Raport de cercetare, semestrul II , [602768]

Universitatea Politehnica Bucuresti
Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria si Managementul Afacerilor

Raport de cercetare, semestrul II ,
PLAN DE AFACERI: INFIINTAREA UNEI FIRME DE SERVICII SOFTWARE
Strategii de marketing

Bogdan -Cristian CIORBA
Master IEAI

Bucuresti
2018

Strategii de marketing in servicii

Un mic cuprins al strategeia de marketing cuprinde: orientarea pe termen lung a
organiza tiilor, definirea sferei de activitate a acesteia , pentru sta bilirea a ceea ce urmeaz a sa
intreprind a; sincronizarea activit atilor organiza tiei cu mediul in care aceasta opereaz a, in vederea
obtinerii oportunit atilor si minimiz arii efectelor adverse; corelarea activit atilor unit atii cu
capacit atile de care ea dispun e, in domeniul financiar, tehnologic, al resurselor umane,
performan tei si eficien tei. De asemenea , strategia adoptat a trebuie s a se constituie intr -un
promotor al innoirii activit atii organiza tiei, deschiz and cai pentru permanente ini tiative in toate
sectoarele acesteia.
Strategia a fost privit a ca fiind: o tactic a care const a intr-o manevr a menit a sa asigure
depasirea unui concurent sau oponent; o pozi tionare a firmei ce rezid a in mijloacele de
identificare a locului pe care organiza tia il are in mediul sau, cel mai frecvent pe pia ta; un model
care stabile ste o structur a de ac tiuni componente in plan comportamental; un plan, prin care se
desemneaz a un curs prestabilit de ac tiune, pentru a solu tiona o situa tie; o perspectiv a care
implic a nu numai stabilir ea unei pozi tii, dar si o anumit a percepere a realit atii care se reflect a in
actiunile sale, viz and pia ta, tehnologia etc. .
Pentru a fi decizie de succes, strategia de marketing trebuie s a indeplineasc a urmatoarele
condi tii:
– Oferirea indica tiilor pent ru realizarea scopurilor strategice de marketing;
– Stabilirea priorit atilor in alegerea si prospectarea segmentelor de pia ta;
– Verificarea, in perioada aplic arii ei, pe baza indicatorilor rezultatelor ob tinute;
– Eviden tierea prin prevederile sale, in raport cu mijloacele organiza tiei si pozi tia pe care
aceasta o de tine, rezultatelor obtinute din prelucrarea pie tei (pie telor) vizate.
Putem eviden tia urm atoarele tr asaturi definitorii ale strategiei:
Intotdeauna strategia are in vedere, in mod explicit si implicit, realizarea unor scopuri
bine precizate, specificate sub forma de misiune si obiective. Obiectivele reprezint a fundamentul
motiva tional si actional al strategiei, calitatea lor fiind determinat a pentru performan tele viitoare
ale organiza tiei;
Strategia vizeaz a viitorul firmei, cel mai adesea 3 -5 ani. De aici, si gradul ridicat de risc
si incertitudine ce ii este asociat, cu toat a gama consecin telor in procesul opera tionaliz arii.
Sfera de cuprindere a strategiei este organiza tia in ansamblul s au sau parti importante ale
acesteia. Chiar si atunci c and se refer a direct doar la anumite domenii ea are la baz a, de regul a,
luarea in considerare a problemelor de ansamblu ale firmei.
Elementele esen tiale ale strategiei, se concentreaza asupra evolu tiilor majore ale firmei,
indiferent dac a acestea reprezint a sau nu schimb ari fata de perioada anterioar a. Fire ste, cel mai
adesea, prin strategie se prev ad muta tii tehnologice comerciale, financiare, manageriale etc., de
natur a sa asigure supravie tuirea si dezvo ltarea firmei.
Strategia se bazeaz a pe abordarea si corelarea organizatiei cu mediul de desfasurare al
activitatii reflectat a in performan tele organiza tiei.
Indiferent dac a managerii care o elaboreaz a sunt con stienti sau nu, strategia reflect a, intr-
o oare care m asura, interesele cel pu tin ale unei p arti a stakeholderilor (ac tionari, manageri,
salaria ti, clien ti, furnizori).

Prin strategia comportament ului competitiv pentru org anizatie, pe termen lung, se tine
cont at at de cultura firmei, c at si de evolu tiile contextuale. Aceasta reflect a cultura organiza tiei
care reprezint a convingerile componen tilor unei organiza tii privind evolutia grupului pe piata.
Prin modul cum este conceput a strategia este necesar s a se aiba in vedere favorizarea
desfasurarii unui i ntens proces de invatare organizat ional a. Invatarea organiza tional a are in
vedere capacitatea organiza tiei de a sesiza schimb arile in mediul in care opereaz a si de a
raspunde lor.
Exista mai multor modalit ati sau combina tii de resurse si actiuni, asigura ati ngerea unui
anumit obiectiv.
Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se
recom anda negociere a distributiv a, bazat a pe descoperirea de multidimensiuni, care s a nu fie
opuse. Ca urmare, se abandoneaz a negocierea de tip castig-pierdere, generatoare de conflicte, si
se trece la negocierea de tip c astig-castig, in care ambele p arti implicate c astiga cate ceva.
Practica a dovedit faptul c a elaborarea strategiei de marketing este, par tial, rezultatul
activit atii tehnico -stiintifice de planificare strategic a, iar par tial, rezultatul creativit atii
speciali stilor si managerilor unit atii. Creativitatea tehnico -stiintifica de planificare const a in
fundamentarea strategiei pe analize si studii previzionale realizate cu ajutorul unor tehnici si
instrumente de evaluare, iar partea creativ a a stabilirii strategiei are la baz a aprecierea subiectiv a
a speciali stilor si managerilolr care datorit a experien tei practice si intui tiei, pot emite puncte de
vedere in leg atura cu posibilele o rientari strategice de marketing ale unit atii.
Elaborarea strategiei de marketing se face in cadrul unui proces cu mai multe etape,
scopul urm arit fiind acela de a ajuta intreprinderea s a stabileasc a si sa ating a obiectivele realiste
si sa dobandeasc a pozitia competitiv a dorit a, in intervalul de timp planificat. Etapele de baz a ale
acestui proces sunt:
 definirea misiunii firmei si stabilirea obiectivelor strategice preliminare;
 evaluarea factorilor interni si externi;
 analiza performan telor anterioare;
 identificarea si evaluarea op tiunilor strategice si alegerea uneia dintre ele;
 adoptarea deciziei strategice, cu obiectivele ce urmeaz a a fi realizate.
In firmele contemporane, chiar si in cele de mici dimensiuni, strategia are, de regul a, un
caracter formal izat, imbracand forma unui plan. Frecvent, acesta este un „business plan“, mai
ales in intreprinderile mici. In schimb, in marile corpora tii, strategiile au, de regul a, forma unor
planuri sau programe pe termen lung, ale c aror componente, proceduri si meca nisme de
elaborare si implementare sunt bine precizate.
Obtinerea unui avantaj competitiv, care se refer a in general la costul sau calitatea
produsului sau serviciului, constituie scopul principal al elabor arii strategiei si criteriul cel mai
important de evaluare a calit atii sale. O strategie care nu vizeaz a si asigur a obtinerea avantajului
competitiv, nu prezint a utilitate pentru organiza tia respectiv a.
Desi detaliile vor varia de la o intreprindere la alta, procesul de elaborare a unei strategii
de mar keting cuprinde, de obicei, urm atoarele coordonate:
 studierea pie tei: centralizarea si analiza informa tiilor despre pie tele existente ori
poten tiale si despre practicile de marketing;
 dezvoltarea si planificarea produselor: dezvoltarea de noi produse/servi cii pentru a
satisface cerin tele clien tilor si revizuirea produselor curente;

 stabilirea pre tului: stabilirea de pre turi adaptate la statutul produsului, la presiunile
concuren tei, la dorin ta de atingere a unei cote de pia ta, la nivelul inregistrat al cost urilor
etc.;
 distribu tia: alegerea canalelor de distribu tie;
comunicarea: identificarea metodelor potrivite si eficiente din punctul de vedere al costurilor
pentru publicitate, promovarea v anzarilor produsului, participarea la manifestari promo tionale
comp lexe etc.

Strategia de pia ta
Adoptarea viziunii de marketing de c atre o intreprindere presupune, intre altele, utilizarea
unui sistem adecvat de conducere prin intermediul c aruia se urm areste sincronizarea permanent a
cu mediul extern. Sistemul permite incadrarea ac tiunilor sale intr-o anumit a perspectiv a, prin
formularea unor strategii pentru viitor care s a asigure mobilizarea tuturor for telor ei umane,
materiale si financiare pentru a -si realiza obiectivele.
Modul in care intreprinderea concepe evolu tia activit atii sale, direc tiile de perspectiv a si
actiunile practice, de valorificare a poten tialului s au in concordan ta cu orient arile inregistrate la
nivelul pie tei, caracterizeaz a politica de marketing a intreprinderii.

Viziunea, Misiunea si Valorile Societatea CBC Soft SRL
Identitatea unei companii este definit a de viziunea, misiunea si valorile care stau la baza
acesteia. Viziunea, misiunea si valorile unei companii reprezint a calea aleas a catre succes.
Totodat a ele realizeaz a diferen ta intre o compani e si altele. Viziunea, misiunea si valorile
definesc un limbaj si obiective comune pentru to ti angaja tii.
Viziunea Societatii CBC Soft SRL = orizonturi mai largi
Reflect a domeniul de activitate extraordinar in care opereaz a CBC SOFT SRL si
oportunit atile pe care le poate oferi clien tilor in ceea ce prive ste comunicarea, divertismentul si
accesul la informa tie.
Misiunea Societatii CBC Soft SRL = sa puna clien tii in centrul ac tiunilor sale.
Clien tii trebuie s a fie in centrul filozofiei a tot ceea ce realizea za compania; trebuie
intelese nevoile clien tilor si trebuie s a se raspund a cat mai bine a steptarilor lor; rela tiile cu
clien tii trebuie s a fie profesionale; m asura succesului companiei este dat a de nivelul de
satisfac tie al clien tilor.
Valorile Societatii CBC Soft SRL = pl acut, abordabil, simplu, avantajos.
Valorile firmei sunt umane si nu tin de tehnologie; ele reflect a aspectul uman al
serviciilor oferite si nu tehnologia folosit a tot ceea ce face compania zi de zi trebuie s a fie in
mintea si inima clie ntilor si sa aduc a valoare vie tii lor.
Alternativele de dezvoltare, pe care firma le poate adopta pe o pia ta, in func tie de
capacit atile sale, distingem:
Dezvoltarea de tip extensiv – Cresterea num arului de consumatori (nonconsumatori
relativ sau consumat ori atra si de la concuren ta) ale c aror nevoi s a fie satisf acute de produsele
curente ale firmei.
Dezvoltarea de tip intensiv – Cresterea intensit atii consumului de produse ale firmei in
randul actualilor consumatori si reprezint a primul pas in analiza efec tuata de catre aceasta cu
privire la posibilit atile de imbun atatire a rezultatelor activit atilor curente.
Dezvoltarea prin innoirea portofoliului de produse – Analiza posibilit atile de creare a
unor produse noi at at pentru ea c at si pentru pia ta pe care op ereaz a.

Dezvoltarea prin integrare – in multe cazuri, v anzarile si profiturile unei firme pot fi
sporite printr -o integrare in amonte, in aval sau pe orizontal a. Prin integrarea in amonte,
intreprinderea poate achizi tiona unul sau mai multi din furnizorii sai. Integrarea in aval se poate
realiza prin achizi tionarea unuia sau mai multor clien ti (distribuitorii). Intreprinderea poate s a
achizi tioneze una sau mai multe firme concurente.
Dezvoltarea prin diversificare conglomeral a – este recomandat a in situa tia in care se
identific a posibilit ati de afaceri in afara domeniului de activitate al intreprinderii.

Tipologia strategiilor de pia ta
Din multitudinea de strategii posibile, M. Porter le -a incadrat pe toate sub trei tipuri
generice:
 Strategia celor mai mici costuri – activitatea este indreptat a catre ob tinerea celor mai
scazute pre turi de produc tie si de distribu tie, astfel incat preturile produselor realizate s a
fie sub cele ale concuren tei si, astfel, s a se castige o cot a cat mai mare de pia ta;
 Strategia c alitatii – firma se orienteaz a asupra ob tinerii unor performan te superioare in
ceea ce prive ste o serie de avantaje oferite clien tilor, apreciate de o mare parte a
consumatorilor;
 Strategia de ni sa (concentrat a) – firma se concentreaz a asupra unuia sau mai multor
segmente inguste ale pie tei, dar foarte preten tioase.
Retinand elementele cele mai semnificative pentru op tiunile strategice ale firmelor,
acestea pot fi grupate astfel:
 Dinamica poten tialului pie tei – are ca indicator de referin ta cifra de afaceri , iar pie tele
diferitelor produse, in spa tii economico -geografice diferite, se pot inscrie intr-o tendin ta
de cre stere, stagnare ori de sc adere;
 Gradul de segmentare a pie tei – se refer a la num arul si dimensiunea segmentelor de
consumatori existente pe o a numit a piata si la modalitatea in care firma se va adresa
acestora. Delimitarea unor segmente distincte in cadrul pie tei constituite uneori o
opera tiune destul de dificil a si costisitoare;
 Ritmul schimbarilor – are in vedere dinamica ce se inregistreaz a la nivelul ofertelor
existente pe pia ta. Innoirea produselor, schimbarea formelor de comercializare,
modificarea pre turilor, prezentarea inovativ a etc. Se realizeaz a la intervale de timp
diferite, in func tie de produs si de pia ta, pun and intreprinderilor pro bleme de adaptare.
Perioadele de innoire ale ofertei pot varia, de la c ateva luni (calculatoare sau produse
supuse oscila tiilor modei) la c ativa ani;
 Exigentele pie tei – vizeaz a un ansamblu de elemente ce caracterizeaz a relatiile
(inclusiv practicile) come rciale de pe o anumit a piata, stipulate in cadrul contractelor
de vanzare -cump arare;
 Nivelul competitiei – are ca indicator de referin ta cota de pia ta a intreprinderii, dar
permeabilitatea pie telor si posibilit atile de mi scare depind de num arul, si mai al es, de
forta celorlal ti competitori, de pozi tiile de tinute si de politicile utilizate pentru p astrarea,
consolidarea sau l argirea acestor pozi tii.
Ca suit a de decizii, strategia de marketing are ca scop finalitatea optim a a activit atii
intreprinderii intr-o perioad a optim a si reflect a:
– sfera de activitate;
– orientarea pe termen lung;
– reactiile la solicit arile pie tii;

– atitudinea fa ta de mediul ambiant si comportamentul s au in raport cu
componentele lui;
– maniera adapt arii la dinamica mediului ambiant;
– corela tia activit atii sale cu resursele disponibile;
– optiunea pentru o anumit a cale de urmat, aleas a dintre mai multe alternative
posibile.
Ca element central al activit atii de marketing, strategia este produsul telurilor stabilite, a
valorilor, a atitudinilor si ideilor predominante dintr -o organiza tie intr-o anumit a perioad a. Ea
formuleaz a clar obiectivele etapei respective in scopul orient arii eforturilor ce le poate mobiliza.
Se constat a ca orice intreprindere are la dispozi tie un num ar mic de posibilit ati strategice si de
aceea ele trebuie nu numai identificate ci si selectate. Obiectivele strategice reprezint a enun tarea
formal a a scopului urm arit prin care se define ste statutul viitor al organiza tiei intr-un orizont de
timp mai lung.
Orice obiectiv trebuie s a asigure: certitudine si probabilitate de cuantificare, orizont
previzional, certitudinea realiz arii in condi tii de eficien ta sporite, posibilitatea adapt arii rapide si
eficiente la schimb arile ce apar etc.
Obiectivele de marketing rezult a direct din obi ectivele globale ale intreprinderii si ele
trebuie precis definite pentru a nu isi pierde sensul, cu at at mai mult cu c at este dificil de
verificat dac a au fost sau nu indeplinite.
La baza definirii obiectivelor strategice ale organiza tiei se afl a constientizarea nevoilor
consumatorilor si de aceea trebuie cunoscute cele trei dimensiuni:
 grupul de consumatori deservit de companie, delimitat pe criterii geografice, demografice
etc.;
 nevoile consumatorilor satisf acuti dac a produsele corespund anumitor nevoi ,
intreprinderea poate alege satisfacerea unora dintre ele;
 tehnologia utilizat a adesea poate fi folosit a pentru satisfacerea acelora si nevoi.
Prin combinarea lor se poate identifica misiunea firmei si se pot stabili limitele pie telor
pe care apare. De obicei se delimiteaz a mai intai obiectivele cu caracter general ce sunt apoi
detaliate la nivel particular, pentru c a este mai u sor si pentru c a se pot mai bine valorifica
atuurile firmei si oportunit atile oferite de pia ta. Prin combinarea lor se poate ide ntifica misiunea
firmei si se pot stabili limitele pie telor pe care apare. In final, strategia de marketing adoptat a de
o intreprindere pentru o anumit a perioad a este rezultatul combin arii experien tei, intui tiei si
speran tei managerilor de marketing, a stiintei si artei pe care ei o posed a, este rezultatul
confrunt arilor, compromisului, negocierilor si al consensului.
Stim c a misiunea firmei este descrierea detaliat a si clar a a scopului de durat a reflect and:
 profesiunea de credin ta;
 valorile;
 aspira tiile;
 strategii fundamentale.
Sunt firme care se conduc dup a intuitia si aspira tiile patronilor, dar intr-un mediu at at de
schimb ator este necesar a conducerea in optic a de marketing a firmei in sensul respect arii
unor exigen te si principii.

Strategii viz and pol itica de comunicare si promovare

Publicitatea prin intermediul mass -mediei este cea mai eficient a si totodat a necesit a
cheltuielile cele mai mari. Ea folose ste ca medii de transmitere a mesajului in presa online si
scrisa, radioul, targurile de joburi, co nferintele stiintifice, etc,
Publicitatea:
1.Creaz a imagine in timp
2.Se bazeaz a pe argumente emo tionale
3.Adaug a valoare intangibil a serviciului prin imaginea ce o creaz a
4.Are o contribu tie moderat a la crearea de profit imediat
In peri oada lansarii, CBC SOFT SRL Rom ania va inceput un program de rebranding ale
carui obiective principale sunt:
 Sustinerea brand -ului CBC SOFT SRL;
 Cresterea gradului de cunoa stere a serviciilor CBC SOFT SRL in randul
poten tialilor consumatori;
 Promovarea intregii game de servicii;
 Promovarea ideii de prospe time si nou, atribuite imaginii CBC SOFT SRL;
 Cresterea notoriet atii marcii in randul clien tilor ;
 Cresterea v anzarilor ;
 Castigarea loialita tii clien tilor.

Datorit a existen tei unor neconcordan te intre realitatea CBC SOFT SRL definit a de
viziunea de afaceri, portofoliul de servicii si performan tele economice si, pe de alt a parte,
imaginea pe care compania o va avea in randul unor categorii importante.
Identitatea CBC SOFT SRL
Pentru a reflecta o noua fi lozofie in piata, CBC SOFT SRL a creat o identitate nou a de
brand, plin a de viata, dinamism si putin mister. In centrul acestei noi identit ati se afl a imbinarea
simbolurilor „CTRL” si „#” al tastaturii pentru CBC SOFT SRL, un semn universal al stabilitatii
si controlului, si in acela si timp o poart a care dezv aluie ceea ce CBC SOFT SRL are de oferit
clien tilor s ai. Albastrul si verdele sau str alucitor, dar delicat si bland, este un simbol care d a
inspira tie si ofer a energie.
„Simplu. Pentru fiecare.”
Este e xpresia noului mod de a g andi si se bazeaz a pe intelegerea faptului c a, pentru marea
majoritate a oamenilor, tehnologia din timpurile noastre este fascinant a si plin a de oportunit ati,
dar cel mai adesea cople sitoare – prin ritmul s au ame titor, prin varieta tea op tiunilor, prin
terminologia sofisticat a.
Ceea ce CBC SOFT SRL isi propune este s a priveasc a lucrurile din perspectiva uman a si
sa aduc a simplitate in aceast a lume complex a. Ideea care trebuie transmis a este aceea c a la CBC
SOFT SRL exist a un loc pe ntru fiecare si ca CBC SOFT SRL poate face ca produsele, serviciile
si comunicarea s a fie usor de inteles si de asimilat pentru toat a lumea.
In concluzie prin opera tiunea de promovare se urm areste: calitatea, promptitudinea si
suportul serviciilor oferit e de CBC Soft SRL.
Presa scrisa , are o foarte larg a raspandire si este suportul cel mai utilizat pentru
transmiterea informa tiilor publicitare. Dupa frecven ta apari tiilor distingem: presa cotidian a si
presa periodic a.
Presa cotidian a este adesea folosit a ca instrument de promovare de CBC SOFT SRL prin
reclamele din ziarele bac auane cele mai cunoscute. Acest tip de publicitate se adreseaz a tuturor
categoriilor de clien ti, iar apari tia reclamelor se face frecvent pentru ca cititorii s a inregistreze

mesajul t ransmis. Publicitatea prin intermediul presei locale confer a imaginii CBC SOFT SRL
urmatoarele avantaje:
– flexibilitatea;
– prestigiul de care se bucur a ziarele locale prin intermediul c arora CBC SOFT SRL isi
transmite mesaje clien tilor;
– natura mesaj ului transmis nu se refer a la aspecte majore legate de existen ta CBC SOFT
SRL sau dezvoltare acesteia ci doar promoveaz a serviciile de care dispune sau promovarea
brand -ului;
– zona de difuzare a cotidianului acoper a zona de interes a CBC SOFT SRL -ului.
Presa periodic a, ofer a posibilit ati variate de vehiculare a mesajelor publicitare asigur and
totodat a si o selectivitate socio -profesional a a mesajului transmis, o receptivitate sporit a a
destinatarului vizat si mai mult dec at atat, ea asigur a o calitate sup erioar a a reproducerilor si
utiliz arii culorilor, care vor permite o mai bun a scoatere in eviden ta a mesajelor.
Uneori CBC SOFT SRL folose ste si acest gen de publicitate datorit a urmatoarelor
avantaje pe care aceasta le ofer a:
 lectura publica tiilor este m ai aprofundat a, motiv pentru care anun tul publicitar este mai
amplu;
 se adreseaz a unor segmente caracteristice de popula tii: categorii profesionale
 calitatea reproducerilor este de regul a superioar a putand fi utilizate at at culorile specifice
brandului CBC SOFT SRL c at si imaginea CBC SOFT SRL.
Datorit a faptului c a radioul acoper a in mod rapid, cu regularitate cea mai mare parte a
publicului, CBC SOFT SRL isi intareste imaginea sa si a serviciilor sale si prin reclamele
difuzate frecvent la diferite ore pe tot parcursul zilei prin posturile de radio locale sau na tionale.
Comunica tia de marketing prin intermediul for telor de v anzare este o surs a de informa tii
extrem de util a pentru clien ti, personalul de v anzare reu sind s a ajute clien tii sa inteleag a
avantaj ele sau dezavantajele produselor si serviciilor.
In calitatea sa de canal de comunica tie, dar far a a se substitui publicit atii, for tele de
vanzare ofer a urmatoarele avantaje, comparativ cu aceasta:
• reprezentantul for telor de v anzare poate urm ari proces ul comunica tional p ana la
vanzarea final a, in timp ce publicitatea se opre ste la primele stadii ale comunica tiei;
• comunica tia personal a a reprezentantului este mai supl a decat comunica tia de mas a a
publicit atii put andu-se adapta la nevoile si reac tiile c lientilor;
• mesajul comunica tional este aproape intotdeauna difuzat celui c aruia ii este destinat.
Afisele se amplaseaz a in spa tii special amenajate, de obicei in locuri unde pot fi
vizualizate de c at mai multi trec atori, prin inchirierea unei anumite s uprafe te. Publicitatea prin
afisaj imbrac a urmatoarele forme:
 panourile publicitare – contin inscrip tii scurte si clare, adrese unde pot fi g asite
produsele sau serviciile respective, reprezent ari grafice care atrag aten tia prin dimensiuni,
colorit si care utilizeaz a culori vii pentru a atrage aten tia publicului;
 publicitatea pe vehicule – cuprinde inscrip tii amplasate pe mijloace de transport ale
firmelor ofertante;
 insemnele luminoase – sunt amplasate in asa fel incat sa aiba o vizibilitate ridicat a care
trebuie s a fie concise, atractive si originale pentru a suscita interesul privitorilor.1

1 Ramona Florea – „Tehnici de promovare” -note de curs, Universitatea George Bacovia, Bacău, 2006, p. 70

CBC SOFT SRL a apelat la toate aceste trei forme de publicitate pentru a transmite
informa tii despre serviciile sale sau despre firma CBC SOFT SRL. In general aceste a fise
urmaesc consolidarea imaginii, a brand -ului sau transmit informa ti in leg atura cu software .
De aceea panourile publicitare sunt prezentate cu imaginea „#CTRL” CBC SOFT SRL
isotita de un mesaj publicitar sau pur si simplu de sloganul CBC SOFT SRL „Let ’s #dev ”.
Publicitatea pe vehicule care apar tin firmei CBC SOFT SRL se face tot cu ajutorul siglei
CBC SOFT SRL insotit de adresa de internet a firmei si num arul de telefon pentru rela tii cu
clien tii. Faptul c a aceste vehicule pot ap area in trafic foarte d es pe timpul zil ei, deoarece ele se
deplaseaz a catre intalnirile cu clientii actuali sau viitori.
Adresa de internet, num arul de telefon destinat rela tiilor cu clien tii, adresa sediului
central al firmei sunt c ateva elemente care pot s a apara alaturi de im aginile publicitare de pe
afise. Culorile cel mai des folosite sunt albastrul si verdele deschis.
Dintre avantajele acestui tip de publicitate enumer am: costul sc azut comparativ cu
celelalte mijloace de publicitate, durata medie a expunerii si flexibilitat ea ridicat a deoarece
afisele pot fi oric and modificate in func tie de schimb arile intervenite in structura ofertei.
Dezavantajele sunt date de timpul redus de vizualizare de c atre trec atori, chiar dac a acestea sunt
amplasate in aglomer ari urbane unde exist a o circula tie intens a, si unele restric tii legale
referitoare in special la amplasare si la con tinut.
Cu privire la informa tii referitoare la activitatea CBC SOFT SRL, evolu tia firmei,
serviciile oferite, obiectivele viitoare ale firmei, CBC SOFT SRL tip areste diferite materiale:
cataloage, pliante, prospecte, bro suri, agende, calendare etc.
Pliantele sunt cele mai folosite, ele se g asesc in incinta tuturor clientilor actuali.
Publicitatea prin e -mail este un alt instrument folosit de CBC SOFT SRL at at pen tru
promovarea serviciilor c at si pentru informarea clien tilor privind nout ati, modific ari si
evenimente ce au loc in cadrul companiei. Site -ul CBC SOFT SRL ofer a clien tilor posibilitatea
de a se informa rapid si eficient in leg atura cu defec tiunile tehni ce, situa tia platilor, modalit atile
de plat a si toate detali ile referitoare la serviciile contractate . De asemenea pentru CBC SOFT
SRL este important s a comunice cu clien tii sai oferindu -le posibilitatea de a formula prin
intermediul site -ului intreb ari, comentarii si sugestii inscriindu -se la rubrica Newsletter.

La fel ca firmele de produc tie, si firmele de servicii utilizeaz a marketingul pentru a se
pozitiona puternic pe pie tele vizate. Unele firme se pozi tioneaz a fara atribute de lux, de scurt
parcur s, stabilindu -si pozi tiile prin strategiile clasice ale mixului de marketing. Cu toate acestea,
deoarece serviciile nu sunt la fel ca produsele tangibile, vor necesita adesea abord ari de
marketing suplimentare.
Firmele de servicii care se bucur a de succes isi concentrez a atentia asupra clien tilor lor,
cat si asupra angaja tilor lor aceste firme inteleg bine no tiunea lan tului serviciu -profit, care face
legatura intre profiturile firmei de servicii, satisfac tia clientului si satisfac tia angajatului.
Desi CBC Soft SRL a pierdut peste 51.500 de clien ti in trimestrul al doilea al anului
2007, aceast a evolu tie nefavorabil a este pus a pe seama concuren tei puternice de pe pia ta si a
politicii agresive de pre turi care ajunge p ana la furnizarea gratuit a a serviciului de telefonie fix a.
Adoptarea viziunii de marketing de c atre CBC Soft SRL utilizeaz a un sistem adecvat de
conducere prin intermediul c aruia se urm areste sincronizarea permanent a cu mediul extern

pentru realizarea obiectivului de activitate al firmei. Medi ul intern are de asemenea importan ta
major a in atingerea obiectivelor stabilite de conducere.
Clien tii sunt cei care formuleaz a nevoia de serviciu si solicit a prestarea lui . Clien ti
poten tiali ai CBC SOFT SRL sunt clien tii care locuiesc la adrese unde, f ara investi tii
suplimetare, CBC SOFT SRL are posibiltatea s a ii conecteze in 24 de ore la re teua sa de cablu.
CBC SOFT SRL acord a importan ta deosebit a studiului comportamentului clien tilor, deoarece
clien tii satisf acuti cump ara mai mult, sunt mai pu tin se nsibili la pre t, vorbesc de bine firma si
raman fideli mai mult a vreme. Firma CBC SOFT SRL se lupt a nu doar s a obtina clien ti ci, poate
chiar mai important, sa -si pastreze si sa-si dezvolte „cota din achizi tiile clientului”.
Investi tiile companiei CBC Sof t SRL au vizat cu prioritate, in anul 2006, imbun atatirea
serviciilor de rela tii cu clien tii, modernizarea sistemelor informatice si a re telei si dezvoltarea
infrastructurii, astfel incat clien tii sa beneficieze de servicii si produse imbun atatite.
Person alul firmei reprezint a cea mai important a valoare pe care o sus tine CBC SOFT
SRL si care ii aduce succesul in afaceri. Angaja tii CBC SOFT SRL sunt instrui ti sa devin a
partenerii clientului si trebuie s a il ajute efectiv in toate problemele pe care acesta l e are,
indiferent de pozi tia ierarhic a in firm a.
Implicarea activ a a tuturor in activitatea companiei este puternic sus tinuta de managementul de
varf si este o parte integrant a a politicii corporatiste. Angaja tii sunt trimi si in tara la cursuri de
pregatire in diferite domenii: comunicare, client -service, project management si emo tional
intelligence, apoi sunt incuraja ti sa se implice activ in managementul companiei. Acest lucru
demonstreaz a faptul c a la nivel de companie se depun eforturi semnificative pe ntru ca angaja tii
sa aiba toate motivele s a isi faca munca cum trebuie.
Concuren tii de pe pia ta firmei CBC Soft SRL sunt de asemenea firme puternice,
cu strategii de pia ta bine conturate care trebuiesc observate in permanen ta pentru a putea rezista
pe piata. Piata rom aneasc a a serviciilor software este foarte dinamic a, ofertele acestor servicii s –
au diversificat, iar in ultima perioad a de timp a cunoscut un boom deosebit prin apari tia multor
firme in domeniu si totodat a prin dezvoltarea tehnologiilor.
Referitor la mediul extern care are mai multe componente: mediul demografic, mediul
economic, mediul tehnologic, mediul politic si juridic, mediul socio -cultural si mediul natural
compania CBC Soft SRL este interesat a in mod special de mai multe aspecte dem ografice:
numarul firmelor din zona de interes, structura lor si bineinteles asigurarea serviciilor de suport.
Ca si in celelalte domenii ale marketingului conceptul de serviciu s -a imbog atit treptat pe
masura evolu tiei economice si continu a sa se complet eze pentru c a serviciile reprezint a activit ati
deosebit de eterogene si complexe si pot fi definite din multe unghiuri de abordare. Societatea
prezentului este, f ara doar si poate, una a serviciilor intangibile, eterogene, imposibil de stocat,
capricioase, oscil and permanent intre standardizare si imprevizibil, intre obliga tie si seduc tie,
intre siguran ta si incertitudine.
Clien tii devin pe zi ce trece mai sofistica ti in deciziile de cump arare. Ei a steapt a o tot mai
mare valoare a serviciilor si produselor pe care le acihizi tioneaz a si in acela si timp o angajare tot
mai mare, pe termen lung din partea firmei in vederea satisfacerii cerin te si nevoile lor.
Cea mai important a abilitate pe care CBC SOFT SRL dore ste sa o aib a si pe care si-o
dezvolt a anual, es te aceea de a afla si intelege comportamentul clien tilor s ai, atat in cump arare
cat si in consum. Mai mult chiar, CBC SOFT SRL isi dore ste sa isi ajute clien tii sa inteleag a si
sa cunoasc a propriile nevoi si motive de cump arare.
● Strategia cresterii presupune dezvoltarea activitatii de piata a intreprinderii si
cresterea cifrei de afaceri (in termeni reali). Este cea mai atractiva alternativa si este

caracteristica firmelor aflate in expansiune, cu o situatie financiara foarte b una, capabile sa
aloce, comparativ cu perioada precedenta, fondurile suplimentare necesare finantarii cresterii
capacitatilor de productie, a stocurilor de materii prime si a celor de produse finite din reteaua
de distributie. Asumarea unei astfel de strat egii presupune o foarte buna colaborare cu ceilalti
parteneri comerciali (furnizori, clienti) si, in unele situatii, este nevoie sa se identifice noi
furnizori sau clienti care sa asigure plusurile necesare activitatii;
● Strategia mentinerii activitatii de piata vizeaza mentinerea cifrei de afaceri si poate fi
utilizata in conditiile in care piata este saturata sau potentialul intreprinderii este limitat. Este
cea mai comoda alternativa, deoarece nu presupune schimbari importante in activitatea
intreprinderii sau in relatiile comerciale. Complementara acesteia este strategia de consolidare
care poate fi adoptata atunci cand firma s -a dezvoltat pana la un punct pe care il considera
suficient;
● Strategia restrangerii activitatii de piata poate fi aplicata pe piata in regres evident ca
urmare a noutatilor induse de progres tehnic sau a mutatiilor social -economice inregistrate ori
poate fi utilizata de o firma care intentioneaza reorientarea profilului de activitate.

Dupa pozitia intreprinderii fata de structurile pietei exista urmatoarele alternative:
● Strategia nediferentiata este aplicata atunci cand intreprinderea se adreseaza pietei
in mod global, cu un produs standard sau cu o gama foarte restransa de produse/servicii ce
prezinta elemente minime de diferentiere si de adaptare la dorintele ori pre ferintele diverselor
segmente de consumatori. Principalul avantaj al adoptarii unei astfel de strategii este
reprezentata de posibilitatea optimizarii fluxurilor tehnologice si de aprovizionare -vanzare care
conduce la minimizarea costurilor de productie si implicit a pretului de vanzare;
● Strategia diferentiata presupune adaptarea gamei de produse/servicii, preturi,
modalitati de distributie si de comunicare la particularitatile diferitelor segmente de
consumatori. Aceasta poate viza atat aspectele tehnice, cat si aspectele comerciale al e ofertei.
In multe situatii este dificil si foarte costisitor de identificat caracteristicile tuturor segmentelor
de consumatori de pe piata si se poate recurge la tatonarea petei prin dezvoltarea de noi
variante la produse, iar in functie de cifra de afa ceri realizata vor ramane sau nu in fabricatie;
● Strategie concentrata presupune ca intreprinderea sa se adreseze unui singur
segment sau unui numar restrans de segmente de consumatori foarte pretentiosi, cu
produse/servicii puternic personalizate, cu un nivel calitativ foarte ridicat. Este o strategi e de
pozitionare clara, prin care firmele isi concentreaza atentia asupra acelor zone ale pietei, in
care au sanse maxime de fructificare a potentialului deosebit pe care il detin. Dezavantajele
sunt reprezentate de faptul ca numarul de consumatori este re lativ mic, dispersat in teritoriu,
iar produsele/serviciile foarte greu pot fi redirectionate spre a fi utilizate de catre alte
segmente de consumatori, fie datorita caracteristicilor, fie datorita pretului foarte ridicat. O
astfel de alternativa strategic a si-o pot asuma (cu sanse de succes) numai intreprinderile ce
detin puternice compartimente de cercetare -dezvoltare, in masura sa asimileze tehnologiile de
varf din domeniu, a caror imagine excelenta este asociata cu un nivel calitativ foarte ridicat al
ofertei.
In functie de atitudinea pe care o va adopta intreprinderea fata de schimbarile ce se
manifesta la nivelul pietei se pot distinge mai multe alternative strategice, care depind atat de

capacitatea de cunoastere si anticipare a schimbarilor pietei, cat si de interesul manifestat de
companie pentru innoire si modernizare.
● Strategia activa (inovatoare) are ca obiectiv crearea noutatii in domeniul in care
activeaza si impunerea acestuia pe piata. Nu poate fi adoptata decat de societatile ce detin
com partimente puternice de cercetare -dezvoltare si care sunt preocupate permanent de
innoirea si perfectionarea ofertei. Aceasta, de obicei, nu se limiteaza doar la studierea si
anticiparea elementelor de noutate ce caracterizeaza schimbarile pietei, ci actio neaza efectiv
pentru modelarea pietei, a comportamentului consumatorilor, pentru incadrarea evolutiei
pietei pe o traiectorie care sa raspunda propriilor interese;
● Strategia adaptiva presupune adaptarea ofertei, cu o viteza mai ridicata sau mai
scazuta, la noile tendinte care se manifesta pe piata. Este aplicata de firmele care prevad din
timp modificarile mediului in care actioneaza prin masuri adecvate si de fir mele cu o situatie
financiara foarte buna.
● Strategia pasiva este specifica firmelor cu potential redus care din diferite motive
(proasta gestiune economica, conjunctura economica nefavorabila etc.) dispun de resurse
foarte limitate, insuficiente pentru realizarea adaptarii.

In functie de atitudinea intreprinderii fata de exigentele pe care le manifesta piata se
pot distinge mai multe alternative strategice:
● Strategia exigentelor ridicate este adoptata de firmele cu un prestigiu consolidat,
care acorda o atentie deosebita asigurari calitatii in cadrul procesului tehnologic, practica un
control riguros al loturilor livrate pe piata si ofera asistenta de specialitate distribuitorilor si
utilizatorilor. Aplicarea cestei strategii necesita o atenta selectar e a partenerilor comerciali si o
foarte buna colaborare cu acestia in vederea sustinerii unei activitati de inalt nivel calitativ;
● Strategia exigentelor medii este caracteristica firmelor cu un potential modest care
actioneaza in cadrul unei piete ce prezinta diferentieri substantiale intre segmentele de
cumparatori cu privire la nivelul exigentelor;
● Strategia exigentelor reduse se poate practica in conditiile unui deficit cantitativ al
ofertei existente pe piata sau cand nivelul concurential este redus. In aceste situatii, firma isi
poate permite o calitate mai scazuta a activitatii sale, deoarece produsele/serviciile sale oricum
se vor vinde.

In functie de pozitia intreprinderii fata de nivelul competitiei – criteriu care are in vedere
atat numarul si forta de actiune a concurentilor, cat si raportul general cerere -oferta, distingem
urmatoarele alternative strategice:
● Strategia ofensiva este specifica intreprinderilor mici si mijlocii sau celor nou intrate
pe piata, care nu ezita sa atace pozitiile detinute de intreprinderi puternice (lideri, challangeri
etc.) in cadrul pietei. Organizarea mai putin birocrata si posib ilitatea declansarii unei actiuni
rapide reprezinta principalele elemente care fac ca intreprinderile mici si mijlocii sa -si poata
asuma, cu sanse reale de succes, aceasta alternativa strategica prin care se urmareste cresterea
cotei de piata a intreprinde rii;
● Strategia defensiva cu mentinerea cotei de piata este caracteristica agentilor
economici foarte puternici (lideri ori challangeri), cu cifre de afaceri mari si care acopera o zona
intinsa de piata. Astfel, se urmareste concentrarea eforturilor in vederea respingerii atacurilor

declansate permanent de intreprinderile mici si mijlocii, asigurandu -se mentinerea cotei de
piata detinute in prezent.
● Strategia defensiva cu scaderea cotei de piata este specifica intreprinderilor cu o
sinergie medie sau redusa s i cu o pozitie relativ modesta, mai ales din punct de vedere al fortei
concurentiale, in cadrul pietei. Se mai utilizeaza aceasta alternativa si in situatia cand
intreprinderea actioneaza pe o piata aflata in declin si doreste sa -si reorienteze activitatea .
De la o perioada la alta, intreprinderea poate schimba cursul activitatii sale, deci si
strategia de piata. Acest lucru este posibil nu numai dupa ce obiectivele strategice stabilite
anterior au fost atinse, dar chiar si in cursul aplicarii unei strategi i, atunci cand situatia reala
sugereaza imposibilitatea aplicarii ei in continuare.
O situatie aparte se refera la intreprinderile a caror activitate pe piata este plasat in
sfere si zone in care este imposibila aparitia unor evenimente neprevazute, cu efe cte deosebite
asupra intreprinderilor. Nu este vorba de riscul obisnuit in activitatea intreprinderilor, ci de
cazuri cu totul speciale, oricat de redusa ar fi probabilitatea producerii lor. Pentru astfel de
cazuri, pe langa strategia de baza, este indicat a existenta uneia sau chiar mai multor strategii de
rezerva.

BIBLIOGRAFIE

1. Balan, Carmen – „Logistica”, Editura Uranus, Bucuresti, 2001
2. Berkovitz, Eric, Roger, A., William, R. – „Marketing”, Second Edition, R Irwin, Illinois,
1999
3. Bessom Richard, David Jackson – „A Strategic Marketing Aproach“, Journal of Retailing,
nr. 8/1975
4. Blois, K., J. – „The Marketing of Services, An Aproach“, European Journal of Marketing,
nr. 8/1974
5. Branza, Aurel, Cisca, Viorica, Gherasim, Adrian – „Distr ibutia si logistica marfurilor”,
Editura Junimea, Iasi, 2005
6. Christian Grönroos – „Service Management and Marketing“, Lexington, Books
Massachuseths ,1990
7. E. Maxim, T. Gherasim – „Marketing”, Editura Economica, Bucuresti, 2000
8. Florescu, C.(coord.) – „Marke ting”, Editura Marketer, Bucuresti, 1992
9. Iftimescu, A., Nica, P., Prodan, A. – „Management”, Volumul I, Editia a II -a, Editura
Sedcom Libris, Iasi, 2001
10. Ioncica, Maria, Minciu, Rodica, Stanciunescu , Gabriela – „Economia serviciilor“, Editura
Uranus, Bucure sti, 1997
11. Kotler Armstrong – „Principiile Marketingului”, Editia a treia, Editura Teora, Bucuresti,
2004
12. Kotler Philip – „Marketingul comparativ in sectorul serviciilor”, Editura Teora, Bucuresti,
2003
13. Kotler Philip – „Managementul Marketingului”, Editura Teora, Bucuresti, 1997
14. Kotler Philip – „Principles of Marketing”, prentice -Hall, Englewood Cliffs, 1982
15. Marculescu si Nichita – „Serviciile si modernizarea economiei romanesti“, Editura
Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti,1977
16. Olteanu, V. – „Marketingu l serviciilor“, Editura Economica, Bucuresti,2005
17. Prof. dr. Dorina Tanasescu – „Marketingul serviciilor” – note de curs, Targoviste, 2006
18. Ramona Florea – „Management strategic”, Editura Tehnopress, Iasi, 2007
19. Ramona Florea – „Tehnici de promovare” – note de curs, Universitatea George Bacovia,
Bacau, 2006
20. R. Lynch –„ Strategia corporativa”, Editura Arc, Chisinau, 2002
21. Tribuna Economica – Marketing. Vanzari, nr. 10/2008
22. W.J.Stanton – „Fundamentals of Marketing”, McGraw -Hill, New York,1981
23. Zait Adriana – „Market ingul serviciilor”, Editura Sedcom Libris, Iasi, 2004