Raiffaisen Bank Si Competivitatea Profesionala

CUPRINS

INTRODUCERE………………………………………………………………..pag 5

CAPITOLUL 1 PREZENTARE GENERALA RAIFFEISEN BANK

1.1Scurt istoric……………………………………………………………………pag 6

1.2 Servicii oferite clienților………………………………………………………pag 7

1.3 Structura Raiffeisen Bank ……………………………………………………pag 8

CAPITOLUL 2 EVALUAREA COMPETENȚELOR

2.1 APRECIEREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE………………….pag 9

2.2 DIFERENȚELE INDIVIDUALE ȘI COMPORTAMENTUL ORGANIZAȚIONAL…………………………………………………………….pag 9

2.3 COMPETENȚA PROFESIONALĂ………………………………………….pag 12

2.3.1 CARACTERUL DINAMIC AL COMPORTAMENTULUI PROFESIONAL…………………………………………………………………..pag 12

2.4 INTERACȚIUNI ÎN AFIRMAREA COMPETENȚEI………………………pag 13

2.4.1 IMPORTANȚA VARIABILELOR INDIVIDUALE……………………pag 14

2.4.2 IMPORTANȚA VARIABILELOR SITUAȚIONALE………………….pag 17

2.5 SEMNIFICAȚIA PSIHOLOGICĂ A APRECIERII PERFORMANȚELOR…pag 18

CAPITOLUL 3 O CLASIFICARE A TEHNICILOR DE EVALUARE

3.1 DIVERSITATEA SISTEMULUI DE APRECIERE……………………………pag 19

3.2 SCALA DE EVALUARE……………………………………………………….pag 22

3.3 SISTEME DE COMPARARE A PERSOANELOR…………………………….pag 26

3.4 LISTE PRESCALARE………………………………….……………………….pag 27

3.5 DESCRIERI COMPORTAMENTALE………………………………………….pag 28

3.6 EVALUAREA PERFORMANȚELOR ÎN ORGANIZAȚIE…………………….pag 29

3.6.1 METODE ȘI MODELE DE EVALUARE…………………………………….pag 30

CAPITOLUL 4 STUDII DE CAZ PRIVIND RESURSELE UMANE ÎN CADRUL RAIFFEISEN BANK

4.1 Evaluarea performantelor în cadrul Raiffeisen Bank…………………………pag 32

4.2 Profilul candidatului pentru ocuparea postului din domeniul bancar…………pag 39

4.3 Analiza resursei umane ……………………………………………………….pag 40

4.3.1 Analiza resursei umane pe grupe de varstă ………………………………….pag 40

4.3.2 Cursuri de perfecționare a resursei umane…………………………………..pag 42

CONCLUZII………………………………………………………………………pag 45

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………….pag 46

ANEXE…………………………………………………………………………….pag 47

Anexa 1 Organigrama Raiffeisen Bank

Anexa 2 Fișa postului Specialist Credite Ipotecare

Anexa 3 Fișa postului Consilier Clienții

Anexa4 Formular de evaluare a performanțelor

Economia de piață presupune în mod necesar existența unui sistem bancar care să asigure mobilizarea tuturor disponibilităților monetare ale economiei și orientarea lor temporară în desfășura de activități economice eficiente. in activitatea desfășurată de bănci, de colectare de resurse financiare concomitent cu plasarea acestora spre unitățile care resimt nevoi temporare suplimentare, acestea îndeplinesc un rol important de intermediere bancară. În acest sens, creditul devine instrument activ în stimularea dezvoltării economiei, prin intermediul lui încurajându-se acțiunea anumitor fenomene, în funcție de obiectivele urmărite a se realiza.Creditul este indispensabil economiei, de aceea modul de acordare a acestuia are o importanță majoră, aici intervenind funcția băncii de analist financiar pentru a orienta resursele spre cele mai eficiente plasamente.Acordând credite banca își asumă mai multe tipuri de riscuri, acestea fiind determinate fie de calitatea celui care face împrumutul, fie de evoluția economică generală, fie de structura generală a băncii.Se cunoaște faptul că performanța bancară are două dimensiuni: rentabilitate și risc, iar managementul bancar urmărește maximizarea performanțelor bancare prin armonizarea următoarelor obiective: maximizarea rentabilității băncii, minimizarea expunerii la risc și încadrarea în normele de calitate și comportament prudențial.

În primul capitol al lucrări am realizat o scurtă prezentare a banci Raiffeisen Bank care cuprinde istoricul acesteia , produsele oferite de catre bancă și structura organizatorică.

În capitolul al doilea am prezentat evaluarea competențelor care cuprinde apreciera performațelor individuale , diferențele individuale și comportamentatle , componente profesionale și interacțiuni in afirmarea competenței toatea acestea sunt strâns legate de creșterea productivității și realizarea obiectivelor de producție. Capitolul al treilea ne prezintă diferite tehnici de evaluare care cuprin scale de evaluare , sisteme de comparare . Evaluare performanțelor în organizație este foarte importanta atât pentru persoana evaluată cât și pentru organizatie. Evaluarea devine un instrument de control prin care sunt direcționate resursele umane și organizațiile în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice . În unele cazuri evaluarea performațelor poate deveni o metoda de stimulare a personalului supus evaluarii.

În ultimul capitol se va prezenta studiu de caz care cuprinde evaluarea performanțelor în cadrul Raiffeisen Bank , profilul candidatului pentru ocuparea unui post din domeniul bancar dar si o scurta evaluare pe grupe de vârstă.

CAPITOLUL I

Prezentarea generală Raiffeisen Bank

1.1Scurt istoric

Prezenta Raiffeisen Zentralbank Oesterreich (RZB) în Romania a început în anul 1994 prin deschiderea unei reprezentanțe la București. În 1998, reprezentanța a fost transformată într-o subisidară a RZB, oferind servicii și produse pentru companii.

RAIFFEISEN BANK – Reusim impreuna

Raiffeisen Bank este o bancă universală de top pe piața romanească, oferind o gamă completă de produse și servicii de calitate superioară persoanelor fizice, IMM-urilor și corporațiilor mari, prin multiple canale de distribuție: unitați bancare, rețele de ATM si EPOS, phone-banking (Raiffeisen Direct), mobile banking (Raiffeisen Smart Mobile) si internet banking (Raiffeisen Online).

Raiffeisen Bank are o rețea de 527 agenții în toată țara care deservesc aproximativ 2 milioane clienți, dintre care 100.000 de IMM-uri si 6.800 corporații mari si medii.
Raiffeisen Bank Romania a rezultat prin fuziunea, încheiata în iunie 2002, a celor doua entități deținute de Grupul Raiffeisen în Romania: Raiffeisenbank (Romania), înființată în 1998 ca subsidiară a Grupului RZB, și Banca Agricola Raiffeisen S.A., infiintața in 2001, dupa preluarea bancii de stat Banca Agricola de catre grupul austriac. 
Raiffeisen Bank este subsidiara Raiffeisen Bank International AG (RBI), cu sediul la Viena, unul dintre cei mai mari furnizori de servicii bancare corporate și de investiții din Austria și o banca universală de top în Europa Centrala și de Est (ECE). RBI a rezultat din fuziunea principalelor arii de afaceri ale Raiffeisen Zentralbank Osterreich AG (RZB) cu Raiffeisen International Bank-Holding AG, tranzacție finalizată oficial în octombrie 2010. RBI este o subsidiara integral consolidată a RZB, care deține 60,7% din acțiunile Bancii, listate la Bursa de Valori din Viena, restul fiind liber tranzactionabile.
Raiffeisen Bank deține diferite unitati specializate ca „agenții de retail” care se adresează persoanelor fizice si IMM-urilor. Friedrich Wilhelm Raiffeisen este serviciul dedicat exclusiv clienților cu averi ridicate, care vor avea acces la servicii de administrare profesională a investițiilor prin intermediul unui bancher personal dedicat și a unei echipe de specialiști reprezentativi prin prisma calitații lor profesionale. Asigurăm deasemenea cel mai înalt grad de confidențialitate, produse special destinate și tratarea tuturor solicitarilor cu maxima atenție, flexibilitate și prioritate.

Pe segmentul corporatist, Raiffeisen Bank deservește companii cu o cifra anuală de afaceri ce depășeste 5 milioane EUR, entitați publice și instituții financiare. De asemenea, banca are reprezentanți în 8 centre regionale corporatiste, oferind clienților marele avantaj de a beneficia de soluții bancare adaptate cerințelor acestora în orice zona a țarii.

De asemenea, Raiffeisen Bank este un jucător important pe piața cardurilor – a lansat primul card de credit co-branded, primul card de credit cu cip și oferă clienților săi toată gama de carduri: de debit și de credit, pentru persoane fizice și juridice, în lei sau în valută, cu utilizare națională sau internațională, de tip Visa sau Mastercard.

Raiffeisen Bank a fost apreciată și premiată în 2011 de prestigioase publicații pentru activitatea din timpul anilor 2010 si 2011:

„Banca Anului 2011" („Piața Financiară” și „Business Arena Magazin”);

„Cea mai dinamică bancă în 2011” dintre bancile austriece care activează în Romania (Business Arena Magazin – Austrian Awards for Excellence)

„Cea mai verde bancă din România în 2011” (GreenWeee International) „Cel mai mare număr de clienți nou-inrolați în serviciul de internet banking în 2010” (revista e-Finance – Gala premiilor Online Banking)

 „Cel mai vândut card de credit în 2010” pentru produsul Card de Credit Raiffeisen MasterCard Standard (Gala „NOCASH")

 „Cel mai de succes program co-branded în 2010” pentru cardul de credit co-branded Raiffeisen Bank – Vodafone (Gala „NOCASH")

 „Cea mai bună dinamică a creditării în 2010” (Gala „Bancheri de Top”)

Emblema Raiffeisen

Caluții incrucișați reprezintă emblema Raiffeisen. Dar ce simbolizează aceasta emblema?
In vechime, caluții încrucișați completau vârful unui acoperiș de casa, protejând ocupanții acesteia de orice tip de pericol. Organizația Raiffeisen a transformat acest simbol al protecției în propria marcă deoarece membrii acesteia se protejează reciproc de dificultațile economice, colaborând unul cu celalalt.

1.2Servicii oferite clienților

Axarea pe nevoile clientului

Oferim servicii financiare excelente clienților nostri

1.Suntem dedicați celor mai înalte standarde profesionale

-apreciem nevoile clienților

-oferim soluții de cea mai bună calitate

-satisfacția clentului este cea mai importantă

2.Flexibilitate

-reacționăm rapid

-maxim de flexibilitate

3.Pastrarea eticii generale solide

-totul se bazează pe valori etice fundamentale

-onestitate

4.Fi numărul unu , motiveaza-i și dăle oamenilor încredere în sine

-aceasta se realizează prin stabilirea scopurilor greu de realizat si căutarea de noi oportunități

5.Încurajam spiritul întreprinzător

-acesta este un indicator care arată cât de mult se identifică angajatul cu scopurile corporatiste.

1.3 Structura Raiffeisen Bank la 31 martie 2014

Fig 1 Organigrama Raiffeisen Bank

CAPITOLUL II

Evaluarea competențelor

2.1Aprecierea performanțelor profesionale

Noi oamnenii preferăm să muncim intr-o anumită echipă ,alegem pentru discuții un anumit grup de prieteni în toate aceste situați am parcurge o evaluare a persoanei, grupului sau a situației.

Apreciera performanțelor este un proces prin care se hotărăste cât de bine este efectuată o activitate de muncă de catre angajați.

Informațiile care provin în urma evaluării performanțelor individuale servesc la :

-fixarea obiectivă a salariațiilor

-repartiția salariațiilor pe posturii

-instruirea și perfecționarea personalului

Studiul asupra performanțelor individuale ne oferă posibilitatea sesizări progreselor sau regreselor profesionale iar în funcție de rezultatul obținut se vor realiza cursuri de reactualizare sau perfecționare.

În prezent aprecierea performanțelor individuale este vazută ca un proces de comunicare socială de luare a unei decizii si mai puțin ca unul de măsurare.

Daca evaluarea este realizată la o scară restransă problema este relativ usoară , dar daca aceasta este realizată în cadrul unei unitați economice sau companii evaluarea corectă a potențialului uman este foarte importantă atât pentru conducerea întreprinderii cât și pentru oamnenii muncii , deoarece aceasta este strans legată de creșterea productivitații și de realizarea obiectivelor de producție.

Cunoașterea performanțelor profesionale de către salariații înseamnă ințelegerea corectă a modului în care îsi îndeplinesc sarcinile de muncă, ce randament au , ce așteaptă de la ei compania și cum răspund acestor cerințe.

Cunoașterea valorilor profesionale genereză persoanei evaluate încrederea în propriile-i forțe dar acționează și ca un factor psihologic motivațional pentru producție.

Aceată evaluare a performanțelor individuale poate avea atât un impact pozitiv cât si unul negativ.

Calificativele evaluării pentru creșterea salarilor , promovari , decontari au un impact negativ asupra persoanelor care iși subestimează calitațile și pentru cei cu o productivitate mai slabă.

Evaluarea performanțelor individuale este necesară organizației însa nu este agreată nici de evaluator și nici de cei evaluați , acest lucru fiind motivul pentru care specialiștii sunt in cautare de soluții.

În concluzie această evaluare a performanțelor profesionale servește atât companiei cât și fiecărui salariat, ea generând creșterea productivitații muncii, calitații productiei și a perfecționarii propriei competențe.

2.2Diferențe individuale și comportamentul organizațional

Psihologia muncii s-a născut din recunoașterea diferențelor individuale și aplicarea cunostințelor specifice acestora.

Cercetătorii incearcă să stabilească relații între aptitudini , trasături de personalitate , valori și comportament în organizații.

Fig 2 Relații dintre diferențele individuale si comportamentul organizațional

În ziua de azi organizațiile pun accent atât pe pregătirea profesională a angajațiilor cât si pe factorii de personalitate si motivaționali.În ultima perioada ca instrument de selecție profesională sau utilizat testele de personalitate.

Între psihologia personalului si psihologia organizaționala există o condiționare reciprocă.

Acest comportamente profesionale precum munca in echipă ,interacțiunea cu clienții si integrarea socială în organizație au un rol foarte important în funcționarea unei organizații chiar daca ele nu sunt de multe ori trecute într-o fișa a postului obisnuită.

2.3Competența profesională

Competența profesionala este evocată permanent de întreprindere , șefii de secți , maiștrii ca fiind unul din indicatorii importanți ai realizării normelor de producție și sporirii productivitații munci.

În functie de competențe se realizează grupele de muncă , se fixează salariile , se pun la punct strategiile de selecție a cadrelor sau se organizează cursuri de formare și perfecționare.

Prin reușită profesionala se înțelege un etalon postulat prin care putem evalua performanțele profesionale, motivaționale si aptitudinale.

2.3.1Caracterul dinamic al competenței profesionale

O persoana este considerată competentă in muncă numai dupa o perioadă de timp în care își practică profesia. Se pot întalni schimbării la nivelul performanțelor profesionale acestea având un caracter dinamic , iar daca această performantă profesională este constantă în timp avem un caracter static.

Fig 3 Dinamica competenței profesionale

Măiestria profesională este specifică fiecărui individ adică orcine poate atinge nivelul maxim al perfecționaării sale, dar măiestria atinge si un anumit standard postulat în limitele căruia trebuie să se încadreze orce profesionist.

Criteriile de apreciere ale competențeii profesionale diferă în funcție de profesie mai mult unele criterii considerate ca intermediare pot servi ca repere ale competenței propriu zise.

Competențele profesionale se pot pierde din mai multe motive cum ar fi schimbările tehnologice, creșterea standardelor de productivitate , prestarea aceleași activitați în urma introducerii unei noi metode de muncă.

In concluzie este nevoie de perfecționare continuă prin participarea la cursuri de perfecționare.

2.4Interacțiuni în afirmarea competenței

Productivitatea muncii nu depinde numai de persoanele implicate în proces de echipamentele tehnologice sau factorii organizaționali. Productivitatea muncii rezultă din compunerea a 2 variabile majore: individuale și situaționale.

2.4.1Importanța variabilelor individuale

Variabilele definesc personalitatea individului, structura sa bio – psiho- socială.Primul lucru cu care se confruntă un individ care alege o profesie este dacă posedă aptitudini.

Fig 4 Reprezentarea interacțiunii variabilelor individuale și situaționale asociate performațelor în muncă

Domeniul cognitiv

Aptitudinile sunt relativ stabile pe o anumită sarcină, probleme sau alte activități orientate pe obiective specifice. Aceste aptitudini au o caracteristcă si anume ca ele pot fi definite numai prin unul sau un grup de activității sau obiective pe care îl deservesc.

Sa demonstrat că aptitudinile cognitive sunt dispuse ierarhic, intercorelate pozitiv.În domeniul aptitudinilor cognitive nu se gaseste un consens în ce priveste structura lor ; modele ierarhice nu raspund la întrebarea de ce cațiva indivizi sunt mai performanți decat alții.

Domeniul necognitiv

Performanțele profesionale nu sunt numai rezlutatul prezenței sau absenței unor particularități cognitive ca atenția , memoria etc. Activitatea unui manager de top solicită o serie de aptitudini, dar maniera în care fac față depinde și de anumite calități sau atribute ale personalitații.

Personalitatea este inclusă în domeniul larg al proceselor psihice necognitive adesea alături de interese și orientări.

Întelegerea unor comportamente organizaționale este posibilă luând în considerare elementele afectiv sub diferitele aspect care le surprinde. Figura 1.5 reprezintă un mod posibil al relației dintre personalitate , sistemul de orientări ale persoanei si aptitudinile afective .

Fig 5 Relatia dintre personalitate , orientare și dispoziția afectivă

Psihologi susțin ca termenul de personalitate este unul general care poate include o varietate mare de variabile. Personalitatea este o mulțime de caracteristici ale unei persoane.

Reacțiile afective au în vedere atat sentimente cât si evaluările cognitive.

Sistemele de valori reprezintă toate însușirile obiectului prețuirii fiecarui om.

Interesele și motivațiile sunt condițiile care mobilizează o persoană șa presteze o anumită activitate.

Scolarizarea în ziua de azi este foarte importantă deoarece nimeni nu mai angajează analfabeți si este nevoie de oamenii cu o înaltă calificare .Orizontul cultural participă la implementarea creativității în munca desfăsurată.

2.4.2Importanța variabilelor situaționale

Pentru realizarea unei producții optime pe lângă calitățile personalului importante sunt și condițiile de muncă și cele organizaționale.Sporirea numarului de ore de muncă nu va duce la o crștere a productivității.

2.4.2.1Variabilele fizice de muncă

Factorul de bază al creșterii productivității este munca axată pe mecanizarea și automatizarea producției.

Proiectarea echipamentului de munca poate influența productivitatea daca acesta nu este realizat corespunzator.

Condițiile echipamentului de muncă daca acesta este foarte uzat nu va putea concura niciodată cu unul nou .

Spațiu de muncă și amenajarea sa este un factor important al productivității .În mediul fizic întotdeauna când sa acționat la ameliorarea condițiilor de microclimate s-a ajuns la creșterea semnificativă a performanțelor de muncă.

2.4.2.2Variabilele organizaționale și sociale

Variabilele de bază ce contribuie la eficiența muncii sunt caracterul și politica organizației.

Sistemul de instruire si control reprezinta o problem fundamental.În viața profesională a unui individ pot aparea două sau chiar trei reconvertiri profesionale din cauza revoluției industriale . Pentru a putea ține pasul cu aceste modificări întreprinderea și-a pus la punct un sistem propriu de calificare si perfecționare a pregătirii profesionale.

Salarizarea și sistemul de stimulente acestea sunt dimensiuni motivaționale ale performanțelor profesionale.

Mediul social locul unde se desfașoara producția este un alt element important corelat cu performanțele profesionale.Daca climatul de munca este nefavorabil se observă o influență directa asupra productivității muncii prin nerealizarea normelor , calitate si cantitate necorespunzătoare .

2.5 Semnificația psihosocială a aprecierii performanțelor profesionale

Aprecierea performanțelor individuale la fiecare sfârșit de an se dovedește a fi foarte importantă având o influentă asupra vieții sociale și a climatului general dintr-o unitate de producție. Pe baza rezultatelor obținute se va lua o serie de decizii cu carater organizațional și individual.Această evaluare acționează atât în interiorul organizației cât și la nivel interorganizațional , stabilind nivelul de competență a organizației.

Apreciera performanțelor era ultilizată înainte în decizii administrative însa cu timpul sa ajuns la concluzia ca ar trebui utilizata ca feedback și perfecționare profesională a angajaților.Feedback este utilizat doar pentru evaluare performanțelor iar pentru domaniul administrativ se va utiliza alt sistem de apreciere.

Orce angajat va fi interesat de rezultatele muncii prestate deci își dorec un feedback.

Acest feedback nu este mereu apreciat însă depinde foarte mult de credibilitatea sursei , și de valoarea acestuia deoarece oamenii preferă un feedback pozitiv și nu negativ. În funcție de personalitatea omului sar putea ca un feedback negativ să îl motiveze pe viitor dar sar putea să îl și descurajeze de acea trebuie să alegem feedback-ul care joacă o mai mare influentă asupra performanțelor viitoare.

CAPITOLUL III

Tehnicii de evaluare

3.1 Sistemele de apreciere

Produsele activității umane le apreciem uneori printr-un singur gest alte ori acordând note ori calificative.Necesitatea aprecierii personalului a dus la elaborarea a numeroase tehnici de evaluare. Cele mai uzuale crietrii de evaluare sunt notate in tabelul 3.1 . Se stie inca ca metoda de evaluare se alege in funcție de domeniul de activitate dar și în funcție de diferitele stadii pe parcursul evoluției experienșei profesionale

Tab 6 Diferite tipuri de evaluări a performanțelor si situații evaluabile din mediul industrial

Din tabel reiese că acțiunea de evaluare presupune:

măsuri legate nemijlocit de producție

date personale

apecieri

Masurile referitoare la producție privesc două aspecte :

-Cantitatea muncii care se măsoară prin timpul consumat sau prin numărul de operații executate. Daca notam cu t durata medie de efecutuare a unei sarcini de munca și cu T durata a n sarcini atunci T =nt ( t= varabila timp , n = variabila ptoducție )

Calitatea muncii se măsoară în funcție de precizie și absența defectelor la produsul realizat.

Precizia inseamnă incadrarea si respectarea normativelor. Când exista defecte varabila se exprima prin numarul brut de defecte al unei piese , iar in cayul accidentelor vom opera cu trei inicatori:

Frecvența =

Indice de gravitație =

Media zilelor pierdute =

Datele personale sunt un element important in evaluarea performanțelor profesionale . Atâta timp cât o persoana absentează pot face diferența intre un individ eficient si unul ineficient. Biroul de Statistici a Muncii din Statele Unite a gasit câțiva pași de cuantificare a absenteismului:

Rata de incidență = 100

Rata de severitate = × 100

Aprecierile sunt cele mai utilizate în cercetări dar și în practica organizațională.

Evaluarea trebuie sa aibă în vedere cel puțin trei lucruri:

o sursă de informare

organizarea informațiilor necesare acțiunii de evaluare

evaluarea cantitativă pe baza unor reguli bine precizate

Criteriile de evaluare sunt repartizate astfel:

-obiective (ceea ce poate fi cuantificat)

-subiective (bazate pe aprecieri)

-de statut ( numar promovari , vechime )

-fiziologice

-accidente și incidente

3.2 Scala de evaluare

Aceasta metodă este una dintre cele mai poluare sisteme de apreciere a oamenilor.

Astfel de grupaje pot conține : calitatea muncii , cantitatea muncii, organizarea muncii , comportamentul în echipă etc.

Scalele grafice se evaluează prin doua elemente : evaluatorul nu este antrenat în judecăți cantitative și evaluatorul are posibilitatea să facă o discriminare.Această scală se bazează pe atribuirea de calificative conform unor standarde externe.

Exista două tipuri principale de scale

-scale de evaluare grafice

-scale de evaluare cu pași multipli

În figura 7 vom avea exemplificate modele de scale grafice unde : scala „a” ne arată principiul constructiv de bază , scala „b” modul în care sunt cuantificate evaluarile iar in scala „c” se arată cuantificarii verbale deoarece nu mereu sunt apreciate cele numerice. În scala „d” se utilizeaza mai multe diviziuni ca să evidențieze mai bine însusirea evaluată. La scala „e” se cere incercuirea calificativului acordat de catre evaluator deoarce uneori acestea sunt marcate greșit de evaluatori.Scala „f” are o precizie sporită , scala „g” combină atât ancorele numerice cât și cele verbale la fel si scara „h” iar scala „i” oferă libertate de miscare evaluatorului.

Fig 7 Exemple de scalde grafice ; fiecare linie ilustrează un anumit tip de scală utilizat în apreciera calității muncii

Tab 8 FISA DE APRECIERE ANUALĂ

Scala de evaluare cu pași multipli presupune crearea unei liste de aspecte fiecare fiind detailat pe câteva grade în funcție de particularitățile locului de muncă.

3.3 Sisteme de comparare a persoanelor

Sistemul de comparare lucrează cu grupuri de indivizi care sunt comparați unii în raport cu alți.Pentru a se evita plasarea grupurilor evaluate la poluri diferite sa apelat la sistemele de evaluare bazate pe compararea celor apreciați.Indivizi sunt notați cu ranguri acestea putând fi convertite si in valori scalare nominalizate sau clasificate în doua sau mai multe grupe pe baza unui criteriu .

Sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit acest sistem presupune scrierea pe câte un bilețel a mumelui celor evaluați iar apoi acestea vor fi oferite evaluatorului să le ierarhizeze conform unui anumit criteriu. Evaluarea aceasta cuprinde alegerea celui mai indicat si celui mai neindicat iar subiecți ramași sunt clasificați alternativ însa cand nu se poate lua o decizie în cazul a două persoane se va face un artificiu acordându-li-se ambelor acelaș rang.

Între dindivizi chiar daca urmează unul dupa altul poate exista o diferență care va fi evaluată cu scala de intervale care opereaza cu unități de masură.

Sistemul comparării pe perechi în această etapă se compară individul cu toți ceilalți din grup. Această evaluare se poate face pe însușiri separate sau pe baza eficienței profesionale globale.

Aceasta procedura cuprinde 4 pași:

Pasul 1 Se realizează câte un bilețel cu numele a doua persoane , persoana care este considerată superioară va fi subliniată

Pasul 2 Se va realiza o matrice de comparație unde vor fi trecute rezultatele obținute la pasul 1

Pasul 3 Matricia obținută la pasul doi va fi modificată într-o matrice a proporților dupa formula n/N.

n-numarul steluțe din fiecare casuță

N- numarul evaluarilor

Pasul 4 Indivizii în funcție de cota realizată sunt localizați pe o scală.

Acest sistem de evaluare este dificil în cazul în care lotul evaluat depașește cifra 50.

Sistemul distribuirii forțate această metodă este utilizată când numărul de persoane evaluate este foarte mare. Acest model de evaluare se întâlnește când o unitate economică iși extinde activitatea prin crearea de secții pararele.Indivizii sunt imparțiți conform curbei lui Gauss aceasta fiind divizată în 5 categorii : 10% foarte buni, 20% buni, 40% medii , 20% slabi, 10 % foarte slabi.

Sistemul comparării între grupuri această comparare nu spune nimic de persoana evaluată comparativ cu a altor colective .

3.4 Listele prescalare

Listele prescalare sunt raspândite în acțiunile de cercetare stiințifică deoarece sunt utilizate ca tehnici de apreciere. Realizarea acestor liste prescalare este destul de dificilă respectiv cel care face notarea are la dispoziție o listă cu comportamente descriptive din care trebuie să aleagă cele ce se potrivesc persoanei evaluate.

Metoda intervalelor aparent egale această metodă de evaluare cuprinde o listă cu comportamente sau activității de muncă sub forma de propoziții afirmative. Fiecarui item îi va fi acordată o valoare scalară acest lucru ducând la obținerea unei cote globale ponderate care ar reprezenta nota de eficeință profesională a celui evaluat. Evaluarea va fi facută de experți care vor estima importanța fiecărui comportament prin metoda intervalelor aparent egale asta presupune că fiecare expert face un clasament pe o sclală de la 7 la 9. Ponderea obținută se va calcula facându-se media sau mediana notelor acordate.

Metoda evaluărilor sumative raspunsurile la itemi vor fi notate pe o scală de evaluare grafică, fiecare raspuns având o valoare numerica intre 5 (întotdeauna) si 1 (niciodată). Cota globala va fi obținută prin insumarea valorilor raspunsurilor.

3.5 Descrieri comportamentale

Scalele cu ancore comportamentale pentru construirea sistemului de apreciere Smith și Kendal pleacă de la ideea că erorile de apreciere nu pot fi evitate decât dacă evaluatorul are posibilitatea să se implice în activitatea de notare și daca are posibilitatea să completeze formularul de apreciere onest.

Construirea unei scale de evaluare a expectanțelor cuprinde următori pași:

se apeleză la mai multe grupuri de experți carora li se explică obiectivele notării personalului acest lucru ducțnd la determinarea dimensiunilor activității

de la fiecare grup se vor colecta date care cuprind calitățile principale necesare în profesie , iar apoi vor fi ansamblate cu scopul ilustrarii exemplelor de comportamente

se vor formula definiții pentru fiecare însușire care vor descrie performanța

se vor formula însușiri exemple de comportamente care vor fi editate în formă de comportamente la care ne putem astepta

vor fi indicate insușirile care sunt puse în evidență de catre fiecare exemplu dat

se va folosi un alt grup de experți pentru descrierea unui profesionist excepțional și a unuia nesatisfăcător pe baza exemplelor selectate

fiecare scală de evaluare va fi insoțită de itemi care pot fi de la 0.0 la 2.0.

Scalele de evaluare standarde mixte apar sub forma unei liste de descrieri comportamentale specifice unei profesii. Comportamentul persoanei evaluate va fi notat de evaluator cu „superior”, „inferior” sau „identic” iar acestea vor fi trecute aleator pe o listă.

Scalele cu observații comportamentale se ulilizează seturi de comportamente specifice unui loc de muncă, iar evaluatorul trebuie să estimeze frecvența cu care se manifestă comportamentul respectiv.Această scală de evaluare nu necesită eforturi mari și nici mult timp dacă analiza muncii este corect realizată. La final pentru încheierea unei scale cu observții comportamentale se va utiliza tehnica analizei de itemi aceasta axându-se pe diferenșierea persoanelor care efectuează o activitate la diferite niveluri de performanță.

Scalele comportamentale rezumative proiectarea acesteia presupune:

-un numar de angajații generează un numar cât mai mare de exemple comportamentale specifice intr-un workshop de două zile

-se aduna și alete exemple din întâmplările povestite

-se strucurează exemplele în categorii de performanță

-se elimiă apoi comportamentele nefolositoare

-se prelucrează de catre experți conținutul exemplelor cuprinse in baza de date

3.6 Evaluarea performațelor în organizație

Un element cheie al managementului resurselor umane este evaluarea performanțelor în organizație deoarece ajută la întelegerea dinamici dezvoltării profesionale. Dezvoltarea profesională este un proces continuu in dezvoltarea unei angajat.Evaluarea este și un element motivator pentru performanțele viitoare de care angajații pot da dovadă.

Fig 9 Sistemul de evaluare al organizației

Conceptul de evaluare evidențiază trei pași:

-de măsurare în care se vor atașa determinați cantitative unui comportament de producție ce aparține unui angajat

-de apreciere în care se atașeaza un element de valorizare masurari

-de decizie ierarhizarea rezultatelor finale

Trei arii de actiune specifice evaluări sunt:

perfecționarea angajaților acest lucru rezulta imediat dupa evaluare, aceștia știu ca prin evaluare vor oferi un feedback la performanța așteptată de la ei pe postul pe care îl ocupă

luarea unor decizi din punct de vedere administrativ în funcție de rezultatul evaluări va avea loc o promovare sau menținerea pe post

cercetarea organizațională

3.6.1 Metode și modele de evaluare

Când dorim să evidențiem rolul și impactul pe care îl dezvoltă evaluarea performanțelor angajaților asupra întregului process de obținere a unor performanțe apelăm la numărate intrebari precum : cum trebuie să fie evaluare?, de unde începem evaluare?

Aceste raspunsuri vor fi mai ușor de înteles cu ajutorul metodelor de evaluare.

În practică se pot întâlni 5 tipuri de echilibre între obiectivele si rezultatele obținute :

-model ideal în acest model rezultatele sunt egale cu Obiectivele

-modelul în care Obiectivele firmei sunt mai puternice decât implicarea angajatului

-aceasta este inversă celei de-a doua adică Obiectivele firmei sunt mai slabe iar implicarea angajatului mai puternică

– metoda intersectări o parte din Obiectivele firmei sunt realizate de angajat iar o parte rămân nerealizate

– ultima metodă este una nedorită deoarece intersecția dintre cele două este nulă.

La baza analizei mai stau și cercetări privind evaluarea prin raportarea la norma individual această evaluare nu se mai adresează strict la măsurarea nivelului in care au fost atinse Obiectivele ci se bazeaza pe posibilitatea de evoluție a persoanei care nu va fi raportată la norma stabilită ci la propria potențialitate.

În continuare voi prezenta cțteva din cele mai utilizate metode de evaluare .Aplicarea acestor metode trebuie susținută de întregul corp managerial pentru rezultate eficiente.

Metoda analizei standardelor de performanță

Această metodă are ca scop principal evidențierea “ nivelului dorit al performanțelor” . Această metodă este avantajată de faptul ca angajați știu dinaintea evaluări ce se asteaptă de la ei.

Ex: Standarde referitoare la categoria “ comunicare managerial”

nivelul 1 comunicare minima , comunicare mai mult în scris

nivelul 2 comunică doar strictul necesar iar mesajul de multe ori nu este clar înțeles

nivelul 3 nivel mediu al relaților de comunicare , sanse bune de a fi receptat corect mesaju

nivelul 4 bun comunicator tine cont și de opinile celorlalți

nivelul 5pentru o maximă înțelegere a mesajului iși modifică comunicarea în funcție de condițiile existente și de interlocutori.

Tehnica scalelor și ancorelor comportamentale

Această metodă presupune parcurgerea a două etape în prima etapă se stabilesc criteriile pe care dormi să le urmarim iar în cea de-a doua etapă se va acorda un punctaj fiecărui criteriu .

La această metoda de evaluare se pot folosi mai multe nivele de trepte:

un număr mic de trepte însă acest număr de trepte nu nuanțează suficient

se mai pot utiliza scale impare sau scale pare

Tehnica ierarhiilor

Această ierarhie pornește de la persoana care obține cele mai reduse performanțe pâna la angajatul cel mai performant.

Metoda tehnicii ierarhiilor are și un dezavantaj deoarece dacă avem o persoană proaspăt angajată cu performanțe de vârf integrată intr-un colectiv al caror performanțe satisfac obiectivele organizației dar sunt inferioare acestuia angajatul nu va mai face eforturi pentru a se dezvolta la potențial maxim.

Această problema poate fi diminuată prin criteriul raportarii la norma individuală acesta constând in raportarea fiecărui angajat la propriul potențial și la performanțele individuale, astfel va incuraja persoana să evolueze la maxim .

Evaluarea obiectivelor

În această etapă se urmărește stabilirea obiectivelor de către manager și persoana subordonată acesteia. Pe parcursul stabiliri obiectivelor se pot identifica componente temporale iar în interiorul metodei poate fi gasită componenta autoevaluativă.

Această tehnică de evaluare întâmpină și dezavantaje cum ar fi dacă persoana evaluată pentru a atinge respectivele obiective ,depinde la un nivel mai înalt de condițiile schimbătoare, de alți colegi , de alte departamente ,aceasta nu va reuși sa atingă obiectivele și nu va fi motivat pe viitor deoarece nivelul scăzut de obiective nu-i aparține.

Evaluarea psihologica

Această tehnică de evaluare poate fi folosită în două feluri în primul rând pentru selecția candidaților pentru un post în cadrul organizației și în al doilea rând pentru furnizarea de informații valoroase despre persoanele evaluate.

În funcție de ce dorim să investigăm putem aplica teste de personalitate diferite.

Autoevaluarea

Această metodă este folosită de obicei intr-o relațiie cu alte metode independente insă poate fi folosită și ca metodă independetă pentru constatarea starii de fapt.

Autoevaluarea se realizează dupa anumite criteri și standarde care vor fi aplicate de către management sau specialistul în resurse umane.

Feedvack-ul 360

Tehnica „feedback 360” această evaluare are in centru ei peroana evaluată , iar evaluarea va fi realizată cu una din modele de scale de evaluare.Feedback-ul care va rezulta în urma analizei va determina un prilej de autoanaliză sau analiză într-un domeniu de activitate.Dacă această tehnică nu este aplicată corespunzător pot apărea probleme de aceas participanții trebuie instruiți pentru a nu se crea conflicte.Încă un lucru important de luat în vedere este confidențialitatea rezultatelor pentru ca metoda să fie folosită cu succes.

CAPITOLUL IV

Studiu de caz

4.1 Studiu privind evaluarea performanțelor în cadrul Raiffeisen Bank

Evaluarea performanțelor profesionale constituie o problema importantă în managementul organizației. Dacă este vorba de formare, salarizare sau promovare, toate aceste operații au loc numai în urma unei evaluări. Scopul evaluării este sa ajute la luarea deciziilor care afectează indivizii, decizii care trebuie să aiba un fundament obiectiv si corect

Practic, evaluarea devine un instrument de control prin care sunt direcționate resursele umane și organizațiile în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice. În general, conceptul de evaluare presupune și alte elemente suplimentare:

 se realizează periodic ; evaluarea se repetă la anumite intervale de timp.

 evidențiază munca depusă, evaluarea realizându-se prin raportare la anumite obiective

permite o evaluare a sanselor viitoare;

presupune discuții cu personalul; evaluarea oferă prilejul unui schimb de opinii între evaluator si evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor repere cuprinse în formularul de evaluare.

Managementul procedeaza periodic la evaluarea tuturor variabilelor mentionate deoarece aceasta activitate ofera informatii pentru:

 elaborarea deciziilor de promovare, transfer sau eliberare din muncă a personalului;

 cunoasterea de catre membrii organizației a modului în care li se percep forțele și slabiciunile de către conducerea organizației;

 stabilirea contribuției individuale și a grupului la realizarea scopurilor organizației;

 elaborarea deciziilor de recompensare a activității depuse;

 stabilirea criteriilor de evaluare a deciziilor de selecție și de plasare a personalului,

 depistarea nevoilor de instruire și perfecționare

 elaborarea criteriilor de apreciere a eficienței și succesului deciziilor de perfecționare și dezvoltare a personalului;

 elaborarea planificării resurselor umane.

În general, evaluarea performanțelor respectă principiul ierarhiei, în sensul că performanța individului va fi masurată de catre superiorul sau direct, performanțele unei subdiviziuni de catre nivelul ierarhic urmator, iar performanța organizatiei de catre managementul de vârf.

Evaluarea performațelor Specialist credite ipotecare

Nivelul performanței realizate:

Evaluarea performațelor postului de Consiliere clienți

4.2 Profilul candidatului pentru ocuparea postului din domeniul bancar

Profilul candidatului pentru Consilier Clienți

-cooperare

-atentie la detalii

-atentie detaliată

-orientarea spre client

-abilitati de vanzare și presuasiune

-orientare spre rezultate

-lucru înn echipă

Profilul candidatului Specialist Credite

-abilitatea de comunicare

-orientare spre rezultat

-hotărâre și perseverentă

-cooperare

-atenție la detalii

-obișnuința de a lucra în mediu operativ

4.3 Analiza resursa umana

4.3.1 Analiza resursa umana pe grupe de varsta

In cadrul RAIFFEISEN BANK la sfarsitul anului 2013 numarul de angajați este de 35 dintre care 30 de genul feminin si 5 de genul masculin.Aceasta bancă are toate grupele de angajati de la cei invârsta cu experietă pana la cei tineri ieșiți de pe băncile facultăți.

Tab 9 Structura personalului pe grupe de varstă raportată la anul precedent va fi urmatoarea:

Din acest grafic reiese că predominant este segmentul cuprins între 31 – 45 ani cu un procentaj de 70, 43% adica persoanele sunt in stadiul stabilizării. 

Acest stadiu este cuprins între 25 și 44 de ani. El reprezintă o parte majoră a vieții profesionale a individului. Cele mai norocoase persoane găsesc o ocupație potrivită în această perioadă și se angajează în activități care îi ajută să-și stabilească cariera.

4.3.2Instruirea resurselor umane din cadrul Raiffeisen Bank

Din graphic reiese că în perioada 2013-2014 ponderea cea mai mare respective 48% au avut-o cursurile de Elemente de Marketing Bancar. Acest curs de perfecționare sa realizat pe o perioadă de 5 luni și cuprinde

-tehnici de segmentare a pieței

-strategii de comunicare și promovare

-avantaje competitive

-managementul relației cu clienții

CONCLUZIE

Pe plan internațional, managementul resurselor umane a atras o impotanță deosebită, acestea fiind apreciate ca cea mai valoroasă activitate a unei companii.

În cadrul Raiffeisen Bank resursa umană putem spune că constituie cheia succesului deoarece doar o bancă cu personal calificat și motivat își va putea menține succesul pe termen lung.

În urma studiului de caz pe grupe de vârsta se constată faptul că predominant este segmentul cuprins între 31 – 45 ani cu un procentaj de 70, 43% .

Referitor la instruirea resurselor umane în perioada 2013-2014 ponderea cea mai mare respective 48% au avut-o cursurile de Elemente de Marketing Bancar.

Resursele umane sunt uncie în ceea ce privește potențialul lor de crestere și dezvoltare, precum și capacitatea de a-si cunoaște și învinge proprile limite. În general toate instituțile financiar –bancare solicită un standard în domaniu cum sunt:

-Studiile superioare de preferat în domaneiul economic

-Experiență profesională anterioară

-Diferite disponibilități

-Diferite aptitudini și abilități pentru întelegerea activităților financiar-bancare

-Cunoaștere limbi straine

-Cunoaștere legislație în vigoare

-Aptitufini de comunicare

Aceste cerințe sunt absolut necesare pentru a putea avea un personal cât mai eficient și mai bine pregatit din toate punctele de vedere.

Acest lucru reiese si din analiza personalului pe grupe de varstă deoarece persoanele ce dețin o pondere mai mare indeplinesc standardele minime cerute de societatea financiar-bancară.

Bibliografie:

1.Horia D Piatriu -Managementu Resurselor Umane –Evaluarea performanțelor profesionale editura Beck 2000

2.Georgeta Pânișoară , Ioan Ovidiu Pânișoară – Managemetul resurselor umane editura Polirom2005

3.http://www.raiffeisen.ro/

5.www.resurese-umane.ro

6.Manolescu A.,Managementul Resurselor Umane,Editura Economica,Bucuresti,2001

Anexe