Raducanu Mircea Alexandru Licenta 21.06 [308737]

Universitatea Creștină "Dimitrie Cantemir"

Facultatea de Management Turistic și Comercial

LUCRARE DE LICENȚĂ

Conducător științific :

Lect.univ.dr. Alexandru Burda

Absolvent: [anonimizat]

2017

Universitatea Creștină "Dimitrie Cantemir"

Facultatea de Management Turistic și Comercial

Titlul lucrării

Conducător științific :

Lect.univ.dr. Alexandru Burda

Absolvent: [anonimizat]

2017

[anonimizat] a bunurilor și materialelor în scopul satisfacerii necesităților materiale ale societății omenești. [anonimizat] a fi consumate în cadrul pieței interne și internaționale. Astfel, [anonimizat] a [anonimizat] a performanței în execuția operațională a activităților cotidiene.

Actualitatea temei se prezintă prin rolul transportului în activitatea economică. Cu ajutorul transportului este asigurat procesul de producție cu mijloace de producție și forțe de muncă. [anonimizat]. Practic, nici o activitate economică nu ar exista fără existența transportului.

[anonimizat], [anonimizat] a activităților legate de transportare.

Lucrarea își propune:

Analiza teoretică a logisticii și distribuției;

Prezentarea S.C. Petrol Tub S.R.L.;

[anonimizat] S.C. Petrol Tub S.R.L.;

Analiza organizării transportului la întreprinderea S.C. Petrol Tub S.R.L..

Sarcinile evidențiază efectuarea dezvăluirii modului de perfectare a activității logistice și celei de transport; propunerea propriilor idei de înlăturare a neajunsurilor și abaterilor depistate.

[anonimizat]-statistice. [anonimizat]-statistice în evaluarea parametrilor cantitativi a unității economice.

Lucrarea de licență este structurată în trei capitole:

Capitolul I, intitulat „Logistică și distribuție” prezintă informații aferente logisticii; [anonimizat], costurile logistice, ș.a.

„S.C. Petrol Tub S.R.L.” este denumirea capitolului secund și prezintă informații despre întreprinderea S.C. Petrol Tub S.R.L., [anonimizat], furnizorii și clienții. S.C. Petrol Tub S.R.L a fost înființată în anul 1999, profilul inițial de activitate fiind producerea de bolțari. Crescând, întreprinderea și-a [anonimizat] a presta servicii speciale. S.C. Petrol Tub S.R.L. oferă servicii de transportare a [anonimizat] a acestora, și alte servicii legate de gestiunea fizica a materiei prime și produselor finite din segmentul industrial. În partea a doua a capitolului este prezentată analiza economico-financiară a întreprinderii, este analizat bilanțul contabil pe perioada 2013-2015.

Capitolul III, intitulat „Analiza organizării transportului la întreprinderea S.C. Petrol Tub S.R.L.” prezintă, în detaliu, sistemul de transport aferent întreprinderii și avantajele utilizării acestui sistem.

CAPITOLUL I

LOGISTICĂ ȘI DISTRIBUȚIE

Logistica și distribuția mărfurilor tratează ansamblul problemelor teoretice, metodologice și practice ale logisticii mărfurilor, ca management al circulației bunurilor respectiv ale distribuției acestora, în contextul economiei de piață actuale.

Logistica cuprinde toate activitățile necesare managementului fluxului de bunuri între furnizarea de materii prime și utilizarea finală. Aceste activități sunt legate de mișcarea și stocarea bunurilor, materialelor și informațiilor și trebuie să îndeplinească 2 obiective fundamentale: atingerea unui nivel ridicat de servire a clienților la cele mai scăzute costuri posibile, respectiv crearea unui sistem logistic care să permită un răspuns adecvat la solicitările clientului.

Misiunea logisticii constă în furnizarea bunurilor și serviciilor la locul, timpul și în condițiile solicitate de client cu obținerea unui maxim de profit. Îndeplinirea acestei misiuni, determină o contribuție semnificativă a logisticii la creșterea profitului firmei și mai ales la crearea unui potențial substanțial de sporire a competitivității acesteia pe piață.

LOGISTICA – NOȚIUNE ȘI ORIGINE

Termenul de logistică este de utilizare recentă în gestiunea economică a întreprinderii, însă în alte domenii logistica există de multă vreme. Deși noțiunea de logistică în sensul mai larg de optimizare economică este prezentă în anumite lucrări încă din secolul al XIX-lea, cuvântul a început să fie utilizat în circulația actuală cu ocazia celui de-al Doilea Război Mondial și, mai ales, sub impulsul generalului Marshall, în acea vreme consilier militar al președintelui Roosevelt.

Planul Marshall a fost un plan logistic imens, construit în jurul noțiunilor de fluxuri necesare pentru optimizarea unor obiective definite pe plan politic, respectiv punerea la dispoziția Europei a resurselor de tipul „capital”, „know-how” si „tehnologie” pentru a atinge cât mai repede posibil obiectivul principal al reconstrucției după război, urmărind să se introducă prosperitatea in țările vestice care au fost incluse în acest plan.

Aplicată la activitatea întreprinderii, logistica constă într-o cercetare permanentă, ce urmărește optimizarea mijloacelor existente în scopul stăpânirii fluxurilor de informații, a fluxului de materii prime, materiale și produse.

Deși, în literatura de specialitate, se poate constata multitudinea de sensuri și de definiții ale noțiunii de logistică, precum și a sferei sale de aplicare, majoritatea părerilor autorilor de cărți și a specialiștilor în domeniu converg spre ideea că logistica are ca origine organizarea militară. Succesul sau insuccesul unor campanii militare este adesea justificat prin organizarea logisticii care sprijină ducerea luptelor.

Anii se caracterizează prin începerea activității logistice, care rămâne o activitate internă a întreprinderii, manifestată prin activitatea desfășurată pe operațiune și logica fluxurilor împinse. Preocuparea întreprinderilor industriale este de a răspunde unei cereri de masă care conduce la existența unor capacități importante de stocare. Această evoluție a determinat o creștere puternică a cererii de transport, care a antrenat o raționalizare a transporturilor de mărfuri, ceea ce a pus problema managementului în acest domeniu și a stabilirii rutelor de deplasare. Este perioada în care se dezvoltă logistica de proximitate, bazată pe o rețea de depozite locale și regionale. Dezvoltarea puternică a infrastructurilor de transport a permis posibilitatea de a se răspunde cererii. Transportul devine o activitate primordială, fiind necesare negocieri directe între transportatori și expeditori.

Anii 80’ marchează debutul lanțului logistic care vizează coordonarea diferitelor funcții ale întreprinderii, având drept caracteristici conducerea fluxurilor integrate și o logică de distribuție bazată pe obiectivul de reducere a costurilor. În această etapă apar funcțiile și meseriile logistice, precum și existența logisticii din amonte (fluxuri împinse de către producție) și a celei din aval (fluxuri atrase de către clienți). Trecerea la fluxurile atrase determină necesitatea unei distribuții mai rapide a produselor. Este perioada când se extinde progresiv sistemul „just-in-time” acolo unde acesta este posibil. Localizarea optimală a depozitelor și platformelor devine esențială și apar platformele naționale. În aceste condiții se cere tot mai multă calitate și fiabilitate în ceea ce privește serviciile logistice.

Anii se caracterizează prin strategii logistice bazate pe organizarea și optimizarea lanțului logistic între diferiți parteneri. Logistica devine un serviciu pentru client cu valoare adăugată. Numărul de articole este în puternică creștere și are loc o diminuarea a greutății livrărilor. Urmare a acestor tendințe se externalizează tot mai mult activitatea de transport, o dată cu creșterea distanțelor de livrare, însoțită de prestații anexe în depozite – ambalarea produselor, post-fabricarea, operațiuni de producție etc.

Anii evidențiază apariția firmelor specializate în logistică („a 4-a parte logistică”) și avântul Supply Chain Management (SCM). Se manifestă noi instrumente informatice datorate internetului și o mai mare personalizare a produsului. Ca atare, se raționalizează numărul depozitelor, se definesc cantitățile stocate, ceea ce se traduce printr-o creștere a cererii de transport ca frecvență și distanță. Se produce accelerarea fluxurilor de mărfuri, se optimizează transporturile, se monitorizează prin GPS. Este necesar să se ia în considerare o serie de aspecte tehnice – operațiuni de vămuire, transferul de proprietate asupra mărfurilor, trasabilitatea mărfurilor etc.

SISTEMUL LOGISTIC

Fluxul de bunuri și servicii este posibil numai în condițiile existenței unui sistem logistic. La nivelul acestuia logistica are ca obiectiv managementul și accelerarea acestui flux prin coordonarea și integrarea activităților implicate în obținerea, deplasarea, stocarea, transportul și distribuția produselor. Practic, aceste activități au loc în cadrul lanțurilor de aprovizionare-livrare care prin implementarea logisticii ca metodă de management strategic al fluxului de bunuri se transformă în canal logistic.

Sistemul logistic al unei firme include aprovizionarea, activitățile de susținere și distribuția fizică. La fel ca și în structura canalului logistic, eficiența funcționării sistemului logistic al unei firme presupune accelerarea fluxurilor interne de materii prime, bunuri și materiale echivalentă cu o scădere a costurilor interne ale funcționării firmei.

Operațiunile care alcătuiesc sistemul logistic al unei firme se împart în operațiuni logistice primare respectiv operațiuni logistice de susținere. Operațiunile logistice primare sunt implicate în mișcarea fizică a bunurilor și serviciilor asociate și includ logistica internă, producția, logistica externă, marketingul și vânzările, serviciile postvânzare. Operațiunile logistice de susținere sunt achiziția, dezvoltarea tehnologică, managementul resurselor umane și infrastructura firmei.

Sistemul logistic este ansamblul resurselor fizice, al infrastructurii informatice, al persoanelor și procedurilor care fac posibil fluxul de bunuri și transmiterea de informații de la punctul de origine – aprovizionarea cu materii prime – până la punctul de utilizare/consum – recepția produselor finite de către clienții finali.

Definiția nu numai că stipulează o relație condițională clară între existența sistemului logistic și cea a fluxului de bunuri ci și faptul că sistemul logistic este extins de la sursa de materii prime până la destinația finală a produselor rezultate de acestea (Burda, 2011,16-17).

Un sistem logistic poate include o firmă sau mai multe fără ca acest lucru să fie o condiție a funcționării lui.

Numărul firmelor care alcătuiesc un sistem logistic este dependent de capacitatea acestora de a îndeplinii cele patru funcții fundamentale de preluare, procesare, transport și distribuție a materiilor prime, materialelor și produselor finite rezultate din acestea, către utilizator/consumator.

Chiar dacă teoretic o firmă poate îndeplini cele patru funcții fundamentale care descriu sistemul logistic (integrare verticală), în economia reală fluxul de bunuri include un număr de cel puțin trei tipuri de facilități economice, trei componente de bază ale unui lanț de aprovizionare – livrare.

Dacă noțiunea de sistem logistic poate fi extinsă la cea de canal logistic ea poate fi restrânsă la nivelul fiecărei firme care face parte din alcătuirea canalului logistic.

Aceasta cu toate că o astfel de abordare nu este agreată de toți specialiștii din domeniu și mai ales de către practicienii care au tendința de a restrânge aria de cuprindere a logisticii strict la partea de distribuție și transport a bunurilor.

În cadrul unei firme comerciale, sistemul logistic este alcătuit din trei componente principale: aprovizionarea, activitățile de susținere și distribuția fizică.

Aprovizionarea reprezintă procesul de asigurare a întreprinderii cu resurse necesare la un preț optim, în volumul necesar și calitate corespunzătoare, la momentul potrivit și cu servicii convenabile în scopul desfășurării optime a procesului de producție (Bășanu, 2012, 11). Pe lângă activitatea de achiziție, aprovizionarea presupune și alte activități cum sunt, transportul, depozitarea, gestiunea stocurilor, manipularea, gestiunea informației.

Activitățile de susținere a vânzărilor constau în asigurarea materialelor, componentelor produselor în curs de prelucrare în cantități necesare desfășurării activității de fabricație în concordanță cu programul de fabricație stabilit. Acestea se compun numai din fluxurile de materiale din interiorul firmei.

Distribuția fizică reprezintă planificarea, implementarea și controlul fluxurilor fizice de materiale și de produse finite, de la punctele de proveniență a acestora la punctele de utilizare, astfel încât să fie satisfăcute cerințele clienților si să se realizeze un profit (Bășanu, 2012, 14).

Distribuția fizică (logistică) include un complex de activitați aflate într-o strânsa interdependență prin care se realizează politica de distribuție și anume: transportul, depozitarea, manipularea, ambalarea, stocarea, managementul informației, etc.

Aceste activități formează un sistem logistic care îndeplinește o serie de funcții primare, ca prelucrarea (procesarea) comenzii, gestionarea (manipularea) materialelor, depozitarea mărfurilor, gestionarea stocurilor, transportul.

Se observă că funcțiile sistemului logistic sunt separate în timp, spațiu, organizatoric și de aceea este foarte importantă corelarea lor în scopul asigurării utilității maxime cu cheltuieli minime.

Operațiunile logistice primare sunt corelate cu lanțul valoric care constituie un instrument de identificare a unor noi modalități de creare a unei valori tot mai mari pentru clienți și contribuie la circulația bunurilor și serviciilor asociate și include logistica internă, producția, logistica externă, marketingul și vânzările, serviciile postvânzare.

Logistica internă se referă la recepție, manipularea materialelor, depozitare, controlul stocurilor, programarea mijloacelor de transport, returnările de marfă la furnizori. Producția exprimă transformarea imputurilor în forma finală a produsului ceea ce presupune activități de asamblare, ambalare, întreținerea echipamentelor, testare, administrarea unității de producție.

Logistica externă reprezintă distribuția produselor finite și cuprinde activitățile de depozitare și manipulare, utilizare a mijloacelor de transport, prelucrarea comenzilor. Există în prezent tendința ca logistica externă a firmelor producătoare să fie preluată de firme specializate care oferă numeroase avantaje privind reducerea costurilor aferente.

Marketingul și vânzările folosec metode precum reclama, brand-ul, relațiile publice si alte idei asemănatoare pentru a crea notorietate și pentru a promova produsul, iar vânzările implică intălniri față în față, convorbiri și alte modalități de contact direct.

Marketingul presupune cercetare de piață (identificarea nevoilor clienților), promovarea produselor în timp ce vânzarea transformă în comenzi rezultatele obținute în urma acestui amplu proces. Marketingul se asigură că firma produce ce vrea clientul iar vânzările influețează clientul să cumpere ce produce firma(Boier, 2005, 12).

Serviciile postvânzare sunt servicii prestate de vânzător cumpărătorului, o perioadă limitată sau nelimitată de timp, după achiziționarea produsului.

Acestea inglobează tot ceea ce ar putea contribui la satisfacerea și fidelizarea cumpărătorului, cum ar fi (in functțe de tipul de produs), livrare, instalare la domiciliu, garanție, service, piese de schimb, școlarizare, posibilitate de returnare în caz de insatisfacție (cerere justificată sau necondiționată) și de rambursare a contravalorii produsului cumpărat/ schimbare cu alta marfă, integrarea unor elemente care să permită actualizarea performanțelor, punerea la dispoziție a unui alt produs (de inlocuire) în cazul defectării produsului cumpărat sau după o perioadă de timp (Văleanu, 2006, 31).

Operațiunile de susținere (Burda, 2011, 25) sunt achiziția (cumpărarea produselor), dezvoltarea tehnologică (obținerea de tehnologie, proceduri și cunoștințe), managementul resurselor umane (selecția, evaluarea, promovarea și motivarea personalului, relațiile de muncă) Ele sprijină operațiunile logistice primare și se sprijină reciproc.

1.2.1 Lanțul de aprovizionare–livrare

Aprovizionarea include activități de achiziție (procurare, cumpărare) a bunurilor și serviciilor necesare îndeplinirii obiectivelor firmei și se referă la relațiile ce se stabilesc între firmă și furnizorii ei. De asemenea, lanțul de aprovizionare–livrare reprezintă ansamblul fluxurilor fizice, ale informației și fluxurilor financiare, care leagă furnizorii și clienții.

Lanțul de aprovizionare-livrare mai poate fi definit ca un sistem logistic complex în care materiile prime sunt transformate în produse finite și distribuite utilizatorilor-consumatorilor finali. Structura lanțului de aprovizionare-livrare nu este rigidă. Ea poate fi adaptată necesităților agenților economici implicați și/sau necesităților clienților sau pieței pe care se desfășoară fluxul de bunuri ori caracteristicilor diverselor ramuri economice sau ale obiectului fluxului (bunuri sau servicii).

El duce, pe de o parte, la ideea de lanț in care diferitele elemente dintr-un sistem de producție industrială sunt interdependente, și pe de altă parte la o definiție în sens larg a aprovizionării (flux între uzine, flux între un furnizor și un client, flux între două posturi de lucru ș.a.m.d.). Pentru un număr important de manageri de întreprindere, lanțul de aprovizionare constituie un subiect de interes major. În schimb, necoordonarea lanțului, se poate solda cu pierderi importante pentru intreprindere: devalorizarea stocurilor invechite, deprecierea activelor, etc.

Atât cele trei componente majore ale lanțului de aprovizionare-livrare cât și diversele subfacilități reprezentate de agenți economici sunt legate între ele cu ajutorul sistemelor de transport care pot folosi de la unul la mai multe tipuri de mijloace pentru a asigura legături simple (două firme) sau complexe.

În practica curentă se disting trei tipuri de modalități de aprovizionare: independente, asociate, integrate. (Bășanu, 2012, 16)

Modalitățile de aprovizionare independente sunt în funcție de interesele comerciale ale firmei, atunci când agenții economici își caută sursele de aprovizionare ce se potrivesc identității lor economice și obiectivelor pe care și le propun.

Modalitățile de aprovizionare asociate exprimă legătura între structurile comerțului asociat din rețeaua comercială modernă și grupurile de cumpărători create prin unirea mai multor detailiști cu unul sau mai mulți grosiști. Din această grupă mai fac parte și firmele ce au încheiat un contract de franciză.

Modalitățile de aprovizionare integrate sunt specifice marilor capitaluri în care funcția comercială a agentului de gross se interconectează cu cea a comerciantului de en-detail. Acest gen de aprovizionare corespunde marilor magazine, magazine populare, magazine cu discount, magazine cu sucursale multiple.

Particularitățile în derularea proceselor de cumpărare se pot clasifica și după modul de livrare a mărfii, în aprovizionare cu delegat al beneficiarului, cu delegat al furnizorului și aprovizionare fără delegat.

Aprovizionarea cu delegat al beneficiarului se desfășoară după o procedură constând în emiterea comenzii, delegație de ridicare a mărfii, bani de cont (CEC) sau numerar.

Delegatul participă la preluarea mărfii din depozitul furnizorului prin semnarea documentelor de primire (aviz, factură, etc), răspunzând de integritatea mărfurilor până la predarea lor în depozitul beneficiarului, unde se întocmește nota de recepție și constatare a diferențelor. În cazul minusurilor, mărfurile lipsă sunt imputate delegatului.

Delegatul firmei furnizoare se prezintă la firma beneficiară cu mărfurile respectând procedura; marfa trebuie însoțită de următoarele documente:

copii după comandă sau contractul comercial – necesare pentru justificarea livrării produselor ce îndeplinesc cerințele de conformitate, prețul lor negociat,

factura fiscală sau, după caz, aviz de însoțire a mărfurilor,

certificat de calitate,

certificat garanție,

certificat conformitate.

Mărfurile sunt predate în depozit unde comisia de recepție desemnată le recepționează completând sub semnătură proprie de primire a mărfii după care ele își urmează cursul economic. În cazul când mărfurile nu corespund documentelor din comanda sau contract ele sunt returnate la furnizor.

În situația aprovizionării fără delegat departamentul comercial al firmei furnizoare verifică comanda primită de la beneficiar și decide livrarea. Emite dispoziția de livrare către depozitul propriu, depozitul pregătește marfa și se întocmește procesul verbal de autorecepție. Are loc ambalarea, încărcarea în mijlocul de transport, facturarea și întocmirea documentelor de transport. În final are loc predarea mărfii cărăușului ce răspunde de integritatea ei.

Se întâlnesc și modele de aprovizionare specifice unităților comerciale ce cuprind în structurile lor de organizare un circuit intern de aprovizionare între diferitele compartimente ale ei. Ca un exemplu de particularitate îl poate constitui aprovizionarea cu produse a unităților de vânzare en-detail de la depozitul propriu al agentului comercial (depozit central). Transferul mărfurilor de la depozitul central se face după următoarea procedură:

– distribuirea mărfurilor se face după un grafic de distribuție a mărfurilor, conceput de compartimentul comercial al firmei în funcție de solicitările punctelor de desfacere;

– nota de predare-restituire prin care se descarcă depozitul central și se încarcă gestiunea care primește marfa.

În practica curentă se poate realiza și aprovizionarea cu produse din producția proprie a comerciantului de alimentație publică, ce alimentează cu materii prime secțiile proprii cum ar fi: laboratoare proprii de patiserie, bucătării unde materiile prime sunt prelucrate iar apoi transferate spre punctele de desfacere ce aparțin aceluiași comerciant.

Toate acestea reprezintă circuitul intern al produselor, iar transferul lor se face în baza notei de comandă a subunității primitoare,

și a notei de predare-transfer-restituire.

O ultimă particularitate de aprovizionare a unităților de alimentație publică o constituie folosirea borderoului de achiziție de pe piața agro – alimentară cu predilecție produse proaspete cu un grad ridicat de perisabilitate.

Achizitorul de produse primește o sumă de bani sub formă de avans, iar în borderoul de achiziții sunt trecute sortimentele de produse, numele producătorului, cantitățile, prețurile și valoarea totală. Predarea se face pe baza notei de recepție ce constituie și actul justificativ pentru decontarea avansului luat din casieria unității, după care se încarcă gestiunea primitoare și se descarcă achizitorul.

Fluxurile în lanțul de aprovizionare–livrare

În structura fizică a unui lanț de aprovizionare livrare se desfășoară un flux de bunuri și materiale respectiv unul de informații. Fluxul de bunuri se desfășoară dinspre sursele de materii prime către clienții finali dar se poate desfășura și în sens invers. Fluxul de informații se desfășoară în ambele sensuri, deși în general se accentuează componenta sa inversă fluxului de bunuri. Obiectul logisticii mărfurilor îl reprezintă atât gestionarea fluxurilor cât mai ales accelerarea acestora în primul rând prin reducerea timpilor de staționare a obiectului fluxurilor.

În compunerea unui lanț de aprovizionare–livrare se manifestă cu pregnanță două categorii de fluxuri: cele de bunuri și materiale și cele care procesează informațiile.

Fluxurile de bunuri cuprind o suită de operațiuni: expediere, transport, recepție (cantitativă și calitativă), depozitare, păstrare, sortare, preambalare, etalare în spațiile de vânzare etc., încheind cu transmiterea produselor către cumpărătorii finali. Unele dintre aceste operațiuni se reiau,în situatiile în care produsele trec succesiv prin mai multe verigi ale distribuției până la ieșirea lor definitivă de pe piață. Un caz particular îl constituie distributia inversă (Bășanu, 2012, 24), respectiv, orientarea fluxului spre producător, este vorba de produsele defecte sau nefuncționale, de colectarea de la consumatori și distribuitori a unor ambalaje, deșeuri, materiale refolosibile și orientarea lor spre producator în vederea reintroducerii în procesul de fabricație.

Fluxurile informaționale privitoare la distribuția produselor, reprezintă o componentă a sistemului logistic care aduce o contribuție hotărâtoare la creșterea eficienței lanțului de aprovizionare – livrare.

Fluxurile informaționale vehiculează toate informațiile relevante pentru luarea deciziilor din sfera distribuției fizice, reprezintă mai mult decât o bază de date sau un sistem de evidență a modului de realizare a comenzilor; acestea pot servi și pentru înfăptuirea analizei economice prin folosirea unor metode și modele statistico-matematice, precum și pentru luarea unor decizii și pentru controlul sistemului logistic (Bășanu, 2012, 26).

Canalul logistic

Canalul logistic reprezintă un lanț de aprovizionare-livrare având ca scop livrarea bunurilor și administrarea corespunzătoare a fluxului acestora în sensul îndeplinirii misiunii logisticii. El asigură disponibilitatea spațială și temporală a bunurilor și serviciilor asociate, constituind sistemul principal de asigurare și creștere a nivelului de servire a clienților și totodată de diferențiere și creștere a competitivității agenților economici.

Rolul canalului logistic este totuși îndeplinit numai atunci când sortimentul de bunuri este poziționat fizic și temporal și are configurația corespnzătoare transferului de proprietate. Numai în cazul în care tranzacțiile desfășurate în cadrul canalului întrunesc aprecierea, acceptarea și satisfacția clientului, este adăugată o valoare substanțială produsului prin procesul logistic iar competitivitatea agentului economic crește.

1.3 ACTIVITĂȚILE LOGISTICE

Considerate drept componente ale managementului lanțului de aprovizionare-livrare (Caplice 2003), activitățile specifice logisticii ar fi gestiunea furnizării și a cererii, gestiunea aprovizionării cu materii prime și componente, fabricarea și asamblarea, gestiunea stocurilor și a depozitării, gestionarea comenzilor, distribuția și livrarea către client.

1.3.1 Managementul activităților logistice

Activitățile logistice cheie pot fi asociate cu nouă activități manageriale fundamentale. Aceste activități sunt (1) managementul prelucrării comenzilor, (2) managementul achiziției, (3) managementul transportului, (4) managementul stocării, (5) managementul depozitării, (6) managementul bunurilor și materialelor, (7) managementul ambalării, (8) managementul servirii clienților și (9) managementul informațiilor.

Managementul prelucrării comenzilor (1) include sistemele de preluare a comenzilor clienților, de verificare a stadiului de prelucrare a acestora, de comunicare cu clientul și de onorare concretă a acestora prin livrarea bunurilor. Concret, prelucrarea comenzilor include activități de verificare a stocurilor și a plăților, de prelucrare a facturilor și de stabilire a cantităților.

Managementul achiziției (2) are un rol tot mai important în crearea de valoare, în cadrul sistemului logistic ca urmare a extinderii aprovizionării din surse externe organizației.

Managementul transportului (3) este una dintre activitățile fundamentale ale logisticii pornind de la faptul că desfășurarea fluxului întrun canal logistic presupune circulația materiilor prime, materialelor și bunurilor de la punctul de origine la clientul final. Transportul este adesea considerat ca fiind cea mai importantă componentă unică în costul logistic total.

Managementul stocării și al depozitării (4-5) reprezintă componente esențiale în funcționarea sistemului logistic al unei firme.

Managementul bunurilor și materialelor (6) are în vedere gestiunea activităților legate de manipularea bunurilor și materialelor. Aceasta cuprinde o arie largă de activități care au în vedere practic toate aspectele legate de mișcarea materiilor prime, componentelor, bunurilor semifinite și finite în interiorul întreprinderilor și al depozitelor.

Managementul ambalării (7) are ca obiect proiectarea de ambalaje care să răspundă cerințelor proceselor de manipulare, realizarea de ambalaje care să asigure integritatea produselor pe durata transportului și păstrării și asigurarea de ambalaje care să protejeze produsele contra pierderilor și deteriorărilor.

Managementul servirii clienților (8) urmărește planificarea și stabilirea nivelului de servire a clienților și ajustarea sa în funcție de evoluția cerințelor acestora. Cele trei decizii au la bază previziunea cererii. Din punctul de vedere al logisticii, aceasta implică culegerea și prelucrarea datelor pentru stabilirea necesarului de aprovizionare, de stocare, de producție, de transport astfel încât să poate fi realizat un anumit nivel de servire a clientului. Două dintre componentele importante ale managementului servirii clienților sunt și gestiunea retururilor de mărfuri și materiale și respectiv a distribuției inverse. Gestiunea retururilor de mărfuri este complexă deoarece are ca obiect cantități reduse de bunuri care intră în sistem în mod neregulat dinspre client, în sens opus fluxului normal de bunuri finite. Distribuția inversă implică ridicarea și eliminarea deșeurilor și a resturilor rezultate în urma procesului de producție, vânzare și ambalare.

Principalele activități specifice managementului informațiilor (9) sunt culegerea și prelucrarea datelor, analiza informațiilor, elaborarea rapoartelor, stabilirea unor proceduri de stocare a datelor, controlul fluxului de informații.

1.3.2 Managementul stocării

Noțiunea de stoc poate fi definită ca reprezentând cantitatea de produse care este menținută în depozit în vederea utilizării sale, pe măsura apariției nevoii. Abordarea logistică consideră necesară reducerea sau chiar eliminarea lor, pentru a evita imobilizarea unei părți importante din capitalul firmei.

Rolul stocurilor de produse în sistemul logistic al firmei Poate fi definit pe patru planuri fundamentale. Acestea sunt îmbunătățirea satisfacerii cererii, menținerea echilibrului cerere – ofertă, reducerea costurilor și scăderea incertitudinii. Cu toate că utilizarea stocurilor crește siguranța organizației în fața incertitudinii cererii și a aprovizionării (termene de livrare variabile sau comenzi neonorate), ea are și o serie de dezavantaje. Cele mai semnificative dintre acestea sunt risipa de resurse, uzura morală și fizică a produselor (fenomen care a crescut în intensitate în economia ultimelor decenii) și efectele orientării cererii spre alte produse sau spre produse noi.

Stocurile dețin o pondere critică în ansamblul costurilor. De aceea, deciziile privind necesitatea și mărimea stocurilor sunt esențiale pentru creșterea eficienței activității economice a unei organizații. Contribuția managementului stocării la îndeplinirea misiunii logistice și la funcționarea canalului logistic respectiv a firmelor care îl alcătuiesc, este una fundamentală.

Principalele activități pe care le presupune managementul stocării sunt (1) elaborarea politicilor privind stocurile de materii prime, materiale și produse finite, (2) stabilirea ponderii diferitelor bunuri în numărul/cantitatea totală de bunuri din stoc și (3) determinarea stocului de siguranță și a punctului de aprovizionare (mărimea stocului la care se lansează o nou ă comandă c ătre furnizor). Lor li se adaugă și aplicarea unor strategii de accelerare a circulației bunurilor și de rotație a stocurilor cum ar fi „just-intime”, MRP sau DRP (Bălan 2006, 30).

Cei mai importanți factori specifici managementului stocurilor, care influențează profitabilitatea logisticii, sunt costurile care decurg din desfășurarea activităților care au ca obiect staționarea și deplasarea bunurilor.

În esență, scopul managementului stocării este de a determina nivelul stocurilor în vederea reducerii la minim a costului logistic total în condițiile satisfacerii solicitărilor clienților.

În general, deciziile manageriale referitoare la stocare și depozitarea bunurilor sunt influențate de nivelul de servire a clienților și de continuitatea desfășurării activității firmei. De asemenea, ele influențează la rândul lor deciziile care se iau la aceste nivele ale logisticii.

1.3.3 Managementul depozitării

Depozitarea este o componentă a sistemului logistic care asigură atât “staționarea“ produselor într-un anumit loc, pentru o perioadă de timp cât și realizarea unor servicii importante pentru distribuția fizică; se poate realiza fie de către producător în spațiile proprii, fie de unități specializate. La amenajarea interioară a unui depozit sunt foarte importante următoarele aspecte:

– sistemul constructiv al depozitelor: suprafață și înălțime, dotarea cu rampe de încărcare-descărcare;

– condițiile de depozitare – determinate de specificul produselor, cerințe speciale de temperatură și umiditate, necesitatea accesului pentru controlul periodic;

– modul de ambalare: natura, forma geometrică și rezistența mecanică la stivuire a ambalajelor de transport;

– modul de depozitare: pe rafturi, prin stivuirea directa pe paleți, în rastele metalice, etc.

Depozitarea poate fi considerată o activitate de sprijin a stocării, legătura dintre acestea manifestându-se prin structura, concepția, proprietatea, automatizarea, pregătirea și mărimea personalului necesar spațiului de depozitare. În general, deciziile manageriale referitoare la depozitarea bunurilor sunt influențate de nivelul de servire a clienților și de continuitatea desfășurării activității firmei. De asemenea, ele influențează la rândul lor deciziile care se iau la aceste nivele ale logisticii.

Depozitarea reprezintă un ansamblu de activități constând în crearea, utilizarea și gestionarea unor spații de păstrare a stocurilor de produse. Depozitarea participă la îndeplinirea misiunii logistice cu o contribu ție maximă la profitul firmei. În cadrul sistemului logistic, deciziile adoptate în privința depozitelor de produse includ stabilirea numărului depozitelor, determinarea amplasamentului lor, dimensionarea și configurarea internă a depozitelor.

Rolul depozitelor în sistemul logistic al firmei se manifestă prin coordonarea ofertei cu cererea, reducerea costurilor logistice și atingerea unor obiective de marketing. Posibilitatea coordonării ofertei cu cererea constă în asigurarea cantităților de produse necesare pentru satisfacerea cererii la momentul la care se manifestă aceasta și cu cantitățile care sunt solicitate. Contribuția depozitării la reducerea costurilor logistice se materializează prin coordonarea managementul achiziție și al transporturilor. contribuția depozitării la atingerea unor obiective de marketing se concretizează prin posibilitatea reducerii timpului de livrare, prin amplasarea depozitelor în apropierea clienților și utilizarea unor mijloace de transport rapide, prin adăugarea de valoare rezultată din facturare, ambalare, creare de pachete promoționale etc. și prin creșterea prezenței pe piață ceea ce permite menținerea loialității clienților existenți și atragerea unora noi.

Funcțiile depozitelor în sistemul logistic al firmei sunt influențate de proprietatea asupra depozitelor și dreptul de utilizare a acestora, de politica proprietarului și/sau a utilizatorului, de particularitățile bazei de furnizori și de clienți, de amploarea activității utilizatorului și de produsele care fac obiectul depozitării. Principalele funcții prin care depozitele contribuie la funcționarea sistemelor logistice sunt păstrarea bunurilor, crearea posibilității de consolidare a livrărilor, posibilitatea creării unei structuri sortimentale și oferirea de servicii cu valoare adăugată.

Operațiunile de manipulare necesare îndeplinirii funcțiilor depozitelor sunt încărcarea și descărcarea, deplasarea bunurilor spre și dinspre spațiul de depozitare și prelucrarea comenzilor.

1.3.4 Distribuția mărfurilor

În accepțiunea actuală, distribuția mărfurilor este în primul rând interfața dintre producători și utilizatorul/consumatorul final (Allain și Chambolle 2003, 3). Dacă termenul de „comerț” are în vedere ansamblul schimburilor comerciale de pe o piață, acela de „distribuție” se referă la o sumă de servicii și de firme specializate în acest domeniu.

La baza conceptului de distribuție stă și natura relațiilor dintre firmele implicate. Conform unui concept economic clasic, un canal logistic este integrat vertical dacă activitățile specifice celor trei componente ale sale sunt acoperite de o singură firmă. Această situație este însă rară. Cel mai adesea canalul logistic este operat de mai multe firme. Relațiile dintre acestea pot fi de mai multe tipuri. Din punctul de vedere al distribuției sunt relevante două dintre acestea și anume relațiile punctuale, bazate pe o singură tranzacție și respectiv alianțele strategice care includ logistica prin terți (3PL) și managementul aprovizionării la vânzător (VMR). Tendința actuală este de dezvoltare a relațiilor bazate pe alianțe strategice.

Distribuția desemnează în mod foarte precis un ansamblu de servicii având drept scop să pună la dispoziția utilizatorului/consumatorului un ansamblu de bunuri. Însă în cazul majorit ății bunurilor destinate utilizatorilor/consumatorilor individuali, îndeplinirea acestei funcții revine unor agenți economici specializați în activitatea de distribuție. Relația distribuției cu logistica reiese din faptul că aceasta din urmă este elementul motor al funcționării tuturor întreprinderilor din sectorul de distribuție. Distribuția este atât un beneficiar al metodelor logistice de management al fluxurilor cât și o componentă a logisticii în ansamblul său, dacă aceasta este privită în spiritul definiției sale.

Canalul de distribuție nu trebuie și nu poate fi confundat cu cel logistic. Un canal de distribuție este traseul urmat de un produs de la producător la utilizatorul/consumatorul final. Canalele de distribuție se împart în două mari categorii și anume canale de distribuție a bunurilor de consum respectiv canale de distribuție a bunurilor industriale. În prima categorie se înscriu 4 modele de canale de distribuție, iar în cea de a doua categorie se înscriu trei modele de canale de distribuție.

Tabelul nr. 1.1

Principalele modele de canale de distribuție

Sursa: (Ghiani, Laporte și Musmanno 2004, 10)

În prima categorie se înscriu 4 modele de canale de distribuție (tabelul nr. 1.1):

Modelul 1: nu există intermediari – modelul este valabil pentru un număr restrâns de produse. În general valabil pentru produsele comercializate în piețele temporare direct de către producători sau produsele vândute direct la adresa consumatorului;

Modelul 2: producătorii își distribuie produsele direct prin intermediul comercianților cu amănuntul. Este utilizabil pentru produsele comercializate în cantități medii care nu depășesc capacitatea distribuitorilor;

Modelul 3: este utilizat pentru bunurile comercializate numai în cantități mari pe care comercianții cu amănuntul nu-și permit să le achiziționeze. De exemplu produsele perisabile sau cu grad de uzură morală scăzute sau cu cerere fluctuantă (majoritatea bunurilor de consum);

Modelul 4: este similar cu varianta anterioară cu excepția faptului că producătorii sunt reprezentați de agenții de vânzări. Exemplu este industria textilă dar nu numai.

În cea de a doua categorie se înscriu trei modele de canale de distribuție:

Modelul 5: utilizat pentru majoritatea bunurilor industriale (materii prime, componente, echipamente etc.) care sunt vândute în cantități mari, engros-iștii nefiind necesari;

Modelul 6: este similar cu cel anterior doar că fabricanții sunt reprezentați de agenți de vânzări;

Modelul 7: este utilizat în special pentru consumabile și produse de birou.

O decizie importantă pe care managerul trebuie să o ia este alegerea celui mai potrivit canal în relație cu natura produsului.

CAPITOLUL II

S.C. PETROL TUB S.R.L.

2.1 SCURT ISTORIC

La 4 km distanță de centrul orașului Moinești, la iesirea de pe partea dreapta spre Bacău, pe o suprafață de 7.500 m2 teren intravilan, cumpărat ca persoană fizică de Chițu Emilian, apoi trecut în patrimoniul S.C. Petrol Tub S.R.L., ca majorare de capital.

La începutul activității, accentul s-a pus pe împrejmuirea celor 7.500 m2 de teren (150 m lungime/50 m lătime), cu gard din scândură cu acoperiș din tablă zincată in ''V'', construit pe fundație de beton, pe asigurarea utilităților necesare, apă, energie electrică, gaze, canalizare. Nefiind rețea de apă în această zonă, au fost forate două puțuri de apă la o adâncime de 12 m, sub nivelul albiei râului Tazlău, tubate cu tub de plastic cu diametrul de 219 mm, apa fiind scoasă la suprafață cu hidrofoare si pompe submersibile.

Fiind la periferia Municipiului Moinești, rețeaua de alimentare cu energie electrică existentă nu făcea fața consumului de care avea nevoie S.C. Petrol Tub S.R.L., capacitatea ajungând la capăt de linie la 190-195 v. Astfel, dintr-o rețea de 20 de kv, firma și-a tras linie proprie de alimentare, cu post de transformare propriu, de capacitate 150 kv, pentru asigurarea necesarului de energie la acea vreme si în perspectivă.

Cât privește alimentarea cu gaze, și aici au fost probleme, dar mai usor de depășit, în sensul că a fost inlocuită conducta de gaze existentă, cu o conductă de o capacitate mai mare. S-au amenajat două haznale vidanjabile conform ultimelor standarde impuse de legislatia in vigoare.

În provizorat, s-au amenajat două vagoane mobile tip ''ITAU'', specifice organizării provizorii gen activitate petrolieră, echipate cu paturi, bucătării, si alte utilitați necesare asigurării unor condiții sociale de șantier igienico-sanitare corespunzătoare. Actualmente, sunt asigurate birouri de marketing, contabilitate-financiar, grupuri sanitare, dușuri, vestiare, sală de mese, sală de conferințe și protocol, etc.

2.2 ACTIVITATEA ECONOMICĂ A S.C. PETROL TUB S.R.L.

2.2.1 Relații de colaborare-dezvoltare

Intrată în competiție, societatea a început relații comerciale imediate. Furnizorii și colaboratorii principali ai S.C. Megastar S.R.L. Moinești la vremea aceea erau: Petrotub-Roman, Tepro-Iași, Robinete Industriale-Bacău, Subex-Bacău, Sidex-Galați, Commet-Tecuci.

După patru ani de activitate privată, respectiv în 1999, problema foarte mare pentru S.C. Megastar S.R.L. Moinești era in felul următor, foarte multe societăți cu capital majoritar de stat, sau mixt, iși doreau o colaborare cu aceasta, dar era S.R.L. Atunci, în 1999, s-au pus bazele înființării S.C. Petrol Tub S.R.L. Moinesti, care a preluat prin absorbție S.C. Megastar S.R.L., practic intreg patrimoniul acesteia.

Experiența acumulată în cei patru ani de activitate și solicitările pieței au impus luarea unor măsuri importante privind dezvoltarea în perspectiva a societății.  Cea mai mare atenție în cei patru ani de activitate ai S.C. Megastar S.R.L., dar și după înființarea S.C. Petrol Tub S.R.L., a fost acordată independenței transportului produselor aprovizionate și livrării acestora către partenerii din țară. Astfel, din capitalul acumulat, din veniturile realizate, s-au achiziționat doua capuri autotractor Raba, dotate cu semiremorci cu o capacitate de 16 tone fiecare, un cap tractor Raba cu tracțiune 6×6 cu anvelope de 1,400 cu cranțuri in ''V'' pe simplu, o autobasculantă tot Raba de 7,5 tone, un microbuz 7+1 Volkswagen pentru transportul personalului la și de la locul de muncă.

2.2.2 Dotări

Având hale de producție construite in regie proprie, ce pot fi încalzite total sau parțial, in funcție de spațiul de ocupare în timpul proceselor de producție, în care se produc bunuri de consum pentru industria petrolieră, industria gazelor, a energiei electrice și nu numai, executate din țevi de oțel laminate în stare brută, izolate cu polietilenă extrudată, zincate, filetate si echipate cu mufe.

Încalzirea halelor de producție se face pe gaze cu ajutorul unei centrale termice Herman si a unui grup Pensoti, pe toata instalația cu circuit închis folosindu-se ca agent termic antigel Guzu la -35 grade.

S.C. Petrol Tub S.R.L. are în dotare, printre altele, patru strunguri cu posibilități de prelucrare cu diametre de pană la 1.000 mm, linii tehnologice de curbare a țevilor cu diametre de la 1/2 țoli, pana la 20 țoli, (508 mm) și lungimea acestora la 12 m, stație de izolare a țevilor cu benzi din polietilenă aplicate la rece tip Altene cu diametre de 1.400 mm, stație de probe de presiune pana la 360 de bari, instalație de șablare si multe altele. Printre primele produse executate, cu cea mai mare rezonanță, au fost stâlpii de telefonie mobilă la inceputul activității DIALOG, realizați in colaborare cu COMMET Tecuci.

2.2.3 Prezentarea produselor și prestărilor de servicii pe piață

Pe site-ul www.petroltub.ro, în Infoconstruct, se regăsesc principalele produse pe care le execută S.C. Petrol Tub S.R.L., serviciile și asistența tehnica pe care o acordă societatea în domeniul petrolier, al industriei gazelor, a industriei energetice, și altele. Din nefericire pentru mulți beneficiari, arhitecți, proiectanți, încă se mai executa proiecte pe care nici cei care le întocmesc, nu sunt convinși că acestea se pot realiza in Romania. Din fericire pentru unii dintre aceștia, S.C. Petrol Tub S.R.L., prin experienta acumulată de specialiștii acesteia în peste 20 de ani de activitate, gasește soluții simple de rezolvare a unor probleme mari.

2.2.4 Cerere și ofertă

Faptul că societatea dispune de mijloace de transport proprii reprezinta cel mai mare avantaj in activitatea acesteia. Introdus în preț sau calculat separat, funcție de preferințele clienților, transportul este elementul fundamental pe care partenerii de afaceri îl apreciaza la o societate producatoare de bunuri si prestatoare de servicii pentru punerea în practică a acestora. Acest aspect este luat în calcul de beneficiari mai mult decât orice la livrarea produselor la pachet.

Cererile de ofertă, vin pe produse unice, sau la pachet pe lucrări complexe. Spre exemplu, lucrările de supraînalțare a depozitelor de zgură și cenusă de la Electrocentralele Minția Deva și Izalnița și pasarelele de traversare ale râului Olt în zona Călimanești-Căciulata, au avut în componență zeci de elemente solicitate de constructori.

Ofertele făcute la pachet și nu pe produse separate au avut câstig de cauza în alegerea partenerilor de colaborare a constructorilor care au luat spre executare lucrările respective. Cât despre capacitatea de executare a unor lucrări complexe de către S.C. Petrol Tub S.R.L., lozinca acesteia este, ''nu există nu se poate''.

Câteva dintre cele mai solicitate produse:

(Fig. 2.2.1) Țevi izolate cu benzi din polietilenă aplicate la rece tip ALTENE

(Fig. 2.2.2) Burlane de tubaj în filet cu mufă, inclusiv din țevi de inox sudate longitudinal, pentru zăcământul de la Ciudanovița, în premieră în România și Europa

(Fig. 2.2.3) Arcade pentru acoperișul scenei și tribunei Teatrului de Vară Nicolae Romanescu din Craiova

(Fig. 2.2.4) Curbe din țevi laminate sau sudate longitudinal, in stare brută

(Fig. 2.2.5) Curbe din țevi laminate, filetate și echipate cu mufe pentru tubing

(Fig. 2.2.6) Curbe din țevi laminate izolate cu polietilenă extrudată, unicate în România

(Fig. 2.2.7) Curbe din țevi sudate zincate, filetate și echipate cu mufe pentru baza NATO de la Deveselu

(Fig. 2.2.8) Elemente curbate în forma de ''S''

(Fig. 2.2.9) Elemente curbate cu brațe inegale

(Fig. 2.2.10) . Curbe din țevi de inox la 180* pentru rafinării

2.3 SISTEMUL DE TRANSPORT UTILIZAT ÎN DOMENIUL FIRMEI

2.3.1 Dotarea și echiparea mijloacelor de transport/transportul produselor

Livrarea în condiții de sigurantă către beneficiar a produselor solicitate este cea mai importantă problemă.

Cele două tandemuri cap tractor MAN cu semiremorci, destinate livrării produselor executate ce urmează a fi  livrate, sunt echipate special cu paravane de protecție în cazul frânărilor bruște, racoante laterale, elemente de protecție confecționate din scânduri sau dulapi din lemn de esență moale, capitonați cu bureți din spumă poliuretanică.

În atelierul de tâmplarie al societății, funcție de produsele ce urmează a fi încarcate și livrate, sunt confecționate toate elementele de protecție necesare transportului in condiții de cea mai mare sigurantă a acestora.

La solicitarea beneficiarilor, sunt confecționate și elemente de depozitare provizorie in șantiere, în locurile indicate de livrare a acestora.

Încarcarea, descărcarea și manipularea produselor se face cu chingi textile, cabluri cu cârlige pentru prinderea de capete, sau cu alte elemente ajutătoare ce nu afectează calitatea produselor, în special al celor izolate.

Încarcarea și asigurarea încărcării din bază și, de asemenea, a descărcării la locurile indicate de către beneficiar a produselor, este efectuată de conducătorii auto de pe mijloacele de transport, care sunt și macaragii si legători de sarcină autorizați.

Pentru fiecare tip de produse executate ce urmează a fi livrate, sunt stabilite în scris instrucțiuni clare de protecție a muncii, atât pentru salariații S.C. Petrol Tub S.R.L. cât și pentru cei care asigură preluarea produselor de la beneficiar.

2.3.2 Întreținerea și exploatarea mijloacelor de transport

La nivelul firmei, există o persoană desemnată, care este și manager de transport, responsabil cu probleme de mediu, operator REVITAL. Aceeași persoană urmărește consumul de carburant, graficul de revizii tehnice, etc.

Micile intervenții la mijloacele de transport se fac in cadrul firmei. Reviziile tehnice, marile intervenții, schimburile de ulei, filtre, înlocuirea pieselor uzate la sistemul de directie, suspensie, frânare și altele, cât si a anvelopelor, sunt executate in baza contractelor de colaborare pe care le are firma cu reprezentanțe MAN, SCHMITZ, Volkswagen. În contractele de colaborare sunt prevăzute clauze care scutesc firma de responsabilități legate de mediul, garda de mediu și altele. Spre exemplu, predarea uleiurilor dupa efectuarea schimburilor de ulei, a anvelopelor, intră în sarcina reprezențantelor cu care firma are contract.

(Fig. 2.3.1) Cap tractor MAN cu semiremorcă

2.4 INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI

Rațiunea de a exista a oricărei întreprinderi, presupune desfășurarea unei activități durabile măsurată prin nivelul performanțelor economico-financiare. Scopul analizei economico-financiare este de a aprecia situația economică și financiară a întreprinderii. Pe baza acestei analize are loc elaborarea unei noi strategii de menținere și dezvoltare în mediul specific economiei locale. În sens general, finalitatea analizei constă în oferirea de informații financiare atât celor din interiorul întreprinderii, cât și celor interesați din afara acesteia.

Evidența contabilă este dusă în conformitate cu normele legale în vigoare, înregistrările sunt efectuate pe baza documentelor justificative, fiind respectate principiile și metodele contabilității. Sunt întocmite lunar balanțe de verificare pentru verificarea înregistrării corecte în contabilitate a operațiunilor patrimoniale.

Societatea asigură conducerea, evidența și păstrarea tuturor registrelor obligatorii, cu respectarea modului de completare, păstrare și arhivare. Datele prezentate în bilanțul contabil anual reflectă realitatea și exactitatea cu privire la situația patrimoniului și a contului de profit și pierderi. Analiza economico-financiară a întreprinderii a fost efectuată pe baza Rapoartelor financiare pe anii 2013-2015.

În cei 18 ani de activitate firma a realizat mari succese, care s-au soldat cu rezultate destul de grandioase. În ultimii 3 ani însă, activitatea firmei a cunoscut pierderi din volumul veniturilor. O influență negativă în acest caz o are criza economică actuală.

În legătura cu criza economică din lume, atât pe plan intern, cât și pe plan extern, situația economică este dificilă, astfel capacitatea de plată a agenților economici scăzând enorm. Partenerii firmei, furnizorii, clienții, toți au avut de suferit de pe seama crizei, fapt ce s-a răsfrâns asupra situației economico-financiară a firmei S.C. Petrol Tub S.R.L. Astfel, mediul de existență a suferit mari schimbări.

Exercițiul economico-financiar începe la 1 ianuarie și se termină la 31 decembrie al fiecărui an. Bilanțul contabil și contul de profit și pierderi sunt întocmite anual de către contabilul-șef, conform normelor metodologice elaborate de Ministerul Finanțelor.

Analiza economico-financiară a întreprinderii am efectuat-o pe baza bilanțului contabil și a raportului de profit și pierderi din data de 31.12.2014 și 31.12.2015.

Examinarea rezultatelor activității întreprinderii se începe cu studierea programului de producție și comercializare în dinamică și comparativ cu nivelul programat pentru anul de gestiune, deoarece de volumul, sortimentul, calitatea și ritmicitatea producției depind costul acesteia, venitul din vânzări, profitul, rentabilitatea și alți indicatori referitor la rezultatele activității economico-financiare desfășurate. Pe lângă aceasta, de volumul activității de bază depinde necesitatea întreprinderii în forță de muncă, mijloace fixe, resurse materiale și alte active curente care determină potențialul ei de dezvoltare pe o perioadă durabilă.

Am efectuat analiza economică a întreprinderii în baza planului de business și a rapoartelor financiare pe ultimii ani.

Tabelul nr. 2.4.1

Situația principalilor indicatori economici (lei)

După cum reiese din tabelul prezentat mai sus (vezi tabelul 2.4.1.), venitul din vânzări s-a micșorat considerabil în anul 2014 față de anul 2013 cu 539.903 lei. În anul următor, la fel, venitul din vânzări a cunoscut o descreștere, micșorându-se față de anul 2014 cu 75.267,7 lei. Totodată, cheltuielile întreprinderii pe parcursul anului 2014 au crescut cu 6.491,8 lei, însă în 2015 acestea s-au redus. Cât privește profitul net al întreprinderii s-a majorat foarte mult în 2014 față de anul precedent, cu 30.509,9 lei.

Diagnosticul și estimarea profitului întreprinderii

De regulă, analiza financiară se începe cu analiza profitului perioadei de gestiune până la impozitare, care reprezintă suma rezultatelor obținute din cele trei tipuri de activități (operațională, de investiții, financiară) și rezultatul excepțional.

Examinarea profitului perioadei de gestiune până la impozitare permite a evidenția, din care surse principale de venituri întreprinderea analizată își acoperă consumurile și cheltuielile, care este evoluția lor și cât de stabile sunt acestea.

Profitul perioadei de gestiune până la impozitare se utilizează pe larg în procesul analizei financiare pentru determinarea nivelului de rentabilitate a activelor și altor indicatori, care caracterizează eficiența activității unităților de producție.

Tabelul nr. 2.4.2

Aprecierea structurii profitului perioadei de gestiune până la impozitare în dinamică

În baza datelor din tabelul 2.4.2 observăm că la întreprinderea S.C. Petrol Tub S.R.L. se observă o tendință de micșorare considerabilă a profitului perioadei de gestiune până la impozitare față de anul precedent cu 27.932,3 lei (de la 30.964 la 3.031,7 lei). Această abatere a fost condiționată de influența modificărilor negativă a rezultatului din activitatea operațională care a contribuit la micșorarea indicatorului examinat cu 24.102,1 lei. O majorare a fost înregistrată la rezultatul din activitatea de investiții cu 48.300 lei (de la 33.100 la 81.400 lei). O influență negativă o are rezultatul din activitatea financiară, care a adus pierderi întreprinderii în valoare de 3.676,4 lei. Dacă examinăm structura indicatorului rezultativ, putem menționa că ponderea principală îi revine atât rezultatului din activitatea operațională.

Dat fiind faptul că profitul perioadei de gestiune până la impozitare pentru întreprinderile de producere este compus din profitul din activitatea operațională, apare necesitatea unei analize mai profunde a acestui indicator, inclusiv a factorilor care au contribuit la modificarea lui în dinamică.

Analiza separată a profitului din activitatea operațională ne permite depistarea evoluției nesatisfăcătoare a lui sub influența diverșilor factori, precum și posibilitatea înlăturării momentelor negative pentru a favoriza evoluția lui pe viitor.

La nivel general, analiza factorială a profitului din activitatea operațională se efectuează utilizând următorul tabel analitic (vezi tabelul 2.4.2.), în baza datelor din raportul privind rezultatele financiare. Este evident că fiecare factor din tabel influențează asupra rezultatului financiar din activitatea operațională a întreprinderii. Primii doi indicatori au o acțiune directă, iar restul – o acțiune indirectă.

Tabelul nr. 2.4.3

Calculul influenței factorilor asupra modificării profitului din activitatea operațională în dinamică (lei)

Din tabelul 2.4.3. rezultă că la S.C. Petrol Tub S.R.L. micșorarea rezultatului din activitatea operațională față de anul precedent în mărime de 24.102,1 lei a fost condiționată pe baza modificărilor negative a unor factori indirecți, și anume a cheltuielilor comerciale și altor venituri operaționale, care a contribuit la diminuarea indicatorului rezultativ cu 389,6 și, respectiv, 40.100 lei. Această modificare a fost influențată de majorarea altor cheltuieli operaționale privind arenda curentă, plății dobânzilor pentru credite și împrumuturi și a cheltuielilor indirecte nerepartizate de producție. Totodată, sub influența negativă a profitului brut, care s-a micșorat cu 25.034,4 lei, a contribuit la scăderea indicatorului rezultativ. O influență pozitivă a avut reducerea cheltuielilor generale și administrative și a altor cheltuieli operaționale.

Analiza rentabilității

Rentabilitatea reflectă capacitatea întreprinderii de a produce profit, oglindind într-o formă sintetică eficiența întregii activități economice a întreprinderii.

În general rentabilitatea, ca indicator de eficiență, se determină ca raport între efectele economice și financiare obținute și eforturile depuse pentru obținerea lor. În practica analitică, rezultatele activității de desfacere a produselor finite se examinează cu ajutorul indicatorului generalizator de eficiență – rentabilitatea venitului din vânzări sau profitabilitatea vânzărilor, care reflectă în ce măsură întreprinderea este capabilă să obțină profit din activitatea de desfacere sau profitabilitatea acesteia.

În sistemul de indicatori relative ai rentabilității un rol primordial îi revine rentabilității activelor (rentabilitatea economică), rentabilitatea capitalului propriu (rentabilitate financiară) și rentabilitatea capitalului permanent.

Tabelul 2.4.4

Calculul coeficienților rentabilității

Figura 2.4.1 Dinamica indicatorilor de rentabilitate

Rentabilitatea venitului din vânzări (Rvv) este un indicator relativ și se calculează ca raport între profitul brut (Pb) și volumul vânzărilor (Vv).

Rvv=(Pb/Vv)*100

Conform Raportului de profit și pierderi pentru anul 2013, profitul brut a atins cifra de 9.831,8 lei, iar venitul din vânzări – 736.673,4 lei, ceea ce semnifică o rentabilitate a vânzărilor de 1,3%. În anul 2014 profitul brut constituie 44.660,1 lei, iar venitul din vânzări este de 196.770,4 lei. Deci, rentabilitatea vânzărilor este de 51,9 %, dimensiunea indicatorului examinat fiind peste nivelul celui recomandat în literatura de specialitate. În condiții normale de activitate mărimea acestui indicator trebuie să fie nu mai mică de 20%. Iar în anul 2015 profitul brut este de 19.625,7 lei, iar venitul din vânzări este de 121.502,7 lei.

În baza acestor datele, rezultă că la întreprinderea analizată rentabilitatea venitului din vânzări s-a majorat comparativ cu aceeași perioadă a anului trecut cu 21,4 puncte procentuale, și respectiv, s-a micșorat în anul următor cu 6,55 puncte ceea ce relevă o situație favorabilă pentru întreprindere.

În sistemul de indicatori ai rentabilității un rol primordial îi revine rentabilității activelor, care după conținut reflectă eficiența utilizării patrimoniului întreprinderii, indiferent de sursele provenienței acestuia. În acest context rentabilitatea activelor (Ra) se calculează ca raport dintre profitul perioadei de gestiune până la impozitare (P) și valoarea totală a activelor întreprinderii (A).

Ra=(P/A)*100

Din tabelul 2.4.4 rezultă că la întreprinderea S.C. Petrol Tub S.R.L., în anul 2013, rentabilitatea economică a fost de 2,02%, în 2014 de 51,9 %, iar în 2015 s-a micșorat până la 4,25%, astfel, observându-se o micșorare a acestui indicator în 2015 cu 47,65 puncte procentuale. Această scădere a fost determinată de mărirea valorii medii a activelor cu ritmuri mai accelerate decât cea a profitului perioadei de gestiune până la impozitare. La fel, valoarea acestor indicatori este în 2015 mai mică în raport cu indicele stabilit de către specialiștii în domeniu de aproximativ 15%.

În teoria și practica economică de specialitate se folosesc doi indicatori de rentabilitate în analiza capitalurilor întreprinderii, și în special: rentabilitatea capitalului permanent și rentabilitatea capitalului propriu.

Rentabilitatea capitalului propriu (RCPr), sau în unele surse se mai denumește rentabilitatea financiară se calculează ca raportul dintre profitul perioadei de gestiune până la impozitare (P) și valoare totală a capitalului propriu (CPr).

RCPr=(P/CPr)*100

Din punct de vedere al conținutului economic rentabilitatea financiară reflectă gradul de autofinanțare a întreprinderii, sau cu alte cuvinte, arată capacitatea întreprinderii de a utiliza capitalul propriu în vederea desfășurării unei activități normale de producție.

Conform datelor din tabelul 2.4.4 observăm că rentabilitatea financiară s-a majorat pe parcursul anului de gestiune cu 747,1 puncte procentuale și, respectiv, s-a micșorat în 2015 748,3. Ca și la indicatorii precedenți ai rentabilității este necesar de menționat că nivelul rentabilității financiare atins în 2013 și 2015 este cu sub nivelul necesar pentru a desfășura o activitate de producție prosperă.

Rentabilitatea capitalului permanent (RCPe) se calculează ca raportul dintre profitul perioadei de gestiune până la impozitare (P) și valoarea totală a capitalului permanent (CPe).

RCPe=(P/CPe)*100

Capitalul permanent reprezintă capitalul pe care un agent economic îl utilizează pe o perioadă mai mare de un an, adică include capitalul propriu și datoriile pe termen lung.

În baza datelor din tabelul 2.34.4, observăm că rentabilitatea capitalului permanent este identic cu cea a capitalului propriu deoarece întreprinderea nu are datorii pe termen lung, la fel acest indicator are o tendință de majorare în 2014 față de anul precedent cu 442,01 puncte procentuale și de micșorare în 2015 față de 2014 cu 442,75 puncte procentuale. Însă, nivelul atins la S.C. Petrol Tub S.R.L. este cu mult inferior celui necesar (20-25%) pentru desfășurarea unei activități profitabile în contextul cerințelor dure ale pieței.

Analiza situației patrimoniale și sursele de finanțare a patrimoniului

Un loc important în analiza gestiunii financiare a întreprinderii îl ocupă analiza situației patrimoniale și a surselor de finanțare a patrimoniului. În vederea caracterizării situației patrimoniale a întreprinderii am utilizat ca sursă principală de informație Bilanțul contabil.

Analiza situației patrimoniale începe cu studierea mărimii și evoluției resurselor economice reflectate în activ.

Tabelul 2.4.5

Analiza situației patrimoniale

Figura 2.4.2 Dinamica situației patrimoniale

Rata imobilizărilor (Rim) se calculează ca raport dintre activele pe termen lung (ATL) și total activ (TA), reflectând cota activelor imobilizate în suma totală a patrimoniului întreprinderii.

Rim=( ATL/ TA)*100%

După cum se observă din tabelul 2.4.5. rata imobilizărilor a cunoscut o creștere în anul 2014 față de 2013 cu 23,3 puncte procentuale, iar în 2015 față de 2014 o micșorare cu 14,7 puncte, fapt care semnifică o creștere a flexibilității întreprinderii cu efecte benefice asupra stării financiare generale a întreprinderii.

Rata activelor curente (RAC) se determină ca raport dintre activele curente (AC) către total activ (TA), reflectând ponderea activelor curente în suma totala a patrimoniului întreprinderii.

RAC=( AC/ TA)*100%

Odată cu scăderea ratei imobilizărilor urmează reducerea, apoi mărirea ratei activelor curente de la 61,7% în 2013 la 38,4% în 2014 și, respectiv, la 53,1 în 2015. Acest fapt a dus la creșterea capacității de plată pe termen scurt a întreprinderii.

Rata corelației dintre active curente și imobilizări (RAC/ATL)se determină ca raport dintre activele curente (AC) și activele pe termen lung (ATL) ale întreprinderii.

RAC/ATL =( AC/ ATL)*100%

Corelația între activele curente și imobilizate caracterizează corelațiile interne existente între elementele patrimoniului reflectate în activul bilanțului. La fel, aceasta rată a cunoscut o scădere semnificativă în 2014 față de 2013 cu 98,9 puncte procentuale și o creștere de 50,7 puncte procentuale în 2015.

Analiza generala a structurii activelor poate fi încheiata cu determinarea coeficientului compoziției tehnice a activelor (Rcta), care se calculează ca raport dintre valoarea de bilanț a mijloacelor fixe (MFvb) și active curente (AC).

Rcta=(MFvb / AC)*100%

Acest raport are o tendința negativă de descreștere, condiționată de un șir de cauze: majorarea prețurilor pentru mărfuri și materialele stocate, scăderea gradului de reînnoire a mijloacelor fixe din cauza scumpirii lor și lipsei surselor de finanțare. În 2014, această rată se mărește mult comparativ cu anul 2013, cu 93,4 puncte procentuale, însă în 2015 diminuarea acesteia este semnificativă reducându-se cu 70,2 puncte procentuale față de 2014.

Analiza structurii surselor de formare a patrimoniului se efectuează în scopul aprecierii stabilității financiare a întreprinderii sau cu alte cuvinte, a gradului de dependență a întreprinderii de sursele atrase și împrumutate.

Așadar, în structura surselor de formare a mijloacelor patrimoniului intră capitalul propriu și datoriile (pe termen lung și pe termen scurt).

CAPITOLUL III

ANALIZA ORGANIZĂRII TRANSPORTULUI LA ÎNTREPRINDEREA

S.C. PETROL TUB S.R.L.

Practica internațională ne spune că în sfera cooperării industriale viitorul e după cooperativele consumatoare, cele ce oferă credite, asigură comercializarea, prelucrarea produselor industriale.

Majoritatea agenților economici, ce se ocupă cu comercializarea produselor industriale, nu au posibilitate și mijloace pentru a asigura transportul si prelucrarea anumitor produse.. Aceste întreprinderi se adresează la astfel de companii-parteneri, care-i pot oferi astfel de servicii.

Activitățile logistice de distribuție diferă de la o firmă la alta, în funcție de natura și destinația produselor, dimensiunea producătorului, dotarea tehnică a componentelor canalelor de distribuție.

3.1 ORGANIZAREA ACTIVITĂȚII LA S.C. PETROL TUB S.R.L.

S.C. Petrol Tub S.R.L. prestează anume aceste servicii, care vin în ajutorul industriașilor. Firma își are adresa juridică în jud. Bacău, or. Moinești, str. Păcurari nr. 11. Registrul Comerțului – JP/95/1999, înregistrată in 1999, CUI 11425430. Forma de proprietate – privată. Forma societății este cea cu răspundere limitată, ale cărei obligații sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociații sunt obligați numai la plata părților sociale. Societatea își desfășoară activitatea cu un număr de 14 angajați. Durata de funcționare – nelimitată de la data înregistrării la Camera de Comerț.

S.C. Petrol Tub S.R.L. a fost înființată în anul 1999, profilul inițial de activitate fiind producerea de bolțari. Activitatea principală conform licenței în vigoare, eliberată de Camera de Comerț este Conform codificării (Ordin 337/2007) Rev Caen (2) 4676 – comerț cu ridicata al altor produse intermediare.

Crescând întreprinderea și-a lărgit câmpul de activități, cu posibilitatea de a presta servicii speciale. Inițial, produsele au fost destinate numai județului Bacău. Ulterior, piața de desfacere s-a lărgit la nivelul întregii țări. Transportul mărfurilor se realizează cu mijloacele proprii.

Principalele tipuri de activitate a acestei întreprinderi sunt:

Comerțul cu ridicata al produselor intermediare;

Comerțul cu ridicata pe baza tarifelor sau contractelor;

Servicii pentru industrie;

Servicii de expediere și transport.

Din unitățile primordiale ce formează structura întreprinderii fac parte:

Oficiul. Este nucleul companiei, unde se execută procesele de plan strategic. Aici se produc calculele necesare, se execută controlul, evidența contabilă a tuturor proceselor ce au loc la nivelul întreprinderii. Contabilitatea conferă informația operativă și duce evidența financiară în termene stabilite și poartă răspundere pentru respectarea principilor de organizare a evidenței contabile. Juriștii companiei sunt responsabili pentru înregistrarea tuturor contractelor și înțelegerilor cu clienții, S.R.L.-uri, C.A.P.-uri și toți partenerii companiei, lucrul care cere un nivel de competență foarte înalt.

Depozitul. S.C. Petrol Tub S.R.L. mai oferă așa servicii ca depozitarea produselor industriale și a materiei prime. De această propunere beneficiază aceeași agenți economici sau alte firme. Adesea ele prezintă acei agenți economici care nu posedă arii de depozitare. Din această cauză, firma dispune de niște depozite mari cu spații special amenajate.

Transportul. Este veriga auxiliară între producătorii de produse industriale și întreprinderile de prelucrare a acestora. Reprezintă secția mecanizată. Transportul joacă rolul preponderent în distribuția produselor, țevilor, în încărcarea și livrarea acestora. Secția este alcătuită din mai multe elemente:

Autocamioanele

Tractoarele MAN TGX 18.440

Tractoarele MAN TGX 26.440

Raba ROMAN

Transport specializat

MAN 26.272 (Macara)

Autovehiculele

Gaz-52 (motorină)

Gaz-53 (benzină)

Autoturismele.

Delimitarea activității întreprinderii se realizează în corespundere cu normele juridice în vigoare. Întreprinderea, sau mai corect spus – liderul acestei întreprinderi împreună cu directorul întreprinderii în cauză formează și semnează contractul, ce se referă la oferirea serviciilor de către S.C. Petrol Tub S.R.L., unde sunt înscrise condițiile de lucru. Principalele condiții sunt: prețurile produselor industriale; termenii de livrare a producției, transportul căreia o execută compania de prelucrare; data de achitare. Contractul cu partenerii este realizat în două exemplare, adus la cunoștința ambelor părți, aprobat de ele și apoi semnat. Contractele diferă în dependență de tipul serviciilor oferite. De asemenea contractele pot fi întocmite în două limbi, iar pentru fiecare client în parte, întreprinderea S.C. Petrol Tub S.R.L. își poate determina nuanțe specifice, ce ar reflecta desigur și acordul clienților. Principalii clienți ai firmei sunt prezentați în Formularul Clienți.

Contractul este valabil din momentul iscălirii a ambelor părți. Ambele întreprinderi sunt responsabile pentru activitățile specifice pe care le execută.

O mare importanță în activitatea întreprinderii S.C. Petrol Tub S.R.L. o au mijloacele de transport, fără de care activitatea întreprinderii nu ar fi posibilă. Cheltuielile pentru combustibil sunt un cost inevitabil pentru întreprindere.

Principalul furnizor al companiei în ceea ce privește produselor petroliere este Lukoil-Moldova S.R.L. Intrările se înregistrează prin facturile fiscale, întocmindu-se raportul pe combustibil. Motorina, benzina și uleiurile se folosesc pentru nevoile secției mecanizate: a autocamioanelor, a autovehiculelor, a autoturismelor, a tractoarelor. Reflectarea cheltuielilor pentru combustibil se realizează cu o mare minuțiozitate, întocmindu-se chiar și un act de inventariere a combustibilului. În caz că sunt depistate unele neconformități, este realizat un ordin de despăgubire. În acest ordin sunt numite persoanele, care au produs pagube întreprinderii.

Fiecare mijloc de transport își are locul său în cadrul întreprinderii. De asemenea, locul său îl au și șoferii. Aceștia primesc Foaia de parcurs, pe care o completează dispeceratul S.C. Petrol Tub S.R.L. și o eliberează pe o perioadă anumită de timp, ex. – o săptămână. În foaia de parcurs la stația de aprovizionare se introduce data și cantitatea aprovizionării. Dispeceratul duce evidența de combustibil, luând în atenție restul la sfârșitul săptămânii. Apoi se calculează restul la sfârșitul altei săptămâni. În foaia de parcurs se înscriu normele cheltuielilor de drum a fiecărui automobil. Aceste norme se înregistrează conform ordinului special.

Dispeceratul este răspunzător pentru sosirea la timp a transportului la destinatar, adică realizează cererea la serviciul de transportare. Conform acestor servicii se întocmește registrul și factura fiscală pentru serviciile oferite. S.C. Petrol Tub S.R.L. a introdus contul personal de exploatare a automobilului. În acest cont se introduc datele: numele și prenumele conducătorului auto, marca automobilului și descrierea detaliată a traseului. Aceste date le introduce conducătorul și le controlează dispeceratul: distanța de la punctul încărcării până la punctul descărcării, total kilometraj, kilometrajul cu încărcătură, tonajul corect și trafic de încărcături a primului curs, fiindcă asta și va constitui salariul conducătorului de auto.

Tonajul*kilometraj cu încărcătură=Trafic de încărcături

Agenții economici, fiind clienții companiei, achită pentru serviciile oferite (prelucrarea, transportarea) prețurile firmei prin transfer bancar sau numerar.

S.C. Petrol Tub S.R.L. oferă și servicii precum depozitarea produselor industriale. De această propunere beneficiază aceiași agenți economici sau alte firme. Adesea ele prezintă acei agenți economici ce nu posedă arii de depozitare.

Structura organizatorică a întreprinderii S.C. Petrol Tub S.R.L. se prezintă astfel:

Organ de conducere general:

Director general – Chițu Emilian

Organ de conducere executivă:

Director general și financiar – Chițu Georgeta;

Director comercial – Chițu Georgeta.

Subalternii directorului comercial:

Manager pe logistică;

Contabil-șef;

Manager pe aprovizionare;

Manager pe transport.

Subalternii managerilor.

Pentru a analiza procesul de organizare și subordonare mult mai cert este necesar de a privi Organigrama întreprinderii. Organigrama cuprinde câte 3-4 nivele de subordonare, ceea ce ne demonstrează complexitatea muncii desfășurate.

Procesul de aprovizionare cuprinde mai multe etape:

decizia de cumpărare

procesul administrativ al cumpărării

recepția.

În cadrul deciziei de cumpărare, o mare importanță o are alegerea furnizorilor, care se face ținând seama de doua cazuri specifice și anume:

în primul caz întreprinderea are furnizori cunoscuți, cu care are relații comerciale neîntrerupte;

în al doilea caz, întreprinderea va căuta în permanenta cele mai bune condiții oferite de piață.

Culegerea informațiilor asupra furnizorilor este de mare importanță. Aceștia sunt, în general, selecționați pe baza următoarelor criterii:

prețul propus care, de cele mai multe ori, este hotărâtor;

calitate;

termenele de livrare și regularitatea livrărilor;

facilități de plată;

reputația furnizorului.

În practică exista două modalități de efectuare a cumpărării și anume:

contractul de cumpărare unic, care conține cantitățile ce urmează a fi livrate la o dată stabilită;

contractul la termen, care prevede aprovizionări ritmice pentru o perioada destul de lungă.

Procesul administrativ de cumpărare antrenează execuția unui număr mare de activități și elaborarea de documente cum ar fi:

cererea de cumpărare sau de aprovizionare emisa de compartimentul solicitantului,

comanda redactată în scris de către compartimentul de cumpărări;

urmărirea comenzii care are un caracter preventiv.

Recepția cuprinde operații care constau în compararea conținutului livrării cu elementele comenzii. Operațiile de recepție sunt realizate de compartimentele specializate astfel:

un prim control se face asupra aspectului fizic și calitativ al livrării;

al doilea control se face prin comparație cu conținutul efectiv al lucrării.

După recepție se face verificarea facturii prin compararea următoarelor documente și anume:

bonul de comanda emis inițial;

bonul de comanda corectat cu ocazia recepției;

factura furnizorului.

În munca efectuată firma se stăruie să corespundă tuturor cerințelor și să acționeze conform legii. Utilizarea transportului se realizează de asemenea în corespundere cu norme și reglementări scrise. În dependență de particularitățile activității este prezentată darea de seamă privind taxa pentru folosirea drumurilor de către un autovehicul cu masă auto mare.

Desfășurarea în bune condiții a procesului de desfacere, necesită cunoașterea în detaliu a cerințelor formulate în comenzi și contracte, referitoare la:

tipul de produs;

sortiment;

termene de livrare;

cantitate;

calitate.

În acest scop, în cadrul serviciului de desfacere se elaborează un fișier al tuturor clienților reali în cadrul căruia sunt înscrise toate elementele caracteristice pentru fiecare:

denumirea clientului;

adresa completă a acestuia;

banca plătitoare și contul clientului de la această bancă;

numărul de le Registrul Comerțului;

ce produse se livrează în mod curent clientului (denumirea produselor, codul acestora cantitatea).

Se mai elaborează în cadrul compartimentului de desfacere și un fișier al produselor, ce conțin toate caracteristicile care le sunt specifice (mărime, model, calitate, preț).

În cadrul activității de desfacere, o atenție deosebită este acordată recepției finale calitative și cantitative, care se realizează înaintea livrării produselor către clienți, faptul ce este excelent monitorizat de lucrătorii întreprinderii în cauza. Orice superficialitate în recepția calitativă a produselor va avea ca efect:

respingerea produselor de către clienți

imobilizări neraționale de produse finite

cheltuieli suplimentare mecanice pentru recondiționarea și depozitarea pe o perioadă de timp mai lungă a acestora

blocarea fondurilor financiare și a spațiilor de depozitare.

Transportul mărfurilor este considerat un element important al sistemului logistic, el deținând de obicei, aproape două treimi din costurile aferente tuturor activităților logistice.

Deciziile privitoare la transportul produselor se înscriu pe întregul circuit al acestora și își exercită impactul asupra tuturor activităților desfășurate în sistemul logistic.

Transportul reprezintă, de fapt, prelungirea proceselor de producție în sfera circulației.

Cheltuielile pentru efectuarea transportului măresc valoarea bunurilor economice, atât prin transmiterea valorii mijloacelor folosite, cât și prin valoarea adăguată acestora, de munca depusă de lucrătorii din transporturi.

Transportul este un cost direct iar reducerea acestuia poate conduce la creșterea eficienței activității firmelor.

Un bun sistem de transport poate duce la reducerea depozitelor.

Alegerea transporturilor va influența prețul produselor, performanțele de livrare și condițiile în care se prezintă mărfurile atunci când ajung la destinație, toate aceste elemente putând juca un rol pozitiv sau negativ asupra satisfacerii clientului.

3.2 SOLUȚII DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A FUNCȚIONĂRII SISTEMULUI LOGISTIC AL S.C. PETROL TUB S.R.L.

Având în vedere că aprovizionarea cu materii prime și materiale angajează patrimonial S.C. PETROL TUB S.R.L. influențează desfășurarea activității economice prin costuri ce pot afecta situația financiară a firmei, pentru evitarea fenomenelor negative, societatea trebuie să-și reformuleze politica de aprovizionare având ca rezultat eficiența economică, axându-se pe:

– studiul pieței – sursă de informare despre evoluția cererii și a ofertei de produse,

– depistarea surselor de furnizare; menținerea, îmbunătățirea și dezvoltarea relațiilor cu furnizorii;

– atenta urmărire a procesului de aprovizionare (contracte, comenzi, condiții de livrare, termene de livrare, termene de plată);

– reducerea circuitului documentelor, accelerarea lansării comenzii, monitorizarea circuitului comandă-furnizor;

– scurtarea circuitului materiilor prime și a materialelor între furnizor (producător) și beneficiar ce va avea drept efect scurtarea timpului de transport de la furnizor și până la primirea mărfii în depozit și la introducerea ei în ciclul de producție, eficientizarea cheltuielilor cu aprovizionarea;

– responsabilizarea tuturor compartimentelor din secțiile care emit cereri de aprovizionare pentru a fundamenta riguros necesarul de materii prime, materiale, servicii în strânsă corelare cu planul de producție anual pentru lansarea producției;

– întreprinderea trebuie să-și orienteze activitatea și spre normarea stocurilor, stabilirea unui nivel optim al stocurilor, controlul riguros al stocurilor, pentru a se evita atât stabilirea de stocuri prea mari (care duc la imobilizări de resurse materiale și financiare și cheltuieli suplimentare de întreținere), cât și întreruperi sau blocaje în procesul de producție, cauzate de lipsa materiilor prime.

– planificarea producției din cadrul S.C. Petrol Tub S.R.L. să se realizeze în corelare cu contractele cadru încheiate cu clienții importanți, pentru a evita fabricarea de produse fără vânzare asigurată sau greu vandabile; concentrarea activității asupra tuturor produselor, în special asupra firelor și fibrelor sintetice, deoarece acestea sunt cerute pe piață;

– creșterea vânzărilor prin câștigarea de noi piețe, prin creșterea calității produselor și menținerea unui nivel al prețurilor atractiv.

Adoptarea acestor măsuri vor avea o contribuție nemijlocită la creșterea performanțelor individuale ale salariaților, care se va repercuta, în mod implicit, și asupra performanțelor economice ale firmei.

BIBLIOGRAFIE

Bășanu Gheorghe și Pricop Mihai, Managementul aprovizionării și desfacerii-vânzării, ediția a patra, București Editura Economică, 2012

Boier Rodica, Marketingul – o nouă definiție, Revista de comerț, v. 6, nr. 4, 2005

Boier Rodica, Procesul de cumpărare și programul de stimulare a vânzărilor. Revista de comerț, v. 7, nr. 1, 2006

Bucur-Sabo Mariana, Marketing turistic și ecomarketing turistic, Iași, Editura Fundației academice „Gh.Zane”, 2003

Burda Alexandru, Logistica și distribuția mărfurilor, București, Editura Pro Universitaria, 2016

Burda Alexandru, Logistica și distribuția mărfurilor, București, Editura Pro Universitaria, 2011

Caraiani Gheorghe, Logistica transporturilor, Editura Universitara, Bucuresti, 2008

Căprărescu Gheorghița, Management, București, Editura Pro Univesitaria, 2007

Cățoiu Iacob, Cercetări de Marketing, București, Editura Uranus, 2007

Daganzo Carlos F., Logistics Systems Analysis, 4th Edition, Berlin Heidelberg: Springer Verlag, 2005

Danuta Carmen, Logistica. Editia a III-a revazuta si adaugita, Editura Uranus, 2007

Fundatura Dumitru, Papari George, Logistica aprovizionarii si desfacerii produselor, Editura Andrei Saguna, 2005

Ilies Liviu, Crisan Emil, Managementul logisticii, Editura Risoprint, Bucuresti, 2008

Ilies Liviu, Crisan Emil, Transportul de marfuri. Concepte, internationalizare si management, Editura Risoprint, Bucuresti, 2008

Ionașcu Viorica, Economia serviciilor, București, Editura Pro, 2008

Harrington, H. J., Harrington, J.S. Management total în firma secolului XXI, Ed. Teora, București, 2000

Kotler Philip, Managementul marketingului, Traducerere de D. Criste, A. Duca, Raluca Costescu și I. Jarnea, București, Editura Teora, 1997

Magee, J.F., Industrial logistics, analysis and management of phisical supply and distribution system, McGraw Hill, New York, 1968

Niculescu E. și colab., Marketing Modern, Iași, Editura Polirom, 2000

Popa, Virgil, ECR (Efficient Consumer Response) – Răspuns eficient pentru consumator. Strategii, politici, tehnici, instrumente, Editura Economică, București, 2000

Popescu Manoela, Dicționar explicativ de management comercial, București, Editura Universitară, 2008

Popescu Manoela și Ionașcu Viorica, Bazele comerțului, București, Editura Oscar Print, 2006

Renard Philippe Management et techniques de gestion, Paris, Editura Sidney, 1990.

Sasu Constantin, Marketing internațional (ediția a III a revăzută și adăugită), Iași, Editura Polirom, 2005.

Stancu Daniela, Managementul resurselor umane – Sinteze, grile, studii de caz, București, Editura Universitară, 2009

Tomescu Florin, Managementul comercial. Note de curs, București, Editura A.S.E. 2000

Văleanu Boldureanu Gabriela, Economia și Managementul Comerțului, Iași, Editura Junimea, 2004

Văleanu Boldureanu Gabriela, Managementul Comerțului, Iași, Editura Performantica, 2006

*** Guide de l’excellence logistique, Le référentiel de l’ASLOG, édition nr. 4, 2005

*** Dicționar Explicativ Român, Editura Academiei Române, ediția 1998.