. Puterea de Lupta a Subunitatilor Militare

Capitolul 1

Puterea de luptă a subunităților militare

1.1. Noțiuni teoretice despre capacitatea de luptă și puterea de luptă în concepția specialiștilor militari străini

În accepțiunea specialiștilor militari străini, în special a celor americani, potențialul de luptă al unei forțe prezintă două aspecte: potențialul de luptă proiectat și potențialul de luptă disponibil.

Potențialul de luptă proiectat este capacitatea latentă prognozată a unei forțe, pentru a obține rezultate utile în luptă, aceasta fiind organizată, instruită, echipată, sprijinită, motivată și condusă corespunzător forței desemnate împotriva unei amenințări planificate (așteptate). Reprezintă, deci, o stare nominală a capacității de luptă sau capacitatea combativă nedegradată de reacția inamicului. Este, mai curând, o caracteristică unilaterală a unei forțe, decât una care este influențată de acțiunile unui inamic într-un anumit mediu.

Potențialul de luptă disponibil este capacitatea latentă a unei forțe de a obține rezultate utile în luptă prin existența organizării, instruirii, echipării, sprijinului, motivării și conducerii. Aceasta reprezintă capacitatea combativă efectivă luând în considerare scăderea reală, dar nedegradată de un anumit mediu de luptă sau prin acțiunea inamicului, imediat înaintea începerii luptei. Potențialul disponibil este acea capacitate care trebuie transformată în putere de luptă de fiecare parte, în timpul luptei.

Dezvoltarea potențialului de luptă începe când personalul este recrutat, materialul este transformat în arme, iar doctrina și tacticile sunt dezvoltate. Ea continuă cu instruirea, pregătirea și dezvoltarea capacității până când capacitatea latentă este activată și valorificată în timpul luptei. În timp ce lupta este în curs de desfășurare, forțele din afara zonei de luptă (neangajate) își mențin capacitatea combativă ca potențial de luptă.

Linia de separație dintre potențialul de luptă și puterea de luptă este determinată de problema influenței situației de luptă. Dacă un element, indiferent de localizare exercită influență asupra situației de luptă el contribuie la puterea de luptă, dacă nu, rămâne doar potențial de luptă.

În concepția specialiștilor militari din S.U.A. puterea de luptă este definită ca fiind capacitatea realizată de o forță în orice moment pentru obținerea rezultatelor în luptă, pentru realizarea unei misiuni specifice împotriva unei anumite forțe inamice, într-un anumit mediu de luptă. Aceasta este capacitatea de a reacționa instantaneu într-un mod care să influențeze situația luptei.

Puterea de luptă este creată prin combinarea elementelor manevrei, puterii de foc, protecției, conducerii. Aceasta reprezintă capacitatea de a concentra suficientă forță pentru a asigura succesul și a interzice sau împiedica inamicul să caute o șansă de scăpare sau să contraatace. Inamicul este ucis, rănit, capturat sau nu mai e capabil să influențeze viitoarele evenimente din câmpul de luptă.

Puterea de luptă este realizată când toate elementele puterii de foc, manevrei și protecției sunt puse în aplicare rapid, nelăsând inamicului nici o ocazie să răspundă printr-o reacție coordonată și eficientă.

Aplicarea eficientă și susținută a elementelor dinamice ale puterii de luptă, unul alături de celelalte, va decide rezultatul campaniilor, operațiilor (luptelor). Comandanții integrează manevra, puterea de foc și capacitatea de protecție într-o varietate de combinații potrivite cu situația.

Manevra în concepția acestora, reprezintă deplasarea forțelor și mijloacelor pentru a obține avantaj pozițional, de obicei pentru a deschide sau a amenința cu deschiderea focului. Manevra reprezintă calea de poziționare a forțelor în puncte decisive pentru a realiza surprinderea, șocul psihologic, pentru a câștiga teren, a comasa efectele și a obține dominația morală. Manevra reușită necesită anticipare (prevedere) și rapiditate mentală.

Puterea de foc este considerată o componentă distructivă, esențială în înfrângerea priceperii și voinței de a lupta a inamicului. Reprezintă cantitatea de foc ce poate fi produsă de către o unitate sau un sistem de armament. Puterea de foc include funcțiile de spijin de foc, care pot fi utilizate separat de manevră sau în combinație cu aceasta pentru a distruge inamicul. Raza mare de acțiune și precizia sistemelor integrate de căutare a țintelor, determină caracterul mai distructiv ca oricând al puterii de foc. Aceasta poate fi integrată cu sisteme fumigene sau sisteme de luptă electronică pentru a dezorganiza inamicul producând efecte fizice și psihologice apreciabile.

Protecția păstrează potențialul de luptă al unei forțe, astfel încât comandanții să-l poată aplica la momentul și locul decisiv. Ea are patru componente.

Prima componentă a protecției o constituie securitatea datelor referitoare la acțiunile de înșelare a inamicului, care îl împiedică pe acesta să afle dispunerea în teren a unităților proprii. Cercetarea făcută cu pricepere de către elementele specializate și nu numai, lupta împotriva mijloacelor radiotehnice ale inamicului și mascarea contribuie la protecția forței și, de regulă, acestea preced toate operațiile reușite. Dispersarea corectă a forțelor și mijloacelor ajută la reducerea pierderilor cauzate de focul inamic, așa cum ajută și utilizarea camuflajului, disciplinei, a luptei împotriva mijloacelor radiotehnice ale inamicului, operațiilor secrete și pozițiilor de luptă întărite. Aceste măsuri îi ajută pe comandanți să-și protejeze forța față de cercetarea inamicului și sunt utilizate pe toată perioada ducerii (desfășurării) operațiilor (luptelor). Ele, sunt în mare parte, măsuri pasive, dar trebuie să fie combinate cu măsuri active, cum sunt șiretenia, viclenia și înșelăciunea. La nivel operativ, apărarea antiaeriană și antirachetă, apărarea bazelor aeriene și a zonelor de cazare a forțelor proprii, toate sunt activități importante asociate cu protecția forței.

A doua componentă a protecției contribuie la menținerea sănătății soldaților și a moralului de luptă. Ea cuprinde îngrijirea echipamentului, asigurarea proviziilor și ferirea acestora de pierderi sau daune. Comandanții de la nivel tactic se îngrijesc de principalele cerințe de sănătate ale soldaților lor și împiedică expunerea inutilă la condiții grele. Ei iau în considerație binele, starea morală și starea de spirit a soldaților, atunci când realizează coeziunea în unități, controlează întreținerea preventivă și repararea rapidă a echipamentului. Comandanții la nivel operativ se asigură de existența sistemelor pentru servicii medicale, revenirea rapidă a răniților la îndatoriri și medicina preventivă. Ei asigură sisteme eficiente pentru întreținerea, evacuarea și înlocuirea rapidă sau repararea mijloacelor.

A treia componentă a protecției, siguranța, face parte din toate operațiile de luptă și alte operații. Comandanții de la toate nivelurile ar trebui să accepte siguranța ca principal element în tot ceea ce fac. Operațiile susținute cu ritm rapid pot pune soldații în situații riscante. O comandă puternică și un înalt nivel de disciplină și instruire diminuează aceste riscuri. Procedurile sigure reprezintă o măiestrie – un produs al standardelor și pregătirii impuse. Măsurile de siguranță luate în pregătirea, planificarea și desfășurarea operațiilor, sunt esențiale pentru acțiunile de luptă reușite și pentru menținerea puterii de luptă.

A patra componentă a protecției o reprezintă evitarea fratricidului. Puterea și raza distructivă a armelor moderne, cuplate cu marea intensitate și ritmul rapid de pe câmpul de luptă măresc posibilitatea fratricidului. Comandanții trebuie să fie conștienți de acele manevre tactice, de condițiile de teren și vreme care sporesc probabilitatea fratricidului și să ia măsuri pentru a reduce acele posibilități (exercitând un control pozitiv asupra focului, momentului deplasării trupelor și utilizării de procedee operative bine stabilite). Aceștia caută să diminueze probabilitatea fratricidului fără a scădea îndrăzneala și curajul în luptă.

Conducerea reprezintă elementul dinamic cel mai important al puterii de luptă și se realizează de cadre competente și îndrăznețe.

Conducătorii inspiră soldaților voința de a învinge, asigură scopul, direcția și motivația în luptă și decid cum se utilizează manevra, puterea de foc și protecția, asigurându-se că aceste elemente sunt folosite efectiv împotriva inamicului. Astfel, nici o însărcinare din timp de pace nu este mai importantă pentru conducători decât studiul profesiunii lor, înțelegând dimensiunea umană a conducerii, devenind experți din punct de vedere tactic și tehnic și pregătindu-se pentru război. Ei înțeleg mai bine efectele luptei asupra soldaților, unităților și a conducătorilor. Competența profesională, personalitatea și voința unor comandanți puternici, reprezintă o parte semnificativă a puterii de luptă a oricărei unități. Dacă cerințele privind conducerea diferă în funcție de mărimea și tipul unității, toți conducătorii trebuie să demonstreze trăsături pozitive de caracter și comportament.

Conducătorii pregătiți și militarii credincioși cauzei pot spori forța în desfășurarea luptei. Atunci când forțele sunt relativ egale, calitățile morale ale soldaților și conducătorilor – simțul datoriei, curajul, loialitatea și disciplina combinate cu vigoare și pricepere – constituie elementul decisiv.

O varietate de funcții ajută comandantul să făurească și să mențină puterea de luptă. Comandanții integrează și coordonează aceste funcții pentru a sincroniza efectele luptei în timp, spațiu și scop.

În concepția occidentală funcțiile luptei sunt: cercetarea; manevra; sprijinul de foc; apărarea antiaeriană; mobilitatea și capacitatea de supraviețuire; serviciile; comanda luptei.

Pentru a sincroniza forțele și efectele pe câmpul de luptă, conducătorii militari din cadrul forțelor terestre studiază operații vaste, complexe în privința sistemelor funcționale existente la fiecare nivel al războiului. La nivel de luptă, de exemplu, permit o exprimare cuprinzătoare într-o manieră directă care facilitează integrarea, coordonarea, pregătirea și executarea unor acțiuni reușite de arme întrunite. Sistemele care acționează în câmpul de luptă au alte implicații la nivel tactic decât la celelalte niveluri ale războiului.

În concepția specialiștilor militari din Marea Britanie, spre exemplu, termenul de putere de luptă definește abilitatea (posibilitatea) unei armate de a lupta.

Deci puterea de luptă, în concepția specialiștilor militari din Marea Britanie, are trei componente inter-relaționale:

conceptuală

morală

fizică

Componenta conceptuală poate fi descrisă ca procesul gândit din spatele abilității (posibilității) de a lupta. Aceasta include următoarele elemente: principiile războiului, doctrina militară, dezvoltarea.

Principiile războiului sunt precepte care influențează conducerea războiului. Ele au relevanță la nivelurile înalte ale războiului unde afirmă criteriile față de care pot fi testate cursuri ale acțiunii. La nivelurile mai joase ele asigură un ghid pentru planificarea și conducerea activităților pe câmpul de luptă. Acestea sunt bazate pe experiența trecută unde aplicarea lor cu judecată a condus la victorie și sunt reguli a căror neglijare flagrantă implică risc și poate duce la eșec.

Funcția doctrinei militare în stabilirea cadrului de înțelegere a abordării războiului este de completare a principiilor războiului.

Dezvoltarea ca parte a componentei conceptuale solicită o abordare a tuturor aspectelor puterii de luptă. Dezvoltarea va fi văzută clar în munca institutelor de cercetare și în aplicarea tehnicilor de analiză operațională. Viziunile comandanților la toate nivelurile (eșaloanele), vor avea de asemenea o influență majoră în dezvoltarea abilității (posibilității) de a lupta.

Componenta morală privește abilitatea (posibilitatea) de a face oamenii să lupte. Mulți teoreticieni și toți practicienii războiului au punctat semnificația aspectului moral în lpere – constituie elementul decisiv.

O varietate de funcții ajută comandantul să făurească și să mențină puterea de luptă. Comandanții integrează și coordonează aceste funcții pentru a sincroniza efectele luptei în timp, spațiu și scop.

În concepția occidentală funcțiile luptei sunt: cercetarea; manevra; sprijinul de foc; apărarea antiaeriană; mobilitatea și capacitatea de supraviețuire; serviciile; comanda luptei.

Pentru a sincroniza forțele și efectele pe câmpul de luptă, conducătorii militari din cadrul forțelor terestre studiază operații vaste, complexe în privința sistemelor funcționale existente la fiecare nivel al războiului. La nivel de luptă, de exemplu, permit o exprimare cuprinzătoare într-o manieră directă care facilitează integrarea, coordonarea, pregătirea și executarea unor acțiuni reușite de arme întrunite. Sistemele care acționează în câmpul de luptă au alte implicații la nivel tactic decât la celelalte niveluri ale războiului.

În concepția specialiștilor militari din Marea Britanie, spre exemplu, termenul de putere de luptă definește abilitatea (posibilitatea) unei armate de a lupta.

Deci puterea de luptă, în concepția specialiștilor militari din Marea Britanie, are trei componente inter-relaționale:

conceptuală

morală

fizică

Componenta conceptuală poate fi descrisă ca procesul gândit din spatele abilității (posibilității) de a lupta. Aceasta include următoarele elemente: principiile războiului, doctrina militară, dezvoltarea.

Principiile războiului sunt precepte care influențează conducerea războiului. Ele au relevanță la nivelurile înalte ale războiului unde afirmă criteriile față de care pot fi testate cursuri ale acțiunii. La nivelurile mai joase ele asigură un ghid pentru planificarea și conducerea activităților pe câmpul de luptă. Acestea sunt bazate pe experiența trecută unde aplicarea lor cu judecată a condus la victorie și sunt reguli a căror neglijare flagrantă implică risc și poate duce la eșec.

Funcția doctrinei militare în stabilirea cadrului de înțelegere a abordării războiului este de completare a principiilor războiului.

Dezvoltarea ca parte a componentei conceptuale solicită o abordare a tuturor aspectelor puterii de luptă. Dezvoltarea va fi văzută clar în munca institutelor de cercetare și în aplicarea tehnicilor de analiză operațională. Viziunile comandanților la toate nivelurile (eșaloanele), vor avea de asemenea o influență majoră în dezvoltarea abilității (posibilității) de a lupta.

Componenta morală privește abilitatea (posibilitatea) de a face oamenii să lupte. Mulți teoreticieni și toți practicienii războiului au punctat semnificația aspectului moral în luptă.

Factorul moral este dificil de definit. Moralul ridicat va izvorî din instrucția temeinică, încrederea în tehnică și în buna administrare, ca și în încrederea în comandanți, disciplina, respectul de sine și cunoștințele clare asupra a ceea ce se petrece și ce se cere. Totuși abilitatea (posibilitatea) de a face oamenii să lupte nu este numai o chestiune de morală. Ea va implica, de asemenea: motivația, conducerea și administrarea.

a) Motivația presupune determinarea oamenilor să facă anumite lucruri și este o sarcină a conducerii. Soldații care sunt bine motivați și bine conduși lucrează ca o echipă. De la lucrul în echipă vine camaraderia și sunt puține legături mai apropiate în relațiile umane decât camaraderia de arme. Ea conduce la acea mândrie de apartenență cel mai bine descrisă de termenul spirit de corp. Motivația va urma din moralul ridicat dar va depinde, de asemenea, și de o continuă înțelegere a scopului. Este munca comandantului de a introduce scopul, dar, în primă instanță voința națională reflectată în opinia publică, va da soldaților acest scop. Soldații motivați vor fi în general mai ușor conduși în urmărirea scopului.

b) Conducerea militară este proiecția personalității și caracterul de a determina soldații să facă ce li se cere. Deprinderea în tehnicile conducerii este principala calitate în arta comenzii și contribuie foarte larg la succes la toate nivelurile războiului. Nu este vreo prescripție pentru conducere, diferiți indivizi vor motiva soldații în diferite feluri, ca de exemplu: prin convingere, prin constrângere, prin forța personalității, prin șarm sau prin combinație de tehnici. Nici un lider militar nu va reuși dacă nu știe organizarea structurii militare, oricum ar fi, mare sau mică, pe care are privilegiul să o conducă.

c) Administrarea implică folosirea cea mai bună a resurselor. Este o fațetă a comenzii, a actului de comandă și cu siguranță nu este un substituent pentru conducere. Buna administrare poate avea influență considerabilă asupra moralului și eficienței militare. Deprinderile administrative sunt esențiale într-o structură eficientă și în activitatea organismelor și sistemelor militare.

Componenta fizică este reprezentată de mijloacele de luptă. Este echivalentul termenului posibilități de luptă (COMBAT POWER) definit în NATO ca mijloace totale de distrugere și/sau forța de distrugere pe care o unitate/formațiune militară o poate aplica asupra adversarului la un moment dat. Mijloacele totale includ organizarea elementelor principale ale posibilităților de luptă care sunt: forța vie (personalul), tehnica de luptă, logistica, instruirea și pregătirea.

Conceptul de putere de luptă are un rol foarte important în înțelegerea teoriei luptei, deoarece, comandanții realizează puterea de luptă din potențialul de luptă pentru îndeplinirea misiunii, aceasta producând rezultate în luptă.

1.2. Integrarea conceptului de putere de luptă în armata română

Armata poate fi evaluată la pace sau război, de la cel mai mic până la cel mai mare eșalon, după eficiența militară. Eficiența structurilor militare și a armatei poate fi explicată folosind conceptul de putere de luptă.

Pentru aceasta am considerat necesară prezentarea în continuare a modalității de implementare a conceptului în armata română și totodată înțelegerea și utilizarea acestor noțiuni.

Diferențele de abordare a acestor noțiuni sunt inerente datorită lipsei de similarități a doctrinelor și regulamentelor, însă contextul general valabil aplicabilității oricărei teorii este prezent și astfel argumentat.

1.2.1. Delimitări conceptuale generale

Puterea de luptă este un concept relativ nou introdus în literatura militară românească. Înainte de acesta s-a folosit conceptul de capacitate de luptă. În opinia unor specialiști militari români, conceptul de putere de luptă este utilizat și interpretat ca un echivalent al capacității de luptă, iar în opinia altora este similar potențialului de luptă, alții privesc cele trei concepte în mod diferențiat.

Structura militară reprezintă un sistem mixt, realizat în vederea îndeplinirii unor misiuni proprii armatei, în care sunt incluse atât resursele umane, cât și cele tehnice, precum și unele aspecte ce pot să apară pe timpul funcționării acestora.

Abordarea tradițională a structurii – configurația (alcătuirea, aranjarea) elementelor componente ale unei totalități – este extinsă, în varianta sa modernă, la modelul abstract, care explică schema de funcționare a principiilor ce stau la baza coeziunii sale interne.

Aceasta presupune să extindem înțelegerea noțiunii de structură militară, de la eșaloanele tradiționale la toate elementele care au rolul de asigurare a ființării și funcționării lor, întâlnite sub denumirile de compartiment, birou, secție, direcție etc.

Dacă avem în vedere destinația de bază a armatei – desfășurarea acțiunilor militare – structurile specifice acesteia ar putea fi clasificate astfel:

1. Operaționale, ale căror obiective nemijlocite sunt determinate exclusiv de existența unui inamic, nominalizat ori prezumtiv și a căror activitate de esență este sau va fi lupta armată. În această categorie intră structurile specifice eșaloanelor militare. La rândul lor, acestea pot fi de luptă sau de sprijin nemijlocit al luptei.

Opinăm că exploatarea denumirii nivelului luptei armate, definit prin importanța obiectivului urmărit (strategic, operativ și tactic), trebuie evitată în caracterizarea tipologică a unui eșalon militar, spre exemplu, unele eșaloane mici, pot fi caracterizate și ca structuri strategice sau operative dacă îndeplinesc misiuni corespunzătoare acestor niveluri.

Structurile militare de luptă sunt cele în a căror compunere intră sisteme de arme și se întrebuințează pentru neutralizarea sau nimicirea forțelor și mijloacelor inamicului.

Structurile militare de sprijin nemijlocit al luptei sunt cele corespunzătoare unor specialități militare: cercetare, transmisiuni, geniu (mai puțin cele care, cu ajutorul explozibililor, provoacă pierderi directe inamicului), N.B.C. (exclusiv subunitățile de aruncătoare de flăcări și cele destinate pentru folosirea substanțelor toxice de luptă).

2. Auxiliare, al căror obiectiv nemijlocit este asigurarea ființării și funcționării structurilor operaționale, atât pe timp de pace, cât și la război, fără să fie implicate direct în pregătirea și ducerea acțiunilor de luptă armată. Acestea sunt specifice elementelor care realizează organizarea, înzestrarea, asigurarea tehnico-materială și financiară și elaborează regulile privind aplicarea în armată a legislației și a actelor normative de stat, în dinamica evoluției forțelor armate.

3. De conducere, al căror rol este să asigure funcționarea internă a structurii și întreținerea relațiilor dintre acestea și elementele exterioare.

Considerăm că structurile tactice fac parte din categoria celor operaționale de acest nivel fiind realizate în scopul îndeplinirii unor misiuni specifice. În această categorie intră structurile eșaloanelor tactice de la grupă până la brigadă.

În cadrul preocupărilor specialiștilor militari de a modela lupta armată la diferite eșaloane, noțiunile ce privesc puterea, capacitatea și potențialul de luptă sunt tot mai mult abordate, fapt ce se justifică prin necesitatea de evaluare cât mai corectă a posibilităților de luptă a forțelor, cât și pentru a determina șansele de succes.

Literatura militară prezintă noțiunile de potențial, capacitate și putere de luptă, relativ cu același conținut. Spre exemplificare relatăm câteva dintre acesta în diversitatea aprecierilor.

1.2.2. Conceptul de putere de luptă în armata română

Prin puterea de luptă se înțelege totalitatea posibilităților pe care le are o unitate, mare unitate sau armată în întregime de a îndeplini cu succes o misiune.

Potrivit lexiconului militar capacitatea de luptă reprezintă posibilitățile unei unități, mari unități sau ale forțelor armate în întregime de a desfășura acțiuni de luptă încununate cu succes.

Potențialul de luptă al unei forțe este un indicator care reflectă într-o manieră agregată letalitatea (posibilitatea de a produce pierderi, distrugeri etc.) însumată și ponderată a tuturor categoriilor de tehnică și armament ce compun forța.

Potențialul de luptă al unei structuri militare reflectă performanțele ideale, apreciate drept constante, determinate pe baza caracteristicilor tehnico-tactice specifice categoriilor de armament, aparaturii, materialelor, mijloacelor de transport, corespunzătoare condițiilor de utilizare și de randament avute în vedere la proiectarea lor.

Admițând puterea, capacitatea și potențialul de luptă ca fiind posibilități ale structurilor tactice, putem să le definim, în același timp și ca stare potențială, la un moment dat. În aceste condiții, cele trei concepte pot fi evaluate în timp între valorile de 100% și 0%, valoare ce definește situația unității, marii unități ca fiind în posibilitatea/imposibilitatea de a îndeplinii o misiune de luptă, și se consideră că ele sunt aproximativ sinonime (atât din punct de vedere conceptual cât și al conținutului).

Dacă studiem semnificația termenilor de putere, capacitate și potențial din Dicționarul explicativ al limbii române, observăm că acești termeni au o serie de elemente comune, însă aria de cuprindere este diferită.

Astfel potențialul de luptă reprezintă totalitatea posibilităților umane, tehnice, materiale, ale unei structuri militare tactice ce pot fi destinate ducerii luptei. Aceste posibilități se regăsesc în parte, încă din timp de pace, în cadrul structurii militare respective, iar diferența, în stare latentă în mediul în care urmează să se acționeze pe timpul războiului.

Capacitatea de luptă, după aprecierea noastră, reprezintă totalitatea posibilităților umane, tehnice, materiale care se găsesc efectiv, la un moment dat, în cadrul unei structuri tactice. Creșterea capacității de luptă a marilor unități (unităților) tactice se va face într-o perioadă de timp prin trecerea succesivă de la o organizare și compunere mai redusă la alta, mai amplă, prin completare sau mobilizare prin trecerea de la starea de pace la starea de război.

În ceea ce privește puterea de luptă a structurilor tactice considerăm că aceasta reprezintă pe rând sau simultan staticul și/sau dinamicul în procesul devenirii unor sisteme complexe eterogene, cu evoluție spațio-temporală. Când exprimă staticul reprezintă o putere de luptă potențială echivalentă cu capacitatea de luptă, iar când exprimă dinamicul este realizată prin coordonarea elementelor potențiale cu factorii (funcțiile) care multiplică/diminuează nivelul acesteia și reprezintă puterea de luptă reală.

Considerăm că puterea de luptă reprezintă capacitatea, posibilitatea fizică, morală, intelectuală a unei structuri tactice de a acționa și îndeplini misiunea de luptă primită.

Mai pe larg, definim puterea de luptă ca fiind capacitatea, posibilitatea realizată a unei forțe la orice moment dat, de a obține rezultate în dezvoltarea unei misiuni specifice asupra unui anumit inamic, într-un mediu specific de luptă.

Apreciem că puterea de luptă este agentul de acțiune cu care o forță poate obține scopul, conducând lupta la un rezultat dorit. Energia sub formă de funcții de luptă, este aplicată de fiecare parte propriilor forțe pentru îndeplinirea misiunilor și a elimina (reduce), simultan, opoziția adversarului.

Puterea de luptă este determinată de combinația dintre acțiunea unei forțe, interacțiunea cu cea adversă și mediul înconjurător al luptei, mai exact, dată de acțiunea unilaterală a forței. De aceea, rezultatele puterii de luptă nu sunt neapărat cele planificate de fiecare parte. În schimb sunt rezultatele reale ale unei acțiuni, în care ambele forțe își exercită puterea de luptă în scopul îndeplinirii cu rezultate maxime a misiunii.

Importanța atribuită, aprecierii nivelului (stării) puterii de luptă implică extinderea aprecierii acestui concept prin luarea în considerare a factorilor de multiplicare /diminuare ai elementelor componente.

1.2.3. Elementele puterii de luptă

În conformitate cu prevederile Regulamentului general al acțiunilor militare (A.N.-1), elementele de bază ale puterii de luptă a unei grupări de forțe, sunt: conducerea, puterea de lovire, manevra și protecția. Toate acestea adaptate, combinate, aplicate și susținute potrivit situației, crează capacitatea și priceperea de a lupta, iar nivelul maxim al puterii de luptă se obține prin aplicarea rapidă și sincronizată a elementelor sale.

Puterea de luptă se amplifică prin integrarea și coordonarea elementelor sale cu factorii de putere dați de înzestrarea, instruirea, conducerea, arta și doctrina militară, moralul trupelor și cu condițiile de mediu, timp și situațiile operaționale favorabile.

Puterea de luptă este creată și menținută de către comandanți folosind o varietate de funcții ale luptei (cercetare, manevră, sprijin de foc, apărare antiaeriană, mobilitate și capacitate de supraviețuire, servicii, comanda luptei). Aceștia integrează și coordonează funcțiile pentru a sincroniza efectele luptei în timp și spațiu, precum și ca scop al luptei.

Conducerea a fost definită în literatura de specialitate în mod diferit, în decursul timpului. Se poate observa că majoritatea definițiilor converg spre ideea că, această activitate specific umană este menită să organizeze, coordoneze și să dirijeze forțele umane și materiale la dispoziție, în cadrul unui anumit sistem, spre realizarea unor obiective date.

Conceptul de conducere, în general, are mai multe înțelesuri, pe care o să le relatăm, pe scurt, în continuare:

Conducerea ca acțiune umană prin care se realizează funcțiile (atributele): previziune, planificare, comandă, coordonare, control și îndrumare.

Conducerea ca sistem reprezintă un ansamblu unitar căruia îi revine ca sarcină transformarea informațiilor cu privire la starea sistemului condus în decizii corespunzătoare modelelor confruntării acestuia cu mediul.

Acest ansamblu unitar este constituit din compartimente, posturi structurale, independente și interconectate.

Conducerea ca profesie presupune: pregătire profesională în domeniu, pregătire managerială, cultură generală, calități, trăsături, aptitudini și atitudini corespunzătoare acesteia.

În domeniul militar această activitate complexă care pretinde cunoștințe temeinice, experiență și înalte însușiri morale, se exercită de către comandanți ajutați de structuri de comandament și stat major, potrivit ordinelor și dipozițiunilor primite din partea eșaloanelor superioare.

Conducerea trupelor reprezintă activitatea prin care se asigură organizarea, coordonarea și îndrumarea acțiunilor trupelor, în scopul însumării eforturilor lor pentru îndeplinirea misiunilor de luptă.

În cadrul sistemului militar, conducerea ocupă un loc important fiind un subsistem de bază al acestuia.

Determinante pentru calitatea actului de conducere, în condițiile războiului modern, sunt următoarele elemente:

calitățile profesionale, psiho-morale și de personalitate ale comandantului și ale specialiștilor din cadrul comandamentului;

calitatea mijloacelor tehnice de conducere;

condițiile în care se desfășoară activitatea decizională etc.

Acestea se referă la:

pregătirea profesională în domeniu ce cuprinde cunoștințe de strategie militară, artă operativă, tactică, specialitate și metodică;

pregătirea managerială care presupune cunoștințe despre teoria, metodologia și tehnologia conducerii, cunoștințe economico-financiare, cercetare operațională, informatică, psihologie, sociologie și pedagogie;

cultură generală (literatură, istorie, geografie, matematică, fizică, chimie, teatru, film, arte plastice, etc.);

calități: inteligență (care este rezultatul mai multor factori din care se evidențiază: memoria, cursivitatea vorbirii, vocabularul), capacitatea de a stabili corelații între fapte, idei și fenomene, capacitate organizatorică, discernământ, inițiativă, intuiție, fermitate, perseverență etc.

trăsături de caracter: sinceritate, principialitate, demnitate, integritate morală, corectitudine.

aptitudini: rezistență la efort intelectual, rezistență la efort fizic, clarviziune, simțul realității, simțul esențialului, viziunea de ansamblu.

atitudini:

față de muncă: conștiinciozitate; hărnicie; pasiune;

față de semeni: spirit de ordine și disciplină; spirit de responsabilitate;

față de sine: modestie; stăpânire.

Ca urmare, acestea exprimă potențialul individual al conducătorului (potențial de conducător sau potențial de lider) și al specialiștilor din cadrul comandamentului.

Potențialul managerial uman de care dispune un comandament de mare unitate (unitate) tactică este o sumă ponderată a potențialelor individuale ținând cont de locul deținut de fiecare în cadrul comandamentului.

Eficiența activității comandamentului este condiționată de calitatea cadrelor de conducere care-l compun.

Mijloacele tehnice de conducere fac parte din categoria de tehnică militară care se găsește în înzestrarea marilor unități și unităților de arme întrunite din cadrul forțelor terestre, dar, pentru care nu se pune problema determinării unei eficacități în luptă, adică acele tipuri de tehnică care ajută la folosirea puterii de foc, a armamentului în luptă. Acestea pot fi împărțite în următoarele categorii:

tehnică destinată culegerii de informații;

tehnică de transmisiuni (comunicații);

mijloace de prelucrare automată a datelor.

Pentru a acționa prompt, structurile tactice trebuie să aibă informații relevante, la timp, prezentate astfel încât oamenii să le poată înțelege repede și să acționeze conform acestora. Acest lucru se poate realiza prin sistemele de comandă, control, comunicații, computere (C4), care practic, cuprind cele trei categorii de tehnică de conducere prezentate mai sus.

Sistemele respective vor asigura activității de conducere patru funcții de bază, și anume:

obținerea și prelucrarea inițială a informațiilor pe baza nevoilor planificate, determinarea timpului de perimare și transformarea lor într-o formă potrivită pentru transmitere;

transmiterea informațiilor la cele mai apropiate dispozitive de stocare și de prelucrare;

prelucrarea și combinarea datelor pentru a produce un minimum de informații esențiale solicitate de către personal, pentru a desfășura acțiuni concrete;

distribuirea informațiilor prelucrate și combinarea acestora cu capacitatea de analiză și înțelegere umană a celor mai potriviți utilizatori de informații.

Complexitatea deosebită a acțiunii militare, determinată de numărul variabilelor de stare, mize și riscuri mari, predominanta factorilor umani și noutatea fără precedent a situațiilor, fac procesul decizional foarte dificil.

Un sistem decizional trebuie să aibă o memorie capabilă a înregistra rezultatele acțiunilor precedente. Să facă previziuni asupra evenimentelor viitoare, să stabilească criterii pentru aprecierea rezultatelor unei acțiuni.

Decizia poate fi astfel definită ca o linie de acțiune aleasă în mod conștient, dintre mai multe variante (soluții) posibile, în urma unui proces de informare și analiză, în scopul coordonării și reglării activității, pentru obținerea unui rezultat cât mai favorabil în acțiune.

Procesul decizional este direct influențat de condițiile de desfășurare a acestuia, printre ele incluzându-se: calitatea și cantitatea informației, capacitatea de stocare, sistematizare, analiză și prelucrare a informațiilor, gradul de incertitudine și risc, complexitatea situației și timpul avut la dispoziție.

Posibilitățile de care comandamentul dispune la un moment dat, de a desfășura activități de conducere, pentru a asigura îndeplinirea misiunilor primite, reprezintă capacitatea de conducere a acestuia.

Una din cerințele care decurg din principiul creșterii capacității de conducere a comandamentelor de mari unități (unități) tactice de arme întrunite este reducerea duratei ciclului de conducere. Acest indicator important pentru eficiența conducerii și acțiunilor de luptă poate fi exprimat cu ajutorul relației:

;

în care:

D – durata ciclului de conducere;

Ti, Td, Te – timpul necesar fiecăruia dintre procesele informaționale, decizionale și pentru luarea măsurilor de execuție a acțiunilor;

m – coeficientul care exprimă îmbinarea proceselor informaționale cu cele decizionale;

n – coeficientul care exprimă îmbinarea (suprapunerea parțială) a proceselor informațional și decizional cu cel de execuție.

Din această relație rezultă că reducând permanent duratele Te, Ti, Td și realizând cel puțin parțial activități de conducere simultane, pe verticală și pe orizontală se asigură reducerea ciclului de conducere și o eficiență sporită. Pentru realizarea acestor deziderate se poate acționa prin măsuri organizatorice de comandament și stat major și prin realizarea sistemelor automatizate de conducere a trupelor.

Factorii care influențează capacitatea de conducere a comandamentelor sunt următorii: cunoașterea cadrului legislativ și a atribuțiilor specifice ale comandamentului, structura organizatorică a comandamentului, organizarea muncii, funcționalitatea subsistemelor individual și în ansamblu, gradul de încadrare al comandamentului și calitatea profesională a cadrelor, coeziunea colectivelor de lucru.

Conducerea, în opinia specialiștilor, este cea mai importantă componentă a puterii de luptă. Aceasta hotărăște cum se utilizează manevra, puterea de foc și protecția asigurându-se ca acestea sunt folosite efectiv împotriva adversarului.

În altă ordine de idei, puterea de lovire este un concept ce nu a fost suficient folosit în literatura noastră militară. Puterea de lovire reprezintă acțiunea exercitată de toate categoriile și sistemele de armamente și grupări de lovire al unei mari unități (unități), în scopul de a produce pierderi, diminua puterea de luptă și contracara acțiunile adversarului.

Puterea de lovire constă în efectul cumulat al eficacității loviturilor și acțiunii grupărilor de lovire. Prin eficacitatea loviturilor se înțelege măsura în care pierderile produse inamicului în urma executării lovirii corespund celor stabilite. Eficacitatea loviturilor se obține prin alegerea judicioasă a procedeului prin care să se execute lovirea grupării principale de forțe a inamicului, alegerea grupării și mijloacelor de lovire, alegerea momentului executării lovirii, precizia și rapiditatea executării, conducerea grupării și mijloacelor de lovire, concentrarea eforturilor și executarea oportună a lovirii inamicului și în orice condiții.

La nivel mare unitate (unitate) tactică puterea de lovire este dată de sistemul de lovire care se organizează pe timpul pregătirii luptei.

Sistemul de lovire se organizează potrivit concepției operaționale și constă în acțiunile tuturor categoriilor și sistemelor de armamente și mijloace de lovire, executate în scopul producerii de pierderi, diminuării puterii de luptă și anihilării acțiunilor inamicului în spațiul terestru, aerian, maritim și fluvial.

Sistemul de lovire prin foc al marii unități (unității) tactice din cadrul forțelor terestre cuprinde următoarele subsisteme:

de lovire prin foc al artileriei terestre;

de lovire prin foc al tancurilor;

de lovire prin foc al artileriei rachetelor și mitralierelor antiaeriene;

de lovire prin foc al mijloacelor de foc ale infanteriei;

de baraje genistice.

Baza sistemului de lovire prin foc al marii unități (unității) tactice din forțele terestre o constituie focul artileriei și tancurilor, care va constitui o anumită preocupare aparte în studiul întreprins.

Sistemul de lovire prin foc al marii unități (unității) tactice generează o putere de foc.

Puterea de foc reprezintă capacitatea unui produs de tehnică militară (artileria, tancurile, mașinile de luptă ale infanteriei, transportoarele blindate etc.) de a nimici sau neutraliza rapid cele mai diverse ținte aflate pe câmpul de luptă.

Considerăm că puterea de lovire este o funcție de luptă complexă dată de puterea de foc a armamentului și mijloacelor de lovire, mobilitate, conducere, moral, informații etc. Deci, este un element dinamic complex al puterii de luptă.

Specialiștii militari apreciază că din multitudinea factorilor de care depinde îndeplinirea misiunilor stabilite structurilor tactice, un rol determinant pentru obținerea succesului îl deține manevra.

Manevra constă în deplasarea forțelor și mijloacelor în scopul aplicării favorabile a puterii de luptă a acestora în timp și spațiu pentru a obține avantaj în raport cu inamicul. Ea este una din căile prin care comandantul impune inamicului unde, când și în ce condiții să se desfășoare lupta.

Teoria și practica militară operează cu diferite tipuri de manevră clasificate în funcție de: mediul de desfășurare, domeniul artei militare și scopul urmărit în forma de luptă în care se execută, natura elementelor implicate etc.

La nivel tactic tipurile de manevră sunt date de natura elementelor implicate în execuția ei și ca atare, acestea pot fi:

manevra de foc;

manevra de forțe și mijloace;

manevra de resurse;

Manevra de foc constă în concentrarea simultană sau succesivă a focului diferitelor categorii de armament asupra unor obiective din dispozitivul inamicului fără a se schimba pozițiile de tragere.

Manevra de forțe și mijloace constă în realizarea celei mai favorabile grupări de forțe, deplasarea și ocuparea de către aceasta a celei mai avantajoase poziții față de inamic și executarea loviturii acesteia asupra inamicului în timp scurt și cu eficientă maximă.

Manevra de resurse constă în efectuarea completărilor cu personal, armament și tehnică de luptă, deplasarea materialelor din resortul logistic, de la depozitele militare spre marile unități (unitățile) tactice, în vederea asigurării acestora cu cele necesare ducerii luptei. Aceasta contribuie la realizarea și menținerea unei puteri de luptă ridicate a marilor unități (unităților) tactice atunci când aceasta este executată la timp, după un plan unic.

Semnificația cea mai profundă a manevrei și necesitatea aplicării ei pe scară largă este determinată îndeosebi de situația în care, acțiunile de luptă se duc împotriva unui inamic ce dispune de forțe superioare. Angajarea directă în acțiunile de luptă, va da câștig de cauză, în mod evident, părții care deține superioritate în efective și tehnică de luptă (atât cantitativ cât și calitativ). Deci, manevra constituie uneori o modalitate eficientă de a compensa inferioritatea în efective și tehnică de luptă, prin mobilitate.

Manevra sintetizează mobilitatea, ritmul și dinamismul, și constituie o componentă esențială a concepției acțiunii și o condiție a reușitei acesteia.

Pregătirea și executarea manevrei necesită prevedere, decizie, inițiativă și asumarea riscului necesar calculat în ce privește punctele de efort, obiectivele, structurarea grupărilor de forțe și sprijin logistic.

Prin manevră reușită se obține surprinderea și dezechilibrarea adversarului, dezvoltarea succesului, amplificarea libertății de acțiune și protecția forțelor proprii.

Caracteristicile principale ale manevrei, ca principiu al luptei armate sunt: simplitatea, amploarea, continuitatea, eficiența, mobilitatea, posibilitatea de a face față pe orice direcție.

1. Simplitatea manevrei constituie o caracteristică principală și reprezintă însușirea manevrei de a fi ușor de efectuat, asigurându-se atât prin concepție, cât și prin execuție.

2. Amploarea manevrei reprezintă spațiul în care este concepută și executată manevra precum și cantitatea de forțe și mijloace supuse manevrei. Spațiul a crescut concomitent cu dezvoltarea mijloacelor de ducere a războiului.

3. Continuitatea manevrei este o trăsătură care solicită inexistența de pauze pe care inamicul le-ar putea exploata.

4. Eficiența manevrei reprezintă calitatea acesteia de a produce un efect cât mai mare. Matematic, eficiența se poate calcula cu ajutorul formulei:

;

unde: E – eficiența;

R – rezultatele obținute;

Ef – efortul depus

5. Mobilitatea sporită a trupelor permite grupării de manevră să efectueze: devansarea adversarului în acțiune, manevre largi și adânci, schimbarea rapidă a direcției de efort, evitarea surprinderii, câștigarea și menținerea inițiativei etc.

6. Posibilitatea de a face față pe orice direcție se rezumă de fapt, la capacitatea elementelor de dispozitiv de a acționa pe orice direcție, surprinzând astfel pe inamic.

Considerăm că principalii factori de succes ai manevrei în luptă sunt: pregătirea și executarea acesteia într-o concepție unitară, rapiditatea în execuție, oportunitatea declanșării ei, disponibilitatea manevrieră a trupelor, executarea acesteia în secret.

În apărare, manevra de foc, forțe și mijloace, executată oportun, constituie un factor de succes pentru: lovirea inamicului în fața limitei dinainte, mutarea efortului de pe o direcție pe alta, executarea ripostelor ofensive, lovirea inamicului pe linii interioare (din poziție centrală).

În ofensivă, manevra de foc, forțe și mijloace se desfășoară pentru a executa, asupra grupărilor principale de forțe ale inamicului aflate în apărare, lovituri pe linii interioare (din poziție centrală), pe linii exterioare, în adâncime și frontale cât și pentru învăluirea și întoarcerea dispozitivelor lor de apărare.

Manevra este un factor (funcție) al (a) luptei, caracteristică rezultată din definiția și conținutul acestui concept și anume, că se execută
“… în scopul aplicării favorabile a puterii de luptă …”. Fiind astfel un element dinamic al luptei.

Faptul că manevra de resurse contribuie la realizarea și menținerea unei puteri de luptă ridicată ar fi alt argument prin care se demonstrează că manevra este un factor (funcție) al (a) luptei.

Este cunoscut faptul că protecția reprezintă un ansamblu de măsuri și acțiuni desfășurate continuu și într-o concepție unitară, de către toate forțele participante, destinate creării condițiilor de securitate a personalului, tehnicii și sistemelor împotriva acțiunilor agresorului și a altor factori perturbatori, executate în scopul menținerii puterii de luptă și îndeplinirii misiunilor primite. Aceasta conservă puterea de luptă a structurilor tactice, astfel încât comandantul să o poată aplica la momentul și în locul decisiv.

Într-o accepțiune modernă protecția presupune:

luarea măsurilor de securitate a datelor referitoare la acțiunile de luptă și înșelare a inamicului, care împiedică inamicul să afle dispunerea în teren a unităților noastre;

cercetarea făcută cu pricepere și lupta împotriva mijloacelor radiotehnice ale inamicului, măsuri ce contribuie la protecția forței;

luarea măsurilor necesare păstrării sănătății și a moralului luptătorilor;

siguranța ca principalul element în activitatea comandanților;

luarea măsurilor necesare evitării fratricidului.

Din definiția și conținutul protecției rezultă, de asemenea, că reprezintă un ansamblu de măsuri și acțiuni desfășurate, atât la nivelul sistemului de conducere (subsistemul de protecție), cât și la nivelul acțional (protecția trupelor), în scopul menținerii puterii de luptă a structurilor tactice.

Deci, protecția este un factor care multiplică (diminuează) nivelul puterii de luptă și nu un element de bază (component) al acesteia.

Din cele prezentate rezultă o concluzie majoră și anume că, puterea de lovire, manevra și protecția sunt elemente dinamice ale puterii de luptă, elemente sau funcții ale luptei care protejează, amplifică sau diminuează nivelul puterii de luptă potențiale, iar conducerea este o componentă a acesteia. Conducerea este cea care hotărăște cum se utilizează în luptă celelalte elemente componente – umană, tehnică, logistică – ale puterii de luptă și cum se realizează manevra, puterea de foc și protecția.

Capitolul 2

Liderii și leadership

2.1. abordări teoretice ale conceptelor de lideri și leaderhsip

Liderii sunt acele persoane care ocupă poziția centrală în cadrul unui grup, având influența cea mai mare în mobilizarea și focalizarea eforturilor membrilor grupului în direcția realizării sarcinilor comune. Liderul este „persoana care administrează (conduce) ori îndrumează (dirijează) pe alții”, acea persoană, care exercită puterea, are o mare influență în cadrul unor grupuri sociale de diverse mărimi (societăți, națiuni, comunități, organizații, grupuri mai mici, etc.); persoana care obține rezultate remarcabile cu o eficacitate sigură în oricare domeniu de activitate, indiferent de obstacolele care îi stau în față.

În sociologie se face distincție între liderul formal, persoana desemnată cu funcția de conducere pe cale instituțională și liderul informal, respectiv persoana care exercită cea mai mare influență în cadrul grupului. Pentru realizarea de performanțe ridicate și asigurarea unui climat generator de satisfacții este nevoie ca liderul formal să coincidă cu liderul informal.

Termenul leadership exprimă, în limba engleză, acel gen de relații care se pot contura în organizările sociale, când un om, de regulă cel cu funcții de conducere, acționează întru influențarea atitudinilor și manifestărilor mai multor oameni cu scopul de a fi urmat sau de a obține anumite rezultate. Astfel de relații, dacă sunt reușite, fac din cel care le dirijează un lider. Cu alte cuvinte, pentru ca un conducător dintr-o organizare socială să fie și lider el trebuie să-și asume un astfel de rol și să reușească.

Liderul care reușește să obțină participarea afectivă totală și voluntară (necoercitivă) a membrilor organizației sale este un lider autentic, iar serviciul pe care-l prestează este unul de leadership. Calitățile personale ale liderului, leadershipul, motivația în muncă și comunicarea sunt semnificative în realizarea coordonării subordonaților.

Leadership-ul este procesul complex prin care are loc ghidarea, orientarea și antrenarea unui grup, prin mijloace necorective, într-o direcție care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale grupului însuși.

Calitatea leadershipului este influențată de abilitatea liderului de a-și însuși sursele puterii și de modul în care ei utilizează această putere în procesul influențării comportamentului celor ce-i urmează. Puterea în sine provine, în ultimă instanță din dorința și voința subordonaților de a urma direcția indicată de lider și din abilitățile liderului de a satisface nevoile subordonaților.

Procesul de leadership este de neconceput fără prezența și acțiunea liderilor pe toate nivelele structurii organizației. Liderii sunt persoanele care se cunosc pe ei înșiși și lumea înconjurătoare prin învățare. Ei știu: cine sunt, ce forțe și slăbiciuni au, cum să-și utilizeze forțele și să-și compenseze slăbiciunile, ce și de ce doresc ceea ce doresc, cum să comunice altora ce doresc, cum să obțină cooperarea și sprijinul altora în realizarea scopurilor lor.

Contribuția liderului la procesul de leadership este prezentată de personalitatea, motivațiile, conceptele și legitimarea lui.

În literatura de specialitate există multe preocupări pentru a caracteriza liderii. Astfel, în concepția lui Warren Bennis, un lider este prin definiție un inovator. El face lucruri pe care alți oameni nu le-au făcut sau nu le fac. El face lucrurile înaintea altora. El face lucruri noi. El face noi lucrurile vechi. Având învățătura trecutului, el trăiește în prezent, cu un ochi în viitor. „Pentru a face asta, liderul trebuie să gândească și cu emisfera dreaptă și cu cea stângă a creierului. El trebuie să fie intuitiv, să aibă abilitatea conceptualizării și sintetizării, să fie artist”.

Tot Warren Bennis, în urma unui studiu efectuat de-a lungul a mai multor ani, asupra a nouăzeci de firme americane de succes, a concluzionat că ceea ce liderii studiați aveau în comun erau următoarele calități:

persoană plăcută, un bun comunicator;

capacitatea de autocunoaștere și autoconducere, de a inspira încredere.

Liderul este văzut ca un transformator al organizației, o persoană capabilă să provoace schimbări datorită unei motivații pozitive. Pentru a ajunge la acest nivel de performanță este necesară atribuirea următoarelor calități:

de a crea o viziune nouă și irezistibilă;

de a dezvolta angajamentul față de noua viziune;

de a instituționaliza noua viziune.

Literatura de specialitate, sub influența experienței managementului japonez, sugerează ca, fiind importante pentru un lider următoarele capacități:

de a ști cum să-i împuternicească pe subordonați;

de a fi în măsură să identifice căile prin care organizația să-și poată monitoriza performanța.

Între calitățile caracteristice liderilor pot fi menționate:

cunoașterea grupului și a sectorului de activitate (mediul intern și extern, tehnologii, personalități cheie, stimulente care motivează fiecare individ);

relații în societate și în sectorul de activitate;

reputație și antecedente privind succesele anterioare;

aptitudini și competențe (capacitatea de analiză, raționamente sigure, gândire strategică și multidimensională, facultatea de a crea relații bune de muncă, mobilitate față de alții, înțelegerea naturii umane);

calități personale (onestitate, integritate);

o motivare puternică pentru a deveni lideri.

Unele dintre aceste calități se pot forma, fiind educabile.

Manfred Kets de Vries considera că liderii care acționează într-un mediu multicultural le-ar fi utile următoarele însușiri și aptitudini:

carismă;

aptitudini pentru munca în echipă;

deschidere față de schimbare;

interes față de viața politică și socio-economică a altor țări;

capacitatea de a lega relații bune cu oameni aparținând altor culturi;

aptitudini pentru o bună comunicare non-verbală;

înțelegerea impactului pe care îl are specificul cultural asupra funcționării oamenilor și interes față de acest subiect;

disponibilitatea de a auzi și de a înțelege și alte păreri;

o oarecare influență într-o limbă străină;

ușurință în abordarea unor ambiguități culturale;

capacitatea de a lucra bine într-o echipă multiculturală;

disponibilitate pentru asumarea riscurilor, atunci când câștigurile potențiale sunt mari;

o bună toleranță față de situațiile frustrante și ambigue;

adaptabilitatea la situațiile noi;

orientare internă (percepție și control asupra propriei vieți).

Pentru a fi un adevărat lider este necesară o orientare a gândirii și acțiunii în scopul obținerii unor rezultate notabile cu o eficacitate sigură, în orice domeniu, indiferent de obstacole și fără a înceta să fie atent față de oameni. Liderii trebuie să stimuleze și să folosească creativitatea și inventivitatea oamenilor din organizațiile lor. Ei trebuie să-și motiveze subordonații să depună efortul de care mai e nevoie: să-i inspire și să-i mobilizeze.

Aptitudinile liderului, privite ca însușiri, caracteristici înnăscute și dobândite de acesta, pot fi grupate după natura lor astfel:

aptitudini tehnice foarte concrete, dezvoltate și accentuate în procesul instruirii liderului. Ele îi permit vehicularea unor metode, tehnici specifice, procedee ale domeniului pe care-l coordonează. De asemenea, ele îl ajută în identificarea și dezvoltarea aptitudinilor tehnice ale subalternilor.

aptitudini de inițiere dezvoltări și finalizări ale unor relații umane necesare manifestării relațiilor cu resursa vitală a organizației: oamenii. Ele permit liderului să imprime oamenilor motivații, să mânuiască conflictul și să coordoneze munca în grup.

aptitudini de conceptualizare, care reflectă abilitatea liderului de a percepe și înțelege organizația ca întreg, dependențele dintre părțile și funcțiile ei, de a diagnostica și evalua diferite tipuri de probleme. Ele implică procesul gândirii sistematice.

aptitudini de comunicare, ce sintetizează capacitatea liderului de a recepta și transmite informații, gânduri, sentimente și atitudini (scrise, orale, nonverbale).

Un lider trebuie să aibă și carismă, abilitatea de a obține o loialitate puternică și devotament de la subordonați astfel să se exercite o puternică influență asupra lor. Carisma este abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica implicarea altor persoane în derularea anumitor acțiuni. Elementul carismatic al conducerii este ceea ce îi vrăjește pe oameni. Carisma este baza influenței pe care o are un lider veritabil. Prin contrast, managerii se bazează, în exercitarea puterii și autorității, mai degrabă pe poziția lor ierarhică.

Liderii carismatici se pricep foarte bine și în crearea de alianțe, știu ce să facă pentru ca interlocutorii lor să se simtă prețuiți, știu să scoată în evidență un individ sau un grup ales dintre cei mulți pentru considerații speciale. Se arată empatici în toate acțiunile lor. De asemenea, reușesc să dea oamenilor un exemplu bun, fideli propriilor declarații despre așteptările organizației.

Se pare că ivirea carismei este o funcție complexă de trăsături, comportamente și capacitatea de a fi la locul potrivit, la timpul potrivit. Trăsăturile proeminente cuprind încrederea în sine, spiritul dominator și fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acționează adesea astfel încât să creeze impresia succesului și realizărilor personale. Au mari așteptări de la performanțele subordonaților și în același timp își exprimă încrederea în capacitatea lor, ceea ce consolidează stima acestora față de ei înșiși. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tentă morală sau ideologică.

Conform rezultatelor cercetărilor efectuate, subordonații percep liderii carismatici ca fiind deosebit de eficienți în stimularea atât a eforturilor cât și a satisfacției profesionale.

Privitor la lideri, frecventă este întrebarea dacă ei sunt născuți sau sunt formați. Răspunsul este că liderii au capacități înnăscute, dar care sunt înnobilate prin educație. Liderul devine prin educație: inductiv, dinamic în gândire, dotat cu capacitatea de înțelegere, un om al ideilor, un om cu vederi largi, profund, activ, preocupat de întrebări, strateg, explorator (vizionar), inovator, proactiv, orientat spre viață, generator de schimbare, atent la conținut, flexibil, tentat de risc, imaginativ.

Prestigiul liderului se creează numai și numai prin muncă, inteligență, prin perseverență, consecvență și prudență. Prin tact și fermitate, prin fructificarea la maximum a propriilor calități și prin înăbușirea propriilor defecte. Calitățile personale cultivate îl duc la succes numai în măsura în care defectele de personalitate pot fi înăbușite prin autocontrol și stăpânire de sine.

2.2. teoriile situaționale despre leadership

Teoria contingenței a lui Fred Fiedler afirmă că asocierea dintre orientarea liderului și eficiența grupului este dependentă (contigentă) de măsura în care situația este favorabilă exercitării influenței. Argumentul principal este acela că nu există un stil de leadership care să își poată dovedi eficacitatea în orice situație – este nevoie de analizarea naturii sarcinii, a tipului de oameni și a cadrului temporal implicat, precum și a obiectivelor organizaționale, pentru determinarea stilului de leadership care poate conduce la obținerea celor mai bune rezultate. Într-o situație de criză într-un cadru temporal restrâns, un stil autoritar poate fi mai eficient decât un stil participativ, mai relaxat. Ca atare, unele situații sunt mai favorabile pentru leadership comparativ cu altele ceea ce necesită orientări diferite din partea liderului.

Fiedler precizează că liderii "orientați spre sarcini" sunt mai eficienți în situații foarte favorabile și în situații foarte nefavorabile, în timp ce liderii orientați spre "relații sociale" sunt mai eficienți în situații intermediar favorabile. Autorul operaționalizează atât stilul de conducere, cât și caracterul favorabil-nefavorabil al situației.

Concentrându-se pe comportamentul liderului orientat asupra sarcinii și comportamentul orientat spre relații, Fred Fiedler a dezvoltat o metodă de măsurare și de clasificare a acestora. În chestionarul înaintat liderilor el le-a cerut să aleagă dintre toate persoanele cu care au lucrat pe aceea cu care s-au înțeles mai puțin. Practic, liderilor li se solicita să-l evalueze pe Ultimul dintre Colaboratorii Preferați (UCP), pe baza unui număr de caracteristici.

Liderii preocupați de relații acordă acestor caracteristici un scor înalt (descriu UCP relativ favorabil), în pofida dificultăților pe care le au cu colaboratorul problematic. Deși îl pot caracteriza ca nedemn de încredere sau lipsit de considerație, liderii admit că UCP este simpatic, amabil și relaxat. Prețuind relațiile atât de mult, liderii fac în detaliu aceste distincții pentru a se asigura că îl tratează cu corectitudine pe UCP.

Liderii orientați spre sarcini fac această descriere a UCP în funcție de capacitatea acestuia de a contribui la atingerea obiectivelor grupului, ca atare îi acordă un scor scăzut, UCP fiind nu numai neplăcut sau neloial, ci și plicticos, nesincer și certăreț.

Liderul apropiat de subalternii săi ar fi mai curând un "specialist în relații umane": el își asumă, ca primă obligație stabilirea relațiilor armonioase cu superiorii și subordonații și preferă relațiile informale cu subalternii; managerul cu acest stil de conducere tinde să organizeze puține întâlniri formale cu subordonații.

Interesantă este constatarea că liderul distant este eficient (măsura eficienței fiind productivitatea grupului) atunci când este informal acceptat de membrii grupului. Dacă această condiție nu este îndeplinită liderul distant nu poate influența grupul.

Favorizarea situațională este partea de „contingență" sau de „dependență" din teoria lui Fiedler. Caracterizarea situației unui lider arată cât îi este ea de favorabilă pentru a-și exercita puterea și influența. Cu cât liderul are mai multă putere, mai multă influență și poate exercita un control mai strict, cu atât mai redusă este dependența de bunăvoința altora și cu atât mai ușor îi va fi să îndeplinească sarcina de leadership.

Există câțiva factori (variabile de contingență) care afectează favorizarea situațională:

a) Relațiile lider-membru: când este agreat, respectat și are relații bune cu membrii grupului, liderul se află într-o situație favorabilă pentru exercitarea influenței. Subordonații îi sunt loiali și gata să-i ofere sprijinul, vor avea încredere în lider și îi vor urma directivele. O relație proastă între lider și membrii grupului afectează influența liderului și poate duce la insubordonare și sabotaj. Așadar, calitatea relațiilor lider-membrii grupului măsoară gradul sau nivelul în care grupul sprijină liderul.

b) Structurarea sarcinilor: cu cât sarcinile sunt mai bine structurate, cu atât liderul va fi capabil să exercite o influență mai mare. Obiectivele precise, procedurile clare și posibilitatea de a evalua direct performanța îi conferă liderului capacitatea de a fixa standarde de performanță și de a-i responsabiliza pe subordonați. Atunci când sarcinile sau îndatoririle sunt vagi, neclare și nestructurate, liderul este pus într-o poziție necorespunzătoare pentru a evalua munca subordonaților sau pentru a demonstra că abordarea sa este mai bună decât cea a membrilor grupului. Gradul de structurare (ridicat sau scăzut) evaluează măsura în care sarcinile sunt clar determinate sau definite.

c) Puterea poziției liderului: puterea poziției este autoritatea formală, garantată de organizație, de a dispune ce să facă alții. Liderul aflat într-o poziție care îi permite să recompenseze sau să sancționeze un subordonat (prin mustrări, pârghii financiare, angajări sau concedieri) are mai multă putere, se află într-o situație favorabilă de leadership și de
exercitare a controlului.

Cum sugerează și alte abordări contingențiale ale fenomenului conducerii, modelul lui Fiedler susține că nu există "stilul bun" de conducere, dar există "stilul corespunzător" situației organizaționale. Acceptarea liderului, structura sarcinii și puterea liderului sunt componentele prin care autorul descrie situația.

Modelul lui Fiedler este una din abordările care sugerează că există situații organizaționale în care un lider distant și orientat spre sarcină este mai eficient decât un lider democratic. Practic, Fiedler restrânge problema eficienței conducerii la natura sarcinii și la relația liderului cu subordonații săi. Această limitare derivă, probabil, din natura neuzuală a grupurilor studiate preponderent de autor: echipe de baschet, muncitori la furnale de oțel, membrii unor mici cooperative.

Teoria rutei spre obiectiv a lui Robert House este o teorie situațională despre leadership care vizează situațiile în care diverse comportamente ale liderilor sunt cele mai eficiente.

Activitățile cele mai importante ale liderilor sunt considerate cele legate de clarificarea rutelor spre diferitele obiective care prezintă interes pentru subordonați. Asemenea obiective sunt: promovări, realizări personale, climat de muncă plăcut. Un lider eficient trebuie să formeze o conexiune între obiectivele personale ale subordonatului și obiectivele organizației din care acesta face parte. Pentru a obține disponibilitatea subordonaților pentru efort, liderul trebuie să acorde recompense în funcție de performanțe și să aibă certitudinea că subordonații au o imagine clară asupra modalităților în care pot obține recompense.

În cadrul teoriei rutei spre obiectiv sunt luate în considerare patru comportamente specifice ale liderului:

1. Comportamentul directiv (de îndrumare). Este un comportament identic, în esență, cu structurarea și presupune ca liderii să programeze munca subordonaților, să mențină standardele de performanță și să-i lămurească pe subordonați despre ceea ce se așteaptă de la ei;

2. Comportamentul de sprijin (ocrotitor). În esență este un comportament identic cu considerația. Un asemenea comportament presupune din partea liderului sensibilitate față de nevoile personale ale subordonaților, prietenie și interes pentru subordonați în calitatea lor de oameni;

3. Comportament participativ. Acest comportament presupune implicarea subordonaților în problemele legate de muncă, consultarea și luarea în considerare a opiniilor acestora. Se poate ajunge ca subordonații să ajute la stabilirea recompenselor pe care le vor obține și a activităților pe care trebuie să le desfășoare pentru a obține aceste recompense;

4. Comportamentul orientat spre realizări. În cadrul acestui comportament, liderii stabilesc obiective incitante pentru subordonați, își exprimă încrederea în capacitatea subordonaților și îi încurajează să depună toate eforturile pentru realizarea obiectivelor.

Eficiența fiecărui tip de comportament depinde de situația concretă în care se află liderii. Teoria sugerează că succesul liderilor depinde de gradul în care realizează concordanța dintre cele patru tipuri de comportamente și situațiile concrete cu care se confruntă.

Teoria ia în considerare două clase de factori situaționali:

caracteristicile procesuale ale subordonaților (capacitate, experiență, locul controlului);

factori de mediu (structurarea sarcinii, sistemul de autoritate, grupul de muncă).

Luând în considerare factorii situaționali, concluzia care reiese pentru lider constă în faptul că pentru a fi eficient trebuie să folosească în avantajul său aspectele motivante și aducătoare de satisfacție și să compenseze aspectele demotivante sau care aduc insatisfacție. Deci, liderii pot spori efortul și productivitatea angajaților clarificând obiectivele și drumul care trebuie urmat pentru îndeplinirea acestora.

Teoria Hersey-Blanchard a leadership-ului situațional este cunoscută și sub denumirea de teoria ciclului de viață al leadership-ului. Ea oferă un raționament pentru stabilirea unei interdependențe dintre stilurile de leadership și situațiile date în vederea asigurării unui leadership eficient. Conform teoriei, liderii de succes își ajustează stilurile de leadership în raport cu bunăvoința subordonaților de a acționa într-o anumită situație existentă, bunăvoința fiind înțeleasă în sensul cât de capabili, disponibili și încrezători sunt subordonații pentru a îndeplini sarcinile.

Teoria Hersey-Blanchard consideră că stilurile de leadership trebuie să aibă în vedere nivelul de maturitate al subordonaților, maturitate înțeleasă nu în sens biologic, ci drept capacitatea acestora de a-și desfășura activitățile în mod independent, de a-și asuma responsabilități suplimentare și de a dori să obțină succesul.

Între gradul de bunăvoință al subordonatului și stilurile de leadership se întâlnesc următoarele situații:

subordonatul este incapabil și nedisponibil sau nesigur, ceea ce impune un stil de leadership direcționat;

subordonatul este incapabil, dar disponibil sau sigur pe sine, ceea ce implică un stil de leadership explicativ;

subordonatul este capabil, dar nedisponibil sau nesigur, ceea ce implică un stil de leadership participativ;

subordonatul este capabil și disponibil sau sigur pe sine, ceea ce implică un stil de leadership delegativ.

Concluzia teoriei este că stilul de leadership va fi eficient numai dacă el va corespunde nivelului de maturitate al subordonaților.

2.3. Leadership-ul transformațional

Noțiunea de leadeship transformațional îi este atribuită lui James McGregor Burns, care o folosește în lucrarea de la sfârșitul anilor 1970 intitulată Leadership, ce a avut un impact major în dezvoltarea teoriei despre leadership. În principiu, Burns a argumentat faptul că leadership-ul poate fi privit fie ca un proces tranzacțional, fie ca unul transformațional. El consideră că teoria leadership-ului transformațional se opune celei tranzacționale. Dacă în acesta din urmă leadership-ul este conceptualizat în termenii procesului de schimb bazat pe costuri și beneficii, pe promisiunile recompensării de către lider (în politică, de exemplu, liderii tranzacționali sunt cei care își atrag simpatizanți prin faptul că promit un anumit lucru în schimbul altuia cum ar fi: locuri de muncă pentru voturi, sau scutiri de impozite pentru contribuții la campania electorală), noul tip de leadership trece dincolo de schimburile de tip cost – beneficiu, concentrându-se pe inspirarea subordonaților de către lider de a realiza performanțe peste standardele fixate.

Leadership-ul transformațional presupune creșterea atașamentului emoțional al subordonaților față de organizație, creșterea resurselor lor motivaționale, identificarea lor cu obiectivele organizației, împărtășirea viziunii și realizarea acesteia.

Ca și alte teorii despre leadership, teoria liderului transformațional este un rezultat al timpului său, un timp în care foarte multe companii din S.U.A. au ajuns, în sfârșit, la concluzia că trebuie să facă schimbări majore pentru a supraviețui în fața creșterii competiției economice la care au fost supuse din partea companiilor străine. Liderii transformaționali sunt lideri care aduc schimbare, inovație și dezvoltare. Ei sunt responsabili pentru procesul de transformare a organizației, ei recunosc nevoia de revitalizare, creează o nouă viziune, și impun schimbarea.

Deși la prima vedere teoria leadership-ului transformațional este opusă teoriei tranzacționale, unii autori consideră leadership-ul transformațional ca fiind un caz particular sau special al leadership-ului tranzacțional. Argumentul adus de ei este acela că leadership-ul transformațional se construiește pe cel tranzacțional, și nu invers. Cele două se aseamănă prin aceea că ambele sunt legate de atingerea unui scop. Ceea ce diferă fiind tipurile de scopuri urmărite de fiecare, ca și procesele prin care conducătorii își motivează subordonații.

2.3.1. Liderii transformaționali

Liderii transformaționali se angajează în activități specifice, ei încurajează și obțin performanțe dincolo de așteptări prin crearea de viziuni și mobilizarea subordonaților în vederea realizării acestora. Prin aceasta, liderii generează acceptanță și conștiință între subordonați în privința scopurilor organizației și îi motivează pe oameni să-și depășească interesele personale. În activitatea liderului transformațional, în prim plan apare tendința impulsionării și satisfacerii nevoii de schimbare a oamenilor. Liderii transformaționali fac asta prin dezvoltarea unei viziuni realistice despre viitor care să poată fi prezentată, prin stimularea intelectuală a subordonaților, și prin faptul ca trebuie să fie atenți la diferențele dintre subordonați.

Liderii transformaționali sunt caracterizați de patru factori:

Carismă

Inspirație

Considerația individualizată

Stimularea intelectuală

Liderii transformaționali sunt în primul rând carismatici, ei au abilitatea să genereze viziuni pe care subordonații vor să le îndeplinească, angajații ajung deseori să idolizeze și să dezvolte puternice legături emoționale pentru liderul carismatic. Carisma este poate cel mai important aspect al leadership-ului transformațional, de fapt, mulți autori vorbesc pur și simplu de leadership-ul carismatic, deși sunt multe persoane care au carismă fără să fie lideri. Carisma este un termen derivat din grecește, dintr-un cuvânt cu sensul de dăruit sau favorizat. Indivizi carismatici au fost descriși de-a lungul istoriei ca având calități personale care le dau o putere extraordinară în a-i influența pe alții. Ei tind să ceară devoțiune și loialitate puternice și aceasta inspiră o dăruire și un mare efort îndreptat spre îndeplinirea misiunii. Astfel, subordonații ajung să creadă și să se identifice cu liderul carismatic și să îndeplinească obiectivele trasate de acesta.

Din studiile care s-au efectuat referitor la carismă s-a constat că este un proces cu stadii proprii:

În primul stadiu, liderul evaluează atent situația pentru a vedea posibilitățile de schimbare, el acordă o atenție deosebită estimării nevoilor subordonaților și constrângerilor organizaționale. În același timp, liderul caută sau chiar provoacă deficiențe stării curente a lucrurilor.

În stadiul al doilea, liderul formulează o viziune sau o misiune care pune în discuție situația curentă și care corespunde cumva nevoilor și aspirațiilor subordonaților. El poate avea ideea unui produs care va reîntoarce firma la vechea sa reputație de inovatoare în domeniul respectiv.

În al treilea stadiu al apariției carismei, liderul îi face pe subordonați să realizeze noua viziune, adesea dând exemplul de autosacrificiu pentru a construi încrederea subordonaților. Liderul va lucra nenumărate ore peste program, va risca să-i provoace pe acei membri ai organizației care îi amenință viziunea și va sugera soluții neobișnuite, dar fezabile.

Liderii transformaționali posedă de asemenea inspirație, liderul expune cu pasiune viziunea sa despre viitorul organizației, el folosește această viziune pentru a explica subordonaților ce performanțe pot atinge în cadrul organizației, astfel subordonații sunt motivați să obțină acele performanțe.

Cel de-al treilea factor, considerația individualizată, se referă la faptul că asemenea lideri tratează angajații ca indivizi și folosesc orientarea profesională care încurajează subordonații să se perfecționeze și să se mențină la curent cu noutățile și descoperirile în domeniu pentru ca aceștia să poată ocupa orice post din cadrul organizației pe care o conduc. Accentul se pune pe o încercare perfect direcționată spre a satisface nevoile persoanei respective în contextul obiectivelor generale. Această considerație individualizată este izbitoare când vine din partea unui cadru militar, pentru că, în cultura militară se subliniază tratamentul egal și impersonal.

Liderii transformaționali folosesc stimularea intelectuală pentru a determina subordonații să rezolve problemele familiale în moduri noi, astfel subordonații nu se îndoiesc de propriile lor credințe și încep să găsească metode tot mai inovative pentru rezolvarea problemelor.

Noul tip de lider este cel care îi face pe oameni să acționeze, care îi transformă pe discipoli în conducători și care îi poate transforma pe lideri în agenți ai schimbării.

Prin folosirea acestor indicatori sau factori se obțin, în final, două categorii de efecte:

Transformarea angajaților, concretizată în creșterea conștiinței importanței și valorii rezultatelor așteptate, depășirea de către subordonați a propriilor interese, schimbarea și extensia nevoilor organizaționale;

Transformarea organizațiilor, exprimată în creșterea eficienței organizaționale, sporirea capacităților adaptative și transformativ creative ale organizației.

Practicarea leadership-ului transformațional are unele efecte pozitive extrem de importante atât pentru organizație, cât și pentru indivizi. Printre acestea se enumeră:

Atașament ridicat și încredere în lider;

Dorința de supunere față de lider;

Performanțe ridicate și motivație puternică;

Creșterea coeziunii de grup;

Amplificarea credinșelor împărtășite;

Nivelul de conflict scăzut;

Grad mare de satisfacție;

Anagajarea în direcția realizării scopurilor.

Există însă și unele efecte negative:

Pericolul dependenței crescute a subordonaților față de lider;

Slăbirea relațiilor interpersonale dintre subordonați;

Accentuarea frecvenței comportamentelor neconvențional-impulsive;

Neîncrederea în forțele proprii;

Dificultăți în planificarea activităților.

2.3.2. Strategii ale leadership-ului transformațional

Pentru a putea fi un lider transformațional trebuie să ai o viziune. Liderii transformaționali își ating obiectivele cu ajutorul subordonaților dedicați, iar subordonații dedicați au nevoie de viziuni, misiuni sau valori cărora să le fie dedicați. Pornind de aici au fost identificate patru strategii ale leadership-ului transformaționalcare are viziunea ca compomentă de bază :

Strategia I: Atenție prin intermediul viziunii

Strategia II: Semnificație prinintermediul comunicării

Strategia III: Încrederea prin intermediul poziționării

Strategia IV: Dezvoltarea sinelui

Strategia I pune în evidență faptul că viziunea este cea care stă la baza leadership-ului transformațional, dar cum anume știu liderii ce este important pentru viitorul organizațiilor lor și cum își aleg noile direcții?

Pentru a alege o direcție, un lider trebuie mai întâi să dezvolte o imagine mintală a unei posibile și dezirabile stări viitoare a organizației. Această imagine sau viziune, poate fi de la un lucru vag, ca un vis sau la fel de precisă ca o declarație a scopurilor sau a misiunii. Punctul cheie este că această viziune articulează o imagine a unui viitor realist, credibil, atractiv pentru organizație, o stare care este în anumite aspecte importante mai bună decât ceea ce există acum.

Pentru a vedea de ce este atât de importantă viziunea trebuie să analizăm de ce se constituie de la început organizațiile.

O organizație este un grup de oameni angajați într-un demers comun. Indivizii se alătură organizației în speranța că vor obține o recompensă pentru participarea lor. Depinzând de organizație și de indivizii implicați, recompensele ar putea fi predominant de ordin economic sau ar putea fi dominate de considerații psihosociale( statut, respect, sentimentul realizării).

La fel cum indivizii obțin recompense din rolul jucat în organizație, organizația obține recompense găsind o nișă potrivită în societate. Atunci când organizația are un sentiment clar al scopurilor sale, al direcției și al stării viitoare dezirabile și atunci când această imagine este împărtășită în mare măsură, indivizii sunt în stare să își găsească propriile roluri atât în organizație, cât și în societatea din care fac parte. Ei câștigă un sentiment al importanței, pe măsură ce sunt transformați din roboți ce urmează orbește instrucțiunile în ființe angajate într-o tentativă creatoare și orientată spre un scop. Atunci când indivizii simt că pot însemna ceva și că pot îmbunătăți societatea prin intermediul participării lor în cadrul unei organizații, atunci este mult mai probabil că vor aduce vigoare și entuziasm sarcinilor lor.

O viziune împărtășită a viitorului sugerează măsuri de eficacitate pentru organizație și pentru toate componentele sale. Îi ajută pe indivizi să distingă între ceea ce este bine și ce este rău pentru organizație și ce merită să dorești să realizezi, iar mai important, face posibilă luarea deciziei pe scară largă. Oamenii pot lua decizii dificile fară a trebui să apeleze de fiecare dată la nivelurile mai înalte ale organizației pentru că ei știu ce rezultate finale sunt de dorit. De aceea, comportamentul inidividual poate fi modelat, ghidat și coordonat de o viziune împărtășită și puternică asupra viitorului.

De aici rezultă una din cele mai clare deosebiri dintre lideri și manageri. Concentrându-și atenția asupra unei viziuni, liderul operează asupra resurselor emoționale și spirituale ale organizației, asupra valorilor, devotamentului și aspirațiilor acesteia. Managerul, prin contrast, operează asupra resurselor fizice ale organizației, asupra capitalului, materiilor prime și a tehnologiei.

Liderii transformaționali îi ajută pe oamenii din cadrul organizației să obțină mândrie și satisfacție din munca pe care o fac, ei îi inspiră să atingă niveluri înalte ale realizărilor, arătându-le cum contribuie munca lor la atingerea unor obiective care merită osteneala. Este un apel emoțional la unele dintre necesitățile umane fundamentale – nevoia de a fi important , de a conta, de a se simți util, de a fi parte a unui demers plin de succes și care să merite tot efortul.

Cu toate aceste avantaje, organizațiile ar trebui să dezvolte o imagine clară a viitorului pe care îl doresc, dar se pare că nu este așa. În schimb, multe organizații nu se concentrează asupra viziunilor și acestora le lipsește coerența. Motivele acestei lipse de concentrare sunt nenumărate:

În ultima vreme, noi interpretări au fost date rolului familiei, calității vieții, eticii muncii, responsabilității sociale a firmei, drepturilor minorităților și multor alte valori și instituții despre care altădată se credea că sunt trainice și permanente;

Telecomunicațiile și transportul rapid au făcut ca lumea să fie din ce în ce mai interdependentă în ceea ce privește produsele, ideile , locurile de muncă și resursele;

Ritmul tot mai accentuat al inovațiilor a condus la specializarea experților și la mari probleme de coordonare a tehnicienilor;

Dorința generală de a experimenta noi forme și norme sociale a divizat societatea într-o diversitate de stiluri de viață, fiecare cu propriile preferințe față de produse;

Angajații caută și capătă mai multe drepturi de a participa la decizii care altădată erau teritoriul exclusiv al managementului.

Toate aceste lucruri au tendința de a provoca amețeala organizațională, în același timp, au tendința de a face viziunea mai imperativă pentru succesul funcțional al organizației, de vreme ce, fără o imagine coerentă a viitorului, aceste forțe vor conspira pentru a o spulbera în toate direcțiile .

Liderul este cel care alege imaginea (viziunea) din cele aflate la dispoziția sa la acel moment, o clarifică, îi dă formă, își concentrează atenția asupra ei, dar rareori liderul este cel care concepe viziunea din primul moment. De aceea un bun lider trebuie să fie un foarte bun ascultător, mai ales al acelora care susțin imagini noi sau diferite de realitatea înconjurătoare. Cea mai mare parte a liderilor petrec o considerabilă parte din timp interacționând cu consilieri, consultanți, specialiști, planificatori și o mare varietate de alte persoane aflate atât în interiorul, cât și în exteriorul propriilor companii. Liderii de succes sunt oameni cărora le place să pună întrebări și sunt foarte atenți la răspunsuri.

Pentru a putea alege și dezvolta o viziune potrivită a viitorului unei organizații există trei surse din care ne putem inspira:

Trecutul

Prezentul

Imaginile alternative ale posibilităților viitoare.

Liderii transformaționali au nevoie de previziune astfel încât să poată gândi cum se potrivește viziunea și modul în care aceasta va evolua în mediul organizației de vedere retrospectivă, în așa fel încât să nu încalce tradițiile și cultura organizației; o imagine asupra lumii, cu ajutorul căreia interpreteze impactul posibilelor interpretări și tendințe; o percepție profundă în așa fel încât întreaga imagine să poată fi văzută în detalii și în perspectivă; o viziune periferică, în așa fel încât posibilele reacții ale concurenților și subordonaților fată de noile direcții să poată fi înțelese și un proces de revizuire , astfel încât toate viziunile sintetizate anterior să fie revăzute în mod constant , pe măsură ce mediul înconjurător se modifică.

Dacă există o scânteie de geniu în acest leadership transformațional, ea este în această abilitate, un fel de magie, de a asambla o viziune clar articulată a viitorului, care este în același timp simplă, ușor de înțeles, clar conturată și plină de energie.

O viziune nu poate fi implementată într-o organizație prin decret sau prin exercitarea forței de coerciție. Este un act de convingere, de creare a unui devotament față de viziune deoarece este mai potrivită pentru timpul respectiv, potrivită pentru organizație sau pentru oamenii care lucrează în ea.

Liderul trebuie să fie cel care articulează viziunea și îi oferă legitimitate, care exprimă viziunea în cuvinte captivante ce înflăcărează imaginația si îi emoționează pe cei care îl urmează, care – prin intermediul viziunii – îi împuternicește pe ceilalți să ia decizii ce fac ca lucrurile să meargă. Pentru ca organizația să aibă succes, viziunea trebuie să crească din nevoile întregii organizații să fie împărtășită de toți indivizii din cadrul acesteia, trebuie să devină componenta noii arhitecturi sociale a organizației.

În strategia a II-a „semnificație prin comunicare” se pune în evidență mecanismul organizațional prin care subordonații recunosc și sprijină ceva care are o identitate stabilită (viziunea). Mecanismul este arhitectura socială care poate facilita sau răsturna cele mai bine întocmite planuri.

Arhitectura socială a unei organizații este cea care oferă context (semnificație) și devotament membrilor săi, mai întâi, ea prezintă o interpretare împărtășită a evenimentelor organizaționale, astfel încât membrii săi să știe ce se așteaptă de la ei în ce privește comportamentul. Generează, de asemenea, un devotament fată de valorile primare și de filozofia organizațiilor – adică viziunea pentru care subordonații simt că lucrează și în care pot crede. În cele din urmă, arhitectura socială a unei organizații servește ca mecanism de control, sancționând sau proscriind anumite genuri de comportament.

Elementele majore care definesc arhitectura socială a unei organizații sunt:

Originile acesteia;

Principiul fundamental de operare;

Natura muncii sale;

Managementul informațiilor;

Luarea deciziilor și puterea;

Impactul și statutul.

Liderul, ca arhitect social, trebuie să fie în parte artist, în parte designer, în parte meseriaș, înfruntând provocarea de a alinia elementele arhitecturii sociale în așa fel încât să devină o sinteză creatoare potrivită să realizeze viziunea liderului.

Arhitectura socială oferă semnificație, lucrul esențial este că dacă o organizație urmează a fi transformată, arhitectura socială urmează a fi reamenajată. Liderul trebuie să dezvolte noi valori și norme, să ofere noi viziuni și să folosească o mare varietate de instrumente pentru a transforma și susține noi informații și direcții.

Pentru a realiza o transformare încununată de succes trebuie să se petreacă trei lucruri:

Crearea unei viziuni noi și irezistibile, capabilă să ducă forța de muncă pe un nou plan;

Dezvoltarea angajamentului față de noua viziune ;

Instituționalizarea noii viziuni.

Arhitectura socială reprezintă normele și valorile care modelează comportamentul în orice cadru organizațional. Metamorfoza care este implicată în transformarea arhitecturii sociale a oricărei organizații va fi o provocare chiar și pentru cel mai important tractor cu șenile.

Strategia a III-a „încredere prin intermediul poziționării” pune în evidență faptul că încrederea este liantul emoțional care îi leagă pe conducători de cei care îi urmează. Încrederea nu poate fi mandatată sau cumpărată ea trebuie să fie câștigată. Încrederea este ingredientul fundamental în toate organizațiile. Dacă vrei să generezi încredere, atunci trebuie să ai capacitatea de a prezice comportamentul celuilalt.

În cadrul organizației în crederea între lideri și cei pe care îi conduc nu poate exista fără a fi îndeplinite două condiții:

Viziunea liderului referitoare la organizație trebuie să fie clară, atractivă și realizabilă. Avem tendința de a ne încrede în liderii care crează aceste viziuni de vreme ce viziunea reprezintă contextul pentru credințele împărtășite într-un scop organizațional.

Pozițiile liderului trebuie să fie clare, avem tendința de a ne încrede în lideri atunci când știm unde se situează în relația cu organizația și cum anume poziționează organizația fată de mediu.

Viziunea și poziția se află în aceeași relație una față de cealaltă, așa cum se întâmplă în cazul gândului și acțiunii sau al ideii și punerii ei în practică. Viziunea este principalul catalizator, iar poziționarea este reciproca organizațională a viziunii, cea care animă și inspiră viziunea liderului.

Poziționarea se referă la procesul prin care o organizație planifică, stabilește și susține o nișă variabilă în mediile externe. Ea cuprinde tot ceea ce liderul trebuie să facă pentru a alinia mediile intern și extern ale organizației în timp și spațiu. Ea implică crearea unei nișe într-un mediu complex, în schimbare, care este unică, importantă și potrivită cu resursele unei organizații. Modul în care este realizată poziționarea poate fi cel mai important factor ce determină eficiența unei organizații.

Există patru strategii principale pe care le aleg liderii transformaționali pentru a-și poziționa organizația:

1. Strategia reactivă. Cu această abordare, organizația așteaptă schimbarea și reacționează – după ce se consumă acesta. O strategie reactivă este destinată să păstreze deschise opțiunile și să ofere flexibilitatea necesară pentru a face fată unui număr mare de evenimente. Strategia reactivă este cea mai puțin costisitoare, s-ar putea să dea rezultate în mod ocazional, dar numai în medii în care schimbarea este înceată și care permit suficient de mult timp de reacție.

2. Modificarea mediului intern. În loc să aștepte ca schimbarea să se producă, liderii pot pune la punct procedee eficiente de previziune, astfel încât să anticipeze schimbarea și apoi să acționeze, preluând inițiativa, în loc să reacționeze. Pe termen scurt, ei pot să repoziționeze organizația alocând sau retrăgând fonduri, forță de muncă sau facilități unor componente ale organizației ce se asteaptă să fie afectate de schimbări. Pe termen lung, mediile externe pot fi schimbate într-un mod mult mai eficient modificând structurile organizaționale interne, prin instruire și educație, prin selectare, angajare și concediere și prin eforturi deliberate de a fixa o cultură corporatistă care să dezvolte anumite valori în detrimentul altora.

3. Schimbarea mediului extern. Această abordare cere ca organizația care anticipează schimbarea să acționeze în funcție de mediul însuși pentru a face ca schimbarea să fie potrivită cu nevoile sale, la fel cum primele măsuri de început ale unei simfonii crează un mediu receptiv la următoarele mișcări. Acest lucru poate fi realizat prin intermediul eforturilor de realizare a reclamei sau prin colaborarea cu alte organizații.

4. Stabilirea unei noi legături între mediile interne și externe. Folosind acest mecanism, o organizație ce anticipează schimbarea va în cerca să stabilească o nouă relație între mediile sale interne și mediile externe anticipate. Pe termen scurt, acest lucru poate fi făcut prin tranzacții și negociere, în timpul cărora atât mediul intern, cât și cel extern se schimbă pentru a se acomoda unul cu celălalt în mod eficient. Pe termen lung, organizația poate stabilii noi legături prin intermediul achizițiilor sau al planificării inovatoare.

Strategia a IV-a „dezvoltarea sinelui” pune în evidență faptul că liderii care au reușit să conducă cu succes organizații au avut perseverență și cunoaștere de sine; dorința de a risca și de a accepta pierderile; devotament; consecvență și provocare. Dar mai presus de toate au avut capacitatea și dorința de învățare.

Liderii sunt oameni care învață continuu. Învățarea este combustibilul esențial pentru ei, sursa lor de energie care duce la idei noi și provocări noi, este absolut indispensabilă pentru ei. Liderii au descoperit nu numai cum să învețe, ci și cum să învețe în context organizațional, ei sunt capabili să se concentreze asupra lucrurilor care contează cel mai mult pentru organizație și să folosească organizația ca mediu de învățare. Liderii care au obținut cele mai mari succese au făcut asta dezvoltând un set de abilități pe care Donald Michael le numește „noua competență” și le identifică astfel:

Să răsplătești și să contribui alături de alții fără încetare;

Să accepți greșeala;

Să reacționezi la viitor;

Să devii competent în mod impersonal (de exemplu, să asculți, să te educi, să faci fată conflictelor );

Să reușești să te cunoști pe tine însuți.

Organizațiile se schimbă mereu, însă indiferent dacă o fac rapid sau încet, pe scară largă sau treptat, organizațiile se transformă în mod continuu. Ele învață mereu. Învățarea organizațională este procesul prin care o organizație obține și folosește noi cunoștințe, instrumente, comportamente și valori. Are loc la toate nivelurile organizației – în rândul indivizilor și grupurilor, ca și al întregului sistem. Indivizii învață în cadrul activităților lor zilnice, mai ales atunci când interacționează unul cu altul și cu cei dinafară. Grupurile învață în timp ce membrii lor cooperează pentru a realiza țeluri comune.

Poate că cel mai clar exemplu de învățare organizațională este oferit de armată. Indivizii membrii ai unei unități militare vin în cadrul acesteia cu valori, educație, aptitudini, motivații și credințe diferite. Fiecare individ trebuie să dobândească unele abilități fundamentale de supraviețuire și un nivel minim de îndemânare în câteva activități fizice și mintale. Grupurile de soldați învață cum să acționeze ca un tot coerent, cu fiecare individ acționând în mod optim în rolul ce i-a fost stabilit și susținându-i pe ceilalți din unitate în așa fel demersul respectiv să aibă succes. Încrederea reciprocă, valorile împărtășite, comunicațiile interne bune, modul de a judeca eficient în împrejurări tensionate și reacția rapidă, în echipă, la schimbarea externă, toate trebuie învățate de către grup, de obicei prin intermediul unei serii de exerciții de antrenare în echipă înaintea situațiilor de luptă și în mod continuu în situațiile de luptă, în reevaluarea și în trimiterea de întăriri din timpul luptelor. Dincolo de acest aspect, întreaga armată trebuie să învețe să facă față unui număr mare de situații de luptă care s-ar putea să implice mai mulți oponenți diferiți, amenințări, misiuni, condiții geografice și timp de reacție diferit. Acest proces are loc prin intermediul analizei și al exercițiilor din timpul manevrelor militare, care determină achiziționarea armelor, modul în care ar trebui structurată armata și ce reguli sunt necesare pentru a mări promptitudinea de a acționa ca reacție la , sau în anticipație la, angajamentele militare reale.

Învățarea organizațională este modul în care organizația își mărește potențialul de supraviețuire crescându-și disponibilitatea de a face față noilor schimbări și oportunități. Acesta mai poate fi numită și învățare de supraviețuire, care este și va continua să fie indispensabilă pentru funcționarea oricărei societăți. Dar, pentru supraviețuirea pe termen lung, mai ales în vremuri de schimbare , un alt tip de învățare este mult mai important. Este tipul de învățare care poate aduce schimbarea, restructurarea și reformularea problemelor și anume învățarea inovatoare.

Învățarea inovatoare este mult mai dificilă deoarece ea se concentrează pe pregătirea organizațiilor pentru a acționa în situații noi, cerând anticiparea împrejurărilor care nu au apărut încă. Învățarea inovatoare are de-a face cu problemele care apar – probleme care pot fi unice deci nu există nici o posibilitate de a învăța prin încercare și eroare.

Liderii pot oferi cadrul potrivit pentru învățarea inovatoare configurând organizații deschise în care participarea și anticiparea lucrează împreună pentru a permite împărtășirea de premise și valori pentru dezvoltarea și folosirea unor noi abordări.

Organizația își găsește cea mai mare expresie în conștiința unei responsabilități sociale comune, iar aceasta înseamnă transpunerea viziunii într-o realitate vie. Acesta este leadership-ul transformațional care realizează o schimbare semnificativă ce reflectă comunitatea de interese ale liderilor și subordonaților lor , ea eliberează și unește energiile în urmărirea unui scop comun.

Leadership-ul transformațional este colectiv, există o relație simbiotică între lideri și subordonații lor și ceea ce îl face colectiv este interacțiunea între nevoile și dorințele subordonaților și capacitatea liderului de a le înțelege, este orientat în mod moral spre un scop ceea ce înseamnă că liderii pot alege țeluri și viziuni care se bazează pe valorile cheie ale subordonaților să creeze arhitectura socială care îi susține.

Pe lângă strategiile prezentate au existat și alti cercetători care au identificat alte strategii ale leadership-ului transformațional.(vezi anexa nr. 2)

2.3.3. Principiile leadership-ului transformațional

Teoria despre leadership-ul transformațional nu este doar pentru organizațiile orientate spre piața economică, ci și spre cele orientate către dezvoltarea locală precum și cea globală. Pentru dezvoltarea liderilor transformaționali trebuie respectate o serie de principii și anume:

a) Principiul Simplificării – leadership-ul de succes începe cu o viziune care reflectă obiectivul propus. Capacitatea de a articula o viziune transformațională clară și practică care să răspundă la întrebarea, „încotro ne îndreptăm?” Există o serie de abordări care pun în evidență această capacitate – povestea tăietorilor de piatră: primul tăietor spune „ tai o piatră ”, al doilea „eu duc o piatră de colț” dar al treilea spune „eu construiesc o sală de concerte”. Al treilea are viziune.

b) Principiul Motivării – abilitatea de a câștiga acceptul și implicarea altor oameni pentru realizarea viziunii. Odată ce liderul transformațional este în măsură să aducă o nouă viziune în cadrul organizației el trebuie să folosească o varietate de mijloace pentru a motiva personalul. Un mijloc comun de ai motiva pe ceilalți este acela de ai provoca, de a le da posibilitatea să participe la procesul de creație, și să le acorzi încredere.

c) Principiul Facilității – capacitatea de a asigura în mod eficient instruirea indivizilor, grupurilor, precum și a altor resurse de încredere. Primul lucru pe care trebuie să îl asigure leadership-ul este să faciliteze învățarea celorlalți. Liderilor transformaționali le-a fost încredințată capacitatea de a fi gardienii a capitalului intelectual al subordonaților lor.

d) Principiul inovării – capacitatea de a impune o nouă viziune atunci când situația o cere. O organizație eficientă are nevoie de membrii care să fie în măsură să anticipeze schimbarea și să nu se teamă de ea. Liderii transformaționali trebuie să inițieze și să răspundă rapid la schimbare. Membrii unui grup se influențează cu succes unul pe celălalt să asimileze schimbarea pentru că liderii au încurajat încrederea și lucrul în echipă.

e) Principiul mobilizării – capacitatea de a căuta, de a instrui, de a împuternicii pe alții să îndeplinească viziunea. Liderii transformaționali caută participanți printre cei care au deja responsabilități dar și printre alți oameni care nu au. Ei doresc ca leadership-ul transformațional să existe la toate nivelurile și de aceea găsesc moduri de a le dezvolta la toate nivelurile.

f) Principiul Pregătirii – reprezintă capacitatea de a învăța continuu cu sau fără ajutorul celorlalți. Liderii transformaționali au realizat că transformarea pe care o urmăresc este o reflecție a propriei lor gândiri – și anume a faptului că ei trebuie să își conducă organizațiile spre succes pentru a-și realiza viziunea.

g) Principiul determinării – capacitatea de a încheia cursa. Misiunea unui lider este adeseori dificilă, iar liderii au nevoie de rezistență, de curaj și putere pentru a-și duce la îndeplinire obiectivele. Pentru că ei nu sunt interesați doar de dezvoltarea lor ci și de a celorlalți, liderii transformaționali se îndoiesc adeseori de capacitățile lor. Ei trebuie să fie puternici din punct de vedere spiritual, emoțional pentru a-și putea susține devotamentul vizunii pe care au ales-o. Astfel, pe măsură ce liderii se transformă, mediul în care aceștia operează este transformat.

Pe scară largă cei care sunt deja transformaționali trebuie să știe să îi invite pe cei care sunt potențiali să iasă în față și să conducă anumite departamente din cadrul organizației lor. Acești potențiali lideri au nevoie de un mediu care să ofere o bună legătură cu alți lideri transformaționali pentru a putea învăța de la aceștia.

2.3.4. Leadership-ul transformațional în organizația militară

Leadership-ul transformațional este la baza a ceea ce constituie leadership-ul adaptativ, din puntul de vedere al doctrinei militare americane. Liderii care folossesc acest tip de leadership sunt pregătiți să exemplifice cel mai înalt nivel de conduită morală și etică. Ei trebuie să fie în măsură să câștige încrederea subordonaților lor, astfel încât aceștia să facă sacrificiile necesare pentru unitatea lor. Lor le este cerut de către comandanții mai vechi să se concentreze continuu asupra dezvoltării propriului lor leadership și asupra dezvoltării pregătirii subordonaților lor, pentru a face față cu varietatea de acțiuni cu care se confruntă forțele militare americane.

În angajările militare, leadership-ul, moralul, coeziunea și devotamentul au fost de mult identificate ca fiind ingrediente critice pentru performanță în cadrul acestora. Subunități ale armatei care au demonstrat un ridicat spirit moral și de corp au demonstrat de cele mai multe ori, că pot să obțină rezultate foarte bune. Coeziunea, moralul, spiritul de corp sunt fiecare dintre ele corelate cu nivelul de încredere pe care subordonații îl au în leadership-ul unității din care fac parte precum și cu capacitatea lor de a face sacrificii care să fie în favoarea liderului lor.

Pentru a evalua capacitățile comandanților de a folosi leadership-ul transformațional cecetătorii americani Bernard Bass și Bruce Avolio au folosit MLQ, Multifactor Leadership Questionnaire, este instrumentul de măsură al leadership-ului transformațional și a comportamentelor liderului.

Cei doi au efectuat unul dintre primele experimente pentru demonstrarea conceptuală a acestei teorii în mediul militar, mai exact în Armata SUA. Subiecții experimentului au fost 186 de ofițeri din marină, care au fost evaluați de subordonați conform unor criterii MLQ. Subordonații care au observat că ofițerii au încercat să le schimbe principiile și modul de viață, și-au exprimat aprecierea față de efortul acestora, comparativ cu perceperea ofițerilor considerați indulgenți. Prin urmare, subordonații au fost mult mai mulțumiți de comandanții mai severi, mai stricți și le-au acordat calificative foarte bune pentru eficiența modului de leadership.

Într-un alt studiu privind leadership-ul transformațional în Armata SUA, cercetătorii au analizat rezultatele evaluarilor subordonaților privind stilul leadership exercitat de comandanții de batalioane, companii și plutoane. Cercetarea s-a realizat în 41 de batalioane. Cei chestionați au acordat calificative foarte bune comandanților de batalioane și companii, considerați activi, atenți la detalii, iar comandanții de plutoane au fost percepuți ca fiind pasivi la micile detalii, fiind nevoiți să ia măsuri doar în situații problematice. Aceste rezultate demonstrează impactul puternic pe care îl au comandanții cu funcții importante asupra subordonatului, prin idealizarea poziției de „conducător“ datorată distanței ierarhice mari și, nu în ultimul rând, lipsei comunicării cu cei aflați în funcții importante.

Alt studiu a fost realizat cu sprijinul soldaților din 72 de plutoane. Aceștia și-au evaluat proprii comandanți de plutoane după două criterii:

impactul comandantului asupra dezvoltării individuale a subordonaților;

abilitățile de comunicare cu subordonații.

În plus față de procesul evaluării, subiecților li s-a cerut să descrie încrederea în capacitatea plutonului de a executa un exercițiu imprevizibil și să consemneze opiniile privind coeziunea plutonului. Câteva săptămâni mai târziu, 126 de instructori au testat aceste plutoane prin intermediul unui exercițiu ce a cuprins 11 misiuni diferite. Specialiștii au descoperit că abilitățile comunicaționale și de conducere ale comandanților se reflectă în performanțele plutonului de a îndeplini misiunile. Pe de altă parte, stilul pasiv de conducere al comandanților de plutoane are un efect negativ asupra performanței colective. Cea mai importantă idee a acestui studiu rezida în faptul că atât personalitatea puternică a liderului, cât și buna comunicare au contribuit la performanțele colective. Studii mai vechi privind leadership-ul în structurile civile au demonstrat că personalitatea liderului, manifestată prin caracteristica transformațională a leadership-ului, este mult mai eficientă decât relațiile bune de comunicare existente între șef și subordonat. Recent, studiile au reliefat eficiența crescută a comunicării atât pe verticală, cât și pe orizontală, în mediile stabile și previzibile în care scopul este clar specificat. Dacă cele trei studii anterioare se bazau pe metode de inspectare, de testare, un alt studiu implică un model experimental. Cadeți infanteriști, din cadrul Forțelor de Apărare Israeliene, au fost împărțiți în două grupe pe timpul unor antrenamente. Grupa condusă de un lider cu un comportament dinamic raportat la situațiile noi, neprevăzute, și-a îndeplinit sarcinile într-un interval de timp mai mic decât cealaltă grupă, condusă de un lider cu un comportament ferm, dar indiferent la situațiile neprevăzute. Mai târziu, cadeții au fost trecuți la comanda unui pluton. S-a constatat că cei care proveneau din grupa cu conducătorul flexibil, receptiv la schimbare, au avut o influență mai puternică asupra dezvoltării performanțelor subordonaților. În urma acestei cercetări, s-a ajuns la următoarele concluzii referitoare la leadership-ul transformațional:

are un impact pozitiv asupra eficacității organizației;

se dezvotă pe baza procesului de comunicare;

poate fi măsurat și învățat;

este util în diferite organizații și culturi.

Dacă aceste studii au fost evaluate corect, ne putem aștepta ca relațiile bune de comunicare și negocierea să devină cerințe esențiale ale comenzii militare.

Capitolul 3

Influențele leadership-ului asupra puterii de luptă

Puterea de luptă este un concept abstract, multifactorial, de esență calitativă, având un suport cantitativ similar cu cel al potențialului de luptă. Puterea de luptă exprimă separat sau simultan staticul sau/și dinamicul, în procesul devenirii unor sisteme complexe, eterogene, cu evoluție spațio-temporală cum sunt structurile militare de tip mare unitate (unitate) tactică.

În situația în care exprimă staticul, puterea de luptă este o potențialitate ce reprezintă rezultanta unui ansamblu de factori (elemente) având următoarele componente: umană, tehnică, managerială (conducerea) și logistica.

Prin urmare, când puterea de luptă exprimă staticul considerăm că reprezintă puterea de luptă potențială.

În situația în care exprimă dinamicul puterea de luptă este realizată prin integrarea și coordonarea elementelor potențiale (statice) cu următorii factori de multiplicare sau diminuare a acesteia:

factorii (funcțiile) luptei: comanda luptei, avantajul informațional, moralul luptătorilor, puterea de foc, manevra, protecția, vulnerabilitatea, surprinderea.

factorii de mediu: teren, starea vremii, anotimp.

3.1. Componentele puterii de luptă potențiale a subunităților militare

În literatura de specialitate reprezentarea statică a puterii de luptă este constituită din următoarele componente: umană, tehnică, managerială (conducerea) și logistică, ale căror valori ponderate și însumate arată nivelul (starea) puterii de luptă potențiale.

Componenta umană constituie cea mai importantă sursă a puterii militare. Astfel, putem spune că puterea de luptă este o reflectare a inteligenței, nivelului de instruire, artei și științei pe care le deține și le aplică în practică un individ sau o colectivitate, aflați în interacțiune cu elemente similare ce constituie latura opusă a fenomenului confruntare.

În evaluarea acestei componente trebuie pornit de la potențialul de luptă al fiecărui individ, după care să se determine un indicator de grup (coeziunea grupului).

Elementele componentei umane (factorii determinați de calitățile și starea personalului) sunt: gradul de încadrare cu personal, starea de sănătate a personalului, starea psihosocială și instrucția.

Un aspect esențial pentru evaluarea acestei componente, este cel al împărțirii personalului: după grad și importanța funcției, în cadrul structurii marii unități (unității) tactice respective.

Componenta tehnică cuprinde, în principal, factorii (elementele) care reflectă cantitatea și calitatea armamentului și tehnicii de luptă.

Elementele acestei componente au la bază amplificarea resurselor fizice ale luptătorului (grupului de luptători), ajutându-l să îndeplinească mai repede și mai ușor misiunea de luptă primită.

În armatele moderne, pentru creșterea puterii de luptă, s-au introdus în dotare sisteme tehnice care sunt destinate să amplifice forța psihică a operatorului, inteligența și capacitatea de a prelucra, interpreta și valorifica în timp util informațiile. O dată introduse asemenea sisteme în cunoscutele procese, ale informatizării și cibernetizării câmpului de luptă, puterea de luptă a crescut spectaculos.

Componenta tehnică are două elemente de bază:

gradul de asigurare cu armament;

gradul de asigurare cu tehnică de luptă.

În scopul determinării gradului de asigurare cu armament analizăm următoarele categorii: armament de infanterie, artilerie, aruncătoare, mijloace antitanc, artilerie antiaeriană și rachete, tehnică blindată, mijloace de sprijin aerian, mijloace de sprijin maritim sau fluvial. Calculul acestei componente are la bază clasificarea armamentului în două grupe: mobil și amobil.

Din grupa armamentului amobil fac parte: armamentul automat și semiautomat servit de echipaj, armamentul automat de mână sau umăr, armamentul neautomat, aruncătoarele și instalațiile de lansare rachete antitanc dirijate portabile. Pentru acestea se iau în calcul următoarele caracteristici tehnico-tactice: cadența de tragere, calibru, bătaia maximă, numărul de încărcături, numărul de țevi, fiabilitatea și precizia.

Din cadrul grupei armamentului mobil fac parte: tancurile, T.A.B., M.L.I., autotunurile și instalațiile R.A.D. pe T.A.B. Pentru fiecare tip de armament mobil se iau în calcul: viteza de deplasare, raza de acțiune, greutatea, rata de foc susținută pe oră și caracteristicile armamentului principal montat pe mașină.

În cazul asigurării cu tehnică de luptă sunt evidențiate: tehnica de transmisiuni, tehnica de geniu, tehnica NBC, tehnica logistică, tehnica destinată legării topogeodezice și tehnica de transport.

Componenta managerială (conducerea) cuprinde elementele (factorii) care reflectă capacitatea de conducere a comandamentului. Acestea sunt: gradul de încadrare cu personal și calitățile acestuia, gradul de asigurare și performanțele mijloacelor tehnice de conducere și gradul de închegare a comandamentului.

Competența profesională, personalitatea și voința unor cadre de comandă reprezintă o parte semnificativă a puterii de luptă a marii unități (unității) respective. Dacă cerințele privind conducerea diferă în funcție de mărimea și tipul unității, toți comandanții trebuie să demonstreze trăsături pozitive de caracter și comportament.

Logistica reprezintă un ansamblu de măsuri și acțiuni desfășurate pentru asigurarea condițiilor materiale necesare pregătirii și ducerii acțiunilor militare.

Scopul componentei logistice a puterii de luptă este de a furniza la timp forțelor care desfășoară acțiuni de luptă tehnica, materialele, piesele de schimb, precum și de a asigura prestările de servicii necesare în cantitățile și locurile stabilite, în orice situații.

Logistica forțelor participante la acțiuni militare poartă denumirea de logistica trupelor și cuprinde totalitatea activităților ce se desfășoară în scopul asigurării marilor unități, unităților și subunităților cu tot ceea ce le este necesar pentru pregătirea și ducerea acțiunilor.

Logistica trupelor este acea componentă care prin activitățile desfășurate asigură menținerea la un nivel înalt, puterea de luptă a marilor unități (unităților) cuprinzând în sfera sa de preocupări: aprovizionarea, transporturile logistice, asigurarea tehnică, asigurarea medicală, asigurarea sanitar-veterinară, asigurarea financiară, asigurarea căilor de comunicații, cazarea trupelor și adăpostirea animalelor.

3.2. Factorii multiplicatori sau diminuatori ai nivelului puterii de luptă a subunităților militare

Factorii care multiplică sau diminuează nivelul puterii de luptă potențiale a subunităților militare sunt de domeniu acțional (funcțiile luptei) și natural (factorii de mediu).

Funcțiile (factorii) luptei

Comanda luptei ca funcție a acesteia, implică responsabilitatea comandantului pentru ca marea unitate (unitatea) să fie eficientă. Aceasta este legată mai mult de un stil direct de conducere și se bazează pe calitățile conducerii. Comanda eficientă este esențială pentru ca marile unități (unitățile) să fie conduse și desfășurate cu succes.

Exercitarea comenzii include procesul prin care un comandant ia decizii și își impune voința, transmițând subordonaților intențiile sale.

Comanda ca funcție a conducerii presupune atât existența unei autorități convingătoare, cât și antrenarea personalului și înțelegerea determinărilor psihosociale ale comportamentului uman în mediul organizațional.

În ceea ce privește abordarea conducerii am considerat necesar delimitarea procesului pe de-o parte la nivelul mic grupă, pluton și în unele cazuri companie și pe de altă parte nivelul companie, batalion în sus. Totodată abordarea se axează în special pe conducerea la nivel mic, mai des întâlnită ca leadership. Astfel în funcție de factorii luptei vom aborda leadership-ului și posibilitățile liderului de a utiliza acești factori în vederea maximizării puterii de luptă.

Avantajul informațional este un factor cheie al puterii de luptă și poate fi obținut printr-o planificare judicioasă, organizare și conducere a sistemului informațional al marii unități (unității) tactice. Aceasta se realizează atât pe timpul pregătirii luptei, cât și pe timpul ducerii luptei. Pe timpul pregătirii luptei constă în luarea de măsuri de asigurare a acțiunilor și de protecție, iar pe timpul ducerii luptei în descoperirea de noi obiective, supravegherea obiectivelor descoperite, stabilirea efectelor loviturii, descoperirea, sesizarea de pericole pentru trupele proprii aflate în acțiune etc.

Considerăm că informația este un factor multiplicator de forță (putere). Avantajul informațional se manifestă în ferestre de timp, iar fereastra de timp (perioada de timp în care intensitatea informațiilor este maximă) în care se produce avantajul informațional trebuie determinată pe timpul derulării acțiunilor și exploatată corespunzător.

Pentru trebuințele unui stat major de mare unitate (unitate) tactică, cele mai semnificative caracteristici ale informațiilor sunt multilateralitatea, completitudinea, actualitatea, oportunitatea și veridicitatea.

Contribuția liderului de la nivel mic este foarte importantă în vederea asigurării unui flux normal de informații între eșalonul superior și subordonați. Desfașurarea acțiunilor în condiții de superioritate, de câștig este strict dependentă de utilizarea și furnizarea unor informații corecte.

Moralul luptătorilor unei mari unități (unități) tactice, din totdeauna a constituit unul dintre factorii cei mai importanți în ducerea luptei și obținerea victoriei.

Moralul armatei reprezintă un factor de seamă care condiționează tăria și coeziunea armatei, desfășurarea și deznodământul războiului.

Moralul reprezintă o stare afectivă temporară care reflectă atitudinea și gradul de angajare energo-acțional ale individului sau grupului față de misiunile curente și, îndeosebi, față de cele viitoare.

Din punct de vedere acțional (al eficienței acțiunii militare), moralul este instrumentul ce informează liderul despre, potențialul energo-volitiv al individului sau grupului de a atinge un scop, atitudinile lor favorabile/nefavorabile executării unei anumite misiuni.

Moralul exprimând predispoziție/dispoziție pentru acțiune a oamenilor definește, alături de nivelul pregătirii pentru luptă și gradul înzestrării cu armament și tehnică de luptă, capacitatea combativă a oricărei structuri militare.

Cunoașterea și studierea sistematică a evoluției stării moralului la nivel individ și grup se impune din cel puțin două considerente, și anume:

pentru îndeplinirea obiectivului de ridicare a capacității combative a subordonaților;

deținerea de informații și concluzii necesare exercitării calitative a actului de conducere.

Analiza modului de manifestare a moralului relevă că acesta există sub forma a două tipuri principale, aflate într-o permanentă intercondiționare:

moralul individual;

moralul colectiv.

În ceea ce privește moralul individual trebuie să facem deosebire între moralul comandantului și moralul luptătorului. În timp ce moralul unui luptător influențează sau nu comportamentul celorlalți luptători, moralul comandantului, influențează hotărâtor comportamentul subordonaților.

Moralul colectiv reprezintă o rezultantă a moralului tuturor militarilor ce compun grupul respectiv, fiind generat de factorii psihoindividuali și psihosociali.

Pe baza analizei conduitei individului și grupului structura moralului permite să se anticipeze evoluția ulterioară a faptelor și manifestărilor comportamentale ale acestora, deci să se realizeze evaluarea oricărui militar sau grup de militari.

Structura moralului cuprinde:

componenta atitudinală, componentă principală, are o stabilitate relativă și reprezintă un ansamblu intercorelat de produse psihice și psihosociale;

componenta afectivă, alcătuită din stări și trăiri psihice schimbătoare.

Moralul militarilor este determinat de o multitudine de factori. Dintre factorii cei mai însemnați care determină nivelul moralului militarilor menționăm:

Factorii fizici:

condiții de instruire și de viață (cazare, hrănire, echipare, odihnă, recuperare după efort, asistență medicală, drepturi legale materiale și bănești, baza materială și de instrucție);

condiții și mijloace de informare, de cultură și educație specifică, de divertisment și sport;

condiții de desfășurare a instrucției (tipul și intensitatea instruirii, performanțele armamentului, starea vremii și a terenului);

nivelul de dezvoltare fizică a individului (forța, înălțime, abilitate, coordonare motoare);

Factorii psihoindividuali sunt: nivelul pregătirii de specialitate; vârsta; starea civilă; însușiri de personalitate (curaj, îndrăzneală, loialitate, altruism, integritate, solidaritate, spirit de disciplină, stăpânire de sine etc.); interese; convingeri; idealuri; credințe religioase; motivația și satisfacția personală; echilibrul emoțional; rezistență; stabilitate psihică și comportamentală în condiții deosebite (risc crescut, pericole, privare de somn, efort prelungit, stres, etc.);

Factori psihosociali: stilul de conducere al comandanților; statutul social; coeziunea și climatul psihosocial al grupului; consensul atitudinal-valoric; relațiile interpersonale; autoritatea și prestigiul; relațiile de comunicare; opinia colectivă; încrederea în colectiv, subunitate, în comandanți, în armament; performanța grupului; atașamentul la organismul militar; starea și practica disciplinară; sistemul de recompense și pedepse.

În baza acestor factori liderul trebuie să urmărescă evoluția moralului subordonațior și implicit să intervină în timp util în vederea remedierii anumitor neajusuri. Totodată cunoașterea stării moralului este imperios necesară pentru a putea desfășura aproape orice fel de anumită activitate.

Puterea de foc ca funcție a luptei, constă în eficacitatea focului și în posibilitățile de executare a manevrei de foc.

Eficacitatea focului se obține prin alegerea judicioasă a procedeului de executare a focului, alegerea momentului deschiderii și a felului focului, creșterea preciziei, rapiditatea executării tragerii, concentrarea și executarea focului oportună și în orice condiții, conducerea judicioasă a acestuia.

Eficacitatea focului în cazul artileriei, se stabilește cu ajutorul parametrilor eficacității tragerii.

Pentru a îndeplini condițiile de eficacitate a focului liderul trebuie să ia în considerare acești paramentri și să se precocupe pentru atingerea limitelor superioare de performanță în cadrul instrucție și pregătirii pentru luptă.

Factorii cunatificabili, care influențează puterea de foc sunt: efectul la țintă, probabilitatea de lovire a țintei, manevrabilitatea focului, rapiditatea deschiderii focului și asigurarea unui ritm de tragere susținut și invulnerabilitatea armamentului.

Considerăm că puterea de foc a armamentului depinde de următoarele variabile independente: greutatea proiectilului, viteză inițială a proiectilului, cadența de tragere, timpul scurt de la descoperirea țintei și până la tragerea primei lovituri, câmpul de tragere în plan orizontal, câmpul de tragere în plan vertical, unitatea de foc și viteza maximă de ochire.

Parametrii privind puterea de foc, considerăm că pot fi grupați în următoarele categorii: parametrii privind muniția; parametrii referitori la sistemul armament-muniție; parametrii impuși de sistemul de armament-muniție-turelă; parametrii privind ansamblul produsului; parametrii ce se referă la efectul la țintă.

Ca funcție apreciabilă a luptei, manevra este un element complex al acesteia, ce se evidențiază prin: pregătirea și executarea ei într-o concepție unitară, rapiditatea în execuție, oportunitatea declanșării ei, disponibilitatea manevrieră a trupelor și executarea ei în secret.

Considerăm că singurul factor (element) al manevrei care poate fi cuantificat este mobilitatea trupelor. Acest factor reflectă trei aspecte majore:

modul în care caracteristicile inerente ale celor două forțe afectează capacitatea lor relativă de deplasare;

efectele degradante ale influenței mediului asupra mobilității;

legaturile dintre caracteristicile inerente ale mobilității și mediul înconjurător.

Analizată prin prisma funcțiilor luptei protecția conservă puterea de luptă potențială a unei forțe, astfel încât, comandanții să o poată aplica favorabil la momentul și la locul decisiv.

Protecția forței se realizează prin: protejarea față de cercetarea terestră și aeriană a inamicului și față de loviturile din aer; ascunderea elementelor de dispozitiv și activităților trupelor proprii; crearea condițiilor necesare adăpostirii și protejării personalului și tehnicii de luptă; menținerea nivelului puterii de luptă a trupelor în condițiile contaminării radioactive, biologice și chimice și întrebuințării mijloacelor incendiare; păstrarea stării de sănătate a personalului și animalelor; păstrarea echilibrului ecologic.

O importanță deosebită se acordă protecției, atribuindu-i o funcție complexă a luptei, ce nu poate fi cuantificată, în totalitate.

O mare influență asupra protecției trupelor o au amenajarea genistică și mascarea.

După cum se știe, mascarea reduce considerabil posibilitatea obținerii unor date complete referitoare la obiectivele, dispozitivele și activitățile (acțiunile) proprii, de către adversar.

Pentru rezolvarea problemelor ce le solicită mascarea în câmpul de luptă modern, este necesar să se cunoască posibilitățile mijloacelor și sistemelor de cercetare întrebuințate de inamic, posibilitățile și caracteristicile de descifrare a informațiilor de către acesta, precum și condițiile tehnice de obținere a efectului de mascare corespunzător diferitelor modalități de cercetare ale inamicului.

Vulnerabilitatea este un factor a cărei stare este greu de apreciat și din această cauză specialiștii militari se limitează la considerații generale asupra acesteia. În domeniul militar vulnerabilitatea poate fi însușire a marilor unități (unităților) tactice de a fi vulnerabile.

Vulnerabilitatea marilor unități (unităților) tactice trebuie privită sub două aspecte, și anume:

neîndeplinirea unora din factorii (elementele) puterii de luptă va duce la această stare;

dispozitivul de luptă al marii unități (unității) tactice poate avea părți slabe (ușor atacabile) datorită neluării unor măsuri de asigurare și protecție.

Vulnerabilitatea unei mari unități (unității) tactice constă în lipsa supremației aeriene, afectarea sistemului informațional, inferioritate pe linia războiului electronic, dezorganizarea sistemului logistic, măsuri inadecvate și insuficiente de asigurare și de protecție, pierderea (discontinuitatea) cooperării etc.

Surprinderea adversarului, potrivit regulamentelor militare, este un principiu al luptei armate, a fost analizat de teoreticieni și analiști militari și este un factor al câmpului de luptă, demn de luat în seamă în analiza ce o întreprindem. Surprinderea se poate realiza sub multe aspecte într-o gamă largă a acțiunilor de luptă și la toate nivelurile luptei armate. Efectele acesteia sunt de ordin moral (sentimentul inferiorității, înfrângerii) și material (pierderi mari în personal și tehnică de luptă).

Cel mai adesea, ambele efecte se realizează prin devansarea inamicului în deschiderea focului, prin executarea loviturilor în locurile neprevăzute de el, cât și prin aplicarea unor forme ingenioase de manevră, pentru a-l găsi nepregătit să pareze acțiunile trupelor adverse sau a-l obliga să reacționeze cu întârziere.

Surprinderea se poate realiza și în momentul în care o forță militară nu este în măsură să facă față situației chiar dacă a luat măsuri de prevenire sau chiar dacă cunoaște acțiunea adversarului.

O altă ipoteză a surprinderii o constituie inducerea în eroare a inamicului asupra situației și intențiilor prin o asigurare temeinică a acțiunilor, în special prin mascare.

Surprinderea este un factor (funcție) al (a) luptei ce poate avea un grad de multiplicare destul de mare a puterii de luptă. Este un factor complex în cadrul căruia găsim manevra, protecția, puterea de foc, avantajul informațional, comanda etc.

Asfel funcțiile (factorii) luptei ajută pe comandant să făurească și să mențină puterea de luptă activată din potențialul de luptă al marii unități (unității) tactice de arme întrunite. În scopul realizării sensului acțiunii (multiplicare/diminuare) acestora asupra puterii de luptă potențiale se determină valoarea funcțiilor (factorilor) luptei prin analiza corelației dintre aceștia prin prisma unei anumite cuantificări.

Valoarea factorilor care nu sunt cuantificabili pe baza unor standarde stabilite sunt considerați ca nemodificatori în cadrul analizei.Comandantul integrează și coordonează aceste funcții pentru a sincroniza efectele luptei în timp, spațiu și scop.

Factorii de mediu

Influențele și implicațiile factorilor de mediu au fost studiate de numeroși analiști și specialiști militari. Aceștia consideră că factorii de mediu reprezintă elemente de importanță majoră în câmpul de luptă și pot favoriza sau îngreuna ducerea acțiunilor de luptă.

Terenul are efecte asupra mobilității, poziției defensive, armamentului de infanterie, eficacității aviației și asupra blindatelor etc.

Terenul se ia în considerare prin gradul de amenajare genistică și se consideră că influența acestuia este diferită asupra categoriilor de armament.

Efectul acestui factor poate fi amplificat prin acțiunea voită a comandanților putând fi luate în calcul prin valori prestabilite în conformitate cu anumite standarde de pregătire.

Vremea este un alt factor al câmpului de luptă care poate influența acțiunile de luptă. Temperatura, umiditatea, vântul sunt elementele climatice care se intercondiționează și influențează mobilitatea trupelor și modul de desfășurare a acțiunilor. Alături de elementele menționate se mai pot lua în considerare presiunea atmosferică și luminozitate, precum și o serie de fenomene meteorologice. Considerăm că aceste condiții atmosferice pot îngreuna sau chiar opri desfășurarea acțiunilor de luptă. De aceea, se poate aprecia că valoarea acestui factor va avea o pondere semnificativa în cadrul analizei .

Anotimpul poate influența acțiunile de luptă ca și în cazul condițiilor atmosferice. Analiștii militari apreciază că anotimpul trebuie luat în calculul planificării, organizării și desfășurării acțiunilor de luptă. Cunoscând că manifestarea anotimpurilor este diferită în funcție de relief pot fi luate în calcul, ca atare pe baza unor cuantificări prealabile.

Considerăm că acțiunile naturii și efectele mediului înconjurător dau un statut de al treilea combatant în luptă, deoarece intră în interacțiune cu puterea de luptă a forțelor aflate în conflict.

Starea puterii de luptă a unei mari unități (unități) tactice de arme întrunite depinde în mod hotărâtor de alegerea și folosirea terenului (cel mai important dintre factorii de mediu), în care să se desfășoare lupta.

Terenul trebuie să permită folosirea posibilităților maxime ale armamentului, să asigure mascarea, protecția și manevra trupelor, să reducă posibilitățile de observare și mascare ale adversarului etc.

Comandanții structurilor tactice de arme întrunite trebuie să-l cunoască în detaliu și să-l utilizeze în condiții cât mai avantajoase în scopul realizării unei puteri de luptă corespunzătoare misiunii primite.

Factorii de mediu au astfel o pondere semnificativă în cadrul analizei puterii de luptă determinându-se în baza anumitor calcule și cuantificări.

3.3. Liderul în cadrul analizei puterii de luptă

În cadrul analizei puterii de luptă trebuie luate în considerare cele două aspecte ale puterii de luptă și anume măsura puterii de luptă absolute și evaluare puterii de luptă relative. Puterea de luptă absolută poate fi evaluată prin procesul de corelație rezultat din raportarea absolută a forțelor. În aplicarea acestei metode se folosesc valori numerice care sunt atribuite fiecărui sistem sau unitate în parte. Apoi se compară toate sistemele adversarului cu cele proprii în vederea generării unui raport numeric. Această metodă oferă o imagine a cerințelor misiunii corelate cu resursele disponibile, dar nu este o reflectare fidelă a puterii de luptă.

O subunitate poate realiza efecte dincolo de predicțiile numerice ale puterii absolute de luptă prin maximizarea puterii relative. Spre exemplu, prin aplicarea forței împotriva slăbiciunii și minimalzării slăbiciunii în fața forței adversarului o subunitate concentrată pe manevrare, poate să obțină un anumit avantaj în ceea ce privește puterea de luptă în fața unei forțe superioare numeric. Astfel putem vorbi despre sistemul de analiză a puteri de luptă relative față de valoarea absolută.

Această analiză a puterii relative implică utilizarea unui raționament inductiv care îi face pe lideri să gândească proactiv, față de metoda dedudctivă care denotă o gândire reactivă. În cadrul acestei metode liderul trebuie să facă anumite presupuneri. El trebuie să caute momente de timp, locuri și evenimente pe câmpul de luptă unde forțele proprii și ale adversarului ar putea să se concentreze și să se sincronizeze în vederea atingeri obiectivelor propuse. Acestea devin potențiale puncte, locuri și momente în care o parte sau alta poate câștiga un avantaj al puterii relative de luptă. Așadar liderul se va concentra pe aceste puncte cheie și potențial decisive în care el poate masa efectele puterii de luptă proprii pentru a obține un anumit avantaj relativ la un moment dat, într-un anumit loc.

Analiza puterii relative de luptă se desfășoară în mai multe etape care îi permit liderului să-și formeze o imagine de ansamblu asupra situație prezente.

Astfel prima etapa a analizei se axează pe elemetele dinamice ale puterii de luptă, manevră, putere de foc, protecție, leadership, pentru a determina relația dintre forțele proprii și forțele inamicului. Liderul pe baza estimărilor, judecății și a experineței proprii trebuie să evalueze propriile puncte tari și slabe și totodată cele ale adversarului prin prisma elementelor dinamice ale puterii de luptă.

Etapa a doua a analizei este concretizată prin procesul de comparare a punctelor tari și slabe ale forțelor proprii cu cele ale adversarului. Astfel liderul este ajutat să determine anumiți factori generali cu privire al misiunea pe care trebuie să o îndeplinească, scoțând în evidență lucrurile pe care el va trebui sau va vrea să le realizeze pentru a avea succes. Totodată i se permite identificarea vulerabilităților proprii față de adversar, putând trece la reducerea acestora.

Rezultatele acestei comparări sunt înregistrate ca deducții și reprezintă bazele etapei a treia a anlizei. Etapă în care se aleg potențialele tehnici, tactici și proceduri care să concentreze forța proprie împotriva punctelor slabe ale adversarului și să minimalizeze vulnerabilitățile proprii.

Așadar liderul pe baza elementelor dinamice ale puterii de luptă trece la anlizarea forțelor proprii și cele ale adversarului.

În ceea ce privește manevra liderul trebuie să ia în considerare mobilitate subunității și anume condiția fizică a trupelor analizate, munca în echipa și spiritul de corp, capabilitățile și întreținerea echipamentului, mobilitatea, timpul și viteza.

Analiza tactică a manevrei trebuie să se concentreze pe informațiile și cunoștințele legate de tacticile adversarului, înțelegerea efectelor terenului și a propriilor capabilități.

Trebuie luat în considerare și managementul resurselor și anume utilizarea echipamentului, proviziilor, timpului și a energiei soldaților. Se au în vedere și comanda, controlul și comunicațiile luându-se în considerare standardele și procedurile de operare, doctrina, eficiența comenzii și a comunicării.

Efectul puterii de foc trebuie analizat prin volumul de foc și anume numărul de mijloace de livrare, capabilitatea de aprovizionare și cadența de tragere a sistemelor de armament. O altă componentă analizată este cea a letalității muniției evidențiată prin caracteristicile constructive, energia degajată la explozie și puterea de penetrare. Corelată cu această componentă a puterii de foc avem precizia focului dată de caracteristicile constructive ale armamentului și muniției, profesionalismul trăgătorilor, efectul terenului și vizibilitate.

Liderul trebuie să analizeze în continuare partea de achiziție a țintei evaluând informațiile și analizele efectuate, locația și funcțiile observatorului înaintat și a postului de observare, transmiterea datelor despre țintă. Se analizează și parte de flexibilitate a angajării și anume distanța de tragerea a armelor, mobilitatea, sistemul de control al focului, doctrina tactică de angajare și timpul de tragere.

În ceea ce privește protecția liderul va lua în considerare mascarea dată de camuflaj, acoperire, tipul de echipament folosit, mijloacele de culegere de informați ale adversarului și bineînțeles mijloacele proprii de culegere și urmărire. Tot aici se analizează timpul de expunere, încercându-se limitarea acestui parametru. Astfel se caută minimalizarea mărimii posibilelor ținte, a timpului de expunere a acestora și totodată îngreunarea urmăririi posibilelor ținte.

O secțiune importantă este cea a limitării posibilelor pagube. Astfel se analizează tipul echipamentului individual de protecție și folosirea acestuia, utilizarea de acoperire naturală sau artificială, tipul vehiculelor de luptă. De altfel se ia în considerare sistemul medical de tratament și evacuare, repararea și înlocuirea echipamentului, alternativele la C2 și înlocuirea personalului.

O parte importantă a analizei o reprezintă evaluarea leadership-ului astfel se ia în considerare competența tehnică dată de experiență și pregătire, nivelul de înțelegere a capabilităților subunității adică nivelul de pregătire, experiența și selecția personalului. Efectul leadership-ului este dat totodată de deprinderile de comunicare, pregătire, coeziune și munca în echipă. De angajamentul, dedicarea și motivația liderului și a subunității, moralitatea, rezultatul recent al unei operațiuni, eșec sau succes. Toate aceste elemente corelate converg un anumit efect al leadership-ului asupra puterii relative de luptă a subunității.

În baza celor analizate liderul trebuie să încerce minimalizarea efectelor elementelor dinamice ale inamicului și să maximizeze efectele elementelor proprii. Această analiza a puterii de luptă relativă asigurându-i liderului un plus de informație prezintă un avantaj important.

Se observă ca parte din elementele dinamice ale subunității pentru a avea efectul scontat sunt modificabile anterior confruntării. Astfel liderul conștientizând importanța acestui aspect va interveni în cadrul pregătirii structurii subordonate în vederea atingerii pragului superior de performanță în cadrul instrucție. Totodată concepția modernă a confruntărilor stabilește anumite obiective care trebuie atinse în cadrul pregătirii forțelor armate astfel liderul nu trebuie să facă altceva decât să se asigure ca acele obiective vor fi atinse de structura de care este direct răspunzător.

Capitolul 4

studiu de caz privind aspecte ale războiului din Cecenia 1994-1996

4.1. Contextul inițierii conflictului

Națiunile recurg de obicei la folosirea forței militare când alte mijloace de persuasiune s-au dovedit a fi inadecvate. Conflictele rezultă când o țară sau un popor nu a avut succes în a forța altă țară sau alt popor să se supună voinței sale. În înțelegerea modernă a războiului, decizia de angajarea a forțelor armate, deseori se bazează pe presupunerea că alte mijloace de convingere au dat greș. Mulți dintre analiști susținând că utilizarea armatei ca instrument al puterii înaintea altor metode mai civilizate, de rezolvare a conflictului reflectă agresivitate, imperialism sau chiar nerăbdare. Comportamentul democratic modern se bazează pe presupunerea că folosirea forței armate trebuie să fie văzută ca ultimă resursă.

În această eră a menținerii păcii un alt argument este de asemenea valid față de folosirea rapidă și preventivă a forței. Aplicarea forței militare în cadrul unor ostilități în plină desfășurare poate deseori servi la descurajarea agresorului, reducându-se astfel semnificativ numărul victimelor unui potențial conflict de mai mare anvergură.

Un caz deosebit de război modern cu implicații majore este cel al conflictului din Cecenia din 1994-1996 soldat cu o înfrângere rușinoasă a unei super-puteri și anume Rusia.

Obiectivele statuate ale războiului erau acelea de a asigura integritatea teritorială a Rusiei și realizarea ordinii constituționale în Cecenia. Astfel au apărut două probleme în atribuirea acestei misiuni duale ale militarilor. În primul rând, Cecenia nu avea unde să plece, în sensul că regiunea este geografic și economic legată de Rusia. Iar dacă intenția guvernului rus era de a câștiga inimile și mințile poporului cecen, bombardamentul în masă și puternicile lovituri de artilerie împotriva țintelor civile, cu siguranță nu au fost instrumentele potrivite. Confruntându-se cu eșecul, în ce privește metodele de persuasiune utilizate, folosirea forței armate a fost cu totul prematură. Acest aspect este întărit și de actul generalului Vorobyov de a refuza comanda, fiind forțat să demisioneze, declarând „Eu cred că este o crimă să folosești armata împotriva propriului popor”.

În al doilea rând decidenții ar fi trebuit să ia în considerare fundamentele constituționale pentru utilizarea forței armate în vederea stabilirii ordinii în Cecenia. Deși noua Constituție a Rusiei, din decembrie 1993, îi oferea președintelui o lărgirea a autorității, într-atât încât să justifice folosirea forței militare împotriva oricărui inamic străin, decizia de întrebuințare a forței armate împotriva amenințării interne din Cecenia nu a fost adusă niciodată în atenția Dumei și prin urmare nu a beneficiat de susținerea poporului rus. Folosirea forței armate pentru a înăbuși disputele interne, în trecut era delegată Forței Interne (MVD). Astfel implicarea forței armate împotriva cetățenilor Rusiei a creat un precedent periculos, fiind larg criticat în media rusească. De-a lungul celor 21 de luni de conflict puține eforturi au fost făcute pentru a mobiliza sprijinul opiniei publice. Această decizie arbitrară de a folosi forța armată împotriva Ceceniei, luată într-un cadru relativ izolat și fără sprijinul sau informarea populației Rusiei are un efect reversibil devastator asupra leadership-ului de la Kremlin.

Adevăratul obiectiv era acele de a îl înlătura de la putere pe Dzhokar Dudayev, distrugerea clanului său bazat pe putere și înlocuirea lui cu cineva mult mai serviabil față de politicile Kremlinului. După ce, așa numita operațiune „neagră” de înlăturare a lui Dudayev de la putere, a serviciului secret FSB, a dat greș fiind dezvăluită în presa independentă din Rusia, liderii politici și militari din Rusia au devenit nerăbdători față de o abordare clandestină sau chirurgicală, și astfel au dat drumul unei armate catalogate drept „o forță militară fără putere care poate să muște din piciorul tău doar cu gingiile lipsite de dinți”. Mai bine de o lună forța militară rusă a izbutit să pătrundă în capitala cecenă Grozny, confruntându-se cu mari pierderi și distrugând o mare parte din oraș.

Chiar și după ce controlul operațional a fost cedat forței interne (MVD), puține lucruri sau schimbat în cadrul tacticii adoptate. Și anume distrugerea oricărei rezistențe și a tuturor forțelor rebele ignorând pierderile colaterale produse. Un aer de nesinceritate și amenințare a caracterizat multele încercări făcute de leadership-ul rus în cadrul negocierii unei înțelegeri pașnice cu cecenii. În timp ce liderii politici discutau despre încetarea focului și negocieri de pace, forțele militare continuau să desfășoare operații de luptă.

În ciuda trecutului dureros, doar o parte din populația cecenă a exprimat o ostilitate deschisă față de leadership-ul rus la începutul ostilităților. Mulți ceceni susținând la început eforturile Rusiei de înlăturare a lui Dudayev, președintele cecen reușește să aducă regiunea în pragul unui colaps economic.

Totuși, pe măsură ce războiul și distrugerile progresau, populația cecenă și mulți ruși care trăiau în Cecenia, au început să considere armata Rusă drept inamic. În încercarea lor neglijentă de a decapita conducerea cecenă, armata Rusă și forța internă nu numai că a agitat susținătorii lui Dudayev, dar a și înstrăinat aproape toată populația ceceno-rusă. Desele măcele „nediscriminatorii” au confirmat cea mai rea teamă și le-au adus aminte de exilul din timpul celui de-al doilea Război Mondial.

4.2. Eșecul leadership-ului în respectarea principiilor luptei

Ofensiva

Nimeni nu poate acuza forțele Rusiei că ar fi eșuat în plecarea la ofensivă. Totuși, o condiție prealabilă pentru succesul unei operații ofensive este o forță bine instruită și cu adevărat pregătită. Intrarea pripită în luptă doar de dragul exigențelor politice sau a altor obiective non-militare are ca rezultat deseori un adevărat măcel. În loc să identifice efortul principal, forțele ruse s-au deplasat pe trei coloane izolate fără a-și asigura sprijinul reciproc. S-au înregistrat rapoarte referitoare la comandanți care au promis favoruri personale acelor subordonați care își ating obiectivele în timp.Concretizându-se astfel lipsa acută de pregătire a soldaților pentru o confruntare armată.

Atât timp cât subordonații nu au fost instruiți în vederea îndeplinirii misiunilor desemnate, astfel de abordări din partea liderilor, cu siguranță, nu dau rezultate. Asigurarea cotelor și satelor stabilite în plan a fost plătită cu pierderi extrem de mari. Deși forțele ruse au fost în sfârșit capabile să fluture steagul deasupra centrului prezidențial cecen, aproape distrus, nu au reușit să asigure în întregime perimetrul orașului. Iar această îndeplinire parțială a obiectivelor s-a datorat în mare parte utilizării masive a bombardamentelor și nu a eficacității liderilor în coordonarea acțiunilor de luptă.

Pe măsură ce luptele progresau în zona de sud și vest al orașului Grozny, rușii au reușit să curețe regiunea de rebelii ceceni. Dar realizările lor erau foarte șubrede. Rebelii ceceni reveneau de fiecare dată în special pe timpul nopții și recâștigau inițiativa. În ciuda avantajului copleșitor în privința puterii de foc, ruși nu au reușit să se bucure deloc de libertatea de acțiune, cu excepția aerului. Aflați în imposibilitatea de a realiza obiectivele propuse, principiul ofensivei poate fi rezumat la tonele de obuze lansate asupra țintei.

Masa de forțe

Pregătirea ultimului război reprezintă o problemă majoră pentru orice militar. Din istoria celui de-al doilea război mondial aflăm, cu surprindere, despre ceea ce înseamnă operațiuni sovietice de masă. Cu toate acestea conceptul de mase de forțe care a dat rezultate împotriva nazismului în 1944-1945, a eșuat în Cecenia în 1994-1996.

Trei motive se pot contura în această situație:

Mii de soldați nepregătiți, slab conduși și puși să lupte pentru o cauză cu adevărat dubioasă sau dovedit a fi neputincioși în fața unor patrioți dedicați și bine pregătiți care luptau pentru patria mamă. În ciuda avantajului oferit de puterea de foc, forțele puternic blindate sunt de o valoare limitată în cadrul operațiunilor de intensitate scăzută.

Pentru ca principiul masei să funcționeze, toate forțele trebuie sincronizate într-un pumn strâns. Ramurile variate al apărării ruse nu au fost bine coordonate. Și astfel rapoartele au dezvăluit numeroase cazuri de unități care nu au cooperat și în unele cazuri înregistrându-se și situații de fratricid.

Pentru ca principiul masei să fie utilizat cu succes, trebuie să existe un sistem logistic impresionabil și bine dotat. Din varii motive, proviziile militare deseori nu ajungeau la consumatorii destinați. Indiferent de masă, soldații prost hrăniți, slab echipați și îmbrăcați nu vor lupta la nivelul așteptat.

Economia forțelor

Fără o planificare și pregătire minuțioasă este aproape imposibil să obții o economie a forțelor. Problemele din cadrul comenzii și controlului au avut ca rezultat o angajare neadecvată a distribuirii forțelor. Aflate în imposibilitatea de a neutraliza cu precizie forțele rebele cecene, cele care luptau cu adevărat împotriva rușilor, și să distrugă centrul de greutate cecen, forțele militare ruse au adoptat o abordare brutală. Au lansat tone de obuze în speranța de a elimina lunetiști ceceni. Această angajare nejudicioasă a puterii de luptă a avut ca efect înstrăinarea unui larg procentaj din populația cecenă potențial neutră, transformându-i în combatanți.

Fie că au direcționat forțe blindate în Grozny fără sprijinul infanterie, fie că au trimis infanteria marină într-un mediu de luptă urban nefamiliar, fie că au bombardat masiv cartiere și orașe sau au distrus sate întregi, liderii miliari ruși au eșuat în economisirea forțelor sau organizarea eficientă a misiunilor.

Cu un dispreț inacceptabil față de viață, generalii ruși nu numai că au trimis proprii soldați în misiunii de atac sinucigașe, dar deseori au distrus orice sau pe oricine care întâmplător se intercala în urmărirea rebelilor ceceni. În loc să distrugă centrul cecen de comandă și control, forțele ruse au angajat toate țintele fără discriminare. Având în vedere buna dezvoltare a rețelei de securitate și avantajele oferite de muniția ghidată, se pare că au existat alte motive pentru incapacitate Kremlinului de a înlătura de la putere liderii ceceni. Precum a fost precizat și de unii din comentatorii politici subliniind că rușii nu au câștigat nimic în Cecenia, ci mai degrabă doar au agitat lucrurile.

Surprinderea

Din nou cu excepția misiunilor aeriene, forțele cecene păreau foarte bine informate asupra oricărui plan major de operații al Rusiei. Planul inițial de invazie a fost astfel previzionat încât cecenii să fie luați prin surprindere. Într-adevăr la nivel înalt generalul Grachev s-a întâlnit cu președintele Dudayev în timpul primei săptămâni din decembrie 1994 și a asigurat toți liderii ceceni și întreaga Rusie că nu va avea loc niciun război.

În loc să aștepte o anumită perioadă de timp necesară dezvoltării unui plan de dezinformare eficient ordinul de ataca a fost dat în mai puțin de 72 de ore. Cecenii aproape că nici nu au fost surprinși.

Simplitatea acțiunii

Pentru a putea coordona mai multe elemente disparate, implicate în orice operație de luptă modernă și pentru a le putea transforma într-un întreg cât se poate de simplu, este necesar un antrenament dur, un leadership puternic și o pregătire intensă. Acest lucru era vizibil în special în Cecenia, unde forțele ruse au fost aduse din cadrul mai multor agenții diferite de securitate fără a fi familiarizate cu desfășurare activităților împreună. Din lipsă de experiență în ceea ce înseamnă interoperabilitate, liderii unităților ruse nu au reușit să obțină simplitatea. Și probabil că performanța lor este cel mai bine trasată prin spusele unui ofițer de informații la sfârșitul conflictului „Sunt o mulțime de șefi aici și au adus mai mult decât suficiente trupe, dar nimeni nu știe cum să dea un ordin sensibil”.

4.3. Eșecul leadership-ului în combinarea elementelor puterii de luptă

Puterea de foc

Forțele militare ruse au angajat o putere de foc net superioară posibilităților cecene și necesităților conflictului. Problematica leadership-ului atât la nivel înalt cât și la nivelurile de jos a fost în principal imposibilitatea obținerii unei acțiuni coordonate în vederea utilizării eficiente a mijloacelor disponibile și a obținerii unui randament maxim. Totodată slaba coordonare a puterii de foc a avut ca și efect distrugerea unei bune părți din infrastructura orașelor vizate și din păcate moartea a mii de necombatanți.

Această lipsă de utilizare judicioasă a puterii de foc a produs un efect invers, tocmai prin imposibilitatea lovirii obiectivelor de interes militar și prin producerea unor pierderi colaterale imense, astfel populația susținătoare a intervenției ruse s-a îndreptat rapid înspre susținerea rebelilor separatiști, crescând astfel gradul de insecuritate a operației și puterii de luptă a inamicului.

Manevra

În ciuda dominației complete în toate tipurile de sisteme de armament, forțele ruse s-au dovedit a fi, în mare, incapabile să plaseze rebelii ceceni în poziții dezavantajoase. Avantajul cecenilor a fost acela al cunoașterii teritoriului, și deși numeric depășiți și slab înarmați, acest avantaj le-a permis să țină forțele ruse în dezechilibru. O excepție cu adevărat notabilă în privința câștigării unui avantaj de către ruși a fost folosirea la scara largă a elicopterelor de luptă și elicopterelor de transport. Forțele ruse pur și simplu distrugeau tot ceea ce le ieșeau în cale, dar din păcate datorită sistemului logistic prost administrat această masă de forțe a fost nevoită să adopte o altă mentalitate de bază de foc.

Forțele ruse deseori se deplasau pe un azimut predictibil și asigurând liniile majore de comunicație își consolidau poziția și o amenajau. Chiar și renumitele forțe de cercetare Spetsnatz se aflau uneori în imposibilitatea de a manevra eficient din cauza problemelor de comandă și control și a lipsurilor de echipament. Pentru un moment dat planificarea rusă a denotat o serioasă lipsă de flexibilitate. În timpul operației ofensive de asediere a orașului Grozny, când o rezistență neașteptată a compromis planul de acțiune, în loc să se adapteze, ruși au continuat atacul lor frontal, fără ca liderii să dea dovadă de flexibilitate și hotărâre în schimbarea cursului acțiunii.

Protecția

De mai multe ori cecenii cunoșteau planurile rușilor înaintea comandanților din teren. Atât fostul șef al Consiliului de Securitate cât și șeful negociator pentru pace rus au susținut că există o scurgere de informații la nivel înalt, undeva între comandanții din teren și liderii politici de la Kremlin. Cecenii se pare, că erau informați despre toate operațiile majore ale Rusiei, de la atacul inițial din decembrie 1994 până la dislocarea forțelor în capitală în august 1996. Una dintre cele mai flagrante breșe în securitatea rusă a fost cea din iunie 1995, când o companie de luptători ceceni au trecut granița pe la nord înspre Stravopol și au luat ostatici un întreg spital. Aprovizionarea continuă a forțelor cecene, și nu doar aceea cu arme furnizate de la soldații ruși, a arătat incapacitate Rusiei de a izola complet teatrul de operații și de a asigura o protecție fiabilă.

Securitate nu mai era bună nici la nivelul tactic. Slab disciplinați, prost hrăniți și aprovizionați și deseori în stare de ebrietate soldații nu își îndeplineau sarcinile legate de protecție și securitate. Totodată tacticile rusești au agravat inabilitatea lor de a securiza zona. Pe măsură ce războiul progresa și operațiile ruse deveneau tot mai greu de controlat, iar răspunsul cecenilor era tot mai disperat, aproape fiecare cecen a fost transformat în luptător de guerilă făcând securitate aproape imposibilă.

Unitatea comenzii

Alături și în legătură cu problemele de leadership, de departe principala cauză a înfrângerii Rusiei în Cecenia, a fost disensiunea creată între diferitele niveluri și ramuri de comandă. Această lipsă de unitatea a compromis efortul rus încă din prima zi, existând discordie la orice nivel, de la centrul din Kremlin până în tranșeele care înconjurau orașul Grozny. În timp ce președintele Yelțin proclama diferite propuneri de încetare a focului și pace, comandanții săi militari conduceau operațiuni de luptă agresive. Nici generalii de la Moscova, nici soldații din noroiul din jurul capitalei Grozny sau un larg spectrum al apărări ruse și al forțelor de poliție, care operau în Cecenia nu au înțeles cu adevărat cine era de fapt la conducere.

Unitățile forțelor terestre acționau cu prudență față de trupele interne, forțele aeriene au acordat o atenție redusă față de sprijinul pe care ar fi trebuit să îl asigure celor care luptau la sol și existau conflicte directe între soldații angajați pe bază de contract și recruți. Soldaților ruși răniți în confruntările terestre li se refuza tratamentul medical al forțelor interne. Aproape niciunul din cei care purtau uniforma nu aveau încredere în politicienii de la Moscova.

Această confuzie și lipsă de cooperare, începând de la nivel înalt, a dus la ordine contradictorii și la un efort per ansamblu slab coordonat. Totodată intervenția liderilor a fost minimă în ceea ce privește încercarea de conciliere a situației inadecvate create.

Războiul nu a făcut altceva decât să arate cât de adânc divizate erau forțele armate ruse. Aceste aspecte nu fac referire doar la lipsa de cooperare dintre trupele ministerului apărării, a ministerului afacerilor interne și a biroului federal de securitate care nu a putut fi prevăzută. Este vorba despre disensiunile ascunse dintre subunități și comandanții din cadrul armatei care sunt cu adevărat alarmante. Comanda rusă nu este o „comanda camaraderească” ci o grupare de carieriști aflați în conflict. Se pare că nu există niciun concept de solidaritate profesională între grade.

Eșecul leadership-ului

Deși este o chestiune foarte serioasă, având la dispoziție suficient timp și dezvoltând destul efort, incompetența tactică poate fi remediată pe câmpul de luptă. Dacă ar fi fost vorba doar de violările prezentate mai sus, Rusia ar fi putut să învețe din greșelile proprii și chiar dacă ar mai fi durat un an sau doi ar fi putut învinge în Cecenia.

Ceea ce a discreditat efortul rusesc au fost gravele erori din domeniul leadership-ului. Eșecul leadership-ului a apărut la cele mai înalte niveluri, de la cel al joncțiunii critice dintre politic și militar, în jos transferând pesimism și scepticism asupra întregii operații.

Disprețul și aversiunea soldaților și ofițerilor ruși erau extreme și vădit afișate față de conducerea de la Kremlin. Dacă de partea cecenă clișeul promovat era „Un cecen valorează mai mult decât o sută de ruși”, de parte rusă era clar cunoscută problema leadership-ului la nivel înalt, în special a decidenților de la Moscova.

În sensul cel mai real lupta împotriva cecenilor a fost pierdută în Kremlin.Tragedia pentru structura militară și de securitate rusă se datorează faptului că au existat mulți ofițeri și soldați ruși care au încercat să își îndeplinească datoriile într-o manieră profesională. Din păcate, slabele exemple date de un număr de ofițeri de nivel înalt au degradat moralul și spiritul de luptă a întregii forțe. Principalele motive care au determinat acest eșec al leadership-ului sunt următoarele:

Încercarea de a le face pe plac liderilor politici sau conducerii de la nivel înalt prin insistarea în executare a unor ordine absurde și nerealizabile. Un exemplu răsunător este cel al generalului Grachev care a insistat să se continue atacul inițial al orașului Grozny în ianuarie 1995, în ciuda lipsei de pregătire a forței de invazie. Un alt exemplu este cel al multiplelor încercări din partea comandanților de a sfârși războiul la anumite date calendaristice de importanță majoră, cum ar fi a 50 aniversare de la încheierea celui de-al doilea Război Mondial în mai 1995, înainte vizitei președintelui Yelțin la summit-ul G-7 în iunie 1995, înainte de alegerile prezidențiale din iunie 1996. Motivele acestor lideri au fost marcate de considerații exterioare conflictului și nu de bunăstarea subordonaților.

Nu toți ofițerii de nivel înalt s-au grăbit să fie pe plac superiorilor. Un exemplu elocvent este și cel al generalului E. Vorobyov. Ca șef al forțelor terestre ruse, el a fost detașat în Mozdok la mijlocul lui decembrie 1994 pentru a prelua comanda forței de invazie. După ce s-a familiarizat cu misiunea și cu starea de pregătire a unităților a realizat că operația a fost impropriu planificată și părea o pură aventură. Prezentându-și concluziile în fața generalului Grachev și exprimându-și nemulțumirea față de situația respectivă a fost obligat să-și dea demisia alături de o bună parte de ofițerii care au conștientizat irealismul operațiunii. Spre nefericirea militarilor ruși existau mulți ofițeri de nivel înalt care au acționat într-o manieră mai puțin eroică, acceptând să conducă forțele ruse spre eșec.

O altă cauză a fost lipsa de respect atât față de soarta soldaților cât și a civililor. Acțiunile militarilor ruși au prezentat o indiferență completă față de victimele confruntărilor. Cadavrele soldaților ruși, a rebelilor ceceni și a civililor erau lăsate să putrezească pe străzi săptămâni întregi. Cei care se ocupau de planificarea focului au inclus obiective culturale, spitale și piețe în cadrul urmăririi forțelor rebele.

În conflictul lor cu Republica Cecenă forțele ruse au continuat să comită numeroase și serioase violări ale drepturilor omului și dreptului umanitar internațional. Forțele ruse au folosit o forță excesivă și nediscriminatorie fără a lua în considerarea prezența necombatanților, fără a preveni populația civilă în a evacua ariile de pericol iminent, au împiedicat asistența umanitară să ajungă la civilii care aveau nevoie de ajutor, au brutalizat deținuții care aveau sau nu vreo legătură cu forțele separatiste și au tolerat incidente în care au fost implicate grupuri federale de soldați precum crime, violuri, jafuri și furturi.

Datorită conduitei lor imorale trupele ruse au fost repede transformate din posibile forțe de eliberare de sub regimul Dugayev în veșnici inamici.

Eșecul în grija față de soldați a fost o altă eroare majoră a leadership-ului. De la începutul conflictului și până la capitularea rusă din august 1996, soldații ruși au fost prost hrăniți, îmbrăcați și adăpostiți. Disciplina era arbitrară sau inexistentă. Soldați nepregătiți erau trimiși în luptă cu echipament inadecvat sau aflat sub standard de operare. Recruții ruși erau prost tratați și dezertarea era extrem de frecventă. Unii soldați ruși s-au predat inamicului fără a lupta sau și-au vândut armele cecenilor în schimbul mâncării, drogurilor sau alcoolului.

Un alt factor important a fost, fără îndoială, lipsa de moralitate concretizată în numeroase acte de corupție. Aceasta a fost una dintre principalele cauze care au făcut forțele ruse ineficiente și din nou a început de la cele mai înalte nivele. În perioada sovietică partidul comunist și structurile sale aveau obligația de a suprima aspectele mai puțin nobile ale militarilor.

Deși avea o formă dictatorială, dacă un soldat sau un ofițer întrecea limita, comisarul politic, adică reprezentantul KGB putea iniția aspre pedepse împotriva lui. În încercarea de depolitizare a forțelor armate ruse, comisarii politici au fost îndepărtați din funcții și înlocuiți cu reprezentanți ai FSB (succesorul KGB). Din păcate atât autoritățile răspunzătoare cât și structurile militare au fost infestate de norma socială care preleva, o formă brută de capitalism, unde singura considerație morală era profitul. În cadrul acestui conflict au fost numeroase rapoarte legate de fenomenul corupției.

Indiferent de statutul politic rezultatul final al acestui conflict care a durat 21 de luni este sumbru. Cecenii fără îndoială că au câștigat un mai mare grad de autonomie, dar regiunea se afla în ruine, economia și infrastructura în mare a fost distrusă și 10-15% din populație a fost fie decedată, rănită sau dislocată din regiune.

De partea rusă rezultatul este și mai descurajant. În afara de miile de soldați ruși și civili omorâți, răniți sau dați dispăruți, conflictul din Cecenia a dezvăluit profunde slăbiciuni în cadrul securității ruse. Conflictul a reușit să scadă moralul în armata rusă la cote extrem de mici. În aria politică, războiul din Cecenia a îndepărtat mare parte din susținătorii liberali ai președintelui Yelțin. Cecenii au reușit să-și câștige independența slăbind în continuare controlul deja greu de realizat al Kremlinului asupra unei regiuni vaste. În context internațional conflictul nu a făcut altceva decât să discrediteze Rusia din statutul său de super-putere și țară care se îndrepta spre democrație.

Politicienii, generalii și analiștii ruși continuă să dezbată posibilitățile de evitare ale acestui conflict sau cum putea fi câștigat. În timp ce rușii insistă asupra faptului ca Cecenia de fapt rămâne parte a Rusiei, puțin sunt cei ar mai susține o intervenție militară pentru a păstra aceasta unificare.

BIBLIOGRAFIE

1. *** A.N.-1, Regulamentul general al acțiunilor militare, București, 1996.

2. *** Dicționar de filozofie, Editura Politică, București, 1978.

3. *** Dictionary of Human Resourse & Personnel Management, Second Edition, Peter Colling Publishing, 1997, Reprinted 1998.

4. *** F.M. 100-5, Regulamentul de luptă al trupelor de uscat ale S.U.A., ediție 1993,(traducere).

5. ***Lexiconul militar, Editura Militară, București, 1980.

6. *** U.S. Army Doctrine Field Manual 22-100.

7. *** Military Decisionmaking Process Tactis, Techniques and Procedures, Section IV, Cap. 13, Analyze the dynamics of combat power.

8. *** M.J. Orr, The Current State of the Russian Armed Forces. În: „ Conflict Studies Research Center”, nr. 60/noiembrie 1996.

9. Arbatov, A., Peace is Unlikely to Arrive Before the Election, „Nezavisimaya gazeta”, nr. 4/1996.

Arsenie, Valentin, Tudor Cearapin, George Velicu, Actualitatea Strategiei, Editura SITECH, Craiova, 1998.

Bass, Bernard, Stogdill’s Handbook of Leadership, New York, Free Press, 1981.

Bass, Bernard, Transformational Leadership and Multiples Levels of Analysis, Human Relations, vol. 43,1990.

Bass, Bernard, Leadrship and Performance Beyond Expectațions, New York, Free Press,1985.

Blandy, C., Isby, D., The Chechen Conflict, În: „Jane’s Intelligence Review”, nr. 11/1996.

Bois, Edmund L.Du, Wayne P. Hughes Jr., Lawrence J. Low A Concise Theory of Combat, The Military Conflict Institute, ediție 1998.

Brinkerhoff, J., The Theory of Military Combat, Washington, National Defense University Press, 1993.

Mr. ing. Bulz, N, Decizia în rezolvarea problemelor operative, Editura Militară, București, 1989.

Bunich, I., Khronika Chechenskoi voini, Sank Petersburg, Editura Oblik Press, 1995.

Burns,James, Leadeship, New York, Harper, 1978.

Dementyeva, M., Lessons of the Last Phase of Chechen Operation, Editura Krasnaya zvezda, 1995.

Design for Military Operations the British Military Doctrine, Army code 71451

Donald, Michael, , Planing And Learning From It, Washington, US Association, 2002.

Gessen, M., Letter from Moscow, New York, Editura New Statesman and Society, 1996.

Iorgovici, S., Was There a Secret Deal with FSB, Moscova, Editura Moskovskiy komsomolets, 1995.

Kennaway, A., The Russian Black Hole. În: „Conflict Studies Research Center”, nr. 47/noiembrie 1996.

Kets de Vries, Manfred, Leadership. Arta și măiestria de a conduce, Editura Codecs, București, 2003.

Kondrashov, A., A new tactic in the old war, Sank Petersburg, Editura Novaya gazeta, 1996.

Lieven, A., Russia’s Military Nadir: The Meaning of the Chechen Debacle, New York, Editura The National Interest, 1996.

Milshteyn, I., Interview with Vladimir Lukin, Moscova. În: „Novoye vremya”, nr. 45/1996.

Gl.bg.dr. Mincu, C., Direcții prioritare privind proiectarea și realizarea sistemelor de comandă, comunicații și computere (C4) în armata României – G.M.R.nr.1/1998.

Col. Mostoflei, C., Un posibil sistem de criterii pentru analiza și aprecierea funcționalității și eficacității structurilor militare, G.M.R. nr.3/1996.

Oleg, B., Chechnya: voyna professionalov, Moscova, Editura Nezavisimoe, 1996.

Cpt.ing. Păun, V., Raportul de forțe în viziunea sistematică – Modelul de letalitate, Editura A.I.S.M., 1997.

Gl.dr. Popescu, M., Col.dr. Buța, V., Acțiunile militare împotriva blindatelor, Editura Militară, București, 1999.

Lt.col. Posea, C., Teză de doctorat, București, 1994.

Probleme ale științei conducerii cu aplicații în domeniul militar, Editura militară, București, 1973.

Prokhanov, A., Interview with A. Lebed; Strike with a Fist!, Moscova, Editura Zavtra, 1995.

Remnick, D., Letter from Chechnya, New York, NY Univ Press, 1995.

Sanin, G., Diagnosis: The Hunt for Lone Wolves’ the Intelligence Services and Journalists Sum up the Results of the Russian Pearl Harbor,Moscova, Editura Segodnya, 1996.

Ing. Șițu, C., Ing. Gâlceavă, M., Ing. Raicea, E., Artilerie autopropulsată, Editura Militară, București, 1987.

Turbiville, G., Mafia in Uniform: The Criminalization of the Russian Armed Forces. În: „Foreign Military Studies Office Blue Book”, nr. 6/1995.

Mr. Udeanu, G., Curs de tactică generală. Manevra tactică, București, 1996.

Zamfir, Cătălin, L., Vlăsceanu (coordonatori), „Dicționar de sociologie”, București, Editura Babel, 1998.

Warren, Bennis, Nanus, Burt, Liderii, București, Editura Business Tech International Press, 2000.

Warren, Bennis, Nanus, Burt, Leaders The Strtegies For Taking Charge, Harper & Row Publishers, New York, 2000.

Zortențan, T., Burduș,E., Căprărescu, G., Managementul organizațiilor, București, Editura Economică, 1998.

www.leadership.review.org.

www.globalsecurity.com

=== concluzii ===

CONCLUZII

Impactul tehnologiilor de vârf asupra războiului modern impune înzestrarea armatelor cu noi modele de tehnică militară deosebit de complicată și costisitoare.

Mulțimea factorilor fizici și morali, destabilizatori și distructivi, care acționează în condițiile câmpului de luptă modern asupra tehnicii și luptătorilor, complexitatea acțiunilor de luptă, ritmul lor rapid de schimbare, precum și necesitatea adaptării și readaptării într-un timp foarte scurt la aceste schimbări, fac imposibilă obținerea succesului fără o pregătire adecvată, profundă și multilaterală.

Coordonata actuală a realizării unui nivel ridicat al puterii de luptă a structurilor tactice, este dată, pe de o parte, de accelerarea procesului de informatizare, iar pe de altă parte, de sporirea utilizării sistemelor de armament. Așadar, tratarea sistematică a acestei probleme, presupune perfecționarea unitară a celor două componente fundamentale ale sistemului militar, conducere și execuție.

Dacă analizăm evoluția procesului de cibernetizare a tehnicii de luptă, putem constata că, de la crearea și perfecționarea armamentelor moderne și până la apariția armelor inteligente, drumul istoric a fost foarte scurt.

În spațiul de responsabilitate al forțelor terestre, sistemele complexe de comandă electronică, armele și munițiile inteligente, senzorii foarte sensibili, au un impact direct asupra întrebuințării armelor punând în evidență configurația câmpului de luptă modern ca sumă a unor sisteme tehnice mari.

Mijloacele de luptă moderne își pun amprenta asupra elementelor dinamice ale puterii de luptă a structurilor tactice de arme întrunite, făcând ca nivelul acesteia să crească permanent. Toate aceste elemente dinamice se grupează în categorii de acțiune separate pe care o forță le poate adapta în scopul cauzării distrugerii adversarului – folosirii manevrei, puterii de foc, luptei în câmpul electromagnetic, hărțuirii, interdicției și multe altele, care pot fi reunite în contextul rezultatelor distructive la un moment dat și la anumite intervale de timp.

Astfel orice element dinamic al puterii de luptă, în mod singular, reprezintă o categorie a rezultatelor acțiunilor de luptă, dar acest rezultat nu poate fi analizat decât prin prisma celorlalte elemente, deoarece toate categoriile de rezultate apar în mod simultan pe întreaga zonă a acțiunilor de luptă și una depinde de cealaltă.

Leadership-ul depinde, fără îndoială, de informațiile obținute și stocate în baza de date fără de care nu se poate elabora o decizie bună. Aceasta are un puternic impact în raport cu celelalte elemente dinamice ale puterii de luptă și implică organizarea și analiza tuturor informațiilor referitoare la trupele proprii, adversar, mediu, cunoștințe și experiențe acumulate, în scopul luării deciziei, precum și, elaborarea ordinului de acțiune și transmiterea lui prin intermediul comunicațiilor către subsistemul de execuție, influențând astfel puterea de foc, manevra și protecția trupelor.

Totodată procesul de leadership este de neconceput fără prezența și acțiunea liderilor pe toate nivelurile structurii organizației. Liderii sunt persoanele care se cunosc pe ei înșiși și lumea înconjurătoare, prin învățare. Ei știu: cine sunt, ce forțe și slăbiciuni au, cum să-și utilizeze forțele și să-și compenseze slăbiciunile, ce și de ce doresc ceea ce doresc, cum să comunice altora ce doresc, cum să obțină cooperarea și sprijinul altora în realizarea scopurilor lor.

Din cele prezentate rezultă o concluzie majoră și anume că, puterea de lovire, manevra și protecția sunt elemente dinamice ale puterii de luptă, elemente sau funcții ale luptei care protejează, amplifică sau diminuează nivelul puterii de luptă potențiale, iar conducerea este o componentă a acesteia. Conducerea este cea care hotărăște cum se utilizează în luptă celelalte elemente componente – umană, tehnică, logistică – ale puterii de luptă și cum se realizează manevra, puterea de foc și protecția.

De asemenea liderii transformaționali îi ajută pe oamenii din cadrul organizației să obțină mândrie și satisfacție din munca pe care o fac, ei îi inspiră să atingă niveluri înalte ale realizărilor, arătându-le cum contribuie munca lor la atingerea unor obiective care merită osteneala. Este un apel emoțional la unele dintre necesitățile umane fundamentale – nevoia de a fi important , de a conta, de a se simți util, de a fi parte a unui demers plin de succes și care să merite tot efortul, și care sunt fără îndoială valori omniprezente și în structurile militare.

În concluzie, comanda și controlul inițiază toate celelalte elemente dinamice ale puterii de luptă, dar este dependentă de obținerea și volumul informațiilor.

O altă concluzie este aceea că pornind de la puterea de luptă potențială dorită, aplicând metoda deducției se pot obține structuri organizatorice cu încadrare și înzestrare care să conducă la obținerea unei stări a puterii de luptă corespunzătoare celei pe care le au trupele cu care urmează a se confrunta în condițiile date ale câmpului de luptă. Creșterea nivelului puterii de luptă a structurilor tactice se realizează, pe de o parte, prin perfecționarea organizării acestora, prin ridicarea nivelului fiecărei componente în parte cum ar fi profesionalizarea personalului, înzestrarea cu armament și tehnică de luptă modernă, realizarea unui suport logistic care să corespundă cerințelor actuale de ducere a luptei, ținând cont de determinările structurale și funcționale ce apar în cadrul acestora, iar pe de altă parte, prin îmbunătățirea caracteristicilor operaționale și a modului de acțiune ale acestora. Reorganizarea structurală și în perspectivă trebuie să îmbunătățească puterea de luptă, unitatea de concepție și acțiune a unităților tactice, dând o mai bună coerență actului de conducere în general, structurile să fie suple, evaluând realist posibilitățile acestora.

INTRODUCERE

Transformările produse de către revoluția tehnico-științifică în domeniul militar, în ultimele decenii au generat, cum era și firesc, evoluții în domeniul doctrinelor, strategiilor militare și procedeelor de luptă. Altfel se rezolvă problema creării superiorității în forțe și mijloace deoarece puternicele mijloace de distrugere, precum și posibilitățile de luptă crescânde ale trupelor, au lărgit cadrul spațial al operației și luptei. În acțiunile militare moderne sporește impresionant importanța factorului timp.

În această perioadă tehnica de luptă s-a dezvoltat într-un ritm accelerat. Ca rezultat, durata vieții fiecărei realizări noi în tehnica militară este mai mică decât durata vieții celor anterioare, sub incidența tendinței dominante de înarmare calitativă. Inovația tehnologică s-a materializat în apariția unor mijloace de luptă cu performanțe superioare.

Cercetările pe plan mondial privind războiul modern s-au caracterizat prin amploare, profunzime și caracter științific autentic, precum și printr-o abordare interdisciplinară interarme.

Teoria și practica ducerii războiului, inclusiv domeniile de referință ale artei militare, au evoluat sub impactul revoluției tehnico-științifice, care a produs transformări radicale asupra structurilor militare și modului de ducere a acțiunilor de către acestea.

Orice țară care optează pentru dezvoltarea unei industrii moderne de armament este constrânsă la eforturi materiale și financiare extrem de mari, greu de suportat, deoarece acestea trebuie să se realizeze pentru: perfecționarea sistemului tehnico-științific militar, sporirea rolului studiilor de prognoză tehnico-militară, accelerarea ciclului cercetare – proiectare – producție – dezvoltare și elaborarea “pachetului” de tehnologii noi, ca premisă a surprizei tehnologice, modernizarea armamentului și tehnicii militare, intensitatea cooperării științifice și în producție militară, creșterea eficienței economice a producției de armament.

Este cunoscut faptul că nu putem avea structuri militare cu o putere de luptă satisfăcătoare, fără cercetare, proiectare, organizare și retehnologizare. Toate acestea reclamă eforturi financiare considerabile.

Armata poate fi evaluată la pace sau război, de la cel mai mic până la cel mai mare eșalon, după eficiența militară. Eficiența structurilor militare și a armatei în general poate fi explicată folosind conceptul de PUTERE DE LUPTĂ.

Puterea de luptă este uneori confundată cu capacitatea de luptă și potențialul de luptă, în raport cu care are o serie de elemente comune deși există anumite diferențe. Iar acest concept extrem de important care oferă o imagine de ansamblu asupra posibilităților unei structuri militare cuprinde un element extrem de important și anume componenta de comandă sau leadership.

Astfel, alături de celelalte componente ale puterii de luptă leadership-ul este de departe un element extrem de important.

În esență, conducerea este procesul prin care o persoană sau un grup de persoane identifică, organizează, activează, influențează resursele umane și tehnice ale organizației în scopul realizării obiectivelor stabilite. Contextul actual impune mutarea accentului de pe problemele conducerii în general pe cele ale conducerii eficiente în special sau pe cele care privesc descoperirea a noi stiluri de conducere, adecvate „noului spirit” al societății moderne.

Procesul de conducere a fost amplu analizat din diferite perspective, iar rezultatele obținute au încercat să fundamenteze diferite teorii care pot să eficientiza derularea acestui proces pentru concretizarea variatelor obiective propuse.

Numeroase domenii au fost profund marcate de dezvoltarea teoretică și științifică a leadership-ului, iar în domeniul militar conștientizarea importanței acestor aspecte au transformat pregătirea și gândirea luptătorilor în vederea realizării unor performanțe crescute și a limitării pierderilor de orice natură în special cele umane.

Atât timp cât factorul uman nu poate fi încă exclus, din ceea ce general poate fi numit, confruntare armată, atunci este imperios necesară o bună coordonare a acestuia în cadrul misiunilor încredințate începând de la pregătire și instruire și până la lupta propriu-zisă.

Astfel o structură armată poate fi evaluată cu ajutorul conceptului de putere de luptă, iar succesul unei sarcini este determinat de buna coordonare a elementelor componente prezentate de acest concep, elemente intercorelate dintre care primează ca importanță cel de leadership.