Puterea Ån Societatea Contemporana

Managerii, prin natura activității pe care o exercită, prin funcția deținută și prin statusul care derivă din poziția socială și profesională, se caracterizează printr-o acumulare de capital prin mijloace formale.

Puterea reprezintă în primul rând un element al diferențierii sociale și se concretizează prin capacitatea individului sau a grupului de a-și impune voința în cadrul relațiilor interumane și sociale chiar și împotriva voinței altora și indiferent de factorii care influențează această capacitate. Această definiție, dată de Max Weber, accentuează semnificația voinței de acțiune exprimată în relațiile dintre oameni.

Pierre Bourdieu definește puterea simbolica drept o mare putere (economică, politică, culturală sau alta) în măsură să se facă recunoscută și, în același timp, să se facă nerecunoscută în calitatea ei de putere, de violență arbitrară. Eficacitatea proprie a acestei puteri se exercită nu în ordinea forței fizice, ci în ordinea sensului și a cunoașterii.

Diferitele forme de capital ce stau la baza puterii în societatea contemporana sunt expresia relației celui ce le deține cu cei asupra cărora se exercită puterea, situație explicabilă prin existența unor persoane sau a unor grupuri ce dispun de mai multe mijloace de acțiune decât alții, în cazul nostru, managerii.

Acumularea de capital nu constă doar într-o îngrămădire de bogății – adică de obiecte dorite pentru valoarea lor de utilizare, pentru funcția lor ostentativă sau ca semne de putere.

C.Wright Mills, profesor de sociologie la Universitatea Columbia, în studiul său despre puterea elitelor, pleacă de la teza principală în care „elita puterii” naționale este compusă din „bărbați ale căror poziții le permit să treacă dincolo de lumea oamenilor obișnuiți; ei dețin posturi din care iau hotărâri cu consecințe majore… Aceștia se află la comanda ierarhiilor și organizațiilor de importanță majoră în societatea modernă. Ei fac legea marilor corporații, tot ei conduc mașinăria de stat și își arogă prerogativele acesteia, ei dirijează instituțiile militare și ocupă posturi strategice de comandă din cadrul structurii sociale în care sunt concentrate, acum, pârghiile efective ale puterii și celebrității, de care se bucură acești indivizi”.

David Rothkopf în cartea sa, Superclass, cuantifică noțiunea de putere: bogăția este o sursă, postul deținut poate fi echivalentul unei poziții de putere, ideile, ca și accesul la ceva (cineva). Nu putem înlătura subiectivitatea individului atunci când cuantificăm puterea, pentru că nu există un sistem universal de măsură. Un alt factor ce ar putea îngreuna încercarea de a determina „cine este mai puternic” este faptul că cei influenți își maschează puterea sau o ascund. Autorul subliniază diferența între cei cu adevărat influenți, în număr mic la nivel global, și majoritatea celor pe care ne-am obișnuit să îi asociem cu puterea și care, „oricât de extraordinari ar părea, nu reprezintă decât figuri de importanță locală”.

În toate cele prezentate am demonstrat faptul că managerii reprezintă o putere socială și nu numai. În ce măsură asocierea acestei clase cu noțiunea de putere poate avea un impact asupra indivizilor dintr-o societate? Acestei întrebări îi voi căuta răspunsul în continuare.

S-a remarcat mai ales sensibilitatea oamenilor la ideea de inegalitate socială, care revine obsesiv în preocuparea oamenilor de la începutul constituirii societăților umane.

Puterea exprimată prin inegalitate este la fel de veche ca omenirea. Inegalitatea sociala se face simțită începând cu sfârșitul neoliticului, moment în care distribuția bijuteriilor în morminte se schimbă: de la o distribuție relativ uniformă, la una care exprimă stratificarea socială. Inegalitatea o regăsim istoric de la comunitățile epocii de piatră la societățile industriale complexe, sub forme și grade diverse. În vremuri mai apropiate de epoca modernă, această obsesie a căpătat expresii tot mai acute.

Printre altele, teza conservatoare și-a găsit formularea desăvârșită în lucrările lui John de Salisbury. Acesta a trasat o direcție de gândire care stă la baza filosofiei sale sociale. Metafora deosebit de plastică pe care a folosit-o este de folos în încercarea de a înțelege cât mai corect complexitatea structurală a societății umane.

Societatea este ca trupul omenesc: domnul este capul, judecătorii și conducătorii de provincii, ochii, urechile și limba; sfatul este mâna și alaiul domnesc sunt coastele. Soldații și ofițerii sunt mâinile, pe când cei ce adună birurile și alți funcționari ai finanților sunt stomacul și intenstinele. Poporul e picioarele. Clerul e sufletul. Domnul este supus doar lui Dumnezeu și celor care-i reprezintă pe Pământ: clerul.

În rezumat, inegalitatea socială este premisa necesară în evidențierea mecanismelor puterii. Această premisă există, după mentalitatea conservatorilor, din cele mai vechi timpuri până azi, analogia organică evocată de Salisbury fiind cel mai eficace mod de exprimare.

Inegalitatea socială, privită exclusiv din perspectiva celor puternici, devenise o virtute. Însă această idee nu convinsese pe toată lumea. Începând cu Revoluția engleză din 1648, egalitarismul social a făcut mari progrese pe plan politic și intelectual. Dacă mișcările egalitare din secolul XVIII urmăreau înlăturarea inegalității legale, cele din secolele XIX și XX ținteau eradicarea inegalității economice. O mare influență asupra antitezei radicale a avut Manifestul Partidului Comunist al lui Karl Marx și Friederich Engels din 1848. În vreme ce concepția radicală a inegalității sociale făcea mari progrese în timpurile moderne, concepția conservatoare și-a găsit și ea mari susținători competenți. Considerat cel mai important este Adam Smith, întemeietorul economiei moderne, susținătorul unei pieți libere și fără restricții. În secolul următor apariția teoriei darwiniste a oferit un nou argument conservatorilor. Darwiniștii susțineau procesul de selecție a speciei, cei mai talentați fiind preferați celor mai puțin dotați. Primii ajung în poziții proeminente în societate, ceilalți formează clasa muncitoare.

Teoriile moderne ale inegalității sociale au continuat, sprijinindu-se în egală măsură pe tradiția conservatoare, cât și pe cea radicală. Cele care provin din tradiția conservatoare sunt denumite “funcționaliste”, iar cele care vin din cea radicală “teorii ale conflictului”. Conflictualiștii consideră inegalitatea socială ca provenind din lupta pentru bunuri de valoare și servicii rare, iar funcționaliștii accentuează interesele comune. Kingslez Davis a rezumat abordarea funcționalistă într-o singură frază: Inegalitatea socială e astfel o uneltă dezvoltată inconștient, prin care societățile fac ca pozițiile cele mai importante să fie ocupate conștiincios de persoanele cele mai instruite. Astfel, pot concluziona că, acum, în secolul XXI, ca de altfel și în trecut, puterea reprezentată de inegalitatea socială este acceptată ca forță folosită în manipularea clasei de mijloc de către elitele vremii.

Revenind în spațiul managerial, puterea reprezintă principalul ingredient al activității unui manager, indiferent de nivelul ierarhic pe care îl ocupă acesta într-o organizație. Conceptul de putere a căpătat de-a lungul timpului o serie de conotații negative (fiind asociat cu avariția, lipsa de sensibilitate, corupția etc.) dar, în pofida faptului că rămîne un element controversat, este și cel mai necesar progresului uman.

Epoca puterii moștenite pe viață e de domeniul trecutului, iar pentru mulți dintre membrii grupului, influența pe care o dețin este tranzitorie; pentru a face cu adevărat parte din această superclasă, trebuie să-și mențină puterea un timp suficient cât să genereze un impact, să intre în lumea altor membri ai superclasei,

sau să o influențeze vreme de doi sau mai mulți ani.

I.3.4. Consumul și modele de consum

Managerii știu că există mai multe modalități de evidențiere a statusului social, și, odată satisfăcut un nivel al nevoii motivaționale se trece la următorul nivel nemaifiind necesar să insiste printr-un consum suplimentar. Veblen a numit acest tip de comportament de consum „consum ostentativ” definindu-l ca pe un mod de angajare continuă a unei categorii sociale de a demonstra în spațiul social „o manifestare ostentativă și o risipă de posesiuni și bunuri”.

O teorie aplicabilă a consumului în orice circumstanțe (perioadă istorică, dezvoltare economică, tip de civilizație, organizație, cultură etc) nu vom găsi, astfel încât nu s-a putut face decât o sinteză a teoriilor clasice și a celor moderne pe care le-am raportat la realitatea practică (A. Smith, T. Veblen, E. Durkheim, M. Weber ,V. Pareto, Duesenberry, Liebenstein, P. Kotler, A. Marshall ș.a.).

Interesul asupra practicilor de consum ale managerilor a fost provocat de rezultatul studiului Cercetările nivelului salarial al managerilor de top, care au evidențiat faptul că managerii din România sunt ocupanți ai locului 19 ca putere de cumpărare într-un top european realizat de Mercer Human Resources

Literatura de specialitate a cunoscut un progres major în ultimele decenii, datorat contribuției teoretico-empirice care a sintetizat noi modele de consum, strategii de consum, motivații și a determinat schimbări de paradigme. Numeroși cercetători încearcă sau au încercat să evidențieze modul în care schimbările de natură economică, profesională și socială modifică comportamentul de consum.

În ultimul secol, economia de piață dezvoltată la nivel global a fost dominată de capitalism. Inițial se regăsea predominant economia de producție, în mod special cea dezvoltată prin intermediul producției de fabrică.

O dimensiune importantă a stratificării sociale consistă în inegalitățile economice determinate de bogăție și venit. Bogăția reprezintă ceea ce-i aparține unei persoane, iar venitul semnifică plata în bani pe care o primește acea persoană. Prestigiul este o altă dimensiune a diferențierii sociale. Prestigiul se referă la respect, admirație și recunoaștere împreună cu statusul unui individ în condițiile unei atribuiri inegale pe criterii ierarhice și categorii sociale sau profesionale. Prestigiul poate fi moștenit sau dobândit prin performanțe recunoscute social. Acesta reprezintă cuantificarea unei expresii simbolice dinspre ceilalți acordând El este expresia unei recompense simbolice acordată de ceilalți, ampificând astfel statusului individual. Conceptul de status a fost utilizat în sensul drepturilor și obligațiilor unei persoane, al puterii de care dispune. E. Durkheim a studiat anomia ca efect al dereglării ierarhiei de status. Max Weber a conferit conceptului de status sensul de prestigiu social.

Ca și alte acte vitale ale omului, consumul de bunuri și servicii are la bază un proces de învățare mai mult sau mai puțin conștientizat. Modul de consum al unui individ nu este decât un subcapitol al unui concept vast numit mod de viață. Modelul de consum este în directă corelație cu modul de viață, mai exact diversitatea modului de viață induce diferențe ale modului de consum.

Mediul social influențează puternic intensitatea consumului și selecția produselor la nivel microeconomic, precum și ritmul consumului și al economiilor la nivel macroeconomic. În teoria sa legată de venit, Duesenberry a sugerat că nivelul și tiparul de consum al unei categorii sociale este stabilit mai puțin de venitul actual și viitor decât de nivelul și exemplul de consum al celorlalți, în mod frecvent al grupurilor cu un venit superior. Altfel spus, o categorie de consumatori observă un alt grup de referință și reproduce modelul lui de consum.

Concluzia obținută de Liebenstein, a efectului – „mobilitatea pe bandă rulantă” – explică cum grupurile cu un venit mai scăzut urmează modele de viață ale celor bogați. Ca și alte acte vitale ale omului, consumul de bunuri și servicii are la bază un proces de învățare mai mult sau mai puțin conștientizat.

Create în momente de timp diferite, teoriile și tiparele de ansamblu ale consumului au reprezentat repere analitice de-a lungul timpului. Referirile la modele de tip marshallian, pavlovian, freudian, veblenian, hobbesian sunt și astăzi actuale iar pe baza lor sunt realizate modele analitice performante. Prezentarea pe scurt al fiecărui model poate ajuta în înțelegerea sistemului de relații multidimensional al comportamentului de consum și al factorilor care determină deciziile de consum.

– modelul marshallian sprijină cercetările de marketing deoarece presupune studierea prețurilor și a veniturilor, precum și efectele modificării acestora asupra comportamentului consumatorului. Acest model acreditează teoria potrivit căreia deciziile de cumpărare precum și achiziționarea propriu-zisă a mărfurilor și serviciilor sunt efectul unor calcule raționale și conștient economice. Oamenii își cheltuiesc veniturile pentru cumpărarea acelor mărfuri care le procură cea mai mare satisfacție, în concordanță, însă, cu gusturi raționale și la prețurile care sunt nevoiți să le plătească. Teoria lui Marshall pleacă de la conceptul de utilitate marginală a valorilor diferitelor bunuri sau servicii.

Potrivit legii utilității marginale descrescânde – bunurile cumpărate își pierd utilitatea majoră, atunci când bunuri de același tip au fost deja consumate. Utilitatea de tip secund, marginal reprezintă satisfacția pe care speră să o obțină cineva consumând suplimentar dintr-un produs. Semnificația utilității marginale este aceea de prag de justificare a consumului unui bun. Există o regulă de maximizare a folosinței, care ne învață că alegerile consumatorilor sunt legate nu numai de nevoia de a epata, ci și de suma de bani disponibilă pentru a obține doze suplimentare dintr-un anumit bun. Consumatorul rațional trebuie, așadar, să compare utilitatea suplimentară cu costurile suplimentare. Consumatorii își stratifică nevoile având în vedere utilitatea lor marginală.

1. Modelul marshallian încearcă să explice mecanismele din cutia neagră (factori culturali și psihologici) punând în discuție,  problema factorilor economici. Marshall s-a referit la influența unei singure variabile – prețul – asupra comportamentului consumatorului, considerând ceilalți factori de influență constanți. Astfel a ajuns la conceptul de ”om economic” (homo oeconomicus), mereu preocupat de obținerea unor avantaje prin calcularea amănunțită a consecințelor hedonistice pe care le oferă cumpărarea de bunuri și servicii.

2. Modelul pavlovian are la bază teoria învățării. Operând cu patru concepte de bază, respectiv: impulsul, sugestia, reacția și recidiva, modelul pavlovian arată că omul poate fi condiționat în decizii și acțiuni. Extrapolând în cazul consumatorului, observăm că experiența e importantă în luarea deciziilor față de un produs; ca urmare a acțiunii combinate a impulsurilor, stimulilor, sugestiilor, răspunsurilor etc.

3. Modelul freudian se bazează pe teoria psihoanalitică, deci pe introspecție, pe înțelegerea motivațiilor psihologice cele mai profunde care determină consumatorul să se manifeste într-un anumit mod. Noțiunea de instinct este abordată științific, dându-se mai multă atenție impulsurilor primare printr-o abordare științifică a cercetării motivaționale, mai precis, prin punerea accentului pe studierea atitudinilor. În acest sens, atât atitudinile sunt ecouri ale unor impresii personale provocate de utilizarea anumitor produse.

4. Modelul veblenian are în vedere aspecte social-economice aplicate în dezvoltarea cercetărilor motivaționale,cu trimitere strictă la consumul ostentativ. Nevoia esențială a consumatorului, în acest caz, este prestigiul. Decizia cumpărării depinde de preț, care trebuie să fie cât mai mare și ceilalți membri ai societății să știe asta. Ne referim la conceptul de emulație pecuniară , definitoriu pentru societățile aflate în căutare de prestigiu. Principiul e simplu: bogăția devine în sine onorabilă, bază solidă a respectului pe care deținătorul ei vrea să îl obțină. Produsul cumpărat devine o treaptă spre afirmarea individuală și socială.

Tendința este de încărcare a acestui produs cu valori și funcții diferite. Este vorba despre influența puternică pe care societatea o are asupra atitudinilor individuale, ducând la un consum de imitație. Astfel, conform teoriei difuziei sociale descendente a noutății, enunțate de Veblen, indivizii aflați pe o treaptă socială inferioară au tendința să-i imite pe cei din top. Influența se transmite de sus în jos, de la clasele înstărite către cele sărace, întrucât cele mai sărace vor să-și depășească condiția. Pentru a explica influența mediului, avem și alte două concepte, care se înscriu pe linia explicării consumului ostentativ

Efectul de antrenare (de vagon) care se referă la modă. Avem aici foarte evident principiul mimetismului social. Indivizii imită comportamentul altora mai înstăriți pentru a fi asemănători, deci cumpără anumite produse.

Efectul snobismului, la care se ajunge din nevoia de a deveni evident, relevant, prin consumul de bunuri cu valoare ridicată, a produselor ”de firmă”.

Deci, Veblen a studiat comportamentul consumatorului nu numai din punct de vedere motivațional, ci a observat și influențele sociale, argumentând astfel, cu alte aspecte, cunoașterea mecanismelor din “cutia neagră”.

Modelul hobbesian, numit și modelul factorilor de organizație (și acest model mai aruncă o lumină în “cutia neagră”), aduce în discuție consumatorul colectiv și comportamentul lui în relația cu reprezentanții firmelor sau organizațiilor. Procesul de cumpărare este asigurat de persoanele competente din cadrul instituției respective. Acest model este important ținând cont că activitatea oricărei organizații care apare pe piață are nevoie de un ghid, de niște normative, cu atât mai necesare cu cât activitatea respectivei organizații este mai amplă și gama de produse pe măsură: bunuri de consum și servicii necesare persoanelor fizice, precum și bunuri și servicii de natura factorilor de producție. Se prefigurează deja ideea că motivațiile cumpărării diverselor produse pot fi de ordin personal (influențe ale persoanelor cu putere de decizie) și rațional (când primează interesul firmei).

Cumpărarea de produse, mărfuri, servicii poartă amprenta competenței și pregătirii profesionale a cumpărătorului individual, ca și a aspirațiilor sale, judecăților sale de valoare.

I.3.5. Raționalitatea

Interesul acestei lucrări este conturarea caracteristicilor clasei mangeriale din România. Perimetrul cercetat nu este cel organizațional, unde managerul își exercită profesia. În cadrul populației, managerii au un profil cristalizat deja, care, (plecând de la premise obiective, dar și subiective), se suprapune imaginei unei elite din România. Acest mecanism de percepție a maselor determină categoria elitară, la rândul său, să declanșeze un alt tip de mecanism: auto-percepția.

Gândirea stereotipizată dizolvă individualitatea managerului în spațiul extra-organizațional, conturând un profil caracteristic, căruia îi sunt atribuite și alte caracteristici, pe lângă cele intrinseci: atitudine și comportamente influențate de valori specifice elitare; mândria specifică, asimilată cu o formă de narcisism de grup. Secretul, minciuna instituționalizată, manipularea sunt „instrumente” uneori resimțite ca indispensabile de către persoana în cauză, alteori prevăzute în contract. Managerul se simte silit de împrejurări să manipuleze situația și cu siguranță nu-și permite să dezvăluie secretele afacerii sale.

Aceste mecanisme au la bază diferite tipuri de raționamente, în funcție de obiectivitatea sau subiectivitatea individului. Sociologia, în special sociologia acțiunii, caută o definire a comportamentul actorului social, plecând de la înțelegerea “motivelor” acestuia. Sociologia consideră un comportament ca fiind rațional numai atunci când oferă o explicație ce poate fi enunțată în felul următor:Este comprehensibil faptul că actorul X s-a comportat în maniera Y; într-adevăr, în situația în care se afl , avea motive întemeiate să facă Y. Frontiera între rațional și irațional este mai bine conturată de filosoful științelor Sir Karl Raimund Popper. Fondator al raționalismului critic, orientat împotriva determinismului istoric, s-a opus oricărei forme de scepticism, convenționalism și relativism în știință și în activitatea umană în general, susținând conceptul de open society; adversar implacabil al totalitarismului sub orice formă. Acesta propune o definiție mai largă, admițând că un act poate fi considerat drept rațional când există motive clar precizate. Expresia “raționalitate axiologică” a lui Max Weber a șocat adepții raționalității înguste unde ar fi cu adevărat dificil de acceptat raționalitatea axiologică deoarece obiectivitatea motivelor nu poate fi confundată cu o judecată de valoare, de tipul ”X crede Z, deoarece …” Această teorie semantică a raționalității evită excesele teoriei largi și a definiției înguste.

Raționalitatea obiectivă este atunci când actorul social folosește mijloacele cele mai bune în raport cu nivelul cunoașterii în vederea atingerii unui obiectiv. Odată cu noțiunea de raționalitate subiectivă, ne îndepărtăm complet de reprezentarea acțiunii ca o alegere optimă, sau cel puțin satisfăcătoare, între mai multe soluții posibile.

La fel ca și conceptele de „adevăr” și „cauză”, ”raționalitatea subiectivă” este mai greu de definit. O altă obiecție adusă acestei noțiuni este faptul că dă o extensie prea largă conceptului de raționalitate.

Importanța raționalității subiective constă în faptul că simțul comun tinde efectiv să dea o interpretare rațională comportamentelor al căror sens pare evident și o interpretare irațională comportamentelor al căror sens îi scapă. Științele umaniste își pot demonstra eficacitatea în cea de-a doua situație, întrucât adesea, detaliind analiza, interpretările iraționale ale simțului comun pot fi transformate în explicații raționale. Noțiunea de raționalitate subiectivă este de natură să influențeze radical explicația comportamentelor și a convingerilor. Nu mai căutăm cauze să pornim în căutarea unor cauze (care să nu fie motive), de îndată ce un comportament pare greu inteligibil, acestă noțiune ne invită să îi căutăm motive subiective.

Raționalitatea socială este un tip specific de raționalitate, diferită de raționalitatea științifică și de cea a evoluției biologice. Ea este strategică. Folosește strategii indirecte și de „așteptare”, urmărind nu o maximizare locală a performanțelor, cum se întâmplă în cazul organismelor biologice, ci o maximizare globală. În general, raționalitatea comportamentului animal este de tip parametric, mediul înconjurător fiind considerat constant.

Raționalitatea strategică este, prin urmare, un tip imperfect de raționalitate, care pentru a deveni „perfect” trebuie să îndeplinească o condiție cu greu satisfăcută de situațiile sociale în care acționează oamenii. Este vorba de faptul că informația referitoare la “situația acțională” trebuie să fie centralizată oferită echitabil tuturor, fapt posibil numai în mediile sociale relativ restrânse și tradiționale.

Societăților moderne le este specifică raționalitatea imperfectă. Conceptul central al teoriei raționalității imperfecte ar urma să fie, afirmă Elster, „autoobligația”, iar teza generală ar putea fi formulată astfel: autoobligația reprezintă o cale privilegiată pentru realizarea raționalității imperfecte, prin mijloace indirecte. Elementele acestei tehnici, ca direcție nouă în sociologie și psihologie, ar reprezenta, în primul rând, o formă de automanipulare. Deci, rațiunea se dovedește insuficientă pentru a suporta în întregime cursul unei acțiuni. Este nevoie de sentimente și credințe, mai persistente și mai puternice uneori decât argumentele rațiunii, în susținerea motivației unei acțiuni. În al doilea rând, raționalitatea imperfectă ar putea utiliza anumite strategii stereotipe de acțiune, atunci când alegerea căii optimale ar necesita prea mult timp și efort. În sfârșit, în al treilea rând, imperfecțiunea raționalității este generată în mare parte de ceea ce Elster numește „inconsistența în timp a preferințelor”.

Concluzia e clară. Să fii uman presupune cel puțin trei trăsături: a) omul poate fi rațional în sensul sacrificării deliberate a gratificației de moment pentru a-și asigura un câștig ulterior mai mare b) omul nu e întotdeauna rațional, ci manifestă mai curând slăbiciunea voinței; c) chiar atunci când nu este rațional, știe aceasta și se poate autoobliga să se apere împotriva iraționalității. Este vorba de o raționalitate de grad secundar sau raționalitate imperfectă, care ține cont atât de rațiune, cât și de emoție.

Elster scapă din vedere faptul că activitate a omului este dependentă de societate, de natura și caracteristicile ei. El vorbește despre raționalitate într-un mod prea abstract, neaplicat la datele reale. Totuși, tehnica raționalității imperfecte rămâne o schemă formală de gândire, care se poate aplica oricărei acțiuni sociale concrete, conferind teoriei acțiunii mai mare greutate în cadrul sociologiei generale și acesteia încă un motiv de distanțare față de sociologiile particulare.

I.3.6.1. Secretul și secretul profesional

Orice manager deține la un moment dat un bagaj de informații strategice. Se spune că poți să numeri pe degetele de la o mână oamenii care cunosc formula secretă după care se fabrică celebra Coca-Cola. Practica încheierii, cu personajele cheie din structura conducerii unei firme, a unor acorduri de confidențialitate, devine obișnuită și chiar necesară.

Practicile manageriale impun caracterul secret al know-how-ului (ansamblul formulelor, definițiilor tehnice, documentelor, procedeelor și altor documente analoage care servesc managementului). Caracterul secret are în vedere faptul că know-how-ul nu trebuie să fie accesibil terților care nu aparțin rețelei. Codul etic și deontologic este parte activă în activitatea unui manager, probabilitatea ca acest aspect să se răsfrangă și în viața privată, depinzând doar de modul în care acesta reușește să-și gestioneze rolurile.

Andre Petitat definește secretul ca fiind ascunderea de informații în timpul interacțiunii.Gregory Bateson (1959) îl consideră o diferență de informație care creează o diferență de morfologie, de comportament sau credință. Bateson face analogia cu comportamentul animalelor, unde sustragerea din fața prădătorilor înseamnă supraviețuire. În același timp, pot adăuga că și prădătorul își are strategiile sale desfășurând capacitatea de reprezentare și anticipare.

În plus față de animale, rafinamentul omului dezvoltă jocuri ale secretului la nivel simbolic, la baza sa existând natura ascunsă a reprezentărilor mentale. Gândurile fiind imateriale, imperceptibile, pot deveni armă sau secret, semnele fiind singura legătură între interior și lumea exterioară, exprimate prin cuvinte, gesturi, expresii, simboluri, se lipesc de identitatea noastră ascunsă, arătată, de strategiile noastre, de acțiunile noastre. Secretul, în opinia lui Petitat nu poate fi separat de regulile convenționale. Cu ajutorul secretului, regulile pot fi încălcate, se poate înșela, proteja, ataca, dar secretul poate fi practicat pur și simplu pentru plăcerea jocului.

Georg Simmel definește secretul ca fiind accesul la o lume paralelă, pe lângă cea vizibilă, iar aceasta din urmă este puternic influențată de cea dintâi. Definiția generică este dată tot de Simmel: limitarea cunoașterii reciproce. Astfel dispunem de două mari clase de secrete: aceea a ascunderii și aceea a deghizării. Legătura între secret, minciună, influență, manipulare, nu numai că este practic firească, ci pot afirma că secretul stă la baza acestora. La oameni, prototipul ascunderii este nespunerea.Nespuneri ritualice (politețe, pudoare, modestie, discreție, interdicție etc) și nespuneri strategice (a nu spune este mai ușor decât a falsifica realitatea). Prototipul deghizăriii este minciuna.

1.3.6.2. Minciuna și instituționalizarea minciunii

Revenind în spațiul organizațional, jocul între a fi și a părea este scena unde nu minciuna și adevărul se întâlnesc. Minciuna reprezintă calea prin care individul își păstrează autonomia. Goffman vede interacțiunea oamenilor sub imperiul unor norme care să opereze în spațiul problematic dintre discursul public al unei persoane și realitate. Acolo se poate strecura minciuna. Dar, să nu uităm, acest spațiu are două alternative: minciuna sau sinceritatea absolută. Minciuna este forma activă a secretului. Mincinosul construiește o realitate secundară pentru a înșela, în speranța de a convinge. Brower Lincoln, în 1969, descrie mincinosul desăvârșit ca fiind un ipocrit: critic al minciunii și păzitor al normelor.

Dacă majoritatea minte, încrederea se diluează și toată lumea pătimește, pentru că bănuiala se extinde și asupra celor care spun adevărul. Omul, ca ființă biologică, se supune unor legi generale. Dar inteligența cu care este dotat îl determină să încalce legile naturii și să es eschiveze de la cele date de el însuși. .

Atitudinea machiavelică îl determină pe om să își dorească puterea, dominația, în funcție de împrejurări, să își compună un ”alfabet politic”, exact ca în Principele, carte mai mult citată decât citită. E hulită cu ipocrizie pentru că e prea lucidă și adevărată. Machiavelli dezvăluie adevăruri ce se spuneau doar în șoaptă, cartea sa cuprinzând mai mult decât sfaturi punctuale. Autorul generalizează, categorizează, propune precepte fundamentate pe o analiză a instituțiilor și raporturilor de forță. În concepția lui, omul e prin natura sa rău și devine bun doar dacă este obligat. Machiavelli propune să se ridice cortina din fața celor puternici, care țin cont de interese și întotdeauna o motivație ascunde o alta.. Scopul fiind de a înșela pe celălalt, ce poate reprezenta o rațiune, ce ascunde o alta, dacă nu minciuna sub diversele sale forme? După aproape 500 de ani, începând cu cărțile de pe tarabe, cu titluri care includ cuvântul ”succes”, și terminând cu literature științifică, Machiavelli devine modelul contemporaneități, în care camuflarea propriilor adevăruri a devenit o artă.

J.J. Rousseau susține că aparența și cortegiul său de îngâmfare, de viclenie și înșelătorie crește o dată cu inegalitățile politice și economice. Omul, în starea naturală, nu cunoaște nici vanitatea, nici stima de sine, nici despotismul, deci a fi nu coincide cu a părea. Abia când apar ierarhiile, rivalitățile, avem ca efect o primă îndepărtare între a fi și a părea. A fi și a părea devin două lucruri total diferite, crește diferența și devine o trăsătură așa-zis firească a condiției umane. ”Acestă diferență duce la fastul strălucitor, la vicleniea înșelătoare și la viciile care decurg de aici”.

Societatea inegală este construită de oameni artificiali și de pasiuni nefirești[….] sălbaticul trăiește în el însuși, pe când omul sociabil trăiește întodeauna în afara sa; el nu poate trăi decât în opinia celorlalți… totul devine nefiresc și teatral: onoare, prietenie, virtute, până și viciile, cu care omul învață în cele din urmă să se fălească…în mijlocul unui asemenea noian de filosofie, umanitate, politețe și maxime sublime nu avem decât un înveliș înșelător și lipsit de conținut: onoare fără virtute, rațiuni fără înțelepciune și plăcere fără fericire.

Așadar, distanța dintre a fi și a părea a fost problematizată mereu, simțindu-se nevoia de a conferi autenticitate unor discursuri, dar și unor manifestări. Astfel se face trecerea de la formă la fond. În mod evident, forma asigură coeziune unei societăți, deci studierea ei, sub toate aspectele, este foarte importantă. Formele sunt definite ca reprezentări simbolice, comune, materializabile în instituții: limbaj, concepte, opere, organizații, tradiții, ritualuri. Conflictul între formă și viață din opinia sa a dezvoltat două axe ale discursului său. Prima axă se referă la interacțiunea continuă către celalalt; o dispoziție universală. Cea de-a doua axă o găsește în numărul actorilor aflați în interacțiune, secretul unei persoane în raport cu alta. Legătura făcută de Simmel între secret și cunoaștere ne dezvăluie o relație dualistă a contrariilor. Imperfecțiunea cunoșterii, aproximarea și incertitudinea acesteia în raport cu celălalt se transformă în eschivă din fața adevărului.

Simmel consideră acest fapt o condiție a comunicării, fără de care celălalt ar avea imposibila misiune de a încerca mereu să descâlcească tot ce are în minte colocutorul: ”haosul mintal care locuiește în noi”. Omiterea, non-cunoașterea teleologică îi apare lui Simmel ca o condiție prealabilă, a priori absolut al comunicării, ce înglobează un joc alunecos între descoperire de sine și disimulare. Un mod de a pătrunde „ilegal” în intimitatea celuilalt se poate face prin observație și reflecție. Marile absențe sunt nespunerile mincinoase, la fel ca și minciunile altruiste și ludice, noțiunile de pudoare și politețe, aluzii, ironii etc. Între Simmel și Goffman, care va veni peste 60 de ani, preocuparea pentru aceste forme de interacțiune nu a mai fost aprofundată.

Preluând ideea de a fi și a părea a lui Simmel, Goffman stabilește o corelație între acestea, o dedublare a fi/a părea, unde se exclude judecățile absolute, explicația lui Goffman fiind aceea că individul prins în flagrant delict de reprezentare inadecvată sau frauduloasă încearcă un sentiment de rușine, declanșează suspiciune și respingere, care va duce la precauție în viitor. Astfel se explică și teoria conform căreia cea mai bună minciună este cea care păstrează o parte din adevăr. Interesant de subliniat este că toate aceste teorii se aplică în anumite cadre, deci viziunea este una etnometodologică, din perspectiva căreia în viața cotidiană li se permite actorilor să răspundă la întrebarea: „Ce se întâmplă aici?”, pentru a putea descoperi versiunea adevărată sau minciuna. Pune în evidență faptul că relațiile noastre cotidiene se bazează pe interpretări stabilite de comun acord, care nu ridică probleme. De exemplu, dacă cineva spune că a mâncat un măr, noi nu întrebăm „Ce vrei să spui prin a mânca un măr?”. O acțiune non-problematică se pretează ușor la o explicație mincinoasă.

Minciuna glisată într-un cadru interpretativ devine un fel de joc de societate. De pildă, tânăra care nu-i povestește mamei sale despre amantul său pentru a-i întreține imaginea confortabilă de domnișoară virtuoasă. Minciuna prin inducerea indirectă de false cadre interpretative este tot o minciună, chiar dacă derivată, într-un plan secund. Când subiectul inventează o falsă interpretare a stării interne și o livrează direct celuilalt este o inducere directă. De exemplu când copilul este foarte flămând și mama sa îi oferă un fel de mâncare care nu îi place,acesta zice că nu-i este foame. Astfel induce o falsă convingere utilizând o convenție de limbaj. Distincția între sinele public și sinele privat întâlnește distincția noastră între natura invizibilă a reprezentărilor mentale și natura vizibilă a semnificațiilor. Contribuția lui Goffman este explicația autoreglării între „a fi și a părea”, dublul nivel apărut din conștiința disocierii între sine și prezentarea de sine.

I.3.7. Valori manageriale

Din perspectiva managerială, valorile individuale joacă un rol decisiv în evaluarea problemelor în general și ale celor sociale în special. Fredrickson susține faptul că în teoriile luării deciziilor s-a dat prea puțină atenție impactului pe care îl au valorile personale, organizaționale și convingerile individului privind procesul de luare a deciziilor. Faptul că fiecare individ are propriul său sistem de valori afectează procesul de management al unei probleme. Heath (1988) își fundamentează teoriile raționamentului plecând de la ideea că, în lipsa unor standarde absolute, sistemul individual de valori al managerului nu va putea determina o monitorizare și interpretarea corectă a unei probleme sociale, nici o evaluare corectă a unor aspecte sociale cu care organizația se poate confrunta. În raport cu o problemă, managerul, chiar din etapa de identificare a situației oricât de simplă sau complexă ar fi aceasta, o recunoaște în funcție de propriile valori. Este clar faptul că semnificațiile răspunsurilor găsite diferă în funcție de considerațiile și perspectivele managerului.

Nimic nu este mai mobil, mai specific fiecărei civilizații și mai subordonat timpului și spațiului decât valorile. Primul pas în vederea eliminării disfuncționalităților create de caracteristicile diferite în management este de a delimita diferențele de valori. Perspectivele inegale ale setului de valori personale generează alternative individuale în rezolvarea problemelor manageriale. O mai bună înțelegere și analiză a importanței valorilor personale poate determina un management mai eficient. Relația dintre valorile deținute de un manager și modul în care acesta evaluează problemele cu care se confruntă se dovedește a fi mai complicată decât ne-am fi așteptat.

Din perspectiva sociologică, tot ceea ce oamenii „respectă, apreciază, doresc să obțină, recomandă, propun ca ideal poate fi considerat o valoare”. Valorilor le corespund „contravalorile”, care sunt depreciate, dezaprobate, respinse.

În cadrul mecanismelor intime prin care individul își însușește mecanismele unei culturi, intră în joc procesele generale ale învățării (condiționarea, recompensa, pedeapsa, fenomenele de imitație și de identificare). Din primiil ani de viață, individul este dependent și implicit imitator al unor persoane de referință, în primul rând părinții, apoi prietenii de aceeași vârstă, apoi preia modele din presă, din tradiție, literatură etc. Alteori, elaborază un model propriu, printr-o sinteză personală a celor de circulație.

Natura și substanța valorilor sunt reductibile, în concepția lui B. F. Skinner (1971), la procesele de achiziționare a acestora, în fapt, la examinarea condiționărilor relevante ale mediului social. În acest fel, așa numitele judecăți de valoare (considerate în afara științelor, axiologia ocupându-se de ele) ar putea fi explicate prin știința comportamentelor – cu toate că acestea nu pot răspunde la întrebarea de ce „ceva” este mai dorit decât „altceva. Astfel, porunca ”Să nu furi”, din domeniul eticii pure, poate admite trimiterea la urmările legale ale furtului. Astfel, Skinner demonstrează necesitatea existenței normelor, care determină o opinie generală. Nu numai victimele condamnă faptele reprobabile. Astfel, propozițai normativă nu mai necesită explicații suplimentare. Rezultatul este crearea normei, generatoare de valori.

Din perspectiva istorică, cultura a fost definită de Tylor în 1871 ca fiind: „tot cee ce
include cunoaștere, convingeri, artă, morală, drept, obiceiuri și oricare alte capacitățile și cutume dobândite de om ca membru al societății ". Conceptul de cultură, în timp, nu a suferit transformări fundamentale. De exemplu, Roger Keesing definește cultura ca fiind „Un set de teorii comune privind comportamentul sau programele mentale comune unui grup de indivizi”. Cercetările contemporane asupra culturii fac delimitări pe patru dimensiuni: norme, valori, credințe și simboluri.

Cei care împărtășesc elementele culturii generale pot să-și păstreze propriile valori, norme și stiluri de viață (grupuri etnice, religioase etc.), generând subculturi. Sunt, însă, și grupuri care resping cultura generală a societății, intrând în conflict cu trăsăturile proeminente. Diferența dintre atitudini nu se datorează bunăstării sau răutății unui caracter bun sau rău, ci condiționărilor ce implică o largă varietate de etichete, inclusiv verbale generate de tipul „Bine”, „Rău”, „Corect”, „Incorect”.

Rațional, subliniază Ludwing von Bertalanffy, este să considerăm că unele valori sunt foarte generale și vizeză toți oamenii, indiferent de rasă, sex, crez, politică, vârstă și sunt bazate pe precondiția biologică prezentă la specia umană, dar acest fapt nu poate să excludă diferențele. În Eseuri despre individualism, Dumon își exprimă opinia conform căreia societățile se diferențiază în funcție de setul de valori ale fiecăreia. Diferențele sunt date de ordinea importanței acordate de fiecare societate fiecărei valori în parte: ierarhia valorilor. În același timp, ceea ce este deviant într-o societate poate fi admis într-o alta, în funcție de normele și valorile fiecăreia dintre ele.

Mentalitatea contemporană recunoaște că respectul omului și al valorilor pe care le creează el alcătuiesc temeiul oricărei civilizații și culturi durabile, dar nu fac din individ un fetiș, ci îl încadrează în grup, considerându-l un instrument al scopurilor superioare ale societății.

Trebuie evidențiate valorile superioare, fără utilitate biologică. Alte valori teleologice, adică se referă la un anumit scop și se bucură de autonomie funcțională. În spectrul axiologicului, valorile au apărut cauzate fiind de nevoile practice, de activitate umană în ansamblu, geneza lor putând fi explicată prin necesități bazale, dar odată constituite, devin ele însele motive ale acțiunii. În acest sens valorile țin de un nivel propriu, nici al lucrurilor, și nici al subiectivității particulare. Durkheim definește valorile drept fapte sociale, deci unele care în mod evident transcend subiectivitatea individului.

Indivizii sunt susceptibili de a-i clasifica pe ceilalți în funcție de apartenența la grup și de diferențele de ordin demografic. Același tipar se aplică și managerilor. Ei sunt apreciați diferit, li se conferă mai multă încredere, în calitatea lor de membri ai unui grup elitist. Prin consecință, li se atribuie valori caracteristice grupului.

Resursele și valorile pot fi prin urmare produsul fie al majorității, fie al minorității, adesea defavorizată, ignorată, invizibilă. Așa cum conștiința trupului nu o capătă decât un bolnav, iar un organism sănătos nu se simte trăind, și conștiința societății nu se afirmă decât în stările de rău și de instabilitate colectivă.

Valorile sunt considerate țeluri ideale, privite ca stãri (bine, fericire, echitate etc.), dar și instrumene aferente unor scopuri (ambiție, cinste). Valorile pot fi astfel mijloace și scopuri ținând cont de caracteristicile valorii (concept și construct). Atitudinile și comportamentele sunt influențate în mod evident de valori.

Se pot detecta categorii de valori care determină diverse atitudini.

Concluzia este aceea că dificultățile unei organizații sunt dependente de valorile manageriale, în tot complexul funcției și atributelor personale. Diferențele semnificative în structura de valori personale sunt reflectate în eficacitatea acțiunii de a conduce acea organizație, automat regăsite în asemănările sau diferențele dintre organizații.

Impactul valorilor personale asupra comportamentului managerial și al consecințelor acestuia continuă să rețină atenția cercetătorilor. Valorile stau la baza comportamentului uman, acestea influențează alegerile, ne determină să luam o anumită decizie, să ne gestionăm timpul într-un anumit mod și să investim energie într-un anumit scop. În situație de criză, valorile pot dirija traiectoria unui individ, formează opinii, contradicții.

Cele mai importante decizii ale unui manager solicită valorile personale. Cum cântărește acesta interesele clientului în relație cu interesele pe termen lung ale companiei?

Cum își împarte timpul între familie și responsabilitățile organizaționale? Cum decide care dintre angajați va fi motivat? Care comportament al subordonaților va fi agreat? Simplu: în funcție de valorile individuale ale fiecărui manager în parte.

I.3.8. Narcisismul grupului specializat

Așa cum membrii se simt mândri de grupul lor, grupul se simte mândru de el însuși, ceea ce reprezintă o formă de narcisism. Atitudini și comportamente care sunt influențate de valori specific elitare, mândria managerilor de a face parte din clasa managerială este asimilată unei forme de narcisism de grup.

Studiile asupra efectelor narcisismului în activitatea managerilor executivi (CEO) susțin că susceptibili de a fi influențați sunt managerii din firmele corporatiste. Persoanele narcisiste sunt motivate de tendința de a asocia comportamentului narcisist o stimă de sine crescută. De exemplu, un manager narcisist prezintă o probabilitatea mai mare să se autoevalueze pozitiv în orice situație și să aprecieze drept mereu corecte propriile decizii strategice, susțin cercetătorii.

Comportamentul grupului seamănă cu cel individual deoarece grupul prezintă tendința de a funcționa ca o entitate singulară, fapt ce se datorează fenomenului de coeziune. Când aceste forțe de coeziune eșuează, grupul începe să se dezintegreze și își încetează activitatea. Narcisismul este una din forțele care determină această coeziune de grup. Când rolul indivizilor într-un grup devine specializat, acestuia îi este foarte ușor să arunce responsabilitatea pe umerii altei părți a grupului. În felul acesta conștiința este disipată nu numai la nivel individual, ci și la nivelul întregului grup devine atât de fragmentată și diluată, încât aproape că nu mai există. După S. Peck, ”Narcisismul este o stare în lipsa căreia ființele umane se maturizează normal”. Altfel spus, narcisismul este o formă de imaturitate,de regres. În caz de eșec, este rănită mândria, deci narcisismul grupului va avea de suferit. Pentru un organism sănătos, eșecul provoacă un salt interior, deci este un stimul. Din acest motiv, un manager bun înțelege să influențeze pozitiv coeziunea grupului în momentele de eșec, îndreptând “ura” tuturor către elemente străine, adversari. rareori este întâmplătoare. Dincolo de faptul că individul alege specializarea, și societatea îl selecteză pe el.

„Imaginea pe care individul o construiește despre un altul este o structură complexă, la alcătuirea căreia participă structuri cognitive ca stereotipurile sau teoriile implicite ale personalității, precum și informații despre comportamentele celuilalt, înfățișarea lui, relația socială care-l leagă de observator, contextul interacțiunii etc.”

„Specializarea contribuie la imaturiatea grupurilor și la potențialul acelora pentru rău prin mai multe mecanisme diferite […]un astfel de mecanism: fragmentarea conștiinței.”

În publicația „Why smart executives fail” Sydney Finkelstein, profesor la Universitatea din Darthmouth, a publicat o analiză a motivelor pentru care mulți oameni de afaceri faimoși au eșuat. Caracteristica comună a acestor manageri studiați este narcisismul. Sydney Finkelstein a demonstrat cum acești manageri de top au „7 obiceiuri” comune care conduc la acest eșec în afaceri.

Un top al revistei Forbes descrie fiecare acțiune nefastă:

Primul obicei neinspirat pe care unii manageri îl au este faptul că își poziționează propria afacere într-un plan dominant față de restul afacerilor. Supraestimarea propriei activități, neevaluarea corectă a poziției pe piața de afaceri și faptul că nu iau în calcul pierderea poziției dominante, pot conduce la consecințe grave. Exemplul dat de autor este cel al CEO-ul Samsung, Kun Hee Lee, care a ajuns la un apogeu al succesului în industria electronică, dar și-a supraestimat posibilitățile și pe piața automobilelor unde a investit cinci miliarde de dolari. Supraestimarea propriei persoane a demonstrat-o investind o avere într-un domeniu pe care nu-l stăpânea, în plus într-o industrie suprasaturată deja, fără a executa anterior nici un studiu de fezabilitate.

Al doilea „obicei” se regăsește la managerii care se identifică total cu munca pe care o prestează, acea categorie care nu mai diferențiază interesele companiei de interesele proprii. Cu toate că această tipologie de manageri pare a fi nu numai inofensivă, cât și benefică, se demonstrează că aceștia își folosesc statusul și influența pentru a-și satisface propriile dorințe. Riscul îl reprezintă folosirea fondurilor firmei în scop personal, justificarea găsită fiind aceea că au contribuit la beneficiul companiei până acolo încât aceasta deține fonduri mai mari decat capitalul personal. Exemplul dat este Dennis Kozlowski de la compania Tyco. Acesta, în timp ce ținea discursuri despre etică și deontologie, cheltuia fondurile companiei în interes personal. Riscul acestor manager constă în liberatatea cu care acționează în numele firmei, în interes personal.

Un alt „obicei” neinspirat îl au managerii care au convingerea că dețin toate răspunsurile. Din perspectiva decizională, se pot remarca acei manageri care iau decizii imediat, activi, „rezolvatorii” de probleme multiple cu soluții date în câteva secunde, când, poate, alții au nevoie de zile până decid care e soluția ideală. Ceea ce pierd din vedere acești manageri excesiv de dinamici este faptul că nu există managerul perfect. În graba lor de a decide nu au timp să privească problema in extenso, să aibă o vedere de ansamblu asupra fenomenului. Capcana constă în convingerea că au mereu toate răspunsurile cele mai bune și nu sunt dispuși să accepte alte puncte de vedere. Exemplul dat de Sydney Finkelstein, este al CEO-ul Wolfgang Schmitt de la Rubbermaid care obișnuia să epateze cu capacitatea de a rezolva pe loc situațiile dificile. Dacă o companie este condusă de acest tip de manager, ideal este ca ceea ce decide să fie și bun.

O altă practică greșită apare cand directorii „înlătură” orice persoană care nu este complet de acord cu părerile sale. Angajații care au puncte de vedere diferite sunt acuzați de subestimarea autorității managerului. Exemplul in acest sens este Jill Barad care s-a debarasat de toți subordonații pentru că nu erau total de acord cu felul in care ea conducea activitatea. O altă situație este cea a lui Schimtt care promova o atmosfera tensionata la Rubbermaid prin obligarea la concediere fără motivație a angajaților. Acești manageri au păstrat în echipă numai persoanele care împărtășeau aceeași viziune de management iar cand situațiile de criză s-au acutizat, s-au prabușit neavând cine să-i mai consilieze.

Caracteristica de a fi purtători de cuvânt desăvârșiți (obsedați de imaginea companiei) este al cincilea obicei neinspirat al managerilor. Această preocupare dusă până la obsesie îi determină pe manageri să aloce din ce în ce mai mult timp deviației obsesive, în detrimentul conducerii propriu-zise, ceea ce îl face să devină superficial. La un moment dat, în loc să își atingă obiectivele propuse, ajung doar la rezoluții superficiale. Pentru că devin preocupați irațional de imagine, nu reușesc să finalizeze detaliile operaționale. Managerul Dennis Kozlowski de la compania Tyco este un exemplu al directorului care exact din astfel de motive, a lăsat activitatea cotidiană a companiei nesupravegheată. 

Subestimarea obstacolelor de pe piața de afaceri este un alt aspect important care se transformă într-o piedică în dezvoltarea unui manager. A fi manager inseamna a adopta o anumita viziune. Fred Luthans, Richard Hodgetts și Stuart Rosenkrantz au studiat un mare număr de manageri. Aceștia au stabilit că managerii au la bază patru tipuri de activități: comunicarea de rutină, managementul tradițional, acțiunea asupra rețelelelor și managementul resurselor umane. Managementul tradițional cuprinde trei tipuri principale: planificarea, luarea deciziilor și controlul. În lipsa viziunii manageriale, managerul riscă să subestimeze obstacolele care se pot ivi în activitatea sa de management. De exemplu când compania Webvan se confruta cu pierderi masive, CEO George Shaheen era preocupat să extindă operațiunile la o rată uimitoare. Unii lideri simt nevoia să aibă dreptate în toate deciziile importante pe care le iau pentru că, dacă recunosc că au greșit, poziția lor este afectată. Pentru că nu își asumă greșelile, de multe ori managerii trebuie să facă eforturi mari pentru a remedia situația.

Ultimul aspect subliniat de acest studiu constă în tendința unor manageri de a rămâne „ancorați” în rezultatele de succes din trecut. Ineficiența constă în evocarea, indiferent de problemă, a acelor acțiuni testate care în trecut au adus succes. Stabilirea unor modele de afacere sunt acțiuni vicioase, ca și folosirea strictă a propriilor experiențe ca unică referința. CEO Mattel, Jill Barad, în încercarea de a promova un software educativ, a folosit tehnica de promovare anterioră pentru un alt software utilizat pentru lansarea păpușilor Barbie. Ținând cont de succesul avut pentru lansarea păpușilor, moment definitoriu din cariera sa, model de politică aplicată pentru decizie limită care a adus rezultate notabile, Jill Barad după ce a dobandit experiență și a ajuns CEO, a cunoscut un rateu puternic prin implementarea aceleiași trăsături în companie.

Interesant este cum, independent de baza specializărilor, plecând de la aceeași teorie, cei care decid să studieze actorul social ajung la interpretări și explicații științifice diverse. Raymond Boudon, în ideea argumentării raționamentului subiectiv, observă diversitatea percepțiilor asupra laturilor unei piramide, colorate diferit, astfel încât fiecare individ care privește o singură latură poate presupune că toate celelalte au aceeași culoare, plecând de la informația deținută. Scott Peck, vorbind despre fațetele realității, dă exemplu petele de pe Lună care în America de Nord pot sugerează imaginea unui om, iar în America Centrală a unui iepure. Care este realitatea? Realitatea este că piramida are culoarea laturii privite de unul dintre indivizi și luna poate părea un iepure pentru cineva pregătit să vadă asta. Altfel spus, o disciplină reprezintă un model de abordare.

În ceea ce privește propria mea abordare, nu mi-am propus să culpabilizez anumite grupuri, etichetându-le drept rele, ci pur și simplu să încerc o discuție concluzivă legată de exemplele propuse.

Revenind la problema specializării, aceasta este în mod evident un mare avantaj, mai ales că grupurile pot funcționa cu mai mare eficiență decât indivizii. Se pot da exemple de mari companii specializate în diverse producții, cu un randament imens deoarece angajații sunt specializați: directori, turnători, muncitori. Standardul nostru de viață extrem de specializat îl datorăm în întregime specializării societății noastre.

Iată, deci, că narcisismul – reprezentat și nutrit deseori prin hiperspecializare – este pe de o parte o trăsătură negativă a societății, dar, pe de altă parte, poate ajuta la propulsarea ei la un alt nivel. Situațiile pot fi ambivalente, discutabile și interesante prin paleta largă de interpretări pe care le oferă.

În multe situații se observă că un grup își desemnează un lider în mod spontan. Există cineva care preia inițiativa pentru rezolvarea problemelor. Un răspuns la acest fenomen ar fi nu neapărat faptul că o persoană dorește să fie lider, ci faptul că ceilalți indivizi doresc să fie conduși. Această dorință se poate atribui și lenei, dificultății pe care o presupune responsabilității, riscul pe care îl presupune curajul, teama de a nu deveni nepopular etc. Problema este că rolul de supus este rolul copilului. Individul adult este managerul destinului său. Asumându-și rolul de supus, îi înmânează conducătorului autoritatea asupra sa și maturitatea de a lua decizii. Devine dependent de lider, așa cum un copil este dependent de părinți. Astfel, individul mediu are o tendință pronunțată de a regresa emoțional, imediat ce devine membru al unui grup.

Coeziunea grupului narcisist se exprimă deseori prin focalizarea urii asupra unui adversar – individ sau alt grup. Specific grupurilor specializate este situația în care dacă nu are un inamic, și-l vor crea în scurt timp. Ideea că cea mai bună cimentare a coeziunii de grup este ațâțarea urii față de un inamic extern este foarte adevărată. W.G. Summer a introdus conceptul de ”in-group”, aflat în opoziție cu cel de ”out-group”. Acesta din urmă are în vedere că nici un grup nu există în sine, ci numai dacă este văzut ca atare de alt grup și apar față de el termeni ca „ei" sau „ceilalți", constituind pentru partea adversă obiect de ostilitate sau dispreț. Granițele înseamnă limitări în desfășurarea proceselor de interacțiune socială. Unele dintre ele se bazează pe modul de așezare spațială, comunitate, națiune, stat. Indiferent de sursa lor, granițile grupurilor acționează în două direcții. Prima direcție vizează atenționarea celor din afara grupului asupra condițiilor ce trebuie respectate pentru a intra în sfera acestuia. A doua se referă la menținerea celor din grup și la influențarea acestora în a nu opta pentru alte tipuri de interacțiune socială. Altfel, orientarea membrilor către alte grupuri determină stări de indiferență, competiție sau conflict direct. Edificator este exemplul persoanelor angajate undeva și obligate să se îndrepte spre alte zone ocupaționale. Consecința cea mai importantă este scăderea randamentului în muncă și aspirația continuă de a pleca spre alte structuri ocupaționale. Competiția între organizații este o formă voalată a “urii” față de altă organizație omologă. Propriile probleme vor fi tratate cu ușurință și fără durere, prin concentrarea atenției asupra deficiențelor altui grup.

Să luăm în considerare un alt exemplu, chiar mai tipic: forțele de poliție. Un om nu devine polițist din întâmplare. Numai oamenii cu anumite calități vor alege să devină polițiști, ei se duc și candidează de la început pentru acest tip de slujbă. Un tânăr provenit din clasa de mijloc sau cea de jos, care este atât agresiv, cât și tradiționalist, este foarte posibil să caute o funcție în forțele de poliție.

Același lucru se poate spune și despre manageri. Ei se vor alege dintr-o anumită categorie de oameni, agili și întreprinzători, gata oricând să analizeze situatiile de muncã în scopul identificãrii problemelor de rezolvat, elaboreazã și dezvoltã solutii pe care le implementeazã. Managerii buni sau “rezolvatorii de probleme” știu unde sã priveascã în situatiile de muncã și cum sã înțeleagã ceea ce vãd sau descoperã.

Așadar, grupurile specializate au o coerență deosebită, sunt omogene, diferite de celelalte. Avem trei principii esențiale de semnalat:

Caracterul de grup, care devine tot mai pregnant, de la sine;

Înclinația spre narcisism, rezultată dintr-o percepție pozitivă, superioară, având mereu dreptate în relația lor cu alte grupuri omogene;

societatea în general, parțial prin procesul selecției descris, folosește tipuri specifice de oameni pentru a îndeplini rolurile ei specializate, așa cum folosește bărbații agresivi și tradiționaliști pentru a ocupa funcții de polițiști.

Atitudinile au un fel de inerție. Odată puse în mișcare, ele își continuă mersul chiar în fața evidenței. Nu e deloc ușor să le schimbi. Narcisismul nostru se manifestă prin aceea că e mult mai probabil să urâm calitățile diferite de ale noastre, să ne focalizăm forțele pentru a distruge ceea ce este diferit și să fim toleranți cu ceea ce este asemănător cu noi. Narcisismul individual sau de grup are multe aspecte care se pot dezvolta până ajungem să vorbim și despre narcisism național.

În articolul Filantropia: Imagine, narcisism sau cauză nobilă? Întrebarea este de ce mulți bogați din România fac acte filantropice. Sociologul Mircea Kivu afirmă: „Domeniile în care investesc de obicei filantropii noștri – copiii săraci sau supradotați – sunt mai degrabă la modă”. După casa cât mai impozantă, colecția de mașini cât mai scumpe și soția cât mai atrăgătoare, e posibil să fi venit la rând fundația care să facă publicitate numelui . „Cum nu putem vorbi de o motivație în principal fiscală sau legală pentru fondarea unui ONG, cred că mai degrabă avem de-a face cu rațiuni care țin de imagine“, spune Gabriel Biriș, partener la societatea de avocatură Biriș Goran. Psihologul Augustin Cambosie, președintele Federației Române de Psihoterapie, crede că narcisismul unei persoane nu este pe deplin satisfăcut prin posesia de bani. „Trebuie ca ceilalți să știe acest lucru, iar dacă le dai bani celor din jur ai șanse mari să devii o persoană cu adevărat importantă din punct de vedere sociocultural“ concluzionează. Și alte motivații de ordin psihologic pot conduce la transformarea numele în ONG. „Poate exista un soi de culpabilitate socială. S-au făcut bani mulți în timp foarte scurt și nu întotdeauna în condiții foarte clare, așa că unii milionari s-ar putea simți mai mult sau mai puțin vinovați față de ceilalți. Apoi, implicarea în acțiuni de caritate poate fi generată și de un mecanism de compensație pentru lucrurile la care au renunțat acei oameni pentru a ajunge unde au ajuns. E, așa, un fel de împăcare cu Dumnezeu și cu sine“, spune Augustin Cambosie.

I.3.9.1. Stereotipuri

Carisma, personalitatea si imaginea determină atât subordonații cât și indivizii care nu aparțin organizației, să accepte mai ușor un manager, respectiv deciziile acestuia, pur și simplu pentru că managerul este mai plăcut sau impune respect prin personalitate si imagine. În acest sens există chiar o școala în Toronto, unde mangerii de top studiază felul de a te îmbraca, de a mânca și de a dansa constituie materii de curs.

„Imaginea” pe care individul o construiește despre altul este o structură complexă, la alcătuirea căreia un rol important are comportamentul celuilalt, înfățișarea lui, relația socială care-l leagă de observator, contextul interacțiunii etc.

În cadrul cercetării „Intoleranță, discriminare și autoritarism în opinia publică, 2003, Institutul pentru Politici Publice”, s-au desprins niște concluzii semnificative: 79% cred că este firesc ca fiecare să își aleagă propriul stil de viață, chiar dacă acesta diferă de cel al majorității. Și totuși 35% – cei care se abat de la morala creștină trebuie pedepsiți; 39% – în familie, bărbatul este cel care trebuie să ia decizii; 31% – când sunt puține locuri de muncă, bărbații trebuie să aibă întâietate; 31% – românii nu trebuie să se amestece cu alte națiuni; 35.8% – romii trebuie să fie forțați să trăiască în afara societății 55% – nu poți avea încredere în ceilalți.

Prejudecata este considerată, în sensul cel mai frecvent, raționament oprit înainte de a se putea da o justificare rațională . Caracter ineluctabil: „Pentru a acționa, trebuie să crezi; pentru a crede, trebuie să te decizi, să tranșezi, să afirmi și, în fond, să decizi dinainte chestiunile" (H.-F. Amiel. Fragments d'un journal intime).

Mai periculoase decât stereotipurile pe care le includ, prejudecățile se înrudesc mult cu atitudinile, având tendința de a se confunda cu acestea. Așteptările stereotipice ale celorlalți ne pot influența. Așteptările noastre stereotipale îi pot influența pe ceilalți. Părinții și partenerii noștri de viață, profesorii noștri, managerii și colegii noștri au așteptări de la noi: să fim într-un anumit fel, să ne comportăm într-un anumit fel, să luăm un anumit tip de decizii. Aceste așteptări dau naștere unor profeții – pot crea “realități” atât de probabile și de certe, încât ajung să fie integrate, cel puțin temporar, în scenariul nostru de viață. Interpretăm informația, atitudinile și comportamentele altora conform propriilor așteptări. Putem modifica situații reale astfel încât să se potrivească felului nostru de a gândi, stereotipurilor proprii. Se modifică de fapt informațiile, pentru a deveni acceptabile, deloc contradictorii în raport cu opiniile proprii. Stereotipurile constituie elemente omniprezente în viața noastră, reprezentând tema predilectă a celor mai multe lucrări de psihologie socială .Leyens a dat o definiție acceptată în psihologia socială: „stereotipurile reprezintă teorii implicite ale personalității, comune pentru ansamblul membrilor unui grup și care se referă la ansamblul membrilor unui alt grup și la grupul” propriu.

Cu alte cuvinte, stereotipurile se bazează pe asocierea cu elemente sociale evidente, ajutând la un anumit tip de cunoaștere. Pe de altă parte, stereotipurile sunt condiționate de o interpretare a informațiilor de ordin social sau uman, mecanism care ajută la perpetuarea acestui mod de gândire. Stereotipurile sunt foarte importante, fiind un fel de matrice a comportamentului.

. Imaginarul constituie învelișul imaterial al imaginilor care ne înconjoară, putând perturba raportul nostru cu lumea reală interpunându-se între noi și aceasta, ca un fel de ecran-filtru. Acest filtru poate deforma, dar poate să contribuie și la o captare mai bună, la o ghidare, orientare sau centrare mai bune.

Gândirea imaginar-simbolică nu este așadar apanajul exclusiv al copilăriei, al copilului, al poetului sau al dezechilibratului mintal, ea e inerentă ființei umane, precedând limbajul și gândirea discursivă. Imaginea realizează legătura dintre noi și lume, permițându-ne astfel nu doar o simplă adaptare la realitate, ci, mai mult, chiar intrarea în rezonanță și armonizarea cu ea.

I.3.9.2. Manipulare

Manipularea este acțiunea de a influența prin mijloace specifice opinia publica, astfel încât persoanele manipulate sa aibă impresia ca acționează conform ideilor și intereselor proprii.

În manipulare sunt folosite unele tehnici de persuasiune, care distorsionează intenționat adevărul, care lasă impresia libertății de gândire și decizie. Spre deosebire de convingerea rațională, care urmărește înțelegerea mai corectă și mai profundă a situației, manipularea urmărește inocularea unei înțelegeri convenabile folosindu-se de inducerea în eroare cu argumente falsificate, făcând apel la palierul emoțional non-rațional. Intențiile reale ale celui care transmite mesajul rămân insesizabile primitorului acestuia. Manipulatul preia o părere, o idee, o evaluare, o argumentare care nu-i aparține, ci i-a fost indusă prin diferite mijloace. Individul și societatea își abandonează autonomia, specificul lor, acceptă manipularea venită de la centru, dând naștere unui narcisism colectiv. Christopher Lasch vorbește de personalitate narcisistă pentru a defini această construcție identitară într-un cîmp social manipulat, anulând capacitatea de intervenție, autonomă sau individuală.

Revoluția comunicării a dus la creșterea uluitoare a informațiilor la care au acces din ce în ce mai mulți oameni. Paradoxal, cu cât cantitatea de informații crește, cu atăt posibilitățile de manipulare cresc. Un om fără convingeri este mult mai ușor de manipulat, de condus, decât un om care are idei clare, chiar dacă sunt greșite.

În asentimentul celor afirmate de Herjeu, vin C. Hooland, J. Ianis și H. Kelley care au formulat ipoteza conform căreia persoanele cu inteligență superioară vor fi mai puternic influențate de argumentări logice și mult mai puțin receptivi față de persuasiunea care cuprinde generalități și exemple relevante. în timp ce persoanele cu o inteligență mai scăzută sunt mai receptive față de mesajele insistente și intens colorate, care au efect de creștere a stărilor de neliniște. Persuasiunea este procesul de influențare a atitudinilor și comportamentelor uneia sau mai multor persoane în vederea realizării intereselor inițiatorului. Persuasiunea se bazează pe caracteristicile de receptivitate și reactivitate a persoanei influențate. Este o activitate de convingere bazată pe o astfel de organizare a influențelor, încât să duca la adoptarea personala a schimbării așteptate, fiind opusul impunerii sau forțării. Efectele persuasiunii sunt dependente atât de factorii personali, cât și de modul de organizare a influențelor.

Persuasivitatea sintetizează acei factori personali, necesari persuasiunii. Persuasivitatea este acea tendință a individului de a fi receptiv la influențe și a accepta schimbări în atitudini și comportamente; implică din partea individului conștiința acceptării și interiorizării mesajelor în scopul influențării. Persuasivitatea variază de la o persoana la alta.

Fenomenele psihosociale studiate de specialiști sunt: imitația (legile imitației conceptualizate de G.Tarde), sugestia, conformismul, opinia publică, atitudinile sociale, manipularea comportamentală, identitatea națională, memoria colectivă, mai nou stereotipurile și reprezentările sociale etc. Manipularea mai poartă și numele de violența simbolică. Nu suntem bătuți, bruscați, forțați să credem sau să facem ceva. Cunoscându-ni-se slăbiciunile, capacitatea de a fi sugestionați, specificul vârstei sau alte particularitati, putem fi determinați să credem ceea ce o persoana sau un grup de persoane și-a propus sa ne facă sa credem. Dacă am fi întrebați cine ne-a influențat, am răspunde cu mândrie ca nimeni. Pe asta mizează și cei care ne manipulează. Pe hotărârea noastră de a nu ne lăsa păcăliți, de a crede ceea ce vrem noi să credem. Din nefericire însă, în manipulare suntem aduși în situația de a vrea ceea ce au hotărât alții că trebuie, astfel încât ei să-si atingă scopurile.

I.3.11. Generațiile X, Y, Z

Acest studiu cuprinde manageri care aparțin tuturor celor patru generații posibile de manageri: „Baby Boomers”, „Generația X”, „Generația Y” și „Generația Z”.

Înainte de a începe să deconstruim ideea de înlocuire generațională, trebuie să clarificăm câteva aspecte. Unul este acela conform căruia atunci când sociologii folosesc termenul generație se pot referi la câteva lucruri cu totul diferite:

1. Toate persoanele născute în aceeași perioadă;

2. O poziție unică în cadrul liniei familiei de origine (Ex: cum ar fi a doua generație de președinți Bush);

3. Un grup de persoane auto-definite în mod conștient de ei înșiși sau de către alții ca făcând parte dintr-o mișcare socială bazată istoric (ex: generația hippie) .

Sunt multe exemple în literatura științelor sociale în care sunt folosite toate sensurile, ceea ce poate cauza confuzii.

Fiecare nouă generație înlocuiește vechile valori cu propriile aprecieri. Succesiunea generațiilor este tot mai mult o zonă de interes pentru specialiști și cercetători. Politologul Robert Putman a afirmat în Bowling Alone că angajamentul civic al noii generații a scăzut în America fără ca acest fenomen să se regăsească, paradoxal, la nivel individual. Schimbările observate de la o generație la alta nu sunt datorate doar progresiei naturale, ci și evenimentelor istorice. De exemplu, privind evenimentele istorice din România, putem înțelege care pot fi factorii care au generat neîncrederea în oamenii politici, sau ce a generat diferențele de abordare în management plecând de la variabile ca: vârstă, tipul organizației sau capital.

Preocuparea cercetătorilor din ultimii ani pentru „Generația Y” urmărindu-se atitudini și comportamente tipice acestei categorii a fost generată de intrarea acestora pe piața forței de muncă. În acest moment, „Generația X” reprezintă angajatorul iar „Generația Y”, noul angajat. În sensul cel mai larg, termenul se referă la persoanele născute între 1977 și 1994. În Franța, potrivit APEC, Generatia Y are 13 milioane de indivizi reprezetând 21% din populație. Soulez S. și Guillot-Soulez C au început prin a studia această generație plecînd de la o cercetare în marketing, interesul fiind canalizat către comportament de consum. Astăzi, acest interval de vîrstă reprezintă un interes major asupra societății, reprezentând după cum spuneam, noii angajați. Tinerii au așteptări și caracteristici diferite de cele ale „Generației X”.

Un punct de vedere personal ar contrazice afirmația acestor cercetători. Contactul direct cu această tânără generație de manageri și nu numai, discuțiile cu aceștia, observațiile personale mi-au conturat opinia că angajatul „Y”, mai exact „managerul Y”, deja iese din calculul angajatorului. În opinia tuturor managerilor intervievați, vârsta de 30 – 40 de ani maximum în management ca perioadă activă. Este foarte adevărat că aceasta este preponderent opinia managerilor din companii multinaționale, dar și în organizațiile cu capital român privat sau de stat, generația „Y” este regăsită de multe ori în rândul angajatorilor, managerilor middle sau de top.

Atunci când vorbim despre „generația trectă", „generația actuală" sau „generația viitoare" ne încadrăm în categorii în care avem în comun mult mai mult decat vârsta sau perioada în care ne-am născut. Aceste caracteristici, cum ar fi: clasa socială, religie, etnie s-au modificat de-a lungul timpului, oferind informații prețioase oamenilor de HR. Daca „Baby Boomers" și „Generatia X" sunt analizate doar pentru a observa evoluția de-a lungul deceniilor, „Generatia Y" constituie corpul managerial contemporan pe diverse poziții de middle și top management.

„Genetația Y” este aparent caracterizată de lipsă de cultură profesională, membrii acestei generatii fiind orientați mai degraba spre concret. O altă caracteristică, conform unor analiști, este aceea că sunt oameni care înteleg practic ceea ce generațiile anterioare au înțeles prin decenii de dezbateri teoretice. Aș putea adăuga că fac totul cu pasiune, sau, dacă aceasta nu există, își schimbă profesia cu mai multă ușurință decat „Generația X”.

Rețeaua BBDO Worldwide a derulat un studiu desfășurat în 18 state cu un eșantion de 5.208 respondenți, cu reprezentanți ai „Generațiilor Y” și „Baby Boomers”.

Rezultatele generale, comune Generatiei X din toate țările participante, au fost prezentate pentru prima oara la Festivalul International de Publicitate de la Cannes, în 2008. În România, studiul a fost coordonat de agențiile Graffiti BBDO și Proximity, parte a BBDO Group România, în colaborare cu Mercury Research, și a făcut public pe data de 15 iulie 2008, în cadrul unei conferințe de presă. (ANEXA 2)

Caracteristicile acestor generații, plecând de la expunerea Gartner Group, sunt:

1. "Baby Boomers":

– cea mai mare generație din istorie – a reprezentat 35% din totalul forței de muncă;

-generație optimistă specific intervalului postbelic;
– caracteristici: onestitate, muncă acerbă, satisfacții;
– atentă la familie și la valorile acesteia;
– idealistă și altruistă;
– o epoca a social-liberalilor și a conservatorismului politic;
– orientați pe carieră și pe o cât mai bună organizare;
– statutul social și titlul jobului au deținut o importantță majoră;
– în prezent este compusă pe glob în proportie de 87% din CEO și senior management.

2. Generatia X:

– a început să spulbere valorile tradiționale;
– coincide cu sfârșitul epocii de incertitudine a Războiului Rece;

– dezorientare, incertitudini;
– timpuri tulburi, de leadership mondial;
– încrezătoare și independentă , totodată concentrată pe echilibrul "work-life".

3. Generatia Y- Definește momentele vieții

– epoca razboiului în Irak și a economiilor emergente;
– digitalizarea;
– creșterea celebritații „Big Brother".
Caracteristicile generației Y:
– techno-savvy;
– încrezatoare;

– dornică să evite rutina;

– concentrată pe anumite scopuri;

– urmărind educația și succesul;

-construiește un stil de viață;

– diversitate, spirit civic;

– pragmatism.
Valori:

– carieră, experiențe multiple în cadrul aceleiași organizații;
– sensul unui scop și al unei împliniri personale în cadrul muncii;
– flexibilitate între viața personală și serviciu;
– acces la mentori și campioni;
– deschiși din punct de vedere social, deci spre comunicare.

Caracteristici:

– receptivă la provocări;

– încredere pe plan profesional;

– spirit de concurență;

– echilibru între muncă și viața privată;

– dornică de stabilitate;

– interesată de feedback, de imagine.

Generația Y urmărește:

evoluția mentalității liderului de la ”a controla și comanda" la "a împuternici și a cultiva";

proiecte incitante, prin care să se facă remarcați;

să învețe mereu lucruri noi, dar nu în mod tradițional, ci prin dialog și provocări.

Criterii necesare pentru a alege un furnizor de servicii:

1.înțelege mecanismele business-ului;

2.istoric pozitiv;

3. Valori compatibile; 4. rezultate recunoscute în același domeniu;

5. Specializare în domeniu;

6. experți dovediți în aplicațiile cerute;
7. experiență în proiecte management;
8. abilități tehnice;
9. preț;
10. stabilitate financiara.

(Sursa: Gartner Group)
Generația Z este cea care vine din urmă, după cea a anilor 60, care va dispărea în anii următori. Noua generație este mai mică numeric reprezentând în acest moment o necunoscută pentru recrutorii de mâine.

I.8.1. Dimensiuni ale succesului managerial

Succesul este realizarea constantă a tuturor obiectivelor planificate care prezintă importanță pentru individ. Majoritatea își măsoară succesul comparându-și-1 cu al celorlalți, însă succesul autentic îl reprezintă valorificarea propriului potențial, dezvoltarea și îmbogățirea propriei personalități. Succesul autentic este legat de țelurile fiecărui om. Cu toate acestea, el nu constă în atingerea unui scop, ci în strădania realizării lui. Oliver Wendell Holmes observa:

„Important este nu unde ne aflăm, ci încotro ne îndreptăm. Succesul este parcursul, drumul, călătoria, și își are izvorul în atitudinile și deprinderile însușite în cursul acestui efort. El nu este determinat atât de nu știu ce talente neobișnuite, cât de educarea capacității noastre de a valorifica acest capital de talente și aptitudini. Nu este vorba atât de a face ceva neobișnuit, cât de a face neobișnuit de bine lucruri obișnuite.

Cu toate că, adeseori, succesul este asociat cu bunăstarea materială, oamenii au tendința să pună un accent mai mare pe: celebritate, prestigiu, asigurarea viitorului și, mai presus decât orice, pacea lăuntrică. Nu este nimic rău în a fi bogat – banii și prosperitatea sunt lucruri bune, dacă au fost dobândite onest.

Însă succesul trebuie validat de cei din jur, de societate, în funcție de putere, prosperitate, poziție și prestigiu.

Succesul este măsurat în funcție de accepțiunile uzuale, funcție de ierarhia valorilor sociale.

Rezumând toate lecturile de specialitate referitoare la succes, definiția rezultată este aceea că oamenii de succces sunt cei care maximizează viața, ajung performeri în domeniul ales.

Dr.Ron Jenson povestește despre un moment când a fost invitat la Washington, pentru a participa la un la mic dejun, în Washington, alături de alte 3500 de persoane dintre care multe oficialități, oameni foarte puternici din sfera politică, fiind prezent și președintele Americii. Ei cunoscuseră succesul în toată deplinătatea lui. Dr. Ron Jenson numește ceea ce a urmat “cea mai dramatică” schimbare de perspectivă. A ascultat o persoană care la prima vedere nu impresiona prin nimic, nefiind o vorbitoare care respecta toate regulile retoricii, nici nu era ușor de văzut, fiind mărunțică. Nu privea publicul decât rar. Vorbea despre incorectitudini politice, despre avorturi și controlul nașterilor. Discursul crea disconfort Președintelui și Primei Doamne. Dar când vorbitoarea a terminat ce avea de spus, toți cei din sală au izbucnit în aplauze. Oricare din public, dacă ar fi ținut un discurs, nu obținea același efect pentru că persoana respectivă era un model autentic de împlinire. Nu avea putere, prosperitate, poziție, prestigiu în accepțiunile uzuale ale acestor cuvinte. Dar ea avea adevărata putere, adevărata prosperitate, adevărata poziție, adevăratul prestigiu. Cine era această adevărată forță? Maica Teresa.

Pentru a ajunge la împlinire nu trebuie să suportăm săraci, să trăim în mizerie și anonimat. Dar nici nu există o ”rețetă” sigură. Trebuie doar să devenim autentici și cu adevărat valoroși în ceea ce facem.

I.8.2.. Diagnoza succesului

„Succesul organizațiilor secolului XXI va depinde în cea mai mare parte de căutarea, descoperirea și folosirea eficientă a conducătorilor talentați, respectiv a acelor persoane imaginative, pline de curiozitate, perseverență, muncitoare, centrate pe idei, multi-calificate, capabile de a încuraja diversitatea, atente la provocările mediului, cu disponibilitatea permanentă de a transforma viziunea în realitate.”

Studiul inițiat de Deloitte Touche Tohmatsu Limited (“DTTL”), prin „Deloitte” România în anul 2014 a avut ca obiectiv determinarea subiectelor de interes pentru top managementul din România. „Deloitte” a intervievat un număr de 19 manageri din administrația companiilor naționale. Informațiile au arătat că managementul talentelor sau planificarea succesiunii la conducerea companiei nu sunt subiecte de interes pentru top managementul românesc. Mai mult, în urma studiului a reieșit faptul că aceștia nu se arată interesați nici în perspectivă să dezvolte aceste laturi ale managementului în organizațiile pe care le conduc. În schimb, majoritatea acestora au plasat pe primele patru locuri strategia, performanta, nivelul remunerațiilor și criza financiara globala. Mihai Stănescu, executive & business coach la RoCoach, afirmă că:

„Potențialul dezvoltării business-ului prin oameni” reprezintă, paradoxal, în opinia lui Mihai Stănescu, nevoia de învățare la managerii de top, la C level.

Studiul arată că nevoia de învatare la C-level este mare sau uneori chiar foarte mare față de serviciile interne și externe care sunt oferite acestui grup de oameni. Practic, vârfurile organizațiilor din România au cea mai slabă curbă a învățării experiențiale în raport cu oamenii din nivelul inferior de management. Acest lucru va induce în curând o presiune suplimentară pe capacitatea de leadership a acestor vârfuri. În condițiile în care grupul de profesioniști de la nivelul inferior al C-level învață iar aceștia nu, disproporția nivelului cultural profesional va fi foarte mare. Liderii de vârf, conform studiului, neglijează crearea unui plan de succesiune, ceea ce blochează ascensiunea liderilor de pe planurile inferioare spre o poziție de leadership senior. Odată blocați, managerii de sub board părăsesc de obicei compania, susține Mihai Stănescu. O altă afirmație a lui Stănescu este aceea că organizațiile care au ca obiectiv recunoșterea și gestionarea talentelor nu duc acest proces până la capăt, de cele mai multe ori. Cu toate că talentele sunt recunoscute, din cauza „inerției” sistemului organizațional această aptitudini uneori nu reușesc să evolueze..

Activitatea managerială este una complexă, ea având înglobate componente educaționale, profesionale și umane. Un manager trebuie să găsească modalitatea optimă de transmitere a sarcinilor de serviciu sau fixarea obiectivele ce trebuie atinse în cadrul realizarii unei activități performante repezintă caracteristica cea mai importantă a unui manager de succes.
Tichy și Cohen au observat că “managerii învingători pot face ca aceste obiective să pară mult mai ușor de atins prin sporirea încrederii și a hotărârii subordonaților”. Ei înțeleg rolul lor deosebit în motivarea personalului prin pregătirea angajaților în mod sistematic.

Managerul de succes din prezent este o figură deosebit de complexă, care îndeplinește o multitudine de roluri în interiorul companiei. În afara lumii prezervă ceea ce este special în grupul pe care îl reprezintă, în interior are grijă de angajați, le fixează standardele și îi cointeresează, se preocupă să fie un model de succes. El este „sistemul nervos al organizației sale”.

Managerii au un rol nu numai proeminent, ci și hotărâtor, fiind aceia care hotărăsc nu numai modalitățile obținerii succesului, ci și creatori de atmosferă în interiorul organizației, fapt pentru care trebuie să fie foarte abili în a crea încredere, atitudine asertivă, angajare energică în relațiile de serviciu, comunicare deschisă pentru a atinge scopurile propuse. Pe scurt, pe lângă alte calități, un lider nu se poate lipsi de inteligența relațiilor.

ANEXA 3

Este de la sine înțeles și deja dovedit că inteligența dezvoltată și aplicată în toate aspectele, flerul în relații și în proiecte sunt calități indispensabile oricărui manager. Se cere, deci, îmbunătățirea coeficienților IQ (inteligență), EQ (emoțional), PQ (politic) și MQ (de management).

Managementul emoțional .

Pe când managementul rațional se bazează pe observație și „calcule reci”, managementul emoțional presupune luarea în calcul a factorului uman – omul are speranțe, temeri, gânduri care apar întâmplător etc. Angajatorii și managerii nu se mai pot baza exclusiv pe forța coercitivă (deci o conducere bazată pe teamă), ci trebuie să motiveze speranțele, aspirațiile angajaților, astfel reușind să-i implice mai mult. Lumea se schimbă și inteligența emoțională este un factor tot mai indispensabil succesului, muncii în colectiv, așa cum IQ este prima condiție pentru a rezolva problemele.

Promovările sunt un alt câmp de „luptă”. Nu întotdeauna oamenii drăguți și serioși caștigă. Politica este inevitabilă în ierarhia unei instituții. Accederea într-o funcție de conducere presupune antrenarea permanentă în lupta pentru putere. Calea către succes e grea, uneori greu de controlat. Desigur, se dorește descrierea corectitudinii pe această cale și, pe cât posibil, respectarea ei.