Psihosociologia Conducerii
CUPRINS
INTRODUCERE………………………………………………………………………………………………………….. 3
Capitolul 1
PSIHOSOCIOLOGIA CONDUCERII ÎN CONTEXT ORGANIZAȚIONAL…………….6
Leadership și comunicare în cadrul organizației………………………………………………6
Interacțiune și comunicare în cadrul organizației. Aspecte științifice……………………….11
Comunicare și strategie organizațională……………………………………………………..13
1.4. Leadership și decizie în sectorul public……………………………………………………..15
Capitolul 2
FUNCȚIA COMUNICĂRII ÎN STRUCTURILE ADMINISTRATIVE………………………….21
Comunicarea organizațională: definiții și abordări…………………………………………..21
Rolul publicului în procesul comunicării…………………………………………………… 23
Capitolul 3
ASPECTE SPECIFICE STRATEGIILOR DE COMUNICARE INSTITUȚIONALĂ…..27
Comunicare și opinie public…………………………………………………………………27
3.2 Strategiile de comunicare –linii directoare…………………………………………………..29
3.3 Promovarea –element cheie al strategiilor de comunicare instituțională……………………30
3.4 Comunicarea intra-instituțională – componentă cheie a managementului organizațional…..32
Capitolul 4
CONSULTAREA CETĂȚENILOR – FACTOR ESENȚIAL ÎN PROCESUL DE DECIZIE…………………………………………………………………………………………35
4.1 Consultarea public în context actual…………………………………………………………35
4.2 Transparență și consultare în administrația publică37
4.3 Autoritate și comunicare organizațională41
Capitolul 5
STUDIU DE CAZ – EFICIENTIZAREA COMUNICĂRII CU CETĂȚENII ÎN CADRUL ACTIVITĂȚII PRIMĂRIEI ORAȘULUI CHITILA………………………………………..44
5.1. Metoda – Analiza cantitativă………………………………………………………………. 44
5.2 Metoda – Analiză calitativă-Interviul de profunzime semidirijat……………………………………..46
CONCLUZII ……………………………………………………………………………………53
BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………………… 59
INTRODUCERE
Lucrarea își propune să evidențieze funcția comunicării în relație cu deciziile care sunt luate în administrația publică atât în vederea ducerii la îndeplinire a misiunii instituțiilor publice în conformitate cu nevoile cetățenilor cât și cu scopul de a elabora politici publice menite să contribuie la dezvoltarea regională și națională.
În prima parte a lucrării se va pune accentul asupra funcției comunicării în cadrul organizației. Este importantă elaborarea unei strategii de management prin care fiecare angajat să poată demonstra că este un factor important în procesul de comunicare prin care fluxul de informație și eficiența sistemului contribuie la îndeplinirea obiectivelor instituției.
Există un alt nivel al comunicării în administrația publică, cel al relației dintre instituții și cetățeni. Pentru îndeplinirea obiectivelor instituțiilor din cadrul administrației publice este necesară consultarea publicului în vederea stabilirii nevoilor și standardelor celor ce reprezintă de fapt publicul țintă al activității desfășurate în cadrul administrației publice.
Trebuie înțeles însă că cele două modalități de comunicare-cea din cadrul organizației și cea exterioară ei – sunt în strânsă legătură. Dacă în cadrul instituției nu există o strategie de comunicare eficientă între angajați nu se poate elabora o strategie optimă de comunicare cu cetățenii. Pentru elaborarea unei astfel de strategii este necesară prezența în cadrul organizațiilor din administrația publică a unor lideri și a unor manageri care să poată implementa aceste abordări.
În cadrul lucrării va fi făcută diferența între leadership și management și se va trasa perimetrul comun între cele două.
Studiul de caz se va concentra asupra noilor abordări în comunicare în cadrul structurilor guvernamentale din România.
Lucrarea de față prezentând prezintă abordări teoretice cu privire la strategiile din domeniul comunicării și nivelului decizional în administrația publică,precum și o abordare practică centrată pe o metodă calitativă (interviul în profunzime semidirijat), și una cantitativă (aplicarea chestionarului) să evidențieze latura pragmatică, prin prisma unui studiu de caz, a relațiilor de comunicare din mediul instituțional românesc..
Sunt evidențiate caracteristicile generale ale comunicării, specificitatea acestui domeniu dinamic, în cunoașterea publicului , dar și aspecte legate de contextul cultural, social și economic au un rol fundamental.
Strategiile de succes in domeniul comunicării, trebuie să prezinte o abordare integrată, în care toate elementele-cheie să funcționeze ca niște rotițe într-un sistem. Trebuie luată în calcul funcția liderului, a profilului său în dezvoltarea comunicării intra și extrainstituțională.
Specificitatea comunicării trebuie integrată unei viziuni de ansamblu generate de analiza funcției administrației publice. Aspectele cele mai relevante ale strategiilor din domeniul comunicăriiîn administrația publică autohtonăr sunt legate pe de o parte de înțelegerea fenomenului social românesc ca și cadru general în care se petrece interacțiunea dintre insituție și cetățeni, pe de altă parte și ca fenomen generat de principiile managementului organizațional.
Se va evidenția prin urmare importanța promovării în aspectul său dual:
Ca orientare spre exterior, către piață, către dinamica din câmpul social;
Ca emanație a mediului intern al insituției, în care fundamentele managementului organizațional modelează angajatul, ca factor cheie în promovarea activității instituționale..
Cele doua fațete ale comunicării și promovării de succes în sectorul sunt, din perspectiva ce va fi expusă în lucrare, esențiale pentru dezvoltarea și succesul strategiilor de comunicare în sectorul public.
Ultima parte va fi rezervată unei abordări practice, analizând metode de dezvoltare ale comunicării și deciziei înb adminstrația publică prin prisma unui studiu de caz (Primăria orașului Chitila).
Interpretarea interviului va stabili relația dintre sfera teoretică expusă în prima parte a lucrării și cea practică, prin găsirea punctelor care leagă principiile teoretice de aspectele aplicate. Analiza calitativă reia și evidențiază elementele sine- qua –non ale comunicării de succes :
Cunoașterea psihologiei cetățeanului;
Selectarea și formarea resursei umane din instituție în acord cu principiile organizaționale ale promovării și comunicării de succes;
Elaborarea unei strategii care să plece de la o abordare interdisciplinară integrată, care să ia în calcul specificitatea economică, socială și culturală a contextului în care instituția își lansează respectiva strategie.
Deși bine intenționați în privința informării/consultării cu societatea civilă, reprezentanții departamentelor de comunicare/relații cu publicul inițiază procese de consultare cu privire la anumite propuneri de acte normative care la finalul ciclului decizional sunt radical modificate față de forma inițială pe baza că reia este solicitată contribuț ia societ ății civile. În asemenea situații este dezirabil ca procesul de consultare să aibă loc într-o etapă mai apropiată de forma finala a propunerii de politică publică/act normativ, dar care permite încă dezbateri pe marginea temelor – cheie, astfel încât să putem vorbi de o implicare cu efecte a societății civile și nu doar de o formalitate.
Participarea publică/influențarea deciziei se bazează într-o bună măsură și pe accesul publicului la informații de interes public, actualizate și disponibile în orice moment pe paginile de internet a instituțiilor publice – inclusiv proiectele de acte normative supuse consultării.
În acest sens, în Strategia Națională Anticorupție 2012 – 2015 adoptată prin HG 215/2012, a fost prevăzut ca obiectiv prioritar în scopul prevenirii corupției în instituțiile publice cre șterea transparenței instituționale prin sporirea gradului de disponibilitate a datelor publice deschide (open data) puse la dispoziție de către autoritățile publice. România a devenit membră a Parteneriatului pentru o Guvernare Deschisă (Open Government Partnership) în anul 2012, urmând să dezvolte soluțiile de e-guvernare, e-administrare și e-justiție ca platforme interactive de facilitarea a accesului cetățenilor la informațiile publice.
Capitolul 1
PSIHOSOCIOLOGIA CONDUCERII ÎN CONTEXT ORGANIZAȚIONAL
Abordările actuale pun accent pe flexibilitatea și mobilitatea resurselor umane, capabile să învețe continuu, să se dezvolte și să se adapteze noilor structuri organizaționale, acolo unde se lucrează în echipe dinamice, într-un permanent proces de schimbare și rearanjare, acolo unde individul își desfășoară cea mai mare parte a activității sale, aunde dezvoltă cele mai multe interacțiuni profesionale și sociale, cu alte cuvinte acolo unde fiecare dintre noi activăm, ne formăm continuu, ne dezvoltăm și alocăm o mare parte din timpul individual acestui sector devenit vital
1.1 Leadership și comunicare în cadrul organizației
În aceste situații, dimensiunile de personalitate și stilul sau rolul celui care conduce trebuie utilizate în mod corespunzător, adaptate situației organizaționale și echipei cu care se lucrează. În lucrarea de față se încearcă conturarea câtorva direcții posibile pentru domeniul organizațional românesc, precum și analizarea anumitor variabile specifice ce influențează relația personalitate – stil de conducere, pe cât de controversată uneori și enigmatică pe atât de vitală și fundamentală pentru bunul mers al organizației, al dezvoltării profesionale și personale a celor din interiorul ei și de ce nu pentru rezolvarea ecuației de succes și transformarea oricui într-un învingător. Studiul personalității are drept tematică centrală problematica conducerii în contextul organizațional românesc, acolo unde se pot urmări influențele asupra formării, dinamicii, eficienței și dezvoltării grupurilor de muncă, asupra motivației și satisfacției organizaționale, asupra conflictelor și negocierilor, asupra culturii organizaționale.
Tematica centrală care interesează în acest caz în mod deosebit este bineînțeles problematica conducerii în contextul organizațional românesc,în speță în administrația publică acolo unde se pot urmăriinfluențele asupra formării, dinamicii, eficienței și dezvoltării grupurilor de muncă,asupra motivației și satisfacției organizaționale, asupra conflictelor și negocierilor, asupra culturii organizaționale.
Comunicarea în organizație reprezintă un aspect fundamental și trebuie abordată în relație elementele care pot conduce spre o mai bună înțelegere a modului cum indivizii acționează la locul de muncă, relaționează cu colegii lor și cu liderii prezenți în organizație, a factorilor ce moderează sau mediază după caz aceste interacțiuni, precum și a modului în care se realizează comunicarea în exteriorul organizației, cu grupurile țintă ale activității instituționale. Activitatea organizațională și managerială din România din sectorul public trebie abordată punându-se accent pe evaluarea dimensiunilor de personalitate și stilurilor de conducere din anumite organizații românești din sectorul public, putând astefel oferi un model de diagnoză organizațională și abordare experimentală pentru analiza și evaluarea acestor dimensiuni, în acest tip de organizații din contextul organizațional românesc.
Apariția domeniului organizațional în aria de expertiză a psihologiei contemporane a generat o schimbare de paradigmă, redând noi perspective asupra
societății de astăzi și direcțiilor de cercetare acceptate de comunitatea academică. Organizațiile au început să devină specializate, fiind definite de sarcinile pe care le îndeplinesc totodată focalizându-se și asupra fenomenului de adaptare și învățare continuă în confruntarea cu noile provocări ale secolului XXI privind noua ordine socială, noile crize financiare – economice mondiale, noile mișcări identitar – sociale, noul profil al muncii și rolul acesteia în producerea de bunuri și servicii în societate.
Organizațiile au „acaparat” societatea de astăzi de o manieră expansivă, curentul fiind unul foarte popular atât în domeniul academic, de cercetare științifică cât și în cel de practică psihologică și servicii. Peter Drucker descria societatea și familia în registrul lui „a fi ” în timp ce organizațiile erau plasate în registrul lui „a face”. Pe lângă vechile aplicații ale psihologiei în organizații precum selecția de personal cu testarea psihometrică, interviuri, probe de lucru sau training-ul de dezvoltare și pregătirea angajaților, evaluarea performanțelor acestora sau studiul accidentelor de muncă, în prezent acest domeniu stârnește noi subiecte interesante de cercetare științifică privind problematica conducerii, a stilurilor de conducere, a personalității liderului, a stilurilor manageriale centrate pe profit sau pe personal etc. Spre exemplu în perioada 1990 – 1995 au fost publicate 2624 de studii având în titlu cuvinte cheie precum lider sau manager, cărți autobiografice sau biografii axate pe personalități din domeniul afacerilor sau politică. Prin urmare există un interes deosebit pentru evaluarea și analiza subiectului conducerii în organizații, a dimensiunilor de personalitate pe care le importă anumite. stiluri de conducere, a succesului sau insuccesului generat de un rol asumat de lider într-o manieră pozitivă sau negativă. Se impugn valorificate, în domeniul personalității și conducerii, modalitățile de gestionare a dinamicii grupurilor de lucru și echipelor, scoțând în evidență rolul liderului în echipa managerială cu numeroase consecințe în performanța organizațională.
Contextul este cel care oferă semnificații subiectului cu privire la situațiile cu care acesta se confruntă și la comportamentele pe care trebuie să le elaboreze. Contextul are rolul unui „filtru care delimitează marja sa de reflecție” și „joacă rol determinant în elaborarea judecăților sociale” (Fabre, 1998). Modificările condițiilor externe conduc de asemenea spre modificări ale practicilor sociale. Acestea antrenează, la rândul lor, modificări la nivelul periferic al reprezentărilor sociale. Uneori, procesul de transformare se poate opri la un nivel primar, caz în care se poate vorbi de o adaptare a reprezentării sociale la context, la noile condiții în care se află indivizii. Alteori, însă, presiunea crescută a practicilor sociale atrage modificări ireversibile ale reprezentării, cu efecte profunde la nivelul nucleului central (Flament, 2001).
Prin urmare, există o serie de cercetări care arată că reprezentările sociale asupra contextului organizațional pot determina comportamentele indivizilor și respectiv, practicile sociale într-un cadru dat. Astfel contextul, și în special cel organizațional își pun amprenta asupra dezvoltării indivizilor într-un cadru pe care aceștia îl percep situațional, îl reprezintă diferit, alegând în termeni de adaptare, costuri și beneficii, ritualuri sociale și credințe, set
de valori, norme și statut, varianta optimă de raportare la ceilalți, la lideri, la preferința pentru un stil de conducere sau altul asociate permanent cu personalitatea celui în cauză. Adesea literatura de specialitate din domeniul organizațional a urmărit investigarea legăturii dintre trăsăturile de personalitate individuale și comportamentul membrilor grupurilor țintă, fapt ce a necesitat un efort considerabil de cercetare, care din păcate a avut un succes limitat.
S-a stabilit că unicitatea indivizilor implică dificultăți în stabilirea unei abordări din partea specialiștilor de marketing. Astfel demersurile actuale încearcă să stabilească grupe de tipuri de personalitate ce pot fi abordate printr-o ofertă standard.
Acest concept stă la baza segmentării (procesul de divizare a pieței în grupuri țintă reprezentând consumatori cu nevoi similare), care ulterior a fost preluat prin adaptare, cu alte valențe și pentru tehnicile meta-analitice. În studiul personalității conform literaturii de specialitate există 4 abordări fundamentale .
Abordarea analitică – accent pus pe psihanaliză, studiul proceselor și evenimentelor care au condus la apariția trăsăturilor de personalitate. E fundamentată pe experiența freudiană și se concentrează asupra individului; Abordarea tipologică – indivizi grupați și clasificați pe tipuri recunoscute de personalitate; Abordarea prin intermediul trăsăturilor și factorilor – se concentrează asupra examinării trăsăturilor componente ale personalității. În final acestea sunt interpretate ca factori ce compun întregul; – Abordarea psihografică – cu ajutorul psihografiei subiecții sunt evaluați, punându-li-se în evidență trăsăturile de personalitate. În ceea ce privește psihografia în domeniul personalității, aceasta este cunoscută și sub denumirea de studiu al stilului de viață, întrucât obiectivul său de studiu este reprezentat de valorile umane și abordările vieții.
Adesea literatura de specialitate din domeniul organizațional a urmări investigarea legăturii dintre trăsăturile de personalitate individuale și comportamentul consumatorului, fapt ce a necesitat un efort considerabil de cercetare, care din păcate a avut un succes limitat.
S-a stabilit că unicitatea indivizilor implică dificultăți în stabilirea unei abordări din partea specialiștilor de marketing. Astfel demersurile actuale încearcă să stabilească grupe de tipuri de personalitate ce pot fi abordate printr-o ofertă standard.
Dacă este să luăm definiția liderului din dicționarul explicativ al limbii române
vom găsi următoarea descriere: ,,este cel care conduce sau este conducătorul unui partid politic sau al unei organizații obștești”. Definiție care reduce mult din aspectele alocate liderului și prerogativelor acestuia în mediul organizațional.
Literatura de specialitate vine însă în ajutor cu completările de rigoare. Drucker spre exemplu afirma că liderul este cel care face ceea ce trebuie, în timp ce managerul face lucrurile cum trebuie, perspectivă la care putem completa viziunea lui Covey într-o manieră mult mai subtilă: ,,stilul de conducere stabilește dacă scara e așezată pe peretele potrivit, în timp ce managementuleste eficiența în ascensiunea pe scara succesului”. Prin urmare chiar dacă uneori nu se poate face o delimitare clară între cele două atribute, ele putând fi apanajul unei singure persoane, un lider de succes este cel care conduce, are puterea deciziei, are viziunea dezvoltării organizației și elaborează misiunea, scopul și obiectivele acesteia. Acesta poate impune astfel un model de existență al organizației, uneori influențând o anumită cultură organizațională, alteori implicându- se în mediul acesteia, participând la formarea valorilor organizației și angajaților, motivând sau nu loialitatea acestora și sentimentul apartenenței la un grup, echipă de lucru sau organizație până la interiorizarea acestor valori cu transformarea lor în atitudini și convingeri constante, intime fiecărui membru al organizației.
În decursul timpului pe lângă managementul bazat pe principii, paradigmă propusă de Stephen R. Covey au fost validate o serie de alte paradigme ale conducerii propuse de numeroși autori ce reprezintă cele mai bune școli de gândire în domeniul organizațional. Prin urmare psihologia contemporană organizațională are în vedere evaluarea resurselor umane, a rezervelor de talente, a capacităților latente, structurate într-o manieră integratoare care pune în dialog perspectiva economică cu cea socială și psihologică.
Diferitele stiluri de conducere precum și dimensiunile de personalitate care le recomandă adoptarea lor au fost puse în legătură și cu studierea principalelor tactici de
influențare pe care le utilizează liderii în organizații. Fie că se discută despre persuasiunea rațională, apelurile inspiraționale, consultarea, „gudurarea”, apelurile
personale, schimbul, coaliția, legitimarea, presiunea s-a concluzionat că aceste tipare influențează eficiența aplicării anumitor stiluri de conducere contextual și situațional în organizații.
Cable și Judge (2003) au arătat într-un studiu că persoanele confruntate cu un lider democratic aveau tendința mult mai mare de a apela la tactici de influență rațională
pe când cei confruntați cu un lider autoritar utilizau mult mai frecvent „gudurarea” sau apelurile personale. Studierea relației dintre trăsăturile de personalitate, stiluri de conducere și tactici de influență se centrează pe modalitățile în care liderul relaționează cu subordonații săi și cum ultima componenta din această triadă este influențată de tipul de personalitate deținut și stilul de conducere adoptat.
Spre exemplu un lider transformațional va face uz de apeluri inspiraționale, de consultare sau persuasiune rațională pe când un lider autoritar la celălalt pol va utiliza în mod frecvent presiunea și legitimarea ca forme de exercitare a puterii și impunere în echipa de lucru.
Liderii sunt cei care încurajează schimbarea și arată drumul spre progres al adepților lor, de aceea trebuie să înțeleagă cele două cerințe importante care atrag după sine schimbarea: cunoașterea condițiilor tehnice ale schimbării și înțelegerea atitudinii și motivației care o produc. De cele mai multe ori schimbările care ar trebui să se producă
nu au loc nu din lipsă de abilități tehnice ci din cauza motivației nepotrivite sau insuficiente. Studiile privind comportamentul uman arată că oamenii nu se opun de fapt schimbării ci resping ideea de „a fi schimbați”. Liderii sunt cei care se îndreaptă într-o direcție și sunt capabili să-i convingă pe ceilalți să-i urmeze, dar acest lucru nu va fi posibil fără sprijinul emoțional și implică întotdeauna sentimentul asupra proprietății schimbării și integritate.
Sintetizând, provocarea conducerii – ceea ce așteaptă adepții din partea liderilor lor – este: cinste, competență, previziune și inspirație. Teoriile tradiționale despre leadership, ale contingenței, deși își păstrează valoarea în conducerea grupurilor, nu furnizează concepte adecvate pentru schimbările care au loc la scară largă; nici teoriile managementului, care descriu sarcinile și activitățile managerilor, nu reușesc acest lucru. Tensiunile mediului au stimulat căutarea unor noi teorii despre leadership, căutare ce a condus la un volum în creștere de studii academice serioase și articole de specialitate accesibile.
1.2 Interacțiune și comunicare în cadrul organizației. Aspecte științifice
Interacțiunea lider-subaltern influențează conducerea prin numărul de membrii
coordonați, prin specificul echipei, a specializării, prin gradul de coeziunea al grupului și obediență etc. În ceea ce privește comunicarea și influența, acestea pot afecta conducerea
în funcție de tipul de informație transmis, codul și canalul de comunicare ales, intențiile și
obiectivele emițătorului, gradul de sugestibilitate a participanților la comunicare.
Conducerea poate fi privită și din perspectiva trebuinței de autorealizare personal.Din această cauză conducerea poate fi influențată de apariția competiției pentru posturi de conducere, pentru obținerea puterii, apariția centrilor de putere informală etc. În legătură cu nevoia de autorealizare, procesele aspiraționale completează imaginea asupra conducerii care urmărește realizarea unui obiectiv comun, dar care în același timp trebuie să ofere atenție și idealurilor personale ale fiecărui individ. Leadershipul sau stilul de conducere apare atunci când anumiți indivizi exercită o influență asupra atingerii obiectivelor de către alții într-un context organizațional.
Un lider eficient exercită influența astfel încât atinge obiectivele organizaționale prin: creșterea productivității, inovație, satisfacție, angajarea morală a muncitorilor. Se remarcă ca lider o persoană care are ca preocupare principală îndeplinirea misiunii care i-a fost încredințată. Este persoana care vorbește cel mai mult despre
strategia de planificare, organizare, împărțirea muncii. Interesul manifestat pentru fundamentarea științifică a activității manageriale a determinat organizația și experții la
numeroase studii și analize privitoare la identificarea acelor calități ce fac dintr-un manager un lider.
Domeniul psihologiei organizaționale este un domeniu științific, structurat, care a împrumutat numeroase concepte, paradigme, tehnici, și teorii din aria de expertiză a psihologiei experimentale. Testarea psihologică în domeniul organizațional presupune un
suport temeinic statistic, o serie de proceduri investigative, o colecție de metode de analiză și diagnoză statistică.
Studiul modelelor mintale, a condus spre utilizarea
interfețelor om-calculator și instruirea utilizatorilor de produse informatice. În acest sens, suportul statistic și metodele aferente lui sunt vitale domeniilor de aplicație prezente și viitoare ale psihologiei organizaționale. Organizațiile sunt adesea analizate ca sisteme deschise, aflate în interdependență, interconectivitate și interelaționare cu mediul aferent, acolo unde sunt evaluate resursele, rezultatele, sistemele procesuale, mediul organizațional, structura organizației, dinamica sistemului și cultura organizațională. Fie că se utilizează designul de tip experimental, cu măsuri repetate, intragrup sau dimpotrivă abordări explorative ce vizează analizarea modelelor teoretico-explicative cu focalizare pe identificarea predictorilor unui criteriu, analizele statistice își dovedesc de fiecare dată aportul valoros din acest domeniu.
Cercetarea științifică, studiile empirice, abordările atât cantitative cât și calitative sunt arondate standardelor științifice de ordin metodologic și statistic fiind nevoie de păstrarea lor la un nivel ridicat. În acest sens, complexitatea cunoștințelor statistice deținute de promotorul cercetării îi asigură acestuia o abordare corectă a problemei și tematicilor pe care dorește să le investigheze, folosind cu acuratețe aparatul statistic adecvat obiectivelor cercetării pe care o derulează.
Trăsăturile de personalitate precum și stilul de conducere ale unui lider sunt
permanent analizate și evaluate direct și indirect de către membrii echipei de lucru pe care acesta o coordonează.
Liderul va trebui să aplice strategii de rezolvare eficientă a problemelor generate de sursele individuale de rezistență la schimbare (ex. percepția selectivă, dependența față de grup, pierderile sociale scontate, pierderile economice scontate, timpul disponibil
pentru schimbare, nesiguranța, rutina etc.) precum și a celor generate de surse organizaționale (ex. cultura organizațională, valorile, motivele schimbării, durata,
impactul scontat asupra organizației etc.).
1.3 Comunicare și strategie organizațională
Pe lângă stabilirea necesității schimbării, ametodei de schimbare și până la depășirea situației existente și consolidarea unei noi poziții in schema compozițională liderul eficient va trebui să își adapteze stilul de conducere în mod situațional la noile cerințe impuse de contextul organizațional. De asemenea în percepția, opinia și raportarea subiecților din instituțiile românești, adoptarea unui stil de conducere tranzacțional presupune un nivel ridicat de interacțiune cu ceilalți în scopul soluționării diferitelor sarcini propuse în spiritul ajutorului, acordului și colaborării, cu capacitatea de a empatiza cu ceilalți, a fi receptivi și sensibili la situațiile problemă parcurse de ceilalți și trăirile lor.
Rezultatul este în consonanță cu rezultatele altor cercetări în domeniul organizațional, acolo unde se observă că prin caracterul lor exact și de sprijin acordat angajaților, liderii tranzacționali conduc spre autocunoaștere și autogestionarea propriilor probleme, acest tip de conducere determinând apariția unui fond de încredere personală și optimism asupra viitoarei evoluții a propriei persoane, evitându-se astfel nivele ridicate de stres profesional și apariția conflictelor .În ceea ce privește cultura organizațională românească, care importă atât trăsături din cultura de tip individualist cât și din cea de tip colectivist, se poate spune că un lider de tip tranzacțional, care face dovada gestionării corecte și exacte atât a resurselor materiale dar și umane este valorizat mult mai mult decât un lider de tip transformațional sau permisiv în companiile românești.
Explicația rezidă într-o tradiție socială a culturii organizaționale descrise ce „împrumută” anumite caracteristici din cultura organizațională de tip colectivist, unde punctul central – liderul
coordonează și asigură în mod echitabil resursele unei companii, adesea discutând punctual și în cifre, solicitările angajaților dar asigurându-se mereu de succesul companiei și îndeplinirea sarcinilor și obiectivelor.
Un alt aspect de interes l-a constituit efectulde difuzare al oricărui stil de a conduce în rândul membrilor grupului de lucru sau echipei, în final putând fii generalizat la nivelul întregii organizații, cu implicații chiar asupra culturii și climatului acesteia. Din perspectiva studiului, în companiile românești abordarea tranzacțională prin prisma concentrării pe sarcină și atingerea obiectivelor este apreciată, cu riscul de a fi în detrimentul unei politici axate pe sectorul resurselor umane. În concluzie conducerea și stilul de conducere sunt parte a procesului organizațional acolo unde comportamentul liderului este puternic restricționat de structură, tehnologii, așteptări de rol, mecanisme de control, cultură și climat organizațional etc. Stilurile de conducere sunt influențate și de nivelurile diferite ierarhice
organizației, acolo unde sarcinile și funcțiile sunt extrem de variate, cu procese cognitive, capacități și deprinderi sociale divergente.
Dezvoltarea și abordarea unui singur stil de conducere poate fi disfuncțională într- o organizație, unde se solicită adesea înțelegerea expectațiilor și scopurilor grupului cu care se lucrează, complexitatea și dinamica situației organizaționale precum și schimbările care survin. În contextele organizaționale în care nu apar schimbări majore, semnificative,comportamentul și stilul de conducere al liderului pot deveni stabile în timp.
Nu trebuie neglijat faptul că organizația reprezintă o instituție socială înainte de toate, compusă din mai multe elemente între care se realizează anumite paternuri de
interacțiuni stabilite anterior, care se dezvoltă prin atingerea unui scop specific fiind astfel o creație socială ce presupune interacțiune, cooperare, conflict, reguli, mituri, ordine și organizare, activitățile din cadrul acesteia fiind diferențiate în funcție de o serie de pattern-uri logice, iar organizația fiind coordonată în mod conștient și deliberat structurat de un lider sau mai mulți. În acest sens factorul ce va influența decisiv funcționarea organizației ca sistem este reprezentat și va rămâne reprezentat de persoanele care lucrează în cadrul acesteia.
Oamenii constituie dintotdeauna elementul adaptativ al organizațiilor, una din cele mai importante componente ale schimbării organizaționale fiind resursa umană. Personalul din organizație trebuie să fie instruit astfel încât să-și înțeleagă propriile reacții la schimbare sau reacțiile proprii față de alți membrii ai organizației, față de lideri, față de propria personalitate, deoarece, de cele mai multe ori, scăparea din vedere a acestor diferențe duce la izbucnirea unui conflict și inadaptarea organizației la cerințele pieței, până la urmă componente naturale și expresii ale dinamicii organizaționale, dar care trebuie transformate în factori de progres, pentru realizarea obiectivelor organizației, cu cheltuirea eficientă a resurselor de orice natură.
1.4. Leadership și decizie în sectorul public
Pentru a înțelege importanța liderului în cadrul organizațiilor publice, trebuie clarificat mediul organizației publice, atribuțiile sale, condițiile de funcționare.
Unul dintre cele mai importante aspecte legate de mediul organizațional este cel care ține de condițiile sale legale de funcționare. În special în cadrul administrației publice, contextul legal este principala condiție de posibilitate a funcționării organizației. Instituțiile sunt reglementate prin legi care afirmă valori specifice mediului instituțional.
Cadrul legal restrânge, pe de o parte, aria de activitate a organizațiilor publice, în vederea reducerii abuzurilor care pot interveni în exercitarea funcției publice.
Pe de altă parte însă, cadrul legal permite administrației publice să intervină acolo unde mediul socio-politic trebuie ținut sub control, în vederea funcționării optime a cadrului social.
Mediul politic se află în strânsă legătură cu organizațiile publice, fie că această relație este percepută pozitiv sau negativ. Pozitiv pentru că mediul politic în relația sa cu organizațiile publice este văzut – în condițiile unei guvernări democratice, desigur – ca o consecință a deciziei cetățenilor. Negativ pentru că se riscă politizarea unor compartimente ale vieții publice în care ar trebui să guverneze meritocrația ferită de influențe politice și nu avantajele oferite de aderarea – sinceră sau interesată – la o anumită doctrină politică.
Activitatea liderului în cadrul organizațiilor publice nu poate fi privită în afara acestei relații dintre structurile organizaționale din sectorul public, exercitată la nivelul interacțiunii dintre politician și funcționarul public. Leadership-ul în organizațiile publice este dependent de această conexiune și nu poate fi definit și analizat în afara ei.
C. Pollit remarca, în 1993, faptul că există patru niveluri de interacțiune ale politicianului cu funcționarul public:
Primul ar fi nivelul dependenței, având în vedere faptul că politicianul nu are cum să nu apeleze la funcționarul public pentru a își pune în aplicare liniile de forță ale doctrinelor sale politice, prin intermediul aparatului care integrează funcțiile din administrația publică;
Al doilea nivel este, conform lui Pollit, cel al frustrării, generat uneori de imposibilitatea politicianului de a aduce vreo schimbare în structurile organizațiilor;
Există și o a treia situație, nu tocmai confortabilă și benefică mediului socio-politic, atunci când funcționarul devine subiectul unor câștiguri politice;
Al patrulea nivel, poate cel mai defectuos în relația dintre politician și funcționarul public este dat de condiția de „țap ispășitor” a funcționarului public, care este tras la răspundere pentru neîmplinirile doctrinei politice aflate la guvernare;
Oricare ar fi relațiile dintre mediul politic și cel al organizațiilor publice inerente administrației publice locale, nu se poate nega sub nicio formă faptul că administrația publică și mediul politic se află într-o relație de interdependență.
Managerul din sectorul public va fi, de cele mai multe ori, responsabil cu punerea în practică a unor directive, percepte sau strategii elaborate în afara sferei lui de influență și activitate, adică în mediul politic.
Modul în care se manifestă relația dintre mediul politic și cel al organizațiilor publice este întotdeauna influențat de factori culturali, manifestați la nivelul mentalității, atât a celor guvernați, cât și a celor aflați la guvernare. Influențele culturale țin de valori, de tradiții, de experiența istorică, de nivelul de educație care reglementează relațiile sociale și interculturale.
Funcționarea organizațiilor publice este inevitabil influențată de mentalități, iar această influență este perfect vizibilă în structura, retorica și ținta discursului politic. Acest aspect trebuie punctat, pentru că rolul liderului în cadrul organizațiilor publice – aflate în strânsă relație, așa cum s-a demonstrat anterior cu mediul politic – va fi filtrat de configurația mentalității dominante a mediului socio-cultural în care se va exercita activitatea sa.
Există o întrebare fundamentală care nu pateu fi evitată în analiza rolului liderului în cadrul organizațiilor publice: cât de necesare sunt structurile organizaționale publice, cu alte cuvinte, câtă nevoie avem de ele.
Anumiți autori susțin că organizațiile publice sunt structuri non-profit are răspund pentru activitatea lor în fața Parlamentului, care este, de fapt generatorul puterii lor. Există o diferență clară între organizațiile non-profit care răspund în fața statului pentru exercitarea activităților lor și ONG-uri, organizații non-guvernamentale, sfera de activitate a primelor fiind aceea a managementului public.
Întrebarea : avem nevoie de stat, de administrație publică, de organizații publice, persistă. Există autori care susțin că atribuțiile statului ar trebui restrânse cât mai mult. Aceștia sunt adepții statului minimal, iar cel mai important reprezentant al lor este filosoful politic american Robert Nozick.
Autori precum Robert Nozick susțin că extindere prea mare a drepturilor statului reprezintă o încălcare a drepturilor fundamentale ale indivizilor. Prin urmare funcțiile statului trebuie reduse cât mai mult, eventual până într-acolo unde statul se afirmă doar ca element de protecție, ca furnizor al securității individului.
Alți autori susțin că nu poate fi evitată o extindere a atribuțiilor statului, care exercită tipuri de activități pe care indivizii nu le pot exercita și fără de care indivizii nu ar putea trăi laolaltă cu ceilalți. Acești autori, adepți ai conceptului de „bunuri publice” susțin necesitatea sectorului public, care până la urmă este expresia unei decizii comune care însumează deciziile individuale ale cetățenilor, care transferă asupra sectorului public sarcini pe care nu le pot duce la îndeplinire izolat.
Rolul liderului integrat contextului managementului public trebuie definit cu atenție după ce va fi luată în calcul importanța eficienței organizațiilor în general, întrucât organizațiile publice se integrează acestui context general. Desigur, nu trebuie generate confuzii între atribuțiile sectorului public și ale celui privat, însă există anumite exigențe, anumiți indicatori de performanță și anumite reguli de lucru în echipă care trebuie atinse și respectate de orice tip de organizație în vederea optimizării sale și, implicit a funcției liderului.
Așa cum am arătat în capitolele anterioare, există diferențe între conceptele de lider și cel de manager. Dacă alegem să abordăm logic cei doi termeni, ei se află în raport de intersectare. Există o zonă care va aparține sferei ambilor termeni, dar și două zone care nu vor prezenta elemente în comun.
Pentru a prezenta importanța structurii de lider pentru organizații, trebuie să inițiem o analiză a ceea ce înseamnă eficiența organizațiilor contemporane.
Este din ce în ce mai mult vehiculat un așa zis mit al superiorității mediului privat asupra celui public. Este adevărat că există anumite diferențe între cele două tipuri de organizații, dar asta nu conduce cumva la ideea că managementul public ar putea eluda anumite responsabilități care să îi asigure un standard de performanță.
Este posibil ca organizația privată să aibă tendința către o funcționare mai eficientă, având în vedere că este supusă permanent relațiilor de piață și regulilor concurenței, acesta fiind principalul aspect care diferențiază o organizație privată de o organizație publică. Există însă situații când managerul public trebuie să fie mai inventiv decât cel din mediul privat, tocmai pentru că trebuie găsite soluții de evoluție a unui mediu care poate încremeni în stereotipii și birocrație.
Leadershipul este, fără îndoială, un element care contribuie, în relația sa cu managementul eficient, la dezvoltarea organizației publice. Dificultățile sunt legate tot de diferențele dintre mediul public și cel privat. O coordonată importantă a lidershipului modern este capacitatea de stimulare a angajaților. Având în vedere că în mediul public capacitatea de stimulare este mai scăzută decât în mediul privat. Liderul public trebuie să fie extrem de inventiv în contrabalansarea carențelor în capacitatea de stimulare.
Astfel capacitatea liderului se manifestă, în mediul public, cu mai multa pregnanță decât în mediul privat, pe trei paliere identificate de psihologul Mielu Zlate și care, deși sunt esențiale atât pentru mediul public, cât și pentru cel privat, au o mai mare relevanță pentru liderul și managerul public, tocmai ca urmare a necesității de reconfigurare a conceptului de stimulare a lucrului în echipă în vederea unei eficientizări a rezultatelor.
Cele trei aspecte detectate ca linii de forță în comportamentul liderului sunt după cum urmează:
Practicarea unui anumit tip de comportament managerial, exercitarea unui stil anume de conducere va avea întotdeauna consecințe asupra mediului organizației și va modela/afecta climatul psihologic, social, afectiv din cadrul organizației și va influența în mod direct sau indirect produsele muncii angajaților.
Modul de gândire al angajaților, viziunea lor asupra muncii va fi modelată de stilul practicat de lider.
Tot stilul liderului va influența modul în care va fi perceput liderul de către cei pe care îi conduce.
Aceste aspecte sunt extrem de relevante pentru liderii din administrația publică locală. Aflat la intersecția dintre influența politică și managementul eficient al instituției, cine se afirmă ca lider în organizațiile publice trebuie să demonstreze constant o extremă flexibilitate în relație cu cei conduși și o deschidere către stiluri noi de leadership.
Trebuie avut în vedere faptul că exercitarea leadershipului în administrația publică locală din România este circumscrisă Legii Administrației publice locale, 215/2001
Într-un studiu efectuat în 2008 și publicat în numărul 1(21)/2008 al Revistei Transilvane de Științe Administrative, Cristina Mora (de la Universitatea Babeș Bolyai din Cluj Napoca) remarca următoarele, ca o concluzie a investigației făcute și a grilelor aplicate:
Pe baza studiului prezentat putem identifica și un set de concluzii generale referitoare la dezvoltarea organizaționalã ca parte a reformei manageriale în administrația publicã din România:
liderii din administrația publicã localã care au rãspuns chestionarului aplicat se circumscriu unei zone manageriale de compromis (în accepțiunea Blake- Mouton) pe cele douã variabile de analizã: resursa umanã și structurile. Este interesant cã aceastã
analizã a arãtat cã leadership-ul prestat (cel putin la nivel de autopercepție) nu se încadreazã în stilul autoritar, așa cum ar fi fost poate de așteptat. Evident, aici trebuie sã luãm în considerare atât profilul grupului analizat (persoane care au dorit sã își efectueze studiile de tip master într-un program exigent – în condițiile în care exista posibilitatea sã apeleze la programe mult mai puțin dificile – și ca atare mult mai deschiși înspre schimbare organizaționalã și personalã) cât și posibilitatea unor rãspunsuri „dezirabile”. Totuși chestionarul a fost aplicat respectându-se întocmai metodologia și fãrã ca respondenții sã cunoascã modalitãțile de interpretare.
Deși liderii administrației publice se aratã interesați de nivelul scopurilor (atingerea
acestora mai exact), instituțiile publice din România suferã încã profund din punctul de vedere al capacitãții de definire a unui sistem coerent de planificare strategicã – esențial din punctul de vedere al dezvoltãrii organizaționale. Din rezultatele obținute în diagnoza organizaționalã efectuatã în 2007 s-a observat modificãri pozitive în ceea ce privește structurarea unui proces de planificare strategicã.
Capacitatea de a defini la nivel operațional obiectivele individuale sau la nivel de unitate administrativã, deși recunoscutã la nivel managerial, suferã încã. Gradul de internalizare a obiectivelor în rândul funcționarilor este deseori scãzut iar capacitatea de adaptare a structurilor organizaționale la obiectivele și scopurile strategice lasã de dorit.
Calitatea de lider în sectorul public, fie că e corelată cu statutul politic, fie că aparține unui funcționar public, se manifestă cu precădere în sfera managementului resurselor umane și trebuie să îndeplinească anumite standarde.
Capitolul 2
FUNCȚIA COMUNICĂRII ÎN STRUCTURILE ADMINISTRATIVE
În România, domeniul comunicării este încă într-un proces de formare, deși s-a putut constata o dezvoltare rapidă a lui. Definirea domeniului se poate face din multiple perspective, iar criteriile pot varia.
“Efortul de a defini comunicarea sau de a face ordine în definițiile existente este îngreunat de faptulcă formulările respective conțin atât aspecte conceptuale (ce sunt relațiile publice), cât și aspecte instrumentale (ce eficiență au ele, ce proceduri de lucru folosesc cei care le practică). Toate acestea înmulțesc elementele care compun definițiile, deoarece rezultatele acestei activități sunt numeroase, iar uneltele folosite de practicieni sunt deosebit de variate.”
Comunicarea organizațională: definiții și abordări
Din toată multitudinea de abordări asupra fenomenului reprezentat de relațiile publice se detașează două perspective, care apar cu frecvență sporită în literatura de specialitate. Ele aparțin lui S.M Cutlip și lui J.E. Grunig și T.E Hunt. Deși prima pune accentul pe latura managerială a rcomunicării, iar cea de a doua abordare evidențiază importanța comunicării , ambele viziuni pun în lumină importanța publicului în construirea strategiilor de comunicare instituțională.
Cutlipp afirmă că o funcție managerială ce stabilește și menține legături reciproce benefice între o organizație și publicul de care depinde succesul sau falimentul ei”.
Punând un accent sporit asupra comunicării, Grunig și Hunt filtrează viziunea asupra ei prin prisma importanței publicului spre care se îndreaptă organizațiile: comunicarea ține astfel de “managementul comunicării dintre organizație și publicul său.”
Există desigur multe alte posibilități de a defini comunicraea în funcție de criteriul pe care îl alegem în demersul stabilirii caracteristicilor sale esențiale ale . De exemplu, este știut faptul că Public Relations of America (PRSA) consider că la nivel de comunicare trebuie exercitată o funcție de conducere la nivel înalt, întrucât ținta este reprezentată de implicarea efectivă în planificarea strategică a organizației.
“Comunicarea, în sensul în care folosim azi termenul, face parte din strategia de management. Domeniul are două funcții: să răspundă așteptărilor acelora ale căror comportamente, judecăți și opinii pot să influențeze modul de operare și dezvoltarea unei întreprinderi, pe de o parte și să îi motiveze, pe de altă parte…
Stabilirea de politici de comunicare înseamnă în primul rând, armonizarea intereselor unie întreprinderi, pe de o parte cu interesele acelora de care depinde dezvoltarea ei.
Următorul pas este punerea în practică a acestor politici.”
Există, în abordarea politicilor publice o structură de elemente care nu pot fi neglijate: aspectul organizațional se află în strânsă legătură cu profilul și așteptările publicului, iar motorul aceste întâlniri este, fără îndoială, strategia care articulează comunicarea pe care organizația o are cu publicul său. Se va vedea importanța comunicării în cadrul relațiilor publice dezvoltate de administrațis publică (subiectul central al prezentei lucrări).
De aceea , este necesară o privire atentă asupra comunicării în cadrul strategiilor de PR instituțional, precum și considerarea atentă a specificității publicului spre care se îndreaptă respectiva strategie elaborată de organizație, având în vedere că un obiectiv central este constituit de “persuadarea publicului, stabilirea unor relații de încredere între organizații și public, asigurarea bunei funcționări a societății, etc…”
Rolul publicului în procesul comunicării
Comunicarea este în mod esențial legată de modul în care ea contribuie la succesul unei strategii, la reușita organizației care implementează respectivă. Inevitabil, trebuie să ne punem întrebarea cum aceasta influențează, prin strategiile dezvoltate în cadrul acestui fenomen, abordările și comportamentul publicului țintă, a celor cărora li se adresează.
Se impune astfel idea de cercetare aferentă relațiilor publice, în vederea identificării și valorificării punctelor celor mai importante pentru organizație.
Alfred Chandler definea strategia “determinarea unor finalități pe termen lung, a obiectivelor unei întreprinderi și adoptarea acelor acțiuni adecvate în vederea atingerii acestor scopuri, precum si alocarea resurselor necesare pentru îndeplinirea lor. “
Comunicarea are un rol esențial în construirea acestor strategii: “Atitudinile și opiniile publicului îi interesează în mare măsură pe practicieniide relații publice, însă este de o și mai mate importanță de caf aceste publicuri. Acest punct de vedere este reflectat și de înlocuirea modelului comunicării prin modelul comportamental, ca argument teroretic în favoarea relațiilor publice. Edward Bernays a susținut această perspectivă tot timpul, motiv pentru care a insistat ca relațiile publice să fie considerate ca făcând parte din științele sociale.Pentru a fi util și potrivit activității practicienilor de relații publice, un model al comunicării trebuie să cuprindă informația publică, publicațiile, reclamele plătite și evenimentele speciale care atrag atenția.”
Prin filtrul acestei perspective, putem trage concluzia că relațiile publice se înscriu în sfera unui discurs cultural, iar cei care elaborează o strategie de PR, ar trebui să țină cont în mod riguros de două aspect cheie: caracteristicile societății contemporan, precum și de specificitatea culturală a publicului căruia i se adresează, pentru ca acțiunea pusă în aplicare prin strategia de PR să fie inteligibilă și eficientă.
În elaborarea strategiilor de comunicare există o influență a culturii și a problematicii capitalului uman asupra strategiei, care începe cu alegerea și cu definirea contextuală a acesteia. Alegerea strategiei are loc întotdeauna în mai multe etape, incluzând aici cercetarea mediului pentru a obține informațiile obligatorii în aplicarea strategiei și elaborarea unei politici, selectarea datelor esențiale și interpretarea lor,elaborarea unui model strategic optim și aplicarea lui realistă .
Pot fi detectate două două tipuri fundamentale de strategii influențate de cultură și care pot fi întâlnite în cadrul organizațiilor contemporane:
strategia fundamental directivă : ea este controlată de un grup redus ca număr, dar dominant ca putere din vârful organizației, care utilizează tehnici formale de planificare și evaluare. Această abordare se bazează pe convingerea că mediul poate fi controlat permanent în vederea adaptării lui la strategia aleasă.
Abordarea de tip reactiv: acest tip de abordare implică mai multe persoane din organizație și se bazează mai mult pe informația calitativă și elaborarea strategiilor de evaluare informală.
Astfel, “specialiștii în comunicare planifică și execută comunicarea pentru o organizație, atât în interiorul ei, cât și în relațiile sale cu mediul înconjurător. Ei asigură circulația corectă a informației între diferitele subsisteme ale organizației, între public și organizație (cercetarea tendințelor publicului) și între organizație și public.”
Publicul este, fără îndoială, un termen vag, care trebuie să își primească o specificitate anume pentru a putea fi integrat eficient în schema elaborării unei strategii de comunicare, pentru a putea fi corelată existența sa cu îndeplinirea obiectivelor organizației, cu sprijinilor politicilor de comunicare.
Așadar, pentru că o organizație nu are un public general, unic și omogen, ci mai multe publicuri, cercetătorii consideră că acestea se individualizează și se ierarhizează după gradul de implicare în procesele de comunicare, de susțienere sau de constrângere ale unei organizații. Gradul de implicare este determinat de efectele pe care le are activitatea unei organizații asupra diferitelor categorii sociale (…)Specialiștii în relații publice pot să identifice publicurile unei organizații printr-o analiză teoretică (identificare in abstracto a persoanelor sau instituțiilor care pot fi afectate de o organizație), fie prin cercetări de teren (interviuri, sondaje, focus grup).
Așa cum afirmam anterior, nu există o strategie eficientă de comunicare în absența cunoașterii publicului spre care ea țintește. Cunoașterea publicului este un process care trece prin aspect cultural fundamentale, prin elemente de psihologie socială (resorturile psihologice ale constituirii grupurilor este fundamentală), prin analiza pieței pe care intră respective organizație (aspect economice).
Principala funcție a unei strategii de comunicare, în relație cu publicul său ar fi aceea de a transforma latența unui grup țintă în existență activă. Publicul latent este acela care conține potențialități pe care strategia de comunicare trebuie sa le actualizeze. Pasivitatea publicului neinteresat de activitatea agentului care desfășoară strategia de comunicare poate fi transformată în prezență activă prin activarea acelor resorturi care il fac pe individ ca membru al unui grup să fie interesat de ceea ce i se prezintă.
Cunoașterea specificității grupurilor (iîntrucât individul nu poate fi considerat izolat) este extreme de important pentru construirea unor strategii eficiente. Atunci când strategia de comunicare urmărește transformarea publicului pasiv în unul active, trebuie luată în calcul înțelegerea a ceea ce psihologia social numește grup aspirațional.
Pentru problematica prezentei lucrări noastre, având în vedere că strategiile de comunicare se integreaza unui context în care produsul, consumul și cumpărătorul sunt termeni-cheie, asimilarea cocneptului de grup de referință aspirațional este fundamental.
Grupul de referință aspirațional include acele persoane cu care un individ vrea să fie comparat, spre a căror imagine tinde. De exemplu, multe firme utilizează în reclamele sau campaniile lor purtători de cuvânt care sunt sportivi de performanță sau artiști celebri, pentru că ei sunt relevanți pentru ceea ce majoritatea oamenilor visează să fie. Putem spune, cu referire la psihologia publicului consumator, că în alegerile pe care le face un cumpărător care se raportează la un grup de referință aspirațional intervine întotdeauna un aspect ideal, o formă de proiecție a cumpărătorului care influențează decisiv opțiunea pentru un anumit produs.
Prin urmare, cunoașterea influenței grupurilor de referință si a modului în care relația lor cu individul influențează opțiunea în sistemul consumerist, cei care aplică în strategiile de comunicare acest tip de psihologie pot trage următoarele concluzii:
Publicul alege în funcție de imagini și în funcție de mecanismele psihologice de construcție și selectare a modelelor.
Motivația celor ce compun publicul este modelată de relația sa cu grupul de referință.
Respectul de sine este un factor esențial în transformarea publicului pasiv în active și el se află în relație cu modul în care individul se raportează la grupul de referință.
O clasificare importantă și utilă demersului acestei lucrări este cea propusă de J.A. Hendrix, care “identifică următoarele tipuri de public: mass media, angajații unei instituții, membrii ei (în organizațiile non-profit), comunitatea, guvernul, investitorii, consumatorii, publicurile special (organizații civice, religioase, entice, etc).
Indiferent de aparatul conceptual la care aderă sau pe care îș utilizează, specialiștii în relații publice trebuie să se ocupe cu prioritate de definirea și cunoașterea publicului organizației pentru care lucrează, deoarece numai o asemenea cunoaștere le permite construirea unor mesaje diferențiate, în concordanță cu valorile, reprezentările despre lume, așteptările și limbajul numeroaselor tipuri de public cu care ei și organizația lor intră în contact.”
Capitolul 3
ASPECTE SPECIFICE STRATEGIILOR DE COMUNICARE INSTITUȚIONALĂ
Importanța mediului administrației publice nu mai trebuie accentuată, locul pe care îl ocupă în sfera vieții sociale vorbește de la sine despre acest fapt. Ceea ce trebuie să subliniem însă, e faptul că strategiile de comunicare instituțională trebuie să pornească de la specifitatea membrilor grupurilor țintă în calitatea lor de cetățeni, de persoane care reprezintă finalitatea activității și deciziei instituționale, a căror eficiență și vizibilitate este asigurată de o strategie adecvată.
3.1 Comunicare și opinie publică
Esențială aici este asimilarea ideii de opinie publică în strategiile de comunicare instituțională. Conceptul de opinie publică, va modela întotdeauna preferințele, înclinațiile sau motivațiile cetățenilor.
“Opinia publică este termenul care definește un grup difuz, nestatornic și shimbător de judecăți individuale. Opinia publică este rezultanta opiniilor individuale – când consensuale, când conflictuale – ale oamenilor care alcătuiesc societatea sau orice grup social. Pentru a înțelege scocietatea, trebuie să ne întoarcem asupra individului care face parte din grup. Gândirea individului obișnuit este formată dintr-o masă de judecăți asupra obiectelor care intră în contact cu viața sa fizică sau mentală. Deși aceste judecăți sunt instrumentele existenței sale zilnice, ele nu se sprijină pe cercetări sau deducții logice, ci sunt, cel mai adesea, expresii dogmatice acceptate sub autoritatea părinților, profesorilor, bisericii, a liderilor politici economici sau de altă natură.”
În contextul de neevitat al opiniei publice, indivizii sunt perpetuu supuși unui proces decizional, influențat de diverși factori care pot fi de sorginte culturală, socială, personală sau psihologică. Raportarea cetățeanului la opinia publică esteare un rol esențial în dinamica relațiilor de consum și ea înregistrează fluctuații legate de motivație, de apartenența la o anumită clasă socială sau generate de plasarea pe un anumit standard economic.
Calitatea activității din administrația publică depinde în mod esențial de modul în care strategia de comunicare asimilează problematica aferentă profilului publicului vizat, a publicului țintă avut în vedere. Trebuie tratată cu maximă atenție, în procesul elaborării strategiilor, specificitatea comportamentului cetățeanului membru al grupurilor țintă.
“În ultimele decenii, una din problemele esențiale ale organizațiilor o constituie cunoașterea manierei în care vor răspunde indivizii la diverși stimuli pe care le vor folosi ele în vederea atingerii țelului lor final .
Creșterea complexității vieții sociale, a condus la necesitatea cunoașterii mecanismului comportamentului civic uman, care devine tot mai amplu și mai complicat, ceea ce impune studierea separată a celor două componente intrinseci: comportamentul omului în calitate de producător de bunuri și servicii și comportamentul lui de consumator. Pentru societatea contemporană, în care progresul tehnico- științific tinde în multe domenii să înlocuiască producătorul – om cu producătorul – mașină, devine foarte importantă și semnificativă studierea comportamentului de consum, cu atât mai mult cu cât resursele rare cu întrebuințări alternative pe care societatea umană le are la dispoziție impun producerea, numai a acelor bunuri și servicii care satisfac nevoile în cantitățile necesare. De aceea, cunoașterea și explicarea comportamentului de consum și cumpărare a devenit o necesitate stringentă, ignorarea modului de manifestare a acestuia, producând grave dezechilibre.”
Calitatea unui serviciu instituțional este ceva cuantificabil, măsurabil, întrucât factorul care dă măsura aceste cuantificări este tocmai ceea ce putem numi “percepțía publicului”.Există o importanță anume a unor elemente care nu sunt tocmai tangibile: atitudinea prestatorului, a reprezentantului instituției nu este o chestiune care se află în afara calității efective a ceea ce eset oferit, este component intrinsecă a acestui produs. Într-un final, calitatea serviciului va fi expresia raportului dintre ceea ce percepete clientul și așteptări. Strategiile de comunicare au și funcția de a integra elementele care contribuie, ca o structura inerentă calității serviciului.
3.2 Strategiile de comunicare –linii directoare
In cadrul elade elaborării strategiilor de comunicare există factori ce țin de calitatea comunicării instituționale. Pe de altă parte, existența unui număr mare de instituții, dar și pe fondul crizei și al creșterii dificultății populației în a avea încredere în sectorul public s-a impus elaborarea, în cadrul instituțiilor, a unor strategii de comunicare care să atragă publicul către organizație , care să facă active un public care tinde, din motive preponderant economice, către pasivitate.
Strategia de comunicare trebuie să ia în calcul anumite aspect specifice activității din domeniu, care constituie în egală măsură investigarea atentă a specificității publicului-cheie a profilului cetățeanului către care se îndreaptă către serviciile pe care le poate asigura instituția. Aceste aspect variază desigur, în funcție de pulsul societății, de contextual economic local și, adesea și internațional, dar există, totuși o formă de constanță în prezența lor pe fondul dezvoltării strategiilor de comunicare în cadrul instituțiilor publice din România:
Fidelizarea cetățeanului este un aspect care țíne de relația stabilă între institu și consumator.
Investigarea permanentă a publicului, având în vedere că, mai ales într-un domeniu ca acesta, fluctuația nevoilor exprimate de cetățeni este extrem de dinamică, permanent supusă schimbării
Permanentele variații ale mediului economic;
Discrepanța dintre modul în care cetățeanul percepe percepe și modul în care ea acționează;
Aspect culturale constitutive profilului cetățeanului;
Aspect strategice legate de credibilitatea surselor de informare care ajung la public;
Este extreme de important, în cadrul elaborării strategiilor de comunicare bancar, modul în care este aleasă combinația ideală între diverse canale prin care informația ajunge la public, precum și locul pe care canalul respectiv îl ocupă în tabloul mai larg al strategiei.
Cuantificarea atentă a canalelor de distribuție constituie un element de success al strategiei, iar acest process ține de starea pieții, de nivelul cultural și economic al clienților, de modul în care sunt distribuite imaginea și activitatea instituției.
Ceea ce cetățeanul nu știe este garanția totală pe care i-o oferă produsul, care se prezintă ca un cumul de potențialități reunite în jurul unei certitudini de start.Modul în care aceste potențialități sunt prezentate ca viitoare certitudini în întâlnirea cetățeanului ci instituția e un alt aspect cheie al strategiilor de comunicare instituțională.
În cadrul strategiilor de vizibilitate și de distribuire a lor, trebuie avute în calcul și aspecte concrete tangibile, care țin de relația cetățeanului cu instituția, de modul în care imaginea mediului organizațional ales influențează percepția cetățeanului și încrederea publicului.
Promovarea –element cheie al strategiilor de comunicare instituțională
Există o relație fundamentală între procesul de comunicare al instituțiilor și caracteristicile esențiale ale procesului comunicării, inerente oricărui tip de activitate de comunicare.
“Este necesară o informare permanentă a indivizilor prin anumite mesaje speciale care să completeze informațiile care rezultă din simpla prezență a produselor firmei pe piață. Este clar că, în această situație, rolul mesajelor este să influențeze comportamentul celor care le recepționează, în favoarea produselor organizației care le emite. Având în vedere toate aceste elemente, se poate împărți procesul de comunicație în două mari direcții, și anume: o comunicație de tip informal (proces prin care firma transmite anumite informații fără un scop foarte clar de influențare a atitudinii celor care le recepționează) și o comunicație de tip formal (proces organizat special de firmă prin care informațiile transmise urmăresc să influențeze atitudinea celor care le recepționează).”
Promovarea instituției ține de relația pe care aceastao dezvoltă cu cetățenii prin publicitate, prin politici de imagini, finalitatea fiind accea de a crea o imagine care să emane încredere și optimism din partea cetățeanului.
Pentru promovarea unei organizații produs sau pentru crearea unei strategii de comunicare în genere, este nevoie să fie definite clar obiectivele, să fie investigat profilul publicului țintă, să aibă loc elaborarea și fomularea cât mai adecvată a resurselor, să aibă loc transmiterea și monitorizarea lui ulterioară.
Ceea ce nu trebuie neglijat sub nicio formă este faptul că ceea ce instituția emană în exterior este, de fapt expresia a ceea ce se întâmplă în interior: profilul angajatului va avea tot timpul o rezonanță anume în modul în care cetățeanul va percepe instituția. În esență, angajatul instituției este cel care o promovează, prin urmare, orice angajat este parte fizică integrantă din mecanismele ce pun în mișcare strategiile de comunicare.
Prin prisma acestei perspective, rezultă ca strategiile de comunicare sunt parte integrantă sau chiar expresia culturii organizaționale. Modului în care resursa umană din cadrul instituției este selectată și formată continuu în spiritul atragerii publicului și asigurării succesului organizației, se află la originea promovării organizației.
Caracterul cel mai adesea abstract și intangibil al mediului administrației publice este contrabalansat de componenta umană, de prezența angajatului care oferă, prin modul în care comunică , acel grad de concretețe de care cetățeanul are nevoie pentru a intra în sfera tangibilității mediului instituțional.
Ceea ce s-a menționat conduce la concluzia că strategiile de comunicare nu au cum să fie orientat exclusiv spre exterior, ele trebuie să emane din însăși structura organizațională a instituției, acesta fiind un aspect care ține de componenta managerială importantă care stă la baza elaborării unor strategii eficiente de comunicare.
3.4 Comunicarea intra-instituțională – componentă cheie a managementului organizațional
Așa cum se afirmă în subcapitolul anterior, elaborarea strategiilor de comunicare se află în strânsă relație cu modul în care este selectat și format personalul instituției.
Stephen R. Covey afirma că „ o organizație puternică este una în care indivizii au cunoștințele, competența, dorința și posibilitatea de a obține succese personale care duc, într-un fel sau altul, la succesul colectiv al organizației.”
Caracteristicile acestui sistem de management sunt:
Elaborarea și implementarea unui sistem de obiective care să coboare până la nivelul executanților.
Participarea tuturor angajaților, a fiecărui membru al organizației, la stabilirea obiectivelor în a căror atingere și realizare este implicat.
Individualizarea bugetelor de cheltuieli prin descentralizarea componentei operaționale a sistemului financiar.
Elaborarea unui sistem de control bazat pe metoda abaterilor semnificative
Corelarea realista a recompenselor și sancțiunilor de tip material sau moral cu rezultatele obținute în cadrul organizației.
Elaborarea unui sistem prin care se poate optimiza mentalitatea angajaților, cu privire la atitudinea lor față de obiectivele organizației.
Strategia instituțiilor în sistemele moderne de comunicare trebuie să ia întodeauna în calcul anumite elemente care trebuie tratate cu atenție pentru îndeplinirea obiectivelor propuse prin sistemul de implementare al managementului prin obiective. Astfel trebuie avute în vedere:
Formularea explicit a misiunii organizației;
Evidențierea realistă a punctelor slabe și a punctelor forte;
Analiza atentă a potențialelor oportunități și pericole;
Identificarea locului pe care îl ocupă organizația în contextul economic în care își desfășoară activitatea
Stabilirea ne-echivocă a obiectivelor și a opțiunilor strategice ale organizației;
Alocarea realistă a resurselor materiale, financiare și umane;
Formularea strategiei organizației;
Abordarea modernă, bazat pe obiective și pe elaborarea unor strategii eficiente trebuie să pornească de la resursa umană, de la tratarea într-o manieră contemporană a problematicii capitalului uman și prin aceasta, de la tehnici eficiente de recrutare a resursei umane.
Mai departe se vor analiza modalitățile cele mai eficiente de recrutare a resursei umane în cadrul organizațiilor, modalități ce reprezintă părți integrante ale strategiei organizației.
Managementul resurselor umane este, așadar, un aspect fundamental al funcționarii optime a băncilor și a elaborării unor strategii eficiente de PR.
Michael A. West remarcă existența a patru arii de feedback ce trebuie oferite în cadrul unei organizații, pentru o funcționare optimă a lucrului în echipă:
Performanța echipei, indiferent că este vorba de confecționarea unor obiecte, tratarea pacienților sau furnizarea unor servicii pentru clienți – cel mai bine este definită și evaluată de clienții grupului. Putem spune că beneficiarii rezultatelor acelor activități specifice organizației (publicul), sunt cei avizați să furnizeze feedback-ul necesar cuantificării eficienței activităților prestate.Astfel, cei care elaborează strategiile de comunicare. trebuie sa fie tot timpul atenți la pulsul dat de acest feedback ce vine dinspre publicul active.
Progresul și satisfacția membrilor – acumularea cunoștințelor, perfecționarea și satisfacția membrilor. Angajații sunt promorii imaginii instituției, deci nivelul lor de satisfacție conteaza în efectul final, în imaginea instituției percepută de cetățean. Inovația echipei este aproape cel mai bun barometru al funcționării echipei. Acesta trebuie să fie un izvor de creativitate. Creativitatea este un espect fundamental al strategiilor de comunicare.
Relațiile dintre echipe – cooperarea cu alte echipe din cadrul organizației. Se asigura astfel funcționalitatea mecanismului, a cărei expresie coerentă cva fi strategia de comunicare a instituției.
Tot conform lui Michael West, în cadrul unei organizații care funcționează optim, trebuie îndeplinite trei funcții trei funcții fundamentale:
Crearea condițiilor adecvate – în sensul că trebuie să se asigure că grupului i-a fost transmisă o sarcină precisă de executat, dar și că deține resursele necesare pentru atingerea scopului. Comunicarea cu publicul țintă al instituției are rădăcini puternice în acest aspect.
Formarea și menținerea unității echipei;
Instruirea și orientarea echipei în vederea atingerii succesului. Cei care dirijează activitatea organizației și care au în vedere, ca finalitatea, promovarea organizației și succesul acesteia, trebuie să învețe să fie sensibili la dispoziția membrilor și la cât de bine comunică și interacționează unul cu altul. Trebuie să dea atenție acestor procese, să încurajeze mai multe întâlniri între anumiți membri, un schimb mai mare de informații și să le sprijine sugestiile; toate acestea se vor vedea în cadrul strategiilor de PR rezultate.
Modul în care este abordată resursa umană în cadrul instituțiilor, precum și contextul care îi este pus la dispoziție pentru desfășurarea optimă a procesului de lucru, are în centru o abordare profund centrată pe nevoile individului, pe abilitățile sale, pe interesul pentru elaborarea unor planuri de stimulare în vederea eficientizării procesului de lucru și astfel de optimizare a căilor de atingere a obiectivelor planificate strategic, fapt ce va avea ecouri profunde în relația și comunicarea cu publicul.
Capitolul 4
CONSULTAREA CETĂȚENILOR – FACTOR ESENȚIAL ÎN PROCESUL DE DECIZIE
Într-o societate în care interesul cetățenilor pentru implicarea în viața publică și administrativă a comunităților locale este tot mai scăzut, activitatea administrației publice locale se arată nu doar din ce în ce mai blamată de cei care beneficiază de ea, ci și având semne de ineficiență, aspecte date de lipsa unei relații strânse între cetățeni și instituțiile publice locale. Adaptarea modalităților de comunicare între cele două părți poate revitaliza spiritul civic al cetățenilor și, cel mai important, poate așeza activitatea administrației publice locale în întâmpinarea directă a nevoilor care, de cele mai multe ori, nu ajung astăzi pe masa funcționarilor publici.
4.1 Consultarea public în context actual
Nu trebuie trecută cu vederea lipsa abordării mijloacelor noi de informare de către instituțiile administrației publice locale în adoptarea și punerea în aplicare a politicilor publice și scoate în evidență exemple de bună practică în acest sens de pe întreg teritoriul țării, respectiv eventuale soluții.
Dat fiind faptul că informația este esențială în contextual democrației, unul dintre principiile de bază ale administrației publice locale este cel al transparenței și al consultării cetățenilor ce beneficiază de activitatea instituțiilor administrației publice locale, care sunt responsabile să furnizeze servicii publice.
Chiar dacă legislația privind liberul acces la informațiile de interes public și transparența decizională este concisă și datează de mai bine de un deceniu, practica în domeniu este în continuare lacunară și îi face pe cetățeni nu doar să renunțe la implicarea în procesul decizional, ci și să considere că nerespectarea normelor privind transparența decizională și accesul la informațiile publice este cauzată de anumite practici ce țin, pe lângă necunoașterea legii, și de aspecte privind corupția.
Administrația publică reprezintă totalitatea activităților pe care Președintele României, Guvernul, autoritățile administrative autonome centrale, autoritățile administrative autonome locale și, după caz, ale substructurilor acestora, prin care, în temeiul puterii publice, se aduc la
îndeplinire legile și se prestează servicii publice. Practic, din punct de vedere organizatoric, administrația publică reprezintă ansamblul autorităților publice, în timp ce, din punct de vedere funcțional, administrația publică este activitatea de organizare a executării și de executare în concret a legilor.
Dat fiind faptul că lucrarea este aplicat pe administrația publică locală, se va face referire numai la autoritățile care realizează administrația publică la nivel local: prefectul, organele locale de specialitate subordinate ministerelor și coordonate de prefect, organele autonome locale (consiliul județean, președintele consiliului județean, consiliul local, primarul), dar și regiile autonome și societățile comerciale subordonate consiliului județean sau consiliului local.
Administrația publică locală funcționează pe baza principiilor descentralizării, autonomiei locale, deconcentrării serviciilor publice, eligibilității autorităților, legalității, precum și al consultării cetățenilor. Autonomia locală, care poate fi numai administrativă și financiară, conferă administrației locale dreptul de a gestiona și rezolva problemele comunității, în limitele legii, pentru toate domeniile care nu sunt repartizate altor structuri, coordonate de administrația centrală.
Unitățile administrativ teritoriale au personalitate juridică, de drept public, cu capacitate juridică deplină și patrimoniu propriu. De asemenea, sunt subiecte de drept fiscal. În justiție sunt reprezentate de primar sau de președintele consiliului județean, care au de altfel dreptul de a împuternici o persoană cu studii superioare în domeniu să reprezinte interesele unității respective.
Principiul transparenței decizionale este concretizat de setul de instrumente prin care instituțiile administrației publice informează cetățenii, în calitate de contribuabili și totodată de beneficiari ai administrației publice, cu privire la activitatea desfășurată în serviciul acestora. Având calitatea de contribuabili în raport cu statul, cetățenii au dreptul de a fi informați sau consultați, precum și de a participa la deciziile luate de autoritățile administrației publice locale și centrale.
Principiul consultării cetățenilor poate fi înțeles din doua perspective. Pe de o parte, strict din punctul de vedere al consultării cetățenilor ca principiu de organizare și funcționare ale administrației publice, consacrat în dispozițiile articolului 2 din Legea nr. 215/2001, completat de dispozițiile articolului nr. 43 care detaliază chestiunile în legătură cu care primarul poate propune consultarea cetățenilor prin referendum local.
Pe de altă parte, consultarea cetățenilor poate fi privită prin prisma încurajării și a facilitării participării cetățenilor la elaborarea actelor normative și la ședințele publice ale instituțiilor administrației publice locale.
4.2 Transparență și consultare în administrația publică
Legea nr. 52/2003 privind transparen ța decizională și legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informații de interes public au creat cadrul juridic propice unei dezvoltări instituționale în temeiul transparen ței și participării publice la actul decizional. În comparație cu legea nr. 544/2001, legea transparenței decizionale este mai rar invocată și utilizată de către societatea civilă, motiv pentru care și presiunea civică/public ă asupra instituțiilor publice de a folosi acest instrument legislativ la capacitatea sa reală este redusă.
La 10 ani de la adoptare, legea transparenței decizionale este insuficient exploatată în scopul facilitării proceselor de consultare, atât de către public, cât și de către autorități. Așa cum vom arăta în continuare, organizarea dezbaterilor publice este mai degrabă o procedură formală cu care autoritățile se acoperă în scopul respectării prevederilor legale și nu un mecanism prin care s ă crească participarea/implicarea societății civile în actul decizional, prin contribuții de substanță.
În alte situații, deși bine intenționați în privința informării/consultării cu societatea civilă, reprezentanții departamentelor de comunicare/relații cu publicul inițiază procese de consultare cu privire la anumite propuneri de acte normative care la finalul ciclului decizional sunt radical modificate față de forma inițială pe baza că reia este solicitată contribuț ia societ ății civile. În asemenea situații este dezirabil ca procesul de consultare să aibă loc într-o etapă mai apropiată de forma finala a propunerii de politică publică/act normativ, dar care permite încă dezbateri pe marginea temelor – cheie, astfel încât să putem vorbi de o implicare cu efecte a societății civile și nu doar de o formalitate.
Participarea publică/influențarea deciziei se bazează într-o bună măsură și pe accesul publicului la informații de interes public, actualizate și disponibile în orice moment pe paginile de internet a instituțiilor publice – inclusiv proiectele de acte normative supuse consultării. În acest sens, în Strategia Națională Anticorupț ie 2012 – 2015 adoptată prin HG 215/2012, a fost prevăzut ca obiectiv prioritar în scopul prevenirii corupției în instituțiile publice cre șterea transparenței instituționale prin sporirea gradului de disponibilitate a datelor publice deschide (open data) puse la dispoziție de către autoritățile publice. România a devenit membră a Parteneriatului pentru o Guvernare Deschisă (Open Government Partnership) în anul 2012, urmând să dezvolte soluțiile de e-guvernare, e-administrare și e-justiție ca platforme interactive de facilitarea a accesului cetățenilor la informațiile publice.
Aduse la un loc, principiile transparenței și al consultării cetățenilor se concretizează la nivelul administrației publice locale prin mai multe metode:
informarea – primul nivel al implicării cetățenilor, fără de care aceștia nu pot participa activ;
consultarea – o metodă care presupune o inițiativă din partea autorităților sau instituțiilor publice în vederea identificării necesităților și nemulțumirilor cetățenilor, pentru evaluarea priorităților unor acțiuni sau pentru a culege idei și sugestii privind o anumită problemăLegislația existentă și aplicarea acesteia
În vederea respectării și aplicării principiului transparenței și al consultării în administrația publică locală, persoanele cu funcții de conducere și funcționarii publici din instituțiile administrației publice locale sunt obligate să își desfășoare activitatea respectând reglementările privind liberul acces la informațiile publice
Normele metodologice de aplicare a Legii nr. 544/2001, privind liberul acces la informațiile de interes public, aprobate prin Hotărârea Guvernului nr. 123 din 7 februarie 2002;
Punctual, Legea nr. 544/2001 oferăle oferă dreptul cetățenilor de a solicita și primi informații de interes public, în timp ce Legea nr. 52/2003 stabilește cadrul pentru drepturile cetățenilor cu privire la participarea la ședințele publice ale autorității sau instituției publice, la exprimarea opiniei, la formularea de propuneri sau sugestii pentru îmbunătățirea sau modificarea unui proiect de act normativ, dar și la apelarea la justiție dacă aceștia se consideră lezați în drepturile pe care legea le stipulează.
Autoritățile administrației publice nu reprezintă doar domeniul general de reglementare și de aplicabilitate a prevederilor celor două legi, ci, în egală măsură, subiecții direcți ai prevederilor, întrucât cele două acte normative pun în sarcina acestora toate obligațiile de a acționa, de a veni în sprijinul fructificării drepturilor cetățeanului.
În baza prevederilor speciale din cadrul fiecărei legi, autoritățile administrației publice desemnează persoane care se ocupă în mod nemijlocit și răspund de satisfacerea intereselor cetățenilor. Astfel, în fiecare entitate publică supusă dispozițiilor celor două legi, trebuie să existe cel puțin o persoană cu atribuții generale de informare și relații publice, un purtător de cuvânt cu atribuții speciale de informare și relații cu mijloacele de o astfel de soluție nu este recomandabilă.
Aplicarea legilor nr. 544/2001 și 52/2003 ar trebui să conducă la o bună guvernare la nivelul unităților administrativ teritoriale, rezultând o dezvoltare locală echilibrată și bazată pe nevoile cetățenilor, numai că, în multe dintre cazuri, autoritățile publice, prin funcționarii acestora, aplică aceste două legi la limită, înțelegând să respecte legea numai atunci când sunt utilizate mijloace de persuadare de natură juridică, cum este chemarea în instanță.
O analiză a Institutului pentru Politici Publice arată că, la nivelul primăriilor de municipiu, dintr-un număr total de 36 de primării cărora li s-au adresat solicitări de informații publice, 6 au fost date în judecată pentru faptul că nu au dat nici un răspuns sau pentru că au dat un răspuns incomplet: Miercurea Ciuc, Ploiești, Târgu Mureș, Vaslui, Drobeta Turnu Severin și Tulcea. Acestora li se adaugă alte 2 procese pentru stabilirea unui preț al copiilor xerox pentru documentele solicitate care depășește considerabil prețul pieței, și anume 475 ron pentru 499 de pagini în cazul Primăriei Municipiului București și 61,5 ron pentru 41 de pagini în cazul Primăriei Sinaia.
Aceeași analiză mai arată că, dintr-un număr total de 23 de orașe, numai 7 de astfel unități administrative au răspuns inițial solicitărilor Institutului pentru Politici Publice, în timp ce 16 au fost chemate în instanță pentru lipsa răspunsurilor în termenul stabilit de legea nr.
544/2001.
Totodată, Raportul privind transparența actului decizional și participarea cetățenilor la procesul de luare a deciziilor și de elaborare a actelor normative, realizat de APDD – Agenda 214, arata că 10% din eșantionul de 496 funcționari publici intervievați au răspuns că nu există sau că nu știu de existența Legii 53/2003 privind transparența decizională în administrația publică. Mai mult, același raport indică faptul că peste 40% dintre funcționarii publici participanți la sondaj nu cunosc faptul că ședințele autorităților publice locale permit și participarea cetățenilor. În cadrul proiectului „Transparență și etică în administrația publică”
respectarea legii de către acești funcționari, ci și pregătirea profesională a acestora pentru posturile pe care le ocupă.
Informația este oxigenul democrației, iar democrația ar fi de neconceput fără accesul liber al publicului la informații. Lipsa încrederii cetățenilor în sistemul politic și administrativ este cauzată, în mare parte, de lacunele pe care instituțiile publice locale le au în ceea ce privește implicarea cetățenilor în procesul decizional, dar și de lipsa transparenței. Astfel, planează mereu în rândul cetățenilor impresia că instituțiile publice nu sunt deloc străine de fenomenul corupției și că nu permit accesul la informațiile publice deoarece deseori la nivelul acestora se iau decizii în favoarea unor grupuri de interese și nu conform interesului general al cetățenilor, acela de a beneficia de servicii publice de calitate.Informația le permite cetățenilor, pe de o parte, să aprecieze în cunoștință de cauză acțiunile administrației, iar pe de altă parte, să participe în mod avizat la dezbaterile și la luarea deciziilor care îi privesc.
Administrația publică locală și mijloacele noi de informare și comunicare
Conform cifrelor furnizate de Institutul Național de Statistică la finalul anului 2013,
55,8% din totalul gospodăriilor din România dețin un calculator cu acces la internet, ceea ce înseamnă că mai mult de jumătate dintre români pot avea acces la orice gen de informație în cateva secunde, inclusiv la informațiile ce privesc activitatea instituțiilor administrației publice locale.
Autoritățile administrației publice sunt obligate, conform Legii nr. 52/2003, să afișeze pe site-ul propriu informațiile privind proiectele de acte normative; anunțurile privind ședințele publice cu cel puțin 3 zile înainte de desfășurare, în vederea participării cetățenilor la procesul de luare a deciziilor; minuta ședinței publice, incluzând votul fiecărui membru; respectiv raportul anual privind transparența decizională.
În ultimii ani, la nivelul societății a apărut o nevoie referitoare la implicarea unor noi mijloace prin care autoritățile administrației publice locale să comunice și să relaționeze cu cetățenii în slujba cărora își desfășoară activitatea, precum rețelele de socializare și blogurile. Această nevoie este susținută de dorința cetățenilor de a primi informații privind deciziile instituțiilor administrației publice locale cât mai facil și mai direct, în limbaj accesibil. Informarea din mass-media și de pe site-urile oficiale ale instituțiilor locale s-a arătat de cele mai multe ori, în cei peste 10 ani de practică, anevoioasă, cetățenii neavând nici timpul, nici cunoștințele și nici disponibilitatea necesare parcurgerii secțiunilor adesea întortocheate ale site-urilor autorităților publice.
Printre beneficiile utilizării mijloacelor social media în activitatea administrației publice locale se numără creșterea încrederii cetățenilor în autoritățile locale, creșterea implicării cetățenilor în procesul decizional, îmbunătățirea dialogului dintre cetățeni și autorități, consultarea mult mai facilă, o mai bună informare cu privire la serviciile publice, dar și consolidarea imaginii liderilor și a întregului aparat administrativ.
Importanța abordării rețelelor de socializare pentru informarea cetățenilor cu privire la activitatea administrației publice locale a început să fie recunoscută și la nivel instituțional.
4.3 Autoritate și comunicare organizațională
Spre deosebire de autoritatea însoțită de legitimitate, puterea poate deci lipsi de consimțământul subordonaților, eficiența în cadrul organizației organizațională este în descreștere, iar subordonații pot dezvolta, în compensație, strategii și tehnici de autoprotejare și de “sabotare” a conducătorului.
Aceasta în cazul puterii utilizate în exces, dar există și în organizațiile democratice relații de putere și influență, cu originea în capacitatea actorilor de a-repera ș i exploata sursele de incertitudine existente. Actorii organizaționali nu se angrenează înt-o astfel de relație pentru a-și etala forțele ci pentru a-și atinge scopurile. Organigramele și regulamentele sunt, din acest punct de vedere, instrumente prin care se încearcă limitarea libertății de joc a actorilor în această sferă a influenței.
Unul dintre motivele pentru care unii lideri opun rezistență față de informatizare, pentru că modernizarea tehnologică și “liberalizarea” comunicațională îi privează de una din sursele de exercitare a puterii.
În societatea modernă și mai ales în societățile de tip balcanic, se pot realiza strategii de influență personală într-un mod mai puțin evident decât în cazul celorlalte forme de influență; puterea de recompensă – conferită persoanei care dispune de mijloace de recompensare; într-o organizație, aceasta aparține de obicei liderilor formali de la toate nivelurile; puterea de coerciție – deținută de persoanele care dispun de mijloace de pedepsire (de obicei aceleași care dispun și de recompense);
Puterea de informație și de expert se exercită cu consimțământul celui dominat (care nu se simte amenințat decât în sistemul său conceptual). Din contră , puterea de recompensă și de coerciție presupun că cel dominat oferă supunerea sa în schimbul ameliorării (în cazul recompensei) sau menținerii (în cazul coerciției) situației sale. În organizaț iile contemporane se întâlnește mai rar această formă dură sau spectaculoasă; se folosește forma atenuată a “avertismentelor și recomandărilor”.
Chiar pentru cei din interior, conștientizarea acestui tip de relații necesită subtilitate, iar integrarea în reț elele respective abilități de comunicare dezvoltate. Într- o organizație “să nătoasă”, este preferabil ca realțiile de putere să existe într-o proporție cât mai mică în favoarea dezvoltării relațiilor de autoritate – responsabilitate.
Participarea și comunicarea sunt doi factori care permit grupului să-și convertească energia rezidual ă în energie disponibilă. Participarea reprezintă interacțiunea fiecă rui membru cu ținta (sarcina) comună a grupului. O noțiune apropiată este aceea de axă de participare, reprezentarea grafică a relației stabilite între unul din membrii grupului și ținta (sarcina) comună.
Un concept important pentru caracterizarea participării și a grupurilor este mobilitatea pe axa de participare. Niciunul dintre membrii grupului de lucru nu este de regulă stabil într-o poziție sau alta: de pildă poate fi la început interesat de sarcină (emițător. orice combinație de roluri este posibilă.
Cercetările făcute au stabilit că un membru poate contribui la buna funcționare a grupului de pe orice poziție pe axa de participare , iar mobilitatea în rolurile de emițător și receptor conferă cea mai mare contribuție la productivitatea grupului.
Organizațiile din ziua de azi funcționează într-un mediu care se schimbă permanent, capacitatea de adaptare la schimbările de mediu a devenit o condiție fundamentală pentru succesul organizației și într-un număr tot mai mare de cazuri, o condiție pentru simpla supraviețuire. Anvergura schimbărilor din mediu diferă de la țară la țară și de la regiune la regiune, dar există și schimbări cu un caracter global, care afectează societățile din întreaga lume, precum criza resurselor energetice, poluarea mediului etc.
Aceasta deoarece organizațiile pur și simplu trebuie să reacționeze la situații noi. Spre pildă, o întreprindere producătoare poate fi silită, din cauza concurenței, să-și reducă drastic preț urile; o grevă poate forț a o organizație să mărească salariile, sau o situație de criză poate limita vânzările. Astfel de schimbări sunt adaptative sau reactive. Organizația nu a planificat-o și, adesea, nu a văzut necesitatea ei decât când a fost prea târziu. Însă organizația operează schimbarea pentru a răspunde unor evenimente sau tendințe care o amenință sau care, dimpotrivă, îi oferă posibilități noi, neașteptate.
Trebuie formulate întrebări tipice pentru planificarea schimbării: Ce schimbări au loc în mediu? Care vor fi implicațiile lor pentru organizația noastră? Ce schimbări trebuie să facem pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare, a ne îmbunătăți activitatea, a ne mări segmentul de piață etc.? Ce schimbări nedorite se vor produce în organizația noastră dacă nu luăm din timp măsuri pentru a le împiedica? Ce fel de schimbare este necesară și în ce grad suntem capabili să o introducem?
Capitolul 5
STUDIU DE CAZ – EFICIENTIZAREA COMUNICĂRII CU CETĂȚENII ÎN CADRUL ACTIVITĂȚII PRIMĂRIEI ORAȘULUI CHITILA
5.1. Metoda – Analiza cantitativă
În vederea realizării interpretării, s-a recurs la cercetarea unui eșantion însumand un total de 20 de subiecți, împărțit în două loturi dupa criteriul sexului, respectiv 10 femei și 10 de bărbați, selectați dupa următoarele caracteristici:
vârsta între 25 și 45 de ani;
domiciliul: București – Ilfov;
studii: medii și universitare ;
venituri medii;
angajați în Primăria Chitila
Metoda utilizată
Cercetarea efectuată este de tip cantitativ și are ca baza aplicarea unui chestionar identic celor două eșantioane. Ulterior cercetării cantitative, pentru probarea și validarea rezultatelor, precum și pentru rafinarea și aprofundarea interpretării datelor obținute cantitativ, se va aplica și o metoda calitativă, și anume interviul individual de profunzime semidirijat.
Chestionarul
Chestionarul a fost proiectat cu 10 intrebari, vizand mai multe puncte de interes, după cum urmează:
întrebarile de la 1 la 7 sunt intrebări introductive, închise, cu răspuns unic.
întrebarile 8-10 (întrebări cu răspuns liber) sunt lămuritoare pentru stabilirea „statutului” de angajat al primăriei și raportarea sa la conceptul de comunicare instituțională.
Interpretarea chestionarului
Eșantionul s-a dovedit relativ compact, având în vedere profilul profesional omogen al angajaților. În proporție de 85 la sută, angajații Primăriei Chitila, aleși pentru eșantion au fost de acord că încrederea cetățeanului este cea mai importantă în imaginea instituției și că responsabili pentru modul în care ar trebui elaborată strategia de comunicare revine nu numai managementului ci întregului personal al instituției, generator de încredere în rândul clienților.
În proporție de 75 la sută, subiecții supuși chestionarului, au fost de acord că există o legătură strînsă între imaginea etică a instituției promovată activitatea de comunicare și încrederea cetățenilor.
Există, conform aceluiași procent de subiecți din eșantion părerea că o campanie de comunicare trebuie să dezvolte o imagine pe termen lung a instituției, ceea ce ar asigura o perenitate a încrederii clienților.
La întrebările libere, concluziile generale care pot fi trase sunt următoarele: în procent de 80 la sută, subiecții consideră că ceea ce trebuie îmbunătățit este comunicarea dintre angajați, fapt care s-ar reflecta în mod pozitiv în atitudinea angajaților față de cetățean.
Imaginea ideală a unei campanii de comunicare este văzută ca o comunicare optima între angajați și specialist în psihologie, care să cunoască mecanismele care îl determină pe cetățean să se adreseze Primăriei.
5.2 Metoda – Analiză calitativă-Interviul de profunzime semidirijat
Interviul a fost realizat cu Primarul Orașului Chitila
Interviul a fost realizat în conformitate cu următoarele principii aferente acestui tip de interviu, principii care constituie de fapt baza unui interviu, fiind caracteristicile de bază ale interviului de profunzime semidirijat.
Interviul a fost înregistrat și a durat aproximativ 35 de minute. Sunt extrase aici cele mai relevante aspecte pentru cercetarea noastră:
Întrebarea 1 – Cum dezvoltă instituția dumneavoastră cercetarea în domeniul relațiilor publice și comunicării?
Se încearcă elaborarea unei strategii pentru dezvoltarea unor relații cu media care să crească vizibilitatea băncii. Mergem pe strategia lucrului în echipă, pe brainstorming de idei, în care toți membrii echipei vin cu gânduri și contribuții proprii despre elaborarea unei strategii de success. De exemplu o idée precum : “Trebuie gândim ca și cum am fi în mintea cetățeanului” deschide nenumărate alte căi și soluții.
Evident, suntem conștienți că există o mare discrepanță între ceea ce noi gândim uneori și ceea ce gândesc cetățenii, nu întotdeauna modul în care sunt elaborate activitățile noastre se află în acord cu ceea ce își proiecteaza sau gândește cetățeanul. Întrebarea rămâne: cum am putea noi, ca și creatori ai unor strategii de comunicare să fim mai aproape de gândul celor care vin către noi si formează grupul nostru țintă.
Evident, nimeni nu e specialist în orice, prin urmare trebuie să dăm Cezarului ce e al Cezarului și să apelăm la ei care se pricep mai bine la aceste aspecte. Am ajuns astfel la concluzia ca o strategie eficientă de comunicare se poate dezvolta dacă echipei noastre i se alătură psihologi.
Prin urmare, s-a ajuns la o abordare a grupurilot țintă filtrate prin psihologia cetățeanului. S-au ales eșantioane reprezentative de cetățeni, iar discuțiile și chestionarele au fost elaborate de către psihologi, în colaborare cu angajați ai Primăriei, ceea ce a condus la o abordare aplicată a psihologiei cetățeanuluide . Intervievatorii au fost atenți nu numai la ce spuneau cei intervievați, dar și la modul în care își exprimau ideile. Rezultatele ne-au demonstrat cât de importantă este, în elaborarea unei strategii de PR cunoașterea îndeaproape a psihologiei cetățeanului.
Întrebarea 2
Ce rol specific vedeți între personalul instituției și acest tip de cercetare?
Întrebările nu s-au rezumat la servicii-activități, cercetarea a avut în vedere nu numai scopul de a elabora relații de succescu cetățenii, dar și de a vedea care este percepția acestora asupra personalului instituției. Rezultatul a fost așadar o viziune care cuprinde modul în care cetățeanul vede o relație intrinsecă între calitatea și eficiența activității și calitatea umană și profesională a celui care o prestează.
Întrebarea 3
Cum vedeți evoluția instituției dumneavostră pornind de la aceste premise strategice?
Obiectivul nostru e să atingem o cotă de comunicare cu cetățenii de minim 70%, ceea ce se poate realiza prin creșterea gradului de implicare a acestora în deciziile noastre, prin înființarea unor noi servicii, prin eficientizarea serviciului de comunicare, prin dezvoltarea fondurilor de investiții. Suntem conștienți ca acest lucru e posibil doar prin raportarea cât mai realistă la mentalitatea cetățenilor.
Întrebarea 4
Cadrul socio-economic nu tocmai fericit este un impediment pentru strategiile dumneavoastră de comunicare?
Evident trebuie să fim realiști. Tocmai de aceea credem că orice strategie trebuie să pornească de la starea de fapt, de la nevoile cetățeanului, pentru a veni în întâmpinarea lui cu propuneri care să se întâlnească eficient cu nevoile lui. Trebuie dezvoltate strategii care să aibă ca și concept cheie în mesajul lor încrederea (este cuvântul cel mai des invocat în chestionarele elaborare de psihologii cu care lucrăm). Activitatea este de încredere dacă are două componente fundamentale: un fond practic care să atragă cetățeanul, adică chestiuni legate de durată, de flexibilitate, etc, dar și o formă prietenoasă care, prin imaginea declanșată să îi ofere cetățeanului senzația de siguranță și confort.
Evident, aceste două aspecte vor fi tot timpul în relație cu o altă componentă, cea umană, pentru că atunci când vine spre noi, cetățeanul intră în relație directă cu resursa umană din instituția noastră. Astfel, noi ne selectăm și ne formăm continuu angajații în spiritul acestei idei de încredere pe care trebuie să i-o transmită publicului nostru țintă.
Întrebarea 5
Mai există vreun element care are legătură cu acest tip de încredere transmis cetățeanului?
Pentru că tot v-am vorbit de fondul și forma pe care trebuie să o primească o activitate care să îi declanșeze cetățeaului încrederea, considerăm că și aspectul estetic este important. Primul impact pe care îl are un serviciu este unul de imagine, iar dacă imaginea este estetică, ea deschide poarta și către celelalte abordări cu privire la generarea încrederii pentru instituție.
5.3. Interpretarea interviului
Analiza cantitativă a condus la unele concluzii care situeaza partea practică din lucrare în acord cu ceea ce a fost afirmat în partea teoretică.
Intervievatul a precizat aspecte fundamentale legate pe de o parte de psihologia cetățeanului. Pe de altă parte, s-au evidențiat chestiuni legate de managementul organizațional și de faptul că personalul instituției este un element cheie în promovarea misiunii organizației, dar și factor generator de încredere în raport cu publicul țintă vizat de obiectivele instituției.
Integrarea în echipa care elaborează strategia de comunicare a instituției , a unor psihologi demonstrează importanța pe care o are mentalitatea cetățeanului și faptul că, la nivel de creație, comunicare trebuie abordată printr-un demers empatic, pe care strategiile de comunicare trebuie să le ia în calcul dacă vor ca organizația lor să aibă succes.
Analiza calitativă ne indică faptul că se poate crea un sistem, sau o rețetă de succes a unei strategii eficiente în domeniul comunicării instituționale. Acest sistem are ca elemente cheie: factori care să genereze încredere în rândul cetățenilor, de la elemente etice și de comportament (modul în care angajatul promovează politica și activitățile instituției), până la chestiuni formale și estetice (modul în care serviciul este prezentat trebuie să facă apel la un imaginar în care să declanșeze resorturile încrederii).
Așadar, o astfel de strategie de comunicare se impune de fapt ca o formă de management al încrederii cetățeanului, prin demersuri formale și de fond care să impună atât activitatea mai larga ca instituției, cât și practicile ei ca un rezervor de încredere pentru cetățean.
În jurul acestor concepte cheie ar trebui să se construiască o strategie de comunicare care să impună mediul administrativ ca pe o sursă de siguranță și participativitate a cetățenilor.
Privind retrospectiv anliza realizată în lucrare, se poate concluziona ca tipul de comunicare din administrația publică, prezintă o specificitate dată de aspectele preponderent socio-psihologice aferente sferei instituționale.
Trecând prin caracteristicile generale ale comunicării din cadrul relațiilor publice și luând, desigur în calcul importanța publicului în dezvoltarea strategiilor și traversând ulterior, teoretic și practic sfera strategiilor de PR în domeniul instituțional, se pot distinge urmatoarele concluzii:
o strategie de comunicare de succes trebuie să pornească de la psihologia cetățanului, de la conceptul de încredere care trebuie să însoțească orice demers de promovare și comunicare a instituției;
strategiile de comunicare trebuie să prezinte o abordare interdisciplinară, având în vedere că accesul la profilul cetățeanului devine mai eficient atunci când elemente din domeniul psihologic, cultural sau antropologic sunt integrate abordării strategice de comunicare;
managementul organizațional are o funcție foarte importantă în asigurarea succesului strategiilor de comunicare din domeniul adminstrației publice, dat fiind faptul că resursa umană din instituții este cea care concretizează specificitatea activității prestate care altfel ar rămâne într-o sfera abstractă;
o strategie de succes trebuie să țină cont de elemente etice, estetice și motivaționale care să asigure menținerea unui public activ în raza de acțiune a organizației.
Chestionarul
Ce credeți că apreciază cetățeanul când intră în relație cu personalul primăriei?
amabilitatea personalului;
estetica organizației;
altele…(exemplificați)
Cu cine credeți că ar trebui să colaboreze specialiștii în comunicare din instituția dumneavoastră dumneavoastră?
Cu oameni din presă
Cu psihologi
Cu oameni de afaceri
Cine credeți că are cea mai mare importanță în imaginea instituției?
Primarul;
Specialiștii în comunicare;
Întreg personalul instituției;
Cât de importantă este imaginea etică a instituției?
Foarte importantă;
Mediu importantă;
Deloc;
Ce credeți că face o primărie să fie importantă?
Imaginea;
Strategia;
Ambele;
Ce ați îmbunătăți în instituția dumenavoastră?
Imaginea;
strategia;
Comunicarea între angajați;
O campanie de comunicare trebuie să dezvolte imagine pe termen:
Scurt;
Mediu;
Lung;
Care este imaginea ideala ptr dumneavoastră a unei campanii de comunicare?
_________________________________________________________
Care este relația dintre imaginea și activitatea unei instituții?
______________________________________________
Ce ați îmbunătăți în relația cu cetățenii?
Ghidul de interviu
acordarea unei atenții pozitive și neconditionate, în sensul în care intervievatul poate răspunde orice, deoarece orice răspuns va fi important, dar și focalizarea asupra răspunsurilor în măsura în care ele pot stimula și declanșa întrebări lămuritoare, relevate pentru scopul intervievatorului;
adoptarea unei atitudini empatice, pentru a se putea identifica și întelege cadrul de referință al acestuia, cu componentele motivaționale și emoționale, și cu semnificațiile acestora;
adoptarea unei atitudini non-directive, ce presupune existenta unei relații între gradul de libertate acordat celui intervievat și nivelul de profunzime a informațiilor pe care acesta le poate furniza ( cu cât se pun mai multe întrebari directe, cu atât se obțin mai puține informații). De fapt, interviul nu este un schimb de întrebări și răspunsuri (evident, nu sunt excluse întrebările), ci mai degrabă un dialog în care se realizează un schimb de idei relevant pentru subiectul supus cercetării;
conceperea în prealabil a unui ghid de interviu, adica a unei liste de teme de conversație, care vor fi introduse numai în cazul în care cel intervievat nu le va aborda în mod spontan; temele vor fi puse în discutie nu într-o anumita ordine, ci în functie de gradul de apropiere în raport cu temele abordate de intervievat.
Ghidul de interviu este, astfel, o hartă a unor teme menite să scoată la iveală în timpul discuției cu subiecții aleși, acele aspecte menite să pună în lumină temele abordate în lucrare.
CONCLUZII
Cercetarea privind mecanismele de consultare a publicului în ce privește deciziile și politicile publice adoptate trebuie să aibă la bază o documentare cantitativă realizată în baza legii nr. 544/2001 privind liberul acces la informații de interes public completată de perspectiva calitativă oferită de organizațiile neguvernamentale.
Deși există în societatea civilă organizații și alte entități interesate/specializate care pot contribui prin expertiza proprie precum și prin situațiile practice cu care se confruntă în activitatea zilnică în domeniul vizat (social, mediu, agricultură etc.) cu opinii consistente în formularea politicilor publice incidente în respectivele domenii, autorit ățile sunt refractare față de consultarea opiniei acestora, considerând de multe ori că un asemenea proces nu înseamn ă altceva decât o îngreunare a actului decizional.
De altfel, însuși conceptul de dezbatere publică este devalorizat prin practicile curente în care autorităț ile publice postează pe site-urile proprii proiecte în consultare, de cele mai multe ori neindicând unde anume cineva interesat ar putea trimite o opinie pe marginea respectivului proiect. În cel mai fericit caz, asemenea inițiativă se poate numi informare, însă nu dezbatere publică. Mergând mai departe, legea oferă celor interesați și posibilitatea de a solicita unei autorități publice să organizeze o dezbatere publică pe marginea unui proiect de lege/propunere de act normativ identificat (art. 6, alin. (7): Autoritatea publică în cauză este obligată să decidă organizarea unei întâlniri în care să se dezbată public proiectul de act normativ, dacă acest lucru a fost cerut în scris de către o asociație legal constituită sau de către o altă autoritate publică).
Deși legea stipulează această condiție ca și obligație pentru autoritatea locală căreia îi este adresată o asemenea solicitare, nu specifică nimic despre posibile efecte atunci când autoritatea în cauză nu acceptă o asemenea solicitare – situație destul de des întâlnită în practică.
Faptul că sugestiile/propunerile cetățenilor/ONG-urilor nu sunt luate în considerare de către autoritățile publice constituie un alt punct nevralgic al relației de colaborare/consultare dintre acestea. Art. 11 alin. (3) din legea nr. 52/2003 stipulează: Autoritățile administrației publice sunt obligate să justifice în scris nepreluarea recomandărilor formulate și înaintate în scris de cetățeni și asociațiile legal constituite ale acestora.
Acest lucru nu se întâmplă în cadrul institu țiilor publice cu atât mai mult cu cât sancțiunile pentru nerespectarea acestui aspect sunt practic inexistente.
Acest articol a fost adăugat prin Legea nr. 242 din 7 decembrie 2010 publicată în Monitorul Oficial nr. 828 din 10 decembrie 2010.
Ședințele Consiliilor Locale sunt publice, potrivit aceleiași legi a transparenței decizionale, însă la nivelul comunităților locale există extrem de multe situații în care accesul cetățenilor nu este permis, după cum ilustrează și analiza în capitolul următor. Justificări pentru nerespectarea acestei obligații legale pot fi gă site de către autorități astfel încât să facă sancționarea acestor comportamente destul de dificilă.
Ne referim la sancțiuni ale legii transparenței decizionale ca fiind pârghia prin care instituțiile publice pot fi „educate” în sensul aplicării corecte a prevederilor legale. Din lege, pot fi extrase următoarele articole referitoare la sancțiuni:
Orice persoană care se consideră vătămată în drepturile sale, prevăzute de prezenta lege, poate face plângere în condițiile legii contenciosului administrativ (art. 13).
Constituie abatere disciplinară și se sancționează, potrivit prevederilor legii nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, cu modificările și complet ările ulterioare, sau după caz, potrivit legislației muncii, fapta funcționarului care, din motive contrare legii, nu permite accesul persoanelor la ședințele publice sau împiedică implicarea persoanelor interesate în procesul de elaborare a actelor normative de interes public (art. 14).
În conformitate cu articolul de mai sus, accesul la orice ședință publică – în speță ședințele Consiliului Local care potrivit legii nr. 215/2001 au caracter public – este permis oricărui cetățean, iar în cazul încă lcării acestui drept se poate iniția o acțiune în instanță. Din păcate însă, art. 15 din aceeași lege ofertă posibilitatea autorității publice de a redacta un regulament de organizare și funcționare (ROF) pe care cetățenii trebuie să îl respecte. Din practică, în ROF autoritățile prevăd explicit situații în care pot decide caracterul public al ședințelor organizate, limitând practic printr-o decizie internă un principiu al transparenței actului decizional.
De aceea, apreciem că sancțiunile pentru nerespectarea legii transparenței decizionale sunt nesemnificative și lipsite de conținut practic, în sensul în care este extrem de dificil să demonstrezi că nu a fost permisă implicarea persoanelor interesate în procesul de elaborare a acestor normative sau că nu a fost permis accesul la ședințele publice atât timp cât în ROF se lasă la latitudinea autorității decizia asupra caracterului public al ședințelor.
Îndeplinirea doar formală a obligațiilor legii transparenței decizionale este legată, potrivit declarațiilor reprezentanților instituțiilor publice, uneori de termenele strânse avute la dispoziție pentru adoptarea unor acte normative dar de cele mai multe ori, este vorba despre dezinteresul/lipsa de înțelegere a rolului important pe care consultarea îl are/ar trebui să îl aibă în orice proces decizional.
Pe de alta parte, nici organizațiile neguvernamentale nu sunt suficient de motivate și interesate să participe la procesul decizional în general, și nu doar atunci când în dezbatere se află proiecte strâns legate de activitatea punctuală, curentă a acestora. Numai prin presiunea societăț ii civile, instituțiile publice vor înțelege necesitatea dezbaterilor publice și implicării cetățenilor în procesul decizional. Stă în puterea și în misiunea societății civile să se implice, să solicite informații despre anumite acte normative, s ă solicite dezbateri publice, în caz contrar inerția birocratică a administrației nu va iniția niciodată un proces decizional participativ.
În completarea pachetului legislativ privind transparența decizională (legea nr. 52/2003) și liberul acces la informa ții de interes public (legea nr. 544/2001), în noiembrie 2012, Guvernul României a semnat Parteneriatul pentru o Guvernare Deschisă (Open Government Partnership – OGP). Acest document obligă autoritățile publice să publice toate informaț iile în format electronic, de o manieră editabilă (spre exemplu, Excel atunci când este vorba despre date statistice, Word atunci când este vorba despre text), cu scopul de a permite tuturor celor interesați reutilizarea informațiilor de interes public. Alături de open data, Guvernul s-a angajat să dezvolte și mecanismele de e-guvernare și e-justiție care ar reduce riscul corupției și abuzurilor de putere. Așa cum se menționează însă și în cadrul Strategiei Naționale Anti-corupție, pentru dezvoltarea acestor instrumente există riscul major al nealocării fondurilor necesare. Ori o astfel de alocare nu s-a realizat până în prezent.
Un raport recent de monitorizare a implementării OGP în România elaborat de Fundația Soros și intitulat Guvernul României pretinde în continuare că este deschis – raport de monitorizare a implementării Planului Național de Acțiune la Parteneriatul pentru o Guvernare Deschisă, arată că acest proces se află încă într-o fază incipientă din pricina dezinteresului ridicat în privin ța acestui subiect precum și a confuziei care persistă între datele deschise și datele de interes public.
Publicarea informațiilor de interes public pe site-urile proprii constituie condi ția sine qua non pentru un proces decizional participativ. Cetățenii, ONG-urile nu își pot exprima punctul de vedere asupra unui proiect de act normativ dacă nu găsesc cu ușurință informa ții relevante în pagina de Internet a instituției. Modalitatea de afișare a informațiilor la sediul instituției/la avizier nu mai este de actualitate în zilele noastre.
Platformele electronice și diverse alte metode de social media sunt din ce în ce mai mult utilizate de către societatea civilă venind în sprijinul reducerii timpului alocat și a deplasărilor dintr-un loc în altul, iar aceste instrumente inovative de comunicare ar trebui asumate în egală măsură și de autorit ățile publice, pentru a veni în întâmpinarea nevoilor cetățeanului/ale societ ății civile de consultare în etapa premergătoare a adoptării unei decizii care îi va afecta pe viitor.
Legea transparenței decizionale nu a fost practic asimilată (încă) drept o etapă fundamentală în procesul decizional, iar situația curentă în care deopotrivă autorități locale și societatea civilă sunt nemulțumite/nu foarte convinse de utilitatea acestei etape se datorează tocmai unui cerc vicios în care autoritatea nu dorește o consultare autentică, iar stakeholderii nu participă la consultări, atunci când acestea sunt organizate. Înregistrăm încă sincope majore în respectarea termenelor și a procedurii de consultare cu cetățenii, cu ONG-urile pe marginea proiectelor de acte normative, respectiv a proiectelor de hotărâri de Consiliu Local. Administrația publică locală ar trebui să fie, grație activităților pe care le desfășoară, într-o legătură continuă cu membrii comunităților locale pentru adoptarea deciziilor publice. Este foarte important ca fiecare primărie să desemneze cel puțin o persoană responsabilă de relația cu cetățenii/ONG-urile, respectiv cu furnizarea și actualizarea constantă a informațiilor de interes public.
Accesul la Internet mai ales în mediul urban nu mai constituie o problemă astfel încât orice primărie are datoria de a-și informa locuitorii într-o manieră cât mai completă cu putin ță. Pagina de Internet a instituției, comunicarea prin intermediul e-mailului sau a unor liste de discuții pe diverse platforme electronice de comunicare existente la acest moment reprezintă tot atâtea modalități interactive, actualizabile în timp real, pe care o autoritate locală le are la dispoziție pentru a sonda opinia comunității locale cu privire la adoptarea unei decizii.
Din păcate, nici la nivelul administrației locale nivelul de consultare și comunicare între autoritățile locale – primăriile municipiilor din țară – și cetățeni/ONG-uri, pe baza datelor furnizate chiar de către primării, nu este unul mai crescut, dimpotrivă. Simpla afișare a unor informații în pagina de Internet nu substituie procesul de consultare realizat în mod direct cu cetățenii/cu ONG-urile interesate, așa cum am mai ară tat și anterior.
Afișarea informațiilor pe site -ul instituț iei nu este decât o premisă pentru demararea ulterioarelor consultări sau dezbateri publice organizate la inițiativa unei organizații neguvernamentale.
La fel ca și în cazul instituțiilor centrale, autoritățile locale utilizează pagina de internet a instituției respectiv mass-media locală pentru a informa publicul cu privire la documentele/hotă rârile pe care urmează să le adopte. În unele situații primăriile folosesc și avizierul instituției ca mod de informare .Numărul redus al consultărilor/dezbaterilor publice pe care aceste primării le-au organizat în perioada de referință poate fi urmarea utilizării mijloacelor neadecvate de informare și atenționare a cetățenilor.
Categoriile de cetățeni consultați cu privire la proiectele de hotărâri ale consiliului local diferă funcție de tematica respectivelor proiecte, însă în majoritatea situațiilor cetățenii, ONG-urile și mediul de afaceri sunt principalii interlocutori ai instituțiilor locale.
Participarea cetățenilor/ONG-urilor la ședințele Consiliului Local constituie un indicator al transparenței și de ce nu, al credibilității respectivei instituții în rândul comunității locale.
Este imperativ necesar ca autoritățile locale să faciliteze accesul societății civile la toate informațiile de interes public, de o manieră organizată și coerentă, însă pe de altă parte, este și datoria organizațiilor neguvernamentale să se mobilizeze pentru a pune presiune asupra autorităților și în final a colabora eficient cu acestea în scopul comun de adoptare a unor decizii/politici publice adecvate realităților existente.
Interesul pentru procesul decizional participativ trebuie să fie de ambele părți într-o mă sură aproximativ egală, astfel încât eficiența rezultatelor să fie maximă.
Altminteri, nu vom avea decât dezbateri/consultări formale organizate de instituții doar pentru a se acoperi de obligația legală și cet ățeni în continuare neinformați și neimplicați în adoptarea deciziilor care îi afectează direct sau indirect.
Accesul la informații publice într-o manieră facilă constituie premisa pentru cre șterea participării societății civile la procesul decizional, atât la nivel central cât și local.
Prezentarea informațiilor în format open data are de asemenea rolul de a cre ște transparența și credibilitatea instituțiilor publice, diminuând astfel riscul abuzurilor de putere.
Printre măsurile urgente pe care ar trebui să le adopte în perioada următoare autoritățile publice de la toate nivelurile și care nu necesită modificări legislative se numără:
Actualizarea site-urilor instituțiilor, afișarea tuturor proiectelor de hotărâre precum și a hotărârilor adoptate în secțiuni specifice (ideal standardizate);
Desemnarea unei persoane responsabile de implementarea legii nr. 52/2003 și a legii nr. 544/2001 diferită de purtătorul de cuvânt, respectiv de persoana responsabilă de relația cu mass-media și societatea civilă.
Înțelegerea consultărilor publice de către autoritățile publice ca și condiții ale creșterii calității politicilor publice formulate prin utilizarea expertizei existente la nivelul societății civile și nu doar ca pe o obligație formală (inclusiv din perspectiva analizei interne dar și a raportării periodice privind utilizarea instrumentului legii nr. 52/2003);
Stabilirea concretă a etapelor procesului de consultare, cu transmiterea de informații periodice privind input-urile primite și stabilirea momentului organizării unei dezbateri publice astfel încât documentul supus dezbaterii să fie în forma aproape finală;
Impunerea unor sancțiuni concrete pentru cei care nu respectă procedura de consultare, mai ales, direct pentru funcționarii responsabili de acest lucru;
Formarea periodică obligatorie a funcționarilor cu responsabilități în comunicare.
BIBLIOGRAFIE (Citată și consultată)
Argyris, C, Schon, D.A., Organizational Learning II: Theory, Method and Practice,
Addison Wesley, Reading, 1996.
Auby, J.F., Management Public – Introduction Generale, Sirey, Paris, 1996.
Bariali, A., La modernisation de l’ administration, Librarie Generale de Droit et de
Jurisprudence, Paris, 1994.
Bolman, L.G. și Deal, T.E., Reframing Organizations, Jossey-Bass, San Francisco,1997.
Boston, J., Lessons from Antipodes, Next Steps: Improving Management in Government?,
Bozeman B., Public Management and Policy Analysis, St. Martin’s Press, New York, 1979.
Bozeman, B., All Organizations are Public: Bridging Public and Private Organizational
Theories, Jossey- Bass, San Francisco, 1987.
Chandler, A.D., Strategies et Structure de l’entreprise, Editions d’Organisation, Paris, 1989;
David Rosenbloom – Public Administration Theory and the Separation of Powers, in Public Administration Review, 1983.
Downs, A., Inside Bureaucracy, Little Brown, Boston, 1967.
Frederickson, H.G., Comparing the Reinventing Government with the New Public Administration, Public Administration Review, vol.56, nr.3, 1996.
Gluck F., Kaufman S. și Walleck A. S., The Four phases of Strategic Management,
Journal of Business Strategy, 1982
Grint,K., The arts of Leadership, Oxford, 2007
Hax, A.C. și Majluf, N.S., Strategic Management: An Integrative Perspective, Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1984.
Handbook of Leadership, Theory, Research, and Managerial Applications, Bernard M Bass, Ruth Bass, Free Press, 2009
Hersey, P. și Blanchard, K.H., The Management of Organizational Behavior, Prentice Hall,
Upper Saddle River, N.J., 1977.
Hintea, C și Ringsmuth, D.C., Public Administration Education: Romania. Verheijen, Mintzberg , H., Managerial Roles, Oxford Publication, 1999
Pollit, C. și Harrison, S., Handbook of Public Services Management, Bleckwell, Oxford, 1992.
Pollitt, C., Managerialism and the Public Services: Cuts or Cultural Change in the 1990s, second edition, Oxford, Blackwell, 1993.
Profiroiu, M., Accelerarea Reformei Administrației Publice, în Revista Transilvană de Științe .
Schein, E.H., Organisational Culture and Leadership: A Dynamic View, Jossey Bass, San
Swiss, J.E., Public Management Systems, Prentice Hall, New Jersey, 1991.
Weill, M., Le Management Strategique, Armand Collin, Paris, 1992.
Yeatman, A., The Reform of Public Management: An Overwiew, Australian Journal of Public Administration, vol. 53, nr. 3, 1994.
Yukl, G.A., Leadership in Organizations, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1994.
Zlate,M Leadership și Management, Polirom, 2009
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Psihosociologia Conducerii (ID: 107741)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.