Psihologia și sociologia administra iei ț [616629]

Psihologia și sociologia administra iei ț
Lazăr Cristina
Gr.2
1

Complexitatea fenomenului administrativ determină cercetarea exhaustivă a elementelor sale de
conținut, atât de știința administrației, cât și de alte științe juridice sau nejuridice, concurând astfel la
analiza științifică a tuturor componentelor sale: sociologice, psihologice, juridice, arhivistice,
economice, politice, etc. Vom analiza în cele ce urmeză administra ia publică prin prisma psihologiei i ț ș
sociologiei.
1. Trăsăturile caracteristice psihologiei func ionarului ț
Cele mai importante no iuni utilizate în psihologia muncii ori în psihologia socială pentru ț
în elegerea activită ii func ionarului sunt atitudinea, comportamentul i moralul. ț ț ț ș
Atitudinea tradusă prin înclinarea relativ stabilită de a ac iona sau reac iona într-un anumit fel ț ț
într-o situa ie dată, este mai profundă decât opinia însă i i poartă amprenta afectivită ii func ionarului ț ș ș ț ț
public, ce se poate exprima pozitiv sau negativ.
În raport de atitudinea func ionarilor fa ă de grupurile din care fac parte, se distinge ț ț spiritul de
serviciu – sentiment pe care îl au func ionarii care lucrează în cadrul aceluia i compartiment, ca grup ț ș
distinct, manifestat printr-un ata ament privind tradi iile, specificul i scopurile proprii serviciului, i ș ț ș ș
respectiv, spiritul de corp, întâlnit la func ionarii care au o pregătire profesională comună, apar inând ț ț
unui corp de speciali ti ce efectuează activită i similare, ce tind i ei să- i apere i să- i conserve ș ț ș ș ș ș
valorile i interesele proprii, fa ă de alte categorii profesionale, având o atitudine favorabilă fa ă de tot ș ț ț
ce spore te rolul corpului lor. ș
Moralul func ionarilor exprimă modul concret în care ace tia interpretează situa ia în care se ț ș ț
găsesc, una optimistă sau dimpotrivă pesimistă, în func ie de gradul lor de satisfac ie. Astfel, un ț ț
func ionar poate avea un moral ridicat, poate avea aprecieri optimiste asupra situa iei proprii, asupraț ț
activită ii sale sau a celei a colegilor ori a efilor săi, după cum un func ionar cu moralul scăzut este o ț ș ț
persoană nemul umită, care apreciază viitorul cu pesimism sau care se manifestă cu indiferen ă ori cu ț ț
ostilitate fa ă de colegi sau fa ă de efii săi. ț ț ș
Anchetele psihologice se folosesc pentru a identifica concret moralul func ionarilor, gradul lor ț
de satisfa ie sau nivelul redus. Acestea con in întrebări punctuale privitoare la aspectele mai mult sau ț ț
mai pu in atrăgătoare ale serviciului, la ț nivelul de salarizare, la timpul de lucru, după cum pot fi
formulate întrebări privind aspectele negative ale func iei îndeplinite, cum ar fi: ț monotonia sarcinii de
2

îndeplinit, natura activită ii, promovarea, rela iile cu colegii ori cu conducătorii, oboseala, rela ia cu ț ț ț
publicul etc.
Răspunsurile primite au arâtat că motivul principal de insatisfac ie al func ionarilor publici îl ț ț
reprezintă ritmul lent al promovărilor, atitudinea de nemul umire a publicului i al unui sentiment ț ș
dezagreabil pentru acei func ionari care activează la „ghi eu”, având a adar, contact direct cu cetă enii. ț ș ș ț
1.Factorii care explică psihologia func ionarului ț
În contextul tiin ei administra iei, ace ti factori sunt esen iali pentru a explica atitudinea i ș ț ț ș ț ș
comportamentul func ionarilor, ceea ce influen ează in mod direct sau indirect, derularea mecanismelor ț ț
administrative, eficacitatea administra iei, după cum i eficien a actului administrativ. ț ș ț
Vârsta func ionarilor explică neîndoielnic, felul lor de a fi, punându- i amprenta pe ț ș
comportamentul i atitudinea acestora în activitatea cotidiană a structurilor administrative în care se ș
regăsesc. În mod evident, indivizii la început de carieră, în perioada de stagiu i nu numai, care ocupă ș
func ii publice, se manifestă diferit fa ă de ceilal i func ionari. Datorită acomodării lente a tinerilor iț ț ț ț ș
stilului critic al func ionarilor deja prezen i în institu ii se produce o a a-zisă luptă între genera ii. ț ț ț ș ț
Practic, sosirile tinerilor în cadrul administra iei, produc inevitabil autentice „ciocniri”, mai mult sau ț
mai pu in deschise, între entuziasmul, dorin a de afirmare, spontaneitatea i înclina ia către „inovare” a ț ț ș ț
acestor persoane i respectiv experien a, pregătirea, dar i iner ia, imobilismul comportamental i ș ț ș ț ș
mental, spiritul refractar la adresa noului, impregnat de microbul birocra iei, specifice func ionarilor ț ț
vârstnici, mai ales a celor care se apropie resemna i vârsta retragerii. ț
În încercarea de a se genera o omogenizare a resurselor umane ale administra iei, studiile ț
afectuate în contextul tiin ei administra iei subliniază necesitatea repartizării, pe cât posibil, ș ț ț uniformă,
a vârstelor persoanelor încadrate la nivelul unei institu ii adminstrative, astfel încât sa se realizeze un ț
echilibru între entuziasmul i toate celelalte calită i pe care le conferă tinere ea oamenilor afla i la ș ț ț ț
început de drum, cu experien a, pregătirea i în elepciunea specifice persoanelor mai în vârstă. ț ș ț
Vechimea în func ie ț, constituie un alt factor determinant al psihologiei func ionarului i care ț ș
nu se identifică întotdeauna cu vârsta, o persoană relativ tânără putând avea o vechime mare în
administra ie, dacă a ocupat-o fără întrerupere de la debutul carierei sale. ț
O vechime mare în sistemul administra iei publice, din punct de vedere obiectiv, permite unui ț
func ionar să- i sporească necontenit atât performan a sa profesională, gra ie experien ei i solidită iiț ș ț ț ț ș ț
pregătirii în domeniu, cât i eficien a sa, dată fiind îndeplinirea sarcinilor ce-i revin acestuia. Pe de altă ș ț
parte, continuitatea i stabilitatea îndelungată în func ie, în absen a unor elemente noi în sfera activită ii ș ț ț ț
sale obi nuite, prezintă în timp inconveniente majore, precum diminuarea interesului pentru muncă, ș
apari ia de prejudecă i, rezisten ă la nou, monotonie, creând premisele plafonării i ale ț ț ț ș
deprofesionalizării.
3

Acestea fiind spuse, se impune o gestiune dinamică a resurselor umane în contextul unei
autentice politici de personal la nivelul institu iilor administrative, menite să prevină astfel de situa ii. ț ț
Solu ii în acest scop ar fi ț propunerea de programe de specializare i perfec ionare ș ța func ionarilor, fie ț
prin facilitatea parcurgerii pe verticală a treptelor ierarhice, în cazul unei flexibilizări legale a carierei
lor, fie i doar prin asigurarea unei mi cări pe orizontală a acestora, de la un serviciu la altul, ș ș
diversificându-le constant sarcinile i lărgindu-le corespunzător orizontul, astfel încât să men ină ș ț
func ionarul într-o continuă dorin ă de înnoire i progres. ț ț ș
Pregătirea profesională ob inută în cadrul universită ilor ț ț , poate reprezenta un factor de
interes, de mare impact, în condi iile în care func ionarii administrativi forma i în cadrul acelora i coli ț ț ț ș ș
sau facultă i pot prezenta caracteristici culturale i psihologice comune, manifestate prin modul ț ș
asemănător al acestor absolven i de a gândi, de a în elege i de a ac iona, ce utilizează un limbaj ț ț ș ț
administrativ identic.
Spiritul ori rigorile specifice ale facultă ilor absolvite pot să creeze un veritabil liant între ț
func ionarii publici pregăti i în cadrul lor, poten ând, dincolo de rela iile inter-personale ce generează,ț ț ț ț
prin compatibilitate, un climat plăcut, eficacitatea i performan a de ansamblu, a institu iei ș ț ț
administrative în beneficiul căreia aceste persoane ac ionează continuu. ț
2.Rela ia func ionar – institu ie publică ț ț ț
În ceea ce prive te cercetarea psihosociologică a comportamentului func ionarului, sunt esen iale ș ț ț
condi ionările determinate de comunicările i inter-rela iile acestuia cu restul personalului din cadrul ț ș ț
institu iei administrative în care î i desfă oară activitatea. ț ș ș
Astfel, comportamentul i atitudinile func ionarului public sunt, de multe ori, cauzate i de influen a ș ț ș ț
grupului din care face parte, fie în interiorul autorită ii sau institu iei, fie în exteriorul acestora ori ț ț
apar ine unor grupuri cu care se interferează mai multe organiza ii.ț ț Depildă, din punct de vedere
sociologic, un func ionar public poate apar ine atât unui grup formal legal constituit, precum ț ț
compartimentul de bază în care activează (birou, servicii, direc ii sau departamente) cât i unor grupuri ț ș
neformale, fie din interiorul autorită ii sau institu iei, formate în jurul unui coleg care se distinge prin ț ț
calită ile sale, fie în afara acestora. După cum, acela i func ionar poate face parte din alte grupuri cu ț ș ț
caracter permanent sau temporar, formate din personalul altor autorită i sau insitu ii decât cea în care î i ț ț ș
desfă oară activitatea, exemplificând aici unele comisii. ș
Întotdeauna, se tie că func ionarul public ce apar ine unui grup înclină, într-o măsură mai mare sau ș ț ț
mai mică, să se identifice cu acest grup, să-i apere scopurile, interesele i dacă este cazul, chiar ș
existen a sa. De aceea, el permanent înclină să adopte atât ideile, cat i metodele de conduită al acestui ț ș
grup, întrucât au „între ei” numeroase rela ii personale. ț
Orice grup social, cu caracter stabil are, la un moment dat, nevoie de o persoană care să asigure
conducerea acestuia, în vederea coordonării ac iunii grupului. De felul cum î i exercită func iile i în ț ș ț ș
măsura în care calită ile sale asigură îndeplinirea lor la autoritarea sau intitu ia publică, va fi sau nu ț ț
eficientă.
4

Sunt autori care men ionează, în acest sene, două func ii importante care revin conducătorului ț ț
grupului, i anume: ș
a)o func ie executivă care conduce colectivul la realizarea obiectivelor acestuia ț ;
b)o func ie psihologică prin care conducătorul î i stabilizează pozi ia sa din punct de vedere al ț ș ț
autorită ii i influen ei personalită ii sale ț ș ț ț
In acest cadru, conducătorul are o situa ie complexă, pe de o parte subordona ii sau colaboratorii ț ț
a teaptă reac ia sa fa ă de anumite dolean e ale lor, ca i interven ia sa la nivelul ș ț ț ț ș ț
imediat superior, iar pe de altă parte, dorin a acestuia de a- i apăra compartimentul, pentru a- i spori ț ș ș
influen a, resursele i realizarea unor scopuri proprii. ț ș
Astfel spus, func ionarii publici de conducere sunt supu i, în mod constant unei presiuni din ț ș
partea subordona ilor sau colaboratorilor săi, mai mare sau mai mică, în func ie de mijloacele folosite ț ț
pentru a realiza o activitate cât mai eficientă. El devine, în acest sens, liderul colectivită ii umane ț
respective, purtătorul lor de cuvânt, responsabil al men inerii moralului psihic, ca i al nivelului de ț ș
satisfac ie al acestuia. ț
De asemenea, el se mai găse te i sub presiunea autorită ii ierarhice, fiind permanent preocupat ș ș ț
de înfăptuirea obiectivelor compartimentului respectiv, concomitent cu cele ale autorită ii sau institu iei ț ț
din care face parte.
Rela iile i raporturile dintre func ionarii publici sunt determinate, într-o măsură importantă ț ș ț
prin influen a unora asupra altora. Avem aici în vedere acele influen e ce se stabilesc între nivelele de ț ț
conducere ale func ionarilor publici i cele de execu ie în sensul că, prin dispozi iile emise de către ț ș ț ț
primele, care sunt obligatorii de a fi îndeplinite, se influen ează i comportamentul celor de al doilea ț ș
nivel, prin rela ia de autoritate, ce se impune. ț
Pornind de la identificarea cauzelor pentru care oamenii acceptă legitimitatea autorită ii, ț
sociologului german Max Weber preciza trei tipuri „putere” de organiza ii: ț
1)organiza ia orientată pe lider (tipul carismatic) ț , în care exercitarea autorită ii de bazează pe ț
calită ile personale ale liderului; ț
2)organiza ia patriarhală (tradi ională) ț ț , caracterizată prin existen a unei autorită i acceptată în ț ț
virtutea tradi iei, faptului că „întotdeauna a fost a a”; ț ș
3)organiza ia birocratică (tipul ra ional – legal) ț ț , este sistemul pe care Weber îl consideră
reprezentativ i dominant în societatea modernă. ș
Ra ional pentru că mijloacele sunt desemnate expres pentru realizarea unor scopuri specifice iț ș
legal întrucât autoritatea se exercită printr-un sistem de reguli i proceduri specifice. ș
Birocra ia, termen folosit de Max Weber, de i este sinonim în mod curent cu ineficien a, în cazul ț ș ț
nostru cu administra ia ineficientă, are în vedere la acest context, aspectul tehnic, formă de organizare ț
socială cea mai eficientă.
De aceea el i sublinia că „precizia, rapiditatea, neambiguitatea, cunoa terea dosarelor, ș ș
continuitatea, discernământul, umanitatea, subordonarea strictă, reducerea fric iunii i a costurilor ț ș
materiale i personale-acestea sunt aduse la un nivel optim într-o administra ie birocratică tipică”. ș ț
Caracteristicile acestei organiza ii, definite de Weber, sunt: specializarea, structura ierarhică ț
autoritară, sistemul de reguli i reglementări formale, impersonalitatea i impar ialitatea, promovarea în ș ș ț
5

carieră i eficien a. Relevarea acestor caracteristici pun în eviden ă atât avantajele, cat i dezavantajele ș ț ț ș
unei asemenea organiza ii birocratice. Astfel avantajele constau în: ț
1.capacitatea de divizare a unor probleme complexe în probleme simple prin specializare;
2.superioritatea tehnică a birocra iei, reprezentată de concentrarea pe segmente înguste ale unei ț
probleme globale, ceea ce face sa se poată lua decizii i alege solu ii caracterizate prin precizie, ș ț
rapiditate i eficien ă maximă; ș ț
3.promovarea unui proces obiectiv i impersonal de luare a deciziei, la nivelul fiecărui ș
compartiment.
Dezavantajele î i au sursele în excesele birocra iei, adică în supraccentuarea avantajelor, ș ț
respectiv al specializării, impersonalită ii, conformită ii etc. ț ț
Sintetic aceste avantaje sunt:
1.birocra ia nu permite dezvoltarea personalită ii mature; ț ț
2.dezvoltă conformismul i „gândirea în grup”; ș
3.sistemele de control i de autoritate sunt depă ite; ș ș
4.comunicarea i ideile inovatoare sunt dizolvate sau denaturate datorită distribu iilor ierarhice; ș ț
5.resursele umane nu sunt utilizate la maximum datorită lipsei de încredere, fricii de represalii;
6.modifică structura personalită ii, func ionarul este condi ionat, mărginit. ț ț ț
El a argumentat că, în acest cadru, guvernarea prin autoritatea func iei este singura modalitate de ț
sus inere a autorită ii organiza ionale i administra iei compatibile cu valorile democra iei.ț ț ț ș ț ț
Semnificativ pentru sistemul birocratic elaborat de Max Weber, supranumit i sociologul ș
domina iei, este faptul că „modelul de administra ie” le controlează actele în vederea asigurării ț ț
conformită ii cu dispozi iile emise i în caz de neîndeplinire a lor, aplică sanc iuni. ț ț ș ț
Sistemul, calificat de autor ca eficient i ra ional, are ca fundament tema de sanc iune, care îl face ș ț ț
pe func ionarul public executant fidel al ordinelor primite în cadrul oricărei organiza ii birocratice. ț ț
În realitate, sistemul este mult mai complex, întrucât există o influen ă exercitată de către ț
subordona i asupra efilor, depildă la nivelul ministerelor sau departamentelor, conducătorul acestei ț ș
structuri semnează actele pe baza încrederii în principalii săi colaboratori, care i le-au pregătit, fără sa
intre în detaliile problemelor respective.
Totodata, însă, există i situa ii când func ionarii publici se supun unor dispozi ii i ordine ș ț ț ț ș
ineficiente, uneori chiar i ira ionale, de tema sanc iunilor sau a unei mentalită i înrădăcinate conform ș ț ț ț
căreia că efii trebuie să aibă ultimul cuvânt, deoarece ei sunt cei mai bine pregăti i i execută ordinele ș ț ș
i dispozi iile. Ar fi firesc, totu i, ca func ionarii publici de conducere să recurgă cât mai rar laș ț ș ț
sanc iune, i în schimb, să apeleze cât mai des la colaborare, convingere i argumentare, impunereaț ș ș
autorită ii fiind ultima lor solu ie. ț ț
6

4.Rela ia func ionar – public ț ț
Printre studiile realizate de speciali ti, de o deosebită importan ă, o reprezintă atitudinea cetă enilor ș ț ț
fa ă de func ionarul public, determinată în principal, de două trăsături caracteristice ale publicului:ț ț
necunoa terea cvasitotală a structurilor i activită ilor administra iei publice, respectiv o apreciere ș ș ț ț
generală, defavorabilă a administra iei publice, motiv pentru care, în mod constant de solicită reforma ț
acesteia.
În acest cadru, un început al reconsiderării rela iei func ionar public-cetă ean poate fi considerată ț ț ț
aplicarea dispozi iilor legale privind acces la informa iile de interes public, condorm cărora se creează ț ț
obliga ia la nivelul fiecărei autorită i i intitu ii publice de a se înfiin a un compartiment pentru rela iile ț ț ș ț ț ț
publice sau desemnarea unei persoane în acest scop. Acesta are obliga ia de a comunica din oficiu: ț
actele normative ce reglementează organizarea i func ionarea autorită ii i institu iei publice, structură ș ț ț ș ț
organizatorică, atribu iile departamentelor, programul de func ionare, programul de audien e, numele i ț ț ț ș
prenumele persoanelor din conducerea autorită ii sau institu iei publice i ale func ionarilor publici care ț ț ș ț
se ocupă de difuzarea informa iilor publice. De asemenea, trebuie făcute publice i coordonatele de ț ș
contact ale autorită ii sau institu iei publice, respectiv, denumirea, sediul, numerele de telefon, fax, ț ț
adresă de e-mail i adresa paginii de internet, sursele financiare, bugetul i bilan ul contabil, ș ș ț
programele i strategiile proprii, lista documentelor proprii, lista categoriilor de documente produse sau ș
gestionate; modalitatea de contestare a deciziei autorită ii sau institu iei publice, în cazul în care o ț ț
persoană se consideră vătămată în privin a dreptului său de acces la informa iile de interes public ț ț
solicitate acesteia etc.
Pe baza acestor informa ii publice sau a lipsei lor se crează opinii i atitudini cu privire la modelul ț ș
func ionarului public, caracterizat fie negativ fie destul de rar, pozitiv. ț
În sfâr it, există numeroase situa ii când func ionarii publici sunt tenta i să aprecieze ori chiar să ș ț ț ț
abuzeze de aplicarea subiectivă a dispozi iilor legale. Pentru a preveni astfel de cazuri, se impune cu ț
necesitate o reglementare riguloasă a raporturilor dintre cetă ean i func ionar public, prin adoptarea, ț ș ț
cât mai urgentă, a codului de procedură administrativă.
Bibliografie:
1.Cezar Corneliu Manda, Elemente de tiin a administra iei, Ș ț ț Curs Universitar, Ed.
Universul Juridic, Bucure ti, 2012; ș
2.Mihai T. Oroveanu, Introducere în tiin a administra iei, ș ț ț Universitatea Cre tină ș
„Dimitrie Cantemir”, Bucure ti, 1994 ș
7

8