PSIHOLOGIA MUNCII, ORGANIZAȚIONALĂ ȘI RESURSE UMANE [614056]

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAȘOV
FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ȘI ȘTIINȚELE EDUCAȚIEI
PSIHOLOGIA MUNCII, ORGANIZAȚIONALĂ ȘI RESURSE UMANE

Lucrare de disertație

Coordonator științific:
Lector dr.Camelia Truta
Absolvent: [anonimizat]
2016

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAȘOV
FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ȘI ȘTIINȚELE EDUC AȚIEI
PSIHOLOGIA MUNCII, ORGANIZAȚIONALĂ ȘI RESURSE UMANE

Comportamentul contraproductiv, satisfacția în muncă și cultura
organizațională în domeniul automotive

Coordonator științific:
Lector dr.Camelia Truta
Absolvent: [anonimizat]
2016

Cuprins:

Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 2
CAPITOLUL I: CADRUL TEORETIC ………………………….. ………………………….. ……………………. 3
1. Noțiuni introductive privind comportamentul organizațional ………………………….. …………….. 3
2. Conceptul de comportamentul contraproductiv ………………………….. ………………………….. …… 3
2.1. Definirea comportamentului contraproductiv ………………………….. ………………………….. .. 3
2.2. Cauze ale comportamentului contraproductiv în organizații ………………………….. ………… 4
2.3. Modele explicative ale co mportamentelor c ontraproductive ………………………….. ……….. 6
2.4. Tipologie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 7
2.5. Devianță negativă – devianță pozitivă ………………………….. ………………………….. ………….. 9
2.6. Recomandări pentru manageri ………………………….. ………………………….. …………………….. 9
3. Co nceptul de satisfacție ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 10
3.1. Definirea satisfacției în muncă ………………………….. ………………………….. ………………….. 10
3.2. Teoriile satifactiei în muncă ………………………….. ………………………….. ……………………… 12
3.3. Sursele satisfacției în muncă ………………………….. ………………………….. ……………………… 14
3.4. Factorii satisfacției în muncă ………………………….. ………………………….. …………………….. 16
4. Cultura organizațională ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 17
4.1. Definirea culturii organizaționale ………………………….. ………………………….. ………………. 17
4.2 Variabile ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 18
4.3. Tipuri de culturi ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 18
4.4. Modalități de manifestare ………………………….. ………………………….. …………………………. 19
4.5. Funcții și modele ale culturii organizaționale ………………………….. ………………………….. . 21
5. Relaț ia dintre comportament contraproductiv, satisfacția în muncă și cultura organizațională
………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 22

CAPITOLUL II: METODOLOGIE ………………………….. ………………………….. ……………………….. 24
1. Obiectivele cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 24
2. Ipotezele cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 24
3. Participanți ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 24
4. Instrumente ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 25
5. Design ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 26
6. Procedura ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 27
CAPITOLUL III: REZULTATE ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 28
CAPITOLUL IV: CONCLUZII, IMPLICAȚII ȘI LIMITE ALE CERCETĂRII ………………….. 34
1. Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 34
2. Impli cații practice ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 34
3. Limitele cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 35
4. Plan de intervenție ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 35
Bibliografie: ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 37
Webografie: ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 40
Anexa 1: Acord de participare ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 41
Anexa 2 Chestionar comportamente contraproductive ………………………….. ………………………….. . 42
Anexa 3 Chestionar satisfactia in munca ………………………….. ………………………….. …………………. 49
Anexa 4 Chestionar cultura organizationala ………………………….. ………………………….. …………….. 51

2
Introducere:

Tema “ Comportamentul contraproductiv, satisfacția în muncă și cultura organizațional ă
în domeniul automotive” este o temă de interes în mediul organizațional, prin prisma faptului că
cele trei variabile se reflectă în performanța, în productivitatea muncii și în atingerea obiectivelor
organizației. Pe de altă parte, sunt interesată de aceste aspecte organizaționale pentru că îmi
doresc să fiu un specialist în domeniul resurselor umane, fapt ce implică analiza și înțelegerea
tuturor conceptelor legate de muncă. Te oriile fundamentale legate de cele două concepte îmi sunt
necesare pentru a fi un bun profesionist și pentru a ști cum să abordez diverse probleme și situații
de psihologie organizațională. În acest sens, am optat pentru domeniul automotive, domeniu
foarte căutat atât de muncitorii care își doresc să lucreze în producție, cât și de specialist i în
diverse domenii. De asemenea, în România acest domeniu este în continuă dezvoltare.
Pentru a putea atinge obiectivele propuse și anume identificarea relațiilor ex istente între
comportamentul contraproductiv, satisfacția în muncă și cultura organizațional ă și identificarea
relațiilor dintre comportamentul contraproductiv și satisfacția în muncă și respectiv variabilele
socio – demografice am transpus în primul capit or teoria relevanță pentru cele trei concepte. Cel
de-a doilea capitol conține metodologia cercetării, în care regăsim atât obiectivele și ipotezele,
cât și o prezentare a participanților, a designului de cercetare, a instrumentelor utilizate și a
procedur ii. Rezultatele și modul în care au fost testate ipotezele de cercetare apar în capitolul
trei, iar ultimul capitol conține implicațiile practice, limitele acestei cercetări și un plan de
intervenție pentru organizația în cauză. În final, am redactat bibli ografia conform normelor APA,
am atașat chestionarele și o anexă în care apare acordul de participare ce trebui completat de
angajați înainte de participarea la studiu.

3
CAPITOLUL I: CADRUL TEORETIC

1. Noțiuni introductive privind comportamentul org anizațional

Zlate (2000) definește conceptul de comportament ca fiind un ansamblu de răspunsuri
care apar în urma unor stimuli declanșatori.
Johns (1998) definește comportamentul organizațional ca fiind ansamblul de atitudini și
comportamente individual e și de grup. Acest comportament este studiat pentru a înțelege
mecanismul de funcționare al indivizilor în cadrul organizațiilor și pentru a putea anticipa
diverse situații. Prin înțelegerea comportamentului putem înțelege și explică fenomenele care
apar în organizații. De asemenea, înțelegerea, explicarea și anticiparea comportamentului
organizațional poate să faciliteze atingerea performantei și a obiectivelor stabilite, mai ales
datorită faptului că fiecare individ din cadrul organizației aduce cu sine atitudini, valori,
experiențe diferite și un ansamblu de trăsături de personalitate ce predispun comportamentul
către anumite acțiuni (Chraif, 2010).

2. Conceptul de comportamentul contraproductiv

2.1. Definirea comportamentului contraproductiv
Comporta mentul contraproductiv are un caracter nefavorabil atât la nivel interpersonal
(colegi, clienți), cât și la nivel organizațional (daune și pierderi). Poate fi analizat atât ca un
construct general, cât și prin forme specifice cum ar fi: bullyng, mobbing, a buz emoțional. În
acest caz, accentul este pus pe ținta comportamentului. În cazul în care ne confruntăm cu
răzbunări, violențe, agresivitate, accentul este pus pe actor, pe cel care manifestă
comportamentul (Avram și Cooper, 2008).
Comportamentul contrapr oductiv (deviantă a angajatului) include: abuzurile fată de cei
din jur, agresivitate fizică și verbală, furtul, absenteismul, întârzierile, sabotajul s.a. Toate aceste
comportamente au în comun faptul că sunt intenționate, au ca obiectiv afectarea organiz ației,
încalcă normele și regulile și amenință bunăstarea membrilor organizației. Alte dimensiuni care
sunt importante atunci când vorbim de aceste comportamente: intenția de a face rău (absentă,

4
prezentă, ambiguă), tinta acțiunii (organizație, colegi, amb ele), norme încălcate (normele
socientatii, ale organizației, ale colectivului), persistenta acțiunii (un singur act sau acte repetate),
intensitatea actelor. Nu sunt considerate comportamente contraproductive cele care sunt
accidentale și care respectă no rmele.
Comportament contraproductiv este orice comportament intenționat pe care organizația îl
consideră negativ în ceea ce privește interesul propriu. Comportamentele ce nu ar trebui să apară
în mediul de lucru sunt: distrugerea bunurilor și proprietățilo r, sabotarea producției, pierderea
timpului, risipirea resurselor, dezvăluirea informațiilor confidențiale, absentele nemotivate,
neimplicarea în activitatea de muncă, consumul de alcool sau droguri, violența fizică și verbală,
agresiuni de orice tip (Vard i și Weitz, 2004).

2.2. Cauze ale comportamentului contraproductiv în organizații
Kanten și Ülker (2013) susțin că aceste comportamente contraproductive sunt influențate de
climatul organizațional, astfel încât satisfacția muncii, performanța, regulile or ganizației, starea
de bine, relațiile cu șefii pot determina comportamente de acest gen. În momentul în care
angajații se simt confortabil la locul de muncă și percep organizația ca fiind un loc sigur și plăcut
vor manifesta comportamente pozitive, însă at unci când percep mediul de lucru distructiv vor
avea tendința să aibă o atitudine negativă. Organizațiile pot crea un mediu plăcut, în care
angajatul să se simtă membru al grupului, pentru a evita apariția comportamentelor
contraproductive, pentru că aceșt ia nu vor mai dori să facă rău organizației prin sabotaj,
absenteism, agresiuni, bârfe, neimplicare, ci din contră se vor simți apreciați pentru munca lor și
vor fi satisfăcuți profesional. Autorii consideră că atunci când organizațiile profită de angajați , îi
suprasolicită și au o atitudine necorespunzătoare față de ei, comportamentele contraproductive
sunt mult mai evidente prin prisma faptului că angajații vor să se răzbune.
Colbert, Mount, Harter, Witt, Barrick (2004) sunt de părere că percepțiile nega tive referitoare
la mediul de lucru îi fac pe angajați să adopte un comportament contraproductiv, însă depinde și
de personalitatea angajatului, pentru că atunci când angajatul este conștiincios, cuminte, agreabil,
grijuliu este puțin probabil că acesta să aibe un comportament negativ față de organizație.
Stabilitatea emoțională, agreabilitatea și conștiinciozitatea moderează legătura dintre
comportamente contraproductive și percepțiile legate de muncă. Angajații cu nivel scăzut de

5
conștiinciozitate și stab ilitate emoțională percep negativ mediul de muncă și se implică în
comportamente contraproductive. Alte aspecte ce corelează pozitiv cu devianta: incongruenta
dintre valorile individului și cele ale organizației, machiavelismul, loialitate scăzută fată de
organizație, furia, narcisismul.
Piskin, Ersoy – Kart, Savci și Guldu (2014) au arătat faptul că două trăsături de personalitate
și anume deschiderea către experiență și neuroticismul și două dimensiuni ale distorsiunii
cognitive, respectiv neajutorarea și lipsa speranței formează împreună două dimensiuni ale
comportamentului contraproductiv, respectiv retragerea și sabotajul. Cu alte cuvinte, în timp ce
scorurile la deschiderea către experiență scad, sentimentul de neajutorare al angajailor crește și
odată cu el crește și retragerea. Apoi, în timp ce scorurile la dimensiunea lipsa speranței cresc
împreună cu scorurile la neuroticism, crește și probabilitatea realizării unor comportamente de
tipul sabotajul ui. Bennet și Robinson (2003 cit în Avram și Cooper , 2008) prezintă devianta ca
fiind o reacție în urma experiențelor persoanei. Comportamentul contraproductiv apare în
momentul în care stresorii aferenți postului duc la o reacție emoțională. Lipsa autonomiei și
implicarea în luarea deciziilor pot duce la m anifestarea comportamentul contraproductiv pentru
că angajatul își dorește să aibă mai multă autonomies și să participe în mod direct în activitățile
de la locul de muncă. Multitudinea de reguli și procedure pot, de asemenea, duce la manifestări
ale compor tamentului contraproductiv. Autorii abordează devianta și ca o reflecție a
personalității individului, astfel încât conștiinciozitatea scăzută se asociază cu comportamentul
contraproductiv orientat către organizație, iar nivelurile scăzute de agreabilitate și extraversie
sunt asociate cu manifestările deviantei interpersonale.
O altă abordare consideră devianta o adaptare la contextul social, prin prisma faptului că
presiunile venite din partea grupului de muncă îl pot determina și pe angajat să se implice în
astfel de acțiuni. Studiul realizat în 2013 de Bibi, Karim și Din prezintă relația dintre
comportamentul contraproductiv și necuviința la locul de muncă, dovedind că există o relație
pozitivă intre necuviința la locul de muncă și fațetele comportamentu lui contraproductiv
(devianta referitoare la productie -incetinirea ritmului de muncă, nerespectarea procedurilor).
Se pot delimita două categorii de variabile care stau la baza producerii comportamentelor
contraproductive (Chraif, 2010):
 variabile situațio nale:

6
– câștigul personal: adoptarea unui comportament contraproductiv poate apărea din
dorința de câștiguri immediate;
– oportunitate, presiune externă, lipsa satisfacției, injustiție percepută;
 variabile de personalitate:
– nivelul dezvoltării morale: Th ornton c it în Chraif 2010 vorbește despre interdependenta
dintre comportamentul contraproductiv și etapa dezvoltării morale: încălcarea normelor
este acceptată dacă nu există pedepse (în prima etapă), dacă riscul este mai mic decât
beneficiul (în a doua et apă), dacă relații cu cei din jur depind de asta (în a treia etapă),
dacă ajută comunitatea prin aceste acțiuni (în a patra etapă) și dacă protejează drepturile
omului și promovează justiția socială în următoarele două etape.
– machiavelismul, introversi e-extraversie.
Unele cercetări arată că persoanele mai tinere apelează mai frecvent la aceste
comportamente în comparație cu cele mai în vârstă, dar nu există dovezi empirice clare în acest
sens. Din punct de vede a genului, femeile sunt mai dispuse să ade re la reguli, sunt mai puțin
predispuse să se implice în astfel de comportamente pentru că ele nu vor să îi rănească pe cei din
jur și pentru că vor să își îndeplinească sarcinile în mod corect și cu implicare deplină. Bărbații
sunt mai predispuși să încal ce regulile dacă nu le consideră corecte (Chraif, 2010).

2.3. Modele explicative ale comportamentelor contraproductive:
1. Teoria comportamen tului planificat (Azjen 1991 c it în Avram și Cooper, 2008): în
urma unui antecedent apare intenția angajatului de a se angaja într -un comportament
contraproductiv. Atitudinea individului fată de comportament, normele subiective și controlul
comportamental perceput sunt cei trei factori care determină intenția. Exemple: din cauza unui
salariu prea mic angajatul poate considera ca o compensație folosirea resuselor organizației;
relația dintre normele grupului și normele individului poate favoriza producerea unor astfel de
comportamente; dacă angajatul consideră că poate manifesta comportamente contraproductive
fără a fi prins sau pedepsit atunci va crește probabilitatea de apariție a acestora.
2. Modelul atribuirii cauzale: Mart inko, Gundlach și Douglas (2002 cit în Avram și
Cooper , 2008): comportamentele contraproductive sunt rezultatul interacțiunii dintre persoană și
mediu. Paradigma raționamentului cauzal explică acțiunile contraproductive ca fiind rezultatul

7
interacțiunii dintre mediu și individ și unde judecățile sale și rezultatele așteptate îi influențează
acțiunile. Procesările individuale de la locul de muncă su nt influențate de diferențele individuale
și de variabilele situaționale. În urma acestor procesări și pentru a găsi cauzele dezechilibrului,
individul face atribuiri interne și externe. Ca atribuiri interne stabile (vinovăție, rușine) putem
enumera compor tamentele contraproductive antodistructiv, pasivitate, consum de alcool și
droguri. Atribuirile externe stabile (furie, frustrare) duc la agresivitate, sabotaj, furt. Modelul
surprinde faptul că atunci când un angajat atribuie rezultatele sale slabe propri ei persoane nu va
avea comportamente contraproductive , însă dacă atribuirea merge către o cauză externă, poate
crește probabilitatea producerii unui astfel de comportament.
3. Modelul stresor -emotie are la bază agresivitatea umană și stresul ocupațional, pentru că
în funcție de modul în care este perceput un stresor din mediu, se poate ajunge la emoții negative
și implicit la comportament contraproductiv. Modul în care este perceput stresul tine și de
trăsăturile de personalitate (mai ales furia, anxietate a) (Avram și Cooper, 2008)
4. Modelul bazat pe teoria autocontrolului considera autocontrolul ca fiind predictorul
comportamentului contraproductiv. Variabilele ce țin de motivație pot avea efect asupra
contraproductivitatii, însă efectul este condiționat de nivelul de autocontrol pe care îl are
persoană (Avram și Cooper, 2008).

2.4. Tipologie
Comportamentele contraproductive pot fi îndreptate direct către organizație sau către
indivizii care își desfășoară activitatea în interiorul unei organizații. Robin son și Bennett (2000
cit. în Sulea, 2004) au identificat următoarele tipuri de comportamente:
1. Comportamente orientate împotriva organizației, iar în această categorie intră:
– Devianța referitoare la proprietate: utilizarea neadecvată a lucrurilor pe care an gajatorul
le pune la dispoziția unui angajat precum furtul lucrurilor respective sau producerea de
pagube materiale;
– Devianța referitoare la producție: acele comportamente care împiedică activitatea
profesională precum absenteismul, întârzierile, pauzele l ungi, consumul de alcool sau
droguri, realizarea unor sarcini profesionale într -un timp mult prea îndelungat.
2. Comportamente interpersonale

8
În această categorie intră acele comportamente îndreptate spre alți angajați din interiorul
organizației, comportamen te precum bârfa, agresivitate verbală sau hărțuire.
3. Comportamente care variază în gradul de severitate
– Forme grave: agresivitatea sau hărțuirea
– Forme minore precum lipsa de respect sau bârfa.
Vardi și Wiener (1996 cit. în Avram și Cooper , 2008) împart comp ortamentele în trei
categorii:
 comportamente care îi aduc beneficii individului: furt, hărțuire;
 comportamente care aduc beneficii organizației: falsificarea unor documente;
 comportamente care provoacă daune: sabotarea echipamentului.
Griffin, O’Leary -Kelly și Collins (1998 cit. în Avram și Cooper , 2008) vorbesc despre
comportamente dăunătoare pentru om (violentă verbală și fizică, hărțuire sexuală),
comportamente dăunătoare pentru individul în cauză (alcool, fumat, droguri), comportamente
dăunătoare organi zației (furt, distrugeri, încălcarea confidențialității, absenteism, performante
scăzute).
Robinson și Bennett (1995 cit. în Avram și Cooper , 2008) au realizat o tipologie a
comportamentelor contraproductive cu ajutorul tehnicii scalării multidimensionale.
 devianta minoră și organizațională – deviantă legată de producție: risipirea resurselor,
plecări din timpul programului, încetinirea ritmului de lucru;
 devianta minoră și interpersonală – deviantă politică: bârfa, favoritism, competiții
incorecte;
 devian ta majoră și dăunătoare organizației – deviantă legată de proprietate: sabotaj, mită,
minciună, furt;
 devianta majoră și interpersonala – agresivitate interpersonală: hărțuire sexuală, abuzuri,
furt.
Gruys și Sackett (2003 cit. în Avram și Cooper , 2008) au realizat o listă cu 87 de
comportamente pe care le -au introdus în 11 categorii: furt și comportamente, distrugeri, folosirea
necorespunzătoare a informațiilor, timpului și resurselor, comportament nesecurizat, absenteism,
consum de alcool și draoguri, acț iuni verbale și fizice inadecvate, calitate nesatisfăcătoare a
muncii.

9
Tipuri de comportamente contraproductive: rezolvarea propriilor probleme în timpul de
muncă, prelungirea pauzelor, tergiversarea sarcinilor, utilizarea bunurilor și serviciilor
organiz ației în scopuri personale, neraportarea colegilor care încalcă regulile, minciuna,
neasumarea responsabilității, oferirea și acceptarea cadourilor în schimbul unor tratamente
preferențiale, încălcarea drepturilor celorlalți, denigrare și hărțuire (Chraif, 2010).

2.5. Devianță negativă – devianță pozitivă
Devianta considerată negativă: organizația este afectată de acțiunile contraproductive
indiferent de natural lor: furt, sabotaj, hărțuire, neimplicare, furnizarea informațiilor confidențiale
etc. Fre deric k (1999 cit în Chraif , 2010) vorbește despre următoarele efecte ale deviantei
negative: scăderea eficienței și a productivității, lipsa de încredere a angajaților în organizație,
scăderea vânzărilor din cauza percepției populației, creșterea nivelului de s tres, scăderea
performantei angajaților și creșterea absenteismului. Devianta considerată pozitivă: devianta
constructivă apare atunci când comportamentul angajatului este în interesul organizației și a
membrilor săi. Un astfel de comportament este “trager ea semnalului de alarmă”, angajatul
încalcă normele organizației, dar face acest lucru pentru a aduce la cunoștința conducerii anumite
situații ilegale sau imorale (Avram și Cooper, 2008). Chraif (2010) considera că aceste acțiuni
vin în sprijinul organiza ției și o ajută să își îndeplinea scă obiectivele. Vardi (2004 cit în Chraif,
2010) include în această categorie: comportamentul contra -rol, nesupunerea în fața unor reguli
imorale, încălcarea unor proceduri pentru a face munca mai eficientă.

2.6. Re comand ări pentru manageri
Este important să fie creat și păstrat un mediu de lucru etic, iar managerii să manifeste
interes și grijă pentru angajați, fără a face discriminări de orice fel. Managerii ar trebui să fie
modele de comportament pentru angajați și să pedepsească orice comportament deviant, însă în
primul rând ar trebui să explice anagajtilor efectele comportamentelor contraproductive atât
asupra organizației, cât și asupra membrilor săi și să comunice cu aceștia (Avram și Cooper,
2008).
Chraif (2010) p une accentul pe încurajarea și susținerea angajaților pentru a evita
producerea comportamentelor contraproductive și pentru atingerea bunăstării organizației.

10
Crăciun (2005) vorbește despre patru acțiuni pe care trebuie să le îndeplinească managerii:
mani festarea adeziunii la toate nivelurile ierarhice, încurajarea membrilor organizației pentru
asumarea deciziilor și acțiunilor lor, manifestarea receptivității și deschiderii fată de opinia
publică, conștientizarea importantei societății în viața organizați ei.
Fox, Spector, Miles (2001) încurajează politicile de resurse umane să se axeze pe
emoțiile posibililor angajați pentru că cei ce au frecvent emoții negative sunt predispuși să aibă
comportamente contraproductive.
Recomandările pentru manageri venite d in partea autorilor Idiakheua și Obetoh (2012):
– identificarea orientării etice a candidatului înainte de angajare;
– înțelegerea percepțiilor angajaților : mediu de lucru corect și reguli precise și etice;
– respectarea procedurilor și politicilor compan iei;
– sancționarea neregulilor;
– implicarea angajaților în luarea deciziilor și ascultarea active a acestora;
– asertivitate.

3. Conceptul de satisfacție

3.1. Definirea satisfacției în muncă
Popescu Neveanu definește satisfacția profesională ca “o con figurație psihică complexă
nu totdeauna integral conștientă, consistând într -un set de atitudini pozitive ale persoanei față de
muncă efectuată” (1978, p. 633).
S. Gellerman (1968 cit. în Zlate , 1981) spune ca satisfacția profesională se referă la
activită țile care îi aduc individului un sentiment de plăcere, sentiment ce poate fi descris de
individ, însă nu poate fi observat în mod direct de o altă persoană. Motivația și satisfacția sunt
două entități de sine stătătoare, astfel încât motivația duce la schi mbarea comportamentului, pe
când satisfacția nu face ac est lucru. Martin Wolf (1970 cit. în Zlate , 1981) îl contrazice pe
Gellerman spunând ca satisfacția este o stare finală, iar motivația un impuls ce orientează
comportamentul spre această starea finală. Din acest punct de vedere, satisfacția este un efect al
motivației.

11
Zlate (1981) surprinde ideea conform căreia satisfacția/insatisfacția este un indicator al
modului de realizare sau nerealizare a sarcinii. Relația dintre cele trei elemente (satisfacție,
motivația, sarcina de lucru) poate fi descrisă astfel : satisfacția este pusă în legătură cu motivația
care permite realizarea sarcinii de lucru, insatisfacția echivalează cu lipsa motivației ce are ca
scop nerealizarea sarcinii. Motivația și satisfacția sunt atât cauze, cât și efecte, deoarece atunci
când satisfacția este trăită cu o intensitate maximă poate fi transformată într -o sursă
motivațională. Motivația și satisfacția se raportează la performanța profesională, între cele trei
existând o corelație pozitivă.
Satisfacția muncii este un răspuns subiectiv al calității umane a muncii și reprezintă un
produs al organizării muncii. Fiind un efect subiectiv al muncii, un angajat poate fi mulțumit
într-o măsură mai mare sau mai mică de rezultatele obținute ș i poate fi satisfăcut de anumite
elemente ale activității și insatisfăcut de altele. Satifactia reprezintă un scop în sine, dar și un
mijloc prin faptul ca satisfacția muncii este un factor al productivității (Zamfir, 1982).
Satisfacția în muncă este repre zentată de o colecție de atitudini pe care le au angajații față
de munca pe care o desfășoară. În ceea ce privește satisfacția sunt două aspecte ce trebuiesc
precizate: primul se referă la satisfacția cu care se confruntă angajatul, acesta având o tendință de
a fi satisfăcut într -o anumită măsură datorită unor aspecte ale muncii. De cele mai multe ori cele
mai importante atitudini sunt cele legate de plăcerea adusă de activitate, de salariu, recunoaștere,
beneficii, promovare, supervizare și grupul de coleg i. Al doilea aspect este cel al satisfacției
globale și anume indicatorul atitudinii unei persoane față de muncă sa când trebuie să aleagă
dintr -o varietate de fațete (Johns, 1992).
Satisfacția muncii este un produs obținut din valori și credințe, iar disc repanța care apare
este rezultatul diferențelor de percepție ce apar la nivel individual. Corectitudinea este un factor
ce determina satisfacția profesională, pentru că problemele legate de corectitudine afectează atât
gândul persoanei față de actvitatea d esfășurată, cât și reacția față de discrepanța ce apare în
mediul organziațional. Corectitudinea distributivă apare atunci când obținem de la munca noastră
exact ceea ce merităm, iar cea procedurală apare atunci când procesul de obținere a rezultatelor
ni se pare corect (Johns, 1992).
Satisfacția în muncă este o evaluare individuală a activității realizate de muncitor.
Această evaluare este personală și internă, însă poate fi și externă dacă sunt implicați managerii

12
și colegii. Satisfacția poate duce la pro ductivitate și încredere în organizație, dar și la manifestări
negative precum: absenteim și fluctuație de personal (Mathis, Nica & Rusu, 1997).
Satisfacția în muncă este un sentiment subiectiv pozitiv sau negativ pe care angajații îl
resimt în urma activi tății desfășurate. Ea rezultă în momentul în care există o legătură între
cerințele muncii, cerințele angajaților și așteptările acestora. De asemenea, poate fi definită ca o
expresie emoțională în fața provocărilor apărute în mediul profesional. Satisfacț ia poate fi
influențată de diverși factori printre care relația cu superiorul, calitatea mediului fizic în care se
lucrează, gradul de împlinire la locul de muncă (Akhtara& Hashmib& Naqvic, 2010).

3.2. Teoriile satifactiei în muncă
Aproape toate teoriile motivaționale conțin idei ce fac referire la teoriile satisfacției în
muncă, însă sunt patru teorii ce se axează pe satisfacția în muncă (Zlate, 2007).

3.2.1. Teoria bifactorială
Rezultatul experimentului efectuat de Herzberg pe 200 de ingineri și contab ili a
concluzionat că există două categorii de factori și că unii produc satisfacție, iar ceilalți
insatisfacție. Factorii ce produc satisfacție sunt: realizarea, recunoașterea, munca în sine,
responsabilitatea, promovarea, iar cei ce produc insatisfacție sunt: politica firmei, remunerarea,
condițiile muncii, relațiile cu colegii. Această teorie oferă o viziune complementară axată pe
trebuințe, astfel încât organizațiile ar trebui să se axeze pe următoarele aspecte: acordarea
bonurilor de masă, a locuințelo r de serviciu și pe organizarea echipelor de muncă (Zlate, 2007).

3.2.2. Teoria proceselor oponente
F.J. Landy (1978 cit in Zlate, 2007 ) a încercat să răspundă la întrebările “Ce se întâmplă
cu satisfacția de -a lungul timpului?” și ”Ce explică variația ș i constantă nivelului satisfacției?”.
Ca răspuns la aceste două întrebări, Landy spune ca satisfacția se modifică în timp, chiar dacă
munca rămâne aceeași și că o activitate este mai interesantă în primele săptămâni decât după
câțiva ani, acest lucru este pus pe seama echilibrului emoțional al omului. Teoria are două
postulate: primul spune ca echilibrul emoțional este asigurat de mai multe mecanisme
psihologice, astfel încât bazele satisfacției sunt de natură fiziologică, al doilea postulat spune că

13
proces ele oponente devin mai puternice de fiecare dată când sunt activate și că același stimul
poate avea efecte diferite, deoarece răspunsul este diferit atunci când un om este chestionat după
ce a luat salariul față de răspunsul dat de un om ce a fost certat d e șef. Teoria proceselor
oponente nu a fost validată empiric, dar are valoare euristică, pentru că arată modul de schimbare
al satisfacției de -a lungul timpului din cauza unor elemente și precizează că sentimentele de
satisfacție/insatisfacție sunt determi nate de fiziologia sistemului nervos central.

3.2.3. Teoria comparării interpersonale
Baza teoriei o regăsim în psihologia socială pentru că arată că indivizii își analizează
comportamentul în raport cu comportamentul celorlalți. Teoria comparării din psi hologie socială
prin care se arată că oamenii se compară cu cei din jur este un suport al acestei teorii despre
satisfacție. Satisfacția/insatisfacția apare în urma unor comparațiilor făcute de oameni în raport
cu cei din jur cu priviri la trăirile legate de satisfacția în muncă. Un individ care analizează alți
muncitori ce lucrează la un post similar cu al lui poate observa cât de satisfăcut/insatisfăcut sunt
aceștia, apoi se va autoanaliza și va decide asupra gradului de satisfacție pe care îl are. Medi ul
social, contextul interpersonal sunt factori ce reglează sentimentele de satisfacție. Acest lucru se
întâmplă pentru că oamenii sunt implicați tot timpul în relații și interacțiuni și asta le influențează
gândurile, trăirile și comportamentele (Zlate, 2 007).

3.2.4 Teoria comparării intrapersonale
Această teorie este asemănătoare cu cea a comparării interpersonale, doar că în acest caz
individul se compară cu el însuși, compara ceea ce își dorește cu ceea ce primește, ceea ce oferă
cu ceea ce obține în urma muncii sale. Cu cât diferența între cele două este mai mică, cu atât
gradul de satisfacție este mai mare (Zlate, 2007).
Christen, Iyer și Soberman (2006) propun un model al satifactiei profesională în care sunt
incluse următoarele elemente: factorii l egați de locul de muncă, percepția rolului din organizație,
performanță la locul de muncă și performanță firmei.
Zeinabadi (2010) susține că satisfacția muncii se asociază cu aspecte ale muncii, astfel
încât un muncitor trebuie să se implice în politica gl obală a organizației. Studiul realizat pe
profesori a arătat că un comportament organizațional trebuie să se bazeze pe recompense

14
intrinseci (responsabilitățile muncii, provocarea muncii). Pe de altă parte, Demirtas (2010) a
realizat un studiu pe profesori i de școală primară bazându -se pe ideea ca satisfacția muncii este o
stare emoțională pozitivă care reprezintă percepția unui muncitor cu privire la munca sa. Studiul
a arătat că persoanele cu vârsta peste 40 de ani sunt mai puțin satisfăcute de munca lor și în acest
sens se încearcă implicarea lor în consiliile școlare prin luarea deciziilor și sprijinirea
profesorilor începători.
În ceea ce privește populația românească, Ignata și Clipa (2012) au efectuat un studiu pe
cadrele didactice ce a ilustrat fapt ul că inteligenta emoțională face diferența în ceea ce privește
satisfacție profesională, pentru că profesorii cu un nivel mai ridicat de inteligenta emoțională
sunt mai satisfăcuți de activitatea profesională și au o atitudine pozitivă față de munca lor. Ca o
sugestie oferită de autori ar fi creșterea nivelului de implicare al profesorilor în munca
desfășurată. Un alt studiu realizat pe profesorii romani de Bentea (2013) a împărțit cadrele
didactice în două categorii, profesori conservatori și profesori ne conservatori. Rezultatele
studiului au demostrat că profesorii neconservatori sunt mai satisfăcuți de munca lor, pentru că
au un nivel mai ridicat de receptivitate și deschidere față de schimbările din organizație și percep
schimbarea că pe o oportunitate de a îmbunătăți productivitatea în școala lor. În schimb, cei
conservatori percep schimbarea ca un pericol asupra echilibrului personal, dar și organizațional.
Pe de altă parte, o cercetare realizată pe profesorii din Norvegia a demostrat faptul ca satisfa cția
acestora se datorează și numeroaselor interacțiuni, ce permit transmiterea de valori și norme
(Skaalvik, 2013).

3.3. Sursele satisfacției în muncă
Sursele satisfacției în muncă pot fi împărțite în mai multe categorii (Zamfir, 1978):
 facilități (condi ții tehnici, sociale și umane):
– facilități economice: salarii mai mari decât în alte organizații;
– facilități socio -profesionale: promovare, școlarizare;
– facilități sociale oferite de organizație: cantine, creșe, grădinițe, excursii;
– programul de l ucru: trebuie să fie acceptabil în raport cu celelalte condiții de viață;
– depărtarea locuinței de mediul de lucru: timpul necesar deplasării până la locul de muncă și
accesibilitatea de mijloacele de transport.

15
 condiții fizice de muncă :
– periculozitat ea muncii (riscul accidentelor);
– caracteristici fizice (curățenie/murdărie, ordine/ dezordine, luminozitate, zgomot, temperatura).
 conținutul muncii:
– calificarea cerută pentru postul respectiv (o sarcină de lucru ce solicită capacități profesionale
ridicate este mai satisfăcătoare decât o sarcină ce implică puține capacități profesionale);
– caracterul rutinier al muncii (o muncă standardizată ce nu implică creativitatea este mai puțin
satisfactoare);
– tipul muncii (munca de conducere este mai satis făcătoare decât munca de execuție pentru că
implică autoritate, prestigiu, putere de decizie);
– concordanță între talent – munca – aptitudini (munca desfășurată trebuie să fie în acord cu
talentele și aptitudinile lucrătorului);
– varietate/monotonia muncii (muncile monotone aduc în timp insatisfacție).
 relațiile umane: pot fi atât sursa de satisfacție cât și de insatisfacție, primordiale sunt
relațiile cu colegii, cu superiorii, cu conducerea
 cadrul organizațional: munca este influențată și de conducerea i nstituției, de relațiile ce
apar între departamente, de circulația informațiilor și de modul cum conducerea ia deciziile
În viziunea lui Herzberg există două categorii de factori, unii produc satisfacție, ceilalți
insatisfacție. Prima categorie cuprinde r ealizarea, recunoașterea, munca propriu -zisă,
responsabilitatea, promovarea, cea de -a doua include politica firmei, competenta tehnică,
remunerarea, relații interpersonale, condițiile muncii. Între cele două categorii exista o relație de
independentă, pent ru că fiecare produce efecte specifice (Zlate, 1981).
Ca și aplicabilitate a teoriei lui Herzberg cu privire la satisfacția în muncă, studiul realizat
de Stella Opu (2008) prezintă următorii stimuli ce cresc satisfacția: muncitorii trebuie să simtă
aprecie re și recunoaștere din partea șefilor, muncitorii trebuie să simtă ca prin munca lor își pot
realiza aspirațiile, muncitorii trebuie să aibă posibilitatea de promovare, să se simtă responsabili
de acțiunile efectuate și să se simtă provocați la nivel intel ectual și fizic de muncă prestată. Pe de
altă parte, stimulii ce aduc insatisfacție la locul de muncă regăsim: politicile de organizare ale
firmei care nu sunt în concordanță cu nevoile și așteptările angajaților, plățile salariilor

16
neefectuate la timp și în mod corect, nesupravegherea de către un superior, nesiguranța la locul
de muncă, riscul de a pierde locul de muncă, lipsa timpului liber.

3.4. Factorii satisfacției în muncă
Johns (1992) precizează că provocarea muncii la nivel int electual , salariul mare,
promovarea și colegii sunt factori ce cresc satisfacția în muncă. Provocarea constă în dezvoltarea
abilitaților și aptitudinilor, promovarea aduce cu sine responsablitati noi și recunoaștere, relațiile
de prietenie și colegialitate sunt o sursă de s atisfacție, iar preferința pentru salariu face
deosebirea între oamenii ce își doresc un salariu mare chiar dacă asta presupune mai multe
sarcini și mai puțin timp liber și oamenii care câștigă mai puțin dar nu au foarte multe
responsabilități și sarcini.
Porter și Steers (1973 cit. în Zlate , 2007) identifică următoarele categorii de factori ai
satisfacției în muncă:
– factori organizatorici largi (promovarea, structura și politica organizației);
– factori legați de mediul muncii (condiții de muncă, relați ile cu colegii, mărimea grupului de
indivizi, participarea la luarea deciziei);
– factori legați de conținutul muncii (claritatea activității de muncă);
– factori personali (vârsta, vechime, personalitate).
Zlate (2007) face o analiză a celor prezentate d e cei doi autori și realizează o împărțire
proprie a acestor factori:
– factori organizaționali (condiții de muncă, munca în sine, oportunitatea de promovare);
– factori de grup (coeziunea grupului, relațiile cu colegii și șefii);
-factori personali (gen, rasă, naționalitate, vechime în muncă, experiența profesională,
personalitate).
În urma cercetărilor, s -a demostrat că angajații satisfăcuți sunt: bărbații, angajații în
vârstă, intelectualii, angajații cu experiență în muncă, angajații stabili emoțional i, încrezători în
sine, angajații ce lucrează în grupuri mici și coezive, cei ce au relații bune cu colegii și șefii, cei
cu poziții înalte și cu salarii mari, cei ce participă la procesul decizional și la activități cu grad
mare de complexitate. Pe de alt ă parte, nesatisfăcuți de munca lor sunt angajații de gen feminin
pentru că au oportunități de promovare limitate, salarii mai mici decât bărbații și uneori se pot

17
confrunta cu probleme de hărțuire sexuală. Tinerii sunt mai puțin satisfăcuți în plan profes ional
din cauza discrepantei ce poate apărea între aspirații lor și realizări, iar intelectualii și managerii
sunt satisfăcuți pentru că au salarii mari, autonomie, putere de decizie și flexibilitate (Zlate,
2007).
Un studiu realizat de Carree și Verheul (2012) accentuează ideile expuse de Zlate (2007)
prin faptul că demostrează că managerii cu capital mare sunt mai satisfăcuți din punct de vedere
profesional decât cei cu capital redus și că femeile sunt mai puțin satisfăcute profesional decât
bărbații pen tru că femeile fac față greu stresului.
Aziri (2011) susține că satifactia în muncă este influențată de următorii factori: natura
muncii, salariu, oportunitățile de promovare, managementul firmei, grupurile de muncă și
condițiile de muncă. În studiul său, precizează că satisfacția/insatisfacția în munca poate
influența productivitatea angajaților, loialitatea lor față de organizație, dar și absenteismul.

4. Cultura organizațională

4.1. Definirea culturii organizaționale
Johns (1998) definește cultura org anizațională ca fiind un mod de viață pentru cei din
interiorul organizației.
Ticu Consttantin (2004) consideră cultura organizațională conglomeratul format din
convingerile și așteptările membrilor organizației. Cultura organizațională se referă la aspect ele
stabile ale “personalității”organizației, noul angajat fiind învățat care sunt valorile din cadrul
organizației.
Chraif (2007) prezintă cultura ca fiind un stil propriu de viață, gândire și comportament
pentru angajații din organizație, aspect ce le co nferă siguranță, identitate și securitate. Cultura
este destul de stabilă de -a lungul timpului, iar în ciuda fluctuației de personal are o continuitate
socială. Ea este un mod de viață pentru angajați, iar factorii interni și externi îi determină
conținutu l. Interesant este faptul că în cadrul aceleiași culturi se pot regăsi subculturi apărute în
urma diferențele interdepartamentale, iar o organizație eficientă trebuie să integreze toate
subculturile în cult ura organizațională (Rodriguez 2000 c it. în Pavala che, 2009).

18
4.2 Variabile
Variabilele cultural -organizationale sunt: istoria firmei (modul de înființare și
dezvoltare); proprietarii firmei și managerii; salariații; mărimea firmei; tehnica și tehnologia
utilizată; situația economică a organizației; sco pul și obiectivele; sistemul de management;
mediul juridic, economic și instituțional; cultura națională din care face parte firma (Nicolescu și
Verboncu, 2008).
În cursul “Teorie și comportament organizațional” scris de Dr. Horia Mihai Raboca
(2010) , cultura organizațională este descrisă ca ansamblul de modele, simboluri, mituri, practici,
ritualuri care evoluează, care se reflectă în acțiunile din viitor și prin care se crează o identitate
colectivă. Principala funcție a culturii organizaționale este rep rezentată de integrarea membrilor
în organizație urmând modelul "cum" și cu "cine" trebuie să comunice și să colaboreze.
Comportamentul angajaților și relațiile dintre ei sunt ghidate de cultura organizațională și în
același timp această determină modul în care membrii interacționează. De asemenea, cultura
organizațională este un mecanism prin care se realizează adaptarea organizației la mediul extern
pentru că în urma impunerii și promovării anumitor tipuri de comportament este îndrumat
comportamentul memb rilor în direcția optimizării activității și atingerea obiectivelor.

4.3. Tipuri de culturi:
Daniel D. Danison (1990 cit. in Raboca , 2010) identifică 4 tipuri de culturi
organizaționale în funcție de alinierea valorilor, strategiilor și structura organiz aționala:
– Cultura adaptativă: acest tip de cultură se caracterizează printr -o abordare flexibilă și adaptabilă
fată de mediul exterior pentru a satisfice cerințele clienților, iar valorile, normele, credințele sunt
încurajate. În urma schimbărilor mediul ui, organizația își crează noi moduri de abordare, punând
accentul pe creativitate și inovare;
– Cultură bazată pe misiune: În acest tip de cultură, accentul este pus pe realizarea obiectivelor
(creșterea vânzărilor și a productivității, a cotei de piață ș i a profitului). Managerii controlează în
mod direct comportamentele angajaților, comunicându -le sarcini și obiective clare,
responsabilizandu -i pentru a atinge nivelul de performanță dorit. Valorile acestei culturi sunt
profesionalismul, tenacitatea, prom ovarea pe baza performanțelor, mai ales datorită faptului că
angajații vor fi evaluați corect în urma unor obiective măsurabile;

19
– Cultura de clan: Pentru a face față provocărilor survenite în mediu, implicarea și angajamentul
membrilor sunt cele mai evide nte în cultura de tip clan. Satisfacerea angajaților este cea mai
importantă, acest tip de cultură se regăsește în firmele de modă și vestimentație și în agențiile de
publicitate, fiind asigurată o bună coeziune și adeziune între membrii permițându -se libe rtatea și
inițiativă;
– Cultura de tip birocratic: Mediul intern al organizației este cel asupra căruia se îndreaptă atenția
în acest tip de cultură, prin prisma faptului că mediul extern este stabil. Tot ce ține de mediul
intern (valori, norme, proceduri, regulamente) promovează activitatea organizației, dorind să
implementeze și să dezvolte o formă a sistemului birocratic. Cultura de tip birocratic dorește să
promoveze tradițiile și practicile și regulile din organizație. Cel mai frecvent acest tip de cul tură
se întâlnește în instituțiile publice.
Pânisoara (2005) prezintă următoarele tipuri de culturi:
– cultura de tip rețea: accentul este pus pe intimitate, prietenie și loialitate, iar munca se bazează
pe ritualuri;
– cultura mercenară: individualism col ectiv și preocupare pentru reușita proprie;
– cultura fragmentară: angajații sunt considerați independent, autonomi și experți în domeniu;
– cultura comunitară: merge pe premisa conform căreia prin solidaritate și sociabilitate apare
succesul în organizaț ie.

4.4. Modalități de manifestare:
Schein (1992 cit în Chraif , 2010) analizează cultura organizațională în funcție de 3
niveluri: asumpții, valori și artefacte (artefactele se găsesc la suprafață, valorile și normele
comportamentale la nivel intermediar, iar asumpțiile se regăsesc la cel mai profund nivel):
– asumpții (presupoziții sau postulate): se referă la realitatea pe care o percep membrii, percepții
ce influențează gândurile și sentimentele; sunt inaccesibile conștientului: socializarea membrilor
organizației, analiza valorilor și convingerilor fondatorilor;
– valori: scopuri, principii și standarde sociale cu valoare intrinsecă, reprezentând ceea ce
membrii apreciază la organizație: tradiție, democrație, loialitate;
– norme: reguli nescrise prin ca re membrii organizației știu ce comportamente trebuie să adopte;

20
– artefactele: reprezintă ceea ce rămâne la suprafața culturii ca rezultat al său: documente publice,
tehnologia, stilul vestimentar și comportamentul angajaților.
Aspectele observabile ale c ulturii organizaționale sunt (Chraif, 2010):
– istorioare: povestioare bazate pe evenimente reale, deseori despre eroii organizației, însă cu
modificări la nivel de conținut; scopul lor ar fi de a consolida valorile și normele în organizație;
– simboluri: concept utilizat pentru reprezentarea unei idei, exista simboluri distincte pentru
unitățile de învățământ, spitale, centre culturale;
– eroi: modele comportamentale ; personificarea valorilor, valori ce ar trebui urmate de membrii;
– ritualuri și ceremoni i: activități planificate pentru un eveniment special (ritualuri de trecere, de
împlinire, de reînnoire, integrare, reducere a conflictelor, degradare);
– valori: standarde personale fixate adânc în gândirea angajaților (cele mai importante elemente
ale or ganizației);
– norme; reguli impulse de organizație (ceea ce este permis și nepermis): norme ale loialității,
asupra ținutei, de performanță, de atribuire a recompenselor.
Din perspectiva culturii organizaționale, Hoffman (2004) ne prezintă: viziunea ca fi ind
generatorul fiecărei culturi și ca imaginea fundamentală despre lume și viața; valorile ca fiind
standarde sociale care determină acțiunile, comportamentele și gândirea angajatului; normele ca
fiind regulile obligatorii de conduită.
Cultura organizați onală puternică este “sprijinită”de majoritatea membrilor organizației și
are ca principale avantaje coordonarea eficientă a departamentelor, rezolvarea eficientă a
conflictelor și facilitarea succesului. Ca dezavantaje putem enumera creșterea probabilităț ii
conflictelor din cauza diferențelor culturale și rezistența la schimbare (Hoffman, 2004).
Nicolescu și Verboncu (2008) oferă următoarele explicații pentru formele de manifestare
ale culturii organizaționale:
– simbolurile constau în evenimente, fapte, o biecte cu ajutorul cărora sunt transmise mesaje
semnificative pentru organizație. Scopul lor este de a exprima concepții și valori și de a le
promova în cadrul organizației;
– norme comportamentale organizaționale: norme formale (reglementari oficiale, reg ulamentul
de ordine interioară, descrierea funcțiilor) și norme informale;

21
– ritualuri și ceremonii: valorile și comportamentele sunt promovate și sărbătorite în cadrul
acestor activități;
– statusurile și rolurile: se afla la intersecția dintre cultura or ganizațională și sistemul
organizatoric al firmei.

4.5. Funcții și modele ale culturii organizaționale
Din punct de vedere al funcțiilor culturii organizaționale, putem enumera controlul social,
accesibilitatea comunicării, uniformizarea modului în care m embrii gândesc, simt și acționează,
confortul psihic oferit (Luca, 1997).
Avam și Cooper (2008) prezintă ca model al culturii organizaționale studiul lui Hofstede.
În urma unui sondaj realizat pe 117000 de angajați la IBM au fost extrase patru dimensiuni:
distanța față de putere, evitarea incertitudinii, individualism/colectivism,
masculinitate/feminitate. Distanța față de putere reprezintă măsura în care angajații accepta o
distribuire inegală a puterii în organizații. Atunci când în cultură există o difer ență mică față de
putere impactul inegalității este minimalizat, neacordându -se o importantă mare acestei diferențe.
Evitarea incertitudinii face referire la măsura în care angajații se simt inconfortabil atunci când
apar situații ambigue, pentru că ei apr eciază stabilitatea și situațiile predictibile. Regulile și
regulamentele fac parte din culturile care se bazează pe evitarea incertitudinii, iar asumarea
riscurilor apare în culturile cu evitare slabă a incertitudinii. În societățile colectiviste apare gr ijă
pentru sine și pentru cei din jur, iar în cele individualiste se promovează inițiativa individuală
fără a se pune accentul pe colectivitate. Dimensiunea masculinitate/feminitate face referire la
rolurile emoționale în funcție de gen. Asertivitatea, com petititvitatea, materialismul fac parte din
dimensiunea masculină, iar bunătatea și grija pentru semeni din cea feminină (Hofstede 1984 cit
in Avram si Cooper, 2008).
În articolul scris de Dumitrescu Florin Bogdan (2008) regăsim informații despre
următoare le modele:
– Modelul lui Martin&Siehl (1983) descrie cultura organizațională ca suma forțelor ce țin unită o
organizație prin patternuri.

22
– Modelul lui Schein (1985) împarte cultura organizațională pe trei paliere cognitive: artefacte
vizibile (ceremonii, legende, povesti, eroi, documente oficiale), nivelul valorilor (valori,
credințe), nivelul prezumțiilor de bază (valori de maximă profunzime).
– Modelul lui Harrison R. (1972) și C. Handy (1985) este în strânsă legătură cu modelul lui
Schein, adăugând patr u tipuri de cultură – de tip putere, rol, sarcină și persoană. Cultura de tip
putere pe bazează pe accesul limitat la resurse și pe puterea centralizată; cea de tip rol se
concentrează în principal pe descrierea de locuri de muncă și specializare; cea de t ip sarcina este
orientată către sarcina profesională, iar în ultima accentul este pus pe angajat și pe promovarea
intereselor acestuia.
Bardaș Petru (2006) prezintă modelul lui Harrison:
– cultura de tip putere: este întâlnită în organizațiile antreprenori ale, controlul este realizat de
persoane cheie pe baza unor reguli și procedure. Răspunsul la noi provocări este unul rapid,
atmosfera este una dura și rece, apare fluctuația de personal din cauza eșecurilor individuale.
Această cultură este eficientă, dar neplăcută;
– cultura de tip rol: sectoare funcționale. Gradul de formalizare este mare, fiecare post este bine
definit și fiecare membru are niște responsabilități clar trasate. Acest tip de putere îi oferă
individului șansa de a dobândi o specializare pr ofesională și recompensări pe măsură;
– cultura de tip sarcina: este orietata către proiecte sau sarcini personale. Accentul este pus pe
lucrul în echipă, care este mai important și mai valoros decât munca individuală. Echipele de
proiect sunt bine determi nate și au scopuri precise, iar recompensarea se face pe criterii corecte.
– cultura de tip persoană: promovează interesele membrilor. Angajații considera că orgaizatia nu
îi poate da afară și că au control aupra activității lor. O astfel de orientare o re găsim în birourile
de avocați, asociații de arhitecți sau consultanți.

5. Relația dintre comportament contraproductiv, satisfacția în muncă și cultura
organizațională
Satisfacția în munca scăzută corelează pozitiv cu compo rtamentul contraproductiv.
Persoanele care nu sunt satisfăcute din punct de vedere al muncii au manifestat mai des
comportamente contraproductive, în special cele din zona organizațională (Avram și Cooper,
2008).

23
Chraif (2010) surprinde ideea conform cărei a angajații nesatisfăcuți de activitatea
profesională sunt predispuși la întreprinderea de comportamente contraproductive.
Alte dovezi ale legaturii dintre satisfactia in munca si comportamentele contraproductive
sunt aratate in studiile realizate de catre Chen si Specto r (1992) si Lau, Au si HO (2003 cit in
Avram si Cooper, 2008): persoanele care au avut satisfactie scazuta legate de locul de munca s –
au implicat mai frecvent in astfel de comportamente.
Într-o cultură organizațională în care sunt acceptate nepotismele se vor manifesta
comportamente contraproductive, în special devianții, abuzuri fata de ceilalți, munca de o calitate
slabă. Cultura organizațională joacă un rol important și prin prima impactului pe care îl are
numărul de niveluri ierarhice și discrepanță dintre posturile de conducere și cele de execuție,
pentru că intr – o organizație în care posturile de execuție au percepția că sunt ignorate de către
posturile de conducere, apare comportamentul nedo rit și anume indiferența din partea angajatul ui
(Stanciu & Ionescu, 2005) .

24
CAPITOLUL II: METODOLOGIE
Cercetarea de față a vizat domeniul automotive din Brașov prin prisma faptului că acesta
este în plină dezvoltare și tot mai multe persoane se îndreaptă către facultăți de profil pentr u a
putea lucra ulterior într -un astfel de domeniu. De asemenea, sunt multe persoane fără studii
superioare care se pot îndrepta către firme din zona automotive întrucât își pot găsi cu ușurință
un loc de muncă. Companiile automotive sunt în preferințele b rașovenilor atunci când își caută
un loc de muncă sau doresc o schimbare în plan profesional, motiv pentru care consider că este
important să analizăm relațiile care se stabilesc între diverse aspecte la nivel psihologic.
1. Obiectivele cercetării:
– identificarea relațiilor existente între comportamentul contraproductiv, satisfacția în muncă și
cultura organizațională la angajatii din domeniul automotive .
– identificarea relațiilor dintre comportamentul contraproductiv și satisfacția în muncă și
respecti v variabilele socio – demografice la angajatii din domeniul automotive .

2. Ipotezele cercetării:
H1: Există o asociere negativ ă între satisfacția în muncă și comportamentul contraproductiv la
angaja ții din domeniul automotive.
H2: Există o asociere negat ivă între comportamentul contraproductiv și cultura organiza țional ă
de tip putere la angaja ții din domeniul automotive.
H3: E xistă o asociere negativ ă între comportamentul contraproductiv și cultura organiza țional ă
de tip rol la angaja ții din domeniul auto motive.
H4: Există diferențe între femei și bărbați în ceea ce privește satisfacția în munc ă la angaja ții din
domeniul automotive.
H5: Există diferențe între femei și bărbați în ceea ce privește comp ortamentul contraproductiv la
angaja ții din domeniul auto motive.
H6: Cultura de tip rol este un predictor pentru comportamentul contraproductiv la angaja ții din
domeniul automotive.

3. Participanți: Lotul de participanți la cercetarea de față este alcătuit din 60 persoane, angajați
în cadrul unei companii din d omeniul automotive din Brașov. Angajații își desfășoară activitatea

25
în producție. Din totalul de 60 angajați, 30 sunt de gen feminin și 30 de gen masculin. 51 de
respondent sunt din mediul urban, iar 9 din mediul rural. Participanții au vârste cuprinse înt re 20
de ani și 40 de ani (19 persoane cu vârsta intre 20 -25 ani, 35 persoane cu vârsta intre 25 -30 ani, 4
persoane cu vârsta cuprinsă între 30 -35 de ani și 2 persoane peste 35 de ani). Ca studii, 9 angajați
au absolvit universitatea, 51, liceul. În ceea c e privește experiența profesională 21 dintre angajați
au o experiență de muncă sub 5 ani, 37 dintre angajați între 5 – 10 ani și 2 peste 10 ani.
Lotul din cercetare este un lot de conveniență, astfel încât au răspuns cei care au dorit
acest lucru. Partici panții nu au fost bonificați în niciun fel pentru completarea chestionarelor.
Fiecare participant a primit chestionarele în aceeași ordine, nu a existat nicio diferență în privința
modului de aplicare a chestionarelor.

4. Instrumente:
Primul chestionar utilizat a fost CBI – Counterproductive Behavior Index
Counterproductive (Goodstein si Lanyon , 2003). Este o procedură de screening prin care se
identifica atitudini și comportamente legate de muncă cu risc ridicat ce conține 140 de itemi
scorati o scală di hotomica (adevărat – fals) și împărțiți în 6 categorii de itemi: preocupări
referitoare la neîncredere; agresiune la locul de muncă, necinste; consum de droguri; abuzul de
calculator și hărțuire sexuală. La prima categorie, persoanele cu scoruri mici sunt de încredere și
conștiincioase, iar cele cu scoruri ridicate dezorganizate și leneșe. Referitor la agresiunea la locul
de muncă, scoruri mici indica neagresivitate, iar cele ridicate ostilitate și control scăzut al furiei.
În funcție de scorurile obținute la scală de necinste, persoanele sunt oneste sau nu la locul de
muncă. Din punct de vedere al consumului de alcool/droguri, persoanele cu scoruri scăzute nu au
probleme cu alcoolul și / sau cu drogurile ilegale. La penultima categorie, persoanele cu scorur i
scăzute nu folosesc computerele lor la locul de mun că, iar cele cu scoruri mari întreprind această
activitate. La ultima categorie, cei cu scoruri mici nu se implica în acțiuni de hărțuire, pe când cei
cu scoruri mari au astfel de comportamente. Pentru cercetarea de fat ă, au fost utilizati 112 itemi.
Cel de -al doilea chestionar utilizat a fost “Satisfacția în muncă” realizat de Ticu
Constantin (2004) . Acesta are 32 de itemi, iar răspunsurile pot fi acordate pe o scală de la 1 la 6
(1 înseamnă niciodată adevărat, 6 înseamnă întotdeauna adevărat). Cei trei factori prezenți în
chestionar sunt: renumerare și promovare, conducere și relații interpersonale, organizare și

26
comunicare. Factorul “remunerare și promovare” se referă la satisfacția/insatisfacția anga jatului
cu privire la recompensele pe care le primește pentru munca depusă, în această categorie intră
salarizarea, bonusurile, recompensele financiare, posibilități de promovare și recunoașterea.
Factorul “conducere și relații interpersonale” prezintă sat isfacția/insatisfacția angajatului cu
privire la climatul social și la relațiile de muncă. Factorul “organizare și comunicare” face
referire la modul în care munca este organizată și realizată, modul în care angajatul își
îndeplinește sarcinile de muncă, e fortul pe care îl depune în realizarea sarcinilor, modul în care
primește feedback și în care comunică. Satisfacția generală cuprinde acești factori și înglobează
atât aspectul organizatoric al muncii, cât și aspectul interpersonal și de recompensare.
Itemii 4, 5, 9, 10, 12, 13, 15, 16, 17, 18, 21, 23, 24, 25, 28, 29, 32 sunt scorati invers. În
ceea ce privește coeficientul de consistentă internă Alpha Cronbach s -a obținut 0.82 pentru
factorul “remunerare și promovare”, 0.76 pentru factorul “conducere și relații interpersonale”,
0.73 pentru factorul “organizare și comunicare” (Constantin, 2004).
Cel de -al treilea chestionar utilizat a fost Chestionarul lui Roger Harrison pentru
identificarea culturii organiz ației. Chestionarul conține un număr de 15 se turi de întrebări cu
patru afirmații alternative, la care se acorda note de la 1 la 4 în funcție de opiniile
respondenților legate de organizați e. Puntajul este acordat în următorul mod: 4 puncte afirmației
care caracterizează cel mai corect organizați a dumneavoastră, 3 puncte celei care urmează s.a.
Fiecare set reflecta cele patru culturi din teoria lui Roger Harrison (cultura de tip putere, de tip
rol, de tip sarcina și de tip persoană), întrucât în urma adunării scorurilor reiese preferința
individul ui pentru un anumit tip de cultură.

5. Design: Cercetarea de față este un studiu corelațional deoarece se urmărește relația dintre
variabilele implicate și abordează o problematică accesibilă prin studii psihologice.
Variabile psihologice: comportament contraproductiv, satisfacția în muncă, cultura
organizațională
Variabile demografice: gen, vârsta, nivel de educație, experiența profesională, mediul de
proveniența.

27
6. Procedura: Primul pas făcut a fost acela de a discuta cu managerul de resurse umane și cu
directorul tehnic din cadrul companiei pentru a primi acordul de a intra în instituție și de a
chestiona angajații. În plus, am stabilit încă de la început că răspunsurile angajaților sunt strict
confidențiale și că nu vor avea acces la ele. După obț inerea aprobării, a fost stabilită o întâlnire
cu angajații, întâlnirea având loc în cadrul secțiilor în care își desfășurau activitate, în timpul
pauzelor. În cadrul întâlnirii, am vorbit despre scopul acestei cercetări și sunt completate
chestionarele.
Întâlnirea s -a desfășurat în modul următor: în primul rând, a fost prezentat scopul acestei
cercetări și anume realizarea lucrării de disertație. Apoi, participanții au primit acordul de
participare și chestionarele, li s -a prezentat instructajul, au fost asigurați de confidențialitatea
datelor și de faptul că informațiile vor fi prelucrate doar în sensul cercetării, fără a permite
accesul la răspunsuri. Instructajul a fost unul simplu, în care le -a fost explicat cum trebuie să
răspundă la întrebări. După primirea foilor de răspuns, aceștia au completat chestionarele, nu au
avut un anumit timp impus pentru a răspunde, însă au fost rugați să răspundă cu sinceritate și
seriozitate. Nu au fost acordate pauze de odihnă. Au fost înștiințați că pot adresa oricân d
întrebări dacă au nelămuriri. S-a precizat și faptul că participarea este voluntară, că se pot retrage
oricând doresc fără ca acest lucru să aibă consecințe. După completarea chestionarelor,
respondenții au fost rugați să își treacă inițialele numelui, v ârsta, genul, mediul de proveniență,
experiența profesională și nivelul studiilor pe foaia de răspuns. La sfârșit li s -a mulțumit pentru
participare, au fost asigurați încă o dată de confidențialitate, s -au strâng foile de răspuns și
angajații s -au întors la activitatea lor.

28
CAPITOLUL III: REZULTATE
3.1. Analiza fidelității chestionarului de satisfactie in munc ă si chestionarului
comportamentelor contraproduc tive
Tabel 3.1. Rezultatele analizei consistenței interne a chestionarelor
Chestionar / dimensi uni Număr de itemi Alpha
Cronbach
Satisfac ție in munc ă total 32 .98
Satisfac ție Remunerare si Promovare 14 .82
Satisfac ție Conducere si Relații
interpersonale 8 .76
Satisfac ție Organizare si Comunicare 10 .73
Comportamente contraproductive
total 112 .72
Preocup ări legate de incredere a in
angaja ți 20 .82
Preocup ări legate de agresiune a
angaja ților 20 .91
Preocup ări legate de abuzul de
substan țe la angaja ți 13 .72
Preocup ări legate de onestitate a
angaja ților 13
.92
Preocup ări legate de abuzul de
calculator la angaja ți 17 .70
Preocup ări legate de h ărțuirea
sexual ă a angaja ților 18 .89

29

În urma calculării coeficientului Alpha Cronbach pentru fiecare instrument în parte, au
fost obținute următoarele rezultate: .98 pentru chestionarul de satisfacție î n muncă și .84 pentru
chestionarul comportamentelor contraproductive. Coeficientul Alpha Cronbach a fost calculat si
pentru fiecare dimen siune a chestionarelor in parte .

3.2. Analiza rela ției dintre comportamen tul contraproductiv si satisfac ția in munc ă
Tabel 3.2. Relația dintre comportamentul contraproductiv si satisfactia in munc ă pe subscale
Remunerare si
promovare Conducere si
relații
interpersonale Organizare
si
comunicare
1.Preocup ări legate de
incredere a in angajaț i -.83** -.77** -.84**
2. Preocup ări legate de
agresiune a angaja ților -.94** -.89** -.94**
3. Preocup ări legate de
abuzul de substa nțe la angaja ți -.89** -.84** -.88**
4. Preocup ări legate de
onestitatea angaja ților -.96** -.89** -.95**
5. Preocupări legate de a buzul
de calculator la angaja ți -.34** -.31** -.33**
6. Preocup ări legate de h ărtuire
sexual ă la angaja ți -.96** -.89** -.95**

** p < .01, * p <.05
3.3.Analiza rela ției dintre comportamentul c ontraproductiv si satisfac ția in munc ă
Tabel. 3.3 . Relația dintre comportament contrapro ductiv si satisfac ția in munc ă
Satisfac ția in munc ă total
Comportament contraproductiv total -.94**
** p < .01, * p <.05

După cum se poate observa in tabelele 3.2 si 3.3, prima ipoteză “ Există o asociere
negativă între satisfacția în muncă și comportamentul contraproductiv la angajatii din domeniul

30
automotive ” a fost testată cu ajutorul corelației Pearson si a fost confirmată . In tabelul 3.2
observ ăm că intre subsc ale avem corelatii negative puternice la un prag de semnificatie mai mic
de .01 , iar la nivelul scorurilor totale a fost obtinut un r= -.94. asa cum reiese din tabelul 3.3.
Rezultatul obținut indică faptul că persoanele care manifesta comportamente co ntrapr oductive la
locul de mun că nu au și un grad ridicat de satisfacție. Studiile prezentate în cadrul teoretic
dezvăluie c ă angajații satisf ăcuti la muncă nu se implic ă în comportamente contraproductive, iar
angajații satisfacuti de munca lor din cadrul compan iei automotive din cercetarea de fat ă nu
manifest ă astfel de comportamente , exemplu fiind studiul lui Chraif (2010) care surprinde ideea
conform căreia angajații nesatisfăcuți de activitatea profesională sunt predispuși la întreprinderea
de comportamente c ontraproductive.

3.4.Analiza relatiei dintre comportamentul contraproductiv si cultura organiza țional ă
Tabel. 3.4. Relația dintre comportament cont raproductiv si cultura organiza țional ă
Cultura
organiza țional ă de
tip putere Cultura
organiza țional ă de
tip rol
Comportament
contraproductiv total -.89** -.82**
** p < .01, * p <.05
Din tabelul 3.4 se poate observa faptul c ă ipoteza numărul 2 “ Există o asociere negativ ă
între comportamentul contraproductiv și cultura organiza țional ă de tip pute re la angaja ții din
domeniul automotive ” si ipoteza num ărul 3 “E xistă o asociere negativ ă între comportamentul
contraproductiv și cultura organiza țional ă de tip rol la angaja ții din domeniul automotive” au fost
testat e cu ajutorul corelației Pearson . Cele două ipoteze au fost confirmat e, iar din tabelul 3.4
reiese c ă exist ă corelatii negative puternice intre comportamentul contraproductiv si cultura de
tip putere si cultura de tip rol , la un prag de semnificatie de .00. Un studiu care a surprins relatia
negativă dintre comportamentul contraproductiv si cultura organizational ă a fost cel realizat de
Stanciu si Ionescu ( 2005).

31

3.5. Analiza rela ției dintre variabile demografice si satisfac ția in munc ă
Tabel 3.5. Diferențe de g en în ceea ce privește satisfac ția in munc ă
Gen Num ăr
subiec ți Medie Abatere
standard t
Grade
de
libertate Prag de semnifica ție
Satisfac ția in munc ă
total Masculin 30 78,03 13,42
-26.45
58
.00
Feminin 30 143,00 ,91
Satisfac ție remunerare
și promovare Masculin
Feminin 30
30 34,17
61,90 4,22
,40 -35.77 58 .00
Satisfac ție conducere și
relații interpersonale Masculin
Feminin 30
30 19,80
37,13 5,65
,73 -16.65 58 .00
Satisfac ție organizare
și comunicare Masculin
Feminin 30
30 24,07
43,97 3,65
,18 -29.76 58 .00
Tabe lul 3.5 prezint ă ipoteza num ărul 4 “Există diferențe între femei și bărbați în ceea ce
privește satisfacția în munc ă a angajatilor din domeniul automotive ” care a fost testată cu
ajutorul testul ui t pentr u eșantioane independente . Diferențe le între cele do uă genuri sunt
semnificativ e statistic, la un prag de semnificație de .00. Din rezultate putem observa că femeile
sunt mai satisfăcute la locul de muncă, obținând o medie de 14 3.00 față de 7 8.03 la bărbați. Pe
toate dimensiunile, mediile ob ținute de femei sunt mai mari in compara ție cu mediile ob ținute de
bărbați. In contradic ție cu rezultate le ob ținute in cercetarea de fa ță, Zlate (2007) concluzioneaz ă
că femeile sunt mai pu țin satisf ăcute pentru c ă au salarii mai mici și oportunit ăți de promovare
mai pu ține in compara ție cu b ărbatii și că se pot confrunta cu probleme legate de h ărțuirea
sexual ă.

32
3.6. Analiza relatiei dintre variabile demografice si comportamentul contraproductiv
Tabel 3.6 . Diferențe de gen în ceea ce privește comportamentul contraproduc tiv
Gen Num ăr
subiecti Medie Abatere
standard t
Grade
de
libertate Prag de semnificatie
Comportament
contraproductiv Masculin 30 185,90 5,79
37.69

58
.00

Feminin 30 146,00 ,73
Preocup ări legate de
increderea in angaja ți Masculin
Feminin 30
30 31,50
23,97 3,02
,18 13.62 58 .00
Preocup ări legate de
agresiunea angaja ților Masculin
Feminin 30
30 34,67
24,00 2,32
,16 25.13 58 .00
Preocup ări legate de
abuzul de substante la
angaja ți Masculin
Feminin 30
30 26,20
23,03 1,03
,18 16.57 58 .00
Preocup ări legate de
onestitate angaja ților Masculin
Feminin 30
30 26,20
18,03 1,95
,18 40.27 58 .00
Preocup ări legate de
abuzul de calculator la
angaja ți Masculin
Feminin 30
30 33,60
32,97 1,10
,16 3.10 58 .00
Preocup ări legate de
hărtuirea sexual ă la
angaja ți Masculin
Feminin 30
30 33,73
24,00 1,01
,16 53.53 58 .00
Ipoteza numărul 5 “ Există diferențe între femei și bărbați în ceea ce privește
comportamentul contraproductiv la angajatii din dom eniul automotive ” este prezentat ă in tabelul
3.6 si confirm ă faptul că există diferențe semnificative statistic între cele două gen uri (prag de
semnificație .00) pe toate dimeniunile. Din rezultatele obținute, putem spune că bărbatii sunt

33
implicat i mai des în comportamente contraproductive, media totala fiind de 18 5.90. Medii mai
mari au fost obtinute si pe celelalte dimeniuni. Rezultatel e sunt sus ținute si de studiul prezentat
de Chraif (2010) conform c ăruia b ărbații sunt mai predispusi la astfel de compor tamente pentru
că nu sunt foarte dispusi s ă adere si s ă respecte reguli.
Pentru a testa ipoteza numărul 6 “ Cultura de tip rol este predictor pentru comportamentul
contraproductiv la angaja ții din domeniul automotive” am re alizat o regresie liniară simpl ă, unde
criteriul (VD) este comportamentul contraproductiv, iar predictorul (VI) este cultura de tip rol.
Modelul este semnificativ si prezice comportamentul contraproductiv intr -un procent de 60 %.
Tabel 3.7 . Variația totală explicată de modelul de regresie
Model R R2 R2
Ajustat Eroarea
standard
estimate

1 .722 .602 .598 11.776

Tabel 3.8. Anova pentru modelul de regresie

Model 1 Suma
pătratelor df Media
pătrată F Sig.

Regresie 16812.256 1 16812.256 121.143 .000
Reziduri 8046.594 58 138.655
Total
24854.850 59

Tabel 3.9. Coeficienții standardizați și n estandardizați pentru modelul de regresie

Model Coeficienți
nestandardizați Coeficienți
standardizați t Sig.
B Eroarea
standard Beta
Constant 306.896 12.890 28.808 .000
Cultura de tip rol -3.534 .321 -.822 -11.011

34
CAPITOLUL IV: CONCLUZII, IMPLICAȚII ȘI LIMITE ALE CERCETĂRII
1. Concluzii
Cercetarea de fată și -a propus să identifice relațiile existente între comportamentul
contraproductiv, satisfacția în muncă și cultura organizațională și relațiile dintre comportamentul
contraproductiv și satisfacția în muncă și respectiv variabilele socio – demografice. Sumarizând
rezultatele cercetării, putem observa că în domeniul automotive există o rel ație negativă intre
comportamentul contraproductiv al angajaților și satisfacție lor în muncă. Confirmarea ipotezei
surprinde ideea conform căreia angajații din cadrul companiei nu se vor implica în
comportamente dăunătoare pentru organizație atunci când v or fi satisfăcuți atât din punct de
vedere financiar, cât și din punct de vedere al relațiile cu colegii, șefii ierarhici s.a. De asemenea,
astfel de comportamente vor apărea în culturile de tip putere și rol. În ceea ce privește diferențele
de gen, în urm a rezultatelor putem afirma că angajații de gen feminin din cadrul companiei sunt
mai satisfăcut i de munca lor, iar angajații de gen masculin se implică mai des în comportamente
contraproductive. Rezultatelor obținute în urma regresiei surprind faptul că a cest comportament
poate fi prezis de dimensiunile satisfacției în muncă și de cultur a de tip rol într -o proporție de
95%.
2. Implicații practice
Implicațiile practice ale acestei cercetări fac referire la sublinierea importanței
conceptelor de comportament contraproductiv, satisfacție în muncă și cultura organizațională în
cadrul mediului organizațional, în sensul în care aceste implicații ar trebui să fie un punct de
interes pentru manageri pentru a ajunge la eficacitate și productivitate.
Dacă ne referim la satisfacție, se cunoaște faptul că un angajat își va realiza cu seriozitate
și implicare atribuțiile dacă nevoile sale sunt satisfăcute. Un angajat satisfăcut de locul de muncă
va depune mai mult efort pentru a -și termina sarcinile de lucru, se va înca dra în timp, iar
produsele muncii sale vor putea fi apreciate atât din punct de vedere cantitativ, cât și calitativ. În
plus, se va implica activ, își va asuma greșelile și va încerca să le repare, va putea colabora cu
colegii și cu superiorii în vederea a tingerii obiectivelor companiei. Toate acțiunile sale vor veni
în sprijinul companiei și nu în “dezavantajul”ei pentru că nu se va implica în comportamente
contraproductive.

35
Instituționalizarea eticii și diminuarea comportamentelor contraproductiv constitu ie o
preocupare constantă a managerilor prin prisma faptului că daunele și efectele negative ale
acestor comportamente sunt semnificative. Institutionarizarea eticii se face prin acte și
comportamente, iar pentru a avea efecte pe termen lug este necesară d ezvoltarea culturii
organizaționale prin care să se susțină promovarea comportamentului etic. De exemplu, în urma
informațiilor prezentate în cercetare, managerii pot înțelege motivele pentru care angajații se
implica în comportamente contraproductive și p entru evitarea acestora pot apela la aprecierea,
încurajarea și recompensarea corectă a angajaților.
Informațiile referitoare la cultura organizațională pot fi utilizate de către managerii ca un
avantaj pentru a răspunde solicitărilor din mediul intern și extern și de a satisfice atât nevoile
membrilor organizației, cât și ale mediul extern (clienți, furnizori, parteneri, colaboratori s.a).
Aplicabilitatea premiselor teoretice formulate poate fi regăsită în domeniul
organizațional, iar de ideile prezentat e pot beneficia atât managerii, cât și specialiștii din
domeniul resurselor umane, în sensul în care aceștia pot realiza programe de autocunoaștere și
dezvoltare personală pentru angajați.

3. Limitele cercetării
Limitele cercetării de față ar putea fi urm ătoarele: în primul rând rezultatele care pot fi
obținute în urma aplicării nu pot fi generalizate deoarece cercetarea este proiectată în așa fel
încât să fie aplicată într -o singură organizație. În al doilea rând pe baza procedeelor statistice
utilizate n u se pot stabili relații de cauzalitate între variabilele investigate.

4. Plan de intervenție
Sunt propuse următoarele acțiuni ce pot crește satisfacția angajaților și scădea
comportamentele c ontraproductive (Avram și Cooper, 2008 ):
– crearea unui mediu de lucru plăcut;
– implicarea angajaților în luarea deciziilor;
– siguranța locului de muncă;
– realizarea unui echilibru între resursele personale ale angajaților și solicitările
profesionale;

36
– punerea la dispoziția angajaților a resurselor materiale de care au nev oie pentru a -și
îndeplini sarcinile profesionale;
– oferirea oportunităților de promovare;
– investiție în pregătirea și dezvoltarea profesională a angajaților prin cursuri de calificare,
specializare, perfecționare, traininguri, workshop -uri;
– oferirea unor pr ograme de team – building;
– acordarea salariului și bonusurilor în concordanță cu performanțele angajaților;
– respectarea de către organizație a valorilor morale și a codului de etică profesională;
– crearea și menținerea unui climat etic;
– superiorii ierarhici să ofere un model de comportament dezirabil;
– realizarea unei evaluări corecte a performanta angajaților pe baza unor indici de
performanță;
– oferirea de feedback constructiv angajaților.
De asemenea, pentru a se păstra elementele culturii organizaționale, se pot lua următoarele
măsuri (Chraif, 2010) :
– criteriile de angajare/ promovare/ concediere să fie în concordanță cu cultura
organizațională, astfel încât să rămână în cadrul organizației persoanele care respectă și
promovează valorile și regulile și pe ntru a se pune accent pe compatibilitatea dintre angajat și
organizație;
– criteriile de alocare a recompenselor să se facă pe baza unor criterii corecte și bine stabilite
încă de la început pentru a nu exista discriminări sau nemulțumiri din partea person alului;
– schimbarea modalităților de rezolvare a situațiilor critice;
– schimbarea ritualurilor și ceremoniilor organizaționale.

37
Bibliografie:

Akhtar, S., N., & Hashmi, M., A., Naqvi, S., I. (2010). A comparative study of job satisfaction în
publi c and private school teachers at secondary level. Procedia Social and Behavioral
Sciences 2, 4222 –4228.
Avram, E., & Cooper. C. (2008). Psihologie organizational -manageriala: tendinte actuale.
Bucuresti: Polirom.
Aziri, B. (2011). Job satisfaction: a liter ature review. Management Research And Practice , 3 (4),
77-86.
Bențea, C. (2013). An Explanative Model for Job Satisfaction in Romanian Teachers. Procedia –
Social and Behavioral Sciences 78, 395 – 399.
Bibi, Z., Karim, J., & Din, S., (2013). Workplace Inci vility and Counterproductive Work
Behavior: Moderating Role of Emotional Intelligence. Pakistan Journal of Psychological
Research , 28 (2), 317 -334.
Carree, M., & Verheul, I. (2012). What Makes Entrepreneurs Happy? Determinants of
Satisfaction Among Founder s. J Happiness Stud , 13:371 –387.
Chraif, M. (2010). Comportamentul contraproductiv: teorie si aplicatii. Bucuresti: Editura
Universitara.
Christen, M., Iyer, G., & Soberman, G. (2006). Job Satisfaction, Job Performance, and Effort: A
Reexamination Using Ag ency Theory. Journal of Marketing , 70, 137 –150.
Colbert, A., Mount, M.K., Harter, J.K., Witt, L.A., & Barrick, M.R. (2004). Interactive
effects of Personality and perceptions of the work situations on workplace deviance. Journal of
Applied Psychology , 89 ( 4), 599 -609.
Constantin T. (2004). Evaluarea Psihologică a personalului . Editura Polirom, Iași.
Craciun, D., Morar, V., & Macoviciuc, V. (2005). Etica afacerilor. Bucuresti; Editura Piadea.

38
Demirtas, Z. (2010). Teachers’ job satisfaction levels. Procedia Social and Behavioral Sciences
9, 1069 –1073.
Fox, S., Spector, P.E., & Miles, D. (2001). Counterproductive Work Behavior (CWB) in
Response to Job Stressors and Organizational Justice: Some Mediator and Moderator Tests
for Autonomy and Emotions. Journal of Vocational Behavior 59, 291 –309.
Hoffman, O. (2004). Sociologia organizatiilor . Bucuresti: Editura Economica.
Idiakheua, E.O., & Obetoh, G.I., (2012). Counterproductive Work Behavior of nigerians: an
insign into make -up theory. Interdisciplinary Journal of Contempory Research in Businees . 4
(7), 912 -937.
Ignat, A., & Clipa, O. (2012). Teachers’ satisfaction with life, job satisfaction and their
emotional intelligence. Procedia – Social and Behavioral Sciences 33, 498 – 502.
Johns, G. (1992). Organiza tional behavior 3nd ed. Harper Collins Publishers.
Johns, G. (1998). Comportament organizational. Bucuresti: Editura Economic ă.
Kanten, P., & Ülkehe, F. (2013). Effect of Organizational Climate on Counterproductive
Behaviors: An Empirical Study on the Employees of Manufacturing Enterprises. The
Macrotheme Review 2(4), 144 -160.
Luca, M.R. (1997). Curs de psihologie a muncii si organizatională . Brasov: Tipografia
Universitătii Transilvania.
Mathis, R., & Nica, P. R., C. (1997). Managementul resurselor umane . Iași: Editura Economic ă.
Nicolescu, O., & Verboncu, I. (2008). Fundamentele Managementului Organizației . București:
Editura Universitara.
Opu, S. (2008). Motivation and Work Performance: Complexities în Achieving Good
Performance Outcomes; A Study Focusing on Motivation Measures and Improving Workers
Performance în Kitgum District Local Government. Procedia – Social and Behavioral Sciences
58, 355 – 362.

39
Pavalache, I.M., (2009). Introducere in psihologie organizationala . Brasov: Editura Universitatii
Transilvan ia.
Piskin, M., Ersoy – kart, M., Savci, I., & Guldu, O. (2014). Counterproductive work behaviour in
relation to personality type and cognitive distortion level in academics. European Journal of
Research on Education , 2 (6), 212 – 217.
Preda, M. (2006). Comportament organizațional. Teorii, exerciții și studii de caz. București:
Polirom.
Popescu -Neveanu, P. (1978). Dicționar de psihologie . București: Albatros.
Stanciu, Ș, Ionescu, M.A. (2005). Cultură și comportament organizațional . București: Editura
Comuni care.ro.
Skaalvik, E.,M. (2013). Teachers’ perceptions of the school goal structure: Relations with
teachers’ goal orientations, work engagement, and job satisfaction. International Journal of
Educational Research, 62, 199 –209.
Sulea, C. (2004). Latura înt unecată a organizațiilor: comportamentul contraproductiv la locul de
muncă. Revista Psihologia Resurselor Umane , 2 (1), 60 – 68.
Vardi, Y., & Weitz, E. (2004). Misbehaviour in organization . Theory, Research & Management.
London: Lawrence Erlbaum Associates .
Zamfir, C. (1982). Sociologie industrială: Curs și exerciții. București: Institutul politehnic.
Zeinabadi, H. (2010). Job satisfaction and organizational commitment as antecedents of
Organizational Citizenship Behavior (OCB) of teachers. Procedia Social and Behavioral
Sciences 5, 998 –1003.
Zlate, M. (1981). Psihologia muncii -relații interumane. București: Editura didactică și
pedagogică.
Zlate, M. (2000). Introducere in psihologie. Iasi: Polirom.
Zlate, M. (2007). Tratat de psihologie organizational -manag erială. Vol. 2. Iași: Polirom.

40

Webografie:

http://www.apubb.ro/wp -content/uploads/2011/02/Curs -Teorii -Organizational -Master.p df
accesat la 19.03.2016
http://www.psihologiaonline.ro/download/art/A100_Cultura_organizationala.pdf accesat la
19.03.2016
http://www.utgjiu.ro/revista/ec/pdf/2007 -01/55_Bardas%20Petru.pdf accesat la 20.03.2016
http://static1.1.sqspcdn.com/static/f/532015/6264077/1269455677240/CBITechnicalManual.pdf?
token=O25f4wzRbSf3QBfopwObtyn5Es0%3D accesat la 20.03.2016

41
Anexa 1: Acord de participare

Titlu: Comportamen tul contraproductiv, satisfactia in munca si cultura organizationala in
domeniul automotive

Cercetarea de față are ca scop identificarea relațiilor existente între comportamentul
contraproductiv, satisfactia in munca si cultura organizationala si identif icarea relațiilor dintre
comportamentul contraproductiv , satisfactia in munca și respectiv variabilele socio –
demografice. Această cercetare presupune completarea unui set de chestionare ce vizează
comportamentul contraproductiv, satisfactia in munca si c ultura organizationala , durata
completării chestionarelor este de aproximativ 40 minute.
Datele obținute vor fi utilizate numai în scopul cercetării și sunt confidențiale.
Participarea dumneavoastră este strict voluntară. Puteți să vă retrageți din stud iu în orice
moment fără ca acest lucru să aibă consecințe.
Vă mulțumesc.

42
Anexa 2 Chestionar comportament contraproductiv

CBI – Counterproductive Behavior Index
Indexul comportamentului contraproductiv

CBI este o procedură utilizată pentru identif icarea comportamentelor, atitudinilor și valorilor
legate de muncă ale angajaților. Indexul este format dintr -un chestionar obiectiv cu 140 de
elemente adevărat / fals, care poate fi completat în aproximativ 15 minute.
Vă rugăm să citiți cu atenție fiecare afirmație și să scrieți în dreptul fiecăreia A (adevărat) sau F
(fals) în funcție de părerea dumneavoastră.
Preocupări referitoare la încredere
1. De obicei, încerc să îmi fac un plan pentru munca mea.
2. Lucrez cu foarte multă atenție.
15. Îmi este ușor să mă concentrez la munca mea.
16. Este mai important să îmi fac treaba bine decât să petrec timp de calitate.
29. Este important să îmi controlez propria muncă.
30. Faptul că iau de lucru acasă nu este ceva atât de important.
43. Spun glume cu tentă sexua lă la muncă
44. De multe ori spun glume cu tentă rasială.
57. Orice este făcut bine merită.
58. Sunt destul de formal la muncă.
71. La muncă, deseori visez cu ochii deschiși.

43
72. Urăsc să îi fac pe oameni să mă aștepte.
85. Este important să îți recunoști greșelile.
86. Întotdeauna respect regulile care sunt la locul de muncă.
99. Șefii mei știu că se pot baza pe mine.
100. Am setate standarde înalte, atât pentru mine cât și pentru ceilalți.
113. Am fost sancționat pentru agresiune sexuală.
114. Am setate o biective înalte pentru mine la muncă.
127. Îmi pasă de calitatea muncii mele.
128. Foarte rar întârzii cu predarea muncii mele.
Preocupări legate de agresiune
3. Când am o stare proastă nu există o cale de a mi se spune ce să fac.
4. Este greu să îți contr olezi sentimentele când ești prins în trafic.
17. Uneori nu realizez cât de puternică este furia mea.
18 Nu blamez o persoană care dorește să se răzbune pe alții.
31. Cel puțin o dată, am lovit pe cineva doar de dragul de a o face.
32. Trebuie să fiu atent să nu îmi scape de sub control sentimentele de furie.
45 Cu ușurință sunt scos din sărite de către colegii mei.
46. Când cineva mă rănește am tendința de a mă răzbuna.
59. Îmi pot imagina o situație în care aș putea lovi sau împinge un coleg.
60. Deseori am probleme în a -mi controla temperamentul.
73. Uneori sunt îngrijorat de furia pe care o simt.
74. În timp ce conduc, uneori mă înfurii pe ceilalți șoferi.
87. Aș fi bucuros dacă anumite persoane ar suferi.

44
88. Uneori sunt surprins de cât de furios pot fi .
101. Am reputația de bun luptător.
102 Îmi place să privesc la o bătaie bună la locul de muncă.
115 Îmi blestem colegii de muncă uneori.
116 Au fost momente când nu mi -am putut controla temperamentul.
129 Colegii mei își dau seama când sunt într -o stare proastă.
130 Oamenii sunt prea sensibili la glumele rasiale.

Preocupări legate de abuzul de substanțe
5. Cel puțin o dată în viață, consumul de alcool a interferat cu munca pe care o făceam.
19. Persoana care aduce droguri/alcool la muncă ar trebui să fie concediată.
20. Anul trecut am consumat alcool la locul de muncă.
33. Utilizarea celor mai multe droguri ar trebui legalizată.
61. O persoană care consumă droguri/alcool la muncă ar trebui sancționată.
62. În general, persoanele care consumă droguri/alcoo l tind să fie mai puțin de încredere decât
cele care nu folosesc.
75 Persoanele care vând ilegal droguri ar trebui să meargă la închisoare.
76. Regulile despre droguri/alcool de la locul de muncă sunt uneori prea stricte.
89. Pot să fac o treabă bună chiar dacă am consumat droguri/alcool.
90. Nu mă simt în siguranță la muncă atunci când ceilalți consumă alcool la muncă.
103. Oricine care aduce droguri/alcool la muncă ar trebui să fie sancționat.
104. Niciodată nu am adus droguri/alcool la locul de muncă.
117. Dacă aș știi că un angajat a venit băut la muncă, aș raporta unui superior.
118. Achizionarea unei cantități mici de alcool la muncă este în regulă atâta timp cât nu este
utilizată la muncă.

45
131 În decursul anului trecut am folosit droguri/alcool la mun că sau cu puțin timp înainte de a
merge la muncă.
132. Pot să lucrez la fel de sigur chiar dacă am consumat droguri/alcool.
Preocupări legate de onestitate
22. Dacă au oportunitatea, oamenii “împrumută” câțiva bani pentru scop propriu.
35. Am luat bani din companie fără a avea permisiunea, însă deja am dat banii înapoi.
36. Am împărtășit informații confidențiale din cadrul companiei.
49. Nu am raportat incidentele în care un coleg a furat bani sau bunuri ale companiei.
50. La muncă, am arătat câtorva colegi cum să nu respecte regulile.
63. Am fost tentat să plec cu produse din magazine fără a le plăti.
64. Am luat de la companie echipamente pentru a le duce acasă fără a cere permisiunea.
77. Am păcălit persoane și le -am luat banii.
78. La muncă, am fost obli gat să mint pentru a nu intra în probleme grave.
91. Am falsificat o chitanță pentru a obține mai mulți bani decât merit din partea angajatorului
meu.
92. Toată lumea fură puțin de la compania la care lucrează.
105. Mulți angajați se gândesc să fure ceva d in companie, chiar dacă nu fac asta.
106. Dacă există oportunitatea, multă lume ar vinde marfa furată.
120. Multă lume minte la muncă pentru a se proteja.
133. Multă lume a luat acasă echipamente de la muncă pentru a le folosi în scop propriu.
134. Multă l ume întoarce privirea atunci când un coleg fură ceva de la muncă.
Preocupări referitoare la abuzul utilizării calculatorului

46
9. Nu aș folosi calculatorul personal la muncă pentru a trimite sau primi mesaje dacă asta ar fi
interzis prin politica firmei.
10. În mod regulat mă uit la pornografie la locul de muncă.
23. Am accesat contul unei alte persoane fără acordul acesteia.
24. Am accesat emai -ul colegilor fără permisiunea lor.
37. Am trimis email -uri cu conținut obscen către colegii de muncă.
38. Am trimit email -uri cu glume rasiale către colegii de muncă.
51. Nu am jucat jocuri pe calculatorul firmei.
52. Nu am folosit calculatorul firmei pentru a obține informații confidențiale fără acord.
65. În mod obișnuit, folosesc calculatorul de la muncă pentru a pă stra legătura cu familia și
prietenii.
66. Dacă aș vedea un coleg că se joacă pe calculator, l -aș raporta la șef.
79. Este în regulă să folosești calculatorul de la muncă pentru a păstra legătura cu familia și
prietenii, chiar dacă este împotriva regulamen tului.
80. Dacă îmi termin sarcinile, este în regulă să folosesc calculatorul de muncă pentru motive
personale, chiar dacă este impotriva regulamentului.
93. Hacking -ul într -un site web este în regulă, dacă nu perturba site -ul.
94. Este în regulă ca angaja ții să își folosească calculatorul personal pentru a se juca la muncă.
107. Nimeni nu ar trebui să distribuie glume cu tentă rasială la locul de muncă.
108. Nu este nimic greșit să distribui glume cu tentă sexuală la locul de muncă.
121. Timpul liber de la locul de muncă poate fi folosit pentru a vizualiza site -uri pornografice.

47
122. Dacă am nevoie de informații, nu este nimic în neregulă dacă le obțin pe cont propriu fără a
cere permisiunea cuiva.
135. Joacă pe calculator din timpul programului de muncă es te perturbator pentru bună
desfășurare a activității.
136. Am împărțit cu persoane neautorizate informațiile confidențiale ale firmei.
Preocupări referitoare la hartuirea sexuală
11. Am îmbrățișat ocazional un coleg de care m -am simțit apropiat.
12. De mul te ori am spus glume „deplasate” la muncă.
25. O glumă sau două „deplasate” detensionează atmosfera de la locul de muncă.
26. Nu este nimic în neregulă să îți atingi colegii de muncă.
39. A face remarci cu tentă sexuală este în natura umană.
40. Este de aș teptat să existe socializare cu colegii după programul de muncă.
53. Îmi place să flirtez la locul de muncă.
54. Oamenii vorbesc prea multă despre hărțuirea sexuală la locul de muncă.
67. De multe ori, fac comentarii cu tentă sexuală la muncă.
68. Nu este nimic în neregulă în a insista față de un coleg să iasă la o întâlnire.
81. Atunci când ocupi locul unui bărbat la job, trebuie să te aștepți să fii tratat ca un bărbat.
82. La muncă, am îmbrățișat o persoană de sex opus.
95. Dacă nu accepți o glumă cu ten tă sexuală, nu ar trebui să te angajezi.
96. Am făcut complimente unei persoane de sex opus referitoare la atractivitatea sa.
109. Cele mai multe harțuiri sexuale la locul de muncă sunt cauzate de „victimă”.

48
110. Am pus mâinile pe un/o coleg/ă.
123. Multe rapoarte de hărțuire sexuală sunt făcute doar pentru a crea atenție.
124. Am pus întrebări cu tentă sexuală colegilor de sex opus.
137. Am avut o relație cu un/o coleg/ ă de muncă.
138. Cele mai multe rapoarte de hărțuire sexuală încearcă să atragă atenția asupra persoanei
acuzate.

49
Anexa 3 Chestionar Satisfactia in munca

Chestionar ”Satisfacția în muncă” (Ticu Constantin, 2004)

Citiți cu atenție frazele de mai jos. Vă rugăm să bifați varianta de răspuns care reflectă cel mai
bine opinia dumneavoastră referitoare la fiecare afirmație.
1 – niciodat ă adev ărat
2 – foarte rar adev ărat
3 – uneori adev ărat
4 – deseori adev ărat
5 – foarte des adev ărat
6 – intotdeauna adev ărat

Nr. 1 2 3 4 5 6
1 Îmi place ceea ce fac la muncă.
2 Comunicar ea este bună în interiorul organizației.
3 Cred că sunt corect pentru munca pe care o desfășor.
4 Măririle de salariu sunt puține și rare.
5 La locul de muncă există șanse puține de promovare.
6 Cei care își fac treaba cum trebu ie au șanse de promovare.
7 Superiorul este foarte competent în munca pe care o desfășoară.
8 Îmi plac oamenii cu care muncesc.
9 Majoritatea regulilor și procedurilor de aici îți ingreuneza munc a.
10 În anumite momente simt că munca mea este fără scop.
11 Beneficiile pe care le primim sunt la fel de bune ca și la alte firme.
12 Nu sunt mulțumit de salariul pe care îl primesc.
13 Nu cred că munca desfășurată de mine este apreciată.
14 Oamenii ar vrea s ă avanseze cum se întâmplă și în alte locuri.

50
15 Șeful meu nu este corect cu mine.
16 Simt că lucrez mai mult și mai greu din cauza incompetenței
colegilor.
17 Scopurile acestei organizații nu îmi sunt clare.
18 Am un volum prea mare de muncă.
19 Pachetul de beneficii pe care -l avem este echitabil.
20 Sunt foarte satisfăcut de șansele de mărire a salariului.
21 Adesea simt că nu știu nimic despre organizația/firma aceasta.
22 Sunt foarte mândru de ceea ce fac.
23 Angajații sunt răsplătiți în mică măsură pentru ceea ce fac.
24 Nu cred că eforturile mele sunt răsplătite așa cum ar trebui.
25 Superiorii nu își înțeleg subordonații.
26 Mă înțeleg foarte bine cu colegii.
27 Munca mea este mulțumitoare.
28 Repartizarea sarcinilor de muncă nu este bine stabilită.
29 Anumite beneficii nu le primim la momentul anunțat.
30 Sunt satisfăcut de posibilitățile de promovare.
31 Îmi place șeful meu.
32 Există prea multă ceartă și conflicte la locul de muncă.

51
Anexa 4 Chestionar cultura organizationala

CHESTIONARUL LUI ROGER HARRISON
(identificarea culturii organizației și a preferințelor proprii)

Chestionarul care urmează a fost alcătu it inițial de dr. Roger Harrison și conține 15 seturi
de câte patru afirmații alternative pe care vă propunem să le examinați și să le acordați note de la
1 la 4, în funcție de cât de adevărate le considerați în legătură cu propria dvs. organizație, în
general.

În fiecare dintre cele 15 seturi, acordați câte 4 puncte afirmației care caracterizează cel
mai corect organizația dumneavoastră, 3 puncte celei care urmează, etc.

Organizația
dvs.
1. Un șef bun

este puternic, decis și ferm, dar este drept și protector, 
generos și indulgent cu subordonații loiali

este impersonal și corect, evitând exercitarea autorității în 
propriul avantaj; cere de la subordonați numai ceea ce îi
pretinde sistemul oficial

este egalitarist și l esne influențabil în probleme privind 
sarcina de serviciu; se folosește de autoritate ca să obțină
resursele necesare realizării lucrărilor

este preocupat și sensibil față de necesitățile și valorile 
personale ale celorlalți; își folosește po ziția pentru a
distribui subordonaților lucrări satisfăcătoare și
stimulative pentru dezvoltarea lor

2. Un subordonat bun

este supus, harnic și loial față de interesele superiorilor 

este responsabil și de încredere, îndeplinind sarcinile și 
responsabilitățile prevăzute de postul său, evitând acele
acțiuni care îl surprind sau îl stânjenesc pe superior

este capabil să se auto -motiveze în a contribui cu ce are mai 
bun la realizarea lucrărilor și este deschis la idei și propuner i

52

este, totuși, dispus să acorde inițiativa celor cu o mai mare 
specializare sau care dovedesc pricepere

3. Un bun membru al organizației acordă prioritate în
primul rând:

cererilor personale ale șefului 

sarcinilor, responsa bilităților și cerințelor propriului rol și 
standardelor uzuale de comportament personal

cerințelor privind sarcina de serviciu ori celor privind resursele 
de calificare, capacitate, energie și materiale

necesităților personale 

4. Cei care au succes în organizație

sunt ageri, competitivi și foarte atrași de putere 

sunt conștiincioși, au simț de răspundere și o puternică loialitate 
față de organizație

sunt competenți și eficienți din punct de vedere tehnic, puternic 
angajați în realizarea lucrărilor

sunt eficienți și competenți în relațiile personale, manifestând o 
puternică angajare în creșterea și perfecționarea oamenilor

5. Organizația tratează individul:

ca și când timpul și energia acestuia ar fi la dispoziția persoanelor 
din vârful ierarhiei

ca și când timpul și energia acestuia ar fi disponibile printr -un 
contract cu drepturi și îndatoriri pentru ambele părți

ca pe un colaborator care și -a angajat calificarea și aptitudinile 
în cauza comună

ca pe o persoană interesantă și suficient de valoroasă în sine 

6. Oamenii sunt controlați și influențați prin:

53
exercitarea personală a puterii economice și politice (răsplată și 
pedeapsă)

exercitarea impersona lă a puterii economice și politice spre a 
impune procedurile și standardele de performanță

comunicarea și discutarea cerințelor sarcinii profesionale, care să 
conducă la o acțiune adecvată, motivată prin angajament personal,
în atingerea țelu lui

interesul intrinsec și plăcerea de a participa la efectuarea 
activităților și/sau grijă și preocupare față de nevoile celorlalte
persoane implicate

7. Este legitim ca o persoană să controleze activitățile alteia:

dacă acea persoană are mai multă autoritate și putere în cadrul 
organizației

dacă rolul acelei persoane prevede răspunderea asupra alteia 

dacă acea persoană are mai multe cunoștințe relevante pentru 
sarcina imediată

dacă cel controlat acceptă că ajutorul sau inst ruirea primei 
persoane poate contribui la pregătirea sau dezvoltarea sa

8. Baza atribuirii unei sarcini o constituie:

cerințele personale și aprecierile celor investiți cu autoritate 

diviziunea socială a funcțiilor și oficialităț ilor în sistem 

resursele și specializarea cerute de activitatea ce trebuie 
executată

dorințele personale și nevoile de instruire și dezvoltare ale 
membrilor individuali ai organizației

9.Munca este făcută pentru:

speranța de răsplat ă, frica de pedeapsă sau loialitatea personală 
față de cel care are puterea

54

respectarea obligațiilor contractuale, sprijinite de sistemul de 
sancțiuni și de loialitatea personală față de organizație sau
sistem

satisfacție în calitatea superioa ră a muncii și realizărilor și/sau 
angajare personală pentru îndeplinirea sarcinii sau atingerea
țelului

plăcere pentru activitatea în sine, precum și preocupare și 
respect față de nevoile și valorile celorlalți

10. Oamenii lucrează pentru:

când li se cere de către o autoritate superioară sau când cred că 
se pot folosi unul pe celălalt, în avantaj personal

când coordonarea și cooperarea sunt stabilite de sistemul 
oficial

când contribuția lor reunită este necesară în efectuarea sa rcinii 

când colaborarea satisface, stimulează sau reprezintă o 
provocare pe plan personal

11. Întrecerea este pentru:

putere și avantaje personale 

poziție înaltă în sistemul oficial 

perfecțiunea contribuției la realizar ea sarcinii 

atragerea atenției asupra propriilor necesități 

12.Conflictul:

este controlat prin intervenția autorităților superioare, iar deseori 
este stimulat chiar de acestea, ca să -și mențină propria lor putere

este înă bușit prin aplicarea unor reguli, proceduri și definiri 
ale responsabilității

este soluționat prin discutarea corespunzătoare a problemelor 

55
de muncă apărute

este rezolvat prin rezolvarea deschisă și profundă a nevoilor 
și valorilor personale implicate

13. Deciziile sunt elaborate de:

persoana cu cea mai mare putere și autoritate 

persoana al cărei post are prevăzută în fișă această responsabilitate 

persoanele cu cele mai multe cunoștințe despre problem ă 

persoanele care sunt cele mai implicate și afectate personal de 
rezultat

14. Structura adecvată de control și comunicare

Comanda curge de sus în jos, într -o piramidă simplă, astfel 
încât oricine se află mai sus în piramidă are autoritate
asupra oricui este mai jos. De jos în sus, informația circulă
pe lanțul de comandă

Directivele curg de sus în jos, iar informația circulă de jos
în sus în piramide funcționale care converg la vârf
Autoritatea ș i responsabilitatea unui rol sunt limitate să se 
extindă doar la rolurile de dedesubt, din propria piramidă.
Schimbul de informații dintre compartimentele funcționale
este limitat.

Informația despre cerințele și problemele sarcinii curge dinspre
centrul de activitate al sarcinii, în sus și în jur, cei implicați
nemijlocit în realizarea sarcinii determinându -i necesarul
de resurse și de spijin, așteptat din partea restului organizației. 
Poate exista o funcție coordonatoare care să stabilească
prioritățile și nivelul resurselor, pe ansamblu, bazându -se pe
informația primită de la toate câmpurile de lucru. Puterea se
schimbă cu natura și plasarea sarcinilor.

Informația și influența circulă de la persoană la persoană,
bazându -se pe relațiile cre ate voluntar, în scopuri profesionale,
de învățământ, pentru spijinul și plăcerea reciprocă și pe 
valorile împărtășite. O funcție coordonatoare poate stabili nivelurile
generale ale contribuției necesare pentru întreținerea organizației.

56
Aceste sarc ini sunt atribuite prin acord mutual.

15. Mediului i se răspunde ca și cum ar fi:

o junglă concurențială, în care toți sunt împotriva tuturor, iar cei 
care nu -i exploatează pe alții sunt ei înșiși exploatați

un sistem ordonat și rațional, în care competiția este limitată 
prin lege, iar conflictele sunt atenuate prin negociere și compromis

un sistem de forme și sisteme imperfecte, care urmează să fie 
restructurate și ameliorate prin realizările asociației

un complex format din amenințăr i posibile și oportunități
potențiale. El urmează să fie manipulat de organizație 
spre a i extrage seva, spre a i se „smulge colții” și spre a fi
folosit ca obiect de joacă și ca spațiu de lucru pentru plăcerea
și dezvoltarea membrilor.