Provocările Carierii de Project Manager

=== b063ebff3a95dc30efe2d4456114eb24d6fc1e12_597683_1 ===

Cuprins :

Introducere

Capitolul 1

Cariera managerială

Considerente teoretice privind managementul

1.2. Administrarea carierei manageriale

1.3. Factorii de succes ai carierei manageriale

Capitolul 2

Managerul de proiect și provocările acestei profesii
2.1. Rolul, atribuțiile și calitățile managerului deproiect

2.2. Selecția și motivarea echipei de proiect
2.3. Gestionarea conflictelor
2.4. Activitatea de management al echipelor
2.5. Tipuri de leadership

Capitolul 3

Studiu de caz

Concluzii

Bibliografie

Introducere

Managementul proiectelor este o activitate care presupune realizarea unor aspecte precum monitorizarea performanței echipei de proiect, oferirea de feedback asupra acesteia, gestionarea problemelor personalului implicat în proiect, precum și asigurarea asupra faptului că echipa are în permanență cel mai bun randament, iar calitatea muncii este corespunzătoare.

In cadrul managementului proiectelor se desfășoară în permanență procese dinamice, reprezentate de strcuturarea și folosirea tuturor resurselor necesare în mod corespunzător și controlat, pentru atingerea unor obiective definite clar și precis.

Managementul de proiect presupune activități precum planificarea, coordonarea, conducerea și controlul proiectului pe întreaga durată a ciclului său de viață, cu scopul îndeplinirii obiectivelor proiectului în condițiile de calitate necesare, la termenele stabilite și respectând costurile definite initial.

Nu se poate vorbi de o predefinire a procesului managerial al echipei de proiect, ci o serie de instrumente și tehnici care trebuie folosite de o manieră proactivă, în funcție de problemele care apar și de necesitățile echipei de proiect.

Managerul de proiect este cel care realizează coordonarea proiectului, trebuind să întrunească o serie de caracteristici cum sunt competență, autoritate și responsabilitate în activitatea de conducere a proiectului, fiind cel care ia decizii privind desfășurarea proiectului și inițiind acțiuni care au rolul de a influența activitatea și deciziile celorlalți membri ai echipei de proiect.

Tipul de management realizat depinde de cunostințele, calitățile personale și aptitudinile managerului, iar stilul managerial reprezintă modul de punere în practică a funcțiilor de conducere și felul în care managerul se comport cu suboronații. Stilul managerului de proiect depinde de personalitatea și experiența de care dispune.

Stilul managerial este reprezentat de maniera de folosire a cunostințelor, calităților si aptitudinilor managerului în raport cu cei pe care îi conduce și desfășurarea propriu-zisă a proceselor de muncă. Se poate vorbi de mai multe stiluri manageriale, astfel, în funcție de atitudinea față de responsabilitate se poate vorbi de stilurile repulsiv, dominant și indiferent, în funcție de natura motivației pe care o are, se poate vorbi de stilurile obiectiv și subiectiv, iar în funcție de autoritate, există stilurile autoritar, permisiv și democratic.

Dificultățile care apar în coordonarea echipei proiectului nu sunt rezultatul absenței unui proces predefinit, ci sunt rezultatul problemelor în conștientizarea sau aplicarea tehnicilor manageriale. Mamagerul de proiect delegă o serie de responsabilități și decizii membrilor echipei sale, care răspund pentru acestea în fața lui.

Pe parcursul activității lor, managerii de proiect învață să gestioneze situațiile speciale sau de criză, care apar în toate tipurile de proiecte. In proiecte, apar mereu situații noi sau neașteptate, în funcție de evoluția proiectului, care produc discontinuități sau sincope.

In carul proiectului, managerul de proiect trebuie să gestioneze sumele de care dispune, controlând resursele care consumă cel mai mult, respectiv resursele umane, financiare și echipamentele.

Managerul de proiect îndeplinește mai multe roluri: stabilește direcția proiectului; conduce echipa(echipa proiectului), crează și execută planul proiectului; obține aprobările pentru planul proiectului; răspunde de schimbările de plan; îi ajută pe membrii echipei în depășirea obstacolelor; stabilește legătura între sponsor și echipă; stabilește legătura cu clientul; stabilește și conduce ședințele echipei; realizează raportul final.

In cadrul proiectelor există dinamici diverse, riscuri, nevoi decizionale, motiv pentru care este nevoie de un lider care să ghideze echipa spre atingerea obiectivelor, folosind capacitățile fiecărui membru și compensând lipsurile.

Autoritatea în cadrul unui proiect poate fi formală, generată de poziția ocupată, sau informală, rezultată din valoarea liderului din punct de vedere profesional. Managerul trebuie să fie în același timp și lider pentru a avea succes.

In această lucrare am căutat să surprindem provocările la care trebuie să facă față managerul de proiect de-a lungul carierei sale. In primul capitol, ne-am referit la cariera managerială, la modul în care aceasta se construiește, cum este administrate și factorii săi de succes.

In al doilea capitol, am definit conceptul de manager de proiect și provocările acestei profesii, rolul, atribuțiile și calitățile managerului de proiect, modul în care se realizează selecția și motivarea echipei de proiect, modul în care se realizează gestionarea conflictelor, conducerea echipelor și tipurile de leadership.

In ultimul capitol, am realizat un studiu de caz care să ilustreze provocările cu care un manager de proiect se confruntă în cadrul conducerii unei echipe din carul unui proiect.

Un bun manager de proiect trebuie să dețină expertiza tehnică necesară, să fie dedicat proiectului, să fie proactiv, să fie un bun lider, să aibă capacitatea de a învăța de la ceilalți membri, să fie un bun negociator, să aibă aptitudini comunicaționale, competență în organizare și planificare și să fie orientat spre beneficiarul proiectului.

Capitolul 1

Cariera managerială

Considerente teoretice privind managementul

In prezent, managementul este privit din mai multe puncte de vedere, fiind considerat atât ca știință care se ocupă de studiul unui anume tip de procese de muncă și de relațiile produse de acestea, cât și ca activitate, implicând o serie de îndatoriri specifice pentru realizarea cărora sunt necesare mai multe posturi din cadrul unui departament. Managementul este abordat și ca domeniu practic, în cadrul căruia elementele teoretico-metodologice sunt operaționalizate la nivelul organizației sau sunt structurate cu ajutorul unor acțiuni și decizii specifice.

Managerii sunt persoanele care exercită activitatea de management, ei coordonând activitatea unor angajați și luând decizii, în baza unor competențe și responsabilități caracteristice postului.

Managerul are de asemenea sarcini de organizare, prevedere, coordonare și evaluare a personalului aflat în subordinea lui, precum și în ceea ce privește acțiunile care trebuie realizate cu scopul creșterii eficienței organizației.

Previziunea este una din principalele funcții manageriale, presupunând acțiuni și decizii prin care sunt definite obiectivele organizației, precum și aspectele care țin de structura și procesele acesteia, sunt definite modurile de realizare ale obiectivelor și sunt stabilite termenele intermediare și finale de realizare a acestora. Realizarea funcției de previziune presupune o serie de activități:

activitatea de prognoză, care se încheie cu realizarea unor prognoze;

activitatea de planificare, care presupune crearea unor strategii și politici generale sau parțiale;

activitatea de programare, care presupune detalierea în timp și spațiu a politicilor cu ajutorul programelor.

O altă funcție managerială esențială este organizarea, care presupune identificarea componentelor primare ale proceselor de muncă, organizarea lor pe posturi și atribuirea realizării lor către personalul organizației cu scopul realizării obiectivelor. Există ouă tipuri de organizare:

organizare de ansamblu, care implică întreținerea funcționării sistemului de management;

organizare la nivelul principalelor componente procesuale și structurale ale firmei.

Orice firmă este organizată pe niveluri ierarhice (piramida ierarhică), managerul situându-se în vârful ierarhiei are o responsabilitate foarte mare asupra celor din subordine (de la baza piramidei).

A treia funcție principală a managementului este coordonarea, care presupune corelarea deciziilor și acțiunilor subalternilor și ale departamentelor organizației cu scopul atingerii obiectivelor. Un rol important în această direcție îi revine comunicării.

Atât coordonarea cât și comunicarea pot fi privite dintr-o dublă perspectivă:

coordonarea/comunicarea bilaterală care se desfășoară între un manager și un subordonat;

coordonarea/comunicarea multilaterală derulată între un manager și mai mulți subordonați în același timp.

Comunicarea reprezintă elementul de dinamism din cadrul proceselor de management și este, totodată, elementul esențial al unui climat organizațional și motivațional corespunzător pentru atingerea obiectivelor organizației.

Funcția cea mai dificilă de exercitat este antrenarea. Ea se referă la acțiunile și deciziile prin care se pune în practică implicarea angajaților în definirea și atingerea obiectivelor, luându-se în considerare factorii motivaționali.

Antrenarea depinde în mare măsură de modul de motivare al personalului care participă la desfășurarea procesului de muncă. Motivarea implică corelarea recompenselor sau sancțiunilor de natură materială sau morală cu rezultatele bune sau cu realizarea obiectivelor propuse. Motivarea poate fi deci pozitivă (când este în interesul angajatului) sau negativă (atunci când angajatului i se aplică sancțiuni).

Orice proces de management se finalizează prin intermediul funcției de control – evaluare. Această funcție presupune exercitarea controlului periodic și final, evaluarea rezultatelor obținute, raportarea lor la obiectivele definite, identificarea cauzelor abaterilor pozitive și negative observate și luarea de decizii în scopul corectării sau prevenirii.

Obiectivele esențiale sunt:

dezvoltarea unei viziuni de viitor (oferirea direcției de urmat);

facilitarea schimbării (încurajarea inovațiilor);

obținerea rezultatelor;

satisfacerea nevoilor clientului prin asigurarea calității produselor și serviciilor;

lucrul cu oamenii ( dezvoltarea de rețele și parteneriate);

utilizarea resurselor;

dezvoltarea propriilor cunoștiințe, aptitudini și calificări.

Managementul bazat pe proiecte este frecvent asociat cu gestionarea complexității. Importanța complexității managementului de proiect este larg recunoscută, respectiv: complexitatea proiectului contribuie la determinarea planificării, a coordonării și cerințelor de control; complexitatea proiectului împiedică identificarea clară a obiectivelor proiectelor majore; complexitatea este un criteriu important în alegerea unei forme adecvate de organizare a proiectului; complexitatea proiectului influențează selecția personalului proiectului, cum sunt cerințele de experiență a personalului de conducere; complexitatea este frecvent utilizată ca un criteriu în selecția unui aranjament adecvat al proiectului; complexitatea afectează obiectivele proiectului de timp, cost și calitate. În general, cu cât complexitatea proiectului este mai mare, cu atât este mai mare timpul și costul.

1.2. Administrarea carierei manageriale

Pentru noile generații procesul alegerii unei cariere a devenit mult mai complex. Oportunitațile de dezvoltare a carierei s-au extins și se schimbă mereu, toate pentru a crea noile realitați ale carierei.

Prin termenul de carieră se înțelege activitatea de munca bazată pe anumite cunoștinte de teorie și practică. În același timp, prin acest termen înțelegem un loc de muncă sau o profesie pentru care am fost instruiți și pe care o vom face o lungă perioadă de timp în viața noastră. O persoană poate decide să-și schimbe cariera o dată sau de mai multe ori de-a lungul vieții, ca urmare a unor aspecte exterioare, cum sunt schimbările din economie, schimbările de ordin tehnologic sau social, sau ca urmare a unor motive de ordin personal.

De cele mai multe ori, planificarea carierei presupune un proces rațional, cu ajutorul căruia individul își definește un ansamblu de obiective profesionale cu scopul dezvoltării carierei sale, identificând totoată și metodele de realizare a acestora.

Este important ca activitatea de planificare a carierelor să fie un proces coordonat și să nu fie lăsat la întâmplare. John Leach a identificat patru elemente în procesul de planificare a carierei:

direcționarea se referă la faptul că obiectivele carierei individuale sunt definite și înțelese de către organizația în care persoana activează, aceasta susținându-le;

timpul carierei se referă la expectațiile individuale legate de locul și timpul în care poate urca pe fiecare treaptă a carierei;

tranziția se referă la schimbări și rezistențe care intervin pe parcursul carierei și metodele de depășire a barierelor;

realizarea se referă la probabilitatea de a ajunge la punctul maxim al cariei sau abandonul cu scopul satisfacerii obiectivelor personale.

Aceste patru elemente indică clar că aspirațiile în cariera individului sunt nucleul planificării

și dezvoltării ei.

Cariera este reprezentată de ansamblul pozițiilor, strategiilor și tranzacțiilor care apar în viața profesională a persoanei. Evoluția de-a lungul vieții, din copilărie la maturitate, nu este identică pentru toate persoanele, dar prezintă puncte comune, mai ales pentru cei care au întreruperi în carieră. De la sfârșitul adolescenței și până la 25 de ani, persoana tinde să devină autonomă și să se autogestioneze. Din aceste considerente orientarea carierei unei persoane este extrem de importantă. Ea poate începe în școală, universitate, instituții de formare, în cadrul serviciilor publice de angajare, la locul de muncă, în sectorul activităților voluntare cât și în cel privat.

Conceptul de carieră a suferit de-a lungul timpului, schimbări dramatice ca urmare a transformărilor practicilor de lucru. Literatura de specialitate privind istoria de lucru, care datează din timpuri preistorice, vorbește despre o distincție neclară între muncă și viața de zi cu zi. Atât bărbații cât și femeile efectuau diverse sarcini împărțite. În zilele noastre, cariera presupune o gestionare complexă din mai multe perspective: planificare individuală, organizațională, dezvoltare, securitate etc. Prin urmare, abordarea problemei dezvoltării carierei nu poate ignora relația pe care o presupune aceasta atât cu planificarea carierei organizaționale cât și cu planificarea carierei individuale. Însă, nu trebuie uitat nici faptul că abordarea carierei individuale și organizaționale este posibilă doar în interiorul sistemului managementului carierei.

Figura 1. Planificarea carierei

Planificarea carierei presupune și armonizarea nevoilor și expectanțelor personale cu cele ale organizației. Planificarea carierei este cu atât mai eficientă cu cât realizează o relație mai strânsă între obiectivele carierei individuale și cerințele organizației, între eforturile individuale de dezvoltare și programele de pregătire și dezvoltare.

Planificarea carierei implică integrarea cât mai completă a nevoilor individuale și organizaționale referitoare la carieră. Politicile de evoluție a carierei pot juca rolul de ghid al persoanei în ceea ce privește perfecționarea, motivarea și obținerea performanței.

Planificarea carierei organizaționale reprezintă o abordare cuprinzătoare pentru toate activitățile și tehnicile facilitate de organizație,folosite pentru dezvoltarea carierei angajaților săi. Acestea includ două aspecte: planificarea ( pregătirea pentru viitor) și managementul ( operarea și activarea planurilor) așa cum sunt văzute și efectuate din punctul de vedere al organizației.

Procesul are ca scop îmbunătățirea capacității organizației de a se desăvârși prin identificarea setului de abilități și a tipurilor de angajați de care are nevoie pentru a fi în pas cu vremurile. Planificarea carierei organizaționale și individuale nu sunt distincte. De exemplu, o persoană care nu-și poate realiza aspirațiile individuale legate de carieră într-o organizație, o poate părăsi la un moment dat. Cu alte cuvinte, dacă organizația nu oferă oportunități legate de carieră, atunci angajatul poate renunța oricând la ea. În acest mod ambele părți au de câștigat.

Planificarea carierei organizaționale implică parcurgerea următoarelor etape:

1. Identificarea angajaților

Este necesar ca programul de planificare a carierei organizaționale să includă întregul personal, fapt care este dificil de realizat în practică, având în vedere că există angajați care nu doresc să participe la un astfel de program. Acest lucru se poate datora faptului că unii angajați au șanse reduse de avansare, aceasta determinându-i să caute alte organizații sau angajați care au interese aflate în afara sferei profesionale sau manifestă ostilitate față de organizație. Din acest motiv, este necesar ca organizația trebuie să identifice în principal acei angajați care sunt motivați să se cuoască și să se dezvolte, acceptă formarea necesară și caută să-și asume responsabilități în carul firmei. Criteriile de departajare ale angajaților, cele mai importante în acest sens, se referă la performanța individuală, productivitate și loialitate față de companie.

B. Parcursul carierei

Parcursul carierei presupune identificarea unei înșiruiri de posturi prin care angajații sunt dispuși să treacă cu scopul avansării spre nivelele superioare, al folosirii oportunităților puse la dispoziție de organizații pentru realizarea unei cariere, la modelul succesiunii de posturi care alcătuiesc cariera. Din punctul de vedere al organizației, căile alese pe parcursul carierei reprezintă informații de maximă importanță, fiind necesare în cadrul demersului de planificare a resurselor umane, care presupune trecerea planificată a angajaților printr-o succesiune de posturi.

C. Identificarea responsabilităților

Managementul eficient al carierei presupune cunoașterea principalelor responsabilități din acest domeniu de activitate, cu scopul corelării nevoilor, capacităților și opțiunilor personale, precum și a oportunităților oferite de organizație.

În ultimii ani, organizațiile s-au confruntat cu critici din cauza rolului pe care îl joacă în cariera de management a angajaților. Acestea preferând mai degrabă să stea la distanță și să nu se implice prea mult în organizarea carierei unui angajat.

Foarte puțini manageri dețin competențele și experiența de care este nevoie pentru a consilia în domeniul planificării și dezvoltării carierei. Organizația are ca responsabilități:

prezentarea cât mai realistă a obiectivelor sale;

crearea de modele corespunzătoare de planificare și dezvoltare a carierei, cu ajutorul cărora managerii să-și poată gestiona atât propria carieră, cât și supervizarea planificării și dezvoltării carierelor subordonaților;

conducerea, susținerea și folosirea cu eficiență de programe referitoare la managementul carierei, mai ales având în vedere că un astfel de demers trebuie recunoscut printr-un program formal;

organizarea unor sisteme informaționale și informatice cu scopul actualizării continue a informațiilor privind managementul carierei și utilizarea lor cu maximă eficacitate;

consilierea carierei presupune realizarea unui dialog continuu între manageri și angajați, precum și elaborarea de planuri organizaționale și individuale pentru aceasta.

Angajații au și ei o serie de responsabilități:

autoevaluarea competențelor, necesităților, valorilor sau așteptărilor personale;

analiza minuțioasă a obiectivelor și opțiunilor privind cariera individuală;

comunicarea nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare;

utilizarea tuturor oportunităților de pregătire și dezvoltare;

elaborarea și urmărirea planurilor de acțiune în domeniul carierei.

D. Realizarea planurilor individuale

Ca urmare a ezvoltării de valori noi, precum și de cerințe în ceea ce privește cariera, s-a ajuns la o marjă destul de largă opțiunilor personale, angajații fiind reținuți în a accepta planificarea carierei de către o altă persoană. Acest fapt nu presupune respingerea anumitor căi în carieră, ci doar faptul că le analizează din punct de vedere al personalității proprii, alegându-le pe cele care le sunt cele mai potrivite. In procesul de planificare a carierei, este promovată libertatea de opțiune individuală în ceea ce privește cariera, realizată prin crearea de sisteme deschise în cadrul cărora angajații pot alege diverse posturi sau pot opta pentru programele de formare la care consideră că este bine să să participe cu scopul atingerii obiectivelor carierei.

Planificarea carierei individuale constituie procesul prin care o persoană își definește obiectivele carierei și își identifică metodele de atingere a lor. Elementul principal al planificării carierei este reprezentat de corelarea dintre individuale și oportunitățile de promovare posibile.

Unii sugerează ca organizațiile ar fi reticente în a investi în personal, deoarece acesta nu poate oferi garanția siguranței pe termen lung .Și chiar dacă ar face-o, este mult mai probabil acum ca oamenii să-și schimbe cariera și angajatorul, deci nu există nicio garanție că aceștia vor rămâne, chiar dacă s-au investit bani în dezvoltarea carierei lor. Începând cu anii 1990 a existat o scădere în valoarea investiției făcute de către organizații în dezvoltarea carierei. Acestea au început să dea înapoi când venea vorba de activități pentru dezvoltarea carierei văzându-le ca: un lux costisitor și neadecvat unei ere de downsizing și outsourcing.

Prin urmare, accentul a căzut mai mult pe individ să-și gestioneze propria carieră. Așadar, s-a produs o schimbare la nivel de așteptări și în multe cazuri este acum de datoria individului să se asigure că rămane angajat. O autoevaluare realistă îl poate ajuta pe individ să evite greșelile care pot afecta traseul său profesional. Există numeroase instrumente utile în autoevaluare. Dintre acestea pot fi amintite balanța punctelor tari și punctelor slabe, trecerea în revistă a ceea ce place și displace.

Pe lângă autoevaluare, un individ mai poate ține seama și de următorii pași în planificarea carierei individuale:

exploatarea oportunităților;

încercarea de a fi cât mai valoros pentru organizație;

planificarea acțiunii;

căutarea unor noi forme și mijloace de formare;

urmărirea unor țeluri financiare și profesionale, concomitente cu planurile de realizare ale lor;

decizii și obiective;

anticiparea punctelor slabe viitoare;

stabilirea propriilor limite.

Managementul carierei caută să realizeze o corelare a nevoilor organizaționale și a obiectivelor carierei individuale, motiv pentru care este necesar să fie cât mai bine înțeleși factorii care au impact asupra alegerii carierei. Alegerea și dinamica carierei depinde de o serie de factori de succes la nivel global și profesional.

Principalii factori care etermină alegerea carierei sunt:

autoidentitatea se referă la faptul că cariera exprimă maniera în care persoana se percepe și imaginea sa de sine;

interesele – persoana caută să aleagă o carieră pe care o vede cafiin cea mai adecvată sistemului său de valori.

felul de a fi este important în alegerea carierei, orientarea spre succes sau spre realizare de sine, nevoia de putere sau de autoritate;

societatea are o mare influență asupra carierei, prin elemente ca tehnologia, educația, nivelul ocupațional și situația socială. Ca urmare a dezvoltării tehnice, mobilității ridicate a profesiilor sau existenței unor specializări pe cale de dispariție, au avut loc numeroase concedieri sau regăsirea în situație de șomaj, fapt care arată necesitatea planificării carierei și a dezvoltării multiplelor calificări.

Planificarea carierei este dependentă și de stadiile de viață ale persoanei și de ancorele carierei.

Cariera parcurge mai multe etape care au impact asupra dezvoltării cunoștințelor și orientării spre anumite profesii. Oamenii se schimbă de-a lungul timpului, ceea ce face ca percepția lor asupra carierei să se modifice. Aceste schimbări provin de obicei din procesele de maturizare și îmbătrânire, precum și din diferența în ceea ce privește oportunitățile și nivelul social. Principalele stadii de viață sunt, după unii specialiști, următoarele:

stadiul dezvoltării (între 0 – 14 ani);

stadiul explorării (între 15 – 25 de ani);

stadiul integrării (între 25 – 44 de ani);

stadiul conservării (între 45 și 65 de ani);

stadiul declinului.

Super (1953) a elaborat o altă ipoteză cu privire la apariția și dezvoltarea procesului orientat către alegerea unei cariere, identificând următoarele etape :

etapa de creștere (4 – 10 ani): apariția preocupării pentru viitor, creșterea controlului asupra propriei vieți, convingerea că trebuie să obțină rezultate bune la școală;

etapa de descoperire (14 – 24 ani): ameliorarea înțelegerii lumii înconjurătoare și a propriei persoane, restrângerea cercului de opțiuni;

etapa de stabilizare (24 – 44 ani): angajarea, consolidarea poziției, avansarea;

etapa de menținere (45 – 65 ani): interes pentru realizarea în mod satisfăcător a muncii, introducerea de schimbări în muncă pentru evitarea plafonării;

dezangajarea (după 65 de ani): pensionarea; schimbarea stilului de viață.

Teoria lui Super se sprijină și pe următoarele postulate:

trebuie luate în calcul diferențele dintre indivizi în ceea ce privesc abilitățile, interesele și personalitatea;

în fiecare dintre noi există un multi-potențial care ne permite calificarea pentru mai multe profesii sau ocupații.

preferințele profesionale și competențele se schimbă cu timpul, fapt ce face din alegerea carierei un proces continuu;

munca este un mod de viață. O alipire perfectă a profesiei și a vieții personale este de preferat.

Ancorele carierei reprezintă un alt set de factori care influențează cariera. În timp ce perspectiva stadiilor carierei ajută la clarificarea problemelor pe care salariatul trebuie să le gestioneze în diferite momente ale activității sale profesionale, perspectiva ancorelor carierei poate fi considerată un factor al determinării preferințelor ocupaționale. Oamenii își aleg profesia datorită experienței, nevoilor, valorilor și altor cerințe ale personalității lor. E. Schein structurează trei grupe de factori pe care se bazează ancorele carierei:

autoperceperea talentelor și aptitudinilor generate de reușitele actuale la locul de muncă;

autoperceperea motivelor și nevoilor generate de oportunitățile de testare a punctelor forte și punctelor slabe;

autoperceperea abilităților și valorilor generate de normele și valorile organizației.

Toți acești factori îndrumă, constrâng și pun bazele conceptului despre sine și predetermină așteptările indivizilor în privinta carierei.

Același autor afirmă că ancorele carierei diferă la membrii unui grup profesional. În urma studiilor efectuate pe un grup de 44 de absolvenți de masterat și pornind de la premisa că fiecare om are aspirații, experiența și cunoștințe diferite, el identifică cinci ancore care cântăresc în balanță atunci când un individ alege și se pregătește pentru o carieră:

competența managerială -scopul managerilor este acela de a dobândi calități analitice (abilitatea de a identifica, analiza și rezolva probleme într-un climat de incertitudine), interpersonale (abilitatea de a influența, superviza, conduce, coordona și controla oamenii la toate nivelurile organizației, cu scopul atingerii obiectivelor organizaționale), emoționale (capacitatea de a fi mai degrabă stimulat de crize emoționale și interpersonale decât obosit și săturat);

competențele funcționale – motivația tehnicienilor constă în a-și dezvolta talentele tehnice. Astfel de oameni nu-și doresc funcții de conducere;

securitate și stabilitate – motivația indivizilor ce-și doresc siguranță este aceea de a menține stabilă cariera profesională;

creativitatea – indivizii creativi doresc, de regulă, să creeze, să construiască ceva care să le aparțină în întregime;

autonomia și independența – cariera se întemeiază pe dorința persoanelor de a fi libere de constrângerile organizaționale.

Dezvoltarea carierei este legată de apariția unor efecte pozitive pentru angajat și organizație, favorizând accesul spre un nivel superior de cultură sau de calificare, modificări ascensionale ale posturilor și funcțiilor și transformarea personal, la nivel global și profund. Diverse modalități de dezvoltare profesională de pe parcursul carierei au produs modificări marcante ale angajaților la nivelul identității lor.

1.3. Factorii de succes ai carierei manageriale

Foarte frecvent, calitatea de manager este asociată cu vechimea la locul de muncă și cu relațiile pe care le-a dezvoltat persoana de-a lungul carierei, deși respetiva persoană nu dispunde de competențe deosebite privind înțelegerea sau lucrul de o manieră superioară cu oamenii. În calea găsirii oamenilor performanți adesea stă aparența capacității de a conduce. Prea des s-au văzut oameni aleși în funcții de conducere pe baza unor trăsături și caracteristici superficiale cum ar fi: seducția inteligenței pure, o prezență impunătoare și o capacitate de comunicare deosebită, o viziune îndrăzneață, noțiunea de lider înnăscut. Desigur, inteligența, încrederea în sine, prezența, abilitatea de a comunica și de a avea o viziune sunt lucruri importante. Dar a fi foarte inteligent nu presupune a lua cele mai bune decizii într-o afacere.

Pe baza unor cercetări recente s-au determinat 11 calități sau atribute pe care ar trebui să le dețină managerii de succes:

stăpânirea faptelor esențiale;

cunoașterea profesională relevantă;

sensibilitatea permanentă față de evenimente;

aptitudinile analitice de soluționare a problemelor și de luare a deciziilor;

aptitudinile de comunicare și capacitatea de a lucra cu oamenii;

flexibilitatea emoțională;

luarea inițiativei;

creativitatea;

agilitatea mentală;

obiceiurile și aptitudinile de învățare echilibrată;

autocunoașterea și autoorganizarea.

Alți cercetători cum ar fi Rosemary Stewart insistă și pe calități precum:

experiența în muncă;

perseverența și hotărârea;

asentimentul de a-și asuma riscuri;

capacitatea de a insufla entuziasm;

autoritatea.

Dintre aceste calități considerăm că cea mai importantă ar fi capacitatea de a lucra cu oamenii, asta înseamnă abilitatea de a lucra în echipă, talentul de a comunica, persuasiunea, capacitatea de rezolvare a conflictelor și înțelegerea punctelor de vedere ale altor oameni. Lucrul în echipă se referă la munca făcută împreună cu alți oameni pentru a atinge anumite scopuri bine definite. Munca în echipă implică nu doar colectarea și utilizarea informațiilor, ci și sprijinirea fiecărui membru al echipei, competiția dintre ei, luarea deciziilor în consens; nu în ultimul rând este important ca fiecare membru al echipei să pună binele echipei mai presus de ambințiile proprii. Legată de această calitate, se află și abilitatea de a comunica fie cu colegii, subordonații, șefii sau clienții. Un bun manager trebuie să fie în stare să-și susțină opiniile în mod clar și coerent și într-un registru vocal potrivit audienței. Pentru a comunica fără conflicte trebuie mai întâi să se recunoască în ce stare a eului se afla partenerul de conversație și la ce reacție se poate așteapta. Persuasiunea se referă la capacitatea de a convinge oamenii să creadă, să susțină sau să facă lucruri cu care inițial nu erau de acord. Schimbarea atitudinii celorlalți trebuie să se datoreze unui proces de negociere civilizat și subtil în funcție de nivelul interlocutorilor.

Aptitudinea de autoorganizare cuprinde o gamă largă de atribute: autocunoașterea, flexibilitatea și o bună planificare în îndeplinirea sarcinilor. Creativitatea se referă la originalitatea ideilor emise, la imaginarea unor moduri inedite de lucru și la găsirea unor soluții sau sugestii inexistente până atunci. Creativitatea iese cel mai bine în evidență atunci când sunt sparte vechile tipare și când cineva îndrăznește s-o ia pe alt drum decât restul lumii. Brainstormingul este, de exemplu, o modalitate creativă de a obține din partea unui grup un număr de idei într-un timp scurt. În esență este o activitate de grup care utilizează un cadru oficial pentru a genera cât mai multe idei cu putință fără să se oprească pentru a le evalua. Un bun manager nu trebuie să uite să fie creativ. Brainstormingul și alte tehnici pentru creșterea creativității vor ajuta la deschiderea unor căi noi, dar până la urmă va trebui să se gândească clar și analitic la avantajele și dezavantajele soluției preferate înainte de a lua decizia finală.

Hans-Michael Klein și Christian Kolb îi sfătuiesc pe manageri să mizeze și pe anumite efecte – surpriză: mici cadouri și servicii, flori, ambient, design, zâmbete, chiar recitarea unor poezii, cântarea la un instrument ș.a.m.d. Cu alte cuvinte să se dea frâu liber imaginației și creativității. Efectele se vor vedea imediat.

Experiența în muncă este un atuu pentru un manager. Se presupune că experiența ar trebui să ne ajute să atingem perfecțiunea în viața profesională. Ar trebui să ne lărgească orizonturile, să ne facă mai curajoși în fața asumării unor riscuri și să ne îmbunătățim reacțiile în fața unor situații neprevăzute. Experiența în muncă ajută un manager să iasă cu bine dintr-o situație problemă, să ia cele mai bune decizii într-un caz dificil și să dea cele mai bune sfaturi oamenilor pe care îi conduce.

Autoritatea, este necesară unui manager. O persoană autoritară, decisă, dură în anumite situații, este mai ascultată. Autoritatea trebuie să se bazeze, în schimb, pe cunoștințe și pe înțelepciune și nu pe puterea oferită de funcție. Autoritatea este strâns legată de termenul de respect. Pentru a câștiga respectul colegilor (subordonați sau șefi), un manager trebuie să dea dovadă de pricepere, hotărâre, responsabilitate și încredere în sine. Toate acestea trebuie transmise și celor cu care lucrează.

Ram Charan identifică alte calități ale unui viitor lider de succes:

obțin în mod constant rezultate ambițioase;

demonstrează în mod continuu evoluție și adaptabilitate învățând mai bine și mai repede decât cei aflați pe același nivel;

caută oportunități provocatoare, sarcini mai complexe în scopul de a-și extinde capacitățile și cunoștințele;

au abilitatea de a vedea afacerea în ansamblu și au imaginația necesară pentru a dezvolta afaceri;

sunt hotărâți să ducă lucrurile spre nivelul următor;

puterea lor de observație este acută, sunt capabili să evalueze oamenii focalizându-se pe deciziile, comportamentul și acțiunile acestora, bazându-se mai puțin pe intuiție și reacțiile inițiale;

ajung rapid la miezul problemei, gândesc foarte clar și au curajul de a-și prezenta punctul de vedere, chiar dacă știu că audutoriul ar putea acționa nefavorabil;

pun întrebări provocatoare care deschid mințile și incită imaginația;

evaluează perceptual subordonații direcți, au curajul de a le da un feed-back onest în scopul de a-i dezvolta; ei caută cauza și efectele atunci când un subordonat direct eșuează;

cunosc criteriile non negociabile ale posturilor subordonaților direcți și urmăresc potrivirea dintre persoană și jobul respectiv; dacă există nepotriviri ei acționează promt;

ei sunt în stare să detecteze talentele și văd ”harurile date de Dumnezeu” ale altor indivizi.

Dezvoltarea eficienței manageriale trebuie să fie focalizată asupra calităților și competențelor enumerate mai sus. Întrebarea pe care ar trebui să și-o pună orice manager este ''Cum pot învăța să fiu mai bun?'', un răspuns la această întrebare ar fi acela că '' managerii învață din experiență''. Aceasta ne învață să progresăm, dar este un instrument imperfect. Este nevoie în plus de călăuzire din partea unor persoane cu experiență, dar și de unele calități personale. Pentru a fi un bun lider sau manager, cineva trebuie să fie bun din instinct în primul rând. Această abilitate se va reflecta automat în toate deciziile și va trimite semnalele potrivite pe linie în jos către colaboratori și angajați, ridicând moralul și mărind încrederea în capacitățile liderului. În ultimă fază, productivitatea va fi mărită.

Specialiștii în managementul resurselor umane și comportamentului organizațional au condensat numeroasele trăsături într-o listă de cinci dimensiuni majore ale personalității cunoscută sub denumirea de marele cinci MC. Elementele definitorii ale celor MC dimensiuni ale personalității sunt următoarele:

conștinciozitate (gradul în care o persoană este demnă de încredere, responsabilă, organizată și planifică viitorul);

extravertire/ introvertire (gradul în care o persoană este sociabilă, vorbăreață, hotărâtă, activă și ambițioasă);

deschidere către experiment (gradul în care o persoană este imaginativă, curioasă și dorește să experimenteze);

stabilitate emoțională (gradul în care o persoană este anxioasă, depresivă, fricoasă și nesigură);

agreabilitate (gradul în care o persoană este plăcută, bine crescută și flexibilă).

Oricare ar fi calitățile și atuurile cu care se prezintă un viitor manager, nu trebuie uitat că acesta trebuie să țină cont întotdeauna de mediul și timpul în care evoluează. Va reuși – spunea Machiavelli în Principele – cel care va acționa în spiritul vremii, iar cel ale cărui acțiuni nu vor fi în acord cu timpurile, nu va reuși

Dezvoltarea propriilor abilități este un proces de durată și continuu ce implică mai multe aspecte ce țin atât de înțelegerea contextului pieței muncii în ansamblu, evaluarea punctelor forte și a limitelor personale, articularea unei viziuni clare asupra propriei cariere, cât și de elaborarea unei strategii de viitor pentru atingerea obiectivelor propuse.

Pentru dezvoltarea propriilor abilități trebuie să se țină seama de caracteristicile mediului în care se lucrează, precum și de continua pregătire prin înscrierea la cursuri de formare și propunerea de noi obiective personale. Punctul de plecare pentru o bună analiză a propriilor abilități îl constituie auto-cunoașterea, adică o bună conștientizare a trăsăturilor de personalitate.

După analiza propriilor capacități și dorințe este necesară confruntarea acestor imagini cu faptele realității. Elaborarea unui plan de urmat pe viitor este o condiție importantă pentru îmbunătățirea propriilor abilități. Acesta trebuie să cuprindă obiectivele de atins (trebuie să fie realiste și să stârnească interes), pașii de urmat (acțiuni și activități concrete), identificarea resurselor (cu ce și cu cine se pot atinge obiectivele propuse), stabilirea termenelor (a unor date limită care să stimuleze activitatea) și identificarea indicatorilor cu care se evaluează succesul.

Prin planificarea riguroasă a carierei, cunoașterea personală și performanța pe post, se poate ajunge la ceea ce tinde orice manager – profesionalism. Nu multe dintre activitățile ăe care le facem zi cu zi sunt realizate cu profesionalism. Atingerea acestui nivel cere însă timp și răbdare.

Capitolul 2

Managerul de proiect și provocările acestei profesii

2.1. Rolul, atribuțiile și calitățile managerului de proiect

Titlul de manager este mult prea des acordat pe criteriul vechimii la locul de muncă și a relațiilor pe care le are un aspirant pentru obținerea de rezultate bune la locul de muncă, fără însă ca aceasta să însemne că persoana respectivă are vreo abilitate deosebită de a se înțelege sau de a munci bine cu oamenii sau ca unic mod de avansare într-o companie care nu știe cum să creeze posturi nemanageriale foarte râvnite. În calea găsirii oamenilor performanți adesea stă aparența capacității de a conduce. Prea des s-au văzut oameni aleși în funcții de conducere pe baza unor trăsături și caracteristici superficiale cum ar fi: seducția inteligenței pure, o prezență impunătoare și o capacitate de comunicare deosebită, o viziune îndrăzneață, noțiunea de lider înnăscut. Desigur, inteligența, încrederea în sine, prezența, abilitatea de a comunica și de a avea o viziune sunt lucruri importante. Dar a fi foarte inteligent nu presupune a lua cele mai bune decizii într-o afacere.

Pe baza unor cercetări recente s-au determinat 11 calități sau atribute pe care ar trebui să le dețină managerii de succes:

stăpânirea faptelor esențiale;

cunoașterea profesională relevantă;

sensibilitatea permanentă față de evenimente;

aptitudinile analitice de soluționare a problemelor și de luare a deciziilor;

aptitudinile de comunicare și capacitatea de a lucra cu oamenii;

flexibilitatea emoțională;

luarea inițiativei;

creativitatea;

agilitatea mentală;

obiceiurile și aptitudinile de învățare echilibrată;

autocunoașterea și autoorganizarea.

Alți cercetători cum ar fi Rosemary Stewart insistă și pe calități precum:

experiența în muncă;

perseverența și hotărârea;

asentimentul de a-și asuma riscuri;

capacitatea de a insufla entuziasm;

autoritatea.

Dintre aceste calități considerăm că cea mai importantă ar fi capacitatea de a lucra cu oamenii, asta înseamnă abilitatea de a lucra în echipă, talentul de a comunica, persuasiunea, capacitatea de rezolvare a conflictelor și înțelegerea punctelor de vedere ale altor oameni. Lucrul în echipă se referă la munca făcută împreună cu alți oameni pentru a atinge anumite scopuri bine definite. Munca în echipă implică nu doar colectarea și utilizarea informațiilor, ci și sprijinirea fiecărui membru al echipei, competiția dintre ei, luarea deciziilor în consens; nu în ultimul rând este important ca fiecare membru al echipei să pună binele echipei mai presus de ambințiile proprii. Legată de această calitate, se află și abilitatea de a comunica fie cu colegii, subordonații, șefii sau clienții. Un bun manager trebuie să fie în stare să-și susțină opiniile în mod clar și coerent și într-un registru vocal potrivit audienței. Pentru a comunica fără conflicte trebuie mai întâi să se recunoască în ce stare a eului se afla partenerul de conversație și la ce reacție se poate așteapta. Persuasiunea se referă la capacitatea de a convinge oamenii să creadă, să susțină sau să facă lucruri cu care inițial nu erau de acord. Schimbarea atitudinii celorlalți trebuie să se datoreze unui proces de negociere civilizat și subtil în funcție de nivelul interlocutorilor.

Aptitudinea de autoorganizare cuprinde o gamă largă de atribute: autocunoașterea, flexibilitatea și o bună planificare în îndeplinirea sarcinilor. Creativitatea se referă la originalitatea ideilor emise, la imaginarea unor moduri inedite de lucru și la găsirea unor soluții sau sugestii inexistente până atunci. Creativitatea iese cel mai bine în evidență atunci când sunt sparte vechile tipare și când cineva îndrăznește s-o ia pe alt drum decât restul lumii. Brainstormingul este, de exemplu, o modalitate creativă de a obține din partea unui grup un număr de idei într-un timp scurt. În esență este o activitate de grup care utilizează un cadru oficial pentru a genera cât mai multe idei cu putință fără să se oprească pentru a le evalua. Un bun manager nu trebuie să uite să fie creativ. Brainstormingul și alte tehnici pentru creșterea creativității vor ajuta la deschiderea unor căi noi, dar până la urmă va trebui să se gândească clar și analitic la avantajele și dezavantajele soluției preferate înainte de a lua decizia finală.

Hans-Michael Klein și Christian Kolb îi sfătuiesc pe manageri să mizeze și pe anumite efecte – surpriză: mici cadouri și servicii, flori, ambient, design, zâmbete, chiar recitarea unor poezii, cântarea la un instrument ș.a.m.d. Cu alte cuvinte să se dea frâu liber imaginației și creativității. Efectele se vor vedea imediat.

Experiența în muncă este un atuu pentru un manager. Se presupune că experiența ar trebui să ne ajute să atingem perfecțiunea în viața profesională. Ar trebui să ne lărgească orizonturile, să ne facă mai curajoși în fața asumării unor riscuri și să ne îmbunătățim reacțiile în fața unor situații neprevăzute. Experiența în muncă ajută un manager să iasă cu bine dintr-o situație problemă, să ia cele mai bune decizii într-un caz dificil și să dea cele mai bune sfaturi oamenilor pe care îi conduce.

Autoritatea, este necesară unui manager. O persoană autoritară, decisă, dură în anumite situații, este mai ascultată. Autoritatea trebuie să se bazeze, în schimb, pe cunoștințe și pe înțelepciune și nu pe puterea oferită de funcție. Autoritatea este strâns legată de termenul de respect. Pentru a câștiga respectul colegilor (subordonați sau șefi), un manager trebuie să dea dovadă de pricepere, hotărâre, responsabilitate și încredere în sine. Toate acestea trebuie transmise și celor cu care lucrează.

Ram Charan identifică alte calități ale unui viitor lider de succes:

obțin în mod constant rezultate ambițioase;

demonstrează în mod continuu evoluție și adaptabilitate învățând mai bine și mai repede decât cei aflați pe același nivel;

caută oportunități provocatoare, sarcini mai complexe în scopul de a-și extinde capacitățile și cunoștințele;

au abilitatea de a vedea afacerea în ansamblu și au imaginația necesară pentru a dezvolta afaceri;

sunt hotărâți să ducă lucrurile spre nivelul următor;

puterea lor de observație este acută, sunt capabili să evalueze oamenii focalizându-se pe deciziile, comportamentul și acțiunile acestora, bazându-se mai puțin pe intuiție și reacțiile inițiale;

ajung rapid la miezul problemei, gândesc foarte clar și au curajul de a-și prezenta punctul de vedere, chiar dacă știu că audutoriul ar putea acționa nefavorabil;

pun întrebări provocatoare care deschid mințile și incită imaginația;

evaluează perceptual subordonații direcți, au curajul de a le da un feed-back onest în scopul de a-i dezvolta; ei caută cauza și efectele atunci când un subordonat direct eșuează;

cunosc criteriile non negociabile ale posturilor subordonaților direcți și urmăresc potrivirea dintre persoană și jobul respectiv; dacă există nepotriviri ei acționează promt;

ei sunt în stare să detecteze talentele și văd ”harurile date de Dumnezeu” ale altor indivizi.

Dezvoltarea eficienței manageriale trebuie să fie focalizată asupra calităților și competențelor enumerate mai sus. Este nevoie în plus de călăuzire din partea unor persoane cu experiență, dar și de unele calități personale. Pentru a fi un bun lider sau manager, cineva trebuie să fie bun din instinct în primul rând. Această abilitate se va reflecta automat în toate deciziile și va trimite semnalele potrivite pe linie în jos către colaboratori și angajați, ridicând moralul și mărind încrederea în capacitățile liderului. În ultimă fază, productivitatea va fi mărită.

Specialiștii în managementul resurselor umane și comportamentului organizațional au condensat numeroasele trăsături într-o listă de cinci dimensiuni majore ale personalității cunoscută sub denumirea de marele cinci MC. Elementele definitorii ale celor MC dimensiuni ale personalității sunt următoarele:

conștinciozitate (gradul în care o persoană este demnă de încredere, responsabilă, organizată și planifică viitorul);

extravertire/ introvertire (gradul în care o persoană este sociabilă, vorbăreață, hotărâtă, activă și ambițioasă);

deschidere către experiment (gradul în care o persoană este imaginativă, curioasă și dorește să experimenteze);

stabilitate emoțională (gradul în care o persoană este anxioasă, depresivă, fricoasă și nesigură);

agreabilitate (gradul în care o persoană este plăcută, bine crescută și flexibilă).

Oricare ar fi calitățile și atuurile cu care se prezintă un viitor manager, nu trebuie uitat că acesta trebuie să țină cont întotdeauna de mediul și timpul în care evoluează. Va reuși – spunea Machiavelli în Principele – cel care va acționa în spiritul vremii, iar cel ale cărui acțiuni nu vor fi în acord cu timpurile, nu va reuși

Dezvoltarea propriilor abilități este un proces de durată și continuu ce implică mai multe aspecte ce țin atât de înțelegerea contextului pieței muncii în ansamblu, evaluarea punctelor forte și a limitelor personale, articularea unei viziuni clare asupra propriei cariere, cât și de elaborarea unei strategii de viitor pentru atingerea obiectivelor propuse.

Pentru dezvoltarea propriilor abilități trebuie să se țină seama de caracteristicile mediului în care se lucrează, precum și de continua pregătire prin înscrierea la cursuri de formare și propunerea de noi obiective personale. Punctul de plecare pentru o bună analiză a propriilor abilități îl constituie auto-cunoașterea, adică o bună conștientizare a trăsăturilor de personalitate.

Elaborarea unui plan de urmat pe viitor este o condiție importantă pentru îmbunătățirea propriilor abilități. Acesta trebuie să cuprindă obiectivele de atins (trebuie să fie realiste și să stârnească interes), pașii de urmat (acțiuni și activități concrete), identificarea resurselor (cu ce și cu cine se pot atinge obiectivele propuse), stabilirea termenelor (a unor date limită care să stimuleze activitatea) și identificarea indicatorilor cu care se evaluează succesul.

Prin planificarea riguroasă a carierei, cunoașterea personală și performanța pe post, se poate ajunge la ceea ce tinde orice manager – profesionalism. Nu multe dintre activitățile ăe care le facem zi cu zi sunt realizate cu profesionalism. Atingerea acestui nivel cere însă timp și răbdare.

Formarea echipelor în cadrul proiectelor începe frecvent de la necesitățile in ce în ce mai complexe de competență cerute de mediul economic actual, precum și de un factor motivațional deosebit de important, respectiv nevoia de apartenență la grup.

Echipa de proiect reprezintă un grup format din membri care se influențează reciproc pentru atingerea unui scop al proiectului.

După Pearlson & Sounders ”Handbook of research on virtual workplaces and the new nature of Business Practices” din 2001, există șase tipuri principale de echipe:

echipa informală;

echipa tradițională;

echipa de tip “rezolvare de probleme” (problem solving);

echipa de tip “lider”;

echipa auto-coordonată;

echipa virtuală

Echipele informale sunt constituite de obicei în vederea unor scopuri sociale, putând servi la sprijinul angajaților pentru rezolvarea unor problem commune, cum ar fi, de exemplu, ameliorarea condițiilor de lucru. Aceste echipe pot avea aceleași scopuri sau scopuri diferite de ale organizației. Liderii se constituie din rândul membrilor, fără a fi numiți.

Echipele tradiționale reprezintă grupuri organizaționale constând de obicei în departamente sau domenii funcționale. Liderii lor sunt numiți de către organizație, deținând puteri legitime în cadrul echipei. Se așteaptă ca echipa să producă un produs, să furnizeze un serviciu sau să îndeplinească o funcție cu care organizația a mandatat-o.

Echipele de tip “rezolvare de probleme” sunt constituite în momentul apariției unei problem care nu poate fi soluționată de o manieră obișnuită. O astfel de echipă este transfuncțională, respectiv este formată din membri din diverse departamente ale organizației, care au rolul de a soluționa respectiva problemă.

Echipele de tip ”lider” sunt în general compuse din manageri aduși la un loc pentru a depăși granițele dintre diferite funcții și funcționalități din cadrul organizației. Pentru ca un produs să fie livrat pe piață, responsabilii/șefii de la finanțe, producție, marketing etc. trebuie să interacționeze și să vină cu o strategie comună pentru produsul respectiv. În managementului superior, acest tip de echipă este folosit pentru definirea și dezvoltarea obiectivelor și a liniilor strategice ale organizației ca întreg.

Echipelor auto-coordonate li se acordă autonomie asupra deciziei legate de modul în care o anumită sarcină va fi efectuată. Acestor echipe organizația le transmite/stabilește un țel, iar ele determină calea prin care să atingă acel scop. Cel mai frecvent, aceste echipe nu au un lider, neexistân diferențe semnificative de statut între membri. Echipele de genul acesta trebuie să întrunească standardele de calitate și să interacționeze atât cu cumpărătorii cât și cu furnizorii, dar pe de altă parte au o mare libertate în determinarea a ceea ce face echipa. Echipa este responsabilă pentru realizarea proiectului, pentru recrutarea membrilor săi și pentru evaluarea acestora. În mod normal, un manager acționează ca lider de echipă și este responsabil pentru definirea scopurilor, metodelor și funcționării echipei. Totuși, interdependențele și conflictele dintre diferitele părți ale unei organizații pot să nu fie vizate/rezolvate într-un model ierarhic al controlului.

Ideea principală a unei echipe auto-coordonate este aceea că liderul nu dispune de o autoritate pozițională, în virtutea poziției de manager. În modelul organizațional al echipei auto-coordonate managerul are rolul de a delega răspundera carcteristică și autoritatea în cee ace privește deciziile către echipă, așteptând că membrii acesteia vor lua împreună decizii superioare celor luate de o singură persoană. Nici managerul nici liderul echipei nu iau decizii în mod independent în aria de responsabilitate delegată. Echipele auto-coordonate pot fi independente sau inter-dependente. Evident, doar numind un grup de oameni echipă auto-coordonată nu îi și face pe aceștia să fie într-adevăr echipă sau să funcționeze auto-coordonat. În cadrul acestui tip de echipă, delegarea responsabilității se poate face în mai multe domenii, cu scopul dezvoltării echipei și creșterii încrederii membrilor între ei.

Echipele virtuale – tehnologia influențeză maniera de funcționare a echipei și modul de realizare a reuniunilor membrilor săi. Prin dezvoltarea tehnologică în domeniul comunicării, s-a produs emergența echipelor virtuale. Sistemele care permit organizarea de video-conferințe și forumuri/platforme virtuale de lucru au îmbunătățit abilitățile angajaților de a se întâlni, conduce afacerile, împărți și utiliza documentele și de a lua decizii fără a se găsi toți în aceeași locație. Echipele virtuale sunt alcătuite din membri care lucrează de o manieră interdependentă, vând obiective commune, indiferent de aspectele spațio-temporale sau de limitele organizației, folosind pentru comunicare și lucrul împreună tehnologia.

Echipele de proiect sunt echipe cre sunt utilizate pentru perioade limitate, pentru un scop stability clar și precis Dintr-o astfel de echipă pot face parte personae care fac parte din diverse grupuri, echip fiind create, monitorizată și primind sarcini pe baza unui proiect.

Constituirea echipelor în cadrul organizațiilor pornește, în multe cazuri, de la nevoile tot mai complexe de competență pe care le solicită mediul economic actual, dar și de la o veche nevoie umană, evidențiată ca important factor motivațional, cu mulți ani în urmă de către Maslow, aceea de apartenență la grup.

Încercând să dezvoltăm avantajele muncii în echipă ajungem la următoarele: asigură un mediu puternic motivat și un climat de muncă mai bun; aduce un mai mare avantaj economic; introduce un model flexibil de lucru; mărește încrederea în sine; deținerea și responsabilitatea comună asupra sarcinii; răspunsul rapid la schimbările tehnologice; clasificări ale locurilor de muncă mai puține și mai simple; delegarea eficace a sarcinilor de muncă; angajamentul comun față de obiective și valori; mai bun apreciere de sine; creșterea eficienței comunicării; decizii mai bune; dezvoltarea aptitudinilor personale; sisteme de atenționare rapidă asupra problemelor.

În funcție de beneficiar aceste avantaje pot fi împărțite în două categorii:

avantaje pentru firmă: creativitate, organizare și producție flexibile, productivitate crescută, înlăturarea punctelor slabe în procesul muncii, concurență mai mare, angajați mai pregătiți, mai puțini timpi morți, calitate a produselor, o cultură nouă a întreprinderii și a conducerii.

avantaje pentru angajați: mulțumire de sine, locuri de muncă mai sigure, înlăturarea monotoniei, calificare mai bună, posibilități mai mari de câștig, autoapreciere prin asumarea răspunderii, climat mai bun de muncă.

Dintre dezavantajele muncii în echipă menționăm: pot fi consumatoare de timp; uneori nu lasă timp pentru munca obișnuită; par confuze, dezordonate și scăpate de sub control; pot cauza confuzii ale rolurilor; sunt văzute negativ de către oamenii de școală veche cărora le place ordinea și controlul; necesită timp îndelungat pentru a aduce rezultate; necesită transformarea oamenilor.

Dacă legăturile între angajați ajung să fie puternice, confortul afectiv poate suplini și compensa alte lipsuri, inclusiv salarizarea. Iată de ce, lucrul în echipă este adesea folosit ca mijloc de combatere și diminuare a rutinei zilnice. Nu salariul se constituie cel mai important factor de motivare, ci conținutul muncii, natura sarcinilor curente și modul în care această activitate, prestată 8-10 ore în fiecare zi, corespunde cel mai bine necesităților intrene de creștere și dezvoltare.

Munca în echipă poate fi introdusă în mai multe domenii, de la secțiile de producție până la cele de întreținere, logistică și în domeniile administrative ale firmei. În general, munca în echipă obține rezultate vizibile acolo unde activitățile sunt foarte specializate, iar angajații desfășoară activități monotone.

Există cinci stadii de constituire și evoluție a unei echipe, conform modelului lui Tuckman (1965):

1. Formarea: în această etapă, se alocă rolurile fiecărui membru și se identifică resursele disponibile, fiecare membru al echipei obține informații despre ceilalți membri și despre nivelul lor de competență, fiind identificate sarcinile care vor fi alocate fiecăruia.

2. Etapa de agitație: în această etapă se manifestă conflicte între membri și sub-grupuri, în ceea ce privește autoritatea și/sau competența liderului, respingerea dominării din partea conducerii, în ceea ce privește sarcina alocată etc. Liderul echipei are rolul de a rezolv conflictele, cu scopul concentrării membrilor asupra sarcinilor.

3. Normarea: în această etapă se soluționează conflictele, mambrii echipei colaborând în realizarea sarcinii, alcătuindu-se planuri și elaborându-se standard, reguli și norme de lucru. Se creează o rețea de suport între membri. Managerul trebuie să acorde responsabilități sporite echipei, creând și reguli în scopul unei funcționări eficiente.

4. Etapa de funcționare: în această etapă, membrii echipei încep să observe rezultatele muncii lor, fiind stabilit un mod eficient de lucru, iar membrii echipei încep să se relaxeze și să colaboreze mai bine, fără a fi necesară permanent intervenți managerului. În această etapă sunt necesare modalități regulate de revizuire cu scopul menținerii randamentului echipei.

5. Întreruperea activității: majoritatea echipelor jung în această etapă, în condițiile în care echipa este părăsită de membrii cei mai importanți, iar proiecte principale sunt finalizate sau întrerupte. Este important ca efectele acestor schimbări asupra existenței echipei să fie recunoscute: unele pot regresa la stadii anterioare în funcție de nivelul de maturitate, stabilitate și rata schimbărilor.

Coeziunea este considerată factorul cheie care influentează succesul grupului respectiv. Termenul de coeziune este asociat forței de atracție pe care grupul o manifestă fată de fiecare membru al sau. Ceea ce dezvoltă interacțiunile și comunicarea dintre membrii, afectează coordonarea eforturilor membrilor grupului, atitudinile, moralul și motivația oamenilor. În consecință performanțele pe care le înregistrează un grup unit sunt mari. De asemenea, s-a constatat că într-un grup unit conformarea membrilor la normele grupului este mai mare, iar absenteismul se reduce.

Factorii cei mai importanți ai coeziunii sunt amenințarea, competiția, succesul, diversitatea membrilor, mărimea grupului și duritatea inițierii.

Amenințarea și competiția: Amenințările externe fată de supraviețuirea unui grup determină cresterea coeziunii sale intr-o mare varietate de situații. De exemplu, gândițivă la comitetul director al unei companii care este necoordonat și se ceartă permanent, dar care formează rapid, un front comun în fața unei oferte de cumparare a companiei. Competiția corectă cu un alt grup, poate de asemenea, să promoveze coeziunea.

Grupurile devin mai unite atunci când se confruntă cu amenințări de concurentă deoarece simt probabil nevoia de a-și imbunătăti comunicarea și coordonarea astfel încat să se descurce mai bine în situația curentă. Membrii percep acum grupul ca fiind atractiv deoarece el este vazut ca fiind capabil să facă cea ce trebuie pentru a îndepărta amenințarea sau pentru a caștiga. Există desigur limite față de acest lucru. În cazul unei amenințări externe al unei companii puternic dezechilibrate, o crestere a coeziunii nu va avea mare efect. De exemplu, partenerii unei firme care se confruntă cu un dezastru financiar sigur este putin probabil să demonstreze coeziune deoarece nu există resurse pentru a combate amenințarea deosebit de severă.

Un grup devine mai atractiv pentru membrii săi atunci când a îndeplinit cu succes un obiectiv important, cum ar fi autoapărarea față de o amenințare sau caștigarea unui premiu. Similar, coezinea va scădea dupa eșec, deși pot exista excepții de tipul „drojdia iubește compania”.

Grupurile care sunt diverse în ceea ce priveste sexul, vârsta și rasa au o perioadă mai grea în care își dezvoltă coeziunea decât grupurile mai omogene. Totuși, dacă grupul este interesat în mod deosebit de indeplinirea unei anumite sarcini, succesul său în indeplinirea sarcinii va depăși similaritatea membrilor în ceea ce privește determinarea coeziunii. Cu cât membrii echipei sunt mai diverși, cu atât coeziunea se formează mai greu. Cel mai important lucru este unitatea valorilor care duce la coeziune.

Gupurile mari au dificultăți sporite în a deveni și rămâne unite. În general, aceste grupuri pierd mult mai mult timp pentru a se pune de acord asupra obiectivelor și au mai multe probleme de comunicare și de coordonare pentru a putea realiza aceste obiective. La nivel informal grupurile mai mari asigură membrilor posibilități mai mari de a lega prietenii. Pe de-o parte pe măsură ce ocaziile de a-ți face prieteni cresc, sansa de a te putea ocupa să fructifici aceste oportunități ar putea scadea ca urmare a lipsei de timp și de energie care ar fi necesară. În plus grupurile mai mari, încorporând membrii mai mulți dar cu puncte de vedere diverse ar putea provoca conflicte și disensiuni care acționează împotriva satisfacției membrilor. Pe măsură ce marimea grupului crește, timpul disponibil pentru participarea verbală din partea fiecărui membru scade. De asemenea mulți oameni se inhibă atunci când participă la grupuri mai mari. In măsura în care indivizii apreciază această participare, rezultatul va fi din nou insatisfacția. În final în grupurile mai mari membrii individuali, se identifică mai greu cu succesul grupului.

După Samuel C. Certo, echipele eficiente sunt acelea care vin cu idei inovatoare, își îndeplinesc obiectivele și se adaptează la schimbare atunci când este necesar. Membrii lor sunt foarte angajați atât fată de echipă, căt și față de de obiectivele organizației. Astfel de echipe sunt foarte apreciate de managementul de vârf, meritele le sunt recunoscute, iar realizările le sunt recompensate.

După Victoria Ana Chisu și Florin Rotaru, putem afla cum se poate construi o echipă de succes în organizație. Un lider puternic și charismatic nu este întotdeauna catalizator pentru realizarea unei echipe de succes. Uneori este mai bine să îl formezi din interiorul ei. Construirea echipei implică încredere și dedicare, ceea ce nu este întotdeauna ușor de atins.

Un lider slab va avea, de regulă una dintre urmatoarele caracteristici: tratează echipa ca pe un mănunchi de subordonați gata să primească ordine; așteaptă ca fiecare membru al echipei să aibe aceleași competențe în mod egal sau preocupare/dedicare pentru îndeplinirea sarcinii; proiectează/transferă propriile ținte și obiective asupra echipei, pentru a fi îndeplinite; stă în spatele echipei și asteaptă rezultatele. Fiecare echipă are nevoie de obiective clare, responsabilități clare pentru fiecare membru și posibilitatea de a acționa cu toată încrederea

Coeziunea grupului este o prioritate esentială a grupurilor. Grupurile unite sunt acele care sunt deosebit de atractive pentru membrii lor. Datorită acestei activități, membrii iși doresc în mod special să rămană în cadrul grupului și tind să descrie grupul în termeni favorabili.

Stereotipul arhicunoscut al grupului unit este o echipă mare din prima liga de baschet care începe sezonul cu șanse mari de a caștiga seria și sfârșește prin a participa în World Series. Pe terenul de joc vedem o echipă „bine unsă”, acționând cu precizie. La club, totul nu este de cât încântare și jovialitate, iar jucatorii intervievați spun lumii cât de placut este să joci alături de un „buchet” de jucători așa de mari.

Coeziunea este o prioritate relativă a grupului, mai degrabă de cât una absolută. Desi unele grupuri sunt mai unite decât altele, nu există o linie obiectivă, care desparte grupurile unite de cele neunite. Astfel, vom folosi termenul unite pentru a denumi grupurile care sunt atractive pentru membrii lor decât media grupurilor.

După Banciu Cătălina, a prezenta un grup înseamnă a o face în termenii percepției, motivației, organizației, interdependențelor și interacțiunilor într-o asemenea manieră încât să se evidențieze influența fiecărei persoane asupra celorlalte. Motivele formării grupului sunt de natură formală sau informală, internă sau externă. Formal, apariția unui grup este decisă de managerii care speră ca realizarea obiectivelor prevăzute este înlesnită de coordonarea muncii colective a indivizilor, în condițiile în care diviziunea acesteia permite completarea cunoștințelor și abilităților unui lucrător cu cele ale altuia. Informal, membri grupului, în primul rând, se așteaptă ca în urma afilierii să-și poată satisface nevoile, indiferent de natura lor internă sau externă.

Componența grupului este determinată de nivelul de formare, pregătire, calificare profesională, vechimea în muncă, educație și cultura, sex, vârstă, pe de o parte, și de trasăturile de personalitate ale tuturor indivizilor ce alcătuiesc grupul respective, pe de altă parte.

Într-o întreprindere se întâlnesc grupuri mai mult sau mai puțin numeroase, în care membrii se situează aproximativ la aceeași valoare în ceea ce privește performanțele personale. Frecvente sunt grupurile eterogene d.p.d.v. al însușirilor dobândite în domeniul direct productiv. Și intr-un caz și în celălalt, individualizările apar ca urmare a manifestării personalității fiecărui membru. Chiar de la începutul activității se observă confruntări între trăsăturile de personalitate ale unui individ și cele ale anturajului. Acceptarea în cadrul grupului a unei noi personae trebuie privită nu numai sub forma unei integrari profesionale, ci și psihosociale. Asimilarea în mediul profesional este condiționată de alinierea la cerințele comportamentului colectivului și de modelarea progresivă a personalității individului în functie de cerințele psihologice ale sistemului integrator. Dacă procesul se realizează cu succes, apare o concordanță între aspirațiile unui venit și cadrul socio-profesional al organizației respective, creându-se un climat psihosocial favorabil asigurării coeziunii grupului. Dacă procesul nu poate avea loc, din cauza divergențelor între disponibilitățile individului și cele ale grupului, i-au naștere tensiunile ce generează abaterea atenției la scopul comun, cu influențe negative asupra eficienței fiecărui membru, în parte, și a intregului colectiv, pe ansamblu.

Sociologii definesc rolul ca “mulțimea așteptărilor celorlalți față de comportamentul individual”, iar statusul ca “loc pe care-l ocupă în relațiile cu ceilalți indivizi”. Rolul și statusul se raportează la o suma de valori, norme și modele comportamentale, care, în prima situație reglementează activitatea unui individ, iar în a doua situație atitudinea persoanelor din anturajul individual față de acesta. Ele privesc același fenomen, numai că în mod diferit, în funcție de persoana care este vizată în sistemul organizatoric.

Sistemul organizat sub forma unei întrepinderi se caracterizează prin activități pe care salariații le realizează ca urmare a diviziunii sociale, a muncii, în funcție de specificitatea sarcinilor repartizate. Caracteristicile sarcinilor sunt dependente de realizarea a trei cerințe (J.McGrath): stabilirea relației de roluri să fie strâns legată de priceperile oamenilor care muncesc; munca să fie unitară; sarcina trebuie să fie împărțită încât să fie bine coordonată în timp și spațiu.

Managerul de proiect trebuie să aibă grijă ca, în conformitate cu rolurile sale fundamentale, să determine creșterea și excelența proiectului și știe că dacă, din diverse motive, aceste roluri nu sunt bine îndeplinite, proiectul poate eșua.

Uneori, managerii proiectelor își asumă responsabilitatea pentru aceste roluri și uneori solicită ajutor profesionist în domeniul managementului resurselor umane în această privință, deci următoarele aspecte sunt esențiale:

examinarea principalelor strategii și planificarea proiectelor ținând cont de principiile managementului resurselor umane și ale implementării în timp util; luarea în considerare a structurii organizației care urmează să realizeze proiectul și proiectarea și livrarea unor procese eficiente de resurse umane pentru recrutare, formare etc.;

contribuția angajaților, managerii de proiect trebuind să crească angajamentul și sprijinul acestora, oferindu-le oportunități;

crearea capacității necesare pentru schimbare și transformare în proiectele de tehnologie a informației în conformitate cu principiile culturii organizației.

De asemenea, cercetările efectuate au constatat că pentru a obține beneficii maxime, este necesar să se gestioneze mai eficient capacitățile de tehnologie a informației și resursele umane.

Managerii profesioniști din domeniul resurselor umane, în ceea ce privește aceste puncte, trebuie să gestioneze activitățile strategice și să contribuie la crearea capitalului uman și la dezvoltarea acestor resurse.

Mulți consultanți de sisteme informatice consideră că 80% din managementul de proiect constă în comunicare. A comunica în mod eficient este o condiție esențială a oricărui proiect și lipsa acesteia, chiar și atunci când proiectul are o bază tehnică puternică duce adesea la eșec. Deci, managerii de proiect ar trebui să depună eforturi pentru menținerea structurii unei comunicări eficiente în timpul proiectului și, în același timp, la angajarea oamenilor în proiecte, să acorde atenție caracteristicilor lor de personalitate și să le utilizeze în mod corespunzător.

În ceea ce privește complexitatea proiectelor, se poate vorbi de două abordări științifice. Prima dintre acestea se referă la complexitatea descriptivă, considerând complexitatea ca fiind o caracteristică intrinsecă a proiectului. Unii autori analizează complexitatea proiectelor prin conceptele tehnologice și complexitatea organizațională, ca aspecte principale ale complexității proiectului, descriind-o exhaustiv. A doua abordare se referă la complexitatea percepută, din punct de vedere subiectiv, din punctul de vedere al unui observator.

Legăturile dintre complexitatea proiectului și performanța în cadrul acestuia sunt încă neclare, atât în lumea academică, cât și în cea industrială. Complexitatea cerințelor contribuie la eșecul proiectului în organizații, dar nu este evident în ce măsură această afirmație este adevărată.

Există patru fenomene induse de complexitatea proiectului careinfluențează mangerierea corespunzătoare a proiectului: ambiguitatea, incertitudinea, propagarea și haosul. Ambiguitatea proiectului se referă la lipsa de conștientizare a elementelor, evenimentelor și caracteristicilor sale, mai ales în evaluare, și la diferențele în percepția proiectului de către membrii echipei, în special datorită culturilor lor diferite.

Incertitudinea proiectului corespunde incapacității de a preevalua obiectivele proiectului și caracteristicile elementelor acestuia, precum și impactul acestora asupra acțiunilor și deciziilor. Complexitatea proiectului este, de asemenea, o sursă directă de propagare în cadrul rețelei proiectului. Fenomenele de propagare sunt cu atât mai complexe de gestionat de la un proiect, cu cât sistemul este mai complex, are un număr mai mare de elemente și interacțiuni diferite. Haosul și fenomenele de turbulență pot apărea în timpul unui proiect din cauza complexității acestuia. Haosul se referă la o situație în care evoluțiile pe termen scurt nu pot fi corect prezise, în special datorită impactului comun al interdependenței și variabilității care au fost identificate ca elemente de complexitate.

În gestionarea proiectelor, eforturile ar trebui să fie crescute și orientate spre viitor. Angajații se vor simți eficienți când nu se simt în urmă sau anulați, prin urmare trebuie să li se ofere oportunități de reconversie și să se realizeze activități de cercetare pentru personalul proiectului, împreună cu formări continue, ale căror costuri să fie privite ca investiții.

2.2. Gestionarea conflictelor

Conflictul este reprezentat de către opoziția dintre două sau mai multe parți, ca urmare a manifestării unor dezacorduri. Conflictele apar în general în momentele în care membrii unei echipei se simt în stare să își exprime adevăratele gândurile ori sentimentele și prin urmare sunt date la iveală diferențe de opinii sau principii.

În opinia lui P. Robbins, ilustrată în lucrarea „Adevărul și numai adevărul despre managementul personalului”, există 3 tipuri de conflict:13 conflicte referitoare sarcini, conflicte referitoare la procesul de muncă și nu în ultimul rând conflictele ce vizează relațiile interpersonale.

Dacă conflictele care vizează relațiile interpersonale pot avea un efect cu adevărat distructiv asupra echipei și a muncii în echipă, producând mereu disfuncționalități, conflictele referitoare la sarcini și la procesul de muncă, dacă au o intensitate redusă ajută la o mai bună derulare a proceselor în cadrul echipelor de proiect. Conflictul reprezintă de cele mai multe ori un act constructiv dacă ajută la îmbunătățirea calității deciziilor în cadrul echipei. De asemenea, starea conflictuală poate reprezenta un antidot pentru grupurile în care predomină luarea deciziilor pe baza unor ipoteze șubrede.

Recunoașterea și rezolvarea conflictelor reprezintă un pas esențial pentru progresul echipei și de cele mai multe ori, această fază reprezintă un pas uriaș pentru coeziunea echipei deoarece pe parcursul acestei etape se manifestă adevăratele zone de dezvoltare a indivizilor, iar membri echipei pot vorbi deschis și liber între ei.

Uneori, unul dintre principalele motive de nemulțumire față de proiecte este lipsa de cunoștințe din partea managerului de proiect în domeniul tehnic și, uneori, al managementului. Proiectele sunt deseori conduse de experți și astfel de oameni nu au studii universitare în domeniul managementului și uneori una din problemele personalul implicat în proiecte este lipsa de înțelegere corectă din partea managerilor de proiecte a activităților profesionale ale companiei și a echipei de proiect, în timp ce succesul sau eșecul proiectelor depinde de sprijinul tehnic și managerial al conducerii superioare a organizației.

Personalul e plânge de multe ori cu privire la condițiile de muncă – birouri ocupate și zgomotoase, ca rezultat al încercărilor excesive al conducerii de reducere a costurilor, lipsa încurajării și a stimulentelor pentru profesioniști.

Examinarea spațiului de lucru și a principiilor de securitate și sănătate la locul de muncă, care nu sunt foarte costisitoare în domeniul tehnologiei informației, reprezintă o cerință incontestabilă. Examinarea sănătății personalului proiectului este unul dintre elementele de succes ale proiectului.

Dacă vrem ca managerii proiectelor să joace rolul de profesioniști în domeniul resurselor umane, trebuie să știm că cea mai bună modalitate de a utiliza instrumentele tehnologiei informației este gestionarea resurselor umane.

Aplicarea tehnologiei informației în managementul proiectelor face acești manageri să aibă mai multe ocazii de a acorda atenție altor sarcini. Prin automatizarea proceselor, vor apărea mai multe oportunități de interpretare și rezolvare a problemelor de resurse umane. Într-un cadru adecvat de software, se cunoaște identitatea și autoritatea persoanelor și, cu ajutorul serviciilor pe care le primesc de pe Web, se facilitează gestionarea rolurilor.

Prin introducerea tehnologiei informatice, informațiile se transmit exact și rapid, iar deciziile se vor baza mai mult pe informații corecte și va fi posibilă participarea unui număr mai mare de personal și accelerarea mai multor sarcini de resurse umane. Managerii de proiecte IT se confruntă deseori cu o gamă largă de provocări organizaționale, de instrumente și metode.

Sarcina de ”Process Edge” se concentrează pe modelarea, proiectarea și evaluarea proceselor. Sarcina de optimizare se referă la proiectarea și evaluarea sistemelor de măsurare ale organizației. Consilierul de investiții în tehnologii efectuează evaluarea financiară a strategiilor tehnologice. Consilierul decizionl este în relație cu luarea deciziilor în situații complexe și condiții de incertitudine. Postul de ”Top Modeller” este axat pe managementul schimbării și determinarea celei mai bune opțiuni și modalitatea cea mai potrivită pentru modificările dorite.

2.3. Activitatea de management al echipelor

Munca în echipă pune un accent deosebit pe relațiile interpersonale. Ea cere comunicarea deschisă, onestă și directă, capacitatea de a scoate la iveală problemele și de a rezolva conflictele, ca și o înțelegere a personalității și sentimentelor celorlalți

Foarte devreme în procesul de formare a echipei, membrii trebuie să definească ce este și ce nu este un comportament acceptabil și să-și dezvolte propriul cod de conduită.

Nu se așteaptă de la membrii să aibă comportamente de echipă perfecte de la început. Mai degrabă, membrii echipei trebuie să arate dorința de a explora noi moduri de abordare, respectiv să aibă atitudini pozitive.

Vom urmări aspectele comportamentale indicate pentru munca în echipă pe mai multe niveluri:

1. La nivelul membrilor echipei, de regulă, comportamentele favorabile muncii în echipă presupun:

– voința de a participa, de a contribui cu idei și de a stabili obiective (ceea ce presupune ca individul să învețe să-și asume responsabilitatea pentru propriile opinii);

– voința de a aprecia și alte puncte de vedere, ceea ce presupune: acceptarea ideii că toată lumea poate avea idei valoroase, ascultarea activă, pentru a promova comunicarea în ambele sensuri, evitarea judecății și manifestării superiorității;

– voința de a împărții cu ceilalți, în mod deschis, informațiile și expertiza ( voința de a comunica deschis, de a împărți puterea );

– voința de a căuta alternative cu care să fie toți de acord ;

– voința de a se sprijini pe și de a învăța de la ceilalți membrii ai echipei;

– voința de a se sprijini și de a pune în aplicare deciziile echipei.

La cele mai sus enumerate adăugăm faptul că, având în vedere creșterea numărului grupurilor formate temporare, un angajat bun este acela care este capabil să se adapteze repede și să lucreze performant cu oameni mereu noi și diferiți.

Considerăm că, din punct de vedere al trăsăturilor personalității adecvate muncii în echipă, un bun coechipier are nevoie de: un nivel ridicat de extraversiune. Nu oricărei persoane, îi place să lucreze în echipă. Unele, datorită profilului personalității lor, preferă să lucreze singuri, sunt persoane solitare; de asemenea, un nivel ridicat de stabilitate emoțională. O persoană care nu este suficient de matură emoțional, este predispusă spre labilitate, manifestări emoționale extreme, ceea ce este contraindicat muncii în echipă; agreabilitate peste medie. Un nivel prea ridicat ar conduce, însă, spre toleranța exagerată, nefavorabilă respectării regulilor comune și realizării obiectivelor; conștiinciozitate, respectiv simț al responsabilității ridicat; receptivitate la idei noi mare, flexibilitate în gândire; un nivel al încrederii în sine peste medie. Stima de sine exagerată conduce însă la orgoliu, atitudini de superioritate, închidere la ideile altora, la conflicte; localizare a controlului internă peste medie. Un nivel prea ridicat conduce, însă, spre individualism și competiție pentru realizarea propriilor obiective; automonitorizare (tact) peste medie. Un nivel prea ridicat presupune ascunderea a ceea ce gândește persoana pentru a face doar pe placul celorlalți, și poate conduce la frustrări și conflicte mocnite.

2. La nivelul liderului echipei, pe lângă calitățile și atitudinile mai sus menționate, acesta trebuie să fie dispus să împartă puterea și responsabilitatea, să îi asculte pe ceilalți, să rămână cu mintea deschisă tot timpul și să învețe să arbitreze conflictele care apar.

Un șef de echipă bun trebuie să fie capabil să obțină maximul de la coechipierii săi. De aceea, el trebuie să fie capabil să-și adapteze stilul de management la caracteristicile membrilor: uni au nevoie mai mare de independență, alți doresc să fie mai „încadrați" pentru a funcționa mai bine .

De asemenea, șeful echipei trebuie să fie foarte motivat, să creadă în grupul pe care îl conduce, să-și susțină și apere coechipierii, să aprecieze eforturile celorlalți la justa valoare, ^astfel încât fiecare să se simtă recunoscut.

Un șef de echipă bun este acela care știe să se facă respectat fără să fie autoritar, care știe să favorizeze creativitatea. în caz de conflict între membrii echipei, trebuie să aibă abilitatea de a le gestiona de maniară pozitivă, centrându-se pe problemă fără ca persoanele să se simtă atacate.

Unele cercetări empirice făcute de-a lungul timpului arată:

-c ă femeile sunt percepute, în general, mai puțin eficace decât bărbații în rolul de lider, deși, încă din anii 90, se sugerează că liderul bun este cel care manifestă trăsături androgene, deci care conciliază trăsături considerate tradițional masculine (combativitate, stăpânire de sine, logică…) cu cele feminine (intuiție, emotivitate…);

– că există o corelație între talia liderului și eficacitatea grupului. Nouă din treisprezece studii realizate arată că liderul este, de regulă, o persoană cu o talie relativ impozantă. Totuși, aceste studii nu sunt considerate concludente: persoanele de talie mică precum Napoleon , Stalin, Hitler au fost lideri renumiți;

– că managerul este acela cu un nivel de inteligență medie. Problema care se pune este aceea a diferenței între nivelul de inteligență al liderului și cel al membrilor. Se pare că există o corelație între un nivel de inteligență prea ridicat sau prea scăzut al managerului și randamentul mediocru al grupului;

– că un lider autoritar înregistrează performanțe mai bune în condiții de stres pe când în situații de normalitate este indicat un lider democratic;

3. La nivelul managementului organizației: Echipele de muncă trebuie sprijinite de către managementul organizației. Acesta trebuie să conștientizeze faptul că echipele trebuie privite ca un efort pe termen lung, datorat atât timpului necesar pentru formarea grupurilor cât mai ales dezvoltării comportamentelor adecvate. La acest nivel, schimbările de comportament care trebuie să apară vizează acceptarea descentralizării luării deciziilor, acceptarea opiniei că toată lumea are idei care pot fi valorificate, voința de a implementa sugestiile echipelor ori de câte ori este posibil și recunoașterea realizărilor echipei.

Pentru manifestarea unor astfel de atitudini sunt necesare schimbări la nivelul culturii organizaționale.

Cultura firmei reprezintă o serie de valori și de convingeri comune pe care le au membrii organizației în privința funcționării și a existenței organizației lor. Tipul de cultură a firmei prezent într-o anumită organizație poate fi descoperit prin studierea simbolurilor statutului, a tradițiilor, a istoriei și mediului fizic din acea organizație. Managementul care înțelege semnificația tuturor acestor factori îi poate folosi pentru a crea o cultură a firmei care să fie benefică pentru firmă.

Simbolurile statutului dintr-o organizație – semnele vizibile, externe ale poziției sociale care sunt asociate diverselor posturi din cadrul firmei – oferă unui observator o imagine privind ierarhia socială din organizație. Dimensiunea și poziționarea biroului unui membru al organizației, ca și succesul membrului la cluburile directorilor sau la locurile rezervate de parcare, ne indică statutul postului ocupat de acel membru.

Istoria și tradițiile firmei pot influența modul în care acționează zi de zi salariații din acea firmă. În mod specific, tradițiile formate de-a lungul timpului îi permit salariatului să știe cu exactitate ce se așteaptă de la el. Prin urmare, prin folosirea tradițiilor, managerii pot să îndrume comportamentele de zi cu zi din organizație.

Mediul fizic al firmei ne oferă un indiciu legat de cultura firmei. De exemplu, birourile închise ți existența unui număr mic de spații în care se pot întâlni membrii organizației ne indică prezența unei culturi închise a firmei. Pe de altă parte, o clădire cu birouri deschiseși cu spații extinse unde pot interacționa salariații ne poate asigura prezența unei culturi mai deschise. Prin urmare, managementul care dorește o cultură deschisă va căuta să lase întotdeauna deschise ușile de1 la 1 birouri; managementul care dorește un tip mai formal de cultură a firmei va încuraja închiderea ușilor de la birouri.

Semnificația pentru management al culturii firmei este aceea că ea influențează comportamentul fiecărui membru din cadrul organizației, iar în condițiile în care este aleasă cu atenție, cultura poate avea un efect pozitiv semnificativ asupra succesului organizației. Totuși, în cazul în care nu este gestionată corespunzător, cultura firmei își poate aduce aportul la condamnarea organizației. în mod specific, managementul de vârf, precum și alți lideri ai organizației din prezent sau trecut sunt agenții esențiali care influențează cultura firmei.

Pentru favorizarea muncii în echipă este necesară promovarea unor valori ca: respectul reciproc, onestitatea, deschiderea, echitatea, colaborarea și interdependența.

Definirea obiectivelor este esențială la nivelul întregii organizații, a departamentelor sale și la nivelul fiecărui angajat.

Există următoarele avantaje ale stabilirii obiectivelor în cadrul muncii în echipă: se asigură disciplina managerială și economică la fiecare „etaj” organizatoric al firmei, pe de o parte prin promovarea de obiective intercondiționate într-un sistem de obiective și, pe de altă parte, prin conturarea unor instrumente care să faciliteze realizarea acestora (programe de acțiuni, calendare de termene, instrucțiuni, bugete etc.); se obține participarea directă a personalului organizației la stabilirea și realizarea acestora; fiecare știe ce are de făcut și, pe de altă parte, știe ce au de făcut și alții, precum și subdiviziunea organizatorică din care fac parte; se îmbunătățește procesul muncii în ansamblu; între echipele de muncă se formează anumite relații, de tipul client – furnizor; stimulează gândirea orientată către client și calitate; transmiterea spre angajați a mai multă răspundere; se realizează motivarea angajaților în funcție de realizarea obiectivelor și gradul de participare al acestora la indeplinirea lor

Un studiu celebru referitor la problema personalității în echipă este “Modelul Rolurilor în Echipă”, formulat de Belbin Meredith. Acesta afirmă că există nouă tipuri de personalitate de grup și că în echipă este nevoie de un echilibru între ele. Belbin susține că echilibrul celor nouă tipuri de roluri de echipă este necesar funcționării acesteia. Profilul personalității indivizilor încorporează de obicei câteva dintre aceste tipuri și astfel chiar în grupuri de trei sau patru persoane pot exista tipuri de roluri principale și secundare care să acopere cele nouă arii. Aceste roluri sunt: coordontorul, modelatorul, generatorul de idei, analistul resurselor, realizatorii sau implementatorii, monitorul/evalutorul, animatorul de echipă, finalizatorii și specialistul.

Liderul echipei de muncă, pe baza etapelor de verificare, de analiză a pregătirii, aptitudinilor profesionale, calităților individuale, tipul de personalitate, a capacității de muncă, abilități necesare lucrului în echipă (în funcție de tot ceea ce s-a dezvoltat în capitolul ”Constituirea echipelor de muncă”), realizează distribuția sarcinilor pentru fiecare membru al echipei de muncă.

Liderul echipei de muncă trebuie să se asigure că fiecare știe care sunt atribuțiile celorlalți. Este important ca fiecare rol să fie, măcar parțial, unic pentru persoană, precum și important pentru restul grupului și pentru atingerea obiectivelor.

Managementul echipei se referă la dezvoltarea rolurilor individuale astfel că pentru o funcționare eficientă, rolurile și sarcinile individuale trebuie văzute ca fiind ceva complet și semnificativ, dându-le membrilor șansa de a progresa, de a-și perfecționa și exersa deprinderile (Hackman și Oldham, 1976). Pentru a-și păstra motivația, entuziasmul și dedicarea, oamenii au nevoie de sarcini interesante în sine, care să-i provoace, să le stimuleze creativitatea și să-i facă să devină mai performanți. Managerul trebuie să-i ajute pe indivizi să stabilească obiective care să le cultive abilitățile, să ceară noi cunoștințe și să le trezească interesul.

În fiecare echipă, sarcinile trebuie îndeplinite prin cerințe diferite. Rotația echipei garantează creșterea nivelului de calificare a membrilor ei. ”Fiecare poate orice” înseamnă că informațiile și cunoștințele se schimbă sistematic între membrii echipei. În funcție de gradul de dificultate al fiecărei activități, trebuie să se tindă către o rotație totală sau parțială.

După ce au fost îndeplinite sarcinile primare după principiul rotației, echipa își va asuma așa-zisele sarcini secundare. Acestea sunt sarcini cu un grad mai mare de responsabilitate.

2.5. Tipuri de leadership

Liderul informal este persoana care asigura conducerea grupului, prin castigarea autoritatii în mod informal, adica a unei puteri de influenta, exercitate asupra comportamentelor grupului informal și asupra altor membrii ai intregii organizatii

Liderul formal este persoana care, în virtutea competiției organizaționale, își exercită autoritatea profesională cu deplină responsabilitate, în scopul îndeplinirii sarcinilor la nivelul grupului.

Un bun lider de echipă trebuie să aibă un bun palmares în propriul lui domeniu de specializare, combinat cu o vedere tehnică de ansamblu asupra modului în care se integrează diferitele specializări. În egală măsură, el trebuie să fie cunoscut și respectat în organizație. Un astfel de lider are un avantaj din start în negocierea criteriilor de succes și în obținerea resurselor de la sponsorul echipei, în relațiile cu furnizorii sau cu utilizatorii. În tot cazul, pentru un bun lider de echipă realizarea profesională sau credibilitatea nu sunt argumente suficiente; cei ce concurează pentru acest post trebuie să demonstreze, de asemenea, și capacitatea de a-i inspira și a-i motiva pe ceilalți în lupta pentru atingerea țelului. Trebuie să fie capabili să planifice munca lor și pe a celorlalți, să stabilească o ordine de priorități, să se poată detașa de detalii, privind în ansamblu, să urmărească evoluția evenimentelor și să anticipeze problemele înainte ca acestea să devină serioase.

În ceea ce privește problemele de personal, liderul trebuie să poată să-i identifice și apoi să-i instruiască pe candidații potriviți pentru rolurile din echipă și să-i influențeze pe cei ce fac selecția,"" determinându-i să aplice în acest proces nu doar criterii tehnice, ci și manageriale.

Atitudinea liderului informal se explică prin funcțiile îndeplinite de acesta, evidențiate în două mari categorii:

funcții executive, care contribuie la realizarea scopurilor grupului. Acestea impun două cerințe liderului – una privind pregătirea profesională ți una vizând calitățile sale personale.

funcții de menținere, care se explică prin capacitatea liderului de a păstra grupul într-un anumit echilibru cu exteriorul și într-un alt echilibru în interiorul grupului. Altfel spus, se asigură coeziunea și solidaritatea membrilor, eliminându-se factorii de dezechilibru care nu respectă exigențele grupului. Deoarece sunt- de natură psihologică, funcțiile de menținere pot situa liderii într-una din pozițiile următoare: '

punct focal, în jurul liderului concentrându-se unitatea și personalitatea grupului;

simbol al grupului, prin materializarea individualizării grupului;

catalizator de energii, orientându-le în sensul dorit sau impus de scop;

ideolog, ca sursă a celor mai avansate idei pe care le impune altora, convingându-i să le adopte;

ideal și model, cu merite investite de membrii grupului (pe care poate să le aibă), ce devin exemplu

de urmat, astfel încât constituie, ca o consecință, obiect de identificare;

înlocuitor al responsabilității individuale, neantrenându-i pe ceilalți, ci numai preluându-le eșecurile;

imagine paternă, derivată din psihanaliză, cu un puternic accent emoțional care conduce la

comportamente diferite ale membrilor grupului, față de liderul despotic, atotștiutor și atotputernic,

ținta agresiunii grupului, în situațiile în care liderul nu s-a ridicat la nivelul propriei imagini din

ochii indivizilor grupului, înșelându-le acestora așteptările.

Atitudinea conducătorului formal se observă prin stilul de leadership, care constă în manifestarea caracteristicilor tipului de manager în relațiile cu subordonații, colaboratorii sau șefii.

1. Rolul de leader: Acesta se referă la procesul de inițiere a unor intervenții strategice adecvate, motivării și îndrumării echipei. Liderul îi încurajează pe angajați să colaboreze și să se susțină reciproc, convinși de faptul că echipa are capacitatea și puterea de a executa sarcina propusă. Leadershipul presupune intuiție, judecată de finețe și risc. De asemenea , cere încredere și chiar carismă.

Funcția de lider implică formarea unei echipe în adevăratul sens al cuvântului și nu doar cu numele. Înseamnă stabilirea unui scop convingător, formarea unui grup care să acționeze eficient, asigurarea că suportul organizațional ajută echipa și promovarea atentă a intervenției liderilor. Toate acestea necesită instruire deoarece liderii trebuie să-și exerseze deprinderile de conducere pentru a le dezvolta.

Funcția de lider implică impunerea unei direcții precise asupra activității echipei. Acesta nu este un proces democratic. Dacă ar rămâne la latitudinea membrilor ei, s-ar pierde în confuzia și nesiguranța creată de încercarea de a atinge obiective multiple. Rolul conducătorului este de a fixa orientarea generală.

Funcția de lider presupune modelarea sau corectarea echipei astfel încât să funcționeze eficient. Chiar acest lucru se poate face lucrând la sarcini, la autoritate, la dimensiunea, configurația și vechimea echipei. Aceasta presupune planificarea unei sarcini realizabile doar cu ajutorul grupului. Sarcina stabilită trebuie să fie stimulatoare, adică să ceară o gamă largă de deprinderi, să constituie un tot și să fie importantă pentru organizație sau pentru societate în general.

Liderii le comunică membrilor echipei activitățile, autoritatea pe care o au în exercitarea sarcinii. Funcția de lider include câștigarea suportului organizațional care ajută echipa să-și atingă scopul. Aceasta presupune acordarea unor recompense adecvate, instruirea corectă a indivizilor să lucreze împreună, asigurarea resurselor necesare și a informațiilor referitoare la funcționarea și strategiile organizaționale de care are nevoie pentru a siguri că vor contribui în mod semnificativ la activitatea organizației. Liderii buni au capacitatea de a influența pe alți angajați ai organizației pentru ca propria echipă să dea randamente.

2. Rolul de management. Managementul se referă la stabilirea și recapitularea regulată a obiectivelor comune, a rolurilor membrilor și a structurii echipei precum și la asigurarea fedback-ului formal cu privire la activitatea desfășurată. Managerul trebuie să cerceteze dacă indivizii sunt conștienți de nivelul performanței lor.

Managementul echipei înseamnă impunerea unor obiective comune, precise. Managementul trebuie să asigure un înalt grad de concordanță între obiectivele organizaționale, orientarea și scopul echipei. Se impune redactarea unui raport care să clarifice aceste elemente membrilor grupului și organizației, făcând posibile evaluarea succesului echipei.

Managementul echipei înseamnă clarificarea rolurilor membrilor acesteia. Managerul trebuie să se asigure că fiecare știe care sunt atribuțiile celorlalți. Este important ca fiecare rol să fie unic pentru persoană precum și important pentru restul grupului și pentru atingerea obiectivelor.

Managementul echipei se referă la dezvoltarea rolurilor individuale. Pentru o funcționare eficientă, rolurile și sarcinile individuale trebuie văzute ca fiind ceva complet și semnificativ, dându-le membrilor șansa de a progresa și de a-și perfecționa deprinderile. Managementul echipei reprezintă evaluarea contribuțiilor individuale. Trebuie să se asigure că fiecare membru primește feedback cu privire la munca efectuată. Feedback-ul se oferă de către manager dar este bine să fie primit și de la membrii echipei.

Managerul trebuie să-și exprime părerile subiective cu privire la activitatea echipei dar feedback-ul este în general bazat pe date cantitative și calitative obiective. Managementul înseamnă și recapitularea proceselor, strategiilor și obiectivelor de grup.

Reflexivitatea sarcinii reprezintă o contribuție importantă la eficiența activității echipei desemnând măsura în care o echipă discută deschis și modifică obiectivele, strategiile sau procedeele în vederea maximizării operativității. Toate echipele trebuie să aloce timp revizuirii scopurilor și procedurilor utilizate pentru a le modifica dacă este cazul.

3. Rolul de instruire a echipei. Instruirea se referă la facilitarea și managementul proceselor zilnice care au loc în echipă, presupunând mai degrabă ascultare decât administrare. Dacă managementul se axează pe supraveghere, pe acordarea feedback-ului și comunicarea informațiilor referitoare la întreaga organizație, instruirea este un proces mai puțin formal, în care instructorul ascultă, dă sfaturi, îndrumări și sugestii membrilor. Instruirea constituie efortul zilnic al liderului de a-i ajuta pe membri să realizeze obiectivele propuse și performanța dorită prin intermediul sprijinului precis și constant, încurajării, îndrumării și feedback-ului. Instruirea presupune deținerea deprinderilor esențiale de a asculta și exterioriza sentimente, de a acorda feedback, de a cădea de acord asupra obiectivelor.

Capacitatea de a asculta este principalul atribut al instructorului și cuprinde patru elemente: ascultarea activă, cea deschisă, încurajarea comunicării și reflecția.

Ascultarea activă – înseamnă să asculți în mod activ înseamnă să acorzi atenție evidentă celor din jurul tău și să interpretezi simultan ceea ce spun, adică să „asculți printre cuvinte".

Ascultarea deschisă – se referă la dublarea capacității de a asculta printr-o minte deschisă, care se abține să judece, pentru a permite individului să-și expună ideea. Liderul nu trebuie să presupună că știe răspunsul înainte ca persoana respectivă să fi prezentat problema și să fi spus ce are de spus. A-l asculta pe celălalt cu o minte neîngrădită de prejudecăți implică evitarea criticii pentru a da angajatului șansa să-și comunice sau să explice ideea pînă la capăt.

Încurajarea comunicării. Capacitatea de a asculta presupune și încurajarea membrilor de a-și comunica ideile, sentimentele, aspirațiile. Întrebări „dechise" de tipul „De ce?", „Cum?", „Cine?" sunt de mare ajutor. Scopul este de a-i face pe indivizi să-și articuleze și să-și dezvolte un mod propriu de percepere a problemei semnalate liderului.

Ascultarea reflexivă are un impact puternic, deoarece: permite ascultarea activă a ceea ce spun membrii echipei; comunică individului dorința leaderului de a înțelege ceea ce i se transmite; îi dă șansa leaderului de a-și corecta greșelile; creează empatie și înțelegere reciprocă.

Recunoașterea și exteriorizarea sentimentelor. Dacă rolul unui lider este de a înlesni munca și experiențele subordonaților săi, el trebuie să aibă în vedere întreaga persoană și nu doar anumite laturi considerate fără probleme. Pentru a obține performanțe, este necesar și adecvat ca liderul să aloce timp cercetării și clarificării sentimentelor membrilor. Exteriorizarea fără ezitare a sentimentelor constituie un element important în atingerea eficienței. Din când în când, liderii vor avea de-a face cu supărări și frustrări, fiind uneori chiar ei supărați sau frustrați din cauza anumitor membri. Abordarea corectă a acestor sentimente la timpul potrivit constituie un aspect esențial al instruirii.

Liderul ideal este greu de găsit; orice numire într-un astfel de post este urmarea unui compromis. În plus, din ce în ce mai multe organizații își folosesc cei mai talentați specialiști pentru a conduce echipele, acesta fiind un bun prilej de dezvoltare a carierei și de afirmare profesională. Sarcina conducerii organizației este să asigure condiții tuturor liderilor de echipă de a se pregăti bine pentru noile și dificilele responsabilități pe care urmează să le primească și să le acorde sprijinul necesar pentru îndeplinirea lor. În acest sens, există mai multe obțiuni:

Aveți grijă ca liderul de echipă să aibă un sponsor la nivelul conducerii, care să fie dispus să-i . acorde timp pentru pregătire.

Dacă este posibil, formați un grup de sprijin cu participarea mai multor lideri de echipă, care să se întrunească regulat. Determinați-i pe fiecare dintre ei să aducă în discuție, la fiecare ședință, un succes și o problemă, pentru a fi analizate; oferiți-le motivația de a se ajuta reciproc să-și pună ordine în problemele apărute.

Sugerați liderilor să organizeze seminare de dezvoltare a spiritului de echipă, la care să participe membrii echipei, fie cu participarea consultanților interni, fie a celor externi.

Teoria maturității echipei este o teorie situațională care integrează persoana în situație, pune accent pe relația dintre persoană și situație. Ea arată ce trăsături și comportamente sunt adecvate particularităților situației.

Teoria susține idei ca: necesitatea ca managerul să diagnosticheze corect situația subordonaților săi și să-și adapteze stilul la particularitățile acesteia. În plus, subordonații pot progresa sau regresa în raport cu sarcina de realizat, de unde și necesitatea pentru manager de a avea un comportament adaptabil; sarcina principală a liderului constă în a-și ajuta subordonații să-și dezvolte nivelul de maturizate, pentru a putea delega și a se centra pe aspectele strategice ale activității sale.

Maturitatea este explicată prin două dimensiuni, și anume, capacitatea, competența subordonaților în realizarea unei sarcini specifice (știu să fac ?) și predispoziția psihologică, motivația lor pentru realizarea sarcinii specifice (am chef să fac?).

Maturitatea poate avea următoarele niveluri:

ridicată, când subordonații sunt atât competenți, capabili cat și motivați pentru realizarea sarcini;

medie, când subordonații sunt competenți din punct de vedere al operaționalizării sarcini, dar nu au motivație pentru realizarea ei;

medie spre scăzută, când subordonații nu posedă competențele necesare realizării sarcinii, dar manifestă dorința de a o realiza;

scăzută, când subordonații nu posedă nici competența necesară, nici motivația de a muncii.

Teoria maturității subordonaților asociază celor două dimensiuni comportamentaliste ale stilurilor de conducere (orientarea spre sarcină și comportamentul de relație) cea de a treia dimensiune, respectiv maturitatea subordonaților. Se disting astfel, așa cum reiese și din figura 3.3., patru situații tip, cărora le corespunde câte un stil de management adecvat:

SITUAȚIA 1: maturitate scăzută a subordonaților (C-, M-), căruia îi corespunde un stil orientat spre sarcină și în mică măsură spre relații, care să pună accent pe clarificarea situației, pe directive, îndrumare, control – stilul dirijist;

SITUAȚIA 2: maturitate scăzută spre medie (C-, M+). Necesită axarea pe ambele dimensiuni comportamentale, respectiv atât pe explicarea, clarificarea obiectivelor, sarcinilor, deciziilor, cât și pe susținerea, luarea în considerarea punctelor de vedere ale grupului – stilul suportiv și consultative;

SITUAȚIA 3: maturitate medie (C+,-M-), când grupul are aproape întreaga competență pentru realizarea sarcinii, dar moralul grupului nu este bun. Acum este necesar- un stil de management centrat pe relații, participare, implicarea oamenilor în luarea deciziilor pentru a suscita motivație -stilul participative;

SITUAȚIA 4: maturitate ridicată (C+, M+), în aceste caz este indicată implicarea minimă a managerului, acordarea unei largi autonomii grupului pentru a-și realiza sarcina – stilul delegativ.

Capitolul 3

Cercetare

3.1. Scopul, obiectivele și ipotezele cercetării

Scopul cercetării constă în identificarea și studiul aspectelor care reprezintă o provocare pentru managerii de proiect, precum și a factorilor care asigură succesul carierei manageriale în acest domeniu.

Obiectivele cercetării au fost reprezentate de:

1. Identificarea principalilor factori de succes ai carierei manageriale în domeniul proiectelor și ordonarea lor în funcție de importanța pe care le-o acordă managerii.

2. Analiza rolului jucat de acești factori de succes în construirea unei cariere manageriale fructuoase.

3. Identificarea aspectelor cu rol motivațional în construirea și dezvoltarea carierei manageriale de succes.

Ipotezele cercetării:

Ipoteza 1. Anticipăm că succesul în cariera managerială depinde de un asnamblu de factori de natură individuală și organizațională, reuniți sub denumirea de ”factori de succes”.

Ipoteza 2. Anticipăm că o carieră de succes presupune dedicare și pregătire corespunzătoare din partea managerului, atât la nivel comportamental, cât și profesional.

Ipoteza 3. Anticipăm că managerii acordă importanță acestor factori determinanți ai carierei și că au o preocupare constantă pentru construirea unei cariere de succes.

3.2. Metodologia cercetării

Pentru cercetare s-a folosit ca metodă, chestionarul (chestionar prezentat în anexa numărul 1). Am ales această metodă de cercetare deoarece este un mijloc practic și ușor de aplicat care poate confirma sau infirma datele deținute prin alte mijloace.

Instrumentele de lucru folosite în realizarea anchetei au fost:

observația participativă – observația este o metodă fundamentală de culegere a datelor empirice. Observația participativă presupune integrarea observatorului în comunitatea cercetată, pentru o perioadă lungă de timp, în scopul unei cunoașteri în profunzime, de tip calitativ.

tehnica documentară – documentarea constituie o a doua sursă principală de date și informații, după observația directă. Orice document oferă, într-un fel sau altul, o imagine asupra populației sau domeniului vizat, fiind construit sau redactat de oameni într-un anume context social sau marcat astfel de personalitatea autorilor.

chestionarul – este cel mai utilizat instrument de cercetare, ca parte componentă a sistemul de tehnici de teren, oferind opinii și o imagine amplă a obiectului investigat. O cercetare realizată prin intermediul chestionarului, parcurge în general următoarele etape:

1.   Fixarea temei;

2.   Determinarea obiectivelor și a ipotezelor cercetării;

3.   Stabilirea populației;

4.    Preancheta;

5.    Delimitarea eșantionului;

6.    Formularea întrebărilor din chestionar;

.    Pretestarea și finalizarea chestionarului;

8.    Aplicarea efectivă a chestionarului;

9.  Analizarea datelor culese;

10.  Întocmirea raportului final al anchetei și a concluziilor.

Tipurile de întrebări utilizate în redactarea chestionarului aplicat:

întrebări factuale – servesc pentru culegerea unor informații obiective, ce pot fi probate, cum sunt cele despre vârstă, gen, studii.

întrebările închise – sunt cel mai des utilizate și totodată cele mai ușor de întrebuințat pentru că oferă avantajul răspunsurilor prestabilite. În acest tip de întrebări se pot încadra toate cele trei tipuri de întrebări enumerate anterior (factuale, de opinie, de motivație).

Perioada de desfășurare a cercetării a fost: ianuarie-martie 2018.

Etapele cercetării

Ancheta de diagnostic stabilește afundarea analizelor, clarificarea problemelor practice privind universul social și validarea/invalidarea ipotezelor stabilite inițial. Plecând de la aceste aspecte, o anchetă de diagnostic este etapa superioară în realizarea unei cercetări.

Pașii esențiali pe care i-am urmat în desfășurarea studiului au fost următorii:

constituirea anchetei – în cadrul acestei subetape mi-am stabilit ca obiective:

fixarea temei și a problemelor;

conceperea metodologiei și alegerea instrumentelor de lucru;

fixarea eșantionului;

să impun totodată operaționalizarea noțiunilor prin determinarea dimensiunilor variabilelor, alcătuirea și testarea instrumentelor de lucru și verificarea reprezentativității eșantionului.

adunarea și consemnarea informațiilor – această subetapă a avut un caracter mai practic, realizată pe teren, în sensul că m-am deplasat la sediul mai multor societăți implicate în realizarea de proiecte.

analiza informațiilor – folosind programul de calcul tabelar Excel.

fixarea concluziilor și analizarea acestora – pe baza răspunsurilor primite de la managerii chestionați, am reușit să desprind unele concluzii esențiale în realizarea unei anchete de diagnostic.

Plecând de la ipotezele fixate inițial, această etapă a avut un caracter mai practic, prin aplicarea propriu-zisă a tuturor tehnicilor și metodelor de lucru prestabilite.

3.3. Eșantionul de cercetare

Realizând o cercetare cu ajutorul un chestionar, mi-am propus să studiez factori de succes în cariera managerială. Eșantionul a fost format din 42 de manageri de proiect. Eșantionarea a fost pseudo-aleatoare în sensul că au fost incluși în investigație managerii disponibili.

Distribuția pe genuri corespunzătoare eșantionului analizat este prezentată mai jos:

Figura 2. Gen eșantion

Distribuția pe vârste corespunzătoare eșantionului analizat este prezentată mai jos:

Figura 3. Distribuția pe vârste

Se poate remarca că managerii chestionați aparțin tuturor categoriilor de vârste. Dintre managerii chestionați 4 au vârsta cuprinsă între 20-25 ani, 16 între 25-30 de ani, 12 între 30-35, 8 între 35-40 de ani și doar 2 au vârsta peste 40 de ani.

Distribuția conform vechimii în muncă:

Figura 4. Vechime în muncă

Luând în considerare datele prezentate mai sus, cu privire la vechimea în muncă în cadrul aceleiași companii, se poate observa o mobilitate destul de ridicată a salariaților 45,24%. Dintre salariații chestionați doar 21,43% au o vechime în companie de 5-10 ani.

3.4. Analiza și interpretarea rezultatelor

În cadrul acestui subpunct, mi-am propus să analizez fiecare întrebare din chestionar pe baza răspunsurilor primite.

La ce vârstă ați debutat în cariera de manager de proiect?

Figura 5. Debutul în cariera de manager

Cei mai mulți manageri care au răspuns la aceasta întrebare – 70% –, au debutat în cariera managerială după vârsta de 30 ani, dar nu mai târziu de 40 ani, iar cei mai puțini – 10% –, au ocupat un post de manager înaintea împlinirii vârstei de 30 ani. 20% dintre respondenți au ajuns să ocupe o funcție de manager după vârsta de 40 ani. Deducem de aici, că intervalul de vârstă optim pentru debutul într-o carieră de manager este de 30 – 40 ani.

Care sunt ultimele studii absolvite?

Figura 6. Ultimele studii absolvite

Cei mai mulți manageri intervievați (62%) sunt absolvenți de studii universitare, urmați de absolvenți de studii doctorale cu 15% din răspunsuri, 10% dintre respondenți dețin studii liceale. Doar 8% au o displomă MBA. 5% au completat categoria „altele” cu variante de răspuns de tipul: studii postliceale sau chiar studii gimnaziale.

Ați participat în ultima perioadă la cursuri de specializare în vederea perfecționării dumneavoastră ca manager?

Figura 7. Participarea la cursuri de specializare în vederea perfecționării ca manager

Mai mult de jumătate din managerii chestionați au participat la cursuri de specializare, fie organizate și plătite de compania în care lucrează, fie din inițiativă proprie, suportând și costurile de școlarizare. 43% dintre manageri au spus că nu au paricipat la astfel de cursuri dar că și-ar dori sau chiar intenționează pe viitor să obțină competențe suplimentare pentru a deveni manageri de succes.

4. Ordonați următorii factori în funcție de importanța lor în realizarea unei cariere de succes: (unde: 1-importanță redusă; 10-importanță ridicată).

Figura 8. Distribuția conform importanței factorilor în realizarea unei cariere de succes

Dintre angajații chestionați, 29% au acordat o importanță ridicată formării profesionale, 19% consideră că în realizarea unei cariere de succes un factor important îl are și experiența, 14% dintre persoanele intervievate susțin că pentru realizare unei cariere de succes traning-urile au un rol destul de important, 12% pun accent pe personalitate, 9% considera motivația ca fiind importanta, 7% însușirile morale iar 5% capacitatea de adaptare și originalitatea.

În funcție de vârsta managerilor respondenți putem grupa importanța factorilor pe următoarele categorii:

Grupa < 30. Cei patru manageri care se încadrează în acest interval de vârstă au acordat o importanță deosebită în primul rând formării profesionale, motivației, însușirilor de personalitate și training-urilor.

Grupa 30-39. Cei mai mulți manageri chestionați se încadrează în acest interval de vârstă (28) și consideră că cei mai importanți factori în dezvoltarea unei cariere manageriale de succes fac referire la experiența cumulată în domeniu sau în organizație, training-urile, însușirile morale și de personalitate și, bineînțeles, motivația.

Grupa 40-49. În această categorie se încadrează 8 manageri, care pun mare preț pe experiențî dar și pe capacitatea de adaptare. De asemenea, ei consideră că importante sunt și însușirile fiecărei persoane și participarea la cât mai multe training-uri.

5. Ce atuuri credeți că ar trebui să dețină un manager de succes?

Figura 9. Distribuția conform atuurilor pe care trebuie să le dețină un manager

Majoritatea persoanelor chestionate au spus că principala calitate pe care trebuie să o dețină un manager de succes, sunt cunoștințele căpătate în timp – 26%. 19% consideră că o calitate importantă este inițiativa, 17% sunt de părere că tehnica de negociere trebuie să fie o calitate pe care să o dețină un manager, 14% spiritul de echipă, 10% implicare și răspundere, 7% sistematizare, 5% gândirea analitică, 2% autonomie.

6. Care din formele de pregătire profesională considerați că este mai importantă în realizarea unei cariere de succes? (alegeți o singură variantă)

Figura 10. Distribuția conform pregătirii profesionale

Dintre managerii de proiect intervievați, 41% sunt convinși că forma de pregătire profesională eficace în realizarea unei cariere de succes este cea desfașurată la locul de muncă, 26% sunt de părere că formarea din cadrul companiei contribuie la o dezvoltare a carierei de succes, 21% sunt de părere că pregătirea primită în școlile de specialitate este cea mai importantă, iar 12% sunt convinși că forma de pregătire profesională eficace în realizarea unei cariere de succes o reprezintă pregătirea din afara companiei.

7.Care sunt cerințele pentru ca echipa în care lucrați să realizeze mari performanțe? (alegeți o variantă de răspuns)

Figura 11. Distribuția conform cerințelor pentru ca echipa să realizeze mari performanțe

Din datele prezentate mai sus se poate observa că 67% din persoanele chestionate consideră că cerința pe care trebuie să o îndeplinească o echipă pentru a obține performanțe mari o reprezintă comunicarea din cadrul echipei susținând că aceasta joacă un rol important în toate societățile de IT. 19% consideră că etica profesională joacă un rol important pentru a obține mari performanțe, 12% sunt de părere că pentru o reușită a echipei nu trebuie să existe diferențieri între colegi. La polul opus, cu doar 2%, sunt cei care consideră că pentru a obține performanțe membrii echipei trebuie să facă fiecare ce vrea.

Concluzionăm că pentru o obține performanțe majore, comunicarea permanentă este esențială in orice echipă.

8. Doriți ca în viitor să avansați pe o altă poziție față de cea pe care o ocupați în prezent?

Figura 12. Distribuția conform dorinței de avansare

Majoritatea persoanelor chestionate (62%), doresc ca în viitorul apropiat să ocupe o poziție superioară față de poziția actuală, 26% nu știu încă dacă sunt pregătiți să avanseze, iar 12% doresc să rămână pe poziția pe care o ocupă în prezent.

În concluzie se poate observa că majoritatea dintre cei chestionați vor să avanseze în viitor și să ocupe o poziție superioară, demonstrând spiritul competitiv care îi caracterizează pe managerii de proiect.

11. Care considerați că este opinia subalternilor despre dumneavoastră și stilul de conducere pe care îl practicați? Sunteți un manager care………: (alegeți o singură variantă)

Figura 13. Distribuția conform opiniilor subalternilor față de manager

Cele mai multe dintre persoanele intervievate (38%), sunt de părere că managerul pe care îl au comunică destul de bine cu ei, 17% au afirmat că managerii reunosc și prețuiesc eforturile depuse de subalterni, 14% afirmă că managerul lor promovează valorile ce demonstrează grija companiei pentru angajați, 10%, respectiv 9% consideră că managerul lor îi apreciază și îi ascultă cu atenție.

12. Care este opinia percepută de superiorii dumneavoastră? Sunteți un manager……..(alegeți o singură variantă)

Figura 14. Distribuția conform percepției de către superiori

Dintre cei chestionați, 43% consideră că superiorii cred despre ei că sunt potriviți pentru locul pe care îl ocupă în acest moment, 41% sunt de părere că superiorii îi consideră ca având multă experiență în domeniu, 14% sunt considerați autoritari, iar numai 3% sunt văzuți de superiori ca fiind incompetenți.

13. Considerați că remunerația și beneficiile primite sunt pe măsura performantelor avute în cariera de manager?

Figura 15. Distribuția privind remunerație și beneficiile primite

Cei mai mulți manageri, cu un procent foarte mare – 80%, se declară multumiți de salariul și beneficiile primite pentru munca depusă ca manager și doar 20% cred că nu există o concordanță între performanțele obținute și răsplata primită.

14. Spuneți-ne un motiv pentru care dumneavoastră ați renunța la cariera de manager în această companie?

La această întrebare majoritatea managerilor au spus că ar renunța la funcția avută în cadrul actualei companii doar dacă ar primi o ofertă mai bună în alta companie, care să presupună salariu mai mare și alte beneficii, precum și posibilități de afirmare mai bune. Un alt motiv invocat de manageri presupune apariția unor neînțelegeri în organizație care să facă imposibilă continuarea carierei în cadrul acelei companii.

3.5. Concluziile cercetării și propuneri

Ipotezele care au fost stabilite inițial au fost în mare parte validate. Astfel:

Reușita în carieră este influențată de o multitudine de factori denumiți în literatura specialitate „factori de succes”. Potrivit datelor statistice obținute mai sus putem spune că: 29% consideră că un factor de succes îl reprezintă formarea profesională, 19% experiența, 14% traning-urile, 12% însușirile de personalitate, 10% motivația, 7% însușirile morale, 5% capacitatea de adaptare și originalitatea. Deci, ipoteza stabilită inițial este validată.

Crearea unei cariere de succes cere implicare și pregătire din partea individului din punct de vedere profesional și comportamental. 28% consideră că pregătirea profesională are un rol important (41% sunt convinși că forma de pregătire profesională eficace în realizarea unei cariere de succes o reprezintă cea desfășurată la locul de muncă) și doar 12% trăsăturile de comportament; Deci ipoteza stabilită inițial este validată parțial.

Managerii sunt preocupați să-și creeze o carieră de succes, iar pentru aceasta dau o importanță aparte „factorilor de succes”. Deci ipoteza stabilită inițial este validată parțial.

În urma cercetării realizate datele obținute arată:

Factorii de succes din perspectiva persoanelor chestionate sunt: 29% – formarea profesională, 19% – experiența, 14% – traning-uri, 12% – însușirile de personalitate, 9% – motivația, 7% – însușirile morale, 5% – capacitatea de adaptare și originalitatea.

Atuurile pe care trebuie să le dețină un manager de succes sunt: 26% – cunoștințe, 19% – inițiativa, 17% – negocierea, 14% – spiritul de echipă, 10% implicare și răspundere, 7% – sistematizarea, 5% – gândirea analitică, 2% – autonomia.

Formele de pregătire profesională eficiente în dezvoltarea unei cariere de succes sunt: 41% – la locul de muncă, 26% – în cadrul companiei, 21% – în școli specializate, 11% – în afara companiei;

Cerințele pentru ca echipa în care lucrați să realizeze mari performanțe: 67% – comunicare în cadrul echipei, 19% – etica profesională, 12% – să nu existe discriminări între coechiperi, 2% – fiecare face ce vrea;

Dorința de a avansa pe o poziție superioară față de poziția prezentă: 62% – da, 26% – nu știu încă, 12% – nu;

Opinia subalternilor față de managerul lor și stilul de conducere practicat de către acesta: 38% – comunică bine, 17% – recunoaște și prețuiește eforturile depuse de subalterni, 14% – promovează valorile ce demonstrează grija companiei pentru anagajați, 12% – managerul este disponibil tuturor subalternilor, 10% – apreciază subalternii și are încredere în ei, ascultă cu atenție pe subalterni;

Sunteți perceput de către superiorii dumneavoastră ca un manager: 43% – potrivit pentru locul ocupat 41% – cu o vastă experiență în domeniu, 14% – imperativ, 2% – incapabil.

Această cercetare a avut ca scop identificarea și analiza factorilor de succes în cariera managerială a managerilor de proiect.

Concluzii

Cariera este un aspect important al vieții unui individ și este alcătuită din mai multe etape: exploatarea, stabilizarea, avansarea și menținerea, finalul carierei.

Orientarea carierei unei persoane este esențială atunci când ne referim la profesia pe care acesta o deține în prezent. Din potrivirea celor două se deduc repercusiunele importante pentru individ, pentru comportamentul și atitudinile sale la serviciu, cât și pentru starea sa de echilibru și mulțumire.

Orientarea carierei cu toate implicațiile a redat punctul de interes al oameniilor de știință care au emis teorii referitoare la consimilitudinea ocupațională a individului. O cariera de succes este condiționată și de implicarea conducerii organizației în planificarea carierei și consilierea persoanei. Este indicat ca inițierea noilor salariați să fie făcută de un mentor din cadrul companiei respective, un individ care cunoaște mersul lucrurilor în companie îi va ajuta să se integreze și să facă față dificultățiilor cu care aceștia se vor întâlni pe viitor.

Grijile referitoare la problematica alegerii și dezvoltării carierei au apărut cu mult timp în urmă, sub aspectul orientării și reorientării profesionale. Este important ca persoana să își aleagă cu atenție profesia, trebuie să se gândească pe termen lung ce ar înseamna mai concret, care sunt activitățile specifice, tipurile de organizații, oportunitățile de a-și valorifica potențialul natural. Este posibil să fie o diferență între percepția despre ce înseamnă profesia respectivă din afara și ceea ce presupune de fapt. Profesia, odată aleasă, este greu de schimbat deoarece schimbarea acesteia implică pierdere de timp și energie.

Cariera nu este o activitate distinctă a departamentului de resurse umane, activitate care să se desfășoare în paralel cu celelalte, ci este în interdependentă cu toate celelalte activități deoarece implică individul cu nevoile și motivațiile lui, dar și cu obiectivele organizației. Astfel, de cariera individuală în organizație trebuie să se țină cont în procesele de planificare a personalului și de evaluare a performanțelor. În planificarea angajaților trebuie avut în vedere menținerea acestora și formarea lor, pentru ca în evaluarea performanțelor rezultatele să fie folosite nu doar în dezvoltarea politicilor salariale, ci mai ales în dezvoltarea carierei. Astfel, o companie care are un model de dezvoltare și planificare a carierei care să țină cont de motivațiile salariațiilor, are un atu foarte important în fidelizarea anagajațiilor.

În ceea ce privește managementul carierei, trebuie specificat și faptul că în cadrul unei companii pot exista numeroase probleme potențiale cum ar fi: avansarea unui angajator cu efectele sale pozitive sau negative, unde comportamentul rezultat este la fel de important pentru companie, putând totuși conduce și la un manageriat necorespunzător în final.

Un manager cu experiență îndeplinește standardele de performanță stabilite la nivelul firmei: realizarea în întregime a sarcinilor prevăzute în fișa postului în vederea desfășurării unei bune activități; urmărirea și implicarea în bună derulare a comenzilor/contractelor întocmite (asumate ca sarcină de serviciu); calitatea muncii depuse apreciată prin desfășurarea activităților fără disfuncționalități sau erori; acuratețea documentelor, actelor, materialelor utilizate; gradul de mulțumire a beneficiarilor serviciilor oferite; implicarea pentru realizarea obiectivelor generale stabilite ale compartimentelor; eficiența în reducerea costurilor prin încadrarea în sumele alocate; urmărirea utilizării raționale a resurselor financiare alocate activității de aprovizionare-achiziții, dotări, în momentul efectuării studiilor de piață; programarea eficientă a timpului prin prin programarea timpului de lucru, folosirea timpului de lucru pentru realizarea sarcinilor de seviciu în timp util, real și oportun pentru buna desfășurare a activității și obținerea unui grad ridicat de mulțumire din partea beneficiarilor.

Din analiza rezultatelor obținute în urma sondajului de opinie efectuat în rândul managerilor de proiect, se desprind următoarele:

în general, managerii companiei sunt managerii tineri – 70% au debutat în cariera managerială după vârsta de 30 ani, dar nu mai târziu de 40 ani, iar cei mai puțini – 10% , au ocupat un post de manager înaintea împlinirii vârstei de 30 ani. 20% dintre respondenți au ajuns să ocupe o funcție de manager după vârsta de 40 ani.

62% sunt absolvenți de studii universitare, urmați de absolvenți de studii doctorale cu 15% din răspunsuri, 10% dintre respondenți dețin studii liceale. Doar 8% au o displomă MBA. 5% au completat categoria „altele” cu variante de răspuns de tipul: studii postliceale sau chiar studii gimnaziale.

mai mult de jumătate din managerii chestionați au participat la cursuri de specializare. 43% dintre manageri au spus că nu au paricipat la astfel de cursuri dar că și-ar dori sau chiar intenționează pe viitor să obțină competențe suplimentare pentru a deveni manageri de succes.

referitor la fișele de post ale managerilor, aceștia consideră că nu mai trebuiesc adăugate alte atribuții sau responsabilități;

cu privire la sarcinile curente necesare îndeplinirii eficiente a funcției de manager, se remarcă că ponderea cea mai mare o are organizarea muncii urmată de găsirea de soluții pentru rezolvarea problemelor curente;

indiferent de departamentul în care se lucrează, managerii, preferă să lucreze în echipă;

referitor la factorii de succes ai carierei managerilor se observă importanța deosebită acordată experienței profesionale, pregătirii profesionale și trăsăturilor de personalitate;

cele mai relevante calități ale unui manager de succes sunt organizarea, implicarea și responsabilitatea și nu în ultimul rând negocierea;

indiferent de departamentul în care se lucrează, managerii consideră că succesul în carieră se bazează pe dezvoltarea de relații de loialitate cu ceilalți angajați și depinde de autoritatea ce-i este atribuită managerului de către organizație;

managerii de proiect se preocupă constant de dezvoltarea companiei și de îndeplinirea misiunii acesteia;

factorii de succes din perspectiva manageriilor chestionați sunt: 29% – formarea profesională, 19% – experiența, 14% – traning-uri, 12% – însușirile de personalitate, 9% – motivația, 7% – însușirile morale, 5% – capacitatea de adaptare și originalitatea.

atuurile pe care trebuie să le dețină un manager de succes sunt: 26% – cunoștințe, 19% – inițiativa, 17% – negocierea, 14% – spiritul de echipă, 10% implicare și răspundere, 7% – sistematizarea, 5% – gândirea analitică, 2% – autonomia.

formele de pregătire profesională eficiente în dezvoltarea unei cariere de succes sunt: 41% – la locul de muncă, 26% – în cadrul companiei, 21% – în școli specializate, 11% – în afara companiei;

cerințele pentru ca echipa în care lucrați să realizeze mari performanțe: 67% – comunicare în cadrul echipei, 19% – etica profesională, 12% – să nu existe discriminări între coechiperi, 2% – fiecare face ce vrea;

dorința de a avansa pe o poziție superioară față de poziția prezentă: 62% – da, 26% – nu știu încă, 12% – nu;

opinia subalternilor față de managerul lor și stilul de conducere practicat de către acesta: 38% – comunică bine, 17% – recunoaște și prețuiește eforturile depuse de subalterni, 14% – promovează valorile ce demonstrează grija companiei pentru anagajați, 12% – managerul este disponibil tuturor subalternilor, 10% – apreciază subalternii și are încredere în ei, ascultă cu atenție pe subalterni;

sunteți perceput de către superiorii dumneavoastră ca un manager: 43% – potrivit pentru locul ocupat 41% – cu o vastă experiență în domeniu, 14% – imperativ, 2% – incapabil.

Rezultatele acestei cercetări vor fi trimise, ca un feedback, în compania unde au fost aplicate chestionarele pentru o evaluare a situației.

Anexe:

Anexa nr. 1

Chestionar

1.La ce vârstă ați debutat în cariera de manager?

2.Care sunt ultimele studii absolvite?

a. Studii liceale

b. Studii universitare

c. Studii doctorale

d. MBA

e. Altele

3. Ați participat în ultima perioadă la cursuri de specializare în vederea perfecționării dumneavoastră ca manager?

a. Da

b. Nu

4. Ordonați următorii factori în funcție de importanța lor în realizarea unei cariere de succes: (unde: 1-importanță redusă; 10-importanță ridicată).

a. Formare profesională

b. Experiență

c. Însușiri de personalitate

d. Însușiri morale

e. Capacitate de adaptare

f. Training-uri

g. Originalitate

h. Motivație

5.Ce atuuri credeți că ar trebui să dețină un manager de succes?

a. Sistematizare

b. Implicare și răspundere

c. Gândire analitică

d. Autonomie

e. Inițiativă

f. Negociere

g, Cunoștințe

h. Spirit de echipă

6. Care din formele de pregătire profesională considerați că este mai importantă în realizarea unei cariere de succes? (alegeți o singură variantă)

a. La locul de muncă

b. În școli specializate

c. În cadrul companiei

f. În afara companiei

7.Care sunt cerințele pentru ca echipa în care lucrați să realizeze mari performanțe? (alegeți o variantă de răspuns)

a. Comunicare în cadrul echipei

b. Etică profesională

c. Fiecare face ce vrea

d. Să nu existe discriminări

8.Doriți ca în viitor să avansați pe o altă poziție față de cea pe care o ocupați în prezent?

a. Da

b. Nu

c. Nu știu încă

11. Care considerați că este opinia subalternilor despre dumneavoastră și stilul de conducere pe care îl practicați? Sunteți un manager care………: (alegeți o singură variantă)

a. Apreciază subalternii și are încredere în ei

b. Recunoaște și prețuiește eforturile depuse de subalterni

c. Promovează valorile de demonstrează grija companiei pentru angajați

d. Este disponibil tuturor subalternilor

12. Care este opinia percepută de superiorii dumneavoastră? Sunteți un manager……..(alegeți o singură variantă)

a. Cu o vastă experiență în domeniu

b. Imperativ

c. Incapabil

d. Potrivit pentru locul ocupat

13.Considerați că remunerația și beneficiile primite sunt pe măsura performantelor avute în cariera de manager?

a. Da

b. Nu

14. Spuneți-ne un motiv pentru care dumneavoastră ați renunța la cariera de manager în această companie?

Bibliografie:

Androniceanu, A., Managementul Proiectelor cu Finanțare Externă, Editura Universitară, București, 2004

Armstrong, M., Cum să fiu un manager și mai bun. Manual complet de tehnici dovedite și aptitudini esențiale, Editura Meteor Press, București, 2005

Banciu, C., Instrumente managerial psihosociologice, Editura All Beck, București, 2000

Certoc, C.S., Management modern, Editura Teora, București, 2002

Charan, R., Know-How. 8 abilități care-i diferențiază pe liderii de succes, Editura All, București, 2008

Chisu, V.A., Rotaru, F., Manualul specialistului în resurse umane, Editura Irecson, București, 2002

Crainer, S., Dearlove, D., Guru în business. Cei mai importanți 54 de gânditori în management, Editura Meteor Business, București, 2008

Deaconu, A., Podgorean, S., Rasca, L., Factorul uman și performanțele organizației, Editura ASE, Bucuresti, 2006

Demchenko, Y., Virtual organizations in computer grids and identity management, Information Security Technical Report Volume 9, Issue 1, January-March 2004, pp. 59-76

Grigorescu, A., Practica Managementului Proiectelor, Editura Uranus, București, 2008

Jigău, M., Consilierea carierei. Compendiu de metode și tehnici, Editura Sigma, București, 2007

Johns, G., Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti, 1998

Klein, M., Kolb, C., Psihologia conducerii eficiente. Cum să înțelegem oamenii și să-i influențăm cu succes, Editura All, București, 2009

Lock, D., Manualul Gower de management, Editura Codecs, București, 2001

Meares, C.A., Sargent, J.F., The digital work force: Building infotech skills at the speed of innovation, U.S. Department of Commerce Technology Administration Office of Technology Policy, June 1999

Neagu, C., Managementul Proiectelor, Editura Tritonic, București, 2007

Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A., Management, Editura Sedcom Libris, Iași, 2001

Parkinson, M., Ghidul carierei, Editura All Beck, București, 2002

Pearlson & Sounders – Handbook of research on virtual workplaces and the new nature of Business Practices”, 2001

Prodan, A., Managentul resurselor umane, Editura Universității “Alexandru Ioan Cuza”, Iași, 2004

Proiectul Fortius (2009), „Capacitatea de lucru in echipă”, 2009, http://www.leonardofortius.eu/web/rumania/competencias/Trabajo%20equipo_RO.pdf

Rouse, W.B., Software tools for strategic management, Information Knowledge System Management, 13891995, 2000, Vol. 2, Issue 1, search in EBSCO Academic Search Premier, 2000

Saratean, A., Comportament organizational, Editura Universitatii de Vest, Timisoara, 2008

Sărătean, E., Elemente de comportament organizațional, Editura Solness, Timișoara, 200

Sharyn, D., Gardner, D.P., Bartol, L., Bartol, K.M., Virtual HR: The impact of information technology on the human resource professional, 2003, http://www.sciencedirect.com

Sîntion, F., Psihologie Managerială, Editura Fundației Andrei Șaguna, Constanța, 2000

Stanciu, S., Ionescu, M ., Managementul resurselor umane, Comunicare.ro, București, 2003

Vagu, P., Stegaroiu, I., Lideriatul. De la teorie la practica, Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2006

Verboncu, I., Zalman, M., Management și performanțe, Editura Universitară, București, 2005

William, F., Pritam S.K., Information technology and productivity: a comparison of Japanese and Asia-Pacific banks, 2003, http://www.sciencedirect.com

Zhuge, H., Chen, J., Feng, Y., Shi, X., Afederation-agent-workflow simulation framework for virtual organization development, Information and management Volume 39, Issue 4, January 2002, pp. 325-336

*** Manual de Managementul Proiectelor, Departamentul pentru Integrare Europeană – Guvernul României, 1998