Propuneri Privind Crearea Modelului Etic In Managementul Sportiv

CAPITOLUL V

5.1. Modele etice în managementul organizațional

Dezvoltarea codului de etică și comportament este una dintre principalele componente ale transparenței managementului sportiv, fiind o bună premisă de formare și implimentare a unui model etic.

Modelul etic în managementul organizațional este definit ca un reper pentru modul în care managerii acționează și iau decizii, integrând principiile eticii cu cele ale managementului, cu scopul realizării unui climat etic superior pentru toți stakeholderii.

În literatura de specialitate sunt prezentate trei arhetipuri etice prezente în managementul organizațional: managementul imoral, managementul moral și managementul amoral.

Cunoașterea acestor modele de către managementul organizațional este necesară pentru realizarea unei analize etice comparative bazată pe comportamentul și a deciziile luate indivdual, cât și în concordanță cu factorii interni și externi ai mediului sportiv.

Abordarea comportamentului imoral și amoral este intens dezbătută datorită confuziei create între cele două concepte, oamenii având de obicei tendința de a împărți lucrurile în două categorii: bune sau rele, etice sau non-etice.

Definirea demersului teoretico-practic etico-moral vizează scopurile umane cele mai înalte, mijloacele și modul în care acestea se împletesc pentru a contura un model etic ideal în managementul organizațional – tipul perfect rațional necontrolat de emoții și sentimente, care analizează obiectiv mijloacele de care dispune. Totodată lipsa sentimentelor duce la apariția unor manageri imorali sau amorali, deși raționamentele sunt perfect logice și ei sunt calculați în ceea ce întreprind.

Modelul de management imoral

Managementul imoral este definit ca o abordare lipsită de principii etice, care presupune și o opoziție activă față de tot ceea ce este etic. (Carroll, Buchholtz, 2011, p. 255).

Deciziile, acțiunile, practicile și ansamblul elementelor de natură comportamentală ale managerilor sunt în discordanță cu preceptele etice. Motivațiile managerului sunt egoiste, el acționează pentru propriul lui interes sau pentru beneficiul organizației pe care o conduce.

Principala trăsătură a acestui tip de management este că managerul alege conștient un comportament non-etic, deși știe că este greșit. Obiectivele sale sunt profitabilitatea și succesul cu orice preț, acest lucru ducând adesea la încălcarea drepturilor celorlalți parteneri. Legea reprezintă un obstacol în calea atingerii acestor obiective, astfel că managerul va căuta orice mijloace pentru a ocoli cadrul legislativ.

Strategia folosită pentru acest model de management este exploatarea oportunităților și a oamenilor, pentru propriul interes, precum și încălcarea oricăror norme etice, atunci când acest lucru se impune, astfel încât managerul să poată atinge obiectivele stabilite.

Având în vedere că aceste persoane acționează imoral în mod conștient și intenționat, un training etic nu este suficient pentru schimbarea atitudinii, comportamentului și stilului de management din punct de vedere etic. Acest model este unul extrem, pe care majoritatea managerilor evită să îl urmeze.

Carroll (2001) compară strategia de încercare a eliminării unui astfel de comportament cu cea a exterminării insectelor (gândacilor): spray and pray (dai cu spray și te rogi). Datul cu spray este de fapt apelarea la un expert etic, care oferă consiliere pe probleme etice, după care urmează așteptarea și speranța că acel comportament imoral va dispărea. Adesea, managerul imoral continuă, indiferent de trainingurile etice la care participă, deoarece, asemeni gândacilor, devine imun la orice spray (consiliere).

Autorul Carroll este un nume de referință în domeniul stabilirii modelelor de management etic, fiind menționat în foarte multe opere care tratează acest subiect. Aceeași viziune este întâlnită și la Andriof și McIntosh (2001), Idowu și Louche (2010), Manske și Frey (2006).

Managerii imorali sunt cei care își doresc să manipuleze, dar au agendele personale nealiniate cu cele publice. Sunt aroganți și agresivi acționând în forță întrucât consideră că ia cele mai bune decizii, dorind să controleze totul în jurul lor, dând astfel un sentiment de asuprire celorlalte persoane.

În concluzie, un management organizațional sportiv imoral este un management care își propune atingerea unor scopuri excesiv de înalte, deși mijloacele disponibile sunt precare. Imoralitatea este văzută ca o maladie a individului, apărând atunci când managerul își propune scopuri ambițioase, imposibil de atins cu mijloacele proprii, iar ideea de minciună, furt și nerespectare a proprietății celorlalți ia locul gândirii raționale.

Așadar care este posibilitatea ca managementul organizațional sportiv să evite o iminentă criză?

Modelul managementului moral

Diametral opus față de modelului de management imoral, se află modelul managementului moral, care își concentrează activitatea sportivă pe principii înalte de comportament etic și norme de conduită. Lidershipul etic este principala caracteristică a managerului moral, care acționează potrivit unor standarde personale, dar și organizaționale (similar cu managerul imoral, numai că într-o altă direcție). Și managerii morali urmăresc succesul, dar numai în limitele standardelor etice. De asemenea, profitul este un obiectiv, atât timp cât se respectă prevederile legale în domeniu. Legea este privită ca un ansamblu minimal de norme etice, deasupra cărora managerii morali caută să se plaseze prin respectarea unor standarde ridicate.

Standardele managerilor morali se referă la comportament, motive, obiective, orientarea către cadrul legal și strategia generală urmată. Principiile etice cărora se supune managerul se bazează pe corectitudine și justețe. Acesta este și motivul pentru care legea este privită ca un ansamblu de standarde minimale, pe care un lider etic vrea să le depășească, aspirând către un nivel de moralitate superior (Andriof, McIntosh, 2001, p.144).

Strategia urmată în acest model constă în valorificarea oportunităților financiare, adoptând o poziție de lidership atunci când apar probleme de natură etică. Managerul moral nu evită dilemele etice, ci le urmărește, le confruntă, astfel încât să poată asigura un cadrul moral și legal pentru toți participanții (stakeholderii).

Modelul managementului moral este similar strategiei de integritate, prezentată de Sharp Paine (1994). Potrivit autoarei, această strategie abordează moralitatea ca o forță motrice a unei organizații. Strategia de integritate presupune un comportament responsabil, implicând mult mai multe aspecte decât un simplu comportament în limitele legii. Valorile etice incluse în această strategie oferă un cadru general de referință, folosind la unificarea diferitelor funcțiuni, linii de afacere și grupuri de angajați.

Andriof și McIntosh (2001) consideră că, pentru a fi considerat manager moral, sunt necesare următoarele calități, care trebuie să aibă un caracter prevalent și obișnuit:

au pasiunea de a face ceea ce este corect (simț etic). Unii oameni se nasc cu acest simț moral, alții și-l formează pe parcursul vieții, însă de aici decurg celelalte calități.

sunt proactivi din punct de vedere moral. Liderii morali caută să identifice problemele de natură etică, pentru a le putea soluționa în concordanță cu normele morale. De asemenea, ei încearcă să anticipeze dilemele etice și să ia măsuri proactive pentru a le preîntâmpina. Problemele organizației sunt privite prin prisma eticii, pentru a se asigura această funcție a managementului moral.

iau în considerare toți stakeholderii (deținătorii de interese) atunci când adoptă decizii. Liderul moral nu ia în considerare doar stakeholderii interesați economic (furnizori, clienți, angajați, parteneri de afaceri, etc.), ci și comunitatea în ansamblu, ecologiștii și alte grupuri activiste. Astfel, managerul trebuie să comunice cu stakeholderii, să înțeleagă relația de interdependență dintre aceștia, să coopereze cu ei și să evite activitățile care afecteză interesele stakeholderilor.

au un caracter etic puternic (inclusiv curaj).

au o „obsesie” pentru corectitudine, urmărind ca deciziile lor, dar și rezultatele deciziilor să fie corecte pentru toți indivizii implicați.

iau decizii pe baza unor principii și convingeri ferme (onestitate, integritate, dedicare, respect, încredere, corectitudine).

integrează înțelepciunea eticii cu cea a managementului, privindu-le interconectat și nu separat. În calea sa spre succesul organizațional și profitabilitate, managerul moral nu uită de problemele sociale.

Managementul moral tinde să dea dovadă de un comportament etic, preocupat ca strategia generală de funcționare, interesul, obiectivele, motivațiile să implice respectarea unor principii etice precum imparțialitatea, dreptatea și ordinea legală predeterminată.

Managementul moral va adopta o strategie a integrității, conform căreia etica reprezintă forța motrice a organizației de afaceri. În acest context valorile etice oferă un cadru de referință comun ce servesc la unificarea diferitelor funcții,a liniilor de negociere și a grupurilor de angajați. Astfel această perspectivă evidențiază valorile ce definesc o organizație sportivă și semnele individualității sale.

Managerii morali sunt inteligenți, țin cont de oameni, de nevoile acestora, sunt transparenți, iar agenda personală este evidențiată asemeniea celei publice. Valorile după care acești manageri se ghidează evidențiază modalitatea prin care ei devin mai puternici prin prisma oamenilor cu care interacționează. Ei militează ca respectful să nu fie doar o formă de politețe, ci o legătură empatică între oameni. Astfel managerii morali nu vorbesc despre valori, ci le pun în practică, insuflându-le și celor din jur.

Modelul managementului amoral

Acest model este o abordare lipsită de etică, în sensul de neincludere a acestei dimensiuni în modul de management și nu în sensul încălcărilor etice. Există două variante de management amoral: amoral în mod deliberat și amoral în mod involuntar.

Managerii amorali în mod deliberat consideră că aspectele de ordin etic vizează numai viața privată, nu și activitățile de afaceri, bazându-se pe ideea că mediul organizațional este în afara domeniului eticii și, prin urmare, nu este necesară o abordare în direcția moralității. Acești manageri nu sunt nici morali, nici imorali. Acest model este din ce în ce mai rar întâlnit (Carroll, Buchholtz, 2011, p. 263).

Managerii amorali în mod involuntar este similar celui deliberat ca efect, dar are alte motivații, modelul fiind asociat strategiei de conformare prezentată de Sharp Payne (1994), managerii urmărind doar conformarea lor în fața prevederilor legale.

Managerii nu sunt nici morali, nici imorali, întrucât nu sunt conștienți și nici preocupați de repercursiunile deciziilor de afaceri din viața de zi cu zi, ce pot produce efecte negative asupra stakeholderilor. Acestui model de management amoral involuntari le lipsește percepția sau conștiința etică; ei acționând pe plan organizațional fără să ia în calcul efectele și implicațiile acțiunilor lor asupra celorlalți.

Angajații și ceilalți stakeholderi sunt doar un instrument pentru obținerea profitului, motiv pentru care managerul amoral nu consideră importantă o analiză a implicațiilor etice pe care le au deciziile sale asupra acestor indivizi (Weiss, 2008). Ei își conduc afacerile, fără să știe că există și o dimensiune morală a comportamentului lor. Aceste persoane pot fi bine intenționate, dar necunoscătoare din punct de vedere ale unei expertize etice.

Managementul amoral are o poziție neutră, între celelalte două tipuri de management. Legea este un ghid, neînțelegând spiritul ei, așa cum o face managerul moral. Prin urmare, se asigură doar minimul de moralitate exprimat prin cadrul legal, și nu se încearcă ridicarea standardelor în materie de etică.

Managerii amorali sunt carismatici și au studiat setul de tehnici necesar ascensiunii în carieră: manipulare, negociere, vânzare. Sunt tipul de oameni care pun presiuni, au o atitudine aparent democratică, fiind cei care vorbesc despre valori numai pentru a le insufla celorlalți și doar atât timp cât sunt interesați de ei. Oamenii din jurul managerilor se simt inferiori datorită comportamentului de superioritate pe care îl au amoralii.

Spre deosebire de managerii imorali, managerii amorali pot fi schimbați mai ușor prin traininguri etice, fiind persoane bune, dar care nu înțeleg încă dimensiunea etică a deciziilor pe care le iau și implicațiile asupra stakeholderilor.

Caroll și Buchholtz (2011) prezintă o sinteză a abordărilor acestor manageri asupra dimensiunilor de responsabilitate socială corporativă (CSR) – economică, legală, etică și filantropică (tabelul 5.1).

Tabelul 5.1 Abordarea managementului asupra dimensiunilor de CSR

Sursa: Carroll, A.B. și Buchholtz, A.K. (2011), Business and Society: Ethics, Sustainability and Stakeholder Management, 8-th edition, Cengage Learning, p.268

unde:

X – importanță minimă

XX – importanță medie

XXX – importanță semnificativă

Se observă că managementul imoral și managementul moral sunt extremele, pe când managementul amoral adoptă calea de mijloc, ignorând etica, dar urmărind să respecte legea, în calea către succesul orgnizației.

Aceste modele trebuie cunoscute de manageri, pentru ca, prin introspecție și auto-analiză să înțeleagă necesitatea de a trece de la amoral (mai greu de la imoral) la moral. Acest lucru se poate realiza prin traininguri etice, coduri de conduită, declarații privind misiunea și viziunea organizației, consultarea unor ofițeri de etică, controale financiare riguroase și lidershipul ca exemplu.

Tinând cont de clasificarea precedentă, există două privind cele trei modele de moralitate din management, utile pentru etica în conducerea organizațiilor sportive.

Prima ipoteză face referire la distribuirea celor trei tipuri de manageri în cadrul conducerii, astfel încât modelul de management moral și imoral să ocupe cele două extreme ale unei curbe (clopotul lui Gauss), iar modelul de management amoral ocupă partea mediană întrucât acești manageri sunt bine intenționați, dar raționamentul nu este fundamentat pe principii etice când iau decizii, ce implică activitatea lor cotidiană.

A doua ipoteză susține coexistența celor trei modele de moralitate din management și manifestarea lor în anumiți parametri în fiecare manager. Managerul unei organizații sportive este amoral în mare parte a timpului, dar se comportă moral sau imoral, în funcție de o varietate de factori perturbatori.

În concluzie managementul amoral va mai funcționa în medie 5 ani, management imoral este pe cale de dispariție, iar managementul moral este în formare și în plină ascensiune. Toate acestea se datorează generației tinere care intră în organizații și care își descoperă nevoia de împlinire personală prin muncă, mediul moral în care să își desfășoare activitatea devenind una dintre principalele prioritățile ale oricărui individ.

Imoral este să pretinzi ce nu ești, amoral este să te vezi cum nu ești în realitate, iar moral este să fii egal cu tine indiferent de mediul organizațional.

Managerul nu poate fi moral, imoral sau amoral fără să fie sanctionat social pentru faptele sale sau pentru consecințele acestora deoarece imoralul distruge relații, amoralul consumă relații, iar moralul construiește relații.

Ipostazele mai sus prezentate nu s-au demonstrat în mod empiric, totuși, ele constituie un punct de reflecție pentru managerii care încearcă să evite tipurile imorale și amorale.

Dacă am încerca să alcătuim ținuta morală a individului demn de un management etic organizațional cum am contura-o?

Pe baza informațiilor culese pe parcursul cercetărilor științifice realizate în cluburile sportive municipale din România, se poate concluziona că managerii acestora se încadrează la modelul managementului moral, având preocupări etice, fapt dovedit nu numai prin propriile lor afirmații, care pot fi subiective, ci și prin opiniile sportivilor și antrenorilor în legătură cu aceste aspecte.

5.2. Crearea unui model etic adaptat managementului sportiv din România

Dintre cele trei modele prezentate, managementul moral este soluția pentru un management sportiv eficient, astfel încât problemele etice să fie anticipate și să se ia măsuri pertinente pentru prevenirea sau combaterea lor, în cazul în care apar.

Acest model de management moral va fi adaptat în funcție de specificul sportiv, rezultând un nou model etic, care îmbină, de fapt, două concepte cheie: moralitatea și sportivitatea. Dacă cele trei modele etice de management au dezbătut managementul din prisma moralității, în cele ce urmează vom dezvolta o dimensiune specifică managementului sportiv – sportivitatea (sportsmanship).

Sportivitatea presupune un angajament profund față de respectarea principiilor de integritate (inclusiv o conformare în litera și spiritul legii, chiar dacă managerul respectiv s-ar putea sustrage sancțiunilor posibile), fair-play, respect, onestitate, încredere. Aceste valori trebuie promovate de managerul sportiv, care trebuie să reprezinte un model etic pentru subalternii săi, pentru antrenori și sportivi.

Desigur că acest model al sportivității poate crea dezavantaje pe termen scurt pentru managerul sportiv, pentru organizația pe care o reprezintă, pentru antrenorii sau sportivii din organizație, care intră în competiții cu indivizi ce aplică modelul de gamesmanship (teoria potrivit căreia se urmărește victoria prin orice mijloace, dar în limita legalității).

Un manager, care adoptă un model de management ce îmbină moralitatea cu sportivitatea (în continuare îl vom numi modelul etic de management sportiv), trebuie să fie dispus să înregistreze și pierderi, mai degrabă decât să sacrifice principiile etice, chiar dacă miza aflată în joc este ridicată.

Pentru managerul acestui model, victoria obținută prin încălcarea valorilor morale nu este un succes adevărat, motiv pentru care încurajează antrenorii, sportivii și ceilalți angajați ai organizației pe care o reprezintă să fie onorabili în modul în care luptă pentru a câștiga o competiție.

Deși practica sportivă abundă în exemple de gamesmanship, sportivitatea este principiul ce trebuie promovat în lumea sportivă, pornind chiar de la manager, care este un model în organizație și încheind cu sportivii și angajații săi. Conflictele de natură etică sunt cel mai bine soluționate prin adoptarea unor strategii care să integreze posibiliele implicații etice ale deciziilor asupra tuturor participanților și să ia în considerare consecințele pe termen lung.

Modelul etic de management sportiv înglobează o serie de principii etice, motivații, obiective, orientarea către lege și strategiile urmate (tabelul 5.2).

Tabelul 5.2 Modelul etic de management sportiv

Notă: Tabel realizat în concepția autorului, pe baza cercetărilor proprii

Strategia testului de publicitate este o strategie utilă pentru ca managerul să anticipeze consecințele publicării și dezvăluirii comportamentului, acțiunilor și deciziilor sale asupra reputației sale în familie, la locul de muncă sau, în general, în comunitate. Dacă familia nu ar fi mândră de acțiunile managerului sau dacă managerul însuși s-ar rușina de propriile lui motivații, probabil că acel comportament nu se încadrează la moralitate și sportivitate. Această strategie este un reper pentru manager, atunci când se confruntă cu o dilemă de natură etică, ajutându-l să aleagă ceea ce este corect și moral.

Regula de aur este numită și regula reciprocității și presupune ca managerul să îi trateze pe ceilalți așa cum vrea să fie tratat el însuși: cu respect, încredere, onestitate, corectitudine, cu demnitate și onoare.

Regula universalității constă în aprecierea din punct de vedere etic a perpetuării propriului comportament, valori, standarde sau principii la nivelul tuturor indivizilor. Dacă acest lucru ar fi unul bun, cu avantaje și beneficii globale, managerul poate, de asemenea, să înțeleagă dilema în care se află și să găsească o soluție bună din perspectiva moralității și sportivității.

Strategia de incluziune a stakeholderilor este adoptată de managerii care sunt conștienți de faptul că deciziile lor influențează și alți oameni (sportivi, antrenori, personalul auxiliar, etc.). Interesele acestora trebuie armonizate și coordonate pentru a asigura o direcție comună a organizației sportive, în calea spre succes, cu respectarea principiilor morale și a standardelor de conduită profesională.

Acest model etic de management sportiv trebuie corelat cu concluziile desprinse din studiul amplu, pe trei perspective (antrenori, manageri, sportivi), care tratează nivelul etic existent în cluburile sportive municipale din România, pentru a putea evidenția particularitățile acestui domeniu, situația existentă și să putem face propuneri și recomandări managementului sportiv, cu scopul îmbunătățirii climatului etic din organizațiile pe care le conduc. În urma cercetărilor științifice realizate asupra antrenorilor, managerilor și sportivilor, s-au desprins următoarele concluzii, ce reflectă o realitate a cluburilor sportive din țara noastră, confirmată prin multiplele perspective abordate:

antrenorii și manageri iau măsuri eficiente pentru combaterea și prevenirea hărțuirii și discriminării.

antrenorii și managerii realizează informări periodice cu privire la doping, la riscurile utilizării de substanțe interzise, atât pentru sănătate, cât și pentru cariera sportivă, precum și cu privire la implicațiile morale ale acestui fenomen.

managerii asigură respectarea de către antrenori a unor strategii de pregătire a sportivilor, adecvate vârstei, precum și a unor planificări riguroase a antrenamentelor.

managerii încurajează, prin adoptarea a diferite măsuri, creșterea ponderii persoanelor de sex feminin în rândul angajaților clubului sportiv pe care îl conduc.

managerii și antrenorii reprezintă un model etic pentru sportivi, studiul asupra acestora din urmă relevând acest lucru.

instrumentele de managementul eticii (cod de etică, comisie de etică, traininguri etice, lidership etic, etc.) nu sunt întotdeauna bine implementate și comunicate personalului din cluburile sportive sau sportivilor acestora.

folosirea într-o măsură foarte mică a experților etici sau a trainingurilor etice cu scopul pregătirii etice a sportivilor, antrenorilor și celorlalți participanți la activitatea sportivă.

Cele trei studii realizate asupra managerilor, antrenorilor și sportivilor nu prezintă diferențe majore referitoare la percepția asupra moralității din cadrul cluburilor sportive municipale în care își desfășoară activitatea. Singurele aspecte care relevă o problemă din acest punct de vedere fiind date de o deficiență în comunicarea de către manageri a instrumentelor de managementul eticii implementate în organizație. Astfel, un procent important dintre antrenorii și sportivii chestionați nu sunt siguri de existența unui cod de etică sau a unei comisii de etică la nivelul clubului.

În urma concluziilor desprinse, se observă că predomină aspectele pozitive, dar, ca în orice activitate, și în cea sportivă, există deficiențe, pe care un management eficient le poate remedia sau ameliora. Pornind de la această realitate din cluburile sportive municipale din România, putem face câteva propuneri și recomandări managementului sportiv, care să reprezinte un reper pentru acesta, în drumul către atingerea modelului etic prezentat în acest sub-capitol:

o mai bună implementare, monitorizare și comunicare a instrumentelor de managentul eticii (în special a codului de etică și conduită și, respectiv, a comisiei de etică), care nu sunt suficient de bine cunoscute de antrenori și sportivi (studiile asupra lor reflectând această realitate).

Este necesar ca managerii să disemineze cu o eficiență mai mare aceste instrumente, pentru ca toți participanții să își cunoască drepturile și obligațiile, din perspectiva eticii. Intrumentele de managementul eticii contribuie la creșterea nivelului etic din organizație, dacă sunt implementate corect.

consolidarea relației cu antrenorii, dar și cu ceilalți angajați din cadrul clubului sportiv, pentru a crește încrederea în management și a putea acționa asemeni unui catalizator etic pentru toți participanții la activitatea sportivă.

apelarea la experți pe probleme etice (formatori de etică, ofițeri de etică), pentru traininguri etice, managerul neavând specializarea necesară. Acestea trebuie făcute periodic cu reprezentanți de la comisia antidoping, medici, juriști, care să-i pună la curent cu legislația pe toți participanții la activitatea sportivă.

încurajarea unor proceduri de tipul whistle blowing-ului (dezvăluirea unui act non-etic către o autoritate superioară) prin înființarea unor numere de telefon verde la nivel de minister, comisie antidoping, etc., precum și prin protejarea celor care fac anumite dezvăluiri.

introducerea unei linii telefonice destinate problemelor etice, consilierii sau dezvăluirii, sub anonimat, a unor abateri etice.

întâlniri mai dese cu angajații, antrenorii, sportivii, pentru dezbateri pe teme etice, care să crească nivelul de cunoaștere etică a participanților la activitatea sportivă.

introducerea în organigramă a comitetului de etică, plasat imediat sub director, dar fără o subordonare față de șefii de secție. Din acesta, ar putea să facă parte directorul, managerul de resurse umane, șeful de ramură sportivă, un jurist, un expert etic și un reprezentant al sportivilor. Fiecare dintre aceștia are un rol important, bine conturat în cadrul comitetului: managerul de resurse umane cunoaște cel mai bine structura angajaților și sportivilor clubului, juristul oferă suportul legislativ și informarea pe probleme juridice a tuturor participanților, șeful de ramură sportivă cunoaște în profunzime specificul secției și al problemelor cu care se confruntă sportivii, reprezentantul sportivilor asigură informarea acestora în legătură cu drepturile și obligațiile lor etice, expertul etic analizează abaterile, propune sancțiuni corespunzătoare, asigură trainingurile etice, iar directorul clubului are rolul de a coordona activitatea comitetului de etică, creând cadrul unei funcționări independente a acestuia.

Figura 5.1 Integrarea comitetului de etică în organigrama unui club sportiv municipal

Notă: Figură realizată în concepția autorului, pe baza cercetărilor proprii

intensificarea activităților de informare publică, de prevenire și combatere a faptelor care contravin spiritului de sportivitate, cu predilecție în rândul copiilor și juniorilor.

consolidarea relației cu familiile sportivilor tineri, pentru a-i informa și a le cere opinia, ori de câte ori este necesar.

actualizarea și completarea regulamentelor clubului, în vederea îmbunătățirii stării disciplinare, acordându-se prioritate măsurilor preventive, acțiunilor pentru combaterea faptelor anti-sportive, promovării spiritului de fair-play și a toleranței în întreaga activitate.

stabilirea unui sistem coerent de sancțiuni, corespunzător domeniilor respective, a unui cadru unitar, măsuri care vor fi concretizate în regulamentele de disciplină proprii, pe structuri (secții).

monitorizarea fluctuațiilor de pe piața pariurilor sportive, pentru a evita speculațiile și cazurile în care clubul este sponsorizat de persoane sau companii (de exemplu, case de pariuri) cu interese financiare pe această piață.

Pe lângă aceste propuneri, am încercat să conturăm și un cod de etică și conduită pentru cluburile sportive municipale din țara noastră (anexa 5). În acest demers, am pornit de la deficiențele constatate în urma celor trei studii realizate asupra managementului sportiv, precum și de la analiza conținutului mai multor coduri de acest gen. Reperul folosit este dat de codul de etică sportivă adoptat de Comitetul de Miniștri al Consiliului Europei, la data de 24 septembrie 1992 și revizuit pe 16 mai 2001.

Majoritatea cluburilor au mai mult un regulament de ordine interioară sau un regulament de disciplină, pe care îl asociază conceptului de cod de etică. Această realitate, corelată cu deficiențele de comunicare constatate, conduc la necesitatea adaptării acestora la realitățile din România, respectând în același timp, liniile generale pe care orice cod de etică ar trebui să le conțină.

Principalele lipsuri ale codurilor de etică ale cluburilor sportive din România sunt: gradul mare de generalitate, fără referiri concrete la cine are anumite drepturi și obligații morale; absența sancțiunilor aplicabile în cazul anumitor încălcări etice; nu sunt complete. Pe acest fond, facem următoarele propuneri pentru conținutul unui cod de etică adecvat realității din cluburile sportive municipale din România:

definirea cu precizie a obiectivului codului de etică la nivelul organizației

definirea tuturor termenilor specifici eticii: fair-play, sportivitate, responsabilitate, integritate, gamesmanship, etc.

stabilirea drepturilor și obligațiilor morale pentru fiecare dintre participanții la activitatea sportivă (manageri, personal non-sportiv, antrenori, cadre medicale, sportivi, fani).

includerea în cadrul codului a unor particularități legate de activitatea tinerilor sportivi (minorilor), care să asigure siguranța acestora în timpul antrenamentelor și competițiilor, adecvarea intensității antrenamentului la specificul vârstei și experienței copiilor, asigurarea consilierii minorilor și familiilor acestora, pentru a înțelege riscurile activității sportive de performanță și a le minimiza.

accentuarea valorilor pe care antrenorii trebuie să le respecte în relația cu sportivii: respect, responsabilitate, integritate, fair-play, sportivitate, competiție, egalitate.

completarea codului de etică cu prevederi pentru tinerii sportivi, părinți, fani, deoarece există un deficit din acest punct de vedere, majoritatea codurilor vizând antrenorii și managerii.

stabilirea exactă a sancțiunilor aplicabile pentru fiecare categorie de participanți la activitatea sportivă, în funcție de gravitatea faptei, precum și a persoanelor responsabile de comunicarea codului, monitorizarea implementării lui, precum și a adoptării unor măsuri, în cazul încălcărilor etice.

Acestea sunt doar câteva dintre măsurile pe care managerii le pot lua, pentru a crește nivelul etic din cluburile sportive municipale din România, prin implicarea activă în acest proces a sportivilor, antrenorilor, dar și a celorlați angajați. Modelul de management sportiv prezentat poate fi dezvoltat prin participarea managerilor la trainiguri etice, prin folosirea serviciilor de consultanță oferite de experții etici, prin implementarea instrumentelor de natură etică în organizația pe care o conduc: coduri de conduită, comisii de etică, mecanisme și proceduri specifice, etc. Aceste acțiuni au ca scop conturarea unui lidership etic, unul dintre principalele instrumente în managementul eticii, deoarece managerul joacă un rol de catalizator moral pentru angajații săi, pentru antrenorii și sportivii organizației sportive.

Organizațiile sportive caută excelența, iar pentru a atinge acest nivel are nevoie de un manager sportiv etic ideal. Această abordare este necesară pentru a echilibra haosul din spatele aparentei stabilități a structurilor de acest tip.

Managerul ideal este în fact un individ care stabilește standarde ridicate și obiective ambițioase, fiind capabil să identifice calitățile și gradul de instruire ale persoanelor aflate la diverse nivele ierarhice pentru maximizarea potențialului în dorința de a creea o implicare reciprocă pentru binele structurii sportive. Evaluarea rapidă a importanței și a impactului unei decizii, acordarea atenției cuvenite oportunităților și încrederea în cel de-al șaselea simț subliniează gândirea analitică și inteligența emoțională necesară fiecărui manager ideal.

Managerul sportiv poate tinde spre idealism, însă este important să conștientizeze că este om și poate să greșească dacă nu își desăvârșește caracterul etic. Fără etică lumea nu are nicio șansă, aparentul succes dobândit putând ruina cariere și chiar vieți.