Propuneri de Perfectionare a Societatii Sc Stifai Impex Srl

Economie

Propuneri de Perfectionare a Societatii Sc Stifai Impex Srl

Byadmin ianuarie 1, 2024

Propuneri de perfectionare a societatii

SC Stifai Impex SRL

CUPRINS

CAPITOLUL I –

Definirea culturii organizaționale

Ce este cultura organizațională

Factori de influență ai culturii organizaționale

Nivelurile culturii organizaționale

Modalități de manifestare a culturii organizaționale

Tipuri de culturi organizaționale

Funcțiile principale ale culturii organizaționale

CAPITOLUL II – Prezentarea generala a SC Stifani Impex SRL

2.1. Scurt istoric

2.2. Cultura organizatorica a SC Stifani Impex SRL

2.3. Evolutia principalilor indicatori ai activitatii SC Stifani Impex SRL

2.4. Concluzii privind coordonatele generale ale desfasurarii activitatii

SC Stifani Impex SRL in intervalul 2012 – 2014

CAPITOLUL III – Diagnosticarea activitatii SC Stifani Impex SRL

3.1. Analiza SWOT a activitatii societatii

3.2. Diagnostic specializat privind

3.3. Concluziile diagnosticarii activitatii SC Stifani Impex SRL

CAPITOLUL IV – Masuri de perfectionare a activitatii SC Stifani Impex SRL

si efectele lor ecoonomice

4.1. Propuneri formúlate de specialistii societatii

4.2. Propuneri formúlate de autor si efectele lor economice

CAPITOLUL V – Concluzii

ANEXE

BIBLIOGRAFIE

WEBGRAFIE

CAPITOLUL I

Noțiuni teoretice

Definirea Culturii Organizaționale

Ce este cultura organizațională?

Cultura organizațională este o noțiune importantă deoarece reprezintă o forma de a privi organizațiile. Ea diferă de la o organizație la alta prin simboluri, ritualuri, mituri.

În viziunea lui Peters și Waterman cultura organizațională reprezintă “ un set dominant si coerent de valori împărtășite ( de către membrii organizației) indus de mijloace simbolice”.

Edgar Schein definea cultura organizațională ca fiind „ un model de prezumții fundamentale pe care un grup dat le-a inventat , descoperit sau dezvoltat, învățând sa învingă problemele de adaptare externă și de integrare internă, prezumții care au funcționat destul de bine pentru a fi considerate valide și pentru a fi predate altor noi membrii, ca o cale corecta de a percepe, a gândi și a simți in legatură cu aceste probleme”.

În viziunea lui Marian Năstase, „cultura organizaționala reprezintă totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor atitudinilor și comportamentelor ce sunt dominante intr-o organizație, sunt transmise generațiilor următoare ca fiind modul normal de a gândi, simți si acționa și care au o influența determinantă asupra rezultatelor și evolutiei acesteia”.

În opinia lui Ovidiu Nicolescu, “cultura organizațională rezidă in ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptarilor și comportamentelor conturate in decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și care îi condiționează direct și indirect funcționalitatea performanțele”.

Cultura organizaționala este din ce în ce mai importanta deoarece ea influențează toate procesele care au loc într-o firmă, de accea multe organizații au încercat să-și contureze cultura.

Factori de influența ai culturii organizaționale

Factorii care influențeaza formarea culturii organizaționale pot fi de natură endogenă și exogenă si reprezintă una dintre problemele cu care se confrunta orice organizație. Acești factori sunt prezentați in continuare:

Factori interni :

♦ istoria și tradiția organizației- acest factor diferențiază culturile firmele cu vechime mare de culturile firmelor noi. Cu cât istoria este mai indelungată si mai complexă, cu atât influența asupra culturii organizaționale este mai puternică. Istoria confer continuitate, prestigiu și forța de influențare a elementelor culturii, conferind organizației stabilitate și inerție organizațională.

♦ proprietarii organizației- daca firma aparține unui singur proprietar sau unui numar mic de proprietari, influența este substanțială. În cazul în care proprietatea este condusă de un număr mare de personae, influența este sensibil redusa.

♦ sistemul de management al organizației- atunci când sistemul de management este bine conturat , bazat pe motivarea puternica a angajaților, duce la evidențierea unei culturi organizaționale puternice.

♦ managerii organizației- influențeaza in mod substanțial cultura organizațională, influența lor fiind proporțională cu nivelul ierarhic.

♦ salariații din cadrul organizației- numărul, pregătirea, vârsta, sexul, temperamental acestora marchează în multiple și diverse moduri sistemul de valori al personalului, cerințele, așteptările și aspirațiile sale, normale și comportamentul organizațional.

♦ dimensiunea organizației- organizațiile de dimensiuni mai mari au mai multe subculturi, iar cele mai mici au o cultura mai omogenă.

♦ tehnica și tehnologia utilizată- firmele dotate tehnic reduc frecvența și intensitatea resurselor umane.

♦ situația economică a organizației- acest factor influențeaza cultura organizațională prin restricțiile și facilitățile practicate.

♦ faza ciclului de viață- în fiecare fază, cultura organizațională prezintă parametrii care trebuie definiți și luați in considerare.

♦ scopul și obiectivele organizației- stabilirea precisă a scopurilor și obiectivelor organizației si cunoasterea lor de către angajați sunt elemente esențiale pentru modelarea culturii. Influența culturii organizaționale are loc și atunci când scopurile și obiectivele nu sunt stabilite sau nu sunt cunoscute de angajați, dar intr-un sens negativ.

♦ procedeele de recrutare și integrare a personalului- este bines ă fie recrutate personae ce se pot adapta culturii existente.

♦ perenitatea valorilor și concepțiilor- ajuta la menținerea și consolodarea culturii.

Factori externi:

♦ mediul juridico-legislativ: când acest factor este coerent și favorizant performanțelor întreprinderii , toate procesele, inclusiv cultura organizației vor înregistra mai lesne și mai

rapid progrese.

♦ mediul economic- când economia se află intr-o perioadă de crestere, derularea activităților economice se realizează in condiții superioare. Când economia națională se află in criză, mediul economic exercită stresuri economice mai multe și mai intense asupra organizațiilor.

♦ clienții- influențeaza cultura prin segmentul de piață căruia se adresează organizația, datorită dimensiunilor, nivelului exigențelor potențialului și perspectivelor de dezvoltare foarte diferite.

♦ mediul tehnic și tehnologic- depinde de obiectul de activitate al organizației.

♦ cultura națională și cea locală- influențează cultura organizației prin educația diferită, moduri de gândire și religii diferite, prin concepții diferite.

1.1.3 Nivelurile culturii organizaționale

Cultura organizaționala este împarțită pe trei niveluri, fiind studiate în funcție de stadiul lor de vizibilitate.

Marian Năstase analizează nivelurile culturii organizaționale de la acela care cuprind elementele cele mai ușor de remarcat pâna la acela caracterizat valorile fundamentale.

Nivelul I, de suprafafață- include simbolurile, realizările și creațiile care sunt vizibile și ușor de observat. Acest nivel, deseori este greu de înțeles de către persoanele care vine din afară, pentru că ele știu ce înțelesuri le pot da membrii din organizație semnelor, obiectelor sau imiginilor.

Nivelul II – cuprinde atitudinile, comportamentele, ritualurile și ceremoniile manifestate. Acestea simbolizează valorile companiei, reprezentând modul de a percepe și de

a acționa ale persoanelor dintr-o organizație.

Nivelul III este reprezentat de valorile fundamentale, care au demonstrat in timp că sunt autentice și trebuie acceptate ca fiind bune de către noii angajați. Aceste valori sunt greu de înlocuit, ele au fost create și sprijinite de catre liderii organizației.

1.2. Modalități de manifestare a culturii organizaționale

Există o mare diversitate in ceea ce privesc modalitățile de manifestare ce alcătuiesc cultura organizațională. Nicolecu și Verboncu compun cultura organizațională din următoarele elemente: simboluri, valori organizaționale, norme de comportament, istorioare și mituri, ritualuri și ceremonii.

Simbolurile sunt instrumente folosite pentru a descrie atât fenomenele organizaționale cât și modul lor de manifestare. Ele pot fi reprezentate de insigne, denumirea organizației, emblema companiei, uniformele angajaților, logosul firmei etc. Simbolurile sunt utilizate pentru a expune concepțiile și pentru a promova unele valori ale organizației. Daca fondatorul unei organizații îi acordă o atenție sporită unui obiect, acel obiect poate deveni simbol.

Simbolurile pot fi împărțite în:

♦ simboluri-acțiuni care sunt comportamente ce denotă valori importante pentru membrii organizației.

♦ simboluri verbale ce constau in logosuri, sloganuri, anecdote etc.

♦ simboluri materiale: halate, uniforme, mobilier, birou etc.

Valorile organizaționale reprezintă preferințele unui grup și modul în care acestea acționează, analizează, evaluează anumite lucruri. Printre valori se munără cinstea și loialitatea.

În viziunea lui Joseph Quigley valorile reprezintă „ reguli sau linii de ghidare prin care o firmă determină membrii săi să se manifeste conform cu ordinea, siguranța și creșterea sa”.

Fiecare lider sau fondator al unei organizații își manifestă valorile astfel încât acestea să atingă perfecțiunea prin munca depusă.

Normele de comportament sunt valabile pentru toate persoanele din organizație și sunt derivate din valori și credințe. Normele comportamentale pot fi formale, care sunt implementate prin reglementări oficiale, și informale, care stabilesc felul în care se comportă angajații în diferite situații. Printre normele informale se numără obiceiurile, limbajul și jargonul.

Istorioarele și miturile se întâlnesc mai des la firmele consacrate. Istorioarele reprezintă un procedeu care reflectă cultura organizațională și care descifreaza semnificațiile pe care membrii organizației le acordă unor întâmplări ce au loc în firmă.

Miturile reprezintă simboluri care se referă la istoria firmei și la evoluția ei, al cărui grad de acceptare și reținere este foarte mare in rândul membrilor organizației.

Ritualurile și ceremoniile. Ritualurile reprezintă o serie de activități planificate, cu o temă dramatică, prin care se dă o înfățișare culturală anumitor valori. Liderii trebuie să le prezinte subordonaților cum trebuie să se comporte și trebuie să caute metode de sprijin în realizarea comportamentelor dorite.

Ceremonia reprezintă o acțiune de grup, de o manieră formală și solemnă, care manifestă adesea o conștientizare a tradiției și istoriei firmei.

Marian Nastase precizează că ceremoniile sunt utilizate pentru atingerea unor scopuri, dintre care: menținerea unității, inițierea noilor membri, oferirea unor sentimente de implicare socială, transmiterea unor mesaje simbolice, asigurarea dezvoltării de relații etc.

Tipuri de culturi organizaționale

Pentru determinarea culturii organizaționale sunt esențiale trei elemente:

♦ relațiile dintre salariați și firmă

♦ ierhizarea autorității în organizație

♦ modul în care angajații privesc destinul organizației, obiectivele acesteia șilocul lor în cadrul firmei.

Gheorghe Ionescu și Andrei Toma au stabilit tipurile de culturi organizaționale în funcție de urmatoarele criterii: sfera de cuprindere, intensitatea, caracterul, nivelul de participare, graul de risc si rapiditatea feedback-ului și configurația.

• În functie de sfera de cuprindere se pot distinge culturi dominante si subculturi.

Culturile dominante sunt cele transmise de majoritatea angajaților din organizație, iar în fiecare dintre aceste organizații pot exista și subculturi. Fiecare departament al firmei poate avea propria cultură caracteristică subunității lor. Subculturile din cadrul firmelor pot fi identificate și în funcție de ocupațiile angajaților, deoarece persoanele care au aceeași profesie au și aceleași interese, aptitudini și motivații.

• În funcție de intensitatea lor, culturile pot fi puternice și slabe.

O culbolice, asigurarea dezvoltării de relații etc.

Tipuri de culturi organizaționale

Pentru determinarea culturii organizaționale sunt esențiale trei elemente:

♦ relațiile dintre salariați și firmă

♦ ierhizarea autorității în organizație

♦ modul în care angajații privesc destinul organizației, obiectivele acesteia șilocul lor în cadrul firmei.

Gheorghe Ionescu și Andrei Toma au stabilit tipurile de culturi organizaționale în funcție de urmatoarele criterii: sfera de cuprindere, intensitatea, caracterul, nivelul de participare, graul de risc si rapiditatea feedback-ului și configurația.

• În functie de sfera de cuprindere se pot distinge culturi dominante si subculturi.

Culturile dominante sunt cele transmise de majoritatea angajaților din organizație, iar în fiecare dintre aceste organizații pot exista și subculturi. Fiecare departament al firmei poate avea propria cultură caracteristică subunității lor. Subculturile din cadrul firmelor pot fi identificate și în funcție de ocupațiile angajaților, deoarece persoanele care au aceeași profesie au și aceleași interese, aptitudini și motivații.

• În funcție de intensitatea lor, culturile pot fi puternice și slabe.

O cultură puternică poate exista intr-o organizație atunci când cultura dominantă este susținută de către persoanele din organizație și acestea urmăresc aceleași scopuri ca ale firmei din care fac parte. O cultură puternica poate duce o organizație la obținerea unor rezultate bune doar atunci când există o strategie este compatibilă cu principiile și strategiile care sunt promovate.

Culturile slabe pot fi caracterizate prin manageri care nu iau decizii bune, bazate pe un simț al intuiției și pe ritualuri dezorganizate care pot duce la scăderea moralului.

• Ținând cont de caracterul lor, culturile pot fi pozitive și negative.

Culturile pozitive se bazează pe încredere, adaptare la mediu, flexibilitate și comunicare. Culturile negative se caracterizează prin lipsa de încredere într-o persoană, lipsa comunicării, rigiditate și existența unei distanțe între manageri și angajați.

• După nivelul de participare care există în fiecare firmă, culturile pot fi apreciate drept participative și nonparticipative. Organizațiile care dezvoltă o cultură participativă sunt caracterizate prin încredere fața de angajați, rezolvarea problemelor in grup, autonomia angajaților, comunicare. Într-o cultură nonparticipativă exista o rigiditate mare deoarece liderii sunt impunatori, amenințători și autoritari.

• În funcție de gradul de risc și rapiditatea feedback-ului, culturile se clasifică în : cultură de tip dur, cultura celor care lucrează cu însuflețire, cultura „pariază pe compania ta” și cultura-proces.

Cultura de tip dur caracterizează companiile prin șanse rapide de success, dar și printr-o eventuală cororâre. Persoanele care supraviețuiec în astfel de culturi sunt mereu în centrul atenției, își asumă riscuri și reușesc.

Cultura celor ce lucrează cu însuflețire conține personae care se implică în activități cu feedback rapid și riscuri reduse. Liderii sunt oameni de vânzări, care muncesc bine în echipă.

Cultura “ pariază pe compania ta” este specifică organizațiilor cu lideri care au răbdarea de a aștepta rezultatele acțiunilor lor. Acest tip de cultură se modifică lent și este caracterizat prin atenție importantă asupra detaliilor.

Cultura-proces este cultura firmelor carecterizate prin angajați care muncesc din greu, iar titlurile și statutele sunt foarte importante.

• După configurație, culturile organizaționale se pot clasifica în: cultură de tip “ pânză de păianjen “, “templu”, “retea”, “roi”.

Cultura “pânză de păianjen “ se regăsește în organizațiile de dimensiuni mici, este caracterizată printr-un centru de autoritate și atmosferă dură.

Cultura de tip “ templu ” se regăsește in organizațiile de dimensiuni mari, care au subculturi la nivelul departamentelor. Acestă cultură se caracterizează print-o atmosferă calmă și disciplinată.

Cultura de tip “rețea” se regăsește în organizațiile complexe. Se caracterizează prin lucru în echipă și creativitate.

Cultura de tip „ roi” este specifică organizațiilor cu angajați care dețin rolul esențial și au un atașament redus fată de firmă.

Funcțiile principale ale culturii organizaționale

Cultura organizațională îndeplinește mai multe funcții în cadrul unei firme, care pot influența semnificativ modul de funcționare și performanțele acesteia.

Nancy Adler a elaborat patru funcții principale pe care le exercită cultura organizațională în cadrul unei firme: integrare a salariaților în cadrul organizației, direcționare a rolurilor și comportamentelor organizaționale, protecție a comunității față de amenințările mediului, păstrare și transmitere a valorilor și tradițiilor organizaționale.

Funcția de integrare a salariaților în cadrul organizației nu se referă doar la noii salariți care vin în firmă, fiind o funcție continuă. Pentru a evita conflictele majare din carul firmei, este necesară o întreținere permanentă a integrării cultural-organizaționale a salariaților.

Direcționarea rolurilor și comportamentelor organizaționale este funcția cea mai dinamică, complexă și dificilă. Angajații unei firme cu o cultură organizațională puternică, îsi focalizează acțiunile pe realizarea obiectivelor stabilite. În culturile slabe, angajații pierd timpul și drept consecintă nu își asumă responsabilitățile. Rolul esențial în exercitarea acestei funcții îl are cultura manageială, deciziile și acțiunile respective formând componenta majoră a managementului resurselor umane.

Protecția comunității fată de amenințările mediului ambiant. Oportunitățile și amenințările sunt factori ce duc la numeroase transformări organizaționale. Contextele social, politic financiar, științific, juridic etc. încorporează evoluții care pot afecta atât pozitiv, cât și negativ angajații din cadrul firmelor.

Păstrarea și transmiterea valorilor și tradițiilor organizaționale este o funcție importantă, dar de foarte multe ori ea este neglijată și neapreciată. Este esențial ca noile generații din cadrul firmei să păstreze și sa facă cunoscute valorile și tradițiile pe care acesta le-a dobândit de-a lungul timpului, deoarece firmele pot fi puternice pe termen lung și mediu doar dacă au culturi puternice. De cele mai multe ori, liderii nu prețuiesc angajații și nu le oferă resursele de care aceștia au nevoie pentru asigurarea și creșterea competitivității.

Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu au elaborat încă o funcție, care constituie sursa culturală pentru avantaje competitive strategice pe termen lung ale firmei bazate pe capacitatea sa organizațională. Cultura organizațională este necesar să favorizeze formarea și menținerea unei capacități organizaționale ridicate în masură să determine feedback-uri rapide, flexibile și fundamentale la oportunitățile și amenințările exogene și endogene organizației.

Cultura organizațională înglobează factori foarte esențiali care duc la obținerea avantajului competitiv al organizației, atunci când strategiile și politicile firmei sunt bine definite. Cultura organizațională este un element cheie pentru creșterea competitivitătii firmei.

CAPITOLUL II

Prezentarea societății S.C. STIFANI IMPEX S.R.L.

2.1 Scurt istoric

S.C. Stifani Impex S.R.L. este o societate cu capital privat integral românesc, înființată în anul 1993 după efectuarea studiilor de fezabilitate și a demersurilor cerute de legea nr. 31/1990 privind societățile comerciale cu răspundere limitata.

Societatea SC Stifani Impex SRL produce o gama larga de ambalaje din mase plastice (folii, pungi, sacose din polietilena și polipropilena). Firma are o echipa de aproximativ 30 angajați, fiind o firma recunoscuta pe piața din România. Aceasta respectă proceduri clare de lucru, care asigura un nivel înalt, constant, în calitatea produselor și serviciilor societății. Se acordă o atenție deosebită instruirii personalului, pentru garantarea unei maxime satisfacții în utilizarea produselor Stifani.

SC Stifani Impex SRL plasează în centrul atenției clientul, cu necesitățile și dorințele sale. Cunoașterea problemelor clienților firmei îi ajută să își perfecționeze produsele și să le adapteze mereu la cerințele pieței.

Experiența și profesionalismul angajaților cât și dotările tehnologice de ultima generație se reflectă asupra calității, diversității, siguranței produselor și serviciilor oferite, aducând nenumărate contracte cu societății, atât din domeniul producției de mase plastice cat și de ambalaje din polietilenă.

Politica comercială a societații acordă o importanță foarte mare unei colaborari corecte și loiale cu partenerii alesi cu mare atenție, oferind și cerând deschidere, flexibilitate, transparență și încredere avand ca trend principal realizarea conditiilor reciproc avantajoase ale unei relatii de afaceri al carei target este succesul. Pentru a face fata competitiei tot mai mari de pe piata, STIFANI IMPEX are obiectivul de a se adapta cerințelor economiei privitoare la calitate, siguranță și mediu inconjurator.

Societatea STIFANI oferă servicii suplimentare clienților, necesare pentru o mai rapidă execuție a ambalajelor, cum ar fi:

Consultanta în alegerea tipului de ambalaj.

Concepție grafică a ambalajului.

Transport la sediul clientului ( cu mijloace proprii sau prin curierat).

Personalizarea ambalajului și realizarea unui brand de succes pe piață, reprezintă o nevoie concretă a fiecarui client în parte. Calitatea bună și stabilă a serviciilor oferite, cât și solutiile tehnice și de specialitate propuse pentru rezolvarea problemelor cu care se confruntă aceștia în domeniul ambalării produselor, au dus la stabilirea unor relații deosebit de bune cu toți clienții firmei SC Stifani Impex SRL.

In anul 2011 , firma a inceput sa produca plicuri de curierat cu sigiliu safe seal, fiind prima firma de acest gen care fabrica plicuri de curierat in Romania, astfel avand posibilitatea sa atace o noua nișă de piață si anume cea a firmelor de curierat. Aceasta piață s-a dovedit însa destul de greu de atins din cauza faptului ca majoritatea firmelor de curierat neavand posibilitatea de a-si procura plicurile din țară si-au format diverse parteneriate cu firmele din strainatate. Plicurile de curierat ofera firmelor de curierat si clientilor lor garantia ca anumite acte, documente, bani, carti sunt protejate pe toata durata transportului si nu permit patrunderea luminii.

Pentru a-și promova produsele/serviciile oferite, firma participa la diverse targuri de unde obține informații utile cu privire la firme si îsi actualizeaza mereu baza de date, de asemenea crează si noi contacte, posibili clienți. Firma dispune si de propriul site www.stifani.ro unde clienții pot afla cat mai multe detalii cu privire la societate, produse si servicii oferite.

În ceea ce privește cultura natională a SC Stifani Impex SRL aceasta își desfășoară activitatea într-un spațiu națioal și de aceea cultura organizațională este puternic influențată de trasăturile culturii naționale. Firma are un indice al distantei față de putere redus ceea ce explică faptul că egalitatea șanselor și oportunitatea angajaților de a ajunge într-o poziție mai bună sunt evidente.

SC Stifani Imepx SRL face parte din societățile în care predomină masculinitatea, caracterizate prin persoane impunătoare care acordă o mare importanță performanței.În organizație se dorește o abordare specifică individualismului, punându-se accent mai mult pe individ și pe realizările acestuia.

Misiunea firmei SC Stifani Impex SRL este reprezentata de : servicii și produse de calitate, promptitudine și profesionalism din partea echipei de vânzări, flexibilitate în procesul de ofertare, precum și susținerea indirectă a clienților finali cu soluții și oferte motivante .

Obiectivele principale ale societații sunt : maximizarea venitului din vanzari, menținerea poziției pe piață in ceea ce privește calitatea produselor si serviciilor oferite si implementarea unui sistem de control si reducere a pierderilor. SC Stifani Impex SRL a reusit sa își construiască un avantaj competitiv prin faptul că este prima firmă din țară care produce plicuri de curierat cu sigiliu safe seal.

2.2 Structura organizatorica a SC Stifani Impex SRL

Structura organizatorică reprezintă „ ansamblul persoanelor si subdiviziunilor astfel constituite incat sa asigure realizarea obiectivelor previzionate “ ( O. Nicolescu ).

Activitatea curentă a societății SC Stifani Impex SRL este condusă de catre directorul general executiv, care are in subordine urmatoarele compartimente (conform organigramei de la anexa2): departamentul financiar-contabil, departamentul de marketing, departamentul de aprovizionare, departamentul comercial – vanzări, departamentul de producție si departamentul de secretariat al firmei. Directorul economic are la randul lui în subordine biroul financiar (analize economice si preturi) si biroul de contabilitate. Directorul comercial are în subordine biroul de import, biroul de vanzări si asigurarea transportului. Seful departamentului de aprovizionare are sub control depozitul societății, iar seful departamentului de productie are in subordine 2 echipe direct productive care îsi desfasoara activitatea in schimburi astfel încat să asigure funcționarea utilajelor pe durata întregii zile.

Din totalul personalului de 26 de angajati în anul 2014, firma are in functiile de conducere 3 angajati, ca si personal cu studii tehnice 7 angajati, ca si personal cu studii economice 6 angajati, iar în categoria personalului direct productiv 10 angajati.

Personalul are stabilite responsabilități prin fișe ale postului (anexa1), deoarece activitatea companiei a început la înființare cu un capital redus de experiență, conducerea a pus un accent principal pe pregătirea minuțioasă a personalului pentru cunoașterea în detaliu a atribuțiunilor și pregătirea completă a personalului înainte de operare.

Compartimentele structurale sunt astfel create și dimensionate încât să asigure îndeplinirea tuturor funcțiilor operaționale printr-o utilizare eficientă a personalului, având la bază un grad ridicat de calificare a acestuia.

2.3 Evoluția principalilor indicatori ai activității SC Stifani Impex SRL

Viabilitatea economică a întreprinderii este dependentă de volumul, structura si eficiența utilizarii resurselor materiale, financiare si umane. Elementele de analiza prezentate in continuare sunt importante pentru eficienta economică si managerială a întreprinderii SC Stifani Impex SRL .

Dinamica situației economico-finaniare a S.C. STIFANI IMPEX S.R.L din perioada 2012-2014 este evidențiată prin intermediul indicatorilor economici prezentați în tabelul următor:

Tabelul 2.1: Situația economică SC STIFANI IMPEX SRL 2012-2014

In intervalul de timp analizat, conform tabelului 2.1 , putem spune ca situația economico-financiară a SC STIFANI IMPEX SRL este în ansamblu favorabilă, dacă luam in calcul ca în fiecare din anii anteriori societatea a inregistrat profit.

Informațiile din tabelul precedent sunt necesare pentru a ilustra aspectele pozitive ce au marcat activitațile firmei, dar pentru a nuanta aceasta analiză economică urmeaza sa identificam si sa calculam indicatorii cantitativi si calitativi.

Figura 2.1 : Analiza profitabilitații economice a SC STIFANI IMPEX SRL

In urma analizei profitabilitații economice s-au inregistrat urmatoarele: profitul a scazut in perioada analizată de la 251,310 in 2012 la 11,935 in anul 2014 , cheltuielile si veniturile s-au menținut aproximativ constante in afara anului 2012 unde veniturile au fost semnificativ mai mari ca si cheltuielile dupa cum putem observa in figura 2.1.

Analiza rentabilității pleaca de la formula clasica Rezultate = Venituri – Cheltuieli, si prin intermediul unor aspecte cantitative si structurale referitoare la rezultatele economice se ajunge la analiza ratelor rentabilitatii, importanti indicatori de eficienta economica ( indicatori calitativi): rata rentabilitatii costurilor, a veniturilor si rata rentabilitatii economice care sunt structurate in tabelul urmator.

Tabelul 2.2 : Analiza rentabilității la SC STIFANI IMPEX SRL 2012-2014

Analiza rentabilitatii din tabelul 2.2 ne atesta ca societatea are o situație pozitivă din punct de vedere economic pentru aceasta zonă a analizei, in acest sens firma a inregistrat profit pentru fiecare din anii intervalului de timp analizat.

Un indicator de eficiență important este productivitatea muncii. Valorile acestui indicator au fost calculate dupa urmatoarea formula W=CA/Ns.

Figura 2.2 : Productivitatea muncii la SC STIFANI IMPEX SRL 2012-2014

Se observă o scadere a acestui indicator de la 98.000lei in anul 2012 la 87.000lei in 2014 cu aproximativ 10%. Aceasta s-a datorat in principal scaderii valorii produciței de marfa fabricată si implicit a cifrei de afaceri, dar si modificarii lente a mijloacelor fixe, situatie generata de o activitate investitională extrem de redusă ca intensitate si volum.

Analiza activelor circulante se realizeaza analizand stocurile (stocuri de materii prime, de productie neterminata, de produse finite si de facturi neincasate ) și eficiența acestora cu ajutorul unor indicatori specifici. Principalul indicator de eficientă a utilizarii activelor circulante il reprezintă viteza de rotație, exprimată prin numar de rotatii (Nr) și dutata unei rotatii (D).

Figura 2.3.1 :Viteza de rotatie a activelor circulante la SC STIFANI IMPEX SRL

In figura 2.3.1 constatam ca in perioada de timp analizată numarul de rotatii a activelor circulante a inregistrat o usoara scadere, in anul 2012 de la 3.88 rotatii/un an de zile pana la 3.24 rotatii/un an zile in anul 2014, iar durata unei rotatii a crescut in anul 2013 de la 92.78 zile ( durata unei rotatii) cu aproximativ 35%, urmand o scadere de 15% in anul 2014 fata de anul precedent.

2.4 Concluzii privind coordonatele generale ale desfăsurarii activitații SC Stifani Impex SRL in intervalul anilor 2012-2014

Conform analizei economice si a principalilor indicatori economici ai societatii SC Stifani IMPEX SRL in perioada de timp analizata rezulta ca firma a inregistrat o scadere economica in ultimii ani, cifra de afaceri in anul 2012 fiind 2.652.953lei si ajungand in anul 2014 la 2.269.333lei. De asemenea si productivitatea muncii a scazut in perioada de timp analizata, insa societataea are o situatie de ansamblu pozitiva inregistrand profit in fiecare an dar cu o scadere destul de importanta a profitului de la 251.310 in anul 2012 la 11.935 in anul 2014.

SC Stifani Impex SRL este insa o societate cu vechime care prezinta potential si care detine un avantaj competitiv puternic ca unic producator de plicuri de curierat cu sigiliu safe sile din Romania , acest avantaj putand sa aduca profituri considerabile firmei daca aceasta reuseste sa combata parteneriatele din strainatate ale firmelor de curierat printr-un raport calitate/pret mai bun.

CAPITOLUL III

Diagnosticarea activitatii SC Stifani Impex SRL

3.1 Analiza SWOT a activitații societații

Analiza SWOT a SC Stifani Impex SRL ne formeaza o imagine de ansamblu asupra firmei, functionand ca o radiografie care identifica in acelasi timp factori de influența interni si externi ai unei organizații, precum si poziția acesteia pe piață cu scopul de a identifica punctele tari si slabe ale unei companii in relațiile cu oportunitățile si amenințarile existente in acel moment pe piață.

Tabelul 3.1 : Puncte forte economice și manageriale la SC STIFANI IMPEX SRL

Din analiza punctelor forte a societații , consider ca principalele puncte care ar trebui valorificate si menținute sunt diversitatea produselor oferite si calitatea produselor pentru satisfacerea cerințelor pieței si a clienților firmei in vederea consolidarii relațiilor pe o perioadă cat mai indelungată cu aceștia , dar si menținerea avantajului competitiv al firmei prin faptul că e singur producator de plicuri de curierat din țară cu sigiliu safe seal si fructificarea acestui avantaj prin contractarea cat mai multor firme de curierat pentru a deveni lider de piață pe acest segment.

Punctele slabe analizează disfuncționalitățile existente în cadrul culturii organizaționale, ale organizației, ce au o detrminare culturală și pot crea bariere, sau pot împiedica sub diferite forme funcționalitatea normală a organizației și obținerea performanțelor așteptate.

Tabelul 3.2 : Puncte slabe economice și manageriale la SC STIFANI IMPEX SRL

Din analiza punctelor slabe a societații SC Stifani Impex SRL , primele puncte care ar trebui contracarate sunt scaderea productivitații muncii prin atragerea unor noi contracte sau atacarea unui nou segment de piată care sa aduca firmei o creștere a profitului si a cifrei de afaceri ( deoarece situația din ultimi ani nu este una favorabilă), de asemenea trebuie sporit fluxul de informații la nivelul managementului si colaborarea dintre personalul de conducere si restul organizației.

Tabelul 3.3 : Oportunități economice și manageriale la SC STIFANI IMPEX SRL

Oportunitățile ar trebui valorificate prin extinderea spațiului societații si automat creșterea capacitații de producție pe o piață care este in creștere si o populașie cu o putere tot mai mare de cumparare. De asemenea deschiderea tot mai multor magazine, supermarket-uri si firme care necesită ambalaje oferă posibilitatea de contractare a unor noi clienți.

Tabelul 3.4 : Amenințări economice și manageriale la SC STIFANI IMPEX SRL

Principala amenințare care ar trebui contracarata este reprezentată de o posibilă criză economică, acest lucru putand fi evitat prin consolidarea de durata a firmei, prin eficientizarea costurilor de producție si maturizarea din punct de vedere al investitiilor. De asemenea firma trebuie sa țină cont si de concurentă puternică de pe piată prin menținerea avantajului competitiv creat ( singur producator de plicuri de curierat din țară ) si a pozitiei pe piață.

3.2 Diagnostic specializat privind societatea SC Stifani Impex SRL

Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial utilizat în exercitarea proceselor de management și elementele metodologice de concepere, functionare și perfectionare a celorlalte componente manageriale.

Societatea Stifani utilizeaza urmatoarele sisteme de management :

Managementul prin obiective, abordat de pe pozitia simplificata a stabilirii de obiective la nivel de societate comerciala și functiuni ori activitati importante: aprovizionare, vanzari, financiara;

Managementul prin bugete, folosit intr-o versiune foarte și mplificata, în sensul ca se concepe bugetul de venituri și cheltuieli la nivel de societate. Nu se elaboreaza bugete la nivel de puncte de lucru.

Principalele metode și tehnici de management utilizate sunt:

1) diagnosticarea – prin analize periodice care presupun parcurgerea mai multor etape:

stabilirea domeniului de investigat, documentarea preliminară, stabilirea principalelor puncte slabe și cauzelor care le generează, stabilirea principalelor puncte forte și a cauzelor care le generează, formularea recomandărilor axate asupra cauzelor care determină punctele slabe și asupra intensificării celor care generează puncte forte.

2) ședința – alături de delegare este cea mai utilizată; apare sub forma ședințelor ad-hoc sau periodice;

3) delegarea – este utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonați.

Subsistemul decizional al societatii SC Stifani Impex SRL contine informatii precum : deciziile adoptate de manageri, autoritatea oficiala circumscrisa fiecarui post de management si activitatea Consiliului de Administratie.

Cea mai mare parte a deciziilor luate în firmă o reprezintă deciziile certe, impartite în decizii strategice (referitoare la retehnologizare), decizii tactice și decizii curente (cele referitoare la asigurarea conditiilor materiale și organizatorice), acestea fiind cele mai numeroase. Pe langa aceste decizii certe, insa, se adopta și decizii incerte (referitoare la investitii), fara a se utiliza metode și tehnici decizionale adecvate.

S-a constatat astfel, ca instrumentarul decizional este sarac sau, uneori, inexistent. în mare masura, deciziile sunt consecinta unor acte decizionale și nu a unor procese decizionale, chiar daca problemele ce se rezolva necesita acest lucru.

In ceea ce priveste calitatea deciziilor, sunt semnalati urmatorii parametri:deciziile sunt imputernicite ( adica se adopta de cei care dispun de competenta necesara), sunt integrate în ansamblul deciziilor adoptate în cadrul firmei, sunt oportune, adica se adopta și se aplica intr-un interval de timp considerat optim, sunt mai putin fundamentate stiintific, sunt complete deoarece cuprind elemente de genul obiectivelor decizionale, modalitatilor de realizare, resurselor necesare, datei adoptarii și aplicarii, responsabilului cu aplicarea.

Lista deciziilor adoptate:

1. Aprobare bilanț contabil și a contului de profit și pierdere

2. Aprobă structura organizatorică a societății și numărul de posturi;

3. Alege membrii Consiliului de Administrație și ai Comisiei de Cenzori, le stabilește salariul, îi descarcă de activitate și îi revocă;

4. Aprobă și modifică programele de activitate și bugetul societății;

5. Aprobarea achizitiei de noi utilaje și executarii de reparatii;.

6. Aprobă îndatoririle și responsabilităților personalului societății pe compartimente;

7. Aprobă operațiunile de cumpărări și vânzări de bunuri;

8. Stabilește tactica și strategia de marketing, de cercetare și dezvoltare, de asigurare a calității și protecției mediului;

9. Răspunde pentru deciziile referitoare la proiectarea, dezvoltarea, implementarea și menținerea sistemului calității;

10. Negociază contractul colectiv de muncă;

Subsistemul informational in cadrul societatii SC Stifani Impex SRL este evidentiat atat prin prisma componentelor primare : date, informatii, fluxuri si circuite informationale, proceduri informationale si mijloace de tratare a informatiilor cat și prin intermediul situatiilor informationale (documentele) la nivelul carora se reflecta componentele primare.

Principalele informatii culese și inregistrate în acest domeniu evidentiaza ca subsistemul informational este unul foarte complex, atat prin prisma cantitatii de informatii vehiculate, cat și prin prisma documentelor utilizate la nivel de societate și compartiment

Echipamentele informatice din dotarea birourilor firmei Stifani sunt: 3 calculatoare și 3 laptop-uri (Toshiba, Dell și Sony).

Programele informatice folosite de firma Stifani sunt urmatoarele :

program de contabilitate, realizat special pentru firma STIFANI IMPEX de catre o firma specializata

programe de facturare

din pachetul de Office sunt folosite în principal Access (toate evidentele se tin în baze de date din Access), Excel, și , eventual Word.

program pentru evidența salariaților;

program pentru calculul salariilor angajaților;

program pentru evidența prezenței, concediilor de odihnă, concediilor medicale;

Accesul la Internet este un element foarte important, intrucat comunicarea cu partenerii din strainatate se realizeaza prin e-mail. De asemenea, transmiterea datelor intre diferite puncte de lucru se realizeaza tot prin posta electronica.

Subsistemul organizatoric este bine reprezentat în ansamblul informatiilor referitoare la sistemul de management. Componentele procesuale de natura functiunilor, activitatilor, atributiilor și sarcinilor se regasesc în cea mai mare parte a acestora și se deruleaza la nivelul compartimentelor functionale ori operaționale, și implicit, la nivelul posturilor din cadrul lor;

Obiectivele se stabilesc la nivel de firma pe o perioada de 1 an prin bugetul de venituri și cheltuieli, la nivel de luna și firma prin intermediul planurilor de aprovizionare și a planurilor costuril

Unele activitati sunt slab dimensionate în cadrul acestui subsistem: activitatea de previzionare – axata pe elaborarea de strategii și politici globale, organizarea manageriala – cu atributii în domeniul proiectarii, reproiectarii și intretinerii functionarii sistemului de management și a componentelor sale, marketing – centrata pe elaborarea și valorificarea studiilor de piata, interna și externa, public relations – foarte importanta din perspectiva impulsionarii relatiilor cu mediul ambiant, national și international;

Exista și activitati intens conturate, cum ar fi: activitatea bugetara – orientata spre fundamentarea, elaborarea, lansarea, executia, urmarirea și analiza bugetelor la nivel de firma, informatica – implicata în facilitarea și eficientizarea derularii proceselor de munca, asigurarea calitatii.

Componentele procesuale au ca suport structural – organizatoric compartimente și posturi de management și executie:

directorul general are în subordine: compartimentul financiar-contabil, compartimentul marketing, compartiment aprovizionare, compartiment productie, compartimentul comercial-vanzari si departamentul de secretariat al firmei.

directorul economic are în subordine: biroul financiar (analize economice, preturi) si biroul contabilitate.

seful compartimentului comercial are în subordine: biroul import, transport, biroul de vanzari .

seful compartimentului aprovizionare are in subordine: depozit.

seful compartimentului productie are în subordine: echipa 1 si echipa 2.

Documentele organizatorice puse la dispozitie de conducerea firmei sunt: regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.

Din totalul personalului în anul 2014 ( 26 de salariati) firma are in functiile de conducere 3 angajati, ca si personal cu studii tehnice 7 angajati, ca si personal cu studii economice 6 angajati, iar în categoria pesrsonalului direct productive 10 angajati.

Figura 3.1 : Structura personalului conform calificării la SC STIFANI IMPEX SRL

Se remarcǎ preponderența categoriilor de muncitori calificati (33%) și personal cu studii medii (39%). In cadrul personalului cu studii superioare ponderea este aproximativ egala intre tehnicieni si economisti Aceastǎ structurǎ de personal este adecvatǎ specificului societații și preocuparea pentru sporirea ponderii personalului direct productiv.

Sector productiv 29%

Sector tehnic, întreținere, reparații 27%

Comercial 16%

Transport 12%

Sectoare administrative-auxiliare 10%

Financiar-contabilitate-juridic 6%

Figura 3.2 : Ponderea forței de muncă la SC STIFANI IMPEX SRL

Compartimentele structurale sunt astfel create și dimensionate încât să asigure îndeplinirea tuturor funcțiilor operaționale printr-o utilizare eficientă a personalului, având la bază un grad ridicat de calificare a acestuia.

Personalul are stabilite responsabilități prin fișe ale postului; deoarece activitatea companiei a început la înființare cu un capital redus de experiență, conducerea a pus un accent principal pe pregătirea minuțioasă a personalului pentru cunoașterea în detaliu a atribuțiunilor și pregătirea completă a personalului înainte de operare.

Pe măsură ce activitatea companiei a progresat în volum și experiență, organizarea actuală a facut obiectul unor înbunătățiri permanente, astfel încât au fost acoperite toate nevoile operaționale și de calitate.

Activitatea curentă a companiei este condusă de către Directorul General Executiv care are următoarele responsabilități:

coordonează, dispune și răspunde de buna desfășurare a activității societății, în toate aspectele legate de domeniile: operațional, economic, asigurarea calității, resurse umane;

coordonează activitatea angajaților societății și controlează modul de respectare de către aceștia a cerințelor în domeniul operațional, asigurarea calității, a reglementărilor interne ale societății și a celor specifice locului de desfășurare a activității;

reprezintă și angajează prin semnătură societatea în relațiile cu terții (clienți, furnizori, instituții bancare, societăți de asigurare etc.) și cu autoritățile române;

angajează, sancționează și concediază personalul;

dispune verificarea periodică a capabilității și eficienței tuturor angajaților;

poartă, sau aprobă după caz, negocieri cu furnizorii de materiale, mărfuri, echipamente și servicii necesare activității curente a societății;

semnează documentele comerciale și operaționale curente;

fundamentează pe baza propunerilor primite de la directorul operațional proiectul de buget al societății, planul de investiții și urmărește realizarea acestora;

revizuiește permanent relațiile actuale cu clienții și furnizorii, în scopul dezvoltării activității și măririi segmentului de piață pe care acționează societatea;

dispune măsuri pentru asigurarea integrității patrimoniului societății, evitarea producerii pagubelor și recuperarea acestora de la persoanele vinovate de producerea lor;

deleagă competențe și răspunderi directorului operațional

3.4 Concluziile diagnosticarii societatii SC Stfani Impex SRL

Conform diagnosticarii societatii SC Stifani Impex SRL am putut identifica principalele puncte forte ale firmei evidentiate prin diversificarea produselor si calitatea acestora in conformitate cu cerintele pietei, dar si mentinerea avantajului competitiv al societatii prin faptul ca este singur producator de plicuri de curierat din Romania. De asemenea am identificat si punctele slabe care trebuie contracarate pentru a nu crea dezacorduri in organizatie printre care se numara si scaderea productivitatii muncii care a condus in ultimii ani la scaderea cifrei de afaceri dar si nivelul scazut de informatii la nivelul managementului printr-o colaborare mai intensa intre personalul de conducere si restul organizatiei.

Amenintarile si oportunitatile identificate pot aduce un plus de valoare sau o eventuala pierdere in cazul in care acestea nu sunt valorificate sau contrcarate la timp, de aceea propun ca firma sa isi extinda activitatea prin inchirierea spatiului alaturat firmei atata timp cat puterea de cumparare a populatiei creste si deschiderea /extinderea magazinelor, supermarketuri-lor ii ajuta sa contracteze noi clienti. De altfel SC Stifani Impex SRL trebuie sa tina cont si de eventualele modificari in contextul economic la nivel national prin consolidarea firmei si eficientizarea costurilor de productie .

In ceea ce priveste diagnosticarea sistemului managerial si al componenetelor sale am constatat ca societatea utilizaza ca si sisteme de management managementul prin obiective si cel prin bugete,principalele metode si tehnici fiind diagnosticarea , delegare si sedinta.

CAPITOLUL IV

Propuneri de perfecționare a activitatii SC Stifani Impex SRL si efectele lor economice

4.1 Propuneri formulate de specialiștii societatii SC Stifani Impex SRL

Masura I : Forta de munca calificata

În tot acest ansamblu de strategii și evaluări, SC STIFANI IMPEX SRL are de depășit un singur handicap major: forța de munca calificată, mai ales cea cu studii superioare pentru că se confruntă cu aceeași problemă ca cea de pe piața românească de muncă, în general, și care îi pune pe toți angajatorii în fața unui paradox: cum să găsești oamenii potriviți, la momentul potrivit, în locul potrivit?

România pierde muncitori calificați care preferă fie joburi în străinatate mai bine plătite, fie slujbe in țară pe aceiași bani, dar mai ușoare. Soluții ar fi calificarea unei noi generații de muncitori sau importul de personal, însă fluctuația mare de muncitori, migrația în UE, tot mai puțini oameni pregătiți din cauza scăderii numărului de școli de meserii, sunt probleme care încă nu și-au găsit rezolavări.

Pentru că problema forței de muncă depinde mai puțin de acțiunea / inacțiunea sa, firma propune ca personalul de conducere sa conceapa o ierarhie a elementelor pe care le apreciază ca fiind cele mai relevante la salariații cu care lucrează, din care primele cinci sa fie experiența salariatului, competența acestuia în domeniul său de activitate, cunostințele deținute, dar și alte elemente care se regasesc în graficul de mai jos.

Figura 4.1: Elementele definitorii pentru angajați la SC STIFANI IMPEX SRL

Masura II : Abordarea unor noi activitati manageriale

Pentru a-si promova cat mai bine produsele si serviciile SC STIFANI IMPEX SRL participă cu standuri și materiale promoționale, la diverse târguri, din diverse domenii, pentru că, mai ales la asemenea manifestări, se dovedește a fi locul perfect pentru a întâlni posibili clienți și a stabili noi contacte.

Altfel spus, promovarea unei companii sau a unui produs devine foarte importantă. Managementul SC STIFANI IMPEX SRL știe că producătorii care se bazează doar pe bunul lor renume pentru a-și menține poziția pe piață, în curând vor constata că acest lucru devine insuficient.

Crearea notorietății companiei și produselor, construirea reputației și imaginii necesită un efort promoțional considerabil. Campaniile de promovare trebuie să fie corelate cu obiectivele și targetul de vânzări ale firmei. O singură politică de comunicare va permite integrarea activităților promoționale.

Fiecare companie are o identitate și o personalitate iar SC Stifani Impex SRL, așa cum am mai spus, are deja un renume pe care dorește să-l păstreze. Toate formele de comunicare transmit o imagine asupra produselor și companiei. Doar atunci când identitatea și caracteristicile unui produs sunt bine definite, instrumentele de promovare pot fi exploatate eficient. Pentru a dezvolta o strategie de marcă, se impune o viziune clară asupra target-urilor cărora li se adresează respectivul brand, asupra personalității acestuia, asupra gestionării mărcii. O marcă reprezintă un nume, un termen, un simbol, design sau o combinație a acestora care identifică produsul și îl deosebește de cele concurente.

Pentru a-si pastra pozitia pe piata si a face fata concurentei, managementul firmei trebuie sa se concentreze tot mai mult pe urmatoarele activitati din care trebuie sa se evidentieze elaborarea de strategii si politici ale firmei, relatia cu furnizori/clienti si produsele/serviciile noi:

Figura 4.2: Propuneri de activități manageriele pentru SC STIFANI IMPEX SRL

4.2 Propunei formulate de autor si efectele lor economice

Măsura I : Extinderea societații si a capacitații de producție prin fonduri nerambursabile

Înțelegând ce obstacole are de depășit, în dificilul proces de modernizare, societatea poate sa utilizeze ca si o masura de perfectionare extinderea societatii si a capacitatii de productie prin fonduri nerambursabile.

Întreprinzatorii mici și mijlocii din București, din categoria acestora făcând parte și SC STIFANI IMPEX SRL, sunt cei care simt cel mai bine efectele aderării la Uniunea Europeană, ei fiind nevoiți să faca față concurenței de pe piața unică. În acest sens, ei trebuie să facă retehnologizări, modernizări, să angajeze specialiști, sau să se găseasca nișe de piață.

Toate acestea înseamnă bani, resursele financiare reprezentând din cele mai mari probleme ale firmelor de aici. Banii pot veni fie apelând la surse proprii, credite sau accesând fonduri de finanțare nerambursabile.

În aceste direcții, au apărut tot felul de oferte atractive din partea băncilor, iar companiile care au produse și servicii pentru IMM-uri au găsit soluții care să se plieze pe necesitățile și potențialul acestora. Cât despre fondurile de finanțare adresate IMM-urilor, ar trebui intensificate caravanele de informare , organizate de către organismele intermediare în colaborare cu instituțiile locale, la nivelul regiunii dar și sesiunile de informare a întreprinzătorilor locali cu privire la modurile eficiente de accesare a acestor fonduri venite din UE, pentru ca astfel, cât mai multe IMM-uri să conștientizeze importanța acestor fonduri și să dețină toate informațiile utile penrtu a scrie proiecte de finanțare.

Soluții pentru a încuraja dezvoltarea mediului de afaceri din București ar fi parteneriatul public-privat dintre autoritățile locale și întreprinzătorii din zonă, prin care se pot dezvolta proiecte de interes general în București. Oamenii de afaceri se confruntă cu o mulțime de probleme, cum ar fi birocrația excesivă, lipsa banilor, lipsa de transparență a instituțiilor abilitate să ofere informații utile despre mediul de afaceri din capiltală, concurența neloială. De asemenea, cuantumul taxelor și impozitelor este considerat împovărator de către IMM-urile din București, aceștia declarând că statul trebuie să se gândească la o politica de relaxare fiscală.

Propun ca si o masura de perfecționare ca firma sa-și extindă societatea datorita oportunitații existente (spatiul alaturat) prin obținerea de fonduri europene urmand sa isi marească capacitatea de producție și să îsi consolideze avantajul competitiv pe piață prin contractarea cat mai multor firmei de curierat in ceea ce privește plicurile utilizate de aceștia. De asemenea acest lucru ar conduce si la creșterea numarului de salariati cu cel putin 7 angajati, favorizand scaderea ratei șomajului.

Efecte manageriale

Acest proiect de extindere a societatii ar trebui sa presupuna o regandire din partea managementului a structurii organizatorice in ceea ce privește compartimentele firmei si suplinirea cu personalul necesar. Un aspect important ar trebui sa reprezinte incercarea de a elimina discordantele dintre personalul deja existent si familiarizat cu organizatia si personalul nou venit prin intensificarea fluxului de informatii dintre acestia dar si cel cu personalul de conducere. Altfel spus managerii si șefii de departamenete ar trebui să se implice cat mai activ in desfașurarea activitații si in crearea unui mediu cat mai armonizat pentru angajații care îi au in subordine. Pentru implemetarea acestei măsuri firma trebuie sa angajeze 2 agenți de vanzari si 5 muncitori direct productivi.

Efecte si eforturi economice

In privinta efectelor economice cauzate de implementarea proiectului de extindere a societații si automat a capacitații de producție , SC Stifani Impex SRL urmeaza sa-si marească numarul de salariați de la 26 la 33 de angajați . Costurile cu chiria, energia si materia prima vor crește cu aproximativ 35%, firma fiind nevoită sa achiziționeze 2 utilaje respectiv un utilaj de imprimare si un extruder, toate acestea ajungand la o valoare de 100.000 euro (450.000lei) a proiectului .

Proiectul de extindere a societații SC Stifani Impex SRL, urmaza sa aduca firmei o creștere a cifrei de afaceri cu cel puțin 40% respectiv in anul 2017 firma v-a putea ajunge la o cifra de afaceri de 3.200.000lei si o creștere a profitului de pana la 300.000lei.

Măsura II : Identificarea unor noi nișe de piată

Tot din dorința de a se perfectiona si de a-si consolida poziția societății în regiune, conducerea SC STIFANI SRL poate analiza chiar eventualitatea de a ataca o noua nișă de piata(aceea a ambalajelor din material plastic pentru alimente) cu care să oferteze către firme producrătoare de legume-fructe, lactate și carne și pe care să se focuseze, spre a satisface cererea pe o piață în creștere și deja vizată de mari consorții din UE, tocmai pentru potențialul bio-ecologic al producției de materii prime pentru industria alimentară, din zonă.

Dar abordarea acestui nou segment de activitate de către SC STIFANI IMPEX SRL, înseamnă să se specializeze și să furnizeze produse și servicii care să corespundă perfect cu nevoile identificate pe piață. Înseamnă să-și cunoască foarte bine clienții și să construiescă parteneriate de lungă durată. O afacere care deservește o nișă de piață poate să obțină profituri mari, în timp ce o afacere care deservește o piață în ansamblu realizează mai ales vânzări mari.

În vederea atacarii unui nou segment de activitate propun sa luam ca si exemplu tehnologia de ambalaje aseptice de tip Tetra Pak, denumite ambalajele Aseptic Pak pentru ambalarea laptelui si a sucurilor in cutii de carton .

Cartonul este un produs industrial (de papetărie), cu aspectul și proprietățile generale ale hartiei, insa cu o struct mai compacta și o flexibilitate mai mica, obtinut ca și hartia, prin impaslirea fibrelor celulozice, cu sau fara adaosuri de material de incleiere, umplere și colorare. Hartia și cartonul de o parte, și cartonul și mucavaua pe de alta parte (produse care se obtin din aceleasi materii prime și prin aceleasi procedee tehnologice generale), prezinta numai o deosebire de structura (greutate pe metru patrat de material, grosime și greutate volumetrica).

Cutia de lapte/nectar – ambalaj aseptic

Laptele reprezinta un mediu excelent pentru dezvoltarea microorganismelor. Datorita acestui fapt, are o conservabilitate foarte redusa, chiar mentinut la temperature scazute. Procedeele de conservare a laptelui urmaresc oprirea deszvoltarii microorganismelor evitandu-se în acelasi timp transformarile fizico-chmice importante ale produsului.

În cazul sterilizarii în ambalaj, produsul este mai intai ambalat și apoi sterilizat, în vreme ce în cazul sterilizarii în flux atat produsul cat și ambalajul sunt mai intai sterilizate dupa care se realizeaza ambalarea produsului intr-o atmosfera sterila.

Ambalajul folosit în cazul fiecărui tip de sterilizare este diferit:

laptele sterilizat în ambalaj este ambalat în cutii (din tabla) sau în sticla

laptele sterilizat în flux (UHT) este ambalat în cutii de carton multistrat

În cazul materialelor pentru ambalarea produselor alimentare este necesar sa se tina seama de faptul ca prin contactul acestora cu produsul sau prin reactiile chimice ce intervin, materialele respective, pot influenta schimbarea compozitiei alimentului, contaminarea chimica sau microbiologica a produselor. Natura materialelor de ambalare pot influenta pozitiv sau negativ permeabilitatea la vaporii de apa, gaze, lumina, etc.

O data ambalat, laptele trebuie protejat de lumina naturala cat și cea artificiala, deoarece poate avea un efect distructiv asupra multor vitamine (in special asupra vitaminei B2). Ambalajul folosit la ambalarea laptelui este de tip aseptic.

Modalitatea de procesare folosita pentru lapte se numeste ultrapasteurizare (UHT-Ultra High Temperature). Procedeul consta în incalzirea rapida a laptelui la 135-150 grade Celsius. Dupa o mentinere de numai 2-4 secunde la aceasta temperatura, laptele este racit brusc la temperatura camerei.

Tetra Pak ofera o gama variata de sisteme de ultrapasteurizare (UHT), adaptate diferitelor cerinte: fie cu incalzire directa, prin injectie de abur sau prin incalzire indirecta, în schimbatoare de caldura, cu placi sau tubulare. Tratamentul termic de scurta durata, cu recuperarea caldurii, fac aceste sisteme foarte economice din punct de vedere al consumului de energie.

Numarul produselor ambalate aseptic este în continua crestere, avantajele acestui tip de ambalaj fiind evidente:

pot fi depozitate și transportate la temperatura mediului ambiant

au durata de valabilitate mare, fara a se adauga conservanti si pastreaza aceeasi calitate a produsului un timp indelungat .

Introducerea tehnologiei aseptice a facut posibila distribuirea produselor alimentare de calitate, cu eficienta maxima, pe distante foarte mari.Toate acestea sunt realizate prin aplicarea unui tratament termic special, urmat de ambalarea aseptica în ambalaje protectoare din carton.

Sistemele Tetra Pak asigura o ambalare în conditii de maxima igiena și siguranta. Produsul este transportat la masina de ambalat intr-un sistem inchis, presterilizat și apoi dozat aseptic în ambalaje care se formeaza în interiorul masinii. Umplerea are loc în zona aseptica a masinii, sterilizarea ambalajului fiind asigurata prin presurizare cu aer steril. Cutiile sunt inchise sub nivelul lichidului; în acest fel, continutul este total protejat impotriva oxidarii.

Ambalajul nu este un simplu carton. El este alcătuit din mai multe straturi succesive si anume carton 75%, foile de aluminiu 5% si polietilena alimentara: 20% ce formează un scut protector împotriva luminii și a pătrunderii oxigenului, menținând atributele laptelui natural.

Tetra Pak produce ambalaje aseptice din carton, care prin compozitia unica elimina necesitatea adaugarii de conservanti, mentinand gustul și prospetimea alimentului din interior.

Efecte manageriale

Implementarea ambalajelor de tip Tetra Pak v-a necesita din punct de vedere managerial o instruire atat a personalului de conducere cat si a muncitorilor direct productivi, cu privire la mecanismul de funcționare a noului utilaj , departamentul comercial avand sarcina de a instrui agenții de vanzari cu privire la beneficiile noilor ambalaje , utilitatea lor dar si calitatea si prețul acestora pentru a putea contracta cat mai multe societați. De asemenea SC Stifani Impex SRL v-a trebui sa ia in calcul si elaborarea unei baze de date a societaților producatoare de alimente care pot fi ambalate cu ambalajele Tetra Pak .

Efecte si eforturi economice

Veniturile firmei vor proveni din producția și vanzarea produselor ( va fi practicata inclusiv încasarea pe masura vanzarii, dar nu mai tarziu de trei saptamani de la data livrării ). Costurile estimate vor fi controlate atat de departamentul de producție cat și de cel de contabilitate, incercand sa fie reduse in permanentă ( gasirea unor noi furnizori, echiparea cu utilaje cat mai performante, stoparea risipei ). Fluxul de lichiditați va fi asigurat pentru inceput din aportul propriu al acționarilor, ulterior din încasări.

Alternative de finanțare: pentru inceput in scopul achiziționării mijloacelor fixe necesare procesului de fabricație se va apela la un credit bancar in valoare de 100.000Lei, profitul estimat pe urmatorii ani fiind:

in primul an profitul previzionat este de 25.000 Lei;

in al 2-lea an 35.000 Lei;

in al 3-lea an 30.000 ( datorita introducerii a doua produse noi);

in al 4-lea an 45.000 Lei;

in al 5-lea an 100.000 Lei

Rambursarea creditului se va face pe o perioada de 5 ani dupa cum urmeaza:

– anul I: tot profitul este destinat rambursarii creditului;

– anul II: 80 % din profit este destinat rambursarii creditului;

– anul III: 60 % din profit este destinat rambursarii creditului;

– anul IV: 50 % din profit este destinat rambursarii creditului;

– anul V: se achita integral creditul.

Conform studiilor efectuate cu privire la preferințele consumatorilor, în ceea ce privește ambalarea aseptica a produselor în cutii Tetra Pack, putem spune ca aceștia sunt mult mai mulțumiți de calitate, fiind fara conservanți, având termene de păstrare mai îndelungate, un design atractiv, o forma distincta, precum și de faptul ca este ușor de manevrat.

Măsura III : Participarea managerilor la cursuri de perfecționare profesională care vizează cultura organizatorică

Perfecționarea culturii organizaționale reprezintă procesul de îmbunătățire a acelor elemente specifice culturii corporației, în scopul asigurării identității firmei și creșterii posibilităților de expansiune pe piață. În procesul de perfecționare culturală trebuie avute în vedere o serie de condiții astfel încât schimbarea să fie o reușită:

♦ Diversificarea formelor de organizare a firmelor implică schimbări majore în cultura organizațională și managerială.

♦ Subordonarea schimbărilor culturii organizaționale și manageriale strategiilor firmei. Schimbările în plan cultural trebuie să fie în acord cu programul strategic al fimei, cu obiectivele stabilite de manageri astfel încât să contribuie la evoluția organizației.

♦ Luarea în considerație a elementelor umane în fundamentarea și operaționalizarea schimbărilor culturii organizaționale.

♦ Amortizarea schimbărilor culturii manageriale organizaționale cu schimbările în organizarea formală a firmei.

♦ Fundamentarea schimbărilor organizatorice pe un program coerent care vizează toate nivelurile și formele de menifestare a culturii organizaționale și manageriale.

♦ Schimbările organizaționale trebuie însoțite de un amplu proces de învătare, axat pe elementele culturii organzaționale.

Pentru formularea unor modalități de îmbunătățire a culturii organizaționale în cadrul SC Stifani Impex SRL este necesar să înțelegem și să interpretăm datele analizate, precum și punctele forte și slabe ale organizației. Este indispensabil să sesizăm ceea ce a stat la baza apariției punctelor slabe și să căutăm mijloace pentru a le diminua sau elimina deoarece ele pot îngreuna desfășurarea activității organizației.

Se observă faptul că angajații nu sunt motivați la locul de muncă, acest aspect fiind foarte important deoarece aspirațiile și interesele personalului din cadrul organizației se corelează cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților. De asemenea din analiza punctelor slabe reiese că stresul și tensiunea au un nivel ridicat datorat presiunii continue pentru rezultate.

În cadrul Stifani Impex sunt multe elemente ale culturii organizaționale care lipsesc sau care nu sunt bine definite. În acest sens este important ca managerii să participe la cursuri de perfecționare profesională care să includă module în domeniul culturii organizaționale pentru a da contur acelor elemente astfel încât valorile, simbolurile și celelalte modalități de manifestare să fie viabile pentru ca organizația să dețină avantajul competitiv.

CAPITOLUL V

Concluzii

Scopul acestei lucrari este de a analiza din punct de vedere teoretic societatatea SC Stifani Impex SRL in ceea ce privește istoricul firmei, cultura organizațională, dar si practic prin analiza economică a societații, analiza swot si diagnosticul specializat pentru a formula masuri de perfecționare menite sa imbunatațeasca activitatea firmei si sa crească profitabilitatea firmei.

Pentru realizarea obiectivului lucrarea de fata este structurata dupa cum urmeaza:

În primul capitol au fost prezentate noțiunile teoretice de bază ale culturii organizaționale cu ajutorul consultării și analizării numeroaselor materiale elaborate de diveși autori care au tratat acest subiect. În cadrul acestui capitol se face referire la definițiile culturii organizaționale, factorii de influență, nivelurile, formele de manifestare, tipurile, precum și rolurile culturii organizaționale.

Capitolul II a fost conceput din patru parti, astfel ca in prima parte este prezentată societatea SC Stifani Impex SRL intr-un scurt istoric, urmată de cultura organizatorică a societații privind misiunea, obiectivele strategice si avantajul competitiv al firmei. În a treia parte a capitolului am prezentat evolutia principalilor indicatori economici ai societații care au evidentiat situația economică a firmei in ultimii trei ani, aceasta fiind una favorabilă intrucat firma a inregistrat profit , dar cu o evolutie in scadere in perioada de timp analizata.

Capitalul III constă in identificarea principalelor puncte forte, puncte slabe, oportunitati si amenintari ale societații prin prezentarea cauzelor, efectelor si posibilitatilor de valorificare sau contracarare a acestora, urmată de un diagnostic specializat privind sistemul de management si componenetle sale, iar in finalul capitolului am prezentat concluziile diagnosticarii activitații SC Stifani Impex SRL.

Toate aceste etape au ajutat la identificarea unor măsuri de perfecționare a societații SC Stifani Impex SRL care au fost prezentate in capitolul IV . Acesta fiind format din masuri de perfecționare formulate de specialistii societații si masuri de perfecționare propuse de autor si efectele lor economice prin: elaborarea de noi proiecte in cadrul firmei, analizand posibilitatea extinderii societații printr-un proiect destinat finanțarii cu fonduri europene, urmat de atacarea unei noi nișe de piata si anume cea a produselor alimenatre prin tehnologia Tetra Pack , acesta masura ajutand societatea sa-si extindă nomenclatorului de produse si participarea managerilor la cursuri de perfecționare profesionala care vizeaza cultura organizatorică. Propunerile de perfecționare a societații sunt menite sa crească profitabilitatea firmei si sa imbunatațeasca cultura organizatorică a societații.

Ultimul capitol reliefeaza concluziile lucrarii prin continutul acesteia si prin aportul autorului .

Contribuția proprie in realizarea acestei lucrari este reprezentată de elaborarea masurilor de perfecționare a societații care au rolul de a contracara punctele salbe ale firmei si de a valorifica oportunitațile existente pentru a imbunatații activitatea societații . Am conceput aceste masuri in vedrea creșterii productivitații muncii, a valorificarii spațiului liber existent, a imbunatațirii culturii organizatorice prin creșterea gradului de informatizare a managementului si scaderea nivelului de stres si presiune din organizatie , dar si pentru a face fată concurenței tot mai puternice de pe piată.

Aceste aspecte deficitare reprezintă motive întemeiate de preocupare a managementului organizației SC Stifani Impex SRL pentru o remediere și ameliorare rapidă.

În concluzie, se poate afirma că atunci când elementele unei culturi organizaționale sunt puternic definite activitatea este mai eficientă și competitivitatea crește.

ANEXE

ANEXA 1

ANEXA 2

ORGANIGRAMA STIFANI IMPEX SRL

ANEXA 3

Incadrarea tipologică a deciziilor :

Încadrarea deciziilor pe funcții ale managementului și funcțiuni ale firmei:

Semnificațiile simbolurilor :

Pv – previziune

C – D – cercetare – dezvoltare

O – organizare

P – producție

Co – coordonare

C – comercială

A – antrenare

Ps – personal

C – E – control – evaluare

F-C – financiar – contabilă

PM – procesul de management

SC – societate comercială în ansamblu

Parametrii calitativi ai deciziilor:

Semnificația simbolurilor:

CR1 – fundamentare științifică;

CR2 – împuternicirea deciziei;

CR3 – integrarea în sistemul de decizii;

CR4 – oportunitatea deciziei;

CR5 – formularea corespunzătoare a deciziei;

ANEXA 4

Analiza activitățiilor firmei SC STIFANI IMPEX SRL

Bibliografie

1. A. Istocescu, „ Civilizație, Cultură, Management ”, Editura ASE, București, 2012, p. 106.

2. E. Burduș, „ Fundamentele managementului organizației ”, Editura Economică, București, 2007, p. 241.

3. E. Burduș, G. Căprărescu, A. Androniceanu, “ Managementul schimării organizaționale ”, Editura Economică, București, 2008, p. 367.

4. E. Schein, “ Organizational Culture and Leadership”, Harper & Row Publishers, Duluth, 1988, p. 29-30.

5. Gh. Gh. Ionescu, A. Toma, „ Cultura organizațională și managementul tranziției”, Editura Economică, București, 2001, p. 170-176.

6. J. Quigley “ Vision, How Leaders develop it, Share it and Sustain it”, Washington, Mc. Graw-Hill, 1993, p. 24.

7. M. Năstase, “ Cultura organizațională și managerială” , Editura ASE, București, 2004, p. 29

8. N. Adler, “ International Dimensions of Organisational Behaviour”, McGraw Hill, Boston, 1986.

9. O, Nicolescu, I. Verboncu, „Fundamentele managementului organizației”, Editura Tribuna Economică, Bucuresti, 2001, p. 273.

10. O. State, “ Cultura organizației si managementul “, Editura ASE, București, 2004, p. 34-36.

11. T. Peters, R. Waterman, “ In Search of Excellence” , Harper & Row Publishers, Duluth, 1988, p. 15.

Webgrafie

1. http://nicolaecoroiu.wblog.ro/files/2011/02/Cap11.pdf

2. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap6