Propuesta De Un Sistema De Calidad Basado En La Norma Iso 90012015 En Una Empresa De Seguridad Privada [605462]
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA
DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS
SEMINARIO DISEÑO Y PLANEACIÓN DE UN SISTEMA
DE GESTIÓN DE CALIDAD CON BASE EN LA NORMA
ISO 9001:2015
“PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CALIDAD BASADO
EN LA NORMA ISO 9001:2015 EN UNA EMPRESA DE
SEGURIDAD PRIVADA”
T E S I N A
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
P R E S E N T A N
APOLO LICONA BENITO
MARÍA DE LOURDES MARTÍNEZ ALVARADO
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA INFORMÁTICA
P R E S E N T A
MARÍA ANGÉLICA PÉREZ OCHOA
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N
ALEJANDRO VALLEJO SÁNCHEZ
ARELI VARGAS GALICIA
EXPOSITORES
M. EN C. ROSA MARÍA MOLINA VICTORIA
M. EN C. ABRAHAM MÉNDEZ BLANCAS
ING. CYNTIA LEMUS
CIUDAD DE MÉXICO 2018
No. DE REGISTRO A7.2278
ÍNDICE
Resumen ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. i
Introducción ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… ii
Capítulo I. Marco metodológico ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 1
1.1 Planteamiento del problema ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 1
1.2 Pregunta de investigación ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 1
1.3 Hipóte sis ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 1
1.4 Objetivo general ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 1
1.5 Objetivos específicos ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 1
1.6 Justif icación ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 1
1.7 Universo o muestra ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 2
1.8 Tipo de investigación ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 2
1.9 Técnicas de investigación a emplear ………………………….. ………………………….. ………………………. 3
Capítulo II. Historia de la empresa ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 4
2.1 Antecedentes ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 4
2.2 Ubicación de la empresa ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 5
2.3 Aspectos filosóficos ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 7
2.4 Organigrama ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 7
2.5 Servicios ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 9
2.6 Clientes ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 11
2.7 Proveedores ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 15
Capítulo III. Marco teórico ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 16
3.1 Principios de calidad ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 16
3.2 Sistema de gestión de calidad ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 18
3.3 Herramientas básicas de la calidad ………………………….. ………………………….. ………………………. 19
3.4 Planeación estratégica, Matriz FODA ………………………….. ………………………….. ……………………. 22
3.5 Estudio de tiempos y movimientos ………………………….. ………………………….. ………………………… 25
3.6 El lenguaje HTML ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 27
3.7 Norma ISO 9001:2015 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 28
Capítulo IV. Diagnóstico del proceso de contratación ………………………….. ………………………….. 47
4.1 Situación actual de la empresa ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 47
4.2 Int erpretación de los resultados del diagnóstico del proceso de contratación ……………………… 60
Capítulo V. Propuestas de mejora ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 61
5.1 Propuesta de un manual de calidad para el proceso de reclutamiento y selección ………………. 61
5.2 Programa de sensibilización ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 71
5.3 Página web para evalua ción psicométrica y de personalidad ………………………….. ……………….. 71
5.4 Cursograma analítico propuesto ………………………….. ………………………….. …………………………. 106
Conclusiones ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 108
Referencias ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 110
Anexos ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 111
i
Resumen
En este proyecto se propon e un Sistema de Gestión de Calidad para el proceso de contratación del
área de Capital Humano de una empresa de seguridad privada, SERVISEG, S. A. DE C. V, (Servicios
Integrales de Seguridad) donde se pudo detectar que uno de los principales problemas es s u proceso
de selección de personal operativo, lo que ocasiona la molestia continua de sus clientes por el mal
servicio otorgado de los elementos o guardias de seguridad.
Por lo cual se ha tomado como referencia para esta tesina la Norma internacional ISO 9001:2015,
(en específico el capítulo 7), la cual especifica los requisitos para un Sistema de Gestión de Calidad
y está destinada a ser aplicable a cualquier organización, independientemente de su tipo, tamaño,
producto y/o servicio que ésta brinde.
Se realizaron entrevistas y cuestionarios al personal del área de Capital Humano para conocer a
detalle el proceso de contratación del personal operativo, donde se pudo concluir que el actual
proceso es lento, engorroso y poco efectivo, ya que en muchas ocasio nes no se respeta las políticas
de contratación por la premura de la instalación del servicio solicitado por el cliente.
Para contribuir a la solución del problema detectado se propone un Sistema de Gestión de Calidad
a través de un Manual de Calidad, con lo cual el proceso de contratación se agilizará y se
modernizarán las evaluaciones de personalidad y psicométricas por medio de la creación de una
página web para registro de vacantes.
ii
Introducción
En el mundo globalizado actual, la exigencia de calid ad en los productos y servicios se ha vuelto
cotidiano y las organizaciones que no cumplen con estos requisitos dejan de ser competitivos y
atractivos para los clientes, uno de los estándares de calidad a nivel mundial es la Norma ISO
9001:2015, estar cert ificado bajo esta Norma ha dejado de ser opcional para convertirse en una
exigencia en todos los ámbitos, la mayoría de los clientes exigen a sus proveedores estar certificados
para asegurarse de que los productos o servicios contratados cuentan con la cal idad requerida.
En este proyecto se busca mejorar el proceso de contratación del personal operativo de la empresa
SERVISEG para brindar un servicio de calidad a sus clientes y mejorar su posición en el mercado;
para ello se realizó un diagnóstico al área de Capital Humano para conocer su proceso actual, se
aplicaron diferentes herramientas estadísticas y de calidad, obteniendo como resultado un proceso
poco eficiente e inadecuado; contratando personal que no cubre el perfil exigido por sus clientes.
Para ello, en el primer capítulo se definirá el marco metodológico a desarrollar en esta investigación,
en el cual el planteamiento del problema es que la empresa no cuenta con un proceso adecuado de
reclutamiento y selección de Capital Humano y se determinan l a hipótesis, el objetivo general
proponiendo un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) con base en la norma ISO 9001:2015 para
resolver nuestro planteamiento del problema así como los objetivos específicos, junto con la
justificación, el universo o muestra, e l tipo de investigación a realizar.
Posteriormente en el capítulo dos se muestra los antecedentes principales de la empresa, su
ubicación geográfica, los aspectos filosóficos que la rigen, los servicios que brinda y se mencionan
algunos clientes y provee dores potenciales.
En el tercer capítulo se desarrolla el marco teórico del cual nos hemos apoyado con diferentes
herramientas de calidad, así también como literatura de tiempos y movimientos para detallar todas
las actividades realizadas que abarcan el p lanteamiento del problema, posteriormente mencionamos
información acerca de la creación de una página web, finalmente hacemos referencia de la norma
ISO 9001:2015.
En el capítulo cuatro se muestra la situación actual de la empresa, con lo cual realizo una matriz de
estrategias en el cual se determinan las fortaleza y debilidades internas, como oportunidades y
amenazas externas dentro del área de Capital Humano. Se aplicaron encuestas y entrevistas para
realizar el análisis de las principales causas que afe ctan el proceso de contratación y selección
En el capítulo cinco contiene la propuesta de un Manual de Calidad para un Sistema de Gestión de
Calidad que busca mejorar el proceso de contratación de personal operativo y con ello poder ofrecer
a todos sus c lientes un servicio de calidad que supere sus expectativas y atraer nuevos clientes;
además, se creó un programa de sensibilización para todo el personal involucrado en el correcto
funcionamiento del Sistema de Gestión de Calidad propuesto; también se real izó una página web
que facilita a los aspirantes la elaboración de la evaluaciones de personalidad y psicométricos desde
un ambiente neutral que beneficia al área de Capital Humano para mejorar los tiempos de selección
de nuevo personal operativo. Con esto se pretende resolver la principal problemática que presenta
SERVISEG, para mantenerse en el mercado competitivo
1
Capítulo I. Marco metodológico
1.1 Planteamiento del problema
SEVISEG (Servicios Integrales de Seguridad) es una organización que hoy en día, enfrenta uno de
los más grandes problemas que puede tener toda empresa; la perdida de posición en el mercado,
esto es debido a que no cuenta con un proceso adecuado de contratación, además de un Sistema
de Gestión de Calidad que le permita ver su alto índ ice de rotación y ausentismo por parte de los
elementos de seguridad, así como en ocasiones han llegado a cometer faltas ilícitas dentro de las
instalaciones donde prestan el servicio, provocando la molestia severa de sus clientes, lo que con
lleva a la ca ncelación de dichos servicios y dejando una mala imagen de la empresa.
Por lo anterior, se observa que la empresa no cuenta con un proceso adecuado de reclutamiento y
selección de Capital Humano, ya que en ocasiones por la premura de brindar el servicio o la demanda
en contratar grandes cantidades de personal, se realiza un proceso acelerado y erróneo que induce
a una contratación de personal no confiable.
Por esta razón, SERVISEG requiere se implemente un Sistema de Gestión de Calidad basado en la
Norma ISO 9001:2015 que le permita ejecutar un proceso eficaz de contratación para asegurarse
que brindará servicios de calidad, que satisfagan las necesidades de sus clientes.
1.2 Pregunta de investigación
¿Cómo diseñar un Sistema de Gestión de Calidad que p ermita al área de Capital Humano realizar
un proceso de contratación eficaz que satisfaga las necesidades de los clientes?
1.3 Hipótesis
Al proponer un Sistema de Gestión de Calidad en el área de Capital Humano, se obtendrá un proceso
de contratación ade cuado que le permitirá a SERVISEG ser competitivo en el mercado.
1.4 Objetivo general
Proponer un Sistema de Gestión de Calidad ( SGC ) con base en la Norma ISO 9001:2015 para
mejorar el proceso de contratación y retención de talento humano.
1.5 Objetivos específicos
1. Realizar un diagnóstico al área del Capital Humano.
2. Analizar e interpretar la información recabada.
3. Realizar la propuesta de Sistema de Gestión de Calidad.
4. Elaborar un programa de sensibilización.
5. Diseñar una página web para la búsqueda y sel ección de talento humano.
1.6 Justificación
Hoy en día, la calidad se ha convertido en una necesidad para ser competitivo en el mercado y dar
un valor agregado a nuestros productos, en nuestro caso a los servicios que se brinda a los clientes,
2
por esto s e realizó la propuesta de un Sistema de Gestión de Calidad basado en la Norma ISO
9001:2015 para el proceso de contratación, siguiendo los lineamientos y requisitos a cumplir, donde
se propone como objetivo obtener una mejora en el proceso de contratación minimizando los futuros
riesgos de perder a sus clientes al brindarles servicios de mala calidad que provocan perder posición
en el mercado.
Aproximadamente en el mercado de seguridad privada existen 6,500 empresas formales en este
giro, generando una com petencia masiva que lleva a las empresas a buscar diversas estrategias
para tener mayor margen del mercado. Con dicha propuesta de un SGC la empresa debe enfocarse
en reclutar y seleccionar bien a su personal, para mejorar el proceso de contratación, permi tiéndole
ahorrar costos en dicho proceso, pero sobre todo ser más competitivo y tener mayor participación
en el mercado en un mundo globalizado donde todas las organizaciones luchan por sus objetivos.
La carrera de Administración Industrial derivados de l os conocimientos adquiridos en planeación
estratégica, aportó un análisis FODA que permitió ubicar la situación actual del área de Capital
Humano y saber cómo se está llevando el proceso de búsqueda de talento humano; además, se
puso en práctica conocimien tos y técnicas de gestión de calidad para la aportación de la propuesta
del SGC.
La carrera de Ciencias de la Informática realizó el diseño de una página web basada en lo
conocimientos en multimedia para facilitar la selección de talento humano, haciéndol o más accesible
a los candidatos y ofreciendo un filtro previo a la empresa; así mismo, aportó a la propuesta del SGC.
La carrera de Ingeniería Industrial utilizó algunos conocimientos sobre el control y calidad aplicando
diferentes herramientas para pod er analizar los resultados cuantitativos y cualitativos, así como
también se apoyó de herramientas de análisis sistemático de la producción y se realizó un estudio
de tiempos y movimientos para hacer más efectivo el proceso de contratación; también se puso en
práctica conocimientos y técnicas de gestión de calidad para aportar a la propuesta del SGC.
1.7 Universo o muestra
El universo de estudio fue la empresa SERVISEG, la cual es de tamaño grande ya que cuenta con
más de 4 mil empleados y pertenece al se ctor terciario (servicios).
La muestra fue el departamento de Capital Humano, donde empleamos algunas herramientas de la
calidad.
1.8 Tipo de investigación
El estudio se basó en los siguientes tipos de investigación:
Exploratorio porque se examinó la s ituación actual del área de Capital Humano, para conocer su
proceso administrativo de contratación de personal operativo.
Descriptivo porque se realizó un análisis del personal del área de Capital Humano en su proceso
de reclutamiento y selección.
Correl acional porque se evaluó los tiempos en los procesos administrativos del área de Capital
Humano.
3
Explicativo porque se abordaron todos los factores sociales, personales y laborales que influyen en
la búsqueda de mejores oportunidades de trabajo.
1.9 Técni cas de investigación a emplear
Las técnicas que se usaron para la recolección de datos durante el desarrollo de la investigación
fueron:
Documentales: Se utilizó como referencia documental la cartera de clientes de la empresa, los
manuales que utilizan p ara capacitar al personal, trípticos, perfiles de puestos, anuncios elaborados
para el reclutamiento, contratos laborales.
De Campo: Se utilizaron entrevistas con el personal de recursos humanos para conocer paso a paso
el proceso de contratación, las per sonas involucradas, medios de reclutamiento y selección,
prestaciones laborales, y cuestionarios para conocer el grado de satisfacción dentro de la empresa
por parte del Capital Humano.
4
Capítulo II. Historia de la empresa
2.1 Antecedentes
Se inicia en México durante los años 90´s por una demanda extraordinaria de servicios de seguridad
privada, esto debido a los incrementos de los índices delictivos causados por diversas circunstancias
del entorno socioeconómico que se vivía en aquellos tiempos en el p aís. Ante este panorama un
grupo de especialistas en seguridad pública, bancaria, técnica y de administración de riesgos, decide
emprender en la creación de una empresa que ofrezca servicios de alta calidad y el concepto de
seguridad integral, distinguiénd ose así de los demás, al ofrecer soluciones hechas a la medida de
las necesidades de cada cliente.
Con el propósito de proporcionar Servicios Integrales de Seguridad que sirvan a nuestros clientes
para prevenir, disminuir y resolver la problemática de seg uridad que enfrentan en todos sus aspectos
de operación diaria; este grupo de profesionales funda SERVISEG S.A. de C.V., el 25 de julio de
1994, contando con los permisos por parte de la Secretaría de Seguridad Pública en la CDMX,
Registro N° 0343 Exp. N° 0608/94; Comisión Nacional de Seguridad, Registro Federal Permanente
DGSP/044 -95/031 con el cual estamos autorizados para funcionar y proporcionar servicios de
seguridad en todo el Territorio Nacional en las modalidades:
Seguridad Privada a Personas
Segur idad Privada en los Bienes
Seguridad Privada en el traslado de Bienes o Valores
Servicios de Alarmas y Monitoreo Electrónico
Seguridad de la Información
Actividad vinculada con Servicios de Seguridad Privada Submodalidad
Relacionada directamente con la i nstalación y Comercialización de Circuitos Cerrados de
Televisión (CCTV) y Sistemas de Posicionamiento Global (GPS).
Así como con la Autorización Definitiva de la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC), para
brindar Servicios Aeroportuarios y/o Ser vicios Complementarios en Materia de Seguridad de la
Aviación Civil en todas las terminales aéreas del país.
A partir de enero de 2014, con la llegada de una nueva Dirección General, se hacen los primeros
esfuerzos en incorporar un cambio de cultura organ izacional.
Se inicia con una serie de reuniones entre directivos con la finalidad de darle sentido y rumbo a la
nueva cultura mediante el desarrollo de programas que apoyen el conocimiento y la práctica de la
Visión, Misión, Políticas y Valores en todos l os niveles de la organización.
Cumplimiento y Mejora Continua SERVISEG (CMC) es el nombre de nuestra cultura, implementada
en nuestra organización mediante un proceso de cascada, que tiene como objetivo el cumplimiento
de nuestra Misión y Visión mediante la práctica de nuestros Valores y Políticas para cumplir con la
excelencia e innovación en todas las actividades que realizamos en nuestra organización con la
finalidad de lograr nuestros objetivos y así satisfacer a nuestros clientes internos y externos. Con
esto hemos crecido contando con una red mayor a las 20 sucursales con la que cubrimos todo el
territorio nacional.
5
Gracias a la adaptación, implementación y coordinación de modelos avanzados de seguridad para
cada uno de nuestros clientes, hemos alcanz ado un sólido prestigio y un crecimiento en el campo
de la seguridad privada de nuestro país, colocándonos como la empresa líder en Servicios Integrales
de Seguridad en todo México, consolidando así nuestro liderazgo en el mercado y generando fuentes
de em pleo.
Opera las 24hrs. del día, los 365 días del año con una red de 24 sucursales distribuida por toda la
República desde donde prestamos servicios diseñados a la medida de las necesidades de nuestros
clientes.
Cada uno de nuestros integrantes cumple con altos estándares de calidad y capacitación, logrando
la confianza de nuestros clientes mediante una atmósfera de seguridad.
Nuestros 23 años de experiencia en servicios integrales de seguridad; la cobertura nacional; la
respuesta y monitoreo 24/7; la est andarización de nuestros servicios en filosofía, calidad e imagen y
las excelentes condiciones comerciales nos hace ofrecer grandes beneficios a corporativo.
Nuestra prioridad es seguir evolucionando y mantenernos un paso adelante, para brindarle la
tranq uilidad de estar en una atmosfera de seguridad que solo SERVISEG crea día con día. Por algo
somos en Seguridad, la primera.
2.2 Ubicación de la empresa
Las oficinas centrales se encuentran en la CDMX, ubicadas en Calzada del Hueso 955, Colonia
Granjas Co apa, Código Postal 14330, Delegación Tlalpan como se muestra en la figura 2.1
Figura 2.1 Ubicación geográfica en google maps de SERVISEG
Es un edificio de 4 niveles como se muestra en la figura 2.2, el cual está dividido en:
Planta baja: Recepción, Facturación, Instalaciones y Capital Humano
Primer piso: Jurídico y Sala de Juntas
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Segundo piso: Operaciones y Comercialización
Tercer piso: Contabilidad y Finanzas
Cuarto piso: Dirección General
Figura 2.2 Imagen tomada de internet de la fachada de las oficinas centrales
El área de Capital Humano cuenta con oficinas adicionales como estrategia de captación de talento
humano, ubicadas en Calle Durango 117, Colonia Peñón de los Baños, Código Postal 15220,
delegación Venustiano Carran za, como se muestra en la figura 2.3.
Figura 2. 3 Imagen tomada de internet de la fachada de las oficinas en calle Durango
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2.3 Aspectos filosóficos
La empresa cuenta con los siguientes lineamientos que conforman la dirección estrat égica para
personal administrativo y operativo consolidando el comportamiento para la ejecución de sus tareas.
Objetivo
Brindar Servicios Integrales de Seguridad Privada, utilizando los más altos estándares de calidad y
tecnología de punta para genera r en nuestros clientes una atmosfera de seguridad que les permita
continuar con su operación de forma tranquila incrementando su rentabilidad.
Misión
Crear atmosferas de seguridad para nuestros clientes a través de Capital H umano confiable y
tecnología de p unta consolidando así liderazgo en el mercado, solides financiera y generación de
fuentes de trabajo.
Visión
Ofrecer la mejor solución en seguridad mediante la integración de operaciones, logística, tecnología,
comunicación y calidad; para obtener su tra nquilidad, confianza y al to rendimiento, garantizando la
seguridad e i ntegral de su personal, imagen y valores.
Valores
Compromiso: Cumplimiento de todo aquello que se nos confía, haciendo un poco más de lo
esperado dando lo mejor de sí.
Integridad: Perfecta coherencia entre la relación de los conceptos de sí mismo: pensamiento,
emociones y comportamiento.
Trabajo en Equipo: Sentimiento de seguridad por los valores con los que desempeña su labor.
Confianza: Coordinar e integrar esfuerzos para lograr un resultado, donde cada integrante del
equipo se enfoca en los objetivos.
Optimismo Inteligente: Integrar un equipo de trabajado en un ambiente feliz para mejorar la
productividad colectiva e individual.
Políticas
Cumplimiento : Ejecutar en tiempo y forma la s tareas, procesos y servicios asegurando una
ejecución satisfactoria buscando la mejora continua.
Innovación : Nuestra gente es clave. La mejora continua y el cumplimiento se aseguran mediante la
participa ción constante de todo nuestro Capital H umano.
2.4 Organigrama
SERVISEG está organizada de forma general e interna, teniendo una estructuración de puestos y
funciones, veamos su organigrama:
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General
En siguiente organigrama muestra los niveles jerárquicos que componen SERVISEG en la alta
dirección o primer nivel, como se muestra en la figura 2.4 .
Figura 2.4 Organigrama Estructural Hasta Nivel Funcional
Del Á rea en Estudio
En siguiente organigrama muestra los elementos que componen el área de Capital Humano de
SERVISEG como se muestra en la figura 2.5.
Figura 2.5 Organigrama del Area de Capital Humano
Sub Dirección de
Capital Humano
Gerencia de
Capital Humano
Ejecutivo de
Reclutamiento
Ejecutivo de
Selección
Ejecutivo de
Control
Administrativo
Gerente de
Capacitación y
Desarrollo
Instructor de
Capacitación
Dirección
General
Sub Dirección
de
Administración
y Finanzas
Sub Dirección
de Capital
Humano
Sub Dirección
de Operaciones
Sub Dirección
de Jurídico
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2.5 Servicios
Actualmente SERVISEG cuenta y brinda los siguientes servicios:
Guardias Intramuros
Prevención de pé rdidas mediante servicios de protección y vigilancia a nivel nacional de sus
inmu ebles, con elementos de seguridad especializados (capacitados y entrenados de acuerdo a
cada servicio), disuadiendo los posibles ataques que pongan en riesgo a su personal y sus recursos.
Todo esto con Capital H umano confiable, capacitado por especialistas y registrado ante las entidades
gubernamentales competentes.
Servicios Aeroportuarios
Bridan seguridad a la infraestructura aeroportuaria, como prestadores de servicios complementarios
en sus diferentes especialidades :
Vigilancia de Instalaciones Aerop ortuarias
Atención a Puntos de Inspección
Revisores Aerolíneas Nacionales e Internacionales
Atención a la vigilancia o servicio de Cajeros en Estacionamiento
Monitoreo a través de CCTV en Instalaciones Aeroportuarias
Atención a otras necesidades aeroportua rias.
Están vigentes y cumplen ante las autoridades los per misos correspondientes ante la DGAC, y la
SSP. Cumplen con el perfil del personal requerido en el Programa Nacional de Seguridad
Aeroportuaria (PNSA) y la Norma tividad Nacional e Internacional.
Servicios Portuarios
Brindan servicios de vigilancia a las instalaciones del Puerto, cump liendo con el código PBIP que los
respalda en la operación de sus servicios en este tipo de instalaciones, con equipamiento, uniformes,
vehículos y capacitación de ac uerdo al reglamento federal.
Dispositivos Electrónicos
Detrás de todo dispositivo hay un equipo que sabe reaccionar con un enlace confiable e inmediato
a las autoridades para dar respuesta a cada incidencia.
Alarmas
Prevención del cometido de ilícitos que afec ten personas, bienes y valores; con tecnología de punta
(GPRS) para garantizar la continua transmisión y recepción de los sistemas con nues tra central de
alarmas. Así como, establecemos los protocolos de seguridad de activación y respuesta de las
autoridades.
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Circuito Cerrado de Televisión
Identificación de emergencias mediante cámaras, equipos de grabación y transmisión de datos vía
intern et ayudando a las autoridades en la captura de los agresores debido -óptimos tiempos de
respuesta y pruebas en video.
Rastreo Satelital GPS
Monitoreo de rutas y unidades de distribución nivel nacional asegurando la cobertura y transmisión
de datos para mant ener el control sobre las actividades de sus unidades de distribución y reparto.
Cobertura
Actualmente SERVISEG brinda sus servicios de segurid ad y vigilancia en varios estados de la
República Mexicana, como se muestra en la figura 2.6, como son:
Baja California Norte
Baja California Sur
Campeche
Chihuahua
Chiapas
Ciudad de México
Colima
Coahuila
Durango Estado de México
Guerrero
Guanajuato
Jalisco
Michoacán
Nayarit
Nuevo León
Oaxaca
Puebla Quintana Roo
San Luis Potosí
Sinaloa
Sonora
Tabasco
Tamaulipas
Veracruz
Yucatán
Figura 2.6 C obertura de servicios de seguridad y vigilancia (tomada de la página web de la empresa
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2.6 Clientes
Actualmente la empresa cuenta con más de 100 clientes, de los cuales solo se enlistan los
principales dividiéndose en v arias categorías como se muestran a continuación:
Aeropuertos (figura 2.7 )
Puertos (figura 2.8 )
Aerolíneas (figura 2.9 )
Instituciones Financieras (figura 2.10 )
Constructoras (figura 2.11 )
Otros (figura 2.12)
Aeropuertos
Aeropuerto Internacional de la Ciudad de
México
Aeropuerto de Acapulco
Aeropuerto de Chihuahua
Aeropuerto de Ciudad Juárez
Aeropuerto de Culiacán
Aeropuerto de Durango
Aeropuerto de Mazatlán
Aeropuerto de Tapachula
Aeropuerto de Zacatecas
Aeropuerto de Tapachula
Aeropuerto de Veracruz
Figura 2.7 Clientes Aeroportuarios (Información tomada de la documentación de la empresa)
Puertos
Administración Portuaria Integral de
Topolobampo
Administración Portuaria Integral de Quintana
Roo
Administración Portuaria Integral de Altamira
Administración Portuaria integral de Mazatlán
Administración Portuaria Integral de Guaymas
Figura 2.8 Clientes Portuarios (Información tomada de la documentación de la empresa)
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Aerolíneas
Aerococina
Alaska Airlines Inc
Americ an Airlines Inc
Delta Air lines Inc
Iberia Lineas Aereas de España
Lufthansa Cargo Aktiengesellschaft
Spirit Airlines Inc
Swissport Aviation Services de México
United Airlines
United Parcel Service
Us Airways Inc
Virgin America
Viva Aerobús
Figura 2.9 Clientes Aerolíneas (Información tomada de la documentación de la empresa )
Instituciones Financieras
Banco Ahorro Famsa
Banco Nacional de México
Figura 2.10 Clientes Financieros (Información tomada de la documentación de la empresa)
Constructoras
Sellos y Pavimentos
Construcciones Aldesem
Figura 2.11 Clientes Constructoras (Información tomada de la documentación de la empresa)
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Otros
A. Schulman
Adidas
Autobuses De Oriente
Almacen es Anfora
Andrea
Celanese
Centro Deportivo Chapultepec
Cinemex
Cinlat
Cruz Roja
DHL
Diamond
Grupo Milchen
Grupo Sordo Noriega
Grupo Vitalmex
Grupo Sordo Noriega
Ingenieros Civiles y Asociados
Internat ional Corporate and Cargo Services
Hospitales Ángeles
Ihop
Figura 2.12 Otros Clientes ( Información tomada de la documentación de la empresa)
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Juguetron
Jumex
La Costeña
Luxus
Marriott
Milsco
Nippon
Nokia
Oxxo
Philip Morris
Secretaría de Desarrollo Social
Telcel
Telch
Todo Moda
Total Solutions
Truper
Xerox
Zarkin
Figura 2.12 Otros Clientes (Continuación )
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2.7 Proveedores
SERVISEG , cuenta con proveedores que surten los unif ormes y equipo para los elementos de
seguridad así como telefonía y papelería que permiten desempeñar las actividades de cada uno de
los empleados , los cuales se enlistan en la figura 2 .13.
Calzado Industrial Doberman
Cidessa uno
CHC Competencias Laborales
Dupapier
Office Depot
Telcel
Tucce S.A. de C.V.
Figura 2.13 Proveedores (Información tomada de la documentación de la empresa)
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Capítulo III. Marco teórico
3.1 Principios de calidad
La historia de humanidad está ligada directam ente con la calidad desde los tiempos más remotos ya
que el hombre primitivo al construir herramientas, armas, elaborar alimentos, confeccionar la
vestimenta, etc., observaba las características del producto en busca continua de mejoras que le
proporcionar an ventajas competitivas. Esta búsqueda de la calidad provoco el derrumbamiento de
unas culturas y el florecimiento de otras. El hierro se impuso al bronce en la fabricación de armas, el
carro de la infantería; y así sucesivamente. (Cortés J. 2017)
Esta b úsqueda de la calidad supuso de hecho, la aparición de los primeros y arcaicos métod os de
verificación de la misma, e l primero de ellos, posiblemente se remota a épocas anter iores al
nacimiento de Cristo e n el año 2150 A.C., en la antigua Babilonia, la cal idad en la construcción de
casa era verificada y sancionada en el código de Hummurabi, cuya Norma 229 establecía que : “ Si
un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata
a los ocupantes, el co nstructor deb e ser ejecutado”, l os fenicios también utilizaban un programa de
acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eli minar la repetición de errores. Los
inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfac toria,
otros ejemplos de uso de la calidad de antiguas culturas son las pirámides egipcias, los frisos de los
templos griegos, etc.
Durante la Edad Media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se
popularizo la costumbre d e ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el inte rés de mantener
una reputación (las sedas de damasco, porcelana china, etc.) dado lo artesanal del proceso, la
inspección del producto terminado era responsabilidad del productor, el artesano qu e solía vender o
no dependiendo de la calidad del producto.
Con la llegada de la e ra Industrial la situación respecto a la calidad, cambió, e l taller cedió su lugar
a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iba n a ser
ensa mbladas en una etapa posterior de producción. La era de la revolución industrial, trajo consigo
el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo.
Como consecuencia en el alta demanda, unida al espíritu de mejora r la calidad de los productos, la
función de i nspección llega formar parte vital del proceso productivo y era realizada por el mismo
operario (el objeto de la i nspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a las
características deseadas) .
A fines del siglo XIX y durante principios del siglo XX, coincidiendo fundamentalmente con la Primera
Guerra Mundial el objeto fundamental era pr oducción. Con las aportaciones de Taylor la inspección
se separa de la producción. Los productos se caracter izan por sus partes o componentes
intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir.
El Taylorismo trajo consigo la idea de que los trabajadores no eras más que meras herramientas en
la cadena de producción. Unos podían ser inte rcambiados por otros, siempre que el proceso de
producción no variara.
Por primera vez en la historia la producción se centraba radicalmente en el proces o por encima de
las habilidades personales de los trabajadores, y más aún que el proceso, en la inspec ción de los
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productos elaborados. Estas circunstancias provocaron la aparición de control de calidad
diferenciada.
El control de la calidad se mantendría durante mucho tiempo como método fundamental, y a veces
único método para la obtención de la calidad. Durante la Segunda Guerra Mundial fue el catalizador
que permitió aplicar el control estadístico de la calidad a diversas industrias en los E.E.U.U., cuando
la simple reorganización de los sistemas operativos resulto inadecuado para cumplir las exigencias
del estado de guerra.
Al utilizar el control estadístico de la calidad. Los E.E.U.U. pudieron producir artículos militares de
bajo coste y en gran ca ntidad, con la calidad deseada. Sin embargo, ya en la posguerra, Japón,
enfrentado a la falta de recursos naturales y dependiendo en alto grado de sus expo rtaciones para
obtener divisas que les permitiera comprar en el exterior lo que no podía producir internamente, se
dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo cada vez más agresivo comercialmente, tení an
que producir y vender mejores productos que sus competidores internacionales como Estados
Unidos, Inglaterra, Francia y Alemania.
El control estadístico de la calidad llegó a Japón en 1946. Muy poco tiempo después, Ishikawa
revolucionó entonces estos m étodos estadísticos de control de calidad en Japón; cuya aplicación
llevó a muchas empresas de este país a liderar los mercados internacionales.
A partir de ese momento, la calidad dejó de ser entendida únicamente como control del producto, es
decir, insp ección del producto elaborado, para ser considerada a lo largo de todo el proceso de
producción; desde el diseño del producto hasta su entrega al cliente, pasando por todas las
actividades intermedias, no únicamente en aquellas que implican la producción e n sí, sino también
las actividades administrativas, comerciales, la atención al cliente, el servicio postventa, etc.
En 1950, surgió la primera publicación mundial sobre el control de calidad. Se trataba de la revista
Statistical Quality Control, editada por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (UCIJ).
Posteriormente, en 1 962 se publicó Quality Control forthe Foreman, gracias de nuevo a la UCIJ y
dirigida principalmente a los obreros y sus supervisores. La revista motiva a los obreros a leer,
intercambiar información y procurar el desarrollo mutuo.
Posteriormente, en las décadas de los 70 y 80, surgirían 3 figuras que iban a ser denominados como
los padres de la Calidad, tal como se entiende actualmente. Se trataba de P. Crosby, E. Deming y
M. Juran. Establecieron los conceptos de que iban a dar lugar, primero a la gestión integral de la
calidad (o aseguramiento de la calidad), y posteriormente a la calidad total. Se trataba
fundamentalmente de elevarse sobre el control de la calidad para gestio nar la calidad. A la
aplicabilidad de la calidad a todos los aspectos empresariales, se sumaban ahora los conceptos de
cero defectos, mejora continua de los procesos, consecución de objetivos de calidad,
institucionalización de la calidad en la empresa, et c.
En los años 70 y a raíz de la crisis del petróleo se produce un cambio radical en las tendencias
productivas hacia la reducción de costes y el aprovechamiento de los recursos (especialmente los
materiales y energéticos). Se produce una evolución en el anterior enfoque hacia el cliente,
adicionando el término “al más bajo coste”. Se establece la calidad como un grado predecible de
uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades del mercado. Se plantea el control
del proceso productivo p or retroalimentación y corrección, en lugar de la inspección final.
18
La aceptación se basa en obtener una “alta calidad a bajo coste, por lo que las empresas deben
producir artículos altamente fiables, funcionales y de bajo coste”.
Durante lo s años 80, se produce una gran i nestabilidad, ya que l os mercados son muy cambiantes,
por ello la tendencia de la calidad es a evolucionar de tal forma que las empresas se adelanten a las
necesidades del mercado y a la creación de productos Innovadores, por lo que la a ceptación consiste
en alcanzar las necesidades del cliente, aun antes de que ellos sean consciente s de ellas .
En 1987 aparecen las Norma s 9000 fijando un nuevo lenguaje en lo referente a la Calidad y que ha
llegado a tener repercusión internacional siend o referente en esta materia.
En el inicio de los años 90, se percibe una inquietud en la sociedad por la calidad de los productos
comprados, percibiéndose la calidad como procedimiento de negocio a través de toda la empresa ,
tomándose a los clientes inte rnos y externos como el eje de la actividad y se observa la necesidad
de la implantación de una mejora continua.
3.2 Sistema de gestión de calidad
La Gestión de Calidad tal cual como se conoce hoy ha ido evolucionando, ha desarrollado sus
conceptos y ha incorporado nuevas filosofías, del mism o modo que ha excluido aquellos principios
que por el paso del tiempo han quedado obsoletos. (Cortés J. 2017).
Parte fundamental de la estrategia empresarial de cualquier organización consiste en la
determinación de s us prioridades competitivas, las cuales deben alinearse con su visión de futuro y
que representan sus cartas de sostenibilidad en el mercado. Hace algunos años era común que las
organizaciones se debatieran respecto a que objetivos reforzarían sus estrateg ias empresariales, si
sería el costo, la calidad, el servicio, la flexibilidad o la innovación; sin embargo, hoy por hoy, la
calidad no es opcional si se pretende sobrevivir como compañía en un entorno globalizado, se
constituyó en un factor ínsito de cual quier organización competitiva, y el no cumplimento de sus
especificaciones es el primer paso hacia la salida del mercado.
El término “sistema” pretende reflejar un conjunto de actuaciones periódicas y habituales en el tiempo
que se realizan en un entorno controlado y para la búsqueda de unos resultados concretos. Contiene
una obligatoriedad basada, en la mayor parte de las ocasiones, en la finalidad de crear un clima de
actuación conocido y familiar para las personas que lo desarrollan.
EI concepto “ges tión” implica que estas actuaciones no se realizan al azar, sino que, a medida que
el trabajo avanza, la organización determina la utilización de aquéllas que son mejores o más
eficaces para alcanzar el fin que se persigue. Existirán indicadores que permit an concretar qué
actuaciones son mejores o, simplemente, más oportunas.
El vocablo “aseguramiento” representa el interés final que subyace al hecho de desarrollar todas
estas actividades, es decir, incrementar la confianza de los clientes. En cierto modo , podríamos
resumir el objetivo buscado como la tranquilidad de los clientes al adquirir el producto o contratar los
servicios de la empresa porque saben que somos los mejores o, cuando menos, hacemos las cosas
de la mejor manera posible .
19
3.3 Herramienta s básicas de la calidad
Hoja de verificación
La hoja de verificación consiste en un documento donde se puede recoger de forma fácil y
estructurada todo tipo de datos para su posterior análisis. En función de los datos a recoger, se
diseña la hoja y se ap untan los datos indicando la frecuencia de observación, como se muestra en
la figura 3.1 (Alcalde San Miguel Pablo, 2013).
Tipos De Defectos Frecuencia N°
///// ///// 10
Total
Figura 3.1 Ejemplo de hoja de verificación.
Las ho jas de verificación pueden servir para recoger datos de:
Localización de defectos de productos
Causas de los defectos
Clasificación de productos defectuosos
Variación de las características de los productos (dimensiones, peso, volumen)
Y permite observar :
Número de veces en el que sucede algo
Tiempo necesario para que algo suceda
Costo de una determinada actividad, a lo largo de un cierto periodo de tiempo
Impacto de una actividad a lo largo de un periodo de tiempo
Diagrama de Ishikawa
El diagrama de Ish ikawa es una herramienta gráfica, desarrollada por el profesor japonés Dr. Kaoru
Ishikawa en el año 1943. Es utilizada en empresas, que ofrece una visión global de las causas que
han generado un problema y los efectos correspondientes. (Escalante Edgardo J ., 2012)
Como las causas están jerarquizadas, es posible identificar de manera concreta las fuentes del
problema.
El objetivo de este diagrama es analizar gráficamente y de forma estructurada los vínculos de causa –
efecto de un problema concreto.
Métodos: p rocedimientos por usar en la realización de actividades.
Mano de obra: la gente que realiza las actividades.
Materia Prima: el material que se use para producir.
20
Medición: los instrumentos empleados para evaluar procesos y productos.
Medio Ambiente: l as condiciones del lugar de trabajo.
Maquinaria: l os equipos y periféricas usados para pro ducir.
Figura 3. 2 Diagrama de Ishikawa
El diagrama de Ishikawa se basa en un proceso de generación de ideas llamad as “lluvia de ideas”,
que puede realizarse de le siguiente manera , como se muestra en la figura 3.2:
1. Cada miembro del equipo asignado al análisis de algún problema genera una solo idea cada
vuelta, de manera ágil, ordenada y sin discusiones. Un miembro del equipo, asignado como
secretario, toma nota n umerando cada una de las ideas expresadas.
2. Una vez finalizada la lluvia de ideas se procede a descartar las ideas repelidas.
3. Se verifica que las ideas restantes tengan relación con el problema por analizar.
4. Se clasifican las ideas resultantes en el diag rama de Ishikawa.
Una maner a más directa de hacer el diagrama es realizar une lluvia de ideas para cada una de l as
diferentes ramas y colocar les ideas resul tantes ahí mismo.
Gráfico de Pareto
El gráfico de Pareto es un tipo especial de gráfico de barr as que se puede utilizar como herramienta
de interpretación para: (Chang Richard Y. 2012)
Determinar la frecuencia o la importancia relativas de diferentes problemas o causas.
Concentrarse en cuestiones vitales ordenándolas en términos de importancia
NOT A: Antes de poder construir un gráfico de Pareto necesitará estar familiarizado con las hojas de
verificación (ya que para construir el Gráfico de Pareto necesitará la información que se recoja por
medio de la plantilla de verificación; Las herramientas pa ra una mejora continua de la calidad, y otras
herramientas básicas de recopilación de datos.
Crear un gráfico de Pareto comprende cinco etapas principales como se muestra a continuación:
21
Etapa 1: La información puede ser obtenida mediante brainstorming, un diagrama de causa efecto,
plantillas de verificación, informes existentes, datos, etc.
Etapa 2 : Seleccionar una unidad estándar de medida y el periodo de tiempo a ser analizado.
La medición que se seleccione dependerá del tipo de situación con la que s e está trabajando. Puede
ser un registro sobre cuántas veces ocurre alguna cosa (tal como defectos, errores, desbordes,
excesos en los costes, etc.) cuantas veces se citan en las encuestas ciertas situaciones como causas
de algún tipo de problema, o una me dición especifica de volumen o tamaño.
Etapa 3: Recoger y resumir la información. Comience por crear una tabla de tres columnas, para la
cual los encabezamientos serian “categoría de error”, “ocurrencias” y porcentaje del total de casos
registrados”. Los ítems en la columna “categoría de error” deberían incluir los diferentes tipos de
errores (o causas de errores) que ocurren. Esta información puede ser tomada directamente de sus
plantillas de verificación.
Bajo la columna “ocurrencias” escriba los total es de ocurrencias para cada una de las categorías.
Ahora divida cada número de la columna “ocurrencias” por el número total de casos. Esto le dará el
porcentaje del total. Por ejemplo, si la ocurrencia para cada categoría dada es 20, y el total de casos
registrados es de 80, el porcentaje (20/80) será del 37.5%. Escriba el porcentaje que se calculó
debajo del encabezamiento “porcentaje del total de casos registrados para cada categoría.
Etapa 4 : Trazar los ejes vertical y horizontal. Comience por dibuj ar el eje horizontal. Trace una línea
de izquierda a derecha en una hoja de papel. Haga la línea lo suficientemente larga, de modo que
todas las categorías puedan ser anotadas debajo de ella. Ubique las categorías en orden
descendente, con la categoría qu e se registre más ocurrencia en el extremo izquierdo (o sea el
comienzo de la línea horizontal). Rotule el eje. El rotulo deberá informar a los lectores qué es lo que
están observando.
A continuación trace una línea vertical hacia arriba desde el extrem o izquierdo del eje horizontal,
como se muestra en la figura Esta línea indicará las ocurrencias para cada una de las categorías.
Establezca la escala de modo que el mayor valor indicado en ella sea ligeramente mayor que el
número de ocurrencias más alto. Rotule también este eje. Una vez más el eje debería indicar a los
lectores que es lo que están observando (por ejemplo, numero de ocurrencias).
Trace otro eje vertical, esta vez desde el extremo derecho del eje horizontal. Esta línea representará
la escal a de porcentajes, la que deberá establecerse de modo que el punto que representa el número
de ocurrencias en el eje izquierdo quede a la misma altura del que representa el correspondiente
porcentaje en el eje derecho como se muestra en la figura 3.3.
Etapa 5: Dibujar las barras del Grafico de Pareto. El paso final consiste en introducir los datos
trazando una serie de barras de longitud decreciente de izquierda a derecha, utilizando la escala de
ocurrencias en el eje vertical izquierdo.
22
Figura 3.3 Org anización del G ráfico de Pareto
Para dibujar la línea que muestra el porcentaje acumulativo, dibuje un punto sobre cada barra a una
altura que se corresponda con la escala del eje vertical derecho. Comenzando con la primera
columna de la izquierda, trace la línea que conecte todos los puntos de izquierda a derecha, y finalice
en el valor de 100% ubicado en el extremo superior del eje vertical derecho, como se muestra en la
figura 3.4.
Figura 3.4 Ejemplo de Diagrama de Pareto
3.4 Planeación estratégica, Matriz FODA
La técnica de matriz FODA constituye un avance meto dológico en la planeación, la cual envuelve
procesos cualitativos y cuantitativos. Se define como el conjunto de fortalezas y oportunid ades,
debilidades y amenazas surgidas de la evaluación d e un sistema organizacional que, al c lasificarse ,
ordenarse y comparar se, generan un conjunto de estrategias alternativas factib les para el desarrollo
de dicho sistema organizacional. (Fred R. 2012).
El obje tivo concreto de la matriz FODA es el análi sis pr ofundo de los factores que afectan positiva o
negativam ente al sistema organizacional, en el propósito de estable cer comparaciones qu e permitan
23
generar estrategias alternativas factibles, las cuáles serán seleccionadas y priorizadas
posteriormente (lo que significan determinar cuáles de ellas son las mejor es estrategias).
La dete rminación d e las estrategias resultantes implica un amplio proceso participativo. Para que la
planeación funcione adecuadame nte se requiere una participación activa de quienes van a ejecutar
el plan estratégico. Se aplica acá el principio administ rativo que indica que si se logra coordinación
y compromiso en la fa se de formulación de estra tegias, habr á coordinac ión y compromiso en la fase
de ejecución. De ahí que si no se logra esa p articipación , será muy difícil qu e se actúe de manera
coordinada y consciente durante la fase ejecutiva.
Ahora bien, la construcción de los planes operativos no requiere de la participació n exhaustiva de
todo el mundo, aunque sí su intervención especializ ada en la afinación de produc tos finales.
Las Fortalezas son el conjunto de f actores que estén posibili tando el desar rollo; por el contra rio las
Debilidades son el conjunto de factores que están impidiendo o limitando o colocando barreras a l
desarrollo i nstitucional. Las Oportunidades son factores e xternos que pueden permitir o favorecer el
desarrollo de una institución (en gran medida e l buen administrador es quien sabe aprovechar las
oportunidades) y las Amenazas son el conjunto de barre ras externas que pueden impedir el
desarrollo. Tanto las fortalezas como las debilidades tienen un carácter interno, mientras qu e las
oportunidades y amenazas son de índole exter na. Se puede decir que las fortalezas y debilidades
se refieren a hechos concretos qu e están h aciendo parte integrante (de manera positiva o negativa)
de la cultura organizacional y d el que hacer institucional. Entre tanto, las oportunidades y amenazas
se ubican en una perspectiva coyuntural de índole externa, presente o mediata.
Elaboración de Estrategias
La matriz de fortalezas, oportu nidades, debilidades y amenazas ayuda a los directivos a desarrolla r
cuatro tipos de estrategias:
Estrategias FO (fortalezas -oportunidades)
Estrategias DO (debilidades -oportunidades)
Estrategias FA (fortalezas -amenazas)
Estrategias DA (debilidades -amenazas).
Adecuar los factores internos y externos clave es la parte más difícil en el desarrollo de la matriz
FODA; además exige mucho sentido común, puesto que las alternativas de adecuación son diversas.
Las estrat egias FO utilizan las fortalezas internas de la empresa para aprovechar las oportunidades
externas. A todo directivo le gustaría que su organización ocupara una posición que le permitiera
usar sus for talezas internas para tomar ventaja de las tendencias o acontecimientos externos.
Las estrategias DO buscan superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades
externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero la empresa tiene debilidades
internas que le im piden explotarlas. Imagin emos, por ejemplo, que hay una gran demanda de
dispositivos electrónicos que controlen tanto la cantidad como la frecuencia en que se da la inyección
de combustible en los motores automotrices (oportunidad), pero la empresa fabricante de autopartes
carece de la tecnología necesaria para producirlos (debilidad). Una posible estrategia DO consistiría
en adquirir esa tecnología creando una alianza estratégica con una compañía que tuviera
competencia en esa área. Otra alternativa DO sería contratar y capacitar personal con las
capacidades técnicas necesarias.
24
Las estrategias FA utilizan las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las
amena zas externas. Esto no significa que una organización fuerte siempre deba afrontar
directamente las ame nazas que surgen en el entorno externo. Un ejemplo de estrategia FA ocurrió
cuando Texas Instruments usó muy competente departamento jurídico (fortaleza) para obtener casi
700 millones de dólares por daños y regalías de nueve empresas japonesas y coreanas que
infringieron sus pate ntes para fabricación de circui tos de memoria para semiconductores (amenaza).
Las empresas rivales que copian ideas, innovaciones y productos patentados representan una gran
amenaza en muchas industrias. De hecho, éste sigue sien do uno de los problemas más graves para
las empresas estadounidenses que venden productos en China.
Las estrategias DA son tácticas defensivas cuyo propósito es reducir las debilidades internas y evi tar
las amenazas externas. Si la organización enfrenta v arias amenazas externas y muchas debilidades
internas, podría afirmarse que está en una posición precaria. De hecho, lo más probable es que
tenga que luchar por seguir operando a través de una fusión o un recorte de gastos y, en el peor de
los casos, decla rarse en quiebra u optar por su liquidación.
La figura 3.5 ofrece una representación esquemática de la matriz FODA. Observe que la matriz está
compuesta por nueve celdas: cuatro para los factores clave, cuatro más para las estrategias, y una
que siempre se deja en blanco (la celda superior izquierda). Las cuatro celdas de estrategias,
etiquetadas FO, DO, FA y DA, se desarrollan después de completar las cuatro celdas de factores
clave, F, D, O y A.
El desarrollo de la matriz FODA consta de ocho pasos:
1. Listar las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Listar las amenazas externas clave de la empresa.
3. Listar las fortalezas internas clave de la empresa.
4. Listar las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fortalezas internas a las oportunida des externas, y registrar las estrategias FO
resultantes en la casilla correspondiente.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas, y registrar las estrategias DO
resultantes.
7. Adecuar las fortalezas internas a las amenazas externas, y registrar las estrategias FA
resultantes
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas, y registrar las estrategias DA
resultantes.
25
Figura 3.5 Matriz FODA
3.5 Estudio de tiempos y movimientos
MTM (métodos de tiempos y movimientos): Fue cr eado en 1945 por tres ingenieros norteamericanos
llamados: H.B. Maynard, D.J.Stegemerten y J.L. Schawb en la década de los cuarenta, después de
haber realizado estudios preliminares en Westinghouse Electric Corporation.
(https://ingenieriadeltrabajo042010.wikispaces.com ).
Ellos pensaban que si los operarios ya estaban preparados de antemano, en el mejor método, las
posibilidades de mejora posterior serían menores y por tanto el producto más r entable desde un
principio, aparte de los gastos de formación que serían menores.
MTM como lenguaje: El MTM es un lenguaje de símbolos universal, de tal forma que dos
personas formadas en el convenientemente, que no conozcan el idioma de su interlocutor, s on
capaces de comprender sin hablarse los trabajos realizados por este método de cualquiera de
ellos.
Para velar por la buena aplicación de este método y su universalidad existe un consejo mundial
MTM y asociaciones en diversos países, adheridas a éste.
Sistema MTM : Es un procedimiento para perfeccionar los métodos y establecer los tiempos de
producción como resultado de reconocer, clasificar y describir los movimientos empleados o
requeridos para ejecutar una operación dada y asignarles tiempos Norma les predeterminados.
Hay diferentes versiones del MTM siendo la más potente de ellas el MTM -1, puesto que es la que
llega al más bajo nivel en la descomposición de los movimientos necesarios para realizar una
operación dada , como se muestra en la figura 3.6 .
Movimientos de los miembros superiores.
1. Elementos básicos: Alcanzar, Mover, Coger, Posición, Soltar y Desmontar.
2. Movimientos secundarios: Girar, Aplicar Presión y Manivela. b) Movimientos de los miembros
inferiores: Movimiento del pie y Movimiento de la pierna. c) Movimientos de cuerpo.
Factores
ExternosFactores
InternosFortalezas Debilidades
Estrategias FO Estrategias DO
Estrategias FA Estrategias DAOportunidades
Amenzas
26
3. Desplazamientos: Andar y Paso lateral.
4. Flexión: Giro del cuerpo, Doblarse, Agacharse, Sentarse, Poner una rodilla en el suelo,
Arrodillarse, Levantarse.
5. Movimientos visuales: Enfoque ocular y Recorrido ocular.
Figura 3.6. Ingeniería de método
El estudio de tiempos
El estudio de tiempos se realiza para cumplir principalmente con los siguientes puntos con impacto
a corto y mediano plazo:( www.iisemexico.or g/estudio -de-tiempos )
Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos.
Conservar los recursos y minimizar costos.
Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de consumibles.
Proporcionar un producto que es cada vez más confia ble y de alta calidad.
El equipo mínimo que se requiere para llevar a cabo un programa de estudio de tiempos comprende
un cronómetro, un tablero o paleta para estudio de tiempos, calculadora de bolsillo y los formatos
impresos para asentar el estudio de t iempos.
Cronometraje acumulativo
El reloj funciona de modo ininterrumpido durante todo el estudio. Se pone en macha al principio del
primer elemento del primer ciclo y no se detiene hasta acabar el estudio.
Cronometraje con vuelta a cero
Los tiempos se toman directamente. Al acabar cada elemento se hace volver el segundero a cero y
se le pone de nuevo en marcha inmediatamente para cronometrar el elemento siguiente.
27
Diagrama de operaciones
Este diagrama muestra la secuencia cronológica de las opera ciones e inspecciones que se realizan
en las líneas de producción, así como las entradas de materia prima y materiales que se utilizan en
el proceso de fabricación de los productos , como se muestra en la figura 3.7 .
SÍMBOLO SIGNIFICADO DESCRIPCIÓN
Oper ación Transformación de la materia
prima
Inspección Revisión de Calidad de pieza
trabajada
Inspección y Operación Realizar una operación y revisar
calidad
Figura 3.7 Simbología del diagrama analítico
3.6 El lenguaje HTML
Internet es un lugar vir tual donde todo el mundo es bienvenido para hacer negocios, comunicarse y
buscar información o, simplemente, divertirse navegando por la red. (Gómez J, et al, 2012) .
HTML (HyperText Markup Language) es un lenguaje de marcas de hipertexto que incorpora al texto
etiquetas o marcas que contienen información adicional sobre su estructura o su representación.
HTML es un lenguaje que el navegador va interpretando para representar la página web.
La historia del lenguaje HTML se remonta a 1991 cuando el padre de l World Wide Web, Tim Berners –
Lee, público el primer documento HTML. En su primera versión el lenguaje poseía 22 etiquetas y era
relativamente sencillo. Sin embargo, en la actualidad, la especificación HTML 4.1 está formada por
más de 90 como se muestra en la figura 3.8 . A partir de este momento el lenguaje se ha estado
desarrollando y no ha parado de evolucionar.
1989 -1991 HTML 1.0
HTML 2.0 Páginas sencillas
1995 HTML 3.0 Guerra de los navegadores. El programador debía
hacer una página por cada navegador .
1998 HTML 4.0 W3C tomó el mando y puso fin a la guerra de los
navegadores creando una sola versión. Se separó
estructura de presentación (CSS)
1999 HTML 4.1 Versión más usada y extendida.
2000 XHTML 1.0 Unión de XML y HTML. Concepto web. Semántica.
2009 XHTML 2.0 Casi ha sido desbancado por HTML 5.0
2009 – Futuro HTML 5.0 Mejor estructura.
API para video y audio.
Figura 3.8 Evolución histórica del lenguaje HTML
28
Etiqueta
El lenguaje HTML está compuesto de etiquetas que le indican al navegador información sobre los
datos que recibe. La sintaxis de una etiqueta es: <etiqueta> Texto </etiqueta>
Por ejemplo, como se puede ver en la figura 3.9, <b> permite poner el texto en negritas.
Las etiquetas tienen opciones o modificadores que permiten cambia r su comportamiento. Por
ejemplo, el atributo size de la etiqueta <Font> permite indicar el tamaño del tipo de letra:
<Font size=5> Hola a todo el mundo </Font>
Documento HTML
Básicamente, todo documento HTML tiene la siguiente estructura: <HTML> <head> Contiene
información no visible sobre la página. Esta información puede ser el autor, título, palabras clave
para los buscadores. </head> <body> Es la parte más importante de la página web u en esta zona
es donde se guarda todo el contenido que va a mo strar el navegador. <body> </HTML>
Etiquetas básicas
Etiqueta Descripción
<B> Texto en negrita
<I> Texto en cursiva
<U> Texto subrayado
<DEL> Texto tachado
<SUP> Superíndice
<SUB> Subíndice
<BIG> Texto grande
<SMALL> Texto pequeño
<TT> Texto modo teletipo
<CITE> Texto modo cita
<DFN> Texto modo definición
<PRE> Mantiene el formato del texto, manteniendo espacios y saltos de línea.
Figura 3. 9 Comandos del l enguaje HTML
3.7 Norma ISO 9001:2015
0. Introducción
0.1 Generalidades
29
La adopción de un SGC es una decisión estratégica para una organización que le puede ayudar a
mejorar su desempeño global y proporcionar una base sólida para las iniciativas de desarrollo
sostenible.
Los beneficios potenciales para una organización de implementar un SGC basado en esta Norma
internacional son:
a) La capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos
del cliente y los legales y reglamentarios aplicables;
b) Facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cl iente;
c) Abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos;
d) La capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del SGC especificados.
Esta Norma Internacional puede ser utilizada por partes internas y externas.
No es la intenci ón de esta Norma Internacional presuponer la necesidad de:
Uniformidad en la estructura de los distintos SGC ;
Alineación de la documentación a la estructura de los capítulos de esta Norma Internacional;
Utilización de la terminología especifica de esta Norma Internacional dentro de la organización.
Los requisitos del SGC especificados en esta Norma Internacional son complementarios a los
requisitos para los productos y servicios.
Esta Norma Internacional emplea el enfoque a procesos, que incorpora el ciclo Planifica -Hacer –
Verificar -Actuar (PHVA) y el pensamiento basados en riesgos.
El enfoque a procesos permite a una organización planificar sus procesos y sus interacciones.
El ciclo PHVA permite a una organización asegurarse de que sus procesos cuen ten con recursos y
se gestionen adecuadamente, y que las oportunidades de mejora se determi nen y se actúe en
consecuencia.
El pensamiento basado en riesgos permite a una organización determinar los factores que podrían
causar que sus procesos y su SGC se desvíen de los resultados planificados, para poner en marcha
controles preventivos para minimizar los efectos negativos y maximizar el uso de las oportu nidades
a medida que surjan (véase el capítulo A.4).
El cumplimiento permanente de los requisitos y la consideración constante de las necesidades y
expectativas futuras, representa un desafío para las organizaciones en un entorno cada vez más
dinámico y complejo. Para lograr estos objetivos, la organización podría considerar necesario
adoptar diversas forma s de mejora además de la corrección y la mejora continua, tales como el
cambio abrupto, la innovación y la reorganización.
En esta Norma , se utilizan las siguientes formas verbales:
"debe" indica un requisito;
30
"debería" indica una recomendación;
"puede" indica un permiso, una posibilidad o una capacidad.
0.2 Principios de la gestión de la calidad
Esta Norma Internacional se basa en los principios de la gestión de la calidad descritos en la Norma
ISO 9000. Las descripciones incluyen una declaración de cada principio, una base racional de por
qué el principio es importante para la organización, algunos ejemplos de los beneficios asociados
con el principio y ejemplos de asociaciones típicas para mejorar el desempeño de la organización
cuando se aplique un pri ncipio.
Figura 3.8 Principios de la gestión de la calidad
0.3 Enfoque a procesos
0.3.1 Generalidades
Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque a procesos al desarrollar,
implementar y mejorar la eficacia de un SGC , para aumentar la sa tisfacción del cliente mediante el
cumplimient o de los requisitos del cliente. En el apartado 4.4 s e incluyen requisitos específicos
considerados esenciales para la adopción de un enfoque a procesos.
El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los procesos y sus interacciones,
con el fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo con la política de la calidad y la dirección
estratégica de la organización. La gestión de los procesos y el sistema en su conjunto puede
alcanzarse utilizando el ciclo PHVA con un enfoque global de pe nsamiento basado en riesgos dirigido
a aprovechar las oportunidades y prevenir resultados no deseados.
Enfoque al
Cliente
Liderazgo
Compromi –
so de las
Personas
Enfoque a
Procesos
Mejora
Toma de
desiciones
basada en
las
evidencias
Gestion de
las
relaciones
31
La comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia
y eficiencia de la organización en el logro de sus resultados previstos. Este enfoque permite a la
organización controlar las interrelaciones e interdependencias entre los procesos del sistema, de
modo que pueda mejorar el desempeño global de la organizac ión.
La aplicación del enfoque a procesos en un SGC permite:
La comprensión y la coherencia en el cumplimiento de los requisitos;
La consideración de los procesos en términos de valor agregado;
El logro del desempeño eficaz del proceso;
La mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la información.
La Figura 3.9 proporciona una representación esquemática de cualquier proceso y muestra la
interacción de sus elementos. Los puntos de control del seguimiento y la medición, que son
necesari os para el control, son específicos para cada proceso y variarán dependiendo de los riesgos
relacionados.
Figura 3.9 Representación esquemática de los elementos de un proceso
0.3.2 Ciclo Planificar -Hacer -Verificar -Actuar
El ciclo PHVA puede aplicar se a todos los procesos y al SGC como un todo. La figura 3.10 ilustra
cómo los capítulos 4 a 10 pueden agruparse en relación con el ciclo PHVA.
Punto de Inicio
Punto final
PROCESOS
PRECEDENTES
MATERIA,
ENERG ÍA,
INFORMACI ÓN
MATERIA,
ENERG ÍA,
INFORMACI ÓN
PROCESOS
PRECEDENTES
Posibles controles y puntos de
control para hacer el seguimie nto
del desempe ño y medirlo
Fuente de entradas
Entradas
Actividades
Salidas
Receptores de
las salidas
32
Figura 3.10 Representación de la estructura de esta Norma con el ciclo PHVA
Nota: los números entre parénes is hacen referencia a los capítulos de esta Norma Internacional
El ciclo PHVA puede describirse brevemente como sigue:
Planificar: establecer los objetivos del sistema y sus procesos, y los recursos necesarios para
generar y proporcionar resultados de ac uerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la
organización, e identificar y abordar los riesgos y las oportunidades;
Hacer: implementar lo planificado;
Verificar: realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición de los procesos y los
productos y servicios resultantes respecto a las políticas, los objetivos, los requisitos y las
actividades planificadas, e informar sobre los resultados;
Actuar: tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea necesario.
0.3.3 Pensamiento bas ado en riesgos
El pensamiento basado en riesgos (véase el capítulo A.4) es esencial para lograr un SGC eficaz. El
concepto de pensamiento basado en riesgos ha estado implícito en ediciones anteriores de esta
Norma Internacional, incluyendo, por ejemplo, llevar cabo acciones preventivas para eliminar no
conformidades potenciales, analizar cualquier no conformidad que ocurra, y tomar acciones que
sean apropiadas para los efectos de la no conformidad para prevenir su recurrencia.
Para ser conforme con los r equisitos de esta Norma Internacional , una organización necesita
planificar e implementar acciones para abordar los riesgos y las oportunidades. Abordar tanto los
riesgos como las oportunidades establecen una base para aumentar la eficacia del SGC , alcanza r
mejores resultados y prevenir los efectos negativos.
Liderazgo
(5)
Evaluación
del
desempeño
(9)
Planeación
(6)
Apoyo (7)
Operación
(8)
Mejora
(10)
Planificar
Hacer
Verificar
Actuar
Sistema de Gestión de la Calidad (4)
Organización
y su
contexto (4)
Requisitos
del cliente
Necesidades y
expectativas de las
partes interesadas
pertinentes (4)
Satisfacción
del cliente
Resultados
del SGC
Productos
y servicios
33
Las oportunidades pueden surgir como resultado de una situación favorable para lograr un resultado
previsto .
0.4 Relación con otras Normas de Sistemas de G estión
Esta Norma Internacional aplica el marc o de referencia desarrollado por ISO para mejorar el
alineamiento entre sus Normas Internacionales para Sistemas de Gestión.
Esta Norma Internacional permite a una organización utilizar el enfoque a procesos, en conjunto con
el ciclo PHVA y el pensamiento basado en riesgos, para alinear o integrar su SGC con los requisitos
de otras Normas de Sistemas de G estión.
Esta Norma Internacional se relaciona con la Norma ISO 9000 y la Norma ISO 9004 como sigue:
ISO 9001 Sistema de Gestión de Calidad – Fundamento s y vocabulario, proporciona una
referencia esencial para la comprensión e implementación adecuada de esta Norma
Internacional.
ISO 9004 Gestión para el éxito sostenido de una organización – Enfoque de cuestión de la calidad,
proporciona orientación para las organizaciones que elijan ir más allá de los requisitos de esta Norma
Internacional.
Sistema de Gestión de Calidad – Requisitos
Figura 3.11 Requisitos de la ISO 9001:2015
1. Objetivo y campo de aplicación
Esta Norma Internacional especifica los requi sitos para un SGC cuando una organización:
a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que
satisfagan los requisitos del cliente y los légales y reglamentarios aplicables, y
Introducción
1. Objetivo y
campo de
aplicación
2. Referencias
normativas
3. Términos y
definiciones
4. Contexto de la
organización
5. Liderazgo
6. Planificación
del SGC
7. Apoyo
8. Operación
9. Evaluación
del desempeño
10. Mejora
34
b) aspira a aumentar la satisfacción del c liente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos
los procesos para la mejora del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos
del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.
Todos los requisitos de esta Norma Interna cional son genéricos y se pretende que sean aplicables
a todas las organizaciones, sin importar su tipo o tamaño, o los productos y servicios suministrados.
2. Referencias Norma tivas
Los documentos indicados a continuación, en su totalidad o en parte, son Norma s para consulta
indispensables para la aplicación de este documento. Para las referencias con fecha, sólo se aplica
la edición citada. Para las referencias sin fecha se aplica la última edición (incluyendo cualquier
modificación de ésta).
ISO 9000:2 015, SGC – Fundamentos y vocabulario
3. Términos y definiciones
Para los fines de este documento, se aplican los términos y definiciones incluidos en la Norma ISO
9000:2015.
4. Contexto de la organización
Figura 3.12 Puntos contemplados en el capítulo 4 (C ontexto de la organización) de la Norma ISO 9001:2015
4.1 Comprensión de la organización y su contexto
La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su
propósito y su dirección estratégica, y que afectan a su cap acidad para lograr los resultados previstos
de su SGC. Debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas cuestiones
externas e internas.
4. Contexto de la
Organización
4.1 Conocimiento
de la
Organizacion y de
su contexto
4.2 Comprension
dela necesidades
y expectativas de
la parte
interesadas
4.3
Determinacion del
Alcance del SGC
4.4 SGC y sus
procesos
35
La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas cuest iones
externas e internas.
4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas
Debido a su efecto o efecto potencial en la capacidad de la organización de proporcionar
regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos d el cliente y los legales y
reglamentarios aplicables, la organización debe determinar:
Las partes interesadas que son pertinentes al SGC ;
Los requisitos pertinentes de estas partes interesadas para el SGC .
La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas partes
interesadas para establecer su alcance.
4.3 Determinación del alcance del Sistema de Gestión de C alidad
La organización debe determinar los límites y la aplicabilidad del SGC para establecer su alcance.
Cuand o se determina este alcance, la organización debe considerar;
Las cuestiones externas e internas indicadas en el apartados 4.1;
Los requisitos de las partes interesadas pertinentes indicados en el apartado 4.2;
Lo productos y servicios de la organizació n.
4.4 Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos
La organización debe de establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un SGC
efectivo, mediante la determinación de los procesos necesarios para tal efecto.
5. Liderazgo
Figura 3.13 Puntos co ntemplados en el capítulo 5 (Liderazgo ) de la Norma ISO 9001:2015
La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al SGC:
a) Asumiendo la responsabilidad y obligación de rendir cuentas con relación a la eficacia;
5. Liderazgo
5.1 Liderazgo y
compromiso
5.2 Política
5.3 Roles,
responsabilidades
y autoridades en
la organización
36
b) Asegurándose de que se establezca la política y objetivos de calidad para el SGC, y que sean
compatibles con el contexto y la dirección estratégica de la organización;
c) Asegurándose de la integridad de los requisitos del SGC en los procesos de negocio de la
organización;
d) Promov iendo el uso del enfoque a procesos y el pensamiento basado en riesgos;
e) Asegurándose de que los recursos necesarios para el SGC estén disponibles;
f) Comunicando la importancia de una gestión de la calidad eficaz y conforme a los requisitos del
SGC;
g) Asegur ándose de que el SGC logre los resultados previstos;
h) Comprometido, dirigiendo y apoyando a las personas, para contribuir a la eficacia del SGC;
i) Promoviendo la mejora;
j) Apoyando otros roles pertinentes de la dirección, para demostrar su liderazgo en la fo rma que
aplique en sus áreas de responsabilidad.
6. Planificación
Figura 3.1 4 Puntos contemplados en el capítulo 6 (Planificación) de la Norma ISO 9001:2015
6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades
6.1.1 Al planificar el SGC, la organización debe considerar las cuestiones referidas en el apartado
4.1 y os requisitos en el apartado 4.2., y determinar los riesgos y oportunidades que es necesario
abordar con el fin de:
a) Asegurar que el SGC pueda lograr los resultados previstos;
b) Aumentar los efectos d eseables;
c) Prevenir o reducir los efectos no deseados,
6. Planificación
6.1 Acciones para
abordar los riesgos
y oportunidades6.2 Objetivos de la
calidad y
planificación para
lograrlos6.3 Planificación de
los cambios
37
d) Lograr la mejora.
6.1.2 La organización debe planificar:
a) Las acciones para abordar los riesgos y oportunidades;
b) La manera de:
Integrar e implementar las acciones en sus procesos del SGC;
Evaluar la eficiencia de esas acciones.
6.2 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos
6.2.1. La organización debe establecer objetivos de la calidad para las funciones y niveles pertinentes
y los procesos necesarios para el SGC. Los objetivos de la cali dad deben:
a) Ser coherente con la política de calidad;
b) Ser medibles;
c) Tener en cuentas los requisitos aplicables;
d) Ser pertinentes para la conformidad de los productos y servicios y para un aumento de la
satisfacción del cliente;
e) Ser objeto de seguimiento ;
f) Comunicarse;
g) Actualizarse según corresponda.
6.2.2 Al planificar cómo lograr sus objetivos de la calidad, la organización debe determinar:
a) Qué se va a hacer;
b) Qué recursos se requerirán;
c) Quién será responsable;
d) Cuando se finalizará;
e) Cómo se evalua rán los resultados.
6.3 Planificación de los cambios
Cuando la organización determine la necesidad de cambios en el SGC, se deben llevar a cabo de
manera planificada. La organización debe considerar:
a) El propósito de los cambios y sus consecuencias potencial es;
38
b) La integridad del SGC;
c) La disponibilidad de recursos;
d) La asignación o reasignación de responsabilidades y autoridades.
7. Apoyo
Figura 3.15 Puntos contemplados en el capítulo 7 (Apoyo) de la Norma ISO 9001:2015
7.1 Recursos
7.1.1 Generalidades
La organiza ción debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para el establecimiento,
implementación, mantenimiento y mejora continua del SGC .
La organización debe considerar:
a) Las capacidades y limitaciones de los recursos internos existentes;
b) Qué se ne cesita obtener de los proveedores externos.
7.1.2 Personas
La organización debe determinar y proporcionar las personas necesarias para la implementación
eficaz de su SGC y para la operación y control de sus procesos.
7.1.3 Infraestructura
La organización debe d eterminar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para la
operación de sus procesos y lograr la conformida d de los productos y servicios. P uede incluir:
a) edificios y servicios asociados;
b) Equipos, incluyendo hardware y software;
c) Recursos de transporte;
7. Apoyo
7.1 Recursos 7.2 Competencia7.3 Toma de
conciencia7.4
Comunicación7.5 Información
documentada
39
d) Tecnologías de la información y la comunicación.
7.1.4. Ambiente para la operación de los procesos
La organización debe determinar, proporcionar y mantener el ambiente necesario para la operación
de sus procesos y para lograr la conformidad de lo s productos y servicios. Un ambiente adecuado
puede ser una combinación de factores humanos y físicos, tales como:
a) sociales ;
b) psicológicos ;
c) físicos.
Estos factores pueden diferir sustancialmente dependiendo de los productos y servicios
suministrados.
7.1.5 Recursos de seguimiento y medición
7.1.5.1 Generalidades
La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para asegurarse de la
validez y fiabilidad de los resultados cuando se realice el seguimiento o la medición para verificar la
conformi dad de los productos y servicios con los requisitos. D ebe asegurarse de que los recursos
proporcionados:
a) Son apropiados para el tipo específico de actividades de seguimiento y medición realizadas;
b) Se mantienen para asegurarse de la idoneidad continua par a su propósito.
La organización debe conservar la información documentada apropiada como evidencia de que los
recursos de seguimiento y medición son idóneos para su propósito.
7.1.5.2 Trazabilidad de las mediciones
Cuando la trazabilidad de las medicione s es un requisito, o es considerada por la organización como
parte esencial para proporcionar confianza en la validez de los resultados de la medición, el equipo
de medición debe:
a) Calibrarse o verificarse, o ambas, a intervalos especificados, o antes de s u utilización, contra
patrones de medición trazables a patrones de medición internacionales o nacionales; cuando
no existan tales patrones, debe conservarse como información documentada la base utilizada
para la calibración o la verificación;
b) Identificars e para determinar su estado;
c) Protegerse contra ajustes, daño o deterioro que pudieran invalidar el estado de calibración y los
posteriores resultados de la medición.
40
La organización debe determinar si la validez de los resultados de medición previos se h a visto
afectada de manera adversa cuando el equipo de medición se considere no apto para su propósito
previsto, y debe tomar las acciones adecuadas cuando sea necesario.
7.1.6 Conocimientos de la organización
La organización debe determinar los conocimientos necesarios para la operación de sus procesos y
para lograr la conformidad de los productos y servicios.
Estos conocimientos deben mantenerse y ponerse a disposición en la medida en que sea necesario.
Cuando se abordan las necesidades y tendencias cambi antes, la organización debe considerar sus
conocimientos actuales y determinar cómo adquirir o acceder a los conocimientos adicionales
necesarios y a las actualizaciones requeridas. Los conocimientos de la organización pueden basarse
en:
a) fuentes internas (por ejemplo, propiedad intelectual; conocimientos adquiridos con la
experiencia; lecciones aprendidas de los fracasos y de proyectos de éxito; capturar y compartir
conocimientos y experiencia no documentados; los resultados de las mejoras en los procesos,
productos y servicios);
b) fuentes externas (por ejemplo, Norma s; academia; conferencias; recopilación de conocimientos
provenientes de clientes o proveedores externos).
7.2 Competencia
La organización debe:
a) Determinar la competencia necesaria de las persona s que realizan, bajo su control, un trabajo
que afecta al desempeño y eficacia del SGC ;
b) Asegurarse de que estas personas sean competentes, basándose en la educación, formación
o experiencia apropiadas;
c) Cuando sea aplicable, tomar acciones para adquirir l a competencia necesaria y evaluar la
eficacia de las acciones tomadas;
d) Conservar la información documentada apropiada como evidencia de la competencia.
7.3 Toma de conciencia
La organización debe asegurarse de que las personas que realizan el trabajo bajo e l control de la
organización tomen conciencia de:
a) La política de la calidad;
b) Los objetivos de la calidad pertinentes;
c) Su contribución a la eficacia del SGC , incluidos los beneficios de una mejora del desempeño;
41
d) Las implicaciones del incumplimiento de los requisitos del SGC .
7.4 Comunicación
La organización debe determinar las comunicaciones internas y externas pertinentes al SGC , que
incluyan:
a) qué comunicar;
b) cuándo comunicar;
c) a quién comunicar;
d) cómo comunicar;
e) quién comunica.
7.5 Información documenta da
7.5.1 Generalidades
El Sistema de G estión de Calidad de la organización debe incluir:
a) La información documentada requerida por esta Norma mexicana;
b) La información documentada que la organización determina como necesaria para la eficacia del
SGC .
La exten sión de la información documentada para un SGC puede variar de una organización a otra,
debido a:
El tamaño de la organización y su tipo de actividades, procesos, productos y servicios;
La complejidad de los procesos y sus interacciones; y
7.5.2 Creaci ón y actualización
Al crear y actualizar la información documentada, la organización debe asegurarse de que lo
siguiente sea apropiado:
a) La identificación y descripción;
b) El formato y los medios de soporte
c) La revisión y aprobación a la conveniencia y ade cuación
42
7.5.3 Control de la información documentada
La información documentada requerida por el SGC y por esta Norma Internacional se debe controlar
para asegurarse de que:
a) Esté disponible y sea idónea para su uso, donde y cuando se necesite;
b) Esté pr otegida adecuadamente.
Para el control de la información documentada, la organización debe abordar las siguientes
actividades, según corresponda:
a) Distribución, acceso, recuperación y uso;
b) Almacenamiento y preservación, incluida la preservación de la leg ibilidad;
c) Control de cambios;
d) Conservación y disposición.
8 Operación
Figura 3.16 Puntos contemplados en el capítulo 8 (Operación) de la Norma ISO 9001:2015
8.1 Planificación y control operacional
La organización debe planificar, implementar y controlar los procesos necesarios para cumplir los
requisitos para la provisión de productos y servicios y para implementar las acciones determinadas
en el capítulo 6.
8.2 Requisitos para los productos y servicios
La comunicaci ón con el cliente;
8. Operación
8.1
Planifica –
ción y
control
operaci –
onal
8.2
Requis –
itos para
los
produc –
tos y
servicios
8.3
Diseño y
desarro –
llo de los
produc –
tos y
servicios
8.4
Control
de los
procesos
produc –
tos y
servicios
suminis –
trados
externa –
mente
8.5
Produc –
ción y
provisión
del
servicio
8.6
Libera –
ción de
los
produc –
tos y
servicios
8.7
Control
de las
salidas
no
confor –
mes
43
Determinación de lo s requisitos para los productos y servicios
Revisión de los requisitos para los productos y servicios
Cambios en los requisitos para los productos y servicios
8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios
La organización debe establecer, implementa r y mantener un proceso de diseño y desarrollo que
sea adecuado para asegurarse de la posterior provisión de productos y servicios. Tomando en
cuenta lo siguiente:
Planificación del diseño y desarrollo
Entradas para el diseño y desarrollo
Controles del diseño y desarrollo
Salidas del diseño y desarrollo
Cambios del diseño y desarrollo
8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente
La organización debe asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados
externamente son conformes a los requisitos. Teniendo en cuenta el:
Tipo y alcance del control ;
La información para los proveedores externos .
8.5 Producción y provisión del servicio
La organización debe implementar la producción y provisión del servicio b ajo condiciones
controladas de la:
Identificación y trazabilidad , y
La propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos
Preservación
Actividades posteriores a la entrega
Control de los cambios
8.6 Liberación de los productos y servicios
44
La liberación de los productos y servicios al cliente no debe llevarse a cabo hasta que se hayan
completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas, a menos que sea aprobado de otra
manera por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, po r el cliente.
8.7 Control de las salidas no conformes
La organización debe asegurarse de que las salidas que no sean conformes con sus requisitos se
identifican y se controlan para prevenir su uso o entrega no intencionada.
9. Evaluación del desempeño
Figura 3.17 Puntos contemplados en el capítulo 9 (Evaluación del desempeño) de la Norma ISO 9001:2015
9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación
La organización debe realizar el seguimiento a:
a) La satisfacción del cliente;
b) El análisis y la evaluación
9.2 Auditoría interna
La organización debe llevar a cabo auditorías a intervalos planificados para proporcionar información
acerca de si el SGC internas:
Es conforme con:
Los requisitos propios de la organización para su SGC;
Los requisitos de esta Norm a Internacional.
a) Se implementa y mantiene eficiente.
9. Evaluación del
desempeño9.1 Seguimiento,
medición, análisis
y evaluaciónSatisfacción del
cliente
Análisis y
evaluación
9.2 Auditoria
interna
9.3 Revisión por la
direcciónEntradas de la
revisión por la
dirección
Salidas de la
revisión por la
dirección
45
9.3 Revisión por la dirección
La alta dirección debe revisar el SGC de la organización a intervalos planificados, para asegurarse
de su conveniencia, adecuación, eficacia y alineación continuas con l a dirección estratégica de la
organización.
Entradas de la revisión por la dirección
Salidas de la revisión por la dirección
10. Mejora
Figura 3.18 Puntos contemplados en el capítulo 10 (Mejora) de la Norma ISO 9001:2015
10.1 Generalidades
La organ ización debe determinar y seleccionar las oportunidades de mejora e implementar cualquier
acción necesaria para cumplir los requisitos del cliente y aumentar la satisfacción del cliente. Estas
deben incluir:
a) Mejorar los productos y servicios para cumplir los requ isitos, así como considerar las
necesidades y expectativas futuras;
b) Corregir, prevenir o reducir los efectos no deseados;
c) Mejorar el desempeño y la eficacia del SGC .
10.2 No conformidad y acción correctiva
Cuando ocurra una no conformidad, inc luida cualquiera originada por quejas, la organización debe:
a) Reaccionar ante la no conformidad y, cuando sea aplicable ;
10. Mejora10.1 Generalidades
10.2 No conformidad
y acción correctiva
10.3 Mejora continua
46
b) Evaluar la necesidad de acciones para eliminar las causas de la no conformidad, con el fin de
que no vuelva a ocurrir ni ocurra en otr a parte ;
c) Implementar cualquier acción necesaria;
d) Revisar la eficacia de cualquier acción correctiva tomada;
e) Si fuera necesario, actualizar los riesgos y oportunidades determinados durante la planificación;
y
f) Si fuera necesario, hacer cambios al SGC .
La organización debe conservar información documentada como evidencia de:
a) La naturaleza de las no conformidades y cualquier acción tomada posteriormente;
b) Los resultados de cualquier acción correctiva.
10.3 Mejora continua
La organización debe mejorar con tinuamente la conveniencia, adecuación y eficacia del SGC. La
organización debe considerar los resultados del análisis y la evaluación, y las salidas de la revisión
por la dirección, para determinar si hay necesidades u oportunida des que deben considerarse como
parte de la mejora continua.
47
Capítulo IV. Diagnóstico del proceso de contratación
4.1 Situación actual de la empresa
Matriz FODA
Se realizó una entrevista al personal del área de Capital Humano de la empresa SERVISEG, c uyo
objetivo fue conocer a detalle el proceso de con tratación de personal operativo, por medio de un
cuestionario de 23 preguntas, donde se abordaron los siguientes temas:
Políticas de contratación
Capacitación
Clima organizacional
Proceso de búsqueda de c andidatos
Perfiles de puestos
Liderazgo
Se eligieron a 10 personas del área de estudio, tomando en cuenta su cargo y tiempo de
disponibilidad para la entrevista, la cual se realizó directamente en su lugar de trabajo.
Entrevista al personal de Capital Hum ano
1. ¿Existe algún manual o polític as del proceso de contratación? ¿S e lleva a cabo?
2. ¿Quién define el proceso de contratación si no existe un proceso formal, así como las actividades
de cada persona que participa en el proceso?
3. ¿Se cuentan con perfiles de puestos?
4. ¿Se le brinda capacitación para el desempeño de sus tareas? ¿Cada cuándo?
5. ¿Cuenta con todo el equipo y/o herramientas necesarias para el desempeño de sus labores?
6. ¿Cuentan con un formato de requisición de personal? ¿Es funcional?
7. ¿Se tienen es tablecidos los tiempos para cubrir las vacantes solicitadas?
8. ¿Cuáles son los medios utilizados para la búsqueda de candidatos?
9. ¿Cuál es el primer filtro de selección de candidatos?
10. ¿Se aplican exámenes psicométricos, son presenciales o digitales?
11. Una v ez seleccionados los candidatos, ¿De cuántas entrevistas consta el proceso hasta la
contratación?
12. Explique de inicio a fin el proceso de contratación de personal.
13. Puede describir las actividades de cada una de las personas.
14. Mencione un problema común qu e se presenta en el proceso de contratación.
15. En caso de necesitar un gran número de guardias para contratación en poco tiempo ¿Se omiten
algunos procesos para cumplir con el objetivo?
16. ¿Consideras que la remuneración percibida es la adecuada a sus funcion es?
17. ¿Consideras que los sueldos y prestaciones otorgados los guardias es competitivo o está por
debajo del promedio dentro del mercado laboral?
18. ¿Existe estabilidad laboral en la organización?
19. ¿Cómo es su clima organizacional en su área?
20. ¿Cuánta s personas integran el área de Capital H umano y cómo se encuentran divididos ?
48
21. ¿Cuál es el prom edio de edades del personal de C apita l Humano?
22. ¿Cuentan con indicadores para medir el logro de los objetivos?
23. ¿Considera que su jefe inmediato es un buen líder? ¿Por qué?
Una vez realizada la entrevista , se procedió al análisis de las respues tas a través de una matriz
FODA como de muestra en la figura 4.1.
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS
1 Al contar con una administración pequeña
es flexible a cam bios organizacionales y
clima laboral.
2 Cuenta co n personal joven en el área de
Capital H umano capaz de aportar ideas
nuevas a la organización.
3 Contar con la autorización definitiva de la
Dirección General de Aeronáutica Civil
para brindar servicios aerop ortuarios de
seguridad en todas las terminales del
país.
4 Más de 23 años de experiencia brindando
servicios de seguridad privada.
OPORTUNIDADES
1 Existe alta demanda de los servicios de
seguridad y vigilancia.
2 Se cuenta con una cartera de clientes de a lto
prestigio, con marcas reconocidas a nivel
nacional.
3 Muchos clientes potenciales debido a
permisos especiales para prestar servicios
aeroportuarios.
4 Cuenta con una amplia experiencia en
servicios de seguridad privada básica y
especializada.
5 Particip ar en licitaciones para cubrir la
demanda de seguridad privada en el nuevo
aeropuerto de la Ciudad de México .
DEBILIDADES
1 Falta de capacitación y plan de desarrollo
para el personal administrativo.
2 Falta de integración del personal de
Capital Humano (o ficinas calle Durango ) a
planes y programas del corporativo.
3. No respetar los límites de las funciones de
cada puesto.
4. La información por los canales de
comunicación no proporciona los datos
necesarios sobre el puesto a cubrir, (In
team, e -mail)
AMENAZAS
1. En el sector de seguridad privada, la
competencia ha mejorado sus prestaciones
laborales.
2. Capacitac ión de candidatos con baja o
diversa competencia laboral sin experiencia
en el ramo.
3. Los candidatos buscan el sector laboral
como última opción y de forma transitoria.
4. Desequilibrio entre la demanda y oferta
siendo esta última más exigente.
FACTORES EXTERNOS
49
5. No se r espetan y cumplen las políticas y
procesos interno determinados
(recomendado sin cumplir perfil)
6. No se cuenta con el equipo necesario
(Telefonía, material de papelería, falta de
disponibilidad de los vehículos utilizados
para reclutar en campo) de tal for ma que
se crean cuellos de botella en el proceso
de selección.
7. Sus pruebas psicométricas son en papel y
presenciales, se invierte mucho tiempo. 5. La alta rota ción tradicional en el sector de
servicios de seguridad.
6. Desconocimiento de capacidad de cobertura
de servicios.
Figura 4.1 Análisis FODA del área de Capital Humano
Diagrama de Pareto
Para complementar el diagnóstico se empleó una de las herramien tas de calidad más utilizadas, el
diagrama de Pareto , que se usa para jerarquizar los problemas más frecuentes e identificar las
causas que los origina.
La elaboración del diagrama ayudó a separar los problemas más relevantes para poder ordenarlos
de may or a menor frecuencia con base a su nivel de afectación.
El diagrama se enfocó en el proc eso de contratación, donde se determi nó los principales problemas
y las causas que los origina como:
Cambios recientes
Priorización de problemas
Una mejora continu a
Problemática: Se detectó como principal problema el incumplimiento del proceso de contratación, lo
que ocasiona un descontento con los clientes por no cumplir con sus requisiciones.
Problemas o categorías: Se utilizó el análisis FODA y se jerarquizaron los puntos d e ma yor a menor .
Políticas de contratación
Capacitación
Clima organizacional
Proceso de búsqueda de candidatos
Perfiles de puestos
Liderazgo
Se ordenaron los problemas c on base en su nivel de frecuencia como se muestra en la figura 4.2 y
4.3. Posteriormente, se graficó la información para su análisis e interpretación (figura 4.4).
50
N°
PROBLEMA
TIPO DE PROBLEMA
FRECUENCIA
1
P1
Políticas de contratación
10
2
P2
Proceso de búsqueda de candidatos
9
3
P3
Perfiles de puestos
7
4
P4
Liderazgo
5
5
P5
Capacitación
3
6
P6
Clima organizacional
2
Figura 4.2 Tabla de Pareto
PROBLEMA
FRECUENCIA
FRECUENCIA
ACUMULADA
PORCENTAJE
%
PORCENTAJE
ACUMULADO
P1
10
10
27.78
27.78 %
P2
9
19
25
52.78 %
P3
7
26
19.44
72.22 %
P4
5
31
13.89
86.11 %
P5
3
34
8.33
94.44 %
P6
2
36
5.56
100 %
TOTAL
36
156
100 %
Figura 4.3 C álculos del análisis de Pareto
51
Figura 4.4 Diagrama de Pareto del área de Capital Humano
Al realizar el análi sis se encontró que e l 72.22 % está concentrado en los tres primeros problemas,
esta distribución muestra los principales objetivos a atacar.
Diagrama de Causa y Efecto
Para continuar con el diagnóstico se utilizó el diagrama de Ishikawa parar obtener información más
cercana a la realidad. Esta herramienta ayudó a identificar esos pequeños y grandes problemas
(fallas) que afectan de manera directa o indirecta el funcionamiento del departamento en su proceso
de contratación.
Se analizó con base a las 6 M. en donde se obtuvieron las causas primarias y se seleccionaron solo
3 causas secundarias que se consideraron las más visibles.
Causas primarias:
1. Mano de Obra (los funcionarios del departamento )
2. Máquina (las computadoras e impresoras)
3. Medio Ambiente (l os factores sociales)
4. Material (papelería)
5. Método (marketing)
6. Medida (las pruebas psicométricas) P1 P2 P3 P4 P5 P6
Datos recolectados 10 9 7 5 3 2
Porcentaje acumulado 27.78% 52.78% 72.22% 86.11% 94.44% 100.00%27.78%52.78%72.22%86.11%94.44%
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%100.00%
024681012
PORCENTAJE ACUMULADOFRECUENCIA
52
Figura 4.5 Diagrama de Causa y Efecto del área de Capital H umano
Se observó que es un proceso organizado compuesto por varias actividad es donde las causas
primarias están conectadas entre sí generando una dependencia, si alguna causa falla repercute
seriamente en todo el proceso.
Resultados obtenidos del cuestionario al área de Capital Humano
Posterior a la entrevista, se aplicó un cuest ionario a 10 personas del área de estudio, con el fin de
conocer a detalle el proceso de reclutamiento y selección, el cual consta de 12 preguntas y de éstas
se obtuvieron los siguientes resultados como se muestra en la figura 4.6.
1. ¿Cuál es su edad?
En el departamento de Capital H umano , se cuenta
en su mayoría con personal joven menor de 30 años
con nuevas ideas para atacar áreas de oportunida d
y generar mejores resultados.
80%10%10%
20 a 30 años 31 a 40 años 41 a 50 años
MANO DE
OBRA
MEDIO
AMBIENTE
MEDIDA
Sueldos
Condiciones de
Trabajo
Horarios
Pruebas
psicológicas
Antidoping
Capacitación
Edad
Falta de
interés
Falta de
Conocimientos
Premura del
Tiempo
Falta de
oportunidades
Inseguridad
MATERIA L
Proceso de
Contratación
MÁQUINA
Descuidos
Falta de
Conocimientos
Fallas Técnicas
MÉTODO
Publicidad
Procedimiento
Base de
Datos
53
2. ¿Cuánto tiempo lleva laborando para
SERVISEG?
La mayor parte del perso nal es nue vo y no han
generado más de dos años de antigüedad,
SERVISEG está generando oportunidades a
nuevas generaciones a crear un mejor trabajo y
dando un mejor servicio .
3. ¿Cada cuando se le capacita al personal de
Capital H umano para el mejoramien to de sus
funciones?
Al personal de Capital Humano solo se le capacita
una sola vez, cuando son nuevo ingreso. Por lo cual,
seguramente el personal no cuenta con los
conocimientos necesarios para el buen desempeño
de sus actividades.
4. ¿Cuántas per sonas al día solicitan información
para el puesto de guardia de seguridad?
En las oficinas de calzada del Hueso y Durango
se presentan una cantidad considerable de
personas a pedir informes , sin embargo no siempre
solicitan el trabajo.
80%10%10%
6 a 11 meses
1 a 2 años
3 a 5 años
100%
No se le capacita
Solo al ingreso
Cada 6 meses
Cada año
40%
50%10%
5 a 10 personas
11 a 15 personas
16 a 20 personas
54
5. ¿Cuántas p ersonas son contratadas al día?
Al día se contratan una cantidad considerable de
personal operativo, sin embargo no son suficientes
para cubrir todas las vacantes que se tienen, debido
a la constante rotación que se tiene.
6. ¿Cómo considera que se encuentran lo s
sueldos ofertados por SERVISEG ante la
competencia?
Los sueldos ofertados por la empresa, se
encuentran al par con la competencia, lo que no
representa tanto problema para que los guardias
busquen trabajar en SERVISEG.
7. ¿Es útil y prá ctica la plataforma para seleccionar
al personal ?
Para la mayoría del personal del departamento de
Capital Humano, la plataforma se considera
práctica , sin embargo, la información recolectada es
vaciada de forma manual, por lo cual pierden
tiempo y retra san el proceso de contratación.
90%10%
5 a 10 personas
11 a 15 personas
16 a 20 personas
10%
80%10%
Malo
Regular
Igual
Mayor
Si En
ocasionesNo
Si
En ocasiones
No
55
8. ¿Cuánto tiempo le t oma vaciar los resultados a
su plataforma ?
Al ser pruebas psicométricas en papel, e l personal
de Capital Humano pierde tiempo al pasar la
información recolectada a la plataforma, la cual les
arroja el resultado final.
9. ¿Consideras que el proceso de contratación es
el indicado para elegir al personal?
Se tiene inconformidad con el proceso de
contratación, debido a que no todas las personas
que acuden solicitando el trabajo pasan los filtros, lo
cual genera un desperdicio en tiempo y papel.
10. ¿Qué nivel educativo predomina en los
aspirantes?
El nivel de estudios solicitado en la mayoría de las
vacantes es secundaria, sin embargo algunas veces
se contrata a personal con menor o mayor grad o de
estudios, lo que en ocasiones genera conflictos con
el cliente.
0%
100%
No se le capacita
Solo al ingreso
Cada 6 meses
30%
70%
Si
No
11%
78%11%
Primaria
Secundaria
Bachillerato
56
11. ¿Cuánto tiempo aproximado se lleva a cabo
para el proceso de contratación de los
guardias?
En el proceso de contratación también se toma en
cuenta el proceso de selección , es por el lo que el
tiempo que se invierte depende de cada uno de los
aspirantes, de cuánto tiempo les lleve realizar las
pruebas. Por lo anterior, solo se recibe al personal
en un horario considerable, ya que de lo contrario se
le programa para el día siguiente.
12. ¿Consideras que la capacitación a los guardias
es la adecu ada?
La capacitación que se da a los guardias de nuevo
ingreso es un curso de seguridad privada básica,
posterior a eso y si el cliente lo requiere , capacita
al elemento en sus instalaciones y s obre el trabajo
a desempeñar.
Figura 4.6 Resultados e interpretaci ón del cuestionario aplicado a Capital H umano .
Con el cuestionario realizado al área de estudio, se pudo observar que el personal que el labora
actualmente es joven, lo cual es un benef icio ya que cuentan con ideas nuevas y existe la facilidad
apoyar a los cambios. Por otra parte, su proceso de contratación no se encuentra renovado debido
a que las pruebas aún se realizan en papel y son presenciales, lo que genera un desperdicio de
hojas y desgaste del postulado al trasladarse a cualquiera de las oficinas a solicitar empleo sin estar
seguro que será contratado.
Adicional a lo anterior, el tiempo del proceso es tardado debido a que una vez realizadas las pruebas,
el ejecutivo vacía los d atos a la plataforma, la cual le arroja si el candidato es apto o no para el
puesto.
Análisis de Tiempos y Movimientos
Se analizó el proceso de reclutamiento y selección (contratación) donde se aplicó un estudio de
tiempos y movimientos para medir el tie mpo invertido en cada una de las actividades y el desempeño
80%20%
2 a 3 horas
4 a 5 horas
mas de 5 horas
10%
80%10%
Malo
Regular
Igual
57
del personal involucrado con el propósito de diseñar una propuesta de mejora como se muestran en
las figuras 4.7 y 4.8.
Para realizar este estudio, se llevaron a cabo las siguientes actividades:
1. Se observó y se midió al ejecutivo (personal de departament o de Capital H umano) que tienen
mayor antigüedad en su puesto para aprovechar la experiencia acumu lada.
2. Se estandarizó el tiempo solo en múltiplos de 5.
3. Se le indicó al ejecutivo que sería observ ado y se tomaría el tiempo que tarda en cada una de
sus actividades.
4. Se utilizó un cronómetro, dos analistas y una calculadora.
5. Se utilizaron como base los documentos de la pre -solicitud y solicitud, las diferentes pruebas
psicométricas y la forma de vacia do de datos.
6. Se le dio tiempo al ejecutivo para poder resolver cualquier imprevisto que surgiera durante la
medición de esta actividad, con la intención de no interrumpir el proceso y poder ver algunas
fallas no esperadas.
7. Se utilizó el método continuo, de jando correr el cronómetro y en cada cambio de actividad se
reinició el cronometro para obtener los tiempos de cada una de éstas.
58
Diagrama Num: 01 Hoja Núm 1 de 1
Propuesta Economía
1 15 1
1 5 3
1 15 3
1 30 2
1 5 3
1 30 3
1 5 3
1 40 3
1 5 3
1 40 3
1 5 3
1 5 3
1 5 0
13 205 33 66100Realizar pre entrevista
a veces ya estan registradosaparecio una varientellega el candidato solo
se llegan a equivocarAplicar pre solicitud
Verificacion de pre solicitud
Realizar entrevista profunda
TotalAplicar prueba uno (bajo la lluvia)
Realizar segunda prueba psicométrica (confidencialidad )
Realizar tercera prueba psicométrica (perfil de personalidad)Analizar prueba uno
Analizar examen diagnóstico
Esperar resultados Analizar resultados de la entrevista profunda
Analizar segunda prueba
Analizar tercera prueba Resumen
ObservacionesTotalCosto
– Mano de obraTiempo (min-hombre)Distancia (m)
20533Operación
Transporte
Almacenamiento6Actividad Actual
CantidadFecha: Diciembre 2017 Compuesto por: Apolo Licona,
Lourdes Martínez, Angelica Pérez,
Alejandro Vallejo, Areli Vargas
Aprobado por:Ficha núm: 01
Ejecutivo: Karina Gutiérrez MartínezLugar: Departamento de capital humanoObjeto: Ejecutivo (reclutador)
Actividad: Proceso de Selección
Método: Actual/Propuesto
Símbolo Distancia
(m)Tiempo
(min)Espera
Inspección6
1
0
0
Descripción
Figura 4.7 Cursograma Analítico en el proceso de selección.
59
Diagrama Num: 02 Hoja Núm 1 de 2
Propuesta Economía
1 5 3
1 10 3
1 5 0
1 10 3
Preguntar dudas sobre los documentos 1 15 3
1 5 3
Requisición de uniforme de CH al almacen 1 5 0
1 10 12
1 5 0
1 5 1
1 5 3
1 10 0
1 5 0
1 20 3
1 5 0
1 5 0
1 – –
1 5 1
1 5 0
1 – –
1 5 3
1 5 3
1 5 0
23 150 41 11 6221es un depto externo
este punto es el cuello de botella
se termina el proceso
continua con el procesoal depto de finanzas
si son para servicio aeropuertario
es un depto externofaltan algunos documentos
se anota cual (es)
suele preguntar siempre lo mismo
Entrega de uniforme
Solicitar presentarse en el lugar a laborar según el puesto Dar indicacion de presentarse al lugar para capacitacion
Enviar a realizarse prueba antidiping
Esperar resultados del antidopingindican si hay en existencia
el operador va por el
suelen aguantarse anque no sean las tallas
en el sistema
Cancelacion de contrato (si no pasa prueba antidoping)
TotalSolicitar la documentación
Extender la carta compromiso (si aplica)
Proporcionar convenios y contrato
Tomar fotografia del elemento nuevo sin uniforme
Verificar tallas correctas
Tomar foto de elemento nvo. (con uniforme)
Generar ID
Solicitar a finanzas la alta del NET CASH
Envio de documento para genreación de TIA (si aplica)Verificar la documentación
Surtir uniforme
Verificar el ID
Archivar documentación fisica y digital
Recepción de TIA por secretaria de gobernacion (si aplica)ObservacionesCompuesto por: Areli Vargas
Galicia y Alejandro Vallejo
Sánchez
Aprobado por:Fecha: Diciembre 2017Costo
– Mano de obra
– Material
Total
Descripción CantidadTiempo
(min)Distancia
(m)SimboloResumen
Objeto: Ejecutivo (reclutador)Actividad Actual
Operación
Transporte
Espera
Inspección
Almacenamiento1
6
2
2
1Actividad: Proceso de contratacion
Método: Actual/Propuesto
Lugar: Departamento de capital humano
Operario: Francisco Garcia Alarcon Ficha núm: 02
Distancia (m)
Continuar con el proceso de contratación (si pasa el antidoping)41
Tiempo (min-hombre) 150
Figura 4.8 Cursograma Analítico en el proceso de contratación
Con ayuda de estos estudios se buscó:
Reducir el tiempo y las distancias en la ej ecución de las actividades
Reducir costos al ahorrar en papel
Mejorar la productividad
60
Hacer más eficiente el proceso de selección y contratación
Todos estos elementos se tomaron en cuenta para la realización de la propuesta y poder realizar la
comparación entre la actual y la sugerida.
4.2 Interpretación de los resultados del diagnóstico del proceso de contratación
Se observó que el proceso de contratación así como el personal de Capital Humano de la empresa
SERVISEG no es del todo correcto, lo que genera un problema tanto en la organización como con
los clientes.
En la matriz FODA, remarcamos las debilidades y amen azas con la intención de poder r ealizar
mejoras. En el apartado de las Debilidades fue muy notorio la falta de comunicación que se tiene
entre departamentos , se considera que trabajan de forma aislada generando la falta de comunicación
que por consiguiente se refleja en el mal proceso que se lleva a cabo actualmente, así como el que
no se respeten las políticas establecidas y solo se cubra la demanda del factor humano sin los perfiles
adecuados. P or la parte intangible se pudo notar que el personal es joven y con gran actitud pero
debido a que no existe una r etroalimentación o capacitación de las funciones lo que provoca que e l
departamento tenga una baja productividad y falta de iniciativa para mejorar el proceso, además de
que no cuenta con todos los recur sos materiales y tecnológicos que podrían tener para ser más
funcional, práctico y accesible.
En el apartado de las A menazas se detectó que existe una mayor competencia en el sector de
seguridad privada, donde los requisitos del cliente cada vez son más e xigentes.
Al aplicar el diagrama de Pareto, se notó que es latente el problema de las políticas de contrata ción
y los procesos de búsqueda de talento humano. El diagrama reveló un problema que no estaba
contemplando ; no se tiene definidas las funciones de l personal del área, lo que ocasiona un proceso
lento, confuso y poco eficiente así como se reflejó en la gráfica de Pa reto (Figura 4.4), esto
repre senta el 72.22% de los problemas encontrados, lo cual se deber llevarse al 20% , por el cual es
un reto demas iado demandante y complejo para su propuesta de mejora.
Con base a todos los diferentes factores que se involucran en la problemática, se realiz ó un diagrama
de causa y efe cto para mejorar la comprensión y funcionamiento del proceso . Organizando el
proces o se notó que las al tener una gran cantidad de vacantes, se sienten presionados por los
factores del entorno, agregado a esto la demand a apresurada de los clientes los lleva a no tener una
contratación de calidad sino de cantidad.
En la parte de las herramientas o técnicas se pudo identificar que no se cuenta con los recursos
necesarios, lo que pr ovoca un retraso en el desarrollo del proceso y por lo tanto el contratante no
respete el método y las medidas del proceso de contratación . Lo antes mencionado , conlleva a que
el objetivo de contratar se lleve a cabo sin importar los procesos. P or ser un proceso integral y
complejo el fallo afecta el funcionamiento de toda la empresa.
Sobre el análisis de tiempo y movimientos se contempla que es correcto en co mo lo están realizando,
la falla o problema es que la mayor parte de la información es física , lo cual no ayuda a la búsqueda
rápida y precisa de los candidatos. Sería bueno una redistribución de planta, así como sugerencias
que ayudarían al personal y al flujo de información como de funcionamiento.
61
Capítulo V. Propuestas de mejora
5.1 Propuesta de un manual de calidad para el proceso de reclutamiento y selección
Después del diagnóstico realizado al área de Capital Humano y del análisis e interpretación de los
datos recabados, se determinó elaborar una propuesta de un Manual del Sistema de Gestión de
Calidad basado en la norma ISO 9001:2015 que abarca los puntos 1, 4, 5 6 y 7 de ésta, que son los
apoyos con los cuales SERVISEG se encamina a una mejora con tinua cumpliendo con las directrices
que se proponen en el presente documento.
MANUAL DE CALIDAD
TABLA DE REVISIONES
REVISION FECHAS DESCRIPCION DE LA
MODIFICACION
Figura 5.1 Formato del Manual de Calidad para el área de Capital Humano
Manual de Calidad CÓDIGO:DRH
Página: de ___
N° Rev.
APROBADO POR:
FECHA
FIRMA:
FECHA :
ELABORÓ:
REVISÓ:
FIRMA:
FIRMA:
62
Manual de Calidad CODIGO:DRH
Página: de ___
N° Rev.
Objetivo y Campo de A plicación
El objetivo de esta propuesta es dar las herramientas y lineamientos para los integrantes del
departamento de Capital H umano para alcanzar los objetivos y metas planeadas por la alta dirección
de la empresa.
El presente documento describe las actividades que realizaran los responsables y así como de los
procedimientos y métodos para su control.
Contexto de la Organización
Se inicia en México durante los años 90´s por una demanda extraordinaria de servicios de seguridad
privada, esto debido a los incrementos de los índices delictivos causados por diversas circunstancias
del entorno socioeconómico que se vivía en aquello s tiempos en el país. Ante este panorama un
grupo d e especialistas en seguridad pública, b ancaria, técnica y de administración de riesgos, decide
emprender en la creación de una empresa que ofrezca servicios de alta calidad y el concepto de
seguridad integral, distinguiéndose así de los demás, al ofrecer soluciones hechas a la medida de
las nec esidades de cada cliente.
Con el propósito de proporcionar Servicios Integrales de Seguridad que sirvan a nuestros clientes
para prevenir, disminuir y resolver la problemática de seguridad que enfrenta n en todos sus aspectos
de operación diaria; este grup o de profesionales funda SERVISEG S.A. de C.V ., el 25 de julio de
1994, contando con los permisos por parte de la Secretaría de Seguridad Pública en l a
CDMX, Registro No. 0343 Exp. No. 0608/94 ; Comisión Nacional de Seguridad, Registro Federal
Permanente DGSP/044 -95/031 con el cual estamos autorizados para funcionar y proporcionar
Servicios de Seguridad en todo el Territorio Nacional en las modalidades:
Seguridad Privada a Personas
Seguridad Privada en los Bienes
Seguridad Privada en el traslado de Bienes o Valores
Servicios de Alarmas y Monitoreo Electrónico
Seguridad de la I nformación
Actividad vinculada con Servicios de Seguridad Privada Submodalidad
Relacionada directamente con la instalación y Comercialización de Circuitos Cerrados de
Televisión (CCTV ) y Sistemas de Posicionamiento Global (GPS).
Así como con la Autorización Definitiva de la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC), para
brindar Servicios Aeroportuarios y/o Servicios Complementarios en Materia de Seguridad de la
Aviación Civil en todas las terminales aéreas del país.
63
Manual de Calidad CODIGO:DRH
Página: de ___
N° Rev.
A partir de enero de 2014, con la llegada de una nueva Dirección General, se hacen los primeros
esfuerzos en inc orporar un cambio de cultu ra organizacional.
Se inicia con una serie de reuniones entre directivos con la finalidad de darle sentido y rumbo a la
nueva cultura mediante el desarrollo de programas que apoyen el conocimiento y la práctica de la
Visión, Misión, Políticas y Valores en todos los niveles de la organización.
Contexto de la Organización
Objetivo
Brindar Servicios Integrales de Seguridad Privada, utilizando la mejora continua con los más altos
estándares de calidad y las nuevas tecnologías para brindar un mejor servicio a los clientes, que les
permita continuar con su operación de forma óptima incrementando su rentabilidad.
Misión
Seleccionar y reclutar a personal confiable el cual cubra las necesidades del cliente de acuerdo con
el perfil deseado, consolidando así lid erazgo en el mercado y generación de fuentes de trabajo.
Visión
Ser un área de Capital Humano eficiente para encontrar al personal de confianza y de alto
rendimiento que garantice que se cumplan nuestros valores organizacionales y así alcanzar el
lideraz go en el mercado de seguridad privada.
Valores
Compromiso: Cumplimiento de todo aquello que se nos confía, haciendo un poco más de lo
esperado dando lo mejor de sí.
Integridad: Perfecta coherencia entre la relación de los conceptos de sí mismo: pensamie nto,
emociones y comportamiento.
Trabajo en Equipo: Sentimiento de seguridad por los valores con los que desempeña su labor.
Confianza: Coordinar e integrar esfuerzos para lograr un resultado, donde cada integrante del
equipo se enfoca en los objetivos .
Optimismo Inteligente : Integrar un equipo de trabajado en un ambiente feliz para mejorar la
productividad colectiva e individual.
64
Manual de Calidad CODIGO:DRH
Página: de ___
N° Rev.
Políticas
Cumplimiento . Ejecutar en tiempo y fo rma las tareas, procesos y servicios asegurando una
ejecución satisfactoria buscando la mejora continua.
Innovación . Nuestra gente es clave. La mejora continua y el cumplimiento se aseguran mediante
la participación constante de todo nu estro Capital H uman o.
Política de calidad del departamento de Capital Humano
Con el apoyo del Sistema de Gestión de Calidad se busca alcanzar el éxito en las funci ones
operacionales del área de Capital H umano logrando una eficiencia a través del trabaj o en equipo,
que faci litará el manejo y almacenamiento de la información.
Comprensión de las Organización y su contexto
El área mejora constantemente su proceso de reclutamiento y selección para brindar un mejor
servicio a sus clientes y con ello posicionarse como líderes e n el mercado de la seguridad privada.
Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas
Se han identificado las siguientes part es interesadas y sus requisitos , resumidos en el siguiente
diagrama .
Figura 5.2 Diagrama de las par tes interesadas por el departamento de Capital Humano Departamento
de Capital
Humano Clientes
* servicio
profecional
*confianza
*personalización
Competidores
*Competencia leal
y honesta
*Aportes para la
mejora
*Coperación
Propietarios
*Mejora continua
*Profecionalismo
*Buena
rentabilidad Provedores
*Puntualidad
*Relacion
comercial a largo
plazo Empleados
*Capacitación
*Promoción
*Mejores
prestaciones
65
Manual de Calidad CODIGO:DRH
Página: de ___
N° Rev.
Alcance del Sistema de Gestión de la Calidad
El Sistema de Gestión de Calidad alcanza solo el proceso de selección y contr atación que ejecuta el
departamento de Capital Humano para cubrir las necesidades de la organización.
Sistema de Gestión de la Calidad
El departamento de Capital Humano establece, documenta, implementa la mejora continua del SGC
de acuerdo con los requi sitos de la Norma Internacional ISO 9001:2015.
Para ello el departamento del Capital Humano determina los procedimientos necesarios para la
reducción del tiempo de proceso contratación y mejorar la selección del personal de nuevo ingreso,
para lo cual se ha desarrollado un programa de sensibilización, Manual de Calidad y la realización
de una página web personalizada.
Liderazgo
Compromiso de la Dirección
La dirección mantiene su compromiso con el SGC y su mejora continua, expresados en su
declaración (Política de Calidad), y además se asegura de que estén disponibles y asignados los
recursos necesarios para satisfacer las necesidades de los cliente s.
Bajo esta política de calidad, la dirección establece los objetivos de calidad, que se comunican al
resto de la organización, para constatar la mejora continua.
Comunica r constantemente la importancia de esto y los objetivos de calidad a través de una página
web interna de la empresa, boletines de comunicaciones, comunicados internos .
Enfoque al cliente
El enfoque al cliente forma parte de la cultura de la empresa y se pone de manifiesto en muchos de
los aspectos del trabajo diario.
Como se cita en la misión por el departamento “encontrar al personal de confianza y de alto
rendimiento que garantice qu e se cumplan nuestros valores organizacionales y así alcanzar el
liderazgo en el mercado de seguridad privada”.
Se verifica la con formidad de los clientes y se desarrolla un procedimiento específico para la atención
de quejas y sugerencias de los clientes .
66
Manual de Calidad CODIGO:DRH
Página: de ___
N° Rev.
Se realiza en forma semestral una encuesta de Satisfacción para establecer la imagen de la empresa
en el mercado .
Política de C alidad
Se revisa periódicamente la política de calidad, constituida por la V isión, la Misión , los V alores, donde
se refleja el compromiso de l departamento con la calidad. Esta política sirve como base para la
planificación de l Capital Humano y es la referencia sobre la que se determinan los objetivos de
calidad.
La Política de Calidad también es difundida a las partes interesadas pertinentes (clientes,
proveedores).
Planificación del Sistema de G estión de Calidad
El departamento de Capital Humano, a partir del análisis del contexto y de la identific ación de los
requisitos de las partes interesadas, determina los riesgos y las oportunidades para la selección y
reclutamiento del personal de nuevo ingreso.
Se construyó una matriz de riesgos y oportunidades derivados de un cuestionario donde se asigna
una probabilidad de ocurrencia y el impacto esperado de cada uno, estableciendo las acciones
correctivas para mitigar el riesgo o aprovechar la oportunidad.
Planificación de los cambios
Los cambios deberán ser notificados a la dirección para que este aut orice y se realicen en forma
planificada, para ello deberá asegurar la integridad del SGC luego de la aplicación del cambio para
disponer de los recursos necesarios aplicables a dichos cambios y asignar las responsabilidades a
las autoridades correspondien te.
Apoyo
Recursos
La alta dirección comunica de forma anual en el primer trimestre, a los responsables de difundir los
objetivos de calidad, los objetivos operativos y las metas esperadas. Para lo cual los responsables
elaborarán planes de trabajo qu e se someterán a la aprobación de la dirección en donde se
establecerán las acciones necesarias para cumplir con los objetivos, los recursos necesarios y los
responsables de la ejecución de dichos planes.
67
Manual de Calidad CODIGO:DRH
Página: de ___
N° Rev.
Se toma en cuenta en la elaboración y aprobaci ón de dichos planes de trabajo, las capacidades y
limitaciones de los recursos ya existentes, y de los nuevos recursos tangibles e intangibles propios
que se necesitarán .
La dirección aprobará esos planes con las correcciones que estime necesarias, y asegurando los
recursos necesarios. Los recursos serán asignados y serán registrados en un informe del cual se
dará seguimiento por su grado de ejecución.
Las acciones aprobadas se re gistran en un reporte de incidencias donde se realiza el seguimiento
de su grado de avance y su evaluación de efectividad.
Por lo tanto, la propia d irección o l os responsables de los procesos podrán proponer cambios a estos
planes de trabajo producto de a lteraciones en el contexto interno o externo de la organización, así
como de oportunidades o riesgos no previstos en el momento de elaborarlos.
Personas
SERVISEG se asegura de asignar a las personas necesarias para la ejecución e implementación del
SGC para controlar los procesos de reclutamiento y contratación.
Infraestructura
La dirección se encargará de proporcionar toda la infraestructura necesaria para la ejecución de los
planes de trabajo si se autoriza la propuesta del SGC.
Ambiente para la org anización de los procesos
La organización determinará, proporcionará y mantendrá el ambiente necesario para la ejecución de
los planes de trabajo propuestos para lograr la conformidad del servicio. Este ambiente deberá
proporcionar tranquilidad asegurar la inexistencia de conflictos reduciendo el estrés laboral y con
esto reducir el agotamiento mental así mismo deberá proporcionar un ambiente con una temperatura
adecuada, una iluminación idónea y con las señalizaciones de seguridad necesarias.
Recursos d e seguimiento y medición
De acuerdo a la planeación de los objetivos se definirá el procedimiento para medición de todos
aquellos medios y recursos donde se aplicara una hoja de control que ayudara a verificar que se
realice el plan de trabajo.
68
Manual de Calidad CODIGO:DRH
Página: de ___
N° Rev.
Estas hojas de control de seguimiento y m edición serán revisadas por la dirección atendiendo a
aquellos factores que resultan relevantes por su in cidencia en los requisitos del servicio , del
departamento de Capital Humano, regida por la Norma ISO 9001 vigente.
Trazabilidad de las mediciones
El departamento asignara un funcionario interno y un externo serán los encargados de visualizar los
resultados para poder comparar y a su vez tomar acciones y decisiones hacia la proyección del
futuro, basada en los antecedentes, el funcionario externo aportara una opinión objetiva y esto
beneficiará al SGC ya que será imparcial en sus observaciones u opiniones, el interno es para poder
argumentar el funcionamiento interno y ayudar al interno a entender el entorno, para poder tener un
indicador que ayudara a realizar la trazabilidad, por lo cual las hojas deberán estar en un lugar visible
y actualizadas bimestral mente.
Conocimientos de la organizaci ón
El departamento deberá determinar los conocimientos técnicos necesarias para la operación de los
procesos y para lograr la conformidad del servicio.
Posición de la empresa
Conocimiento del mercado
Competencia
El área debe:
Determinar la competencia necesaria de las personas que realizan, bajo su control, un trabajador
que afecta el desempeño y eficiencia del SGC
Asegurarse de que estas personas sean competentes, basándose en la educación, formación o
experiencias
Cuando sea aplicable, tomar acciones para adquirir la competencia necesaria y evaluar la
eficiencia de las acciones tomadas.
Conservar la información necesaria apropiada, como evidencia de la competencia
El departamento debe determinar las comunicaciones internas y externas para difundir el programa
de sensibilización el cual deberá tener en cuenta lo siguiente:
Qué se comunicará
Cuándo se comunicará
A quién se comunicará
Cómo se comunicará
Quién lo comunicará
69
Manual de Calidad CODIGO:DRH
Página: de ___
N° Rev.
Información documentada
Para generar el SGC el área deberá documentar la información requerida por la Norma ISO
9001:2015, tomando en cuenta:
Determinación del alcance, la política de calidad, los objetivos de calidad, las evidencias que se
generaran de los recursos de seguimiento y medición y la evidencia de la competencia.
Control de información documentada
Para la información documentada en el SGC deberán estar identificados con los siguientes datos:
Nombre descriptiv o del contenido del documento
Código identificador del documento
Número de versión del documento
Fechas de creación y revisión (si corresponde) del documento.
Autor del documento.
Nombre de quien aprobó el documento.
A esos efectos, se recomienda el uso del siguiente encabezado:
Nombre D escriptivo CODIGO:
VERSIÓN:
FECHA DE CREACIÓN:
REVISADO:
REDACTADO POR:
APROBADO POR:
PAGINAS:
Verifique que sea la versión actual en el Catálogo de Doc umentos Vigentes.
Figura 5. 3 Encabezado para los formatos documentados
No obstante, se admite otro formato cuando sea requerido por las características del documento .
70
Manual de Calidad CODIGO:DRH
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N° Rev.
Documentos no imprimibles
Pueden existir documen tos no imprimibles directamente , por ejemplo, planillas de cálculo o reportes
de bases de datos. En estos casos se indicará en el catálogo de documentos la forma de acceder a
los mismos.
Documentos Externos
También se incluyen en el catálogo de documentos aquellos de origen externo, como por ejemplo,
leyes, decretos, reglamentaciones, etc. Documentación conservada como evidencia de conformidad .
La documentación conservada como evidencia de conformidad deberá tener acceso restringido a
los usuarios autorizados para su modificación.
Documentos obsoletos
Las versiones obsoletas de documentos son retiradas del catálogo de documentos y se conservan
como referencia en una carpeta accesible únicamente a las personas autorizadas por el responsable
de calidad , el responsable de la distribuci ón deberá asegurarse de recoger todas las copias obsoletas
y destruirlas, antes de entregar la nueva versión.
Para llevar una auditoria interna en el departamento, se propone el siguiente formato hoja de
evaluación esto es para medir el grado de eficienci a de los recursos con los que le fueron
administrados para llevar a cabo el plan de trabajo (Ver anexo 1).
También se sugiere una plantilla de verificación para los recursos que ayudaran a organizar,
controlar y dirigir estos factores que están involucrad os en los diferentes procesos, solo es una
platilla la cual se puede modificar o adaptar a los nuevos problemas que se enfrente el
departamento (Ver anexo 2).
Con ayuda del SGC ISO 9001:2015 se buscó definir los objetivos de calidad , dirigirlos en proyecc ión
hacia el futuro, se notó que los objetivos deben estar gestionados por el área y su personal para
buscar su mejor funcionamiento, también se considera que los problemas que son las variables
independientes serán las proyecciones en donde se modificarán estos objetivos pero siempre
teniendo en cuenta la meta del mejor funcionamiento del área de Capital Humano.
Para plantear los objetivos se propone tomar como referencia los siguientes objetivos alineados a la
política de calidad.
Que al área de Capital Humano sea reconocida en la empresa SERVISEG
Que el área de Capital Humano brinde un servicio oportuno y de manera consistente
Que el servicio que brinde el área de Capital Humano sea eficiente y eficaz
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Que el área de Capital Humano pueda disminuir el núm ero de incumplimientos en los diferentes
procedimientos
Que el área de Capital Humano realice sus procesos de la mejor manera buscando satisfacer a
los clientes.
Como se comentó anteriormente que los problemas pueden ser los mismos o cambiantes se
recomien da un formato (Ver anexo 3), que ayudará a tener unos objetivos y políticas más concretas
y eficientes.
5.2 Programa de sensibilización
Se establecerán los mecanismos y acciones necesarios para que las personas que trabajan en es
SGC sean conscientes de la política de calidad, los objetivos de calidad, cuál es su contribución a la
eficacia del SGC , los beneficios de una mejora del desempeño .
Las acciones permanentes en este sentido incluyen la exhibición de la política de calidad en lugares
clave de la empresa, los cursos de inducción al ingreso, las comunicaciones a través de la evaluación
del entendim iento de la política de calidad y las auditorías internas.
Semestralmente se reali zarán reuniones con diferentes sectores y niveles de la empresa, para dar a
conocer las actualizaciones y mejoras del SGC, para dicho propósito se propone el siguiente
programa se sensibilización:
Figura 5.3 Cronograma de sensibilización
La sensibilización es un proceso de comunicación, activo y creativo, que promueve u na
transformación, un cambio de actitudes y comportamientos en la sociedad. A través de la
sensibilización se pretende lograr una toma de conciencia respecto a una determinada problemática,
en este caso, respecto a la conciliación de la vida laboral. La he rramienta básica de la sensibilización
es la comunicación.
5.3 Página web para evaluación psicométrica y de personalidad
Se llegó a la conclusión de realizar la propuesta de la creación de una página web con el objetivo de
optimizar tiem pos en la evaluac ión del nuevo Capital H umano de SERVISEG . Con esta página web
PERIODO
ACTIVIDADES
¿Qué es la Norma ISO 9001:2015?
¿Qué es un SGC?
Beneficios de la certificación
Objetivos de Calidad de la organizacón
Politica de Calidad
Compromiso de la alta dirección
Conociendo la mejora continua
Toma de conciencia de los problemas
Establecimiento de canales formales de comunicación
Filosofía de la Calidad como un estilo de vida
Logro de objetivos profesionales y estimulosDÍA 1 DÍA 2 DÍA 3 DÍA 4 DÍA 5
72
se pretende que el departament o de Capital H umano optimice tiempos en la “Evaluación de
Personalidad ” y la “Evaluación Psicométrica ” por lo cual se pretende integrar de manera digital para
la op timización de tiempos.
A continuación, se muestra la captura de pantalla del inicio de la página web a la cual tendrán acceso
las personas desean integrarse a SERVISEG entrando al link que es otorgado por el área de Capital
Humano, la persona deberá selecc ionar en el menú que se encuentra de lado izquierdo de la pantalla
la evaluación a realizar:
Figura 5.4. Bienvenida a la página de evaluación de SERVISEG.
Al seleccionar la “Evaluación de Personalidad” (ver anexo 4), se encontraran las instrucciones p ara
poder responder a las 38 preguntas con la que consta la evaluación, a continuación se muestra las
capturas de pantalla:
73
Figura 5.5. Evaluación de personalidad (instrucciones y pregunta 1+) de SERVISEG.
Figura 5.6 Evaluación de personalidad (preg unta 1 – a la 3+) de SERVISEG.
74
Figura 5.7 Evaluación de personalidad (pregunta 3 – a la 5+) de SERVISEG.
Figura 5.8 Evaluación de personalidad (pregunta 5 – a la 7+) de SERVISEG.
75
Figura 5.9. Evaluación de personalidad (pregunta 7 – a la 9+) de SERVI SEG.
Figura 5.10 Evaluación de personalidad (pregunta 9 – a la 11+) de SERVISEG.
76
Figura 5.11 Evaluación de personalidad (pregunta 11 – a la 13+) de SERVISEG.
Figura 5.12 Evaluación de personalidad (pregunta 13 – a la 15+) de SERVISEG.
77
Figura 5.13 Evaluación de personalidad (pregunta 15 – a la 17+) de SERVISEG.
Figura 5.14 Evaluación de personalidad (pregunta 17 – a la 19+) de SERVISEG.
78
Figura 5.15. Evaluación de personalidad (pregunta 19 – a la 21+) de SERVISEG.
Figura 5.16. Evaluación d e personalidad (pregunta 21 – a la 23+) de SERVISEG.
79
Figura 5.17 Evaluación de personalidad (pregunta 23 – a la 25+) de SERVISEG.
Figura 5.18 Evaluación de personalidad (pregunta 25 – a la 27+) de SERVISEG.
80
Figura 5.19 Evaluación de personalidad (pr egunta 27 – a la 29+) de SERVISEG.
Figura 5.20 Evaluación de personalidad (pregunta 29 – a la 31+) de SERVISEG.
81
Figura 5.21 Evaluación de personalidad (pregunta 31 – a la 33+) de SERVISEG.
Figura 5.22. Evaluación de personalidad (pregunta 33 – a la 35+) de SERVISEG.
82
Figura 5.23 Evaluación de personalidad (pregunta 35 – a la 37+) de SERVISEG.
A continuación, se muestra las capturas de pantalla que le muestra a la persona que resolvió la
evaluación de personalidad, y a su vez se envían al personal del área de Capital Humano:
Figura 5.24 Evaluación de personalidad (respuesta 1+ a la 4 -) de SERVISEG.
83
Figura 5.25 Evaluación de personalidad (respuesta 5+ a la 9 -) de SERVISEG.
Figura 5.26 Evaluación de personalidad (respuesta 10+ a la 14 -) de SERVISEG.
84
Figura 5.27. Evaluación de personalidad (respuesta 15+ a la 19 -) de SERVISEG.
Figura 5.28. Evaluación de personalidad (respuesta 20+ a la 24 -) de SERVISEG.
85
–
Figura 5.29. Evaluación de personalidad (respuesta 25+ a la 29+) de SERVISEG.
Figura 5.30. Evaluación de personalidad (respuesta 29 – a la 33 -) de SERVISEG.
86
Figura 5.31. Evaluación de personalidad (respuesta 34+ a la 38 -) de SERVISEG.
Figura 5.32. Evaluación de personalidad (respuesta datos del aspirante) de SERVISEG.
Al seleccionar la “Evaluación Psicométrica” (Ver anexo 5), se encontraran las instrucciones para
poder responder a las 105 preguntas con la que consta la evaluación, a continuación se muestra las
capturas de pantalla:
87
Figura 5.33. Evaluación psicométrica (Instrucciones y pregunta 1 a la 3) de SERVISEG.
Figura 5.34. Evaluación psicométrica (pregunta 4 a la 9) de SERVISEG.
88
Figura 5.35. Evaluación psicométrica (pregunta 10 a la 15) de SERVISEG.
Figura 5.36. Evaluación psicométrica (pregunta 16 a l a 21) de SERVISEG.
89
Figura 5.37. Evaluación psicométrica (pregunta 22 a la 28) de SERVISEG.
Figura 5.38. Evaluación psicométrica (pregunta 29 a la 35) de SERVISEG.
90
Figura 5.39. Evaluación psicométrica (pregunta 36 a la 40) de SERVISEG.
Figura 5.40. Evaluación psicométrica (pregunta 40 a la 46) de SERVISEG.
91
Figura 5.41. Evaluación psicométrica (pregunta 47 a la 53) de SERVISEG.
Figura 5.42. Evaluación psicométrica (pregunta 54 a la 58) de SERVISEG.
92
Figura 5.43. Evaluación psicométrica (pregunta 59 a la 64) de SERVISEG.
Figura 5.44. Evaluación psicométrica (pregunta 64 a la 68) de SERVISEG.
93
Figura 5.45. Evaluación psicométrica (pregunta 69 a la 75) de SERVISEG.
Figura 5.46. Evaluación psicométrica (pregunta 75 a la 80) de SER VISEG.
94
Figura 5.47. Evaluación psicométrica (pregunta 81 a la 85) de SERVISEG.
Figura 5.48. Evaluación psicométrica (pregunta 86 a la 92) de SERVISEG.
95
Figura 5.49. Evaluación psicométrica (pregunta 93 a la 99) de SERVISEG.
Figura 5.50. Evaluac ión psicométrica (pregunta 100 a la 105) de SERVISEG.
A continuación, se muestra las capturas de pantalla que le muestra a la persona que resolvió la
evaluación psicométrica, y a su vez se envían al personal del área de Capital Humano:
96
Figura 5.51. Eva luación psicométrica (respuesta de la 1 a la 5) de SERVISEG.
Figura 5.52. Evaluación psicométrica (respuesta de la 6 a la 9) de SERVISEG.
97
Figura 5.53. Evaluación psicométrica (respuesta de la 10 a la 14) de SERVISEG.
Figura 5.54. Evaluación psic ométrica (respuesta de la 15 a la 18) de SERVISEG.
98
Figura 5.55. Evaluación psicométrica (respuesta de la 19 a la 24) de SERVISEG.
Figura 5.56. Evaluación psicométrica (respuesta de la 25 a la 30) de SERVISEG.
99
Figura 5.57. Evaluación psicométrica (respuesta de la 31 a la 36) de SERVISEG.
Figura 5.58. Evaluación psicométrica (respuesta de la 37 a la 40) de SERVISEG.
100
Figura 5.59. Evaluación psicométrica (respuesta de la 41 a la 45) de SERVISEG.
Figura 5.60. Evaluación psicométrica (respues ta de la 45 a la 49) de SERVISEG.
101
Figura 5.61. Evaluación psicométrica (respuesta de la 50 a la 55) de SERVISEG.
Figura 5.62. Evaluación psicométrica (respuesta de la 56 a la 59) de SERVISEG.
102
Figura 5.63. Evaluación psicométrica (respuesta de la 60 a la 63) de SERVISEG.
Figura 5.64. Evaluación psicométrica (respuesta de la 64 a la 66) de SERVISEG.
103
Figura 5.65. Evaluación psicométrica (respuesta de la 67 a la 72) de SERVISEG.
Figura 5.66. Evaluación psicométrica (respuesta de la 73 a la 77) de SERVISEG.
104
Figura 5.67. Evaluación psicométrica (respuesta de la 77 a la 81) de SERVISEG.
Figura 5.68. Evaluación psicométrica (respuesta de la 81 a la 85) de SERVISEG.
105
Figura 5.69. Evaluación psicométrica (respuesta de la 85 a la 90) de SE RVISEG.
Figura 5.70. Evaluación psicométrica (respuesta de la 91 a la 96) de SERVISEG.
106
Figura 5.71. Evaluación psicométrica (respuesta de la 97 a la 101) de SERVISEG.
5.4 Cursograma analítico propuesto
Resultado de la propuesta de la página de web en la cual toda persona interesada en una vacante
puede realizar las pruebas psicométricas desde su casa sin necesidad de recurrir a las instalaciones
de SERVISEG proporcionando un mejor servicio.
De lo anterior se propone el siguiente diagrama analítico cuyo análisis resulta una mejora en el
proceso de selección del personal minimizando tiempo.
107
Diagrama Num: 01 Hoja Núm 1 de 1
Propuesta Economía
18
120
1 15 0
1 5 0
1 5 0
Enviar Correo para confirmar preentrevista 1 5 0
1 10 3
1 5 3
1 30 3
1 5 3
1 20 3
1 10 3
1 10 0
11 120 18 64100Analizar prueba 1
Analizar exemen diagnostico con los ya citados Agendar cita Seleccionar candidatos para preentrevistaRevisar en pag. Pruebas resividas
Evaluar pruebas con plantillas de resultados
Aplicar prueba 1 (bajo la lluvia)
Totalaplicar presolicitud
Realizar entrevista profunda
Espera de resultados Revisar presolisitud Resumen
ObservacionesTotalCosto
– Mano de obra
– MaterialTiempo Distancia (m)6
6
1
0
0¨
0
6
0
4
06
0
1
4
0Lugar: Departamento de capital humanoObjeto: Operador (reclutador)
Actividad: Proceso de Selección
Método: Actual/PropuestoOperación
Transporte
Espera
Inspección
Almacenamiento
Simbolo Distancia
(m)Tiempo
(min)25039
DescripciónCursograma Analítico
Actividad Actual
CantidadFecha: Diciembre 2017 Compuesto por: Apolo Licona,
Lourdes Martínez, Angelica Pérez,
Alejandro Vallejo, Areli Vargas
Aprobado por:Ficha núm: 01 Operario: Karina Gutiérrez Martínez
Figura 5.72 Cursograma Analítico Propuesto
108
Conclusiones
La presente tesina tuvo como objetivo demostrar que al diseñar un Sistema de Gestión de Calidad
basado en la Norma ISO 9001:2015 incrementara un mejor servicio que se brinda en SERVISEG
proporcionando por parte del departamento de Capital H umano recursos humanos más fiables, con
gran compromiso con su trabajo y fidelidad a la empresa disminuyendo la rotación de personal por
falta de motivación.
Para demostrar esto se realizó primero una entrevista a l personal del departamento de Capital
Humano para analizar como llevan a cabo el proceso de selección y contratación, resultad o de esta
entrevista se generó un análisis FODA en cual se observa que la cede en ubicada en Calzada del
Hueso 955, Colonia Granjas Coapa se rige por una pequeña administración y esto favorece la
flexibilidad para adoptar el SGC, además, de contar con pers onal joven se podría reducir aptitudes
renuentes a los cambios , facilitando la aportación de nuevas ideas que enriquezcan al SGC para
incentivar la mejora continua. También se observó que el proceso que llevaban a cabo para contratar
personal de segurid ad se divide en dos subprocesos el primero de selección este es bastante largo
ya que las pruebas psicométricas son aplicadas en la empresa y se reduce el tiempo para analizar
más vacantes en periodo de un día laboral. El siguiente es el subproceso de cont ratación en este no
hubo modificaciones ya que las operaciones son necesarias para llevarlo a cabo. Derivado de estos
procedimientos actuales administran la mayor parte del tiempo se ocupa en transcribir la información
recabada de las pruebas psicométricas aplicadas por lo cual reduce la fiabilidad de los resultados.
También se detectó que el personal administrativo del departamento de Capital Humano no cuenta
con capacitaciones para actualización y esto evidentemente reduce las mejoras en un SGC, para lo
cual se propuso un programa de sensibilización y así ayudar a los administrativos y al personal de
nuevo ingreso a coordinar esfuerzos y obtener una mejor preparación para incrementar su eficiencia
generando mayor efectividad al brindar el servicio.
Al anal izar la encuesta al personal del departamento de Capital Humano se dedujeron 6 principales
problemas que afectan el proceso de contratación las cuales son las siguientes:
1. Políticas de contratación
2. Proceso de búsqueda de candidatos
3. Perfiles de puestos
4. Liderazgo
5. Capacitación
6. Clima organizacional
Obteniendo con mayor ocurrencia las políticas de contratación con un 100% de frecuencia ya que
las prestaciones son las básicas no agregan ningún plus para incrementar la fidelidad al trabajo. la
otra que destaca en el análisis de Pareto es el proceso de búsqueda de candidatos con un 90% de
frecuencia ya que al verse en la necesidad de cumplir con su platilla solicitada por el cliente realizan
contrataciones masivas sin pensar que al transcurrir el tiempo estos se irá n dejando en mal concepto
los servicios de SERVISEG. De lo anterior se deriva el diagrama de Ishikawa en el cual se citan las
causas y los efectos que involucraron la deficiencia de calidad en el proceso de selección y
contracción donde las causas primaria s están conectadas entre sí generando una dependencia, si
alguna causa genera un efecto este repercute seriamente en todo el proceso.
109
Posteriormente se realizó un estudio de tiempos y movimientos cronometrando el tiempo que se
llevan los procesos tanto de selección y contratación de este mismo resulta que el tiempo para
realizar una contratación es de 355 minutos , con un total de actividades realizadas a 36 de las cuales
1 las operaciones totales de ambos subprocesos son 18 , de inspecciones son 12 de demor as son 3
y de almacén hay 1 y tra slados hay 2. Con este proceso el traslado total para la ejecución de la
contratación es de 74 m.
Con la propuesta de la página web se logró reducir este tiempo quedando con 270 minutos , también
se redujeron el núm. de acti vidades a 36 de las cuales 18 son operaciones, inspecciones 10,
demoras totales 3, almacén 1 y traslados 2. También se redujo la distancia a 59m Ya que como se
observó con anterioridad la mayor parte del tiempo era consumido por la espera de la realización de
las pruebas psicométricas de los aspirantes a las vacantes.
Al realizar la propuesta del SGC se propuso check list de los recursos con los que el departamento
de Capital Humano debe contar para la ejecución del plan de trabajo, este es el programa de
sensibilización detallado con anterioridad, así mismo se propuso una hoja de verificación para
organizar, controlar y dirigir dichos recursos, se propuso una ficha de evaluación para ver el
porcentaje de cumplimiento de dichos recursos utilizados en el plan de trabajo a la ejecución del
SGC.
110
Referencias
Alcalde M. (2013), Calidad, México D.F., Paraninfo.
Chang R. (2012), Herramientas para la mejora cont inua de la calidad, México D.F. , Granica.
Cortés J, (2017), Sistemas de Gest ión de Calidad (Iso 9001:2015), México D.F., Editores ICB .
Escalante E. (2013), Análisis y mejoramiento de la calidad, México D.F., Limusa.
Fred R. David (2012), Conceptos de planeación estratégica 14ă edición, México D.F., Pearson.
Gallegos I, (2012), Introducción a la Calidad, México D.F., Ideas propias.
Gómez J, et al, (2012), Manuel Práctico Construcción de Páginas Web, Madrid España,
Starbook.
Zavala H. (2012), Planeación estratégica aplicada a cooperativas y demás formas asociativas y
solidarias, México D.F., Universidad Cooperativa de Colombia.
Control de calidad
http://concepto.de/control -de-calidad/#ixzz51NluxwbK
Control total de la calidad
https://www.researchgate.net/publication/276267180_Control_Total_de_la_Calidad_el_Enfoqu
e_Japones
https://ingenieriadeltrabajo042010.wikispaces.com
Diagrama de flujo
https://es.m.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_fujo
Diagrama PERT
www.obs -edu.com/int/blog -projectmanagement/planificacion -de-lasactividades -y-timepo -de-un-
proyecto/pricipales -usos -y-benefic ios-del-diagrama -de-pert
Estudio de tiempos y movimientos
www.iisemexico.org/estudio -de-tiempos
Gestión y control de calidad
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas -para-el-ingeniero –
industrial/gesti%C3%B3n -y-control -de-calidad/
Anex os
Anexo 1. Propuesta de una hoja de evaluación para la eficiencia.
Evento/Producto/
DefectosPERIODO
_____________________PERIODO
_____________________PERIODO
_____________________
RECURSOS NOTAS NOTAS NOTAS
Objetivos
Metas
Plan de trabajo
PERSONAS
Alta dirección
Gerente
Supervisores
INFRAESTRUCTURA
Comunicación
Area de trabajo
AMBIENTE LAB.
Limpia
Organizada
Informada
Sabe lo que va hacer
MEDICIÓN
Avance 1 (33.33%)
Avance 2 (33.33%)
Avance 3 (33.33%)
Total
ACCIONES
Uno
Dos
Tres
Cuatro
Cincocheck 1check 1
check 1
check 1
check 1
check 1
check 1check 1
check 1
check 1
check 1
check 1FECHA DE CREACIÓN:
REVISADO:
REDACTADO POR:
APROBADO POR:
PAGINAS:
check 1check 1
check 1
check 1
check 1
check 1OBSERVACIONES:ORDEN DEL DIA:
Proyecto/Proceso/Situación
Nombre de observador:
Localización:
Fecha:CODIGO:
VERSIÓN:
Anexo 2. Propuesta de hoja de verificación
Anexo 3. Propuesta de hoja de verificación para los recursos disponibles en el departamento
Evento/Producto/
DefectosRECURSOS PERSONAS INFRAESTRUCTURAAMBIENTE
DEL
PROCESOMEDICIÓN TRAZABILIDAD CONCIENCIATotal
Defecto
Defecto 1
Defecto 2
Defecto 3
Defecto …
TotalPlantilla de hoja de verificaciónAREA DE CAPITAL
HUMANO
FechaLocalizaciónNombre de observadorProyecto/Proceso/Situación
Financieros HumanosEquipo e
infraestructuraTiempoFecha de
inicioFecha
término
1
2ORDEN DEL DIA:
Objetivo Meta IndicadoresFuente de
los datos Estrategias
para
lograrloLímite de tiempo Recursos disponiblesESPECIFICO MEDIBLE ALCANZABLE REALISTA TIEMPO
ResponsablesNombre de observador: OBSERVACIONES:
Localización:
Fecha:REDACTADO POR:
APROBADO POR:
Proyecto/Proceso/Situación PAGINAS:CODIGO:
VERSIÓN:
FECHA DE CREACIÓN:
REVISADO:
Anexo 4 Evaluación de Personalidad
Anexo 5 Evaluación Psicométrica
Anexo 6 Propuesta de Perfiles del área de Capital Humano
PERFIL DE PUESTO
DENOMINACIÓN DEL P UESTO
Sub Dirección de Capital Humano
DEPARTAMENTO LOCALIDAD
Capital Humano Oficina Central
REQUERIMIENTOS
EDAD SEXO ESTADO CIVIL
30 a 45 AÑOS Indistinto Indistinto
ESCOLARIDAD
Licenciatura en Pedagogía, Psicología o a fin (Titulad o)
IDIOMA DON DEMANDO PRESENTACIÓN
Ninguno si Excelente
UBICACIÓN ORGANIZACIÓN
REPORTA A
Dirección General
SUPERVISA A
Gerencia de Capital Huamno y Gerente de Capacitación y Desarrollo
FUNCIONES
GENERAL
Dirigir, Controlar e Implementar estrateg ias de desempeño organizacional, que apoye al
desarr ollo personal de los empleados de acuerdo a los lineamientos de la empresa, a través
de Planear, Organizar, Coordinar, Dirigir y Controlar las actividades a nivel nacional de la
capacitación, desarrollo y satisfacción del personal operativo y administrativo de la empresa.
ESPECÍFICAS
Supervisar que se cumpla con los planes y programas de capacitación
Establecer las directrices de capacitación y desarrollo de personal
Elaboración de plan de carrera y s ucesión de cada puesto
Establecer los lineamientos de la comunicación organizacional
Elaboración e Implementación de cursos de inducción
Controlar y Gestionar los presupuestos de capacitación
CONOCIMIENTOS Y APTITUDES
TEÓRICOS/PRÁCTICOS
Elabo ración de cursos, planeación estratégica, gestión de recursos, desarrollo
organizacional, lineamientos de seguridad privada y seguridad de aviación civil.
TÉCNICOS
Manejo de PC y paquetería Oficce (Word, Excel, Power Point y Outlook)
HABILI DADES
Organización de Trabajo personal y de grupo, elaboración e implementación de planes de
trabajo, capacidad de análisis, comunicación asertiva, redacción de reporte ejecutivos,
liderazgo.
TOMA DE DECISIONES
Toma de decisiones importantes basados en indicadores. Establecer normas, reglas e
instrucciones generales de trabajo para el cumplimiento de los objetivos.
INICIATIVA
Pensar e implementar de manera constante mejora en los métodos, procedimientos y
formatos de trabajo.
EXPERIENCIA
3 años de antigüedad en puestos similares. Amplios conocimientos, desarrollo de
programas de capacitación y cursos de seguridad privada, seguridad aeroportuaria y
desarrollo organizacional.
RESPONSABILIDADES
POR IMPO RTANCIA DE LA FUNCIÓN
La función que desempeña es importante, su ausencia puede ser cubierta por otra persona
del departamento con la experiencia mínima de 6 meses.
COORDINA Y SUPERVISA
3 o más personas
ECONÓMICA
Responsable de mobiliario, equipos, materiales, papelería bajo su resguardo.
PERFIL DE PUESTO
DENOMINACIÓN DEL PUESTO
Gerencia de Capital Humano
DEPARTAMENTO LOCALIDAD
Capital Humano Oficina Central
REQUERIMIENTOS
EDAD SEXO ESTADO CIVIL
30 a 45 años Indistinto Indistinto
ESCOLARIDAD
Licenciatura en Pedagogía, Psicología, Administración o a fin (Titulado)
IDIOMA DON DE MANDO PRESENTACIÓN
Ninguno Si Excelente
UBICACIÓN ORGANIZACIÓN
REPORTA A
Sub Directos de Capital Humano
SUPERVISA A
Gerente de C apacitación, Ejecutivo de Reclutamiento, Ejecutivo de Sel ección y Control
Administrativo.
FUNCIONES
GENERAL
Dirigir, Controlar e Implementar estrategias de desempeño organizacional, que apoye al desarr ollo
personal de los empleados de acuerdo a los lineamientos de la empresa, a través de Planear,
Organizar, Coordinar, Dirigir y Controlar las actividades a nivel nacional del reclutamiento y selección
del personal.
ESPECÍFICAS
Supervisar que los planes de trabajo estén alineados a los objetivos de la organización.
Establecer las directrices de capacitación y planes de desarrollo profesional.
Elaboración de políticas de movilidad horizontal y vertical de puestos.
Administrar la comunicac ión organizacional para su uso eficiente.
Elaboración e Implementación de cursos de inducción
Controlar y Gestionar los presupuestos de capacitación
CONOCIMIENTOS Y APTITUDES
TEÓRICOS/PRÁCTICOS
Elaboración de cursos, planeación estratégic a, gestión de recursos, desarrollo organizacional,
lineamientos de seguridad privada y seguridad de aviación civil.
TÉCNICOS
Manejo de PC y paquetería Oficce (Word, Excel, Power Point y Outlook), y Aspel
HABILI DADES
Organizaci ón del trabajo personal y de grupo, elaboración e implementación de planes de trabajo,
capacidad de análisis, comunicación asertiva, redacción de reporte ejecutivos, liderazgo, manejo de
equipos de trabajo.
TOMA DE DECISIONES
Toma de decision es estratégicas basados en indicadores. Establecer normas, reglas e instrucciones
generales de trabajo para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
INICIATIVA
Implementar mejoras constantes en los métodos, procedimientos y format os de trabajo.
EXPERIENCIA
3 años de antigüedad en puestos similares. Amplios conocimientos, desarrollo de programas de
capacitación y cursos de seguridad privada, seguridad aeroportuaria y desarrollo organizacional.
RESPONSABILIDADES
POR I MPORTANCIA DE LA
FUNCIÓN
La función que desempeña es importante y estratégico en la organización, su ausencia puede ser
cubierta por otra persona del departamento con la experiencia mínima de 6 meses.
COORDINA Y
SUPERVISA
3 o más p ersonas
ECONÓMICA
Responsable de mobiliario, equipos, materiales, papelería bajo su resguardo.
PERFIL DE PUESTO
DENOMINACIÓN DEL PUESTO
Ejecutivo de Reclutamiento
DEPARTAMENTO LOCALIDAD
Reclutamiento y Selección Oficina Central
REQUERIMIENTOS
EDAD SEXO ESTADO CIVIL
25 a 35 años Indistinto Indistinto
ESCOLARIDAD
Licenciatura en Pedagogía, Psicología o a fin (Titulado)
IDIOMA DON DE MANDO PRESE NTACIÓN
Ninguno No Buena
UBICACIÓN ORGANIZACIÓN
REPORTA A
Gerente de Recursos Humanos
SUPERVISA A
FUNCIONES
GENERAL
Realizar las acciones necesarias para la atracción de candidatos de acuerdo a los perfiles
para su selección y contratación.
ESPE CÍFICAS
Realizar reclutamiento de campo
Registrar a la empresa en bolsas de trabajo
Acudir a las ferias de empleo en diversos lugares
Realizar actividades de difusión en diversos punto de la república
Publicación de vacantes en plataformas electrónica s
Llamar a la cartera de candidatos para agendar entrevistas
Realizar comprobación de gastos
Solicitar el material necesario para la difusión
Realizar un primer filtro a las personas interesadas
Buscar los mejores puntos de reclutamiento de acuer do a las zonas de mayor
interés
CONOCIMIENTOS Y APTITUDES
TEÓRICOS/PRÁCTICOS
Rutas y zonas de la ciudad y área metropolitana.
TÉCNICOS
Manejo de PC, paquetería Oficce (Word, Excel, Power Point y Outlook).
HABILI DADES
Organ ización de trabajo, facilidad de palabra, extrovertido , persuasiva y tolerante a la
frustración.
TOMA DE DECISIONES
Toma de decisiones rutinarias. Dar seguimiento a las indicaciones para el cumplimiento de
los objetivos del puesto.
INICIAT IVA
Pensar esporádicamente mejoras en los métodos, procedimiento y formatos de trabajo
EXPERIENCIA
3 meses de antigüedad en el manejo de documentos.
RESPONSABILIDADES
POR IMPORTANCIA DE LA FUNCIÓN
La función que d esempeña es difícil, su ausencia puede ser cubierta por otra persona con la
preparación adecuada y experiencia mínima de 3 meses en el puesto.
COORDINA Y SUPERVISA
Al personal a cargo
ECONÓMICA
Responsable de mobiliario, equipos, materiales, papelería bajo su resguardo y
administración
PERFIL DE PUESTO
DENOMINACIÓN DEL PUESTO
Ejecutivo de Selección
DEPARTAMENTO LOCALIDAD
Reclutamiento y Selección Oficina Centr al
REQUERIMIENTOS
EDAD SEXO ESTADO CIVIL
25 a 35 años Indistinto Indistinto
ESCOLARIDAD
Licenciatura en Pedagogía, Psicología o a fin (Titulado)
IDIOMA DON DE MANDO PRESENTACIÓN
Ninguno No Buena
UBICACIÓN ORGANIZACIÓN
REPORTA A
Gerente de Recursos Humanos
SUPERVISA A
FUNCIONES
GENERAL
Realizar el proceso de selección de acuerdo al procedimiento, realizando la búsqueda de los
mejores candidatos de acuerdo a cada uno de los perfiles establecidos para los servicios.
ESPECÍFICA S
Entrevistar a todos los candidatos que se presentan al proceso
Realizar, Evaluar y Diagnosticar las pruebas psicométricas de cada candidato
Revisar la documentación presentada por los candidatos
Ofrecer las vacantes a los candidatos de acuerdo a la prioridad de cobertura y a la
cercanía con el domicilio del candidato
Verificar y realizar la viabilidad de los cambios de servicios
Archivar en el expediente los resultados de las pruebas psicométricas de cada
candidato
Apoyar al ejecutivo de recluta miento de personal en caso de ser solicitado
Realizar reportes de los candidatos seleccionados
Brindar atención requerida a todas las personas que se presenten como candidatos
Publicación de vacantes en portales de empleo y redes sociales
Administrar y actualizar el control de vacantes
Contratar al personal seleccionado para cubrir las vacantes
Aplicar examen anti doping a los candidatos seleccionados
Solicitar uniformes para los seleccionados
CONOCIMIENTOS Y APTITUDES
TEÓRICOS/PRÁCTICOS
Aplicació n, evaluación y calificación de diversas pruebas psicométricas
TÉCNICOS
Manejo de PC , paquetería Oficce (Word, Excel, Power Point y Outlook), plataformas de
pruebas psicométricas, bolsa de empleo en línea, páginas empresariales en redes s ociales
HABILI DADES
Organización de trabajo, atención a clientes, comunicación asertiva, redacción, facilidad de
palabra, tolerante, proactivo.
TOMA DE DECISIONES
Toma de decisiones rutinarias. Expresar de manera asertiva el rec hazo de los candidatos,
explicar pruebas psicométricas. Dar seguimiento a las indicaciones para el cumplimiento de
los objetivos del puesto.
INICIATIVA
Pensar e implementar esporádicamente mejoras en los métodos, procedimiento y formatos
de trabajo
EXPERIENCIA
6 meses de antigüedad como ejecutivo de reclutamiento y selección
RESPONSABILIDADES
POR IMPORTANCIA DE LA
FUNCIÓN
La función que desempeña es difícil, su ausencia puede ser cubierta por otra persona con
la pr eparación adecuada y experiencia mínima de 6 meses en el puesto.
COORDINA Y
SUPERVISA
Ninguna
ECONÓMICA
Responsable de mobiliario, equipos, materiales, papelería bajo su resguardo y
administración
PERFIL DE PUESTO
DENOMINACIÓN DEL PUESTO
Ejecutivo de Control Administrativo
DEPARTAMENTO LOCALIDAD
Reclutamiento y Selección Oficina Central
REQUERIMIENTOS
EDAD SEXO ESTADO CIVIL
25 a 35 años Indistinto Indistinto
ESCOLARIDAD
Preparatoria o Bachillerato (Certificado)
IDIOMA DON DE MANDO PRESENTACIÓN
Ninguno No Buena
UBICACIÓN ORGANIZACIÓN
REPORTA A
Gerente de Recursos Humanos
SUPERVISA A
FUNCIONES
GENERAL
Realizar el proceso de contratación de a cuerdo al procedimiento, verificando que el
personal cuente con toda la documentación y registros necesarios para entrar al servicio.
ESPECÍFICAS
Realizar la contratación del personal seleccionado
Llenado de la base de datos del personal contratado
Com pletar el expediente para que ser archivado
Realizar las cédulas de las personas contratadas para su alta ante la Secretaría de
Gobernación (SEGOB)
Brindar y renovar las credenciales del personal
Tomar fotos del personal para expedient e y credencial
Realizar el proceso del trámite de la Tarjeta de Identificación Aeroportuaria (TIA)
Realizar el proceso de bajas del personal
Entrevistar al personal con bajas de la empresa
Enviar los datos del personal con baja para el trámite de su finiquito
CON OCIMIENTOS Y APTITUDES
TEÓRICOS/PRÁCTICOS
Manejo de archivo
TÉCNICOS
Manejo de PC, paquetería Oficce (Word, Excel, Power Point y Outlook).
HABILI DADES
Organización de trabajo, atención al personal, redacción de oficios, mane jo de conflictos.
TOMA DE DECISIONES
Toma de decisiones rutinarias. Dar seguimiento a las indicaciones para el cumplimiento
de los objetivos del puesto.
INICIATIVA
Pensar e implementar esporádicamente mejoras en los métodos, procedimiento y
formatos de trabajo
EXPERIENCIA
3 meses de antigüedad en el manejo de documentos.
RESPONSABILIDADES
POR IMPORTANCIA DE LA FUNCIÓN
La función que desempeña es difícil, su ausencia puede ser cubierta por otra person a con
la preparación adecuada y experiencia mínima de 3 meses en el puesto.
COORDINA Y
SUPERVISA
Personal a cargo
ECONÓMICA
Responsable de mobiliario, equipos, materiales, papelería bajo su resguardo y
administración
PERFIL DE PUESTO
DENOMINACIÓN DEL PUESTO
Gerencia de C apacitación y Desarrollo
DEPARTAMENTO LOCALIDAD
Capacitación y Desarrollo Oficina Central
REQUERIMIENTOS
EDAD SEXO ESTADO CIVIL
30 a 45 AÑOS Indistinto Indistinto
ESCOLARIDAD
Licenciatura en Pedagogía, Psicología o a fin (Titulado)
IDIOMA DON DE MANDO PRESENTACIÓN
Ninguno si Excelente
UBICACIÓN ORGANIZACIÓN
REPORTA A
Sub Dirección de Capital Humano
SUPERVISA A
Instructor de Capacita ción
FUNCIONES
GENERAL
Dirigir, controlar e implementar estrategias de desempeño organizacional, que apoye al
desarr ollo personal de los empleados de acuerdo a los lineamientos de la empresa, a través
de Planear, Organizar, Coordinar, Dirigir y Control ar las actividades a nivel nacional de la
capacitación, desarrollo y satisfacción del personal operativo y administrativo de la
empresa.
ESPECÍFICAS
Supervisar que se cumpla con los planes y programas de capacitación
Establecer las directrices de capaci tación y desarrollo de personal
Elaboración de plan de carrera y sucesión de cada puesto
Establecer los lineamientos de la comunicación organizacional
Elaboración e implem entación de cursos de inducción
Controlar y gestionar los presupuestos de capac itación
CONOCIMIENTOS Y APTITUDES
TEÓRICOS/PRÁCTICOS
Elaboración de cursos, planeación estratégica, gestión de recursos, desarrollo
organizacional, lineamientos de seguridad privada y seguridad de aviación civil.
TÉCNICOS
Manejo de PC y paquetería Oficce (Word, Excel, Power Point y Outlook)
HABILIDADES
Organización de trabajo personal y de grupo, elaboración e implementación de planes de
trabajo, capacidad de análisis, comunicación asertiva, redacción de reporte ejecutivos,
liderazgo.
TOMA DE DECISIONES
Toma de decisiones importantes basados en indicadores. Establecer normas, reglas e
instrucciones generales de trabajo para el cumplimiento de los objetivos.
INICIATIVA
Pensar e implementar de mane ra constante mejora en los métodos, procedimientos y
formatos de trabajo.
EXPERIENCIA
3 años de antigüedad en puestos similares. Amplios conocimientos, desarrollo de
programas de capacitación y cursos de seguridad privada, seguridad aeroportu aria y
desarrollo organizacional.
RESPONSABILIDADES
POR IMPORTANCIA DE LA
FUNCIÓN
La función que desempeña es importante, su ausencia puede ser cubierta por otra
persona del departamento con la experiencia mínima de 6 meses.
COORDINA Y
SUPERV ISA
3 o más personas
ECONÓMICA
Responsable de mobiliario, equipos, materiales, papelería bajo su resguardo.
PERFIL DE PUESTO
DENOMINACIÓN DEL PUESTO
Instruct or de Capacitación
DEPARTAMENTO LOCALIDAD
Reclutamiento y Selección Oficina Central
REQUERIMIENTOS
EDAD SEXO ESTADO CIVIL
30 a 45 años Indistinto Indistinto
ESCOLARIDAD
Licenciatura en Pedagogía, Psicología, Administrador o a fin (Titulado)
IDIOMA DON DE MANDO PRESENTACIÓN
Ninguno Si Buena
UBICACIÓN ORGANIZACIÓN
REPORTA A
Gerente de Capacitación y Desarrollo
SUPERVISA A
FUNCIONES
GENERAL
Capacitar a todos los guardias de nuevo ingreso para desempeñar con altos estándares de
calidad los se rvicios que se les encomienden.
ESPECÍFICAS
Dar curso de inducción al personal de nuevo ingreso
Motivar al grupo de capacitados para mantener el interés en el aprendizaje
Impartir curso de higiene y seguridad
Dar capacitación de seguridad
Dar capacit ación de defensa personal.
Programar las actividades de aprendizaje según las necesidades detectadas
Evaluar a los capacitados para ver si son aptos
CONOCIMIENTOS Y APTITUDES
TEÓRICOS/PRÁCTICOS
Administrativos, psicológicos y de manejo de per sonas
TÉCNICOS
Manejo de PC, paquetería Oficce (Word, Excel, Power Point y Outlook), plataformas de
pruebas psicométricas.
HABILI DADES
Organización de trabajo, comunicación asertiva, redacción, facilidad de palabra, tolerante,
proactivo.
TOMA DE DECISIONES
No necesariamente.
INICIATIVA
Tener iniciativa para la mejora de los programas de capacitación.
EXPERIENCIA
2 años de antigüedad como Instructor de capacitación.
RESPONSABILIDADES
POR IMPORTANCIA DE LA
FUNCIÓN
Su única función es ser instructor de capacitación, base de la preparación de los guardias
para su servicio.
COORDINA Y
SUPERVISA
Ninguna
ECONÓMICA
Ninguna
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