Promovarea Si Utilizarea Managementului Prin Obiective la Raiffeisen Bank S.a. Buzau
DISERTAȚIE
Promovarea si utilizarea managementului prin obiective la Raiffeisen Bank S.A. Buzău
CUPRINS
Capitolul 1
Considerații teoretice privind managementul prin obiective
A. Premise
B. Definire
C. Caracteristici
D. Componentele managementului prin obiective
E. Bugetul
F. Centrele de profit
Capitolul 2
Prezentarea Raiffeisen Bank
1 Scurt istoric
2 Structura actionariatului Raiffeisen Romania
3. Situatia Economico financiara
4. Produse si servicii oferite de banca
Capitolul 3
Analiza viabilității economice – manageriale a Raiffeisen Bank Sucursala Buzau
A. Analiza economico – financiara
B. Analiza viabilitatii manageriale
1. Analiza subsistemului metodologic
2. Analiza subsistemului decizional
3. Analiza subsistemului informational
4. Analiza subsistemului organizatoric
Capitolul 4 Implementarea managementului prin obiectivel in cadrul sucursalei Buzau a Raiffeisen Bank
1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului
1.1. Stabilirea obiectivelor sucursalei
1.2. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective
1.3. Delimitarea și dimensionarea centrelor de profit
1.4. Adaptarea structurală și funcțională a celorlalte componente manageriale la cerințele managementului prin obiective si centre de gestiune
1.5. Coordonarea .și urmărirea realizării obiectivelor
1.6. Motivarea diferențiată a personalului din sucursala
2. Reproiectarea sistemului decizional
2.1. Structurarea autorității decizionale pe niveluri ierarhice
2.2. Modificări în tipologia deciziilor adoptate
2.3. Îmbunătățirea calității deciziilor
2.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice
3. Reproiectarea sistemului informațional
3.1. Principalele perfecționări informaționale proiectate
3.2. Stabilirea configurației de ansamblu a sistemului informațional
3.3. Proiectarea configurației de detaliu a sistemului informațional
4. Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management
4.1. Delimitarea si dimensionarea corespunzătoare a componentelor procesuale și structurul-organizatorice ale sucursalei
4.2. Inființarea/comasarea și desființarea unor compartimente
Capitolul 1
Considerații teoretice privind managementul prin obiective
A. Premise. Cel mai complex și mai răspândit sistem de management și, în ultimii ani, controversat de o parte a specialiștilor, este managementul prin obiective.
Este indiscutabil faptul că, pentru firmele românești, confruntate cu mari probleme economice și sociale, utilizarea managementului prin obiective, de sine stătătoare sau în combinație cu alte sisteme, metode sau tehnici de management, este o importantă și eficace soluție.
Argumentele sunt următoarele:
promovează o pronunțată stare de rigurozitate, prin definirea clară a obiectivelor și instrumentelor ce susțin realizarea lor, precum și prin conturarea elementelor procesuale pentru fiecare componentă structural-organizatorică (posturi, funcții, compartimente).
asigură disciplina managerială și economică la fiecare “etaj” organizatoric al firmei, pe de o parte prin promovarea de obiective intercondiționate într-un sistem de obiective și, pe de altă parte, prin conturarea unor instrumente care să faciliteze realizarea acestora (programe de acțiuni, calendare de termene, instrucțiuni, bugete etc.). “Fiecare știe ce are de făcut și, pe de altă parte, știe ce au de făcut și alții, precum și subdiviziunea organizatorică din care fac parte”.
este un element declanșator al unor acțiuni complexe de modernizare managerială. În pofida criticilor care i se aduc, în pofida unor limite pe care le înregistrează, managementul prin obiective este, indiscutabil, punctual central al componentei metodologico-manageriale și al reproiectării acesteia. De calitatea conceperii și aplicării acestui instrument managerial depind decisiv calitatea și eficacitatea soluțiilor manageriale oferite de reproiectarea subsistemelor decizional, informațional și organizatoric. Figura prezentată în continuare este edificatoare în această privință.
B. Definire. Managementul prin obiective poate fi definit ca instrument managerial axat pe determinarea riguroasă și derivarea obiectivelor până la nivelul posturilor și executanților, implicați nemijlocit în stabilirea lor și corelarea recompenselor/sancțiunilor cu gradul de realizare a acestor obiective.
Aspectele centrale ale definiției vizează:
existența obiectivelor la toate eșaloanele organizatorice, cu implicare procesuală totală (componentele procesuale – funcțiuni, activități, atribuții, sarcini – sunt implicate nemijlocit în realizarea acestor obiective),
participarea directă a personalului organizației la stabilirea și realizarea lor,
motivarea acestuia în funcție de realizarea obiectivelor și gradul de participare la îndeplinirea lor.
Trinomul OBIECTIVE – REZULTATE – RECOMPENSE/SANCTIUNI constituie elementul fundamental al implementării și utilizării acestui important instrument managerial.
C. Caracteristici
Principalele caracteristici ale managementului prin obiective ce-i conferă importanță, originalitate și valoare se referă la:
complexitatea deosebită, dată de faptul că aplicarea sa vizează toate componentele procesuale și structurale ale organizației, iar în contextual său pot fi utilizate multe alte metode și tehnici manageriale în funcție de problemele care le ridică fundamentarea componentelor și realizarea obiectivelor.
dimensiunea managerială, respectiv descentralizarea managerială în interiorul firmei, în condițiile apariției de noi “actori”, numiți centre de gestiune, caracterizate prin atribuții, responsabilități și competențe superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice (activități sau competențe).
dimensiunea economică, asigurată de utilizarea bugetului ca important instrument managerial. Acesta se elaborează, lansează, execută și urmărește atât la nivel de firmă, cât și la nivel de centru de gestiune. Pentru aceasta este facilitată apelarea altor pârghii economice, cu valențe motivaționale deosebite (profit, salarii, prețuri etc.).
dimensiunea participativă, în sensul că în elaborarea obiectivelor și a celorlalte componente bugetare este necesară și se facilitează participarea activă și responsabilă a conducătorilor centrelor de gestiune și a altor manageri și executanți din cadrul acestora.
dimensiunea motivațională, evidențiată de corelarea recompenselor/sancțiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrelor de gestiune și ale firmei, precum și cu gradul de implicare, de participare a fiecărui salariat la realizarea acestora.
Plecând de la aceste caracteristici, se ridică următoarea întrebare: când se utilizează managementul prin obiective ? Răspunsul este dat în continuare.
când managementul firmei dorește cu adevărat imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplină și rigurozitate domeniului condus, ca premisă a eficienței și eficacității acestuia.
când se urmărește exercitarea unui management cu adevărat previzional, anticipativ, susținut de fundamentarea și elaborarea de obiective la toate eșaloanele organizatorice (până la nivel de post).
în situația când managementul firmei a inițiat acțiuni complexe de reproiectare managerială, modernizarea și îmbogățirea instrumentarului managerial fiind prima fază a reproiectării propriu-zise a sistemului de management. În acest context, promovarea managementului prin obiective și a managementului prin bugete reprezintă, în opinia noastră, cea mai bună soluție.
când descentralizarea managerială și economică în interiorul firmei este o necesitate pentru succesul economic al acesteia. Cuplarea managementului prin obiective cu managementul prin bugete este o condiție a acestui demers.
când se urmărește responsabilizarea managerilor centrelor de gestiune și a componeților acestora; centrele de gestiune delimitate au o autonomie decizională și operațională ridicată, iar valorificarea lor este condiționată de competența managerilor proprii.
când se urmărește profesionalizarea managementului până la nivelurile inferioare ale acestuia.
când se caută “terenul” propice pentru exercitarea proceselor de management și a fiecărei funcții a acestora, de la previziune la control-evaluare. Practic, așa cum va rezulta și în continuare, atât componentele, cât și metodologia de operaționalizare a managementului prin obiective pun în mișcare funcțiile manageriale, le imprimă noi dimensiuni și le dau o importanță aparte în economia proceselor de management.
când se dorește o amplificare a dimensiunii motivaționale a managementului; acordarea de recompense/sancțiuni materiale și moral spirituale este condiționată, în contextul managementului prin obiective și a managementului prin bugete, de gradul de realizare a obiectivelor individuale, a obiectivelor centrelor de gestiune și a obiectivelor firmei, precum și de gradul de implicare în realizarea acestora.
Dată fiind complexitatea sa deosebită, este firesc ca managementul prin obiective să se utilizează de către managerii amplasați în fiecare din cele trei eșaloane organizatorice ale întreprinderii. O dată implementat, acest sistem reclamă prezența activă a tuturor componentelor procesuale și structurale (funcțiuni, activități, atribuții, sarcini, respectiv posturi, compartimente, niveluri ierarhice, relații organizatorice, ponderi ierarhice), fiecare având roluri bine definite în mecanismul de funcționare.
D. Componentele managementului prin obiective
Regăsirea în practica managerială a celor cinci caracteristici definitorii este asigurată de componentele managementului prin obiective. Acestea sunt:
Sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice și obiective individuale.
Programele de acțiune, în care sunt evidențiate principalele decizii și acțiuni ce urmează a fi adoptate și inițiate pentru realizarea obiectivelor.
Calendare de termene, ce precizează termenele intermediare și finale de realizare a obiectivelor.
Instrucțiunile, generale sau parțiale, concretizate în indicații metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor.
Bugete, elaborate pentru firmă și componentele sale, abordate ca centre de gestiune.
Metodele și tehnicile manageriale, utilizabile în contextual managementului prin obiective, respectiv: diagnosticarea, delegarea, ședința, tabloul de bord, managementul prin bugete ș.a.
Schematic, aceste componente sunt evidențiate în figura următoare:
Câteva cerințe impuse celor șase componente ale managementului prin obiective apreciem că merită a fi evidențiate.
Sistemul de obiective și cele cinci tipuri pe care le cuprinde trebuie definite cât mai clar, concret și, de preferință, de o manieră cuantificată. În măsura în care această ultimă cerință este îndeplinită, evident că sunt create premise favorabile pentru o motivare cât mai realistă și diferențiată, axată pe gradul de realizare a obiectivelor.
De asemenea, este necesară o integrare, o armonizare a obiectivelor, atât pe verticală, cât și pe orizontală, pe verticală sistemul de management în sensul corelării obiectivelor fundamentale cu cele derivate de gradul I, a acestora cu obiectivele derivate de gradul II ș.a.m.d., iar pe orizontală, în sensul cuprinderii unor obiective de același tip, în vederea îndeplinirii obiectivului cu grad de agregare superior și, implicit, asigurării unei funcționalități și eficacități corespunzătoare componentelor structurale amplasate pe același nivel ierarhic.
Programele de acțiune, elaborate la nivel de firmă și fiecare centru de gestiune sau subdiviziune organizatorică pentru care se întocmesc bugete, cuprind:
– decizii ce urmează a fi adoptate pentru realizarea obiectivelor
– acțiuni de întreprins pentru operaționalizarea deciziilor
– resurse umane, materiale, financiare și informaționale necesare.
Calende derivate de gradul II, obiective specifice și obiective individuale.
Programele de acțiune, în care sunt evidențiate principalele decizii și acțiuni ce urmează a fi adoptate și inițiate pentru realizarea obiectivelor.
Calendare de termene, ce precizează termenele intermediare și finale de realizare a obiectivelor.
Instrucțiunile, generale sau parțiale, concretizate în indicații metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor.
Bugete, elaborate pentru firmă și componentele sale, abordate ca centre de gestiune.
Metodele și tehnicile manageriale, utilizabile în contextual managementului prin obiective, respectiv: diagnosticarea, delegarea, ședința, tabloul de bord, managementul prin bugete ș.a.
Schematic, aceste componente sunt evidențiate în figura următoare:
Câteva cerințe impuse celor șase componente ale managementului prin obiective apreciem că merită a fi evidențiate.
Sistemul de obiective și cele cinci tipuri pe care le cuprinde trebuie definite cât mai clar, concret și, de preferință, de o manieră cuantificată. În măsura în care această ultimă cerință este îndeplinită, evident că sunt create premise favorabile pentru o motivare cât mai realistă și diferențiată, axată pe gradul de realizare a obiectivelor.
De asemenea, este necesară o integrare, o armonizare a obiectivelor, atât pe verticală, cât și pe orizontală, pe verticală sistemul de management în sensul corelării obiectivelor fundamentale cu cele derivate de gradul I, a acestora cu obiectivele derivate de gradul II ș.a.m.d., iar pe orizontală, în sensul cuprinderii unor obiective de același tip, în vederea îndeplinirii obiectivului cu grad de agregare superior și, implicit, asigurării unei funcționalități și eficacități corespunzătoare componentelor structurale amplasate pe același nivel ierarhic.
Programele de acțiune, elaborate la nivel de firmă și fiecare centru de gestiune sau subdiviziune organizatorică pentru care se întocmesc bugete, cuprind:
– decizii ce urmează a fi adoptate pentru realizarea obiectivelor
– acțiuni de întreprins pentru operaționalizarea deciziilor
– resurse umane, materiale, financiare și informaționale necesare.
Calendarele de termene evidențiază, așa cum atestă și denumirea, termenele finale și intermediare de realizare a obiectivelor. Eșalonarea calendaristică trebuie să țină cont de tipurile de obiective la care se referă și relațiile de determinare dintre acestea.
Bugetele, abordate ca instrumente economice de cea mai mare importanță în management, se elaborează la nivel de organizație (buget general) și centre de gestiune. Maniera de întocmire este “de sus în jos”, începând cu bugetul general și terminând cu bugetele centrelor de gestiune din sfera activităților funcționale, astfel încât, în final, să fie “construită” o rețea bugetară care să nu ocolească nici o componentă procesuală sau structurală a firmei. Concomitent, se recomandă folosirea variantei de “buget bază zero”, care să elimine influențele inflaționiste în dinamică.
Metode și tehnici manageriale, utilizabile în contextul managementului prin obiective, reprezintă suportul logistic al acestui instrument managerial complex și trebuie să răspundă la două cerințe importante. În primul rând, să permită fundamentarea concertată a componentelor managementului prin obiective și, în al doilea rând, să faciliteze derularea fiecărei etape metodologice de aplicare a acestuia.
Instrucțiunile, generale (valabile la nivel de organizație) și parțiale (la nivel de componentă procesuală sau structurală), trebuie să fie cât mai clar exprimate, să nu creeze confuzii în domeniile conduse, acolo unde se realizează obiectivele și să aibă un grad de detaliere corespunzător problemelor pentru a căror rezolvare se emit. Ele trebuie să fie, în același timp, suficient de echilibrate, astfel încât să nu înlocuiască deciziile și acțiunile managementului centrelor de gestiune, dar nici să nu creeze impresia de haos, de “ruptură” între acestea și managementul de nivel superior.
Respectarea acestor cerințe minime facilitează operaționalizarea și funcționarea corespunzătoare a managementului prin obiective.
E. Bugetul
In conceptia Monicai Voicu si Costache Rusu in lucrarea “Managementul pe baza centrelor de profit” bugetul este un plan exprimat in termeni banesti, prin care se urmareste modul in fiecare organizatie isi asigura din activitatea proprie veniturile necesare desfasurarii unei activitati profitabile.
Acest plan indica venitul prevazut a fi obtinut si/sau costurile care vor fi ocazionate in timpul unei perioade definite de timp, precum si capitalul anagajat necesar pentru realizarea obiectivelor stabilite.
In structura sa, reprezentata prin cheltuieli, venituri si rezultate financiare ale organizatiei este sintetizata intreaga activitate a firmei. Prin realizarea integrala a veniturilor care au fost prevazute ca limita minima obligatorie si reducerea continua a cheltuielilor care reprezinta limita maxima admisibila se asigura desfasurarea unei activitati performante.
Instrument esential de planificare si control al executiei financiare bugetul are urmatoarele dimensiuni:
Dimensiune financiara de planificare;
Dimensiunea de instrument de previziune;
Dimensiunea de instrument de control;
Dimensiunea de instrument de alocare resurselor;
Dimensiunea de instrument de masurare a performantelor
Procesul de elaborare a bugetului este influentat de o multitudine de probleme cuantificabile in cinci categorii:
Organizatia (prin structura si cultura)
Conducerea (autoritara sau democratica)
Mediul
Oamenii
Caracteristicile managementului pe baza obiectivelor.
Un proces bugetar trebuie sa asigure:
convergenta obiectivelor – existand consecventa intre obiectivele fiecarui manager, cele ale departamentelor si scopurile organizatiei ca intreg;
masurarea performantei – stabilind nivelul de performanta pe care trebuie sa-l realizeze fiecare manager;
un cadru al responsabilitatii – mangerii fiind responsabili numai pentru acele costuri si venituri asupra carora au posibiltatea sa exercite o influenta semnificativa. Centre de profit pot fi: centre de cost; centre de profit; centre de venituri; centre de investitii.
Un cadru control – asigurand coerenta corectiva in lantul de actiuni: Planificare – Realitate- Comparatie-Validare – Actiune. O problema asociata dimensiunii de element de control a bugetului (ca si celei de planificare) este flexibilitatea ceea ce permite revizuirea bugetului – atunci cand masurile care se iau sunt substantiale.
F. Centrele de profit
Centrele de profit pot fi:
Centre de costuri, ce se caracterizeaza prin faptul ca sunt generatoare de cheltuieli, fara de care nu pot fi obtinute produsele sau serviciile ce dau consistenta obiectului de actvitate al firmei
Centre de profit, caracterizate prin aceea ca la nivelul lor se poate consemna profit, ca rezultat al comercializarii produselor si serviciilor.
Aceste tipuri de centre de profit nu se regasesc in forma pura, fapt ce ingreuneaza maniera de dimensionare a bugetelor si decontarea cheltuielilor dintre ele.
Tipologia centrelor de profit:
Centre de profit din sfera productiei
Centre de profit auxiliare
Centre de profit specifice activitatilor functionale (administratia)
In cadrul sistemului de management prin bugete se utilizieaza o gama foarte larga de bugete. Astfel bugete lansate pe centre de profit se delimiteaza dupa mai multe criterii si anume:
In raport cu natura obiectivelor:
Bugete ale obiectivelor financiare
Bugete ale resurselor ( ale preobiectivelor)
Dupa criteriul de intocmire:
Bugete de tip financiar
Bugete de tip economic
Bugete de tip banesc
Dupa periodicitatea intocmirii:
Bugete periodice
Bugete continue (glisante)
Dupa modul de diferentiere a veniturilor
Bugete de proiect
Bugete de organizare
Bugete de profit
Dupa variatia cheltuielilor
Bugete statice
Bugete flexibile
Dupa sfera de cuprindere:
Bugete partiale
Buget general
Centrul de venituri reprezinta veriga organizatorica in care activitatea se apreciaza valoric in funtie de veniturile realizate. Un exemplu ar fi compartimentul de vanzari din cadrul organizatiei. Veniturile se planifica pe baza realizarilor din anul precedent si a previziunilor acestora in anul de plan. Conducerea analizeaza periodic bugetul de venituri si intervine in cad de abateri. Are loc si o recompensare a angajatilor acestor centre in functie de veniturile realizate.
Centrul de profit reprezinta veriga organizatorica in care se poate calcula profit. In cadrul centrelor de profit se fabrica subansamble, produse finite sau se executa servicii care se vand in exterior si pentru care se calculeaza un pret de vanzare. La nivelul sectiei se elaboreaza bugete de cheltuieli iar profitul se elaboreaza ca diferenta intre venituri si cheltuieli. Sistemul de recompensare al angajatilor se realizeaza pe indeplinirea sau neindeplinirea profitului planificat. In cazul unor abateri, concretizate in special in nerealizarea profitului propus, se identifica cauzele care au condus la aceasta situatie si se iau masuri de remediere.
Utilizarea centrelor de profit are doua mari avantaje:
faciliteaza controlul unor indicatori financiari de catre specialisti in bugete care nu este obigatoriu sa cunoasca aspectele tehnologice;
permite identificarea contributiei fiecarui centru de profit la realizarea profitului organizatiei.
Trasaturile definitorii, necesare de intrunit de catre un centru de profit sunt:
are un obiect de activitate bine definit prin statutul sau sau prin contractul de constituire avand competente de pastrare, dezvoltare, inlocuire, diminuare a activelor;
are in profit proprie un patrimoniu;
are o structura organizatorica, functionala si de productie proprie in care sens are competente de definire;
proiecteaza si modifica propriul regulament de organizare si funtionare;
are sarcina proprie de productie
intocmeste bugetul propriu de cheltuieli;
evalueaza si gestioneaza resursele bugetare proprii;
pune in evidenta propriile rezultate financiare;
intocmenste balante contabile lunare sau dupa caz bilant contabil;
pune in evidenta economiile si/ sau profitul propriu;
poarta raspunderea pentru rezultatele obtinute;
nu raspunde pentru activitatile neprofitabile ale altor centre din cadrul organizatiei
colaboreaza cu alte centre in realizarea unor lucrari, incheiend in acest sens conventii de colaborare;
dispune de utilizarea performanta a resurselor de care dispune;
poate atrage parteneri dar nu are competente de incheiere de contracte economice;
are un manager care raspunde de performantele centrului de profit.
Obiectul de activitate al unui centru de profit (profit) se stabileste prin statutul sau contractul de constituire, dupa efectuarea analizelor, studiilor si luarea deciziilor de reconfigurare a structurii organizatorice.
Dupa efectuarea analizelor diagnostic centrele de profit pot fi constituite:
pe o activitate de productie (fabricarea unui produs, a unei game de produse sau a unor repere);
pe procese tehnologice
pe un domeniu de activitate
pe activitati auxiliare.
Centre de profit se constituie in sectiile de baza, auxiliare, de service si in cadrul serviciilor functionale.
In functie de domeniul de activitate stabilit prin statut sau contractul de constituire se poate defini obiectul de activitate al fiecarui centru care poate fi cel initial detinut sau poate fi dezvoltat integrand si alte activitati, sau poate fi inlocuit, orientadu-se spre piata si viitor. Toate aceste operatiuni se efectueaza in contextul realizarii si integrarii lor in misiunea si obiectivele strategice ale firmei.
Indiferent de obiectul de activitate in cadrul fiecarui centru de profit vor fi efectuate urmatoarele:
se intocmeste bugetul de cheltueieli proprii
se urmaresc operativ abaterile de la bugetul planificat
se iau masuri de corectie
In cadrul fiecarui centru de profit se pot evidentia corelatiile dintre resursele folosite si rezultatele obtinute si valoarea nou creata, ceea ce permite identificarea contributiei fiecarui centru de profit in realizarea unui produs/ serviciu.
Functiile centrului de profit
Organizarea activitatii pe centre de profit trebui conceputa astfel incat sa satisfacanecesitatile operationale ale acestora.
Functiile centrului de profit sunt:
instrument de prevedere, deoarece obliga conducatorii centrului de profit sa priveasca in viitor, sa-si intocmeasca bugetul de venituri si cheltuieli, sa prevada consecintele financiare ale deciziilor luate si sa planifice corect activitatile operationale;
instrument de fundamentare a deciziilor – deoarece bugetul centrului furnizeaza informatii legate de costuri si termene pentru decizii ulterioare
instrument de antrenare a resurselor umane – deoarece urmareste angajarea acestora la indeplinirea misiunii si obiectivelor performante pe care si le propune intr-o perioada de timp determinanta
instrument de coordonare si control a modului de realizare a diferitelor activitati;
instrument de stimulare si motivare a salariatilor si managerilor prin executarea si realizarea obiectivelor de performanta stabilite;
instrument de evaluare a performantelor- deoarece bugetul indica evolutia unor criterii de performanta so evalueaza performantele conducatorilor centrelor;
instrument de comunicare intre diferitele nivele de conducere si executie;
instrument de comunicare intre diferitele nivele de conducere si executie;
instrument de comparare – deoarece permite compararea bugetului realizat cu cel planificat si propunerea unor masuri operative de corectie, in caz de nevoie.
Obiectivele centrului de profit
Centrul de profit nu trebuie considerat o unitate organizatorica simpla, care prezinta ca unic obiectiv reducerea cheltuielilor de productie, ci o structura organizatorica complexa, care isi poate fixa obiective multiple, in functie de strategia organizatiei din care face parte.
Pentru realizarea obiectului sau de activitate, centrul de profit adopta masuri tehnice, organizatorice si functionale cu scopul realizarii urmatoarelor obiective:
realizarea propriilor programe de activitate;
optimizarea utilizării resurselor pentru cresterea performantelor globale ale organizatiei si implicit ale centrului de profit;
stabilirea sistemelor de evaluare si control a performantelor (financiare, operationale, de personal, de conducere, de marketing);
stabilirea unor proceduri viabile de elaborare a bugetelor de cheltuieli aferente centrului de profit cu posibilitati de integrare si evidentiere in bugetul general al organizatiei, defalcarea si alocarea cheltuielilor pe costuri fixe si variabile;
simplificarea sistemului de evidenta a procedurilor de comunicare, raportare si conlucrare, amplificarea vitezei de operare prin instalarea procedurilor informatice;
introducerea si perfecționarea procedurilor pentru evidenta financiar contabila;
creșterea capacitații de adaptare a productiei la cerintele clentilor in conditii de calitate;
shimbarea mentalitatii salariatilor, pe directia constientizarii necasitatii de a fi activi, participativi, eficienti.
Factorii care influenteaza activitatea centrelor de profit
Factorii care influenteaza activitatea centrului de profit sunt prezentati in tabelul urmator, alaturi de contributiile acestora asupra activitatilor:
Capitolul 2
Prezentarea Raiffeisen Bank
1 Scurt istoric
Raiffeisen Bank, Romania, este o subsidiara a Raiffeisen International Bank-Holding AG (Raiffeisen International), o unitate consolidata in intregime a Raiffeisen Zentralbank Österreich AG (RZB). La randul sau, RZB este institutia centrala a Grupului Bancar Raiffeisen din Austria, cel mai puternic grup financiar din tara. La data de 31 decembrie 2004, bilantul total consolidat al Grupului Bancar Raiffeisen a fost de 145,5 miliarde EUR. Aproximativ un sfert din toate activitatile bancare din Austria sunt derulate prin grup, care are cea mai mare retea de distributie, formata din aproape 2.300 de unitati si aproximativ 23.000 de angajati.
Infiintata in 1927, RZB ofera o gama larga de servicii bancare si de investment banking in Austria si este considerata un pionier in Europa Centrala si de Est. Aceasta se numara printre principalele banci din regiune si ofera servicii bancare pentru companii si persoane fizice in urmatoarele piete (prezentate in ordine cronologica in functie de anul infiintarii sau achizitiei) :
• Ungaria Raiffeisen Bank Rt.
• Slovacia Tatra banka, a.s.
• Polonia Raiffeisen Bank Polska S.A.
• Republica Ceha Raiffeisenbank a.s.
• Bulgaria Raiffeisenbank (Bulgaria) E.A.D.
• Croatia Raiffeisenbank Austria d.d.
• Rusia ZAO Raiffeisenbank Austria
• Ucraina JSCB Raiffeisenbank Ukraine si JSPP Bank Aval
• Romania Raiffeisen Bank S.A.
• Bosnia si Herzegovina R aiffeisen Bank d.d. Bosna i Hercegovina
• Serbia si Muntenegru Raiffeisenbank a.d.
• Slovenia Raiffeisen Krekova banka d.d.
• Kosovo Raiffeisen Bank Kosovo J.S.C.
• Belarus Priorbank, JSC
• Albania Raiffeisen Bank Sh.a.
Raiffeisen Zentralbank Osterreich (RZB-Austria) a deschis in 1994 o reprezentanta in Romania si a devenit una dintre bancile straine de frunte, oferind o gama variata de servicii bancare. In iunie 1998 si-a inceput activitatea Raiffeisenbank (Romania), cea de-a noua banca a RZB-Austria in Europa Centrala si de Est. In iulie 2001 RZB-Austria si Fondul Romano-American de Investitii (FRAI) au preluat de la Autoritatea pentru Privatizare si Administrarea Participatiilor Statului (APAPS) peste 98,84% din actiunile celei de-a treia banci romanesti, Banca Agricola. Din acest pachet, RZB-Austria detinea 93,36%. Valoarea totala a tranzactiei se ridica la 52 milioane USD, din care 37 milioane USD reprezinta investitii de capital iar 15 milioane USD pretul platit pentru achizitionarea actiunilor. Pentru aceasta privatizare Raiffeisen a primit numeroase premii: Investitorul anului 2001 – acordat de cotidianul Nine O’clock; Partea leului – premiu acordat de cotidianul Ziarul Financiar precum si o nominalizare la premiul Oscar acordat de saptamanalul Capital. Adunarea Generala Extraordinara a Actionarilor din data de 18 mai 2002 a hotarat in unanimitate aprobarea fuziunii prin absorbtie a Raiffeisen – Banca Agricola SA si Raiffeisenbank (Romania) SA, cele doua entitati bancare detinute de RZB-Austria. Banca se numeste Raiffeisen Bank SA incepand cu 1 iulie 2002. RZB-Austria detine 94,49% din Raiffeisen Bank. Banca are aproximativ 3.500 angajati si o retea nationala de sucursale, agentii si reprezentante care ajunge la un numar de 210 de locatii.
Raiffeisen Bank este numele oficial al bancii rezultate din fuziunea Bancii Agricole – Raiffeisen cu Raiffeisenbank (Romania), dupa ce formalitatile juridice au fost indeplinite.
Noul nume al bancii este o marca de prestigiu in Europa, onoreaza, dar si obliga la mentinerea unei retele bancare, produse, servicii si personal la standardul international Raiffeisen. Raiffeisen Bank este o banca universala, care ofera produse si servicii atit pentru clientii persoane fizice si mici intreprinzatori, cit si pentru companiile mijlocii si mari, prin intermediul mai multor canale de distributie.
In martie 2005 Raiffeisen Bank S.A. si-a majorat capitalul social printr-o emisiune de actiuni subscrise de actionarii bancii, in valoare de 1.442.158.685.000 lei/ 144.215.868,5 lei noi. In urma acestei operatiuni valoarea capitalul social s-a majorat de la 10.520.427.700.000 lei/ 1.052.042.70 lei noi la 11.962.586.385.000 lei/ 1.196.258.638,5 lei noi, reprezentand un numar de 11.962.586.385 actiuni nominative cu valoarea nominala de 1.000 lei/ 0,1 lei noi / actiune. Subscrierea a avut loc in perioada 04.02.2005 – 07.03.2005, iar inregistrarea majorarii la Registrul Comertului s-a efectuat in data de 22.03.2005 in baza incheierii judecatorului delegat nr. 13689/22.03.2005.
2 Structura actionariatului Raiffeisen Romania
* 99,49% – Grupul Bancar Raiffeisen
* 0,51% – peste 17.000 de actionari persoane fizice si juridice
Banca este condusa de un consiliu de administratie format din:
1. Steven Cornelis van Groningen – presedinte
2. Marinel Burduja – prim-vicepresedinte
3. Razvan Munteanu – vicepresedinte
4. James D. Stewart – vicepresedinte
5. Herbert Stepic
6. Heinz Wiedner
7. Aris Bogdaneris
8. Angelika Weiss
9. Otto Aubock
3. Situatia Economico financiara
Nivelul veniturilor nete din dobanzi a crescut cu 1.719 miliarde ROL pe parcursul anului 2004 comparativ cu 2003, ducand la o pondere de 50% in venitul operational in 2004, comparativ cu 39% in anul precedent. Dezvoltarea activitatii de creditare, in special catre persoane fizice, a contribuit semnificativ la cresterea de 3.557 miliarde ROL a venitului net din dobanzi. Astfel, creditele si avansurile acordate clientilor au generat in 2004 o pondere de 76,4% din venitul din dobanzi, comparativ cu 63,6% in 2003.
Cheltuielile cu dobanzi au crescut cu 1.837 miliarde ROL in 2004, ca efect al cresterii resurselor atrase, atat in lei, cat si in alte valute. Ponderea din total cheltuieli cu dobanzile a dobanzilor platite clientilor Bancii pentru depozitele atrase a scazut la 80,8% in 2004, de la o pondere de 86,1% in 2003, mai ales ca rezultat al modificarii produse in structura pe valute a depozitelor atrase; astfel, depozitele in lei remunerate cu rate de dobanda mai mari decat depozitele in valuta, aveau la sfarsitul anului 2004 o pondere de 56,7% din total depozite, comparativ cu 58,7% la sfarsitul lui 2003.
Venitul net din tranzactionare este compus din veniturile din schimburile valutare efectuate de Banca (atat pe piata interbancara, cat si in tranzactiile cu clientii) si din profitul sau pierderea rezultata din reevaluarea activelor denominate in valuta. Din cauza aprecierii puternice a leului (9,6% intre decembrie 2003 si decembrie 2004), venitul net din tranzactionare a scazut in 2004 cu 183 miliarde ROL. Venitul net din comisioane si speze a crescut in 2004 fata de anul precedent cu 1.140 miliarde ROL, crescandu-si ponderea in venitul operational la 37%, fata de 31% in 2003.
Veniturile operationale au atins 6.082 miliarde ROL in 2004, fiind cu 2.613 miliarde ROL mai mari decat in anul precedent. Pe de alta parte, cheltuielile operationale au fost de 5.150 miliarde ROL in 2004, mai mari cu 1.975 miliarde ROL fata de 2003. Cresterea mai rapida a veniturilor fata de cheltuieli in 2004 a determinat imbunatatirea indicatorului costuri/venituri operationale fata de anul precedent, in linie cu strategia de grup de imbunatatire a eficientei activitatii bancare.
Raiffeisen Bank are o rețea de 206 unități și peste 4.500 de angajați. Profitul net înregistrat la sfarșitul anului 2004 a crescut de șase ori față de decembrie 2003, ajungînd la 28,1 milioane de euro.
In cursul anului 2005, activele totale ale bancii Raiffeisen Bank au crescut cu aproape 50%, depasind 3 miliarde euro, in timp ce profitul net aproape ca s-a dublat, pana la 51,8 milioane euro, fata de 26,7 milioane euro in 2004.
4. Produse si servicii oferite de banca
4.1 Creditul
Creditul bancar este acordat de catre banci persoanelor fizice (sau juridice) pe termen scurt, mediu sau lung. Aceste credite se pot acorda cu sau fara inscrisuri, cu garantii reale sau fara, pe obiecte ale creditarii sau global.
Creditul imobiliar – este un credit oferit pentru cumpararea, construirea, extinderea sau modernizarea locuintelor. Creditul imobiliar este o modalitate simpla de a-ti cumpara o locuinta sau un teren, de a-ti construi o casa sau de a-ti moderniza, extinde sau termina locuinta pe care o ai cu ajutorul unei sume de bani imprumutata de la banca. Suma imprumutata va fi returnata sub forma unor rate lunare pe o perioada cuprinsa intre 3 si 20 de ani, in functie si de destinatia imprumutului. Pe scurt, poti avea casa pe care ai visat-o chiar daca nu dispui de toti banii necesari.
Creditul imobiliar „Casa ta”
Creditul imobiliar Casa Ta este un credit pentru cumpararea, constructia, extinderea, modernizarea de locuinte sau pentru achizitionarea de terenuri.
Valuta: LEI, EUR sau USD.
Valoare: intre 5.000 si 200.000 de EUR (sau echivalentul in LEI/USD).
Perioada: intre 3 si 25 de ani.
Avans: 25% din valoarea investitiei.
Garantie: ipoteca pe locuinta cumparata (in cazul creditului pentru achizitionarea de locuinte) sau ipoteca asupra unor imobile aduse in garantie (pentru celelalte tipuri de credite Casa Ta).
Asigurare: asigurare de viata si asigurarea imobilelor aduse in garantie.
Creditul Flexi:
a) Flexicredit
b) Flexicredit Plus
a) Flexicredit:
Flexicredit este un credit destinat nevoilor personale nenominalizate. Banii se acorda in numerar, fara sa fie necesara dovada cumpararii unui anumit bun.
Valuta: LEI sau EUR.
Valoare: intre 300 si 10.000 de EUR (sau echivalentul in lei).
Perioada: intre 6 luni si 6 ani.
Avantaje
Acordare in maximum 24 de ore.
Nu este necesara justificarea modului de utilizare a sumei primite.
Fara avans, fara girant.
Plata automata a ratelor lunare din contul curent, fara sa mai fie necesara deplasarea la banca.
Posibilitatea de rambursare anticipata a creditului, partiala sau integrala.
Posibilitatea de a beneficia, la cerere, de asigurare de viata in conditii avantajoase.
b) Flexicredit Plus
Flexicredit Plus este un credit destinat nevoilor personale nenominalizate. Banii se acorda in numerar, fara sa fie necesara dovada cumpararii unui anumit bun.
Valuta: lei, EUR sau USD.
Valoare: intre 5.000 si 75.000 de EUR (sau echivalentul in lei/ USD).
Perioada: intre 6 luni si 20 ani.
Garantii: ipoteca de rang I constituita in favoarea bancii asupra unuia sau mai multor imobile aflate in proprietatea ta sau a unor terti.
Asigurare: asigurarea imobilului/ imobilelor cesionata in favoarea bancii.
Tipuri de venituri acceptate: venituri din salarii, venituri din comisioane din vanzari, venituri din activitati independente, venituri din chirii, venituri din pensii, venituri din drepturi de proprietate intelectuala, venituri din dividende.
Avantaje
Nu este necesara justificarea modului de utilizare a sumei primite.
Fara avans, fara girant.
Fara carte de munca.
Comision inclus, finantat de catre banca.
Nu este necesara asigurarea de viata.
Plata automata a ratelor lunare din contul curent, fara sa mai fie necesara deplasarea la banca .
Posibilitatea de rambursare anticipata a creditului, partiala sau integrala.
Evaluarea gratuita a imobilului/ imobilelor aduse in garantie.
Creditul pentru masina
Creditul Masina Ta este un credit pentru cumpararea de masini sau moto-scutere noi.
Valuta: lei, EUR sau USD.
Valoare: intre 2.000 si 75.000 de EUR (sau echivalentul in lei/ USD).
Perioada: intre 6 luni si 7 ani.
Garantii: gaj pe masina si asigurare Full-CASCO cesionata in favoarea bancii.
Avantaje
Fara girant.
Aprobare rapida, in maximum 48 de ore din momentul constituirii dosarului.
Documentatie simpla si suport in obtinerea creditului la sediul dealer-ului auto.
Se ia in calcul bugetul familiei, nefiind impus un venit minim personal.
Plata automata a ratelor lunare din contul curent, fara sa mai fie necesara deplasarea la banca .
Posibilitatea de rambursare anticipata a creditului, partiala sau integrala.
Creditul de consum
a) Credit HiperIeftin
Caracteristici
Valuta: lei.
Valoare: intre 250 si 5.000 de EUR (echivalentul in lei).
Perioada: intre 18 luni si 5 ani.
Dobanda fixa.
Avantaje
Fara carte de munca.
Fara avans, fara girant.
Rata lunara scazuta.
Posibilitatea de rambursare anticipata a creditului.
b) Credit PeLoc
Caracteristici
– Valuta: lei, EUR sau USD.
– Valoare: intre 150 si 3.000 de EUR (sau echivalentul in lei).
– Perioada: intre 6 luni si 5 ani.
– Dobanda: pentru creditele in lei ai posibilitatea de a opta intre dobanda fixa si dobanda variabila. Pentru creditele in valuta, dobanda este variabila.
Avantaje
– Creditul in lei se acorda pe loc.
– Doar cu buletin si adeverinta de salariu.
– Fara avans, fara girant.
– Posibilitatea de rambursare anticipata a creditului.
Cardul de credit:
– Cardul este un instrument de acces la un cont bancar. Permite posesorului plata bunurilor si serviciilor, precum si retrageri de numerar din ATM sau de la ghiseele bancii dintr-un credit acordat pe numele sau. Cardul de credit permite detinatorului fie rambursarea in totalitate a creditului la sfarsitul perioadei stabilite de emitent, caz in care cardul este un card de calatorie si divertisment – travel and entertainment card, fie rambursarea partiala a creditului acordat, partea ramasa urmand sa fie considerata ca o extensie a creditului acordat anterior – charge card. – Perioada de creditare este nelimitata; cardul se reinnoieste automat din 2 in 2 ani, fara obligativitatea de a aduce documente suplimentare sau de a rambursa integral creditul inainte de primirea noului card
Raiffeisen Bank pune la dispozitia clientilor sai urmatoarele tipuri de carduri:
-Cardul de credit Standard
– Cardul de credit Connex
– Cardul de credit Gold
– Visa Eectron si Visa Classic
– Maestro
– Eurocard / Mastercard in USD sau EURO
3.2 Depozitul
Un depozit bancar reprezinta o suma de bani depusa la banca, pe o perioada definita, pentru care banca plateste depunatorului o dobanda.
Tipuri de depozite
In functie de criterii specifice, exista mai multe tipuri de depozite:
in functie de moneda, depozitele pot fi in lei sau in valuta
in functie de modalitatea de plata a dobanzii pot fi:
depozite cu capitalizare: periodic, dobanda se adauga la suma depusa initial.
depozite fara capitalizare: lunar, dobanda este virata intr-un cont curent care ii asigura titularului acces la aceasta.
in functie de optiunea de reinnoire a depozitului pe acelasi termen ca cel initial:
daca se opteaza pentru reinnoire automata la sfarsitul perioadei depozitului, depozitul se prelungeste automat. In plus, daca depozitul are optiunea de capitalizare a dobanzii, dobanda se adauga la suma depusa initial. Pentru perioada urmatoare, rata dobanzii se va aplica la suma initiala plus dobanda obtinuta pe perioada precedenta. Astfel, nivelul real al dobanzii este mai mare decat dobanda nominala.
daca nu se doreste reinnoirea automata, depozitul va avea scadenta unica, adica la scadenta suma depozitului se va transfera in contul curent (pentru care se va calcula dobanda la vedere) sau suma va ramana in acelasi cont, fara dobanda.
in functie de dobanda:
depozite cu dobanda variabila: banca poate modifica rata dobanzii pe perioada depozitului, in functie de evolutia pietei.
depozite cu dobanda fixa: banca asigura o rata fixa a dobanzii pe perioada depozitului indiferent de evolutia pietei.
Pe baza acestor criterii specifice, Raiffeisen Bank pune la dispozitia clientilor sai o serie de depozite cu avantaje unice pe piata. Depozite bazate pe analiza nevoilor reale ale fiecarui client.
Depozite la termen clasice
Caracteristici:
depozite clasice, in lei, pe termene de 1, 3, 6, si 12 luni, cu sau fara capitalizare
depozite in USD sau EUR, cu capitalizare
suma minima pentru deschiderea contului este accesibila
Avantaje:
numar mare de alternative la alegerea termenului (1, 3, 6 sau 12 luni)
se poate opta pentru depozite cu capitalizare sau cu plata dobanzii in cont curent
rate fixe ale dobanzilor pentru depozitele in valuta sau o parte din depozitele in lei
Contul
Contul este un instrument bancar, cu ajutorul caruia iti poti administra mai usor si mai eficient banii. Contul curent poate servi deopotriva la pastrarea banilor si la efectuarea de plati, incasari sau transferuri bancare. In functie de nevoile tale, iti poti deschide un cont curent in Lei, USD, Euro, GBP sau in alte valute. Sumele depuse in cont beneficiaza de dobanda la vedere, nu au un termen prestabilit, iar accesul la acestea se face fara restrictii. Contul curent poate fi alimentat oricand, fie prin salariul care iti poate fi virat in acest cont, fie prin alte depuneri. Contul curent este instrumentul bancar de zi cu zi care te ajuta in realizarea oricarei tranzactii bancare.
1 Contul Eveniment: cea mai buna solutie de a economisi pentru un eveniment specific
Caracteristici:
cont in lei
termen de constituire a depozitului: intre 91 si 365 de zile
suma minima de deschidere a contului: 50 lei noi
depuneri ulterioare: minim 10 lei noi
Avantaje:
clientul alege data scadentei
clientul are posibilitatea de a face noi depuneri in cont (depunerile sunt permise cu pana la 30 de zile inainte de ziua scadentei)
dobanda se capitalizeaza lunar
clientul are posibilitatea de a opta pentru transferuri automate de sume fixe, la date fixe, din alte conturi ale tale deschise la Raiffeisen Bank catre Contul Eveniment (Standing Order)
pentru flexibilitatea sa, Contul Eveniment a fost desemnat de catre revista Piata Financiara Produsul Bancar al anului 2001
2 Contul Bonus: pentru maximum de profit
Caracteristici:
depozit in lei pentru persoane fizice
termen de constituire a depozitului: 1 luna. Depozitul se reinnoieste automat la scadenta
suma minima pentru deschiderea contului: 1.000.000 lei/ 100 lei noi
Avantaje:
iti ofera un plus de dobanda (2%) pentru fiecare a treia luna de existenta a depozitului
rata dobanzii este cu atat mai mare cu cat sumele depuse sunt mai mari (pentru depozitele mai mari de 40.000.000 lei/ 4.000 lei noi, rata dobanzii este mai mare cu un punct procentual)
dobanda se poate plati direct in contul curent sau de card al titularului sau al unei alte persoane
3 Contul de economii Acces Plus: flexibilitate si profit
Caracteristici:
cont in lei pentru persoane fizice
termen: nelimitat
suma minima de deschidere a contului: 4.000.000 lei/ 400 lei noi
depuneri ulterioare: minim 1.000.000 lei/ 100 lei noi
retrageri: permise oricand, fara reducerea procentului de dobanda si fara penalizare. Daca soldul contului este mai mic de 50 lei noi, orice retragere de numerar se va putea efectua prin retragerea intregului sold existent si lichidarea contului.
Avantaje:
produsul ofera clientilor, pe de o parte, posibilitatea obtinerii unor niveluri superioare de dobanda comparativ cu cele oferite pentru contul curent si, in acelasi timp, accesul rapid la sumele economisite, fara restrictii
dobanda se capitalizeaza lunar in contul Acces Plus si este diferentiata pe transele valorice. Daca soldul contului trece in alta transa valorica, rata dobanzii se aplica pentru intregul sold.
sunt permise transferuri automate din alte conturi curente/de card ale titularului detinute la Raiffeisen Bank in contul Acces Plus: pot fi transferate sume fixe la date fixe (standing order) sau sume care depasesc un anumit plafon prestabilit de catre detinatorul conturilor (sweep)
4 Servicii atasate
4.1 My Banking :
Raiffeisen Bank te urmeaza oriunde te-ai duce… myBanking este propriul tau ghiseu bancar, pe telefonul mobil. Fara vizite la banca, fara apeluri telefonice, ai acces la conturile tale direct din meniul telefonului mobil Connex Vodafone.
Transferuri intra si interbancare: in cazul in care ai un cont curent in lei la Raiffeisen Bank poti efectua transferuri bancare din acest cont fara sa fie nevoie sa te deplasezi la banca. myBanking permite transferul de sume în lei din contul tau curent de la Raiffeisen Bank in alte conturi, deschise la Raiffeisen Bank sau la alta banca. Poti defini si modifica ulterior pana la 10 conturi catre care poti efectua transferuri.
Consultare sold si miniextras cont: poti afla in orice moment soldul conturilor tale deschise la Raiffeisen Bank sau poti obtine lista ultimelor 5 tranzactii efectuate in cont (debitari, creditari sau toate tranzactiile).
Notificari: poti seta notificari pe care sa le primesti automat, sub forma unor mesaje SMS, atunci cand se efectueaza tranzactii in cont. Poti personaliza notificarile pe care doresti sa le primesti: debitari, creditari sau toate tranzactiile si suma minima sau maxima pentru care vrei sa primesti mesaje.
Plata facturilor Connex Vodafone/reincarcari cartele preplatite Connex Vodafone, din contul curent în lei deschis la Raiffeisen Bank.
Bancomat în zona: poti afla unde este localizat cel mai apropiat bancomat Raiffeisen Bank.
Banca în zona: poti afla unde este localizata cea mai apropiata unitate Raiffeisen Bank.
4.2 Western Union – Transfer de bani !
Raiffeisen Bank va ofera serviciul de transferuri rapide de bani prin intermediul Western Union. Acest serviciu permite transferul electronic de numerar de la/la oricare din agentii Western Union, putandu-se primi sau trimite bani oriunde in lume, fara a se folosi conturi bancare, carti de credit sau ordine de plata.
Avantajele serviciului Western Union
Accesibilitate: orice persoana fizica sau juridica are acces la serviciul Western Union, conform reglementarilor in vigoare.
Simplitatea folosirii: sumele se pot transmite prin reteaua Western Union prin simpla completare a unui formular, in limita plafoanelor stabilite.
Siguranta: sistemul informatizat al retelei Western Union asigura maxima securitate a transferurilor.
Rapiditate: incasarea in cateva minute a sumelor expediate, in orice colt al lumii, Western Union fiind cel mai rapid sistem de transfer al banilor in acest moment (in maxim 10 min. de la depunere).
4.3 Raiffeisen Online
Raiffeisen Online te scuteste de grija drumurilor la banca, fara sa faci cel mai mic efort. In plus, beneficiezi de comisioane mai mici cu pana la 50% decat la ghiseele bancii.
4.4 Raiffeisen Direct 0800 802 02 02
Un simplu apel telefonic, GRATUIT de pe telefonul fix (reteaua Romtelecom), indiferent de sezon, te scuteste de grija drumurilor la banca. Oriunde te afli, acum banca ta este mai aproape de tine. DIRECT, fara sa faci cel mai mic efort si fara sa platesti comisioane sau taxe suplimentare.
3.4.5 Plati Directe Furnizori
Un transfer bancar automat prin care Raiffeisen Bank intermediaza platile tale catre furnizorii de utilitati (telefonie fixa sau mobila, energie electrica, gaze, apa, cablu TV, salubritate etc.), companii de asigurari, pe baza acordurilor existente intre tine si banca, respectiv intre furnizor si banca. Poti verifica la cea mai apropiata unitate care sunt furnizorii de utilitati cu care Raiffeisen Bank a incheiat contract.
Practic, prin intermediul serviciului Plati Directe Furnizori, mandatezi banca sa efectueze automat plati din contul tau curent catre furnizorii agreati de catre banca, plati corespunzatoare facturilor emise de furnizor pe numele tau.
Vei continua sa primesti acasa facturile, politele de asigurare, iar la termenul de scadenta, banca va transfera din contul tau curent in cel al furnizorului sumele aferente facturilor, politelor de asigurare etc. Tu doar trebuie sa te asiguri ca ai in cont sumele respective.
4.6 Transferuri planificate
Serviciul reprezinta transferuri de sume fixe, la date fixe, din contul tau curent in alte conturi: contul Eveniment, contul de economii Acces Plus sau alte conturi curente.Poti efectua automat plati constante ca valoareAi de facut in mod regulat o anumita plata constanta ca valoare?Ce faci de obicei? Mergi pentru fiecare plata la banca? Stii ca se poate mult mai simplu?Serviciul Transferuri Planificate iti permite sa te achiti de aceste datorii fara sa te mai gandesti la asta. Banca este cea care transfera din contul tau curent suma de bani pe care o datorezi, automat, la data pe care o stabilesti tu.
4.7 Sweep
Acest serviciu iti ofera posibilitatea de a transfera automat sumele care depasesc un nivel prestabilit in alt cont indicat de catre tine. Tot ce depaseste acest prag prestabilit, va trece automat intr-un depozit. De exemplu, poti solicita ca sumele din contul curent care depasesc 4.000.000 lei/ 400 lei noi sa fie automat transferate in Contul de Economii Acces Plus care ofera o rata a dobanzii superioara.
Capitolul 3
Analiza viabilității economice – manageriale a RAIFFEISEN BANK Sucursala Buzau
A. Analiza economico – financiara
Analiza potențialului material implică abordarea celor două categorii de active, fixe și circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii și eficienței lor.
Relevant pentru evidențierea manierei de valorificare a potențialului material la RAIFEISSEN Sucursala Buzaueste eficiența acestuia.
Eficiența mijloacelor fixe poate fi determinată în principal prin indicatorii:
cifra de afaceri la 1000 de lei mijloace fixe
profit la 1000 de lei mijloace fixe.
Nivelul acestora în intervalul de timp realizat este:
Primul indicator a avut o evoluție pozitivă, înregistrând valori peste 900 lei CA la 1000 lei MF. Cel de-al doilea indicator a înregistrat valori foarte mici, precum și o evoluție negativă, scăzând de la 70,4 lei în anul 2004 la 25,41 lei în anul t.
Utilizarea eficientă a mijloacelor fixe impune, de asemenea, ca regulă generală devansarea indicelui înzestrării tehnice (IGI) de către indicele productivității (IW): IWIGI.
În anul 2004 înzestrarea tehnică a devansat dinamica productivității muncii (276,9>253,3). Situația ar putea fi apreciată ca fiind normală deoarece efectele investițiilor (in special in tehnica de calcul)) realizate in anul 2004 se vor regăsi în bună măsură în anii următori.
Analiza eficienței utilizării activelor circulante se realizează cu ajutorul indicatorilor: viteza de rotație a activelor circulante și durata recuperării creanțelor.
Viteza de rotație a activelor circulante se exprimă prin: – coeficient (număr de rotații)
–
– durata unei rotații:
Pentru conducerea unei organizatii, indicatorii rotației stocurilor prezintă o importanță deosebită, deoarece interesul acesteia este de a avea o rotație a stocurilor cât mai rapidă posibil. Așadar, se poate aprecia că la RAIFEISSEN Sucursala Buzau avem o situație pozitivă, întrucât numărul de zile în care stocurile realizează o rotație completă a scăzut de la 52 zile în anul 2003 la 42 zile în anul 2005.
Durata recuperării creanțelor, calculată cu formula , este evidențiată în tabelul de mai jos:
Valorile ideale ale indicatorului se situează între 0 și 30 zile. La sucursala Raiffeisen valorile de recuperare a creanțelor sunt cu mult peste cele considerate normale, ca urmarea a faptului că ritmul de creștere a creanțelor depășește ritmul de creștere a cifrei de afaceri. Situația poate fi apreciată nefavorabilă pentru aceasta, sucursala fiind stânjenită în desfășurarea activității normale de blocajul financiar existent.
În ceea ce privește structura creanțelor RAIFEISSEN Sucursala Buzau nu mai are de recuperat creanțe cu vechime peste un an, ceea ce înseamnă că managementul s-a preocupat pe stingerea creanțelor vechi astfel încât să se elimine riscul nerealizării lor
Analiza cheltuielilor
Analiza dinamicii și structurii cheltuielilor la RAIFEISSEN Sucursala Buzau are la bază datele din contul de profit și pierdere, precum și din contul de venituri și cheltuieli. Rezultatele analizei sunt prezentate în tabelele urmatoare.
mil lei
Pe ansamblul firmei se constată o majorare a cheluielilor totale cu 22,7% în anul 2005 față de anul 2004, și cu 84,9% în anul 2004 față de anul 2003, situația fiind justificată din punct de vedere economic de creșterea cifrei de afaceri.
Analiza structurală a cheltuielilor totale, conform evidenței acestora in contul de profit și pierdere relevă următoarele:
cheltuielile de exploatare au crescut ca pondere în totalul de cheltuieli de la 90,1% în anul 2003 la 91,8% in anul 2004, înregistrând apoi o scădere sensibilă în anul 2005 (90,6%). În această categorie ponderea cea mai mare o au cheltuielile cu personalul (45,2%, 41%, respectiv 42,4%). De altfel, așa cum s-a mai precizat,ritmul de creștere a cheltuielilor cu munca vie l-a devansat pe cel al cifrei de afaceri, ceea ce a condus la creșterea lor relativă.
cheltuielile financiare au înregistrat de asemenea o creștere în totalul cheltuielilor, de la 6,9% (în anul 2003) la 7,8%(în anul 2004), respectiv 8,3% (anul 2005). Cauzele care au generat acestă majorare sunt: neachitarea în timp optim a furnizorilor externi, suplimentarea creditelor
cheluielile excepționale au o evoluție fluctuantă, fiind cauzată de plata unor penalități și amenzi.
Pentru analiză prezintă interes și rata de eficiență a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor, determinată cu ajutorul relației:
Unde RCh = rata cheltuielilor.
În tabelul de mai jos se prezintă valorile acestui indicator:
Se observă o îmbunătățire a valorilor în anul 2004 și 2005, însă în anul 2003 valorile indicatorului sunt mari, pentru obținerea a 1000 lei CA, sucursala făcând cheltuieli de 1096,5 lei (de altfel, în anul 2003 s-au înregistrat pierderi), respecti 938,1 lei.
În anii 2004 și 2005, situația ratei de eficiență a cheltuielilor poate fi apreciată ca normală, în sensul că permite obținerea de profit în fiecare din cei doi ani. Dinamica acesteia reflectă “mișcările” produse în situația economico-financiară a sucursalei și în mediul ambiant în care aceasta acționează.
Analiza rentabilității
Analiza rentabilității poate fi realizată cu ajutorul a doi indicatori: profitul (ca indicator de volum) și rata rentabilității (indicator al mărimii relative a rentabilității). O importanță deosebită prezintă ratele rentabilității, întrucât exprimă gradul în care capitalul sau folosirea resurselor aduc profit.
Pentru RAIFEISSEN Sucursala Buzau ratele rentabilității sunt calculate mai jos:
Indicatorii de rentabilitate
Examinarea informațiilor de mai sus atestă o situație nefavorabilă din punct de vedere economic pentru această “zonă” a analizei, în sensul că toate ratele de rentabilitate înregistrează o scădere în intevalul de timp analizat:
rata rentabilității costurilor, ce reflectă modul în care organizatia a gestionat resursele care au intrat în costuri – scade de la 8,3% în anul 2004 la 2,4% în anul 2005. Evoluția negativă a acestui indicator se datorează creșterii costurilor (ca urmare a creșterii nejustificate a salariilor) într-un ritm mai mare decât creșterea profitului.
rata rentabilității resurselor ocupate (a activelor) înregistrează valori peste pragul limită de 1% (un nivel de 1% sau mai mare de 1% este pozitiv). Valorile indicatorului înregistrează însă o scădere foarte mare în anul 2005, comparativ cu 2004 (de la 5,3% la 1,9%), ceea ce indică un aspect negativ pentru activitatea viitoare a firmei.
rata rentabilității veniturilor scade de la 7,7% la 2,4%, ceea ce înseamnă creșterea profitului într-un ritm mai mic decât veniturile, deci o înrăutățire relativă a activității firmei.
rata rentabilității economice se situează în anul 2004 peste pragul de 5%, dar scade apoi la 2,65%.
rata rentabilității financiare, care arată capacitatea capitalului investit de a produce profit, scade de la 7,4% în anul 2004 la 2,74% în anul t.
Analiza patrimonială
Patrimoniul, ca indicator economico-financiar, reflectă valoarea economică a firmei, capacitatea acesteia de a face față necesităților f inanciare la un moment dat.
Analiza patrimoniului societății comerciale necesită atât analiza structurii acesteia, cât și analiza funcțională a situației financiar-patrimoniale.
Ne vom referi la cel de-al doilea aspect, datorită implicațiilor sale mult mai directe asupra eficienței organizatiii.
Analiza funcțională a situației financiar-patrimoniale, este centrată pe fondul de rulment și necesarul de fond de rulment.
Fondul de rulment, calculat cu ajutorul bilanțului patrimonial, este rezultatul formulei:
FR = Active circulante – Datorii pe termen scurt.
Nevoia de fond de rulment se obține la rândul său cu formula:
NFR = Stocuri + Creanțe – Obligații pe termen scurt.
Informațiile prezentate sunt suficiente pentru o analiză a fondului de rulment și a necesarului de fond de rulment.
Indicatori privind fondul de rulment
Din datele prezentate rezultă că organizatia a înregistrat un fond de rulment pozitiv în anii 2004 și 2005, ceea ce semnifică un excedent de lichidități potențiale sau marjă de siguranță față de riscurile activității viitoare.
În ceea ce privește nevoia de fond de rulment, acest indicator înregistrează valori negative pe toată perioada analizată. Valoarea sa negativă semnifică faptul că necesitățile temporare sunt mai mici decât sursele temporare posibile de mobilizat.
În cadrul analizei patrimoniale, diferența dintre fondul de rulment și nevoia de fond de rulment reprezintă trezoreria netă (TN). Se observă că ea înregistreză valori pozitive pe toată perioada analizată, ceea ce semnifică o autonomie financiară a firmei pe temen scurt.
Cum fondul de rulment se utilizează pentru acoperirea parțială a activelor circulante (îndeosebi stocurile), prezintă importanță două rate: rata de finanțare a capitalului circulant si rata de acoperire a stocurilor, calculate cu relațiile:
Indicatori financiari
%
Situația poate fi considerată sub nivelul normal din punct de vedere al ambelor rate de eficiență, care înregistrează valori cu mult sub 50%. Se consideră normale valorile ratei de finanțare a capitalului circulant de 50% și cele ale ratei de acoperire a stocurilor de 2/3 din valoarea acestora.
Solvabilitatea și capacitatea de plată a organizatiii evidențiază proprietatea părții materiale a capitalului de a se transforma în bani.
Indicatorii utilizați în acest sens sunt calculați în tabelul de mai jos:
%
Analiza informațiilor din tabelul de mai sus relevă următoarele:
Rata lichidității parțiale are valori sub pragul limită de 100%, ceea ce demonstreză că organizatia are dificultăți în a-și onora datoriile.
Rata solvabilității patrimoniului înregistrează în anii 2004 și t valori care se încadrează între cele considerate normale (60-70%), situația putând fi apreciată ca pozitivă.
RAIFEISSEN Sucursala Buzau are un grad scăzut de îndatorare, acesta încadrându-se în valorile considerate normale (10-35%).
Analiza viabilitatii manageriale
In aceasta etapa, are loc analiza sistemului de management si a componentelor (subsistemelor) acestuia dupa metodologii specifice, in care sunt implicate, efectiv, elemente, criterii, principii etc., ce-si pun amprenta functionalitatii lor.
1. Analiza subsistemului metodologic
Prima dintre componentele managementului RaiffeisenSucursala Buzău– subsistemul metodologic – trebuie analizata din prisma unor elemente specifice astfel:
analiza instrumentarului managerial utilizat efectiv in exercitarea proceselor si functiilor manageriale; ne referim la sistemele, metodele si tehnicile de management la care managerii de nivel superior, mediu si inferior din Sucursala Buzău apeleaza cotidian in derularea managementului;
analiza aspectelor metodologice ale managementului, respectiv a metodologiilor de concepere, functionare si perfectionare ale sistemului de management si componentelor majore ale acestuia (decizionala, informationala si organizatorica);
analiza corespondentei dintre natura instrumentarului managerial folosit si pozitia ierarhica a utilizarilor acestuia respectiv a managerilor;
analiza continutului stiintific al fiecarui instrument managerial utilizat (sistem, metoda sau tehnica de management), in sensul evidentierii etapelor metodologice pe care le presupune utilizarea acestora;
analiza funtiilor componentei metodologice in managementul sucursaleiin speta Raiffeisen Sucursala Buzău.
La nivelul sucursalei si al unor componente structurale ale acesteia se utilizeaza, integral sau partial, unele metode si tehnici manageriale, care faciliteaza exercitarea proceselor de management in conditii normale.
Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit si, mai ales, a elementelor metodologice pe care se bazeaza utilizarea sa, releva cateva aspecte, dupa cum urmeaza:
din punct de vedere cantitativ, numarul de sisteme, metode si tehnici de management la care se apeleaza cotidian este destul de mare. Cele mai frecvente utilizate in practica manageriala la Raiffeisen Sucursala Buzău sunt:
diagnosticarea- este o metoda utilizata de catre conducerea sucursaleica o componenta a functiei de control – evaluare, realizata / aplicata individual de catre fiecare conducator, si/sau de catre colective de diagnosticare, in general, pentru diagnosticarea anumitor domenii de activitate care se confrunta cu probleme;
sedinta – este cea mai larg raspandita, nu se desfasoara in conformitate cu regulile de organizare statutate de managementul stiintific in sensul ca durata de desfasurare a sedintelor este uneori prea mare (1 – 2 ore), ordinea de zi fiind incarcata cu multe subiecte de fond, gen analize, rapoarte. De asemenea, materialele se distribuie cu patru zile sau cu o zi inainte de inceperea sedintei, nu cu minim sase zile, asa cum prevad regulile stiintifice de organizare a sedintelor. Cele mai des intalnite tipuri de sedinte sunt cele decizionale, de informare si eterogene.
delegarea – se utilizeaza la aproape toate nivelurile ierarhice, incepand cu managementul de nivel superior si mediu.
tabloul de bord – exista si consta in prezentarea de situatii zilnice privind incasarile si platile, precum si abaterile fata de nivelul programat.
managementul prin obiective – se regaseste doar prin anumite componente care-l definesc: lista privind incasarile impozitelor si taxelor locale si termenele. Aceste obiective nu sunt detaliate pana la nivel individual, un sistem informational care sa favorizeze controlul realizarii obiectivelor (incasarea impozitelor si taxelor) si luarea deciziilor in timp real si nu se acorda recompense / sanctiuni in functie de nivelul performantelor obtinute.
managementul prin bugete – concretizat doar la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli.
b). operationalizarea metodologica a acestor sisteme, metode si tehnici de management este totusi defectuoasa in sensul ca aproape toate instrumentele manageriale nu beneficiaza de un „tratament” metodologic complet, riguros, generator de eficienta.
c). un domeniu extrem de delicat al preocuparilor manageriale il reprezinta modernizarea / repreoiectarea sistemului de management si a componentelor sale; pentru aceasta au fost conturate metodologii de analiza si perfectionare, care nu pot fi invocate ca fiind utilizate la Raiffeisen Sucursala Buzău pentru imbunatatirea parametrilor constructivi si functionali ai subsistemelor metodologic, decizional, informational ori organizatoric.
Cauzele care provoaca manifestarea situatiei prezentate cuprind:
cauze cu caracter obiectiv, de natura contextuala, exogene sucursalei, concretizate in lipsa unor strategii clare in domeniu, precum si criza economica si fianaciara si, partial, manageriala ce se manifesta in economie;
cauze de natura subiectiva, ce tin de sucursala si de subsistemele sale, de conducerea acesteia si executanti. In categoria acestora se inscriu tendinta de pasare pe verticala sistemului de management a rezolvarii unor probleme, mentalitatea, conform careia rezolvarea unor probleme necesita apelarea unui conducator de nivel superior, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial.
In concluzie, putem spune ca situatia metodologica a managementului nu este foarte aproape de ceea ce ar trebui sa fie, comparand rezultatul cu subsistemul metodologic.
2. Analiza subsistemului decizional
Aceasta analiza vizeaza cu prioritate:
analiza competentei managerilor (decidentilor);
analiza incadrarii tipologice a deciziilor adoptate;
analiza deciziilor din punctul de vedere al apartenentei la functiile managementului si functiunile sucursalei;
analiza calitatii deciziilor adoptate prin prisma unor parametri (cerinte) de rationalitate;
analiza continutului proceselor sau actelor decizionale ce au „produs” deciziile;
analiza instrumentarului decizional folosit in fundamentarea si adoptarea deciziilor.
Subsistemul decizional este o componenta a managementului sucursalei, care cuprinde deciziile microeconomice si mecanismele de adoptare a acestora. In procesul decizional din cadrul sucursalei, pentru a asigura integrarea eficienta a activitatilor, este necesara luarea in considerare a intereselor stakeholderilor, pe baza studierii modalitatilor de manifestare in perioada actuala si in viitor.
Pentru aceasta este necesar ca persoanele cu competenta decizionala din sucursala sa posede atat cunostinte, respectiv metode, tehnici si deprinderi manageriale, si mai ale capacitatea de intelegere a mecanismelor specifice.
Analiza acestui subsistem – care va incerca sa surprinda unele disfunctionalitati si atu-uri, abordate in stransa legatura cu celelalte componente manageriale – scoate in evidenta urmatoarele: tipul deciziei, incadrarea deciziilor pe functii ale managementului, incadrarea deciziilor pe functiuni ale sucursalei, in speta Raiffeisen Sucursala Buzău, parametrii calitativi ai deciziilor la aceasta, in tabelele urmatoare:
Incadrarea tipologica a deciziilor
Incadrarea tipologica a deciziilor la Raiffeisen Sucursala Buzău
Semnificatiile simbolurilor utilizate:
C1 – natura variabilelor implicate
C2 – orizontul de timp si influenta asupra institutiei
C3 – numarul de criterii decizionale
C4 – periodicitatea adoptarii
C5 – amploarea competentelor decidentilor.
Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului
Semnificatia simbolurilor folosite:
Pv – previziune A – antrenare
O – organizare C – E – control evaluare
Co – coordonare P – M – procesul de management
Incadrarea deciziilor pe functiuni ale organizatiei
Semnificatia simbolurilor:
C – D – cercetare dezvoltare
P – productie (nu este cazul)
C – comerciala
Ps – personal
F – C – financiar contabila
IP – sucursala in ansamblul sau
Parametrii calitativi ai deciziilor
Semnificatia simbolurilor:
C1 – fundamentarea stiintifica
C2 – „imputernicirea deciziei
C3 – integrarea in ansamblul deciziei
C4 – oportunitatea deciziei
C5 – formularea corespunzatoare a deciziei
a). Deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea functiilor managementului si la toate functiile sucursalei. Deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea functiilor managementului si la toate functiunile institutiei.
Dupa functiile managementului in care se incadreaza 33% sunt decizii de previziune, 7% sunt de organizare, 20% sunt de antrenare, 13% sunt de coordonare si 27% de control-evaluare.
Urmarind clasificarea pe functiuni ale sucursalei, observam ponderea mare a deciziilor de cercetare – dezvoltare 33%.
b). Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului de nivel superior se constata existenta unei ponderi ridicate a deciziilor:
* dupa orizontul de timp si implicatii asupra sucursalei:
tactice (80%)- cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional 1 an, dar cu influente directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare importanta pentru realizarea obiectivelor propuse;
se remarca ponderea redusa a deciziilor strategice(13%) acestea au o pondere ce evidentiaza lipsa orientarii previzionale a managementului de nivel superior, neglijarea pregatirii evolutiei pe termen lung.
* dupa natura variabilelor implicate:
– certe(80%) – cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor.
* dupa numarul de criterii decizionale:
– in exclusivitate multicriteriale(100%)- in sensul abordarii problemelor decizionale intr-un context mai larg, dat de mediul ambiant national.
* dupa frecventa adoptarii:
– periodice(27%) si aleatoare(40%)
* dupa amploarea competentelor decidentilor:
– integrale(73%) – adoptate din initiativa decidentului, fara a fi necesar avizul esalonului ierarhic superior.
c). Negasirea partiala a unor cerinte de rationalitate ce dau consistenta calitatii deciziilor adoptate:
* fundamentarea stiintifica – deciziile satisfac partial un astfel de parametru calitativ, in sensul ca valorifica informatii transmise operativ la solicitarea decidentului.
A doua dimensiune a fundamentarii stiintifice o constituie apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice, infunctie de tipul deciziei ce urmeaza a fi adoptata.
* „imputernicirea” deciziei – este un parametru calitativ respectat, deoarece deciziile prezentate sunt adoptate de cei care de tin atributiile, competentele si responsabilitatile necesare.
* integrarea deciziei in ansamblul deciziilor sucursalei necesita stabilirea unui sau unor obiectiv(e) decizionale, care sa faca parte din sistemul categorial de obiective al RaiffeisenSucursala Buzău, ce include: obiective fundamentale, derivate, specifice si individuale.
Se poate afirma ca deciziile adoptate contribuie realmente, la realizarea obiectivelor previzionale prin bugetul de venituri si cheltuieli si, implicit, la indeplinirea misiunii institutiei.
* oportunitatea deciziei – cerinta exprimata prin aceea ca orice decizie trebuie adoptata si aplicata intr-un interval de timp considerat optim – atesta ca deciziile adoptate se incadreaza partial in acest parametru.
Situatia este favorabila pentru ca adoptarea respectivelor decizii a fost dictata, din ratiuni economice si manageriale, de aparitia unor probleme majore, complexe, nerezolvate in trecut; este nefavorabila deoarece aplicarea, operationalizarea acestor decizii nu se urmaresc intotdeauna cu acuratete, ceea ce face ca rezultatele „asteptate” de decident sa nu se inregistreze sau sa se produca in afara intervalului dorit.
* formularea corespunzatoare a deciziei (completitudinea deciziei) reclama posedarea de catre decizia adoptata a unor parametri care s-o faca clara, de inteles.
Elementele deciziei sunt prezente aproape integral fiind precizate decidentul, data adoptarii si sunt precizate termenele de realizare.
3. Analiza subsistemului informational
Principalele „zone” ale analizei se refera la:
a). analiza caracteristicilor dimensionale si functionale ale unor componente ale subsistemului informational:
informatii (analiza tipologica, analiza parametrilor calitativi ai informatiilor);
fluxuri si circuite informationale (analiza incadrarii tipologice);
proceduri informationale (analiza continutului si corelaiilor cu gradul de informatizare);
mijloace de tratare a informatiilor (analiza incadrarii tipologice, analiza gradului de informatizare a proceselor de executie si mangement);
b). analiza principalelor situatii (documente) informationale din punctul de vedere al continutului, al frecventei intocmirii si al traseelor informationale pe care le parcurg;
c). analiza principalelor deficiente ale sistemului informational si a cauzelor care le genereaza (filtrajul, distorsiinea, redundanta,supraancarcarea circuitelor informationale);
d). analiza prin prisma unor principii de concepte, functionare si perfectionare a sistemului informational;
e). analiza manierei de indeplinire a rolurilor (functiilor) sistemului informational in managementul sucursalei si implicit, analiza corelatiilor cu celelalte componente manageriale – metodologica, decizionala si organizatorica.
Analiza componentelor sistemului informational
Informatiile vehiculate in sistem. Gama informatiilor care circula in prezent, prin fluxurile si circuitele informationale este foarte variata, situatie ce reclama o multime de documente informationale.
Documentele informationale trebuie proiectate in viziunea proiectarii lor in cadrul
unui sistem informatic.
Unele informatii cuprinse in documentele informationale nu sunt valorificate in procese decizionale si actionale adecvate, iar altele nu sunt de calitatea dorita, ceea ce face sa genereze unele deficiente majore, precum supraancarcarea circuitelor informationale si/sau redundanta.
Fluxurile si circuitele informationale. „Traseul” parcurs de informatiile regasite in diverse documente (situatii informationale), de la emitatori la beneficiari, este reflectat de fluxurile si circuitele informationale.
La Raiffeisen Sucursala Buzău acestea nu sunt conturate pe compartimente functionale si operationale, ci la nivel de document. De asemenea, precizarea lor, reglementarea lor interna nu se regaseste in nici o decizie sau document organizatoric.
Accesarea unor informatii se face mai greu, iar unele din ele nu sunt valorificate corespunzator, atat cantitativ, cat si calitativ.
Procedurile informationale. Acestea, sunt de regula, precizate in situatiile informationale sub forma unor algoritmi de calcul.
Mijloace de tratare a informatiilor. Mijloacele de tratare a informatiilor sunt atat manuale, cat si automatizate. La Raiffeisen Sucursala Buzău a crescut ponderea aplicatiilor informatice, situatie ce permite orientarea spre informatizarea completa a proceselor de management si executie.
2. Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului informational
Aceasta analiza scoate in evidenta alte disfunctionalitati, dar si unele atuuri ale actualului sistem informational:
Principiul corelarii sistemului informational cu sistemul decizional si organizatori: Exista o conceptie aproape integrata, unitara a sistemului informational; abordarea acestuia este aproape de exigentele unui management performant, functiile decizionala si operationala realizandu-se aproape foarte bine.
Principiul flexibilitatii: In multe privinte sistemul informational nu reflecta modificarile intervenite in „zona” decizionala a managementului si in mediul contextual al sucursalei.
Principiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor: Exista unele elemente metodologice (proceduri), dupa care functioneaza sistemul informational si componentele acestuia la nivel de institutie publica.
Principiul concentrarii asupra abaterilor esentiale: Datorita utilizarii bugetului ca instrument managerial, acest principiu se respecta.
Principiul asigurarii maximului de informatii finale din fondul de informatii primare: Vehicularea unei mari cantitati de informatii care nu se regasesc intotdeauna in procese manageriale.
Principiul eficientei sistemului informational: Nu se poate aprecia eficienta acestuia.
4. Analiza subsistemului organizatoric
Ultima componenta manageriala supusa analizei o reprezinta sistemul organizatori abordat ca organizare formala si organizare informala.
Cele mai importante domenii ale analizei se refera la:
analiza principalelor componente procesuale si a contributiei acestora la sustinerea realizarii obiectivelor;
analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului organizatoric;
analiza incadrarii cu personal a structurii organizatorice;
analiza componentelor structurale prin prisma unor caracteristici constructive si functionale;
analiza documentelor organizatorice;
analiza corelatiei dintre organizarea formala si organizarea informala;
analiza culturii organizationale si a climatului organizational;
analiza functiilor sistemului organizatori in managementul sucursalei.
1. Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale derivate
Aceasta analiza urmareste doua aspecte forte importante si anume:
primul, se refera la maniera in care principalele componente procesuale implicate nemijlocit in indeplinirea obiectivelor se regasesc in peisajul organizatoric al sucursalei;
al doilea aspect vizeaza dimensiunea umana a acestor componente procesuale, abordata de pe pozitia unor subdiviziuni organizatorice la nivelul carora se exercita.
Activitatea de previzionare – este inexistenta din punct de vedere structural.
Activitatea de organizare si normare a muncii – se regaseste la nivelul compartimentului de Resurse Umane prin elaborarea si/sau actualizarea organigramelor. Fisele de post, atributiile, competentele si responsabilitatile pe functiuni se stabilesc de fiecare compartiment in parte.
Activitatea de investitii este regasita la directia tehnica a bancii iar ca intensitate se deruleaza la cote ridicate.
Activitatea de elaborare a bugetului de venituri si cheltuieli – se regaseste la Directia Economica.
Activitatea financiara – regasita in actuala structura organizatorica, incadrata cu personal de specialitate. Din punct de vedere al continutului aceste activitati semnalam caracterul post – operativ si, adesea, administrativ.
Activitatea contabila – bine dimensionata si delimitata organizatoric si uman – si derulata conform metodologiilor actuale ale sistemului contabil. Se resimte o implicare manageriala mai ampla a acestei activitati.
Activitatea de control – financiar preventiv – realizata in cadrul Directiei economice de catre directorul executiv al acesteia (specialitatea economist).
Selectia si incadrarea personalului – se regaseste in cadrul Compartimentului de Resurse Umane. Inexistenta personalului de specialitate pentru selectia personalului – psihologi, sociologi.
Formarea si perfectionarea personalului – se deruleaza in cadrul Compartimentului Resurse Umane. Este o activitate insuficient dezvoltata, existand opersoana doua persoane cu pregatire medie care se ocupa de rezolvarea tuturor problemelor.
Protectia salariatilor – abordata ca protectie sociala, activitate exercitata in cadrul compartimentului Resurse Umane.
Activitatea administrativa – desfasurata in cadrul Compartimentului Administrativ subordonat directorului financiar, asigura paza, securitatea sucursalei, paza contra incendiilor. Aceasta activitate este bine dimensionata.
Ca o concluzie la aceasta analiza semnalam existenta majoritatii activitatilor solicitate de realizarea sistemului categorial de obiective proiectat pentru anii urmatori, din pacate unele activitati se desfasoara cu intensitate redusa.
Tinand cont de faptul ca mediul ambiant in care functioneaza sucursala este destul de aglomerat, este necesara o revitalizare procesuala si structurala a unor componente majore – ca premisa a amplificarii viabilitatii economice si manageriale a Raiffeisen Sucursala Buzău.
2. Analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice
Principiul suprematiei obiectivelor: Actuala structura organizatorica nu asigura decat in parte conditiile necesare pentru realizarea obiectivelor fundamentale si derivate, datorita insuficientei delimitari si dimensionari a unor activitati importante (previzionare) si „dotarea” inca insuficienta cu personal la nivelul unor compartimente.
Principiul unitatii de decizie si actiune: Principiu respectat; nu exista duble subordonari.
Principiul reprezentarii structurii organizatorice: Desi exista documentele de prezentare a structurii organizatorice nu satisfac, din punctul de vedere al continutului, cerintele managementului stiintific.
Principiul concordantei cerintelor postului cu aptitudinile titularului: Acest principiu este respectat.
Principiul flexibilitatii structurii organizatorice: Acest principiu este respectat, in structura organizatorica intervenind modificari sub influenta schimbarilor de mediu.
Principiul permanentei conducerii: De regula, este asigurata continuitatea managentului la toate esaloanele organizatorice ale sucursalei.
Principiul variantei optime: Principiu respectat in situatiile actuale, cand s-a pus problema aprobarii structurii organizatorice; au existat mai multe variante.
Principiul economiei de comunicatie: Nu s-a realizat o analiza a volumului informatiilor care circula intre compartimente.
Principiul definirii armonizate a posturilor si functiilor: Atat posturile cat si functiile de management si executie sunt evidentiate in „statul de functii”. Exista descrieri de functii, dar fisele de post nu redau fidel sarcinile, competentele si obiectivele individuale.
Principiul interdependentei minime: Este in general respectat, la nivelul compartimentelor: atributiile acestora sunt astfel definite, incat sa-si poata realiza obiectivele independent de activitatea altor compartimente.
Analiza incadrarii cu personal
Din punctul de vedere al incadrarii cu personal, pot fi evidentiate urmatoarele aspecte mai importante:
– structura managementului de nivel superior in functie de natura pregatirii profesionale releva faptul ca ponderea cea mai mare o detin salariatii cu pregatire economica superioara (78%), deoarece exista tendinta de atribuire acestor cadre a majoritatii posturilor de conducere de nivel mediu si in unele cazuri superior.
– pondere mare a personalului de sex feminin, normala avand in vedere domeniul de activitate.
– media de varsta redusa a personalului, de 34 de ani.
– peste 80% din personal are studii superioare.
4. Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice
Asa cum am precizat, Raiffeisen Sucursala Buzău dispune, in prezent de cateva documente formale de prezentare a structurii organizartorice: R.O.F., organigrama si fisele de post. Acestea exista din punct de vedere fizic cat si din punct de vedere al continutului.
Organigrama corespunde exigentelor metodologice si de continut impuse de managementul stiintific.
Fisele de post, nu au un continut clar si precis in ceea ce priveste definirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor fiecarui salariat.
5. Analiza conceperii si functionarii principalelor componente primare ale structurii organizatorice
Ca in orice structura organizatorica si la RAIFFEISEN Sucursala Buzău se regasesc cele sase componente primare – posturi, functii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente si relatii organizatorice.
Capitolul 4 Implementarea managementului prin obiectivel in cadrul sucursalei Buzau a Raiffeisen Bank
1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului
Imbogățirea și modernizarea instrumentarului managerial reprezintă punctul de plecare în remodelarea managerială propriu-zisă a RAIFFEISEN Sucursala Buzau, dată fiind implicarea sa nemijlocită în conturarea dimensională și funcțională a celorlalte componente ale sistemului de management.
In cazul sucursalei din Buzau, soluția o constituie managementul prin obiective și și, în cadrul acestia, a mai multor metode și tehnici manageriale, precum delegarea, diagnosticarea, metode decizionale cu fundament matematic.
1.1. Stabilirea obiectivelor sucursalei
Dupa cum isi spune si numele, managementul se bazeaza pe un sistem de obiective. Diagnosticarea viabilității manageriale, precum și strategia globală a RAIFFEISEN Sucursala Buzau s – au bazat cu un sistem de obiective conceput pentru anul 2006 și următorii, care se prezinta, cu titlu de exemplu, astfel:
Sistemul de obiective ai RAIFFEISEN Sucursala Buzau
1.2. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective
In cadrul acestei etape, un accent deosebit se pune pe:
elaborarea de programe de-acțiune, cu detalierea principalelor decizii și acțiuni ce urmează a fi adoptate și inițiate pentru realizarea obiectivelor previzionate.
întocmirea calendarelor de termene, în care se precizează termenele de declanșare a operaționalizării unor modalități de realizare a obiectivelor, termenele intermediare și finale de realizare a acestora (pe principalele categorii).
fundamentarea, elaborarea și lansarea bugetelor la nivel de societate comercială și fiecare centru de gestiune.
emiterea de instrucțiuni, generale și parțiale, cu privire la elaborarea și realizarea obiectivelor, în fapt indicații metodologice foarte necesare executanților și managerilor din eșaloanele medii și inferioare ale structurii organizatorice referitoare la funcționarea economică și managerială a centrelor de gestiune.
Date fiind complexitatea și dificultatea elaborării, lansării și urmăririi lor pe centre de gestiune și la nivel de firma, precum și impactul deosebit asupra funcționării și eficacității acestora, cea mai importantă componentă a managementului prin obiective ce face obiectul acestei etape este bugetul. De aici și necesitatea apelării la serviciile managementului prin bugete și a altor metode și tehnici manageriale evoluate, care să faciliteze o delimitare și dimensionare riguroasă a unor parametri de caracterizare și funcționare a sucursalei (obiective, cheltuieli, venituri și rezultate).
Pentru sucursala am considerat utila o versiune evoluată a managementului prin bugete ce reclamă, la rândul sau, o metodologie specifică de implementare și utilizare, integrată în scenariul metodologic de ansamblu al operaționalizării managementului prin obiective.
Respectarea cu rigurozitate a etapelor unei astfel de metodologii este în măsură să faciliteze obținerea unor niveluri de performanță economică și managerială ridicate.
Punctez, în continuare, elementele metodologico-aplicative ale operaționalizării managementului prin bugete și particularitățile unui asemenea demers la sucursala.
1.3. Delimitarea și dimensionarea centrelor de profit
Societatea comercială, abordată ca sistem, este sectorizată în mai multe centre de gestiune, respectiv subdiviziuni organizatorice importante la nivelul cărora se elaborează, lansează, execută și urmăresc bugete.
In delimitarea acestora pot fi avute în vedere două categorii de criterii:
procesual, după care cele mai importante componente ale sucursalei (funcțiuni și activități) pot fi abordate ca centre de gestiune;
structural-organizatoric, criteriu conform căruia fiecare compartiment funcțional și operațional sau grupe ale acestora devin și funcționează ca centre de gestiune.
In implementare am optat pentru criteriul structural – organizatoric, cu concentrari de compartimente in crearea acestor noi centre de gestiune.
Indiferent de criteriul pentru care se optează, rezultatul îl constituie apariția unei rețele de centre de gestiune, căreia îi va corespunde o rețea bugetară specifică.
Funcție de natura centrelor de gestiune se stabilește rețeaua bugetară, respectiv tipurile de bugete și conținutul acestora.
Un al doilea aspect are în vedere conținutul propriu-zis al bugetelor, capitolele principale ale acestora.
Cele două aspecte capătă contur prin următoarele:
a) Lista centrelor de gestiune și modalitatea de decontarea cheltuielilor între acestea. In cazul sucursalei din Buzau, compartimentele actuale se vor transforma in centre de gestiune.
b) Conținutul bugetelor evidențiază cele 4 capitole majore, fiecare cu o metodologie distinctă de fundamentare.
Fată de versiunea clasică apare capitolul "obiective", care poate avea și o exprimare cantitativă, nu numai valorică.
Odată delimitate, centrele de gestiune trebuie dimensionate în sensul determinării principalelor caracteristici constructive.
Situația informațională elaborată poartă denumirea de "Lista centrelor .de gestiune" și are conținutul:.
Parametrii centrelor de gestiune
A. Elaborarea obiectivelor pe centre de gestiune
Din obiectivele stabilite pentru firmă, pe un interval de timp variabil (o lună, un an ș.a.m.d.) se preiau obiectivele ce caracterizează fiecare centru de gestiune, rezultând "Lista obiectivelor pe centre de gestiune". De regulă, acestea sunt obiective derivate și specifice.
B. Dimensionarea cheltuielilor la nivel de firmă și centre de gestiune
In dimensionarea cheltuielilor implicate în realizarea obiectivelor am optat pentru modalitate de repartizare:
pe articole de calculație, respectiv:
cheltuieli directe: materii prime și materiale directe, salarii directe, CAS și șomaj la salariile directe;
cheltuieli indirecte: cheltuieli comune ale centrelor (cheltuieli cu întreținerea și funcționarea utilajelor, cheltuieli generale ale centrelor) și cheltuieli generale de administrație.
C. Dimensionarea veniturilor la nivel de firmă și centre de gestiune
In categoria veniturilor intră, pentru firmă, cifra de afaceri, respectiv:
venituri din activitatea de bază (producția marfă vândută și;. încasată)
venituri din alte activități
La nivelul centrelor de gestiune problema dimensionării veniturilor trebuie abordată nuanțat, în sensul că la cele cu caracter auxiliar ori funcțional nu pot fi consemnate venituri în sens clasic.
Pentru centrele de profit din sfera producției, veniturile reprezinta:
expresia valorică a producției fabricate fără TVA (producția marfa-fabricată în prețuri de producție);
producția în curs de execuție la sfârsitul lunii (perioadei);
producția (cheltuielile) decontată altor centre de gestiune.
D. Dimensionarea rezultatelor financiare
La nivel de firmă și centre de gestiune
Profitul = Cifra de afaceri – Costuri de producție (la nivel de întreprindere)
Pentru centrele de gestiune care finalizează obținerea unui (unor) produs (e) determinarea rezultatelor financiare se face,în mod similar.
•E. Elaborarea bugetelor
Compartimentul "Bugete", împreună cu responsabilii centrelor de gestiune, asigură elaborarea bugetelor firme și centrelor de gestiune prin inserarea, în cele 4 capitole deja prezentate, a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor financiare.
Completarea și lansarea bugetelor se realizează anual și lunar.
S-a adoptat ..constituirea rețelei bugetare pe criteriul structural-organizatoric și nu procesual datorită facilităților oferite în ceea ce privește delimitarea centrelor de gestiune.
Bugetul sucursalei cuprinde, în principal, următoarele poziții:
Bugetul sucursalei
La nivel de centru de gestiune, bugetul are un conținut parțial schimbat datorită sferei de cuprindere a acestuia, nivelului diferit al celor" 4 capitole etc. Un exemplu este prezentat în continuare.
Bugetul centrului de gestiune
1.4. Adaptarea structurală și funcțională a celorlalte componente manageriale la cerințele managementului prin obiective si centre de gestiune
Susținerea managerială a realizării obiectivelor, previzionale pentru un anumit interval de timp, necesită adaptarea, prin schimbare, a celorlalte subsisteme . ale managementului sucursalei, respectiv componentele decizionala, informațională și organizatorică. Ca urmare, se impun modificări de mare amploare in parametrii constructivi și funcționali ce caracterizează aceste subsisteme.
1.5. Coordonarea .și urmărirea realizării obiectivelor
După lansarea bugetelor la nivel de centru de profit urmează execuția acestora, respectiv realizarea obiectivelor.
Practic, sunt adoptate decizii și inițiate acțiuni la nivel de centre de gestiune, prin care se urmărește asigurarea condițiilor materiale, umane, financiare, organizatorice etc. solicitate de realizarea prevederilor bugetare. Totodată, are loc armonizarea deciziilor și acțiunilor managerilor centrelor de gestiune, precum și ale personalului dm interiorul lor. Un rol aparte îl are. așadar, funcția de coordonare, a cărei exercitare implică o comunicare permanentă intre manageri amplasați în diferite ipostaze ierarhice, pe de o parte și executanți, pe de altă parte.
Un loc central îl ocupă, în acest context, operaționalizarea documentelor organizatorice (ROF, descrieri de funcții, fișe de post), adică a atribuțiilor (sarcinilor), competențelor și responsabilităților ce revin compartimentelor și posturilor. Din punct de vedere informațional este necesară culegerea, înregistrarea, transmiterea și prelucrarea operativă a informațiilor referitoare la realizarea obiectivelor și regăsirea lor în machete specifice tabloului de bord destinat conducerii centrului de profit și managementului de nivel superior al sucursalei.
Odată cu acțiunea de completare a machetelor tabloului de bord devine prioritara urmărirea bugetelor.
Două probleme importante se ridică în acest domeniu. Prima se referă la maniera de depistare, consemnare, transmitere și analiză a abaterilor ce se înregistrează la nivelul previzionat al unor obiective, al cheltuielilor cu materii prime și materiale directe, al cheltuielilor cu manopera directă ș.a.m.d. Machetele prezentate sunt edificatoare în acesta privință.
A doua problemă are în vedere valorificarea acestor informații (abateri) în procese decizionale adecvate, prin intermediul unor situații informaționale specifice tabloului de bord al managementului.
Rezolvarea corespunzătoare a acestor probleme este dependentă, în mare măsură, de activitatea grupelor de specialiști-bugete, constituite în cadrul centrelor de gestiune, precum și de calitatea sistemului informațional în domeniu.
Se pot utiliza mecanisme de urmărire variate, axate pe instrumente manageriale specifice..
1.6. Motivarea diferențiată a personalului din sucursala
Incheierea perioadei pentru care au fost elaborate bugetele, la nivel de firmă și centre de gestiune, reclamă comensurarea rezultatelor, compararea acestora cu nivelul previzionat al obiectivelor, depistarea cauzelor care au generat disfuncționalități ori abateri pozitive și, pe acesta bază, adoptarea conduitei motivaționale corespunzătoare. In acest context, apreciem că, la nivelul RAIFFEISEN Sucursala Buzau existența celor 3 centre de gestiune din sfera :producției” și a celorlalte două din sfera activităților auxiliare și funcționale ridică probleme deosebite în plan motivațional, pe de o parte, datorită specificului acestor subdiviziuni organizatorice și, pe de altă parte, datorită obișnuinței de a se opera de regulă mai mult populist, colectivist, fară a se ține cont de gradul de realizare a obiectivelor individuale, a obiectivelor ce revin centrului de gestiune și a obiectivelor sucursalei.
Asigurarea diferențialității motivării este posibilă în situația aplicării și utilizării unui sistem flexibil de cointeresare materială care să ia în considerare cele trei categorii de criterii enumerate mai sus.
2. Reproiectarea sistemului decizional
Schimbările produse în "zona" metodologică a managementului, prin promovarea și utilizarea managementului prin obiective, prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord și a altor metode de management conduc la modificări substanțiale în sistemul decizional al RAIFFEISEN SUCURSALA BUZAU.. In principal, acestea se referă la: > structurarea activității pe niveluri ierarhice, "amplasate" în fiecare din etajele structurii organizatorice: inferior, mediu și superior;
modificări în tipologia deciziilor adoptate, generate de descentralizarea managerială produsă în interiorul sucursalei, prin apariția și funcționarea centrelor de profit și de costuri;
asigurarea unor condiții superioare pentru o fundamentare științifică adecvată, o "împuternicire" corespunzătoare, o adoptare și aplicare în timp util și integrarea deciziilor adoptate în ansamblul deciziilor microeconomice;
derularea proceselor decizionale strategico-tactice după mecanisme
metodologice specifice, circumscrise abordării de tip normativ;
apelarea unui instrumentar decizional specific situației decizionale în care se încadrează problema ce urmează a fi rezolvată (de certitudine, incertitudine și risc);
tratarea echilibrată, din punct de vedere decizional, a proceselor de
management și a componentelor procesuale ale sucursalei, fiecare din acestea având o poziție bine precizată în mecanismul de funcționare.
In continuare vom evidenția unele aspecte pragmatice ale acestor mutații ia nivelul sucursalei., cu precizarea că ele trebuie abordate în contextul schimbării manageriale promovate în lucrare.
2.1. Structurarea autorității decizionale pe niveluri ierarhice
Pentru a restructura pe verticală sistemul decizional s-a acționat pe mai multe planuri.
A. Delimitarea competențelor decizionale acordate (a drepturilor decizionale) în funcție de poziția ierarhică a managerului, tipul, volumul, complexitatea și dificultatea obiectivelor circumscrise postului și subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor (atribuțiilor) conferite acestora, nivelul competenței profesionale și manageriale propriu-zise a managerului în cauză. Competența decizională presupune două laturi:
competența acordată, numită autoritate, reflectată de libertatea decizională a ocupantului unui post;
competența propriu-zisă, reflectată de cunoștințele, calitățile și aptitudinile pe care titularului postului de management sau execuție le posedă pentru a-și exercita, în condiții normale, autoritatea. La rândul său. competența propriu-zisă implică atât competența profesională (dată de cunoștințele, calitățile și aptitudinile profesionale), cât și competența managerială (evidențiată, pentru titularii posturilor de management, de cunoștințele, calitățile și aptitudinile de management care trebuie regăsite la aceștia).
Luarea în considerare a acestor aspecte conduce la o "aerisire" a structurii organizatorice și a sistemului decizional, în sensul evitării ambiguităților, a paralelismelor în exercitarea proceselor de management și , bineînțeles, ai diminuării sasu eliminării diluării de responsabilitate. Funcțiile manageriale existente la RAIFFEISEN SUCURSALA BUZAU și plasarea lor pe niveluri ierarhice sunt:
nivelul 1 – comitetul director
nivelul 2 – director sucursala
nivelul 3 – directorii executivi
nivelul 4 – sefii centrelor de gestiune
nivelul 5 – salariatii
Competențele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate în:
comune, regăsite, practic la toate posturile, însă cu o intensitate și complexitate diferite de la un nivel ierarhic la altul;
specifice, în sensul că gradul de intervenție decizională diferă pe
verticala sistemului de management, funcție de natura, complexitatea și
dificultatea problemelor decizionale cu care se confruntă și pe care
trebuie să le rezolve managerii.
Competențele specifice sunt diferențiate, cum este și firesc, pe manageri, funcție de poziția ierarhică pe care se află.
B. Amplificarea autorității decizionale a managerilor zona managementului de nivel mediu și inferior. Această modificare s-a obținut în principal prin:
descentralizarea managerială în interiorul sucursalei, consecință a înființării și funcționării centrelor de gestiune;
proliferarea managementului de tip participativ în contextul promovării și utilizării managementului prin obiective și a managementului prin bugete.
În acest sens apar noi competențe – inexistente sau insuficient conturate până în prezent- prin care crește autonomia decizională și operațională a centrelor de gestiune și a altor subdiviziuni organizatorice implicate nemijlocit în funcționarea celor două instrumente manageriale. Intre acestea evidențiem pe cele referitoare la:
participarea la fundamentarea și elaborarea bugetelor pe centre de gestiune;
participarea la stabilirea obiectivelor centrelor de gestiune, dimensionarea cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor acestora;
stabilirea competențelor, a sacinilor și responsabilităților personalului din subordine;
determinarea elementelor motivaționale la nivel de centru de gestiune și componentelor acestuia;
modificarea structurii socio-profesionale a personalului din diverse subdiviziuni organizatorice conduse, funcție de cerințele impuse de realizarea obiectivelor;
2.2. Modificări în tipologia deciziilor adoptate
În esență schimbările tipologice se referă, în principal, la creșterea sau scăderea ponderii unor categorii de decizii, în care sunt implicați manageri amplasați în diverse ipostaze ierarhice.
Astfel, pentru eșalonul superior al managementului se impune o reconsiderare a deciziilor strategice în sensul că acestea trebuie să fie determinante. Orice firmă care se respectă – și includem în această categorie și RAIFFEISEN SUCURSALA BUZAU- acordă o atenție deosebită viitorului, respectiv adoptării unor decizii complexe, care vizează firma în ansamblul său. Este cazul deciziilor prin care se asigură:
adoptarea strategiei și politicii globale a societății. In acest context, Adunarea generală a acționarilor trebuie să adopte strategia globală, elaborată de compartimentele de specialitate, într-o ședință extraordinară, în care se aprobă și bugetul pentru anul următor;
adoptarea unor strategii și politici parțiale (investiții, concepție tehnică, comerciale, financiare ș.a.m.d.);
rezolvarea unor probleme complexe.
Concomitent, este necesară creșterea ponderii deciziilor de risc și incertitudine, datorita achiziționarii unor echipamente de producție ori tehnologii, confruntarii cu situatii dificile etc. Existența unui mediu contextual instabil, complex și turbulent, cu variabile necontrolabile sunt tot atâtea premise ale fundamentării și adoptării de decizii de risc și incertitudine.
2.3. Îmbunătățirea calității deciziilor
Pentru a obține acest rezultat major m-am concentrat asupra respectării anumitor cerințe minime la care trebuie să răspundă deciziile, indiferent de tip și de managerul ce le adoptă.
Pentru aceasta sugerăm următoarele:
a) creșterea gradului de fundamentare a deci/iilor să se asigure prin:
transmiterea și valorificarea de informații pertinente referitoare ia domeniile conduse; pentru aceasta este necesară respectarea unor cerințe calitative impuse informațiilor. între care dinamismul. realismul, oportunitatea. multilateralitatea, adaptabilitatea sunt cele mai importante. După cum bine se știe, funcția decizionala este cea mai importantă funcție a sistemului informațional, iar îndeplinirea sa este condiționată firesc, de modificările ce vor fi operate în cadrul acestuia. Accentul trebuie pus pe eliminarea cauzelor care generează unele disfuncționalități majore, precum distorsiunea, redundanța ori supraîncărcarea circuitelor informaționale;
în al doilea rând, fundamentarea științifică a deciziilor este condiționată de instrumentarul decizional folosit în adoptarea acestora. Și în acest domeniu considerăm că sunt încă serioase rezerve la nivelul sucursalei Buzau, în sensul că pot fi utilizate metode și tehnici decizionale variate, funcție de natura situațiilor în care se încadrează problemele decizionale – de risc. incertitudine și certitudine.
b) "împuternicirea" deciziilor, asigurată, pe de o parte de precizarea clară a autorității pe nivelurile ierarhice pe care se află amplasați managerii și, pe de altă parte, de îmbunătățirea competenței profesionale și manageriale (dată de cunoștințe, calități și aptitudini) a celor care decid.
Structurarea autorității – modalitate la care ne-am referit – și elaborarea unor documente organizatorice "aerisite" (Regulament de organizare și funcționare, fișe de post, etc.) care să înlăture ambiguitățile, sunt tot atâtea soluții ale creșterii gradului de "împuternicire" a deciziilor adoptate.
c) integrarea oricărei decizii în ansamblul deciziilor societății devine posibilă prin elaborarea sistemul de obiective la nivel de firmă și subdiviziunii organizatorice ("mergându-se" până la nivelul posturilor). Cum între obiectivele individuale, specifice, derivate și fundamentale există legături evidente de condiționare, tot așa între deciziile adoptate pentru realizarea acestora se manifestă evidente conexiuni, ceea ce permit abordarea sistemică a deciziilor microeconomice. Ca atare, promovarea și utilizarea managementului prin obiective și a managementului prin bugete sunt o condiție obligatorie a regăsirii acestui parametru calitativ ai deciziilor
d) oportunitatea deciziilor, reliefată de adoptarea și aplicarea acestora într-un interval de timp considerat optim, este asigurată pe de o parte, prin apelarea tabloului de bord, ca importantă metodă managerială și pe de altă parte, de creșterea gradului de informatizare a proceselor de muncă, a celor de management în principal.
Adoptarea deciziei de mai sus trebuie să se facă în momentul cunoașterii în detaliu a cerințelor pieței, iar aplicarea sa numai în intervalul de timp în care sunt asigurate toate condițiile materiale, umane și financiare solicitate de un asemenea demers investițional. Tot în vederea creșterii calități procesului decizional proiectat derularea proceselor decizionale strategice după mecanisme metodologice adecvate, structurate în mai multe etape.
Varianta pe care am avut-o în vedere a considerat următoarele etape:
definirea problemei decizionale
stabilirea obiectivelor și a criteriilor decizionale
stabilirea variantelor decizionale
alegerea variantei optime (deciderea)
aplicarea deciziei
evaluarea deciziei (determinarea eficienței aplicării deciziei).
Repectarea acestor etape este mai mult decât necesară pentru succesul decizional al demersurilor organismelor participative de management (AGA, CA), precum și ale echipei manageriale constituită din directorul general și directorii executivi.
De pildă, o problemă decizională referitoare la retehnologizare sau îmbunătățirea structurii sortimentale a producției este una foarte complexă de natură strategică, atât prin influența majoră pe care o exercită asupra sucursalei, cât și prin orzontui de timp vizat.
Fiecare din etapele enumerate comportă, în cazul unei probleme decizionale de anvergura celei la care am făcut trimitere o implicare activă a managerilor și specialiștilor în:
culegerea și interpretarea unei game variate de informații referitoare la problema ce urmează a fi rezolvată decizional (caracteristici tipologice, piață, implicații economice, tehnice, tehnologice, comerciale etc.)
stabilirea obiectivelor și a criteriilor decizionale, prin luarea în considerare a obiectivelor sucursalei și a variabilelor contextuale ce influențează direct sau indirect, problema decizională;
stabilirea și caracterizarea complexă a variantelor decizionale;
folosirea unor metode și tehnici adecvate de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a informațiilor (chestionarul, interviul observările instantanee, studiul documentelor), de stimulare a creativității ori a unor metode decizionale corespunzătoare naturii situației decizionale în care se înscrie problema ce urmează a fi rezolvată;
2.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice
Firește, aceste metode și tehnici diferă în funcție de tipul deciziei, situația decizională în care se încadrează problema supusă rezolvării, amploarea competențelor decidentului. situația economico-financiară a sucursalei, nivelul pregătirii managerilor și profilul psihosociolog al acestora.
Sintetic, consider ca principalele metode și tehnici decizionale recomandate managerilor de la RAIFFEISEN SUCURSALA BUZAU în special a celor din eșalonul superior și mediu ar fi.
Lista metodelor si tehnicilor decizionale recomandate
Ca un corolar ai perfecționărilor decizionale pentru sucursala., in special al celor din zona decizionala, consider ca introducerea fiselor decizionale, intr-o prima faza pentru managerii de nivel superior, ar fi o masura cu efecte extrem de pozitive.
Prezint mai jos fișa decizionala pentru managerul general. Aceasta este o tehnică specifică de concretizare a perfecționărilor decizionale pe fiecare manager, indicându-i in mod concret principalele decizii de adoptat și instrumentarul decizional de utilizat.
FIȘA DECIZIONALĂ
FUNCȚIA: Director sucursala
NUME/PRENUME:
3. Reproiectarea sistemului informațional
Disfuncționalitățile și punctele forte semnalate în legătură cu conceperea și funcționarea sistemului informațional la nivelul sucursalei Buzau. permit conturarea unor modalități de raționalizare, prezentate succint în continuare
3.1. Principalele perfecționări informaționale proiectate
In continuare enunțăm rezumativ perfecționările informaționale majore proiectate pentru RAIFFEISEN Sucursala Buzau.
Delimitarea principalelor categorii de informații necesare managerilor și executanților și dimensionarea corespunzătoare a acestora, ținând cont de poziția ierarhică a beneficiarilor, de volumul, complexitatea și dificultatea obiectivelor, de cerintele decizionale și acționale, precum și de necesitatea documentării într-un domeniu sau altul.
Raționalizarea documentelor (situațiilor) informaționale pentru evitarea unor suprapuneri de informații și informarea corectă a utilizatorilor (destinatarilor) acestora.
Raționalizarea circuitelor și fluxurilor informaționale ale documentelor astfel încât să se asigure o "aerisire" a structurii organizatorice și o flexibiiizare a sistemului informațional.
Precizarea cât mai exactă și detaliată a procedurilor informaționale necesar a fi utilizate pentru tratarea informațiilor, respectiv culegerea înregistrarea, transmiterea și prelucrarea acestora, conform cerințelor decizionale și acționale.
Informatizarea proceselor de muncă și, în principal, a celor de management, ca premisă a îmbunătățirii calității decizi lor ce urmează a fi adoptate și a creșterii gradului de fundamentare a acțiunilor solicitate de aplicarea deciziilor.
Trecerea treptată la informatica distribuită în condițiile utilizării unor rețele de calculatoare la care să fie conectate, practic, toate posturile de management. Pentru aceasta este necesară dezvoltarea bazei materiale, prin achiziționarea calculatoarelor, implicate în tratarea informațiilor. în mod firesc, fiecare subdiviziune organizatorică – și, mai cu seamă, centrele de profit -trebuie să dispună de calculatoare, prin intermediul cărora să se asigure un management în timp real.
Toate aceste modalități au fost abordate în contextul utilizării managementului prin obiective și a managementului prin bugete și al modificărilor de natură decizională operate în sistemul de management al sucursalei.
De aceea, așa cum a rezultat și din capitolele precedente, s-a realizat abordarea informatică a derulării proceselor de management (în principal). Acțiuni pregătitoare avute în vedere sunt în principal următoarele:
stabilirea necesarului de tehnică de calcul;
achiziționarea calculatoarelor;
precizarea elementelor metodologice de tratare a informațiilor;
nominalizarea administratorului de rețea;
stabilirea sarcinilor, competențelor și responsabilităților personalului implicat în culegerea, înregistrarea, transmiterea și prelucrarea informațiilor necesare funcționării managementului prin obiective și managementului prin bugete
stabilirea atribuțiilor, competențelor și responsabilităților de natură informatică ale compartimentelor funcționale și operaționale ale sucursalei și reflectarea lor în documente organizatorice corespunzătore (în special regulamentul de organizare și funcționare).
3.2. Stabilirea configurației de ansamblu a sistemului informațional
Având în vedere cerințele managementului prin obiective și ale managementului prin bugete, precum și modificările de natură decizională operate deja în managementul sucursalei, configurația de ansamblu a sistemului informațional va evidentia pentru fiecare funcțiune (cercetare-dezvoltare, producție, comercială, personal, financiar-contabilă) fișierele specifice (pe activități, interactivități sau intraactivități), funcție de necesitățile sistemului informațional și ale beneficiarilor acestuia.
3.3. Proiectarea configurației de detaliu a sistemului informațional
In stabilirea configurației de detaliu a sistemului informațional. se au în vedere următoarele aspecte:
necesitățile informaționale ale conducerii sucursalei
necesitățile informaționale ale fiecărui compartiment funcțional și operațional;
lista de decizii pe care managerii trebuie să le adopte;
termenele impuse de funcționarea managementului prin obiective,
configurația de ansamblu a sistemului informațional,
gradul de dotare tehnică a sucursalei, in domeniu! informaticii.
În ceea ce privește documentele informaționale, ce urmează a fi întocmite la nivel de firmă și subdiviziuni organizatorice și care răspund cerințelor și exigențelor managementului prin obiective și prin bugete semnalam:
– Sistemul de obiective
– Bugetul generai al sucursalei
– Delimitarea și dimensionarea centrelor de profit
– Centralizatoare de abateri
– Tabloul de bord al șefului centrului de profit
Conținutul, elaboratorul, destinatarul, frecvența elaborării și alte detalii de natură tehnică, procedurală privind aceste situații informaționale introduse la RAIFFEISEN SUCURSALA BUZAU, sunt prezentate în continuare, cu exemplificare pe sistemul de obiective si bugetul general al sucursalei.
RAIFFEISEN SUCURSALA BUZAU
SISTEMUL DE OBIECTIVE
Periodicitatea: anuală, cu actualizare trimestrială și lunară
Precizări: –
Emitent: Utilizatori:
– managerii sucursalei
– Șefi compartimente funcționale
RAIFFEISEN SUCURSALA BUZAU
BUGETUL GENERAL AL SUCURSALEI
Periodicitatea: anuală, lunară
Emitent: Utilizatori:
, – managerii sucursalei
– Șefi centre de gestiune
4. Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management
Recomandările strategico-tactice, punctele forte și slabe înregistrate în conceperea și funcționarea subsistemului organizatoric (cu deosebire în structura organizatorică) permit conturarea unor soluții de remodeîare organizatorică pentru RAIFFEISEN SUCURSALA BUZAU. prezentate în continuare:
delimitarea și dimensionarea componentelor procesuale- funcțiuni, activități, atribuții, sarcini-; gruparea acestora în componente structural- organizatorice adecvate – posturi, funcții, compartimente etc. – și corelarea lor cu principalele categorii de obiective. Această soluție, ca de altfel și multe din cele care urmează a fi prezentate, se concretizează în elaborarea unor documente organizatorice specifice, regulamentul de organizare și funcționare, organigrama, descrieri de funcții și fișe de post;
inființarea/desființarea/comasarea de compartimente funcționale și operaționale;
redimensionarea umană a unor compartimente și asigurarea "dotării"corespunzătoare a unor posturi cu personal cu competența necesară;
asigurarea unui echilibru în exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din eșalonul superior al sucursalei
Structurarea judicioasă a autorității pe niveluri ierarhice și la nivelul posturilor de management amplasate în cadrul acestora;
înființarea/desființarea/comasarea unor posturi de management și execuție;
multiplicarea posturilor de asistenți (consilieri) manageriali;
înființarea unui consiliu consultativ constituit din managerii de nivel superior și conducătorii centrelor de gestiune;
elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un conținut nou – ROF, organigrama, descrieri de funcții și fișe de post;
asigurarea unei abordări corelative a organizării formale și informale, a grupurilor formale și informale., în contextul unui cadru și climat organizațional nou;
descentralizarea managerială asigurată prin înființarea și funcționarea de centre de gestiune în sfera producției, activităților auxiliare și funcționale;
îmbunătățirea competenței profesionale și manageriale a personalului de management și execuție;
operarea de modificări la nivelul unor componente primare ale structurii organizatorice (niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, funcții, compartimente, relații organizatorice).
4.1. Delimitarea si dimensionarea corespunzătoare a componentelor procesuale și structurul-organizatorice ale sucursalei
O asemenea soluție, de mare complexitate și importanță pentru asigurarea unei funcționalități și eficacități adecvate componentei organizatorice și managementului în ansamblul său, presupune o scrie de clarificări procesuale, în sensul delimitării,cât mai riguroase a funcțiunilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor și gruparea lor pe compartimente, funcții și posturi. Această grupare trebuie să urmărească îndeplinirea obiectivelor fundamentale, derivate I și II, specifice ș individuale regăsite'în sistemul de obiective al societății comerciale.
4.2. Inființarea/comasarea și desființarea unor compartimente
Așa cum a rezultat și din conținutul precedentei modalități de remodelare structural-organizatorică, formula organizatorică existentă este supusă unui complex proces de modernizare din care nu lipsește înființarea/desființarea și comasarea de compartimente.
Soluția nu vizeaza doar modificarea denumirii unor compartimente, ci una de fond, prin care se încearcă asigurarea premiselor organizatorice necesare pentru exercitarea activităților și a atribuțiilor specifice și, implicit, realizarea obiectivelor.
Ținând cont de faptul că structura organizatorică este de tip ierarhic -funcțional, iar firma este de dimensiuni mijlocii (cel puțin după numărul de salariați), la capitolul "compartimente funcționale" se propun următoarele:
înființarea compartimentului bugete, în subordinea nemijlocită a directorului economic, solicitată, pe de o parte, de implementarea și utilizarea managementului prin obiective și a managementului prin bugete – două importante instrumente manageriale – .și, pe de altă parte, de "împingerea" gestiunii economice spre baza piramidei structurale. Aceasta presupune elaborarea, lansarea, execuția și urmărirea bugetelor la nivel de firma și fiecare centru de profit, deci, constituirea unei rețele bugetare adecvate în care să fie implicate toate componentele procesuale și structural-organizatorice ale sucursalei. Compartimentul bugete (sau bugetare) are această menire, urmărind întocmirea bugetului la nivel de întreprindere și armonizarea bugetelor centrelor de gestiune. Ca atare, el este implicat în derularea unor relații de autoritate de tip funcțional, furnizând elementele metodologice, cu privire la constituirea și funcționarea centrelor de gestiune, elaborarea, lansarea, urmărirea bugetelor, determinarea nivelului realizat al elementelor bugetate etc. Transferul de la "tradiționala" metodă pe comenzi, utilizată in exclusivitate ca metoda de calculație a costurilor, la managementul prin bugete, în contextul mai larg al managementului prin obiective trebuie să aibă o susținere logistică în acest nou compartiment, chemat să dea noi dimensiuni managementului, gestiunii economice a sucursalei.
înființarea compartimentului marketing, în subordinea directorului comercial, compartiment orientat spre efectuarea unor studii de marketing care să completeze informațiile referitoare la piață, deja cunoscute. Existența unui asemenea compartiment este necesară din cel puțin două puncte de vedere: in primul rand, accentuarea caracterului de sistem deschis, adaptiv al sucursalei, generată de acțiunea factorilor de mediu ambiant, național și internațional; în al doilea rând. necesitatea fundamentării unor strategii și politici globale și parțiale, axate pe informații pertinente furnizate de studiile de piață, studiile de diagnosticare și de prognoză. Prin aceste modificări, în sensul înființării compartimentului marketing și a delimitării mai riguroase a celorlalte activități comerciale se crează condiții favorabile pentru exercitarea atribuțiilor de natură comercială ce revin sucursalei și. implicit, pentru consolidarea poziției acesteia pe piață.
Bibliografie:
Verboncu I., Popa I., Diagnosticarea organizației-teorie și aplicație, Editura tehnică, București, 2001;
Verboncu I., Management și management, Editura Economică, București, 2000;
Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2002;
Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, București, 2002;
O. Nicolescu (coord.) – “Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației”, Ed. Economică, București, 2000;
C. Stănescu, A. Ișfănescu, A. Băicuși – “Analiză economico-financiară”, Ed. Economică, București, 1996;
M. Niculescu – “Diagnostic global strategic”, Ed. Economică, București, 1997; D. Mărgulescu, Gh. Vîlceanu – “Analiză economico-financiară”, Ed. Economică, București, 1999.
Bibliografie:
Verboncu I., Popa I., Diagnosticarea organizației-teorie și aplicație, Editura tehnică, București, 2001;
Verboncu I., Management și management, Editura Economică, București, 2000;
Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2002;
Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, București, 2002;
O. Nicolescu (coord.) – “Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației”, Ed. Economică, București, 2000;
C. Stănescu, A. Ișfănescu, A. Băicuși – “Analiză economico-financiară”, Ed. Economică, București, 1996;
M. Niculescu – “Diagnostic global strategic”, Ed. Economică, București, 1997; D. Mărgulescu, Gh. Vîlceanu – “Analiză economico-financiară”, Ed. Economică, București, 1999.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Promovarea Si Utilizarea Managementului Prin Obiective la Raiffeisen Bank S.a. Buzau (ID: 145486)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.