Promovarea Managementului pe Baza Centrelor de Profit la O Societate

INTRODUCERE

Am ales ca lucrare ”Promovarea managementului pe baza centrelor de profit la S.C. DELAMODE ROMÂNIA S.R.L.” și am structurat-o pe 3 capitole esențiale, urmate de concluzii și bibliografie.

Primul capitol intitulat ”Managementul pe baza centrelor de profit” cuprinde elemente specifice necesității și oportunitatea managementului pe baza centrelor de profi, precum și caracteristici specifice profitului unei întreprinderi în economia de piață. Iar la final principalele componentel ae managementului pe baza centrelor de profit.

Cel de-al doilea capitol intitulat ” Metodologia de promovare și utilizare a managementului pe baza centrelor de profit” cuprinde etape și faze de promovare, elementele specifice centrului de gestiune și trăsăturile maximizării profitului unei întreprinderi.

Cel de-al treailea capitol intitualt ”Promovarea managementului pe baza centrelor de profit la S.C. Delamode Grup” cuprinde trăsăturile specifice aspectelor de remodelare a activității manageriale a firmei Delamode România S.R.L. pe baza centrelor de profit, precum și strategiile și tacticile specifice managementului centrelor de profit din cadrul companiei Delamode România S.R.L. (mai exact implicațiile managementului pe baza centrelor de profit asupra sistemului metodologic, decizional, informațional și organizatoric). La final de capitol se regăsește modalitatea de adaptabilitate a politicii de firmă la cerințele strategiei de afaceri și identificarea celei mai profitabile strategii de profit la nivelul companiei Delamode România S.R.L.

La finalul prezentei lucrări se regăsesc concluziile generale și bibliografia care a fost un sprijin pentru elaborarea materialului.

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL PE BAZA CENTRELOR DE PROFIT

1.1. Necesitatea si oportunitatea managementului pe baza centrelor de profit

Organizarea și desfășurarea activităților economice, trebuie să fie utilizate în același timp, trebuie să fie utile, adică să răspundă nevoilor reale ale societății, asigurând pe lângă acoperirea cheltuielilor, obținerea de profit.

În economia de piață, profitul constituie rațiunea de a fi a unei întreprinderi, iar cea mai simplă definiție a profitului presupune acea modalitate de a elabora interviul după remunerarea directă a activității unui întreprinzător într-o economie de piață.

Conform literaturii de specialitate se cunosc mai multe abordări teoretice ale conceptului de profit cu posibilități diferite de instrumentare:

– teoria clasică definește profitul drept recompensă a aportului productiv al întreprinzătorului, care corespunde funcției de dirijare, de organizare generală a producției, de luarea de decizii;

– teoria neoclasică definește profitul drept compensarea riscului deciziilor inițiativelor suportate de către întreprinzător;

– teoria keynsistă afirmă că remunerarea factorilor de producție sau a venitului bănesc total corespunde costului total de producție, profitul fiind considerat drept rezultatul pozitiv sau negativ care depinde de gradul de realizare a anticipațiilor întreprinzătorului;

– teoria raportului de forță în care locul unei întreprinderi trebuie să fie favorabilă pe piață, profitul este privit ca o reflectare a gradului de monopolizare a unei anumite piețe date.

Obiectul de activitate al economie presupune funcționarea sa sub influența mediului său concurențial și al comportamentelor strategice ale firmelor care o compun.

Agenții economici și-au orientat activitatea spre ramurile moderne care s-au dezvoltat ca urmare a tranziției la economia de piață și a modificărilor structurale constatate în ultimii zece ani în România.

Problematica transparenței pieței, a cunoașterii cererii și principalilor competitori constituie o preocupare permanentă nu doar pentru economiști, statisticieni sau sociologi, ci pentru însăși populația ocupată.

Mediul ambiant al firmei reprezintă ansamblul elementele exogene organizației care influențează stabilirea obiectivelor proprii, obținerea și alocarea resurselor necesare și adoptarea deciziilor de realizare a obiectivelor fixate.

Analiza mediului reprezintă punctul de plecare al unei activități de management, deoarece schimbările din mediu pot afecta capacitatea firmei de a crea și menține clienți profitabili.

În condițiile actuale specifice dezvoltării societății, mediul extern este caracterizat printr-o mobilitate accentuată și creștere exponențială a frecvenței schimbărilor. Integrarea firmei în mediul unde își desfășoară activitatea, se realizează prin legături care redau informații că firma este angajată în relația cu mediul și că această relație permite manifestarea dinamismului ei.

Mediul extern al firmei poate fi situat pe trei niveluri de stabilitate, conform figurii nr. 1.1..

Figura nr. 1.1.: Nivelurile de stabilitate ale mediului extern specific economiei industriale

Sursa: Creație proprie, vezi și Neamțu L. – Management strategic, Editura Academică Brâncuși, Târgu-Jiu, 2008, pag. 33.

Economia folosește instrumente de analiză aparținând științelor exacte, ea presupune o schemă de descriere și explicare a comportamentelor firmelor și un instrument de previziune și acțiune care să servească diferiților actori ai vieții economice, conform figurii nr. 1.2.

Un sistem decizional care să poată alege calea optimală eliminând la timp perturbațiile provenite din schimbările accentuate ale lumii contemporane, nu se poate dezvolta decât pe baza unui sistem ancorat în realitate, bine structurat și evoluat din punct de vedere științific.

Figura nr. 1.2.: Actori ai vieții economice

Sursa: Creație proprie, vezi și Stegăroiu I. – Economie industrială. O abordare epistemologică, Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2008, pag. 4 și urm.

Evoluția veniturilor totale și a costurilor totale în funcție de volumul de producție joacă un rol determinant în stabilirea parametrilor unui sistem strategic.

Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar să fie durabil sau "sustenabile", să poată fi susținut o perioadă mai îndelungată.

În caz contrar, practic nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportunități trecătoare sau pe o conjunctură favorabilă.

Concurența este de cele mai multe ori echivalentă cu rivalitatea, care poate să se refere la prețuri, calitate, servicii sau combinații ale acestora sau altor factori pe care clienții îi primesc.

Managerii firmelor recunosc importanța costului și stabilesc ca obiective „supremanția de cost” sau „reducerea costurilor”, deși între ei este un dezacord general cu privire la poziția relativă de cost a unei firme și la motivele profunde care o determină.

În practică, liderii costurilor scăzute pot ajunge în poziții similare prin diminuarea costurilor la nivelul fiecărui element din lanțul valorii.

Cunoașterea în exactitate a pieței presupune cunoașterea cererii, a ofertei, a prețului și desigur a concurenței.

În concluzie concurența presupune o anumită formă de comportament manifestată în cadrul relațiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele cât mai numeroase.

În concluzie firmele care nu dețin un avantaj concurențial susținut sau care într-un anumit domeniu pe care acționează, nu se poate vorbi despre concurență, acestea vor obține profituri medii determinând falimentul acesteia. Falimentul este produs datorită faptului că investitorii își vor retrage investițiile din cadrul întreprinderilor care au profituri sub nivelul mediu și se vor orienta spre acele firme care obțin cel puțin profituri medii.

Profitul mai este denumit și beneficiu, el corespunde soldului pozitiv dintre prețul de vânzare și cost, fiind considerat drept motivația principală a unei activități în economia de piață.

1.2. Caracteristici specifice profitului unei întreprinderi în economia de piață

Conform acestei concepții, profitul îmbracă următoarele forme:

– profitul brut sau total presupune cifra de afaceri minus remunerația aporturilor productive, altele decât acelea ale întreprinzătorilor;

– profitul minimal sau profitul necesar/ presuoune valoarea remunerațiilor minime pentru diferite aporturi productive ale întreprinzătorului.

Acest profit apare ca un agregat de mai multe remunerații distincte, precum:

– salariul întreprinzătorului sau al proprietarului pentru munca proprie depusă în întreprindere;

– dobânda la capitalul propriu al întreprinzătorului, calculată după rata în vigoare pe piața monetară;

– dividendele plătite acționarilor,etc.

– profitul pur reprezintă eventualele diferențe pozitive între profitul brut și profitul minimal.

În sens larg, profitul presupune câștigul realizat în formă bănească de către cei care inițiază și organizează o activitate economică.

Întreprinzătorul poate primi profit din două motive:

– dacă este proprietarul unora din factorii de producție utilizați de către întreprindere, obține profit normal;

– dacă vinde bunurile întreprinderii obținute la un preț mai mare decât costul de producție, obține profit economic.

În situațiile în care managerul nu deține nici unul dintre factorii de producție el nu va obține profit normal, iar dacă vinde bunurile produse la un preț mai mic decât costul de producție, nu va obține nici un profit economic.

Deci în structura profitului normal intră o remunerație de muncă, cât și una de capital. Remunerația de muncă are în vedere munca de coordonare, conducere a întreprinzătorului, remunerația de capital vizează recompensa capitalului adus firmei de către întreprinzător sau procurat din altă parte.

Profitul economic reprezintă venitul obținut de cei care întemeiază, organizează și administrează o firmă și care sunt proprietarii bunurilor produse de către firmă.

Firmele care activează pe piețe înguste și bine definite, atunci au posibilitatea de a realiza planuri de acoperire reale a diverse piețe încât se pot extinde la scară națională sau internațională încă de la începutul activității lor.

Managerii preferă să desfășoare de-a lungul timpului la scară largă produsele sale, pornind cu o strategie de marketing la nivel regional și extinzându-se la o rețea de distribuție completă într-o perioadă de câteva luni sau câțiva ani.

În general segmentele de piață sunt determinate de o nevoie specifică ce apare clar definită la nivelul unui număr mai mare sau mai mic de indivizi. Ulterior s-a demonstrat că numeroase nevoi sunt caracteristice mai multor categorii sau segmente ale cererii putând astfel fi realizate produse comune pentru ambele categorii sau create mici diferențieri între segmente.

Profitul se cuvine întreprinzătorului din mai multe motive:

– inovația, reflectată atât prin ideile noi ale întreprinzătorului și prin ideile noi ale altor specialiști pe care întreprinzătorul le obține, le asimilează și le pune în practică.

– managementul, respectiv efortul de conducere care îmbină atât cunoștințele științifice cât și talent, artă, pricepere;

– speculația comercială, care se referă la capacitatea întreprinzătorului de a organiza și desfășura o distribuție și o vânzare de succes a bunurilor produse;

– asigurarea contra riscurilor.

Specialiștii consideră că primele 3 motive pun în evidență faptul că profitul reprezintă o plată a muncii întreprinzătorului, la fel de firească cum este salariul oricărui lucrător, ulterior profitul constituie răsplata riscului asumat de întreprinzător.

Profitul constituie un venit care depinde de unele circumstanțe favorabile întreprinzătorului, prin natura sa aleatoriu, el depinde de rezultatele variabile ale întreprinderii datorită împrejurărilor schimbătoare ale societății.

Potrivit acestuia se poate concluziona faptul că profitul poate exista sau nu, poate fi mai mare sau mai mic, el se diferențiază de celelalte venituri.

Alături de cele două forme de profit – profitul normal și profitul economic – în practică unele întreprinderi pot obține și alte categorii de profit precum:

– profit de monopol, denumit și supraprofit de la începutul activității lor.

Managerii preferă să desfășoare de-a lungul timpului la scară largă produsele sale, pornind cu o strategie de marketing la nivel regional și extinzându-se la o rețea de distribuție completă într-o perioadă de câteva luni sau câțiva ani.

În general segmentele de piață sunt determinate de o nevoie specifică ce apare clar definită la nivelul unui număr mai mare sau mai mic de indivizi. Ulterior s-a demonstrat că numeroase nevoi sunt caracteristice mai multor categorii sau segmente ale cererii putând astfel fi realizate produse comune pentru ambele categorii sau create mici diferențieri între segmente.

Profitul se cuvine întreprinzătorului din mai multe motive:

– inovația, reflectată atât prin ideile noi ale întreprinzătorului și prin ideile noi ale altor specialiști pe care întreprinzătorul le obține, le asimilează și le pune în practică.

– managementul, respectiv efortul de conducere care îmbină atât cunoștințele științifice cât și talent, artă, pricepere;

– speculația comercială, care se referă la capacitatea întreprinzătorului de a organiza și desfășura o distribuție și o vânzare de succes a bunurilor produse;

– asigurarea contra riscurilor.

Specialiștii consideră că primele 3 motive pun în evidență faptul că profitul reprezintă o plată a muncii întreprinzătorului, la fel de firească cum este salariul oricărui lucrător, ulterior profitul constituie răsplata riscului asumat de întreprinzător.

Profitul constituie un venit care depinde de unele circumstanțe favorabile întreprinzătorului, prin natura sa aleatoriu, el depinde de rezultatele variabile ale întreprinderii datorită împrejurărilor schimbătoare ale societății.

Potrivit acestuia se poate concluziona faptul că profitul poate exista sau nu, poate fi mai mare sau mai mic, el se diferențiază de celelalte venituri.

Alături de cele două forme de profit – profitul normal și profitul economic – în practică unele întreprinderi pot obține și alte categorii de profit precum:

– profit de monopol, denumit și supraprofit de monopol, este obținut de către firmele care câștigă și mențin o poziție de monopol pe piață;

– profit neașteptat (denumit windfallprofit) se prezintă ca un profit nesperat, deoarece din cauza unor conjuncturi ale vieții economice și politice, producătorii vând la prețuri care nu pot justifica majorările costurilor de producție, deoarece absolut toți întreprinzătorii sunt interesați pentru obținerea unui profit și dacă se poate cât mai mult.

La nivelul unei firme, se poate determina volumul profitului obținut într-o anumită perioadă, denumit și ca ”masa profitului”, astfel societatea ar trebui să aprecieze masa profitului ci și gradul de rentabilitate al afacerilor. Deci rata profitului, oferă informații utile întreprinzătorului privind mersul afacerilor firmelor într-o perioadă sau alta.

1.3. Componentele managementului pe baza centrelor de profit

Între cele patru subsisteme manageriale există puternice interdependențe prin care se asigură de fapt funcționalitatea normală a sistemului de management al organizației.

Calitatea fiecărui subsistem managerial și relațiile constructive și funcționale prin care se conectează cu celelalte subsisteme manageriale dau coeziune și funcționalitate sistemului managerial și implicit capacitate competitivă organizației respective

Fiecare dintre cele 4 subsisteme manageriale au un rol esențial, cu o pronunțată specificitate în cadrul sistemului managerial al organizației.

Subsistemul metodologic este alcătuit din instrumentarul managerial și elementele metodologice de concepere, funcționare și perfecționare a celorlalte componente manageriale-subsistemul decizional, informațional și organizatoric – subsistemul metodologic evidențiază la nivelul unei firme:

a. Sistemele de management utilizate în mică măsură, în formule metodologice simplificate:

– managementul prin obiective este regăsit sub forma unor liste de obiective;

– managementul prin bugete este utilizat numai la elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli și mai puțin în restul acțiunilor în care acesta ar trebui să apară.

Metodele și tehnicile de management:

– Ședința: metoda răspândită, nu numai la nivelul celor doua organisme participative, ci și la alte nivele organizatorice, desfășurate fie periodic, fie adhoc;

– Tabloul de bord reprezentat de situații informaționale de sinteză ce sunt valorificate de managerii de nivel mediu si superior

– Diagnosticarea regăsită sub forma unor analize periodice în folosul managerilor de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administrație;

– Delegarea –metoda ce presupune rezolvarea unor probleme de către subordonați.

– Metode de control;

– Metode de calculație a costurilor;

– Analiza valorii.

b. Subsistemul decizional

Lista deciziilor adoptate de cei doi administratori ce urmează a fi analizate:

– Adoptă bilanțul contabil și raportul de gestiune al administratorilor;

– Aprobă bugetul de venituri și cheltuieli, eventual și programul de activitate pe exercițiul următor;

– Aprobă propunerile privind strategia globală de dezvoltare, tehnologizare, modernizare, restructurare economico-financiară;

– Aprobă retehnologizarea;

– Stabilește nivelul salariilor și al îndemnizațiilor lunare;

– Hotărăște contractarea unui împrumut bancar pe termen lung;

– Aprobă structura organizatorică;

– Aprobă numărul și structura personalului.

c. Subsistemul informațional

Lista documentelor elaborate de compartimentele financiar-contabilitate:

– ordin de plata;

– dispoziție de “plată”, “încasare”;

– notă de contabilitate;

– CEC cu limită de sumă;

– Balanța de verificare sintetică lunară;

– Balanța analitică lunară a fiecărui cont;

– Bilanț (rapoarte semestriale).

Lista documentelor care se îndosariază în compartimentele financiar contabilitate: nota de intrare recepție pentru materiale,materii prime, bonul de consum, notă de predare, fișa limită de consum, procesul verbal, bonul de mișcare, registrul de casa, extrasul de cont, state de plata, notă de intrare recepție a mijlocului fix, factură, avizul de însoțire a mărfii.

Fiecare situație informațională se delimitează prin conținut, traseu informațional specific, frecvență a întocmirii, număr de exemplare, particularități constructive și funcționale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, elemente ce dau consistența sistemului informațional al componentelor procesuale și structurale ale societății.

d. Subsistemul organizatoric este ultima componentă managerială și se regăsește sub forma organizării procesuale și organizării structurale.

Se au în vedere funcțiunile de baza ale întreprinderii: producție, comercială, personal, financiar-contabilă.

Organizarea structurală este evidențiată în documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare și funcționare, organigrama și fisele de post.

CAPITOLUL 2:

METODOLOGIA DE PROMOVARE ȘI UTILIZARE A MANAGEMENTULUI PE BAZA CENTRELOR DE PROFIT

2.1. Etape și faze de promovare

Modelul bazat pe analiza mediului pentru asigurarea unei profitabilități superioare

Model explică influența dominantă a mediului exterior asupra acțiunilor strategice ale firmei, pornește de la următoarele premise:

– Mediul exterior impune restricții care influențează adoptată de firmă;

– Majoritatea firmelor care acționează într-o ramură sau domeniu de activitate se presupune că controlează resurse similare și au strategii similare;

– Resursele folosite pentru implementarea strategiilor sunt mobile între firme, deci diferențele posibile de resurse apar între firme însă nu vor dura prea mult. Potrivit celor relatate, competitivitatea întreprinderilor se poate majora dacă ele acționează într-o ramură care deține cel mai mare potențial de profit.

Firma trebuie să aprecieze potențialul de profit al ramurii și să găsească strategia care i-ar asigura o poziție concurențialămult mai bună ținând cont de trăsăturile structurale ale ramurii.

Modelul lui Porter sugerează faptul că firmele pot obține profituri peste nivelul mediu aplicând fie o strategie a leadershipului în privința costului, fie o strategie de diferențiere.

În concluzie acest model pune în evidență faptul că firmele reușesc să obțină o profitabilitate superioară dacă ele implementează strategia dictată de caracteristicile mediului exterior. Deci profitabilitatea superioară este determinată mai mult de caracteristici externe decât de unicitatea resurselor și posibilităților firmei.

Modelul bazat pe resursele firmei pentru asigurarea unei profitabilități superioare

Orice întreprindere are resurse și competențe unice care constituie baza fundamentării strategiei sale și totodată o sursă primară a profitabilității. De-a lungul timpului firmele dobândesc diferite resurse și își dezvoltă competențe unice.

Competitivitatea sistemului economic al firmei, indiferent de natura și mărimea elementelor componente, își găsește expresia în calitatea strategiilor pe care le adoptă și le aplică.

Strategiile competitive ale firmelor impun câteva caracteristici ale orientării și manifestării efectelor lor pe piață și anume:

– sunt stabilite în funcție de capacitatea managementului de vârf al firmelor de reprezentare corectă și de previzionare realistă a tendințelor ce se manifestă pe piață;

– au cele mai mari șanse de succes pe piață atunci când se axează pe competențele distinctive deținute de firme;

– sunt stabile atâta vreme cât asigură realizarea unor performanțe economico-financiare bune și progresive sau, cel puțin, menținerea poziției dobândite de firme pe piață;

– sunt modificate ori de câte ori forțele competitive de pe piață își intensifică acțiunea;

– interferă cu strategiile firmelor rivale și cu tendințele manifestate pe piață.

Există o relație de proporționalitate directă între intensitatea competiției și capacitatea firmelor de a folosi instrumentele competitive, în primul rând reducerile de prețuri, pentru a-și asigura și consolida avantajele competitive.

În concluzie avantajul competitiv al unei firme se reduce la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se diferențiază de produsele similare oferite de ceilalți sau majoritatea concurenților.

2.2. Centrul de gestiune

Firma este impulsionată să aprecieze potențialul de profit al ramurii și să găsească strategia care i-ar asigura o poziție concurențială având în vedere trăsăturile structurale ale ramurii.

Managerul este frecvent stimulat de către proprietarii de firme cu sporuri substanțiale de salarii, menținerea îndelungată în funcție, diverse bonusuri etc., pentru creșterea volumului vânzărilor, a segmentului de piață acoperit de către firmă și a profitului; de altfel, sunt numeroase cazurile în care creșteri precise ale elementelor menționate sunt stipulate în contractele de management.

Abordarea de produse și sectoare noi pe baza strategiei de diversificare impune divizionarea structurii prin constituirea unor unități descentralizate de profit (divizii) sau chiar a unor unități strategice de afaceri, ce înglobează mai multe divizii.

Gama centrelor de responsabilitate, ce pot fi organizate în cadrul firmei, include centrele de profit, cele de cheltuieli, cele de venituri și cele de investiții .

Pentru a înțelege gradul de profitabilitate obținut prin creșterea vânzărilor se poate folosi graficul punctului de echilibru, care este un instrument deosebit de prețios de control ce evidențiază relația dintre încasările din vânzări și cheltuielile firmei astfel încât să se indice exact punctul în care nivelul încasărilor îl egalează pe cel al cheltuielilor, de aici încolo creșterea vânzărilor, respectiv a cifrei de afaceri, generând profituri substanțiale pentru firmă numai dacă efectul experienței, anihilează efectele apropierii prețului de costul variabil mediu.

Strategia axată pe realizarea profitului. Urmărește generarea de lichidități pentru nevoile firmei sau pentru plata dividendelor cuvenite acționarilor, în acest scop firma putând chiar renunța la o parte din segmentul de piață pe care îl acoperă. Creșterea profitului se poate realiza prin reducerea costurilor sau prin sporiri selective ale prețurilor.

În concluzie întreprinderea se diversifică pentru a-și plasa excedentele financiare obținute da la afacerile profitabile pe care le-a realizat în perioada anterioară.

Megalomania conducătorilor datorată succesului obținut în afacerile inițiale; nejustificate pot crea mari probleme firmei iar conducătorul are obligația morală de a angaja firma doar în acțiuni profitabile..

Diversificarea conglomerat este determinată de mai multe rațiuni:

• cerința atenuării caracterului puternic sezonier al activității firmei sau a ciclicității accentuate a vânzărilor sale prin penetrarea sa în alte domenii de afaceri cu caracter compensator în acest sens;

• perspectiva achiziționării profitabile de către firma cu un volum ridicat al lichidităților, dar lipsită de oportunități în domeniul afacerilor ei de bază, a unor firme lipsite de lichidități din alte domenii de activitate;

• oportunitatea achiziționării unor firme de alte profiluri care prezintă rate ale profitului atractive;

• posibilitatea ca o firmă serios îndatorată să achiziționeze o altă firmă cu situație financiară bună, în scopul de a-și echilibra bugetul și a-și spori șansele de obținere a creditelor necesare;

• asigurarea unui portofoliu de afaceri ale firmei din câteva domenii fără legătură între ele, dar cu posibilitatea realizării unui anumit grad de corespondență strategică în cadrul fiecăruia dintre domeniile respective.

Strategia de diversificare conglomerat poate genera o destabilizare a creșterii vânzărilor și a profitului pe parcursul ciclului afacerilor, având astfel un efect invers celui dorit la nivel strategic.

O analiză a strategiei de filieră arată cum se formează profitul în diferitele stadii productive și comerciale și relevă identitatea, natura și mărimea societăților care intervin în tot parcursul filierei. Consumatorii nu vor mai accepta servicii de calitate medie.

Pentru o firmă care vrea să se mențină pe piață și să obțină profitabilitate, unica soluție este adoptarea managementului calității totale: “calitatea este cea mai bună poliță de asigurarea a fidelității clienților, cea mai eficace apărare împotriva concurenței străine și singura cale de dezvoltare și obținere a câștigurilor”.

Profiturile se bazează pe cultivarea loialității consumatorului.

2.3. Maximizării profitului unei întreprinderi

Întreprinzătorii dețin posibilitatea de analiză a tuturor activităților desfășurate de firme, dar și stabilirea strategiilor care să urmărească maximizarea profitului.

La nivelul economiei actuale, principalul obiectiv al proprietarilor sau acționarilor al unei întreprinderi îl constituie maximizarea averii acestora, respectiv majorarea valorii de piață a firmei.

Ea nu exclude existența sau sporirea profitului, ci doar recunoaște rolul ei ca principal factor de influență în atingerea acestui obiectiv.

Maximizarea profitului, în mod obiectiv, reflectă punctul până unde trebuie extinsă producția.

În situația în care producția este redusă atunci nu se poate atinge maximum posibil, iar dacă producția trece de punctul de efalitate a venitului marginal cu costul marginal, atunci veniturile suplimentare care se vor obține sunt mai mici decât costurile suplimentare.

Necesitatea maximizării profitului este exemplificată din funcțiile îndeplinite de acesta:

1. Funcția de stimulare a activității economice – presupune un scop fundamental, adică obținerea celui mai mare profit, este specific tuturor agenților economici, ei trebuie să-și asume toate riscurile specifice organizării și desfășurării afacerilor în care se angajează;

2. Funcția de creștere economică, îndeplinită de profit – presupune o sursă de alimentare destinată investițiilor, pentru creșterea și dezvoltarea economică, inclusiv crearea de noi locuri de muncă;

3. Funcția de sursă de finanțare a acțiunilor cu caracter social – profitul este utilizat pentru formarea veniturilor bugetare din care sunt finanțate acțiunile guvernamentale ce stau la baza finanțării învățământului, culturii, administrației publice, etc.

4. Funcția de control, asupra activității agenților economici – Nivelul și dinamica profitului realizat presupune un barometru al calității activității agenților economici, deci cu cât profitul este mare atunci și stabilitatea sa în timp este mai eficientă, cu atât se verifică în practică abilitatea și calitățile managerilor respectivi în rândul oamenilor de afaceri.

Întreprinderile nerentabile sunt eliminate de pe piață, clasându-le la cele falimentare;

5. Funcția amplificare a bogăției – fără a ține cont dacă este utilizat pentru dezvoltare sau pentru consum, cu cât profitul este mai mare cu atât crește avuția tuturor agenților economici implicați în activitatea unei firme.

Creșterea maxim posibilă a profitului nu poate fi concepută ca o situație absolută și definitivă.

Pentru a putea lua măsuri în vederea creșterii profitului, managerii trebuie să analizeze mai întâi organizarea afacerii în cadrul unor structuri analitice care abordează situația de ansamblu a firmei.

Ideea de maximizare a unui singur obiectiv se poate înlocui cu aceea de a încerca să se ajungă la un nivel de performanță satisfăcător pentru o multitudine de obiective.

Managerii care nu câștigă o parte din profit, nu au ca prim obiectiv maximizarea profitului, însă managerii nu pot ignora problema profiturilor pentru că trebuie să obțină un nivel satisfăcător de profit pentru a declara dividende rezonabile, de un nivel satisfăcător pentru acționari.

CAPITOLUL 3:

PROMOVAREA MANAGEMENTULUI PE BAZA CENTRELOR DE PROFIT LA S.C. DELAMODE ROMÂNIA S.R.L.

3.1. Prezentarea organizatiei S.C. DELAMODE ROMÂNIA S.R.L.

Delamode Group este un furnizor de servicii de logistică internațională, specializat în transport, localizat între Europa de Est și Europa de Vest.

Compania Delamode România reprezintă cea mai rapidă creștere și cel mai dinamic furnizor de servicii de transport și logistică din România.

Compania face parte dintr-un grup, care activează atât pe plan internațional cât și pe plan intern, ce are ca domeniu principal transporturi complete de încărcare, transporturi aerian-maritim, completate cu o gamă completă de servicii vamale.

Grupul Delamode are capacitatea de a oferi servicii profesionale clientilor individuali sau de a soluționa complet lanțul de aprovizionare la comercianții cu amănuntul, producătorii și organizațiile comerciale de toate dimensiunile.

Grupul Delamode activează pe piața din Europa, cu preponderență e cea din Româna, se concentrează pe nevoile specifice clienților, oferind servicii de calitate europene de top.

Delamode România operează în următoarele diviziuni:

– expediere de mărfuri;

– gestiune distribuție;

– activitate de depozitare;

– managementul lanțului de aprovizionare;

– Contract logistică;

– servicii de leasing financiar.

Activitatea logistică a permis grupului Delamode să se concentreze asupra activităților sale de bază. În acest sens, activitatea de logistică Contract a schimbat numele de logistică Tibbett.

În România firma Delamone România SRL a fost înregistrată în anul 1994, cu domeniu principal de activitate: Alte activitati anexe transporturilor.

Delamode România are sediul în Bd. Timisoara, Sectorului 6, București, cod poștal 0613â27, România, telefon: +40214077444, Fax: +40214077463, [anonimizat], [anonimizat], www.delamode.ro.

Delamode Group este un furnizor de servicii de logistică internațională și care realizează următoarele servicii:

– de transport rutier (cargo general, confecții pe umerașe, temperatura
de control, bunuri periculoase, expres transport);

– vămuire;

– de transport aerian, maritim;

– depozitare (standard, cu suport pentru îmbrăcăminte, cu reglaj de temperatura);

– Logistică contractului (operațiuni comune și dedicate de utilizare).

Grupul Delamode oferă clienților facilități de depozitare în numeroase țări.

În România, Delamode deține 9 depozite amplasate strategic în marile orașe, ținând cont de facilitățile vamale, conform informațiilor prezentate în figura nr. 3.1.

Figura nr. 3.1. : Distribuia grupului Delamonde în Europa

http://www.delamode.ro/main.php?page=about_us

Informațiile de contact ale depozitelor sunt :

– Oradea Telefon: +40-259-40.68.44

– Constanța Telefon: +40-241-48.86.96

– Otopeni Telefon: +40-31-228.90.40

– Timișoara Telefon: +40-356-44.94.00

– Bacău Telefon: +40-720500765

– Sibiu Telefon: +40-728115848

– Bolintin Telefon: +40-724242047.

– Cefin Telefon: +40-724242045

Colaborarea excelentă cu agenți, parteneri și companii aeriene, a permis diversificarea gama de servicii prin încorporarea transporturi aeriene din și în orice locație din lume.

Figura nr. 3.2. : Distribuia grupului Delamonde în România

http://www.delamode.ro/main.php?page=about_us

Grupul Delamode colaborează cu: Lufthansa, Swissair, Tarom, CSA, Alitalia, Air France, British Airways, Austrian Airlines.

Principalii concurenți de pe piața de afaceri specific firmei Delamonde România sunt:

– Administrația Porturilor Maritime S.A. Constanța;

– North Star Shipping și ROMATSA;

– TTS ( Transport Trade Services) și Constanta South Container Terminal;

– Oil Terminal și Socep;

– Administratia Fluviala A Dunarii De Jos Galati și CETA;

– All Cargo Expres și COMVEX SA;

– DHL Logistics și Gebruder Weiss;

– Dsv Solutions și Globe Ground România;

– Transfer International Spedition și Schenker.

Atât exporturile cât și importurile sunt supuse controlului vamal. Mărfuri și documentele sunt primite în aceași zi (cu condiția că acestea să nu fie clasificate în mod eronat la vamă, etc.).

Delamode România își desfășoară principalele activități de transport aerian la aeroportul Otopeni, București.

Delamode România a oferit în mod constant clienților săi costuri eficiente și servicii de calitate de transport maritim, mai exact transportarea prin containere de la orientul îndepărtat către Europa și în alte locații.

Compania Delamode România administrează circuitul containerelor și punctul de consolidare în portul Constanța. Ea oferă servicii de manipulare, depozitare și distribuție mai departe în Europa de produse pentru producătorii și comercianții cu amănuntul, cât și transport de mărfuri la orice destinație din lume. Printre alte servicii oferite se poate reaminti:

– managementul de documente (atât pentru transportul maritim și rutier;

– serviciul de livrare pentru import și export în/din România;

– servicii livrare interioare transport de camion/cale ferată.

– manipularea mărfurilor de la container la alt mijloc de transport în depozit Delamode.

3.2. Implicațiile managementului pe baza centrelor de profit asupra subsistemelor manageriale în cadrul organizației studiate

3.2.1. Implicațiile managementului pe baza centrelor de profit asupra subsistemului metodologic

Subsistemul metodologico-managerial se caracterizează prin complexitate și formalizare, participând la exercitarea fiecăreia din cele cinci funcții de management. Având un puternic caracter metodologico-instrumental, subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raționalității și, implicit, a eficienței fiecărui proces de management, la nivelul său fiind cel mai pregnant vizibil tendința de profesionalizare a managementului.

Este analog sistemului de cunoștințe posedat de fiecare ființă umană. Așa cum cunoștințele potențează substanțial capacitatea omului de a decide și acționa, și subsistemul metodologico-managerial amplifică semnificativ funcționalitatea și performanțele organizației.

Conducerea organizației analizează la intervale planificate sistemul de management al calității, pentru a se asigură că este în continuare corespunzător, adecvat și eficace.

Strategia și cultura companiei Delamode România S.R.L. constituie elemente importante din perspectiva resursei umane, astfel compania are în vedere pe viitor:

– realizarea unei concordanțe strategice între strategiile de afaceri și cele de personal;

– procedurarea tuturor activităților și tratarea acestora ca parte integrantă a sistemului de management al calității, protecției mediului și S.S.M;

– adoptarea unei abordări clare și precise, specifice politicilor și practicilor de angajare;

– realizarea unei concordanțe între structurile organizatorice și necesitățile de producție, în funcție de valoarea veniturilor și de complexitatea lucrărilor;

– implementarea și aplicarea unui sistem de salarizare și recompensare orientat către performanțe și motivații;

– formarea și dezvoltarea în mod permanent a pregătirii profesionale a salariaților companiei Delamode România S.R.L. cu scopul creșterii compententelor acestora.

Tabelul nr. 3.1.

Analiza punctelor forte /slabe, a cauzelor și a efectelor pe care le generează

Se recomandă introducerea la nivelul organizației a unor comportamente culturale în procesul de metodologizare, a unor valori precum munca bazată pe obiective și motivarea bazată pe rezultate.

Tabelul nr. 3.2.

Matricea de evaluare a factorilor interni

La nivelul subsistemului metodologic, compania Delamode România S.R.L. se află într-o situație medie spre favorabilă.

Se recomandă introducerea la nivelul organizației Delamode România S.R.L. a unor comportamente culturale, a unor valori precum munca bazată pe obiective și motivarea bazată pe rezultate, promovarea din interior,onestitatea, prin intermediul unui proces complex și de durată.

Se pot genera noi comportamente la nivelul salariaților Delamode România S.R.L. se ca urmare a specificării clare în fișa postului a sarcinilor care le revin, prin participarea acestora la stabilirea obiectivelor și prin corelarea rezultatelor firmei Delamode România S.R.L. cu recompense sau sancțiuni, după caz.

3.2.2. Influențele managementului pe baza centrelor de profit asupra subsistemului decizional

Un sistem competitiv de transport specific firmei Delamonde România depinde pe termen scurt, de modernizarea depozitelor în principalele locații din România corespunzătoare unor poli de dezvoltare economică și traficului de mărfuri.

Compania Delamonde a preferat să nu mai aștepte minuni din partea statului român și a realizat pe propriile forțe proiecte care a implicat și utilizarea unor terminale intermodale. Astfel firma care aparține grupului britanic Delamode, mai exact Delamonde România a lansat un serviciu feroviar ce se desfășoară cu ajutorul unui terminal privat construit în anii ‘70.

Potrivit acestui aspect, Delamode Logistics România a devenit unicul operator privat al unui terminal feroviar de containere și a atras spre calea ferată cei mai exigenți clienți de pe piața de logistică, retailerii.

Firma Delamonde Logistics se încadrează în grup logistic de medie anvergură. Firma a trecut peste criză mult mai bine decât marii integratori datorită unei flexibilități ce le-a permis să adapteze prețurile la ofertă și să mențină sau să atragă noi clienți.

Adoptarea ofertei de către managerii firmei Delamode România, în funcție de cererile clienților a permis să creeze o clientelă puternică.

Strategia utilizată de conducerea firmei se orientează spre o regionalizare în privința deciziilor, acest lucru îi conferă firmei un aspect favorabil deoarece realitatea de pe teren este cu totul alta decât cea de pe teren. Un alt punct prioritar conducerii manageriale impune relevanța resurselor umane și a mentalităților factorilor de decizie. Serviciul intermodal containerizat s-a lansat și datorită preluării contractului cu grupul de retail Metro de la DB Schenker, astfel firma că nu teme de concurență și deci o piață cu jucători puternici este în beneficiul oricărui actor ce activează pe piața din România.

Unul dintre obiectivele principale ale companiei Delamonde România reprezintă modernizarea și extinderea pe teritoriul țării, cât și pe plan internațional. Este necesar stabilirea unor priorități cu scopul de a sa stabili obiectivele de calitate pentru servicii precum și indicatori specifici fiecărui grup de clienți ai companiei Delamode România S.R.L. Piața în care activează compania, este de tip concurență perfectă.

În planificarea preliminară a reorganizării departamentului de vânzări la compania Delamode România S.R.L trebuie să se țină cont de variabilele situaționale.

Variabilele situaționale și cauzele schimbării la compania Delamode România S.R.L clasifică astfel:

– schimbarea impune un volum mare de lucru, ea poate aduce probleme de rezistență la schimbare din partea personalului;

– inițiatorul reprezintă managerul general și echipa sa, fapt care redă o imagine de încredere prin poziționare.

– depășirea bugetelor alocate la compania Delamode România S.R.L. ar duce la blocarea schimbării;

– principalele cauze ale schimbării specifice companiei Delamode România S.R.L. sunt: creșterea cotei de piață, a gradului de satisfacere a consumatorului final, la adaptarea la cerințele actuale ale pieței și la obținerea unui avantaj competitiv.

Organizarea și creșterea calității manageriale specifice companiei Delamode România S.R.L. determină majorarea profitului companiei, realizat prin dezvoltarea unui concept managerial nou, folosirea în mod performant și profitabil a timpului de lucru, reprezentând fundamentul creșterii manageriale. Pe lângă cele menționate se mai pot adăuga și modalitățile de dezvoltare a eficacității muncii manageriale, corelat cu transformarea dialogului social într-un instrument de management și dezvoltarea parteneriatului cu sindicatul companiei Delamode România S.R.L.

Tabelul nr. 3.3.

Subsistemul decizional – Matricea de evaluare a factorilor interni

Totalul de 2,15 indică o situație medie în ceea ce privește sistemul decizional. Recomandări privind sistemul decizional la Delamode România S.R.L.: – creșterea ponderii deciziilor de risc, unice și avizate;

– îmbunătățirea calității deciziilor prin creșterea gradului de fundamentare a deciziilor, prin oportunitatea deciziilor și printr-o formulare corespunzătoare;

– adoptarea de decizii privind coordonarea activității societății;

– descentralizarea decizională din cadrul societății.

3.2.3. Influențele managementului pe baza centrelor de profit asupra subsistemului informațional

Compania Delamode România S.R.L. este impulsionată să aprecieze potențialul de profit al ramurii și să găsească strategia care i-ar asigura o poziție concurențială având în vedere trăsăturile structurale ale ramurii.

Pentru a înțelege gradul de profitabilitate obținut prin creșterea vânzărilor specifice companiei Delamode România S.R.L. se poate folosi graficul punctului de echilibru, fiind un instrument deosebit de prețios de control ce evidențiază relația dintre încasările din vânzări și cheltuielile firmei. Profiturile se bazează pe cultivarea loialității consumatorului.

În cadrul acestui subcapitol sunt evidențiate aspectele economico-financiare ale firmei Delamode România S.R.L. din analiza datelor prezentate în tabele următoare au rezultat numeroase aspecte pozitive și negative cu privire la situația economico-financiară din perioada 2006-2010.

Tabelul nr. 3.4.

Indicatorii din bilanțul societății comerciale firma

S.C. Delamode România S.R.L.

* valori exprimate în mii lei Sursa: www.delamode.ro

Potrivit datelor furnizate în tabelul nr. 3.4. se poate observa că datoriile firmei Delamode România SRL au crescut 1,5% din 2006 în 2010, însă nu trebuie omis faptul că în anul 2010 a scăzut cu 1,2 față de perioada anului anterior, lucru care ne conduce la concluzia că firma se află pe drumul cel bun și pe viitor aceste datori vor fi acoperite. De remarcat este creșterea continuă a activelor circulante, astfel din anul 2006 când a înregistrat 25.376.173, activele circulante au înregistrat valori de 60.283.679 în anul 2010, situație similară se constată și la creanțe, ele au crescut de la an la an ajungând astfel în anul 2010 să înregistreze valori 50.646.880 fiind de două or mai mult dață de valorile înregistrate în anul 2006.

Tabelul nr. 3.5.

Indicatorii din contul de profit și pierdere al S.C. Delamode România S.R.L.

* valori exprimate în mii lei

Sursa: www.firme.ro

Având în vedere indicatorii contului de profit și pierdere, a căror valori sunt redate în tabelul nr. 3.5. se poate concluziona creșterea numărului de salariați dacă se compară prima perioadă cu ultima, dar este necesar a pune în evidență scăderea numărului de salariați din 2009 când s-a înregistrat un număr de 346 de salariați, la 232 în anul 2010.

Cifra de afaceri a crescut în anul 2010 față de perioada anului 2006, însă înregistrează valori similare cu perioada anului 2008, prin urmare cea mai mare valoare înregistrată în perioada analizată este în anul 2009 , moment în care cifra de afaceri a înregistrat 117.718.555. Un aspect important care trebuie menționat este faptul că și veniturile și cheltuielile ai scăzut în anul 2010 raportate la anul anterior, însă valorile lor sunt mult mai marii ca cele din perioada din 2006.

Analizând profitul brut și profitul net se pot observa valori negative în perioada anilor 2007 și 2008, dar cu toate acestea compania Delamode România SRL a reușit să se redreseze înregistrând valori de:

– 9.292.887 la profitul vrut în anul 2010, fiind mult mai mare față de -1.099.430 lei din anul 2008 și 5.478.839 în anul 2006.

– 7.275.581 la profitul net în anul 2010, fiind cele mai mari valori din perioada analizată, deoarece în anul 2008 s-au înregistrat valori negative de -1.099.430 în anul 2008 și – 1.158.371 în anul 2007.

Tabelul nr. 3.6.

Indicatorii derivati din bilant pentru S.C. Delamode România S.R.L.

Sursa: www.firme.ro

Tabelul nr. 3.7.

Indicatorii din profitabilitate ai firmei S.C. Delamode România S.R.L.

Sursa: www.firme.ro

Tabelul nr. 3.8.

Indicatorii de eficiență ai activității operaționale ai firmei

S.C. Delamode România S.R.L.

Nota: La data de 1 iulie 2006, moneda naționala a României, leul, a fost denominată astfel încât 10,000 lei vechi sunt preschimbați pentru 1 leu nou (lei).

Sursa: www.firme.ro

Figura nr. 3.3.: Evoluția cifrei de afaceri pentru S.C. Delamode România S.R.L.

Sursa: www.firme.ro

Figura nr. 3.4.: Evoluția cifrei de afaceri pentru S.C. Delamode România S.R.L. – în raport cu media industriei

Sursa: www.firme.ro

Figura nr. 3.5.: Evoluția total active pentru S.C. Delamode România S.R.L. – în raport cu media industriei

Sursa: www.firme.ro

Graficul prezintă evoluția cifrei de afaceri a companiei S.C. Delamode România S.R.L. în raport cu media cifrei de afaceri din domeniul principal de activitate din care aceasta face parte, încadrând societatea Delamonde într-unul din quartile-urile aferente.

În anul 2009, firma Delamode România SRL a avut ca obiect de activitate: "Alte activități anexe transporturilor".

Figura nr. 3.6.: Evoluția activelor pentru S.C. Delamode România S.R.L.

.– în raport cu media industriei

Sursa: www.firme.ro

Figura nr. 3.7.: Evoluția total datorii pentru S.C. Delamode România S.R.L.

Sursa: www.firme.ro

Figura nr. 3.8.: Raport datorii totale din total active pentru S.C. Delamode România S.R.L.

Sursa: www.firme.ro

Figura nr. 3.9.: Evoluția profit brut pentru S.C. Delamode România S.R.L.

Sursa: www.firme.ro

Figura nr. 3.10.: Marja de profit brut % pentru S.C. Delamode România S.R.L.

Sursa: www.firme.ro

Legenda: Linia mov: împarte rezultatele companiilor în două jumătăți: superioară și inferioară;
Linia verde: împarte companiile din jumătatea superioară în două quartile: "quartilul superior" și "quartilul inferior";

Linia roșie: împarte companiile din jumătatea inferioară în două quartile: "quartilul superior" și "quartilul inferior";

Fundalul alb: reprezintă jumătatea superioară a fiecărui "quartil".

Conform raportului financiar individual, în 2009, indicatorul veniturilor operaționale nete s-a majorat cu 13.46%, de la 111,844,555 lei până la 126,894,809 lei.

Rezultatul operațional a crescut de la -1,280,901 lei până la 3,892,704 lei.

Rezultatul net a fost de 4,221,567 lei la sfârșitul perioadei, comparativ cu -1,099,430 lei în anul precedent.

Rentabilitatea capitalurilor proprii (Profit net/Total capitaluri proprii) a variat de la -8.21% până la 19.57%, în timp ce rentabilitatea activelor (Profit net/Total active) a variat de la -1.44% până la 4.57%, iar marja profitului net (Profit net/Cifra de afaceri netă) a variat de la -0.98% până la 3.33% în cazul unei comparații cu perioada similară a anului precedent.

Gradul de îndatorare (Total datorii/Total capitaluri proprii) a fost de 308.41% comparativ cu 440.23% în anul anterior.

Nu în ultimul rând, lichiditatea curentă (Active circulante/Datorii pe termen scurt) a variat de la 0.80 până la 0.86 în cazul unei comparații cu anul precedent

În anul 2011 conducerea companiei Delamode România S.R.L. are în vedere următoarele aspecte asupra patrimoniului societății comerciale:

a) consolidarea și creșterea valorilor investiționale, făcute de acționari companiei prin menținerea unui echilibru financiar corespunzător companiei Delamode România S.R.L. și majorarea performanțelor cantitative și calitative ale companiei de a realiza venituri și pentru a obține profit.

b) asigurarea livrărilor la termenele contractele către clienți de produse și servicii corespunzătoare cerințelor din punct de vedere calitativ;

c) motivarea salariaților cu scopul de a spori performanțele acestora, fidelizarea și stabilizarea acestora;

d) identificarea și verificarea riscurilor ce pot apărea în activitatea companiei Delamode România S.R.L., ulterior adoptarea acelor măsuri corective și preventive pentru diminuarea impacturilor negative.

e) asigurarea transparenței în activitatea companiei Delamode România S.R.L. raportate la instituțiile financiare partenere și acționari, respectarea drepturilor acționarilor minoritari.

Tabelul nr. 3.9.

Subsistemul informațional – recomandări

În cursul anului 2011 conducerea managerială a companiei Delamode România S.R.L. a aprobat și efectuat multiple misiunii de audit la toate sediile companiei. S-au identificat anumite neconformități,fapt pentru care s-au propus soluții spre rezolvare.

3.2.4. Implicațiile managementului pe baza centrelor de profit asupra subsistemului organizatoric

În cadrul societății Delamode România S.R.L. se regăsesc doar 4 din cele 5 funcțiuni de bază ale întreprinderii: producție, comercială, personal, financiar-contabilă. Organizarea structurala este evidențiată în documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare și funcționare, organigramă și fișele de post. Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri, cat si pentru executanti, respectiv: postul, poziția pe piață, cerințele de studii și alte cerințe specifice. Relații ierarhice, funcționale, de colaborare, de reprezentare, atribuții, lucrări, sarcini, limite de competență și responsabilități.

Conținutul fiecărei funcțiuni a companiei Delamode România S.R.L. și concretizarea acțiunilor specifice în compartimentele funcționale și operaționale sunt prezentate în continuare, precum:

a) Funcțiunea cercetare-dezvoltare, la nivelul căreia se exercită activitățile companiei Delamode România S.R.L. prezintă un pronunțat caracter inovaționale ce cuprinde:

– Activitatea de previzionare, concretizată în elaborarea strategiei și, politicilor globale, mai exact proiecția pe viitor a firmei Delamode România pe intervale de timp variabile ce are corespondent structural-organizatoric compartimentul “Management-strategii și politici”, subordonat managerului general al companiei Delamode România S.R.L.

– Activitatea de organizare managerială are ca scop asigurarea proiectării, reproiectării și perfecționării sistemului de management și a componentelor acestuia, precum și întreținerea funcționării managementului companiei Delamode România S.R.L. la cote de performanță prestabilite, se exercită în compartimentul “Management strategic și politici strategice”, subordonat managerului general al firmei Delamode România S.R.L.

– Activitatea de investiții-construcții este axată către operaționalizarea unui proiect de retehnologizare și modernizare al companiei Delamode România S.R.L., se regăsește în compartimentul “Investiții-mecanoenergetic”, subordonată directorului tehnic și de producție

– Activitatea de concepție tehnică din cadrul proiectării constructive și tehnologică de noi produse, ori modernizarea celor existente, se exercită în compartimentul “Proiectare”, subordonat directorului tehnic și de producție al companiei Delamode România S.R.L.

– Activitatea de estetică face parte din compartimentului “Proiectare” subordonat directorului tehnic și de producție din cadrul companiei Delamode România S.R.L.

b) Funcțiunea comercială cuprinde:

– Activitatea de marketing, prin care se asigură prospectarea pieței de desfacere și elaborarea de soluții de marketing. Se regăsește la nivelul compartimentului “Marketing”, subordonat directorului general al companiei Delamode România S.R.L.;

– Activitatea de vânzări, asigură comercializarea produselor firmei Delamode România S.R.L.. Se regăsește la nivelul compartimentului “Desfacere” subordonat directorului comercial Delamode România S.R.L.

– Activitatea de asigurarea a resurselor materiale se regăsește în compartimentul de “Aprovizionare”, subordonat directorului comercial Delamode România S.R.L.

– Activitatea de depozitare se regăsește la nivelul departamentului de “Aprovizionare” din subordinea directorului comercial al companiei Delamode România S.R.L.

– Activitatea de transporturi specifică departamentului de “Desfacere” din subordinea directorului comercial al companiei Delamode România S.R.L.

– Activitatea de export-import se regăsește în cadrul compartimentului “Desfacere” subordonat managerului general al companiei Delamode România.

c) Funcțiunea de personal, include activitățile de selecție, încadrare, evaluare, motivare, formare și perfecționare, promovare, protecția muncii și protecție socială, administrativ-pompieri, secretariat-protocol și public relations se exercită de către cei asociații companiei Delamode România S.R.L.

La nivelul companiei Delamode România S.R.L. recomandările strategico-tactice, punctele forte și slabe înregistrate în conceperea și funcționarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor soluții de remodelare organizatorica pentru societate prin:

– Delimitarea și dimensionarea componentelor procesuale-funcțiuni, activități, atribuții, sarcini – gruparea acestora în componente structural-organizatorice adecvate-posturi, funcții, compartimente – și corelarea lor cu principalele categorii de obiective. Această soluție se concretizează în elaborarea unor documente organizatorice specifice, regulamentul de organizare și funcționare, organigramă, descrieri de funcții și fișe de post.

– Înființarea, desființarea sau prin comasarea de compartimente funcționale și operaționale, precum și posturi de management și execuție;

– Redimensionarea umană a unor compartimente și asigurarea “dotării”

corespunzătoare a unor posturi cu personal cu competeță necesară.

– Asigurarea echilibrului în exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din eșalonul superior al firmei;

– Structurarea judicioasă a autorității pe niveluri ierarhice și la nivelul posturilor de management amplasate în cadrul acestora;

– Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu cuprind noul R.O.F., organigrama companiei Delamode România S.R.L., descrieri de funcții și fișe de post.

– Asigurarea unei abordări corelative a organizării formale și informale, a grupurilor formale și informale, în contextul unui cadru și climat organizațional nou;

– Îmbunătățirea competenței profesionale și manageriale a personalului de management și execuție specifice companiei Delamode România S.R.L.;

– Operarea de modificări în cadrul componentelor primare ale structurii organizatorice.

Această soluție presupune o serie de clarificări procesuale în sensul delimitării funcțiunilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor și gruparea lor pe compartimente, funcții și posturi. Această grupare trebuie să aibă în vedere îndeplinirea:

– obiectivelor fundamentale;

– obiectivelor derivate de gradul I și II, specifice și individuale regăsite în sistemul de obiective ale companiei.

Pentru buna desfășurare a activităților din cadrul departamentului de vânzări, forța de vânzare este corelată cu evoluția și schimbările pieței pentru obținerea unor rezultate profitabile specifice companiei Delamode România S.R.L.

Tabelul nr. 3.10.

Subsistemul organizatoric – Analiza punctelor forte/slabe, a cauzelor și a efectelor pe care le generează

La anexe se regăsește organigrama Delamode România S.R.L. cu centre de profit/gestiune și fără centre de profit.

3.3. Perfecționarea managementului pe baza centrelor de profit în cadrul S.C. DELAMODE ROMÂNIA S.R.L.

Strategia de dezvoltare a companiei Delamode România S.R.L cuprinde obiective ce reflectă necesități ale economiei naționale, deoarece se regăsesc în strânsă legătură cu îndeplinirea obiectivelor Uniunii Europene pentru anul 2020.

În strategia de dezvoltare a companiei Delamode România S.R.L pentru perioada 2012-2015 se identifică:

– o evaluare din anul 2011 a obiectivelor propuse de compania Delamode România S.R.L. și analiza finalizării lor în anul 2011 ca fiind cea mai dinamică sub aspectul punerilor în funcțiune a obiectivelor. Prin urmare această perioadă obligă compania la un efort investițional fără precedent in exsitența sa.

– analiza perioadei 2011-2012 impune finalizarea a 3 obiective de investiții din prioritatea numărul 2 specifice strategiei de dezvoltare în cadrul companiei Delamode România SRL.

Evaluarea anuală a performanțelor individuale în scopul îmbunătățirii profitului și gestionării resurselor umane și calității acesteia. Obiectivul strategic specific companiei Delamode România S.R.L. constituie realizarea obiectivelor generale ale organizației prin intermediul resurselor umane, finalizând cu obținerea profitului propus.

Acest obiectiv determină majorarea productivității muncii, corelată cu creșterile prevăzute pentru salariul mediu sau cel minim pe economie conform programului de guvernare pentru perioada 2009 – 2012 și de integrare în Uniunea Europeană.

Prin urmare compania Delamode România S.R.L. pentru creșterea profitului impune:

– integrarea politicilor de resurse umane cu planurile de afaceri elaborate de conducerea companiei Delamode România S.R.L.

– folosirea salariaților la capacitatea maximă și la întregul potențial.

– sporirea angajamentului specific fiecărui salariat pentru succesul companiei Delamode România S.R.L. pe baza orientării către calitate, atât la nivelul performanțelor individuale cât și la nivelul performanțelor colective.

– se impune crearea unui mediu de lucru favorabil creativității și creșterii energiei salariaților companiei Delamode România S.R.L., dar și dezvoltarea inventivității, sporirea lucrului în echipă și creșterea calității totale.

– utilizarea de către compania Delamode România SRL în scopul înregistrării progreselor realizate în tehnologia informațiilor și a conceptelor integrate pentru activități productive.

Proiectele de dezvoltare sunt formulate și implementate la toate nivelurile companiei Delamonde România SRL, fiind concentrate pe valorificarea punctelor forte și evitarea manifestării punctelor slabe, ele au fost exemplificate anterior.

Oportunități:

– sprijinul acordat de autorități programelor de modernizare;

– stabilirea de parteneriate și derularea de proiecte din alte țări;

– modernizarea și dezvoltarea infrastructurii inter-regional european;

– deschiderea unor sedii internaționale și pe celelalte piețe, nu doar europene.

– dezvoltarea infrastructurii, îmbunătățirea performanțelor economice;

– politici comunitare favorabile dezvoltării transportului intermodal;

– reducerea impactului negativ al transportului rutier asupra mediului prin utilizarea transportului feroviar și pe căile navigabile interioare.

– reducerea emisiilor de gaze cu efect de seră datorate creșterii parcului de vehicule rutiere;

– limitarea pragului de zgomote în localități, ceea ce facilitează utilizarea transportului pe calea ferată și pe căile navigabile interioare;

– consolidarea climatului de afaceri în vederea creșterii cererii de transport;

– integrarea serviciilor vamale extinse în lanțul logistic intermodal.

Amenințări/Riscuri:

– concurența companiei Delamode România S.R.L. raportată cu concurența pe care o exercită alte societăți internaționale datorită programelor de modernizare;

– imaginea nefavorabilă a României pe piața europeană, prin infrastructură slabă;

– creșterea prețului la combustibili și materialelor, precum și prognozele de majorare de la lună la lună;

– concurența puternică din partea țărilor vecine;

– starea precară a infrastructurii de transport feroviar;

– tarifele ridicate de utilizare a infrastructurii, care chiar și în cazul reducerii cu 30%, conduc la tarife de transport destul de mari în comparație cu tarifele suportate pe căile ferate;

– întârzieri în realizarea proiectelor prioritare de infrastructură,

– insuficiența coordonare între modurile de transport,

– insuficienta pregătire profesională a consultanților angajați la compania Delamode România S.R.L. și a beneficiarilor implicați în pregătirea proiectelor;

• reticența unor clienți față de utilizarea transportului;

• fragmentarea pieței de transport.

CONCLUZII

Problematica transparenței pieței, a cunoașterii cererii și principalilor competitori constituie o preocupare permanentă nu doar pentru economiști, statisticieni sau sociologi, ci pentru însăși populația ocupată

Analiza mediului reprezintă punctul de plecare al unei activități de management, deoarece schimbările din mediu pot afecta capacitatea firmei de a crea și menține clienți profitabili.

În practică, liderii costurilor scăzute pot ajunge în poziții similare prin diminuarea costurilor la nivelul fiecărui element din lanțul valorii.

În concluzie firmele care nu dețin un avantaj concurențial susținut sau care într-un anumit domeniu pe care acționează, nu se poate vorbi despre concurență, acestea vor obține profituri medii determinând falimentul acesteia.

Orice întreprindere are resurse și competențe unice care constituie baza fundamentării strategiei sale și totodată o sursă primară a profitabilității. De-a lungul timpului firmele dobândesc diferite resurse și își dezvoltă competențe unice. Delamode Logistics România a devenit unicul operator privat al unui terminal feroviar de containere și a atras spre calea ferată cei mai exigenți clienți de pe piața de logistică, retailerii.

În concluzie avantajul competitiv al unei firme se reduce la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se diferențiază de produsele similare oferite de ceilalți sau majoritatea concurenților

Profitul constituie un venit care depinde de unele circumstanțe favorabile întreprinzătorului, prin natura sa aleatoriu, el depinde de rezultatele variabile ale întreprinderii datorită împrejurărilor schimbătoare ale societății.

La nivelul economiei actuale, principalul obiectiv al proprietarilor sau acționarilor al unei întreprinderi îl constituie maximizarea averii acestora, respectiv majorarea valorii de piață a firmei. Ea nu exclude existența sau sporirea profitului, ci doar recunoaște rolul ei ca principal factor de influență în atingerea acestui obiectiv.

Maximizarea profitului, în mod obiectiv, reflectă punctul până unde trebuie extinsă producția..

Ideea de maximizare a unui singur obiectiv se poate înlocui cu aceea de a încerca să se ajungă la un nivel de performanță satisfăcător pentru o multitudine de obiective.

Managerul este frecvent stimulat de către proprietarii de firme cu sporuri substanțiale de salarii, menținerea îndelungată în funcție, diverse bonusuri etc., pentru creșterea volumului vânzărilor, a segmentului de piață acoperit de către firmă și a profitului; de altfel, sunt numeroase cazurile în care creșteri precise ale elementelor menționate sunt stipulate în contractele de management.

Compania Delamode România reprezintă cea mai rapidă creștere și cel mai dinamic furnizor de servicii de transport și logistică din România.

Compania face parte dintr-un grup, care activează atât pe plan internațional cât și pe plan intern, ce are ca domeniu principal transporturi complete de încărcare, transporturi aerian-maritim, completate cu o gamă completă de servicii vamale.

.

ANEXE

Organigrama Delamode România S.R.L. cu centre de profit/gestiune

sursa:www.delamode.ro, accesat la data de 17.06.2012.

Organigrama Delamode România S.R.L. fără centre de profit/gestiune

BIBLIOGRAFIE

Balaure, Virgil (coordonator), Marketing, Editura Uranus, București, 2002.

Băcanu B., Tehnici de analiză în management strategic, Editura Polirom, Iași, 2007.

Bărbulescu C-tin., Pilotajul performant al întreprinderii, Editura Economică, București, 2000.

Burdus E., Fundamentele managementului organizației, ediția a 2-a, Editura Economică, București, 2007

Burduș E., Căprărescu Ghe., Andronescu Armenia, Miles Michael, Managementul schimbării organizaționale, ediția a-II-a, editura Economică, București, 2003.

Căprărescu Eugen, Armenia Androniceanu Gheorghița, editura a –III-a , Editura Economică, București, 2008.

Clarke L., Managementul schimbării, București, Editura Teora, 2002

Cornescu, V., Mihailescu, I., Stanciu, S., Managementul organizației, Bucuresti, Editura All Beck, 2003.

Dima I. C. , Nedelcu M. V., Management industrial, Editura Național, București, 2000.

Doval E., Managementul schimbării organizaționale în context international, Editția A-2-a, Editura InfoMaket, Brașov, 2008.

Fekete I., Managementul schimbării organizaționale, Timișoara, Editura Mirton, 2004.

Francisca A., Strategii de marketing în mediul concurențial , București, ASE, 2003.

Ionescu Gh.Gh., Cazan E., Management, ediția a–II-a, Editura Universității de Vest, Timișoara, 2005.

Ionescu Gh.Gh., Marketizarea, democratizarea și etica afacerilor, Editura Economică, București, 2005.

Istocescu A., Managementul organizației. O abordare contextualizată. Studii de caz, București, Editura ASE, 2004.

Kotter, John P., Sargu Daniela, Criste Dan, Ce fac liderii cu adevărat, Editura meteor Press, București, 2008

Kotler, Philip ; Caslione, John A Chaotics: management si marketing în era turbulentelor Bucuresti : Publica, 2009

Lazăr I., Naghi M., Borza A., Osoian C., Management, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004.

Liviu Andrei, Ecoomie, ediția a-II-a, Editura Economică, București, 2011.

Moșteanu T., Concurența, Editura Economică, București, 2000.

Naneș M., Management strategic al întreprinderii și provocările tranziției, Editura All Beck, București, 2000.

Nica Panaite C., Iftimescu Aurelian, Management: concepte și aplicații Sedcom Libris, Iași, 2008.

Nicolescu O., Nicolescu L., Economia, firma și managementul bazate pe cunoștințe, Editura Economică, București, 2005.

Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2001.

Nicolescu Ovidiu, Plumb Ion; Pricop Mihai, Abordări moderne în managementul și economia organizțtiei, Editura Economică, București, 2003

Nistorescu T., Organizarea și politica generală a întreprinderii, Editura Universitaria Craiova, 2003.

Pohoata Ion, Epistemologie și metodologie în știința economică, Editura Economică, București, 2011.

Porumb Elena-Marilena, Management strategic al resurselor materiale, Editura Economică, București, 2000.

Sandală Aldea Aurelia, Analiza valorii: metoda de reproiectare/proiectare a sistemului de management al organizației, Editura AGIR, București, 2010.

Stegăroiu I., Economie industrială. O abordare epistemologică, Editura Bibliotecha, Târgoviște, 2008.

Șerban D., Statistica pentru studii de marketing și administrarea afacerilor, pentru uzul studenților, Editura ASE, București, 2004.

Richard Linch, Strategia corporativă, Editura ARC, 2002.

Romanescu M., Tănăsoiu G., Management, Editura Universitaria, Craiova, 2006.

Verboncu Ion, Zalmar Michael, Managemet și performanțe, Editura Economică, București, 2007.