Promovarea Casei de Moda

CUPRINS

Capitolul 1 Conceptul de MARKETING

Marketingul și particularitățile acestuia

Conținutul și rolul distribuției

Canale de distribuție

1.4 Distribuția fizică (logistica)

1.5 Strategia distribuției

Capitolul 2 Analiza activității Cooperativei Casa de Modă „VENUS”

2.1 Aspecte juridice legate de înființarea și organizarea Cooperativei Casa de Modă „VENUS”

2.2 Obiectul de activitate

2.3 Politica de personal

2.4 Nomenclatorul produselor

2.5 Baza tehnico – materială

2.6 Aspecte comerciale

2.7 Furnizori

2.8 Producția și vânzările realizate

2.9 Obiectivele Case de Modă „VENUS”

2.10 Politici de stabilire a prețurilor practicate de Casa de Moda ”Venus”

Capitolul 3 Analiza pieței de confecții în cazul Cooperativei CASA DE MODĂ “VENUS”

3.1 Noțiunea de piață generalități

3.2 Cercetare de marketing privind posibilitățile de introducere pe piața germană de confecții

3.3 Structura actuală a pieței și tendințe importante în Germania

3.4 Modalități de promovare pe o piață internațională

3.5 Propuneri și concluzii

=== Cap 1 ===

Capitolul 1

Conceptul de MARKETING

Marketingul și particularitățile acestuia

Fie că recunoaștem sau nu, toți suntem implicați, cu voia sau fără voia noastră, în marketing. Suntem implicați în calitate de cumpărători, vânzători sau consumatori de bunuri și servicii sau cititori de reclame publicitare.

Institutul de Marketing din Londra definește marketingul ca un proces de management responsabil de identificarea, anticiparea și satisfacerea cerințelor clienților în mod profitabil.

Marketingul reprezintă mai mult decât un set de metode și tehnici folosite în procesul oferirii de satisfacții reciproce; în multe firme el reprezintă un mod esențial de a face afaceri. Aceste firme care pretind adesea că au vânzări mai bune și profituri record au adoptat marketingul ca “logica lor de a face afaceri”.

Conceptul de marketing constă din trei propoziții independente; când o companie operează cu aceste trei propoziții se spune ca au adoptat conceptul de marketing ca o orientare de afaceri fundamentală.

1.Un client sau un consumator cu o anumită orientare trebuie să fie punctul esențial în luarea deciziilor unei companii;

2.Asemenea decizii trebuie să aducă vânzări profitabile;

3.Intreaga companie trebuie să fie conștientă de nevoile și dorințele clientului și trebuie să fie astfel organizată încât acestea să fie satisfăcute;

Esența marketingului general în concepția sa tradițională, clasică se regăsește în marketingul serviciilor, astfel încât numeroase definiții date marketingului rămân valabile pentru domeniul serviciilor: marketingul serviciilor este o îmbinare de filosofie și mijloace de acțiune într-un demers ce urmărește descoperirea și analiza nevoilor și preferințelor exprimate sau latente ale clienților, pentru a le răspunde prin conceperea și oferirea unor servicii adecvate, în vederea satisfacerii clienților și atingerii obiectivelor organizației.

Atunci când se operează în domeniul marketingului serviciilor se ține seama de caracteristicile acestora care influențează în mod considerabil proiectarea programelor de marketing. Principalele caracteristici ale serviciilor sunt:

intangibilitatea;

inseparabilitatea;

variabilitatea;

perisabilitatea;

Spre deosebire de marketingul clasic, în marketingul serviciilor sunt identificate trei dimensiuni distincte ale acestuia, fiecare cu activități proprii, dar între care există o strânsă interdependență:

marketing intern;

marketing tranzacțional;

marketing extern;

La baza acestei delimitări se afla principiul conform căruia toate elementele umane și materiale care contribuie la producerea unor servicii au o funcție în marketing .

Marketingul intern privește gestiunea climatului organizațional, ansamblul activităților comerciale din interiorul organizației, dintre diferitele sale compartimente și categorii de personal, privite ca și clienți interni a căror satisfacție influențează hotărâtor celelalte activizați ale organizației.

Marketingul extern cuprinde activitățile tradiționale de marketing ale organizației pentru comunicarea cu mediul exterior, cu piața (marketingul clasic).

Marketingul tranzacțional deservește la dinamizarea relațiilor cu clienții, în vederea ameliorării valorii percepute a serviciilor pentru clienți; menirea principală a acestuia este de a îmbunătăți experiența clientului, ca și randamentul personalului de contact (de servire).

Maniera de integrare a acestor dimensiuni ale marketingului serviciilor poate fi mai ușor înțeleasă apelând la o reprezentare grafica :

+

Interacțiunea dintre marketing intern, marketing extern și marketing tranzacțional.

Marketingul intern este un demers relativ recent (anii 1980), care integrează conceptele de marketing și gestiune a resurselor umane într-o întreprindere\organizație.

Marketingul intern poate fi definit ca un ansamblu de metode și tehnici care aplicate într-o ordine bine stabilită permit întreprinderii creșterea nivelului de performanță, atât în interesul propriului personal cât și al clienților externi.

În optica marketingului intern, angajații unei firme constituie pentru aceasta clienți, alcătuind o piața internă a cărei corecta gestionare asigura satisfacția personalului și contribuie la succesul firmei. Pentru o firma de servicii acest demers capătă o importanță aparte, satisfacția angajaților (personalului de contact) influențând hotărâtor calitatea serviciilor oferite clienților și deci succesul firmei. În plus, corect informat, educat și motivat, personalul de contact poate fi cel mai eficient promotor al serviciilor și imaginii firmei în ochii clientelei.

Uneori în sfera pieței interne a unei firme sunt incluși și clienți aflați în sistem la momentul derulării unui serviciu, dat fiind faptul că ei participă la sistemul de servire. În acest caz rolul marketingului intern este dublu, el vizând atât crearea unor condiții care să favorizeze furnizarea unor servicii de calitate de către personalul de contact, cat și gestionarea clienților în cadrul procesului de prestare a serviciilor.

Marketingul intern urmărește prin motivarea și satisfacerea personalului, să creeze un sistem de legături favorabile și durabile cu clientela. În acest scop firma trebuie sa respecte câteva principii:

angajarea și păstrarea doar a personalului de calitate ;comunicarea către personal a misiunii, obiectivelor strategiilor și planurilor de acțiune ale firmei;

conștientizarea importantei personalului de contact în relațiile cu clientela

și responsabilitatea acestuia pe planul calității serviciilor oferite;

identificarea așteptărilor și nivelului de satisfacție a angajaților ;

informarea continua și motivarea angajaților

Ca demers, un program de marketing intern cuprinde trei faze, fiecare cu efect specific pentru personalul firmei:

1. Faza de cunoaștere și înțelegere, ce are ca efect securizarea personalului;

2. Faza de echilibrare a cerințelor pieței interne cu exigentele pieței externe, având ca efect valorizarea personalului;

3. Faza de organizare și mobilizare a personalului pentru îndeplinirea

obiectivelor și pentru a câștiga, ce are drept efect identificarea personalului;

Ceea ce poate particulariza o firma de servicii este capacitatea de comunicare și încrederea inspirata consumatorului de către personalul de contact; căci este cunoscut faptul ca consumatorii, datorita gradului mai mare de risc pe care îl percep, în achiziționarea unui serviciu, acorda o credibilitate mai mare comunicațiilor orale decât publicității .

O alta particularitate a serviciilor deriva din greutatea diferențierii propriilor servicii de cele ale concurentei. Aceasta se face simțită mai ales atunci când serviciile sunt omogene deoarece s-a constatat ca în aceste condiții consumatorul este mai puțin interesat de prestatorul serviciului și mai mult de prețul acestuia.

Așteptările consumatorilor sunt determinate de experiențele lor anterioare, de comunicațiile în legătura cu serviciul în cauza și de publicitatea făcuta de firma prestatoare. Ei aleg o firma sau alta în funcție de aceste trei criterii, iar după efectuarea prestației pot compara serviciul recepționat cu serviciul dorit

Un model al calității serviciilor ne este oferit de către specialiștii A. Perasuraman, V.A. Zeinthlam și L.L. Berry; acesta evidențiază principalele cerințe pe care trebuie sa le îndeplinească un serviciu pentru ca acesta sa atingă nivelul dorit de cumpărător. Modelul prezintă cinci neajunsuri care pot determina o recepționare defectuoasă a serviciului.

Comunicațiile personale Nevoile personale Experiența anterioara

în legătura cu serviciul

Serviciul dorit

. 5.

Serviciul receptat

consumator

prestator

Distribuția serviciului Comunicațiile intre

4. client și firma

1.

3.

Transformarea nivelului perceput

în caracteristici de calitate

2.

Nivelul perceperii de către conducerea

firmei a așteptărilor consumatorilor

Modelul calității serviciului.

1. reprezintă diferența dintre așteptările consumatorilor și nivelul acestora așa cum este perceput de către conducerea firmei.

2. reprezintă diferența dintre nivelul perceput de conducere și caracteristicile de calitate ale serviciului.

3. reprezintă diferența dintre caracteristicile de calitate ale serviciului și distribuția acestuia .

4. reprezintă diferența dintre distribuția serviciului și comunicațiile intre client și firma.

5. reprezintă diferența dintre serviciul receptat și serviciul dorit.

Creșterea sectorului de servicii este poate una dintre cele mai izbitoare

trasaturi a societății moderne. Scriitorii americani au numit ultimul deceniu al secolului xx “societatea post industriala sau societatea serviciilor “

SUA, făcând pionierat intr-o noua epoca a dezvoltării economice a devenit prima “economie a serviciilor “ din lume. Vestul Europei urmează modelul acesteia prin dezvoltarea sectorului serviciilor, fapt demonstrat și de creșterea populației apte de munca implicate în sectorul serviciilor.

Piața româneasca a serviciilor a trecut în ultimii ani printr-o stare critica ce încă mai persista. Având în urma un sistem centralizat și fără posibilitatea de a lucra pe cont propriu, întreprinderile din sectorul serviciilor au trecut. după 1989 intr-o noua perioada ce presupune ca fiecare sa-și aleagă o strategie proprie pentru a reuși sa producă, sa comercializeze, sa importe sau sa exporte produse și servicii.

Conținutul și rolul distribuției

Politica de distribuție reprezintă cea de-a treia componentă a mixului de marketing.

Pentru a desemna conținutul și mecanismul sferei economice care acoperă spațiul și timpul dintre producție și consum, știința marketingului a optat pentru noțiunea de distribuție.

Influența globalizării piețelor s-a extins de la mărci produse globale, publicitate globală, incluzând și distribuția. Deși producătorii/vânzătorii caută rețelele de distribuție cele mai eficiente, directe, posibilitățile de alegere sunt limitate de structura distribuției deja există pe piața unei țări.

Pe unele piețe de distribuție este complex și dificil de intrat pentru noii veniți. În Japonia, numeroșii intermediari dintre vânzătorul unui produs și utilizatorul final măresc costul de vânzare până la nivelul prohibitiv. În așteptarea EUROPEI anilor 1992, rețelele de magazine se extind în întreaga lume. În orice țară, comunistă, capitalistă și pe orice piață urbană, rurală, săracă, bogată, produsele trec printr-un proces de distribuție.

Chiar dacă elementele ce constituie politica distribuției unui producător de cele ale unui distribuitor sunt diferite, acești doi parteneri au o preocupare comună aceea de a propune consumatorilor bunuri și servicii pe care aceștia le doresc, atunci când le doresc sau unde le doresc.

Fiecare companie trebuie să-și construiască sistemul de distribuție sau traseul produselor către consumatorul final.

1.2.1 Conceptul de distribuție

În mod tradițional, distribuția este definită de totalitatea activităților prin care bunurile materiale sunt aduse de la producător la consumator.

Conceptul de distribuție se referă la „traseul” de parcurs de marfă pe piață; producătorul, intermediarii și consumatorul alcătuiesc un „canal de distribuție” (există însă și canale fără intermediari).

Conceptul de distribuție se referă apoi, la ansamblul operațiilor (vânzări, cumpărări, concesiune consignație) ce marchează trecerea succesivă a mărfii de la un agent de piață la altul, până la intrarea lor definitivă în sfera consumației.

Include lanțul proceselor operative la care sunt supuse mărfurile în traseul lor spre consumator; este vorba de „logistica” sau „distribuția fizică” a mărfii.

Noțiunea de distribuție se mai referă și la aparatul tehnic – rețea de unități, dotări, personal – care realizează asemenea procese și operații.

Obiectul activității de distribuție îl formează mărfurile (produse și servicii), fluxul neîntrerupt al lor de la producător la consumator. Acest flux este precedat sau urmat și de alte fluxuri, și anume: fluxul negocierilor, al tranzacțiilor (tratativelor) de piețe; fluxul titlului de proprietate, transferul lui succesiv cu fiecare operație de vânzare-cumpărare a produsului; fluxul informațional, fluxul promoțional (mesaje informații) adresate pieței, cumpărătorului potențial, ce preced fluxul produsului. Se adaugă fluxul finanțării și riscului și fluxurile de la consumator la producător ale comenzilor și plăților.

1.2.2 Rolul economic și social al distribuției

Prin distribuție se finalizează activitatea economică a întreprinderilor, se încheie ciclul economic al produselor.

Distribuția realizează o legătură între producție și consum, pe două planuri – spațial și temporal.

Sub raport spațial, ea pune în contact centrele de producție cu cele de consum, conectează la circuitul economic național și internațional, diferite zone.

Sub raport temporal, distribuția apare ca un regulator între producție și consum, sprijinându-le desfășurarea lor specifică, „amortizând” efectele nesincronizării lor.

Rolul economic social al distribuției este în continuă creștere. Este suficient să se raporteze activitate desfășurată în sfera distribuției la dinamismul forțelor de producție, al producției materialelor pe de o parte și al consumului pe de alta.

În epoca actuală, distribuția nu este doar o consecință a gradului de dezvoltare a producției și consumului de bunuri și servicii, ci îi revine și rolul de factor accelerator în viața societății.

În țările dezvoltate și cu o structură de producție complexă, distribuția angajează cam ½ din populația activă a societății și își apropie mai mult de o treime din prețul final al mărfurilor.

1.2.3 Locul distribuției în mixul de marketing

Toate întreprinderile sunt conectate la sistemul de distribuție. Unele dintre ele au chiar ca profil de activitate, în principal sau exclusiv, procese ale distribuției.

Ca variabilă a mixului de marketing, distribuția este luată în considerare, în deciziile întreprinderii (strategice și tactice), în diferite variante, apreciate ca fiind cele mai indicate într-o etapă dată, pentru anumite categorii de produse, de piețe. Problematica distribuției e delimitează în două domenii esențiale:

stabilirea și funcționarea canalelor de distribuție;

distribuția fizică a mărfii.

1.3 Canale de distribuție

Unul din punctele esențiale ale distribuției o constituie realizarea actelor de vânzare-cumpărare, prin care are loc schimbarea proprietății asupra lor, respectiv transferarea succesivă a dreptului de proprietate de la producător până la consumator. Este vorba de un itinerar în circuitul economic al mărfii, alcătuind un „canal de distribuție” care reprezintă o combinație de utilități și funcții asigurate de întreprinderile ce constituie acest itinerar.

Un canal de distribuție cuprinde producătorul și consumatorul. Cei doi formează puncte extreme de intrare și ieșire ale unui canal de distribuție, alcătuit dintr-un lanț de verigi prin care marfa trece succesiv.

În sectorul comercial, produsul trece prin diferite procese și etape își schimbă locul, proprietarul, „statutul” și chiar înfățișarea materială.

Distribuția se referă la activități ce fac disponibile produsele pentru consumatori, când și unde ei doresc să le cumpere. Un canal de distribuție, sau canal de marketing, este un grup de indivizi sau organizatori ce direcționează fluxul produselor de la producători la consumatori. În multe canale de distribuție, producătorii și consumatorii sunt legați prin intermediari de marketing sau agenți economici.

Structura canalului reflectă divizarea responsabilităților unor membrii.

Canalele de distribuție se împart în canale de bunuri de consum și canale pentru produse industriale.

Deși unele bunuri de consum merg direct de la producător la consumator, canalele de bunuri de consum includ comercianții cu ridicata și amănuntul sunt mult mai eficiente și economice. Bunurile industriale merg direct de la producător către consumatorii finali, mult mai des decât bunurile de consum.

1.3.1 Dimensiunile canalului de distribuție

Canalul de distribuție se particularizează prin cele trei dimensiuni ale sale:

Lungimea canalului – numărul de verigi intermediare prin care trece marfa de la producător la consumatorul final.

În funcție de lungime, canalele pot fi:

directe: mărfurile sunt livrate de producător direct consumatorului;

cu intermediari: scurte sau lungi în funcție de numărul intermediarilor.

Lățimea canalului este determinată de numărul unităților prin care se asigură distribuirea unui produs în cadrul fiecărei faze a rutei de distribuție.

Adâncimea canalului este măsura apropierii distribuitorului de punctele efective de consum.

1.3.2 Tipuri de canale

Distribuția pe piața internă reflectă structurile și nivelul dezvoltării economiei, ca și particularitățile demografice, naturale ale fiecărei țări.

În țara noastră se poate remarca modificarea substanțială a statutului producătorilor și participanților tradiționali în procesul distribuției.

Aceștia acționează cu veritabili agenți de piață, delimitarea funcțiilor fiecăruia făcându-se pe baza unor criterii economice – menținerea sau creșterea cotei de piață, susținerea prestigiului firmei.

Pe piața internă există următoarele categorii de canele de distribuției:

Producător – consumator: canal specific distribuției serviciilor, date fiind particularitățile acestora – intangibilitate, inseparabilitatea de producător, imposibilitatea mișcării lor în spațiu, actul de vânzare-cumpărare realizându-se concomitent cu producerea și consumarea lor. Distribuția fără intermediari intervine în cazul bun de utilizare productivă și pe scară restrânsă, pentru produse destinate populației cum ar fi produse de folosință îndelungată de și volum mare (mobilă autoturism).

Producător – intermediar – consumator (canal scurt): acest canal este specific deopotrivă produselor de utilizare productivă și bunurile de consum, dar în măsură diferită. În primul caz, produsele trec prin verigi intermediare care cumulează funcții de angrosist și detailist pentru distribuirea unor mijloace de producție atât pentru întreprinderile producătoare din sectorul public (regii autonome, s.c.) și cooperatist, cât și pentru întreprinzători particulari din domeniul producției industriale, serviciilor, construcțiilor, agriculturii.

În cazul bunurilor de consum, este vorba de produsele pe care detailiștii le achiziționează direct de la producător; acest canal este propriu și vânzării prin magazine proprii ale întreprinderilor producătoare.

Putem întâlni aici și varianta în care trec prin două unități operative (depozit + magazin) aparținând aceluiași intermediar.

Producător – intermediar – intermediar – consumator: având două verigi intermediare succesive, este un canal lung. Este specific bunurilor de consum, în poziția de intermediar figurând un angrosist și un detailist.

Circuitul lung se impune mărfurilor de sortiment complex, celor cu cerere sezonieră, ca și produselor care reclamă efectuarea unor operații prealabile punerii lor în vânzare (asamblare, preambalare, etichetări)

Figura următoare ilustrează câteva canale folosite în distribuția bunurilor de consum:

Sursa: William M. Pride, O.C. Ferrell, MARKETING-CONCEPTS AND STRATEGIES, seventh edition, Houghton Mifflin Company, 1991.

Canale pentru produse industriale:

A B C D

Distribuția pe piețele externe se realizează în condiții mai complexe, ce generează diferite dificultăți în organizarea și derularea distribuției, o filieră mai greoaie de transmitere a produselor către consumator și a informațiilor de la acesta la producător, cu consecințe asupra capacității de adoptare a producției la cerințele pieței externe, asupra competitivității produselor oferite.

Canalele de distribuție pentru marfa ce formează obiectul comerțului exterior se pot delimita astfel:

Sursa: C. Florescu (coordonator), Marketing, Marketer, București 1992

Tipuri de canale internaționale de distribuție

Țara de origine Țara străină

Producător sau

vânzător domestic

vinde către/prin

Companii de export

sau compartimentul

vânzări

Figura prezintă câteva din alternativele cele mai întâlnite ale canalelor de distribuție. Săgețile indică cui poate vinde producătorul sau intermediarul.

Procesul include toate activitățile, începând cu fabricarea și terminând cu consumul final.

1.3.3 Integrarea în procesul distribuției

Integrarea privește modul de constituire și de funcționare a canalelor de distribuție.

Ea este consecința preocupării de soluționare a problemelor procesului distribuției, generate de prezența unui număr foarte mare de distribuitori. Integrarea în procesul de distribuție cunoaște forme: orizontale și verticale.

Integrarea orizontală se referă la cuprinderea de către o firmă în cadrul unei secvențe sau verigi a distribuției, a unui număr mai mare de unități, ajungând în unele cazuri la monopolizarea verigii respective într-o anumită zonă, țară.

Integrarea orizontală nu produce mutații în modul de repartizare și exercitare a funcțiilor distribuției pe secvențe ale traseului unui canal, ci doar lărgește scara exercitării lor.

Modalitățile de realizare practică a integrării orizontale sunt diferite, în funcție de specificul economiei în care se produce, și anume „înghițirea” firmelor mici, contopirea unor întreprinderi de același tip și profil, sucursalismul, lanțurile voluntare.

Integrarea verticală se referă la cuprinderea în sfera de activitate a unei întreprinderi, a unor etape succesive ale distribuției; e vorba de o contopire a unor funcții succesive pe traseul mărfurilor spre consumator.

Integrarea verticală poate fi totală sau parțială (după profunzimea până la care operează), poate avea ca organizator oricare dintre participanții canalului de distribuție (producător, angrosist, detailist), poate presupune grade diferite de coeziune și autonomie a componenților structurilor „integrate”.

În practica de plan mondial se remarcă, în această privință trei tendințe: o participare crescută a producătorilor în sfera distribuției (mai ales în veriga cu ridicata); o restrângere a rolului agenților intermediari (brokeri, jobberi, comisionari) prin preluarea funcțiilor acestora de ceilalți distribuitori; contopirea funcțiilor de gros și a celor de detail în activitatea unei singure întreprinderi, în unele sectoare ale activității comune.

1.3.4 Tipologia intermediarilor

Eficiența unui canal de distribuție se află în strânsă legătură cu numărul, felul și chiar identitatea intermediarilor care-l alcătuiesc.

Chiar dacă producătorii și cumpărătorii s-ar afla în același oraș, există costuri asociate cu schimburile. De exemplu dacă cinci cumpărători cumpără produse de la cinci producători sunt necesare douăzeci și cinci de tranzacții.

Dacă un intermediar servește atât cât și cumpărătorii numărul tranzacțiilor poate fi redus la zece. Intermediarii devin specialiști în facilitatea schimburilor. Ei acordă o valoroasă asistență datorită accesului pe care-l au la resurse importante necesare unei bune funcționări a canalului de marketing.

Criticii ce sugerează că angrosiștii ar reduce prețurile pentru consumatori nu recunosc că aceasta nu ar elimina nevoia pentru serviciile furnizate de angrosiști.

Analiza tipologică a intermediarilor care funcționează în cadrul canalelor de distribuție propun gruparea și clasificarea lor după anumite criterii.

Natura (și obiectul) fluxurilor ce alcătuiesc activitatea în cadrul unui canal reprezintă un prim criteriu ce departajează intermediarii.. astfel, numai unii intermediari – de pildă, firmele comerciale de gros sau de detail – au în obiectul lor de activitate, toate fluxurile care au fost examinate mai sus. Alți intermediari se limitează la două trei tipuri de fluxuri ori sunt specializați doar în câte o categorie a acestora (agent, broker, jobber).

Locul ocupat – în lungimea canalului de distribuție este un alt criteriu de diferențiere a intermediarilor. După cum operează în apropierea intrării în/sau a ieșirii din canalul de distribuție, intermediarii au funcții diferite. Acest criteriu delimitează intermediarii în angrosiști și detailiști (în unele țări, este prezentă și o a treia categorie, de mijloc – cea a migrosiștilor) sau asimilați acestora – după cum în obiectul activității lor intră operații comerciale cu ridicata sau amănuntul. Este vorba despre categorii largi, ]n care figurează mai multe tipuri distincte de intermediari; atât brokerul cât și casa de import sau firma comercială de gros funcționează în sfera circulației mărfurilor cu ridicata, dar alcătuiesc tipuri diferite.

În sfera circulației cu ridicata, unii sunt specializați în comerțul exterior, alții în operațiile pe piața internă.

În comerțul cu amănuntul există o mare varietate de tipuri, nu numai în funcție de natura lor, de felul mărfurilor, dar și de modul de comercializare al lor.

Există și intermediari cu profil mixt (complex): întreprinderile comerciale angajate atât pe piața internă cât și pe cea externă, realizând atât comerț de gros cât și cu amănuntul.

Dacă circuitul clasic al canalului de distribuție are forma „producător – angrosist – detailist – consumator”, în practică este posibilă prezența doar a angrosistului (cazul circulației mijloacelor de producție), a detailistului (care preia și funcțiile circulației cu ridicata) a mai multor verigi cu ridicata succesive.

Gradul de independență al intermediarilor este un alt criteriu de delimitare a acestora.

Intermediarul poate lucra în numele lui și în contul său sau al altuia, poate dobândi sau nu proprietatea sau posesia mărfii care formează obiectul tranzacției, poate avea sau nu latitudinea stabilirii prețului, formelor și condițiilor de vânzare, acțiunilor publicitare.

Este vorba de rapoartele juridice între producător și distribuitor, prin care aceștia beneficiază, după caz, de un grad mai scăzut ori mai ridicat de independență unul față de celălalt ca și între distribuitori plasați în succesiunea fluxului de mărfuri.

Din aplicarea acestui criteriu rezultă o paletă largă de intermediari și desfășurarea lor pe o scară cu mai multe trepte sub raportul gradului de independență.

Pe treptele de jos, ce arată o dependență totală față de alții, se găsesc reprezentantele și agențiile producătorilor, ale cumpărătorilor sau chiar ale unor distribuitori independenți.

Acestea funcționează doar ca oficii de contactare a partenerilor, în numele celor pe care îi reprezintă. Tot la acest nivel pot fi plasate unitățile cu funcții complexe (firme de gros, de detail), cu statul juridic adecvat, dar care patrimonial și organizatoric aparțin producătorilor.

Urmează apoi, comisionarii, brokerii, consignatorii, jobberii, care sunt simpli mijlocitori, cu o libertate de mișcare.

Cu un grad ridicat de independență avem concesionarii, remizierii, mandatarii. Lor le sunt impuse anumite condiții de comercializare a produselor, cum ar fi prețul, zona de activitate.

Mai aproape de partea de sus a scalei pot fi așezate firmele comerciale cvasiindependente; sunt unități economice distincte, ce acționează în general independent, dar care se asociază unele cu altele (ca centre de aprovizionare, lanțuri voluntare) pentru a realiza mai eficient anumite operații și a rezista concurenței.

Pe treapta cea mai de sus se situează firmele de comerț, (de gros, de detail) care sunt absolut independente față de ceilalți membrii ai canalului de distribuție și realizează funcțiile din secvența canalului în care se găsesc plasate.

Alte tipuri de intermediari

Reprezentanța stabilește și menține relații cu clienții actuali și potențiali într-o anumită arie geografică în numele firmei. Ea nu are în posesie fizică produsele. Ea trebuie să înmâneze firmei toate documentele legale pentru aprobare și nu le poate semna în numele ei.

Forma comisionului: compensația.

Brokeri și factoring sunt agenți independenți.

Brokerii adună cumpărători și vânzători potențiali pentru facilitarea vânzărilor. Factoringul îndeplinește toate funcțiile de brokeraj plus finanțare. Ei eliberează vânzătorul și cumpărătorul de riscul de credit. Ambii sunt plătiți de vânzător cu o taxă pentru serviciile asigurate.

Distribuitorii au o relație formalizată, continuă cu producătorul, cu drepturi de vânzare exclusivă pentru o arie geografică.

Ei au dreptul, se află în posesia fizică a produselor pe care le vând.

Intermediarii au aceeași funcție ca și detailiștii sau în plus au aceeași relație continuă cu furnizorii precum distribuitorii. Diferența majoră este ca dealerii vând produsele principalului client final, care uneori are o parte în afacerea intermediarului.

Intermediarii au drept de vânzare exclusivă pentru produsele producătorului într-o zonă. Se întâlnesc în industria auto, bunuri industriale.

Importatorii au aceeași funcție ca și distribuitorii dar nu au drepturi teritoriale exclusive. Pot fi fie grosiști fie detailiști și pot comercializa produse de la mai mulți furnizori.

Distribuitorii, intermediarii, importatorii nu primesc o compensație directă; profitul lor este diferența între prețurile de cumpărare și de vânzare ale produselor pe care le comercializează, minus cheltuielile lor.

Funcțiile intermediarilor

Un asortiment sau o varietate este o combinație de produse care, puse împreună produc beneficii. Un consumator creează și menține un asortiment.

Mulți clienți doresc o mare varietate de produse. În plus, fata de blugi, un client dorește să cumpere pantofi, alimente, o mașină, băuturi răcoritoare și multe alte produse. Dacă avem un producător care face doar blugi, el are un sortiment foarte restrâns deoarece el realizează doar blugi. De aici apare o discrepanță în asortiment deoarece clientul dorește o mare varietate de produse în timp ce producătorul realizează un sortiment restrâns.

Cantitatea și discrepanțele asortimentale sunt rezolvate prin activitățile de sortare ale intermediarilor într-un canal de marketing.

Activitățile de sortare, de alegere sunt funcții ce permit membrilor canalului să împartă roluri și să separeu funcții.

Clasificare. Primul pas în dezvoltarea asortimentului, separă conglomerate de produse eterogene în unele relativ uniforme, în grupuri omogene bazate pe caracteristici ale produsului precum: mărime, formă, greutate, culoare. Clasificarea este folosită în special în marketingul produselor agricole și pentru alte materii prime, în care există variații considerabile în mărime, soi (fel), calitate și ar putea fi nefolositoare într-o mulțime (masa) nediferențiată.

Clasificarea pentru produse specifice trebuie să urmeze standardele prestabilite. Clasificatorul trebuie să recunoască câte clasificări să folosească și criteriile pentru fiecare clasificare în parte.

Cu siguranță, caracteristicile produselor pot fi clasificate mult mai ușor decât altele; forma și mărimea produselor agricole sunt mult mai ușor de observat decât aroma sau conținutul nutritiv, de exemplu.

Funcțiile intermediarilor sunt așa cum arată figura următoare:

Sursa: William M. Pride, O.C. Ferrel, MARKETING-CONCEPTS AND STRATEGIES; seventh edition, Houghton Mifflin Company, 1991

Distribuția fizică (logistica)

Distribuția fizică este un set de activități – constând în transport, servicii comerciale, stocare, depozitare, managementului inventarului, manipulare, sortare, preambalare, condiționare, expedierea și recepția produselor, distribuția inversă, fluxurile informaționale privitoare la logistica produselor – folosit în mișcarea produselor de la producători la consumatori și la utilizatorii finali. Planificarea unei distribuții fizice poate fi o decizie importantă în dezvoltarea unei strategii de marketing.

O companie ce are produse bune î locul potrivit, la timpul și cantitatea cerută și cu oferire de servicii corespunzătoare este capabilă să vândă mai mult decât competitorii care eșuează în atingerea acestor ținte.

Distribuția fizică este o variabilă importantă în strategia de marketing deoarece ea poate reduce costurile și mări satisfacția clientului.

De fapt, viteza în livrare împreună cu serviciile oferite sunt adesea la fel de importante pentru clienți precum costurile.

Distribuția fizică poate fi integrată în deciziile canalului de marketing și poate fi ajustată să întâlnească nevoile unui membru al canalului.

Serviciile comerciale

Nivelul serviciilor comerciale asigurate de un specialist în marketing global pe piețele externe are tendința de a fi nu cel asigurat pe piața domestică datorită unor factori cum ar fi: distanțe geografice, erori în transmiterea și îndeplinirea cererii, ambalare și pregătire necorespunzătoare pentru transport, întârzieri în formalități vamale. Un specialist în marketing poate obține un avantaj în serviciile comerciale când firma stabilește propriile sale facilități de distribuție pe piețele străine sau când sistemele de distribuție existente pe acele piețe lucrează mai repede decât cele de pe piața domestică.

Unii producători înființează uzine pe piețele străine pentru a obține un orar al distribuției mai previzibile.

Livrarea este influențată de diferențele în infrastructurile disponibile.

Automatele bancare sunt foarte populare în S.U.A., dar în EUROPA ele sunt limitate la operațiuni de cash. Firma trebuie să specifice un nivel general al serviciilor în termeni calitativi, adaptând sistemul său de distribuție fizică la cerințele serviciilor pe plan local pe fiecare piață.

Probleme strategice în distribuția fizică

Toate activitățile cuprinse în distribuția fizică și discutate până acum numără aproximativ jumătate din costurile totale de marketing. Aceste funcții au un impact puternic asupra satisfacerii și servirii clienților, și de aceea ele sunt de primă importanță pentru specialiștii în marketing. Specialiștii în marketing au efectiv responsabilitatea planificării și controlului sistemului de distribuție fizică.

Importanța strategică a distribuției fizice este evidentă în toate elementele marketingului mix.

Designul produsului și ambalarea trebuie să țină seama de stocare, depozitare și transport; deciziile pentru diferențierea produselor prin mărime, culoare, stil trebuie luate în contul cererilor adiționale.

Prețurile competitive pot depinde de abilitatea firmei de a face livrări de încredere sau transporturi de urgență; o firmă ce încearcă să-și reducă costurile de inventar poate oferi reduceri cantitative pentru a încuraja cumpărările. Campaniile promoționale trebuie să fie coordonate cu funcțiile așa încât produsele a care s-a făcut reclama să fie disponibile pentru cumpărători.

Planificatorii distribuției trebuie să aibă în vedere costurile de depozitare și transport, care pot influența politica firmei sau alegerea de centralizare/descentralizare a inventarului. Nu doar un singur sistem de distribuție este bun pentru orice situație ci orice sistem poate fi evaluat și adoptat după cum este nevoie.

Presiunile de a regla nivelurile serviciilor sau reduce costurile pot duce la totala restructurare a relațiilor canalului de marketing; schimbările în transport, depozitare și inventar pot afecta viteza în livrare, încrederea și economia serviciilor.

Specialiștii de marketing trebuie să aibă în vedere nevoile și preferințele consumatorilor și să recunoască că schimbările, în orice funcție a distribuției fizice, vor afecta toate celelalte funcții.

Specialiștii analizează caracteristicile piețelor țintă și apoi proiectează sistemul distribuției ce furnizează produse la costuri acceptabile.

Strategia distribuției

Distribuția totală a unui produs este rezultatul cumulat al activității practice desfășurate de mai multe întreprinderi independente ceea ce îngreunează elaborarea unei strategii comune pentru un produs.

Întreprinderea de producție trebuie să observe evoluția distribuției în general, a propriei rețele de distribuție în special și a concurenților pentru a lua atât cât este posibil și în cunoștință de cauză, deciziile privind elaborarea strategiei distribuției.

1.5.1 Alegerea canalelor de distribuție

O decizie privind alegerea canalelor și a intermediarilor se impune întreprinderii de producție:

la înființare sau cu ocazia lansării unui nou produs;

când cererea și comportamentul consumatorului se modifică;

când se înregistrează o evoluție a structurii vânzării firmei, o modificare pe piață, o modificare a circuitelor de distribuție;

când concurența obligă întreprinderea să reconsidere alegerea circuitelor;

când întreprinderea vrea să inoveze plasându-și produsele într-un circuit neobișnuit.

Demersul de urmat în selecționarea circuitelor de distribuție se descompune în:

alegerea lungimii circuitelor și canalelor ce se vor utiliza: trebuie să se fixeze lungimea circuitelor, distribuția directă, alegerea de circuite scurte/lungi;

determinarea intensității distribuirii: trebuie apoi, pentru fiecare categorie de distribuitor să se calculeze numărul de intermediari ce participă la vânzarea produsului;

recrutarea și selecționarea intermediarilor: se face o listă a distribuitorilor potențiali care vor fi interogați asupra circuitelor eventuale, în funcție de care se vor selecționa;

determinarea metodelor de distribuție pe planul distribuției fizice și pe plan comercial.

1.5.2 Factorii ce influențează alegerea canalelor

Patru tipuri de factori trebuie luați în considerare în analiza prealabilă necesară la determinarea rețelei de distribuție a unei întreprinderi:

Piața;

Produsele;

Intermediarii;

Întreprinderea.

Piața.

Tipul de piață: industrială sau pentru utilizatori finali.

Mărimea clientelei potențiale: un număr mare de clienți potențiali este un factor favorabil de adoptare a unui circuit lung, indiferent de dispersia clienților în industrie sau pe alte piețe.

Concentrarea sau dispersia geografică a clienților potențiali: o mare dispersie duce la crearea de circuite lungi.

Mărimea comenzilor și/sau importanța clienților: clienți ce reprezintă un volum de vânzare important, mai ales dacă ei sunt într-un număr relativ restrâns, sunt mai bine tratați dacă sunt vizitați direct de vânzătorii din întreprindere. Astfel, negocierile cu centrele de cumpărare sunt aproape întotdeauna purtate de direcțiile comerciale ale întreprinderii de producție.

Serviciu reclamate de clientelă: dacă produsul cere după vânzare un serviciu important sau tehnic, întreprinderea va asigura un circuit cu o distribuție integrată.

Produsul.

Costul unitar influențează alegerea, în măsura în care profitul la un produs cu un cost unitar mic nu permite rentabilizarea întreprinderii.

Masa și volumul produsului: costul distribuției fizice a produsului în raport cu prețul de vânzare poate fi un factor important în alegerea circuitului.

Caracterul perisabil al produsului.

Natura tehnică a produselor și serviciilor: tehnicitatea ridicată antrenează circuite scurte.

Produsul standard sau la „mărimea cerută”: aceste produse sunt comercializate direct de la producători căci necesită contacte frecvente cu utilizatorii și implică o bună cunoaștere a capacității și posibilităților de utilizare a produsului.

Dimensiunea gamei: numărul produselor ce constituie gama influențează mărimea forței de vânzare. O gamă prea lungă pune întreprinderea de producție în fața alternativelor: să creeze o nouă forță de vânzare sau să utilizeze intermediari pentru anumite sau pentru toate produsele gamei.

Distribuitorii.

Alegerea canalelor de distribuție e influențată de:

Funcțiile ce pot înlocui distribuitorii: stocaj, distribuire fizică, finanțare.

Disponibilitatea intermediarilor privind întreprinderea: distribuitorul are deja relații privilegiate cu concurența.

Atitudinea intermediarului față de politica comercială (de marketing) a întreprinderii.

Potențialul vânzării reprezentat de intermediari: pe termen scurt sau termen lung să nu se uite raportul rentabilitate/cifra de afaceri.

Costurile de distribuție influențează asupra diferitelor canale.

Compatibilitatea canalelor și/sau distribuitorilor între ei.

Întreprinderea.

Trebuie să luăm în considerare următorii factori pentru alegerea canalului de distribuție:

Resursele întreprinderii: cu cât sunt mai mari cu atât există mai puține dificultăți în alegerea lungimii circuitelor.

Experiența întreprinderii: caracteristicile ei, competența sa în marketing, profilul sau condiționează alegerea intermediarilor.

Controlul distribuției.

Serviciile reclamate de distribuitori: întreprinderile producătoare trebuie să furnizeze servicii reclamate de distribuitori.

Comercianții străini de bunuri au numeroase alternative în alegerea canalului de distribuție și anume: prin intermediari locali ce exportă apoi produsele, prin intermediari străini, prin companii de vânzare bine organizate și conduse. Tipul de strategie ales depinde de mărimea companiei, aria de piață pe care o domina, condițiile pieței respective.

Decizia de a încheia o afacere cu un agent sau distribuitor sau de a se fixa asupra unei organizații de vânzare independente este influențată de disponibilitatea unui intermediar potrivit, de sistemul financiar, de dorința de a controla vânzările, de caracterul produsului.

Pe piețele mici, un distribuitor local poate fi capabil să se descurce mult mai bine în situația unei economii aflate în stare de criză sau dimpotrivă, în expansiune, el reușind să vândă produsul inițial asociat cu alte produse complementare.

1.5.3 Variantele strategiei

Strategia distribuției reprezintă un set de opțiuni. Ea fixează atitudinea întreprinderii în problemele cheie ale procesului de distribuție. Pentru fiecare problemă există soluții alternative, care prin combinare dau un număr de variante ale strategiei de distribuție.

Dimensiunile canalului reprezintă un prim criteriu ce diferențiază strategiile.

În funcție de natura produsului, a pieței, se poate alege între:

distribuția directă (producător-beneficiar);

distribuție prin canale scurte (are doar o verigă intermediară);

distribuția prin canale lungi (două sau mai multe verigi intermediare).

Amploarea (intensitatea) distribuției diferențiază și ea strategiile.

Acest criteriu se referă la lățimea canalului, privită în termeni cantitativi și calitativi.

Strategia poate viza:

distribuția intensivă: producătorul propune produsul tuturor intermediarilor posibili care doresc să cumpere acest tip de bunuri. Distribuție intensivă se întâlnește în domeniul bunurilor de consum curent și al celor care se cumpără foarte frecvent, pentru care exigența disponibilității lor pentru consumator primează asupra diferențelor de preț sau de utilizare a diferitelor canale.

distribuția selectivă constă pentru întreprinderea producătoare, în a vinde unei anumite întreprinderi de distribuție, selecționată pentru valoarea sa (cifra de afaceri, imagini). Distribuția selectivă se întâlnește în domeniul parfumeriei, al bunurilor echipamente profesionale și în servicii.

distribuția exclusivă este o formă particulară de distribuție selectivă, ce are un număr limitat de puncte de vânzare și o exigență deosebită în rapoarte reciproce producători-distribuitori. Primul se angajează prin contract la exclusivitatea furnizării produselor sale într-o zonă geografică dată, al doilea acceptă să nu distribuie mărci concurente și să se supună constrângerilor producătorului.

Gradul de participare al firmei respective în activitatea canalului este un element de diferențiere a strategiilor. Putem avea distribuție:

prin aparat propriu;

prin intermediari;

prin aparat propriu și intermediari.

Gradul de control asupra distribuției, cu variantele strategice:

control total;

control ridicat;

control scăzut;

control inexistent.

Gradul de elasticitate a aparatului de distribuție.

Strategia se va orienta către asemenea rețele de distribuție care să dispună de o:

flexibilitate ridicată;

flexibilitate medie;

flexibilitate scăzută.

Logistica mărfurilor este un alt element de diferențiere a strategiei de distribuție.

Strategiile logistice fixează orientarea întreprinderilor în privința modului de condiționare și livrare a produselor (în vrac, preambalate, containerizate), a sistemului de aprovizionare (ritmicitate, condiții de livrare), a formulelor de transport al mărfurilor (cu mijloace proprii, închiriate).

Strategia de distribuție a întreprinderilor va reprezenta o combinație în care intră câte o variantă de la fiecare dintre aceste criterii.

1.5.4 Operaționalizarea strategiei

Opțiunea pentru un anumit traseu (canal) al distribuției care să favorizeze practicarea unor forme de comercializare avantajoase pentru producător, poate avea o justificare solidă în decizia strategică a acestuia. Un asemenea canal nu trebuie construit înainte de a se selecta intermediarii, a se contacta și apoi a se coenteresa (motivarea lor) în procesul funcționării canalului. În practică, astfel de probleme, care țin de concretizarea și operaționalizarea strategiei de distribuție, sunt mai greu de soluționat decât compararea în condiții de birou, teoretic a variantelor și alegerea celei mai optime în raport cu anumite criterii. Teoria recomandă diverse metode de alegere a celui mai bun canal.

Realitatea practică este mai complicată. Strategia trebuie să fie elastică, să permită introducerea unor modificări sau adaptări.

Întreprinderea trebuie să rămână deschisă față de orice nouă strategie în acest domeniu, care i-ar permite realizarea unor economii sau creșterea cotei de piață.

Realitatea practică poate uneori impune anumite deplasări de accent în fizionomia strategiei.

Întreprinderea producătoare ar putea să acționeze asupra intermediarilor, stimulându-i în diferite forme (rabaturi, credite, bonificații, exclusivități), să „împingă” produsul către consumator (push strategy). Dacă este ne

voie, întreprinderea își poate îndrepta atenția spre consumator căutând să sporească interesul pentru produsul său; distribuitorii vor fi determinați astfel să „absoarbă”, să atragă în rețeaua lor produsul în cauză (pull strategy) și să-l comercializeze în cantități cât mai mari.

Opțiunile privind operaționalizarea strategiei se cer susținute prin tactici în problemele distribuției. Numai măsuri prompte vor putea asigura convertirea strategiei într-o atitudine practică, eficientă.

=== Cap 2 ===

Capitolul 2

Analiza activității Cooperativei Casa de Modă „VENUS”

2.1 Aspecte juridice legate de înființarea și organizarea Cooperativei Casa de Modă „VENUS”

Cooperativa Casa de Modă “ Venus”, s-a înființat în 1958 prin comasarea a zece unități de lucru .

Sediul unității este situat, din anul 1970, pe Calea Victoriei nr. 21.

Casa de Moda “Venus“, este organizată sub forma unei cooperative meșteșugărești. Cooperativa meșteșugărească este o asociație independentă cu caracter economic și social care se constituie pe baza consimțământului exprimat în mod liber, al persoanelor care devin cooperatori, în scopul desfășurării activității în comun, cu mijloace de producție proprietate sau închiriate. Cooperativa Casa de Moda “Venus” își poate continua activitatea cu cel puțin 50 de membrii cooperatori și un capital social de minimum 10.000.000 lei.

Cooperativa se înființează pe baza Adunării generale a cooperatorilor, prin adoptarea actului constitutiv și a statutului cooperativei, elaborat potrivit prevederilor statutului cadru, aprobat de Congresul cooperativei meșteșugărești.

Activitatea Cooperativei Casa de Moda “Venus” se desfășoară în ateliere de producție, unități prestatoare de servicii sau la domiciliu. Cooperativa poate organiza unități sau activități specifice și în străinătate.

Cooperativa se organizează și își desfășoară activitatea pe baza următoarelor principii:

Organele de conducere ale unității sunt alese;

Hotărârile organelor de conducere se iau cu majoritatea de voturi ale membrilor acesteia și sunt obligatorii.

Consiliul cooperativei se alege de Adunarea Generală pe timp de cinci ani, conduce activitatea cooperativei între adunările generale și răspunde în fața acesteia pentru activitatea desfășurată.

Ședințele consiliului cooperativei se convoacă cel puțin o dată pe trimestru, de către biroul executiv al consiliului cooperativei (dacă este nevoie se convoacă în ședințe extraordinare).

Pentru asigurarea conducerii activității cooperativei, Consiliul alege dintre membrii săi, prin vot, biroul executiv, președintele, după caz vicepreședintele și numește contabilul șef.

La cooperativa Casa de Moda “Venus” , Consiliul este format din 25 de persoane și se întrunește de doua ori pe trimestru, iar biroul executiv se întrunește lunar și este format din nouă membri.

2.2 Obiectul de activitate

Activitatea cooperativei Casa de Moda “Venus” are ca obiectiv:

Lucrări la comandă, serie și prestări de servicii pentru populație și alți beneficiari;

Proiectarea și executarea de modele, creație vestimentară, multiplicări, executarea de confecții pentru femei și bărbați simple sau cu broderii, plisarea sau alte accesorii;

Proiectarea și executarea tricotajelor;

Mode, pălării și flori artificiale;

Prestări de servicii privind prezentările de modă;

Pregătirea personalului pentru activități ce se desfășoară în Casa de Modă “Venus”( croitorie, tricotaje, broderie, plisat, obiecte decorative, prezentări de modă etc.).

2.3 Politica de personal

Casa de Modă “Venus”, este o întreprindere mijlocie, numărul de angajați ai acestei instituții la începutul anului 1999 era de 412 persoane. Personalul TESA este în număr de 97 persoane din care 24 cu studii superioare iar 73 cu studii medii. Personal direct productiv este în număr de 217 persoane, (personalul calificat fiind de 187 persoane, restul muncitori necalificați sau, în curs de calificare).

Structurarea acestora pe secții de lucru se prezenta la sfârșitul anului 1998 astfel:

confecții pentru bărbați: 76 meșteri plus lucrători.

confecții groase pentru femei: 70 meșteri plus lucrători.

confecții subțiri pentru femei: 71 meșteri plus lucrători.

Aceasta structurare a suferit în perioada 1993 – 1999 o serie de modificări care reflectă și modificările ce au survenit în structura cererii. Grafic, aceasta evoluție se prezintă astfel:

Fig. 2.1 Structurarea forței de munca în perioada 1993 – 1999

Angajarea de personal se face, în general, din rândul șomerilor disponibilizați ai firmei, sau printr-o adresă la Direcția Muncii cu posturile disponibile. Noii angajați trec la început printr-o perioada de probă de trei luni, pentru acomodarea cu locul de muncă, după care dacă manifestă abilități conforme cu postul, urmează angajarea definitivă.

Cheltuielile cu personalul s-au ridicat în 1996 la 2.132.500 mii lei, acestea având o evoluție crescătoare în raport cu anii precedenți.

2.4 Nomenclatorul produselor

Principalul obiect de activitate este: prestări servicii pentru populație, mai exact confecționarea de îmbrăcăminte la comandă pe trei secțiuni principale:

– confecții pentru bărbați;

– confecții subțiri de damă;

– confecții groase de damă;

Din cadrul primei secțiuni fac parte: costume, pantaloni, sacouri, scurte, pardesiuri, etc.

Din cadrul celei de a doua secțiuni fac parte: rochii, fuste, pantaloni, compleuri, bluze, etc.

În cadrul secțiunii a treia sunt cuprinse: compleuri, jachete, pardesie și paltoane, etc.

Pe lângă acestea cooperativa dispune de o secție de tricotaje, o secție de articole conexe (pălării, broderie, plisat, obiecte decorative, lenjerie) și o secție de mică serie care produce confecții comercializate în magazinele proprii sau sunt distribuite către diverse unități comerciale din tară.

2.5 Baza tehnico – materială

În vederea desfășurării activității unitatea dispune de 17 ateliere de lucru repartizate în funcție de tipul de confecții pe care le produc astfel:

La unitatea de baza din Calea Victoriei nr.21:

Confecții bărbați :

– doua săli de croit în care lucrează opt meșteri.

– șase ateliere de lucru cu 24 de mașini de cusut obișnuite și 12 mașini speciale plus 6 mașini pentru călcat

Confecții groase de damă:

– un atelier pentru croit cu cinci meșteri

– trei ateliere de lucru cu 18 mașini de cusut obișnuite și 6 mașini speciale plus 4 mașini pentru călcat.

Confecții subțiri de damă:

– trei ateliere pentru croit cu noua meșteri

– șapte ateliere de lucru cu 49 de mașini de cusut obișnuite, 14 mașini speciale și 7 mașini pentru călcat

La unitatea II din Calea Victoriei nr. 121:

Confecții bărbați:

– două ateliere pentru croit;

– patru ateliere de lucru;

Confecții groase de damă:

– un atelier pentru croit;

– două ateliere de lucru;

Confecții subțiri de damă:

– o sală de croit;

– un atelier de lucru;

Productivitatea medie obținută în 1996 a fost:

– 9 – 12 bucăți / lucrător / lună pentru confecții damă subțiri

– 9 – 10 bucăți lucrător / lună pentru confecții damă groase

– 7 – 8 bucăți lucrător / lună pentru confecții bărbați

Pe lângă atelierele în care se executa producția comandată în patrimoniul Casei de Modă “Venus“ există și un atelier de mică serie.

Pentru comercializarea produselor realizate instituția dispune de patru unități de desfacere cu amănuntul:

Magazinul nr.1 situat pe Calea Victoriei nr. 21 cu o suprafață de aproximativ 100 mp și un număr de 11 angajați;

O unitate prestatoare de servicii situata în Calea Victoriei nr. 112, cu suprafață de 12 mp și doi angajați;

Un magazin de prezentare situat în Calea Rahovei;

Un centru de vânzare situat în Plaiul Unirii;

2.6 Aspecte comerciale

Casa de Modă “Venus” are legături de afaceri cu numeroase firme atât din țară cât și din străinătate. Contractele comerciale încheiate intre acestea sunt în conformitate cu legislația internă și internațională din domeniu.

Sunt încheiate contracte cadru, care prevăd drepturile și obligațiile părților contractate, termenul de valabilitate al contractului, marfa care face obiectul contractului, prețul, cantitatea, precum și alte prevederi în funcție de caz.

2.7 Furnizori

Principalii furnizori ai Casei de Modă “Venus” sunt:

– pentru stofă următoarele firme: – POSTAV AZUGA

– TEXTILA COVASNA

– TEXTIL IMPEX BUCUREȘTI

– CARPATEX S.A. BRAȘOV

– FORTA BELA BUCUREȘTI

– STOFE BUHUI

– DOROBANTUL PLOIEȘTI

– pentru mătăsuri firmele: – SITIROM TRADING BUCUREȘTI

– PELL SACO BUCUREȘTI

– DORNA BUCUREȘTI

– pentru căptușeli: – FLAMURA S.A.

– SUVEICA S.A.

– pentru nasturi: -DESIGN IMPEX BUCUREȘTI

În viitor, pentru aprovizionare, firma poate apela și la furnizori externi.

2.8. Producția și vânzările realizate

În 1996 cooperativa a avut o cifra de afaceri de peste 2,5 mild. lei și un profit brut de peste 500 mil. lei. Producția și vânzările în anii 1998 – 1999 au evoluat astfel:

(mii lei)

Prognozarea vânzărilor pentru următoarele trei luni

Pentru a se putea evidenția tendința pe care au avut-o vânzările în această perioadă, dar mai ales pentru a se previziona evoluția viitoare a rezultatelor firmei s-a folosit analiza de regresie liniara simplă.

Descrierea metodei de regresie liniară simplă

Analiza bazată pe regresie este una din cele mai folosite metode analitice folosite în managementul modern. Ideea de la care se pleacă este de a se găsi o funcție care aproximează cel mai bine punctele reprezentate de datele de care dispunem.

Modelul de regresie liniara simpla urmărește identificarea relației statistice intre două variabile x și y, unde variabila y depinde de variabila x, iar dependenta este data de o funcție liniara:

Pentru a găsi cea mai buna dreapta care aproximează punctele se va căuta dreapta pentru care diferențele d dintre valorile (valoarea previzionată a lui y pentru valoarea lui x) și valorile observate y sunt minime (fig2.2).

Fig.2.2

Deci, având dreapta de regresie: , pentru o valoare i vom avea

iar diferențele di vor fi: di = yi – (a + bxi)

= yi – a – bxi.

Pentru a minimiza eroarea previziunii se va minimiza suma pătratelor diferențelor:

;

Funcția se derivează în funcție de a și b și se egalează cu 0:

;

.

Din aceasta se obține:

de unde rezultă:

și

; coeficienții dreptei de regresie.

Prin intermediul coeficienților a și b se poate face estimarea punctuala a lui y prin , pentru fiecare i având valori ajustate care în general diferă de valoarea observată y. Pornind de aici se va putea prevedea nivelul variabilei dependente y pentru diferite valori ale variabilei independente x.

Metoda pentru a măsura sau exprima acuratețea predicției este aceea a determinării intervalului de încredere pornind de la eroarea standard a estimării și de la un nivel de încredere dorit.

Se pleacă de la SSE (suma pătratica a erorilor) care se poate calcula astfel:

.

Varianta estimată a lui va fi:

, unde

;

MSE reprezintă un estimator pentru varianta modelului.

Raportul exprimă o repartiție t cu n-2 grade de libertate.

Intervalul de încredere pentru va fi:

Această metodă a fost aplicata folosind subprogramul REGRES al pachetului de programe "Expert Manager"

În cazul prezentat coeficienții dreptei de regresie sunt:

a = 45993.007

b = 8876.816

F teoretic= 4300

F calculat= 71.829

Coeficientul de determinație: R = 76.80

Coeficientul de corelație: r = 0.88 – reflectă un grad de acuratețe al predicției foarte bun.

Valorile prognozate a se obține în următoarele luni sunt

– ianuarie: 267913.409

– februarie: 276790.222

– martie: 285667.042

Deși în valori nominale, vânzările au avut o evoluție buna, în realitate, vânzările reale, nu au înregistrat o creștere prea pronunțată.

Se poate însa observa o sezonalitatea vânzărilor; acestea. înregistrând o creștere în perioadele noiembrie-decembrie, mai-iunie și o scădere în perioadele ianuarie-februarie și iulie-august.

2.9 Obiectivele Case de Modă „VENUS”

Obiectivele Casei de Moda “Venus” sunt împărțite în obiective calitative și cantitative, cele mai importante dintre acestea sunt:

Obiective cantitative

Creșterea cifrei de afaceri în cadrul unui teritoriu.

Creșterea proporției de vânzare către marile organizații comerciale cu amănuntul

Găsirea de parteneri de desfacere în principalele tări europene.

Reducerea cheltuielilor de desfacere.

Creșterea capacităților de depozitare.

Obiective calitative

Satisfacerea cerințelor clienților / cumpărătorilor.

Găsirea de noi forme de servire pentru clienți.

Creștea motivației personalului comercial.

Îmbunătățirea fluxului în depozit.

Înregistrarea clienților în Registrul clienților tradiționali.

Organizarea desfacerii

Compararea cheltuielilor de desfacere proprie

cu cele de desfacere prin terți:

În afara studierii acestor avantaje și dezavantaje, ale fiecărui sistem de desfacere, înaintea luării unei decizii privind adoptarea unuia dintre acestea trebuie făcuta o analiza a cifrei de afaceri. Căci așa cum se poate observa din graficul 2.3., până la un anumit prag al cifrei de afaceri este profitabilă desfacerea prin intermediar după care este adecvată organizarea unei desfaceri proprii.

Grafic 2.3. Compararea cheltuielilor de desfacere

În alegerea unei configurații se ține seama și de o serie de alte variabile cum ar fi:

1. Variabile de piață. Cu cât distanța între firma și piață este mai mare cu atât mai puțin profitabila este distribuția directa; cu cât piață este mai mica cu atât canalul este mai direct; cu cât piața este mai densă cu atât canalul este mai direct; cu cât achiziția este mai mica și mai frecventă cu atât distribuția trebuie sa fie mai intensiva.

2. Variabile de produs. Cu cit produsul este mai perisabil cu atât, cu atât canalul este mai scurt (datorită modei care se schimbă de al un sezon la altul sau chiar mai repede, confecțiile capătă o perisabilitate ridicată) cu cât valoarea unitară a produsului este mai mare, cu atât canalul este mai scurt, cu cât produsul est mai complex și mai nou, cu atât mai direct este canalul.

3. Variabile de firma. Cu cât firma este mai mare cu atât este mai mare selectivitatea în selectarea canalului; cu cât capitalul este mai disponibil, cu atât mai mica este dependenta de intermediari.

4 Factorii cheie care influențează structura canalului sunt costul, disponibilitatea, și serviciile oferite de intermediari.

5. Variabile de mediu – factorii economici, socio-culturali, competitivi, tehnologici și legali.

6. Variabile de comportament. Conflicte, putere, rolul și comunicarea în interiorul unui canal alternativ.

În desfășurarea activității de desfacere Casa de Modă “Venus” apelează atât la rețeaua proprie cit și la intermediari.

Desfacerea în rețeaua proprie se realizează mai ales în ceea ce privește serviciile prestate. Pentru primirea comenzilor dispune de o sală speciala, situată la etajul doi al sediului firmei din Calea Victoriei nr.21. Interiorul sălii este astfel amenajat încât să creeze o ambianță primitoare și plăcută. Un alt centru pentru primirea comenzilor se afla situat pe calea Victoriei nr. 125.

Pentru organizarea paradelor de moda, în general, firma folosește de asemenea resursele proprii.

Pentru comercializarea produselor realizate în serie pe lângă rețeaua proprie de desfacere casa de modă apelează la o serie de intermediari.

Sarcini și caracteristici ale intermediarilor

Vânzare către comerțul cu amănuntul.

Rețea de vânzare desfacere existentă și contacte bune cu persoane de decizie în comerțul cu amănuntul.

Cunoștințe bune despre piață și branșă și experiență bogată în vânzare.

Vânzare de bază de comision ( funcție de vânzări sau marja de tratative).

Funcții comerciale sau de reprezentare.

Tipuri de intermediari – caracteristici

1. Delegatul

– Salariat la producător (respectă directivele primite).

– Vânzare în numele și în contul producătorului.

– Salarizarea: salariul de baza plus comisionul la vânzare.

– Cheltuielile le suportă producătorul.

– Prezentarea colecțiilor se face în conformitate cu cele convenite cu conducerea firmei producătoare.

2. Importatorul

– Cumpărarea și vânzarea se face pe riscul propriu.

– Vânzarea se face în numele și în contul propriu.

– Nu există nici o influență a producătorului asupra grupei țintă sau asupra cumpărătorilor, aspra termenului de vânzare, asupra cantității.

– Aplicarea unei marje de tarife (adaos) la prețul de cumpărare.

– Cumpărare pentru o eventuala stocare.

3. Agentul

– Mijlocirea de comenzi și contracte.

– Vânzarea se face în nume propriu și în contul altuia.

– Sortiment limitat de marfă în cantitate și valoare mare.

– Aplicarea comisionului de agent la cifra de afaceri intermediată.

– Reprezintă în exclusivitate unul sau mai mulți producători.

4. Distribuitorul

– Reprezentant pentru o zona geografică anume pentru colecții puține.

– Vânzarea se face în nume propriu în contul său sau în contul altuia.

– Utilizarea de subreprezentanți sau delegați în cadrul unei anumite rețele de desfacere.

– Plasarea de comenzi comune (de la mai mulți comercianți cu amănuntul)

– Aplicarea unui comision de agent la cifra de afaceri realizată

5. Reprezentantul comercial

– Reprezentant independent / reprezentant pentru o anumita zona geografică pentru mai multe colecții.

– Vânzarea se face în nume propriu și în contul altuia.

– Se aplică un comision pentru reprezentant comercial.

Comisionul pe care îl oferă Casa de Modă “Venus” pentru intermediarii săi este cuprins intre 4 – 10 %.

Relațiile cu partenerii de desfacere se derulează având la bază următoarele principii:

A. Cerințele partenerilor de desfacere fata de producători

Întocmirea în mod regulat a colecțiilor (2-3 colecții pe an) orientate către tendințele actuale .

Respectarea stricta a termenelor de livrare – colecția de mostre

– livrarea.

Mijloace de promovare a colecției : – mostre

– cartele de culori

– broșuri / cataloage

– mostre – accesorii.

Know- how despre : – piață și condițiile de piață

– condițiile comerciale ale branșei

– baza juridica / declarații

– caracteristici ale mărfurilor.

Comunicare rapida și competentă de exemplu la :

– cereri și oferte

– reclamații

– modificarea termenului de livrare .

Seriozitatea producătorului de exemplu la:

– termenul de livrare

– controlul de calitate

– activitatea de producție și livrare.

B. Cerințele producătorilor fata de partenerii de desfacere

Cunoașterea pieței și a branșei în teritoriul de vânzare

– situația economică

– infrastructura de livrare

– cerințele / situația / mentalitatea clienților potențiali

– specificul local

Clientela existentă, potrivită

– structura clienților

– atitudinea fată de comenzi și aspecte specifice

– cerințe legate de livrare

– condiții de plată

– derularea reclamaților

Organizații de vânzare în funcțiune

– rețeaua de desfacere / delegații

– săli de parade (case de modă)

-derularea comenzilor și a livrării

-depozitarea.

Feed – back / informații privind rezultatele vânzării, tendințe de evoluție, dorințe și plăceri ale clienților, etc.

2.10 Politici de stabilire a prețurilor practicate de Casa de Moda ”Venus”

Principii de stabilire a prețului

Prețul e a doua componentă a mixului de marketing. Părerile economiștilor și ale marketerilor asupra prețurilor pot adesea să nu coincidă. Căci dacă pentru un economist, omul este o creatura rațională și economică, un cumpărător calculat prevăzător care calculează cu grijă și în mod sistematic alternativele de preț; pentru un marketer omul este o creatura socială, motivată de nevoi sociale și de nevoia de a-și îndeplini creativitatea și de a folosi la maxim resursele personale. Pentru el, prețul nu este întotdeauna o primă motivație; în mod ocazional un articol cu un preț ridicat se poate vinde mai bine decât unul cu aceeași utilitate economică, dar cu un preț mai scăzut. Există exemplul unui magazin de bijuterii ale cărui vânzări au crescut considerabil după o creștere substanțială a prețurilor.

Importanta prețului provine dintr-o serie de motive cum ar fi:

Prețul este uneori singurul mijloc prin care o firma câștigă în mod direct venituri; toate celelalte componente ale mixului de marketing sunt creatoare de costuri. Nivelul prețului la care produsul este vândut poate fi un element major în constituirea imaginii de marcă.

O decizie strategică majoră în ceea ce privește prețul este dacă să se situeze deasupra sau dedesubtul prețului practicat de concurentă. Când alte elemente sunt egale, prețul poate fi factorul de decizie în alocarea resurselor familiei.

În timpul inflației, prețul devine de o importanță majoră pentru afaceri. Costurile creării și livrării unui serviciu pot crește în mod semnificativ. Fără o creștere adecvata a prețurilor, marjele pot fi erodate.

Sensibilitatea la preț este un criteriu important în segmentarea de piață. Multe produse falimentare au fost atribuite insatisfacției consumatorului în legătură cu valoarea și prețul.

Prețul determină în parte viteza adoptării noului produs. Un preț scăzut, care este privit ca un avantaj relativ fată de concurentă, poate accelera procesul adoptării produsului.

Luarea deciziilor privind formarea preturilor se face de către o echipa. Deciziile privind prețul sunt importante pentru marketeri dar și pentru contabili, personalul de vânzare și achiziționare, ingineri și comercianți, etc.

Procesul luării deciziilor asupra prețurilor implică luarea în considerare a mai multor factori:

Factori controlabili – factori asupra cărora marketerul are un control mare.

Factori necontrolabili – factori din mediul de piață asupra cărora există puțin control, dar care influențează deciziile de preț.

Sortarea acestor factori în cele două categorii se poate observa mai bine din figura următoare:

Factori controlabili Factori necontrolabili

– costuri; – cererea;

– obiective de marketing și – concurenta;

obiective de preț; – tipul industriei;

– concurenta; – faza dezvoltării pieței;

– produs oferit; – structura industriala;

– resursele companiei – mediu;

Decizia de preț

Fig. 2.4. Influențe asupra deciziei de preț.

A. Factorii controlabili

1. Costurile

Un rol important în decizia de preț îl reprezintă costul producerii și comercializării produsului sau serviciului. Presupunând prezenta obiectivului de profit în timpul unui an financiar toate costurile trebuiesc acoperite din profit.

Costurile sunt de mai multe tipuri: costuri fixe, costuri variabile, costuri semifixe, costuri totale, costuri medii, costuri marginale, costuri directe, costuri indirecte, etc.

În industria modei participarea diferitelor costuri în prețul de vânzare se prezintă astfel:

– cheltuieli cu materialele:30%

– cheltuieli cu salariile (de fabricație): 15%

– cheltuieli de administrare: 15%

– cheltuieli de desfacere: 20 %

– profit: 20%

Fig. 2.5. Structura costurilor

Un model de stabilire al prețului de vânzare în funcție de costuri, pentru diferitele produse dintr-o colecție de produse vestimentare prezentata în iunie 1996 este următorul:

Calcularea cheltuielilor și a prețului

cheltuieli unitare cu materialele 15 DM

+ cheltuieli generale pentru materiale +3 DM

= cheltuieli cu materialele =18 DM

cheltuieli unitare cu salarii 8 DM

+ cheltuieli generale pentru salarii +1 DM

= cheltuieli de fabricație =27 DM

cheltuieli de administrație 8 DM

+ cheltuieli de desfacere +8 DM

= preț de cost complet comercial =43 DM

+ profit 10 DM

= Preț de vânzare cu amănuntul pe bucată =53 DM

Casa de Modă “Venus” folosește ca modalitate de stabilire a prețului

metoda adaosului, aceasta constă în adăugarea la costul produsului a unui adaos standard (10%).

Spre exemplu pentru produsul: jacheta 6667 prețul de vânzare de 246.500 lei a fost stabilit astfel:

Motivele pentru care firma a adoptat aceasta metodă de calcul al prețului sunt legate de ușurința în aplicare a acesteia, de siguranță pe care o au asupra costurilor comparativ cu cea asupra cererii sau a veniturilor. În plus, multe firme de profil de la noi din țară folosesc această metodă simplă de calcul, ceea ce face ca prețurile de pe piață sa fie comparabile.

Aceasta metodă de stabilire a prețului are o serie de neajunsuri; unul dintre acestea constă în retrospectivitatea ei, adică sunt examinate cheltuielile trecute. Însă decizia de preț trebuie să fie în primul rând perspectiva în orientare; stabilirea prețului trebuie să acopere nu doar costurile trecute, cum sunt cele create în timpul dezvoltării produsului ci și costurile viitoare. În mod frecvent, aceste costuri nu sunt cunoscute cu certitudine și până la un anumit grad sunt necontrolabile.

2. Obiective de marketing și de preț

Obiectivele de preț se leagă în mod direct de obiectivele de marketing care, la rândul lor depind de obiectivele firmei. Cel mai adesea, obiectivele de marketing au o influenta majoră asupra obiectivelor de preț. Obiectivul unei cote de piața ridicate, de exemplu, este în mod normal nepotrivit cu un preț deasupra mediei, în timp ce un obiectiv de marketing de achiziționare a clienților concurentei nu se potrivește cu un preț care este perceput ca superior valorii produsului fată de cel al concurentei.

Obiectivele de preț se grupează în patru categorii: orientate spre profit, spre vânzări, spre concurență, obiective orientate asupra costurilor.

a) Obiective orientate spre profit:

maximizarea profitului;

profit optim;

profit satisfăcător;

profitabilitate;

acoperirea rapidă a investițiilor; etc.

b) Obiective de preț orientate spre vânzări:

maximizarea volumului vânzărilor;

volum al vânzărilor satisfăcător;

câștigarea sau menținerea cotei de piața;

penetrarea pe piață

c) Obiective orientate spre concurență:

menținerea diferențierii prețurilor;

egalarea sau întrecerea concurenței;

d) Obiective orientate spre costuri;

prețuri sub costuri;

prețuri la nivelul costurilor.

Dacă firma își stabilește ca obiectiv de preț maximizarea profitului, marketerul trebuie sa calculeze costurile și cererea pentru produs și să realizeze o analiză marginală. Analiza marginală va arăta ca profitul maxim apare la volumul vânzărilor unde costul marginal este egal cu venitul marginal (venitul provenit din vânzarea ultimei unități).

3. Produsul

Produsul poate influenta prețul stabilit prin următoarele:

a) Noutate. Cu cât produsul este mai nou, cu atât mai mare este libertatea de stabilire a prețului.

b) Diferențierea produsului. Un produs puternic diferențiat fată de cel al concurenței, oferă o libertate de stabilire a prețului mai mare.

c) Prestigiul. Cu cât un produs are un prestigiu mai mare, cu atât este permisă o mai mare libertate în stabilirea unor prețuri mai înalte. Spre exemplu acei clienți care își procură toaletele de la mari case de modă, creații ale unor designeri de mare prestigiu un sunt sensibili la preț.

d) Gradul până la care produsul este independent de alte produse în aceeași linie. Dacă un produs este introdus ca o extindere a liniei, atunci prețul trebuie să fie consecvent cu altele din aceeași linie.

e) Poziționarea produsului – decizia strategică fundamentală , care influențează fiecare element al mixului de marketing, inclusiv prețul.

4. Resursele firmei.

Cu cât o firma este mai solida cu atât este mai capabilă să suporte un produs neprofitabil sau o pierdere. Firmele au o tolerantă mai înaltă a pierderilor pe termen scurt care pot fi create în timpul introducerii la prețuri scăzute a unui nou produs.

Resursele de capital au efect asupra stabilirii prețului. Întreprinderile vechi și ineficiente produc în general prețuri unitare mai mari decât mai multe investiții moderne. Acest lucru va influența de asemenea prețul.

B. Factorii necontrolabili

1. Cererea

Orice firma poate influența, în cel mai bun caz, doar parțial cererea totală. Microcererea este controlată intr-un grad mare de marketingul propriu firmei respective, dar are puține șanse să influențeze mărimea pietei totale, cu excepția unei firme extrem de puternice.

Diferitele segmente ale cererii au o elasticitate diferită a prețului în funcție de cerere. Pe măsură ce prețul crește, răspunsul consumatorilor variază între grupurile de clienți. Se reduc prețurile dacă marketerii au convingerea că prețurile și veniturile totale vor crește în consecința.

2. Concurența.

În funcție de concurență au fost stabilite patru tipuri principale de piața:

– piața cu concurentă perfecta (pura);

– monopol;

– concurență monopolistică;

– oligopol;

Oligopolul este termenul care descrie cel mai bine structura din sectorul în care se încadrează firmele avute în vedere. Există deci un grad înalt de interdependentă conjuncturală intre competitori.

Compararea nivelurilor costurilor proprii cu cele ale concurentei reprezintă o necesitate, numai așa firma putându-și da seama dacă acel cost pe care ea-l obține constituie un avantaj sau un dezavantaj competitiv. De asemenea trebuie sa cunoască prețul și calitatea ofertei concurenței. Din momentul în care cunoaște aceste elemente ea le poate folosi drept criterii în stabilirea propriilor sale prețuri.

Modalitățile de a obține aceste informații sunt multiple; firma poate folosi agenți specializați care să evalueze cele două dimensiuni ale ofertei competitorilor, poate obține liste de preturi ale acestora pe care să le analizeze și de asemenea poate chestiona cumpărătorii asupra modului în care percep prețul și calitatea fiecărui concurent.

În scopul obținerii informațiilor menționate anterior Casa de Modă “Venus” a folosit un studiu realizat de specialiștii revistei de specialitate, “Textil dialog”. Cercetarea efectuata în lunile decembrie 1996 – ianuarie 1997 la cele mai importante centre de modă din București a condus la următoarea descriere a cererii și ofertei manifestate în această perioadă:

Structura vânzărilor de confecții în luna decembrie 1996 comparativ cu luna inanuarie1997, a fost următoarea:

Confecții pentru bărbați

Fig. 2.6. Structura vânzărilor de confecții pentru bărbați.

Amplitudinea prețului de vânzare este mare, aceasta varietate datorându-se calității dar și politicii de prețuri practicate.

În lunile decembrie și ianuarie prețurile au avut valori cuprinse între următoarele limite:

Decembrie

– pantaloni: 100 000 – 400 000 lei cu o medie ponderată de 121 000 lei

– sacouri: 170 000 – 420 000 lei cu o medie ponderată de 290 000 lei

– scurte: 200 000 – 4 500 000 lei cu o medie ponderată de 712 000 lei

– pardesiuri: 300 000 – 1 500 000 lei cu o medie ponderată de 620 000 lei

Ianuarie

– pantaloni: 60 000 – 350 000 lei cu o medie ponderată de 186 000 lei

– sacouri: 68 000 – 600 000 lei cu o medie ponderată de 304 000 lei

– scurte: 150 000 – 800 000 lei cu o medie ponderată de 375 000 lei

– pardesiuri:700 000 – 1 300 000 lei cu o medie ponderată de 820 000 lei

-costume: 400 000 – 1 200 000 lei cu o medie ponderată de 754 000 lei

– cămăși: 40 000 – 200 000 lei cu o medie ponderată de 114 300 lei

Confecțiile de femei cele mai căutate au fost compleurile, jachetele, fustele sacourile și pardesiile. Pe cele două luni analizate structura vânzărilor a fost următoare:

Confecții pentru femei

Fig. 2.7. Structura vânzărilor de confecții pentru femei.

Aptitudinea prețului de vânzare și media ponderată:

Decembrie:

– pardesiuri: 260 000 – 980 000 lei cu o medie ponderată de: 616 000 lei

– compleuri: 200 000 – 900 000 lei cu o medie ponderată de: 363 000 lei

– fuste : 60 000 – 200 000 lei cu o medie ponderată de: 110 000 lei

– sacouri: 160 000 – 320 000 lei cu o medie ponderată de: 320 000 lei

– jachete: 118 000 – 600 000 lei cu o medie ponderată de: 202 000 lei

Ianuarie:

– fuste: 45 000 – 290 000 lei cu o medie ponderată de: 144 838 lei

-pardesiuri: 350 000 – 1300 000 lei cu o medie ponderată de: 485 000 lei

-compleuri: 180 000 – 990 000 lei cu o medie ponderată de: 357 000 lei

-pantaloni: 60 000 – 300 000 lei cu o medie ponderată de: 226 700 lei

– bluze: 70 000 – 350 000 lei cu o medie ponderată de: 147 000 lei

– rochii: 169 000 -1 229 000 lei cu o medie ponderată de: 425 000 lei

Cunoscând prețurile practicate de către concurentă, Casa de Modă “VENUS” poate să decidă asupra uneia dintre politicile de preț ce au în vedere nivelul prețului practicat în cadrul pieței de către concurentă:

folosirea unor prețuri similare cu cele ale concurenței;

utilizarea unor prețuri mai mici decât cele ale concurenței;

utilizarea unor prețuri mai mari decât cele ale concurenței;

Politica de preț adoptată are în vedere adoptarea unor prețuri similare cu cele ale concurentei, atunci când costurile permit acest lucru.

Alte tehnici de stabilire a prețului practicate de Casa de Modă ”Venus”

1) Prețuri de prestigiu

Acest mod de stabilire a prețului implică luarea în considerare a modului în care consumatorii percep prețul și calitatea unui anumit produs. Pentru anumite produse, cum ar fi parfumul, bijuteriile, produsele vestimentare un preț înalt reflectă prestigiul și valoarea produsului.

Pentru aceste produse, curba cererii este reprezentata în Fig.2.8. Se poate observa ca după cum prețurile cresc de la P1 la P2, astfel crește și cererea de la Q1 la Q2, contrar legilor economice așteptate.

Prețul

P3

P2

P1

P0 Q3 Q2 Q1 Cantitatea

Fig. 2.8.Curba cererii unui produs de prestigiu.

2) Prețuri psihologice

Aspectele psihologice ale stabilirii prețului par să fie mai importante când produsele sunt intangibile sau dificil de evaluat. O forma particulară a prețurilor psihologice sunt preturile “… și ceva “ sau “odd prices”. Cifra 9 este foarte frecvent utilizata ca cifra terminala, creând iluzia unei reduceri. Pot exista și alte numere magice; Unii manageri consideră că prețurile care încep cu 69 sunt percepute mult mai ieftine decât cele care încep cu 71. Alții consideră ca lungimea prețului este vitală: 95 (2cifre) apare mult mai ieftin decât 105 (trei cifre). Efectul preturilor psihologice asupra curbei cererii se prezintă ca în Fig. 2.9.

Preț

6.99

5.99

Cererea

4.99

Diverse articole

Fig. 2.9. Efectul preturilor psihologice.

Folosirea reducerilor de preturi

Contrar așteptărilor, aceste reduceri de prețuri nu au totdeauna un impact deosebit asupra vânzărilor; problema majoră în crearea promovărilor de preț cu succes este estimarea reducerii necesare pentru crearea unei creșteri dorite în vânzări. De asemenea reducerile temporale de prețuri pot duce la schimbări permanente în preferințele de marca ale clienților. Pe scurt promovările de preț pot duce la pierderi în profit, dacă acestea nu sunt folosite intr-un segment sensibil la preț și cu o economie atrăgătoare oferită clientului.

În lumea modei se folosesc des reduceri de preturi în perioada de maturitate târzie și de declin a ciclului de viata a produsului și de asemenea la sfârșitul unui sezon.

Reducerile de preț prea frecvente vor duce la un comportament de cumpărare sensibil la preț, deoarece o parte însemnată din consumatori vor aștepta reducerile de preț, la un nivel redus de achiziționare intre promovări sau la reduceri asemănătoare efectuate de concurentă.

=== Cap 3 ===

Capitolul 3

Analiza pieței de confecții în cazul Cooperativei CASA DE MODĂ “VENUS”

3.1 Noțiunea de piață generalități

Conducerea strategică fiind un atribut al firmei moderne, strategia de piață impune atenției drept una dintre concretizările ei, poate fi considerată chiar cea mai importantă, dacă se are în vedere legătura sa directă cu finalitatea activității economice a firmei.

Fundamentarea strategiei de piață

Reușita strategiei de piață depinde înainte de toate de realismul ei de măsura la care alegerea și formularea ei au fost bine fundamentate: această condiție fiind întrunită, vor intra apoi în considerație mijloacele puse în mișcare pentru promovarea ei în practică.

Ca orice altă decizie adoptarea strategiei de piață este rezultatul unei opțiuni dintr-o pluralitate de variante. Drept termen de referință servesc, pe de o parte posibilitățile firmei iar pe de altă parte particularitățile pieței în care firma își desfășoară activitatea, strategia de piață urmărind tocmai punerea firmei în legătură cu piața, fructificarea oportunități acesteia.

Resursele firmei umane, materiale, financiare constituie așadar unul din principalele argumente ale opțiunii sale strategice. Pentru că strategia presupune forța de acțiune, capacitatea de răspuns la reacțiile pieței iar acestea depind de gradul de dotare a firmei cu resurse. De remarcat însă că acestea intră în ecuația strategiei nu ca o sumă aritmetică, ci ca ansamblu, în care componentele conlucrează, conținându-se reciproc, potențându-se sau anihilându-se una pe cealaltă după caz. Echilibrul ansamblului implică anumite raporturi cantitativ structurale între părți.

Piața intră în considerație cu principalele sale dimensiuni și structuri, cu raporturile de forță și gradul de competitivitate specifice, toate acestea abordate prospectiv, cu desprinderea tendințelor a schimbărilor ce se pot aștepta, a ritmurilor și direcțiilor acestor schimbări. Reținând elementele cele mai semnificative pentru opțiunile strategice ale firmelor, acestea pot fi grupate astfel:

Dinamica potențialului pieței. Piețele diferitelor produse, în spații economico – geografice diferite, se pot înscrie într-o tendință de creștere ori de scădere în concordanță sau în dezacord cu evoluția pieței globale. Ele se pot dovedi, în alte cazuri saturate menținându-și capacitatea la un nivel relativ constant.

Gradul de segmentare a pieței. Delimitarea și afirmarea unor segmente distincte în cadrul pieței au atins proporții variabile de la un produs la altul; de la numai câteva segmente în cazul produse de consum productiv, structurarea pieței ajunge la zeci sau sute de segmente în cazul unor bunuri de consum. De adăugat că procesul în sine , de segmentare se află în stadii diferite de la o piață la alta.

Ritmul schimbărilor. Înnoirea produselor schimbarea formelor de comercializare, modificarea prețurilor, cunosc cadențe diferite de la o piață la alta, punând întreprinderilor probleme speciale de adaptare. Pe piața motoarelor electrice de pildă ciclul de viață al produselor acoperă o perioadă de 3 – 5 ani, la alte produse tehnice chiar mai mult în timp ce la produsele de larg consum, supuse oscilațiilor modei, ele se pot limita la un singur sezon.

Exigențele pieței. Acestea se pot situa la cote mai ridicate sau mai coborâte, în funcție de produs, zonă geografică, perioadă. Tendința generală este de creștere a acestor exigențe, dar ea nu se manifestă în mod egal pentru piețele tuturor produselor, după cum la aceleași produse, exigențele ating cote mult mai ridicate în țările dezvoltate în comparație cu celelalte.

Nivelul competiției. Permeabilitatea piețelor, posibilitatea de mișcare în cadrul lor, depind de numărul și forța competitorilor, de pozițiile deținute, ca și de instrumentele folosite pentru păstrarea, consolidarea sau lărgirea acestor poziții.

Din juxtapunerea celor două categorii de factori, respectiv, a forțelor firmei și a forțelor pieței, rezultă o anumită capacitate de răspuns a firmei la fizionomia și cerințele pieței, care impune o strategie adecvată.

Tipologia strategiilor de piață

Solicitată să-și formuleze o atitudine față de toate problemele principale ale pieței, firma își va modela strategia în funcție de fiecare dintre acestea. Cu alte cuvinte, strategia sa globală va reprezenta nu o atitudine medie, un fel de compromis, ci va încorpora, drept componente, poziția firmei față de fiecare grup de aspecte pe care i le ridică piața. În continuare, voi prezenta un tablou sintetic al principalelor variante strategice, decurgând din poziția firmei față de principalele variante dimensiuni și trăsături ale pieței.

Poziția întreprinderi față de dinamica pieței. Față de o piață a cărei capacitate potențială se înscrie într-o tendință clară de dezvoltare, stagnare sau regres, firma își poate propune, în concordanță cu propriul său potențial una dintre variantele strategice următoare:

Strategia creșteri, a dezvoltării activității de piață, caracteristică a firmelor aflate în expansiune, cu o sinergie ridicată și funcționând în cadrul unei piețe dinamice .

Strategia menținerii, volumul lui activității de piață, strategie indicată în condițiile în care piața este saturată sau potențialul firmei este limitat, nepermițând extinderea activității.

Strategia restrângerii activității de piață. O asemenea variantă, având trăsăturile unei strategii de supraviețuire, pare destul de îndepărtată, dacă nu chiar străină de spiritul marketingului. Ea poate totuși intra în considerație ca o strategie de marketing, în condițiile unei piețe aflate într-un evident regres, ca urmare a revoluție tehnicio-științifice, a mutațiilor social-economice; pe de altă parte o asemenea strategie poate fi avută în vedere de o firmă care își proiectează pe termen lung reorientarea profilului de activitate și, în consecință, deplasarea activității ei pentru o finalizare pe alte piețe. Oricum, restrângerea activității pe o piață anume necesară strategic, nu trebuie să ia înfățișarea unei retrageri în dezordine, ci trebuie să rămână sub controlul firmei.

Se impune precizarea, că raportarea la tendința descrisă de evoluția pieței nu presupune automat o aliniere a activității firmei la această tendință. Aici intră în joc și sinergia firmei, care îi poate permite să-și mențină volumul activității ori ritmul anterior de creștere, chiar și în condițiile în care piața dă semne clare de saturație sau restrângere.

Poziția întreprinderii față de structurile pieței. Prezența unor segmente în cadrul pieței, cu particularității evidente în privința sortimentelor și calității articolelor solicitate de cumpărători, a obiceiurilor de cumpărare obligă firma să adopte o anumită atitudine față de structura pe segmente a pieței. Variantele strategice numite și alternative de poziție, pot fi diferențiate după acest criteriu sunt următoarele:

Strategie nediferențiată, când prin produsele sale, prin formele de comercializare practice, firma se adresează pieței în mod global, fără a ține seama de eventualele stratificări existente în cadrul ei. O astfel de strategie, mai puțin specifică viziunii de marketing, se poate întâlni în cazul unor firme aflate la începutul activității ei. Ea este specifică însă și întreprinderilor care exercită un anumit monopol pe piață, ori funcționează pe piețe în care oferta este sensibil depășită de cerere.

Strategia diferențiată, când firma se adresează cu produse, servicii, prețuri, modalități de distribuție și de promovare specifice fiecărui segment în parte. O asemenea strategie este pe deplin corespunzătoare opticii marketingului. În arsenalul strategic al întreprinderilor ea are însă o frecvență mai redusă, datorită numărului mare de segmente pe care le au piețele celor mai multe produse. De aceea o astfel de strategie este specifică mai ales firmelor care acționează pe piețe relativ puțin segmentate.

Strategie concentrată, când firma se raportează la un singur segment sau la un număr limitat de segmente, adaptându-se specificului acestora. Este cea mai tipică strategie de poziție, întreprinderile concentrându-și atenția asupra acelor zone ale pieței în care au șanse maxime de fructificare a potențialului lor;

Poziția întreprinderii față de schimbările pieței. Evoluția cerințelor pieței, în ritmuri și direcții uneori neașteptate, pune întreprinderilor probleme de adaptare dinamică, operativă la noile condiții. Întrucât capacitățile de mobilizare, în această direcție ale întreprinderilor sunt diferite, variantele strategiilor aferente numite, alternative de comportament vor lua următoarele forme:

Strategie activă, caracterizează atitudinea întreprinderilor moderne, puternice, preocupate permanent de înnoire și perfecționare. În spiritul unei asemenea opțiuni strategice, întreprinderile nu se mulțumesc să studieze și să anticipeze schimbările pieței, ci intervin efectiv pentru influența sau chiar modelarea pieței pentru provocarea în cadrul acesteia care să răspundă propriilor interese.

Strategie adaptivă, când întreprinderea își propune să țină pasul cu schimbările pieței, anticipându-le și intervenind din vreme cu modificări în activitatea sa, astfel încât să se adapteze prompt noilor condiții.

Strategia pasivă, specifică întreprinderilor cu potențial redus, definind un comportament de așteptare față de schimbările pieței, adaptarea făcându-se doar în urma schimbărilor intervenite efectiv.

4. Poziția întreprinderii față de exigențele pieței. Dacă în cazul anterior intra în discuție modul de adaptare în schimbările intervenite în cadrul pieței, astfel spus, viteza de adaptare, în cazul de față este vorba de nivelul calitativ la care firma își propune să-și desfășoare activitatea în raport cu exigențele pe care le manifestă piața. Simplificând strategia de piață poate lua una din următoarele variante:

Strategia exigenței ridicate; o asemenea variantă presupune satisfacerea la un nivel ridicat a exigenței pieței, uneori chiar depășirea acestora. Expresie a unei asemenea opțiuni unele firme de prestigiu, specializate în articole tehnice procedează la prelucrarea și înlocuirea gratuită, operativă, a produselor la care apar defecte utilizate pe lângă atenția deosebită acordată calității în procesul de fabricație, controlului de calitate la loturile livrate pieței, asistenței de specialitate acordate distribuitorilor și utilizatorilor.

Strategia exigenței medii este caracteristică întreprinderilor cu un potențial mai modest și care acționează în cadrul unor piețe unde există diferențieri între cumpărători și în funcție de nivelul exigențelor;

Strategia exigenței reduse se plasează la periferia marketingului. Se poate totuși practica pe o scară largă în condițiile penuriei, ca și ale unei competiții slabe între ofertanți.

5. Poziția întreprinderii față de nivelul competiției. În cele mai multe cazuri, întreprinderea acționează într-un mediu competitiv; la rândul ei, concurența are cote variabile, în funcție de numărul și forța de acțiune a competitorilor, pe de o parte, de raportul general dintre cerere și ofertă, pe de altă parte. Strategia de piață va trebui deci, să precizeze și atitudinea întreprinderii față de ceilalți competitori. Fiind vorba, în ultima analiză, de o confruntare dintre fiecare cu toți ceilalți, întreprinderea poate recurge la una din cele două variante:

Strategie ofensivă, urmată de întreprinderile puternice, cu poziții consolidate în cadrul unei piețe, sau de întreprinderile noi venite care dispun de un avantaj competitiv deosebit. Printr-o atitudine ofensivă în confruntarea cu ceilalți competitori se promovează, de fapt, strategia creșterii cotei de piață a întreprinderilor respective;

Strategie defensivă, caracteristică întreprinderilor cu o sinergie medie sau redusă și cu o poziție relativ modestă în cadrul pieței. Raportată la obiectivele urmărite de întreprindere, la perspectiva locului deținut în cadrul pieței, această strategie se poate concretiza, la rândul ei, în două variante: strategia menținerii cotei de piață sau când forța defensivă a întreprinderii este redusă iar concurența este foarte puternică, ea ar putea fi nevoită să accepte chiar strategia restrângerii cotei de piață, corelată, eventual, cu preocupările pentru păstrarea la același nivel a volumului absolut al activității de piață.

Indiferent de caracterul lor ofensiv sau defensiv și de obiectivele vizate menținerea sau modificarea cotei de piață strategiile de piață, raportate la competitivitatea mediului în care firmele participă și se confruntă, iau caracterul unor strategii competitive. Acestea se pot împărții în două grupe, în funcție de faptul dacă prețul intervine sau nu ca element al competitivității. De fapt denumirea de strategii ale competitivității se atribuie numai celor care nu au în vedere prețul ca element decisiv de atracție și convingere, ci alte elemente, cum ar fi calitatea produsului, ambalajul, publicitatea, promptitudinea livrărilor. Întrucât prin astfel de elemente firma încearcă să se diferențieze de ceilalți competitori, strategiile respective se mai numesc și strategii competitive ale diferențierii.

Luarea deciziilor în condiții de nesiguranță este principala problemă a marketerilor; rolul fundamental al cercetării de marketing este acela de a reduce nesiguranța. Astfel putem defini cercetarea de marketing ca o cercetare sistematică și obiectivă, analiză a informațiilor relevante în identificarea și soluționarea oricărei probleme din domeniul marketingului.

Cercetare de marketing este sistematică, urmărind o succesiune de etape începând cu definirea problemei și încheind cu soluționarea ei; ea este obiectivă – datele sunt colectate folosind metode științifice.

Cercetarea poate fi folosită în investigarea oricărei arii de activități de marketing, de la analiza performantelor în vânzări până la evaluare eficacității publicității.

Marketingul nu este o știință exactă; orice problemă are un anumit număr de soluții alternative. Cercetarea de marketing este folosită pentru a selecta soluția cea mai bună.

Motivele pentru care se efectuează cercetarea de marketing sunt multiple. Multe cercetări sunt descriptive. Acestea pot da posibilitatea managerului de a stabili care este cota sa de piață, volumul vânzărilor etc. Cercetarea poate descrie produsele concurenței, strategia de publicitate sau poate descrie noi segmente de piață.

Cercetarea poate fi de asemenea explorativă, în sensul că încearcă să formuleze ipoteze despre cauza întâmplării anumitor evenimente. Asemenea cercetări pot sugera motivele pentru care vânzările sunt sub nivelul bugetului.

Cercetarea cauzala testează ipotezele generate de cercetarea explorativă. Ea testează relațiile dintre variabile – de exemplu, studiind răspunsul vânzărilor la publicitate.

Se poate spune că procedeul de cercetare tinde spre un procedeu standard care cuprinde cinci etape și anume:

1. Descoperirea problemei de cercetat.

2. Găsirea surselor de informare.

3. Colectare informațiilor.

4. Analiza datelor.

5. Utilizarea informaților.

Cercetarea de marketing oferă informații asupra celor două domenii:

– mediul de marketing;

– mixul de marketing;

Mediul de marketing cuprinde cercetarea de piață, clientul și cercetarea motivațională, studii economice (investigații legale, tendințe economice și sociale, piețe internaționale – studii comparative, studii asupra imaginii companiei respective pe piața), studii de fezabilitate.

Mixul de marketing cuprinde:

– produsul (idei de produse noi, lansare de produse noi, experimente pe o scară limitată pentru a testa acceptabilitatea, selectarea numelui mărcii, comparații cu produsele concurente etc.),

– prețul (studii de preturi competitive, testarea efectului schimbării prețului asupra cererii, testarea structurilor alternative de reduceri etc.),

– publicitatea – promovarea (idei creative de publicitate, testarea reclamelor alternative pentru înțelegerea consumatorilor, studiile asupra publicității alternative etc.),

– cercetarea vânzărilor (analiza vânzărilor, prognoza vânzărilor, testarea sistemului de renumerare alternativa pentru personalul de vânzare etc.),

– cercetarea distribuției (schimbări în amplasarea spațiului de vânzare, studii asupra costului distribuției, studiul eficacității distribuției, etc.)

Strategii de marketing

Au fost elaborate numeroase studii despre insuccesul noilor produse, au fost identificate o varietate de nepotriviri, majoritatea în marketing : introducerea noilor produse într-o perioadă nepotrivită, definirea inadecvată a obiectivelor de dezvoltare a noilor produse, produse cu defecte, relație inacceptabilă preț – valoare, suport publicitar inadecvat, produs neperceput ca diferit de cel al concurentei, poziționare nesatisfăcătoare, distribuție inadecvată, etc. În mod evident este necesară crearea unei strategii de marketing eficiente.

Multe dintre planificări ar trebui realizate în timpul etapei de analiza a afacerii pentru implementarea pe scară mică în timpul testării de piață.

Considerând doar două variabile ale mixului de marketing, prețul și promovarea, se pot elabora patru opțiuni strategice principale:

Strategia preturilor înalte și a publicității accentuate. Folosind această strategie se pot obține profituri ridicate pe unitate. Strategia presupune combinarea preturilor înalte cu o publicitate accentuată și se folosește când o firmă deține un produs nou în mod absolut, iar inovatorii sau leaderii de opinie sunt dispuși să plătească un preț mare. Marketerii trebuie să construiască preferințe pentru marca respectivă, înainte ca firmele concurente să intre pe piață cu produse similare.

Strategia prețurilor înalte și a unei promovări mai ușoare. Este adecvată atunci când firma are ca obiectiv obținerea unor profituri ridicate . Se folosește când produsul este deja cunoscut și se cere doar educarea consumatorilor în legătura cu produsul; sensibilitatea la preț este scăzută.

Strategia prețurilor de penetrare – prețuri scăzute și promovare accentuată. Are ca scop dezvoltarea unei cote mari de piață, iar penetrarea pieței se face prin menținerea unui profit scăzut per unitate pentru a inhiba competitorii. Această strategie este posibilă dacă piața este mare, iar produsul este puțin cunoscut, cumpărătorii fiind sensibili la preț.

Strategia prețurilor scăzute și promovare mai puțin accentuată. Este folosită pentru a cuceri cote înalte de piață, acolo unde consumatorii sunt sensibili la preț. Produsul este cunoscut de aceea publicitatea este ușoară, iar potențialul de cerere este mare.

Marketerii ale căror produse sunt noi în mod deosebit au o libertate mai mare de selectare a uneia dintre aceste opțiuni, în timp ce marketerii ale căror produse nu diferă prea mult de cele ale concurenței au puține variante de preț, care sunt mai mult sau mai puțin determinate de concurență. Doar inventatorii unor produse pot opta pentru prețuri foarte înalte.

În funcție de segmentul de piață căruia i se adresează și de obiectivele stabilite, Casa de Modă “Venus” va adopta una dintre aceste strategii. Spre exemplu, pentru o colecție cu produse de prestigiu, cu o calitate deosebită, adresată unui segment restrâns de consumatori cu venituri ridicate ea va adopta strategia prețurilor înalte și a unei promovări mai ușoare. Prețurile practicate vor fi situate deasupra prețurilor adoptate de firmele concurente, cu scopul de a crea imaginea unor produse de prestigiu. Promovarea se va face printr-o paradă de modă desfășurată într-un cadru deosebit care să întărească imaginea deosebită, de preferat un local de prestigiu. Participarea se va face pe bază de invitații trimise cu cel puțin două săptămâni înainte.

Pentru o colecție cu un număr mare de modele, adresată unui segment mai larg de consumatori se va adopta o strategie de penetrare. Prețurile practicate vor fi sub nivelul celor practicate de către firmele concurente iar promovarea se va face folosind medii variate: prin prezentări de modă organizate în incinta unității, broșuri, și de asemenea publicitate în revistele de specialitate.

Marketingul produselor mature

Deși în general, produsele de modă au un ciclu scurt de viață, exista și excepția produselor cu perioade de maturitate lungi (ex. blues jeans) , sau care au cunoscut de-a lungul timpului perioade de succes și de decădere, ca apoi printr-un marketing creativ să cunoască din nou succesul.

Datorită unor anumite fenomene care au loc pe piață la un moment dat, marketerii pot identifica începutul etapei de maturitate a produsului. Aceste fenomene sunt: Concurența puternică; Segmentarea pieței – piața este împărțită în subseturi mici ale cererii; Proliferarea produsului – numărul produselor concurente nu a fost și nici nu va fi în viitor mai mare decât în această etapa; concurența poate folosi strategii de mărci multiple; în aceste condiții, mărcile își pot pierde originalitatea, iar consumatorii pot fi dezorientați; Penetrarea pieței – majoritatea produselor mature nu vor realiza o penetrare mai adânca a pieței și nu vor obține o cotă de piață mai mare decât cea obținută în prima parte a etapei de maturitate. Cu toate că volumul vânzărilor poate rămâne același datorită creșterii de piață, cota de piață scade în mod normal în ultima perioada a maturității, pe măsură ce piața se reduce.

Strategii de marketing pentru produsele mature

Pe măsură ce vânzările și profiturile încep să scadă, managerul poate fi tentat sa renunțe la produs. Aceasta are sens dacă produsul este “dog” (cota de piață relativ scăzută într-o piață cu creștere scăzută). Totuși, produsele mature pot fi de asemenea “question marks” (cota scăzută, creștere înaltă a piaței), ”stars”(cota înaltă de piață, creștere accentuată a pieței) sau “cash cows” (cotă înaltă de piață, creștere scăzută) în care exista un potențial de piață considerabil.

Este recomandată o selecție a produselor mature “qestions marks” pentru a construi cotă de piață, cu scopul de a deveni “stars” de mâine. “Stars” de astăzi și “cash cows” trebuie sa aibă ca scop menținerea cotei de piață. Ca efect al acestor acțiuni “stars se vor transforma într-un produs de tipul “cash cow” generator de venituri pe măsură ce creșterea de piață își încetinește ritmul, iar produsele “cash cows” nu se vor transforma în produse “dog” datorită eroziunii cotei de piață. În timpul perioadei de maturitate a produselor, Casa de Modă “Venus” poate adopta una din următoarele strategii de marketing:

Căutarea unor noi piețe obiectiv.

Creșterea consumului pe unitate.

Repoziționare.

Adoptarea mixului de marketing la noile condiții.

Pentru orice firmă ce vrea sa se dezvolte sau măcar să supraviețuiască pe o piața dinamica mai ales în condițiile creșterii concurenței se pune problema cuceririi a noi segmente de piață.

Aceasta este o problema și pentru Casa de moda “Venus” din București. Pentru lărgirea ariei de piață se au în vedere doua alternative : pătrunderea pe o piață externă cum ar fi piața Germaniei , sau extinderea, prin înființarea unei filiale în unul din marile orașe ale tării cum ar fi Brașovul sau dacă este posibil acționarea în paralel în ambele direcții.

În continuare va fi prezentată o cercetare de marketing care are rolul de a ajuta conducerea firmei în a lua hotărârea cea mai buna privitor la posibilitățile de extindere ale firmei. Este vorba de o cercetare folosind metoda analizei datelor secundare pentru a studia piața Germaniei.

3.2 Cercetare de marketing privind posibilitățile de introducere pe piața germană de confecții

Pentru a exemplifica cu un studiu de piață am ales acest caz în care se află Casa de Modă „VENUS” și anume acela de a lansa o colecție pe piața germană. Orice firmă înainte de a lansa un produs pe piață trebuie să facă o cercetare de piață (marketing) pentru a diminua toate riscurile la care este expusă.

Tipul cercetării: Cercetare exploratorie.

Metoda utilizata: Analiza datelor secundare.

IPOTEZELE CERCETĂRII:

I1: Condițiile de pe piața Germaniei sunt prielnice în aceasta perioadă, în ceea ce privește exporturile de confecții.

I2: Casa de Moda “Venus” poate fi una dintre firmele exportatoare în aceasta tară.

OBIECTIVELE CERCETĂRII

O1: Aflarea evoluției vânzărilor și a importurilor de confecții în Germania.

O2: Determinarea principalelor țări exportatoare de confecții în Germaniei și a ierarhiei acestora.

O3: Stabilirea poziției exporturilor de îmbrăcăminte din România în Germania.

O4: Determinarea structurii pieței și a principalelor segmente de piața.

O5: Modalități de promovare pe piața Germaniei.

3.3 Structura actuală a pieței și tendințe importante în Germania

Valoarea textilelor și confecțiilor pe piața germană în perioada 1996 – 1999 în mild. DM se prezintă astfel:

Fig. 3.1. Valoare textilelor și confecțiilor pe piața germană

Se constată deci o ușoară scădere a valorii atât a textilelor cât și a confecțiilor vândute pe piața Germaniei. În continuare se dorește să se afle dacă această scădere s-a făcut pe seama producției proprii sau a importurilor.

Importurile de confecții în Germania și CE în perioada 1997 – 1999 în mild. DM au avut următoarea evoluție:

Fig. 3.2. Importurile de confecții în Germania

Se constată deci o ușoară creștere a importurilor de confecții pe piața Germaniei și a Uniunii Europene deci, o evoluție favorabilă pentru firmele ce vor sa exporte pe aceasta piață.

Principalele țări exportatoare de confecții în Germania sunt: Italia, Turcia, China, Franța, Belgia și Olanda. Acestea participau în 1998 la importurile de confecții ale Germaniei cu produse în valori cuprinse între 2.6 mild. DM, Olanda și 9.9 mild. DM, Italia.

Fig. 3.3. Principalele tari exportatoare de confecții în Germania

România este una dintre țările exportatoare de confecții în Germania.

Exportul românesc de confecții către Germania între anii 1996 – 1999 în mil. DM a evoluat astfel:

Fig. 3.4. Exportul Romanesc de confecții în Germania

Importantă este însă structura cererii de produse vestimentare de pe piața avută în vedere. O analiză a acesteia arată faptul că cea mai importantă cotă o dețin confecțiile de damă și de copii (49 %) urmate de confecțiile bărbătești (19%) , lenjerie (9 %), îmbrăcăminte sport (7 %), textile (4 %).

Procentul de participare pe grupe de produse la cifra de afaceri în industria de confecții în 1998.

Fig. 3.5. Procentul de participare pe grupe de produse

Poziția exporturilor de îmbrăcăminte din România în Germania :

poziția pe piața

puternica

Slovenia Polonia

Ungaria

Republica

Romania Ceha

slabă Bulgaria

subcontractări importuri complete

Fig. 3.6. Poziția exporturilor de îmbrăcăminte din România în Germania

Una din formele de cooperare agreată până în prezent de către Germania a fost producția în regim de Lohn. Aceasta deținea în 1996 aproximativ 25 % din importul integral de confecții. Germania fiind de altfel țara care deținea în 1999 69 % din confecțiile de Lohn de pe piața europeana, urmată de Franța cu 11%, Olanda cu 8% și Italia cu 5%.

Principalele țări furnizoare de confecții în Lohn pentru Germania sunt prezentate în tabelul următor împreună cu tendința pe care au manifestat-o intre anii 1998–1999.

Principalele țări furnizoare de confecții în Lohn pentru Germania

Fig. 3.7 Principalele tari furnizoare de confecții în Lohn

STRUCTURA PIEȚEI PENTRU TEXTILE ȘI CONFECȚII ÎN GERMANIA

Segmente de piața și nivelurile de preț în DM practicate pe piața Germaniei

Fig. 3.8. Exemple de produse în funcție de prețul de vânzare

Distribuția de confecții pe piața Germaniei în funcție de principalele segmente de piață:

Tendințe actuale în Germania:

– Amplasarea a cât mai multor capacități de producție în străinătate (confecții de Lohn și de comandă).

– Creșterea importurilor și scăderea producției proprii.

– Polarizarea segmentelor de piață.

– Procese de concentrare în industrie și în comerțul cu amănuntul.

– Creștea orientării către produse ecologice.

– Întărirea restricțiilor legate de producătorii străini.

Șanse și riscuri pentru exportatorii români de confecții

Șanse pentru exportatorii români:

– Cerere crescândă/creștea potențialului pieței pentru importuri de confecții.

– Subcontractarea de îmbrăcăminte ca o afacere de început pentru a intra pe piața internațională de îmbrăcăminte

– investiții scăzute.

– creștere rapidă a cifrei de afaceri.

– nu este necesară dezvoltarea de produse.

– Creștea calității producției și procurarea de Know- how.

– Posibilități de a dezvolta firma de la afaceri de tip Lohn la afaceri cu produse/colecții proprii.

Riscuri pentru firmele producătoare de îmbrăcăminte:

– Dependentă mare fată de clienți.

– Sunt cerute cantități mari și prețuri mici.

– Întărirea restricțiilor comerciale.

3.4 Modalități de promovare pe o piață internațională

PARTICIPAREA LA TÂRGURI INTERNAȚIONALE DE MODĂ

Lumea comerțului cu produse textile, confecții este completată de sute de târguri internaționale de profil. Celebritatea unui târg este data de numărul de participanți cât și de tradiția într-o organizare de calitate în scopul păstrării și dezvoltării standardului de calitate a propriei imagini.

Una dintre modalitățile de promovare pe o piața internațională este participarea la târguri internaționale. Printr-o astfel de participare produsele firmei pot fi văzute de către clienți sau posibili parteneri iar în plus pot fi studiate produsele altor firme concurente.

Avantajele participării la un târg German/internațional de textile și confecții:

Informații despre piață, informații despre tendințele actuale, sursele de aprovizionare, furnizori, etc.

Contacte directe cu clienți potențiali.

Transparenta pe piață/informații despre concurentă.

Târgurile sunt specializate pe teme și produse.

Creștea know – how- lui de cumpărare.

Calificare ridicată a vizitatorilor și a expozanților.

Punct de întâlnire pe branșă.

În perioada iulie-decembrie 2000 au avut loc următoarele mari târguri internaționale de modă:

iulie: – 16 -19: Fashion Week, Hong Kong.

– 20 -21 : Fashion Weekend, Asterdam

– 25 -27: Izmir Preț, Izmir

august: – 01 – 03: Men’s Fashion Week, Cologne.

– 03 -06: CPD, Dusseldorf.

– 05 -08: ISPO, Munich

– 09 – 11: Leipzig Fashion, Leipzig.

– 17 -19: Premier Collections, Birmingham.

– 21 -24: Fashion Fairs, Istambul.

– 23 – 26: International Leather Fair, Offenbach.

septembrie: – 02 -05 : Fashion Week, Poznan.

– 05 -08 : Pret-a- Porter, Paris.

– 06 – 08 : Lyon Mode City, Lyon.

– 09 – 13 : Moscow Fashion Fair.

– 10 – 13 : Smana Internacional de la Moda, Madrid.

– 11 – 14 : GDS , Dusseidorf.

– 26 – 28 : Prato – Expo, Florence.

octombrie: – 03 – 07: Milanovendemoda, Milano.

– 03 -06 : Premier Vision, Paris.

– 21 – 24 : Moda Moscow, Moscow.

noiembrie: -02 – 04 : IGEDO, Dussendorf.

– 11 -13 : Interstoff Season, Frankfurt.

– 18 – 21: Inter Selection, Paris.

decembrie: – 02 – 04 : Moda Prima, Milano.

– 02 – 04 : Expofil, Paris.

Etapele pe care trebuie sa le parcurgă o firmă pentru a participa cu succes la un târg sau o expoziție internațională sunt:

– pregătirea pentru târg.

– participarea propriu-zisă.

– încheierea târgului și evaluarea rezultatelor.

1) PREGĂTIREA TÂRGULUI

Standurile trebuiesc închiriate cu cel puțin 4-5 luni înainte de începerea târgului.

Înregistrarea în catalogul târgului va fi comunicată cu cel puțin 2-3 luni înainte de începerea târgului.

Contactarea unui telefon la stand.

Trimiterea invitaților cu cel puțin 2-3 săptămâni înainte de începerea târgului cu indicarea halei standului, numărului de telefon etc.

Pregătirea decorării, display-ul, iluminatului, panourilor de firma.(La nevoie se cere se cere sprijinul pentru decorare organizatorului târgului.)

Se fac acțiuni de reclamă cu aproximativ 6-8 săptămâni înainte de începerea târgului în reviste de specialitate (de exemplu pentru un târg organizat în Germania în reviste ca: Textilwirtschaft, Tachverlog, Frankfurt )

Calculul costurilor legate de tîrg:

– Cheltuieli de deplasare.

– Cheltuieli cu standul (Mărimea minimă a standului este de cca 12 mp).

– Costuri suplimentare (racordări: energie, apa, telefon ).

– Ajutor la stand.

– Spese / cazare.

Pregătirea de materiale de informare și prezentare pentru târg

– prospecte, cataloage.

– profilul întreprinderii.

– mostre.

– liste de preț.

– mostre de subansamble, accesorii, stofe.

– cartele de culori.

– cârti de vizita.

– materiale documentare pentru discuțiile cu clienții

2) DESFĂȘURAREA TÂRGULUI

Pregătirea personalului ( eventual a unui translator ).

Angajarea de personal competent.

Prezentarea produselor.

Culegerea de material informativ despre vizitatori, clienți și firma acestora.

Cumpărarea unui catalog al târgului.

Culegerea de informații despre alți expozanți.

Vizionarea paradelor de modă și trecerea în revistă a târgului.

3) ÎNCHEIEREA TÂRGULUI

Evaluarea cererilor de ofertă.

Prelucrarea cererilor de ofertă.

Controlul și evaluarea rezultatelor.

3.5 Propuneri și concluzii

În perioada 1996-1999 se constată o ușoară scădere a valorii confecțiilor de pe piața Germaniei (de la 29.2 mild. DM la 24.5 mild. DM) și în acelaș timp o creștere a importurilor (de la 88.4 în 1993 la 95.8 mild DM în 1995). Se poate trage deci concluzia că din diferite motive, (cele mai evidente fiind costurile salariale) Germania a preferat în ultimul timp sa reducă producția proprie și să importe mai mult. Deci, o situație favorabilă pentru firmele ce doresc sa exporte pe aceasta piață.

Exportul românesc de confecții către Germania au crescut în perioada 1996 – 1999 de la 462.2 la 770.7 mil DM. Cu toate acestea poziția ocupată de România în raport cu celelalte țări est europene nu este decât satisfăcătoare, așa cum se poate observa din fig. 3.6. În aceasta situație se recomandă conceperea unei strategii de penetrare a pieței, condițiile din țara noastră permițând realizarea unei producții de calitate cu costuri reduse. Este și situația Casei de Moda “Venus” care dispune de baza tehnico-materială necesară și de un personal calificat care poate produce la standarde înalte de calitate.

O structura a cererii de produse vestimentare de pe piața germană situează pe primul loc confecțiile de damă și de copii care dețin un procent de 49% din totalul cererii. Este și principalul segment pentru care se recomandă să producă și să exporte firma respectivă.

Una dintre modalitățile de pătrundere pe o piață externă este participarea la târguri și expoziții. Astfel, pe lingă celelalte avantaje, se pot stabili contacte directe cu clienții potențiali. Se recomandă deci și Casei de Moda “Venus” să participe la măcar unul din târgurile organizate în acest an în Germania. Etapele pe care trebuie sa le parcurgă pentru a participa cu succes la o astfel de manifestare au fost prezentate anterior.

=== Rezumat ===

REZUMAT

Lucrarea de față este o prezentare a activității pe care o desfășoară Cooperativa Casa de Modă „VENUS”, a politicii de marketing pe care o abordează aceasta în vederea promovării sale pe alte piețe internaționale cum ar fi Germania.

Lucrarea de față este structurată pe trei capitole, care urmăresc următorul plan:

Primul capitol este o descriere a conceptului de marketing, bazându-se pe prezentarea politici de distribuție ca o componentă principală a mixului de marketing.

Cel de-al doilea capitol este o prezentare a activității pe care o desfășoară Cooperativa Casa de Modă “ Venus”, a obiectivului de activitate, a politicii interne bine structurate în concluzie a tot ce este și reprezintă Cooperativa Casa de Modă “ Venus”.

Capitolul trei este o cercetare de marketing privind posibilitățile de lansare pe o piață internațională în special pe piața Germană de confecții.

Capitolul I. Conceptul de MARKETING

Marketingul reprezintă mai mult decât un set de metode și tehnici folosite în procesul oferirii de satisfacții reciproce; în multe firme el reprezintă un mod esențial de a face afaceri. Aceste firme care pretind adesea că au vânzări mai bune și profituri record au adoptat marketingul ca “logica lor de a face afaceri”.

Conceptul de marketing constă din trei propoziții independente; când o companie operează cu aceste trei propoziții se spune ca au adoptat conceptul de marketing ca o orientare de afaceri fundamentală.

1.Un client sau un consumator cu o anumită orientare trebuie să fie punctul esențial în luarea deciziilor unei companii;

2.Asemenea decizii trebuie să aducă vânzări profitabile;

3.Intreaga companie trebuie să fie conștientă de nevoile și dorințele clientului și trebuie să fie astfel organizată încât acestea să fie satisfăcute;

Atunci când se operează în domeniul marketingului serviciilor se ține seama de caracteristicile acestora care influențează în mod considerabil proiectarea programelor de marketing. Principalele caracteristici ale serviciilor sunt:

intangibilitatea;

inseparabilitatea;

variabilitatea;

perisabilitatea;

Spre deosebire de marketingul clasic, în marketingul serviciilor sunt identificate trei dimensiuni distincte ale acestuia, fiecare cu activități proprii, dar între care există o strânsă interdependență:

marketing intern;

marketing tranzacțional;

marketing extern;

Marketingul intern privește gestiunea climatului organizațional, ansamblul activităților comerciale din interiorul organizației, dintre diferitele sale compartimente și categorii de personal, privite ca și clienți interni a căror satisfacție influențează hotărâtor celelalte activizați ale organizației.

Marketingul extern cuprinde activitățile tradiționale de marketing ale organizației pentru comunicarea cu mediul exterior, cu piața (marketingul clasic).

Marketingul tranzacțional deservește la dinamizarea relațiilor cu clienții, în vederea ameliorării valorii percepute a serviciilor pentru clienți; menirea principală a acestuia este de a îmbunătăți experiența clientului, ca și randamentul personalului de contact (de servire).

În mod tradițional, distribuția este definită de totalitatea activităților prin care bunurile materiale sunt aduse de la producător la consumator.

Conceptul de distribuție se referă la „traseul” de parcurs de marfă pe piață; producătorul, intermediarii și consumatorul alcătuiesc un „canal de distribuție” (există însă și canale fără intermediari).

Conceptul de distribuție se referă apoi, la ansamblul operațiilor (vânzări, cumpărări, concesiune consignație) ce marchează trecerea succesivă a mărfii de la un agent de piață la altul, până la intrarea lor definitivă în sfera consumației.

Include lanțul proceselor operative la care sunt supuse mărfurile în traseul lor spre consumator; este vorba de „logistica” sau „distribuția fizică” a mărfii.

Noțiunea de distribuție se mai referă și la aparatul tehnic – rețea de unități, dotări, personal – care realizează asemenea procese și operații.

Prin distribuție se finalizează activitatea economică a întreprinderilor, se încheie ciclul economic al produselor.

Distribuția realizează o legătură între producție și consum, pe două planuri – spațial și temporal.

Ca variabilă a mixului de marketing, distribuția este luată în considerare, în deciziile întreprinderii (strategice și tactice), în diferite variante, apreciate ca fiind cele mai indicate într-o etapă dată, pentru anumite categorii de produse, de piețe. Problematica distribuției e delimitează în două domenii esențiale:

stabilirea și funcționarea canalelor de distribuție;

distribuția fizică a mărfii.

Canalul de distribuție se particularizează prin cele trei dimensiuni ale sale:

Lungimea canalului – numărul de verigi intermediare prin care trece marfa de la producător la consumatorul final.

În funcție de lungime, canalele pot fi:

directe: mărfurile sunt livrate de producător direct consumatorului;

cu intermediari: scurte sau lungi în funcție de numărul intermediarilor.

Lățimea canalului este determinată de numărul unităților prin care se asigură distribuirea unui produs în cadrul fiecărei faze a rutei de distribuție.

Adâncimea canalului este măsura apropierii distribuitorului de punctele efective de consum.

Pe piața internă există următoarele categorii de canele de distribuției:

Producător – consumator: canal specific distribuției serviciilor, date fiind particularitățile acestora – intangibilitate, inseparabilitatea de producător, imposibilitatea mișcării lor în spațiu, actul de vânzare-cumpărare realizându-se concomitent cu producerea și consumarea lor.

Producător – intermediar – consumator (canal scurt): acest canal este specific deopotrivă produselor de utilizare productivă și bunurile de consum, dar în măsură diferită.

Producător – intermediar – intermediar – consumator: având două verigi intermediare succesive, este un canal lung. Este specific bunurilor de consum, în poziția de intermediar figurând un angrosist și un detailist.

Integrarea în procesul distribuției privește modul de constituire și de funcționare a canalelor de distribuție.

Ea este consecința preocupării de soluționare a problemelor procesului distribuției, generate de prezența unui număr foarte mare de distribuitori. Integrarea în procesul de distribuție cunoaște forme: orizontale și verticale.

Integrarea orizontală se referă la cuprinderea de către o firmă în cadrul unei secvențe sau verigi a distribuției, a unui număr mai mare de unități, ajungând în unele cazuri la monopolizarea verigii respective într-o anumită zonă, țară.

Integrarea verticală se referă la cuprinderea în sfera de activitate a unei întreprinderi, a unor etape succesive ale distribuției; e vorba de o contopire a unor funcții succesive pe traseul mărfurilor spre consumator.

Capitolul 2. Analiza activității Cooperativei Casa de Modă „VENUS”

Cooperativa Casa de Modă “ Venus”, s-a înființat în 1958 prin comasarea a zece unități de lucru .

Sediul unității este situat, din anul 1970, pe Calea Victoriei nr. 21.

Casa de Moda “Venus“, este organizată sub forma unei cooperative meșteșugărești. Cooperativa meșteșugărească este o asociație independentă cu caracter economic și social care se constituie pe baza consimțământului exprimat în mod liber, al persoanelor care devin cooperatori, în scopul desfășurării activității în comun, cu mijloace de producție proprietate sau închiriate. Cooperativa Casa de Moda “Venus” își poate continua activitatea cu cel puțin 50 de membrii cooperatori și un capital social de minimum 10.000.000 lei.

Cooperativa se organizează și își desfășoară activitatea pe baza următoarelor principii:

Organele de conducere ale unității sunt alese;

Hotărârile organelor de conducere se iau cu majoritatea de voturi ale membrilor acesteia și sunt obligatorii.

Activitatea cooperativei Casa de Moda “Venus” are ca obiectiv:

Lucrări la comandă, serie și prestări de servicii pentru populație și alți beneficiari;

Proiectarea și executarea de modele, creație vestimentară, multiplicări, executarea de confecții pentru femei și bărbați simple sau cu broderii, plisarea sau alte accesorii;

Proiectarea și executarea tricotajelor;

Mode, pălării și flori artificiale;

Prestări de servicii privind prezentările de modă;

Pregătirea personalului pentru activități ce se desfășoară în Casa de Modă “Venus”( croitorie, tricotaje, broderie, plisat, obiecte decorative, prezentări de modă etc.).

Casa de Modă “Venus”, este o întreprindere mijlocie, numărul de angajați ai acestei instituții la începutul anului 1999 era de 412 persoane. Personalul TESA este în număr de 97 persoane din care 24 cu studii superioare iar 73 cu studii medii. Personal direct productiv este în număr de 217 persoane, (personalul calificat fiind de 187 persoane, restul muncitori necalificați sau, în curs de calificare).

Principalul obiect de activitate este: prestări servicii pentru populație, mai exact confecționarea de îmbrăcăminte la comandă pe trei secțiuni principale:

– confecții pentru bărbați;

– confecții subțiri de damă;

– confecții groase de damă;

Din cadrul primei secțiuni fac parte: costume, pantaloni, sacouri, scurte, pardesiuri, etc.

Din cadrul celei de a doua secțiuni fac parte: rochii, fuste, pantaloni, compleuri, bluze, etc.

În cadrul secțiunii a treia sunt cuprinse: compleuri, jachete, pardesie și paltoane, etc.

Pe lângă acestea cooperativa dispune de o secție de tricotaje, o secție de articole conexe (pălării, broderie, plisat, obiecte decorative, lenjerie) și o secție de mică serie care produce confecții comercializate în magazinele proprii sau sunt distribuite către diverse unități comerciale din țară.

În 1996 cooperativa a avut o cifra de afaceri de peste 2,5 mild. lei și un profit brut de peste 500 mil. lei. Producția și vânzările în anii 1998 – 1999 au evoluat astfel:

(mii lei)

Obiectivele Casei de Moda “Venus” sunt împărțite în obiective calitative și cantitative, cele mai importante dintre acestea sunt:

Obiective cantitative

Creșterea cifrei de afaceri în cadrul unui teritoriu.

Creșterea proporției de vânzare către marile organizații comerciale cu amănuntul

Găsirea de parteneri de desfacere în principalele tări europene.

Reducerea cheltuielilor de desfacere.

Creșterea capacităților de depozitare.

Obiective calitative

Satisfacerea cerințelor clienților / cumpărătorilor.

Găsirea de noi forme de servire pentru clienți.

Creștea motivației personalului comercial.

Îmbunătățirea fluxului în depozit.

Casa de Modă “Venus” folosește ca modalitate de stabilire a prețului

metoda adaosului, aceasta constă în adăugarea la costul produsului a unui adaos standard (10%).

Motivele pentru care firma a adoptat aceasta metodă de calcul al prețului sunt legate de ușurința în aplicare a acesteia, de siguranță pe care o au asupra costurilor comparativ cu cea asupra cererii sau a veniturilor. În plus, multe firme de profil de la noi din țară folosesc această metodă simplă de calcul, ceea ce face ca prețurile de pe piață sa fie comparabile.

Capitolul 3. Analiza pieței de confecții în cazul Cooperativei CASA DE MODĂ “VENUS”

Conducerea strategică fiind un atribut al firmei moderne, strategia de piață impune atenției drept una dintre concretizările ei, poate fi considerată chiar cea mai importantă, dacă se are în vedere legătura sa directă cu finalitatea activității economice a firmei.

Reținând elementele cele mai semnificative pentru opțiunile strategice ale firmelor, acestea pot fi grupate astfel:

Dinamica potențialului pieței. Piețele diferitelor produse, în spații economico – geografice diferite, se pot înscrie într-o tendință de creștere ori de scădere în concordanță sau în dezacord cu evoluția pieței globale. Ele se pot dovedi, în alte cazuri saturate menținându-și capacitatea la un nivel relativ constant.

Gradul de segmentare a pieței. Delimitarea și afirmarea unor segmente distincte în cadrul pieței au atins proporții variabile de la un produs la altul; de la numai câteva segmente în cazul produse de consum productiv, structurarea pieței ajunge la zeci sau sute de segmente în cazul unor bunuri de consum. De adăugat că procesul în sine , de segmentare se află în stadii diferite de la o piață la alta.

Ritmul schimbărilor. Înnoirea produselor schimbarea formelor de comercializare, modificarea prețurilor, cunosc cadențe diferite de la o piață la alta, punând întreprinderilor probleme speciale de adaptare. Pe piața motoarelor electrice de pildă ciclul de viață al produselor acoperă o perioadă de 3 – 5 ani, la alte produse tehnice chiar mai mult în timp ce la produsele de larg consum, supuse oscilațiilor modei, ele se pot limita la un singur sezon.

Exigențele pieței. Acestea se pot situa la cote mai ridicate sau mai coborâte, în funcție de produs, zonă geografică, perioadă. Tendința generală este de creștere a acestor exigențe, dar ea nu se manifestă în mod egal pentru piețele tuturor produselor, după cum la aceleași produse, exigențele ating cote mult mai ridicate în țările dezvoltate în comparație cu celelalte.

Nivelul competiției. Permeabilitatea piețelor, posibilitatea de mișcare în cadrul lor, depind de numărul și forța competitorilor, de pozițiile deținute, ca și de instrumentele folosite pentru păstrarea, consolidarea sau lărgirea acestor poziții.

Considerând doar două variabile ale mixului de marketing, prețul și promovarea, se pot elabora patru opțiuni strategice principale:

Strategia preturilor înalte și a publicității accentuate. Folosind această strategie se pot obține profituri ridicate pe unitate. Strategia presupune combinarea preturilor înalte cu o publicitate accentuată și se folosește când o firmă deține un produs nou în mod absolut, iar inovatorii sau leaderii de opinie sunt dispuși să plătească un preț mare. Marketerii trebuie să construiască preferințe pentru marca respectivă, înainte ca firmele concurente să intre pe piață cu produse similare.

Strategia prețurilor înalte și a unei promovări mai ușoare. Este adecvată atunci când firma are ca obiectiv obținerea unor profituri ridicate . Se folosește când produsul este deja cunoscut și se cere doar educarea consumatorilor în legătura cu produsul; sensibilitatea la preț este scăzută.

Strategia prețurilor de penetrare – prețuri scăzute și promovare accentuată. Are ca scop dezvoltarea unei cote mari de piață, iar penetrarea pieței se face prin menținerea unui profit scăzut per unitate pentru a inhiba competitorii. Această strategie este posibilă dacă piața este mare, iar produsul este puțin cunoscut, cumpărătorii fiind sensibili la preț.

Strategia prețurilor scăzute și promovare mai puțin accentuată. Este folosită pentru a cuceri cote înalte de piață, acolo unde consumatorii sunt sensibili la preț. Produsul este cunoscut de aceea publicitatea este ușoară, iar potențialul de cerere este mare.

Pentru a exemplifica cu un studiu de piață am ales acest caz în care se află Casa de Modă „VENUS” și anume acela de a lansa o colecție pe piața germană. Orice firmă înainte de a lansa un produs pe piață trebuie să facă o cercetare de piață (marketing) pentru a diminua toate riscurile la care este expusă.

Tipul cercetării: Cercetare exploratorie.

Metoda utilizata: Analiza datelor secundare.

IPOTEZELE CERCETĂRII:

I1: Condițiile de pe piața Germaniei sunt prielnice în aceasta perioadă, în ceea ce privește exporturile de confecții.

I2: Casa de Moda “Venus” poate fi una dintre firmele exportatoare în aceasta tară.

OBIECTIVELE CERCETĂRII

O1: Aflarea evoluției vânzărilor și a importurilor de confecții în Germania.

O2: Determinarea principalelor țări exportatoare de confecții în Germaniei și a ierarhiei acestora.

O3: Stabilirea poziției exporturilor de îmbrăcăminte din România în Germania.

O4: Determinarea structurii pieței și a principalelor segmente de piața.

O5: Modalități de promovare pe piața Germaniei.

Valoarea textilelor și confecțiilor pe piața germană în perioada 1996 – 1999 în mild. DM se prezintă astfel:

Importurile de confecții în Germania și CE în perioada 1997 – 1999 în mild. DM au avut următoarea evoluție:

Se constată deci o ușoară creștere a importurilor de confecții pe piața Germaniei și a Uniunii Europene deci, o evoluție favorabilă pentru firmele ce vor sa exporte pe aceasta piață.

Principalele țări exportatoare de confecții în Germania sunt: Italia, Turcia, China, Franța, Belgia și Olanda. Acestea participau în 1998 la importurile de confecții ale Germaniei cu produse în valori cuprinse între 2.6 mild. DM, Olanda și 9.9 mild. DM, Italia.

România este una dintre țările exportatoare de confecții în Germania.

Exportul românesc de confecții către Germania între anii 1996 – 1999 în mil. DM a evoluat astfel:

Importantă este însă structura cererii de produse vestimentare de pe piața avută în vedere. O analiză a acesteia arată faptul că cea mai importantă cotă o dețin confecțiile de damă și de copii (49 %) urmate de confecțiile bărbătești (19%) , lenjerie (9 %), îmbrăcăminte sport (7 %), textile (4 %).

Principalele țări furnizoare de confecții în Lohn pentru Germania sunt prezentate în tabelul următor împreună cu tendința pe care au manifestat-o intre anii 1998–1999.

Principalele țări furnizoare de confecții în Lohn pentru Germania

Avantajele participării la un târg German/internațional de textile și confecții:

Informații despre piață, informații despre tendințele actuale, sursele de aprovizionare, furnizori, etc.

Contacte directe cu clienți potențiali.

Transparenta pe piață/informații despre concurentă.

Târgurile sunt specializate pe teme și produse.

Creștea know – how- lui de cumpărare.

Calificare ridicată a vizitatorilor și a expozanților.

Punct de întâlnire pe branșă.