Project Management And Product Lifecycle Management

CUPRINS

Introducere

Prezenta lucrare reprezintă o sinteză a elementelor fundamentale legate de Project management și Product lifecycle management cu aplicații în industria autovehiculelor.

Ceea ce m-a determinat să aleg aceasta temă a fost interesul meu pentru domeniul auto dar și tendința actuală a tuturor specialistilor de susținere a evoluției industriilor prin tehnologie informatică inovativă.

Lucrarea de fața cuprinde patru capitole grupate în două parți: una teoretică și una aplicativă. Prima parte, partea teoretică, este formată din două capitole cu noțiuni generale despre Project management (PM) și Product lifecycle management (PLM), care permite companiilor să își gestioneze eficient, din punct de vedere al costurilor, întreg ciclul de viață al unui produs de la idei la proiectare și producție, până la service și reciclare. Proiectarea asistată de calculator (CAD), fabricația asistată de calculator (CAM), simularea asistată de calculator (CAE), gestionarea datelor despre produs (PDM) și fabricație digitală converg prin PLM. PLM sprijină inovarea continuă prin extinderea aplicațiilor pe lățime și în adâncime, extindere necesară pentru a valida și gestiona digital în detaliu datele despre produse și procese.

Pentru a aborda provocările din industria automobilelor, aduse de tendințele inflaționiste, companiile au nevoie de o înțelegere aprofundată a impactului asupra domeniilor specifice de afaceri, precum și un sistem disciplinat bazat pe formularea strategiilor de execuție. Pentru strategia de sistem, o soluție completă trebuie să fie flexibilă, robustă și integrată. Din acest motiv am ales pentru partea a doua un studiu legat de industria automobilelor.

Lucrarea de disertație se încheie cu concluziile, pe care mi le-am exprimat în urma analizei pe care am realizat-o prin documentarea si studiul făcut asupra unor lucrări de specialitate și a unor site-uri specializate.

1. Project management

Managementul de proiect, în opinia lui Nokes Sebastian este disciplina de planificare, organizare, asigurare, și gestionare a resurselor pentru a realiza obiective specifice. Un proiect este un efort temporar, cu un început și un sfârșit definit (de obicei, constrâns de timp, și, adesea, constrâns de finanțare sau de livrare), întreprins pentru a atinge obiectivele, de obicei pentru a aduce schimbări benefice sau valoare adăugată. Natura temporară de proiecte se află în contrast, de obicei, cu afaceri, care sunt activitățile repetitive, permanente, sau semi-permanent funcționale pentru a produce produse sau servicii. În practică, gestionarea acestor două sisteme este adesea destul de diferită, și, ca atare, necesită dezvoltarea de abilități tehnice distincte și de strategii de management.

Prioritatea principală a managementului de proiect este atingerea tuturor obiectivelor proiectului.

Istoric

Ca disciplină, managementul de proiect a apărut pentru prima dată în SUA și a fost utilizat inițial la implementarea unor proiecte militare, iar ulterior la construcții, în aviație și în inginerie. Până la 1900 proiectele de inginerie civilă au fost în general gestionate de catre arhitecți, ingineri, de exemplu, Vitruvius (secolul 1 i.Hr.), Christopher Wren (1632-1723), Thomas Telford (1757-1834) și Isambard Kingdom Brunel ( 1806-1859).

Inițiatorul managementului de proiect a fost Henry Gantt, denumit și „tatal” tehnicilor de planificare și control, cunoscut mai ales pentru așa numitele „diagrame Gantt sau diagrame cu bare”. Gantt este cunoscut și pentru studiile întreprinse în domeniul eficientizării construcției de nave utilizate de marina americană. De asemenea, el a fost cel care a utilizat pentru prima dată în cadrul managementului unui proiect o structură de alocare a activitaților (WBS – Work Breakdown Structure) și a fost cel care a definit principiile după care se efectuează alocarea resurselor în proiecte, principii utilizate și în zilele noastre.

După opinia lui Dennis Lock, anul 1950 a marcat începutul erei moderne a managementului de proiect. În acea perioadă au fost dezvoltate tot în SUA doua metode matematice de planificare a proiectelor:

tehnica de analiză și evaluare a programelor (PERT – Evaluation and Review Technique), dezvoltată de marina SUA în colaborare cu Lockheed Corporation în cadrul programului rachetelor Polaris ce urmau să echipeze primele submarine cu propulsie nucleară și

metoda drumului critic (CPM – Critical Path Method), dezvoltată în comun de către DuPont Corporation și Remington Rand Corporation pentru managementul proiectelor ce țin de întretinerea fabricilor industriale.

Anul 1950 a marcat începutul erei moderne de management de proiect. Managementul proiectelor a devenit recunoscută ca o disciplină distinctă care rezultă din disciplina de management, cu model de inginerie. În Statele Unite, înainte de 1950, proiectele au fost gestionate pe o bază ad-hoc utilizând în cea mai mare parte tehnici și instrumente informale.

In 1969 a fost înființat Institutul pentru managementul proiectelor (PMI – Project Management Institute) cu scopul de a servi interesele noii industrii a managementului de proiect. PMI considera ca tehnicile și mijloacele utilizate pentru managementul proiectelor sunt comune, indiferent de dimensiunile proiectelor și indiferent dacă proiectele respective proveneau din industria software sau din cea de constructii. În 1981 Consiliul director al PMI a aprobat dezvoltarea unui document, ce mai târziu avea sa devină Project Management Body of Knowledge și care conține un set de standarde și îndrumari practice ce pot fi utilizate pe scară largă de managerii de proiect.

Metodologiile și tehnicile utilizate în managementul proiectelor sunt din ce în ce mai complexe, iar domeniile în care acestea sunt utilizate cuprind aproape toate laturile vieții cotidiene. În acest context, probabilitatea ca numai un singur manager de proiect să dețină toate cunoștințele necesare domeniilor proiectului este din ce în ce mai mică și asta mai ales în cazul proiectelor de natură tehnică. Din aceste motive specialiștii au ajuns la urmatoarele concluzii:

– funcția de manager de proiect va fi asigurată de o echipa și nu de o singură persoană;

– proiectul va fi împarțit în pachete individuale de lucru;

– persoanele care au responsabilități numai pentru un pachet individual de lucru trebuie să aibă o imagine de ansamblu asupra proiectului;

– modificările cerințelor proiectului trebuie să fie controlate.

Abordări

Bjarne Kousholt a dezvoltat propria concepție legată de tipurile de abordări practice (cea tradițională, cea a lanțului critic și cea a managementului proceselor de bază) care pot fi avute în vedere atunci cand se decide asupra modalității în care se va asigura managementul unui proiect, însă, indiferent de abordarea asumată, succesul unui proiect se asigură numai atunci cand obiectivele proiectului, precum și rolurile și responsabilitățile participanților sunt clar definite și asumate.

a. Abordarea tradițională reprezintă o metodă de abordare pe faze a ciclului de viață al proiectului și constă în existența unei succesiuni de etape ce trebuie finalizate. Se pot distinge 5 componente ale derulării unui proiect și anume:

– etapa de inițiere a proiectului;

– etapa de planificare și design a proiectului;

– etapa de execuție a proiectului;

– etapa de incheiere a proiectului;

– sistemele de control și monitorizare a proiectului.

Nu toate proiectele vor fi organizate ca să cuprindă aceste 5 componente. Unele proiecte, de exemplu, pot avea numai componentele de execuție și de control, fară însă să conțină etapa de planificare a proiectului. Sunt și cazuri în care sunt utilizate etape diferite de cele amintite. De exemplu, în cazul unor proiecte din domeniul IT, etapele ciclului de viață al proiectului sunt: planificarea, fezabilitatea, analiza, design-ul, programare și testare, implementare și post-implementare.

b. Lanțul critic, ca metodă, a fost dezvoltată de Eliyahu Goldratt (Critical Chain Project Management – CCPM) și este bazată pe metode și altgoritmi derivați din teoria constrangerilor.

Metoda constă în identificarea în cadrul proiectelor a lanțului critic. Acesta constă dintr-o succesiune de elemente (secvente) compuse din reguli precise pentru stabilirea ordinii de desfasurare a activitatilor din cadrul proiectului și resurse ce determină un element final (activitate) care impiedică ca un proiect să fie finalizat într-un timp mai scurt, în condițiile existenței unor resurse limitate. În cazul în care am avea resurse disponibile în cantitați nelimitate, atunci lanțul critic al proiectului ar fi identic cu drumul critic al acestuia, motiv pentru care se consideră că această metodă este doar o extensie a metodei tradiționale a drumului critic.

Aplicarea acestei metode pentru managementul proiectelor a condus la finalizarea proiectelor cu un procent între 10 și 50% mai devreme decât fusese planificat initial și cu un consum de resurse cu 30% mai mic decat fusese estimat inițial.

c. Managementul proceselor de bază este o abordare managerială care guvernează modalitatea în care sunt efectuate activitațile în cadrul unei organizații. Este o filosofie prin care o organizație își administrează operațiunile pentru a pune de acord și a sprijini viziunea, misiunea și valorile organizației. Această metodă este aplicată și în cadrul managementului de proiect și constă în faptul că o viziune clară asupra proiectului definește strategia, structura și resursele necesare implementarii cu succes a proiectului. Astfel, procesele din cadrul proiectului se realizează prin implementarea sarcinilor și activitaților necesare pentru realizarea viziunii respective. În acest caz, proiectul este considerat ca fiind mai degrabă compus dintr-o serie de activitați relativ limitate ca întindere, concepute și executate într-o manieră potrivită fiecarei situații în parte, decât ca un proces complet pre-planificat. Această metodă ia în considerare și aspecte ce țin de managementul interacțiunilor umane, considerat ca un proces al relațiilor de colaborare în cadrul proiectului.

Concluzionând, putem spune că managementul de proiect este un element definitoriu în implementarea cu succes a unui proiect, însă considerăm că această noțiune a devenit o marotă a zilelor noastre, un concept, al carui nume este rostit atât în administrația publică, cât și în inițiativa privată. Această „religie a timpurilor moderne” tinde să cuantifice din ce în ce mai mult premisele asigurării performanței, a implementării cu succes a proiectelor.

1.3. Etapele managementului de proiect

În mod tradițional, managementul de proiect include o serie de elemente: patru sau cinci grupuri de proces, și un sistem de control. Indiferent de metodă sau de terminologia utilizată, aceleași procese de bază de management de proiect vor fi utilizate. Etapele managementului de proiect, în general, sunt:

inițierea,

planificarea sau dezvoltarea,

producția sau execuția,

monitorizarea și controlul,

închidere.

În mediile managementului de proiect, cu elemente de explorare semnificativă (de exemplu, de cercetare și dezvoltare), aceste etape pot fi completate cu etapa de decizie, în care continuarea proiectului este decisă în funcție de anumite condiții..

Procesele de inițiere determină natura și sfera de aplicare a proiectului. Dacă acest stadiu, nu se face bine, este puțin probabil ca proiectul să fie de succes în satisfacerea nevoilor de afaceri. Controalele cheie ale proiectului sunt necesare aici, precum și o înțelegere a mediului de afaceri. Orice deficiență ar trebui să fie raportată. În acest moment se face și o recomandare, în vederea remedierii neregulilor.

Etapa de inițiere ar trebui să includă un plan care cuprinde următoarele dtoarele domenii:

analiza de afaceri (are nevoie de cerințe și obiectivele măsurabi);

revizuirea operațiunilor actuale;

analiza financiară a costurilor și beneficiilor, inclusiv un buget;

analiza părților interesate de personal, inclusiv a utilizatorilor, precum și sprijinul pentru proiect;

carta proiectului , inclusiv costurile de sarcini.

După etapa de inițiere, proiectul este planificat la un nivel adecvat de detaliu. Scopul principal este de a planifica timpul, costurile și resursele în mod eficient, pentru a estima necesarul de muncă și să gestioneze riscul în timpul executării proiectului. Ca și în inițierea procesului, un eșec de a planifica în mod adecvat, reduce foarte mult șansele proiectului de realizare cu succes a obiectivelor sale.

Planificarea proiectului , în general, constă din:

determinarea modului de a planifica (de exemplu, prin nivelul de detaliere sau val de rulare);

determinarea domeniul de aplicare;

selectarea echipei de planificare;

identificarea și crearea de rezultate (structura defalcată de muncă);

identificarea activităților necesare pentru a finaliza aceste rezultate și a rețelelor de activități, în succesiunea lor logică;

estimarea necesarului de resurse pentru activități;

estimarea de timp și cost pentru activități;

dezvoltarea programului;

elaborarea bugetului;

estimarea riscul de planificare;

a obține aprobarea oficială pentru a începe lucrările.

Procese suplimentare, cum ar fi planificarea pentru comunicații și pentru gestionarea domeniului de aplicare, identificarea rolurilor și responsabilităților, ce trebuie achiziționat pentru proiect și organizarea unei reuniuni de lansare sunt, de asemenea, în general, recomandabile.

Executarea este formată din procesele utilizate pentru a finaliza lucrările definite în planul de proiect, pentru a realiza cerințele proiectului. Procesul de executare implică echipa de coordonare și estimarea resurselor, precum și integrarea și efectuarea activităților de proiect, în conformitate cu planul managementului de proiect. Livrabilele sunt produse de ieșire din procesele efectuate, așa cum sunt definite în planul managementului de proiect.

Monitorizarea și controlul constau în a observa procesele de execuție a proiectului, astfel încât problemele potențiale să poată fi identificate în timp util și, ce măsuri corective ar putea fi luate, atunci când este necesar, pentru a controla execuția proiectului. Beneficiul cheie este faptul că performanța proiectului este observată și măsurată în mod regulat pentru a identifica diferențe de la planul managementului de proiect. Acestea se realizează prin :

măsurarea activităților proiectului (în curs de desfășurare, în cazul în care sunt);

monitorizarea proiectului (costuri variabile, efort, domeniul de aplicare, etc), respectarea planului de management de proiect și de performanță (față de etapa în care ar trebui să fim);

identificarea acțiunii corective pentru a aborda problemele și riscurile în mod corespunzător (cum putem ajunge din nou pe drumul cel bun);

influențare factorilor care ar putea eluda controlul integrat, schimbările sau modificările fiind puse în aplicare numai dupa aprobare.

În mai multe faze de proiecte, procesul de monitorizare și control asigură, de asemenea, feedback-ul dintre fazele proiectului, în scopul de a pune în aplicare acțiuni corective sau preventive pentru a aduce proiectul în conformitate cu planul de management de proiect.

Întreținerea proiectului este un proces continuu, și include:

susținerea continuă a utilizatorilor finali,

corectarea erorilor,

actualizări ale software-ului în timp .

În această etapă ar trebui să se acorde atenție la cât de eficient și rapid sunt rezolvate problemele de către utilizator.

Pentru un proiect de construcție domeniul de lucru se poate schimba. Schimbarea este o parte normală și preconizată a procesului de construcție. Modificările pot fi: rezultatul unor schimbări de design, disponibilități materiale, contractantul solicită modificări, de inginerie a valorilor și/sau impactul părților terțe. Prin urmare, proprietarul cere, de obicei, o înregistrare finală pentru a arăta toate schimbările sau, mai exact, orice schimbare care modifică porțiuni tangibile ale muncii finite. Înregistrarea se face în caietul de sarcini, de obicei, dar nu neapărat limitată la desenele de proiectare.

Atunci când modificările sunt introduse în proiect, viabilitatea proiectului trebuie să fie reevaluată. Este important să nu se piardă din vedere obiectivele inițiale și obiectivele proiectelor. Când schimbările se acumulează, rezultatele prognozate nu pot justifica investiția inițială propusă în proiect.

Procesul de închidere include acceptarea oficială a proiectului și inchiderea acestuia. Activitățile administrative includ operații de arhivare a fișierelor și documentelor utilizate. Această fază constă în:

închiderea proiectului: finalizarea tuturor activităților din toate grupurile de proces pentru a închide în mod oficial proiectul sau o fază de proiect;

închiderea contractului: completarea și soluționarea fiecarărui contract (inclusiv rezoluția de nici un produs deschis) aplicabil la proiectul sau faza de proiect.

Controlul proiectului ar trebui să fie stabilit ca o funcție independentă în managementul de proiect. El pune în aplicare verificarea și are funcția de control în timpul prelucrării proiectului, în scopul de a consolida performanța definită și obiectivele oficiale. Principalele sarcini ale procesului de control sunt:

crearea infrastructurii pentru furnizarea de informații corecte și actualizarea acesteia;

stabilirea unui mod de a comunica disparităților parametrilor de proiect;

dezvoltarea tehnologiei informației, bazată pe un intranet sau determinarea unui proiect de sistem de index de cheie, de performanță;

analize de divergență și de generare de propuneri potențiale de regulamente a proiectului;

stabilirea de metode de a rezolva un caz sau structura din proiect, organizarea procesului flux de lucru;

crearea unei transparențe între parametrii de proiect.

Realizarea și punerea în aplicare a acestor sarcini poate fi realizată prin aplicarea unor metode și instrumente specifice de control a proiectului. Următoarele metode de control asupra proiectului pot fi aplicate în această etapă:

analiza de investiții,

analize cost-beneficiu,

valoarea beneficiului,

expertiză de sondaje,

simularea de calcule,

analiza riscului de profil,

calcule de suprataxă,

analiza tendințelor de piatră de hotar,

analiza tendințelor de cost.

Procesul de control incepe la inceputul proiectului, cu planificarea și se termină târziu în proiect, cu post-implementarea de reexaminarea, cu o implicare atentă la fiecare pas în proiect. Fiecare proiect ar trebui să fie evaluat pentru fiecare nivel de control. Controlul realizat în exces este consumator de timp, prea puțin control este duce la creșterea fenomenului de risc. Dacă controlul proiectul nu este pus în aplicare în mod corect atunci apar erori.

Sistemele de control sunt necesare pentru costuri, calitate, comunicare, timp, schimbare, achiziții publice și resurse umane. În plus, trebuie să se ia în considerare cât de importante sunt proiectele în situațiile financiare date, cum se realizează controalele, și câte controale există. Procesul de dezvoltare și de calitate a produsului final poate fi evaluat, dacă este necesar sau solicitat.

Companiile folosesc, uneori, sisteme formale pentru procesele de dezvoltare. Acestea ajuta la asigurarea că sistemele sunt dezvoltate cu succes. Un proces formal este mult mai eficient în crearea unui control puternic, și auditorii ar trebui să revizuiască acest proces pentru a confirma că este bine proiectat și că este urmat în practică. Un plan bun de sistem formal de dezvoltare prezintă:

strategia de dezvoltare în concordanță cu obiectivele organizației;

standarde pentru noi sisteme;

politicile de gestionare a proiectului pentru calendarul și bugetul propus;

proceduri care descriu procesul;

evaluarea calității de schimbare.

1.4. Managerul de proiect

Un manager de proiect este un profesionist în domeniul managementului de proiect. Managerii de proiect pot avea responsabilitatea de planificare, execuție, și de a închide orice proiect, de obicei, cu privire la industria de construcții, de inginerie, arhitectură, de calcul și de telecomunicații. Multe alte domenii, în tehnologia de producție și inginerie de proiectare și industra grea au manageri de proiect.

În opinia lui Hill Sidnez, un manager de proiect este persoana care răspunde de realizarea obiectivelor declarate ale proiectului. Responsabilitățile cheie de management de proiect includ crearea de obiective clare și realizabile, construirea cerințele proiectului, gestionarea proiectelor în timp, și domeniul de aplicare. Un manager de proiect este, de multe ori, un reprezentant al clientului și trebuie să stabilească și să implementeze nevoile exacte ale clientului, bazate pe cunoașterea firmei pe care o reprezintă. Capacitatea de a se adapta la diversele proceduri interne ale părții contractante, și de a forma legături strânse cu reprezentanții desemnați, este esențială în asigurarea faptului că problemele cheie de cost, timp, de calitate și mai presus de toate, satisfacția clientului, poat fi realizat.

Caracteristicile unui bun manager de proiect sunt:

motivație superioară,

leadership,

conducerea și instruirea echipei de proiect,

viziune de ansamblu,

abilitați de comunicare,

bun organizator,

orientat spre atingerea obiectivelor,

să posede cunoștințe asupra procedurilor de management al proiectelor și

să fie hotarât să le aplice.

Responsabilitațile managerului de proiect sunt:

să se asigure că membrii echipei de proiect înteleg managementul proiectului,

să se asigure că toți membrii echipei înțeleg și acceptă responsabilitațile care le revin,

să focalizeze resursele pe dezvoltarea și executare a planului,

să ajusteaze graficul de realizare a proiectului,

să mențină la zi evidențele realizării proiectului,

să arbitreaze și să rezolve conflictele,

să raporteaze starea de execuției a proiectului,

să monitorizeze sarcinile și activitațile.

2. Product Lifecycle Management

Product Lifecycle Management (PLM), reprezintă o viziune atotcuprinzătoare pentru gestionarea tuturor datelor referitoare la proiectare, producție, asistență și distribuirea finală a produselor fabricate.

Conceptele PLM au fost introduse pentru prima dată atunci când siguranța și controlul au fost extrem de importante, în special în industria aerospațială, a dispozitivelor medicale, militare și industriilor nucleare.

În studiile efectuate de John Teresko în ultimii zece ani, producătorii de instrumente, utilaje industriale, electronice de larg consum, bunuri ambalate și alte produse complexe, au descoperit beneficiile de soluții PLM și sunt de pregătiți să utilizeze software-ul PLM eficient în număr tot mai mare.

PLM poate fi gândit ca

un depozit pentru toate informațiile care afectează un produs, și

un proces de comunicare între părțile interesate de produse: în principal în marketing, inginerie, producție și service.

Unii specialiști folosesc "PLM" ca un termen umbrelă care include inginerie CAD (pentru "autor de informații"), dar el cuprinde instrumente de creare de produse, procesoare de text, foi de calcul și programe de grafică, analiza cerințelor și instrumente de evaluare a pieței, rapoarte cu probleme de câmp și chiar mail-uri sau altă corespondență. Un instrument de PLM se concentrează exclusiv pe gestionarea de date care acoperă ciclul de viață al unui produs, fără a ține seama de modul în care datele sunt dezvoltate.

2.1.Elementele esențiale ale PLM sunt:

gestionează documentele de proiectare și de proces;

construiește facturile de control a materialelor (structura produsului), înregistrări;

oferă un depozit / fișier electronic;

include o parte built-in personalizată și metadatele documentului ("atributele");

identifică materialele de conținut pentru respectarea legislației de mediu;

permite fluxul de lucru și gestionarea procesului de aprobare a modificărilor;

controlează de tip multi-utilizator de acces securizat, inclusiv "semnătură electronică";

exportă date pentru sisteme ERP în aval.

Product Lifecycle Management este procesul de gestionare a produselor legate de proiectare, producere și întreținere. PLM poate servi, de asemenea, ca depozit central de informații secundare, cum ar fi note de aplicații, cataloage de furnizori, feedback-ul clientului, planuri de marketing, programe arhivate de proiect, precum și alte informații dobândite pe durata de viață a produsului.

Procesul de PLM gestionează:

produse și piese de schimb, inclusiv cele care sunt folosite pentru scule, control, calibrare, instruire, exploatarea și întreținerea;

documente care definesc performanța, atribute funcționale și fizice ale unui element;

documente auxiliare care sunt utilizate pentru formarea, funcționarea și întreținerea unui element;

fișiere electronice de calculator, care definesc designul produsului, dezvoltarea, producția și fazele ulterioare post-producție;

conținutul de materiale, inclusiv de raportare cu privire la substanțele interzise sau periculoase precum și identificarea parților de reciclare și metode de eliminare.

Conform studiilor de specialitate, Product Lifecycle Management (PLM), ar trebui să fie considerat diferit de " managementul ciclului de viață al produselor (de marketing)" (PLCM). PLM descrie aspectul de inginerie al unui produs, de la gestionarea, descrierea și proprietățile produsului la dezvoltarea acesteia și a duratei de viață utilă, iar PLCM se referă la managementul comercial de viață al unui produs pe piața de afaceri, cu privire la costurile și măsurile de vânzare.

Product Lifecycle Management este una dintre cele patru ‘pietre de temelie’ ale unei societăți de tehnologie a informație. Toate companiile au nevoie, pentru a gestiona, de comunicare și de informare cu clienții (CRM- managementul relatiei cu clienții ), furnizorii lor (CSM- managementul lanțului de aprovizionare ), resursele în cadrul întreprinderii (ERP- Enterprise Resource Planning ), și planificarea acestora (SDLC- sisteme de ciclu de viață de dezvoltare). În plus, companiile de inginerie de fabricație trebuie să se dezvolte, să gestioneze și să comunice informații despre produsele lor.

Beneficiile utilizării de PLM sunt:

reducerea timpului de introducere pe piață,

îmbunătățirea calității produselor,

reducerea de prototipuri și implicit a costurilor,

cereri mai precise și în timp util pentru generarea de oferte,

abilitatea de a identifica rapid posibilele oportunități de vânzare și a contribuțiilor de venituri,

economii prin reutilizare a datelor originale,

un cadru pentru optimizarea produselor,

reducerea deșeurilor,

economii prin integrarea completă a fluxurilor de lucru de inginerie,

capacitatea de a oferi producătorilor de contract un acces rapid la produs.

PLM se poate utiliza în cinci zone principale;

Sisteme de inginerie (SE)

Produs și management de portofoliu (PPM)

Design de produs (CAX)

Procesul de management de fabricație (MPM)

Managementul datelor de produs (PDM)

Sistemele de inginerie se concentrează pe îndeplinirea tuturor cerințelor, nevoilor primare ale clienților, precum și pe coordonarea procesului de proiectare a sistemelor de implicare pentru toate disciplinele relevante.

Produsul și managementul de portofoliu este axat pe gestionarea și alocarea resurselor, pe urmărirea progresului față de planul proiectelor, în proiecte de dezvoltare de noi produse, care sunt în proces (sau într-o stare de exploatare).

Administrarea portofoliului este un instrument care ajută managementul în urmărirea progreselor pe produse noi și de a face comerț.

Managementul datelor de produs este axat pe captarea și menținerea de informații despre produsele si / sau servicii.

Cel mai important este PLM (Product Lifecycle Management) în crearea și gestionarea centrală a tuturor datelor și utilizarea tehnologiilor pentru a accesa informații și cunoștințe. PLM, ca o disciplină, a apărut de la instrumente, cum ar fi CAD , CAM și PDM, dar poate fi privit ca o combinare a acestora, cu metode, oameni și procese, prin toate etapele de viață ale unui produs. Nu este vorba doar despre tehnologie, software-ul este, de asemenea, o strategie de afaceri.

Pentru simplitate etapele descrise sunt prezentate într-un flux de lucru tradițional de inginerie secvențială. Ordinea exactă a evenimentului și a sarcinilor este variată în funcție de produs și industria în care se aplică, dar procesele principale sunt:

Concepere:

– specificație,

– concept de design

Proiect

– detaliere de proiectare

– validare și de analiză (simulare)

– instrumente de design

Realizare

– planul de fabricație

– fabricarea

– construcția / asamblarea

– testarea (control de calitate)

Serviciu

– vindem și livram

– folosirea

– menținerea și susținerea

– dispunere.

Cele mai importante evenimente, puncte tari sunt:

comandă

idee

lovitura de start

proiectare

lansare.

Realitatea este însă mult mai complexă. Oamenii și departamentele nu pot îndeplini sarcinile lor în izolare și o activitate nu se poate termina pur si simplu deoarece începe activitatea următoare. Design-ul este un proces iterativ, de multe ori desenele trebuie să fie modificate din cauza constrângerilor de producție sau datorită cerințele contradictorii.

2.2. Fazele ciclului de viață al produsului și tehnologii corespunzătoare

Multe soluții de software s-au dezvoltat pentru a organiza și a integra diferitele faze ale ciclului de viață al unui produs. PLM nu ar trebui să fie văzut ca un produs software unic, ci o colecție de instrumente software și metode de lucru integrate, pentru a aborda împreună fie etapele unice ale ciclului de viață fie a conecta diferite sarcini sau a gestiona întregul proces. Unele software acoperă întreaga gamă PLM în timp ce altele nu. Unele aplicații se pot întinde pe mai multe domenii de PLM, cu module diferite în cadrul aceluiași model de date. O privire de ansamblu asupra domeniilor în cadrul PLM se poate realiza totuși. Trebuie remarcat însă că în unele clasificările simple, care nu se potrivesc întotdeauna exact, multe zone se suprapun și multe produse software ocupă mai mult de un domeniu sau nu se potrivesc cu ușurință într-o singură categorie. Însă nu ar trebui, de asemenea, uitat că unul dintre obiectivele principale ale PLM este de a colecta cunoștințe care pot fi refolosite pentru alte proiecte și de a coordona dezvoltarea simultană, concomitentă a mai multor produse. Este vorba despre procesele de afaceri, oameni și metode dar și de aplicații software. Deși PLM este în principal asociată cu sarcini de inginerie, implică și elemente de marketing, cum ar fi activități de gestionare a portofoliului de produse (PPM), în special în ceea ce privește dezvoltarea de noi produse (NPD). Există mai multe modele ale ciclului de viață în industrie dar, în principiu, sunt similare.

Un model de ciclu de viață se poate studia în următoarele etape:

Faza 1: Conceperea

Prima etapă este definirea cerințelor sale, bazate pe client, companie, pe piață și pe punctele de vedere ale organismelor de reglementare. În această fază în caietul de sarcini al produselor se definesc parametri tehnici majori. În paralel cu caietul de sarcini se definesc cerințele inițiale de proiectare, de lucru, conceptual, parametrii estetici ai produsului, împreună cu aspectele sale funcționale de bază. Pentru design industrial, design, mass-media sunt folosite multe modele: de la modele de lut, schițe în creion până la 3D CAID, proiectare asistată de calculator.

În unele concepte, investiția de resurse în cercetare sau analiză a opțiunilor poate fi inclusă în faza de concepție, de exemplu, aducerea tehnologiei la un nivel de maturitate suficientă pentru a trece la etapa următoare. Cu toate acestea, durata ciclului de viață de inginerie este iterativă. Este întotdeauna posibil ca ceva să nu funcționeaze bine, în orice fază, suficient pentru copierea de rezervă într-o fază prealabilă, probabil chiar intoarcerea înapoi la concepție sau la cercetare.

Faza 2: Proiectarea

Aceasta este etapa în care se realizează proiectarea și dezvoltarea detaliată, forma produsului, testarea prototipului, prin pilotarea și lansarea produsului pe deplin. Aceasta poate implica, de asemenea, reproiectarea și îmbunătățirea produselor existente, precum și planificarea uzurii morale. Principalul instrument folosit pentru design și dezvoltare este CAD. Acesta poate fi un simplu desen 2D / 3D cu parametri de redactare sau caracteristici pe bază solidă / modelare de suprafață. Astfel de software include tehnologia, precum modelarea Hybrid, inginerie inversă, KBE ( bazată pe cunoaștere, inginerie), NDT (control nedistructiv).

Această etapă poate implica mai multe discipline de inginerie, inclusiv mecanice, electrice, software-ul electronic, (embedded), și specifice domeniului, cum ar fi arhitectura, industria auto, aerospațială. Odată cu crearea efectivă de geometrie se realizează și analiza componentelor și a ansamblurilor de produse. Sarcinile de simulare, de validare și de optimizare sunt efectuate folosind CAE (inginerie asistată de calculator), software-uri fie integrate în pachetul CAD sau stand-alone. Acestea sunt utilizate pentru a efectua activități, cum ar fi: analiza de stres, FEA ( analiza elementului finit), cinematica, dinamica fluidelor (CFD), precum și simularea evenimentelor mecanice (MES). CAQ ( asistență de calculator de calitate ) este folosit pentru sarcini, cum ar fi dimensionarea toleranței de analiză. O altă sarcinăa aceastei etape este cumpărarea de componente, eventual cu ajutorul sistemelor de achiziții.

Faza 3: Realizarea

Dacă proiectarea componentelor produsului este completă metoda de fabricație este definită. Aceasta etapă include activități, cum ar fi: crearea de instrucțiuni de prelucrare CNC de piese ale produsului, precum și instrumente pentru fabricarea acestor piese, folosind integrat sau separat CAM de fabricație, asistată de software-ul specific. Acest lucru va implica, de asemenea, instrumente de analiză pentru simularea procesului de operațiuni, cum ar fi turnarea, modelarea, asamblarea sau formarea. După metoda de fabricație a fost identificat CPM-ul ce poate fi utilizat. Acest lucru implică Cape (inginerie asistată de calculator de producție) sau PAC / CAPP (de planificare a producției), instrumente pentru efectuarea / fabricarea produselor și de facilitate în vederea realizării aspectului și de simulare de producție, de exemplu pentru linii de simulare industrială, ergonomie, precum și ca instrument de management de selecție. Odată ce componentele sunt fabricate în forma lor geometrică și dimensionate pot fi verificate cu datele originale CAD, prin utilizarea de echipamente de control asistate de calculator și software. În paralel cu sarcinile de inginerie, de configurare, de vânzări și comercializare a produselor, munca de documentare va avea un rol foarte important. Aceasta ar putea include transferul datelor de inginerie (geometrie și de date parțiale) și de vanzari.

Faza 4: Finalizarea

Faza finală a ciclului de viață se implică în gestionarea de informații de serviciu. Dintre acestea cele mai frecvente sunt: furnizarea de clienți și ingineri de servicii, informații de suport pentru reparații și întreținere, precum și informații de gestionare a deșeurilor și/sau reciclare. Acest lucru implică utilizarea instrumentelor cum ar fi întreținerea, repararea și managementul operațional (MRO).

Nu trebuie uitat că există un scop-de-viață pentru fiecare produs. Fie că este vorba de eliminare sau distrugere de obiecte, materiale sau informații, aceste lucruri trebuie să fie luate în considerare.

Toate fazele: ciclul de viață al produsului

Nici una din etapele menționate nu poate fi gândită izolat. În realitate, un proiect nu se execută secvențial sau izolat de alte proiecte de dezvoltare a produsului. Informațiile curg între oameni și sisteme diferite. O mare parte a PLM este coordonarea și gestionarea datelor. Aceasta include schimbări de management de inginerie și de statut, de presă, de componente, variante de configurare de produse, de gestionare a documentelor / resurselor, program de planificare și de evaluare de timp și de risc. La nivelul departamentelor de inginerie acest domeniu este de PDM (produs de gestionare a datelor), la nivel corporativ EDM (enterprise de management de date). Aceste două definiții au tendința de a se contopi dar este tipic pentru a vedea două sau mai multe sisteme de management de date în cadrul unei organizații. Aceste sisteme sunt, de asemenea, legate de alte sisteme corporative, cum ar fi CSM, CRM, ERP. Asociate cu acestea sunt sistemul de management de proiect și sisteme de proiect / program de planificare.

Un rol central insă îl are colaborarea în vederea dezvoltarii a produselor, instrumente care funcționează pe parcursul întregului ciclu de viață și între organizații. Acest lucru necesită mai multe instrumente tehnologice în domeniile de conferințe, schimbul de date și de traducere de date. Domeniul, fiind de vizualizare de produse, include tehnologii, cum ar fi DMU ( digital, mock-up ), realizarea de prototipuri digitale virtuale, de imersie ( realitate virtuală ) și imagini foto-realiste.

Gama largă de soluții care alcătuiesc instrumentele folosite în cadrul unui set de soluții PLM (de exemplu, CAD, CAM, CAX) au fost inițial folosite de către practicieni dedicați care au investit timp și efort pentru a obține competențele necesare. Design-erii și inginerii au făcut minuni cu sisteme CAD, inginerii de producție au devenit extrem de interesați de utilizarea calificată a CAM în timp ce analiștii, administratorii și managerii au început să stăpânească pe deplin tehnologiile de sprijin. Cu toate acestea, avantajelor complete ale PLM se obțin doar prin participarea mai multor persoane de aptitudini diferite, din toată întreprinderea.

În ciuda ușurinței crescute de utilizare a instrumentelor PLM, formarea personalului pentru setul întreg de instrumente PLM nu sa dovedit a fi practic. Acum, cu toate acestea, progresele sunt realizate prin aborda cu usurința în utilizare, pentru toți utilizatorii de PLM. Un astfel de progres este diversitatea de interfețe specifice.

2.3. Procesele de dezvoltare de produse și metodologii

O serie de metodologii stabilite au fost adoptate de către PLM și au fost dezvoltate în continuare. Împreună cu PLM tehnicile digitale de inginerie, au fost modelate pentru a atinge obiectivele companiei, cum ar fi timpul redus pe piață și reducerea costurilor de producție. Reducerea timpilor de livrare este un factor important în obținerea unui produs pe piață, mai repede decât concurența, deoarece ajută la obținerea de venituri mai mari și creșteri de cotă de piață.

Aceste tehnici includ:

inginerie concurenta prin flux de lucru,

design industrial,

proiectare de jos în sus,

proiectare de sus în jos,

încărcare de design prin flux de lucru,

design în contex,

proiectare modulară,

NPD – nou produs de dezvoltare,

DFSS de proiectare pentru Six Sigma,

design DFMA pentru fabricare / asamblare,

simulare digitală,

gestionare a caietului de sarcini, validare,

management al configuratiei.

Ingineria concurentă este un flux de lucru care, în loc de lucru secvențial prin etape, desfășoară o serie de sarcini în paralel. De exemplu: se începe cu instrumente de design înainte de desene detaliate ale produsului, sau începând cu date de modele de design în detaliu, solide, înainte ca suprafețele de concept de design să fie modele complete. Deși acest lucru nu reduce neapărat cantitatea de forță de muncă necesară pentru un proiect, aceasta reduce drastic timpul de livrare și astfel, timpul pentru livrarea pe piață. Elementele bazate pe sistemele de CAD au de mulți ani, permis de lucru simultan pe modelul solid 3D și 2D, prin intermediul a două fișiere separate, cu modele de desene, (atunci când schimbă modelul de desen se va actualiza implicit și conceptul final). Unele pachete CAD, de asemenea, permit copierea elementelor de geometrie între fișiere. Acest lucru permite, de exemplu, copierea unui părți de design în fișiere utilizate de către proiectant. Inginerul poate porni apoi la lucru pe instrumente, înainte de realizarea designul final, atunci când o dimensiune de proiectare se modifică sau formă geometria, instrumentul actualizează. Ingineria concurentă are, de asemenea, avantajul de a oferi o comunicare mai bună și mai imediată între departamente, reducând șansa de modificări costisitoare și încărcarea design-ului. Ea oferă o metodă de prevenire a erorilor față de rezolvarea problemelor și de reproiectare, în comparație cu metoda de inginerie secvențială tradițională.

Proiectarea de jos în sus (CAD-centric), are loc în cazul în care definirea de modele 3D ale unui produs începe cu construirea de componente individuale. Acestea sunt apoi practic aduse împreună, în subansambluri, de mai mult de un nivel, până la produsul complet digital care este definit. Acest lucru este uneori cunoscut ca structură de revizuire. Această tehnică poate să conțină și alte elemente necesare produsul final, cum ar fi vopsea, lipiciuri, uleiuri și alte materiale de obicei descrise ca fiind "elemente în vrac". Produsele în vrac au de obicei masă și cantități, dar nu sunt de obicei modelate cu geometrie. Riscul design-ului de jos în sus este faptul că devine foarte eficient și oferă soluții doar pentru probleme de valoare mică. Paralela dintre design-ul de jos în sus este ‘ce putem face cel mai eficient cu această tehnologie’ față de cel de sus în jos, care este ‘care este cel mai important lucru ce trebuie făcut’

Design-ul de sus în jos este la nivel de cerințe funcționale, cu accent pe tehnologie, relativ mai puțin pe punerile în aplicare. Un nivel este descompus în structurile de nivel inferior, mai mici, până la stratul de punerea în aplicare. Riscul este că nu va profita de cele mai eficiente aplicații de tehnologie actuale, în special în ceea ce privește punerea în aplicare. Proiectarea de sus în jos, uneori, duce la obținerea de straturi excesive de nivel inferior, de abstractizare și performanță ineficientă atunci când modelul a urmat o cale de abstracție, care nu se potrivește eficient tehnologiei. Valoarea pozitivă este faptul că pune un accent pe cerințele de soluții optime. Se pot elimina o parte din riscurile acestei metode și se poate începe cu un model de aspect, de multe ori o schiță simplă 2D, prin definirea dimensiunii de bază și a unor parametri. Design-ul industrial, aduce idei creative pentru dezvoltarea produsului. Geometria de la acest nivel este asociativ copiată până la următorul nivel, ceea ce reprezintă subsisteme diferite ale produsului. Geometria din sistemele următoare este apoi utilizată pentru a defini mai multe detalii în nivelurile ce urmează. În funcție de complexitatea produsului, o serie de niveluri ale acestei colecții sunt create până la definiția de bază a componentelor, pot fi identificate, cum ar fi poziția și dimensiunile principale. Această informație este apoi copiată asociativ în fișiere componente. Uneori este cunoscută ca o structură de control. Dacă un singur fișier este utilizat pentru a defini aspectul și parametrii pentru o structură de revizuire, el este adesea cunoscut ca un fișier de schelet. Ingineria folosită în apărare dezvoltă în mod tradițional structura produsului de sus în jos.

Proiectarea BEATM este un proces de design unde eforturile se împart în a combina cele mai bune caracteristici de proiectare de sus în jos, și de jos în sus într-un proces de proiectare. În fluxul BEATM procesul de proiectare poate incepe cu o tehnologie emergentă care sugerează soluții ce pot avea o valoare, sau poate începe cu o vedere de sus-jos a problemei importante, care are nevoie de o soluție. În orice caz, atributul cheie al metodologiei de proiectare BEATM este că se concentreză imediat la ambele capete ale fluxului procesului de proiectare: o vedere de sus-jos a cerințelor de soluții, precum și o vedere de jos-sus a tehnologiei disponibile care pot oferi promisiunea unui sistem eficient de soluții. Veniturile procesului de design BEATM de la ambele capete, în căutare de o fuziune optimă, undeva între cerințele de sus în jos și de jos în sus și punerea în aplicare eficientă nu sunt mai mari. Astfel, a fost demonstrat, că oferă cu adevărat cea mai bună soluție din ambele metodologii. BEATM oferă avantaje și mai puternice atunci când sunt angajați competenți și calificați.

Se pot realiza proiecte fără a lua în calcul un flux de lucru. Structura completă de control și structura de revizuire, precum și datele din aval, cum ar fi desene, instrumente de dezvoltare și modele CAM, sunt construite înainte de a fi definit un produs sau înainte de a fi autorizat un proiet. Aceste ansambluri de fișiere constituie un șablon din care o familie de produse pot fi construite. Atunci când decizia a fost luată pentru a merge cu un produs nou, parametrii produsului sunt introduși în modelul de șablon și toate datele asociate sunt actualizate. Evident, modelele predefinite, asociate nu vor putea să prevadă toate posibilitățile și vor fi necesare lucrări suplimentare. Principiul de bază este că un volum mare de muncă experimentală / de investigație a fost deja finalizată. O mulțime de elemente sunt construite în aceste șabloane pentru a fi refolosite la produsele noi. Acest lucru are nevoie de resurse suplimentare, dar poate reduce drastic timpul dintre proiectul de start și etapa de lansare. Aceste metode nu necesită totuși schimbări organizaționale iar eforturile considerabile de inginerie sunt mutate în departamente de dezvoltare "offline". Ea poate fi văzută ca o analogie pentru a crea o mașină concept, de a testa noi tehnologii pentru viitoarele produse, dar în acest caz, locul de muncă este folosit direct pentru următoarea generație de produse.

Componentelor individuale nu poate fi construite izolat. În modele de CAD și CaiD componentele sunt concepute în cadrul unei părți sau a întregului produs, în curs de dezvoltare. Acest lucru este realizat prin modelare prin tehnici de asamblare. Alte componente ale geometriei poate fi văzute și ca referință în cadrul instrumentul CAD utilizat. Unele componente au fost construite în același sistem, geometria lor fiind transformată în același format. Acțiunile de asamblare, de verificare, cum ar fi DMU sunt, de asemenea, efectuate de software cu vizualizarea produsului.

Produsele și procesul de gestionare a ciclului de viață (PPLM) este un gen alternativ de PLM în care procesul prin care produsul este fabricat este la fel de importantă ca și produsul în sine. De obicei, acest lucru se întâmplă în domeniul cercetării produselor chimice, de pe piețele de specialitate. Procesul din spatele fabricării unui anumit compus este un element cheie pentru o noua cerere. Ca atare, PPLM încearcă să gestioneze informațiile în jurul valorii de dezvoltare a procesului, într-un mod similar, care la bază vorbește despre gestionarea PLM, a informațiilor în jurul valorii de dezvoltare a produsului.

3. PM și PLM in industria autovehicolelor

Inspirațiea pentru procesul de afaceri înfloritoare, acum cunoscut sub numele de PLM, a venit atunci când American Motors Corporation (AMC) a fost în căutarea unui mod de a accelera procesul de dezvoltare a produselor, pentru a concura mai bine împotriva concurenților săi mai mari în 1985, după afirmațiile lui François Castaing , vicepreședinte pentru produse de inginerie și dezvoltare. După introducerea modelului Jeep Cherokee (XJ), cel mai modern vehicul utilitar sport (SUV) de piață, AMC a început dezvoltarea unui nou model, care mai târziu a ieșit ca Jeep Grand Cherokee. În primă fază, în încercarea sa de dezvoltare a produsului, a utilizat proiectarea asistată de calculator (CAD), sistem software care fac inginerii mai productive. În etapa a doua a fost ajutat de noul sistem de comunicare, care a permis să fie rezolvate conflictele mai rapid, precum a contribuit și la reducerea modificării costisitoare de inginerie, pentru că toate desenele și documentele au fost într-o bază de date centrală. Management de produs de date a fost atât de eficient încât sistemul a fost extins în întreaga întreprindere, prin conectarea tuturor celor implicați în proiectarea și construirea de produse

Management de proiect nu a devenit o parte importantă a industriei auto, până la epoca modernă de automobile, care definește industria care a existat în ultimii 25 de ani. Cu toate acestea, această schimbare se impunea a fi făcută începând de la organizare, deoarece creșterea costurilor combustibililor, ca urmare a crizei OPEC și concurența sporită din partea firmelor noi. MP intră în companiile din industria automobilelor, pentru a crește eficiența acestora și a reduce costurile. Unul dintre primii producatori de automobile ce a introdus această practică a fost Toyota. Cu siguranță și lui i se datorează o parte din succesul lor actual precum și trecerea la o structură modernă mai devreme decât majoritatea producătorilor de automobile. După al doilea război mondial, generalul Douglas MacArthur a avut responsabilitatea pentru guvernarea post-război a Japonia. Împreună cu el au venit și W. Edwards Deming și Joseph Juran, doi experți de control al calității de timp, din SUA pentru a învăța pe japonezi fundamentele de control ale calității. Povestea oficială nu confirmă faptul că de aici se trage succesul în managementul Toyota dar și rigurozitatea armatei japoneze. Adevărul, cred mulți specialiști, că este undeva la mijloc. Masaaki Imai, inspirat de cartea "Total Quality Control" a lui Armand Feigenbaum (1951), a creat o filozofie de afaceri noi în Japonia. Cunoscut sub numele de Kaizen, care poate fi definit ca "un mijloc de îmbunătățire continuă în viața personală, viața de familie, viața socială, și de viața de lucru.", ca practici au evoluat mai târziu în multe altele, inclusiv în Total Quality Management (TQM).

Intreprinderile de automobile în climatul economic pe care le trăiesc în prezent, nu au nici o alegere. Trebuie să utilizeze un mod mai eficient de proiectare, de planificare și fabricare a produselor lor. Creșterea prețurilor la combustibil au determinat mulți consumatori să reconsidere o mașină, prin urmare, firmele de automobile se confruntă acum cu concurența din sectorul de transport public, precum și cu apariția altor fime noi pe piața de automobile. De asemenea, schimbările climatice la nivel mondial au avut un efect mare asupra acestei industrii. Firmele încearcă să facă vehicule cu combustibil eficient sau chiar face uz de tehnologii noi.

Cheia pentru un proiect de succes este în planificare. Crearea unui plan de proiect este primul lucru pe care ar trebui să-l facă atunci când întreprinde orice fel de proiect.

Deseori, planificarea proiectului este ignorat. Cu toate acestea, mulți oameni încearcă să realizeze un proiect eficient pentru economisirea de timp, bani și a elimina multe probleme specifice.

În opinia specialiștilor un proiect ar trebui să urmeze următorii pași:

Pasul 1: Obiectivele proiectului

Un proiect de succes este atunci când nevoile părților interesate au fost îndeplinite. Părțile interesate sunt acele entități impicate în mod direct sau indirect și cele afectate de proiect. Ca un prim pas, este important să se identifice părțile interesate în proiect. Nu este întotdeauna ușor de a identifica părțile interesate ale unui proiect, în special cele afectate în mod indirect. Părțile interesate sunt:

Sponsorul proiectului,

Client care primește rezultatele,

Utilizatorii de rezultatele proiectului,

Managerul de proiect și echipa de proiect.

Odata ce au fost înțelese care sunt părțile interesate, următorul pas este de a afla nevoile lor. Cel mai bun mod de a face acest lucru este prin realizarea de interviuri cu părțile interesate. Adesea, părțile interesate vor vorbi despre nevoi care nu sunt relevante și nu aduc beneficii. Acestea pot fi înregistrate și cu o prioritate scăzută.

Următorul pas, după ce au fost efectuate toate interviurile, și se obține o listă cuprinzătoare a nevoilor, este acordarea de priorități. Din lista de priorități, se crează un set de obiective care pot fi ușor de măsurat. O tehnică pentru a face acest lucru este de a le revizui conform principiului SMART. În acest fel va fi ușor de știut atunci când un obiectiv a fost atins.

Odată ce a fost stabilit clar setul de obiective, acestea ar trebui să fie înregistrate în planul de proiect. Poate fi util pentru a include, de asemenea, nevoile și așteptările părților interesate în proiect. Aceasta este cea mai dificilă parte a procesului de planificare finalizat.

Pasul 2: rezultatele proiectului

Folosind informațiile obținute anterior se creează o listă de lucruri de proiect legate de când și modul în care fiecare element trebuie să fie livrat. Se adaugă rezultatele la planul de proiect, cu o dată de livrare estimată. Date mai exacte de livrare vor fi stabilite în timpul fazei de planificare, care este următoarea.

Pasul 3: Planificarea proiectului

Se creează o listă de sarcini, care trebuie să fie efectuate, pentru fiecare livrabil identificat în pasul 2. Pentru fiecare sarcină se identifică următoarele:

Suma de efort (ore sau zile), necesare pentru a finaliza sarcina.

Resursele necesare pentru realizarea produsului.

Odată ce a fost stabilită valoarea de efort pentru fiecare activitate, aveți posibilitatea să evaluați efortul necesar pentru fiecare livrare, și șă stabiliți o dată exactă de livrare. Actualizați secțiunea de rezultatele cu datele de livrare mult mai precise.

La acest punct, în planificare, se poate alege utilizarea unui pachet software, cum ar fi Microsoft Project, pentru a crea programul de proiect. Pot fi introduse toate rezultatele, sarcinile, duratele și resursele care vor finaliza fiecare sarcină.

O problemă frecventă poate să apară, cauzată de acest punct, atunci cand un proiect are un termen de livrare impuse de sponsorul care nu este realist, bazat pe estimări. Dacă se descoperă o astfel de situație atunci opțiunile sunt:

Renegocierea termenul (întârziere de proiect),

Angajarea de resurse suplimentare (costul crește),

Se reduce sfera de aplicare a proiectului (mai puține livrabile).

Se recomandă utilizarea programului de proiect pentru a justifica opțiunea aleasă și studierea eficienței.

Pasul 4: Planuri de sprijin

Această secțiune se ocupă cu planuri de sprijin ce ar trebui create, ca parte a procesului de planificare. Aceatea sunt:

Planul de resurse umane, identifică prin nume, persoanele și organizațiile cu un rol important în proiect. Pentru fiecare, descrie rolurile și responsabilitățile lor cu privire la proiect. Apoi, descrie numărul și tipul de persoane necesare pentru realizarea proiect. Pentru fiecare in detaliu, datele de început, resursele, durata estimată și metoda pe care o va folosi. Se Crează o singură foaie care conține aceste informații.

Planul de Comunicații se realizează prin crearea unui document de prezentarea care trebuie să conțină informații cu privire la proiect și modul în care vor primi informați. Mecanismul cel mai comun este un săptămânal sau lunar raportul de progres, care descrie modul în care proiectul se desfășoară, repere realizate și lucrările planificate pentru perioada următoare.

Planul de gestionare a riscurilor este o parte importantă a managementului de proiect. Deși de multe ori este trecut cu vederea, este important să se identifice cât mai multe riscuri posibile la un proiect și să fie prevăzute aceste situații..

Câteva exemple de riscuri de proiect, frecvent întâlnite, sunt:

– Timpul și estimările de costuri prea optimiste,

– Revizuirea clientului și ciclul de feedback-ul prea lent,

– Reduceri bugetare neașteptate,

– Roluri și responsabilități neclare,

– Părțile interesate au schimbat cerințele după ce proiectul a început,

– Părțile interesate au adăugat cerințe noi după ce proiectul a început,

– Comunicare slabă duce la neînțelegeri sau probleme de calitate,

– Lipsa de angajament de resurse.

Riscurile pot fi urmărite cu ajutorul unui jurnal de risc. Se adaugă fiecare factor de risc care a fost identificat în jurnalul de risc, se specifică ce se va face în cazul în care acesta se produce și ce se poate face pentru a preveni apariția lui. Jurnalul de risc se examinează în mod regulat. Se pot adăuga noi riscuri ce pot apărea în timpul de viață a proiectului. Atunci când riscurile sunt ignorate ele nu dispar.

După ce au fost urmați toți pașii de mai sus, ar trebui să se obțină un plan de proiect bun. Se are permanent în vedere actualizarea planul cu progresele proiectului și măsura progresele înregistrate în raport cu planul.

Folosind tehnologia PLM în gestionarea fabricării de automobile, Ford a redus foarte mult lucrările de reparații și se prevăd economii suplimentare prin intermediul software-urilor reutilizate precum și în consumul de electronice a automobilelor.

Inovarea în industria auto implică din ce în ce software-urile și electronicele. "Estimarea standard este că 60 la suta de inovarea vehiculului este acum software-ul și electronicele, dar avem dovezi să credem că este chiar mai mare de atât" a afirmat Patrick Milligan, senior manager Ford, pentru presă. Caracteristica Ford Sync este un exemplu perfect. Acest lucru este opțional, în comunicațiilor auto și sistemele de divertisment, care oferă conducătorilor auto hands-free, voce-activat de control asupra lor telefoane mobile și playere muzicale digitale.

Chris Davey, șeful tehnic de software și sisteme tehnice de control de la Ford, ilustrează acest lucru cu un scenariu comun: "expansiunea rapidă în complexitatea software-ul la vehiculele noastre a fost crearea unei probleme cu dealerii noștri atunci când a venit momentul pentru a înlocui sau repara unități electronice de control (ECU), care au avut o cadere de software", spune el. "Abordarea tradițională a fost o înlocuire de hardware standard cu o nouă unitate. Această abordare nu este o solutie de cost-eficientă, dar mai rău este faptul că în procesul de eliminare și înlocuire a ECU, s-ar putea introduce probleme în vehiculul clientului, care absolut, nu este de dorit. Și cu caracteristici, cum ar fi Sync nevoie să țină pasul cu progresele în domeniul comunicațiilor și tehnologiei de divertisment, ar fi de cost-prohibitiv pentru a înlocui o bucată de hardware de pe mașină de fiecare dată când o actualizare de software este necesar”.

Suma în creștere de software și electronice aduce cu ea gestionarea unui produs cu un ciclu de viață mult mai scurtă. "Acum, avem nevoie de capacitatea de a gestiona electronice de consum de cicluri de viață, care să poată fi transformate la șase / nouă luni, alături de ciclul de viață tradițional de automobile de doi / trei ani", spune Davey.

O altă implicație este că volumul de software-ul necesar pentru fiecare mașină este în creștere rapidă. Ford în 2005 a avut între două și trei milioane de linii de cod. În perioada 2007 / 2008 au avut o medie de șase milioane de linii de cod la vehicule. În 2010 au avut aproximativ 10 milioane de linii de cod la vehicule în timp ce în anul 2011 a fost înregistrată o stagnare și datorită crizei mondiale

Utilizarea noilor concepte de PLM au adus pentru Ford "un nou mod de a face afaceri, un nou mod de testare, validare și gestionare de conținut, software, care merge pentru vehiculele noastre", spune Milligan. "Aceasta a fost o cheie de calitate livrabilă în viitor care afectează și costurile viitoare a produselor noastre."

PLM pentru industria auto a fost o abordare inovativă Dacă se ia în considerare o companie de producție de automobile, Automobile ABC, care are o miză mare în piața auto.

     La un moment dat, există întotdeauna două trei produse dezvoltate simultan. Un număr mare de modele sunt create, revizuite, modificată și aprobate. Datorită naturii competitive a industriei auto, produsele trebuie să exceleze în termeni de calitate și usurința în utilizare. Personalizarea de caracteristici de automobile este o parte esențială a practici de afaceri de la ABC Automobile. Cea mai mica eroare poate însemna o producție mare pentru o cerere mică și, implicit, pierderi de capital.

     Coordonarea corespunzătoare între designeri, ingineri și unități de producție în linia de asamblare este o necesitate. Colaborarea în cadrul întreprinderii ajută la rectificarea erorilor de la faza de proiectare până la sfârșitul proiectului. Acest lucru economisește costuri și efortul pentru fabricarea repetitivă de piese defecte.

     Întotdeauna trebuie să se micșoreze timpul de la cererea de piață până la terminarea proiectului. Orice altă firmă concurentă poate intra pe piață cu un produs similar, mai repede și atunci se produc pierderi de capital.

     Compania are o concurență mare într-un mediu fragil, datorită crizei economice actuale. Produsul final trebuie să îndeplinească cât mai multe din condițiile cererii de piață vizate la un cost atractiv. Analizele de piață trebuie făcute rapid. Trebuie calculate și pierderile în cazul în care se renunță la anumite cerințe ale pieței, astfel încât să se economisească timp și bani. Eventuale versiuni îmbunătățite pot fi realizate ulterior, utilizând scheletul PLM-ului actual, economisind timp și bani.

Figura 1 . Schema Produs / proiect pentru durata ciclului de viață a Automobile ABC

Trebuie să se aibă în vedere părțile implicate în proiect precum și pentru fiecare în parte acțiunile/problemele specifice abordate, respectiv:

Clientul
– Schimbul de idei creative,

– Noi idei analizate,

– Continuă schimbul de informații de bază,

– Cele mai bune proiecte selectate,

– Domeniu de aplicare, documente finalizate cu aprobarea clientului,

– Alocarea bugetară aprobată,

– Discutarea problemelor de design

Echipa de designer

– Modele de planificat și aprobat,

– Determinarea partajării și compartimentării,

– Controlul modificărilor și administrarea lor,

– Accesul la cel mai nou soft de design

– Aprobări și opinii privind partea electronică

– Aprobări și opinii privind combustibilul

Contractantul
– Proiectul de document ce va conține relații despre distribuție și partajare, rapoarte zilnice, costurile cu locuri de muncă, etc.

– Accesul la cele mai recente desene și modificări, la actualizările site-ului,

– În timp real, urmărirea progresului de către client și furnizorii (fotografii, rapoarte ale progresului, webcams)

– Rapoartele zilnice și comentariile referitoare la asigurarea calității în muncă.

Furnizorul
– Feedback-ul obținut pentru client,

– Caracteristici îmbunătățite ale produsului,

– Produsul final livrat,

– Alte îmbunătățiri făcute,

– Metode de inginerie inovativă puse în aplicare,

– Soluții inovatoare față de planificare

– Părțile non-viabile ale produselor

Figura 2 . Etapele proiectului PLM pentru ABC Automobiles

Conceperea, analiza și planul sunt strâns legate de activitățile cu clientul:

– Feedback-ul clienților cu privire la cerințe, accesorii

– Aprobarea comenzii și emiterea de rezoluții

– Stabilirea timpului real de acces la prototip: aprobări, imagini digitale, de live, cams web;

– Personalizarea față de alte modele de arhivă.

Realizarea design-ului, revizuirea și modificarea sunt legate de activitățile cu designer/inginer:

– Documentul de proiectare, de management și schimbul selectiv de idei,

– Aprobarea design-ului și eventuala revizuire,

– Controlul modificărilor,

– Marcare desenelor și a modelelor obținute

– Utilizarea șabloanelor pentru modele repetitive

– Versiunea de control a prototipului

Realizarea, asamblarea și integrarea sunt legate de activitățile cu antreprenorul/subcontractant:

– Gestionarea în proiect a schimbărilor de desen sau concept,

– Proiectul documentului de distribuție și partajare,

– Rapoarte zilnice privind costurile cu locuri de muncă, etc

– Acces în timp real la cele mai noi desene, precum și a modificărilor din orice locație.

Fedback, inovarea și dotarea sunt legate de activitățile cu furnizorul:

– Prezentarea ofertei, prezentarea invitație,

– Specificarea modificărilor,

– Programele de livrare, precum și a modificărilor efectuate,

– Notificarea de transport, de livrare și primire,

– Depunerea documentelor de livrare și facturi.

Cu ajutorul PLM-ului ABC Automobiles gestionează următoarele procese:

Nivelul de organizare:

Structura organizatorică, diviziile, departamentele, partenerii și clienții.

Proiect / produs pentru următoarele componente:

Planificare de proiecte, programe, rezultate și recenzii,

     Echipele de proiect și managementul resurselor,

     Documentele de proiect și managementul de control,

     De urmărire a proiectului, de comunicare și problemele de management,

     Produs de concept, comenzile de modificare și de CAD management,

     Proiectul costului (muncă + material)

Nivelul de utilizare

    Proiectele, sarcinile, alertele și alarmele în privința produsului final,

     Tabloul general al produsului final cu detalii.

Tipurile de beneficii în ceea ce privește utilizarea PLM-ului de către ABC Automobiles:

Beneficii de cost:

Costuri eleiminate fără a mai fi nevoie de tipărirea și distribuirea de copii fizice de desene și specificații .

Reducerea costului datorită realizării o singură dată a tuturor documentelor și desenelor, precum și eliminarea unor erori sau comenzi de schimbare.

Se obține o economie de energie cu o singură cameră web, eliminându-se deplasarea pe etapă.

Beneficiu de cost în privința prezentării și transparenței, putând fi informați mai mulți utilizatori în același timp și în timp real.

Reducerea costurilor prin o mai bună colaborare ce va duce și la soluționarea rapidă a problemelor, economisirea timpului, în timp real, în dezvoltarea produsului.

Beneficii de timp

Ciclul de timp este mai rapid deoarece desenele, specificații, sarcinile, și elementele de acțiune sunt comunicate instantaneu.

Comunicarea este eficientă deoarece rezultatele sunt comune pe platforma de comunicare, în interacțiune în timp real, pentru toată compania.

Se realizează schimbări mai puțin datorate nevoii reduse de comenzi de schimbare, astfel, crește ritmul de execuție a proiectului.

Deciziile se pot lua mai rapid deoarece există o sursă comună a tuturor informațiilor de proiect și acest lucru face ca găsirea soluțiilor să fie mai rapidă și rezolvarea litigiilor imediată.

Se evită eforturile repetate facilitate prin salvarea de modele, menținerea accentului pe lucrul în echipă.

Se îmbunătățesc ralațiile, prin utilizarea unei singure surse de informații, cu părțile interesate.

Răspunspunsurile către client sunt rapide și eficiente, astfel se obține o creștere a satisfacției clientilor.

Se realizează o privire de ansamblu mai bună, în timp real; vizibilitate a menține starea proiectului de management, în timpul desfășurării, și care duce la o satisfacție totală mai mare.

Sarcinile sunt standardizate prin utilizarea unui instrument comun, pentru a face procese de afaceri repetabile și convenabile. Acestea, la rândul lor, oferă avantaje de cost și de timp.

4. Studiu de caz

4.1. PLM pentru o mașină

Nu este suficient să se cunoască doar produsele care rezultă în decursul realizării unei mașini: este necesar și un proces bine definit care să precizeze cum și când se generează produsele respective.

S-a constatat ca toate proiectele soldate cu succes au fost dezvoltate intr-o succesiune ciclică compusă din 3 tipuri de activități:

descoperirea

creația (invenția)

materializarea (implementarea)

În figura alăturată sunt redate cele 3 tipuri de activitați, arătându-se evoluția ponderii lor în decursul ciclului de viață a unei mașini:

Figura 3 . Ciclul de viață al unei mașini

Descoperirea este activitatea de investigare care are ca scop înțelegerea comportamentului dorit pentru modelul de autovehicul. Vârful acestei activități se atinge în timpul fazei de analiză, dar ea nu încetează cu totul niciodată, deoarece este imposibil să se știe totul cu privire la comportarea produsului. Uneori, la sfârșitul ciclului de viață este posibil ca descoperirea să înregistreze o nouă creștere: acest lucru se datorează faptului că sistemul care tocmai a fost produs introduce el însuși o modificare a mediului înconjurator, în sensul că poate determina utilizatorii să descopere noi cerințe, pe care nu le-ar fi putut ști dinainte.

Creația este activitatea care conduce la obținerea arhitecturii autovehiculului. Vârful acestei activități se atinge în timpul fazei de proiectare, când se adoptă deciziile strategice majore precum și deciziile tactice care, împreună, conturează forma produsului. La începutul ciclului de viață creația se poate manifesta ca o experimentare a unor tehnologii sau concepte noi. De asemenea, pe parcursul evoluției sistemului creația se poate manifesta la nivelul proiectării detaliilor modelului.

Implementarea este activitatea de programare, testare și integrare care are ca rezultat modelul final. Varful acestei activitati se atinge pe durata fazei de evoluție, dar ea poate să aibă loc și la începutul ciclului de viață, când se pregătesc instrumentele ce urmeaza a fi folosite și se crează diverse seturi de componente de uz general.

De regulă activitățile de descoperire, creație și implementare se desfășoară una dupa alta, sub forma unor unde ce se suprapun parțial, așa cum se vede și în figura alăturată. Produsele rezultate pe durata ciclului de viață al proiectului vor evolua iterativ și incremental de-a lungul acestor unde.

Figura 4 . Analiza funcțională pe faze

Ciclul de viață al unui vehicol începe de la nașterea ideii și se termină odată cu încetarea aptitudinii produsului de a-și îndeplini funcțiile, fază care pentru o mașină înseamnă casare și distrugere.

Scopul firmei este crearea de produse (autovehicole) sau servicii (service și asigurarea de piese de schimb) corespondente nevoilor clienților.

Funcția primordială a firmei este cea de a crea produse sau servicii adaptate nevoilor clientelei. Înainte de orice act de cumpărare, primul contact al clientului cu un produs este cel vizual, de unde și importanța esteticii : este vorba de calitatea "aparentă" ce, în cazul enei mașini, se referă la paleta de culori, aspectul exterior și aspectul interior.

Problemele de utilizare implică calitate necorspunzătoare a concepției:

După cumparare, conceptul de noncalitate "funcțională" poate apare imediat dupa punerea în funcțiune a produsului, în cazul în care acesta nu raspunde complet așteptărilor, din cauza unei calități necorespunzătoare a "concepției".

Funcții neidentificate implică insuficiența analizei funcționale:

Statistic, s-a demonstrat că funcțiile nesatisfăcute nu au fost identificate, reori fiind vorba de un răspuns necorespunzător dat unei nevoi indentificate inițial. Concepția necorespunzătoare este deci urmare a unei lipse a analizei funcționale .

Cercetarea intuitivă reprezintă 50% – 60 % din funcțiile identificate și implică necesitatea unei metodologii.

Figura 5. Ciclul de viață al unui autovehicul

Constatarea că liniile și gamele de produse se învechesc a fost făcută de cercetătorii în marketing în urmă cu mulți ani și a condus la formularea ipotezei ciclului de viață al produsului.

Teoretic, prima fază a ciclului de viață a unui autovehicol corespunde lansării produsului pe piață, fiind faza cea mai riscantă, în care investițiile ating cote importante și rezultatele sunt nesigure. Dacă produsul reușește, această fază este urmată de o dezvoltare excepțională, iar următoarea fază ar corespunde unei inflexiuni în care cifra de afaceri nu mai crește la fel de rapid ca în faza precedentă. Este o fază profitabilă pentru că investițiile sunt menținute constante atâta timp cât vânzările cresc și ating cel mai înalt nivel. Mai devreme sau mai târziu, trebuie să ne așteptăm la un declin, cu o primă reducere a cifrei de afaceri, care va determina retragerea produsului; aceasta este, de fapt, cea de-a patra fază a ciclului de viață (declinul).

Figura 6. Ciclul de viață al produsului

Pot exista produse care nu cunosc nici un declin caracteristic sau declinul este după foarte mult timp. Există modele de mașini care au avut un ciclu de viață foarte lung, ca exemplu Volkswagen beetle, care a fost lansat ca model în anul 1930.

Noul model păstrează liniile originale de desing, modificările fiind la partea electrică și motorizare.

Chiar dacă modelul este căutat nu înseamnă că promovarea și condiționarea produsului nu ar trebui revăzute și înnoite anual, pentru a salva o marcă amenințată de pericolul învechirii. De altfel, există o strânsă legătură între etapele ciclului de viață al produsului și instrumentele de comunicare utilizate:

în faza de lansare se recomandă utilizarea publicității, relațiilor publice și forței de vânzare;

în faza de creștere se recomandă publicitatea la consumator;

în faza de maturitate acțiunile de promovare se îndreaptă spre distribuitor;

în faza de declin publicitatea are rol secundar de susținere (publicitatea de reamintire). Rolul principal este preluat de promovarea vânzărilor prin reducerea prețurilor, cadouri, concursuri sau alte promoții.

În raport cu această evoluție a vieții produsului, deciziile de marketing se diferențiază la nivelul celor patru componente ale mixului de marketing.

Nu toate produsele urmează această formă „clasică” a curbei ciclului de viață:

unele produse sunt lansate și ies rapid de pe piață spre exemplu Daewo Leganza și Dacia Lăstun (Dacia 500);

altele staționează în faza de maturitate foarte mult timp spre exemplu Citroen 2CV ;

unele intră în faza de declin și sunt readuse în faza de creștere printr-o susținută campanie de promovare și repoziționare spre exemplu Scoda.

O firmă trebuie să controleze ciclul de viață al produsului pentru a-i aduce îmbunătățirile necesare, fie pentru a relans produsele aflate în declin aducându-le modificări, fie înlocuind vechile produse cu altele noi. Există puține autovehicole care cunosc, întradevăr, un declin. Multe astfel de produse necesită relansări puternice pentru a șterge marca timpului care face să se confunde învechirea produselor cu ciclul de viață.

Conceptul de “ciclu de viață al produsului” se poate referi la o gamă de autovehicole, la o linie de produs cum ar fi motoarele sau la o marcă de produs și se aplică diferit de la un caz la altul.

4.2. APLICATIE – Microsoft Project

Etapele ciclului de viață pentru producerea unei mașini:

PROIECTARE

Proiectarea prototipului

Testarea modelelor

Prezentarea modelelor si informarea clientilor

DEZVOLTAREA

Extinderea distributiei

Personalizarea marcii

Dezvolarea retelei de service

Corelarea productiei cu cererea

PRODUCTIA

Aprovizionarea cu materiale

Turnarea

Turnarea sub presiune

Turnarea cu modele gasificabile

Turnarea cu modele fuzibile

Turnarea in forma de coji

Turnarea in vid

Presajul

Confectionarea pieselor de caroserie

Procese de ambutisare

Ambutisarea cu cauciuc

Ambutisarea hidraulica

Ambutisarea termica

Presarea

Deformarea plastica

Placarea

Deformarea prin detonare

Deformarea electrohidraulica

Deformarea electromagnetica

Matritarea

Rularea

Tobarea

Lepuirea

Sablarea

Debavurarea

Formarea prin extrudare

Formarea prin laminare

Formarea prin sintematritare

Prelucrarea prin electroeroeroziune

Spalarea pieselor

Degresarea pieselor

Prelucrarea electrochimica

Prelucrarea prin depasivizare naturala

Prelucrarea prin depasivizare hidraulica

Prelucrarea cu ultrasunete

Strunjirea

Gaurirea

Alizarea

Filetarea

Frezarea

Rectificarea

Prelucrarea cu plasma termica

Prelucrarea prin aschiere

Metalizarea cu plasma

Prelucrarea cu laser

Tratarea termica

Montarea pieselor de caroserie prin sudare

Sudare prin frecare

sudare cu arc rotativ

sudare cu ultrasunete

sudarea cu plasma

sudarea cu laser

Montarea pieselor de caroserie mobile

Vopsirea

Degresarea

Kataforeza

Marticare

Aplicare vopsea

Aplicare lac

Ceruire

Montajul

Montarea elementelor mecanice

Montarea postului de conducere

Montarea oglinzilor si elementelor interioare

DISTRIBUTIA

Dotarea cu diferite obtiuni

Diversificarea modelelor

Lansarea de promotii

UTILIZAREA AUTOVEHICULULUI

Asigurarea de service

Aprovizionarea cu piese de schimb

RECICLAREA

verificarea posibilitatilor de profit

relansarea

Abandonarea produsului

Scoaterea de pe piata

Reciclarea

Extragerea materialelor reciclabile

Extragerea pieselor reciclabile

Procesarea deseurilor

Programul se găsește în Anexe astfel: Gantt Chart, Network Digram, Resource Sheet, Resource Usage.

Concluzii

În prezent firmele care contruiesc autovehicole sunt foarte atente la politicile de mediu. Proiectarea ecologică înseamnă proiectarea unor autovehicule ecologice care pe toată durata lor de viață produc cât mai puține prejudicii asupra mediului înconjurător.

Preocupările inginerești, în direcția reducerii impactul negativ al produselor și proceselor industriale asupra mediului, au apărut cu mult timp în urmă, conducând la elaborarea unor strategii orientate asupra proceselor iar în ultimii ani la strategii orientate asupra produselor, studiind produsul de-a lungul întregului său ciclu de viață, de la proiectare până la casare – sfârșitul vieții.

În proiectarea ecologică a autovehiculelor trebuie

să se folosească materiale mai puțin poluante;

să se orienteze și opteze pentru materiale care se reciclează într-un timp foarte scurt și să se elimine materialele nereciclabile sau greu reciclabile;

să se reducă cantitatea de produse reziduale.

Aplicarea acestor strategii au avut ca efect conceperea unor autovehicule ale căror influențe asupra mediului sunt diminuate.

Ciclul de viață al unui autovehicul are ca etapă inițială procesarea materialelor în subproduse / semifabricate. Continuă cu realizarea elementelor componente, urmând apoi asamblarea și ambalarea produsului sub forma sa finală. În urma vânzării autovehiculului, acesta intră în etapa de utilizare. După parcurgerea perioadei de folosire se ajunge la ultima etapă – cea a scoaterii din uz, unde autovehiculul uzat este direcționat spre faza de reutilizare, reciclare, procesare a deșeurilor etc.

Dacă activitatea umană generează emisia a numeroși poluanți gazoși în atmosferă, autovehiculele emit un mare număr de poluanți, studiile efectuate la nivel internațional permițând cuantificarea poluanților emiși de traficul rutier. Autovehiculul constituie un factor cu o nocivitate agresivă, îndeosebi în mediul urban, unde deține circa 60 % din ponderea emisiilor poluante.

Datorită riscurilor reprezentate de diferiții poluanți asupra sănătății umane, pentru faună și floră, s-au adoptat reglementări naționale și internaționale care specifică valorile limită ale concentrațiilor poluanților atmosferici.

Poluanții rezultați în urma procesului de ardere al combustibilului fosil în motorul cu ardere internă sunt diversificați și au un mecanism al genezei diferit, funcție de categoria de carburant. În ciuda lipsei unui program național de monitorizare a concentrației poluanților în mediile urbane și al unui ansamblu de măsuri sistematice, progresive, privind pregătirea și echiparea parcului auto intern în vederea trecerii la un sistem ecologic de trafic, propunerea legislativă este extrem de ambițioasă în România.

În ultima perioadă apar din ce în ce mai multe știri care anunță cum diverși producători de autovehicule își îndreaptă atenția tot mai mult asupra reducerii consumului și realizării de mașini economice și ecologice. Nu e vorba doar de motoare ci și de alte părți ale unei mașini moderne, părți ce pot ajuta la realizarea economiei de combustibil și la reducerea poluării mediului înconjurător. Chiar dacă unele dintre soluțiile propuse sunt puse sub semnul îndoielii, sunt de menționăt soluțiile propuse de KIA: folosirea puterii vântului în propulsia modelelor proprii de automobile.

Această soluție se realizează cu ajutorul unui sistem de captare a curenților de aer ce va avea atât rol în accelerarea, cât și decelerarea vehiculului, sistem ce va asigura un consum redus cu până la 25 % față de același vehicul fără acest sistem.

Figura 7. KIA propune propulsia pe bază de vânt.

Și cei de la Land Rover, cunoscuți pentru SUV-urile lor masive, puternice și rezistente, se aliniază tendinței economice, prin dezvoltarea de noi sisteme de transmisie și trenuri de rulare. Totuși, mai trebuie cercetat și încercat până să vedem un Land Rover care să consume cât un Smart.

Figura 8 . Conceptul Land Rover LRX – un SUV arătos și economic.

În ultimul timp au apărut din ce în ce mai multe mașini hibride și vehicule integral electrice. Performanțele acestora cresc de la an la an, existând chiar și un super roadster electric capabil să se ia la întrecere cu orice mașină sportivă pe benzină. Încă nu se știe dacă este mașina electrică o soluție viabilă utilizării în masă. Răspunsul comportă o tratare detaliată.

Figura 9 . Prototip de mașină electrică

Pentru a da un raspuns cât de cât precis trebuie analizați mai mulți factori.

Cel mai important factor este prețul de achizite și costul de utilizare al unui astfel de autovehicul. Comparativ cu automobilele clasice pe combustibili lichizi, mașinile eco sunt mai scumpe. Mult mai scumpe chiar față de mașinile clasice din aceeași gama și cu același nivel de echipare. Cât despre costul de utilizare problema e cu doua taișuri. Prețul carburanților a crescut foarte mult în ultimul timp. Așadar, necesitatea unui automobil care să functioneze cu altceva pare din ce în ce mai reală. Pe de alta parte, automobilul electric are nevoie de baterii și de curent electric. Iar prețurile acestora au crescut mult în ultimul timp deasemenea.

Cea mai ieftină mașină electrică este Renault Twizy care costă 6900 de euro. Francezii au pretenția că, micul lor autovehicul cu propulsie electrică lansat în toamna anului 2011, este soluția ideală pentru deplasarea în oraș.

Figura 10. Nolul model de Renault Twizy – mașină electrică

Un alt factor important este autonomia. O mașină normală are o autonomie medie de 500 km. O mașina electrică în acest moment nu este capabilă de o astfel de autonomie cu o incarcare completă a bateriilor din dotare, ci are o medie ce se situează în jurul valorii de 200 – 300 de km. În plus, o mare problema o reprezintă lipsa stațiilor de încarcare pentru baterii. Dacă benzinării se găsesc pe toate drumurile, stațiile de încarcare pentru mașinile electrice sunt o raritate chiar și în cele mai civilizate țări ale globului.

Un alt factor destul de important este performanța. Pentru că până la urmă, orice posesor de autovehicul dorește și performanțe. La acest punct mașinile electrice stau destul de prost, datorită greutății lor sporite dată de bateriile din dotare. Însă viitorul sună bine, existânt deja mașini electrice sportive ce pot ajunge la 200 km/h și ating viteza de 100 de km/h în 6 secunde.

Atu-ul mașinilor electrice este unul foarte, foarte important: sunt mult, mult, mult mai puțin poluante decât cele clasice, pe benzină sau motorină. Iar cum gazele produse de numarul tot mai mare de mașini a ajuns un factor important de poluare la nivel mondial, problema reducerii acestor emisii este una critică.

Acesta este motivul important care a făcut posibilă apariția mașinilor electrice. Majoritatea firmelor care fabrică autovehicule au luat în considerare acest lucru.

Dacă autovehiculul face parte integrantă din personalitatea omului secolului XXI, asigurându-i intimitate, comunicare și confort și cunoscând efectul poluant al acestuia în mediul înconjurător, standardul social al omenirii trebuie menținut și îmbunătățit în direcția ameliorării condițiilor funcționale ale autovehiculelor existente, intervenția în propulsia și alimentarea autovehiculelor actuale și viitoare și asigurarea unor măsuri complementare privind reducerea concentrației de emisii poluante mai ales în zonele urbane cu trafic intens. Aceasta este principala preocuparea a specialiștilor în conceperea, producerea și comercializarea autoturismelor dar și a utilizatorilor.

Bibliografie

Chatfield, Carl. "A short course in project management", Microsoft.

The Definitive Guide to Project Management. Nokes, Sebastian. 2nd Ed.n. London (Financial Times / Prentice Hall): 2007. ISBN 978 0 273 71097 4

Paul C. Dinsmore et al (2005) The right projects done right! John Wiley and Sons, 2005. ISBN 0-7879-7113-8. p.35 and further.

Lewis R. Ireland (2006) Project Management. McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-147160-X. p.110.

Joseph Phillips (2003). PMP Project Management Professional Study Guide. McGraw-Hill Professional, 2003. ISBN 0-07-223062-2 p.354.

Dennis Lock (2007) Project management (9e ed.) Gower Publishing, Ltd., 2007. ISBN 0-566-08772-3

Young-Hoon Kwak (2005). "A brief history of Project Management". In: The story of managing projects. Elias G. Carayannis et al. (9 eds), Greenwood Publishing Group, 2005. ISBN 1-56720-506-2

David I. Cleland, Roland Gareis (2006). Global project management handbook. "Chapter 1: "The evolution of project management". McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-146045-4

Martin Stevens (2002). Project Management Pathways. Association for Project Management. APM Publishing Limited, 2002 ISBN 1-903494-01-X p.xxii

Morgen Witzel (2003). Fifty key figures in management‎. Routledge, 2003. ISBN 0-415-36977-0. p. 96-101.

David I. Cleland, Roland Gareis (2006). Global project management handbook. McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-146045-4. p.1-4 states: "It was in the 1950s when project management was formally recognized as a distinct contribution arising from the management discipline."

Booz Allen Hamilton – History of Booz Allen 1950s

Bjarne Kousholt (2007). Project Management‎ –. Theory and practice.. Nyt Teknisk Forlag. ISBN 87-571-2603-8. p.59.

F. L. Harrison, Dennis Lock (2004). Advanced project management: a structured approach‎. Gower Publishing, Ltd., 2004. ISBN 0-566-07822-8. p.34.

Winston W. Royce (1970). "Managing the Development of Large Software Systems" in: In: Technical Papers of Western Electronic Show and Convention (WesCon) August 25–28, 1970, Los Angeles, USA.

Stellman, Andrew; Greene, Jennifer (2005). Applied Software Project Management. O'Reilly Media. ISBN 978-0-596-00948-9.

OGC – PRINCE2 – Background

"Project Management Guide". VA Office of Information and Technology. March 3, 2005.

PMI (2010). A Guide to the Project Management Body of Knowledge p.27-35

Peter Nathan, Gerald Everett Jones (2003). PMP certification for dummies. p.63.

Harold Kerzner (2003). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (8th Ed. ed.). Wiley. ISBN 0-471-22577-0.

James P. Lewis (2000). The project manager's desk reference: : a comprehensive guide to project planning, scheduling, evaluation, and systems. p.185

Jörg Becker, Martin Kugeler, Michael Rosemann (2003). Process management: a guide for the design of business processes. ISBN 978-3540434993. p.27.

Bernhard Schlagheck (2000). Objektorientierte Referenzmodelle für das Prozess- und Projektcontrolling. Grundlagen – Konstruktionen – Anwendungsmöglichkeiten. ISBN 978-3824471621. p.131.

Josef E. Riedl (1990). Projekt – Controlling in Forschung und Entwicklung. ISBN 9783540519638. p.99.

Steinle, Bruch, Lawa (1995). Projektmanagement. FAZ Verlagsbereich Wirtschaftsbücher. p.136–143

Body of Knowledge 5th edition, Association for Project Management, 2006, ISBN 1-903494-13-3

Albert Hamilton (2004). Handbook of Project Management Procedures. TTL Publishing, Ltd. ISBN 0-7277-3258-7

"About PLM". CIMdata.

"What is PLM?". PLM Technology Guide.

Evans, Mike. "The PLM Debate". Cambashi.

Day, Martyn (2002.04.15). "What is PLM". Cad Digest.

Teresko, John (2004.01.02). "The PLM Revolution". IndustryWeek.

Goul, Lawrence (2009.06.05). "Additional ABCs About PLM". Automotive Design and Production.

Sidney Hill, Jr., "How To Be A Trendsetter: Dassault And IBM PLM Customers Swap Tales From The PLM Front", retrieved on March 28, 2008.

"Comprehensive Information and Analysis of the PLM Market" (Press release). CIMdata…. 2006-10-11.

"PLM Market Projected to Reach $12 Billion in 2006, Up 14%" (Press release). Daratech. 2006-03-13.

www.productdossier.com/TouchBase_Automotive.html

media.ford.com/article_display.cfm?article_id=36269

www.plm.automation.siemens.com/en_sg/about_us/success/case_study

www.productdossier.com/TouchBase-PLM%20for%20Automotive%20Industry

http://www.wall-street.ro/tag/volkswagen-beetle.html

http://www.autoworld.ro/news/Istoria_Volkswagen/Haendler/R10133/?dlr&id=news&news_url=Haendle

http://www.wall-street.ro/tag/renault-twizy.html

www.technologystudent.com/prddes1/lifecy1.html

Bibliografie

Chatfield, Carl. "A short course in project management", Microsoft.

The Definitive Guide to Project Management. Nokes, Sebastian. 2nd Ed.n. London (Financial Times / Prentice Hall): 2007. ISBN 978 0 273 71097 4

Paul C. Dinsmore et al (2005) The right projects done right! John Wiley and Sons, 2005. ISBN 0-7879-7113-8. p.35 and further.

Lewis R. Ireland (2006) Project Management. McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-147160-X. p.110.

Joseph Phillips (2003). PMP Project Management Professional Study Guide. McGraw-Hill Professional, 2003. ISBN 0-07-223062-2 p.354.

Dennis Lock (2007) Project management (9e ed.) Gower Publishing, Ltd., 2007. ISBN 0-566-08772-3

Young-Hoon Kwak (2005). "A brief history of Project Management". In: The story of managing projects. Elias G. Carayannis et al. (9 eds), Greenwood Publishing Group, 2005. ISBN 1-56720-506-2

David I. Cleland, Roland Gareis (2006). Global project management handbook. "Chapter 1: "The evolution of project management". McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-146045-4

Martin Stevens (2002). Project Management Pathways. Association for Project Management. APM Publishing Limited, 2002 ISBN 1-903494-01-X p.xxii

Morgen Witzel (2003). Fifty key figures in management‎. Routledge, 2003. ISBN 0-415-36977-0. p. 96-101.

David I. Cleland, Roland Gareis (2006). Global project management handbook. McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-146045-4. p.1-4 states: "It was in the 1950s when project management was formally recognized as a distinct contribution arising from the management discipline."

Booz Allen Hamilton – History of Booz Allen 1950s

Bjarne Kousholt (2007). Project Management‎ –. Theory and practice.. Nyt Teknisk Forlag. ISBN 87-571-2603-8. p.59.

F. L. Harrison, Dennis Lock (2004). Advanced project management: a structured approach‎. Gower Publishing, Ltd., 2004. ISBN 0-566-07822-8. p.34.

Winston W. Royce (1970). "Managing the Development of Large Software Systems" in: In: Technical Papers of Western Electronic Show and Convention (WesCon) August 25–28, 1970, Los Angeles, USA.

Stellman, Andrew; Greene, Jennifer (2005). Applied Software Project Management. O'Reilly Media. ISBN 978-0-596-00948-9.

OGC – PRINCE2 – Background

"Project Management Guide". VA Office of Information and Technology. March 3, 2005.

PMI (2010). A Guide to the Project Management Body of Knowledge p.27-35

Peter Nathan, Gerald Everett Jones (2003). PMP certification for dummies. p.63.

Harold Kerzner (2003). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (8th Ed. ed.). Wiley. ISBN 0-471-22577-0.

James P. Lewis (2000). The project manager's desk reference: : a comprehensive guide to project planning, scheduling, evaluation, and systems. p.185

Jörg Becker, Martin Kugeler, Michael Rosemann (2003). Process management: a guide for the design of business processes. ISBN 978-3540434993. p.27.

Bernhard Schlagheck (2000). Objektorientierte Referenzmodelle für das Prozess- und Projektcontrolling. Grundlagen – Konstruktionen – Anwendungsmöglichkeiten. ISBN 978-3824471621. p.131.

Josef E. Riedl (1990). Projekt – Controlling in Forschung und Entwicklung. ISBN 9783540519638. p.99.

Steinle, Bruch, Lawa (1995). Projektmanagement. FAZ Verlagsbereich Wirtschaftsbücher. p.136–143

Body of Knowledge 5th edition, Association for Project Management, 2006, ISBN 1-903494-13-3

Albert Hamilton (2004). Handbook of Project Management Procedures. TTL Publishing, Ltd. ISBN 0-7277-3258-7

"About PLM". CIMdata.

"What is PLM?". PLM Technology Guide.

Evans, Mike. "The PLM Debate". Cambashi.

Day, Martyn (2002.04.15). "What is PLM". Cad Digest.

Teresko, John (2004.01.02). "The PLM Revolution". IndustryWeek.

Goul, Lawrence (2009.06.05). "Additional ABCs About PLM". Automotive Design and Production.

Sidney Hill, Jr., "How To Be A Trendsetter: Dassault And IBM PLM Customers Swap Tales From The PLM Front", retrieved on March 28, 2008.

"Comprehensive Information and Analysis of the PLM Market" (Press release). CIMdata…. 2006-10-11.

"PLM Market Projected to Reach $12 Billion in 2006, Up 14%" (Press release). Daratech. 2006-03-13.

www.productdossier.com/TouchBase_Automotive.html

media.ford.com/article_display.cfm?article_id=36269

www.plm.automation.siemens.com/en_sg/about_us/success/case_study

www.productdossier.com/TouchBase-PLM%20for%20Automotive%20Industry

http://www.wall-street.ro/tag/volkswagen-beetle.html

http://www.autoworld.ro/news/Istoria_Volkswagen/Haendler/R10133/?dlr&id=news&news_url=Haendle

http://www.wall-street.ro/tag/renault-twizy.html

www.technologystudent.com/prddes1/lifecy1.html