Proiectul Managementului Schimbarii Intr Un Sistem Economico Ingineresc
ABREVIERI
alin. = alineat (ul);
art. = articol (ul);
cit. = citat (ul);
Ed. = editura;
lit. = litera;
M.Of. = Monitorul Oficial;
nr. = număr (ul);
op.cit. = operă citată;
pag. = pagina;
vol. = volum (ul);
urm. = următoarele.
INTRODUCERE
Aproape întreg secolul XX a fost marcat de existența birocrației atât ca model de organizare cât și ca formă istorică specifică de administrare cu pretenții de aplicabilitate universală. Birocrația a reprezentat o adevărată „armă organizațională”, folosită ca mijloc de legitimare a puterii și dominației, a nevoii de stabilitate, echilibrului și consensului. Birocrația s-a dovedit utilă într-un mediu stabil în care se urmăreau scopuri pur economice.
Dintre tendințele generale pentru organizațiile contemporane, menționăm:
1. Decentrarea – Asistăm azi la o decentrare a capitalismului, cu alte cuvinte, termenului de capital nu îi mai este asociată o anumită pretenție de coerență și unitate, adică nu se mai oferă capitalului o poziție diferită de cea oferită proprietății, dreptului, valorii, puterii, culturii, tehnologiei, sau oricărui alt element-cheie din configurația societății contemporane. Același tip de decentrare s-a produs și la nivelul organizațiilor din moment ce nu mai putem vorbi de o forma organizațională standard.
2. Extinderea peisajului organizațional care va dispune de un potențial nebănuit pentru extinderea rețelelor pentru apariția și dezvoltarea micilor organizații dinamice sau pentru dezvoltarea organizațiilor matriceale. Aceasta însemnă că organizația în sensul tradițional al cuvântului, ca entitatea de organizare dominantă a încetat să mai existe.
3. Considerarea culturii în orice configurare și practică de funcționare a organizațiilor a contribuit la recunoașterea forțelor non-raționale ce le modelează. Întrucât nu există un fundament rațional pe baza căruia să se poată construi cultura, ea se înființează de-a lungul timpului în toate aspectele vieții organizaționale, fiind asimilată și promovată de oameni, traversând granițe, putând fi pe cât de efemeră, pe atât de durabilă.
Acceptând că accentul s-a mutat dinspre organizație, ca model unic de organizare, spre procesul organizării și practicile de organizare, este interesant de observat ce tipuri de relații se stabilesc între structură, practici și principii de organizare.
În primul rând structura organizațională și-a pierdut întâietatea atât în raport cu principiile, cât și cu practica. Nu mai există modele standard pentru organizarea practicilor medicale, juridice, educaționale, etc. Oricare organizație poate include oricare din aceste practici, după cum oricare din practicile menționate poate adopta orice formă organizațională.
Referitor la relația dintre practici și principii de organizare, asistăm la o decuplare a legăturilor tradiționale. Accentul pus astăzi atât în sistemele de învățământ cât și organizațiile de muncă, pe calificări transferabile, sugerează existența unor capacități ce pot fi folosite în diferite contexte și activități. Astfel de capacități nu sunt dezvoltate prin învățarea unui set de principii, ci prin practică.
Rezultă astfel că decuplarea, diluarea sau chiar dezmembrarea legăturilor puternice ce au constituit odată forța și simbolul modelului unic de organizare, se constituie astăzi în premise ale diversificării și fluidității formelor de organizare. Daca nici scopurile, nici structura, nici principiile de organizare nu mai reprezintă pilonii construcției, coordonării, controlului și eficienței organizaționale, înseamnă că procesul însuși de organizare este rezultatul continuu schimbător al practicilor de organizare. O astfel de concluzie conduce la o varietate de interpretări cu privire la direcțiile pe care le putem sesiza în legătură cu noile forme de organizare.
La fel ca toate sistemele deschise, organizațiile sunt permanent supuse unei presiuni constante spre schimbare sau se află între-un proces de schimbare propriu-zis. Acest lucru este logic, schimbarea putând fi sinonimă în contextul dat – conceptului de evoluție. Inițiatorul schimbării, agentul schimbării, tipul de schimbare, persoanele influențate de schimbare și evaluarea schimbării reprezintă principalii factor care trebuie luați în calcul pentru a se realiza un proces al schimbării eficient.
Inițiatorul schimbării reprezintă persoana care are puterea, abilitățile necesare și nu în ultimul rând curajul de a iniția schimbarea în cadrul unei organizații. El are rolul de a explica celorlalți planul de schimbare, să evite dezacordul și să creeze o atmosferă democratică.
Agentul schimbării poate fi o persoană din interiorul organizației, adică unul din manageri, sau o persoană din exterior, un consultant care are ca sarcină implementarea schimbării. Agentul schimbării trebuie sa aibă aptitudini speciale legate de capacitatea de a stabili modalitățile de implementare a schimbării, care presupune o bună comunicare.
Schimbarea în cadrul organizației nu se poate efectua dacă nu există o colaborare strânsă între agentul schimbării și persoanele afectate de schimbare. Pentru aceasta este necesar ca managerul schimbării să apeleze la susținători din cadrul organizației care au o putere mare de influență aspra membrilor organizației.
Stabilirea obiectului schimbării. Eficiența organizației depinde atăt de resursele umane, cât și de cele tehnologice sau structurale. Factorul uman contribuie prin atitudini, aptitudini specifice la creșterea eficienței organizației în conducerea proceselor, în comunicare, planificare, etc. Resursele structurale reprezintă totalitatea mijloacelor de control ale organizației, prin ansamblul de reguli, proceduri și politici adoptate. Resursele tehnologice cuprind echipamentele precum și procesele care ajută la îndeplinirea obiectivelor planificate. Aceste regulamente și tipare ale organizației contribuie la progresul ei, dar să nu uităm că ele fac chiar obiectul schimbării.
Schimbări ale comportamentului angajaților. Acestea sunt analizate prin intermediul factorilor care definesc rezistența acestora la schimbare. Managementului îi revine sarcina de a constata cauzele care determină rezistența, precum și aplicarea măsurilor pentru diminuarea rezistenței, cum ar fi: pregătirea salariaților pentru schimbare, înțelegerea schimbării, evitarea surprizelor, etc.
Schimbările de natură tehnologică se referă la modificarea, îmbunătățirea sistemului tehnologic al sistemului managerial. Procesul de schimbare nu poate fi considerat ca un ansamblu de modalități care pot fi secundare în raport cu conținutul schimbarii. O schimbare are puține șanse de reușită dacă intervenția (procesul) și obiectivele (conținutul) nu sunt adecvate unele altora. Pe de altă parte, procesul de schimbare nu se limitează la procedurile raționale, el cuprinde de asemenea luarea în calcul a intervenției asupra fenomenelor socio-emotive (anxietate, agresivitate, conflicte) ca sunt inerente.
Etapele schimbarii descrise de Lewin pot fi detaliate prin acțiuni și sarcini specifice:
1.) Pregătirea schimbării – Implică recunoașterea necesității schimbării și o analiză preliminară care să conducă la identificarea nivelului la care este adecvată realizarea, a gradului de complexitate, a forțelor care o impun și care o inhibă, precum și a nivelului opoziției.
2.) Implementarea schimbării, ce înglobează cele trei faze din modelul Lewin, necesitând fiecare acțiuni specifice. În acest sens:
Dezghețarea presupune conștientizarea schimbărilor ce trebuie făcute si eventual a acțiunilor de diminuare a efectelor forțelor care acționează în alt sens decât cel dorit. Este o etapă care poate fi pentru angajați plină de neliniște, teamă sau insatisfacții. Efortul este concentrat pe comunicarea planurilor de schimbare, implicarea personalului, tratarea rezistenței, acordarea de sprijin pentru oameni și prevederea unui răgaz necesar adaptării la schimbare.
Schimbarea propriu – zisă are loc treptat, în mod etapizat și presupune transformări la nivelul comportamentelor, atitudinilor, deprinderilor al rolurilor și statutelor sau la nivelul responsabilităților. Remarcăm că, de aceea de multe ori implementarea schimbării implică un proces de elaborare al unor principii care trebuie menționate explicit, presupunând un feedback permanent pentru a fi încurajate comportamentele dezirabile. Sunt adoptate strategii bine precizate, ce sunt comunicate la toate nivelurile ierarhice, este atras și implicat personalul și sunt alocate resurse suficiente. Pe baza participării cât mai largi a părților interesate sunt pregătite planuri detaliate de implementare și sunt efectuate intervențiile prevăzute.
Reînghețarea (cristalizarea) are în vedere stabilizarea schimbărilor produse, încurajarea comportamentelor continuând până în momentul în care noua stare de lucruri ori noile comportamente devin permanente.
3.) Monitorizarea schimbării, care presupune utilizarea unor metode diferite pentru a se constata dacă obiectivele au fost îndeplinite. Este o activitate dificilă, care depinde în mod esențial de modul în care au fost stabilite criteriile de măsurare și standardele, astfel ca să fie posibilă comparația cu realizările. Mai departe, îndeplinirea sarcinilor asociate conceperii și implementării programelor de schimbare face apel la selectarea și utilizarea unor intervenții adecvate.
Mintzberg arăta că adesea organizațiile traversează perioade lungi când strategiile par să se dezvolte incremental, adică prin adoptarea unor decizii care vin una în completarea celeilalte. Prin aceasta, schimbarea se realizează în pași mici, prin încercare-eroare, prin reajustări permanente, mai degrabă decât printr-o transformare fundamentală a strategiei și a celorlalte componente ale mediului intern al organizației.
Cauza o constituie pe de o parte turbulența deosebită a mediului extern care face imposibil ca managerii să cunoască “totul” despre influențele ce pot afecta viitorul organizației. Ca urmare a incertitudinii existente, transformarea este realizată pas cu pas, în etape, prin experimentarea unor noi idei și prin dezvoltarea capacității organizației și a angajamentului membrilor săi de a produce schimbări pe scară restrânsă, dar continue. O altă motivație a abordării incrementale este aceea că managerii sunt conștienți de faptul că organizația lor (mai ales dacă are mari dimensiuni) este o entitate politică, în care se manifestă grupuri de interese și alianțe. De aceea o schimbare majoră poate să fie oprită de jocurile de putere și influență; alternativă este tot recurgerea la realizarea unor schimbări incrementale.
Prin urmare, schimbarea incrementală este adecvată atunci când complexitatea situațiilor nu permite aplicarea unor planuri formale. Managementul superior poate avea o viziune a viitorului, dar nu este în măsură să stabilească ținte precise de atins, într-o perioadă limitată de timp. În lipsa acestora, întreprinderea nu poate rămâne însă impasibilă la presiunile pentru schimbare și trebuie să fie pregătită pentru a oferi răspunsuri adecvate. Ca urmare, chiar dacă nu sunt inițiate intervenții a căror finalitate să fie foarte clară, se acționează pentru întărirea capacității organizației de a se schimba în viitor. Rezultă că o altă perspectivă asupra schimbării incrementale este aceea a dezvoltării graduale a capacității de schimbare a organizației.
ARGUMENT
În această lucrare mi-am propus să prezint proiectul managementului schimbării într-un sistem economico-ingineresc, în speță societatea comercială pe acțiuni Secom din Drobeta-Turnu Severin, județul Mehedinți.
Organizațiile înseamnă oameni, și din această perspectivă mi se pare interesant de urmărit elementele esențiale ale schimbării individuale. Manfred Kets de Vries spune în cartea sa „Leadership arta și măiestria de a conduce. de la paradigmă clinică la pragmatismul schimbării” că, „în orice moment al vieții este posibil un anumit grad de schimbare”. De fapt, schimbarea este chiar inevitabilă. În fiecare dintre noi se produc schiprintr-o transformare fundamentală a strategiei și a celorlalte componente ale mediului intern al organizației.
Cauza o constituie pe de o parte turbulența deosebită a mediului extern care face imposibil ca managerii să cunoască “totul” despre influențele ce pot afecta viitorul organizației. Ca urmare a incertitudinii existente, transformarea este realizată pas cu pas, în etape, prin experimentarea unor noi idei și prin dezvoltarea capacității organizației și a angajamentului membrilor săi de a produce schimbări pe scară restrânsă, dar continue. O altă motivație a abordării incrementale este aceea că managerii sunt conștienți de faptul că organizația lor (mai ales dacă are mari dimensiuni) este o entitate politică, în care se manifestă grupuri de interese și alianțe. De aceea o schimbare majoră poate să fie oprită de jocurile de putere și influență; alternativă este tot recurgerea la realizarea unor schimbări incrementale.
Prin urmare, schimbarea incrementală este adecvată atunci când complexitatea situațiilor nu permite aplicarea unor planuri formale. Managementul superior poate avea o viziune a viitorului, dar nu este în măsură să stabilească ținte precise de atins, într-o perioadă limitată de timp. În lipsa acestora, întreprinderea nu poate rămâne însă impasibilă la presiunile pentru schimbare și trebuie să fie pregătită pentru a oferi răspunsuri adecvate. Ca urmare, chiar dacă nu sunt inițiate intervenții a căror finalitate să fie foarte clară, se acționează pentru întărirea capacității organizației de a se schimba în viitor. Rezultă că o altă perspectivă asupra schimbării incrementale este aceea a dezvoltării graduale a capacității de schimbare a organizației.
ARGUMENT
În această lucrare mi-am propus să prezint proiectul managementului schimbării într-un sistem economico-ingineresc, în speță societatea comercială pe acțiuni Secom din Drobeta-Turnu Severin, județul Mehedinți.
Organizațiile înseamnă oameni, și din această perspectivă mi se pare interesant de urmărit elementele esențiale ale schimbării individuale. Manfred Kets de Vries spune în cartea sa „Leadership arta și măiestria de a conduce. de la paradigmă clinică la pragmatismul schimbării” că, „în orice moment al vieții este posibil un anumit grad de schimbare”. De fapt, schimbarea este chiar inevitabilă. În fiecare dintre noi se produc schimbări incrementale: în orice etapă din viață au loc procese treptate de evoluție, iar principiile care stau la baza acestor procese de dezvoltare par să fie invariabile de la un individ la altul. El susține că, tocmai din cauza invariabilității – deci din cauza previzibilității – acestor procese de dezvoltare, schimbarea individuală se poate extrapola la nivelul organizației. Observând diferitele stadii ale schimbării individuale, se poate ajunge la un set de concluzii paralele despre schimbarea organizațională. Apoi, aplicând în domeniul transformării organizaționale viziunea pe care ne-am format-o despre schimbarea individuală, putem induce și facilita sau chiar sa grăbim schimbarea organizației.
Schimbarea organizațională este un proces complex care presupune cunoștințe și abilități manageriale pentru identificarea situației actuale, a problemelor și a forțelor care constituie cauzele acestor probleme, pentru analiza factorilor relevanți implicați în procesul schimbării, precum și a strategiei schimbării și a monitorizării procesului de schimbare. Schimbarea organizațională are consecințe asupra întregului personal al organizației, de la manager până la personalul de execuție.
Pentru ca procesul schimbării organizaționale să aibă succes este necesară cunoașterea principiilor, a legilor schimbării și de care trebuie să se țină seama în orice demers practic.
Alegerea acestei teme nu a fost făcută la întâmplare, ea reprezentând un interes deosebit atât prin specificul acesteia, cât și prin utilitate.
În „Introducere” mi-am propus să prezint succinte considerații generale privind conținutul și specificul managementului schimbării într-un sistem economico-ingineresc, elementele schimbării și etapele procesului de schimbare.
În primul capitol intitulat „Realizarea profilului firmei pentru care se realizează managementul schimbării” sunt prezentate unele aspecte legate elementele particulare ale societății comerciale pe acțiuni Secom, respectiv datele economice, istoricul întreprinderii, structura acționariatului, descrierea organizației și prezentarea procesului tehnologic.
În capitolul al doilea intitulat „Analiza stării actuale a firmei” sunt aprofundate dimensiunile de ordin practic privind furnizorii și clienții societății, precum și analizele SWOT și STEEP.
În capitolul al treilea intitulat „Implementarea managementului schimbării” este prezentat planul de acțiune, cuprinzând modalitățile clare de implementare a schimbării, adaptate la specificul realităților din interiorul organizației și facilitând derularea tuturor acțiunilor pe care schimbarea le atrage.
În capitolul al patrulea intitulat „Definirea viziunii, misiunii și obiectivele pe termen scurt și lung” sunt identificate obiectivele declarate de societatea comercială pe acțiuni Secom pe termen scurt și lung, precum și misiunea, viziunea și filosofia acesteia.
În capitolul al cincilea intitulat „Elaborarea și punerea în practică a planului de redresare al organizației” este aprofundat planul efectiv de acțiune al societății în vederea schimbării.
În capitolul al șaselea intitulat „Monitorizarea și evaluarea schimbărilor implementate” sunt desfășurate schimbarea de atitudini și comportamente ale salariaților firmei, sistemul managerial în ansamblul său, precum și straturile profunde ale organizației.
Finalul lucrării se încheie sugestiv cu capitolul al șaptelea intitulat „Rezumat și concluzii” în care se relatează aspectele strict practice referitor la managerul schimbării în sistemul societății pe acțiuni Secom.
Prin prezenta lucrare, am dorit să demonstrez importanța deosebită a cunoașterii aspectelor definitorii privind managementul schimbării într-un sistem economico-ingineresc, în speță S.C. Secom S.A., pentru realizarea scopului propus stabilindu-mi următoarele:
Analiza istoricului, structurii acționariatului, descrierii organizației și prezentării procesului tehnologic al S.C. Secom S.A. ;
Studierea și stabilirea stării actuale a firmei, furnizorilor și clienților acesteia;
Identificarea și analiza lacunelor, confuziilor și contradicțiilor în ceea ce privește tema abordată.
CAPITOLUL I
REALIZAREA PROFILULUI FIRMEI
PENTRU CARE SE VA REALIZA
PLANUL DE MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII
Date economice S.C. SECOM S.A.
Denumire: S.C. SECOM S.A.
Adresa: B-dul. Carol I, nr. 53, Drobeta-Turnu Severin, jud. Mehedinți
Telefon: 0252 312679
Fax: 0352 401 330
CUI: 1605884
Nr. Registrul Comerțului: J25/172/1991
Obiectul de activitate
Obiectul de activitate al S.C. SECOM S.A. constă în activități de captare, tratare și distribuție a apei, cod CAEN 3600.
Cifra de afaceri: 19,112,333 Lei
Profitul net: 1,785,536 Lei
Pierdere net: 0 Lei
Profit brut: 2,238,342 Lei
Pierdere brut: 0 Lei
Salariați: 295 angajati
Datorii Total: 33,475,442 Lei
Cheltuieli totale: 19,355,327 Lei
Venituri totale: 21,593,669 Lei
Active imobilizate TOTAL: 147,313,569 Lei
Active circulante TOTAL: 18,993,157 Lei
Stocuri: 691,905 Lei
Disponibilități bănești / Casă și conturi la bănci: 0 Lei
Creanțe: 8,919,042 Lei
Cheltuieli în avans: 8,425 Lei
Venituri în avans: 110,049,562 Lei
Capitaluri: 22,790,147 Lei
Patrimoniul regiei: 0 Lei
Patrimoniul public: 0 Lei
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli: 0 Lei
Capital social subscris si varsat: 115,200 Lei
Istoricul întreprinderii S.C. SECOM S.A.
Societatea s-a constituit prin reorganizarea Întreprinderii Județene de Gospodărie Comunală și Locativă Mehedinți, în baza dispozițiilor Legii nr.15/1990 privind reorganizarea unităților economice de stat ca regii autonome și societăți comerciale, astfel;
I.J.G.C.L.Mehedinți era formată din cinci exploatări de gospodărie comunală în orașele Drobeta Turnu Severin, Orșova, Strehaia, Vînju Mare și Baia de Aramă, având ca activități de bază:
apă-canal;
Prestații în construcții;
Zone verzi.
La 31 octombrie 1990 prin Decizia 253/31.10.1990 a Primăriei Drobeta Turnu Severin societatea s-a desprins din I.J.G.C.L sub denumirea de I.A.C.P.C.Z.V. (Intreprinderea de Apă Canal, Prestații în Construcții, Zone Verzi) Drobeta Turnu Severin .
Începând cu data de 28 martie 1991 prin Dispoziția nr.86 /1991 a Prefecturii Județului Mehedinți, I.A.C.P.C.Z.V se transformă în societate pe acțiuni sub denumirea de S.C.SECOM S.A Drobeta Turnu Severin formată din trei secții cu activități diferite: apă-canal, prestații în construcții și zone verzi.
La 1 iulie 1994 prin hotărâri judecătorești se desprind din S.C.SECOM S.A. două secții devenind societăți separate
S.C.PRESTAȚII CONSTRUCTII S.A.;
S.C.DENDROFLORICOLA S.A.
Astfel prin Hotărârea Adunării Generale a Acționarilor nr. 8 din august 1994 societatea S.C.SECOM S.A Drobeta Turnu Severin rămâne cu activitatea de bază prestări servicii comunale privind captarea, tratarea, distribuirea apei potabile și întreținerea rețelelor de apă și canal, execuții branșamente
De la această dată societatea și-a dezvoltat activitatea având pe lângă activitatea principală –captare, tratare și distribuție apă și alte activități secundare.
Prin Hotărârea Guvernului nr. 1128 din 10 octombrie 2002 se transferă cu titlu gratuit pachetul majoritar de acțiuni din capitalul social al S.C.SECOM S.A Drobeta-Turnu Severin din propietatea privată a statului și din administrarea A.P.A.P.S în proprietatea privată a municipiului Drobeta Turnu-Severin și în administrarea Consiliului Local Drobeta-Turnu Severin.
Astfel, structura actionariatului societății la vremea respectivă se prezenta astfel:
Pentru accesarea fondurilor de coeziune, o condiție obligatorie a fost ca societatea să aibă capital integral de stat ..
În acest sens a fost necesară retragerea de la tranzacționare de pe piața RASDAQ (piața reglementată, piața de capital; de listare) a acțiunilor (valorilor mobiliare) emise de S.C. SECOM S.A Drobeta Turnu-Severin și anularea unui nr. de 6493 de acțiuni deținute de acționari persoane fizice conform Deciziei C.N.V.M nr. 1394/10.08.2007.
Pentru înființarea Operatorului Regional a fost necesar emiterea Hotărârii Consiliului Local Drobeta-Turnu Severin nr. 129/28.08.2007, în calitate de acționar majoritar (87,566%) prin care au aprobat majorarea capitalului social al S.C.SECOM S.A prin emiterea de noi acțiuni cel mult egale cu nr. de acțiuni anulate, care au fost oferite spre subscriere numai Autorităților Locale membre ale Asociației Intercomunitare astfel încât în prezent capitalul social este în totalitate de stat.
Structura acționariatului și descrierea întreprinderii
Din cele 6493 acțiuni ofertate până în prezent au fost subscrise un număr de 351 de acțiuni de către 13 localități care fac parte din acționariatul Operatorului Regional S.C SECOM S.A astfel încât în prezent Structura Acționariatului este următoarea:
Total acțiuni 46075 din care :
45729 acțiuni deținute de Consiliul Local Drobeta-Turnu Severin;
311 acțiuni deținute de cele 12 localități acționare.
În prezent capitalul social al S.C. SECOM S.A .Drobeta Turnu Severin este de 115187,50 lei, aferent unui număr de 46075 acțiuni în valoare de câte 2,50 lei noi
Structura acționariatului și ponderea acestuia în totalul acțiunilor este ;
Operatoul Regional S.C SECOM S.A își desfășoară activitatea pe baza Contractului de Delegare a serviciilor de apă și canalizare întocmit în conformitate cu Legea nr. 215/2001 privind Administrația Publică Locală republicată, Legea nr. 51/2006 a serviciilor comunitare de utilități publice, Legea nr. 241/2006 privind serviciul public de alimentare cu apă și canalizare, semnat și însușit de toți acționarii operatorului.
Cu privire la organizarea instituțională, au fost realizate următoarele obiective:
Asociația de Dezvoltare Intercomunitară a fost înființată și înregistrată la Registrul Asociațiilor și Fundațiilor de pe lângă Judecătoria Drobeta-Turnu Severin sub nr. 17/A din 8 iunie 2007 și are în componență Consiliul Județean Mehedinți și un număr de 17 localități care au aprobat prin HCJ și HCL modificarea actului constitutiv și statutul asociației în conformitate cu prevederile Hotărârii Guvernului nr. 855/2008. În Adunarea Generală a Asociației din data de 10 mai 2010 au fost aprobate organele de conducere ale Asociației, Organigrama, Bugetul de Venituri și Cheltuieli, iar ca Președinte al Asociației a fost ales Dl. Marius Bălu – Președintele Consiliului Județean.
Operatorul Regional a fost înființat și este funcțional, are în componență un nr. de 13 localități care au aprobat prin HCL actul constitutiv și structura acționariatului. Actul constitutiv final prin modificările aduse a fost aprobat în Adunarea Generală a Acționarilor și înscris la Registrul Comerțului.
Contractul de Delegare a fost întocmit în conformitate cu modelul transmis de către Ministerul Mediului, a fost trimis autorităților locale pentru aprobare. Acesta a fost aprobat prin HCL de către un număr de nouă localități din cele 14 acționare diferența constituind-o localități care nu au sistem de apă și canalizare urmând să primească fonduri prin Programul POS – Mediu, documentație care se află în curs de finalizare. După aprobarea acestuia de către autoritățile locale prin HCL, a fost aprobat și semnat de către asociație și operator și în prezent a început preluarea exploatării serviciilor de apă si de canalizare într-un număr de șapte localități.
Operatorul Regional are în componență o structură centrală și o structură operațională locală.
Structura centrală cuprinde Adunarea Generala a Acționarilor (AGA) și Consiliul de Administrație (CA).
Structura operațională locală cuprinde:
Directorul General;
Directorul Tehnic;
Directorul Economic;
Consilierul Directorului General;
Departamente tehnice:
Serviciul Tehnic, Proiectare, Avizare
Compartiment Managementul Activelor / GIS
Compartiment Proiectare, Avizare
Laborator Metrologie
Secția Captare, Tratare Apă
Sector Exploatare Instalații Tehnologice
Sector Întreținere Instalații Tehnologice, Auto
Sector Gura Văii
Secția Exploatare, Întreținere Rețele Apă Canal
Sector Exploatare, Întreținere Rețele
Compartiment Exploatare, Întreținere Rețele Apă
Compartiment Detectare pierderi
Sector Exploatare, Întreținere Rețele Canal
Compartiment Exploatare, Întreținere Rețele Canal
Compartiment Monitorizare Rețele Canal
Compartiment Exploatare Stație pompare ape uzate
Sector Contorizare
Sector Execuție branșamente și racorduri
Sector Auto
Dispecerat, Documentații tehnice
Secția Epurare
Laborator analize ape uzate
Stație Epurare
Departamente economice:
Serviciul Financiar Contabilitate
Departamente comerciale:
Serviciul Abonați
Compartiment Contractare
Compartiment Facturare Încasar
Departamente operaționale:
Compartiment Mecanizare
Punct de lucru Simian
Sector Simian
Sector Hinova
Punct de lucru Vînju Mare
Sector Vînju Mare
Sector Rogova
Sector Vînjuleț
Punct de lucru Baia de Aramă
Sector Baia de Aramă
Sector Bala
Punct de lucru Strehaia
Sector Strehaia
Departamente suport:
Compartiment Juridic
Audit Intern
Compartiment Aprovizionare, Desfacere
Compartiment Programare, Resurse Umane
Compartiment Relații Publice, Sesizări și Reclamații – Recuperare Creanțe
Compartiment Calitate Mediu
Laborator Încercări Fizico Chimice, Biologice, Bacteriologice, Radiații
Serviciul Intern de prevenire și protecție
Compartiment Informatică
Compartiment Energetic
Compartiment PIU – ISPA
Compartiment PIU – Fonduri de Coeziune
Prezentarea procesului tehnologic
Pentru Municipiul Drobeta-Turnu Severin sursa de alimentare cu apă în prezent este fluviul Dunărea. Debitul proiectat a fi prevalat la capacitatea maximă este de 2500mc/h – 50000mc/zi.
Apa brută din fluviul Dunărea este captată prin 2 conducte Dn 600mm și 2 conducte Dn 1000mm cu L=136m și pompată către stația de tratare cu ajutorul unei stații de pompare echipată cu 4 pompe tip GRUNDFOS cu următoarele caracteristici : Q= 1570mc/h; H= 50 m CA ; P= 250KW; n= 1490 rot/min.
Apa captată din fluviul Dunărea este pompată către stația de tratare prin trei conducte cu diametrele Dn 400mm, Dn 600mm și Dn 1000mm pe care sunt prevăzute instrumente de măsurare a debitului, 2 contori cu Dn =700mm și un contor cu Dn=400mm tip SIEMENS MAGFLO 5100W/6000,care măsoară debitul de apă pompat către stația de tratare. La intrarea în stație aceste conducte se unesc prin intermediul a două by- passuri între conductele Φ400mm, Φ600mm și conducta Φ1000mm și se reduc la o conductă Dn 700mm, care este prevăzută cu două mixere statice legate în serie pentru amestecarea substanțelor chimice folosite în tratarea apei: policlorură de aluminiu, polimer, acid sulfuric și cărbune activ. În aval de mixere afluxul de apă brută se împarte în două : un curs de apă alimentează unitățile de Floculare-Flotație-Filtrare 1 – 3, iar celălalt unitățile de Floculare-Flotație-Filtrare 4 – 8. Ambele cursuri de apă sunt prevăzute cu instrumente de măsurare a debitului Dn 500mm, respectiv Dn 350mm tip PROMAG 10, care măsoară debitul de apă care trebuie tratat, precum și cu vane de control debit care modifică debitul funcție de numărul de unități Floculare-Flotație-Filtrare aflate în operare.
Apa curge din canalul de distribuție în fiecare floculator trecând prin cele două vane stăvilar acționate pneumatic în canalul central de distribuție a floculatorului. De aici este distribuită pe întreaga lungime a floculatorului prin gurile din peretele canalului localizate în partea de jos a acestuia. Apa floculată curge prin partea de jos a bazinelor de floculare în bazinele de flotație prin pâlniile de contact unde este amestecată cu apa saturată.
Scopul flotației este acela de a separa materialele precipitate rezultate din floculare și solidele suspendate ajunse aici din apa brută. In procesul de flotație materia solidă rezultată din floculare se ridică la suprafață datorită bulelor de aer din apa saturată, formând astfel un strat de nămol solid. Acest strat de nămol este deversat controlat la canalul de nămol funcție de turbiditatea apei brute. Apa saturată este asigurată de 3 pompe de recirculare (două funcționale, una de rezervă) tip GRUNDFOS cu o capacitate de 155mc/h fiecare și este stocată în tancurile de apă saturată la un anumit nivel de ≈ 70% și o anumită presiune de ≈ 4,5 bari.
Apa limpezită trece prin patul de nisip de sub unitatea de flotație și mai departe prin tritoane în colectorul central de apă filtrată / canalul de distribuție apă de spălare. De aici curge în canalul de apă filtrată prin vana de control și conducta de apă filtrată.
Principiul operației de filtrare se bazează pe păstrarea unui nivel și a unui debit de apă constante în bazinele de filtrare. Fiecare filtru este controlat individual prin intermediul unei vane de control montată pe conducta de apă filtrată la ieșirea din fiecare filtru.
Filtrele sunt prevăzute și cu măsurarea de presiune la linia de ieșire , înainte de vana de control pentru a indica pierderile de presiune ale filtrului. În cazul pierderii de presiune este declanșată spălarea inversă unde se folosește aer și apă.
Apa de spălare este colectată în canalele de spălare și nămol și dirijată prima parte spre bazinul de nămol, iar o parte direct la rețeaua de canalizare. Bazinul de nămol se comportă ca un bazin de reglare a debitului și mai târziu ca un bazin de reglare a admisiei în funcție de cerințele de deshidratare ale nămolului. O treime din apă de spălare cu cea mai mare concentrație de solide suspendate și tot nămolul de la flotație se direcționează către rezervorul de depozitare a nămolului.
Apa filtrată este colectată în canalele de apă filtrată și disipată gravitațional printr-o conductă Dn 800mm către rezervoarele de acumulare 2 x 10.000 mc și o conductă Dn 600mm către rezervorul 5.000 mc construite din beton armat precomprimat.
Pe conducta Dn 800mm, înainte de bifurcația cu conducta Dn 600mm, există un punct de injecție a clorului pentru dezinfecția apei.
Apa potabilă stocată în rezervoarele de acumulare este pompată în rețeaua de distribuție a orașului prin intermediul unei stații de pompare.
Dozarea cu policlorură de aluminiu (PAC) este folosită în procesul de tratare al apei pentru coagularea suspensiilor și impurităților din apa brută. Doza de PAC este controlată automat în funcție de debitul de apă brută și este stabilită în funcție de turbiditatea apei brute.
PAC este stocată în două rezervoare cu capacitatea de 18 mc fiecare și este injectată în conducta de apă brută cu ajutorul a două pompe de dozare (una în funcțiune, una de rezervă) tip Wallace & Tiernan Encore 100 cu o capacitate de dozare de la 5 la 45 l/h.
Dozarea cu acid sulfuric se folosește pentru controlarea PH-ului apei brute în stadiul de floculare. PH-ul este scăzut la 6,9 – 7,2 pentru a putea crea mediul necesar reacției PAC.
Doza de acid sulfuric este controlată automat în funcție de debitul de apă brută și de valoarea PH-ului.
Acidul sulfuric este stocat în două rezervoare cu capacitatea de 15 mc fiecare și este injectat în conducta de apă brută cu ajutorul a două pompe de dozare (una în funcțiune, una de rezervă) tip Wallace & Tiernan Encore 100 cu o capacitate de dozare de la 5 la 45 l/h.
Polimerul este folosit ca adjuvant de coagulare pentru a grăbi formarea precipitatului floconos în apă.
Soluția de polimer este produsă într-o unitate automată de dozare și dizolvare și este injectată în conducta de apă brută cu ajutorul a două pompe de dozare (una în funcțiune, una de rezervă) tip Netzsch cu o capacitate de dozare de la 2 la 5 mc/h. Doza pompată este controlată automat în funcție de debitul apei brute și doza selectată.
Dozarea clorului se face cu ajutorul a două aparate de clorinare (unul în operare, altul în așteptare) tip SIEMENS cu capacitatea de 12kg/h fiecare, care funcționează în mod automat și asigură dozarea în funcție de debitul de apă brută și de valoarea clorului rezidual în apa filtrată.
Clorul este stocat în butoaie de clor care au capacitatea de 900kg fiecare.
Urmărirea consumului de clor se face cu ajutorul a 4 cântare pe fiecare aparat fiind legate două butoaie, unul din care se consumă și altul în așteptare, astfel încât când presiunea scade la 1 bar în butoiul în funcțiune automat se face trecerea pe cel care se află în așteptare.
Cărbunele activ este necesar doar în cazuri speciale, atunci când trebuiesc îndepărtate anumite mirosuri și gusturi străine, precum și în cazul unei contaminări a apei.
Pasta de cărbune activ este preparată într-un bazin de beton de 20 mc prin amestecarea unui sac de 800 kg de cărbune cu apă cu ajutorul unui mixer. Dozarea și introducerea în apa brută a pastei de cărbune activ cu concentrația de 5% se face cu ajutorul a două pompe de dozare (una în funcțiune, una de rezervă) în funcție de debitul apei brute , tip Netzsch cu o capacitate de dozare de la 0,2 la 1 mc/h.
Stația de pompare apă potabilă asigură apa necesară consumatorilor din cele patru zone de presiune ale orașului printr-o rețea de distribuție cu L=205km. Este echipată cu câte 2 pompe tip GRUNDFOS pentru fiecare zonă de presiune, una în funcțiune, cealaltă de rezervă.
Zona I de presiune cuprinsă între B-dul Tudor Vladimirescu, Str. Smîrdan, B-dul Carol I, Cartier Aluniș asigurată de 2 pompe cu următoarele caracteristici: Q= 500mc/h; H= 42 m CA ; P= 90KW; n= 1490 rot/min.; cosφ= 0,9 care refulează într-o conductă cu Dn=500mm prevăzută cu un sistem de măsurare a debitului Dn400mm tip SIEMENS MAGFLO 5100W/6000.
Zona II de presiune cuprinsă între B-dul Tudor Vladimirescu, , B-dul I.C. Brătianu, Dudașul Cernețului, Str. C.D. Ionescu , Cartier Aluniș asigurată de 2 pompe cu următoarele caracteristici: Q= 1050mc/h; H= 53 m CA ; P= =200KW; n=1500rot/min.; cosφ=0,89 care refulează într-o conductă cu Dn=800mm prevăzută cu un sistem de măsurare a debitului Dn600mm tip SIEMENS MAGFLO 5100W/6000.
Zona III de presiune cuprinsă între Str. Smîrdan, B-dul I.C. Brătianu, Banovița, Șimian asigurată de 2 pompe cu următoarele caracteristici: Q= 1400mc/h; H= 51 m CA ; P= 315KW; n=1480rot/min.; cosφ= 0,87 care refulează într-o conductă cu Dn=800mm prevăzută cu un sistem de măsurare a debitului Dn600mm tip SIEMENS MAGFLO 5100W/6000.
Zona IV de presiune care alimentează partea de S – V a orașului, Cartier Schela, Dudașul Schelei asigurată de 2 pompe cu următoarele caracteristici: Q= 490mc/h; H= 42 m CA ; P= 90KW; n= 1480 rot/min.; cosφ= 0,87 care refulează într-o conductă cu Dn=400mm prevăzută cu un sistem de măsurare a debitului Dn400mm tip SIEMENS MAGFLO 5100W/6000.
Rețeaua de distribuție în lungime totală de 205 km are diametre cuprinse între 25mm și 800mm , iar ca materiale este confecționată din fontă ductilă, polietilenă de înaltă densitate ( PEHD), oțel, fontă cenușie.
Pe fiecare zonă de presiune sunt montați senzori de presiune care comandă funcționarea pompelor din zona respectivă astfel încât în rețea să fie menținută o presiune constantă pentru a asigura parametrii de presiune prevăzuți în contract la fiecare consumator.
CAPITOLUL AL II-LEA
ANALIZA STĂRII ACTUALE A FIRMEI
Furnizorii și clienții SECOM S.A.
Unul din obiectivele Politicii în domeniul calității – mediului – ssm a organizației este identificarea și satisfacerea cerințelor clienților care sunt foarte importanți pentru SECOM S.A.
Sesizările și reclamațiile din partea clienților sunt preluate de compartimentul Relatii–Clienți care le transmite secțiilor și compartimentelor responsabile.
Astfel, la nivelul secției Exploatare Întreținere Rețele apă și canal există un dispecerat care își desfășoară activitatea pe baza unui program permanent.
Prin mijloace de comunicare puse la dispozitie: telefoane, dispecerul colectează date și informează conducerea secției despre activitatea secției.
Dispeceratul are sarcina de a menține legătura permanentă între conducerea societății, secției și echipele de intervenție în vederea semnalării anomaliilor apărute.
Deasemenea, acesta colaborează în permanență cu serviciile de ture din Uzina de apă căruia îi comunică din oră în oră presiunea existentă la Castelul de apă, precum și nivelul clorului rezidual liber din acest punct de colectare.
În anul 2010 s-au înregistrat 102 reclamații. S-a constatat că din numărul total de reclamații au fost justificate 11%.
S-au mai înregistrat un număr de 209 sesizari scrise sau telefonice prin care clienții aduc la cunoștiință diverse probleme: rezilieri de contracte, schimbare adresă, sistarea facturării pe o anumită perioadă.
În 2010 numărul de contracte noi încheiate între S.C.SECOM S.A și beneficiarii de servicii a fost de 88.
Situația contractelor existente la sfârșitul anului 2010 se prezintă astfel:
Performanțele S.C. SECOM S.A. și în anul 2010 au fost bune, urmând curba ascendentă pe care s-a înscris societatea în ultimii ani. Performanța internă a societății este monitorizată lunar si trimestrial prin folosirea unor indicatori de performanță.
Acești indicatori urmăresc calitatea apei potabile, disponibilitatea si presiunea apei potabile, randamentul energetic, nivelul de îndatorare, facturare și încasare, contorizare precum și modul de răspuns la reclamațiile și sugestiile clienților.
Prezentăm în continuare o parte din cei mai importanti indicatori de performanță:
Continuitatea consumului de apă este asigurată 24/24 ore;
Consumul de energie electrică a scăzut în anul 2010 cu 5% fată de anul anterior, consumul specific fiind de 0,35 KWh/m3
Pe parcursul anului 2010 gradul de conformitate a parametrilor de calitate ai apei potabile cu normele legale a fost in jur de 99 %.
Parametrii care nu au putut fi determinați in laboratorul nostru, din cauza lipsei de echipamente, au fost determinați de către laboratorele ECOIN București în cadrul unui proiect de colaborare . Nu au fost probleme majore pe parcursul anului 2010 în ceea ce privește calitatea apei potabile.
Contorizarea municipiului este realizată la sfârșitul anului 2010 în proporție de 99.5%.
Gradul de încasare al facturilor depășește procentul de 80%
Analiza SWOT
Puncte tari
Structura economică diversificată, cu dezvoltarea accentuată a serviciilor (financiare, educaționale, medicale)
Nivelul ridicat al investițiilor la nivel județean
Indice de dezvoltare ridicat al întregii zone (categoria I)
o Piața de consum mare – 69.257 locuitori (potrivit recensământului din 2002)
Venitul pe cap de locuitor peste media națională
Ponderea importantă a capitalului privat, în special în cadrul firmelor mici și mijlocii, considerate motorul dezvoltării economice în cadrul UE
Creșterea continuă a volumului exporturilor și a importurilor la nivelul județului
Balanța comercială pozitivă, la nivelul municipiului
Ponderea șomajului este în scădere
Resursa umană diversificată și calificată
Formarea unei clase de mijloc cu o pondere însemnată în populația totală
Expansiunea sectorului IT&C
Ponderea ridicată a serviciilor în economia locală (aprox 45% la nivel județean)
Nivelul ridicat al investițiilor în construcții
Își au sediul în oraș sucursale ale băncilor centrale și filiale ale principalelor bănci din România și cooperative de credit
Existența unor societăți de valori mobiliare puternice care promovează interesele locale în plan național prin BVB
Creșterea continuă a indicelui productivității muncii în industrie – cu 2,1% mai mare față de aceeași perioadă a anului precedent
Existenta unor asociații patronale și ONG-uri capabile să ofere servicii de consultanță și asistență
Forța de muncă ieftină și calificată
Prezența unor ferme de animale în comunitățile apropiate orașului din care se poate face aprovizionarea acestuia cu carne și produse din carne
Existenta unei piețe agroalimentare modernizate
Extinderea lanțurilor de supermarketuri
Puncte slabe
Lipsa unor centre mari de afaceri
Lipsa unei strategii de dezvoltare locală și a instituțiilor locale care să o elaboreze
Infrastructură inadecvată, raportat la numărul populației
Creșterea continuă a nivelului importurilor (la nivelul județului acesta era cu 25,8% mai mare la sfârșitul anului 2010 față de sfârșitul anului 2009)
Exporturile în lohn depășesc exporturile definitive
Scăderea bruscă a ponderii industriei în economia locală
Nevalorificarea parteneriatului public-privat
Eficiența scăzută a utilizării resurselor disponibile
Insuficiența terenurilor pentru construirea de noi unități economice mari
Lipsa unei strategii de marketing a municipalității
Insuficiența promovare a produselor și serviciilor locale pe plan național și internațional
Potențialul turistic al orașului nu este suficient valorificat
Utilizarea pe o scară relativ mică a tehnologiilor avansate
Absența unor companii hoteliere mari, recunoscute pe plan internațional
Productivitatea industrială este încă scăzută, raportat la cea din Uniunea Europeană
Lipsa informațiilor de piață
Lipsa unei culturi manageriale în sectorul privat
Gradul redus de competitivitate a companiilor locale pe plan extern
Nivelul redus al investițiilor în resursele umane din cadrul IMM-urilor
Accesul la credite al IMM-urilor este încă dificil
Condițiile de creditare ale băncilor sunt aspre
Neaplicarea managementului calității totale
Existența unui singur parc tehnologic
Nivel de trai relativ scăzut în comparație cu nivelul de trai din marile orașe europene
Nivelul mic al salariilor în comparație cu costul vieții
Criza imobiliară – prețul mare al terenurilor și imobilelor, precum și al chiriilor
Spațiul expozițional inadecvat.
Oportunități
Îmbunătățirea percepției investitorilor străini asupra municipiului
Creșterea interesului investitorilor
Atragerea și accesul la Fondurile Structurale
Programe cu finanțare internațională
Dezvoltarea de parteneriate între întreprinzătorii locali și cei străini
Constituirea de parteneriate public-private
Dezvoltarea comerțului electronic
Dezvoltarea zonei metropolitane
Atragerea de noi investitori
Dezvoltarea antreprenoriatului
Dezvoltarea serviciilor
Cooperarea cu alte țări în domeniul educației și formării
Creșterea interesului național și internațional pentru produsele de marcă mehedințiene
Implicarea mediului academic în rezolvarea problemelor social-economice ale orașului
Dezvoltarea sectorului IMM
Aplicarea strategiei naționale pe termen mediu și stabilizarea economiei naționale;
Îmbunătățirea legislației în domeniul muncii.
Amenințări
Instabilitatea legislativă;
Aglomerarea urbană
Falimentarea unui număr mare de firme locale care nu vor face față competiției
Scăderea credibilității mediului de afaceri
Lipsa comunicării între instituțiile publice, precum și intre instituțiile publice si mediul de afaceri
Corupția
Creșterea prețurilor la serviciile de telecomunicații, energie electrică, combustibili și transport
Interesul scăzut pentru introducerea de noi tehnologii
Adâncirea dezechilibrului pe piața muncii între cerere și ofertă
Migrarea forței de muncă înalt calificată
Îmbătrânirea populației
Acordarea de facilitați prioritare altor centre economice din regiune – zonele defavorizate
Stabilirea unei părți semnificative a investițiilor private în zonele periferice ale municipiului
Creșterea nivelului de poluare a aerului și a apei.
Analiza STEEP
Social
Elemente caracteristice sociale ale mediului care influențează hotărâtor starea organizației sunt:
caracteristicile demografice,
nivelele de educașie și de alfabetizare,
distribuția geografică,
mobilitatea populației,
șomajul,
componentele culturale,
atitudinile existente în societate,
reprezentările sociale.
Tehnologic
Componenta tehnologică a mediului are un impact major nu doar asupra captării și distribuției a apei, căreia îi pune la dispoziție instrumentele cu care să funcționeze eficient, ci de asemenea asupra aspectelor de dezvoltare strategică a organizației.
Sectoarele cu o dezvoltare ultrarapidă a tehnologiei din Drobeta-Turnu Severin generează turbulențe puternice în mediu, distorsionând toate aspectele legate de barierele de intrare în industrie, de opțiunile de risc și stabilitate în respectiva industrie, de costurile tehnologice și durata lor de amortizare etc.
Sectoare cu evoluții tehnologice accelerate în Drobeta-Turnu Severin sunt industria informatică, comunicațiile digitale. În aceste sectoare impactul științei și tehnologiilor de avangardă asupra inovativității și supremației în produse este foarte puternic și poate marca succesul sau chiar inexistența societății.
Economic
Componenta economică a mediului indică distribuția apei și modalitatea de folosire a resurselor în societate.
Este o componentă importantă, căci patternurile de consum sunt influențate puternic de tendințele economice, precum creșterea economică, rata șomajului, rata de schimb monetar, rata inflației, politicile de creditare, politicile fiscale, nivelul de salarizare etc.
De importanță majoră pentru consultant este, în acest context, identificarea acelor variabile economice care influențează sau care sunt susceptibile a influența pe viitor organizația.
Ecologic
Componenta ecologică a mediului este puternic vizibilă în cazul S.C. SECOM S.A. Ea este influențată la ora actuală de acordarea unei importanțe tot mai mari problemelor de climat global, efect de seră, poluare, exploatarea pădurilor, reciclare etc.
Politic/Legal
Componenta politică a mediului ține de atitudinea publică și guvernamentală cu privire la anumite industrii și anumite practici de business, de eforturile de lobby ale anumitor grupuri de interese, de platformele anumitor partide politice etc.
Componenta legală este mult mai structurată și ține de regularizarea activităților comerciale prin acte legislative, dar și de acordarea anumitor facilități pentru anumite tipuri de activități, pentru activități derulate în anumite zone, pentru anumite ramuri industriale sau pur și simplu pentru anumite firme, considerate de importanță strategică etc.
CAPITOLUL AL III-LEA
IMPLEMENTAREA
MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRII
Acest subpunct se va ocupa cu trecerea în revistă a următoarelor opt teme, urmând ca acestea să fie dezvoltate pe parcurs:
Identificarea factorilor care declanșează schimbarea;
Recunoașterea nevoii de schimbare;
Etapele schimbării;
Diagnosticarea problemei;
Identificarea metodelor și alternativelor prin care se va efectua
schimbarea;
Învingerea rezistenței la schimbare;
Implementarea și coordonarea schimbării;
Evaluarea rezultatelor implementării schimbării.
Definirea factorilor care generează schimbarea
Kurt Lewin consideră schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forțe care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbării, iar pe de altă parte, determină o rezistență la schimbare.
Potrivi Echilibrului forțelor schimbării după K. Lewin, avem:
Presiuni pentru schimbare, respectiv elemente care determină schimbarea:
Schimbarea tehnologică;
Explozia cunoașterii;
Învechirea produselor;
Îmbunătățirea condițiilor de muncă.
Rezistența la schimbare, respectiv elemente care frânează schimbarea, precum mentalitățile învechite, blocajele mentale, dezinteresul, frica față de nou, teama de eșec, gradul redus de profesionalism, schimbarea structurii forței de muncă.
Există două categorii de factori care influențează schimbarea în cadrul organizației:
Factori externi care pot fi controlați în mai mică măsură de către manageri. Astfel, în cazul S.C. SECOM S.A. managerul trebuie să răspundă la schimbările care au loc pe piață, prin îmbunătățirea serviciilor oferite consumatorilor care, în general, doresc să cumpere produse mai ieftine și de o calitate mai bună. Astfel de factori semnalați în cazul nostru sunt:
Schimbările în tehnologie, prin introducerea computerelor și roboților industriali, care permit soluționarea rapidă a unor probleme complexe de producție și de management, contribuind la reducerea costurilor și îmbunătățirea calității, reflectate pozitiv sub aspect financiar.
Creșterea complexității vieții generează sisteme de comunicație complexe, precum și mutații în plan social.
Factori interni prin care acționează schimbările în cadrul organizației. Sunt procesele de luare a deciziilor, de comunicare, relațiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc.
Pe lângă factorii enumerați, există și o multitudine de elemente, care prin natura conținutului lor, generează schimbarea.
Recunoașterea și înțelegerea nevoii de schimbare
Perceperea clară și profundă a nevoii de schimbare de către managerii organizației este indispensabilă procesului schimbării. Perceperea schimbării este importantă, dar nu suficientă și de aceea trebuie susținută de un complex de activități efective din partea managerilor.
Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este înțelegerea de către personalul organizației, manageri și subordonați, a nevoii de schimbare.
Personalul organizației SECOM trebuie ajutat să înțeleagă că actuala structură organizatorică trebuie adaptată la noile cerințe pe care le presupune tranziția spre economia de piață, că actualul sistem informațional trebuie schimbat și transformat într-un instrument eficace la îndemâna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativă, folosindu-se metodele și tehnicile moderne de management.
Această etapă este absolut esențială, pentru că presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din organizație, că actualul sistem de management și actuala politică de personal nu sunt compatibile cu cerințele pieței. Înțelegerea nevoii de schimbare presupune, de altfel, cunoașterea faptului că o continuare a proceselor de management și de execuție cu structurile mai vechi în noile condiții conduce, în mod inevitabil, mai devreme sau mai târziu, la situații critice pentru organizația respectivă.
Etapele schimbării
Procesul schimbării în cadrul organizației trebuie să parcurgă următoarele etape:
Deschiderea – în această etapă se încearcă schimbarea echilibrului între situația dorită care determină schimbarea și cea efectivă.
Schimbarea – în care se introduc transformările care permit trecerea la situația dorită.
Închiderea – etapă în care se urmărește realizarea noului echilibru al sistemului. Această etapă poate fi făcută prin apelarea la reglementări, la cultura organizației, la structura organizatorică.
Managementul schimbării presupune o succesiune sistematică de procese însoțită de un feed-back permanent.
Implementarea managementului schimbărilor implică, următoarele etape:
Definirea factorilor care generează schimbarea;
Recunoașterea, înțelegerea nevoii de schimbare;
Diagnosticarea problemelor care implică schimbarea;
Identificarea metodelor prin care să se efectueze schimbarea;
Stabilirea modalităților de implementare a schimbării;
Învingerea rezistenței la schimbare;
Implementarea schimbării;
Evaluarea rezultatelor implementării schimbării.
Diagnosticarea problemelor care implică schimbarea
Pentru a acționa, managerul trebuie să cunoască foarte bine situația problemă care implică schimbarea. Pentru aceasta este necesară parcurgerea unei etape care presupune o diagnosticare a problemelor.
Principalele faze ale diagnosticării sunt:
Identificarea tipului de problemă. Presupune, în esență, descoperirea tuturor problemelor cu care se confruntă managerul S.C. SECOM S.A. și care, de fapt, determină schimbarea. Se pot folosi (pentru cunoașterea problemelor) o serie de metode și tehnici: lista de probleme, cutia cu idei, etc. Pentru început, se recomandă identificarea ariei de cuprindere a schimbării și tipului acesteia, respectiv dacă va fi totală sau parțială, rapidă sau lentă. Însă, cu siguranță complexitatea problemelor și posibilitățile organizației sunt cele care influențează de fapt procesul de implementare a schimbărilor.
Formularea simptomelor pozitive și negative pe care le generează problema. Fără îndoială, orice problemă, identificată dau nu, generează direct sau indirect simptoame pozitive și negative. În această fază trebuie structurate clar atât simptomele pozitive, cât și cele negative pe care problemele actuale le generează, lucru posibil datorită analizei efectuate în faza precedentă.
Stabilirea cauzelor care generează problema și a efectelor pe care situațiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problemă. Esențială în această fază este înțelegerea naturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive și negative. Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.
Precizarea modalităților prin care problemele pot fi soluționate, precum și a resurselor pe care le implică acest proces. Principalele modalități de acțiune vor conduce în acest fel la diminuarea/amplificarea influenței cauzelor care au generat simptoamele negative, în primul rând, dar și cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesare pe care le implică modalitățile de acțiune respective și procesul de implementare a schimbărilor.
Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbării. În ultima fază se urmărește anticiparea aspectelor de eficiență cuantificabilă și necuantificabilă, care vor apărea ca urmare a rezolvării problemelor schimbării.
Stabilirea metodelor de implementarea a schimbării
Se precizează și se prezintă metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, atât pentru analiza problemelor, cât și pentru implementarea schimbării. Cele mai eficiente modalități vor fi selectate pentru a efectua schimbarea.
Învingerea rezistenței la schimbare
Este principalul obstacol pe care îl întâmpină schimbarea. Motive care generează rezistența la schimbare, în cazul nostru, pot fi interesele personale, neînțelegerea fundamentelor schimbării, toleranța la schimbare (dezinteres), teama de consecințele schimbării sau tendința de autolimitare a efortului.
Pentru a minimiza însă acest fenomen de rezistență la schimbare, managerii Secom ar putea iniția un set de activități, cum ar fi:
Pregătirea momentului schimbării prin discuții cu cei implicați în acest proces;
Sprijinirea și încurajarea celor implicați în procesul schimbării prin participarea efectivă la acesta;
Organizarea de dezbateri pe problematica schimbării;
Influența interpersonală;
Exercitarea de presiuni – poate genera și resentimente și ostilitate;
Implementarea schimbării
În condițiile în care rezistența la schimbare a fost învinsă urmează implementarea propriu-zisă a schimbării și feed-back-ul permanent generat de modulațiile factorilor care o declanșează de fapt. În această etapă se elaborează un plan de acțiune, care trebuie să cuprindă modalitățile clare de implementare a schimbării. Ele trebuie adaptate la specificul realităților din interiorul organizației și să faciliteze derularea tuturor acțiunilor pe care schimbarea le atrage.
Evaluarea rezultatelor implementării schimbării
Cunoașterea influențelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienței este un aspect social pentru continuarea implementări schimbării. Managerii Secom, declanșând un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul că schimbarea poate presupune un interval de timp după care rezultatele încep să apară. Ei de asemenea știu că pe parcursul implementării apar și alte probleme care nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate în timp util, altfel derularea procesului în sine fiind pusă sub semnul întrebării.
Totuși, echipa de specialiști care se ocupă de implementarea schimbării poate întocmi evaluări parțiale, periodice, pe care le vom prezenta în partea finală a lucrării, pentru a se întări convingerea angajaților că modul de acțiune aste unul bun, dar că procesul implementării este complex și de durată.
Transformarea organizațională implică schimbări la trei niveluri. Un prim nivel îl reprezintă schimbarea de atitudini și comportamente ale salariaților firmei. Nivelul al doilea de schimbare se referă la sistemul managerial în ansamblul sau, iar ultimul vizează straturile profunde ale organizației, ale sistemelor de valori, credințelor, afectivității comunității de salariați. De reținut că ultimul nivel constituie baza primelor două.
O altă trăsătură a transformării organizaționale rezidă în faptul că schimbările nu se rezumă la simpla întreținere a funcționarii organizației, ci ele vizează reînnoirea organizației în ansamblul său.
Transformarea organizațională înseamnă deci schimbări profunde ce au în vedere concomitent armonizările, adaptările și reorientările organizaționale. Frecvent, transformarea organizațională implică reconceperea organizației în ansamblul său. Operaționalizarea transformării organizaționale este condiționată, după opinia mai multor specialiști, de existența unui set de precondiții:
Managementul firmei trebuie să se dedice schimbărilor;
Fiecare salariat este necesar să fie capabil să vizualizeze cum arată o organizație bună și pe ce valori se bazează;
Să existe anumite condiții exogene în mediul firmei încât problemele cu care se confruntă să nu poată fi abordate și soluționate utilizând precedentele modalități;
Persoanele cheie din firma să sprijine realizarea schimbărilor organizaționale;
Managerii și specialiștii ce realizează schimbarea să fie pregătiți și dedicați unui proces de lungă durată;
Realizatorii schimbării să fie conștienți de la început că vor fi confruntați cu "opoziția" la schimbări;
Pe parcursul schimbărilor trebuie să existe disponibilitatea de a învăța la un mare număr de persoane;
Majoritatea personalului organizației să fie convins de necesitatea de a efectua schimbările preconizate;
Organizația să fie gata să facă apel la orice asistență și/sau contribuție disponibilă și utilă schimbării din cadrul și din afara firmei;
Asigurarea accesului la informațiile implicate în toate fazele schimbării organizaționale.
S.C. SECOM S.A. este implicată într-un proces de interacțiuni neîntrerupte cu mediul său. În acest mediu, pe lângă organizație, există și alte sisteme – furnizorii, clienții sau utilizatorii finali – care influențează organizația și, la rândul lor, sunt influențați de ea.
În interiorul său, organizația poate fi percepută ca având patru componente aflate în interacțiune: sarcinile, structurile și sistemele organizaționale, cultura și oamenii – membrii organizației:
Sarcinile formează componenta primară a sistemului organizational. Ele cuprind activitățile care trebuie îndeplinite, caracteristicile acestor activități, cantitatea și calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizație
Structurile și sistemele organizaționale cuprind responsabilitățile și liniile de subordonare, sistemele informaționale, mecanismele de monitorizare și control, fișele de post, sistemele formale de retribuire și premiere, structurile ședințelor, procedurile de funcționare etc. Chiar dacă aceste trăsături ale organizației sunt relativ ușor de descris, ele ajung adesea să fie depășite, incapabile cu lumea în schimbare.
Cultura organizatională se referă la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele și loialitățile din organizație, precum și la sistemul neformai de recompensare sau penalizare, care determină felul în care se acționează în respectiva organizație.
Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunoștințe, experiențe, personalități, valori, atitudini și comportamente.
Este necesar ca Secom S.A. să adopte schimbări pentru a putea supraviețui într-un mediu din ce în ce mai imprevizibil. Organizația trebuie să considere schimbarea o ocazie favorabilă, deoarece o ajută să se dezvolte și să prospere.
Schimbările fac parte din viața managerială și organizațională. Ele pot fi importante, se produc din ce în ce mai frecvent și pot fi decisive pentru supraviețuirea organizației.
Schimbările pot oferi persoanelor implicate diferite oportunități: creșterea satisfacției profesionale, îmbunătățirea condițiilor de muncă, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea eficientei etc.
Presiunile externe favorabile schimbării se pot datora unor factori sociologici-tehnologici, economici și politici (STEEP) exercitați de mediul extern în care se află organizația. Alte presiuni externe decurg din cerințele și ofertele pieței, condițiile de concurență și schimbările de condiții. Presiunile externe favorabile schimbării se situează mai presus de controlul organizației.
Presiunile interne favorabile schimbării sunt legate adesea de cele externe. Printre acestea se numără: nevoia de a crește productivitatea, de a îmbunătăți nivelurile de calitate, de a spori volumul vânzărilor, de a îmbunătăți serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului și de a-1 păstra în organizație. Presiunile interne favorabile schimbării se află sub controlul organizației.
Pentru a înțelege starea prezentă în care se află organizația și pentru a o descrie pe cea prefigurată pentru viitor, în cazul SECOM S.A. vom utiliza modelul de diagnosticare al lui Nadler și Tushman. Componentele esențiale ale acestui model sunt sarcinile îndeplinite de organizație, structurile și sistemele organizaționale, cultura acesteia și oamenii care lucrează în cadrul ei. În afară de acestea, modelul scoate în evidență necesitatea identificării viziunii coiective împărtășite în cadrul organizației și persoanele (sau grupurile) care pot facilita schimbarea.
Precizând care este nivelul schimbării, putem face o estimare a duratei implementării acesteia și a complexității și dificultății procesului. Este nevoie totodată, să ne analizăm propriile reacții față de schimbare și să stabilim care este influența atitudinii pe care o avem față de schimbare asupra capacității noastre de a o dirija. Avem, așadar, o cale de a analiza forțele care se manifestă și care pot favoriza sau împiedica o schimbare propusă. Astfel, aflăm ce forțe care impun schimbarea trebuie consolidate și ce forțe de respingere trebuie slăbite. Opoziția la schimbare este una dintre forțele de respingere obișnuite.
Durata și dificultatea implementării unei schimbări depind direct de nivelul la care are loc aceasta. Diagrama câmpului de forțe a lui Lewin este un instrument analitic care poate fi utilizat, în această situație, pentru identificarea forțelor care se opun și care impun schimbarea, a mărimii lor relative și a eventualelor elemente în favoarea schimbării, care ar putea fi atrase de partea forțelor care impun schimbarea.
Printre cauzele uzuale ale opoziției față de schimbare se numără:
Interesul personal îngust;
Înțelegerea eronată și lipsa de încredere;
Deosebirile în evaluarea situației;
toleranța scăzută fată de schimbare;
Presiunile exercitate de grupurile de colegi;
Teama de stresul asociat schimbării;
Experiențele negative legate de schimbările trecute.
Printre abordările care pot fi adoptate pentru reducerea opoziției se numără:
Instruirea și comunicarea;
Participarea și implicarea;
Facilitarea și sprijinul;
Negocierea și acordul;
Manipularea și cooptarea;
Coerciția explicită și implicită.
Peters și Waterman, în cartea lor "In Search of Excellence" (1982) au atras atenția asupra a opt caracteristici pe care trebuie să le îndeplinească orice organizație care este deschisă schimbării, inovatoare, caracteristici pe care le semnalăm și în cazul S.C. SECOM S.A. și pe care le vom enumera în cele ce urmează:
Orientare spre acțiune;
Apropiere fața de client;
Autonomie;
Productivitate printr-o bună administrare a resurselor umane;
Structuri simple;
Centralizarea problemelor esențiale;
Descentralizarea acțiunilor/implementării și controlului zilnic;
Concentrarea pe puncte forte.
În esență, accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii cât mai mari managementului mijlociu.
Există numeroși factori care stau la baza schimbărilor. Tot acești factori pot fi grupați în patru mari grupe: politici, economici, socio-culturali și tehnologici. În cazul S.C. SECOM S.A. avem următoarele grupuri de factori:
Factori politici: legislația politică, ideologia politică, legile și reglementările naționale în domeniul captării și distribuției apeim drepturile universale și libertățile cetățenești, reglementările locale la nivelul municipiului Drobeta-Turnu Severin, sistemul de impozite și taxe;
Factori economici: furnizorii și colaboratorii, rata șomajului, ratele salariale, politica economică a administrației publice centrale și locale;
Factori tehnologici: tehnologiile informaționale, noile procese de producție, computerizarea proceselor, schimbările în tehnologia proceselor de captare și distribuție a apei;
Factori socio-culturale: tendințele demografice la nivelul municipiului Drobeta-Turnu Severin, schimbări ale stilului de viață, atitudinea față de muncă, grja pentru mediu.
CAPITOLUL AL IV-LEA
DEFINIREA VIZIUNII, MISIUNII
ȘI OBIECTIVELE
PE TERMEN SCURT ȘI LUNG
S.C. SECOM S.A. știe foarte bine că, în lumea afacerilor de astăzi, extrem de competitivă, singura modalitate de a supraviețui este să te remodelezi în funcție de nevoile unei lumi în schimbare rapidă și că Secom S.A. trebuie să se remodeleaze și să se schimbe rapid pentru a răspunde nevoilor pieții.
Schimbarea organizațională a S.C. SECOM S.A. a venit ca răspuns al Programului „Reabilitarea și Modernizarea Sistemului de Alimentare cu Apă și Canalizare în județul Mehedinți”.
S.C. SECOM S.A și-a propus ca într-o perioadă estimată de 18 luni (strategie pe termen mediu) activitatea echipei manageriale să fie îndreptată spre realizarea următorului obiectiv general:
Reformarea structurală radicală și profundă a S.C. SECOM S.A., pentru a adapta activitatea societății de facto la obiectivele generale și specifice din Programul „Reabilitarea și Modernizarea Sistemului de Alimentare cu Apă și Canalizare în județul Mehedinți”, a asigura sustenabilitatea ca organizație de sine stătătoare în domeniul captării și distribuției apei la nivelul municipiului Drobeta-Turnu Severin. Menționăm faptul că S.C. SECOM S.A. este operator licențiat pentru serviciile publice de alimentare cu apă și de canalizare pe raza municipiului Drobeta Turnu Severin, activitatea lui pe anul 2010 putând fi rezumată astfel:
O populație de 107.325 locuitori deservită;
O arie de 52 km2 deservită;
O lungime a rețelei de alimentare cu apă de 208 km;
O lungime a rețelei de canalizare de 127 km;
Sursa de captare o constituie fluviul Dunărea;
Un volum de 5771 mii m3 apă facturat;
Un număr de 12.774 branșamente;
Un număr de 9619 racorduri;
Un număr de 12.908 contoare;
Un grad ce contorizare de 99,5%;
Licență de operare clasa a II-a pentru serviciul public de alimentare cu apă și canalizare;
Certificat pentru sistemul de management integrat calitate-mediu-ssm (SR EN ISO 9001:2008 și SR EN ISO 14001:2005);
Certificat pentru sistemul de management al sănătății și securității ocupaționale 18001:2008;
Acreditat pentru sistemul de management al calității în cadrul laboratorului de încercări fizico-chimice (SR EN ISO/CEI 17025:2005).
Obiectivele strategice specifice S.C. SECOM S.A. sunt:
Abilitarea structurii utilitare până în 2013;
Reducerea decalajului infrastructurii de cercetare față de nivelul european în 5 ani.
Realizarea unui nucleu al personalului de cercetare cu un profil de vârstă echilibrat până în 2013.
Atingerea în decurs de 7 ani a unui nivel de participare în cadrul programelor U.E. de 7,5% din volumul proiectelor de cercetare contractate.
Dezvoltarea unui "pol de excelență" până în 2013;
Asigurarea unui serviciu de alimentare cu apa si canalizare permanent și de bună calitate în toată aria de desfășurare a activității Operatorului Regional potrivit programului de producției de apă – canal ;
Organizarea activității de efectuare a reviziilor și reparațiilor curente și accidentale la instalațiile tehnologice, utilajele tehnologice, mijloacele de transport, utilajele auto, rețelele de distribuție apă și canal;
Programarea și executarea lucrărilor de investiții, precum și a dotărilor cu utilaje;
Continuarea activității de actualizare a contractelor de prestări servicii apă – canal atât la abonații din Drobeta-Turnu Severin, cât și definitivarea activității de încheiere de noi contracte în localitățile în care s-a preluat acest serviciu;
Îmbunătățirea activității de citire a contorilor de apă montați atât în Drobeta Turnu Severin, cât și în celelalte localități la care s-a efectuat preluarea serviciului;
Urmărirea permanentă a activității de încasare a producției realizate;
Analiza pierderilor de apă pentru fiecare sistem de alimentare cu apă preluat și stabilirea măsurilor și a surselor financiare pentru eliminarea pierderilor;
Măsuri pentru începerea lucrărilor la faza a-II-a la Stația de Epurare – treapta mecanică și treapta secundară și terțiară;
Măsuri pentru începera programului «Reabilitarea și Modernizarea Sistemului de Alimentare cu Apă și Canalizare în județul Mehedinți»;
Măsuri pentru recuperarea creanțelor;
Creșterea profitului realizat față de anul anterior;
Creșterea ritmului de contorizare și urmărire a producției de apă distribuită, facturată și încasată coroborată cu cantitatea de apă plătită la Apele Române;
Informarea cât mai corectă și consultarea Consiliului de Administrație cu privire la achiziții și derularea Programului de Investiții.
În consecință, strategiile declarate de S.C. SECOM S.A.sunt:
Asigurarea continuității cantitative și calitative a serviciului:
Se va asigura calitatea și eficiența serviciului, realizarea indicatorilor de performanță la nivelurile stabilite în regulamentul propriu al serviciului;
Se va furniza apa potabilă la parametrii de potabilitate impuși de actele normative în vigoare;
Se vor lua măsuri pentru preluarea apelor uzate și meteorice la sistemul de canalizare și verificarea calității acestora.
Asigurarea igienei și sănătății populației:
Prestarea serviciului se va face în condițiile respectării reglementărilor specifice în vigoare referitoare la igiena și sănătatea populației;
Se va asigura calitatea apei potabile în condițiile stabilite de Legea nr. 458/2002 și de Hotărârea Guvernului nr. 974/2004 ;
Se va desfășura activitatea de monitorizare și control privind indicatorii si parametrii de calitate ai apei.
Asigurarea adaptabilității la cerințele consumatorilor:
Se vor lua măsuri pentru asigurarea disponibilității de natură economico – financiară și rezerve de capacitate, care să permită creșterea sau restrângerea cantitativă a serviciului, la același nivel de calitate;
Începerea lucrărilor la faza a-II-a la Stația de Epurare – treapta mecanică și treapta secundară și terțiară;
Începera programului «Reabilitarea și Modernizarea Sistemului de Alimentare cu Apă și Canalizare în județul Mehedinți».
Asigurarea accesibilității egale la serviciul public, în condiții contractuale:
Se asigură egalitatea de tratament a utilizatorilor în condiții contractuale;
Se va asigura pentru toți utilizatorii care au instalații de utilizare a apei acces de branșare la sistemul de alimentare cu apă în condițiile legii;
Se va presta serviciul numai pe baza contractelor de furnizare/ prestare, serviciu aprobat prin Ordinul președintelui ANRSC nr. 90/2007.
Asigurarea protecției și conservării mediului:
Se vor lua măsuri pentru respectarea reglementărilor specifice în vigoare din domeniul gospodăririi apelor și protecției mediului;
Gospodărirea resurselor de apă se va face în conformitate cu prevederile Legii apelor nr. 107/1996 cu modificările ulterioare , în baza autorizației de gospodărirea apelor;
Se va obține autorizația de mediu pentru toate activitățile specifice serviciului;
Se va monitoriza calitatea apei uzate și a apei epurate, deversate în emisar.
Gestionarea serviciului în condiții de rentabilitate, calitate și eficiență:
Metode performante de management, care să conducă la reducerea costurilor de operare;
Contorizarea tuturor cantităților de apă produse, distribuite și respectiv facturate;
Creșterea eficienței și a randamentelor sistemelor de reducere a consumurilor specifice de materii prime și energie și respectiv prin reutilarea și retehnologizarea acestora;
Elaborarea și implementarea unei strategii pentru controlul pierderilor de apă în sistem;
Efectuarea de lucrări de reabilitare sau modernizare, după caz, pentru reducerea pierderilor;
Monitorizarea consumurilor de energie electrică și întocmirea bilanțurilor energetice, aplicarea măsurilor de eficientizare și reducerea costurilor;
Executarea lucrărilor de reparații și revizii pe bază de grafice întocmite cu termenele de executare a lucrărilor de revizii și reparații la instalațiile și utilajele tehnologice, autovehicule, utilajele auto și rețelele de apă și canal.
Asigurarea liberului acces la informațiile de interes public privind serviciul
Se va menține în funcțiune un sistem prin care se poate primi sau oferi date, informații sau consultanță privind orice situație care afectează siguranța, disponibilitatea și continuarea difuzării serviciului prestat utilizatorilor;
Se organizează un centru de relații cu publicul în care vor fi soluționate probleme de orice natură în relația cu operatorul.
CAPITOLUL AL V-LEA
ELABORAREA ȘI PUNEREA ÎN APLICARE A PLANULUI DE REDRESARE A ORGANIZAȚIEI
Pregătirea schimbării
Se constată că vechile structuri de management organizate la nivelul institutului, mentalitățile învechite nu vor putea face față implementării schimbării. Toate acestea au avut ca efect punctul următor schimbarea Consiliului de Administrație și numirea unui nou director general. Noua conducere își desemnează membrii echipei manageriale pentru implementarea noii obiective, și atingerea parametrilor stabiliți prin hotărârea CA.
Implementarea schimbării, înglobând cele trei faze din modelul Lewin,
Dezghețarea – În această etapă efortul a fost concentrat pe:
Comunicarea planului de schimbare și implicarea personalului în procesul schimbării și anume:
Eficientizarea activității de cercetare și implementarea principiilor pentru o dezvoltare sustenabilă;
Elaborarea și implementarea unei politici de personal pentru creșterea nivelului profesional științific și managerial, corelat cu întinerirea personalului;
Implementarea unui sistem de management al calității din clasa ISO 9001 și ISO 14001;
Dezvoltarea infrastructurii pentru transfer tehnologic și inovare.
Având în vedere faptul ca această perioadă este pentru angajați plină de neliniște, teamă de nou, sau insatisacții, managementul SECOM S.A. a încercat transparentizarea deciziei prin publicarea pe intranet a documentelor relative la activitatea managerială – strategii, planuri de management, decizii, hotărâri ale Consiliului de Administrație, cu scopul de a diminua suspiciunile, teama care compun rezistența la schimbare venita din partea angajaților.
Directorul General propune spre aprobare Consiliului de Administrație noua structură organizatorică.
Schimbarea propriu – zisă.
Adoptarea unor strategii bine precizate care sunt comunicate la toate nivelurile ierarhice. Dintre acestea amintim:
Eficientizarea cercetării și dezvoltareA sustenabilă, care se realizează prin:
Eficientizarea activității de cercetare:
Creșterea importanței cercetării aplicative, adresată agenților economici care sunt chemați să finanțeze activitatea de cercetare.
Micșorarea numărului de colective de cercetare din institut, prin elaborarea unei strategii mai bine structurate și coagularea activităților în jurul unor obiective mai sintetic definite și, în mod absolut necesar, ancorate în strategia națională de cercetare, respectiv direcțiile prioritare Europene.
Instituționalizarea relațiilor cu partenerii:
Extinderea parteneriatelor instituționale bilaterale, spre realizarea unor poli de excelență în plan regional.
Asigurarea condițiilor pentru o dezvoltare sustenabilă:
Analizarea și adaptarea continuă a strategiilor pe termen scurt și mediu la programele naționale și europene; flexibilizarea planurilor de management pentru a răspunde rapid la provocările pieței, în condițiile minimizării riscului.
Alocarea de resurse pentru întreținerea patrimoniului imobiliar al institutului și modernizarea continuă la un nivel european.
Crearea unui Data Center cu aparatură de calcul de ultimă generație.
Asigurarea de resurse pentru investiții în achiziționarea de software licențiat pentru domeniile de interes, pentru toate colectivele de cercetare din institut.
Asigurarea de resurse pentru accesul cât mai larg la informația științifică: abonamente "on-line" la toate revistele în domeniul captării, tratării și distribuției apei și achiziționarea unui număr mare de cărți de specialitate.
Politici de personal
Întinerirea personalului
Organizarea de 2-3 ori pe an a concursurilor pentru ocuparea posturilor în organizație; popularizarea acestor competiții prin publicitate agresivă, invitare de a vizita organizația, programe de prezentare în pliante, pagina de internet, sau conferințe.
Atragerea studenților pentru alegerea lucrărilor de diplomă, masterat, doctorat pe tematica de cercetare a organizației și coordonarea activității acestora prin "cotutelă" de către cercetători cu experiență din institut.
Cooptarea de studenți din anii terminali și masteranzi pentru a lucra pe contractele de cercetare, unde pot fi nominalizați în lista de personal; aceștia pot fi angajați în organizație, pe perioadă determinată, cu normă întreagă sau jumătate.
Contactarea și convingerea tinerilor cercetători plecați temporar din organizație în străinătate, pentru a se întoarce și integra în cadrul colectivelor din care au plecat.
Creșterea nivelului profesional
Specializarea rapidă și consistentă a tinerilor cercetători prin școlarizare în străinătate – școli de vară, training la firmele furnizoare de aparatură.
Management și salarizare
Pregătirea profesională a managerilor de la toate nivelele prin cursuri de specializare în management cu tematici și durate diferite, corespunzătoare nivelelor de competentă.
Deplasarea ponderii criteriilor de concurs pentru ocuparea posturilor de manageri la nivel mediu, spre cunoștințele și abilitățile specifice activității de management pe care o vor desfășura, cu responsabilități și competențe sporite față de situația actuală.
Elaborarea unor principii clare și criterii precise de evaluare a activității, cu sistem complex de punctaj funcție de performanțe, care să asigure stabilirea salariilor angajaților în mod cât mai corect, cu influențe subiective minimale; este recunoscut că salariul, ca pârghie administrativă, este elementul determinant în toate domeniile de activitate din organizație.
Percepția angajatilor – chestionar
Chestionarul este structurat pe 4 module astfel:
Satisfacția la locul de muncă intrebarea Q1 din chestionar care cuprinde la randul ei un set de 7 întrebări relevante privind satisfacția în muncă.
Percepția salariaților cu privire la modul de organizare, conducere a activității în cadrul SECOM S.A. (întrebarile Q2-Q5).
Identificarea problemelor cu care se confruntă personalul, modalități de soluționare și motivare a salariaților (întrebările Q6-Q8)
Rezistența la schimbare a salariaților (Tabel Q9) care cuprinde un set de 12 afirmații referitoare la rezistența la schimbare.
Modelul de chestionar este prezentat mai jos:
C H E S T I O N A R
adresat personalului companiei privind satisfacția cu procesul de schimbare organizațională
Vă rugăm să aveți amabilitatea de a ne răspunde la acest chestionar, prin care dorim să aflăm opinia Dvs. privind schimbările din compania noastră. Răspunsurile pe care le vom obține nu vor fi comunicate nimănui în această formă, ci vor fi utilizate statistic în evaluarea procesului de schimbare organizațională.
Q1 În ce măsură sunteți mulțumit de …? (o singură alegere pentru fiecare linie)
Q2. Pe o scală de la 1 la 10 ce punctaj ați acorda modului de organizare a activității în compania noastră? (1 fiind cel mai mic punctaj, iar 10 cel mai mare) (se încercuiește o singură variantă de răspuns)
Q3. Pe o scală de la 1 la 10 ce punctaj ați acorda modului de conducere a activității în compania noastră? (1 fiind cel mai mic punctaj, iar 10 cel mai mare) (se încercuiește o singură variantă de răspuns)
Q4. Pe o scală de la 1 la 10 ce punctaj ați acorda modului în care se colaborează cu colegii în compania noastră? (1 fiind cel mai mic punctaj, iar 10 cel mai mare) (se încercuiește o singură variantă de răspuns)
Q5. Pe o scală de la 1 la 10 ce punctaj ați acorda modului în care sunt consultați angajații de către management atunci când se produc schimbări organizaționale? (1 fiind cel mai mic punctaj, iar 10 cel mai mare) (se încercuiește o singură variantă de răspuns)
Q6. Menționați, în ordinea importanței, 3 probleme cu care vă confruntați în activitatea dvs. curentă
Q7. Menționați primele 3 schimbări care considerați că ar trebui aduse în compania noastră
Q8. Ce considerați că ar trebui întreprins în compania noastră pentru a crește motivarea personalului? (3 măsuri)
Q9. În ce măsură sunteti de acord cu următoarele afirmații:
Q10. Gen 1. masculin 2. Feminin
Q11. Vârsta dvs. (în ani împliniți) _________
Q12. Nivelul dvs. de pregătire
Q13. Vechime totală în muncă _____ ani 99.NR
Q14. Vechime la locul de muncă actual ____ ani 99.NR
NR- nu raspund; NS- nu stiu
VĂ MULȚUMIM!
CAPITOLUL AL VI-LEA
MONITORIZAREA ȘI EVALUAREA SCHIMBĂRILOR IMPLEMENTATE
MODULUL 1: SATISFACȚIA LA LOCUL DE MUNCĂ
Primul modul cuprinde întrebări referitoare la percepția angajaților cu privire la locul de muncă al activității, precum și în ce relații se află aceștia cu conducera. Pe o scală de la 1 la 10 fiecare salariat a dat un punctaj, 1 fiind cel mai mic punctaj, iar 10 cel mai mare.
Aceste date se pot urmări în graficele care urmează:
Figura nr. 1: Graficul rezultatelor la întrebările privind locul de muncă
Figura nr. 2: Graficul rezultatelor la întrebările privind activitatea profesională
Figura nr.3 : Graficul rezultatelor la întrebările privind pachetul salarial
Figura nr. 4: Graficul rezultatelor la întrebările privind relațiile cu colegii de muncă
Figura nr. 4: Graficul rezultatelor la întrebările privind relațiile cu conducerea
Figura nr. 5: Graficul rezultatelor la întrebările privind accesul la informații
Figura nr. 6: Graficul rezultatelor la întrebările privind accesul la resurse
Din cele prezentate, deprindem următoarele:
Referitor la locul de muncă:
42,86% dintre salariați se declară mulțumiți de locul de muncă;
39,29% sunt foarte mulțumiți;
3,57% sunt nemulțumiți.
În ceea ce privește retribuția:
42,86% sunt mulțumiți de pachetul salarial;
10,71% sunt foarte mulțumiți;
28,57% nu sunt nici mulțumiți, nici nemulțumiți;
17,86% se declară nemulțumiți.
Referitor la satisfația profesională:
42,86% sunt mulțumiți;
32,14% se declară foarte mulțumiți;
3,57% nemulțumiți de activitatea desfășurată.
Referitor la relațiile cu colegii de muncă:
75% sunt mulțumiți de colaborarea cu colegii;
17,86% sunt foarte mulțumiți de colaborarea cu colegii;
7,14% nu sunt nici mulțumiți, nici nemulțumiți.
Privind relația cu conducerea:
67,86% sunt mulțumiți și foarte mulțumiți;
32,14% nu sunt nici mulțumiți, nici nemulțumiți.
În ceea ce privește accesul la informații:
64,28% sunt mulțumiți și foarte mulțumiți de accesul la reviste de specialitate;
21,43% nu au nici mulțumiri, nici nemulțumiri;
10,71% se declară nemulțumiți;
3,57% sunt foarte nemulțumiți.
Referitor la accesul la resurse:
17,86% dintre salariați sunt foarte mulțumiți de consumabilele și dotările la care au acces;
32,14% sunt mulțumiți;
35,71% sunt parțial mulțumiți;
14,29% sunt nemulțumiți.
Se poate afirma ca salariații SECOM S.A. se declară mulțumiți de locul de muncă și au satisfacție profesională într-un procent foarte mare (82%).
Satisfacția la locul de muncă se datorează în principal relațiilor bune cu colegii de muncă (peste 90% au declarat ca sunt în relații bune și foarte bune cu colegii de muncă) și relației bune cu conducerea (67% au declarat ca au relații bune și foarte bune cu conducerea).
Doar 53% declară ca sunt mulțumiți de pachetul salarial. Aceasta înseamnă ca retribuția nu reprezintă un factor esențial pentru satisfacția în muncă a salariaților.
MODULUL 2
PERCEPȚIA SALARIAȚILOR REFERITOARE LA MODUL DE ORGANIZARE SI CONDUCERE A ACTIVITĂȚII SECOM S.A.
Al doilea modul cuprinde întrebări referitoare la percepția angajaților cu privire modul de organizare si conducere al activității, precum și în ce măsură conducerea îi consultă pe angajați în privința schimbării. Pe o scală de la 1 la 10 fiecare salariat a dat un punctaj, 1 fiind cel mai mic punctaj, iar 10 cel mai mare.
Aceste date se pot urmări în graficele care urmează:
Figura nr. 7: Graficul rezultatelor la întrebările privind modul de organizare a activității
Figura nr. 8: Graficul rezultatelor la întrebările privind modul de conducere a activității
Figura nr. 9: Graficul rezultatelor la întrebările privind modul de colaborare cu colegii
Figura nr. 10: Graficul rezultatelor la întrebările privind modul de consultare a angajaților în vederea schimbărilor organizaționale
Oraganizarea activității (Q2):
14,28 % consideră ca fiind bună organizarea la nivelul SECOM S.A.;
32,14% o consideră acceptabilă (acordând nota 8);
53,58% consideră organizarea activității ca mediocră sau chiar prost organizată (note cuprinse între 5 și 7).
Modul de conducere a activității (Q3) obține scor puțin mai mare:
25% consideră că activitatea în cadrul SECOM S.A. este bine condusă;
21,43% consideră conducerea activității ca fiind acceptabilă;
39,28% consideră conducerea activității ca fiind mediocră, sau chiar prost condusă (note cuprinse între 5 și 7);
14,29% o consideră ca fiind foarte prost condusă activitatea în SECOM S.A.
Modul de consultare cu angajații în procesul schimbării (Q4):
11% consideră că sunt consultați în vederea schimbării organizaționale.
MODULUL 3 – PROBLEME CU CARE SE CONFRUNTĂ SALARIAȚII, SCHIMBĂRILE CARE AR TREBUI ADUSE ȘI MOTIVAREA SALARIAȚILOR (ÎNTREBAREA Q6-Q8 DIN CHESTIONAR)
Dintre problemele cele mai frecvente pe care le întâmpină salariații menționez:
Comunicare proastă între compartimente;
Lipsa de aparatură, sau accesul limitat;
Pasivitate, inerție și lipsa de responsabilitate a unor colegi;
Condițiile de muncă.
Astfel, ei consideră ca prime trei schimbări care ar trebui aduse:
Amenajare/renovare spații;
Utilaje corespunzătoare;
Comunicare mai bună între departamente;
La întrebarea ce ar trebui întreprins pentru motivarea personalului, aceștia afirma:
Condiții de lucru mai bune;
Definirea clară a criteriilor de performanță, recunoaștere profesională;
Consultarea și implicarea angajaților în schimbările la locul de muncă.
MODULUL 4 – REZISTENȚA LA SCHIMBARE –
Cei chestionați au avut un set de 12 întrebări la care au răspuns afirmațiilor, așa cum se poate vedea din următoarele grafice.
Figura nr. 11: Graficul rezultatelor la întrebarea: „De regulă opun rezistență la noile idei/schimbări?”
82,14 % nu opun rezistență la schimbare;
14,29 nu sprijină și nici nu se opun;
3,57 % se opune schimbării.
Figura nr. 12: Graficul rezultatelor la întrebarea: „Sprijin efectuarea schimbărilor la locul de muncă?”
82,14% sprijina efectuarea schimbărilor;
14.29% sunt indiferenți fată de procesul schimbării;
3,57 % se opune schimbării.
Figura nr. 13: Graficul rezultatelor la întrebarea: „Cei mai mulți salariați au de câștigat în urma schimbărilor?”
Figura nr. 14: Graficul rezultatelor la enunțul: „Nu îmi plac schimbările pentru că managerii, de regulă, nu le sprijină.”
În urma acestor rezultate, ajungem la următoarele concluzii:
82% declară că nu opun rezistență la schimbare, cred că ea este necesară și o sprijină totodată;
64,29% consideră că schimbarea este în avantajul organizației;
60,71% consideră ca schimbările în cadrul organizației sunt utile;
50% sugerează modalități de soluționare a problemelor;
50% nu se simt amenințați de schimbarea produsă;
14,28% doar consideră că schimbarea îmbunătățește și condițiile de muncă;
64,28% consideră managementul poartă responsabilitatea exclusivă a schimbării organizaționale.
CAPITOLUL AL VII-LEA
REZUMAT ȘI CONCLUZII
În zilele noastre, organizațiile se confruntă din ce în ce mai mult cu schimbări tot mai profunde, uneori radicale și accelerate în mediul de afaceri. Climatul economic, inovarea tehnologiei și importanța calității sunt factori importanți pe care organizația trebuie să-i ia în considerare pentru a continua să supraviețuiască. Iar regula jocului din mediul economic actual este una singură: schimbarea.
Burke Hedges, speaker cunoscut, spunea: „Schimbați-vă sau veți fi schimbat! De vreme ce schimbarea nu este o opțiune, e preferabil să profităm de ea și să o acceptăm pe deplin, în loc să așteptam ca ea să profite de noi.”
Schimbarea face parte din viața noastră și este mai constantă decât orice altceva: orice produs, serviciu, om sau companie trece prin schimbări și paradoxal, depunem foarte multă energie tocmai pentru ca nimic să nu se schimbe.
Celebrul businessman, Henry Ford a trăit o astfel de experiență: Ford Model T este cunoscut în istoria automobilelor ca fiind un revoluționar succes al anului 1908 ce l-a transformat pe Henry Ford într-un lider de piață aparent invincibil. Faima automobilului l-a determinat pe Henry Ford să insiste pe acest model și mulți ani mai târziu, deși vânzările scăzuseră drastic. Ignorând semnele, Ford a ajuns în situația de a înceta producția altor modele în detrimentul Modelului T, decizie care l-a costat 250 de milioane de dolari. Această greșeală a afectat și poziția lui pe piață, făcând loc pentru General Motors care devenise astfel lider.
Care este deci sursa greșelii lui Ford?
Mulți analiști au spus că totul se leagă de interpretarea lui greșită asupra cifrelor vânzărilor sau pur și simplu de o viziune eronată asupra modelului. De fapt sursa greșelii sale a fost aceea că a negat schimbarea. El a refuzat să înțeleagă că modelul a fost bun doar pentru o anumită perioadă de timp, că gusturile clienților s-au schimbat pe parcurs și, ca atare, trebuia să se concentreze pe un model nou.
În 1970 Alvin Toffler, în lucrarea sa ,,Șocul viitorului”, afirma următoarele: “Trăim într-un timp al schimbării rapide și accelerate, atât pentru indivizi și pentru sistemul de relații, cât și pentru comunități și culturi. Majoritatea dintre noi avem un vag sentiment că, în ziua de azi lucrurile se schimbă mai repede. Doctorii și directorii se plâng deopotrivă că nu pot ține pasul cu ultimele evoluții din domeniile lor. Cu greu mai există astăzi o întâlnire sau conferință fără o expunere aproape rituală referitoare la schimbare. Sunt mulți cei stăpâniți de un sentiment neplăcut – o bănuială că schimbarea a scăpat de sub control”.
Ritmul în care au loc schimbările este tot mai rapid și este adevărat că nu toți oamenii și nici toate organizațiile nu percep în termeni reali continua accelerare a schimbărilor. Pentru mulți oameni schimbarea tot mai accelerată este privită ca o mare primejdie. Același Alvin Toffler afirma: ,,lucrul cel mai neliniștitor este că marea majoritate a oamenilor, inclusiv oamenii culți și rafinați, socotesc ideea schimbării atât de amenințătoare încât încearcă să-i nege existența.”
Ne-am propus să studiem în această lucrare importanța managementului schimbării în organizația S.C. SECOM S.A., forțele interne și externe ale schimbării organizaționale, precum și variabilele implicate în schimbarea organizațională. Prezența schimbării într-o organizație nu este privită ca un proces negativ, ci reprezintă un element de continuitate, un mijloc de evoluție inevitabil și pozitiv care conduce la adaptarea organizației la realitatea prezentă și viitoare asigurându-i succesul activității.
Cunoașterea procesului schimbării, cu scopul stăpânirii, pe cât posibil, a acestuia, reprezintă o caracteristică a unui management performant care poate să asigure organizației
competitivitate.
O organizație este cu atât mai performantă, mai competitivă, cu cât are capacitatea de a se dezvolta continuu.
Necesitatea stringentă de a inova, de a crea „noul” în management presupune la nivelul S.C. SECOM S.A. adoptarea unor strategii inovatoare orientate spre promovarea noului pentru realizarea eficienței. Unul din principalele obiective ale managerilor trebuie să devină descoperirea și asimilarea elementelor noi în toate domeniile de activitate ale firmei, abordarea într-un spirit deschis a propunerilor de schimbare. Schimbări trebuie să se producă și în conceptele și formele de concretizare ale structurilor de management.
Însuși Peter Drucker sublinia ideea că firmele, în special cele mari, nu vor supraviețui în perioadele de schimbări rapide decât dacă managerii vor aborda în mod creativ problemele organizaționale. Aceasta înseamnă înalt profesionalism din partea managerilor pentru a identifica, a înțelege și a recunoaște nevoia de schimbare, pe de o parte, iar pe de altă parte de a acționa în sensul implementării acesteia. De asemenea, același reputat specialist sublinia în lucrarea sa „Competitive Advantage” ideea cunoașterii situațiilor reale care există în mediul macro și microeconomic înainte de a implementa o schimbare: „trebuie să cunoști foarte bine mediul și organizația pentru ca să poți să schimbi ceva.”
În acest context, managementul schimbării nnu mai este un lux sau un mijloc de a dobândi un avantaj concurențial. Este o necesitate. Succesul viitor și supraviețuirea unei organizații vor depinde de cât de bine pot fi implementate deciziile de schimbare.
Managementul schimbării presupune un ansamblu de activități specifice (comunicare, antrenare, tutelare și pregătire) pentru a orienta oamenii astfel încât să se obțină rezultatele scontate. Într-un birou pot fi introduse câteva PC-uri sau poate fi implementat un
nou sistem de proceduri, dar oamenii trebuie să știe să le folosească și, ceea ce este și mai important, să conștientizeze care sunt beneficiile viitoare ale acestei schimbări, atât pentru ei, cât și pentru organizație, pe planul instrumentelor și al tehnicilor folosite, dar și al efortului pe care urmează să-l depună.
Schimbarea într-un sistem economico-ingineresc vizează efectuarea unor modificări esențiale ale organizației, în ansamblul său, aceasta fiind în opoziție cu micile schimbări, care presupun modificări neesențiale ale structurii organizatorice, ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate în diferite funcții de conducere sau de execuție. Presupune modificarea misiunii și a viziunii unei organizații, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activități, introducerea unui sistem de evaluare a performanțelor și reconceperea sistemului de salarizare, modificări de esență în structura organizațională, orientarea spre noi grupuri de clienți-țintă cu alte necesități și comportament total diferit decât al clienților avuți în vedere până atunci, introducerea sistemului de management prin obiective și altele. Schimbarea corespunde unei noi orientări, fundamentale și radicale, privind modalitățile în care organizația urmează să-și desfășoare activitatea, având implicații esențiale asupra comportamentului tuturor componenților unei organizații, de la șeful executiv până la personalul de execuție.
Fiind un organism viu, organizația SECOM S.A. reacționează prin procese mai lente sau mai rapide de schimbare. Unele schimbări sunt de mică importanță, respectiv cu efecte minore asupra membrilor organizației sau a organizației însăși, iar alte schimbări sunt de o amploare mai mare, cu impact major asupra organizației sau asupra unor domenii ale acesteia. La oricare din aceste schimbări, organizația trebuie să reacționeze, să răspundă într-un fel sau altul la aceste provocări, iar a reacționa, știm cu toții – înseamna a schimba, a te adapta la influențele ce le resimți. Mai mult, organizația supraviețuiește numai dacă acceptă schimbarea și reacționează la ea, dacă învață să reacționeze rapid și responsabil la nou și dacă reușește să înfrâneze forțele din interiorul ei care se opun schimbării. Aici își intră în rol managementul schimbării care are în vedere tocmai acest lucru, respectiv să prevadă schimbarea și să acționeze pentru schimbare până la obținerea unor rezultate favorabile organizației.
În cadrul oricărei schimbări organizaționale trebuie stabilite principalele variabile implicate în procesul de schimbare. Specialițtii consideră că aceste variabile sunt viziunea strategică, obiectivele, tehnologiile, structura și cultura organizatorică, tehnicile manageriale și nu în ultimul rând resursele umane – managerii și salariații. Aceștia din urmă, creează și implementează modelul de schimbare organizațională, corelând principalele variabile ale schimbării și coordonând interacțiunile dintre ele.
Managementul unei companii este dependent de gradul de dezvoltare la care se află la un moment dat acea firmă. De multe ori trecerea de la o firmă mică, cu doar câțiva salariați, ce pot fi conduși de o singură persoană (de cele mai multe ori patronul sau acționarul majoritar) la o firmă cu 30-100 de angajați se dovedește a fi un proces extrem de dificil, chiar de netrecut pentru majoritatea firmelor mici. Specialiști în consultanță cunosc fenomenul, pe care-l definesc drept criză de creștere. Acesta este un moment crucial în viața unei firme, fiindcă de aici poate începe drumul spre o companie mare, importantă sau dimpotrivă poate începe sfârșitul.
Cum poate ști un antreprenor că a intrat în criza de creștere și ce poate el face în această situație, am aflat de la managerul SECOM S.A, din partea Consiliului local al municipiului Drobeta-Turnu Severin. Domnia-sa ne-a oferit cadrul necesar pentru demararea acestui proiect.
SECOM SA este o companie cu capital român de mărime medie, ce activează în domeniul captării, tratării și distribuției apei.
Capitalul social al firmei se ridică în prezent la 115,200 lei, având un număr de aproximativ 295 angajați, cu o cifră de afaceri de peste 19 milioane lei în 2011.
Firma a fost înființată în anul 1991, având sediul în orașul Drobeta-Turnu Severin. Fondatorul ei este și acționarul principal și, în același timp, ocupă și funcția de director general al firmei. Directorul de vânzări al companiei este, de asemenea, acționar al firmei și implicat în managementul companiei.
Faza de implementare s-a realizat în două direcții. Pe de o parte, prin proiecte strategice de consolidare a poziției firmei pe piață, iar pe de altă parte, prin implementarea unor instrumente de management care nu erau dezvoltate suficient sau lipseau din cadrul organizației. Dimensiunea mică a organizației a permis, până atunci, un management de tip antreprenorial, centralizat, în care majoritatea deciziilor treceau pe la directorul general al firmei. De aceea, odată cu mărirea structurii organizatorice, un prim pas în procesul de implementare a constat în procesul de descentralizare și delegare a sarcinilor specifice către șefii de departamente și șefii de echipe. Un instrument de natură cantitativă, nefolosit până la acel stadiu de către management, l-a constituit coordonarea activităților firmei pe bază de bugete.
O altă direcție abordată a constituit-o definirea și îmbunătățirea designului organizațional prin elaborarea de: fișe de post (care cuprind sarcini clare pentru toți angajații), a organigramei (care cuprinde necesarul de posturi și subordonările dintre compartimente pe nivele organizatorice), a unui Regulament de Ordine Interioară precum și a Regulamentului de Organizare și Funcționare. Un proces de schimbare organizațională a fost început prin fuzionarea unor colective, eliminarea altora și repartizarea unor responsabilități între membrii organizației, în scopul unei mai bune integrări a activităților esențiale ale firmei, dar și pentru îmbunătățirea comunicării interdepartamentale și al măririi eficienței organizației în ansamblu.
Procesul de implementare a strategiei este în plină desfășurare și are ca scop principal întărirea poziției firmei pe piață și construirea mărcii Secom ca specialist în soluții de captare, tratare și distribuție a apei. Astfel, procesul de implementare este unul evolutiv, în care finalizarea unui proiect este urmat de demararea unui alt proiect.
Plecând de la analizele efectuate pe baza răspunsurilor angajaților chestionați În problemele de mai sus, putem concluziona:
Salariații SECOM S.A. se declară mulțumiți în proporție foarte mare;
Implementarea schimbării in cadrul INCDTIM nu a avut reacții mari de rezistență din partea salariaților, ba chiar mai mult ei si-au dorit schimbarea și chiar au sprijinit procesul de implementare. Totuși, dificultățile de organizare și conducere a activității, comunicarea internă defectuoasă, în special comunicarea între departamente, lipsa spațiilor adecvate de lucru și pasivitatea, inerția si lipsa de responsabilitate a unor salariați generează o anumita rezistență la schimbare.
Managementul trebuie să ia o serie de măsuri printre care recomandăm:
Stabilirea unei modalități eficiente de comunicare a datelor și informațiilor in cadrul SECOM S.A., atât la nivel interpersonal cât și tehnic;
Aplanarea conflictelor dintre diferite departamente;
Acomodarea și instruirea noilor angajați;
Organizarea de petreceri sau alte evenimente importante în interiorul firmei;
Organizarea de conferințe, simpozioane și cursuri de perfecționare a angajaților;
Implicarea salariaților în special a acelora care manifestă o oarecare pasivitate, prin organizarea de evenimente în care aceștia pot lua parte la discuții și la decizii care folosesc la atingerea obiectivelor.
Anexe
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
Dagot, L., Experimente de psihologie organizațională – optimizarea relațiilor la locul de muncă, Ed. Polirom, București, 2007;
De Vries, Manfred Kets, Leadership – arta și măestria de a conduce – De la paradigmă clinică la pragmatismul schimbării, Ed. Codecs, București, 2003;
Johns, G., Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1998;
Lupan, R. S., Elemente de comportament organizațional, Ed. Concordia, București, 2004;
Panaite, N., Probleme organizatorice care apar în procesul schimbării, www.markmedia.ro;
Pânișoară, G. și Pânișoară, I., Managementul resurselor umane, Ed. Polirom, București, 2007;
Preda, M., Comportament organizațional – teorii, exerciții, studii de caz, Ed. Polirom, București, 2006;
Pugh, D. S. și Hickson, D. J., Managementul organizațiilor – o sinteză a celor mai importante lucrări în domeniu, Ed. Codecs, București, 1989;
Tantău, A.D., Fundamente ale schimbării organizaționale, www.biblioteca-digitala.ase.ro;
Vlăsceanu, M., Organizații și comportament organizațional, Ed. Polirom, București, 2003;
www.mct.ro/ancs.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Proiectul Managementului Schimbarii Intr Un Sistem Economico Ingineresc (ID: 145411)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.