Proiectul de Sistem de Management de Mediu al Fabricii de Ciment Lafarge Medgidia

CUPRINS

Introducere………………………………………………………………………………………………………………..2

Capitolul I. Managementul de proiect. Repere teoretice………………………………………………….4

Definirea proiectului si managementul de proiect……………………………………..4

Ciclul de viață a unui proiect…………………………………………………………………..7

Impactul managementului proiectelor asupra performanțelor organizațiilor….9

Sistemul de management de mediu.Proiecte specifice………………………………11

Capitolul II. Prezentarea fabricii de ciment Lafarge Medgidia………………………………………..15

2.1. Scurt istoric ……………………………………………………………………………………….15

2.2. Organizarea activității fabricii Lafarge Ciment Medgidia…………………………19

2.3. Rezultate economico-financiare ale firmei……………………………………………..22

Capitolul III.

Proiectul de sistem de management de mediu al fabricii de ciment Lafarge Medgidia……..25

3.1. Politica de mediu a fabricii…………………………………………………………………..25

3.2. Planificarea sistemului de management de mediu a fabricii de ciment………28

3.3. Implementarea proiectului de sistem de management de mediu………………..34

Concluzii…………………………………………………………………………………………………………………42

Bibliografie………………………………………………………………………………………………………………44

INTRODUCERE

În perioada contemporană orice activitate este privită ca un proiect modern, care impune o viziune nouă începând cu analiza necesităților proiectului și terminând cu reutilizarea eficientă a rezultatelor acestuia. Drept urmare, a apărut în literatura de specialitate termenul de management de proiect ca un instrument de planificare, coordonare, realizare și control al activităților din cadrul proiectelor derulate în diferite sectoare ale societății. Apariția unui proiect este asociată cu existența unei nevoi în cadrul organizației sau a societății, putem spune că acesta este un răspuns la o problemă apărută, de aceea, una din caracteristicile cele mai pregnante ale proiectului este noutatea sa. Orice proiect aduce un element de noutate, o schimbare față de situația existentă. Necesitatea studierii științifice a proiectelor a apărut în urma eșecurilor înregistrate la implementare. În cazul mai multor proiecte s-a observat o discrepanță între obiectivele stabilite și rezultatele obținute.

Dacă ar fi să definim acest fenomen am spune că : „Managementul proiectelor este un proces de realizare a obiectivelor asumate, pentru realizarea cărora sunt folosite resurse necesare”.

Un proiect care dispune de termene precise, de obiective, de un responsabil și de mijloace alocate, permite introducerea progresivă a unei culturi orientate spre atingerea rezultatelor într-o perioadă dată. Prin urmare, managementul de proiect a devenit o tematică de bază în mai toate modulele de pregătire adresate funcționarilor publici.

Aplicabilitatea conceptului de management de proiect este extrem de diversificată în perioada actuală. Domeniile în care pot fi elaborate proiectele sunt foarte variate și se referă atât la proiecte generale, care vizează dezvoltarea (a unei organizații, comunități sau persoane), cât și la proiecte care vizează schimbul de experiență, organizarea de seminarii etc. În general, înainte de orice acțiune, remunerată sau benevolă, în cadrul unei societăți comerciale, al unei organizații neguvernamentale, al administrației publice, al unei familii etc., trebuie analizate posibilitățile aplicării managementului de proiect. Proiectele apar la toate nivelele de organizare. Ele pot implica o persoană sau echipe de persoane.

Necesitatea elaborării și gestionării proiectelor în cadrul administrațiilor publice locale s-a născut din nevoia de a adapta tehnici moderne de lucru și de a atrage noi resurse financiare pentru rezolvarea unor probleme apărute la nivelul comunităților locale. Introducerea unei culturi organizaționale orientată spre atingerea de rezultate pozitive are nevoie de un proiect cu termene și obiective precise, cu mijloace exacte alocate.

Recurgerea la managementul proiectelor poate prezenta avantaje considerabile:

– depășirea funcționării ierarhice rutiniere a administrației;

– apropierea unităților/serviciilor, care colaborează de obicei prea puțin.

În cadrul implementării diferitelor programe și proiecte o importantă sursă de adaptare se referă la interacțiunea existentă între forțele interne ale organizației și mediul extern. Abordarea proceselor de implementare nu poate fi statică datorită fluctuației continue a factorilor de influență interni și externi.

Nimeni nu mai pune astăzi la îndoială faptul că una din cheile integrării cu succes a țării noastre în Uniunea Europeană este oferită de câștigarea și derularea proiectelor, prin accesarea fondurilor europene substanțiale.

Tocmai acestui fapt mi-am ales această temă de licență pentru a demonstra că de fapt sistemul de management prin proiecte în cadrul unei firme este de fapt cheia succesului a firmei respective. Lucrarea de licență am structurat-o pe trei capitole și anume, în primul capitol voi vorbi despre managementul de proiect cu definiție, ciclul de viață a unu proiect precum și de sistemul de management de mediu, în capitolul doi voi descrie fabrica de ciment Lafarge Medgidia, cu scurt istoric, organizarea activității precum și rezultate economico-financiare, iar în capitolul trei voi prezenta proiectul de sistem de management de mediu al fabricii de ciment Lafarge Medgidia.

CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL DE PROIECT. REPERE TEORETICE

Definirea proiectului si managementul de proiect

Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent apărut, iar importanța sa a cunoscut o creștere majoră datorită faptului că, la scară europeană și internațională, tot mai multe acțiuni se desfășoară în cadrul unor proiecte. Resursele utilizate de aceste proiecte (mai ales cele financiare) au un rol din ce în ce mai mare în dezvoltarea economică iar aria lor de aplicabilitate este în creștere.

Cuvântul „proiect” provine din latinescul projectum al verbului „proicere” care înseamnă a arunca ceva înainte, format din prefixul „pro-„ care indică ceva ce precede acțiunea următoare a cuvântului în timp și rădăcina „icere” a arunca. Rădăcina latină sugerează mișcarea, o traiectorie, o anume relație cu spațiul și timpul. Procesul implicat presupune un punct de plecare folosit ca o bază, de unde cineva se aruncă înainte, către un scop. Istoric vorbind, cuvântul și conceptul au fost folosite prima dată de arhitecți. În secolul al XV-lea, Filippo Brunelleschi a primit sarcina desăvârșirii catedralei din Florența prin adăugarea unui dom. Înainte să înceapă, el a elaborat o schiță (progetto sau plan) a domului, folosind diverse perspective pentru a oferi o reprezentare geometrică a viitoarei structuri. Literatura engleză a adoptat termenul de proiect referindu-se la „un plan a ceva ce trebuie întreprins” și nu efectiv la „actul îndeplinirii acestui plan”.

Conform Dicționarului Explicativ al Limbii Române termenul de proiect are mai multe înțelesuri,printre care amintim următoarele:

plan sau intenție de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru;

prima formă a unui plan (economic, social, financiar etc.) care urmează să fie discutat și aprobat pentru a primi un caracter oficial și a fi pus în aplicare.

lucrare tehnică executată pe baza unei teme date și care cuprinde cadrul tehnic, desenele, justificarea utilității obiectului proiectat, amplasarea lui.

Un proiect reprezintă o serie de activități ce vizează atingerea unor obiective clar specificate, într-o perioadă de timp și cu un buget stabilit.

Un proiect trebuie să aibă:

– părți interesate clar identificate, inclusiv grupul-țintă principal și beneficiarii finali;

– coordonare, management și aranjamente financiare clar stabilite;

– un sistem de monitorizare și evaluare (care să sprijine realizarea performanțelor);

– un nivel adecvat al analizei financiare și economice, care indică dacă beneficiile proiectului depășesc costurile acestuia.

Pentru a ajunge la cristalizarea ideii de proiect sunt necesare:

– Formularea unui obiectiv concret. Creditul nerambursabil primit trebuie privit exclusiv ca un mijloc de realizare a acestuia (traseul invers este exclus, adică nu se vor solicita anumite sume, urmând ca de abia după aceea să se identifice posibilitățile de justificare a cheltuirii lor !);

– Clarificarea oricăror nelămuriri în mod nemijlocit, cu sprijinul direct al Autorității de Management, sau al Organismului Intermediar;

– Efectuarea unei autoevaluări a fezabilității proiectului, pe baza grilei prevăzute în Ghidul solicitantului;

– Stabilirea realistă a activităților prevăzute în proiect, pentru ca acestea să poată fi realizate ca atare, ele devenind obligatorii după aprobarea proiectului.

– Modificările ulterioare nu se pot efectua decât în scris, fiind înglobate într-un act adițional la contractul de finanțare (procedură dificilă și care ar trebui evitată);

– Parcurgerea atentă, în întregime, filă cu filă, a Ghidului solicitantului, inclusiv a tuturor anexelor acestuia.

Managementul proiectelor constă în aplicarea cunoștințelor, capabilităților, instrumentelor și tehnicilor specifice pentru activitățile unui proiect, care au obiective, scopuri și cerințe definite, referitoare la timp, costuri, calitate și parametri de performanță, activități considerate ca importante și adecvate pentru finanțare. Timpul, costul,calitatea și performanțele sunt constrângeri pentru proiect.

Au fost formulate definiții diferite pentru sintagma managementul proiectelor (project management- engl.; gestion de projet -franc.). În "Manualul de management al proiectelor", elaborat în anul 1998 de Guvernul României se menționează că "managementul de proiect constă în planificarea, organizarea și gestionarea (controlul) sarcinilor și resurselor, ce urmărește atingerea unui anumit obiectiv, în condițiile existenței unor constrângeri, referitoare la timp, resurse și costuri". Standardul român SR ISO 10006:2005 conține următoarea definiție (punctul 4.1.4): "Managementul proiectului include planificarea, organizarea, monitorizarea, controlarea, raportarea și întreprinderea acțiunilor corective necesare tuturor proceselor proiectului, de care este nevoie pentru realizarea obiectivelor proiectului, în mod continuu." Managementul oricărui proiect include un set de principii, practici si tehnici folosite pentru a conduce echipa de lucru a proiectului si a controla termenele, costurile si riscurile in scopul producerii rezultatului dorit. Managementul de proiect este o disciplină dedicată planificării, organizării și managerizării resurselor pentru a ajunge la finalizarea cu succes a scopurilor și obiectivelor specifice ale proiectului. Managementul proiectelor (MP) este o abordare metodică a planificării și ghidării proceselor proiectului de la start până la terminare. MP este utilizat pe larg pentru controlul proceselor complexe ale proiectelor de dezvoltare a software.

Dicționarul Webster's Online oferă următoarea definiție: "Managementul proiectelor este ansamblul de activități referitoare la atingerea cu succes a unui grup de obiective. Acesta include planificarea, programarea și susținerea desfășurării activităților cuprinse în proiect".

În dicționarul Project Management Basics Glossary este formulată o amplă definiție care înglobează conținutul esențial al managementului proiectelor: "Procesul de conducere a unui proiect care necesită aplicarea planificării, construirea echipei (team-building), comunicarea, controlul, luarea deciziilor și competențe de finalizare a proiectului, principii, instrumente și tehnici". Normele DIN 69901 standardizează o definiție concisă: "Managementul proiectelor este setul complet de sarcini, tehnici, instrumente aplicate în timpul execuției proiectelor". Standardul român SR 13465:2007 conține o definiție cuprinzătoare a managementului proiectelor: "Managementul proiectelor reprezintă planificarea, organizarea, monitorizarea și controlul tuturor aspectelor proiectului, precum și managementul și leadership-ul tuturor celor implicați pentru a realiza în siguranță obiectivele proiectului în cadrul criteriilor agreate de timp, costuri, domeniu de aplicare și performanțe/calitate."

Ciclul de viață a unui proiect

Descrierea managementului proiectelor este posibilă prin analiza ciclului de viață al proiectelor, care se referă la ansamblul logic de faze ale proiectului, ale căror denumiri și număr sunt determinate de necesitățile realizării scopurilor sau obiectivelor proiectului. Indiferent de scop sau complexitate, fiecare proiect trece printr-o serie de faze. Managementul de proiect trebuie să includă o analiză a riscului și o definiție a criteriilor pentru terminarea cu succes a fiecărui rezultat livrabil (deliverable -în l.engl); exemple de livrabile pot fi: un studiu de fezabilitate, un proiect de detaliu sau un prototip funcțional. Ciclul de viață al proiectului este o colecție de faze, în general secvențiale, care oferă structura și abordarea proiectului, începând de la conceperea proiectului până la terminarea acestuia.

Realizarea fiecărei faze a unui proiect este marcată prin finalizarea unuia sau a mai multor livrabile (rezultate concrete). Un livrabil este un produs tangibil al proiectului: livrabil poate fi un studiu de fezabilitate, un proiect de ansamblu, sau chiar un prototip. La finalul fiecărei faze se analizează performanțele obținute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se identifică eventualele erori și se iau acțiunile corective ce se impun. O structurare a celor patru faze arată în felul următor:

Figura nr. 1.1. Ciclul de viață al proiectelor în patru faze

Sursă prelucrare proprie

În literatura de specialitate de managementul proiectelor sunt multe discuții referitoare la existența unui singur model adevărat și universal valabil al ciclului de viață al unui proiect. Numai că, de cele mai multe ori, realitatea este mult mai complexă și mai haotică decât modelele prin care încercăm să o definim și acest lucru este valabil și în cazul proiectelor. De fapt, nici nu este necesar să ne propunem găsirea unui model universal valabil, ci doar a unuia care să descrie cu acuratețe rezonabilă diferitele căi prin care un proiect trece de la stadiul de început către cel de sfârșit, precum și fazele mari în care activitățile desfășurate se schimbă de la un tip la altul. Cum nu există un singur ciclu de viață care să se poate aplica tuturor proiectelor voi exemplifica doar trei tipuri de cicluri de viață adoptate de-a lungul timpului de mari specialiști.

Aceste trei tipuri de cicluri de viață sunt:

ciclul de viață elementar al unui proiect, adaptat după modelul în cinci faze descris de Weiss și Wysocki în anul 1992 (Weiss&Wysocki, 1992);

ciclul de viață bazat pe faze de dezvoltare (o înșiruire de mini-proiecte), prezentat de Jordan și Machesky în 1990 (Jordan&Machesky,1990);

ciclul de viață pe bază de prototip (Murch, 2001).

Ciclul de viață elementar al unui proiect, adaptat după modelul în cinci faze descris de Weiss și Wysocki cuprinde următoarele faze :

Definirea proiectului

Planificarea proiectului

Organizarea proiectului

Execuția proiectului

Încheierea

Ciclul de viață bazat pe faze de dezvoltare prezentat de Jordan și Machesky se bazează pe principiul că fazele sunt o succesiune de ,mini-proiecte” (chiar dacă fiecare dintre ele poate avea dimensiuni considerabile), strâns legate între ele, astfel încât, la sfârșitul fiecăruia, utilizatorul implementează și evaluează o anumită parte a proiectului.

Feedback-ul obținut în urma evaluării este utilizat în sprijinul determinării cerințelor corespunzătoare următorului mini-proiect.

Ciclul de viață pe bază de prototip presupune construirea rapidă a unui model sau prototip al sistemului propus și prezentarea acestuia utilizatorilor/beneficiarilor cu scopul de a obține un feed-back rapid. Modelul prezentat poate deveni sau nu parte integrantă a sistemului final oferit utilizatorilor. Avantajul folosirii prototipurilor este reprezentat de posibilitatea de a renunța la un model care are mai puțin succes, de a construi unul sau mai multe modele potrivite și de a perfecționa modelul cel mai bun. Adoptarea unui model sau a altuia este utilă pentru planificarea proiectului, pentru stabilirea fazelor și a rezultatelor măsurabile ce trebuie obținute la finalul fiecăreia.

Deși, în literatura de specialitate există o tipologie elementară a unui proiect gândită în cinci faze, considerăm oportună împărțirea unui proiect cu ajutorul a patru faze deoarece pot fi mai ușor controlate, mai ușor de urmărit, putând fi corelate și legate de activitățile uzuale desfășurate de organizația/instituția care derulează și implementează proiectul. Un alt motiv pentru care s-a optat pentru această tipologie se leagă de faptul că poate fi aplicată la o multitudine de proiecte, spre deosebire de celelalte două tipologii care au în vedere derularea unor proiecte în domenii specifice cum ar fi industrie și IT.

Impactul managementului proiectelor asupra performanțelor organizațiilor

Organizarea activităților pe proiecte și managementul proiectelor au reprezentat, inițial, o soluție foarte eficientă pentru atingerea unor obiective de anvergură, asupra performanțelor organizațiilor. Odată cu dezvoltarea sistemelor informaționale pentru conducerea activităților – în mod special odată cu generalizarea utilizării tehnicilor moderne aparținând tehnologiei informaționale – managementul proiectelor s-a extins la nivelul tuturor activităților din economie, deoarece și-a dovedit capacitatea de a face față noilor tendințe manifestate pe plan mondial acestea fiind următoarele:

• creșterea accelerată a volumului de informație și a cunoștințelor;

• creșterea cererii pentru bunuri și servicii tot mai complexe și mai puternic personalizate;

• creșterea competiției pe piață.

De multe ori se pune întrebarea ,, De ce reușesc sau eșuează unele proiecte ". Răspunsul este următorul :

Managementul proiectelor este o activitate complexă, care necesită respectarea anumitor algoritmi specifici. Reușita unui proiect depinde de măsura în care organizația inițiatoare reușește să evite (sau să reducă la minim) efectele acțiunii unor factori interni și externi cum ar fi :

Factori interni

• evaluarea eronată a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului;

• planificarea defectuoasă a activităților din cadrul proiectului (sau a activităților de realizare a cererii de finanțare, ceea ce are un impact negativ asupra posibilităților de planificare și de realizare a activităților din cadrul proiectului);

• problemele legate de aprovizionare;

• lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);

• ineficiența organizatorică.

Factori externi

• factorii naturali (dezastre naturale);

• influențe economice externe (de exemplu, modificarea nefavorabilă a cursului de schimb a monedei utilizate în cadrul proiectului);

• reacția oamenilor afectați de proiect;

• lipsa de voință politică în implementarea unor măsuri de politică economică sau socială necesare pentru derularea în bune condiții a proiectului;

• nepotrivirea culturală dintre obiectivele și activitățile proiectului și mediul în care se desfășoară proiectul, care apare ca urmare a necunoașterii specificului local; astfel de neconcordanțe duc la respingerea proiectului de către beneficiarii cărora le este adresat proiectul.

1.4. Sistemul de management de mediu.Proiecte specifice

Obiectivul general al Programului Operațional Sectorial de Mediu (POS Mediu )constă în reducerea decalajului existent între Uniunea Europeană și România cu privire la infrastructura de mediu atât din punct de vedere cantitativ, cât și calitativ. Aceasta ar trebui să se concretizeze în servicii publice eficiente, cu luarea în considerare a principiului dezvoltării durabile și a principiului „poluatorul plătește”.

Obiectivele specifice ale Programului Operațional Sectorial de Mediu (POS Mediu ) sunt :

Îmbunătățirea calității și a accesului la infrastructura de apă și apă uzată, prin asigurarea serviciilor de alimentare cu apă și canalizare în majoritatea zonelor urbane până în 2015.

Dezvoltarea sistemelor durabile de management al deșeurilor, prin îmbunătățirea managementului deșeurilor și reducerea numărului de zone poluate istoric în minimum 30 de județe până în 2015.

Reducerea impactului negativ cauzat de sistemele de încălzire urbană în cele mai poluate localități până în 2015.

Protecția și îmbunătățirea biodiversității și a patrimoniului natural prin sprijinirea managementului ariilor protejate, inclusiv prin implementarea rețelei Natura 2000.

Reducerea riscului de producere a dezastrelor naturale cu efect asupra populației, prin implementarea măsurilor preventive în cele mai vulnerabile zone până în 2015.

Astfel principalele axe prioritare tematice ale  POS Mediu sunt următoarele :

Axa prioritară 1 – Extinderea și modernizarea sistemelor de apă și apă uzată

Axa prioritară 2 – Dezvoltarea sistemelor de management integrat al deșeurilor și reabilitarea siturilor contaminate istoric

Axa prioritară 3 – Reducerea poluării și diminuarea efectelor schimbărilor climatice prin restructurarea și reabilitarea sistemelor de încălzire urbană pentru atingerea țintelor de eficiență energetică în localitățile cele mai poluate

 Axa prioritară 4 – Implementarea sistemelor adecvate de management pentru protejarea naturii

Axa prioritară 5 – Implementarea infrastructurii adecvate de prevenire a riscurilor naturale în zonele cele mai expuse la risc

Axa prioritară 6 – Asistență Tehnică

Axa prioritară 1 – Extinderea și modernizarea sistemelor de apă și apă uzată se adresează sectorului apă/apă uzată, în care România trebuie să își îndeplinească angajamentele de aderare cele mai costisitoare. Pe lângă acestea, sistemul de alimentare cu apă și canalizare din România este departe de a fi conform standardelor Statelor Membre ale UE. Principalele puncte slabe identificate sunt accesul scăzut al comunităților la infrastructura de apă (52% comparativ cu 80% in Statele Membre), slaba calitate a apei potabile și lipsa sistemelor de colectare și a stațiilor de tratare în anumite zone.

În conformitate cu Tratatul de Aderare, România a obținut perioade de tranziție pentru conformarea cu acquis-ul pentru colectarea, descărcarea și epurarea apelor uzate municipale – până în 2015 pentru 263 aglomerări mai mari de 10 000 locuitori echivalenți (l.e.) și până în 2018 pentru 2.346 de aglomerări între 2 000 și 10 000 locuitori echivalenți (l.e.). Perioade de tranziție au fost obținute, de asemenea, și pentru calitatea apei potabile până în 2015, pentru conformarea cu Directiva 98/83. Costurile conformării în acest sector au fost estimate la 19 miliarde de EURO până în 2018, din care 9 miliarde de EURO au fost calculate numai pentru angajamentele din perioada 2007 – 2013. De aceea, acestă axă prioritară reprezintă cea mai mare parte din alocarea financiară POS Mediu (60%).

Axa prioritară 2 – Dezvoltarea sistemelor de management integrat al deșeurilor și reabilitarea siturilor contaminate istoric. Sistemul integrat de gestionare a deșeurilor este în acest moment dezvoltat cu sprijinul ISPA în 7 din cele 42 de județe (prima fază de proiect) în timp ce alte investiții recente în domeniul deșeurilor solide, în principal limitate la construcția unor gropi ecologice noi, au fost realizate în 11 orașe. Servicii centralizate de salubritate sunt disponibile în majoritatea zonelor urbane, dar aproape lipsesc în zonele rurale.

În ceea ce privește legislația din domeniul managementului deșeurilor, aceasta este în vigoare și în conformitate cu acquis-ul comunitar. România a obținut în cadrul procesului de negociere perioade de tranziție până în 2017 pentru anumite tipuri de depozite de deșeuri, în vederea conformării cu Directivele UE:

depozite de deșeuri municipale – perioade de tranziție până în 2017;

stocarea temporară a deșeurilor industriale periculoase – 2009;

depozite de deșeuri industriale nepericuloase – perioade de tranziție până în 2013.

Axa prioritară 3 – Reducerea poluării și diminuarea efectelor schimbărilor climatice prin restructurarea și reabilitarea sistemelor de încălzire urbană pentru atingerea țintelor de eficiență energetică în localitățile cele mai poluate. Reducerea emisiilor poluante în atmosferă rămâne un domeniu în care sunt necesare investiții substanțiale, în ciuda îmbunătățirii semnificative a calității aerului după anul 1990, când s-a înregistrat un declin economic iar marii poluatori au fost închiși. În multe aglomerări urbane, sistemele de încălzire urbană sunt principala sursă de poluare, din cauza tehnologiilor învechite și a lipsei investițiilor pe termen lung. Acestea sunt foarte poluante pentru mediu și reprezintă o amenințare pentru sănătatea populației. Așa cum se prevede în Strategia națională pentru energie, România este încă în mod semnificativ dependentă de combustibilii tradiționali precum păcura, cărbunele (46%) și gaze naturale (39%), utilizate pentru a furniza populației din marile aglomerări servicii de încălzire și apă caldă. În concordanță cu Strategia națională pentru încălzire, 52% din populația urbană beneficiază de servicii centralizate de încălzire și va fi conectată la sisteme centralizate pe termen mediu/lung. Acest lucru este cauzat de creșterea prețului la gaz natural; astfel, centralele private, care utilizează în cele mai multe cazuri gaz natural – care este mai puțin poluant decât combustibilii tradiționali – nu sunt accesibile pentru o mare parte a populației urbane.

Axa prioritară 4 – Implementarea sistemelor adecvate de management pentru protejarea naturii. Scopul acestui domeniu de intervenție este de a sprijini conservarea biodiversității și a naturii prin acțiuni de dezvoltare a cadrului de management pentru ariile protejate, inclusiv pentru siturile Natura 2000. Aceasta include dezvoltarea infrastructurii pentru ariile protejate, precum și activitățile de întreținere, operare și monitorizare. Creșterea gradului de conștientizare în ceea ce privește protecția mediului și comportamentul prietenos pentru mediu – ca bază pentru dezvoltarea durabilă – este de asemenea un element cheie luat în considerare.

Pentru dezvoltarea cadrului de management și administrare a ariilor protejate, inclusiv a siturilor NATURA 2000, este necesară inițierea și/sau derularea unor importante acțiuni, cum ar fi: îmbunătățirea/înființarea structurilor administrative adecvate, consolidarea capacității instituționale a administrațiilor existente, dezvoltarea/revizuirea planurilor de management pentru ariile protejate, realizarea infrastructurii specifice (birouri administrative, centre de vizitare și alte infrastructuri de vizitare), dezvoltarea studiilor specifice, inventariere, hărți, campanii de conștientizare pentru comunitățile locale privind importanța dezvoltării durabile a acestor zone. Întărirea sistemului instituțional în scopul asigurării controlului, aplicării legislației și asigurării unei capacități instituționale suficiente pentru pregătirea și implementarea planurilor de management (programe de întreținere) reprezintă o necesitate. Scopul este de a asigura un management eficient al zonelor protejate, și astfel să oprească degradarea biodiversității și a resurselor naturale.

Axa prioritară 5 – Implementarea infrastructurii adecvate de prevenire a riscurilor naturale în zonele cele mai expuse la risc. Acest domeniu major de se adresează unei probleme specifice sectorului de management al resurselor de apă, respectiv protecția împotriva inundațiilor. Recentele inundații din România au relevat puncte slabe atât în ceea ce privește tehnicile de protecție împotriva inundațiilor, cât și în capacitatea de răspuns după producerea inundațiilor. România a fost extrem de afectată de inundații distrugătoare în ultimul deceniu. În anii 2005 și 2006 s-au înregistrat inundații la scară largă cu efecte catastrofale, care au afectat peste 1,5 milioane persoane (93 morți) și care au distrus o parte importantă a infrastructurii. Distrugerile cauzate de inundații au fost estimate în 2005 și 2006 la peste 2 miliarde Euro. De aceea, România trebuie să ia măsuri urgente pentru prevenirea și protecția împotriva inundațiilor și a dezastrelor hidrologice.

Axa prioritară 6 – Asistență Tehnică. Stabilirea celei de-a șasea priorități din POS Mediu a fost realizată în conformitate cu art 44 din Regulamentul Consiliului nr 1083/2006, ce stabilește preverile generale cu privire la FEDR, FSE și FC. A 6-a axă prioritară din POS Mediu este complementară Programului Operațional de Asistență Tehnică, gestionat de Ministerul Economiei și Finanțelor. Scopul acestui domeniu major de intervenție este de a asigura o implementare eficientă pentru POS Mediu. Aceasta va contribui la creșterea capacității de absorbție a fondurilor UE prin sprijinirea identificării proiectelor, întărirea capacității administrative a Autorității de Management și a Organismelor Intermediare, finanțarea activităților ce privesc monitorizarea, evaluarea și controlul proiectelor. Domeniul de intervenție va promova implementarea POS Mediu și va asigura îndeplinirea sarcinilor și responsabilităților AM și ale OI legate de managementul programului și al proiectelor. Vor fi finanțate activități privind organizarea sesiunilor de selecție a proiectelor, evaluarea propunerilor de proiecte, dar și activitățile privind operarea corectă a sistemului de implementare POS Mediu. Acest domeniu va contribui la implementarea de calitate, eficientă și transparentă a POS Mediu.

Axa prioritară de asistență tehnică din POS Mediu va oferi asistență specifică pentru identificarea, monitorizarea, evaluarea și controlul proiectelor, precum și pentru activități de comunicare asigurând o publicitate adecvată pentru intervențiile programului. Această asistență specifică va fi completată cu instrumente orizontale de asistență din Programul Operațional Asistență Tehnică, pentru nevoile comune ale tuturor structurilor sau actorilor implicați în managementul și implementarea instrumentelor structurale, cu dezvoltarea unui sistem informatic unic de management capabil să furnizeze și el informații transparente privind absorbția fondurilor, cu activități orizontale care vizează conștientizarea publicului larg în legătură cu sprijinul comunitar și o înțelegere generală a intervențiilor instrumentelor structurale.

CAPITOLUL II

PREZENTAREA FABRICII DE CIMENT

LAFARGE MEDGIDIA

2.1. Scurt istoric

Considerată una dintre cele mai puternice zone industriale din Dobrogea, fabrica Lafarge din Medgidia este în momentul de față uzina de ciment cu cea mai mare capacitate de producție din România, o facilitate de producție cu istorie, dar mai ales cu un potențial economic zonal extrem de ridicat.

Fabrica Lafarge Medgidia nu este doar locul de muncă a nu mai puțin de 700 de locuitori ai orașului Medgidia, fiind principalul angajator din zonă, dar este și un important jucător economic în regiune. Prezența Lafarge în Medgidia este foarte importantă. Dacă nu ar exista uzina, Medgidia și-ar pierde din calitatea de așezare urbană. Sunt și alți producători în zonă, însă Lafarge este cel mai mare angajator pentru oraș și împrejurimi, atât pentru proprii angajați, dar și contractori, firme care lucrează cu și pentru Lafarge.

Fabrica de ciment din Medgidia a fost pusă în funcțiune pentru prima dată în anii 1950, când a început construcția a nu mai puțin de șase linii de producție care la vremea respectivă funcționau pe bază de procedeu umed, având o capacitate de 600.0000 tone ciment pe an. În anul 1969, fosta fabrică deținută de Romcim în vremea comunismului instalează primele linii de producție a cimentului uscat, marcând astfel primii pași spre o dezvoltare a industriei românești. La 30 de ani distanță, însă, grupul francez Lafarge intră pe piața locală prin achiziția operațiunilor Romcim și aliniază compania la standardele internaționale de dezvoltare. Astfel, la finalul anilor 2000 are loc dărâmarea vechilor linii de producție și instalarea de noi capacități de producție capabile să livreze soluții adaptate la condițiile tehnologice actuale.

O dată cu preluarea operațiunilor Lafarge din Romania de către CRH, irlandezii vor intra în posesia unei platforme cu o capacitate de producție de peste 2,2 milioane de tone de clincher, material care stă la baza realizării unei producții de peste 3,5 milioane de tone de ciment pe an. Deși fabrica din Medgidia încă lucrează la mai puțin de jumătate din capacitate, în condiții de piață mai bune aceasta și-ar putea reporni motoarele la maximum.

Cele doua linii ar lucra la potențialul maxim însă momentan nu există atât de multă cerere pe piață, motiv pentru care lucrează o singură facilitate de producție. Pe lângă fabrica deținută de către Lafarge în Medgidia, francezii mai dețin la nivel local o unitate de producție în Hoghiz, județul Brașov, dar și o stație de măcinare la Târgu Jiu.

În primăvara anului trecut Lafarge și Holcim, doi dintre cei mai mari producători de ciment și materiale de construcții la nivel global au ajuns la un acord în privința fuziunii celor două companii, pentru ca în prima parte a acestui an gigantul irlandez din construcții CRH să își manifeste interesul pentru achiziția mai multor operațiuni scoase la vânzare de către francezi și elvețieni.

Principiile de acțiune sunt o sursă de inspirație pentru toți colaboratorii Lafarge. Ele se axează pe 3 piloni: o viziune, angajamente și Lafarge Way. Viziunea fabricii de ciment Lafarge Medgidia este aceea că este un lider incontestabil în sectorul materialelor de construcție.

Pentru aceasta Lafarge se angajează să :

– ofere clienților săi cele mai bune produse și servicii din punct de vedere al inovației și  al fiabilității

– își consolideze poziția de lider mondial în relația cu furnizorii, colaboratorii, clienții și acționarii

Angajamentul pe care și la luat Lafarge Ciment România față de toți partenerii săi este următoarea :

crearea de valori pentru clienții săi

să răspundă la așteptările acționarilor

să dezvolte talentele colaboratorilor săi

să protejeze mediu înconjurător în comunitățile locale în care își desfășoară activitatea

Într-un context economic dificil, marcat și de criza financiară, Lafarge și-a propus, în cadrul unui program de optimizare care a continuat și în 2012, să-și diminueze costurile, în mod durabil, cu 500 de milioane euro, la nivel global. Acesta era al treilea program de acest tip, după cele implementate între 2006-2008 și 2009-2011. În 2011, Grupul și-a redus cheltuielile cu peste 400 de milioane euro, aspect ce sublinia performanța managerială a echipei Lafarge și solidaritatea business-ului.

Iată cum a reușit o afacere de familie să se transforme într-un grup de companii lider la nivel mondial în numai un secol de activitate. La ora actuală grupul Lafarge este extins în 64 de țări, de pe întreg globul pământesc.

Potrivit datelor Lafarge, investițiile grupului la nivel local de la intrarea pe piață din 1997 s-au ridicat la peste 700 de milioane de euro, bani care au fost direcționați atât spre investiții în facilitățile de producții, dar și pentru eficientizarea operațiunilor și protejarea mediului înconjurător, prin mai multe programe desfășurate. În acest fel, Lafarge și-a propus să continue investițiile în protecția mediului, dezvoltând proiectul de construcție a unei stații de co-procesare a deșeurilor, investiție care se va ridica la un total de 41 de milioane de lei. Stația de co-procesare a deșeurilor va avea un dublu impact pozitiv, atât asupra mediului înconjurător, cât și asupra rezultatelor operaționale. Astfel, managerii fabricii de ciment Lafarge Medgidia vor contribui la eliminarea controlată a deșeurilor menajere, pe care le folosesc ca și combustibil în procesul propriu de producție, reducând costurile de producție ale uzinei de la Medgidia, dar și consumul de combustibili fosili și conservând, astfel, resursele naturale neregenerabile. O dată cu această investiție la fabrica din Medgidia, este vizată creșterea cifrei de afaceri cu 1,76% a asocierii Lafarge Romania – SC Eco Gest SA și SC Apollo Ecoterm SRL – cele trei companii implicate în proiect, într-o perioadă de cinci ani de la data finalizării proiectului, de la 788 milioane de lei, în 2011, la 802 milioane de lei in al cincilea an de operare. De asemenea, este estimată o economie a consumului de energie de circa 5% la nivelul liderului de asociere față nivelul curent. Lafarge, unul dintre cei mai mari producători de pe piața locală de ciment, țintește o creștere a rulajului de pe plan local în acest an cu 5 pana la 8%, pe fondul revenirii climatului investițional, dar și a optimismului venit din partea pieței.

Deși 2014 a fost un an complicat atât din punctul de vedere macroeconomic și politic, care a adus o creștere de câteva procente a volumelor vândute de Lafarge, se aștepta ca în 2015 apetitul investițional să crească, să se demareze noi proiecte, ceea ce ar putea aduce o creștere de până la 8% a afacerilor, a declarat Costin Borc, CEO al operațiunilor locale Lafarge, companie ale cărei active au fost cumpărate de către irlandezii de la CRH în cadrul procesului de fuziune al gigantului LafargeHolcim. Borc nu a precizat însă cu cât a încheiat Lafarge anul financiar 2014, sugerând însă că valoarea business-ului s-a situat în jurul pragului de 200 de milioane de euro.

Structura acționariatului la noi în țară se prezintă astfel :

Tabel nr. 2.1. Structura acționariatului la fabrica de ciment Lafarge Medgidia

Principalii concurenți ai Lafarge în România sunt Carpatcement, însă după preluarea de către CRH, programată să se finalizeze în vara acestui an – Holcim va redeveni un concurent pentru grupul specializat în producția de ciment, betoane și agregate.

Harta răspândirii firmei Lafarge pe tot globul pământesc este redată în figura 2.2 de unde ne putem da seama că de fapt ea este răspândită pe tot globul pământesc.

2.2. Organizarea activității fabricii Lafarge din Medgidia

Organizarea activității fabricii Lafarge din Medgidia cuprinde mai multe etape și anume :

1. Etapa I constă în extragerea materiilor prime. Materiile prime principale necesare pentru producerea cimentului  sunt roci de calcar, marnocalcar, cretă și argilă. Aceste materii prime sunt obținute din carieră, prin diferite procedee de extracție, după care sunt transportate la uzină, măcinate și omogenizate. Fiecare carieră face obiectul unui plan de reabilitare adaptat la situația sa, inclusiv promovarea biodiversității locale (specii de animale și plante). Reabilitarea poate avea ca rezultat crearea unui parc turistic sau de mediu, reabilitări rezidențiale sau agricole.

2. Etapa II constă în măcinarea materiilor prime și clincherizarea lor. Pentru a se asigura compoziția chimică optimă a clincherului, materiile prime sunt dozate, măcinate și omogenizate împreună cu materii prime suplimentare (de exemplu cenușă de pirită, bauxită). Din procesul de măcinare a materiilor prime rezultă un praf fin, cunoscut sub numele de făină.

Pentru obținerea clincherului, făina parcurge mai multe procese fizice și chimice, în contact cu gazele calde produse de cuptor: uscarea, decarbonatarea, încălzirea până la topire parțială, clincherizarea.

Temperatura maximă în etapa de clincherizare este de aproximativ 1450°C. În scopul încălzirii materialelor la aceste temperaturi foarte ridicate, flacăra necesară este produsă de injectoare speciale, adaptate tipului de combustibil: gaze naturale, păcura, cocs, cărbune și/sau combustibili alternativi sau deșeuri derivate din combustibili. La ieșirea din cuptor, clincherul este răcit brusc de curenții de aer, fiind gata de măcinare pentru a produce tipul de ciment dorit.

3. Etapa III constă în măcinarea și transportul cimentului. O cantitate mică de gips (3-5%) se adaugă în clincher pentru a regla timpul de priză al cimentului. Amestecul este apoi foarte fin măcinat pentru a obține "ciment pur". În timpul acestei faze, diferite materiale minerale, denumite "adaosuri", pot fi adăugate alături de gips. Utilizate în proporții variabile, aceste adaosuri, care sunt de origine naturală sau industrială, dau cimentului proprietăți specifice, cum ar fi permeabilitatea redusă, rezistența mai mare la sulfați și medii agresive, lucrabilitate mai bună. În cele din urmă, cimentul este stocat în silozuri înainte de a fi expediat în vrac sau în saci către locațiile unde va fi utilizat.

Mai jos este prezentata organigrama fimei de ciment Lafarge Medgidia

Figura nr. 2.5. Organigrama firmei Lafarge MedgidiaSursă prelucrare proprie

2.3. Rezultate economico-financiare ale firmei

Studiind indicatorii din bilanț ai fabricii de ciment Lafarge Medgidia, luate de pe site-ul m.finanțe.ro, am putut face următoarea remarcă :

Cifra de afaceri (CA) reprezintă totalul vânzărilor realizate (facturate) pe parcursul unui exercițiu fiscal. Cifra nu include TVA-ul facturat. Cifra de afaceri cuprinde suma totală a veniturilor din operațiunile comerciale efectuate de firmă, respectiv vânzarea de mărfuri și produse într-o perioadă de timp determinată. În cuantumul cifrei de afaceri nu se includ veniturile financiare și veniturile excepționale. În termeni corecți, cifra de afaceri reprezintă suma veniturilor aferente bunurilor livrate, lucrărilor executate, serviciilor prestate, precum și a altor venituri din exploatare, mai puțin rabaturile, remizele și alte reduceri acordate clienților. Noțiunea de cifră de afaceri poate fi abordată pe mai multe categorii: cifra de afaceri totală, cifra de afaceri medie, cifra de afaceri marginală și cifra de afaceri critică, fiecare dintre acestea evidențiind câte un aspect referitor la activitatea firmei Cifra de afaceri totală(CA)reprezintă volumul total al afacerilor unei firme, evaluate la prețurile pieței, respectiv încasările totale. Ea cuprinde totalitatea veniturilor din vânzarea mărfurilor și produselor, executarea lucrărilor și prestarea serviciilor într-o perioadă de timp.

Din figura nr. 2.6. putem constata de asemenea că cifra de afaceri a acestei companii începând cu anul 2012 până în anul 2013 a crescut cu 89 mil. lei, începând cu anul 2013 a început declinul, cifra de afaceri scăzând destul de tare. Anul 2014 a fost un an complicat atât din punct de vedere macroeconomic cât și politic, ceea ce a dus la scăderea drastică a cifrei de afaceri. Dar cu toate acestea managerii de la fabrica de ciment Lafarge Medgidia sunt foarte optimiști și ei așteaptă ca în anul 2015 apetitul investițional să crească și să se demareze noi proiecte ceea ce ar putea duce la o creștere a cifrei de afaceri de până la 8%.

Reprezentarea grafică a cifrei de afaceri este următoarea :

Figura nr. 2.6. Cifra de afaceri pe anii 2012-2014 a firmei Lafarge Medgidia

Din figura de mai jos putem trage următoarea concluzie : profitul net al fabricii de ciment Lafarge Medgidia începând cu anul 2012 a scăzut, dar anul 2014 a adus o scădere foarte mare a profitului aproape 25% față de anul 2012.

Reprezentarea grafică a profitului net este următoarea :

Figura nr. 2.2. Profitul net pe anii 2012-2014 a firmei Lafarge Medgidia

Tabelul nr. 2.4. Productivitatea muncii pe anii 2012-2014 a firmei Lafarge Medgidia

– lei-

Productivitatea muncii este unul din cei mai importanți indicatori sintetici ai eficienței activității economice a întreprinderilor, care reflectă eficacitatea sau rodnicia muncii cheltuite în procesul de producție. Creșterea productivității muncii constituie cel mai important factor de sporire a volumului producției, de reducere a costurilor de producție și de creștere a rentabilității și competitivității produselor. După cum știm productivitatea muncii se calculează împărțind cifra de afaceri la numărul de angajați. Din tabelul de sus ne putem da seama că productivitatea muncii la fabrica de ciment Lafarge Medgidia a avut o creștere importantă în anul 2013 acest lucru putând să se întâmple deoarece a crescut în anul respectiv cifra de afaceri și a scăzut numărul de angajați dar în anul 2014 a scăzut chiar și sub productivitatea muncii care s-a înregistrat în anul 2012. Acest lucru s-a întâmplat deoarece cifra de afaceri aferentă anului 2014 a scăzut mult înregistrându-se o cifră de afaceri mai mică față de anul 2012. Deșii cheltuielile cu salariile salariaților s-a redus destul de mult deoarece numărul de angajați s-a redus față de anul 2012 cu aproape 50 de salariați totuși productivitatea muncii nu a crescut. De aici tragem concluzia că toate cheltuielile de producție au fost mult mai mari față de venituri.

CAPITOLUL III

PROIECTUL DE SISTEM DE MANAGEMENT DE MEDIU AL FABRICII DE CIMENT LAFARGE MEDGIDIA

3.1. Politica de mediu a fabricii

Fabrica de Ciment din Medgidia, aparținând societății Lafarge Romcim SA, este una dintre cele mai importante investiții străine de pe teritoriul județului Constanța. Numai că acest important actor al economiei constănțene tinde să devină și cel mai mare poluator al județului, obiectivele sale productive punând în pericol sănătatea unui număr impresionant de locuitori din orașul Medgidia și din cătunul Luminița.

Păstrând doar o parte din capacitățile de producție ale vechii fabrici de ciment din Medgidia și externalizând o altă parte însemnată a activităților de pe platforma Romcim, acționarul majoritar al obiectivului industrial – compania franceză Lafarge – este nu numai un furnizor de ciment de construcții pentru piața internă, ci și un exportator important, care obține profituri masive din comercializarea acestui produs pe piața internațională. Din nefericire, investițiile la nivel occidental realizate de Lafarge în retehnologizarea Fabricii de Ciment de la Medgidia, nu s-au răsfrânt și asupra protecției mediului ambiant din zonele intens populate, unde se regăsesc unele dintre principalele obiective productive ale companiei.

Astfel, una dintre cele mai importante surse de poluare cu pulberi din județul Constanța o constituie instalațiile industriale ale Fabricii de Ciment din Medgidia. Deținând numeroase semnale despre poluarea cu pulberi, vizibilă cu ochiul liber, care se manifestă în zona orașului Medgidia și a satului Luminița, datorată obiectivelor Lafarge, am solicitat informații pertinente despre acest subiect de la reprezentații Agenției de Protecția Mediului Constanța, care inițial ne-au declarat că astfel de date nu sunt destinate publicării. După numeroase insistente, am reușit în cele din urmă să obținem informațiile despre situația respectării normativelor legale privind protecția mediului de către Lafarge Romcim Medgidia.

Astfel, măsurătorile efectuate în cursul lunii aprilie anul curent de specialiștii Agenției de Protecția Mediului Constanța indică faptul ca pulberile evacuate de instalațiile Lafarge din Medgidia au atins incredibila cantitate de 1,1 tone în numai 5 minute. De altfel, cantitățile de puberi (praf) evacuate în atmosferă de fabrica de ciment din Medgidia întrec orice închipuire. Toate acestea se datorează faptului că cei de la fabrica de ciment vor să facă economie de electricitate pe sănătatea locuitorilor din Medgidia. Situația catastrofală din punctul de vedere al calității aerului respirat de locuitorii Medgidiei, generată de evacuarea zecilor de tone de praf înecăcios provenit de la fabrica companiei Lafarge, s-ar putea datora – spun specialiștii APM – politicii echipei manageriale a Romcim de scădere a consumurilor de energie electrică, aspect ce conduce la oprirea funcționării electrofiltrelor, echipamente energofage, dar care diminuează considerabil răspândirea prafului în aerul existent în zona orașului de pe malul canalului.

În plus, inspectorii APM Constanța au descoperit și alte încălcări grave ale legislației actuale de mediu. Este vorba despre exploatarea încă din anul 2002 a unei rampe pentru deșeuri inerte care nu este amenajată, dar în care Lafarge depozitează și reziduuri de azbest – fapt raportat către autorități și de Romcim – în condițiile în care acest tip de deșeuri sunt incluse în categoria deșeurilor periculoase. În plus, operarea barjelor prin încărcarea de ciment în portul Medgidia (amplasat pe canalul Dunăre – Marea Neagră) de către un utilaj al societății Lafarge este total necorespunzătoare, aspect ce generează la rândul său o poluare și mai accentuată cu praf a orașului Medgidia.

De asemenea, Lafarge nu a respectat angajamentele luate prin programul de conformare privind modernizarea filtrelor cu saci de la concasoarele Wedag 1,2 de la cariera Luminița, în timp ce la nici una dintre carierele exploatate (Luminița – Tasăul și Medgidia) investitorul francez nu a efectuat reconstrucția ecologică a zonelor respective. 

Însă o situație realmente dezastruoasă privind calitatea aerului și a apei se poate observa în cătunul Luminița, aparținând de comuna Corbu. Aici, activitatea carierei Lafarge a transformat viața celor aproximativ 100 de locuitori ai satului într-un calvar. 
Zeci sau poate chiar sute de tone de praf de calcar se abat anual asupra cătunului aflat la mai puțin de jumătate de kilometru de cariera Lafarge. Localnicii sunt disperați în fata norilor uriași de praf răspândiți în aer de concasoarele și celelalte utilaje ale carierei Lafarge. Copii, bătrâni și adulți, împreună cu animalele din ogrăzile lor, înghit zilnic, în special vara, kilograme de praf de calcar care a izbutit să albească toate grădinile de legume ale sătenilor din Luminița, făcând inutilă munca lor de peste an.

Mai mult, sătenii din Luminița, toți nevoiași, împinși de sărăcie în acest colț de județ uitat de autorități, sunt nevoiți să folosească apa plină de calcarul care le-a contaminat până și fântânile, devenite surse de apă nepotabilă. Singura compensare acordată în urmă cu 4 ani de Lafarge, la presiunile sătenilor din Luminița, pe care calvarul zilnic îi scosese în stradă, s-a rezumat la câteva milioane de lei și o avalanșă de promisiuni din care nu s-a concretizat nimic până acum.

Politica de mediu stabilește sensul general de orientare și fixează principiile de acțiune ale fabricii de ciment. Ea definește scopul la nivelul responsabilității și performanței cerute de la organizație, în raport cu care vor fi judecate toate acțiunile ulterioare.

Politica de mediu este motorul implementării și îmbunătățirii sistemului de management de mediu, astfel încât poate să mențină și să îmbunătățească performanțele sale de mediu. De aceea, politica de mediu trebuie să reflecteze determinarea conducerii de vârf de a se conforma legilor în vigoare și de a realiza o îmbunătățire continuă. Politica constituie baza pe care organizația își stabilește obiectivele și țintele. Politica trebuie să fie suficient de clară pentru a putea fi înțeleasă de părțile interesate interne și externe și trebuie revizuită periodic pentru a putea reflecta condițiile și informațiile în schimbare. Domeniul său de aplicare trebuie identificat în mod clar.

Responsabilitatea pentru fixarea politicii revine, în mod normal, conducerii fabricii de ciment Medgidia. Conducerea fabricii este răspunzătoare de implementarea politicii și de asigurarea elementelor pentru formularea și modificarea politicii.

Cerințele pe care trebuie să le îndeplinească politica de mediu a fabricii de ciment conform ISO 14001 sunt următoarele:

să corespundă naturii, volumului și impactului activităților, produselor și serviciilor;

să cuprindă un angajament pentru o îmbunătățire continuă și pentru prevenirea poluării;

să cuprindă angajamentul de conformare cu legislația și reglementările de mediu precum și cu alte cerințe la care subscrie organizația;

să furnizeze un cadru de formulare și analiza obiectivelor și țintelor de mediu;

să fie documentată, implementată și menținută și să fie comunicată tuturor angajaților;

să fie accesibilă publicului.

minimizarea oricăror impacturi negative de mediu semnificative ale dezvoltărilor noi prin folosirea de proceduri de management integrat și prin planificare;

elaborarea de proceduri și de indicatori de evaluare a performanței de mediu;

conceperea produselor astfel încât să fie redus la minimum impactul lor asupra mediului în cursul producției, folosirii și îndepărtării lor;

reducerea cantității deșeurilor și a consumului de resurse (materiale, combustibil, energie) și angajarea în recuperare și reciclare ca alternative ale depozitării, atunci când sunt fezabile;

educarea și instruirea personalului;

împărtășirea experienței de mediu;

implicarea părților interesate și comunicarea cu acestea;

efortul spre o dezvoltare durabilă;

Conducerea fabricii de ciment la cel mai înalt nivel a numit reprezentanți de-ai săi care, în afara altor responsabilități, au definite atribuțiile, responsabilitățile și autoritatea pentru:

a asigura că cerințele referitoare la sistemul de management de mediu sunt stabilite, implementate și menținute;

raportează conducerii fabricii de ciment la cel mai înalt nivel performanța sistemului de management de mediu pentru analizare și ca bază pentru îmbunătățirea acestui sistem.

Implementarea cu succes a unui sistem de management de mediu necesită angajamentul tuturor angajaților fabricii. De aceea, responsabilitățile privind protecția mediului nu trebuie văzute ca restrânse doar la departamentul de mediu ci trebuie antrenate mai multe compartimente.

3.2. Planificarea sistemului de management de mediu a fabricii de ciment

Fabrica de Ciment din Medgidia își propune ca efectele activităților sale asupra mediului să fie în limitele legale și/sau de reglementare în vigoare și să acționeze pentru diminuarea continuă a acestora, să identifice toate aspectele de mediu prezente, anterioare, reale și potențiale, pozitive sau negative. Procesul de identificare a aspectelor de mediu se realizează prin analizarea proceselor, serviciilor, pe faze, operații, zone de activitate, luând în considerație condițiile de funcționare normale și situații de urgență posibile. Este un proces continuu și sunt actualizate la fiecare modificare apărută în activitățile sau serviciile desfășurate. Pentru identificarea aspectelor de mediu se iau în considerație următorii factori:

– emisii în aer (centrala termică, emisii laboratoare);

– deversări la canalizarea municipalității;

– gestionarea deșeurilor;

– contaminarea solului;

– utilizarea materialelor și a energiei;

– probleme referitoare la comunitate și la mediul local.

În procesul de identificare se vor stabili și care sunt aspectele de mediu semnificative pe care fabrica le poate ține sub control și asupra cărora poate avea influență. Identificarea aspectelor de mediu va fi făcută și în baza actelor legislative și de reglementare valabile, conform procedurii de sistem „Prevederi legale și alte cerințe aplicabile, evaluarea conformării cu cerințele legale și alte cerințe”, cod PS 04.

Ierarhizarea semnificației impactului se calculează după următoarele criterii:

a) Prevederi legislative și de reglementare (R) – se acordă punctaj pe o scară de la 1 la 10 pentru următoarele situații: – există prevederi legislative și de reglementare strict precizate –10 puncte; – solicitarea clienților, a comunității locale este evidentă – 8 puncte; – impuneri interne pentru rezolvarea unor interese proprii – 6 puncte; – solicitări ale personalului salariat în domenii care îi afectează – 4 puncte; – nu există niciun fel de prevederi – 2 puncte.

b) Evaluarea nivelului de risc (Nr.) – pentru evaluare se iau în considerație următorii factori: – probabilitatea de apariție – cu cât aceasta este mai mare, cu atât factorul de risc este mai ridicat; – probabilitatea de detecție – cu cât capacitatea de detecție este mai mică, controlul este mai puțin probabil să se realizeze și ca urmare nivelul de risc este mai ridicat; – severitatea consecințelor – cu cât este mai mare vătămarea prin poluare, cu atât este mai ridicat nivelul de risc.

Evaluarea se face față de un sistem numeric și se stabilește totalul, așa cum se prezintă în tabelul următor:

Tabelul nr. 3.1

c) Implicațiile aspectelor de sănătate (S) – se acordă punctaj pe o scară de la 1 la 10 pentru următoarele situații: – conduce la moarte – 10 puncte; – provoacă consecințe grave asupra organismelor – 8 puncte; – provoacă iritații, respirație îngreunată – 6 puncte; – conduce la disconfort, la reducerea capacității de continuare a lucrului – 4 puncte; – nesemnificative – 2 puncte.

d) Implicații ecologice asupra mediului (E) – se cuantifică pe o scară numerică, în funcție de aria de poluare, astfel: – nivel global – 10 puncte; – nivel regional – 8 puncte; – nivel local – 6 puncte; – vecini, cartier – 4 puncte; – incinta fabricii – 2 puncte.

e) Probleme ale comunității și mediului local (P= 1+2+3) – la stabilirea semnificației aspectelor de mediu se vor lua în considerație și elemente referitoare la comunitate și mediul local, acordându-se un punctaj de la 0 la 75, astfel:

1. Zgomot: – lipsă – 0 puncte;

– lângă secție, sector (interior) – 5 puncte;

– în incinta fabricii – 15 puncte;

– până la vecini, cartier – 25 puncte.

2. Aspect peisagistic: – plăcut – 0 puncte;

– necorespunzător în incinta fabricii – 15 puncte;

– deranjant pentru vecini, cartier – 25 puncte.

3. Reclamații: – lipsă – 0 puncte;

– ale personalului fabricii – 5 puncte;

– ale vecinilor, beneficiarilor – 15 puncte;

– ale organismelor de control și ale organelor teritorial – administrative – 25 puncte.

Suma (1+2+3) reprezintă problemele comunității și ale mediului local. Datele astfel stabilite se completează în „Evaluarea impactului aspectelor de mediu”.

Tabel nr. 3.2. Gravitatea impactului generat de activitățile de producție la funcționarea normală

Sursă prelucrare proprie

Având în vedere că activitățile enumerate mai sus au un impact de mediu privind prevederi legislative și de reglementare notate cu R, evaluarea nivelului de risc notat cu Nr, implicațiile aspectelor de sănătate notate cu S, implicații ecologice asupra mediului notate cu E și probleme ale comunității și mediului local notate P, și având în vedere că mai sus am descris pe fiecare dintre ele cu punctajul care se acordă în funcție de impactul pe care îl au asupra activităților, s-a întocmit tabelul de mai sus. Cifrele de fapt reprezintă punctajul acordat la fiecare activitate și aspect de mediu. Scorul de mediu este suma lor pe orizontală, iar scorul activ este suma cifrelor obținute la scorul de mediu împărțit la numărul aspectelor de mediu. Activitatea de control nu are impact de mediu din aceea cauză are scorul de mediu 0.

Tabel nr. 3.3. Gravitatea impactului generat de activitățile de producție la funcționarea anormală

Sursă prelucrare proprie

Același lucru ca în tabelul nr. 3.1. s-a aplicat și în acest tabel doar că unele activități de producție au avut o funcționare anormală.

În cadrul fabricii de ciment s-a decis că toate aspectele de mediu care în urma evaluării impactului asupra mediului au peste 50 puncte sunt considerate aspecte semnificative de mediu. În urma acestei analize se întocmește „Lista aspectelor semnificative de mediu”, care se supune spre aprobare. Pe baza aspectelor semnificative de mediu, sunt stabilite obiectivele generale și specifice la nivelul fabricii. Obiectivele generale și obiectivele specifice se elaborează în concordanță cu politica de mediu, prevederile legale și de reglementare, posibilitățile financiare, cerințele operaționale și punctele de vedere ale părților interesate. Atingerea obiectivelor generale și specifice de mediu se realizează prin programe de management de mediu, parte integrantă a Programului de Management al fabricii de ciment.

3.3. Implementarea proiectului de sistem de management de mediu

Perioada de implementare a proiectului este de 2 ani (15.04.2015-15.04.2017). Valoarea totală a cheltuielilor eligibile este de 274.560 Euro. Valoarea maximă a finanțării acordate din totalul cheltuielilor eligibile este de 144.000 Euro (60%), iar contribuția proprie a fabricii de ciment Medgidia este 96.000 Euro.

Implementarea sistemului de management de mediu la nivel de fabrică coincide cu etapa de modificare a strategiei și misiunii acesteia. Practic prin acest proces de creare a unui nou sistem funcțional, pe sistemul de management general, se transpune în practică noua strategie la nivel organizațional. Strategia nouă trebuie să se bazeze pe respectarea conceptului dezvoltării durabile, respectarea cerințelor legale și de altă natură din domeniul protecției mediului și nu numai.

Având în vedere că, pentru modificarea strategiei organizaționale este nevoie participarea și susținerea managementului de la cel mai înalt nivel, prima etapă în implementarea unui SMM este câștigarea angajamentului acestuia.

Cheia unei bune reușite în implementarea și funcționarea unui SMM în organizație depinde în mare măsură de conducerea acesteia. Pe lângă această susținere este nevoie și de participarea activă a tuturor angajaților pentru luarea deciziilor și pentru transpunerea în practică a lor.

Activitatea de început a implementării unui SMM în organizație este importantă pentru a se putea planifica în timp resursele și desfășurarea proiectului până la certificarea sistemului,

Figura nr. 3.1. Etapele de început a implementării unui SMM

Sursă prelucrare proprie

Au fost realizate investiții de mediu care constau în :

modernizarea utilajelor de desprăfuire

modernizarea managementului apei

îmbunătățirea aspectului fabricii și crearea de spații verzi.

Prin investițiile făcute se preconizează ca emisiile să scadă sub limita legală. Pentru a se încadra în limitele legale autorizate, calitatea apelor menajere este monitorizată periodic de către laboratoarele proprii, Direcția Apelor Constanța și de un laborator independent acreditat.

Apoi s-a trecut la alegerea unui responsabil SMM. Pentru ca un angajat din organizație să poată ocupa funcția de responsabil SMM, trebuie să îndeplinească anumite condiții și anume:

să aibă autoritatea necesară – aceasta este dată și de poziția pe care funcția o are în structura organizatorică, ar trebui să fie pe nivelul 2 ierarhic;

să aibă suficiente cunoștințe despre organizație;

să aibă abilități de management al proiectelor;

gândire sistemică;

suficient timp pentru a se dedica procesului de realizare a unui SMM;

să aibă cunoștințe de protecția mediului și despre procesele desfășurate în organizație.

Apoi s-a constituit o echipă care va coordona activitatea de implementare și de asemenea aceasta va trebui să identifice și să soluționeze toate problemele organizației atât din punct de vedere al protecției mediului cât și din domenii conexe.

Apoi se trece la analiza preliminară pentru implementare unde se determină următoarele :

Dotările existente în fabrică,

Cerințe legale și de altă natură, reglementări în vigoare,

Identificarea aspectelor de mediu

Analiza preliminară, trebuie efectuată pentru:

a afla unde ne situăm în prezent;

a măsura eforturile și resursele necesare implementării SMM;

a îmbunătăți competența echipei de implementare.

Realizarea analizei preliminare constă din :

Se compară practicile și procedurile existente, cu cerințele ISO 14001:2004; în tabelul 3.3. este prezentat un exemplu de realizare a analizei, în prima coloană se vor trece cerințele urmărite iar în dreptul fiecăreia stadiul în care se află in organizație. Se vor aduna dovezile pentru situațiile în care s-a bifat Există/ Există Parțial pentru a ușura modul de lucru pentru construirea elementelor specifice SMM.

Tabelul nr. 3.3. Mod de realizare a comparației între practicile și procedurile existente, cu cerințele ISO 14001:2004

Sursă prelucrare proprie

Se asigură o instruire de bază a echipei – sunt necesare cursuri pentru cunoașterea: cerințelor sistemelor de management de mediu ISO 14001:2004, cerințelor ISO 19011:2003 pentru realizarea unui audit intern și extern și problemelor specifice de protecția mediului.

Se elaborează liste de verificare pentru zone diferite (cerințe);

Se analizează rezultatele pentru a evidenția lipsurile și a scoate în evidență cerințele;

Se redactează la final un raport al analizei în care să fie prezentate concluziile evaluării;

Apoi se trece la identificarea aspectelor de mediu. Este binecunoscut faptul că orice organizație, își desfășoară activitatea într-o permanență interacțiune cu mediul înconjurător, definit de aer, apă, sol, resursele naturale, floră, faună, oamenii și relațiile dintre acestea. Această interacțiune poate depăși anumite limite de suportabilitate pentru mediu și din acest motiv apar problemele legate de poluare.

Prin aspect de mediu se înțelege un element al activităților, produselor sau serviciilor unei organizații, care poate interacționa cu mediul. Aceste interacțiuni (aspecte de mediu) pot fi atât pozitive cât și negative. Analiza preliminară pentru implementare se finalizează cu identificarea aspectelor de mediu din organizație.

Tabelul nr. 3.4. Activități, produse și servicii, aspectele lor de mediu și impacturile de mediu asociate (pozitive și negative)

Sursă prelucrare proprie

Pentru monitorizarea lucrărilor care se efectueaza s-a intocmit graficul GANTT

GRAFICUL GANTT

Sursă prelucrare proprie

Buget pe activități aferent proiectului abordat de LAFARGE CIMENT România

Sursă prelucrare proprie

SURSE DE FINANȚARE :

Sursă prelucrare proprie

În care:

I Valoarea totală a proiectului = Valoarea neeligibilă a proiectului + Valoarea eligibilă a proiectului + TVA

II Contribuția proprie în proiect = Contribuția solicitantului la cheltuieli eligibile + Contribuția solicitantului la cheltuieli neeligibile + Autofinanțarea proiectului*

*Autofinanțarea proiectului se va calcula numai în cazul proiectelor generatoare de venit

CONCLUZII

În ultima perioadă de timp se observă un interes tot mai mare al organizațiilor pentru protejarea mediului înconjurător și pentru aspectele legate de mediu. O serie de organizații au început să introducă în strategiile de management măsuri privind activitățile de mediu și protecția mediului. Implementarea unui sistem de management de mediu a început să reprezinte o preocupare majoră pentru numeroase organizații. Conștientizând avantajele obținute de organizație prin introducerea unui management de mediu competitiv, acestea au alocat din ce în ce mai multe resurse financiare, materiale și umane pentru construirea unui astfel de sistem de management. La nivelul României, certificarea SMM a cunoscut, în ultimi ani, o creștere impresionantă. Unul dintre principalele motive în creșterea numărului de certificări a fost aderarea României la Uniunea Europeană. Din 2007 și până în 2012, numărul organizațiilor românești s-a triplat. Cu toate acestea performanțele de mediu al entităților românești sunt scăzute, chiar dacă România depune eforturi susținute pentru armonizarea legislației cu Acquis Comunitar. Implementarea ISO 14001 în România are ca principală conservarea resurselor și protejarea mediului înconjurător, oportunitatea de a încheia contracte avantajoase cu organizații străine, accesarea de fonduri externe pentru dezvoltare sau creșterea exporturilor. Tot mai multe organizații au devenit și devin conștiente că trebuie să acorde o atenție sporită gestiunii impacturilor pe care activitatea lor le produce asupra mediului.

În acest scop punerea la punct a unui sistem de management de mediu (SMM), care să funcționeze corect și eficient, devine o prioritate. Un sistem de management de mediu ajută organizația să reducă la minimum impacturile asupra mediului. Cea mai importantă îmbunătățire pe care un SMM o aduce afacerii este o abordare sistematică și controlabilă a problematicii de mediu din organizație. Funcționarea corectă a unui SMM asigură ameliorarea performanțelor organizației, prin impactul pozitiv pe care îl poate avea asupra următoarelor aspecte:

    –      reducerea costurilor;

    –      gestionarea riscurilor;

    –      sporirea credibilității;

    –      creșterea competitivității;

    –      relația cu partenerii;

    –      motivarea personalului.

Managementul de mediu, ca orice management, trece dincolo de litera strictă a legii și pune în aplicare spiritul ei, principiile protecției mediului. Aceste principii vizează prevenirea impacturilor asupra mediului sau menținerea lor în limitele legale. Managementul de mediu se bazează pe înțelegerea cerințelor din legile și reglementările aplicabile, precum și a celorlalte cerințe adoptate de organizație.

Pentru implementarea unui sistem de management de mediu într-o organizație, trebuiesc parcurse cinci etape:

        1. Stabilirea politicii de mediu;

        2. Planificarea activităților de mediu;

        3. Implementare și funcționare;

        4. Verificare și acțiune corectivă;

        5. Analiza efectuată de conducere.

BIBLIOGRAFIE

Ghidul solicitantului Axa prioritară 2 – POS MEDIU ,, Dezvoltarea sistemelor de management integrat al deșeurilor și reabilitarea siturilor istorice contaminate – Decembrie 2010

Negrei, C., Instrumente și metode în managementul de mediu, Editura Economică. București. 1999.

Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Năstasă, Steluța, Abaza, Bogdan – Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, București, 2002.

Rojanschi V., ș.a., Economia și protecția mediului, Editura Economică. București. 1997.

Rusu, T., Protecția mediului industrial, Editura Mediamira. Cluj-Napoca. 2002

Sadgrove, K.,Ghidul ecologic al managerilor, Editura Tehnică. București. 1998.

Guvernul României, Departamentul de Integrare Europeană, Manual de managementul proiectelor, 1998