. Proiectul de Investitii. Managementul Si Gestiunea Riscurilor

PROIECTUL DE INVESTITII

ISTORIA PROIECTELOR

Inainte de a prezenta si caracteriza riscurile proiectelor este necesar a cunoaste ce reprezinta si ce caracteristici are un proiect, cum se clasifica proiectele de investitii, urmand ca apoi sa se defineasca starea de risc, certitudine si incertitudine, iar in final sa se precizeze tipurile de riscuri.

Istoria proiectelor incepe cu mii de ani in urma. Constructii precum piramida lui Cheops, colosul din Rhodos, Colosseumul de la Roma, Marele Zid Chinezesc, templele mayase din America Centrala etc. sunt numai cateva din proiectele istorice ale omenirii. Numarul lor este relative redus deoarece realizarea unui astfel de proiect dura zeci de ani.

In timpurile noastre realizarea unui proiect poate dura doar cateva ore. Fiecare dintre noi suntem implicate zi de zi in realizarea unui numar mare de proiecte fie acasa, fie la locul de munca. La baza acestei schimbari stau o serie de factori cum ar fi: faptul ca utilitatea proiectului este perceputa de tot mai multe personae; proiectele nu numai ca faciliteaza crearea de noi lucruri, dar permit totodata utilizarea mai eficienta a resurselor. In cadrul firmelor, managerii utilizeaza proiectele pentru a planifica, a directiona si a urmari modul de utilizare al resurselor organizationale. In afara locului de munca, proiectele faciliteaza cresterea calitatii vietii. Ca urmare, proiectul a devenit un instrument ce contribuie atat la supravietuirea si dezvoltarea organizatiilor, cat si la imbunatatirea vietii indivizilor.

Insa acestea nu sunt singurele premise care stau la baza dezvoltarii proiectelor. Lumea in sine s-a schimbat. Mai buna sau mai rea, lumea in care traim este diferita de cea in care au trait parintii si bunicii nostrii. Proiectele noastre sunt mult mai ample si mult mai complexe: proiectul NASA de aselenizare, cladirea operei din Sydnei, Podul Akashi-Kaikyo din japonica in lugime de 3910 metri, aeroportul international Chek Lap Kok din Hong Kong etc. Spre deosebire insa de proiectele antice, acestea din urma au o durata de viata mult mai scurta.

Modificarea dinamicii economice si-a pus amprenta asupra dezvoltarii proiectelor. Schimbarile de pe piata au, in present, un character mai curand global, decat national sau global. Ca urmare organizatiile orientate catre clienti trebuie sa gaseasca acele instrumente care sa le permita sa raspunda rapid dorintelor consumatorilor. Unul dintre aceste instrumente este, fara indoiala proiectul.

Acesta actioneaza asemeni unei lentile prin care organizatiile sau individual isi concentreaza resursele si eforturile in vederea realizarii obiectivelor planificate. Pe scurt proiectele sprijina organizatiile, in demersul lor de satisfacere a clientilor, dar si indivizii, in demersul lor de a-si realize propriile obiective.

ANALIZA SI DEFINITIA CONCEPTULUI DE PROIECT

Un proiect este intotdeauna rodul initiativei unui agent economic declansator. Acesta poate apartine sectorului public sau sectorului privat, organe ale administratiei publice locale sau centrale, sau chiar unele organisme internationale.

Proiectul reprezinta activitati unice, orientate spre obiectiv, cu un grad ridicat de noutate si cu o sarcina de lucru complexa. Ele sunt limitate in timp si din punct de vedere al resurselor materiale si umane, necesitand de obicei o colaborare interdisciplinara in cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum si metode speciale si implicand riscuri specifice. Obiectivul urmarit il constituie crearea unei valori noi (produs, serviciu, structura etc.) Astfel proiectul presupune efectuarea unei activitati temporare in scopul crearii unui produs sau serviciu nou.

In limbajul comun, practic, termenul de proiect se foloseste pentru pachete de lucru sau activitati interdisciplinare in care sunt implicate mai multe personae sau domenii de activitate. De cele mai multe ori este vorba de activitati cu character de proiect si nu de proiecte in sensul strict al cuvantului.Folosirea termenului de proiect intr-un sens prea larg atrage pericolul ca fiecare activitate mai complexa sa fie cosiderata un proiect. In aceasta situatie, la nivelul organizatiei se ajunge la o stare de complicare nejustificata, birocratica a relatiilor din interior si la supraincarcarea activitatii de proiect.

Pentru ca un pachet de sarcini de lucru sau o grupa de activitati sa fie incadrate in categoria de proiect, aceasta trebuie sa indeplineasca urmatoarele criterii:

Sa existe un obiectiv clar definit – pentru ca un proiect sa se bucure de succes, obiectivele sale trebuie sa fie bine definite. Practica arata ca tocmai lipsa unor obiective clar definite, operationale, cuantificabile duce deseori la incadrarea gresita a sarcinii de lucru in categoria de proiect, la directionarea gresita a proiectului sau chiar la esecul acestuia.

Sa tina cont de anumite restrictii si limite – deoarece deseori resurselel sunt limitate, inca din faza de definire a obiectivelor, rezulta foarte clar anumite restrictii si limitary legale, financiare, de timp, de personal etc.

Respectarea anumitor particularitati – caracteristicile importante ale proiectelor sunt caracterul de noutate al sarcinilor de lucru si al metodelor de lucru aplicate, complexitatea proiectului si caracterul de unicitate al activitatilor desfasurate. Aceste particularitati conduc la un grad sporit de risc. Pentru reducerea complexitatii, proiectele sunt divizate in componente mai usor de coordonat, numite subproiecte. Potrivit definitiei de specialitate subproiectul reprezinta componenta unui proiect care poate fi condusa in mod relative distinct de restul componentelor ( se poate contracta pentru a fi executata de catre o alta organizatie sau poate fi data spre executie unui anumit departament). Faza unui proiect sau un service ce trebuie realizat in cadrul unui proiect constituie, de expemplu, un subproiect. In derularea lor, subproiectele vor fi si ele tratate ca niste proiecte, avand obiective, termene si costuri bine precizate. Trebuie avuta in vedere insa importanta corelarii subproiectelor in vederea respectarii obiectivelor proiectului.

Structura organizatorica distincta necesara pentru realizarea cu success a unui proiect – la demararea unui proiect se constituie de regula o echipa de proiect. Relatiile dintre menbrii echipei, dintre acestia si conducatorul de proiect si atributiile acestora sunt diferite de cele functionale din cadrul institutiei sau intrprinderii. Structura organizatorica a proiectului si pozitia acesteia in cadrul structurii ierarhice a institutiei sau a intreprinderii se stabilieste in functie de importanta proiectului si de conceptual managerial si, implicit de conceptual de management al proiectelor existent in aceasta institutie sau intreprindere. Astfel, in functie de obiectivele de specialitate propuse, proiectele pot fi clasificate in trei mari grupe: proiecte de organizare, proiecte de cercetare si dezvoltare si proiecte de investitii.

Cunoasterea proceselor din cadrul unui proiect – procesul reprezentand o suma de actiuni, de secvente correlate care duc la un rezultat concret ( process de initializare, de planificare, de control, de execute, de incheiere).

In dictionarul explicativ al limbii romane intalnim urmatoarea definitie a proiectului: “ plan sau intentie de a intreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru.”

James P. Lewis considera ca proiectul este un set de activitati caracterizat prin “termene de incepere si finalizare clar specificate, o gama de activitati ce urmeaza a fi derulate, un buget si un nivel de performanta asteptat.”

In Oxford English Dictionary se precizeaza ca proiectul se refera la “ ceva proiectat sau propus spre executie; un plan, un obiecti, o propunere.”

In ciuda multitudinii de definitii intalnite in literature de specialitate, majoritatea ofera o descriere relative sumara a proiectului. Putine dintre definitiile intalnite, subliniaza trasaturile particulare ale unui proiect si anume caracterul unic si precizarea clara a duratei de executie si a rezultatelor asteptate.

O definitie mai complexa care releva aceste trasaturi este urmatoarea: “ Un proiect este o secventa de actiuni intercorelate, ce se deruleaza intr-o perioada de timp clar definite si delimitate, actiuni orientate catre indeplinirea unor obiective cu character unic si totodata precis.”

Putem considera proiectul un instrument ce poate fi utilizat pentru a atinge anumite obiective dorite, pentru a produce bunuri sau a presta servicii. Putem utilize proiectul pentru a implementa un nou system informational de management, pentru a modifica sistemul de gestiune al clientilor, pentru a restructure organizatia, sau pentru a schimba normele culturale ale firmei in ceea ce priveste calitatea.

Trebuie sa precizam faptul ca un proiect se refera la realizarea mai multor activitati intercorelate. Desfasurarea unei singure activitati independente nu poate fi considerate un proiect. Deseori intalnim personae care se lauda ca deruleaza n proiecte deodata, referindu-se in realitate la derularea mai multor actiuni.

J. M. Juran, expert in domeniul calitatii, considera ca proiectul este in esenta, “ o problema a carei solutionare este planoficata”. Aceasta definitie ne determina sa privim proiectul ca pe un instrument de solutionare a problemelor. Totusi, termenul “ problema” are in general o semnificatie negativa.

Una din cele mai frecvente deficiente intalnite in aplicarea unui proiect este reprezentata de insuficienta timpului rezervat definirii problemei de solutionat Acest lucru are drept consecinta cautarea unei solutii pentru o problema gresit definite.

STAKEHOLDERII UNUI PROIECT

Inainte de a demara un proiect, este util sa cunoastem care sunt stakeholderii acestuia. Conform definitiei clasice, prin stakeholder intelegem caea persoana care are un anumit interes fata de un proiect. In sfera stakefolderilor pot intra clientii, furnizorii, sponsorii proiectului, managerii si , in cazul proiectelor de interes public, chiar cetatenii.

Clentul este utilizatorul rezultatelor proiectului. Uneori, clientul este persoana care comanda si finanteaza executia proiectului, ca de exemplu, in cazul constructiilor de locuinte. In alte cazuri, clientul reprezinta persoana care cumpara produsul de serie, obtinut prin lansarea in fabricatie a modelului dezvoltat in cadrul unui proiect.

Sponsorul proiectului este persoana care comanda realizarea proiectului. Aceasta persoana poate fi chiar clientul, insa in multe cazuri este o terta parte, cum ar fi directorul de marketing, care solicita dezvoltarea unui nou produs. Sponsorul trebuie sa se asigure ca bugetul de proiect este corespunzator, ca programul de executie este realist si ca echipa de proiect are resursele necesare pentru a putea obtine rezultatele asteptate

Managerul de proiect este reprezentat de persoana care raspunde de respectarea termenului de executie specificat, de respesctarea bugetului alocat, de finalizarea actiunilor prevazute si de atingerea obiectivelor proiectului. Insa, in numeroase cazuri, autoritatea managerului de proiect este mult prea redusa pentru a putea controla toate aceste aspecte.

PROIECTELE DE INVESTITII

Proiectul de investitii poate fi definit ca” un ansamblu optimal de actiuni de investitii bazate pe o planificare sectoriala, globala si coerenta, pe baza careia, o combinatie definite de resurse umane, materiale etc. provoaca o dezvoltare economica, sociala determinate.”

Pentru ca un proiect sa poata fi aplicat, este necesar un ansamblu de mijloace, diferite ca natura, care pentru a putea fi puse in opera trebuie sa se intreprinda actiuni bine coordonate. Orice activitae trebuie sa se desfasoare intr-o ordine prestabilita, nici prea devreme deoarece asta poate insemna risipa de resurse, nici prea tarziu deoarece poate compromite insasi scopul pentru care se realizeaza proiectul. Proiectul trebuie sa aiba un scop bine definit si cuantificat care, chiar daca nu se identifica cu scopul programului din ca instrument de solutionare a problemelor. Totusi, termenul “ problema” are in general o semnificatie negativa.

Una din cele mai frecvente deficiente intalnite in aplicarea unui proiect este reprezentata de insuficienta timpului rezervat definirii problemei de solutionat Acest lucru are drept consecinta cautarea unei solutii pentru o problema gresit definite.

STAKEHOLDERII UNUI PROIECT

Inainte de a demara un proiect, este util sa cunoastem care sunt stakeholderii acestuia. Conform definitiei clasice, prin stakeholder intelegem caea persoana care are un anumit interes fata de un proiect. In sfera stakefolderilor pot intra clientii, furnizorii, sponsorii proiectului, managerii si , in cazul proiectelor de interes public, chiar cetatenii.

Clentul este utilizatorul rezultatelor proiectului. Uneori, clientul este persoana care comanda si finanteaza executia proiectului, ca de exemplu, in cazul constructiilor de locuinte. In alte cazuri, clientul reprezinta persoana care cumpara produsul de serie, obtinut prin lansarea in fabricatie a modelului dezvoltat in cadrul unui proiect.

Sponsorul proiectului este persoana care comanda realizarea proiectului. Aceasta persoana poate fi chiar clientul, insa in multe cazuri este o terta parte, cum ar fi directorul de marketing, care solicita dezvoltarea unui nou produs. Sponsorul trebuie sa se asigure ca bugetul de proiect este corespunzator, ca programul de executie este realist si ca echipa de proiect are resursele necesare pentru a putea obtine rezultatele asteptate

Managerul de proiect este reprezentat de persoana care raspunde de respectarea termenului de executie specificat, de respesctarea bugetului alocat, de finalizarea actiunilor prevazute si de atingerea obiectivelor proiectului. Insa, in numeroase cazuri, autoritatea managerului de proiect este mult prea redusa pentru a putea controla toate aceste aspecte.

PROIECTELE DE INVESTITII

Proiectul de investitii poate fi definit ca” un ansamblu optimal de actiuni de investitii bazate pe o planificare sectoriala, globala si coerenta, pe baza careia, o combinatie definite de resurse umane, materiale etc. provoaca o dezvoltare economica, sociala determinate.”

Pentru ca un proiect sa poata fi aplicat, este necesar un ansamblu de mijloace, diferite ca natura, care pentru a putea fi puse in opera trebuie sa se intreprinda actiuni bine coordonate. Orice activitae trebuie sa se desfasoare intr-o ordine prestabilita, nici prea devreme deoarece asta poate insemna risipa de resurse, nici prea tarziu deoarece poate compromite insasi scopul pentru care se realizeaza proiectul. Proiectul trebuie sa aiba un scop bine definit si cuantificat care, chiar daca nu se identifica cu scopul programului din care deriva proiectul, trebuie sa contribuie la realizarea acestuia.

Proiectul de investitii reprezinta motivatia concreta a unor cheltuieli prezente in speranta unor avantaje viitoare. Acesta are o serie de trasaturi specifice care-l deosebesc nu numai de activitatile curente dar si de alte tipuri de proiecte. Aceste trasaturi se refera la amploare, finalitate si structura.

Finalitatea este strans legata de obiectivul investitiei: crearea si punerea in exploatare a unui echipament/serviciu, cucerirea unei piete, schimbarea unei tehnologii.

In functie de finalitate proiectele de investitii se clasifica in:

Proiecte pentru crearea de produse/servicii noi a caror originalitate consta in faptul ca se cauta eficienta, rentabilitate intr-un produs sau serviciu care nu exista.

Proiecte de crestere a productivitatii a caror finalitate da raspuns cautarilor de oportunitate la schimbarea echipamentelor si tehnologiilor. Sunt proiecte relative usoare; produsele sunt cunoscute, piata de asemenea. Toate investitiile de inlocuire se bazeaza pe acest tip de proiect.

Proiecte de crestere a capacitatii de productie/desfacere presupun actiuni de redimensionare a pietei si a echipamentelor de productie care in final conduc la modificarea taliei intreprinderii.

Proiecte de investitii sociale (colectiv) in aceasta situatie, termenul de “social “capatand doua acceptiuni: prima se refera la problemele salariatilor firmei si in acest caz proiectul are ca finalitate modificarea conditiilor de muncasi de securitate in intreprindere. A doua acceptiune se refera la rezolvarea unor probleme de interes general al unor colectivitati teritoriale cum ar fi proiectele de amenajare teritoriala, de infrastructura si toate proiectele administratiei publice care se substituie initiativei private. Durata de viata a acestor proiecte este mare intre 30 si 50 de ani si punctual sensibil al acestor proiecte il constituie costurile si rentabilitatea care se judeca pe astfel de perioade mari. Pe langa aceste doua acceptiuni mai intalnim si o categorie intermediara si anume” proiectele servicii piblice” realizate de colectivitatile locale dar care au trasaturi de proiecte de intreprindere.Aceste proiecte nu cauta neaparat rentabilitate si profitabilitate, dar reclama autonomie gestionara.

Proiecte de dezvoltare au legatura cu toate tipurile prezentate mai inainte dar se detaseaza prin scopul declarat – dezvoltarea intreprinderii.

Dupa sectorul de activitate avem trei categorii de proiecte:

Proiecte comerciale la nivelul societatilor comerciale intelegand nu numai dezvoltarea si modernizarea capacitatilor existente ci si construirea de noi unitati de productie. Aceste proiecte sunt rezultatul unui process adesea indelung si dificil care poate fi rezumat la patru etape.

Prima etapa consta in definirea unei strategii, aceasta fiind apanajul conducerii generale a firmei. A doua etapa consta in elaborarea unui proiect in accord cu strategia definita. De regula aceasta este competenta departamentelor commercial sau de dezvoltare dar care trebuie sa colaboreze la serviciul tehnic. A treia etapa se refera la aprecierea fezabilitatii proiectului care presupune: analiza de piata, analiza de eficienta si analiza de risc. Ultima etapa este decizia de acceptare sau de respingere a proiectului fiind apanajul celui mai inalt nivel al managementului firmei.

Proiecte de gestiune a serviciilor publice – au in vedere asumarea de catre societatile de drept privat a gestiunii unui serviciu public. Cronologic, procesul de lansare a unui astfel de proiect poate sa fie descompus in trei faze.

Prima faza consta in lansarea ofertei/consultatiei de catre entitatea publica care poate sa fie: statul, un oras, un grup de localitati, etc. Prin caietul de sarcini, data limita de raspuns, ce trebuie respectata de fiecare candidat, alte exigente specifice de forma sau de fond, cum ar fi: tipul de montaj juridic avut in vedere, delegarea serviciului public sub forma de concesiune sau conventii de constructie si exploatare distincte. Pentru anumite servicii publice nu sunt acceptabile anumite moduri de remunerare, ceea ce presupune un anumit aranjament financiar.

A doua faza este cea in care candidatii isi elaboreaza/pregatesc propriile oferte. Acestea vor fi in functie de exigentele si gradul de precizie cerut prin caietul de sarcini. In general ele trebuie sa cuprinda un borderou de preturi si un model de contract care stabileste exigentele si relatiile dintre ofertant si entitatea publica. Nu trebuie sa fie neglijate si eventualele exigente ale viitorilor finantatori atat in ceea ce priveste continutul contractului de concesiune cat si al rentabilitatii economice.

Ultima faza consta in desemnarea castigatorului ofertei care se face de catre entitatea publica care a lansat oferta.

Principalele domenii in care se pot realize astfel de proiecte sunt transportul in comun, uzine de apa potabila sau de epurare, de tratare a deseurilor menajere, retele si centrale termice etc.

Proiecte legate de exploatarea bogatiilor naturale – reprezinta o imbinare a particularitatilor celor doua tipuri prezentate mai sus, deoarece desi nu implica nici o responsabilitate de serviciu public totusi relatia concedant/concesionar este cel mai adesea prezenta. Ele se refera la dezvoltarea si exploatarea de catre o societate private a unor bogatii naturale (petrol, gaze, minerale utile ) ale unui stat. In cadrul acestor proiecte avem o combinare a unei faze de tip industrial in timpul careia firma private isi asuma riscul de succes apoi urmeaza faza in care entitatea publica acorda societatii industriale dreptul de exploatare a rezultatelor, cercetarilor facute facute in schimbul unei redevente.

Un program de dezvoltare bine articulate, poate fi detaliat intr-un portofoliu de proiect, care poate sa se afle, sau nu, in relatii de interconditionare. Din acest punct de vedere relatiile dintre proiecte pot fi: de compatibilitate sau incompatibilitate tehnic-constructiva si functionala.

Pproiecte incompatibile sunt acele proiecte care, din punct de vedere tehnic-constructiv se exclude reciproc deoarece indeplinesc aceleasi functiuni.

Proiecte compatibile ( independente) sunt acele proiecte care, din punct de vedere tehnic-constructiv, se pot realize simultan, fara ca sa fie afectate performantele unuia sau altuia. Singura problema care se pune in acest caz este de ordin financiar, daca agentul economic declansator are capacitatea financiara necesara pentru realizarea simultana a mai multor proiecte. Dar si in cazul proiectelor compatibile sunt frecvente cazurile cand intre ele exista o anumita interdependenta in sensul ca, acceptarea sau respingerea unui proiect poate influenta decizia referitoare la un alt proiect. Proiectele aflate in aceasta situatie se numesc proiecte contingentate.

Dupa natura relatiilor de contingentare dintre ele deosebim urmatoarele situatii:

Proiecte complementare la care, din considerente de natura tehnica, comerciala etc., decizia privind un proiect influenteaza automat decizia de adoptare sau de respingere cu privire la un alt proiect.

Proiecte contingentate in functie de criterii de eficienta, cand eficienta unui proiect depinde de decizia de adoptare sau de respingere a unui alt proiect. In acest cadru putem vorbi de contingentare pozitiva sau negativa in functie de modul cum se manifesta adoptarea sau respingerea unui proiect la nivelul eficienteialtui proiect.

In tarile in curs de dezvoltare, organelle puterii publice detin rolul major in implementarea proiectelor de investitii. De asemenea, proiectele care cuprind un transfer de tehnologie, in majoritatea cazurilor, au ca suport financiar o combinatie de surse locale si straine. In astfel de situatii, proiectul trebuie sa fie structurat pe doua parti distincte:

Partea straina, care de obicei are ca obiect transferal de tehnologie si este finantata in devize, de regula din surse straine.

Partea locala, care se va finanta in moneda locala, din surse proprii ale agentului economic declansator, sau din credite interne rambursabile tot in moneda locala avand ca obiect realizarea lucrarilor de constructii, de geniu civil, echipamente curente etc.

INTRODUCERE – RISC SI INCERTITUDINE

RISCUL, INCERTITUDINEA SI INDIVIDUL

Oamenii reactioneaza fata de pericolele pe care le percep si fata de care se pot raporta. Insa incertiutdinea provine si din riscuri nepercepute. Orice actiune intreprinsa de cineva contine riscuri necunoscute care devin neperceptibile de catre ceilalti oameni pana in momentul in care se produce neasteptatul. Riscul este perceput pe baza experientei personale dar si cu ajutorul temerilor psihologice de natura subiectiva.

Riscul este perceput in mod diferit in functie de marimea si natura entitatii sau grupului in cauza care constituie subiectul perceptiei: indivizi, grupuri in cadrul societatii, companii, natiuni: precum si in functie de contextual istoric si cultural si de zona geografica.

Atat timp cat tehnologia va predomina stiinta vor rezulta noi forme de incertitudine: astazi un technician poate fi capabil sa manipuleze genele umane sau ale plantelor, dar nimeni nu-I poate spune daca trebuie sa faca acest lucru si daca da, in ce scop. Un operator de computer poate introduce in computer date personale cu privire la fiecare membru al comunitatii, darn u poate decide cine sa aiba acces la asemenea informatii, in ce conditii si in ce scop.

Nivelurile incertitudinii percepute se reduce atunci cand riscurile devin “acceptabile” in societate. Dar acest nivel de acceptare nu este oomogen la nivelul populatiei dintr-o tara data. Oamenii de stiinta si inginerii utilizeaza procesul de evaluare al riscului pentru a identifica si cuantifica prejudiciile potentiale. Uneori acest process trebuie sa se bazeze pe informatii stiintifice neadecvate. Instrumentul sau este probabilitatea care, prin alte imperfectiuni, nu ofera nici o solutie cu privire la timpul petrecerii unui dzastru sau la frecventa sa reala.

Implicatiile sociale ale riscului sunt luate in considerare in managementul riscurilui care impreuna cu evaluarea riscului formeaza analiza de risc. Spre exemplu chiar daca inginerii considera un uscator electric de par drept sigur pentru utilizare, acesta poate sa ucida posesorul acestui aparat in cazul in care acesta il scapa intr-o cada de baie plina cu apa.

De asemenea perceptia riscului este legata de existenta unei solutii tehnice adecvate si de senzatia de emotie care o acompaniaza: un copil care sare de pe un zid in bratele mamei sale este speriat de posibilitatea de a da gres, dar se bazeaza pe un system de incredere, adica pe faptul ca mama s ail supravegheaza si il va prinde. Un investitor care mobilizeaza un capital pentru investitii este atras de castigul potential vizavi de teama de a pierde. Astfel numeroase pericole care pot fi prevenite sunt acceptate in viata de fiecare zi din cauza excitatiei inerente acestora , cum ar fi fumatul, conducerea unei masini cu viteza mare si anumite activitati sportive.

De-a lungul deceniilor recente, in paralel cu schimbarea posibilitatii de evaluare a pericolelor, a avut loc o largire a notiunii de risc antreprenorial.

Incertitudinea poate fi descrisa ca suma tuturor pericolelor potentiale din jurul nostru, percepute sau nu. Fiecare individ poate ignora unele din aceste pericole potentiale, poate intreprinde actiuni preventive impotriva altora prin protectie fizica sau financiara, sau poate fi transpus intr-o stare de nxietate care poate fi finalizata prin internarea sa in spital.

Adevaratul pact faustian al timpurilor noastre consta in imobilizarea timpului, in vanzarea sufletului si identitatii noastre contra unei felii de certitudine. Anxietatea noastra, care isi are originea in anxietatea legata de moartea noastra individuala ca singura certitudine in viata, ci san e abandonam acesteia, ceea ce echivaleaza cu a prefera moartea fata de viata. O situatie privatea de anxietate este una de certitudine absoluta. O asemenea situatie nu exista. Singura certitudine este incertitudinea.

1.2 MEDIUL ECONOMIC CONTEMPORAN CARACTERIZAT DE RISC

Riscul si incertitudinea isi au geneza in ignoranta si necunoscut. De-a lungul timpului comunitatile umane au cautat sa se protejeze in fata necunoscutului prim diferite metode fie constiente sau inconstiente avand in vedere atat jertfa, ca forma suprema de adoratie a unor simboluri spirituale sau materiale (totemuri), la masuri practice de aparare in fata pericolului animalelor salbatice sau fenomenelor naturale; seceta, inundatii etc.

Dorinta oamenilor si nevoia de “certitudini absolute’ a dus la apritia religiei. La inceput religia a fost una a fricii dupa cum afirma Einstein. Teama de catastrophe naturale, de boala sau de moarte a dus la aparitia zeilor. Acestia, finite supranaturale fiind aveau capacitatea sa hotarasca destinele indivizilor. Prin diverse fapte si jertfe, oamenii primitive credeau ca pot influenta favorabil starea de spirit a acestor finite, astfel incat sa aiba certitudinea ca nimic rau nu li se va intampla.

Nevoia de a distinge binele de rau, de a sti cu certitudine ce este moral si ce nu a condos la credinta in Dumnezeu. Astfel religia a evoluat de la frica la morala. Prin Dumnezeu oamenii au dobandit o noua certitudine: nimic nu este intamplator, ci hotarat de Domnul, ca rasplata pentru faptele noastre.

Cursul istoriei a fost schimbat in mod decisiv de hazard( forma de manifestare a imprevizibilului), astfel a aparut spre exemplu corpul de armata prusac pe campul de batalie de la Waterloo, batalia de la Midway s.a.

Noul context economico-social dupa al doi-lea razboi mondial se caracterizeaza prin rapiditatea schimbarilor si turbulentele mediului economico-social.

Comportamentul uman si in conscinta cel economic nu se supune unei regularittati certe, ci este de multe ori imprevizibil.

Pentru a face fata incertitudinii si ostilitatii mediului, factorii de decizie trebuie sa constientizeze pericolele, sa dispuna de mijloace si tehnici adecvate, pentru prevenirea si combaterea lor.

Vulnerabilitatea firmelor este determinate de:

Cresterea complexitatii gestiunii activitatii ca effect al convergentei evolutiei sociologice si tehnologice ale intreprinderii. Trecerea de la procese standardizate si productie de masa la tehnologii flexibile si diversificare genereaza dificultati de adaptare si intelegere a noii logici de produtie. Gestiunea devine mai riguroasa, concomitant cu cresterea potentialului de vulnerabilitate. Intreaga munca de planificare si ordonantare a proiectului poate fi distrusa de catre un obscure antrepenor care nu-si respecta intocmai obligatiile. In acelasi timp, rapiditatea cu care se produc modificarile tehnologice in majoritatea sectoarelor de activitate reduce “efectul de experienta”si campul de aplicatie al principiilor productiei de masa.

Modificarea interdependentelor tip “plasa” si concurenta. Diversificarea relatiilor de afaceri si de colaborare situeaza intreprinderea pe un teren variat si greu de stapanit. In sistemul lotizat, in care fiecare subcontractant este specializat si raspunde pentru o anumita lucrare , executia proiectului provoaca situatii inedite care presupun in rezolvarea lor implicarea sefului de proiect.

In cadrul proiectelor de navergura apare o tendinta de apropiere intre firmele concurente. In acest plan se situeaza intreprinderile japoneze. Avantajele acestei caracteristici sunt:

stabilitate si siguranta in afaceri

facilitati in circulatia informatiilor intre parteneri

promovarea de politici agresive pe termen lung

penetrarea unor segmente de piata greu accesibile

Volatilitatea tehnologica creeaza vulnerabilitate prin imposibilitatea de a stapani si de a asimila in timp util toate schimbarile tehnologice din domeniul professional al intreprinderii. Acestea sunt “riscurile de noutate” care trebuie luate in evidenta in contextual mai larg al problemelor de cercetare-dezvoltare. Inteligenta umana devine astfel material prima a intreprinderii mileniului trei, departamentul de cercetare trebuie sa fie tratat ca un department strategic, riscurile industriale avand in majoritatea cazurilor drept cauza principala ignoranta si erorile de gestiune tehnologica.

Criza de legitimitate in intreprindere. Liantul organizational al intreprinderii traditionale a fost considerat produsul acesta asigurand coeziunea sa intera si externa. Diversitatea si flexibilitatea au facut ravagii zdruncinand puternic aceasta teorie legata de produs. Dezvoltarea produselor generice ce tind sa impuna imaginea distribuitoruluisi nu pe cea a producatorului accentueaza aceasta tendinta. In trecut decizia si reusita comerciala erau suficiente ca sa motiveze oamenii. Astazi delocarea intreprinderii provoaca crize culturale greu de stapanit, se manifesta dificultati de adaptare la noul mediu de lucru independent de produs. Obiectivele economice nu mai sunt unanim acceptate de toti si adesea este hazardat sa afirmi ca lucrul care este bun pentru intreprindere este bun si pentru salariati. Afacerile din lumea capitalista urmaresc cresterea satisfactiei actionarilor, si daca sunt gestionate prost, contravin interesului lor, acestia fiind in drept sa intervina. Datorita acestei vulnerabilitati intreprinderea va cunoaste o serie de dificultati in evolutia sistemului spre o stare cat mai adaptata la mediu si deconectata de produs.

Alaturi de riscul de criza interna apare sic el al legitimitatii externe. Originea acestei stari este generate in principal de turbulentele pietei financiare, care nelinisteste prin amploare si frecventa( vezi frecventele “accidente” ale unor institutii financiare romanesti care zdruncina fragilul esafodaj al economiei de piata). Astfel intreprinderile sunt tot mai mult impinse spre activitati mai indepartate de obiectul lor initial de activitate.

Totodata acestea pot desfasura activitati nonprofitabile, adesea chiar dezinteresate; de ordin social, cultural in beneficial propriilor salariati sau clienti. Dar ele devin necesare in acest mediu imprevizibil pentru a evita riscuri necomerciale. Externalizarea riscurilor datorate crizei de identitate interna sau externa conduce la integrare.

Investitia financiara contra investitiei industriale. Multi oameni sunt sceptici fata de dezvoltarea pietei financiare pe care o considera anarhica si periculoasa. Se spune ca industria este bolnava finantelor iar cauzele sunt: finantele nu sunt conectate la problemele industriei; industria hraneste sectorul financiar; finantele jeneaza dezvoltarea industriei; starea mediului financiar poate peiclita economia nationala si chiar pe cea mondiala.

Peste tot finantele pariaza pe industrie si de aici notiunea de “industria bolnava finantelor”.Dezvoltarea burselor este determinate de faptul ca milioane de indivizi si mii de centre de decizie sunt stimulate sa cumpere titluri la societatile comerciale cu scopul de a obtine beneficii mari. Vulnerabilitatea sistemului international financiar in fata socurilor destabilizatoare depend de aranjamentele institutionale care guverneaza functionarea pietelor financiare.

1.3 INCERTITUDINEA SI RISCUL INVESTITIILOR

Problemele de risc si incertitudine au existat întotdeauna pentru societatile comerciale, banci, institutii financiare, pentru persoane fizice sau alte persoane juridice. Astfel, din cele mai vechi timpuri, problema riscurilor, a incertitudinii si asigurarii în fata riscului a preocupat lumea specialistilor din diverse domenii de activitate.

Incertitudinea are in vedere indoiala creata de aparitia unui eveniment viitor.

De-a lungul timpului s-au format mai multe puncte de vedere cu privire la incertitudinea din gandirea economica astfel:

Scoala clasica reduce incertitudinea la risc; piata este cea care furnizeaza agentilor economici o informatie presupusa perfecta care le permite sa adopte alternativele de actiune cu probabilitatea cea mai mare de a fi cele mai bune.

Incertitudinea keynesiana adauga mecanismului pietei un comportament conventional ca instrument necesar pentru o mai buna intelegere a anticiparilor.

Subiectivismul austriac considera piata un mechanism universal, imposibil de ocolit de care se “ciocnesc” toti indivizii confruntati cu incertitudinea absoluta.

Notiunea de risc poate fi definita ca un angajament care poarta o incertitudine, datorita probabilitatii de câstig sau pierdere.

Riscul este o notiune sociala, economica, politica sau naturala a carei origine se afla in posibilitatea ca o actiune viitoare sa genereze pierderi datorita informatiilor incomplete in momentul luarii deciziei sau inconsistentei unor rationamente de tip logic.

Atunci cand o multime de conscinte nefavorabile se asociaza unor decizii posibile si cunoasterea sau determinarea acestor consecinte este posibila apare riscul.

Cand probabilitatile nu pot estima aceasta sansa analiza poate fi realizata doar in sfera incertitudinii. Decizia economica are in vedere caracterul relativ al informatiei disponibile si probabil al desfasurarii evenimentelor in viitor. Evolutia pietei si apreturilor determina aparitia incertitudinii.

Eficienta economica si financiara evaluate in cadrul proiectelor de investitii este reala numai pentru acele date de intrare privind costurile si avantajele care au stat la baza calculului parametrilor, indicatorilor si criteriilor de eficienta ale proiectelor considerate. Nu se pot estima cu exactitate toate elementele care influenteaza rezultatele partiale si consecintele de lunga durata.

Riscul ienerent investitiei are ca principal suport evolutia tehnologica, progresul ethnic care permite firmelor realizarea unor modernizari, inlocuiri de utilaje. Incertitudinea specifica investitiei afecteaza toate elementele fluxului de trezorerie generat de un proiect de investitii. Sunt influentate indeosebi valorile asteptate ale rezultatelor economice si financiare: profitu, cash flowul, valoarea neta care depend de costuri, de pretul de vanzare, de volumul vanzarilor. Unele dintre cele mai importante informatii folosite in evaluarea proiectelor nu pot fi previzionate in mod riguros si anume: volumul productiei si serviciilor, structura si calitatea acestora, preturile de vanzare, pretul si consumurile in cazul resurselor necesare desfasurarii activitatilor in perioada de exploatare etc.

Pe parcursul exploatarii capacitatilor proiectate pot apare dificultati in asigurarea cu anumite resurse materiale si energetice, resurse valutare, se pot modifica rata dobanzii, rata inflatiei, evaluarile privind avantajele ecologice ale proiectelor de investitii etc.

Realitatea ne arata insa ca intre marimea parametrilor proiectelor de investitii si factorii, conditiile exogene determinate exista dependente statistice, probabile, nivelul indicatorilor manifestandu-se ca valori aleatoare.

Astfel deciziile de investitii trebuie sa fie elaborate si adoptate in raport cu incertitudinea asociata proiectelor pe baza analizei diverselor situatii posibile in viitor cu luarea in calcula impactului acestora in planul eficientei economice si financiare.

DELIMITARI CONCEPTUALE PRIVIND RISCURILE PROIECTELOR

Riscul este un concept greu de definit, inteles, si in cele din urma, de gestionat. Acest lucru se datoreaza in primul rand faptului ca idea de risc poate insemna lucruri diferite pentru diferiti oameni. Dupa Remenyi riscul este definit ca fiind:” Probabilitatea ca variabilele de intrare efective si efectele rezultate sa difere de cele estimate initial”. In opinia lui Chapman si Ward in 1997 definitia cuprinzatoare a riscului unui proiect “este implicarea existentei unei incertitudini semnificative referitoare la nivelul realizabil de performanta al proiectului”.

Intr-o conceptie generala, riscul inseamna hazard, primejdia unor eventuale pierderi sau “posibilitatea de a te expune la pierderi” ( The Oxford English Dictionary, vol. III, p. 714), sau o pierdere posibila “pe care politica moderna se straduie sa o previna sau sa o repare”( Petit Larousse, 1974, p.990)1 . Percepera riscului, conturarea dimensiunilor sale, presupune o constientizare a pericolului unei actiuni, asumarea responsabilitatii de catre o persoana, atunci cand se afirma ca rezolva o anumita problema sau ca face un lucru pe “riscurile sale”.

In practica actuala, ca si in teorie, se vorbeste aproape in exclusivitate de risc economic, dar surprise pot apare si in legatura cu aspectul tehnic legat de functionarea la parametric prevazuti in proiect a utilajelor, instalatiilor si chiar tehnicile adoptate. Ca urmare, riscul poate fi atat economic, cat si tehnic.

Pentru a cunoaste riscul in investitii este necesar ca ambele categorii sa fie cuantificate si introduce in determinarea eficientei proiectului. O abordare pertinenta in calculul riscului la proiectele de investitii poate fi aceea care porneste de la posibilitatea de success a proiectului stabilita pe baza informatiilor statistice provenite de la proiecte asemanatoare relizate in ultimii ani. Considerand riscul ca fiind diferenta dintre unitate si probabilitatea de succes, se asigura protejarea proiectului fata de influenta negative a acestuia asupra eficientei investitiei.

Notiunea de risc in economie este legata de (sau chiar substituita cu) notiunea de flexibilitate. Riscul de afacere exprima incapacitatea intreprinderii de a se adapta variatiilor mediului la timp si cu cel mai mic cost. Asa se ajunge ca rezultatele sa se diminueze, sa se volatizeze. Astfel apare riscul. Cu cat este mai mare variabilitatea venitului, cu atat si riscul este mai mare.

Ori de cate ori ne aflam intr-o situatie in care rezultatul, efectul unei actiuni nu este cunoscut, suntem expusi riscului sau nesigurantei. Acesti termini se folosesc de obicei impreuna, fenomenul riscului fiind generat de incertitudinile viitorului, de conjuncturile nefavorabile din economie, precum si de modul de gestiune si deciziile din partea firmei.

Orice intreprinzator cand pune bazele unui proiect devine receptiv la soarta capitalului investit, fiind constient ca exista posibilitatea ca din diverse motive, mai mult sau mai putin cunoscute, san u-si atinga scopul propus. Pericolul presupune nu numai constientizarea sa ci si asumarea responsabilitatii deoarece starea de risc si incertitudine este o caracteristica a mediului concurential si a pietei libere.

Intreprinzatorul poate sa-si aleaga modul de actiune in vederea eliminarii sau diminuarii influentei factorilor de risc. De cele mai multe ori specialistii sunt preocupati de anticiparea consecintelor si nu pun accent pe identificarea cauzelor care le genereaza.

Datorita relatiei cauzale dintre efectele utile ce constituie finalitatea actiunii si resursele, compararea eforturilor cu rezultatele/efectele devine o cerinta esentiala de rationalitate si eficienta.

Cand infruntam incertitudinea si riscul, in timp ce altii o evita, ne marim sansele de succes. Ceea ce putem face este sa luam masuri pentru a reduce sau a elimina riscul la care este expus un proiect. Astfel nu numai ca se maresc sansele ca proiectul sa aiba succes, dar creste si eficienta acestuia. In consecinta trebuie sa:

Identificam tipul, nivelul si sursa riscului previzionabil;

Reducem sau eliminam acest risc;

Sa decidem daca acceptam sau nu riscul ce nu poate fi inlaturat.

Figura nr. :Matricea riscului proiectului

Identificarea naturiii, nivelului si a sursei riscurilor exercitate asupra proiectului poate fi o sarcina laborioasa si indelungata. Insa eforturile sunt justificate. Pentru aceasta trebuie sa ne concentram asupra celor doi C – cauza si consecinta. Astfel putem analiza mai intai cauzele riscurilor si, ulterior, sau, invers, sa analizam mai intai consecintele posibile si ulterior, sa le determinam cauzele. O alta metoda de a identifica natura si nivelul riscului la care este expus proiectul, este matricea riscului.

Cu ajutorul acestei matrice se demonstreaza faptul ca daca rezultatele proiectului au mai fost atinse candva in trecut, iar metoda a mai fost utilizata, atunci riscul proiectului este redus. Daca se foloseste o metoda noua, neutilizata inca pana atunci, rezulta ca riscul proiectului creste.

Dupa ce am analizat nivelul si natura riscului trebuie sa stabilim care este probabilitatea ca aceasta sa apara. Din nou nu putem concentra asupra celor doi C – cauza si consecinte. Putem sa stablim probabilitatea de aparitie a cauzei, si ulterior, probabilitatea ca, dupa producerea cauzei, sa apara consecinta. Cea mai simpla metoda de a realiza acest lucru este de a compara situatia cu o alta similara, respectiv de a o analiza din perspectiva propriei noastre experiente.

Volumul de informatii necesare de a analiza cauzele si consecintele se modifica in raport cu fazele ciclului de viata al proiectului. In prima parte a ciclului de viata, obiectivele proiectului sunt exprimate in termeni generali, asa incat nivelul de detaliere redus al informatiilor este satisfacacator. In fazele ulterioare, pentru a putea realiza o comparatie adecvata intre proiecte similare, avem nevoie de informatii cu grad de detaliere mai ridicat.

In plus, cerintele informationale cresc si in raport cu natura riscului si cu probabilitatea de aparitie a consecintelor riscului. Consecintele producerii riscului pot fi dezastruoase cand cerintele informationale sunt complexe. Analiza combinata a probabilitatii de producere a riscului si a consecintelor unui astfel de risc ne faciliteaza adoptarea deciziei de a interveni, sau nu, in directia reducerii riscului.

In evaluarea eficientei unui proiect se cunuosc cu exactitate si claritate obiectivele si resursele necesare investitiei, dar exista indoiala cu privire la rezultatele asteptate si de asemenea cu privire la nivelul eficientei.

Viata unui proiect poate fi urmarita pe trei stari:

1. Starea de certitudine – atunci cand estimarile sunt sufficient de bine definite intr-un cadru bine delimitat, lucrandu-se in mediu determinist Este o stare ideala dar rar intalnita deoarece mediul economic si social in care evolueaza proiectul este instabil iar progresul tehnico- stiintific impune un ritm alert.

2. Starea de risc – se refera la evolutie intr-un mediu in care aceasta este posibila cu ajutorul unei probabilitati matematice ( cuprinsa intre 0 si 1) a unor fenomene nedorite, datorita unor factori, incontrolabili si/sau greu de identificat si suportarea unor eventuale efecte nedorite dar posibile. Riscul poate fi definit ca “posibilitatea ca un fapt cu consecinte nedorite sa se produca” fiind perceput ca o probabilitate de pierdere atasata unui efect scontat.

3.Starea de incertitudine inseamna indoiala cu privire la aparitia unui fenomen ale carui coordinate sunt necuantificabile. Aceasta este produsul unui complex de cauze neidentificate, sau imprevizibile ca moment de aparitie sau forma de manifestare.

Lipsa de informatii privind probabilitatea de aparitie a fenomenelor nedorite face imposibila luarea unor masuri asiguratorii impotriva incertitudinii.

Apar diverse atitudini ale intreprinzatorului fata de risc: aversiune, indiferenta sau preferinta. Una dintre aceste atitudini este acceptata de catre intreprinzator in urma unui process de analiza cand acesta compara posibilitatea de a atinge scopul propus cu marimea castigurilor.

Astfel pe langa notiunea de investitor apare cea de speculator. Daca investitorul mizeaza pe un profit normal, in raport cu riscul asumat, speculatorul mizeaza pe un profit exagerat de mare in raport cu riscul. Acesta actioneaza de obicei pe termen scurt contrar faptului ca orice investitie obisnuita are un orizont de timp relative mare. Speculatorul considera ca detine un avantaj informational fata de partenerii de afaceri, anticipand evolutii pe care ceilalti nu le intrevad.

Contarar aparentelor speculatorii sunt un factor de echilibru al pietei, preluand riscuri pe care altii le evita si astfel se evita blocajele. Prin speculatie are loc redistribuirea stimulentelor legate de risc.

Orice activitate de tip antreprenorial se afla intr-un context de risc. Stapanirea riscului sau cu alte cuvinte contracararea efectelor nefaste datorate riscurilor se poate face astfel:

Schimbarea conceptiei proiectului pentru a-I schimba probabilitatea de success;

Reformularea necesarului de resurse ( modificari de volum, structura, calitate) pentru implementarea cu sanse mai mari de success a conceptiei initiale;

Intensificarea eforturilor pe linia identificarii si stapanirii cauzelor de incertitudine si risc, astfel sa se poata lua cele mai pertinente masuri de contaracarare a riscurilor.

In practica, riscul este perceput de agentii economici si de actionari ca o pierdere cu o probabilitate anume. Astfel, riscul exprima posibilitatea ca o actiune viitoare sa genereze pierderi. Tot in practica, ariile de risc din diferite surse au intelesuri aparte. Acesta este si motivul pentru care principalele surse de risc in domeniul afacerilor si al investitiilor pot fi grupate in patru categorii: riscul economic general, riscul inflatiei, riscul legat de firma ( riscul afacerii, riscul financiar si riscul specific ) si riscul international.

2.TIPOLOGIA RISCURILOR

2.1 RISCUL ASOCIAT PROCESULUI DECIZIONAL

Decizia prin natura sa se refera la viitor fiind predominant previzionala. In orice proces desfasurat la nivelul intreprinderii, sunt implicate concomitant o suma de variabile de natura economica, tehnica, juridical, umana, manageriala. Datorita complexitatii si determinarii contextual a deciziei manageriale apar numeroase riscuri in procesul decisional.

Clasificarea principalelor categorii de riscuri asociate procesului decizional:

Exista opt categorii de forme de risc:

a)Riscuri economice – determinate de evolutiile contextuale intreprinderii si de nivelul calitativ al activitatilor economice desfasurate in cadrul sau.

Cele mai des intalnite riscuri din aceasta categorie sunt:

Riscul cresterii inflatiei;

Riscul amplificarii ratei dobanzilor la credite;

Riscul modificarii cursului de schimb valutar; (este un risc specific financiar legat de evolutia cursului de schimb a monedei nationale. Orice intreprindere care efectueaza operatii in devize sau moneda straina se expune riscurilor de pierdere legate de evolutia defavorabila a cursului de schimb intre momentul incheierii unei tranzactii si momentul efectuarii efective a platii).

Riscul de exploatare economica referitor la incadrarea in pragul de rentabilitate;

Riscul investitional.

b)Riscuri financiare – aferente obtinerii si utilizarii capitalurilor imprumutate si proprii, cele mai frecvent intalnite fiind:

Riscul ramanerii fara lichiditati, reflectare a variabilitatii indicatorilor de rezultate financiare sub incidenta structurii financiare a intreprinderii;

Riscul neasigurarii rentabilitatii, ca effect al falimentului si al unor cheltuieli foarte mari;

Riscul indatoririi excessive.

c)Riscuri comerciale – asociate operatiunilor de aprovizionare si vanzare pe piata interna si externa. Cele mai importante riscuri din aceasta categorie sunt:

Riscul de pret;

Riscul de transport;

Riscul de vanzare.

d)Riscurile fabricatiei – generate de disfunctionalitati tehnologice si organizatorice in cadrul activitatilor de productie. Riscurile de fabricatie cele mai importante sunt:

Riscul de nerespectare a nivelului calitativ prevazut;

Riscul de a nu realize, din punct de vedere cantitativ, productia prevazuta;

Riscul de a depasi consumurile specificice normate;

Riscul aparitiei rebuturilor si a refuzurilor comenzilor ( consecinta a nerespectarii calitatii );

Riscul generat de posibilitatea producerii accidentelor de munca;

Riscul tehnologic invizibil ( chimic, toxic, nuclear…).

e)Riscuri politice – decurg din modificarile strategiei, tacticii si actiunilor

curente ale factorilor politici din propria tara ( la nivel national, regional si local), din tarile cu care intreprinderea are contacte directe si indirecte si ale marilor organizatii internationale. Cele mai importante riscuri politice care apar frecvent sunt:

Riscuri de restrangere a importurilor si/sau exporturilor;

Riscul limitarii transferului valutar;

Riscul refuzului admiterii produselor firmei pe teritoriul anumitor state;

Riscul referitor la sechestrarea si/sau rechizitionarea unor bunuri apartinand unor agenti economici straini;

Riscul de tara, care reflecta nu numai factori de natura politica, ci si de natura economica, sociala.

f)Riscuri sociale – afecteaza decizia menegeriala ca urmare a relatiilor stabilite cu personalul intreprinderii si a comportamentului acestuia.

Riscul demotivarii personalului;

Riscul cresterii cheltuielilor cu personalul peste limita maxima admisa;

Riscul pierderii pozitiilor manageriale de catre conducatori;

Riscul conturarii unei culture organizationale antieconomice.

g)Riscuri juridice – decurg din incidenta legislatiei nationale si mai rar a celei internationale asupra activitatii intreprinderii si pot fi:

Riscul pierderii sau distrugerii marfurilor si produselor;

Riscul de neincasare a unor sume cuvenite pentru operatiuni economice effectuate;

Riscul pierderii proprietatii;

Riscul de a plati impozite sit axe suplimentare sau majorate;

Riscul penalizarii economicesau penale;

Riscul blocarii afacerii.

h)Riscuri naturale – sunt generate de calamitati naturale sau alte cauze de forta majora in care factorii naturali au o pondere decisiva:

Riscul de incendii;

Riscul de cutremure;

Riscul de inundatii;

Riscul de furtuni ( uragane );

Riscul de eruptii vulcanice.

Figura 2.1 Riscuri majore cu care se confrunta managementul

2.2 RISCURI SPECIFICE IN COLECTIVITATILE TERITORIALE

Aceste riscuri se impart in doua mari categorii de mare importanta pentru serviciile de asigurari:

Riscuri acceptate – au de regula un character speculativ, si decurg din vointa si actiune afctorului de decizie , care in mod constient accepta riscul, speculand o conjuncture cu speranta unui castig de putere sau bogatie.

Situatiile generatoare de risc sunt:

Decizii ale puteruu publice de ordin fiscal sau legislative

Starea pietei bunurilor si serviciilor: concurenta, conjuncture etc

Modificari de ordin structural in activitate; externalizari, asocier etc

Alte cause cu motivatii de ordin financiar sau socio-uman

Aceste riscuri nu pot fi asigurate deoarece nu sunt riscuri de activitate ci sunt rezultatul unor actiuni deliberate ale factorului de decizie.

Acestea au anumite caracteristici cum ar fi:

Sunt acceptate ca o consecinta a unor alegeri constiente, voluntare

Sunt delimitabile adica se poate evalua angajarea bugetara pentru fiecare actiune, produs, serviciu supuse riscurilor

Sunt controlabile si cuantificabile deoarece se poate stabili cu o exactitate acceptabila efectele faste sau nefaste ale producerii lor

Se realizeaza in timp cu semen prevestitoare

b)Riscuri pure(riscuri nedorite) – apar in uram unor evenimente intamplatoare sau a unor accidente nedorite. Se poate spune ca apartin de hazard, fiind efectul actiunii subite a unor forte exterioare si independente de viata oamenilor.

Figura nr. :Categorii de riscuri care planeaza asupra colectivitatilor teritoriale

Exemple:

evenimente de forta majora cum ari fi: inundatii, cutremure, furtuni;

evenimente datorate comportamentului uman anormal: acte de vandalism, violente collective, razboi;

cause interne ce tin de slabiciunea finite umane: erori de conceptie, neglijenta in serviciu, nerespectarea unor norme de securitate.

Trasaturi specifice ale acestora:

spontaneitatea – sunt imprevizibile, vin pe neasteptate fara nici un semn prevestitor ( nu este exclusa premonitia);

sunt dificil sau imposibil de controlat datorita caracterului aleator si independent de vointa si actiunea oamenilor;

consecintele sunt greu de estimate – nimeni nu se poate pronunta asupra dimensiunii pierderilor in caz de dezastru antural.

Consecintele nu apar numai in plan patrimonial acestea manifetandu-se si in plan uman.

Riscuri care planeaza asupra colectivitatilor teritoriale independente de dorinta sau vointa oamenilor:

riscurile naturale se pot grupa la randul lor astfel:

a.1 Riscuri de inundatii sunt determinate de cause naturale, independente de vointa oamenilor cum ar fi:

cresterea progresiva a debitelor unui curs de apa ca urmare a unor evenimente anormale care se desfasoara in amonte de localitate; ploi torentiale, topirea brusca a zapezii, ruperea unui baraj sau dig etc;

regim pluviometric excesiv in zona localitatii pe perioade scurte de timp;

cresteri ale nivelului panzei de apa freatice;

ruperea unui stavilar, baraj;

invazie de apa marina – mare.

a.2 Risc de avalansa in zonele expuse

a.3 Risc de furtuni, uragane etc.

a.4 Risc de incendii de padure – datorat fiid unor cause naturale (traznete), fie unor cauza umane mai mult sau mai putin voluntare

a.5 Riscuri datorate deplasarilor/prabusirilor de teren ce pot fi determinate de cauze; independente de actiunea oamenilor( prabusiri de teren in zonele carstice, alunecari de teren in panta) sau datorita actiunii oamenilor: tasari de teren si /sau formarea de cavitati in vechi zone miniere etc.

a.6 Riscuri de seism(cutremure de pamant) la care putem evalua doi parametrii: cantitatea de energie eliberata – magnitudinea masurata pe scara Richter si efectul distructiv asupra bunurilor si populatiei – intensitatea seismului masurat pe scara Mercalli.

b)Riscuri tehnologice pot fi grupate astfel:

b.1 Riscuri industriale propriu-zise provocate de accidentele din unitatile economice din zona industriala sau comerciala a localitatii. Se manifesta prin explozii, emanatii de noxe, incendii ce afecteaza de regula zonele rezidentiale invecinate.

b.2 Riscul nuclear – characteristic lumii contemporane care devine tot mai evident o data cu inmultirea site-urilo atomice si a detinatorilor de tehnologii nucleare.

b.3 Riscul de transport de materiale periculoase; radioactive, toxice, inflamabile etc. Se manifesta prin explozii, incendii si/sau infestarea solului si a aerului in zonele invecinate. Riscurile in zonele de coasta apar datorita accidentelor provocate de astfel de transporturi pe apa.

c)Riscuri sociale – cauzele provin din dereglarile de natura psihologica caracteristice societatii contemporane, cu o frecventa mai mare in aglomerarile urbane. Interventia brutala a mediului artificial urbanizat dur si lipsit de scrupule, are efecte nu numai asupra cadrului natural ci si asupra psihicului uman, producand labilitate psihica, deviatii comportamentale care conduc la reactii neasteptate ce pot sa mearga pana la pierderea facultatilor mentale. Astfel apare fenomenul infractional care inseamna atentat la integritatea vietii si proprietatii cetatenilor. Are o arie de cuprindere vasta de la marunte acte de hotie si pana la frauda informatica si violenta colectiva.

Riscurile vietii cotidiene din centrele urbane pot fi astfel: fenomene deviationale provocate de stress, accidente de circulatie, accidente sanitare etc. acestea sunt riscuri previzibile cu efecte neasteptate si greu de cuantificat mai ales cand este vorba de viata oamenilor.

Riscurile sociale se impart in doua grupe: delicventa ordinara si violenta colectiva.

c.1 Delicventa ordinara grupeaza toate delictele individuale sau de grup, cu grade diferite de periculozitate cum ar fi: spargeri, furturi, violuri, talharii, vandalism pe caile publice, crime etc. dar si forme grave cum ar fi: incendii, explozii provocate, actiuni cu character mafiot.

Zonele predilecte de actiune ale delicventilor sunt:

retelele de transport urban adica nodurile de convergenta in special;

spatiile publice – riscul este sporit in zonele cu luminozitate scazuta sau in orele de slaba frecventa a circulatiei;

unitati de utilitate publica cum ar fi: gari, autogari, centre comerciale, centre de distractie si sport, unitati de alimentatie publica;

cartierele cu disfunctii ( rau famate ) marginalizate.

Delicventa aparenta este considerate direct proportionala cu numarul de locuitori, cu nivelul de educatie si cultura si deasemenea de rigoarea legislativa.

c.2 Violenta colectiva este sporadica dar extreme de periculoasa si depinde de o conjuncture nefasta in actiunea si atitudinea mai multor factori.

Aceste riscuri cu character social degradeaza capitalul de imagine al localitatii scazand gradul sau de atractivitate pentru intreprinzatori sau nerezidenti.

2.3 TIPOLOGIA RISCURILOR PROIECTELOR

Evaluarea unui proiect are trei componente de baza: studiul de piata, studiul de eficienta si evaluarea riscului si incertitudinii.

Pentru studiul metodic al riscului este necesara o structurare riguroasa incepand cu categoriile generale de risc si pana la riscuri specifice pe domenii.

Riscurile specifice proiectelor fac referire la situatia de neindeplinire a unui obiectiv fixat sau mai grav la punerea in discutie a insasi existentei lor.

Aici intervin specialistii care sunt singurii in masura sa gaseasca raspunsul adecvat cu privire la identificarea riscurilor, definirea si localizarea cauzelor precum si gasirea cailor potrivite de contracarare a efectelor negative. Deoarece masurile care pot avea o motivatie corecta din punct de vedere al promotorului/beneficiarului de proiect, in practica pot sa conduca la tensionarea relatiilor cu partenerii, care, in final sa compromita insusi scopul pentru care a fost initiat proiectul, este nevoie de acceptul tuturor actorilor proiectului.

Dupa frecventa de aparitie a riscurilor avem:

Riscuri probabile (frecvente) cele care au o probabilitate de aparitie mare

Riscuri improbabile ( rare ) cu o probabilitate de aparitie minima.

Frecventa si probabilitatea de aparitie necesita o baza de date privind istoricul producerii acestor riscuri in proiecte anterioare. Insa este hazardat sa faci estimari numai pe baze istorice, pornind de la idea ca lucrurile nu s-au schimbat in timp.

Conceptul de probabilitate include o doza de subiectivism, deoarece depinde de aprecierea expertilor chemati sa se pronunte asupra posibilitatii de realizare/nerealizare a unui fenomen. Reducerea acestei doze nu se poate realize cu certitudine printr-o tehnica anume, ci depinde de numarul celor chemati sa se pronunte, de experienta lor anterioara, de cunostintele lor despre proiectul in cauza etc.

Insa riscurile nu pot fi probabilizate astfel fixarea nivelurilor fiind o operatiune aleatoare.

In functie de probabilitatea impactului asupra proiectului vom avea:

Riscuri neglijabile – care nu reprezinta pericol pentru eficienta sau existenta proiectului;

Riscuri catastrofice – care antreneaza importante degradari ale obiectivelor proiectului, sau chiar pun in discutie anumite obiective sau insusi proiectul.

Aceasta nu este o operatie standardizata ci specialistii ofera numai niste orientari. De pilda poate fi considerat risc catastrophic daca se antreneaza o crestere de costuri mai mare cu x%. Pentru obiective de cost consecintele vor fi evaluate valoric iar pentru obiective de termen in unitati de timp. Problema se agraveaza in aprecierea consecintelor asupra obiectivelor/specificatiilor tehnice. Specialistii recomanda folosirea unor tehnici de lucru specifice; diagrame de influenta, analiza probabilistica, estimari Monte-Carlo, s.a. Trebuie avut in vedere constatarea ca evaluarea nivelului de gravitate este dificil de realizat cu exactitate, mai ales in evaluarea consecintelor globale ale ansamblului riscurilor (logica globala) fata de logica individuala acum pot aparea fenomene de compensare dand nastere la compromisuri.

Dupa gradul de controlabilitate riscurile proiectelor se impart in:

Riscuri alese – care sunt rezultat al vointei/dorintei factorilor responsabili ceea ce presupune un grad marit de controlabilitate;

Riscuri subite – independente de vointa factorilor responsabili ceea ce la face greu de controlat.

Acoperirea riscului sau conservarea totala/partiala a acestuia se face prin externalizare/transfer sau partaj de responsabilitati si/sau costuri si pagube cu partenerii. Managerul de proiect poate sa decida pastrarea anumitor riscuri in raspunderea sa, cu luarea anumitor masuri de prevenire, partajarea cu alti actori ai proiectului, sau acoperirea sa financiara: tehnici de asigurare, contracte de garantie s.a.

Dupa gradul de percepere (detectabilitate) riscurile pot fi impartite in:

Riscuri detectabile – care inainte de a se manifesta dau semen prevestitoare specifice, sau despre care se stie cum apar si cum se manifesta din experientele anterioare.

Riscuri nedetectabile – momentul lor de aparitie este necunoscut si nu au semen prevbestitoare, ceea ce le face foarte periculoase pentru derularea proiectului.

In cazul riscurilor detectabile se impune o atitudine anticipativa si dinamica care se traduce prin aplicarea de actiuni preventive de evitare a starilor de risc, de protectie a obiectivelor pentru limitarea pagubelor in caz de producere.

In cazul riscurilor nedetectabile este vorba de o atitudine statica, de asteptare care consta in actiuni de urmarire si audit, folosirea de tehnici similare a starii de risc.

Lipsa instrumentelor de dectectie poate sa conduca la abateride costuri sau termene. Uneori probabilitatea de detectie este nula sau necesita sisteme costisitoare de detectiecare nu se justifica la nivel de proiect. Astfel costurile procedurilor de detectie trebuie sa se justifice vizavi de costurile de slabiciune sau de urmarire, fiind o problema de optimizare sau de compromis.

In functie de efectele produse ( consecinte) pot fi structurate pe domenii sau zone afectate astfel ca riscurile pot sa conduca la:

Insatisfactia beneficiarilor proiectului,

Demotivarea intervenantilo,

Degradarea de bunuri,

Degradarea imaginii de firma,

Degradarea sau chiar punerea in discutie a obiectivelor proiectului,

Intreruperea sau abandonarea proiectului.

Acele riscuri care aduc atingere obiectivelor proiectului sunt cele care pot sa puna in discutie insasi existenta proiectului. Deasemenea sunt cel mai greu de prevazut si stapanit, avand consecinte si asupra promotorului de proiect.

In functie de originea lor riscurile pot fi determinate de:

Riscuri de tara ( pays – debuche) datorate instabilitatii politice, gradului de indatorare, nivelul cotatiilor (ratingul de tara),

Client – insolvabilitate, sistare contract.

Furnizori/subcontractori – insolvabilitate sau slabiciuni,

Productie – tehnologie riscanta, complexitate tehnica,

Puterea publica, instante juridice si/sau reglementare – interventii amestec administrative, volatilitatea cadrului normative prin schimbari frecvente de norme ce oblige la modificari ale specificatiilor initiale ale proiectului,

Intreprindere – conflicte sindicale, dificultati manageriale etc.

Dupa natura lor riscurile pot fi:

Riscuri tehnice – sunt determinate de complexitatea productiei, tehnologiei, a dificultatilor de transfer tehnologic, sau determinate de noutatea tehnologiei,

Riscuri financiare – sunt generate de montajul financiar ales, de solvabilitatea actorilor; furnizori, antreprenori, clienti etc.

Penuria de resurse sau de mijloace financiare este principala cauza. Insa lipsa de capital poate fi tratata nuantat deoarece putem avea una din urmatoarele situatii:

penurie generalizata respective, lipsa atat de resurse interne (proprii) cat si de resurse externe care sa permita finantarea proiectului,

penurie structurala care inseamna o repartizare neadecvata a resurselor pe capitole, pe destinatii de cheltuieli.

Cele mai frecvente cazuri sunt:

supradimensionarea activelor fixe in detrimental capitalului de lucru,

supradimensionarea unor capitole de cheltuieli considerate minore cum ar fi: alocarea de resurse pentru contracararea influentei negative a factorilor perturbatori in implementarea proiectului, supradimensionarea unor capitole de cheltuieli cu alta destinatie decat activitatea de baza,

lipsa de mijloace financiare necesare stingerii obligatiilor fata de finantatorii proiectului care este si mai condamnabila daca este rezultatul unei politici financiare gresite cum ar fi: capitalizare neadecvata, supradimensionarea partii alocata dividendelor din profitul proiectului in detrimental rezervelor pentru investitii.

Riscurile financiare ale proiectului se impart in patru categorii:

riscul de scadere a rentabilitatii – risc de diluare care inseamna o crestere a profitului inferioara sporirii capitalului,

riscul de pierdere a autonomiei – cand se pierdecapacitatea de finantare necesara pastrarii pozitiei pe piata,

riscul de insolvabilitate

riscul de faliment- este consecinta insolvabilitatii intreprinderii si poate determina chiar diparitia acesteia. Crizele de solvabilitate nu duc intotdeauna la faliment, deseori intreprinderea isi asigura supravietuirea dar chiar si in acest caz sunt antrenate costuri specifice care pot afecta activitatea viitoare a intreprinderii.

Solvabilitatea reprezinta capacitatea intreprinderii de a face fata obligatiilor scadente care rezulta din angajamentele anterioare contractate , fie din operatii curente a caror realizare conditioneaza continuarea activitatii, fie din prelevari obligatorii.

In sistemul analizei financiar-patrimoniale, analiza aptitudinii intreprinderii de a fi solvabila si de a invinge riscul de faliment ocupa un loc central. Orice dereglare privind achitarea obligatiilor genereaza prejudicii si necesita o corectura urgenta.

Totodata, echilibrul financiar este un imperativ absolut, adica nu poate fi omis sub nici o motivatie. In practica economica, se poate concepe ca o intreprindere care cunoaste o perioada mai dificila sa renunte provizoriu la unele obiective de crestere, obiective economice sau sociale. In schimb, ea nu poate renunta la asigurarea obiectivului de solvabilitate, care constituie conditia financiara de supravietuire.

Aprecierea capacitatii intreprinderii de a-si regla in termen obligatiile se apreciaza nuantat in functie de conditiile concrete economico-financiare in care-si desfasoara activitatea. Astfel, o intreprindere poate avea dificultati temporare sau ocazionale determinate, de exemplu, de neacoperirea in termen a unei creante importante sau a accelerarii platilor intr-o perioada de crestere rapida a activitatii. In acest caz, dificultatile de plata apar ca o expresie a unei neconcordante de moment care nu afecteaza imaginea firmei. Solutii simple pot permite trecerea peste aceste dificultati si reinstaurarea continuitatii platilor: obtinerea de termene suplimentare din partea furnizorilor, amanarea datoriilor financiare, obtinerea de imprumuturi pe termen scurt.

Intreprinderea poate cunoaste dificultati financiare periodice, ca de exemplu intarzierea platilor in anumite momente ale anului sau in perioade de accelerare a cresterii. Chiar daca viabilitatea intreprinderii nu e pusa in pericol, imaginea sa se poate degrada datorita perturbarilor periodice.

Permanenta unor dificultati de achitare a obligatiilor este expresia unei fragilitati economice si financiare structurale. Ele pot genera restrangerea activitatii, reducerea efectivului de salariati, restructurarea sistemului de gestiune sau in cazurile foarte grave, falimentul intreprinderii.

Din complexitatea de aspecte privind riscul de faliment, esentiale pentru procesul decizional sunt urmatoarele:

1.Analiza statica a riscului de faliment pe baza bilantului patrimonial;

2.Analiza riscului de faliment prin metoda scorurilor;

3.Analiza functionala a riscului de faliment;

Riscuri umane – determinate de conflicte sociale, grad de disponibilitate la momentele opportune, birocratie, slabiciuni umane ce tin de natura umana cum ar fi: lipsa de pregatire si/sau experienta, lipsa de interes in pregatire si/sau perfectionare profesionala, fluiditatea miscarii personalului, birocratia. Circulatia mare a personalului, la nivelul unei firme denota, in majoritatea cazurilor, lipsa unor stimuli motivationali:materiali sau morali. Astfel, personalul cu nivel de pregatire ridicat, – profesionistii atasati mai mult profesiei decat locului de munca sunt cel mai expusi tentatiei de a parasi firma, daca considera ca satisfactiile lor morale si/sau materiale nu sunt pe masura asteptarilor.

Birocratia – ca forma de manifestare a unei activitati nesatisfacatoare poate fi factor de risc in urmatoarele moduri: prin crearea de reguli de conduita noi “originale” in relatiile cu partenerii de proiect ( furnizori, antreprenori etc. ), aplicarea unor logici personale in cadrul relatiilor de conlucrare cu partenerii.

Pentru proiectele de cercetare care sunt cele mai nesigure in raport cu proiectele industriale sau de amenajare teritoriala care sunt de talie mica si relative ezoterice pentru personae din afara sistemului, factorul uman este esential. Recunoasterea calitatilor de cercetator, a experientei profesionale constituie cel mai adesea cheia succesului sau insuccesului unui proiect de cercetare.

Riscuri organizationale – determinate de influenta procesului decizional sau a raporturilor ierarhice.

Riscuri manageriale – incoerenta in caietul de sarcini, inabilitati sau lipsa de informare/cultura manageriala, indisponibilitati de resurse;

Riscuri reglementare/juridice – norme, restrictii administrative, probleme de intocmire si de derulare a contractelor;

Riscuri comerciale – determinate de cerintele pietei, de concurenta dar si de proasta gestiune a stocurilor, politici de piata neadecvate, expansiune haotica, insuficient argumentata etc.

In raport cu timpul de manifestare, vom avea:

Riscuri latente,

Riscuri aparute – in curs,

Riscuri trecute.

Dupa statutul lor avem: in urmarire, sub control, eliminate.

Dupa puterea de actiune: cu actiune limitata, intermediare si riscuri majore.

Structura riscurilor poate fi determinata si in functie de capacitatea managementului proiectului de a le stapani care este la randul ei caracterizata de arsenalul de mijloace si tehnici de care dispun managerii pentru a evita aparitia riscurilor si/sau de a limita consecintele. Se mai pot judeca si dupa capacitatea de a le pilota respectiv capacitatea de decizie a persoanelor implicate in proiect in probleme de risc si incertitudine.

Dupa domeniul de manifestare avem :

Riscuri legate de investitie – se refera la depasiri de cheltuieli de investitii, efecte economice nefaste datorate intarzierilor in executie, sau datorate unor riscuri tehnologice;

Riscuri legate de aprovizionare – cele mai dificile se refera la sursele externe;

Riscuri legate de exploatare – sunt legate de modul de stapanire asupra costurilor de productie/functionare si se evalueaza prin analize de sensibilitate. Putem avea influente directe ( costuri de productivitate ) sau indirecte ( costuri induse ). Stapanirea costurilor depinde foarte mult si de gradul de flexibilitate al lor. O rigiditate a functiunii de cost poate compromite imaginea de piata. Riscurile de exploatare a proiectelor pot avea si cauze externe cum ar fi: influentele de mediu.

Riscul de inflatie – care este de doua feluri:

fara repercusiuni valutare in preturile de vanzare sau in costuri si aceasta depinde de concurenta ( preturi predeterminate) sau de tehnologia folosita.

Fluctuatii de pret care provoaca o mare diversitate de efecte de pret in functie de impactul asupra variabilelor de legatura.

Riscuri financiare si de trezorerie – sunt legate de finantare si isi au originea in insuficienta fondurilor proprii

Riscuri de piata – pot fi generate de variatia volumului sau pretului de pe piata si care poate pune in dificultate proiectul fie ca executie fie ca exploatare.

MANAGEMENTUL SI GESTIUNEA RISCURILOR

MANAGEMENTUL RISCURILOR

Realizarea obiectivelor firmei presupune cunoașterea și asumarea unor riscuri multiple. Procesul de management al riscului cuprinde trei faze: identificarea riscului, analiza riscului și reacția la risc. Identificarea riscului se realizează prin întocmirea unor liste de control, organizarea unor ședințe de identificare a riscurilor și analiza documentelor arhivate. Analiza riscului utilizează metode cum sunt: determinarea valorii așteptate, simularea Monte Carlo și arborii decizionali. Reacția la risc cuprinde măsuri și acțiuni pentru diminuarea, eliminarea sau repartizarea riscului.

Realizarea obiectivelor și proiectelor unei organizații presupune identificarea și asumarea unor riscuri multiple, cum ar fi: schimbările de mediu sau interne, conceperea unor strategii nerealiste, erori și omisiuni în proiectare și execuție, etc.

Numim risc nesiguranța asociată oricărui rezultat. Nesiguranța se poate referi la probabilitatea de apariție a unui eveniment sau la influența, la efectul unui eveniment în cazul în care acesta se produce. Riscul apare atunci când:

·     un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;

·     efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariția evenimentului este nesigură;

·     atât evenimentul cât și efectul acestuia sunt incerte.

In derularea oricarui proiect exista riscul neideplinirii totale sau partiale a obiectivelor impuse de catre sponsor/beneficiar. Aceste riscuri deriva, de regula, din conditiile contractului. Cel mai frecvent, riscurile se concretizeaza prin nerespectarea termenelor, prin depasirea bugetului aprobat sau prin neincrederea in parametrii de performanta si calitate impusi.

MANAGEMENTUL RISCULUI VIS-À-VIS DE TOLERANTA LA RISC

In derularea oricarui proiect, sponsorul stabileste un anumit buget, precum si un termen limita pentru realizarea sa. Managerul de proiect va trebui sa indentifice riscurile posibile sis a stabileasca o strategie de minimizare a acestor riscuri in cazul in care ele apar. Astfel, un process in cadrul proiectului reprezinta risc de timp care este cu atat mai mare cu cat termenul de realizare este mai scurt. Intregul proiect prezinta risc din punct de vedere al timpului atunci cand exista subproiecte ce au termene critice. In astfel de cazuri trebuie acordata o importanta deosebita urmaririi si conducerii acestor subproiecte, precum si detectarii influentelor reciproce intre subproiecte.

Alta cauza a aparitei riscului de timp apare in cazul proiectelor care au o durata lunga de derulare ( de cativa ani). Structura organizatorica stabilita pentru derularea proiectului s-ar putea sa nu mai fie viabila dupa o perioada. Daca in structurile organizatorice care deruleaza activitati curente, plecarea sau venirea unui nou angajat nu implica riscuri majore, in structura de proiect acestea duc la cresterea duratei necesare derularii fazei respective. Cel care e nou trebuie sa se puna la current cu activitatea depusa, cu tema si obiectivele proiectului, cu metodele de lucru. Timpul necesar acestor activitati constituie timp mort din punct de vedere al proiectului si genereaza discontinuitati in derularea acestuia.

Costurile necesare derularii unui proiect au un character foarte diferentiat. Ele se refera la toate cheltuielile necesare obtinerii rezultatului dorit ( materii prime, materiale, energie, costuri de personal, costuri de organizare, etc.). In cazul unei derulari defectuoase a proiectului apare riscul depasirii bugetului prevazut. De multe ori, depasirea costurilor poate fi cauzata de o penalizare stabilita prin contract, ca urmare a depasirii unor termene.

In cazul unui proiect pot sa apara situatii in care solutia adoptata nu satisface exigentele beneficiarului. Apare astfel riscul de calitate. De cele mai multe ori, criteriile de calitate sunt specificate in contract. Ele pot fi atat calitative cat si cantitative.

Riscul implica notiunea de incertitudine si are trei componente primare:

Un eveniment (o modificare nedorita)

Probabilitatea aparitiei acelui eveniment

Impactul/efectul acelui eveniment asupra proiectului.

Trebuie precizat faptul ca efectul si probabilitatea aparitiei evenimentului sunt variabile independente. Pot exista riscuri cu probabilitate mica de aparitie dar cu efecte foarte grave asupra derularii proiectului sau dimpotriva, riscuri cu probabilitate mare de aparitie dar cu efecte reduse. Riscul este insa proportional cu amandoua variabilele. Riscul are un efect cumulativ. Astfel, oportunitatile sunt acele evenimente ale caror efecte sunt pozitive, iar riscurile sunt acele evenimente ale caror efecte sunt negative.

Figura nr. :Managementul riscului

Evaluarea, minimizarea efectelor riscurilor, deci managementul riscului, constituie sarcina managerului de proiect. Pentru proiectele de durata mai mica de un an se poate presupune ca mediul in care se desfasoara, in special din punct de vedere tehnologic, este stabil. In ceea ce priveste proiectele mai lungi de un an trebuie tinut cont de estimarile progresului tehnologic. Un manager de proiect nu poate planifica si conduce un proiect fara a lua in calcul progresele tehnologice.

Adeseori apar cazuri in care proiectele au depasiri serioase de buget si asta nu din cauza unui management defectuos, a unei slabe planificari sau a unei analize defectuoase a riscului, ci din cauza schimbarilor tehnologice.

Sistemele de management ale riscului sunt proiectate sa realizeze mai mult decat identificarea riscului. Ele trebuie sa cuantifice riscul sis a estimeze impactul asupra proiectului in cazul aparitiei evenimentului. Managerul de proiect decide daca riscul este acceptabil sau nu. Proiectele, datorita caracterului lor de noutate si unicitate, au intotdeauna atasat un anumit grad de risc. Un element important al riscului il constituie cauza acestuia. Un bun manager de proiect trebuie sa structureze in asa fel proiectul astfel incat sa poata identifica din timp cauzele ce duc la aparitia evenimentelor nedorite.

Nu exista retete pentru managementul riscului. Managerul de proiect se bazeaza pe propria judecta, pe informatiile pe care le detine sip e instrumentele generale de management. Acuratetea informatiilor, gradul lor de prelucrare, precum si rapiditatea cu care sunt puse la dispozitia factorilor de decizie favorizeaza un management efficient al riscului. Toleranta la risc a managerului de proiect isi pune amprenta si ea asupra deciziilor luate.

Figura nr. :Toleranta la risc a managerilor de proiect

Exista manageri care prefera un grad mai mare de certitudine, iar altii care sunt dispusi sa accepte un grad mai ridicat de incertitudine in luarea deciziilor.

Indifferent de profilul managerului de proiect, este important ca, o data evidentiat un risc, sa se elaboreze scenario alternative care sa prevada activitatile ce trebuie derulate in cazul aparitiei sau in absenta aparitiei evenimentului nedorit. Pentru alternative aparitiei evenimentului, criteriul care sta la baza elaborarii scenariului il constituie diminuarea efectelor negative cauzate de eveniment.

PROCESELE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUI RISCURILOR PROIECTELOR

Procesul prin care se identifica, analizeaza si preintampina riscurile este reprezentat de managementul riscului proiectelor. Aceasta inseamna maximizarea consecintelor evenimentelor favorabile si minimizarea consecintelor evenimentelor nefavorabile. Managementul riscului poate include procesele de identificare, analiza si asigurare a reactiei la riscurile pe care le implica realizarea proiectului.

Tabelul nr. : Procesele de baza ale managementului riscuriolor proiectelor

IDENTIFICAREA RISCULUI

Reprezinta procesul de determinare a riscurilor probabile, precum si de documentare a caracteristicilor fiecarei categorii de risc. Idenificarea riscului trebuie realizata pe intreaga durata de desfasurare a proiectului. Riscurile pot fi atat interne (pe care echipa proiectului le poate controla sau influenta, precum cele legate de estimarea costurilor), cat si externe ( pe care echipa proiectului nu le poate controla sau influenta, precum cele pe care le implica anumite actiuni guvernamentale).

Identificarea riscurilor se poate realiza prin determinarea cauzelor si a efectelor ( ce se poate intampla si ce va rezulta) sau a efectelor si cauzelor ( ce rezultate trebuie evitate/incurajate, modalitatea in care pot apare aceste rezultate). Trebuie avute in vedere spre analiza intrarile, instrumentele si tehnicile si rezultatele.

Intrari – datele de intrare se refera la descrierea produselor proiectului, la rezultatele planificarii proiectului si informatii istorice.

Descrierea produselor proiectului – tipul produselor poate avea un impact major asupra identificarii riscurilor. Produsele ce implica tehnologie certificata prezinta un grad mai scazut de risc decat cele care necesita inovare sau inventii. Riscurile asociate produselor proiectului sunt deseori descrise in termenii costurilor acestor produse si ai impactului asupra calendarului proiectului.

Rezultatele planificarii proiectului – se refera la estimarea costurilor si a duratelor activitatilor, la echipa proiectului ( identificarea membrilor echipei cu calitati profesionale unice, ce sunt greu de inlocuit) si planul managementului achizitiilor ( conditiile pietei).

Informatii istorice – au in vedere toate informatiile de arhiva referitoare la proiecte terminate ( dosarele proiectelor anterioare, bazele de date istorice, cunostintele membrilor echipei proiectului).

Instrumente si tehnici – au in vedere listele de verificare, diagramele de flux si discutiile.

Listele de verificare sau de control – sunt organizate pe surse de risc. Sursele de risc includ contextul proiectului, iesirile altor procese, produsele proiectului sau aspecte legate de tehnologie si alte surse interne, de exemplu calitatile membrilor echipei ( mai precis lista acestor calitati).

Diagramele de lux sau grafuri de flux – sunt de cauzalitate ( diagrama Ishikawa) si scheme de principiu ale proceselor sau sistemelor – ajuta echipa proiectului sa inteleaga mai bine cauzele primare si secundare ( ce interactioneaza pentru a crea probleme sau efecte potentiale) si efectele riscurilor.

Discutiile sau interviurile – sunt orientate pe risc cu partile interesate in proiect. Servesc la identificarea unor riscuri ce nu pot fi identificate in cadrul activitatilor de planificare.

Datele de iesire sau rezultatele – au in vedere sursele de risc, semnalele de risc potential, simptomurile riscurilor si intrarile in alte procese.

Sursele de risc – descrierea surselor de risc cuprinde: estimarea probabilitatii aparitiei unui eveniment din sursa respectiva, intervalul iesirilor posibile, momentele probabile de aparitie si frecventa anticipata de aparitie a unui semnal din sursa respectiva. Principalele surse de risc sunt: modificarile cerintelor proiectului, erorile de proiectare, omisiunile si neintelegerea cerintelor, slaba definire sau intelegere a rolurilor si a responsabilitatilor, estimarile nerealiste, precum si insuficienta pregatirii profesionale a membrilor echipei.

Semnalele de risc potential – reprezinta aparitiile discrete de natura unui dezastru natural sau plecarea unui membru al echipei, semnale ce pot influenta proiectul. Descrierea semnalelor de risc potential permite estimarea urmatoarelor elemente: probabilitatea aparitiei semnalelor de risc, rezultatele alternative posibile, momentele probabile de aparitie a semnalelor, frecventa anticipata de aparitie.

Simpotumurile riscurilor – reprezinta manifestarile indirecte ale semnalelor efective de risc.

Intrarile in alte procese – servesc la actiunea in alte domenii sau activitati pentru a evita riscurile.

CUANTIFICAREA RISCULUI

Prin cuantificarea riscului intelegem procesul de evaluare a riscurilor si a interactiunilor dintre acestea, proces care permite estimarea rezultatelor posibile ale proiectelor. Cuantificarea riscurilor este influentata de factori cum ar fi:

interactiunea neanticipata intre oportunitati si amenintari;

producerea de efecte multiple pentru un singur semnal de risc;

caracterul dual al oportunitatilor si respectiv amenintarilor – oportunitatile, respectiv amenintarile pentru anumite parti interesate pot fi amenintari, respectiv oportunitati pentru alte parti interesate.

impresia de precizie si de fiabilitate pe care o creaza tehnicile matematice utilizate.

In cuantificarea riscului, ca dealtfel si in cazul identificarii riscului, trebuie sa se analizeze intrarile, instrumentele si tehnicile de actiune, precum si rezultatele.

Datele de Intrare pentru cuantificarea riscurilor au in vedere:

Toleranta la risc a partilor implicate – este diferita de la persoana la persoana si de la organizatie la organizatie. Aceasta este ca un ecran pe care se inscrie intregul proces de cuantificare. De exemplu, o mare intreprindere poate avansa o suma importanta pe care alta mica nu si-o poate permite, pentru pregatirea unei oferte, sau poate considera ca o depasire de 15% reprezinta un risc scazut.

Sursele de risc – sunt utilizate datele de iesire din procesul de identificare a riscurilor referitoare la sursele de risc.

Semnalele de risc potential – au in vedere datele de iesire ale procesului de identificare.

Estimarea costurilor – se concretizeaza in documente in care se cuantifica costul posibil detaliat sau nu al resurselor alocate realizarii proiectului. Intr-o maniera valorica se vor insuma cheltuielile cu manopera, materialele, furniturile si alte cheltuieli cum ar fi provizioanele. Estimarea costurilor este un proces continuu, pe masura avansarii proiectului devenind mai exacta ca urmare a clarificarii unor detalii complementare.

Estimarea duratelor activitatilor – este necesara pentru a se fixa jaloanele privind terminarea activitatilor, precum si a fazelor de executie.

Instrumentele si tehnicile sau metodele de cuantificare a riscurilor analizeaza cinci elemente:

Valoarea monetara probabila sau asteptata – reprezinta rezultatul conexiunii dintre probabilitatea evenimentului care constituie sursa de risc si costurile consecintelor ( estimarea castigurilor sau pierderilor rezultate din producerea evenimentului respectiv). Costul trebuie sa reflecte elementele tangibile dar si cele necuantificabile, altfel se vor denatura concluziile.

Sumele statistice – sunt utilizate pentru calcularea valorii aproximative a costului total al proiectului pe baza costurilor operatiilor individuale.

Simularea – utilizeaza o reprezentare sau un model al sistemului pentru analizarea comportamentului sau performantelor acestuia. Cea mai folosita intr-un proiect este simularea de plan pe baza de modele de retea ( CPM sau PERT), si intr-o maniera mai mult sau mai putin extinsa, tehnicile Monte-Carlo.

Arborii de decizie – sunt diagrame care descriu intractiunile intre decizii si probabilitatile asociate asupra carora convin decidentii. Ramura arborelui de decizie este fie o decizie (patrulater), fie un eveniment posibil (cerc).

Parerea sau opinia expertilor – se poate aplica in locul sau in completarea metodelor matematica. De exemplu un fapt generator de risc poate fi calificat foarte probabil mediu sau putin probabil, iar gravitatea sa importanta, moderata sau slaba.

Datele de iesire din procesul de cuantificare a riscurilor sau rezultatele au in vedere:

Oportunitatile ce pot fi luate in considerare si amenintarile la care se va raspunde – principalul rezultat al cuantificarii riscului este reprezentat de o lista de oportunitati ce trebuie avute in vedere si posibile pericole ce trebuie avute in atentie.

Oportunitatile ce vor fi ignorate si amenintarile ce vor fi acceptate – procesul de cuantificare al riscului trebuie sa documenteze si sursele si semnalele de risc pe care membrii echipei au decis sa le ignore sau sa le accepte.

Definirea reacției la risc sau elaborarea măsurilor de prevenție/atenuare

Definirea reacției la risc reprezintă procesul de stabilire a etapelor de valorificare a oportunităților și de reacție la amenințări. Reacția la amenințări este de trei tipuri:

Evitarea – presupune eliminarea unei amenințări specifice prin eliminarea cauzei.
Echipa de proiect nu poate niciodată să elimine toate riscurile, dar poate să înlăture anumite cauze;

Diminuarea efectelor negative – care presupune reducerea valorii monetare estimate unui semnal de risc prin reducerea probabilității de apariție a riscului.

Acceptarea consecințelor – activă prin activizarea unui dispozitiv în caz de producerea evenimentului sau pasivă prin acceptarea de depășire de termene sau de pierdere de profit.

Și aici se vor analiza datele de intrare, instrumentele și tehnicile, precum și datele de ieșire sau rezultatele.

A. Datele de intrare în această etapă provin din etapa anterioară „date de ieșire din evaluarea riscurilor".

B. Instrumentele și metodele sau tehnicile de luare a măsurilor de prevenție presupun analiza a patru categorii de elemente:

Achizițiile ~ sunt deseori răspunsuri potrivite în anumite tipuri de risc. Achizițiile implică frecvent schimbarea unui risc cu un altul.

Planificarea acțiunilor viitoare posibile – ia în considerare definirea pașilor ce trebuie urmați în cazul în care apare și un semnal de risc.

Strategii alternative – se pot contura pe măsură ce sunt identificate și înțelese evenimentele. Dezvoltarea studiilor de pregătire a proiectului poate diminua numărul de intervenții în fazele de execuție.

Asigurări sau măsuri echivalente sunt folosite pentru anumite categorii de risc. Modul de acoperire depinde de domeniul de aplicație.

C. Datele de ieșire din procesul de elaborare a măsurilor de prevenire sau rezultatele – au în vedere cinci elemente:

Planul managementului riscului – trebuie să documenteze metodele ce vor fi utilizate în cadrul managementului riscului proiectului. In afară de documentarea rezultatelor proceselor de identificare și cuantificare a riscului, trebuie specificate și persoanele care se vor ocupa de diversele arii de risc, modalitatea de menținere a rezultatelor inițiale ale identificării și cuantificării riscului, modalitatea de implementarea a planurilor acțiunilor viitoare și modalitatea de alocare a rezervelor.

Intrările pentru alte procese

Planurile acțiunilor viitoare posibile

Rezervele sau previzionale – sunt prevăzute în cadrul planului proiectului pentru micșorarea riscurilor legate de costuri sau de calendarul proiectului.

Acordurile contractuale – se încheie pentru asigurări, service și alte elemente în scopul evitării sau micșorării eventualelor amenințări.

Monitorizarea masurilor de control sau controlul reacției la risc

Controlul reacției la risc reprezintă procesul de urmărire a schimbărilor în ceea ce privește riscurile proiectului. La apariția modificărilor, ciclul de bază de identificare, cuantificare și reacție la risc se repetă. Echipa de proiect trebuie să țină cont că se pot identifica noi surse de risc, reale sau potențiale pentru care trebuie să se găsească rezolvări adecvate.

A. Intrările au în vedere:

Planul managementului riscului;

Semnalele efective de risc;

Riscurile adiționale identificate.

B. Metodele și instrumentele de acțiune constau in:

Decizii la cald – sunt răspunsuri neprogramate la evenimente defavorabile deoarece aceste răspunsuri nu se pot da înainte de apariția acestora.

Elaborarea de măsuri suplimentare de prevenție – necesare pentru evenimentele care nu au fost avute în vedere anterior sau în situația când răspunsurile date trebuie adaptate si completate în context cu noile informații asupra proiectului.

C. Rezultatele sau datele de ieșire ale procesului de monitorizare a măsurilor de prevenție – se concretizează în măsuri corective și în implementarea planului de management al riscului:

Acțiunile corective – ce constau în principal în aplicarea reacției la riscul planificat;

Actualizările planului de management al riscului – toate aspectele planului de management al riscului trebuie actualizate.

Fiecare dintre aceste patru mari procese poate fi reluat de mai multe ori pe parcursul implementării proiectului, chiar dacă ele sunt prezente aici ca entități distincte. De asemenea, în practică ele se pot suprapune și interfera. Tot în practică se mai pot întâlni și alte scheme metodologice de tratare a problemelor de risc, curn ar fi:

Identificarea și cuantificarea privite ca un proces unic numit „analiză de risc" sau „evaluarea riscurilor";

Elaborarea măsurilor de prevenire/atenuare se mai poate întâlni sub apelativul de „planificarea răspunsurilor la risc" sau „atenuare";

Elaborarea măsurilor de atenuare și stăpânire sunt uneori tratate ca un proces unic numit „gestiunea riscurilor".

Gestiunea riscurilor proiectelor

Cheia succesului gestiunii stă în tehnicile și instrumentele de lucru folosite. Un bun instrument deschide calea unei acțiuni eficace bazată pe măsurători și analize fiabile. Un instrument nepotrivit conduce la o evoluție haotică în mediul incert și ostil al pieței.

Aspecte conceptuale privind gestiunea proiectelor

Managementul proiectului este un ansamblu de activități de gestiune, control, pilotaj, etc. realizate de o persoană sau o echipă abilitată. în această accepțiune, managementul cuprinde atât actul de gestiune, cât și cel de conducere. In practica curentă sunt dese cazurile când cele două planuri – de conducere și de gestiune se suprapun, mai ales în cazul unor proiecte de mică anvergură.

La nivel de proiect, managementul este exercitat de șeful de proiect asistat de echipa sa formată personal din diferite profesii din departamentele firmei: comercial, studii și metodologie, producție, etc. Șeful de proiect este responsabil de execuția la parametrii proiectați, vis a vis de proprietar sau de client, având următoarele atribuții;

Să stabilească, într-o manieră coerentă și în acord cu conducerea firmei:

o Obiectivele proiectului – de durată, de mentenanță, de siguranță a muncii sau de performanță tehnică, dacă caietul de sarcini nu conține specificații concrete;

o Resursele și mijloacele necesare (materiale, umane) – asigurând totodată disponibilitatea și compatibilitatea necesară în raport cu obiectivele fixate. Informațiile și datele referitoare la obiective și mijloace sunt centralizate într-un plan director.

Aprecierea expunerii la riscuri, punerea la punct a procedurilor de supraveghere și de reacție pe baza anticipărilor asupra factorilor de risc;

Stimularea personalului implicat în proiect și coordonarea activității lor.

Conducerea proiectului își arogă sarcini de analiză a proiectului, a riscurilor în diferite faze ale elaborării și implementării, integrând ansamblu! aspectelor strategice, politice, de definire a obiectivelor finale si în sfârșit de decizie.

Gestiunea proiectului semnifică în mod tradițional, ordonarea și ordonanțarea diferitelor activități folosind tehnicile de ordonanțare și gestiune a resurselor pentru a asigura o bună dirijare a proiectului. Scopul său esențial este de a pune la dispoziția direcțiunii generale, beneficiarului sau responsabilului de lucrare, după caz, elementele necesare luării în timp util a deciziilor care asigură respectarea condițiilor de contract, de timp, cost și calitate, stabilite cu clientul lucrării. Aceasta înseamnă înțelegerea și cunoașterea tehnică, contractuală și comercială a proiectului. In rapoartele asupra stării proiectului situațiile descrise sunt tratate ca stări ce pot semnala evoluțiile viitoare, identificarea abaterilor în raport cu previziunile facându-se cu scopul luării în timp util a măsurilor de corecție. In același timp se constituie o bază de date statistice fiabilă pentru pregătirea viitoarelor proiecte.

Gestiunea proiectului („projet control"-în engleză sau „la gestion de projet" – în franceză") este asigurată de unul sau mai mulți controlori de proiect care au ca sarcină principală să ofere direcțiunii de proiect date și informații privind: stadiul execuției comparativ cu prevederile, elemente de fundamentare a eventualelor modificări ale programului de execuție sau a unor obiective de cost, durată sau de performanță.

Gestiunea proiectelor vis-a-vis de gestiunea prin proiect

Adesea suntem confruntați cu o neînțelegere conceptual metodologică cu privire la două forme particulare de gestiune: gestiunea proiectelor și gestiunea prin proiect. Cele două noțiuni, în plan conceptual, dar și în practică sunt de multe ori complementare, dar acest lucru nu înseamnă că pot să fie confundate.

Gestiunea prin proiect – reprezintă un mod specific de acțiune în gestiunea privată prin derularea proiectelor de întreprindere ce constă în expunerea intențiilor sub forma unei ambiții pe termen lung. Altfel spus formularea unui viitor dorit în jurul unei ambiții socio-economice pe termen lung. In gestiunea colectivităților teritoriale, ca și în gestiunea sectorului privat, recurgerea Ia managementul prin proiecte este un mod de acțiune adecvat mediului turbulent și imprevizibil, care pune accent pe aspectele calitative.

Gestiunea proiectelor (adesea numită și managementul proiectelor) se referă la „o realizare specifică destinată a satisface o comandă particulară". Mai concret, gestiunea proiectelor înseamnă realizarea unei operații inedite în vederea punerii în practică a unui viitor dorit. AFNOR definește managementul proiectelor ca „un demers specific care permite structurarea unei realități viitoare".

Un proiect este definit și pus în practică pentru a da răspuns la o nevoie a unui utilizator, a unui client si implică un obiectiv de atins si acțiuni întreprinse cu un volum dat de resurse.

Gestiunea proiectelor este privită ca o prestație inedită în opoziție cu gestiunea operațională care este un proces standardizat și repetitiv.

Tabelul nr. : Paralelă între tipuri de gestiuni”

Tabelul de mai sus sintetizează principalele domenii de diferențiere între cele două tipuri de gestiune, cu referire și la gestiunea operațională – tradițională. Gestiunea proiectelor are trei funcțiuni principale:

Planificarea diferitelor activități/operații ce trebuie să se execute pe durate determinate, a mijloacelor materiale și umane necesare;

□ Execuția privește începerea diferitelor activități și urmărirea desfășurării lor; Controlul execuției și compararea stadiilor de realizare fizice cu cele reale, calculul abaterilor, analiza lor care este posibil să atragă anumite modificări, îndeplinirea acestor funcțiuni este condiționată de;

Delimitarea foarte precisă a câmpului de aplicație a proiectului;

Stabilirea unui responsabil de proiect care să aibă competențe de decizie în desfășurarea activităților și atribuirea sarcinilor;

Analiza pe grupe mari de lucrări pentru a se contura o idee relativ exactă asupra tuturor ramificațiilor proiectului;

Detalierea grupelor de operații pe activități simple, precizarea interdependențelor/înlănțuirilor, a resurselor și a duratelor lor;

Stabilirea costurilor corespondente existând posibilitatea de a se face modificări la unele activitati;

Realizarea unui control periodic, cu luarea unor măsuri de corijare.

Gestiunea proiectelor urmărește stabilirea unui program optimal de acțiune și utilizare a resurselor pentru a se atinge obiectivele specifice ale proiectului și a satisface astfel cel mai bine cererea beneficiarilor. Se vor alege resursele materiale și umane și se vor folosi metode de lucru adecvate pentru a se atinge cele mai apropiate termene de finalizare.

Nu este exclusă existența scopurilor parțiale care se referă secvențial pe probleme cum ar fi; diminuarea stocurilor materiale, minimizarea costurilor, scurtarea termenelor de execuție, calitatea execuției și a producției, utilizarea cât mai completă a resurselor, etc, chiar dacă în anumite situații pot fi opozabile și contradictorii.

Gestiunea proiectului presupune deci, un ansamblu de mijloace necesare culegerii și prelucrării datelor de gestiune, interpretării lor, pregătirii deciziilor punerii lor în aplicare, într-un cuvânt, într-un sistem de gestiune adecvat care să permită primirea și prelucrarea datelor specifice fazelor proiectului:

In timpul pregătirii să permită o estimare rapidă plecând de la o succintă definire a proiectului, durata anumitor activități, a mijloacelor mobilizate și costurilor induse, pregătirea ordonanțării proiectului fiind rezultatul acestei faze.

In timpul fazei de execuție se are în vedere controlul asupra termenelor și costurilor, o judicioasă gospodărire a resurselor și mijloacelor, sintetizarea informațiilor disponibile cu privire la avansurile fizice și bugetare ale proiectului.

Un sistem de gestiune are ca domeniu de acțiune evaluarea și controlul respectării celor trei obiective – de calitate, de cost și de timp. în concluzie, noua concepție asupra gestiunii se fundamentează pe principiile:

Se administrează performanța și nu costul sau valoarea;

Un diagnostic permanent pentru administrarea schimbării cu refacerea continuă a standardelor de performanță;

Acțiuni și comportamente adecvate obiectivelor întreprinderii;

Atragerea și folosirea cunoștințelor distribuite în folosul colectivității.

Model de gestiune a riscului aplicat la un ciclu de viață al produsului

Orice proiect privit ca demers specific ce urmărește o structurare metodică progresivă a unei realități viitoare are ca trăsătură specifică riscul. Specialiștii afirmă că orice activitate de tip antreprenorial se află într-un context de risc sau de incertitudine, iar studiul riscului trebuie să cuprindă îndeosebi gestiunea riscului. Aceasta se referă la organizarea, planificarea și controlul riscului.

Etapele de rezolvare și urmărire a unei probleme de gestiune

Dat fiind caracterul de pionierat al majorității activităților de tip proiect, dificultățile în rezolvarea problemelor de gestiune sunt semnificative de la formularea și până la stabilirea soluțiilor lor reale

Astfel, etapele de rezolvare și urmărire a unei probleme de gestiune sunt:

Expresia literară a problemei de gestiune a proiectului – constă într-o masă de informații mai mult sau mai puțin structurată și coerentă- Formal, aceste informații pot fi consemnate în înscrisuri, documente tehnice, comerciale sau de gestiune, pot fi idei în mintea șefului de proiect sau a actorilor proiectului. Ele sunt sub formă de liste specifice de costuri, performanțe tehnice, analize mai mult sau mai puțin detaliate a activităților, a mijloacelor disponibile, etc;

Din această bază de date responsabilii de proiect vor elabora o expresie formală a problemei, mai explicită, fiind bazată pe un efort de cuantificare. In schimb ea pierde gradul de libertate atins anterior, deoarece se exclud anumite posibilități evocate anterior dar neexplorate.

De pildă, în prima fază se face un inventar al alternativelor posibile, dar în faza de formalizare se alege cea operațională în condițiile momentului, chiar dacă într-o perioadă viitoare ar putea fi exclusă. In acest stadiu de formulare nu există mijloace disponibile să se găsească o soluție fezabilă;

Se trece la forma simplificată, expresia operațională, care permite stabilirea unei soluții de programare efectivă. Această simplificare va conduce în mod inevitabil la abandonarea unor posibilități evocate în faza formală, dar explicitează gama de restricții impuse problemei.

Totodată oferă posibilitatea folosirii programelor informatice în rezolvarea problemei sub forma operațională;

Analiza soluției are ca scop admiterea sau respingerea sa, și presupune aprecieri critice și reformulari, ceea ce înseamnă întoarcere (bucle) în logica formulării problemei. Cu alte cuvinte, soluția aflată este o soluție posibilă, optimă dintr-un anumit punct de vedere. Dar s-ar putea să nu corespundă unor criterii secundare necuantificabile, și necesită o soluție alternativă sau un mod de decalare a activităților. Este vorba de un joc de relaxare a constrângerilor și nu de reformulare a problemei, ce se poate înscrie pe una din buclele din figura următoare.

CAP. IV. TEHNICI CANTITATIVE DE CUANTIFICARE A RISCURILOR PROIECTELOR

4.1. Modelarea deciziilor de investiții în condiții de risc și incertitudine

De cele mai multe ori alegerea dintre mai multe variante posibile are la bază aprecieri empirice, globale asupra riscului, alegându-se în mod subiectiv varianta cea mai convenabilă, cu o puternică determinare comportamentală: riscofilul va merge pe ideea de risc, dar cu un câștig mai mare, iar riscofobul va adopta varianta „mai bine mai puțin, dar mai sigur".

4.1.1. Clasificarea metodelor și tehnicilor de decizie în condiții de risc și incertitudine

Tratarea incertitudinii și riscului într-o manieră riguroasă, științifică, astfel încât realmente să se obțină reducerea vulnerabilității proiectului este însă posibilă numai prin tehnici și metode specifice. Acestea pot fi clasificate după cum urmează :

■ Metode matemaico-econondce (tehnocratice) – ce includ tehnici de evaluare și previziune, iar scopul urmărit este de a anticipa contextele viitoare pentru elaborarea unor măsuri pertinente de prevenție. La rândul lor aceste metode se pot grupa în:

Metode cantitative de modelare

Metode bazate pe raționament – prin care se organizează și se asamblează într-un mod sistematic opiniile experților privind evenimentele viitoare și impactul lor asupra organizației (tehnica Delphi, scenarii strategice, matricea de impact încrucișat, etc.)

Dezavantajele acestor metode tehnocratice se referă la: previziunea este contaminată de înțelepciunea convențională a momentului; incapacitatea de a ține cont de toate schimbările suferite de contextul firmei; nu se pot anticipa realist toate evenimentele neprevăzute.

■ Modelele politice – constau în crearea și conturarea viitorului firmei prin diseminarea sau eliminarea surselor de incertitudine. In acest sens există trei direcții de acțiune:

> Modelarea contextului socio-politic printr-o serie de intervenții, cum ar fi:

– Presiuni exercitate în procesul de adoptare a unor legi sau alte documente de reglementare;

– Obținerea de fonduri guvernamentale pentru proiecte de cercetare-dezvoltare;

– Adoptarea de programe de responsabilitate socială;

Negocierea de compromisuri cu diverse grupe de interese sau de presiune;

Folosirea mecanismului procesului decizional politic pentru a contracara sau bloca concurența străină.

Modelarea contextului tehnologie-cercetare și cercetare fundamentală;

Modelarea mediului extern al pieței și a concurenței prin: strategii de dominare a pieței, integrare pe verticală/orizontală, externalizarea riscului prin transfer la alți factori, capacitate de a monitoriza și disciplina concurența, folosirea puterii justiției. în general însă aceste direcții înseamnă „cumpărarea unei păci pe termen scurt cu prețui unei crize viitoare".

■ Modelele structurale – urmăresc imunizarea firmei la risc, prin crearea unor structuri interne flexibile, adaptabile rapid la schimbările imprevizibile ale mediului.

4.1.2. Criterii de selecție a proiectelor în condiții de incertitudine

La baza formulării opțiunilor de investiții, folosind analiza riscului în condiții de incertitudine totală, pot fi utilizate o serie de criterii sau reguli, principii:

• criteriul Wald – Neuman (criteriul „pesimist" sau „prudent") – este criteriul care maximizează „câștigul minim" respectiv, garantează pierderile minime. Cu alte cuvinte, acest criteriu indică alegerea variantei de proiect care să aducă cel mai mare câștig posibil, cea mai mică pierdere posibilă în cea mai defavorabilă stare a naturii.

Funcția de eficiență este F = maxj{V cmin }, în care:

V cmin – vector coloană al valorilor minime din matricea câștigurilor estimate ale jucătorului „j'”

V cmin = min aij => F= max j min i aij . Aplicarea acestui criteriu conduce la o prudență excesivă.

• Criteriul Laplace – Bayes (criteriul echiprobabilității – criteriul maximei nedeterminări) se aplică atunci când nu se cunoaște probabilitatea de apariție a evenimentului. Soluția cea mai bună se consideră a fi cea care asigură un câștig mediu maxim, plecând de la ipoteza că, mediul economic (natura) este neutru și indiferent, fiecare stare a sa fiind posibilă cu aceeași probabilitate de apariție.

Astfel, funcția de eficiență este F = max j /////////////////////

• Criteriul Hunvicz (criteriul optimist sau max.max.) se aplică atunci când optimismul decidentului poate fi reprezentat printr-un coeficient (K), normalizat la scara (0,1) și a cărui mărime dă informații cu privire la atitudinea față de risc:

k—>1, decidentu! este înclinat spre risc, adică acceptă riscul;
k—>0, decidentul manifestă aversiune față de risc;

k = 1, optimismul este total;

k = 0, prudența este excesivă.

Pentru criterii de maxim F = max x j , în care: {xj } = K * a max + (1 – k) * amin

♦ Criteriul Savage (criteriul regretului minim sau min.max.) recomandă acea soluție care să aducă cel mai mic regret posibil respectiv; regretul nealegerii oricărei alte soluții eliminate să fie minim. Prin regret se înțelege pierderea valorii ry (utilitatea pierdută ca urmare a selectării unei alte variante de proiect decât cea optimă, posibil de selectat în condiții de informație completă). Astfel:

F = mini (rji ), în care:

Rji – regretul că nu s-a ales varianta cea mai apropiată de varianta optimă,

pentru criterii de maxim: rji = maxi (a ji ) −a ji

pentru criterii de minim: rji = a ji − min i ( a ji )

In acest mod, problema adoptării unei decizii de investiție pe baza analizei riscului în condiții de incertitudine totală constă în a alege o variantă de proiect din mai multe alternative posibile folosind una din regulile mai sus menționate.

Din esența regulilor rezultă că opțiunea se formulează în funcție de modul de raportare (optimistă sau pesimistă) față de situația concretă a rezultatelor în perspectivă, de Jaegerea acesteia. Pentru a aplica practic aceste reguli este necesar să fie satisfăcute următoarele condiții:

rezultatul sau avantajul economic net comparativ depinde de situația în viitor;

pentru fiecare situație în viitor se cunoaște avantajul economic net comparativ la toate alternativele/variantele de proiect;

probabilitatea apariției unei situații concrete este necunoscută.

In literatura de specialitate se prezintă și alte modeîe ce pot fi folosite la formularea opțiunilor de investiție în condiții de incertitudine totală: criteriul verosimilității maxime, criteriul Jaynes, criteriuș Guîașu. Aceste criterii permit alegerea unei soluții pe baza unor reguli stabilite, în funcție de poziția decidentului față de șansele de succes: optimist sau pesimist.

Viabilitatea soluției este tratată în contextul confruntării într-un sistem concurențial în condiții de incertitudine totală. In acest context putem vorbi de variante de proiecte de investiții, proiecte de lansare pe piață a unor produse, de introducere de noi servicii, etc.

4.1.3. Modelarea incertitudinii cu ajutorul jocurilor matriciale

Procesul de selecție a proiectelor sau variantelor de proiect se desfășoară sub incidența unui sistem de constrângeri endo și/sau exogene. Variabilele exogene sunt independente de dorința și voința decidentului. Intre partenerii de afaceri se naște o stare conflictuală datorită intereselor parțial sau total divergente. Astfel de situații conflictuale sunt frecvente în economia de piață în acele zone de activitate ce presupun competiție. Conflictele presupun negocieri, confruntări între actorii procesului analizat rezolvate cu sau fără compromisuri.

Starea conflictuală reprezintă acea situație în care se află cel puțin două părți (jucători), care au interese parțial sau total diferite, iar modelarea lor economico-matematică face obiectul teoriei jocurilor.

Modelul matematic de tip , joc" este asemănător ca structură cu jocurile strategice de tip șah, bridge, ruletă, etc. Acesta este format dintr-un sistem de reguli prin care se stabilesc:

o numărul de jucători (parteneri) – la joc participă cel puțin două părți. Datorită faptului că jocurile cu trei sau mai mulți parteneri presupun o abordare mult mai complexă și plecând de la premisa că studiul se face din punctul de vedere al unuia dintre partenerii aflați în competiție, jocul se poate reduce la joc de doi (singur contra tuturor).

Jucătorul este un centru de decizie autonom care urmărește un anumit scop. Poate fi o persoană fizică sau juridică sau un grup de persoane eu interese comune In jocurile strategice jucătorii (partenerii) pe de o parte sunt raționali, alegându-și strategiile pe baza unor criterii de eficiență: maximizarea câștigurilor sau minimizarea pierderilor, iar, pe de altă parte, au aceeași scară de valori în măsurarea rezultatelor acțiunilor lor.

o Gradul de informare al fiecărui jucător – jucătorii pot fi informați sau ignorați în grade diferite, de la informare completă la ignoranță absolută cu privire la situația lor, la conținutul predicțiilor. De gradul de informare depinde foarte mult rezultatul acțiunii lor. Un caz special îl reprezintă jocul cu natura" când unul dintre jucători este complet informat cu privire la situația sa și a partenerului său. Altfel spus, el cunoaște opțiunile strategice ce intră în joc, matricea câștigurilor, dar nu știe nimic despre comportamentul adversarului.

o Succesiunea mișcărilor, a etapelor în care jucătorii își aleg alternativele. Mișcările pot fi: libere, când deciziile se iau în mod conștient și întâmplătoare, când alegerile se fac cu ajutorul unui mecanism aleator (principiul zarurilor), caz în care trebuie să se stabilească probabilitatea de repartiție a rezultatelor posibile.

Partida este o succesiune completă de mișcări, iar câștigul reprezintă avantajul (plata) pe care-1 obțin jucătorii în momentul terminării partidei. Dacă suma algebrică a câștigurilor partenerilor de joc este zero suntem în situația de „ joc cu sumă nulă".

o Strategia reprezintă totalitatea regulilor care stabilesc în mod univoc alegerile jucătorilor !a fiecare mișcare liberă, în funcție de situația concretă. Dacă fiecare jucător și-a stabilit strategiile, aceasta determină univoc comportamentul lor și chiar câștigurile dacă nu sunt mișcări întâmplătoare.

Alegerea strategiei de acțiune pertinente constituie scopul rezolvării unei astfel de probleme, pe baza corelației optime între rezultatul (câștigul) probabil cu scopurile urmărite.

Tabelul nr. IV.l: Criterii de clasificare a jocurilor

In continuare se va prezenta sumar care este structura modelului, joc în care se presupune că participă doi parteneri:

Jucătorul maximizator (Ji) care urmărește maximizarea câștigurilor sale;

Jucătorul minimizator (J2) care urmărește să minimizeze câștigurile partenerului său de joc.

Fiecare dintre jucători dispune de strategii de joc. X reprezintă strategiile jucătorului maximizator, iar Y strategiile jucătorului minimizator. Astfel:

X = (x j ) pentru j = 1,n – strategii ale maximizatorului,

Y =(y i ) pentru i = 1,m – strategii ale minimizatorului.

Prin corelația dintre strategii se determină matricea consecințelor fiecărei strategii a maximizatorului în corelație cu strategiile pe care le poate adopta adversarul său.

4.1.4. Indicatori de evaluare a riscului

Decizia de investiție nu se poate întemeia numai pe previziuni, deoarece acestea presupun un viitor ca fiind cert. Pentru a reflecta realitatea, datele previzionale urmează să fie corectate cu niște coeficienți de probabilitate. Se apelează la criterii de apreciere cum sunt: speranța matematică a câștigului actualizat, rate rentabilității așteptate. Analiza riscului în probleme de investiții, sub forma asocierii la nivelurile variabilelor a unor distribuții de probabilitate, permite o îmbunătățire a procesului de decizie, prin reflectarea mai adecvată a realității.

In continuare se va prezenta sumar care este structura modelului, joc în care se presupune că participă doi parteneri:

Jucătorul maximizator (Ji) care urmărește maximizarea câștigurilor sale;

Jucătorul minimizator (J2) care urmărește să minimizeze câștigurile partenerului său de joc.

Fiecare dintre jucători dispune de strategii de joc. X reprezintă strategiile jucătorului maximizator, iar Y strategiile jucătorului minimizator. Astfel:

X = (x j ) pentru j = 1,n – strategii ale maximizatorului,

Y =(y i ) pentru i = 1,m – strategii ale minimizatorului.

Prin corelația dintre strategii se determină matricea consecințelor fiecărei strategii a maximizatorului în corelație cu strategiile pe care le poate adopta adversarul său.

1 Prelucrare după Stoian, M; Ene, N.C. – op. cit., p. 167

Din matricea consecințelor de mai sus Aji reprezintă câștigul jucătorului maximizator „Ji" dacă din multitudinea de soluții adoptă strategia ,j", iar adversarul său „J2" ar adopta propria-i strategie „i". Această matrice presupune un întreg algoritm de rezolvare.

Dacă max.min. Ajk – min.max. A&, atunci se spune că jocul admite „punct șa", care este soluția cea mai rezonabilă pentru ambii parteneri. Dacă această condiție nu este îndeplinită, se dezvoltă mai departe algoritmul. O strategie este dominantă dacă consecințele sale sunt mai mici sau identice cu ale altei strategii concurente. Dacă min.max. Aid < max.min. Ajk înseamnă că jocul nu admite punct șa și trebuie rezolvat prin strategii combinate.

O problemă de tip Joc" se poate converti într-o problemă de programare liniară dacă sunt îndeplinite următoarele condiții:

Există doi sau două grupe de jucători: unul maximizator și celălalt minimizator;

Fiecare dispune de un număr finit de strategii;

Se cunoaște matricea consecințelor câștigurilor aferente diverselor strategii.

Problema se studiază din punct de vedere al unuia din jucători, de obicei maximizatorul.

4.1.4. Indicatori de evaluare a riscului

Decizia de investiție nu se poate întemeia numai pe previziuni, deoarece acestea presupun un viitor ca fiind cert. Pentru a reflecta realitatea, datele previzionale urmează să fie corectate cu niște coeficienți de probabilitate. Se apelează la criterii de apreciere cum sunt: speranța matematică a câștigului actualizat, rate rentabilității așteptate. Analiza riscului în probleme de investiții, sub forma asocierii la nivelurile variabilelor a unor distribuții de probabilitate, permite o îmbunătățire a procesului de decizie, prin reflectarea mai adecvată a realității.