Proiectele Publice

CUPRINS

Introducere

Capitolul I. Definirea situației de eșec/succes

Denirea eșecului și scurt istoric al situațiilor de eșec

Factorii care determină eșecul

Definirea succesului și scurt istoric al situațiilor de succes

Factorii care conduc la succes

Capitolul II. De de la eșec la succes intr-un proiect public

2.1.Ce reprezintă acest proces

2.2.Reguli ce trebuie respectate în cadrul acestui proces

2.3.Analiza factorilor ce duc la eșec

2.4.Influențe interne

2.5.Influențe externe

2.6.Dinamica succes

Capitolul III. Proiectele publice

3.1.Definirea proiectelor publice; scurt istoric al proiectelor publice

3.2.Structura unui proiect public

3.3.Formarea echipei in cadrul unui proiect public

3.4.Desfăsurarea unui proiect public

3.5.Performanta în cadrul unui proiect public

Capitolul IV. Studiu de caz-

4.1. Introducere

4.2.Proiecte eșuate

4.3. Proiecte de succes

4.4.Concluzii

Capitolul I. Definirea situației de eșec/succes

1.1.Definirea eșecului și scurt istoric al situațiilor de eșec

Termenul de „eșec” provine din franțuzescul echec și reprezintă înfrângere, insucces, neizbândă sau nereușită într-o acțiune. Într-o altă ordine de idei, eșecul este nerealizarea unei acțiuni la care s-a depus un efort fizic sau intelectual susținut în mod individual sau colectiv.

Eșecul este un fenomen care poate apărea în fiecare acțiune a unei persoane sau a unui grup,in diferite domenii de activitate și îsi pune amprenta într-un mod negativ asupra acțiunilor umane. Altfel spus, eșecul reprezintă obstacolul în drumul parcurs spre îndeplinirea scopului existând dintotdeauna. Esențial este ca eșecul să fie privit ca pe o problemă ce poate fi rezolvată și nu ca pe un potențial final.

Toți cei care au ajuns in situația de a trece printr-un eșec la serviciu, în viata personală la școală sau în oricare împrejurare știu că pentru a rezolva această problemă trebuie să aibă abilitatea de a gândi corect atunci când sunt sub presiune. Oamenii de succes cred in Legea Atracției atunci când este vorba de eșec deoarece s-a dovedit că o gândire pozitivă atrage lucrurile bune în timp ce o gândire negativistă te face să îți îngreunezi situația.

Mulți oameni de știință au aflat deja ca eșecul face parte din succes, deci putem spune că a pierde este o parte din procesul de câștig. Tot ei, ne spun că o eroare înseamnă defapt progres și fiecare lucru greșit reprezintă o treaptă pentru a ajunge exact unde ne dorim. Atunci când eșuează într-un experiment, aceștia spun „De fapt, am descoperit încă un mod în care nu funcționează ceea ce testam. Sutem cu un pas mai aproape de a descoperii modul în care va funcționa!”

Analizând aceste lucruri, constatăm faptul că eșecul face parte din viața noastră și nu se datorează neapărat neglijenței personale sau de grup, acesta aparând în unele cazuri și neputând fi evitat, spre exemplu agajarea unui contracandidat mai slab pregătit pe un post la care ai fi meritat să îl obți fară nici o problemă teoretică sau practică, un alt exemplu poate fi colaborarea perfectă a unui grup din cadrul unui proiect până la momentul în care acel grup nu mai este plătit, iar proiectul, a devenit inevitabil un eșec, fară voia sau din cauza protagoniștilor acelui grup.

1.2. Factorii care determină eșecul

Cauzele eșecului sunt nenumărate și este imposibil pentru cercetători s-au pentru analiști să le redacteze complet. Cu toate astea, s-au evidențiat caracteristicile principale ale eșecului, indiferent de natura sa. Pentru a relata aceste caracteristici, am decis să le împart în două categorii, și anume:

Eșecurile care se nasc din vina individului

Eșecurile care se nasc din cauza factorilor externi și își pun amprenta asupra individului.

1.2.1. Eșecurile care se nasc din vina individului

În prima categorie, putem încadra, ca exemplu, absența ambiției de a depăși mediocritatea existentă în cercurile în care individul se află. Lipsa ambiției poate stopa orice speranță, pentru cei indiferenți, de a reuși îngrădindu-le orice aspirație către evoluție.

Un alt exemplu, este absența unui scop definit în viață, carieră, familie, etc., deoarece o persoană care nu se concentrează pe un plan de viitor, neavând un target prestabilit, nu se va putea bucura niciodată de succes.

Amânarea este cauza cea mai des întâlnită atunci când vine vorba de eșec, deoarece o mare parte a oamenilor trece prin proiecte sau planuri, lăsând prioritățile deoparte, urmând ca în final să intre într-o criză de timp sau financiară ce poate duce la eșec.

Alegerea greșită a partenerului de viață este un lucru aparent banal în acest context,dar poate poate influența și duce foarte ușor individul pe calea eșecului deoarece atunci când relația nu este armonioasă‚ viața nu are cum să fie echilibrată.

Precauțiile excesive din partea individului sunt la fel de dăunătoare ca și lipsa lor, deoarece acea persoana care refuză să riște, nu va putea niciodată să se autodepășească și sa evolueze complăcandu-se intr-o situație mediocră ce va duce în final la eșec.

Superstițiile și prejudecățile sunt reprezentate de teamă, care este un adevărat insucces fiindcă aceasta reprezintă un semn de ignoranță. Cel mai adesea cei care reușesc sunt lipsiți de prejudecăți, având mințile deschise.

Alegerea greșită a vocației reprezintă un factor al eșecului, fiindcă atunci când iți alegi o ocupație trebuie să te gândești dacă ea te reprezintă și să o practici cu plăcere.

Intoleranța înseamnă o renunțare la procesul de învățare care are mai multe forme asociate în general cu religia, diferențele politice și cu rasismul. Oamenii intoleranți, foarte rar reușesc să progreseze ei având mintea închisă.

Minciuna reprezintă o altă cauză a eșecului deoarece nu poate fi substituită prin nimic.

1.2.2. Eșecurile care se nasc din cauza factorilor externi și își pun amprenta asupra individului

Handicapul reprezintă principala cauză externă a eșecului, deoarece în cazurile celor nascuți cu deficiențe biologice, rareori există șanse în care se pot vindeca sau pot transforma handicapul în calitate.

Lipsa educației este unul dintre factorii care apar in cea mai mare masură, în special în statele slab dezvoltate și este unul dintre cei mai îngrijoratori factori care amenință populația (în special analfabetismul în rândul tinerilor) ducând la eșec și la ratare.

Problemele de sănătate nedescoperite la timp duc la situații extrem de grave, putând surveni chiar și moartea (cancerul, sida, leucemia) în cazul bolilor foarte grave, iar în cazul celor mai putin grave spitalizarea sau concediul fară plate, toate aceste lucruri ducând la eșec personal dar și colectiv,spre exemplu îmbolnavirea singurului salariat dintr-o familie poate duce la eșecul tuturor membrilor ei.

Lipsa de capital le aduce adevărate eșecuri celor care nu pot anticipa ulterioarele cheltuieli survenite atât în plan colectiv (manager de proiect), cât și în plan individual.

1.3. Definirea succesului și scurt istoric al situațiilor de succes

Cuvântul succes provine din franțuzescul „succes” și reprezintă rezultatul favorabil, pozitiv al unei acțiuni, obținut ca urmare a depunerii unui efort fizic sau intelectual. Omul este înzestrat de la apariția sa ca specie atât cu „mecanismul eșecului” cât și cu mecanismul succesului, acesta din urmă poate depașii mecanismul eșecului, fiind declanșat de către un obiectiv. Cu cât scopul propus este mai măreț și cu cât îl dorim mai intens, cu atât mai mult ne vom exercita puterile de autodisciplină și voință și cu atât mai capabili vom fi sa ne determinăm pe noi înșine să realizăm, ceea ce este necesar pentru a obține ceea ce ne-am propus.

Succesul este o stare de spirit care poate fi transmisă exact ca un virus către cei din jur, fiind prezent înca de la naștere și stă în voința fiecăruia. Noi ne-am născut cu forța interioară de reușită, suntem apți fizic psihic și emoțional și putem prelua controlul asupra propriei vieți, făcându-o exact așa cum ne dorim. Când vorbim despre succes nu ne referim doar la situația materiala a unei persoane, ci și la oportunitățile care i se ivesc acesteia în viață fară ca aceasta să depune vreun efort financiar, mental sau fizic. Așadar, succesul poate apărea datorită unei terțe persoane care dorește sa te promoveze într-un domeniu în care poți excela datorită carismei sau are un interes personal.

Faimosul miliardar din industria petroliferă, H.L Hunt, care a dat faliment cultivând bumbac în Arkansas iar apoi și-a facut o avere de câteva miliarde de dolari, devenind unul dintre cei mai bogați oameni din lume, a spus ca formula succesului sau este dată de două lucruri: ”Mai întâi hotăraște exact ce anume dorești. Mulți oameni nu fac acest lucru. Apoi, stabilește prețul pe care ești gata sa-l platești pentru a obține ceea ce dorești, iar dupa aceea fă în așa fel încât să poți plati prețul”.

Marea slăbiciune a majorității oamenilor este aceea că,deșii au o oarecare idee despre ceea ce își doresc, nu se gandesc niciodată profund cum să obțină ce vor și dacă sunt pregătiți, sau nu, să plătească prețul respectiv.

1.4. Factorii care duc la succes

Încrederea în sine este un factor esențial, deoarece atunci când credem că succesul este aproape, suntem mult mai motivați. Întodeauna trebuie să știm exact ce ne dorim și să fim conștienți că putem reuși.

Schimbarea gândirii duce la un succes garantat. Un om închis la minte, care își spune „voi încerca să fac” în loc de „eu voi face”, din start este predispus către eșec. Motivația de a lucra pentru a ajunge la atingerea obiectivului propus este dată tot de către gândire.

Planificarea reprezintă înlăturarea informațiilor care nu ne conduc către succes și descompunerea planului în pași mici pentru a ușura îndeplinirea lui.

Răbdarea este factorul care lipsește multor persoane, deoarece își doresc succesul imediat. Pentru a ne îndeplini obiectivele avem nevoie de timp și trebuie sa depunem un efort constant, iar succesul va apărea ulterior.

Ambiția. Pentru a reuși, înainte de toate, trebuie să ne dorim acel lucru. Altfel spus ambiția reprezintă dorința noastră de a fi cu un pas în fața celorlalți.

Demnitatea. Demnitatea este cheia succesului deoarece dacă nu reușim sa dobândim respect din partea celorlalți exista pericolul de stagnare în carieră.

Diplomația, ne ajută să ne punem la punct o carieră cu ajutorul interacțiunii, să ne pastrăm contactele și să fim empatici.

Curajul, este o calitate pe care orice persoană trebuie sa o dobândească, deoarece dacă nu mergem „împotriva curentului” nu avem șanse sa ne dezvoltam, iar succesul nu va apărea.

Capitolul II. Trecerea de la eșec la succes într-un proiect public

2.1. Ce reprezintă acest proces

De-a lungul timpului, managerii consultanții în afaceri, parlamentarii, primarii, mai pe scurt toate persoanele fizice sau juridice care iau contact cu proiectele publice dar și cele private, au încercat să alcătuiască o listă cu principalele motive pentru care eșuează un proiect.

Acest parcurs al identificarii greșelilor a fost foarte costisitor din cauza faptului că, este foarte greu să alcătuiești o listă tipică a greselilor survenite, nimeni neputând să garanteze că eșecul nu va mai apărea niciodată dacă aceste greșeli au fost identificate. Totuși persoanele implicate în proiecte, cu ajutorul oamenilor de știință au reușit să identifice motivele de bază datorită cărora proiectele eșuează.

2.2. Reguli ce trebuie respectate în cadrul acestui proces

În managementul proiectelor publice actuale,există o mulțime de definiții de autor date strategiei, așadar presupunând că organizația publică are o activitate ghidată de principii raționale, se pune problema raportării strategiei la această raționalitate,în masura în care se identifică o definiție care să se potrivească acestui tip de organizație. Așa cum organizațiile private în special firmele, dezvoltă în mod uzual „strategii”, apare în mod justificat prezumția că și organizația publică poate dezvolta o astfel de strategie. O analiză mai atentă a conceptstă tipică a greselilor survenite, nimeni neputând să garanteze că eșecul nu va mai apărea niciodată dacă aceste greșeli au fost identificate. Totuși persoanele implicate în proiecte, cu ajutorul oamenilor de știință au reușit să identifice motivele de bază datorită cărora proiectele eșuează.

2.2. Reguli ce trebuie respectate în cadrul acestui proces

În managementul proiectelor publice actuale,există o mulțime de definiții de autor date strategiei, așadar presupunând că organizația publică are o activitate ghidată de principii raționale, se pune problema raportării strategiei la această raționalitate,în masura în care se identifică o definiție care să se potrivească acestui tip de organizație. Așa cum organizațiile private în special firmele, dezvoltă în mod uzual „strategii”, apare în mod justificat prezumția că și organizația publică poate dezvolta o astfel de strategie. O analiză mai atentă a conceptului se impune pentru că, la origine, aceasta înseamnă „arta de a conduce un razboi”, ceea ce se presupune că nu se potrivește organizației publice (cu cateva eventuale excepții), iar sensul care îi este atribuit la momentul actual de către lumea afacerilor pare a fi relativ și definit în funcție de context.

Constituirea unor organizații este legată de scopul celor care o creează, acesta fiind oglindit în managementul strategic actual prin conceptul de misiune. La fel ca în cazul oricărei organizații, misiunea organizației publice ar trebui să explice sintetinc următoarele trei elemente care îi ghidează acțiunile pentru ca activitatea sa duca la succes. Așadar aceste elementeau in vedere: ce trebuie satisfăcut, cine trebuie satisfăcut, cum trebuie satisfăcut consumatorul.

Conform ultimelor analize, instituțiile publice au adoptat rapid utilizarea declarării misiunii, cu atât mai utilă cu cât imaginea publică este de multe ori nefavorabila, în special din cauza poziției de monopol și a comportamentului asociat. Este firesc deci, ca ele să reprezinte prima categorie de organizații publice care să dorească să convingă prin această declarație. Birourie,multe dintre ele considerându-se un “dat” al societății și fară probleme de resurse, care să le pună sub semnul întrebarii existența, se analizează mai încet la folosirea declarației misiunii, dar există o presiune în creșterea din partea publicului pentru explicații și mai ales pentru redefinirea unor motive ale rațiunii de a fi.

Pentru organizația publică,sunt vizibile atât tendința de adopție, cât și cea de banalizare a declarației misiunii. În România s-ar putea afirma chiar că fenomenul al doilea, în mod paradoxal, este mai evident decât primul. De exemplu, universitățile au trecut masiv la realizarea formală a declarației misiunii și la adoptarea managementului strategic(Bratianu și Lefter 2001),însă majoritatea planurilor strategice și a declarațiilor misiunii reprezintă niște fraze goale specific perioadei socialiste,fără mesaj și idee,dar cu formatul de manual sugerat de ministerul de resort sau agențiile de reglementare associate.În realitate,situația nu prezintă mai încurajator nici în alte tări,iar Mintzberg(2004) consider că declararea oficială a misiunii de către o universitate reprezintă un act superfluu.

În cazul nostru, cel mai benefic pentru organizația publică atunci cănd derulează proiecte de la care se dorește performanță maximă,mai pe scurt success,se poate afirma că publicul nediferențiat reprezintă consumatorul. Afirmația este justificată de faptul că acțiunile unei organizații publice se repercutează direct și indirect asupra unui număr mare de alte organizații sau indivizi, atât prin produse, cât și prin modul în care folosește resursele de care are nevoie. Dacă raportăm însă filozofia oricărei organizații publice, oriunde în lume, la nevoia de creștere sau la cea de supraviețuire a birocrației (în sensul actual al termenului), atunci constatăm că aceasta a rămas neschimbată de sute de ani. Pentru a compensa acest “pacat originar”, organizațiile publice actuale consumă resurse importante pentru îmbunătățirea imaginii publice. Această tendință este susținută și de necesitatea obiectivă a dezvoltării unor activități de marketing pentru supraviețuire sau pentru creșterea instituției și totodată a drumului spre succes. Concretizarea acestui drum spre succes se face de către orice instituție publică printr-un set de obiective. Obiectivul reprezintă o stare viitoare a organizației, exprimată într-o formă verificabilă și masurabilă in același timp.

Așadar, în drumul lor spre succes funcționarii publici și managerii au decis să adopte schema “cel mai mic multiplu comun”, schemă aplicată caracteristicilor din listele uzuale. Aceste liste au urmatoarele componente, așadar un obiectiv ar trebui să fie:

Masurabil;

Raportat la timp;

Specific;

Relevant;

Comprehensibil;

Acceptabil;

Tangibil/Realist;

Motivant/Provocator;

Flexibil.

În concluzie, formularea unei strategii apare ca fiind rezultatul unei opțiuni asociate problemei transpunerii în practică a misiunii și obiectivelor unei organizații, atingerea unui obiectiv facându-se urmând strategii diferite dar și alternative strategice pentru transforma un plan într-un succes. Analiza facută mai sus este doar o mica parte dintr-o gamă variata de opțiuni care se pot folosii în demararea unui proiect public de succes, planurile fiind în continuare nenumarate, deoarece tehnologia evoluează odata cu gandirea umană și cu planurile inovatoare realizate de manageri.

2.3. Analiza factorilor care generează eșecurile

După cum am precizat la începutul acestui capitol, principalele motive din cauza cărora eșuează proiectele au fost analizate de-a lungul timpului, identificându-se următoarii factori cheie:

2.3.1. Planificarea deficitară:

Atunci când planificăm un proiect, trebuie să avem în vedere foarte multe aspecte precum: definirea clară a proiectului, parametrii care trebuiesc parcurși, stabilirea responsabilităților personalului, anticiparea anumitor acțiuni și riscurile la care se poate ajunge, identificarea factorilor de influență, impactul estimat, punctele de analiză și evaluare pe parcursul lucrării, căile de feed-back, dar mai ales monitorizarea și evidențierea succeselor sau eșecurilor parțiale sau totale la final. Dacă aceste proceduri nu sunt respectate, proiectul poate eșua chiar înainte de începutul lucrărilor.

2.3.2. Comunicarea deficitară:

Se manifestă ca find una dintre cele mai frecvente erori, având ca rezultat apariția unor situații tensionate în cadrul unui proiect și conduc la eșecul acelui proiect, comunicarea deficitară apare din foarte multe cauze ,spre exemplu atunci când managerul de proiect nu comunică cu echipa cu care lucrează anumite modificări sau statusul proiectului în funcție de faza lui termenul planificat pentru finalizarea proiectului poate să fie depășit. Este esențial ca managerul de proiect să comunice permanent cu membrii echipei de proiect și să-i anunțe, pe aceștia din timp,cu privire la orice schimbare care apare pe parcursul derulării proiectului.

Soarta unui proiect, mai ales al unuia public depinde de comunicarea și de informarea angajaților de către managerul de proiect dar și viceversa aceste doua lucruri de bază aduc performanța proiectului, și fară ele nu s-ar putea realiza nimic.

2.3.3. Resursele inadecvate:

Un manager de proiect competent, trebuie să anticipeze la timp dacă resursele alocate lucrării sale sunt suficiente sau nu, în funcție de multiplele acte de analiză și de rapoartele întocmite înainte de începerea proiectului. Problema resurselor inadecvate este una dintre cele mai des întalnite obstacole în derularea proiectelor publice, multe lucrări importante au fost oprite din cauza faptului că managerul de proiect a aprobat resursele transmise de catre sponsorul proiectului, fară a analiza resursele alocate.

2.3.4. Conflicte între departamente sau indivizi

Se spune adesea că cel mai bine este să previi conflictele, dar, acestea sunt deseori inevitabile iar părțile care sunt implicate trebuie să găsească o cale de rezolvare, pentru ca echipa să treacă de la „furtuna” la normal. Atunci când lucrurile ies din normal, primul care trebuie să ia atitudine este managerul de proiect care mediază conflictele apărute. Din pacate există situații când nici managerul de proiect nu reușește să aplaneze un conflict, derularea proiectului fiind amenințată drastic. În aceste cazuri se poate ajunge la aplicarea procedurilor disciplinare, cum ar fi informarea managerilor direcți, avertismentul verbal sau excluderea din echipa de proiect. Aceste lucruri sunt foarte dăunatoare, deoarece apariția conflictelor încetinește derularea proiectului, putând să se ajungă la depășirea termenului impus.

Managerul de proiect poate evita apariția conflictelor prin stabilirea regulilor esențiale în cadrul echipei încă de la începutul proiectului și aplicarea de practici solide de management al proiectelor, cum ar fi planificarea comunicării și definirea clară a rolurilor în derularea proiectului.

Când diferențele de opinie devin un factor negativ, membrii echipei sunt responsabili de rezolvarea propriului conflict, iar când acest lucru nu este posibil, managerul de proiect trebuie să faciliteze ajungerea la o rezolvare satisfăcătoare pentru toate părțile implicate.

2.3.5. Definire deficitară a rolurilor și responsabilităților

Atunci când selectează echipa, managerul de proiect trebuie să urmărească în principal ca membrii echipei să mai fi lucrat împreună anterior, iar lucrarea avută să se fi finalizat cu succes, deoarece daca lucrarea a fost terminată cu succes a fost armonie în cadrul acelei echipe. O altă problemă foarte importantă care trebuie urmarită de catre manager este nivelul de pregătire și experiența profesională a angajatului precum si echilibrul de sarcini care trebuie oferit fiecaruia, pentru a fi evitată suprasolicitarea. Renumele angajatului, precum și recomandările sunt foarte importante, deoarece angajații de tip „brand” ajută foarte mult la imaginea unui proiect.

În realitatea cotidiană, rareori un manager de proiect are luxul de a-și alege echipa de proiect după criteriile de mai sus și, deseori, trebuie să reușească să realizeze proiectul cu persoanele care au fost alocate de către alți manageri în acel proiect. De aceea, este extrem de important să atribuie fiecărui membru al echipei responsabilități și roluri conform nivelului de competențe și experiență al fiecăruia. Omul nepotrivit la locul nepotrivit poate genera greșeli în lanț și, inevitabil, acest lucru poate conduce la eșecul proiectului.

2.3.6. Obiectivele neclare

Situația este întâlnită, în general, când echipa de proiect nu prea știe exact ceea ce se așteaptă de la ea și care este de fapt obiectivul proiectului la care lucrează. Din acest motiv, membrii echipei își pierd concentrarea și chiar interesul față de proiect. Managerul de proiect le trasează o sarcină, fără să li se spună ceea ce este necesar legat de acel proiect și fără a li se indica termene și obiective legate de sarcinile pe care le au de executat. Toți membrii echipei de proiect ar trebui să aibă obiective și termene, care ar trebui monitorizate permanent pe parcursul fiecărei etape sau faze ale proiectului.

De asemenea, se poate întâmpla ca scopul proiectului să se tot schimbe și astfel să nu existe niște obiective clar fixate. La fiecare schimbare se pierd resurse și timp, astfel că este esențial să existe un control al schimbărilor.

Consultanții în management de proiect spun că majoritatea acestor motive de eșec implică, mai degrabă, aptitudini interpersonale, decât cunoștințe tehnice. De fapt, proiectele rareori eșuează din motive tehnice. Expertul care să rezolve problema tehnică ivită poate fi găsit întotdeauna, ceea ce lipsește, însă, în cele mai multe cazuri, este lipsa de coordonare, comunicare, abilitatea de a monitoriza și de a ține sub control acele aspecte (de cele mai multe ori legate de managementul resurselor umane) care pot genera – dacă nu sunt tratate din timp – eșecul unui proiect.

2.3.7. Corupția în rândul angajaților

Corupția existentă în proiectele publice s-a manifestat încă de la începutul concepției de „proiect public”, fiind imposibil de eliminat definitiv, dar putând fi diminuată. Elementele corupției variază de la însușirea banilor alocați în interes propriu prin cumpărarea unor produse destinate proiectului mai ieftine decât cele figurate pe lista, până la vânzarea materialelor în forma lor brută în interes propriu. O altă formă a corupției este recrutarea pe bază de favoritism în cadrul unui proiect public, fapt datorat gradului de rudenie, mită sau prietenie. Indiferent de natura ei corupția rămane una dintre principalele cauze care duc la eșec intr-un proiect public, fiind din ce în ce mai greu de stopat.

2.5. Influențe externe

Ideea că performanța și comportamentul unei organizații publice sunt influențate nu numai de elemente ale mediului intern, ci și de cele ale mediului extern este demnă de analiză, pentru că se înscrie atât în logica bine-cunoscutei paradigme structură-comportament-performanță (SCP) a economiei industriale ce se aplica firmelor (Mason, 1939; Bain, 1951, 1954), cât și în paradigma mai generală a așa-zisei organizații deschise din teoria sistemelor (Bertalanffy, 1956).

Prin natura sa, organizația publică,mai mult decât cea privată, prezintă o interferență clară și accentuată cu societatea din care face parte. De fapt, societatea apare a fi un complex de organizații în conexiune și interacțiune, iar organizațiile publice sunt destinate să creeze un cadru stabil pentru inserția celorlalte tipuri de organizații.Interacțiunea organizațiilor publice este mai accentuată pentru ca ele au același scop generic, care este servirea interesului public, și reprezintă același „proprietar”. Consecința este că mecanismele de coordonare pe verticală și orizontală a activităților organizațiilor publice sunt mai evoluate decât în sectorul privat. Modelele de interacțiune mediu înconjurător-organizație iau forme diferite, de la cele de tip determinist la cele probabilistice sau fuzzy. În plac practic, managementul organizației este interesat de identificarea unei legături de tip cauză externă-efect asupra performanței organizației. Pe baza acestei identificări‚ organizația va putea să reacționeze într-un mod rațional, fie prin adaptare, fie prin influențarea mediului înconjurător. Cea mai utilizată divizare a mediului înconjurător extern este bazată pe următoarea grupare a factorilor cauzali:

Factori politico-legali, ce formează mediul politico-legal;

Factori economici, ce influențează mediul economic;

Factori socioculturali, ce formează mediul sociocultural;

Factori tehnologici, ce formează mediul tehnologic.

Capitolul III. Proiectele publice

3.1.Definirea proiectelor publice și scurt istoric al proiectelor publice

Prin termenul de proiect,înțelegem un plan sau o intenție de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru. Prima formă a unui plan (economic, social, financiar, etc.) este stadiul scris care urmează să fie discutat și aprobat pentru, a primi un caracter oficial și a fi pus în aplicare. Rezumându-ne la cerința noastră și anume la termenul de proiect public, acesta se manifestă așa cum am vazut și în definiția standard ca un plan, care prin caracterul sau public, se adresează cetățenilor unei comunități (sat, comună, oraș ,municipiu, județ, etc.)

În ultimii ani, limbajul politico-juridic s-a îmbogățit cu o nouă expresie și anume cea a „bunei guvernări” cunoscută uneori și ca un nou drept al omului, acela de a fi „bine administrați”, ambele expresii făcând referire la necesitatea „managementului eficient” al problemelor.

Încă de la apariția primelor state s-a pus problema practică de a asigura buna administrare a intereselor publice, și apărarea acestora prin drept. Spre exemplu, în preambulul codului său, Hammurapi arată că a fost chemat de zei ca să dea ”În țară puterea dreptății, ca să nimicesc pe cel rău și viclean, ca cel puternic să nu asuprească pe cel slab" și atunci „am făcut eu însumi dreptul și dreptatea în limba țării, facăndu-i pe oameni să se bucure"; corespondența ținută de el cu subordonații săi ni-l dezvăluie nu numai ca bun ostaș și mare cuceritor dar și ca un destoinic administrator, un organizator al provinciilor și al activitățiilor demnitarilor, care se ocupa nu numai de apărarea țării de pericole externe ci și de economie, îngrijindu-se să asigure populației rezerve de alimente. La fel, Legile lui Manu (considerat primul om în tradiția hinduistă) conține învățături pentru o bună guvernare dar și avertismente împotriva proastei guvernări. Cum s-a ocupat de toate fenomenele naturale și sociale, filozofia clasică grecească a generat și reflecții asupra bunei orânduiri a conducerii treburilor cetății, spre exemplu, Platon a scris pagini întregi despre această problemă, considerând buna guvernare ca fiind „culmea virtuții politice’ în cadrul căreia se îmbină armonios, legile cu magistraturile; după el, ordinea politică era compusă din instituția publică și armată.

Încă de la începutul existenței umane, inevitabil s-au dezvoltat și comunitățile implicit și derularea proiectelor publice, destinate acestora, complexitatea proiectelor publice fiind constatată odată cu trecerea timpului și dezvoltarea tehnologiei. Cea mai mare importanță pentru comunitate și pentru proiectele publice, a fost manifestată înca dinainte de Hristos în Roma antică, deoarece gradul de cultură ridicat pentru acea perioada și nevoile cetățenilor au dus la proiecte gigantice. Civilizația și cultura imperiului Roman împreună cu impactul lăsat de către vechile civilizații mediteraneene, în tainele ingineriei etrusce în construcții, au creeat adevarate capodopere publice imposibil de conceput și de către inginerii și arhitecții lumii moderne, precum cele 3 sisteme de canalizare din Roma antică (Campus Martius, Cloaca Maxima, Circus Maximus), latrinele publice, drumurile publice construite strategic în line dreaptă pentru o mai bună și mai precisă deplasare, baile publice, locurile de distracție destinate locuitorilor precum teatrele romane, circul, dar mai ales luptele de gladiatori.

Raportându-mă la tema lucrării, pe baza istoriei proiectelor publice, succesul Romei antice se datora foarte mult poziționării sale, fiind înconjurată aproape în totalitate de apă, apa fiind în acea perioadă o resursă foarte importantă în economie ajutându-i pe arhitecți să realizeze rețelele de băi și de canalizare. Relieful colinar al Romei, a fost o altă cauză care a dus către succes, ajutând la orientarea strategică a imperiului. Geniile din acea perioadă atât militare cât și arhitecții au ajutat foarte mult în dezvoltarea economiei și a proiectelor publice și nu în ultimul rând razboaiele care au adus prăzi foarte valoroase, deoarece în acea perioadă, pamântul nu era atât de exploatat ca în zilele noastre.

Pentru a ajunge la succes te lovești inevitabil și de eșec, raportându-ne la acest scurt istoric, pe exemplu proiectelor publice din Roma antică, trebuie precizat și faptul ca rețelele de canalizare, băile publice, teatrele, și multe alte servicii si utilități publice, inovative pentru acea perioadă, destinate cetățenilor romani, au avut inițial probleme, neigienizarea corectă a băilor publice ducând la boli și epidemii, proiectarea greșită a rețelelor de canalize și a apeductelor a adus numeroase inundații și focare de infecție și nu în ultimul rând fundațiile inadecvate ale marilor cladiri au generat foarte multe victime și incertitudini.

3.2. Structura unui proiect public

Odată cu trecerea timpului,oamenii au conceput planuri cât mai complexe și mai bine structurate, pentru ca aceștia să poată duce la bun sfârșit proiectele propuse în siguranță. Planul sau structura unui proiect public se refera la anumiți pași, procedee,obligații, ordonate în mod liniar și strategic, ca proiectul respectiv să ofere siguranță, prosperitate și continuitate.

Cele mai utilizate structuri de proiect au in vedere :

Pregătirea proiectului public care presupune…..

Conform legislației în vigoare, pentru realizarea oricărui proiect public, trebuie efectuat un studiu de fezabilitate indiferent dacă se va lua sau nu în calcul, realizarea acestuia în procesul de concesiune. Obiectivele noi de investiții, ale căror documentații tehnico-economice intră în competența Guvernului, studiul de fezabilitate, trebuie precedat de studiul de pre-fezabilitate care conține activități precum definirea scenariilor tehnice propuse și estimarea costurilor, activități care fac de asemenea parte din studiul de fezabilitate.

Studiul de fezabilitate, trebuie să conțină principalele caracteristici ale proiectului, în baza unei analize tehnice, economice și financiare a investiției planificate. Prin acest studiu de fezabilitate trebuie să se asigure o utilizare rațională și eficientă a banului public, astfel încât să se respecte cerințele economice financiare și sociale aplicabile în domeniul respectiv. Legislația prevede în detaliu conținutul cadru al studiului de fezabilitate, aceasta constând într-o analiză tehnică, economică și financiară.

Analiza tehnica

Analiza tehnică constă în prezentarea informațiilor generale referitoate la investiția previzionată, precum denumirea proiectului, locația, beneficiarii, descrierea lucrării, analiza situației terenului, standardele tehnice necesare, mediul, proiectul preliinar și analiza costurilor.

Standardele tehnice

Natura caracteristicilor acestor tipuri de standarde și anume cele tehnice depind de natura proiectului implementat, deoarece cladirile pot implica cerințe asupra suprafeței desfășurate, suprafeței construibile dar și a numărului de etaje, rețelele se pot referi la lungimi, diametre, stație de epurare și nu în ultimul rând apar drumurile care fac referință de obicei la lungimea și lățimea parții carosabile, numarul și lățimea benzilor, sistemele de informare, ghișeele de plată pentru drumuri s.a.

Situația terenului

Studiul de fezabilitate, trebuie sa includa informații precum suprafața exactă pe care urmează să se realizeze proiectul și situația juridică a terenului (proprietarii terenului, terenul care se va achiziționa, etc.). Caracteristicile geo-fizice ale terenului (zona seismică de calcul,natura solului pe care este amplasată fundația, presiunea convențională și nivelul maxim al pânzei freatice).

Situația actuală a utilităților

Trebuie descrise utilitățile existente sau care traversează locația proiectului, precum conductele de gaz, conductele de apă, rețelele electrice. Aceste utilități sunt de obicei deținute sau administrate de o terță parte care va trebui să aprobe toate lucrările de proiectare și intervenție. Orice utilități noi necesare împreună cu solicitarea de noi utilități, trebuie analizate în mod clar.

Evaluarea impactului asupra mediului

Trebuie analizate efectele proiectului de investiție asupra mediului. Ar trebuie evaluate posibilele efecte asupra mediului, precum și consecințele acestora.

Piesele desenate

Studiul de fezabilitate trebuie să includă cel puțin urmatoarele piese desenate: plan de amplasare în zonă, un plan general, planuri și secțiuni generale de arhitectura, rezistență, instalații, inclusiv planuri de coordonare a tuturor specialităților ce concură la realizarea proiectului și planuri speciale, profile longitudinale, profile transversale.

Estimarea costurilor de construcție

În baza analizei tehnice, se va prezenta calendarul estimativ, iar ulterior pentru fiecare fază a proiectului, se vor estima costurile, aceasta valoare va include TVA-ul, dar mai ales costurile de bază pentru fiecare pas al construcției.

Analiza economico-financiară

Ca parte a analizei economico-financiară a proiectului, ar trebui efectuat un studiu de opțiuni împreună cu o evaluare a principalilor parametrii economici, o analiză de risc și o analiză de senzivitate. De asemenea aici vor intra și analizele împreună cu efectele asupra pieței muncii.

Analiza opțiunilor

Se pot analiza efectele a celor puțin trei opțiuni:

Opțiunea 0 în care nu se fac investiții și se menține situația actuală;

Opțiunea în care se fac investiții maxime (aceasta este în general opțiunea în conformitate cu costurile și lucrările de construcție evaluate)

O opțiune medie în care se fac investiții reduse prin restrângerea dimensiunilor proiectului sau schimbarea modului de implementare.

3.2.10. Parametrii financiari

Pentru a evalua fezibilitatea economico-financiară a proiectului, trebuie luați în considerare urmatorii parametrii:

Previzionarea fluxurilor de numerar;

Valoarea actualizată netă a proiectului;

Rata internă de rentabilitate;

Raportul cost-beneficiu.

Acești parametrii oferă autorității contractante, indicii referitoare la accesibilitatea proiectului precum și la nevoile de finanțare. De asemenea, se vor furniza date pe baza cărora se va determina dacă efectele economice ale proiectului sunt acceptabile.

3.2.11. Analiza riscurilor și senzitivității

Riscurile cheie se pot identifica sub forma unor parametrii cuantificabili. De asemenea, trebuie stabilite valorile de bază ale acestor parametrii și dezvoltat un scenariu de bază pentru proiect, dupa care trebuie aplicată o analiză de senzitivitate pentru a determina cât de „vulnerabil” este modelul la schimbările valorii parametrilor și la schimbările structurii preliminare ale acestuia.

3.2.12. Efectele asupra pieței muncii

La evaluarea efectelor asupra pieței muncii, trebuie să se facă deosebirea între efectele înregistrate în timpul etapei de construcție și cele din timpul etapei de operare. De obicei, în etapa de construcție sunt resimțite efecte pozitive asuprea pieței muncii locale întrucât se va mări cererea de ingineri și muncitori în construcții. Proiectele similare din alte zone ale țării pot servi drept referință pentru estimarea efectelor proiectului în timpul perioadei de construcție. Efectele în timpul perioadei de operare a proiectului sunt legate de numarul estimat de angajați necesari. În cazul creării unei noi facilități efectele asupra pieței muncii în timpul fazei de operare sunt în general pozitive.

Surse de finanțare

Orice autoritate contractantă trebuie să declare explicit în studiul de fezabilitate modalitatea în care intenționează să finanțeze proiectul, legislația având urmatoarele opțiuni:

Fondurile proprii;

Creditele bancare;

Fonduri de la bugetul de stat;

Credite garantate sau contracte de stat;

Fonduri externe nerambursabile;

Orice alte surse de finanțare legal constituite.

3.2.14. Luarea deciziilor

În general proiectele publice în faza preliminară, sunt supuse analizării și aprobării comisiei tehnice de specialitate constituită în cadrul autorității contractante conform Legii500/2002privind finanțele publice. În cazuri excepționale însă pot exista și alte autorități implicate în procesul de analizare și aprobare a proiectului.

Investițiile publice din România Uniunii Europene: De la eșec la succes

(Studiu de caz)

4.1 Introducere

Acest studiu de caz umărește un aspect foarte controversat din viata cotidiană și politică româneasca din ultimele doua decenii, dar mai ales din anul 2007 anul integrării României la Uniunea Europeană și anume schimbările din rândul investițiilor publice, rolul negativ sau pozitiv al privatizării clădirilor aflate în patrimoniul statului până in 1990 sau mai târziu, și nu în ultimul rând problema banilor europeni alocați pentru proiectele naționale.

Am ales acest studiu de caz pentru că se potrivește foarte bine cu tema lucrării “De la eșec la success în cadrul proiectelor publice”, banii publici și fondurile europene alocate proiectelor de interes national au iscat întotdeauna controverse atât în rândul politicienilor cât și în rândul autorităților naționale și locale precum și în mass-media. Din păcate însă dacă ne referim la eșecurile proiectelor făcute în România ne referim la o multitudine de aspecte și anume: denigrarea țării noastre în rândul statelor europene, corupția, surparea unor eventuale locuri de muncă, încurajarea birocrației, sarăcie, posibile greve și cel mai important pierderea unor sume importante de bani care cu siguranță ar fi fost utili pentru alte lucuri.

Pentru o exemplificare cât mai riguroasă a acestui studiu de caz, am decis sa realizez o comparație alegând 3 proiecte care au eșuat și 3 proiecte care au avut succes, urmărind ca cea mai mare parte dintre acestea sa se fi realizat dupa aderarea României la U.E sau ca povestea lor sa continuie și după aderare chiar daca au fost începute înainte de 2007, ca la sfârșitul acestui studiu de caz, să prezint un al șaptelea proiect care a eșuat dar totuși a reușit să se redreseze și să devină un succes.

4.2 Proiecte eșuate

4.2.1 Stațiunea Herculane

Am decis ca primul exemplu din rândul proiectelor eșuate să fie legat de povestea stațiunii Herculane, ca un tot unitar ce include o multitudine de hoteluri, băi de tratament, restaurant, cazinouri și multe alte bijuterii ale arhitecturii modern aflate in paragină.

Pentru a ajunge însa la miezul problemei și anume la stațiunea în sine, voi parcurge un mic traseu și voi incepe cu o rută foarte importantă care a adus probleme în turismul din Herculane și anume drumul national 66 A, un proiect eșuat în sălbaticia munților, proiect foarte important care urmărea să creeze legatura dintre Valea-Jiului și Băile Herculane. Investiția a început în anul 2002 ca urmare a nenumăratelor plângeri ale oamenilor dar și a comercianților și ale firmelor de desfacere de pe piată, care aveau nevoie de un drum mai scurt. Din pacate, în zece ani de zile, s-au construit doar 20 de km până la izvoarele Cernei unde acest drum trebuia sa se intersecteze cu drumul national 67, având ca misiune să lege Valea Jiului de Băile Herculane. Promisiunile cu privire la ultimul tronson de drum, trebuia finalizat până în anul 2010, însă autoritățile se apară spunând ca proiectul a fost suspendat după ce mai multe organizații ecologice au contestat investiția, chiar dacă aceste lucruri trebuiau cunoscute de la început. Ulterior, proiectul a primit aviz de la mediu,dar de aceasta data nu a mai primit finanțare. Problemele nu se opresc aici deoarece în cee ace priveste drumul national 67 D, care face legătura între Izvoarele Cernei și Herculane drumul forestier de 50 de km este foarte periculos, turiștii riscând un drum greu accesibil, din această cauză locuitorii din localitatea Uricani, rămânând izolați. Nefinalizarea drumului national 66 A, aduce o altă problem majora și anume o variant ocolitoare Petroșani-Hațeg-Caransebeș-Herculane, drum care necesită foarte mult timp. Drumul national 66 A, a fost o investiție de circa 57 de milioane de euro, bani alocați din banii publici dar și din fonduri europene.

Revenind la principala problemă și anume la stațiunea Băile Herculane, ne amintim de faptul este o așezare veche de aproape 2000 de ani, fiind declarată de mai multe ori cea mai frumoasă stațiune din România și printre primele stațiuni din Europa, aducând României în perioada monarhiei și în perioada comunistă sume importante către bugetul de stat. Cetățenii spun nostalgici că “Perla balneară a Europei” aducea atât de mulți bani statului, pentru că un aport major era adus de către serviciile de calitate din acea perioadă, Herculane ajungând în topul preferințelor familiei regale.

În prezent Ugaria și Cehia dar mai ales Austria caștigă peste 250 de milioane de euro pe an din turismul băilor termale de zeci de ori mai sărace decât ale noastre. Tragedia care se întâmplă la Herculane este datorată în principal Legislației permisive, care dă voie oamenilor care cumpără cladirile sa le lase în paragină, atâta timp cât nu reprezintă un pericol fiind scutiți chiar și de impozite. Hotelul Apolo de exemplu, unul dintre cele mai importante centre din Herculane a fost cumpărat la un preț foarte mic de domnul Axente Obrejan prieten cu domnul Ioensie Gheorghioni cel care organiza comisiile de licitație din județ ,fiind abonat la numeroase lucrări de investiții in județul Caraș-Severin, în ceea ce privește infrastructura.Declarațiile din presă și din mediul online arată faptul că domnul Gheorghini s-a ocupat de infrastructura din Herculane, buget ce a ajuns la 20 de milioane de euro pentru asfaltare, dar aceasta s-a făcut foarte prost pentru un astfel de buget, constructorii omițând să pună asfalt și în zona podurilor și a pasajelor de pe traseul principal din stațiune chiar dacă aceste lucruri se aflau în planul lucrării.

O altă problemă ce a adus proiectele din Herculane în paragină a fost privatizarea acesteia, stațiunea fiind cumparată de către domnul Agaton Matei cu nesemnificativa sumă de 1,5 milioane de dolari, acțiunile au fost preluate de către domnul Iosif Harmaș prin compania S.C Hercules, această companie având 90 la sută din acțiunile stațiunii și reușind sa aducă în paragină cladiri cu gradul de momunente istorice precum Cazinoul din Herculane, și să inchidă hotelul Hercules, în acea perioadă.

Din această primă problemă care vizează stațiunea Herculane si drumul national 66 A,putem estima o pierdere de fonduri alocate de către U.E și de către contribuabilii statului (bani publici) de ordinul zecilor de milioane de euro.

Acestă sumă de ordinul zecilor de milioane de euro, reprezintă un gol semnificativ din fondurile Uniunii Europene, dar mai ales din banii publici, fonduri care aveau menirea să îndrepte greșelile unor persoane nepreocupate de soarta celei mai frumoase stațiuni din România și una dintre cele mai frumoase stațiuni din Europa. O ultimă speranță data de strangerea acestor fonduri pentru salvarea acestei stațiuni a fost ruinată de către neglijența persoanelor publice aflate ani la rând în funcții de conducere. Problema cea mai gravă este însă faptul că stațiunea Herculane riscă să nu mai primească fonduri din partea Uniunii Europene o perioadă lungă de vreme din cauza acestei absorbții neglijente a banilor, iar fondurile locale sunt mult prea nesemnificative pentru a mai ajuta la îmbunătațirea vreunui lucru.

Prin urmare, indiferent dacă conducerea localității se va schimba, culoare politică din județ va fii alta sau corupția în rândul politicienilor va scădea considerabil, soarta stațiunii Herculane nu va mai putea fi schimbată în viitorul apropiat din cauza sumelor de bani importante care s-au risipit pe nimic. Fondurile europene pierdute nu se mai pot accesa pe aceleași criterii, singura speranță a acestei stațiuni care cândva aducea sume importante de bani din tursim pentru România, fiind investitorii privați, dar din păcate nici o investiție nu garantează un succes, indiferent de la cine vine aceasta, așadar rămâne tot rolul sindicatelor și a pensionarilor sa mențină stațiunea locuită, măcar pe timpul verii.

4.2.2 Proiectul Dracula Park.

Dracula Park, un nume simplu dar rasunător la perioada la care a fost rostit pentru prima oară și de la nivelul de idee s-a concretizat într-un mega-proiect care avea să mute capitala poveștilor cu vampiri, vârcolaci și multe alte surprize menite să dezvolte turismul românesc. Povestea acestui proiect a început să fie și mai răsunătoare la jumătatea anului 2001, atunci când lucrurile deja luau contur, oferta fiind aprobată de către Comisia Națională a Valorilor Mobiliare prin intermediul S.V.M “Active international” S.A .Banca Comercială Română a fost grup de vânzare, iar acțiunile au fost trimise către societatea comercială “Fondul pentru dezvoltare turistică Sighișoara”, cu o valoare a emisiunii apreciată la 5 milioane de dolari.

Povestea Dracula Park, devenită un proiect de amploare a fost preluată cu bucurie de către ministrul turismului din acea perioadă, domnul Dan Matei Agathon, care a decis să amplaseze acest proiect gigant cu o cifră de investiții estimată la 40 de milioane de dolari, o sumă colosală la acea vreme în localitatea Sighișoara, oras medieval, cultural, atestat ca singurul oraș-cetate încă locuit din Europa și protejat de U.N.E.S.C.O .

De ce totuși Sighișoara? Potrivit sondajelor, televiziunilor și ziarelor de la acea vreme, Sighișoara era locul cel mai potrivit pentru un asemenea proiect, din punct de vedere istoric avea tot ce ii trebuie, având casa nașterii lui Vlad Dracul, atestată istoric, peisajul pitoresc din jurul cetății, clădirile aflate în stare foarte bună petru a deschide baruri, cafenele și muzee pentru a lua banii turiștilor, dar mai ales orașul cetate locuit. Totul era perfect din toate punctele de vedere, dar nimeni nu s-a gândit la consecințe, nici măcar domnul Agathon, guvernarea Năstate susținând de minune această idee măreață, făcând mii de români proprietari de IMM-uri, afaceri personale sau pur și simplu oameni înstăriți să investească în acțiuni la Dracula Park, cozile pentru a fi acționar la acest parc devenind interminabil. Într-o perioadă de aproape două luni de zile de subscriere, mai exact 45 de zile lucrătoare, proiectul Dracula Park se bucura de 14 mii de acționari, aceștia ajungând să investească suma de 107,7 miliarde de lei vechi, adică 10,7 milioane de RON, pe lângă impresionantele sume de 15 miliarde de lei vechi și 17 miliarde de lei vechi, investite de către firmele Braun Union, respectiv Coca-Cola.

După încheierea perioadei de subscriere, acțiunile urmau să fie listate pe una dintre piețele organizate aflate sub controlul CNVM (Bursa de Valori Bucuresti). Fondurile rezultate din aceasta oferta, urmau să fie folosite de către emitent pentru construcția, punerea în functiune si exploatarea parcului, mai pe scurt fiecare societate,persoană fizică, juridică sau acționar urma sa aibe banii puși la comun cu ceilalți investitori, iar suma totală să se folosescă pentru proiect. Din păcate, la o astfel de investiție estimat la 40 de milioane de dolari, dintre care 18 milioane erau destinați pentru construcție și 22 de milioane pentru infrastructură, a fost strânsă suma de 5 milioane de dolari, suma care abia acoperea planul de pe hartie. Pentru a nu descuraja acționarii, ministrul Dan Matei Agathon a încurajat proiectul liniștindu-i mai ales pe cetățenii orașului Galați prin faptul că suma stransă din banii acționarilor este doar o cotă parte și că restul banilor va fi acoperit de un număr larg de companii străine care cu siguranță vor “depășii suma investiției de 40 de milioane de dolari”. Firmele despre care se vorbea la acea perioadă aveau un nume răsunător pe piața mondială și anume : “Parc du Futuroscope" și "Gregori International" din Franța, "Strategic Horizons" din Statele Unite, "Logical Art" din Italia, "Strabag" și "ISB Dopelmayer din Austria," Whitewater West Industries "Deighton International", "Scenic Route", "Grant Leisure Group" și "Mice Group Pic” din Marea Britanie, "Amusement White Water" și "Grupo Sono Multimedia" din Spania și nu în ultimul rând "Marubeni Corporation" din Japonia. Toate aceste firme împreună ar fi implementat un proiect de anvergură mondială, putând chiar dupa niște analize ulterioare să facă din Dracula Park, singurul parc de distracții din lume care putea intra la concurență cu Disney-Land, din păcate aceste firme de construcții, pirotehnie, amplasament, fezabilitate, telecomunicații, amenajări interioare, arheologice, nu au semnat nici un parteneriat pentru acest proiect.

Chiar și după acest prim eșec al fondurilor alarmant pentru viitorul proiectului, orașul Sighișoara radia de speranța proiectul Dracula Park, urmând dupa cele promise să scoată orașul “comoară” al României de sub praful istoriei și ignoranța comunismului. Nu a fost deloc așa cum s-a sperat, srl-ul inexistent care urma să facă din Cetatea Sighișoara cel mai de temut concurrent al parcurilor de distracții din lume a dispărut subit, iar lucrurile au reușit să iasă treptat la suprafață după ce strategia de manipulare a acționarilor a adus minora sumă de doar 5 milioane de dolari, un sfert din cât se așteptau cei mai suspuși oameni din acest proiect, firmele străine au încetat să iși mai facă apariția și sa acopere suma de 28 de milioane de dolari iar totul mergea in neștiință de cauză.

Sighișoara urma să aducă României prin Dracula Park suma de 20 de milioane de dolari anual și cel puțin 1 milion de turiști din toate colțurile lumii,s e preconizau în timpul verii un număr de 5 mii de turiști pe zi, o cifră colosala, care îngloba numarul turiștilor de pe tot litoralul pe sezon. Dracula Park promitea Sighișoarei cel puțin 600 de locuri de muncă, doar pe perioada de 6 ani cât dura proiectul (2001-2007), urmând ca aceste locuri de muncă să se dubleze ba chiar să se tripleze, doar pentru întreținerea parcului fiind preconizate 300 de locuri de muncă.

Vestea bombă care într-un final a reușit să deschidă ochii sighișorenilor a fost dovada faptului că pentru mega-proiectul în care urmau să fie implicați nici măcar nu fusese făcut un studiu de fezabilitate. Un alt lucru care a reușit să ii trezească pe Sighișoreni la realitate a fost faptul că fabulosul parc urma să se întindă pe platoul Breite loc izolat de Sighișoara la circa 2 km distanță de cetate, practic turiștii trebuiau să parcurgă acest drum cu mașina, în caz contrat aveau destul de mult de strabătut .Un alt impediment important a fost infrastructura României care a adus probleme turismului de foarte multe ori, prin drumuri inaccesibile, vagoane de tren friguroase, marcaje incorecte, lucruri care ar fi scăzut negreșit interesul turiștilor străini care cu siguranță reprezentau un grup țintă al proiectului. În proiectul "Dracula Park" era în plan construcția unui palat medieval proziționat în mijlocul parcului (dupa modelul Disney-Land), o clădire ce trebuia să aibe diferite turnuri impunătoare, săli în care turistul trebuia să facă un tur și să intre în pielea unei victime a renumitului “Dracula”, precum și multe alte surprize.

Visele Sighișoarei au fost suspendante definitiv, de către dezaprobarea venită de la UNESCO, și de la doamna Smaranda Enache președintele ligii pro Europa, care susținea faptul că platoul Breite unde urma să fie amplasat parcul, se afla sub protecția mediului din anul 2000, iar un al doilea motiv expus, era faptul că însăși cetatea Sighișoara, singura cetate locuită din Europa se afla din anul 1999 sub patrimoniu UNESCO. Însuși prințul Charles s-a opus acestui proiect, spunând ca protejarea naturii este mai importantă decât orice proiect de tursim.

Părerile despre acest proiect pot continua la infinit: unde ar fi ajuns turismul din România dacă acest proiect ar fi fost finalizat? Cum ar fi crescut economia orașului Sighișoara? Puteam concura cu Disney-Land? Urma să lamurim în sfârșit societatea mondială de faptul că legenda contelui Dracula este pur românească? Prin acest proiect am fi reușit prin intermediul sașilor să creeăm un boom turistic? Toate aceste întrebări nu își vor afla probabil niciodată răspunsul. Un lucru însă este cert, Dracula Park, marele proiect turistic al domnului Matei Agathon și a domnului Adrian Năstase, a fost o mare înșelătorie regizată într-un mod extraordinar. Oamenii din fruntea acestui proiect erau perfect conștienți de faptul că nu vor obține niciodată aprobare pentru un astfel de parc, atât timp cât zona amplasamentului, era protejată de UNESCO. Niciodată nu vei putea ajunge la suma de 40 de milioane de dolari, doar din acțiunile și economiile oamenilor, plus o mica bugetare din partea ministerlui, destinația celor 5 milioane de dolari nefiind nici acum cunoscută. Un proiect de o asemenea anvergură nu poate fi finanțat integral doar de România, așa cum era în planul proiectului, dar mai ales nu existau firme îndeajuns de pregătite să participe la un astfel de proiect în țara noastră.

Manipularea publică a fost foarte bine pusă la punct oamenii fiind atrași ca de un magnet să învestească economiile în acest proiect, ba mai mult cetățenii sighișoreni au fost convinși să vopsească casele din interiorul cetății în culori vii colorate, au fost deschise baruri, cafenele, renumita “camera a lui Dracula”, la fiecare casă au fost puse ghivece cu flori, iar oamenii au fost convinși pe lângă cumpărarea de acțiuni în proiect, chiar să își vândă imobilele sau să facă împrumuturi pentru a închiria sau a cumpăra o casă în Sighișoara.

La finalul anului 2003 situația Dracula Park, era un proiect care reușise să ajungă pe prima pagină a ziarelor, dar de aceasă data în cel mai negativ mod posibil, iscând un scandal național monstru, cațiva investitori din acea perioadă declarau urmatoarele aspecte :

"Nu mi se pare corect ca banii investiți pentru a ridica Dracula Park să fie investiți sau cheltuiți în alte domenii. Din câte imi aduc aminte, acest proiect a fost popularizat de Adrian Năstase și Dan Matei Aghaton, lucru care m-a încurajat să investesc în acest proiect. Credeam că o să fie bine, mai ales ca au fost implicate și persoane publice și în slujba statului, dar se pare ca m-am înșelat. Banii trebuia concretizați în acel parc și nu cheltuiți pe altceva"- Florin Ivașcu din Galați.

„În fiecare an la AGA ni se spune că nu ni se pot da dividente sau înapoia banii. Că noi suntem mici acționari și nu putem comenta" -Claudiu Brânzei din Galați.

„Ei au luat banii și nu se știe unde sunt banii! Banii s-au mâncat, s-au terminat!”-Mihuț Raveca

„Nici dobândă, nici nimic, mă simt înșelată!”-Alina Ioana

„Din păcate, dintr-un proiect care ar fi putut să fie transformat într-o investiție care să atragă turiști în România, lucrurile au degenerat. S-a tranformat într-o înșelătorie de atragere, de aspirare a banilor cetâțenilor, într-o mega afacere care nu avea sorți de izbândă”-Nicolae Vlad Popa, senator PNL.

„În lege se spunea clar că e interzisă orice activitate umană care aduce un impact asupra rezervației!” -Alexandru Goța președinte al fundației “Sighișoara Durabilă”.

Dându-și seama de faptul că proiectul nu mai are cum să se desfășoare la Sighișoara și că opinia publică a cedat în a mai da crezare acestui parc, din cauza inexistenței studiilor de fezabilitate și neexitența avizelor, conducătorii acestui proiect au încercat să mușamalizeze scandalul, garantând oamenilor faptul că același proiect se va muta la Snagov, prea târziu însă deoarece anumiți acționari norocoși au reușit să retragă circa 1 milion de dolari din totalul de 5 milioane.

În concluzie acest proiect gigant s-a transformat într-o tragedie, aducand pagube majore,majoritate cetățenilor nereușind să își recupreze banii nici până în ziua de astăzi, cațiva oameni care au renunțat la casele proprii și au cumpărat locuințe în cetate la acea perioadă pentru a face bani din tursim au ajuns în momentul de față la un trai cel mult decent, neputând să mai vândă proprietățile cumpărate. Imaginea orașului Sighișoara a fost pătată considerabil, cetățenii care înainte de 2001 se opuneau acestui proiect, din cauza faptului că doreau ca cetatea să își urmeze cursul firesc, fiind singura cetate medievală locuită. Până la urmă din cauza anvergurii proiectului de la acea vreme, o buna parte dintre cetățenii cetății, au fost ofertați și tentați să își părăsescă locuințele sau constrânși să o facă de către diverși investitori, care acum nu mai știu cum să scape de barurile și hotelurile respective, clădiri vechi de sute de ani, începând să se descompună. Păcăleala a continuat din păcate și la Snagov, unde dupa cele întâmplate la Sighișoara, cațiva oameni au investit în al doisprezecelea ceas, în terenuri și case, crezând ca și sighișorenii că vor locui lângă cel mai mare parc din Europa de Est, însă din păcate au avut aceeași soartă și au rămas cu datorii în bancă și cu buzunarele goale. Proiectul Dracula Park a rămas o pată neagră în istoria investițiilor și turismului românesc, aducând pagube și inșelăciuni raporate la zeci de milioane de dolari, având repercusiuni asupra unor persoane și astăzi.

4.2.3 Centrul de prevenire, evaluare și consiliere antidrog Cluj

Povestea Potscura din Cluj începe în anul 2001, prin ordinul prefectului de la acea vreme, la început acest centru neavând personalitate juridică. Acest acord privea o colaborare riguroasă între instituțiile guvernamentale, precum prefectura, consiliul județean, brigade antidrog, direcția de sănătate, inspectoratul școlar, toate instituții din județul Cluj. La acest proiect au luat parte însă și organizații non-guvernamentale (ONG), precum World Vision, Pro Vobis, Alianța “Antisuicid”, etc. Inițiativa acestui proiect îndrăzneț al Clujului a fost pus destul de repede în aplicare din cauza faptului că cei mai mulți dependenți de droguri, conform statisticilor din acea perioadă, clasa Clujul și împrejurimile sale pe locul întâi chiar înaintea Bucureștiului, acesta din urma reușind sa se disculpe și să se claseze în plan secundar datorită centrelor existente la acea vreme.

Sediul acestui centru, a fost stabilit de către autorități în comuna Mica situată în apropierea județului Cluj. Localitatea Mica a fost aleasă din cauza faptului că deținea o veche cazarmă, spațiu care cu o investiție potrivită și bine gestionată, se putea transforma într-un spațiu ideal pentru această problemă. Vestea unui centru antidrog precum cel de la Potscura, a fost pentru clujeni un lucru formidabil, cazurile din licee, centre universitare, ba chiar scoli gimnaziale fiind revoltătoare pentru familiile celor în cauză dar mai ales pentru autorități. Datorită deceselor în rândul tinerilor, care au manifestat o dependență asupra drogurilor de mare risc, Universitatea Babeș-Bolyai se alătură acestui proiect îndrăzneț, trimițând chiar voluntari din rândul studenților pentru a susține această idee în principal prin ajutorul publicitar (radio, informare în rândul studenților, publicații în revista facultății, discursuri și dezbateri pe această temă, etc.).

Postcura devenea pe măsura trecerii timpului un proiect extraordinar, care avea să genereze chiar și locuri de muncă, cei consiliați urmând pe perioada tratamentului să lucreze pentru o fermă de melci și o livadă, acest lucru fiind considerat “terapie prin muncă” care putea să fie individual sau de grup. Cele două spații de muncă urmau să fie amplasate pe cele șapte hectare care intrau în proprietatea acestei vechi cazarme. Dupa anul 2002 proiectul de la Potscura, urma să devină unul dintre subiectele principale ale televiziunilor, presei și internetului, ziarul de Cluj fiind pe o perioadă de cel puțin trei ani de la data implementării ideii unul dintre sursele principale de promovare, fiecare ediție din aceasta gazetă conținând cel puțin un articol despre ceea ce avea să se întâmple la Cluj.

Așadar, acum mai bine de un deceniu, cu aproximativ un milion de euro, o sumă moderată accesată din fonduri europene și din autofinanțare avea să creeze în premieră pentru România un centru destinat persoanelor dependente de droguri, care aveau o mare nevoie de o a doua șansă la viață. Această comunitate terapeutică a avut încă de la început un plan foarte riguros, care nu ar fi trezit din punct de vedere rational și financiar nici o problem care să ducă la eșec, mai ales ca spațiul care urma să servească acestui centru avea nevoie de o sumă destul de mica pentru un proiect European, deoarece cazarma de la Mica, dispunea de pomii fructiferi necesari livezii, de spațiu propice pentru ferma de melci și culturile de ciuperci etc. Suma de un milion de euro urma să servească renovărilor din interiorul clădirii și procurării pieselor de mobilier necesare. Strategia preluării Cazarmei de la Mica s-a dovedit a fi excelentă deoarece această cladire se afla în patrimoniul Consiliului Local, iar la momentul preluării era în stare excelentă ,nefiind necesare materiale pentru finisaje sau pentru reconstrucția anumitor segmente, iar acest spațiu era destinat gratuit pentru acest proiect .

Cincizeci de toxicomani aveau să beneficieze de terapiile acestui centru iar pe lângă aceștia zeci de oameni aveau să își găsească locuri de muncă, pe lângă personalul administrativ centrul promițând asistente medicale, doctori, psihologi și psihiatrii de specialitate. Acest personal avea să se bucure de un spațiu mare pentru desfășurara activităților, clădire dispunând de 3,5 mii de metri pătrați, pe un teren de șapte hectare după cum am prezentat anterior.

După anul 2005, apare o perioadă de liniște în derularea acestui proiect deoarece planul foarte bine elaborate, aducea liniște în interiorul echipei de proiect, la doi ani diferență mai exact în 2007, mass-media urgentează deschiderea acestui centru, prin cazurile de deces cauzate de ferba magazinelor de etno-botanice de la acea vreme și prin semnalul de alarmă tras de domnul deputat psd Cornel Itu, unul dintre pionii principali ai acestui proiect care afirmă "Vremea trece, procesul de degradare a imobilului continua, astfel incat, fondurile alocate si investitite în anii precedenti s-au pierdut deja". La un pas de inaugurare, în anul 2010, marele proiect Postcura aduce o veste bombă și anume sistarea proiectului, agenția urmând să treacă în subordinea Inspectoratului General al Poliției Române cu un an în urmă.

Această veste șocantă a circulat rapid iar deputatul Cornel Itu se arată ofensat și dezamăgit de aceast lucru abordându-l prima oară pe Ministrul Administrației și internelor domnul Radu Stroe în legătură cu acest abandon de amenajare inopinant. Radu Stroe aduce un răspuns pertinent, recunoscând începerea lucrărilor în anul 2005, dar vine cu singurul argument solid pe baza căruia acest proiect nu mai este posibil și anume trecerea în martie 2009, a Agenției Naționale Antidrog din subordinea Ministerului Administrației și Internelor unde funcționa ca instituție de sine stătătoare în subordinea Inspectoratului General al Poliției, iar lipsa fondurilor acestei instituții a adus clădirea respective cu toate renovările făcute din fonduri europene absorbite anterior într-un proces de degradare. Cornel Itu, hotărăște să ceară socoteală ministrului Stroe, neânțelegând de ce s-a luat o astfel de decizie, considerând-o o bătaie de joc răsfrântă asupra unor bani europeni dar mai ales asupra societății. Itu vrea să știe cu exactitate dacă Ministerul își menține poziția asupra acelui imobil și dacă da, planul de întreținere, fondurile curente alocate și soarta imobilului dacă acest proiect nu va fi finalizat, acesta precizând faptul că lăsarea în paragina a unei astfel de cazarme dotată cu ziduri groase de circa 4 metri și buncăre cu porți mari de fier va fi o gresală fatală de stat. Deputatul Cornel Itu precizează și faptul că din anul 2009 de când clădirea a fost scoasă de sub tutela inițială s-au înregistrat furturi majoare .

Astfel o decizie guvernamentală a schimbat major o muncă de aproape zece ani, roadele înregistrate de ANA (Agenția națională antidrog) instituție fondată în anul 2000 a fost trecută în subordinea Inspectoratului General al Poliției Române, acest lucru vizând și centrul de la Mica. După o mulțime de neânțelegeri și controverse pe baza acestui proiect, în anul 2010 primăria localității Mica din județul Cluj, atacă vehement decizia autorităților dorind cazarma înapoi în patrimoniu local, după cum a fost înainte de 2001, aceștia aduc acuze pertinente spunând că “au fost aburiți” și din această cauză au pierdut o clădire importantă care putea fii folosită la nivel local în alte scopuri, ba mai mult cazarma a ajuns într-o stare deplorabilă din cauza acestui proiect, înainte de 2001 fiind mult mai bine întreținută de către administrația locală.

Locatarii comunei Mica, se arată la fel de nemulțumiți alăturându-se primarului, aceștia spunând la finele anului 2010 că proiectul promulgat de ANA în 2001 a încetinit dezvoltarea locală timp de zece ani, reușind să acapareze un loc râvnit de o multitudine de investitori, care ar fi putut să aducă noi locuri de muncă și o producție internă importantă localității lor. Pavel Goron, primarul comunei Mica din perioada proiectului, a surprins o multitudine de acțiuni pe parcursul a nouă ani ,acțiuni petrecute la cazarmă, acesta declarând în anul 2009, dată la care proiectul a eșuat, faptul că în anul 2008 an în care au venit noi fonduri și până în anul 2009 când proiectul a fost scos din plan, s-au făcut doar două acțiuni una dintre acestea fiind spălarea pereților din interiorul cazarmei și a doua montarea geamurilor termopan .

Sătenii din comuna Mica, privesc și acum nostalgici în urmă împărtășind fiecare idei sustenabile pentru unicul spațiu din comună liber pentru investitori declarând pentru ziarul de Cluj în frunte cu edilul comunei domnul Goron "Ne-a fost rușine de episcopul Vasile Somesanul și am cedat, dar noi știam ca ne aducem antidrogul in sat. Se știe ca dealerii de droguri fac trafic și acolo unde dependentii fac tratament. Ne-au aburit și am avut numai de pierdut. Chiar in timpul negocierilor pentru centru, eram in discuții cu niște elvețieni care voiau sa faca un spital naturist. Am fi avut locuri de munca și era un lucru bun pentru toata lumea. Trebuia să îi întrebam și pe oameni, să strângem semnături și să avem un cuvant de zis”.

Ultima declarație a domnului Eugen Boie una dintre persoanele de bază ale proiectului de la Mica a fost foarte nostalgică din cauza faptului că din punctul său de vedere ar fi fost o realizare extraordinară ,deoarece rata dependenților de droguri a crescut din ce în ce mai mult în județul Cluj mai ales în zonele de “graniță “ ale județului și în preajma centrelor universitare .Eugen Boie se consolează însă cu faptul că nu suntem singurul stat care eșuează într-un astfel de proiect Marea Britanie aflându-se într-o situație similară ca cea de la Mica ,alături de Spania , Letonia și Norvegia ,potrivit unui studiu realizat de ANA .Eugen Boie confirm și faptul că sătenii nu au fost nici o clipă entuziasmați de acest proiect ,lucru care după părerea sa a atras puțină antipatie și reticență față de proiect,dar opinia publică a triumfat în anul 2009 când proiectul a intrat în colaps,recunoaște Boie .

În anul curent 2015 ,proiectul de la Mica atât de controversat și iubit de presă și televiziune nu se mai regăsește nici măcar pe numeroasele linkuri ale internetului ,singurul articol fiind uitat pe o pagină on-line a unui ziar desființat numit Amos News (2002-2011) , într-un articol de aproximativ șapte rânduri publicat pe data de treizeci august 2005 de către Francisc Mădărășan .

4.3 Proiecte de succes

4.3.1 Cetatea Alba-Iulia

După cum se cunoaște, Cetatea Alba-Iulia are o însemnătate deosebită pentru poporul român,având o istorie zbucimată și îndelungată,această istorie fiind pierdută în negura timpului și nefiind adusă nici până astăzi de istorici pe fagașul unei cronologii veridice.

Majoritatea românilor știu însă despre cetatea Alba-Iulia lucruri însemnate,care au decis istoria națională ,acest loc fiind un templu al culturii și civilizației românești .Cercetările și săpăturile arheologice ,au dovedit faptul ca acest loc a fost locuit încă din perioada neolitică,aproximativ cu 5000-2000 de ani înainte de Hristos .Denumirea de „Apulum”,este cunoscută și astăzi de români ,echipa de fotbal reprezentativă a orașului purtând această denumire străveche ,pentru a păstra o parte din istoria timpurie a cetății .Denumirea „Apulum” a fost dată cetății dupa cucerirea Daciei de către împăratul Traian ,acesta înființând o așezare civilă romană .Un alt împărat roman și anume Marcus Aurelius ,a ridicat „Apulum” la rang de municipiu,de aici însemnătatea așezării crescând considerabil atât din punct de vedere econimic cât și din punct de vedere militar ,acest oraș fiind denumit în acea perioada „Cryospolis” sau „Orașul de aur” .După perioada romană ,cetatea a ramas neatinsă ,slavii dându-i astfel denumirea de „Bălgrad” sau „Cetatea albă”,detronând numele de „Apulum” .

Din perioada străveche și până în prezent însă,cel mai relevant eveniment ,care a accentuat importanța cetății a fost ziua de 1 noiembrie 1599,atunci când voievodul Mihai Viteazu a intrat in cetate,lucru care a marcat prima unire națională .

Cu toate că cetatea de la Alba-Iulia,a avut pe tot parcursul istoriei o importanță majoră pentru statul român,perioada comunismului a adus acest monument național în paragină, programele statului comunist nefiind concentrate pe partea de tezaur .Nici dupa 1989,situația nu s-a schimbat în ciuda faptului că la 30 iulie 1990,ziua de 1 Decembrie 1918 a fost declarată zi națională prin decretul președintelui de la acea perioadă,domnul Ion Iliescu,ziua națională fiind practic legată de cetate .

După nenumărate controverse ,în anul 2001 apar primele zvonuri despre posibilitatea cetății de a intra într-un program național de reabilitare, eventualul succes al primului proiect urmând să aducă beneficii cetății, aceasta urmând ulterior să fie supusă și altor finanțări .

Într-un interviu acordat postului de televiziune HotNews în data de 31 Iulie 2013, primarul municipiului Alba-Iulia aflat la cel de-al patrulea mandat,domnul Mircea Hava, explică secretul acestui proiect de succes al orașului,fiind cel mai în măsură să faca acest lucru,deoarece a asistat la toate transformările cetății .Domnul Hava,relatează faptul că acest proiect gigant a fost „o ambiție de ardelean”,primele lucrări fiind începute în anul 2003 cu sprijinul ministrului culturii de la acea vreme ,domnul Răzvan Emil Theodorescu.Primul proiect a vizat reconstrucția porții numărul trei ,un lucru aparent imposibil,deoarece lipsa unor documente oficiale din acea perioadă au îngreunat autenticitatea construcției,care în cele din urma s-a dovedit a fi un succes .Primarul afirmă faptul că „este foarte instructiv să le arăți oamenilor ceva exact cum a fost”,astfel reconstrucția porții numărul trei a fost un adevărat pilon în continuarea proiectului .Este foarte important faptul că,dupa declarația primarului,a fost un lucru destul de greu sa înceapă lucrările deoarece o unitate militară și câteva culte religioase își aveau sediul în interiorul cetății .Dovedindu-se un succes ,dupa construcția porții numărul trei și eliberarea cetății de către armată și cultele religioase ,a urmat o investiție de un milion de euro ,venită de la ministerul finanțelor,prin care s-a urmărit crearea unui șantier de lucru,pentru următoarele restaurări prin introducerea de apă și canalizare .

Domnul Mircea Hava relatează faptul că un aport deosebit asupra cetății l-a avut intrarea României în Uniunea Europeană,în anul 2007,când au început primele finanțări europene cu care s-a început refacerea completă a porților numărul unu și numărul doi .Poarta numărul patru,s-a bucurat de o sponsorizare din partea guvernului Norvegian ,aceștia făcând un lucru extraordinar pentru cetate .În anul 2009,cetatea își intensifică lucrările,Uniunea Europeană și statul român precum și firmele din sectorul privat,dându-și seama de faptul că seriile de proiecte de la Cetatea Alba-Iulia prind contur,lucrările fiind de un real succes,astfel printr-o nouă accesare de fonduri europene ,cetatea reușește să restaureze și porțile numărul cici și numărul șase .

După o investiție de șaptezeci de milioane de euro până în anul 2013,Cetatea Alba-Iulia reușește să inaugureze pe data de 30 noiembrie 2013 ,ultimele lucrări ale cetății și anume lucrările de pe latura de vest ,astfel cetatea fiind refăcută complet,această lucrare însumând treisprezece proiecte finanțate din fonduri europene în mare parte,dar și din sponsorizări,din bugetul de stat și din administrația locală .Conform regulamentului de ordine interioară vizitarea cetății este momentan gratuită,cu excepția bastioanelor romane și a câtorva săli.

Visul de doisprezece ani al românilor se adeverește și capătă un adevărat contur în anul 2013,atunci când,conform statisticilor turismul se mărește considerabil,în perioada de vârf și anume luna August cetatea aducând circa 7.000 de turiști români și străini cazați pe o perioadă de peste trei zile .Turismul din Alba-Iulia a fost ajutat și de refacerea completă a centrului istoric ,astfel suma totală de investiție a cetății respectiv a centrului istoric ajungând la o sută cincizeci de milioane de euro .Datorită restaurării cetății și a centrului istoric ,Alba-Iulia a reușit să faciliteze o mie cinci sute de locuri de muncă,rata șomajului din oraș ajungând la sub patru la sută în ultimii șapte ani .Reabilitarea cetății a adus un alt lucru foarte important și anume partea de cultură ,interiorul cetății bucurându-se pe timpul verii de festivaluri medievale,teatru în aer liber,circ,operă și multe alte activități culturale,în cetate fiind un eveniment aproape săptămânal .

De la restaurarea cetății personalități importante au vizitat orașul Alba-Iulia,obiectivul principal fiind cetatea,într-un interviu acordat ziarului Unirea ,publicat la data de 17 .05.2015,Mircea Cărtărescu afirmă faptul că „Alba Iulia îmi place extraordinar de mult. Această cetate a răsărit aproape miraculos din pământ și e unul din locurile cele mai frumoase ale Europei în acest moment”.

În concluzie, proiectul de restaurare a uneia dintre cele mai importante cetăți românești, a reușit să dea o lecție a absorbției fondurilor europene pe partea culturală, reușind să gestioneze cu brio fiecare sumă alocată și să facă din Alba-Iulia un oraș cultural important în Europa .

4.3.2 Stadionul Național Arena

Fotbalul a reprezentat încă de la apariția oficială ca sport rege,principala sursă de divertisment a bărbaților și ulterior a celor mici și a femeilor,devenind în decursul anilor o cultură și o tradiție dar și un mod de viată .România a fost una dintre țările care au asimiliat rapid acest sport și a reușit să il facă foarte apreciat la nivel național .Pasiunea ridicată pentru acest sport a făcut statul român ca în perioada interbelică și după cel de-al doilea război mondial să investească în construcția de stadioane într-un mod considerabil .Astfel apar primele stadioane de pe teritoriul României precum stadionul Regie inaugurat în anul 1920 , stadionul Moreni inaugurat în anul 1922 ,dar și stadioane cu renume din capitală construite în perioada comunistă precum stadionul Ghencea inaugurat în anul 1974 și stadionul Ștefan cel Mare inaugurat în anul 1956 .

Din cauza faptului că echipa reprezentativă a României obținea performanțe deosebite în cadrul competițiilor iar stadionul Republicii nu mai reușea să facă față numărului mare de suporteri , în anul 1953 se inaugurează Stadionul Național 23 August cu o capacitate de 60.120 de locuri ,care după căderea comunismului a căpătat numele de Stadionul Lia Manoliu ,acesta devenind un loc emblematic pentru sportul românesc,găzduint competiții importante pe parcursul existenței .În anul 2007 ,primăria capitalei împreună cu Federația Română de Fotbal (F.R.F) decid demolarea stadionului Lia Manoliu ,garantând construcția unui nou stadion .

În anul 2008, primăria capitalei împreună cu Parlamentul României,semnează contractual de construcție a noii arene cu firma Max Bogl&Astaldi SPA , o firmă germană specializată în construcția de arene moderne .Proiectul a fost inițial estimat la 150.000.000 de euro fonduri care alocate de primăria capitalei și guvern .Capacitatea stadionului a fost estimată la 55.000 de locuri cu 5.120 de locuri mai puțin decât vechea arenă,dar cu o infrastructură impresionantă care promitea parcări subterane,restaurant ,saună și spații speciale pentru sportivi,dar și un acoperiș detașabil în conformitatea cu noile standarde europene .

Încheierea contractului cu firma Max Bogl&Astaldi SPA ,s-a dovedit a fi încă de la început una foarte serioasă ,lucrarile nefiind întrerupte ,lucru care a reprezentat un prim factor de succes al proiectului. La acest factor de succes a contribuit în mare măsură și primarul capitalei domnul Sorin Oprescu ,care a vegheat constant asupra lucrărilor și a avut grijă ca fondurile să fie alocate la timp pentru ca lucrarea să nu iasă de pe făgașul ei normal,potrivit unei surse Mediafax .Primarul Sorin Oprescu , a reușit să rezolve și problema parcării subterane și construcția unei alte parcări în jurul stadionului ,deoarece parcarea subterană nu ar fi acoperit numărul adăpostirea unui număr mai mare de mașini (peste 9.000 ) ,în cazul unei competiții mari unde stadionul ar putea ajunge la capacitate maximă .

La începutul anului 2011 ,lucrările făcute în cei trei ani ,arătau impecabil ,potrivit studiilor structura de rezistență fusese finalizată împreună cu structura metalică a acoperișului ,scaunele erau montate în proporție de 80% ,instalațiile și finisajele erau executate în proporție de 60% ,actul adițional conform standardelor UEFA ,fusese primit ,suma alocată fusese acoperită în proporție de 78% împreună cu cei 70.000.000 de euro alocați in plus ,iar respectarea graficului nu avea nici o eroare,toate acțiunile fiind realizate conform acestuia .

După o investiție totală de aproximativ 230.000.000 de euro ,Arena Națională a fost finalizată in data de 5 septembrie 2011 ,fiind inaugurată de meciul dintre Romania și Franța .Imediat după inaugurare ,Arena Națională a fost catalogată ca fiind pe locul 12 în topul celor mai scumpe și moderne arene din Europa ,oferind iubitorilor de fotbal un garaj subteran cu 200 de locuri de parcare ,40 de loje a câte 12 locuri ,săli de conferințe și restaurante ,364 de locuri pentru presă , 94 de căi de acces și evacuare ce permite spectatorilor evacuarea în circa 20 de minute în cazuri extreme dar și un ecran digital format din patru laturi de 30 de metri pătrați fiecare .

Cu toate că această construcție a necesitat o investiție uriașă ,suma alocată urmând să fie amortizată în 25 de ani ,proiectul Național Arena ,s-a dovenit a fi un real succes ,de la inaugurare acesta aducând profituri substanțiale.Pe lângă încasări Național Areana a organizat finala Europa League din 2012 ,lucru care a adus încasări mari pentru turismul bucureștean .

Arena Națională și-a arătat importanța și în organizarea marelui concert din 31 August 2012 susținut de trupa Red Hot Chilli Peppers ,concert care umplut tribunele stadionului și gazonul acestuia ,aducând circa 70.000 de fani .

Așadar , Arena Națională se încadrează perfect în topul proiectelor de succes din România , stadionul construit de germani ca fiind „fratele geamăn” al arenei CommerzBank din Frankfurt ,va avea un parcurs foarte lung în desfășurarea de activități sportive și culturale ,fiind pregătit din toate punctele de vedere să satisfacă pretențile românilor .