Proiecte de Marketing Privind Responsabilitatea Sociala a Petrom S.a

INTRODUCERE

Suntem martorii unei imense transformări a mediului de afaceri peste tot în lume. Se realizează o trecere de la piețele de desfacere a produselor de dimensiuni reduse și relativ stabile, la piețele internaționale libere, de la un monopol al luării deciziilor de către puțini membrii de vârf ai unei companii, la o participare mai largă din rândul angajaților, de la un îngust concept tehnic al afacerii, la unul în care oamenii și comunitățile cer să aibă un cuvânt de spus.

În momentul de față a devenit tot mai evident faptul că orice companie face parte dintr-un sistem complex de relații cu diferite segmente ale societății, care pot exercita o influență puternică asupra activității acesteia. Dacă compania nu reușește să ofere un răspuns adecvat acestor grupuri de interese, se poate confrunta cu serioase conflicte care pot afecta imaginea companiei, sau chiar activitatea desfășurată. Rolurile și responsabilitățile unei companii se redefinesc. Deși motivația obținerii de profit este acceptată și recunoscută, oamenii nu mai sunt dispuși să o accepte ca pe o scuză pentru ignorarea normelor de bază și a standardelor privind angajații, partenerii de afaceri și mediul. Din partea companiilor moderne se așteaptă să fie responsabile față de resursele atrase și utilizate, urmărindu-se atât dezvoltarea și succesul companiei, cât și al comunității în care aceasta își desfășoară activitatea.

Companiile sunt centrul strategic al unei societăți, jucând un rol important în viața comunităților locale. Între companii și mediul de afaceri se dezvoltă astfel o relație bidirecțională: pe de o parte, pentru a obține succesul dorit, companiile depind de existența unui mediu stabil și favorabil, iar pe de altă parte, ele pot influența, la rândul lor, crearea unui mediu bazat pe încredere și corectitudine, care să asigure o bună guvernare și existența piețelor libere.

Piețele devin libere și rămân libere doar dacă cei implicați în tranzacții adoptă un comportament responsabil și respectă valorile de bază precum onestitatea, încrederea, corectitudinea, și autodisciplina. Alternativa pentru un comportament responsabil social este existența unor piețe ineficiente și reglementări guvernamentale costisitoare. Fluxurile libere de capital, cunoaștere și resurse umane sunt posibile doar în cadrul unor comunități recunoscute pentru transparență, respectul pentru proprietatea privată, cadrul legal orientat către piață și mecanisme viabile de soluționare a problemelor. Alternativa o reprezintă lipsa de capital, costuri de tranzacționare ridicate, piețe restricționate, subdezvoltare și sărăcie.

Managerii și proprietarii companiilor trebuie să-și tempereze competitivitatea specifică capitalismului, cu luarea în considerare a statului de bun cetățean pe care compania trebuie să îl adopte în cadrul comunității din care face parte, fiind deosebit de importantă înțelegerea avantajelor cooperării. Trebuie să își asume responsabilitatea pentru deciziile și acțiunile companiei, precum și pentru impactul lor asupra altor categorii de părți interesate și asupra mediului. O companie are nevoie de angajați devotați și eficienți, de furnizori care să asigure materii prime de calitate, de oameni care au suficientă încredere în companie pentru ca să investească în ea și de clienți mulțumiți de produse furnizate. Dar, în primul rând, o companie are nevoie de o perspectivă pe termen lung care să respecte mediul înconjurător și perspectivele generațiilor viitoare.

Lucrarea de față intitulată „Programe de marketing privind responsabilitatea socială a S.C. Petrom S.A.” tratează problemele legate responsabilitatea socială la nivelul S.C. Petrom S.A., acest studiu bazându-se pe o bibliografie solidă a unor autori cunoscuți în materie, printre care amintim: Henry J. Aron, H. R. Bowen, Arlo Brady, Archie B. Carroll, Bogdan Diaconu, Irina-Eugenia Iamandi, Philip Kotler, Nina Miron, Vasile Morar, Ovidiu Nicolescu, Dana Oancea, Luminița Oprea, Carmen Paraschiveanu, Alin Stancu, Valerica Olteanu, D. Stewart și alții.

Lucrarea este structurată în patru capitole.

În cadrul primului capitol, intitulat „Particularități privind responsabilitatea socială corporativă” s-a urmărit abordarea elementelor teoretice, privind definirea, rolul, importanța, dimensiunile și principalele abordări ale responsabilității sociale.

Cel de-al doilea capitol, intitulat „Particularități ale programelor de marketing din domeniul petrolier” tratează piața petrolieră, conținutul și activitățile sale, din perspectiva elaborării și coordonării acestora.

Capitolul al treilea, intitulat „Analiza activităților de responsabilitate socială în cadrul S.C. Petrom S.A.” se constituie într-o concretă prezentare a istoricului, strategiei, pieței, produselor și concurenței S.C. Petrom S.A., în finalul capitolului punându-se accent sporit pe analiza proiectelor de responsabilitate socială demarate de societatea amintită.

Organizarea anchetei din capitolul al patrulea, intitulat „Coordonarea unui program de marketing” are rolul de a verifica obiectivele, etapele și strategiile programului de marketing din cadrul S.C. Petrom S.A.

Pe baza informațiilor prezentate pe parcursul lucrării în cele patru capitole sunt formulate, în final, concluzii și unele recomandări referitoare la tematica lucrării abordate.

Prin prezenta lucrare, am dorit să demonstrez importanța deosebită a cunoașterii aspectelor definitorii privind programele de marketing în materia responsabilității sociale, întru realizarea scopului propus stabilindu-mi următoarele:

Analiza aspectelor teoretice și metodologice privind programele de marketing în materia responsabilității sociale;

Identificarea și analiza lacunelor, confuziilor și contradicțiilor în ceea ce privește tema abordată.

Obiectivele urmărite în această cercetare sunt următoarele:

Stabilirea temei de cercetare;

Selectarea bibliografiei în vederea documentării, selecționând atât materiale informative pur teoretice, cât și rapoartele unor studii de caz pe aceeași temă, elaborate în prealabil de către specialiști;

Documentarea propriu-zisă atât din materialele selectate, cât și urmărirea unui curs de specializare în materie;

Notarea zilnică în fișele de protocol, de programe, atât a itemilor și sarcinilor nou introduse, cât și a celor verificate sau considerate ca fiind masterate, dar și starea generală a programelor de marketing privind responsabilitatea socială în România;

Interpretarea și prelucrarea datelor obținute.

Modelele și ariile abordate în această lucrare sunt:

Documentarea teoretică din cărțile de specialitate indicate selectiv în bibliografie;

Documentarea practică prin culegerea de date din studiile de specialitate;

Culegerea de date prin accesarea site-ului Petrom;

Sistematizarea datelor;

Analiza comparativă a datelor, interpretarea rezultatelor și formularea de concluzii și propuneri.

CAPITOLUL I

PARTICULARITĂȚI PRIVIND RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ

DEFINIȚIA RESPONSABILITĂȚII SOCIALE

Responsabilitatea socială corporatistă este un concept fundamental, precum libertatea sau egalitatea, ce este redefinit în permanență pentru a corespunde nevoilor aflate și ele într-o permanentă schimbare de la o epocă la alta.

În contextual actual, organizațiile nu mai sunt evaluate doar în funcție de calitatea produselor, organizația modernă fiind evaluată, dincolo de performanțele sale economice, calitatea managementului și politica de comunicare, și în funcție de contribuția la viața socială a comunității din care face parte. Astfel, companiile trebuie să devină din ce în ce mai inventive pentru a-și putea păstra angajații, simpla oferire a unui salariu satisfăcător nemaifiind suficientă.

Implicarea socială, comunicarea eficientă a acesteia atât în interiorul cât și în exteriorul companiei, implicarea salariaților în programele de responsabilitate socială, ajută la crearea acelui simț al apartenenței față de companie.

Adeseori, responsabilitatea socială este asociată cu o sursă de profit pentru organizație. În cel mai bun caz, asumarea responsabilității sociale poate contribui la îmbunătățirea statutului unei corporații, generând valoare atât pentru acționari cât și pentru societate în ansamblu. Multe inițiative privind responsabilitatea socială sunt create pentru a întâmpina o nevoie acută într-o societate.

Prin diferite măsuri, o companie îndeplinește obiective economice, sociale și de mediu, organizațiile caritabile putând obține diverse beneficii dacă reușesc să fie incluse în programele de responsabilitate socială ale unei organizații, dacă identifică un partener bun, dacă intuiesc diferitele inițiative ale companiei sau dezvoltă parteneriate corporatiste.

Managerii cu atribuții în domeniul resurselor umane au datoria de a se implica în problemele de responsabilitate socială, cu atât mai mult cu cât sunt direct răspunzători de evoluția angajaților firmei. Totodată, pornind de la cunoașterea profundă a problemelor angajaților și de la armonizarea acestora cu obiectivele generale ale organizației, managerul de resurse umane va trebui să susțină și să se implice și în problematica celorlalte grupuri sociale implicate, de la proprietari și clienți până la membrii comunității afectate de activitatea firmei și din care fac parte angajații. Nu trebuie să se neglijeze nici faptul că fiecare angajat poate să fie la un moment dat, atât client cât și proprietar sau membru al comunității, expus vicisitudinilor poluării, creșterii prețurilor, informării incorecte, violenței sau riscurilor de orice fel (Mathis, 1997, p. 253).

Viziunea instituțiilor internaționale asupra RSC

În ultimele decenii, tot mai multe instituții, guverne, organizații internaționale, cadre academice, societatea, în general, s-au angajat într-un dialog despre responsabilitatea socială a companiilor. Peste tot în lume apar noi standarde, proceduri și așteptări privind comportamentul companiilor. Acele companii care nu devin conștiente de implicațiile acestora, sau care nu reușesc să le integreze în planurile lor de viitor, nu vor fi capabile să participe la acest dialog global, riscând să fie lăsate în urmă, pe măsură ce economia globală se extinde.

„Responsabilitatea socială a companiilor înseamnă obținerea succesului comercial într-o manieră etică, cu respect față de oameni, comunitate și mediu. Aceasta implică a răspunde așteptărilor legale, etice, comerciale sau de altă natură pe care societatea le are față de companii, și a lua decizii care să pună în balanță nevoile tuturor celor ce au un rol în viața companiei.” (Business for Social Responsability, 2004)

Responsabilitatea socială a companiilor poate fi definită în mai multe modalități, dintre care amintim următoarele:

„Responsabilitatea socială a companiilor reprezintă angajamentul continuu pentru un comportament etic și participarea la dezvoltarea economică prin îmbunătățirea calității vieții angajaților și a familiilor acestora, dar și a comunității locale și a societății în ansamblul ei.” (World Business Council for Sustainable Development).

„A acționa cu responsabilitate socială înseamnă nu numai a îndeplini prevederile legale, ci a merge dincolo de acestea prin investiții voluntare în capitalul uman, în managementul mediului și în relațiile cu toate grupurile de interesați.” (Comisia Europeană, 2001).

„Responsabilitatea socială a companiilor este un concept prin care companiile integrează, pe bază voluntară obiective de afaceri, sociale și de protecția mediului în toate operațiunile lor productive sau comerciale sau în relațiile cu grupurile de interesați.” (Comisia Europeană, 2002).

Este, deci, extrem de importantă definiția responsabilității sociale a corporațiilor prezentată în cadrul politicii Comisiei Europene. Aceasta este un concept prin care companiile își integrează, pe principiul voluntar și peste cerințele legale și obligațiile contractuale, preocupările sociale și de mediu în operațiile de afaceri și în alte interacțiuni cu stakeholdeinformării incorecte, violenței sau riscurilor de orice fel (Mathis, 1997, p. 253).

Viziunea instituțiilor internaționale asupra RSC

În ultimele decenii, tot mai multe instituții, guverne, organizații internaționale, cadre academice, societatea, în general, s-au angajat într-un dialog despre responsabilitatea socială a companiilor. Peste tot în lume apar noi standarde, proceduri și așteptări privind comportamentul companiilor. Acele companii care nu devin conștiente de implicațiile acestora, sau care nu reușesc să le integreze în planurile lor de viitor, nu vor fi capabile să participe la acest dialog global, riscând să fie lăsate în urmă, pe măsură ce economia globală se extinde.

„Responsabilitatea socială a companiilor înseamnă obținerea succesului comercial într-o manieră etică, cu respect față de oameni, comunitate și mediu. Aceasta implică a răspunde așteptărilor legale, etice, comerciale sau de altă natură pe care societatea le are față de companii, și a lua decizii care să pună în balanță nevoile tuturor celor ce au un rol în viața companiei.” (Business for Social Responsability, 2004)

Responsabilitatea socială a companiilor poate fi definită în mai multe modalități, dintre care amintim următoarele:

„Responsabilitatea socială a companiilor reprezintă angajamentul continuu pentru un comportament etic și participarea la dezvoltarea economică prin îmbunătățirea calității vieții angajaților și a familiilor acestora, dar și a comunității locale și a societății în ansamblul ei.” (World Business Council for Sustainable Development).

„A acționa cu responsabilitate socială înseamnă nu numai a îndeplini prevederile legale, ci a merge dincolo de acestea prin investiții voluntare în capitalul uman, în managementul mediului și în relațiile cu toate grupurile de interesați.” (Comisia Europeană, 2001).

„Responsabilitatea socială a companiilor este un concept prin care companiile integrează, pe bază voluntară obiective de afaceri, sociale și de protecția mediului în toate operațiunile lor productive sau comerciale sau în relațiile cu grupurile de interesați.” (Comisia Europeană, 2002).

Este, deci, extrem de importantă definiția responsabilității sociale a corporațiilor prezentată în cadrul politicii Comisiei Europene. Aceasta este un concept prin care companiile își integrează, pe principiul voluntar și peste cerințele legale și obligațiile contractuale, preocupările sociale și de mediu în operațiile de afaceri și în alte interacțiuni cu stakeholderii lor (European Multistakeholder Forum on CSR, Final Results & Recommandations, 2004, p. 3).

La Forumul European al Multistakeholderilor (eveniment de referință în ceea ce privește intenția Comisiei Europene de a promova RSC, desfășurat în 2004) s-a ajuns la concluzia că (European Multistakeholder Forum on CSR, Final Results & Recommandations, 2004, p. 4):

RSC presupune de fapt a realiza produse și servicii într-un mod care poate fi susținut social și de către mediul înconjurător și care va fi sprijinit de către societatea largă.

RSC constituie o abordare bazată pe dialog cu stakeholderii unei companii, o activitate centrală a afacerilor care urmărește să integreze considerațiile sociale și de mediu cu atingerea de profit.

RSC este complementar altor abordări care asigură performanța ridicată mediului precum și îmbunătățirea socială.

Acele companii care preiau o abordare RSC la fel ca și alte organizații, beneficiază de comunicarea acestor activități într-un mod transparent și semnificativ.

Răspunsul unei companii la diferite provocări depinde de activitățile ei, de capacitățile și nevoile stakeholderilor care pot fi greu de mulțumit.

Convergența practicilor și uneltelor RSC vine pe baza principiilor voluntare și a abordărilor multistakeholderilor și aceasta poate atinge calitate și o mai bună balanță între comparabilitate, consistență și flexibilitate.

Dezvoltarea de instrumente și noi practici este o muncă progresivă. Companiile trebuie să ia în considerare că abordarea lor trebuie să se facă cu grijă și trebuie să își aleagă instrumentele care se potrivesc cel mai bine nevoilor lor, astfel încât să răspundă bine așteptărilor stakeholderilor și angajaților lor. Ei trebuie sa își rafineze și să își dezvolte abordarea în timp, răspunzând la circumstanțele și așteptările în permanentă schimbare. Deschiderea către flexibilitate, inovare și rafinament sunt cele mai importante pentru succesul programelor de responsabilitate socială a corporațiilor

Impactele sociale, economice și de mediu asupra activității unei companii la fel ca și operațiunile sale, au nevoie de considerație.

Un document al Comisiei Europene (Office Publications of the European Communities, 2002, p. 14) are în vedere faptul că programele de RSC au capacitatea de a întări relațiile dintre companii și societate, iar acest lucru a fost deja demonstrat în domeniul educației, în dezvoltare susținută și în coeziunea socială.

Organizațiile comericiale au realizat că banii și resursele de personal pe care înainte le dădeau instituțiilor de caritate din surplusul de profit, acum pot fi folosite în mod strategic pentru organizarea propriului program social care va crește moralul angajaților și poziția companiei de corporație cu duh comunitar.

Companiile de elită au observat, de asemenea, că îmbunătățirea infrastructurii comunității și bunăstarea pot avea rezultate majore pentru corporații și țelurile lor comerciale. Așadar o forță de muncă mai sănătoasă și mai puțin îngrijorată va lucra mai bine.

RSC este un argument rațional pentru afacerile care vor să-și maximizeze performanțele minimizând restricțiile operațiunilor. În lumea globalizată de azi unde organizații individuale și activiste se simt împuternicite să producă schimbarea, RSC reprezintă un mod de a anticipa și a reflecta preocupările societății de a minimiza limitările operaționale și financiare ale afacerilor.

Astfel, argumentul rațional pentru RSC este rezumat de legea de fier a responsabilității sociale care spune că într-o societate liberă, abuzul discreționar de responsabilitate socială conduce eventual la soluții.

În „Strategic Corporate Social Responsibility” aflăm că fiecare companie trebuie să identifice acei stakeholderi care constituie mediul de operare și apoi să prioritizeze importanța lor strategică pentru organizație (Werther, 2006, p. 16). Companiile trebuie, astfel, să combine doleanțele grupurilor de stakeholderi cu strategia organizației, altfel riscând să piardă legitimitatea societății.

„KPMG International Survey of Corporate Responsibility Report 2005”, studiu realizat pe un eșantion de aproape 1.600 de companii reprezentative la nivel global, arată că motivele pentru care organizațiile implementează activități de tip „responsabilitate socială” sunt diverse, atât economice (74%), cât și etice (53%). În top se situează dorința de motivare a angajaților, preocupările pentru management-ul și reducerea riscului sau pentru stimularea inovației. După cum concluzionează autorii studiului, „corporațiile se află încă în căutarea propriului drum de construcție a strategiei de implicare socială, care în esență este diferită pentru fiecare organizație în parte” (www.responsabilitateasociala.ro).

Un angajament serios față de conceptul de responsabilitate socială poate genera competență și vitalitate în cadrul unei companii și o poate propulsa pe calea succesului bazat pe cunoaștere și inovație. Legăturile pozitive dintre performanța socială și cea financiară devin tot mai evidente, mai ales în lumina importanței crescânde a activelor intangibile, precum reputația, brand-ul și informațiile. Punctul de vedere al lui Adrian Henriques șef al Departamentului CSR din cadrul New Economics Foundation este concludent în acest sens: „Răsplata celor ce aspiră la astfel de performanță de talie mondială constă într-o reputație mai bună, un grad sporit de loialitate în rândul angajaților, ce duce la o mai bună motivare și la o tendință mai puternică de a rămâne în cadrul acelei companii, precum și de costuri tranzacționale mai avantajoase. Dar, poate, cea mai de seamă răsplată constă într-o calitate mai bună a actului managerial ce vine ca o consecință directă a relațiilor mai strânse cu toți actorii mediului de afaceri.”

O altă răsplată constă în respectul semenilor. În anul 2010, aproximativ 720 de conducători de afaceri din întreaga lume au participat la studiul „Cele mai respectate companii din lume”, organizat de „Financial Times”, ocazie cu care li s-a cerut să-și exprime părerea cu privire la importanța responsabilității sociale. Aproximativ 70% dintre ei au spus că responsabilitatea socială corporatistă este „foarte importantă”, în timp ce 28% au considerat-o „importantă”. Nu mai puțin de 50% dintre managerii de fonduri de investiții au declarat că responsabilitatea socială este „foarte importantă” pentru companii, iar 38% dintre ei au descris-o ca fiind „importantă”. În mod evident, tendința principală ce se manifestă în rândul investitorilor este de a acorda o importanță crescândă responsabilității sociale corporatiste, după ce, în trecut, aceștia au manifestat reticență față de afirmația că raspunderea socială corporatistă poate îmbunătăți beneficiile acționariatului. Cu toate acestea, trebuie reținut că investiția pe care o companie o face în răspunderea socială corporatistă va genera beneficii financiare doar atunci când este concentrată pe și corelată cu strategia de afaceri a acelei companii. Un alt aspect demn de luat în seamnă este acela că, pe termen lung, investiția în raspundere socială corporatistă poate da roade pe timp de criză, când consumatorii sunt mult mai înclinați să acorde prezumția de nevinovăție unei companii ce a manifestat un comportament exemplar și neîntrerupt vreme îndelungată.

Implicarea marilor companii în acțiuni filantropice poate aduce, în unele cazuri, beneficii importante din punct de vedere financiar, pentru că un produs promovat și social se vinde mult mai bine. Multe firme din S.U.A. și-au construit afaceri de succes prin donații generoase către comunitate, pentru cauze umanitare. Experiența acestor firme, alături de diferite studii, indică faptul că implicarea în comunitate este generatoare de profit. Un studiu realizat la nivel european de către Market & Opinion Research International, relevă că 70% din consumatori preferă produsele sau serviciile unei companii care este implicată în rezolvarea unor probleme sociale sau de mediu. Același studiu arată că aproape jumătate dintre consumatori ar fi dispuși să plătească mai mult pentru produsele sau serviciile unei companii responsabile pe plan social.

Organizațiile mondiale depun mai mult timp, efort și bani în raportarea responsabilității lor sociale la fel ca în raportarea celor financiare. Rapoartele de evaluare diferă de la rapoarte privind secțiunile de responsabilitate financiară, la cele privind elaborarea de site-uri web, rapoarte despre programele de mediu, inițiativele sociale, comunitare și de sănătate (Treadwell, 2005, p. 66).

Responsabilitatea socială în literatura de specialitate

Conceptul de responsabilitate socială corporatistă nu are o definiție clară, propriu-zisă, ci comportă o serie de definiții complementare.

O primă definiție, conform lui Kotler, descrie RSC ca „un angajament de a îmbunătăți bunăstarea comunității prin practici de afaceri discreționare și prin contribuții cu resurse proprii.” (Kotler, 2005, p. 3) O altă definiție, dată de Louis Boone, vede RSC ca „totalitatea filosofiilor, politicilor, procedurilor și acțiunilor de marketing care au ca scop principal sporirea bunăstării societății” (Boone, 2004, p. 89).

O altă perspectivă care face referire la termenul de „responsabilitate socială a companiilor” îi aparține lui H. R. Bowen în lucrarea „Responsabilitatea socială a oamenilor de afaceri". H. R. Bowen argumentează că o companie are obligația de a „urmări acele politici, de a lua acele decizii, ori de a urma acele linii de acțiune care sunt dezirabile în termeni de obiective și valori ale societății”.

Bowen susține faptul că acest concept al responsabilității sociale semnifică următoarele (Bowen, 1953):

Companiile există datorită societății, iar comportamentul și metodele lor de operare trebuie să coincidă cu cele ale societății;

Oamenii de afaceri trebuie să se comporte asemenea unor agenți responsabili

moral față de societate.

Un alt punct de vedere aparține lui T. Donaldson, care consideră responsabilitatea socială drept o obligație contractuală pe care companiile o au față de societate. Companiile dețin un rol central în societate și acest motiv le permite să folosească atât resurse umane cât și naturale pentru a-și îndeplini funcțiile productive și pentru o obține statutul de putere.

Ca rezultat, societatea are drepturi sociale implicite: în schimbul dreptului de a exploata resurse în procesul productiv, societatea poate să-și ceară dreptul de a controla aceste procese (Donaldson, 1983, p. 154).

Specificul acestui tip de contract se poate schimba pe măsură ce se modifică condițiile sociale, dar în general acesta rămâne baza legitimității cererii pentru sau aserțiunii către CSR (Epstein, 1987, p. 363).

D. Wood extinde aceste idei, identificând trei principii de urmat pentru responsabilitatea socială a companiilor (Corporate Social Performance Revisited, 1991, Academy of Management Review, vol. 16, nr. 4, p. 760):

Companiile sunt „instituții sociale” și aceasta le obligă să-și folosească puterea în mod responsabil;

Companiile sunt responsabile pentru ceea ce oferă mediului în care sunt implicate;

Managerii sunt „agenți morali” care sunt obligați să exercite în mod responsabil prerogativele lor decizionale.

Un aspect important al tuturor definițiilor este acela că responsabilitatea socială a companiilor nu trebuie prevăzută prin acte normative.

Astfel, responsabilitatea socială a companiilor este descrisă ca „totalitatea acțiunilor realizate pentru a promova un anumit interes social, dincolo de interesul direct al organizației și dincolo de ceea ce este cerut prin lege" (Corporate social responsibility and financial performance: correlations or misspecification?, 2000, Strategic Management Journal, vol. 21, nr. 5, pp. 605-606).

Archie B. Caroll evidențiază piramida răspunderii sociale a companiei. În această piramidă regăsim diferitele dimensiuni ale responsabilității sociale.

Fiecare „etaj” al piramidei corespunde luării în considerare a unui anumit tip de interesat, după cum se poate vedea în figura de la pagina următoare.

Figura 1. Piramida responsabilității sociale a companiilor

Sursa: Archie B. Caroll, „The pyramid of Corporate Social Responsability”, Business Hotizonts, 1991

Primul nivel, cel economic, corespunde luării în considerare a acționarilor, a membrilor consiliului de administrație, și a exigențelor lor cu privire la rentabilitatea capitalurilor investite.

Al doilea nivel, cel legal, corespunde luării în considerare și respectării normelor de funcționare adoptate de instituții cu privire la respectivul sector de activitate.

Al treilea nivel, cel etic, corespunde respectării și luării în considerare a angajaților, precum și a concurenților.

Cel mai înalt nivel, cel filantropic, corespunde luării în considerare a mediului în ansamblul său, acesta putând deveni un element important în stabilirea identității organizației.

Companii din diferite țări creează și implementează noi programe de responsabilitate socială. Abordarea acestora într-o manieră sistematică asigură companiilor îmbunătățirea performanței și dezvoltarea pe termen lung. Printre beneficiile pe care le pot obține se numără și următoarele: îmbunătățirea reputației, diminuarea riscurilor și a costurilor, protejarea împotriva unor procese costisitoare, poziții competitive mai puternice, extinderea accesului la capital, credite și investiții străine, mărirea profiturilor pe termen lung, susținerea dezvoltării durabile și obținerea respectului internațional.

Gheorghe Ionescu este de părere că responsabilitatea socială corporatistă reprezintă noțiunea sau conceptul prin care se conoteză obligațiile firmelor față de grupurile constituite în societate, altele decât acționarii și, de asemenea, cele prescrise de lege și sindicate. În viziunea sa, cele două fețe ale acestei definiții sunt (Ionescu, 1997, p. 175):

În primul rând, obligația trebuie să fie voluntar acceptată (deci comportamentul influențat de forțele coercitive ale legilor sau sindicatelor nu este voluntar);

În al doilea rând, obligația este ceva mai larg, respectiv ea se întinde dincolo de tradiționala datorie față de acționari, la alte grupuri ale societății, precum consumatorii, salariații, furnizorii și comunitățile învecinate.

Esențialul acestui aspect conceptual este problema dacă organizațiile au obligații pentru alte grupuri sociale decât acționarii.

Deci trăsătura esențială a responsabilității sociale corporatiste, este că trebuie să fie voluntară și să implice direcționarea managerilor de a acționa într-o modalitate sau alta.

Ceea ce diferențiază responsabilitatea socială corporatistă de filantropie, este faptul că responsabilitatea socială corporatistă presupune o dezvoltare a unei strategii de implicare în comunitate și un parteneriat din care compania are, la rândul său, de câștigat. Iubirea de semeni, care stă la baza filantropiei, este înlocuită cu o relație de reciprocitate, în care toți cei implicați au ceva de câștigat. Problemele sociale susținute de companie depind de domeniul de activitate al firmei, de interesele firmei, de fondurile avute la dispoziție, de interesul comunității. Cele mai multe companii prospere au decis deja că este nevoie să se implice în comunitate pentru a primi votul de încredere din partea consumatorilor și pentru a-și asigura contextul favorabil propriei dezvoltări. Deși în România lucrurile sunt diferite de țările dezvoltate din Europa și S.U.A., care au deja o tradiție legată de responsabilitatea socială a companiilor multinaționale care își fac vizibile proiectele sociale, cazuri de succes pot fi găsite și la nivelul unor firme mici și mijlocii din țara noastră.

În concepția lui Michael Hopkins, responsabilitatea socială a corporațiilor înseamnă tratarea etică sau într-o manieră responsabilă (demnă, acceptată de societate) a stakeholderilor firmei (Hopkins, 2003, p. 1).

RSC este conceptul care statuează că afacerile reprezintă mai mult decât entități care sunt în căutarea profitului și prin urmare au o obligație către societate, propunând idei referitor la cum pot fi rezolvate aceste obligații, cu ajutorul cărora beneficiile mutuale pot fi identificate.

iana Sava și Romanița Oprea consideră că există trei tipuri de RSC (Cât și cum donează companiile din România, 2005, Revista Biz, nr. 104, p. 20):

Minim, cel în care firmele fac doar ceea ce e absolut necesar și este cerut de legi și regulamente;

Mediu, în care companiile recunosc o sferă mai largă de relații sociale, fiind dispuse să aibă contribuții caritabile și să interacționeze cu grupurile cointeresate;

Superior, al reactivității sociale, în care companiile sunt deschise față de problemele comunității, față de comunicarea cu diferitele grupuri sociale.

Putem afirma deci, că responsabilitatea socială corporatistă este ceva mai mult decât respectarea normelor legale și etice de bază, este investiția voluntară în interesele celor din jur, în mediul înconjurător și în societate, în ansamblul ei. Aceasta investiție se va dovedi în cele din urmă, profitabilă atât pentru societate, dar și pentru firmă, pentru că, până la urmă, decizia de responsabilizare are ca efect și un beneficiu indirect adus firmei.

DIMENSIUNILE RSC ȘI MOTIVELE SOCIAL-CORPORATIVE

Firmele, indiferent de mărimea lor, trebuie să devină mult mai sensibile și mai implicate în problemele sociale. Un studiu realizat de Commitee for Economic Development din SUA sugerează următoarele perspective ale responsabilității sociale a companiilor:

Cercul intern (la nivelul companiei) cuprinde responsabilitățile de bază, precise și necesare pentru realizarea obiectivelor economice: produsele, serviciile, locurile de muncă și creșterea economică a societății.

Cercul intermediar (la nivelul mediului în care compania își desfășoară activitatea) cuprinde responsabilitățile referitoare la îndeplinirea obiectivelor economice în condițiile conștientizării importanței aspectelor sociale: conservarea mediului, condițiile de angajare și relațiile cu salariații, tratamentul egal fată de aceștia, precum și informarea corectă și completă a consumatorilor.

Cercul exterior (la nivelul strategiilor naționale sau internaționale) cuprinde responsabilitățile noi care apar și pe care orice firmă trebuie să și le asume, chiar dacă nu sunt foarte vizibile încă pe scară largă în societate. Firmele trebuie să devină implicate în îmbunătățirea activă a mediului social, ele trebuind să sprijine rezolvarea problemelor sociale precum sărăcia, sau alte probleme cu care se confruntă mediul în care își desfășoară activitatea, mergând până la afirmarea responsabilității sociale în afara granițelor țării, în contextul globalizării economice.

Dimensiunile responsabilității sociale a companiilor pot fi împărțite în două mari categorii (Ștefea, 2004):

Dimensiunile interne ale responsabilității sociale, care cuprind programe și acțiuni ale companiei îndreptare spre managementul resurselor umane și adaptare la schimbare. În ceea ce privește latura internă, responsabilitatea socială a companiei s-a concentrat asupra a două aspecte principale:

Practici sociale responsabile, care implică angajații și sunt relaționate cu probleme ca: investiții în capitalul uman, siguranță și securitate, managementul schimbării.

Practici de permanentă adaptare la schimbările ce se produc în mediul economic.

Dimensiunile externe ale responsabilității sociale, care se compun din programe și acțiuni ale companiei îndreptare spre: drepturile omului, protecția mediului înconjurător, sănătate și siguranța la locul de muncă, dezvoltarea economiei, parteneriate cu comunitățile locale și partenerii de afaceri.

Partea din programele și acțiunile de responsabilitate socială, care nu implică doar aspectele interne ale unei organizații și care privesc atât interesele societății cât și cele ale comunității în care activează, cuprind preocupările companiei pentru drepturile omului, protejarea mediului sănătatea societății, dezvoltarea economiei și parteneriate cu comunitățile locale și partenerii de afaceri. Toate acestea se referă la dimensiunea externă a responsabilitații sociale a unei companii.

În funcție de sfera de aplicabilitate, responsabilitatea socială a companiilor cuprinde următoarele dimensiuni (Ștefea, op. cit.):

Dimensiunea „Resurse umane”, conținând următoarele criterii de determinare:

Nivelul de transparență al deciziilor în rândul angajaților – măsoară lungimea canalelor informaționale, gradul de adoptare a principiilor de management participativ, utilizarea mecanismelor de feed-back;

Corectitudinea practicilor de angajare – utilizarea de practici nediscriminatorii și oferirea de condiții egale de angajare pentru femei, minorități etnice, religioase sau sexuale, inclusiv necondiționarea angajării de renunțarea la principii sau norme culturale specifice;

Corectitudinea politicilor de promovare – aplicarea de politici în managementul personalului și planificarea carierelor care să nu țină cont de apartenența la o etnie, de convingerile religioase, de înclinațiile sexuale sau de apartenența la un anumit sex, inclusiv acordarea și nepenalizarea utilizării integrale (pe toată durata legală) a concediilor de maternitate sau de îngrijire a copiilor;

Corectitudinea situațiilor de concediere – aplicarea de măsuri de concediere doar pe baze profesionale sau de volum al activității, indiferent de etnie, sex sau confesiune religioasă;

Securitatea muncii – respectarea normelor reglementate legislativ privind protecția muncii și gradul de extensie a acestora prin norme stabilite intern, în mod voluntar, inclusiv cuantificarea gravității accidentelor de muncă.

Dimensiunea „Relații cu stakeholderii” (acționari/proprietari, manageri, creditori, investitori, organisme ale administrației publice centrale sau locale, mai puțin angajații, care au fost luați în considerare în cadrul primei dimensiuni), evaluarea acestei dimensiuni făcându-se pe baza următoarelor criterii:

Independența deciziilor manageriale față de acționari/ proprietari – element cheie pentru o guvernantă corporativă responsabilă, evaluat prin prisma gradului de inferență al activităților/deciziilor celor două grupuri: proprietari și manageri;

Transparența deciziilor manageriale pentru creditori, investitori, autorități publice – punerea la dispoziție la cerere sau voluntar, la intervale regulate, a unor elemente privind performanțele economico- financiare ale companiei;

Respectarea obligațiilor fiscale – regularitatea vărsării taxelor și impozitelor în bugetele publice și amploarea penalităților sau litigiilor fiscale;

Relațiile cu concurența – aplicarea în mod voluntar de bune practici și asigurarea unui mediu concurențial loial, cu precădere în domeniul prețurilor și al publicității.

Dimensiunea „Comunitate și drepturile omului”, evaluată pe baza următoarelor criterii:

Transparența deciziilor pentru publicul larg – accesul organizațiilor societății civile sau al persoanelor independente la informații relevante, inclusiv un raport anual privind responsabilitatea socială;

Implicarea în acțiuni filantropice fără caracter publicitar;

Nivelul legăturilor de afaceri de orice tip cu producătorii de alcool (mai puțin bere și vinuri), tutun, arme sau din industria jocurilor de noroc;

Nivelul legăturilor de afaceri de orice tip cu țări în care drepturile omului sunt încălcate;

Relații de afaceri cu țările slab dezvoltate;

Nivelul de implicare a companiei în acțiuni de protecție a animalelor – condițiile în care animalele sunt sacrificate, ingineria genetică.

Dimensiunea „Mediu”, evaluată pe baza a trei criterii:

Impactul asupra mediului – nivelul de afectare prin profil de activitate sau prin utilizare de tehnologie a condițiilor de mediu;

Amploarea acțiunilor de implementare a tehnologiilor nepoluante – criteriul se referă la inițiativele companiei de a reduce impactul asupra mediului ori de a își îmbunătăți performanțele de mediu; criteriul cuprinde procentul din profitul brut investit în ecologizarea tehnologiilor;

Amploarea litigiilor de natură ecologică – nivelul sancțiunilor sau numărul avertismentelor acordate de organismele locale sau naționale pentru protecția mediului sau menționarea companiei în mass-media în legătură cu derularea de activități care afectează mediul.

PRINCIPALELE ABORDĂRI ALE RESPONSABILITĂȚII SOCIALE

Odată luată decizia de responsabilizare socială, este important și modul cum aceasta este implementată. Deși RSC este un concept adesea vehiculat, există încă probleme în ceea ce privește punerea sa în practică, deoarece organizațiile variază în dimensiuni, tipuri de produse pe care le produc, profitabilitate, resurse și impactul pe care îl au asupra deținătorilor de interese. Din aceste motive modul de implementare al RSC poate fi considerabil diferit, provocând confuzii (Carroll, 2006, p. 34).

În primul rând, trebuie aleasă o cauză socială în care firma să se implice. Aceasta decizie trebuie să fie una strategică și nu întâmplătoare și ține de obiectul de activitate al firmei, de imaginea acesteia și de valorile promovate. De asemenea, este preferată concentrarea pe o cauză anume, mai degrabă decât implicarea sporadică în activități diverse și dispersate. Un exemplu de companie care a ales acest tip de strategie este McDonald’s. Programul Ronald McDonald Houses este implementat în peste douăzeci de țări, oferind peste cinci mii de camere în fiecare seară pentru familii care au nevoie de sprijin pe timpul spitalizării copiilor lor.

În implementarea unei strategii de RSC, companiile au următoarele variante în a-și lega numele de marcă de o cauză socială anume (Kotler, 2006, p. 710):

Marcă proprie. Firma își asumă o cauză anume și dezvoltă o organizație nouă care să se ocupe de această cauză. Această nouă organizație va avea marca sub umbrela mărcii firmei inițiatoare a programului. Un exemplu de marcă socială proprie îl constituie „Cruciada Avon împotriva cancerului de sân”.

Co-parteneriat. Firma se alătură unei cauze deja existente, aparând ca afiliată acesteia sub forma unei sponsorizări sau a unei susțineri. În momentul de față acest tip de implicare este cel mai popular.

Marcă comună. Acesta este o variantă hibrid, care implică legarea mărcii de o cauză existentă, dar folosirea numelui de marcă în mod explicit. Un exemplu poate fi „The Rocky Mountain Challenge”, un eveniment ciclistic sponsorizat de Colorado Cyclist, un retailer de biciclete, pentru opținerea de fonduri pentru fundația Tyler Hamilton Foundation.

În ceea ce privește alegerea unei cauze în care să se implice, firmele au numeroase opțiuni. Una dintre cele mai populare sunt problemele de mediu. Inițial o problemă sesizată și dezbatută de țările dezvolate, în special de Statele Unite, problema mediului devine din ce în ce mai pregnantă în toata lumea. În România, de exemplu, companiile petroliere, în special, dar nu numai, au început să-și dezvolte strategii de responsabilizare pe probleme de mediu. Totuși, astăzi, problemele sociale și de mediu depășesc sfera de acțiune a unei singure companii.

Dialogul social permite companiilor să abordeze astfel de probleme. Inovează durabil acele companii care știu să valorifice cunoștințele obținute prin dialogul cu partenerii sociali. Companiile pot transforma în avantaje competitive impulsurile primite de la partenerii de dialog. Acționarii, de pildă, sunt cei care pot exercita o influență decisivă asupra companiilor, având drepturi legitime asupra acestora. Cu toate acestea, este necesară evaluarea și ierarhizarea așteptărilor grupurilor cointeresate. Înainte de a stabili un contact cu grupurile cointeresate, compania trebuie să evalueze sferele de influență ale acestora precum și propriile sale posibilități de a exercita o influență asupra acestor grupuri. La sfârșitul acestui proces de analiză, compania este în măsură să ierarhizeze grupurile cointeresate în funcție de influența exercitată de acestea asupra dezvoltării ei. Compania va lua în calcul atât interesele comune, cât și preocupările divergente ale diferiților actori sociali și va identifica în acest dialog conflictele care îi pot afecta evoluția pe termen lung. Este vital ca acest dialog să nu se deruleze doar ca un simplu schimb de opinii, ci să conducă la un consens. De regulă, reușita dialogului dintre companie și grupurile sale cointeresate depinde de măsura în care părțile reușesc să separe așteptările pertinente de cele nerealiste și de capacitatea acestora de a găsi calea către un minim consens.

Standardele etice pot oferi un sprijin real în procesul de identificare a grupurilor cointeresate. De pildă, Standardul AA1000, impus de Institute of Social and Ethical Accountability, reprezintă o modalitate eficientă de a verifica măsura în care companiile țin cont de așteptările deținătorilor de interese. Alte standarde și ghiduri de conduită folosite de companii sunt oferite de World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) și de proiectul SIGMA, o inițiativă a British Standards Institute, Forum for the Future și ISEA (Braun, 2007).

Deoarece implementarea RSC-ului în companie este un lucru care pune probleme managerilor, una dintre cele mai importante firme de consultanță de marketing din Statele Unite, Boston’s Cone Inc. oferă un mic ghid în ceea ce privește responsabilitatea corporativă, oferind câțiva pași care trebuie urmați pentru implementarea unei strategii corespunzătoare de RSC. Conform acestui ghid trebuie anume (Kotler, 2006, p. 712):

Definit concret ce reprezintă RSC pentru companie. Executivii companiei pot avea percepții diferite despre ce înseamnă RSC. RSC conține o gamă întreagă de acțiuni atât interne, cât și externe. Deși sunt parți integrate în mixul de RSC, filantropia corporativă și relațiile comunitare nu definesc RSC în totalitate.

Construită o echipă diversificată. Dezvoltarea și execuția strategiilor de RSC presupune un efort concentrat de echipă. Trebuie creată o sarcină puternică de luare a deciziilor care să reunească o vastă arie de experiză și resurse incluzând marketing, relații publice, relații comunitare, resurse umane și legale, producție și altele. De asemenea, trebuie pus în aplicare un proces de abordare a dezvoltării strategiilor de RSC, implementarea acestora și îmbunătățirea lor continuă.

Analizate activitățile curente de RSC și adaptate dacă este necesar. Este necesară o profundă înțelegere a riscurilor și lipselor în ceea ce privește RSC-ul din companie.

Formate și întărite relațiile cu ONG-urile. Cele peste 300 000 de organizații non-guvernamentale din lume reprezintă o forță importantă în politicile corporatiste, servind atât ca avocați ai mărcii, dar și ca critici vehemenți. Trebuie, astfel, formate parteneriate sincere cu organizații care pot furniza informații independente despre cum este evaluată activitatea companiei în domeniul RSC.

Dezvoltată o inițiativă de marcă socială. Trebuie creată o interfața publică în ceea ce privește totalitatea acțiunilor de responsabilitate, filantropie, relații comunitare, marketing și relații publice ale companiei.

Respectate promisiunile făcute. Criticii acuză companiile de implicare în astfel de acțiuni numai de fațadă pentru a ascunde greșeli sau practici necorespunzătoare. Înainte de a iniția orice practică de RSC, compania trebuie să se asigure că acest lucru este în asentimentul deținătorilor tăi de interese.

Comunicate acțiunile. Oamenii se așteaptă atât la acțiuni, cât și la o comunicare a acestora. Majoritatea publicului acuză faptul că află de aceste acțiuni de la terți, în general media.

Atenție sporită. Notoritatea publică accentuată poate avea dublu sens. Pretențiile de activitate socială stârnesc interesul publicului, compania trebuind, deci, să fie pregătită să răspundă la întrebări pe subiecte sociale. Deseori tăcerea este privită ca indiferență sau, mai rau, inactivitate.

Comunicarea activităților de RSC este, deci, esențială pentru companie, având un rol deosebit în crearea imaginii corporatiste. Imaginea corporatistă este un element de marcă ce a devenit foarte important. Astfel că, pentru a-și afirma indentitatea o companie trebuie să aibă ceva mai mult decât o identificare vizuală. „Pentru a dobândi o imagine este necesar ca identitatea să se îmbogățească cu o serie de atribute specifice, în măsură să confere organizației un statut aparte, inclusiv din punct de vedere afectiv și social” (Popescu, 2003, p. 197). Dar activitatea de responsabilitate socială trebuie să fie una constantă și consecventă, trebuind să fie relaționată cu misiunea și viziunea companiei și trebuie să fie comunicată corespunzător publicului larg. Trebuie, deci, ca acțiunile de RSC ale companiei să fie integrate în strategia organizației, iar comunicarea lor să faca parte din comunicarea integrată a companiei.

Imaginea corporatistă este cea care conferă credibilitate și durabilitate organizației și se formează prin patru tipuri de comunicare: comunicarea financiară, comunicarea instituțională, comunicarea comercială și comunicarea socială și internă. Aceasta din urmă are rol stimulator pentru angajați, făcându-i să înțeleagă mai ușor valorile companiei și cultura sa organizațională. Activitățile de responsabilitate socială, joacă, prin urmare, și un rol important pe plan intern, angajații înțelegând mai bine crezul companiei și misiunea acesteia. O companie implicată are angajați mai dedicați care se implică și ei, la rândul lor, în societate. Dar imaginea socială are un caracter cumulativ, înglobând mesajele transmise anterior și modalitatea în care acestea au fost percepute. Acesta este motivul pentru care acțiunile de RSC trebuie desfășurate cu consecvență și seriorizate (Oprea, 2005, p. 36).

Astfel, reverberațile unei politici de responsabilitate socială pot fi multiple, o politică bine susținută, în acest sens, putând aduce multe beneficii unei companii.

CAPITOLUL AL II-LEA

PARTICULARITĂȚI ALE PROGRAMELOR DE MARKETING DIN DOMENIUL PETROLIER

PIAȚA PRODUSELOR PETROLIERE

Oferta și cererea de produse petroliere

Oferta de produse petroliere

Energetica deține un rol important în dezvoltarea diferitelor sectoare ale economiei românești. Cantitatea din ce în ce mai mare de energie solicitată de dezvoltarea economică și socială din ultima perioadă a condus la o intensificare a exploatării resurselor energetice și implicit la creșterea producției de combustibil (Raboca, 1995, p. 240).

În țările în curs de dezvoltare, conservarea surselor de energie nu a fost atât de evidentă ca în țările dezvoltate, primele continuând să încurajeze consumul de energie pentru a stimula creșterea economică. De-a lungul timpului, oferta de energie s-a majorat, realizând importante presiuni asupra prețurilor. Până în anul 1990, s-a constatat o evoluție crescătoare a consumului de energie la nivel mondial.

Conform previziunilor cuprinse în Modelul Energetic al OPEC, cererea o să crească la o rată medie de 1,5% până în anul 2020, corespunzând unor rate de 1,8% și 1,3% până în 2010, respectiv 2020 (Sectorul energetic în contextul dezvoltării economice durabile, 2007, Analele ULIM, nr. 5, pp. 129-139).

În ultima vreme, consumul de energie a crescut ușor, în anul 2012 pe piața produselor petroliere activând 110 companii, care dețineau 169 licențe pentru genurile de activitate reglementate pe piața produselor petroliere. Din totalul de companii, 24 dețin pentru activitatea de import și comercializarea cu ridicata a benzinei și motorinei și 9 companii – licențe pentru importul și comercializare cu ridicata a gazelor lichefiate.

În total, în România comercializarea benzinei și motorinei s-a efectuat de către 79 de titulari de licențe prin intermediul a 565 stații de alimentare, iar comercializarea cu amănuntul a gazelor lichefiate s-a efectuat de către 51 titulari de licențe prin intermediul a 324 stații de alimentare.

Cantitatea totală de produse petroliere importată în țară în anul 2012 a constituit 572,6 mii tone, din care 55,9% aparține importului de motorină, 32,4% – importului de benzină și 11,7% – importul de gaze lichefiate.

Importul de benzină în anul 2012 a constituit 185,9 mii tone, față de 220,8 mii tone în anul 2011. Adică în anul 2012 s-a înregistrat o reducere a importului de benzină cu 15,8%, ce este cauzată de scăderea cererii pe piață, odată cu creșterea prețului de comercializare la acest produs.

În concluzie în anul 2012, datorită redresării economice la nivel mondial, s-a reluat tendința de majorare a cererii de produse petroliere.

Rata de creștere a economiilor dezvoltate reprezintă una dintre cele mai mari surprize ale evoluției economice, însă economiile aflate în dezvoltare au beneficiat de infuzii de capital străin susținând astfel creșterea economică a acestora.

Producția de petrol s-a majorat într-un ritm susținut începând cu a doua jumătate a anului 2009, și la fel ca și consumul de produse petroliere a atins un nou maxim istoric.

O evoluție mai puțin dinamică o reprezintă cotația țițeiului pe piața internațională, cu o tendință ascendentă. Cotația țițeiului pe piața internațională influențează direct sectorul de transport și indirect sectoarele economice cu dependență directă sau indirectă la prețul energiei.

Figura 2: Evoluția previzională până în 2035

Sursa:www.anre.ro

Conform raportului remis de EIA, se estimează o majorare medie anuală a producției de produse petroliere, până în anul 2035, cu 1%, cu o dinamică mult mai ridicată pentru produsele neconvenționale. O majorare a cererii de produse petroliere de sub 1% anual, nu trebuie să determine fluctuații mari ale cotației prețului țițeiului pe piața internațională. În ceea ce privește potențialul de creștere a consumului de produse petroliere structurat pe sectoare, se evidențiază un potențial de creștere doar pe segmentul transporturilor de bunuri.

O problemă majoră se referă la estimarea unor majorări ale costurilor de operare în medie cu 13%, o parte dintre ele fiind transferate către produsele finale, cu un impact negativ resimțit.

În figura nr. 3 sunt redate datele cu privire la oferta producătorilor interni în luna decembrie 2012.

Figura 3: Structura gazelor din producția internă în luna decembrie 2012

Sursa:www.anre.ro

Cererea de produse petroliere

În literatura de specialitate economică, analiza cererii de petrol se face în corelare cu evoluția PNB/PIB. Ulterior este prezentată evoluția cererii economice în țările Organizației de cooperare și Dezvoltare Economică (O.C.D.E.) începând cu mijlocul anilor ´80, urmând apoi o expunere detaliată a evoluției cererii pentru petrol în perspectivă (Dumitriu, 2007).

Țările O.C.D.E. constituie o grupare industrială majoră la nivel mondial, dezvoltarea industriilor, și a tuturor sectoarelor lor economice, bazându-se pe sursele de energie.

Astfel, cererea de țiței este efectuată pentru 3 grupuri de țări: O.C.D.E., țările în dezvoltare și China, țările CSI și cele din Europa de Est. Evoluția cererii pentru produsele petroliere este prezentată doar pentru țările O.C.D.E. și cele în dezvoltare. Drept răspuns la creșterea cererii și a consumului la produsele petroliere s-a adaptat mereu și oferta mondială.

Politica de prețuri promovată de O.P.E.C. a încurajat marile firme petroliere să se dezvolte și să contribuie la creșterea ofertei mondiale de petrol și produse petroliere.

În ceea ce priveste cererea pentru petrol și produse petroliere, aceasta a crescut moderat în țările industriale, înregistrând creșteri importante în țările în dezvoltare. În ultimii ani oferta mondiala de țiței a suferit o serie de schimbări semnificative, în urma unor evenimente majore cu caracter mai degrabă politic.

Figura 4: Tipul surselor de gaze naturale în luna decembrie 2012

Producția internă de gaze naturale în luna decembrie 2012, ce intră în consum a reprezentat 74,91% din totalul surselor. Primii doi producători au fost Romgaz și Petrom, care au acoperit 98,17% din totalul necesar.

Figura 5: Consumul intern lunar și acoperirea cu gaze naturale (intern, import)

Sursa:www.anre.ro

Importul din decembrie 2012, a reprezentat diferența, respectiv 25,09%. Primii trei importatori – furnizori interni – au realizat pe total 61,51% din totalul necesar de produse petroliere.

Trăsăturile concurenței de produse petroliere

Secolul al XX-lea a fost secolul petrolului așa cum se cunoaște faptul că secolul al XIX-lea a fost cel al cărbunelui. Aceasta tendință se manifestă puternic în secolul al XXI-lea. Petrolul a devenit principal sursă de energie pentru majoritatea popoarelor globului, ea presupunând o resursă epuizabilă.

Sub influența unor presiunii mari, petrolul migrează din zonele de formare spre suprafață. În prezent, industria modernă depinde de petrol și de produsele sale, iar structura materială și modul de viață în comunitățile din suburbiile care înconjoară marile orașe presupun rezultatul unei ample și necostisitoare alimentări cu petrol (Dumitriu, 2008).

Majorarea producției petroliere, a impus dezvoltarea operațiunilor de prospectare și explorare cu influențe directe asupra mărimii rezervelor sigure de petrol. În prezent peste 80 de țări dețin rezerve se petrol, iar majoritatea dintre aceste au dețin și industrii de prelucrare a țițeiului. Importanta petrolului pentru economie constituie materia primă a unei întregi ramuri industriale – petrochimia – precum și a altor industrii, astfel deținânde primul loc între mărfurile ce formează obiectul schimburilor comerciale internaționale. Deci, petrolierele dețin 40% din tonajul flotei comerciale mondiale, deși transportul țițeiului brut (în proporție de ¾) și cel al produselor petroliere (în proporție de ½) sunt asigurate de rețeaua de peste 300 de mii de kilometri a conductelor petroliere.

Specialiștii au apreciat că pe lângă acțiunea factorilor fundamentali ai pieței, o contribuție esențială la influențarea pieței și a prețurilor țițeiului a revenit factorilor politico-diplomatici, factorilor psihologici-speculativi, al căror impact poate fi abil dirijat prin mecanismele piețelor la termen (bursa).

Importul companiei Lukoil a rămas la nivelul anului 2011, iar toți ceilalți importatori de benzină în anul 2012 și-au redus volumele de import al acestui produs.

Analiza importurilor de benzină, motorină și gaze lichefiate efectuate în anul 2012 arată că partea esențială a acestora aparține, la benzină Lukoil și Petrom.

Principalul importator de produse petroliere în România, este compania Petrom, care deține 31,1% din importurile de benzină, 33,2% din importurile de motorină și 25,1% din importurile de gaze lichefiate.

Piața produselor petroliere românești depinde de import, deci evoluția prețurilor la bursele internaționale imediat afectează prețul de import a acestora în țară, care la rândul său se reflectă asupra prețurilor de comercializare a acestor produse pe piața internă.

La 31 decembrie 2012 stocurile de produse petrolire aflate în depozitele importatorilor și stațiile de alimentare a tuturor tititularilor de licențe au constituit 21,7 mii tone benzină, care corespund consumului mediu pentru 53 zile. Stocurile de gaze lichefiate la 31 decembrie 2012 au constituit 3,6 mii tone, ce corespunde a mediului de consum de 14 zile. Stocurile de gaz lichefiat sau diminuat față de cele existente la începutul anului cu 3,9%.

În general, consumul mediu zilnic în România în anul 2012 a constituit 686,7 tone de benzină, 1162,9 tone de motorină și 258,9 tone de gaz lichefiat.

Legislația în vigoare destinată produselor petroliere

Autoritatea Națională de Reglementare in domeniul Energiei (ANRE) are rolul de a reglementa, monitoriza și controla funcționarea sectorului energiei și piețelor energiei electrice și gazelor naturale in condiții de concurență, transparență, eficiență și protecție a consumatorilor, precum și de a implementa și monitoriza măsurile de eficiență energetică la nivel național și de a promova utilizarea la consumatorii finali a surselor regenerabile de energie.

Măsurile legislative adoptate la sfârșitul anului 2009 și în anul 2010, au generat schimbări asupra activității și organizării ANRE, în special prin preluarea activității Agenției Romane pentru Conservarea Energiei (ARCE) și prin schimbarea regimului de finanțare după cum urmează:

Legea nr. 329/2009 privind reorganizarea unor autorități și instituții publice, raționalizarea cheltuielilor publice, susținerea mediului de afaceri și respectarea acordurilor-cadru cu Comisia Europeana și Fondul Monetar Internațional;

Ordonanța de Urgență a Guvernului nr. 2/2010 privind unele măsuri pentru organizarea și funcționarea aparatului de lucru al Guvernului și pentru modificarea unor acte normative;

Hotărârea de Guvern nr. 1428 2009 Regulamentul de organizare și funcționare ANRE, care stabilește noua Organigramă precum și principalele atribuții ale instituției (Mihalache, 2005).

Prin deciziile și ordinele emise în anul 2010, ANRE a avut în vedere asigurarea funcționării sectorului energiei și piețelor energiei electrice și gazelor naturale in condiții de concurență, transparență, eficiență și protecție a consumatorilor, precum și asigurarea eficienței energetice și promovării utilizării surselor regenerabile de energie la consumatorii finali.

Dintre reglementările aferente pieței angro de energie electrică, supuse procesului de consultare publică, aprobate sau analizate/avizate de ANRE în cursul anului 2010, menționăm:

Ordinul nr. 21 din 15 iulie 2010 pentru modificarea Metodologiei de monitorizare a pieței angro de energie electrică pentru aprecierea nivelului de concurență pe piață aprobată prin Ordinul Președintelui ANRE nr. 35/2006.

Ordinul nr. 22 din 15 iulie 2010 pentru modificarea Metodologiei de monitorizare a pieței cu amănuntul de energie electrică aprobată prin Ordinul Președintelui ANRE nr. 60/2008.

Ordinul nr. 35 din 25 noiembrie 2010 privind stabilirea unor reguli referitoare la piața de echilibrare de energie electricǎ.

Ordinul nr. 43 din 23 decembrie 2010 pentru aprobarea Contractului-cadru de vânzare cumpărare a energiei electrice încheiat între producătorul de energie electrică și furnizorul implicit și a Contractului-cadru de vânzare cumpărare a energiei electrice pentru acoperirea consumului propriu tehnologic al rețelelor electrice de distribuție încheiat între producătorul de energie electrică și operatorul de distribuție.

Tendințe actuale

Prețurile produselor petroliere continuă să fie volatile, fluctuațiile înregistrate rezultând din interacțiunea cererii cu oferta de pe piață (Ivănuș. 2004).

Mișcările ciclice ale prețurilor cauzează o serie de probleme de planificare și operaționale în economia mondială.

Prețul la petrol a crescut de 3-4 ori, în iulie 2010 – depășind 150 $/bbl., iar spre sfârșitul lunii octombrie 2010 s-a redus până la 60 $/bbl.

Figura 6: Cota de piață a producătorilor de gaze naturale cumulat 2013

Sursa:www.anre.ro

În legătură cu situația creată pe piața petrolieră mondială, țările OPEC au hotărât să reducă volumul producerii și exportului petrolului cu 5%, totodată, adresându-se către țările non-OPEC exportatoare de petrol să întreprindă aceleași măsuri.

Constatăm că OPEC joacă un rol major în determinarea prețurilor mondiale la produsele petroliere. În trecut incapacitatea sau indezirabilitatea OPEC de a menține producția în limitele cotelor fixate presupuneau principalele motive ce determinau volatilitatea prețurilor, volatilitate care avea să lovească puternic asupra producției și cererii.

Prețul relativ redus al țițeiului și al altor surse de energie a contribuit la stimularea creșterii economice în toate zonele. Până în anul 2013 la nivelul țărilor OCDE se așteaptă o creștere economică, în medie, de 2,1%. La nivelul țărilor în dezvoltare, se preconizează, de asemenea, un ritm mai redus de creștere economică. În ceea ce privește Europa de Est și statele CSI, pentru perioada 2010-2014 se preconizează un ritm de creștere de 3,2% anual.

Pe termen lung, se prevedea că prețul petrolului va crește până la nivelul de 25,50 USD/bbl în anul 2020, și peste 26,50 USD/bbl în anul 2025. În termeni reali, datorită deprecierii dolarului american, acesta va depăși nivelul de 48 USD/bbl. Această creștere este estimată a se produce grație sporirii cererii de țiței, ea urmând să se dubleze în 2025 față de 2001 (de la 76 mil. bbl/zi la peste 123 mil. bbl/zi în 2025), dar și a scăderii producției de țiței în unele țări cum ar fi SUA, Canada, Mexic, Europa de Vest, Australia și Noua Zeelandă. În ceea ce privește ofertă de țiței din celelalte zone, această va avea o tendința crescătoare atât în termeni procentuali, cât și în termeni absoluți.

Previziunile legate de piață energetică, în general, și de piață petrolului, în particular, constituie subiectul unei mari incertitudini. O serie de evenimente cum ar fi clima severă, fragmentările politice, grevele, descoperirile tehnologice, nu pot fi anticipate. Evoluțiile viitoare ale tehnologiilor, creșterile demografice, creșterile cererii pot fi estimate, luându-se în calcul totuși o marjă de eroare.

Conform Institutului National de Statistică, într-un studiu provizoriu aferent primelor 5 luni ale anului 2013, resursele de energie primară au crescut față de aceeași perioadă a anului precedent cu 5.8%, în timp ce resursele de gaze natural au crescut cu peste 15%. În ceea ce priveste titeiul observam o scadere destul de semnificativa (apx. 9.3%).

La nivelul resurselor totale, scăderea în anul 2012 față de 2011 a fost de 107.8 mil. tone petrol, fiind reprezentată în proporție de 100% de către importuri. În primele 5 luni ale anului 2013, importurile au revenit pe variație pozitivă, contribuind cu 298.6 mil. la creșterea totală de 808.7 mil. a resurselor de energie primară.

În primul trimestru din 2013, prețul mediu la gaze pentru producătorii din România a fost de 160 USD/1.000 mc, în scădere față de primul trimestru din 2009 cu 6 USD/1.000 mc.

În cadrul principalelor resurse de energie primară, țițeiul reprezintă aprox. 27% iar împreună cu gazele naturale ating 64% din volumul total al energiei primare.

La nivelul sectorului petrolier național pot fi identificați 4 jucători importanți, aceștia deținând o cotă de piață de peste 95%. Cel mai important jucător de pe piață este SNP Petrom, fiind urmat de Rompetrol Grup, LukOil și MOL, acesta din urmă desfășurând doar activități de distribuție carburanți și alte produse petroliere.

Mărimea pieței naționale la sfârșitul anului 2012 era estimată la circa 10 mld. euro, în creștere cu aproximativ 15% față de 2009. Această creștere s-a datorat exclusiv creșterii prețului produselor petroliere, în timp ce la nivel fizic consumul continuă să evolueze pe o tendința descendentă. Astfel în 2012 prețul unui litru de benzină la pompă a crescut cu aproximativ 20% iar cel de motorină cu aproximativ 24%, compensând astfel o scădere de aproximativ 5% a carburanților comercializați. În perioadă iulie 2011 – iulie 2012, conform Eurostat, în România prețul la benzină a crescut cu 11% iar cel la motorină cu 14%.

CONȚINUT

Petrolul și produsele sale

Petrolul sau țițeiul (mineral oil, petroleum, crude oil) este un mineral sedimentar lichid format dintr-un amestec complex de hidrocarburi inflamabile, cu densitatea relativă între 0,800 și 1,000 g/cm3 și cu un punct de aprindere scăzut, de 40oC. Are de asemenea un apreciabil coeficient de expansiune și emană în permanență gaze naturale, între care cel mai important este metanul (methane). Aspectul coloristic al țițeiului în general variază foarte mult de la un câmp petrolifer la altul, de la culoarea negru gălbui a lichidelor mobile, la culoarea neagră a țițeiurilor vâscoase sau semisolide. Toate țițeiurile conțin hidrocarburi, dar acestea se diferențiază între ele în funcție de masă moleculară, tipul și dimensiunile hidrocarburilor. Unele țițeiuri au un conținut mai ridicat de constituenți parafinici, altele au un conținut mai ridicat de constituenți naftenici. Natura țițeiului se extinde și asupra produșilor fabricați. Țițeiurile naftenice sunt predispuse la formarea asfaltilor, în timp ce țițeiurile parafinice produc parafină.

În funcție de natura hidrocarburilor pe care le conțin, țițeiurile sunt împărțite în trei mari categorii: țițeiuri cu baza parafinică, țițeiuri cu baza asfaltică și țițeiuri cu baza mixtă.

Prin procesul de rafinare a petrolului rezultă produse petroliere albe (clean oils, white oils) și produse petroliere negre (black oils), între care principalele folosite în propulsia navelor sunt: păcură (fuel oil), motorină (gas oil, diesel oil), benzină (gasoline), lubrifianții (lubricating oils) etc.

Hidrocarburile pot fi gazoase, lichide sau solide, la temperatura și presiune normală, în funcție de numărul și dispunerea atomilor de carbon din moleculele lor. De regulă, hidrocarburile care au în componența mai puțin de patru atomi de carbon sunt gazoase; cele cu douăzeci de atomi sau mai mult sunt solide, iar cele cu un număr de atomi cuprins între aceste valori sunt lichide. Amestecurile lichide, ca de altfel majoritatea țițeiurilor, pot conține în soluție atât hidrocarburi gazoase, cât și solide. Țițeiurile cu un conținut redus de solide pot rămâne în stare lichidă, chiar în condiții de temperatură scăzută.

Metodologia cercetării prețurilor pe piață

Lukoil România

Lukoil reprezintă o companie petrolieră integrată, care desfășoară acțiuni de explorarea, extracție și rafinărie țiței, dar și comercializarea cu ridicata și amănuntul a produselor petroliere. La momentul actual compania Lukoil comercializează carburanți printr-o rețea de 310 stații de distribuție și 10 depozite de produse petroliere.

Compania mamă a creat peste 5000 locuri de muncă pentru români, din care 3.800 în cadrul firmei S.C. Lukoil România S.R.L, ceilalți lucrând în cadrul rafinăriei Petrotel- Lukoil și al celorlalte firme ale grupului Lukoil în România.

Strategia impusă de conducerea Lukoil se axează pe monitorizarea permanentă și controlul calității produselor, reprezintă practici standard pentru compania Lukoil.

Compania reprezintă una dintre primele companii de petrol și gaze integrată vertical pe plan mondial. Reprezintă cea mai mare companie petrolieră din Rusia din analiza rezervelor, producției și rafinării țițeiului, asigurând 20% din producția de țiței autohtonă, iar la nivel global reprezintă aproximativ 2% din producția totală mondială.

Majoritatea producției realizată de compania Lukoil este vândută pe piețele internaționale, iar din analiza rezervei țiței este lider mondial.

Misiunea companiei este orientată spre creșterea economică pe termen lung, stabilitatea socială, prosperitatea și progresul în regiunile în care operează, asigură protecția mediului înconjurător și utilizarea corectă a resurselor naturale.

Lukoil România a fost înființată în anul 1998, fiind unul dintre liderii pieței petroliere românești, având o cotă de aproximativ 20% din piața totală de produse petroliere din România.

La momentul actual, compania Lukoil România deține peste 300 de stații de distribuție și 9 depozite de produse petroliere.

Rafinăria Petrotel-Lukoil există de peste 10 decenii pe piața de prelucrare a țițeiului, perioadă în care a parcurs mai multe etape de dezvoltare, extindere de capacitate și diversificare produse.

Preocuparea permanentă a managementului companiei Lukoil România, este orientată spre îmbunătățirea continuă a calității produselor obținute precum și a performanței de mediu urmărindu-se îndeplinirea tuturor obligațiilor conform legii naționale și europene.

Eni România

Eni România S.R.L. reprezintă o companie deținută în proprietate de ENI S.p.A. prin Eni International B.V. Amsterdam (99.95%). și de acționari privați reprezentând restul de 0.045%.

Eni România a început activitatea în anul 1994, denumirea populată fiind de Agip România. Domeniile în care operează sunt distribuția de produse petroliere și retail-ul (http://www.agip.ro/ro/html/folder_1757.shtml ).

În România, deține peste 37 stații de servicii ale sale și o rețea în expansiune care operează în capitala București și în alte orașe importante din țară.

Mol PLc

MOL Plc reprezintă o companie multinațională integrată și independentă, acționând în domeniul petrolului și gazelor, cu sediul central în Budapesta.

Grupul MOL realizează operațiuni în EMEA și statele membre CIS, înregistrând peste 34.000 de angajați în toată lumea. MOL deține 5 rafinării, cele mai importante sunt în Ungaria, Slovacia, Croația și Italia. Un studiu realizat la nivel mondial de Wood Mackenzie, rafinăriile MOL din Ungaria și Slovacia sunt cele mai eficiente din Europa.

MOL are peste 1600 benzinării în 10 țări din Europa, deține o rețea de conducte de gaze naturale de înaltă presiune de peste 5500 km în Ungaria.

În domeniul petrochimic Grupul Mol este printre primii zece jucători de pe piața europeană de polimer, iar în România MOL deține 126 de bezinării.

Modelul de afaceri al MOL România este bazat pe eficiență și loialitate, incluzând 126 de benzinării, care funcționează pe baza platformei operaționale CODO.

Compania este prezentă pe piața românească de peste 15 ani, timp în care a reușit să consolideze poziția în rândul companiilor petroliere, reprezentând unul dintre cei mai importanți jucători pe piața carburanților.

OMV Petrom

OMV Petrom Marketing există pe piața din România din anul 1998, având sediul principal localizat în București. Reprezintă o companie deținută complet de OMV Petrom SA, care este cel mai mare producător de țiței și gaze din Europa de Sud-Est.

În prezent compania OMV Petrom Marketing deține peste 119 de stații OMV, care acumulat au o cotă de piață de 9% în sectorul distribuției de carburanți, fiind lider pe piața din România la domeniul calității produselor și serviciilor.

Rompetrol Downstream

Rompetrol Downstream, divizia de retail din România a Grupului Rompetrol, deține în prezent peste 800 de puncte de alimentare cu carburanți la nivel național: 130 de stații Rompetrol, 161 stații Expres, 164 stații Partener, 345 baze interne.

Compania a lansat pe piața din România noul concept modern de stație de alimentare, Litro, și a construit 17 noi benzinării, investiția totală în extinderea rețelei de distribuție a fost de circa 19 milioane USD. Pentru anul 2013 compania a estimat o majorarea a cifrei de afaceri cu peste 23% față de anul precedent.

Membri fondatori ai companiei sunt: Astra România S.A., Atlas Gip S.A., Carom S.A., Danny Grup S.A., Fitrol S.A., Iprochim S.A., Interlink Energy S.R.L., Petrocarbon GAS S.R.L., Porto Petrol S.R.L., Prospectiuni S.A., RAFO S.A., RAFO GAZ S.R.L., Solventul S.A., TWT S.A., UTON SA, Visto Primex S.R.L. și VGB Impex S.R.L.

ELABORAREA ȘI COORDONAREA ACTIVITĂȚILOR

Perspective specifice prețului de petrol

Conform rapoartelor de cercetare realizate pe piața economică, s-a constatat că pe viitor prețul petrolului va atinge un nou record, iar datorită acestei estimări prețul mediu se va situa la 123 USD pe baril până în luna martie 2014.

Prețul petrolului testează nivelul exact al pragului critic, pentru ca apoi să se majoreze încă puțin la fiecare încercare. Soluția pentru prețurilor mari presupune tot în prețuri mari, ceea ce înseamnă că atât cererea din țările OCDE cât și oferta se ajustează.

Pe viitor se estimează că prețul petrolului ar crește la noi niveluri record, deoarece 20% din producția totală de petrol este transportată pe această cale maritimă foarte îngustă.

O inovație specifică domeniului petrolier, este redată prin petrolul de șist, prin care producția înregistrează profit începând de la 60 USD/ baril.

În prezent se înregistrează aproximativ 100 USD pe baril (WTI), fapt care exemplifică creșterea rapidă a noilor surse de petrol, pe viitor petrolul de șist dobândind o importanță uriașă și în alte țări ale lumii.

Evaluarea companiei

Compania Petrom este cea mai importantă companie din România, cu o activitate integrată în sectorul energetic românesc.

Veniturile realizate de compania sunt structurate pe trei componente regăsite și în rapoartele remise de către OMV Petrom și anume: Explorare & Producție, Rafinare & Marketing, Gaze & Energie.

OMV Petrom este unicul producător de țiței din România, distribuind jumătate din producția de gaze a țării.

Pe segmentul de Rafinare-Marketing, OMV Petrom deține aproximativ 41% din cota de piață la nivel național, fiind de altfel și lider pe piață din Europa de Sud-Est pe segmentul de explorare și producție.

Mărcile comerciale sub care își desfășoară activitate compania sunt: OMV și Petrom.

Principalele perspective ale companiei

În domeniul segmentului de rafinare obiectivul impus și realizat pentru anul 2012 este de continuare a modernizării rafinăriei Petrobrazi.

Evolutia marjelor de rafinare pot aduce un impact important asupra profitabilității companiei, mai ales dacă activitatea de explorare și producție are o tendință descendentă (Drucker, 2010).

OMV Petrom este apreciată de către investitori în piața economică, datorită rezultatelor obținute de către companie în decursul anului 2012 și primul trimestru din anul 2013.

OMV Petrom și-a determinat valorilor comparabile utilizând sistemul de raportare I.F.R.S. astfel încât să nu existe tratări diferite semnificative față de celelalte companii utilizate ca bază.

Valoarea medie a fost considerată ca fiind relevant pentru cele 3 categorii de companii selectate, atribuind: 50% pentru media obținută în cadrul companiilor „CEE peers”; 25% pentru „Global Oil majors”; 25% pentru „Regional Integrated Oil”.

Compania Petrom în ultimi ani a reușit să dovedească o flexibilitate foarte ridicată la schimbarea condițiilor de piață, în special dacă se analiza dimensiunea grupului.

EVOLUȚIA TENDINȚELOR DEMOGRAFICE ALE RESURSELOR UMANE ȘI IMPLICAȚIILE LOR ASUPRA RESPONSABILITĂȚII SOCIALE A COMPANIILOR

Îmbătrânirea populației

Pentru o companie va deveni mai dificil să atragă și să rețină tinerii angajați talentați. O competiție tot mai mare pentru acest grup vizat, va ridica ștacheta pentru măsurile de recrutare și reținere a acestor tineri cu potențial, și va face ca factorii mediului de muncă, dincolo de compensațiile salariale, să devină vitali pentru succes. Acești factori includ reputația și responsabilitatea socială a companiilor, precum și calitatea condițiilor la locul de muncă.

Un număr mare de angajați în vârstă vor pleca din companii, luând cu ei experiența și cunoștințele lor prețioase. Astfel, pentru a-și asigura continuitatea succesului, companiile vor avea nevoie să rețină angajații mai în vârstă suficient cât să transmită cunoașterea către generațiile mai tinere.

Pe termen scurt, populația imigrantă va putea acoperi anumite nevoi de forță de muncă, dar, pe termen lung, imigrația s-ar putea diminua, iar rata de creștere a comunităților de imigranți deja existente se va diminua. Pentru o companie s-ar putea dovedi extrem de profitabil să atragă acum forța de muncă a acestor comunități.

Majoritatea adulților din familii lucrează, iar în condițiile în care speranța de viață a părinților și a bunicilor crește, multe familii se vor confrunta cu problema disponibilității serviciilor de îngrijire la domiciliu. Adulții care vor avea un loc de muncă, vor fi nevoiți să-și îngrijească nu numai copii, dar și părinții care au îmbătrânit.

Schimbarea atitudinii față de beneficiile cuvenite angajaților

Neajunsurile prezente și viitoare ale planurilor de beneficii ale companiilor ridică serioase probleme de reputație pentru companie. Companiile pot face față acestor situații ajutând la găsirea unor răspunsuri creative pentru soluționarea acestei crize a politicii de beneficii cuvenite angajaților.

Chiar dacă planurile de beneficii cuvenite angajaților sunt reformulate, cresc așteptările publice cu privire la sprijinul pe care companiile trebuie să îl acorde salariaților pentru a face față acestor noi responsabilități. Inițiativele companiilor de a-și educa angajații și de a le oferi alternative sub forma unor fonduri de economii sunt tot mai numeroase.

Avantajul competitiv în atragerea și reținerea talentelor de vârf va depinde tot mai mult de calitatea și stabilitatea politicii de beneficii furnizate de companie.

 Mobilitatea forței de muncă

Companiile vor fi nevoite să facă față cerințelor mobilității crescânde a forței de muncă. Acestea vor fi trebui să profite de beneficiile câștigate și să facă față pierderilor suferite. Acele companii care vor folosi sistemul de angajare proiect – după – proiect vor avea cel mai mult de câștigat.

Decuplarea tot mai accentuată dintre „muncă” și „un loc” va afecta negativ beneficiile economice pe care companiile le aduc unei comunități prin intermediul salariilor, a beneficiilor asigurate angajaților, și taxe, limitând astfel contribuția unei companii la dezvoltarea comunității locale. Această limitare a impactului pozitiv ar putea avea ramificații asupra tuturor aspectelor politicii companiei, de la filantropia corporativă, până la deciziile de amplasare.

 Importanța forței de muncă emigrante

Companiile s-ar putea concentra mai mult asupra populației imigrante deja existente pentru a-și asigura forța de muncă necesară. În anumite cazuri, imigranți foarte bine pregătiți sunt angajați în posturi inferioare, pur și simplu pentru faptul că nu au un atestat profesional recunoscut. Tatonarea acestui potențial de forță de muncă are avantajul că, cel puțin la nivelele inferioare, se produce un fenomen numit „autorecrutarea” personalului, datorat marilor rețele dintre familiile imigranților și disperării lor de a-și asigura permisele de ședere, făcând astfel ca locurile de muncă disponibile din cadrul unei companii să fie ocupate fără nici un efort, sau cu un efort minim din partea companiei. Aceasta poate reprezenta sursa unor importante economii cu reducerea costurilor cu recrutarea resursei umane.

 Necesitatea investițiilor pentru pregătirea viitorilor angajați

Companiile ar trebui să investească mai mult în oferirea de pregătire angajaților pentru dezvoltarea aptitudinilor acestora și să se implice în colaborări cu instituții educaționale pentru a-și asigura în viitor o forță de muncă având pregătirea corespunzătoare pentru nevoile companiei.

 Carierele cu multiplele locuri de muncă

Companiile vor trebui să se străduiască mai mult pentru a atrage și a reține angajați bine pregătiți. Numeroase studii indică faptul că absolvenții de MBA favorizează un angajator „responsabil”, chiar și dacă salariile ar fi mai mici.

Flexibilitatea programului la locul de muncă poate fi un avantaj comun atât pentru angajat, cât și pentru angajator, atâta timp cât, drepturile acestora sunt în continuare respectate.

 Adaptarea companiilor la tendințele echilibrului muncă – viață privată

Cererea pentru locuri de muncă mai flexibile probabil că va crește, iar acele companii care se pot adapta mai rapid acestor schimbări vor obține numeroase avantaje în ceea ce privește recrutarea și reținerea angajaților.

Echilibrul vieții personale joacă un rol deosebit de important în performanța angajaților.

 Avantajele și dezavantajele măsurilor ce pot fi adoptate de Petrom S.A.

Creșterea numărului de angajați mai în vârstă prezintă avantajul că poate reține sau readuce angajați cu o experiență amplă și profundă, așa cum nu poate fi găsită în cazul unor generații mai tinere. Dezavantajul este că poate crește povara cu asigurările de sănătate care apasă pe umerii angajatorilor, sau că posturi cheie pentru dezvoltarea profesională a tinerilor angajați sunt blocate.

Dezvoltarea unor politici și programe flexibile la locul de muncă are avantajul că oferă o mai mare flexibilitate a carierei și poate favoriza prelungirea acesteia, optându-se pentru o „pensionare graduală”. Dezavantajul este că necesită eforturi substanțiale pentru implementare și finanțare.

Constituirea unei pepiniere de angajați valoroși prin intermediul inițiativelor de colaborare cu instituții de învățământ prezintă avantajul că poate canaliza noi angajați către companie și poate prezenta o mai bună garanție a faptului că aceștia vor avea aptitudinile și cunoștințele necesare. Dezavantajul este că este nevoie de mult timp pentru ca rezultatele să fie vizibile și nu există o certitudine în privința locului în care tinerii talentați vor alege să lucreze.

Analizarea și îmbunătățirea practicilor de relocare a activității prezintă avantajul că poate crește standardul de viață al populației țărilor în curs de dezvoltare, simultan cu reducerea costurilor și menținerea unor relații bune cu sindicatele din țara de domiciliu. Dezavantajul este determinat de faptul că tinerii din comunitățile locale specializați în respectivul domeniu de activitate sunt privați de șansa unui loc de muncă.

 Cum se poate pregăti o companie pentru a face față cu succes tendințelor

În ciuda amploarei și a profunzimii tendințelor, răspunsurile companiilor au fost întârziate. Această întârziere este datorată în primul rând următoarelor aspecte:

Natura graduală a acestor tendințe;

Complexitatea acestor probleme, sfidând soluțiile simple;

Lipsa unor date precise și de calitate, disponibile spre a fi interpretate de companii;

Lipsa unor analize interne care să analizeze și să prevadă implicațiile schimbărilor demografice asupra companiilor;

Lipsa unei coordonări între departamentele de resurse umane și departamentele de planificare strategică.

CAPITOLUL AL III-LEA

ANALIZA ACTIVITĂȚILOR DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ ÎN CADRUL S.C. PETROM S.A.

PREZENTAREA COMPANIEI

Scurt istoric

În anul 1991 se înființează Regia Autonomă a Petrolului PETROM S.A., urmând ca cinci ani mai târziu să ia ființă Compania Română de Petrol, ca societate comercială pe acțiuni, constituită prin reorganizarea RAFIROM, PECO și PETROTRANS, care au fost comasate și și-au încetat activitatea. Compania Română de Petrol deținea, în acel moment, toate cele zece rafinării din România, alături de câmpurile de extracție, de depozite și de stațiile de benzină.

În anul 1997 Compania Română de Petrol, care deținea toate cele zece rafinării din România, alături de câmpurile de extracție, de depozite și de stațiile de benzină, a fost împărțită, opt dintre rafinării funționând pe cont propriu, restul activelor intrând în proprietatea Societății Naționale a Petrolului (SNP) Petrom. Astfel SNP Petrom a moștenit două rafinării (Arpechim Pitești și Petrobrazi Ploiești), toată fosta rețea de distribuție PECO, sistemul de conducte al PETROTRANS.

În anul 1999 este realizată prima etapă a restructurării organizatorice prin disponibilizarea unui număr de 13.000 persoane din sectorul de up-stream. Totodată se demarează prima etapă a privatizării companiei printr-o acțiune de majorare de capital.

Pe data de 23 iulie 2004, OMV, a achiziționat 51% din acțiunile PETROM. Tranzacția a fost încheiată în decembrie 2004 prin preluarea a 33,34% din Petrom cu 668,8 milioane Euro, preț care după ajustarea ulterioară a urcat la circa 700 milioane Euro. La acesta se adaugă majorarea capitalului cu fonduri de 830 milioane Euro pentru ajungerea la 51%.

În anul 2005 structura Petrom este reorganizată pe șase divizii, dintre care trei operaționale. Petrom lansează un nou concept de benzinărie, PETROMV, noul concept prevăzând modificări majore în domeniul serviciilor complementare și al facilităților, ce includ magazinele Viva, restaurante și locuri de joacă pentru copii. De asemenea, stațiile PETROMV oferă servicii complete precum alimentarea mașinilor, verificarea presiunii roților și spălarea parbrizelor.

În anul 2006 are loc achiziția unui pachet de 99,9% din OMV România, OMV Bulgaria și OMV Serbia și a 30 de benzinării MOL și a 95% din Aviation Petroleum, iar cu un an mai târziu Petrom semnează contractul de construcție pentru Petrom City, noul sediu central al companiei.

În iunie 2007 Petrom a înființat compania Petrochemicals Argeș, care a preluat activitățile petrochimice ale rafinăriei Arpechim, în mai 2009 Ministerul Economiei cumpărând Petrochemicals Argeș pentru suma de 150 milioane Euro.

În anul 2008 Petrom a semnat contractul pentru construirea centralei electrice de la Brazi cu un consorțiu format din General Electric și Metka. Consorțiul urma să construiască și să livreze la cheie, până în septembrie 2011, o centrală de producere a energiei electrice și a aburului în ciclu combinat, care funcționa pe bază de gaze naturale. Valoarea contractului depășește 400 de milioane de euro. dovedite și probabile ale zăcământului sunt estimate de companie la 34 milioane barili.

Începând cu 1 ianuarie 2010, Adunarea Generală Extraordinară a Petrom a decis schimbarea denumirii companiei petroliere Petrom în OMV Petrom.

În aprilie 2010, Petrom și-a extins portofoliul de proiecte în ceea ce privește producerea de electricitate prin achiziția în proporție de 100% a SC Wind Power Park SRL. Wind Power Park deține în Dobrogea un proiect de generare de electricitate din surse eoliene pentru care au fost obținute toate autorizațiile, cu o capacitate proiectată de circa 45 MW. electrică eoliană, care este estimată să intre în producție la jumătatea anului 2011. [9].

Începând cu 1 octombrie 2010, Petrom a finalizat procesul de consolidare a activităților de marketing din România într-o singură entitate, respectiv OMV Petrom Marketing SRL. Scopul acestui proces de consolidare a activității de marketing din România a Grupului Petrom a fost de a reuni activități care se desfășurau prin intermediul a trei persoane juridice – OMV Petrom SA, M.P. Petroleum Distribuție SRL și OMV România, într-o singură entitate juridică.

Pe data de 2 decembrie 2010, Petrom a inaugurat Petrom City, sediul care ar găzdui activitățile centrale ale companiei. Amplasat în zona de nord a Bucureștiului, acesta reunește circa 2.500 de angajați din șapte sedii ale companiei aflate în București și Ploiești. Procesul de mutare a angajaților în noul sediu a început în trimestrul al patrulea din 2010.

În iunie 2012, OMV Petrom a vândut subsidiara Petrom LPG companiei Crimbo Gas Internațional.

Profilul companiei

Denumirea societății este OMV Petrom S.A.

Sediul social al societății este în România, Str. Coralilor nr. 22, Petrom City, sector 1, cod poștal 013329, București.

Forma juridică este de societate comercială pe acțiuni.

Capitalul social inițial a fost stabilit, prin Statut, la suma de 5.600.050.608 lei, fiind împărțit în 8.760.267 acțiuni nominative, structura acțiunilor fiind după cum urmează: OMV Aktiengesellschaft – 51,011%, Ministerul Economiei – 20,639%, Fondul „Proprietatea” – 20,110%, Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare – 2,026%, restul de 6,214% fiind atribuit persoanelor fizice și juridice.

Grupul Petrom este cel mai mare grup petrolier din Europa de Sud-Est, cu activități în sectoarele Explorare și Producție, Rafinare și Marketing, Gaze Naturale și Energie. Grupul exploatează în România și Kazakhstan rezerve dovedite de petrol și gaze estimate la 832 milioane de barili echivalent petrol (în România 805 milioane barili echivalent petrol) și are o capacitate nominală anuală de rafinare de 8 milioane tone. Pe piața distribuției de produse petroliere, Grupul Petrom este prezent prin intermediul unei rețele de circa 800 stații, operată sub două branduri, Petrom și OMV. Activitatea din România se desfășoară prin intermediul OMV Petrom Marketing, care este deținută în totalitate de Petrom.

Informații financiare

Operatorul Petrom a raportat în primul trimestru al acestui an un profit net de 4.583.469.637 Ron, în creștere cu 43,5% față de perioada similară a anului trecut și venituri de 634.397.422 euro, în creștere cu 2,3% față de aceeași perioadă a anului trecut. Această creștere a veniturilor s-a datorat creșterii numărului vânzărilor precum și a veniturilor obținute din serviciile preplătite.

Veniturile au crescut în primul trimestru cu 9,2% comparativ cu intervalul similar din 2011, la 68,38 mil. euro, iar cele obținute din alte servicii decât cele principale au crescut cu 15,9%, la 38,04 mil. euro.

În primele trei luni ale anului curent, datoriile pe termen lung ale companiei românești au scăzut cu 15%, până la 126,1 milioane euro, față de 148,4 milioane în aceeași perioadă a anului trecut.

PROGRAME DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ A COMPANIEI

PETROM își dorește să se implice activ în bunul mers al comunității românești, această atitudine fiind parte a politicii de responsabilitate socială a companiei. Compania dorește să fie un partener de încredere pentru societatea românească.

Cu noi principii și cu o nouă imagine pe care încearcă să o îmbunătățească continuu, PETROM a devenit o companie care s-a apropiat de oameni. Implicarea PETROM în societatea românească reprezintă cea mai bună modalitate de a-și comunica valorile corporatiste. PETROM s-a implicat în ultimii ani în câteva parteneriate de anvergură, considerând că problemele majore ale societății românești pot fi soluționate numai printr-un efort comun, la care compania este datoare să se alăture.

PETROM a susținut de-a lungul timpului realizarea a numeroase proiecte în diferite domenii, identificate de companie ca prioritare în procesul de dezvoltare a întregii societăți românești: protecția copiilor, sport, cultură, artă, patrimoniu național, educație, sănătate și protecția mediului.

Protecția copiilor. Din anul 2006, PETROM susține acțiunile realizate pentru protecția drepturilor copilului, inițial desfășurate de autoritatea națională de profil, care au fost ulterior desfășurate de Asociația Linia Verde pentru protecția copilului. Compania pune la dispoziție serviciul telefonic gratuit, de informare și consiliere, 0800-8-200-200. Între anii 2006 și 2008 au fost înregistrate 1,4 milioane apeluri la această linie verde, peste 13.000 de cazuri fiind rezolvate sau administrate de Direcțiile Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului. Dintre persoanele care au beneficiat de serviciile Liniei verzi, aproximativ 98% au fost adulți și 2% copii, aceștia din urmă denunțând cazuri de molestare fizică sau de neglijare.

Linia verde PETROM dă acces la informare și consiliere pentru familii care solicită sprijin material sau financiar, familii care doresc să adopte copii, persoane care doresc să devină asistenți maternali, persoane care denunță cazuri de abuz asupra copiilor sau cazuri de violență în familie, persoane care solicită asistență juridică, părinți având copii cu nevoi speciale.

PETROM s-a implicat, de asemenea, în campaniile de informare și educare desfășurate de Autoritatea Națională pentru Protecția Drepturilor Copilului și finanțate de Uniunea Europeană, considerând că în acest fel poate contribui la identificarea unor soluții pentru problemele cu care se confruntă familiile aflate în dificultate și copiii asupra cărora s-au comis abuzuri. Spre exemplu, un succes a fost campania pentru prevenirea abandonului și instituționalizării copiilor din România, „Casa de copii nu e acasă”, în parteneriat cu Petrom, concepută cu scopul de a schimba percepții și comportamente ale părinților/ familiilor în legătură cu modul de îngrijire a unui copil, dar și de a evidenția existența serviciilor alternative pentru prevenirea abandonului și a instituționalizări. Această campanie a fost finanțată de Uniunea Europeană, prin programul Phare.

Numeroase acțiuni constând în donații de echipamente sau conexiuni Internet au fost realizate în ultimii ani, mai ales în beneficiul copiilor. Universitatea „Ovidius” Constanța, Școala de Copii Hipoacuzici nr. 1, Școala nr.1 și Grădinița de copii nr. 40 din București se află pe lista beneficiarilor recenți ai unor astfel de donații.

O societate este evaluată și prin capacitatea de a furniza un mediu care încurajează dezvoltarea și asigură protejarea copiilor, iar PETROM este onorată să poată contribui la consolidarea în România a unui mediu în care copiii se bucură de toate drepturile lor.

Sport. PETROM și-a propus în mod programatic sprijinirea valorilor, a fost și este un partener permanent al sportului românesc. Parteneriatul cu sportul de performanță a venit firesc, ca urmare a compatibilității de valori între companie și olimpism: progres, competiție deschisă, curaj, perseverență, performanță, efort susținut. Asocierea între unul dintre cele mai cunoscute branduri ale României, PETROM, și cea mai renumită marcă a României, aceea a sportului olimpic, a adus rezultate benefice nu doar sportului, dar, în același timp, a avut un impact deosebit asupra imaginii României peste hotare. Investind în sport, PETROM consideră că investește în întreaga societate românească, fiind binecunoscută pasiunea românilor pentru sport și mândria lor cu fiecare succes obținut de sportivii României.

Pe lângă parteneriatul cu Fundația Olimpică Română, PETROM a fost și este un factor activ în lumea sportului românesc, în general, prin susținerea federațiilor de tenis, handbal, caiac-canoe, judo, polo, atletism, volei.

Cultură și valori. În ultimii ani PETROM s-a poziționat ca un partener de încredere pentru cultură și valorile românești, cu credința că numai susținând aceste domenii se poate conserva și promova identitatea națională. Mai multe evenimente majore au beneficiat de parteneriatul pe termen lung al companiei:

Muzeul Național Cotroceni a fost sprijinit financiar în vederea realizării unor evenimente culturale de excepție.

De asemenea, Parohia Stavropoleos, inclusă în patrimoniul de arhitectură europeană, a primit sprijin din partea companiei pentru efectuarea unor lucrări de restaurare a arhitecturii.

Educație. În domeniul educației, PETROM a dezvoltat proiecte de sprijinire financiară a unor instituții importante din cadrul sistemului educațional din România: Universitățile din București, Cluj, Iași și Timișoara, Academia de Studii Economice București și Școala Internațională Americană

Sănătate. Compania a colaborat la constituirea departamentului de obstretică-ginecologie a Spitalului Filantropia, prin dotarea acestuia cu echipamentele necesare.

Spitalul Universitar de Urgență București a beneficiat, prin sprijinul Petrom, de echipamente IT în vederea dezvoltării unor procese eficiente de asigurare a serviciilor medicale pentru bolnavi.

Petrom a contribuit și la achiziționarea unui echipament computerizat folosit pentru pregătirea teoretică a viitorilor specialiști neurochirurgi de la Spitalul Clinic de Urgență „Bagdasar-Arseni”.

Compania a acordat o importantă susținere financiară Fundației „Copii Sănătoși” pentru sprijinirea viitoarelor mame și a copiilor nou-născuți care suferă de diferite afecțiuni congenitale, ca și Fundației pentru Copii Ronald McDonald pentru spitalizarea copiilor cu probleme majore de sănătate și Asociației pentru Ajutorarea Copiilor cu Autism din România „Horia Moțoi”.

Ajutarea sinistraților. De asemenea, compania a încercat să fie prezentă ori de câte ori societatea românească a trecut prin momente de criză. Un astfel de exemplu îl constituie inundațiile care au afectat România în anii trecuți. PETROM a donat mai mult de jumătate de milion de euro la fondul special creat de Guvernul României pentru ajutorarea victimelor inundațiilor și a permis. Totodată, compania a distribuit sinistraților hrană, apă și pături. În colaborare cu mass-media, PETROM a pus în funcțiune câteva linii de tip teledon, care au facilitat colectarea donațiilor destinate celor afectați de inundații. De asemenea, angajații PETROM au ținut să fie alături de victimele inundațiilor și prin donații personale.

Acestea sunt numai câteva dintre cele mai importante proiecte la care Petrom a contribuit de-a lungul timpului. În acest fel Petrom dorește să argumenteze cu fapte concrete politica sa, compania dorind a fi, dincolo de un brand puternic, un partener de încredere pentru societatea românească.

RESURSELE UMANE ALE COMPANIEI

Resursele umane reprezintă esența oricărei companii. Compania PETROM acordă personalului său o atenție deosebită, mai ales în condițiile unui amplu proces de restructurare, care încă nu s-a încheiat. Numărul angajaților companiei a fost la sfârșitul lunii martie de 13.093 persoane, cu 15,2% mai puțini față de aceeași perioadă a anului trecut. Cheltuielile de personal au scăzut în primul trimestru al acestui an cu 43,1%, la 50,09 milioane de euro, urmare inclusiv a diminuării volumului de plăți aferent schemelor de retrageri voluntare din companie. Mai mult, Petrom a redus cu 5% salariile angajaților. Însă nu este suficientă doar o restructurare a resurselor umane în privința efectivului de personal, ci este necesară și o restructurare a mentalității, a abilităților și a nivelului de pregătire al personalului.

Din datele furnizate de companie, am putut realiza o analiză SWOT a resurselor umane din cadrul PETROM.

METODOLOGIA CERCETĂRII

Originea problemei

Prin prezenta cercetare s-a dorit analizarea dimensiunii resurse umane a responsabilității sociale a companiei, urmărindu-se evidențierea atitudinea angajaților privind diferitele aspecte ale acesteia referitoare la corectitudinea practicilor companiei, asigurarea egalității drepturilor, respectarea drepturilor de confidențialitate și importanța acordată diferitelor categorii de stakeholderi ai companiei. A fost aleasă compania PETROM datorită importanței sporite pe care aceasta a acordat-o în ultimul timp resursei umane, ca parte a amplului proces de restructurare, care încă nu s-a încheiat.

Obiectivele studiului

Obiectivele studiului sunt după cum urmează:

Identificarea atitudinii angajaților față de:

Corectitudinea practicilor de angajare ;

Corectitudinea politicilor de promovare;

Corectitudinea situațiilor de concediere;

Securitatea muncii;

Respectarea egalității șanselor;

Respectarea drepturilor minorităților;

Transparența deciziilor;

Loialitatea angajaților.

Identificarea unor posibile situații de încălcare a drepturilor angajaților;

Identificarea atitudinii angajaților față de planul de dezvoltare a carierei oferit de companie;

Identificarea faptului dacă angajații percep că datele lor personale sunt prelucrate computerizat și activitatea lor este supravegheată electronic;

Identificarea testelor aplicate angajaților în cadrul companiei;

Identificarea atitudinii angajaților față de caracterul etic al utilizării acestor teste;

Identificarea atitudinii angajaților față de divulgarea publicului larg a unor posibile încălcări grave ale normelor etice în cadrul companiei;

Identificarea importanței acordate diferitelor categorii de stakeholderi primari și secundari, conform opiniilor exprimate de angajați;

Verificarea existenței unei legături semnificative între poziția ocupată în companie și atitudinea față de corectitudinea situațiilor de concediere.

Stabilirea cadrului cercetării

Cadrul cercetării are în vedere următoarele:

Populația (universal statistic cercetat): angajații PETROM din Ploiești.

Metoda de cercetare utilizată: studiu cantitativ, anchetă prin sondaj.

Instrumentul de colectare a datelor: chestionar.

Tehnica de administrare a chestionarului: la locul de muncă, prin intermediul operatorilor de interviu.

Aria cercetării: sediul PETROM din Ploiești

Perioada de culegere a datelor: 15-20.05.2013.

Eșantionul:

Cadrul de eșantionare: baza de date cuprinzând angajații PETROM din Ploiești.

Metoda de eșantionare: s-a folosit eșantionarea pe etape. Universal statistic cercetat (totalitatea angajaților) a fost divizat într-o primă etapă pe departamente. În a doua etapă, din cadrul fiecărui departament a fost selectat un număr aleator de angajați care au răspuns la întrebările chestionarului.

Dimensiunea eșantionului: dimensiunea eșantionului a fost limitată la 50 de chestionare, datorită condițiilor organizatorice.

Unitatea de referință: angajatul PETROM.

Unitatea declarantă: angajatul PETROM.

PPrelucrarea datelor: datele obținute în urma administrării chestionarului vor fi prelucrate folosind programul SPSS (Statistical Package for the Social Sciences).

Instrumentul de colectare a datelor – Chestionar

CHESTIONAR PENTRU EVALUAREA DIMENSIUNII „RESURSE UMANE” A RESPONSABILITĂȚII SOCIALE A COMPANIILOR

Bună ziua! Numele meu este Vodarici Alina Gabriela, iar răspunsurile dumneavoastră mă vor ajuta în realizarea studiului de caz al lucrării mele de licență. Vă garantez că aceste răspunsuri sunt confidențiale și nu vor fi utilizate în alt scop decât prelucrarea statistică a datelor.

Ce poziție ocupați în companie?

○ managerială

○ executivă

De cât timp sunteți angajatul acestei companii?

○ de mai puțin de 1 an

○ de 1-5 ani

○ de 5-10 ani

○ de peste 10 ani

Cum apreciați corectitudinea practicilor de angajare?

Puteți relata cazuri de incorectitudine a politicilor de angajare ale companiei?

Cum apreciați corectitudinea politicilor de promovare?

Puteți relata cazuri de incorectitudine a politicilor de promovare?

Cum apreciați corectitudinea situațiilor de concediere?

Puteți relata cazuri de incorectitudine a politicilor de concediere?

Cum apreciați securitatea muncii în cadrul companiei?

Puteți relata cazuri în care securitatea muncii nu a fost respectată?

Considerați că vi se oferă un plan adecvat de dezvoltare a carierei în cadrul companiei?

○ da

○ nu

Cum apreciați situația respectării egalității șanselor pentru femei?

Puteți relata cazuri de discriminare a femeilor în cadrul companiei?

Cum apreciați respectarea drepturilor minorităților în cadrul companiei? ( minorități etnice, religioase sau sexuale)

Puteți relata cazuri de discriminare a minorităților în cadrul companiei ?

Cunoașteți cazuri de hărțuire sexuală în cadrul companie?

○ da

○ nu

Compania utilizează bănci de date computerizate cuprinzând informații despre angajați?

○ da

○ nu

Activitatea angajaților este supravegheată electronic?

○ da

○ nu

Marcați care dintre următoarele teste sunt aplicate angajaților companiei:

Considerați etică aplicarea următoarelor teste?

Cum apreciați transparența deciziilor în rândul angajaților?

Cum apreciați loialitatea angajaților față de companie?

Dacă ați descoperi o încălcare gravă a normelor de etică în afaceri din partea companiei, ați face cunoscut opiniei publice acest fapt?

○ da

○ nu

Cărora dintre următoarele categorii de stakeholderi primari (acționari, creditori, angajați, furnizori, clienți, competitori, distribuitori ) credeți că ar trebui compania să le acorde o importanță crescută în viitor?

LOCUL I …………………………………………………

LOCUL II …………………………………………………

LOCUL III …………………………………………………

Cărora dintre următoarele categorii de stakeholderi secundari (comunități locale, guvern, investitori străini, grupurile de activiști sociali, mass–media, publicul larg) credeți că ar trebui compania să le acorde o importanță crescută în viitor?

LOCUL I …………………………………………………

LOCUL II …………………………………………………

LOCUL III …………………………………………………

Vă mulțumesc pentru timpul acordat!

ANALIZA ȘI TRATAREA DATELOR

Analiza univariată a datelor

Întrebarea 1: „Ce poziție ocupați în companie?” Prin intermediul acestei întrebări s-a dorit realizarea unei delimitări ample a poziției ocupate de respondenți în cadrul companiei, chestionarul fiind anonim. În cadrul cercetării efectuate s-a urmărit să se asigure existența unor respondenți din ambele categorii (cei care ocupă o poziție managerială și cei care ocupă o poziție executivă). Aceasta este o întrebare închisă de tip scală dihotomică.

Tabel 1. Poziția ocupată în companie

Figura 7. Poziția ocupată în companie

Se observă majoritatea respondenților ocupă o poziție executivă, existând șapte respondenți care ocupă o poziție managerială.

Întrebarea 2: „De cât timp sunteți angajatul acestei companii?” Prin această întrebare s-a dorit să se determine vechimea în companie a respondenților. Este o întrebare închisă, cu patru variante de răspuns.

Tabel 2. Vechimea în cadrul companiei

Figura 8. Vechimea în cadrul companiei

Întrebările 3, 4, 5 și 6: „Cum apreciați corectitudinea practicilor de angajare?”, „Cum apreciați corectitudinea politicilor de promovare?”, „Cum apreciați corectitudinea situațiilor de concediere?” și respectiv „Cum apreciați securitatea muncii în cadrul companiei?” Aceste întrebări doresc să determine atitudinea angajaților față de corectitudinea politicilor companiei de angajare, promovare, concediere și asigurare a securității muncii.

Tabel 3. Atitudinea angajaților față de politicile de personal ale companiei

Figura 9. Atitudinea angajaților față de politicile de personal ale companiei

Se observă că majoritatea angajaților apreciază corectitudinea politicilor de personal ale companiei atribuind valori cuprinse între 3,02 și 3,84, corespunzătoare pe grila de evaluare unei aprecieri medii. Cele mai corecte sunt apreciate a fi politicile de asigurare a siguranței la locul de muncă, urmând în ordine descrescătoare cele de promovare și de concediere a personalului. Cele mai puțin corecte sunt considerate practicile de angajare.

Întrebarea 7: „Considerați că vi se oferă un plan adecvat de dezvoltare a carierei în cadrul companiei?” Această întrebare le solicită angajaților să aprecieze dacă compania le oferă un plan adecvat de dezvoltare a carierei. Acesta este o întrebare închisă de tip scală dihotomică.

Tabel 4. Aprecierea existenței unui plan adecvat de dezvoltare a carierei

Figura 10. Aprecierea existenței unui plan adecvat de dezvoltare a carierei

Analizând răspunsurile oferite, se poate observa că peste jumătate din angajații chestionați, respectiv 54% dintre ei consideră că această companie le oferă un plan adecvat de dezvoltare a carierei.

Întrebările 8, 9, 15 și 16: „Cum apreciați situația respectării egalității șanselor pentru femei?”, „Cum apreciați respectarea drepturilor minorităților în cadrul companiei?”, „Cum apreciați transparența deciziilor în rândul angajaților?” și respectiv „Cum apreciați loialitatea angajaților față de companie?” Aceste întrebări urmăresc să surprindă atitudinea angajaților cu privire la evitarea discriminărilor de orice fel din cadrul companiei, felul în care angajații percep modul în care deciziile sunt luate precum și loialitatea pe care o simt față de companie.

Tabel 5. Aprecierile angajaților cu privire la egalitatea șanselor pentru femei, minorități, transparența deciziilor și loialitatea angajaților

Figura 11. Aprecierile angajaților cu privire la egalitatea șanselor pentru femei, minorități, transparența deciziilor și loialitatea angajaților

Analizând răspunsurile la aceste întrebări se poate constata faptul egalitatea șanselor pentru femei, respectarea drepturilor minorităților și transparența deciziilor sunt considerate a fi medii, în timp ce respectarea drepturilor minorităților este considerată a fi bună.

Întrebarea 10: „Cunoașteți cazuri de hărțuire sexuală în cadrul companie?” Aceasta este o întrebare închisă de tip scală dihotomică care urmărește să surprindă dacă angajații consideră că în cadrul companiei au existat posibile cazuri de hărțuire sexuală.

Tabel 6. Ponderea angajaților care au declarat că știu de cazuri de hărțuire sexuală

Figura 12. Ponderea angajaților care au declarat că știu de cazuri de hărțuire sexuală

Doar trei respondenți din totalul celor 50, adică 6% dintre ei au declarat faptul că știu că ar fi existat cazuri de hărțuire sexuală în cadrul companiei.

Întrebările 11 și 12: „Compania utilizează bănci de date computerizate cuprinzând informații despre angajați?” și „Activitatea angajaților este supravegheată electronic?” Aceste întrebări urmăresc să stabilească măsura în care angajații consideră că datele lor sunt prelucrate cu ajutorul computerului și activitatea lor este supravegheată electronic.

Tabel 7. Utilizarea băncilor de date și a supravegherii electronice a angajaților

Figura 13. Utilizarea băncilor de date și a supravegherii electronice a angajaților

Întrebarea 13: „Marcați care dintre următoarele teste sunt aplicate angajaților companiei”. În acest caz sunt prezentate șase tipuri de teste, solicitându-se angajaților să bifeze unul sau mai multe teste care le-au fost aplicate din partea companiei.

Tabel 8. Teste aplicate angajaților

Figura 14. Teste aplicate angajaților

Din răspunsurile respondenților se poate constată că le-au fost aplicate doar două tipuri de teste, de onestitate și pentru depistarea consumului de alcool, cele mai des utilizate fiind testele de onestitate, 12% din respondenți susținând că au fost testați în acest mod.

Întrebarea 14: „Considerați etică aplicarea următoarelor teste (teste pentru depistarea consumului de droguri, teste genetice, teste poligraf, teste pentru depistarea consumului de alcool, teste HIV/ SIDA, teste de onestitate)?” Aceasta este o întrebare care urmărește să surprindă părerea angajaților cu privire la cât de etică este aplicarea unor astfel de teste în cadrul unei companii.

Tabel 9. Măsura în care angajații consideră etică aplicarea diferitelor teste

Figura 15. Măsura în care angajații consideră etică aplicarea diferitelor teste

Analizând răspunsurile oferite de angajați se observă că aplicările testelor pentru depistarea consumului de droguri și a testelor pentru depistarea consumului de alcool sunt considerate de jumătate din respondenți ca fiind etice, în schimb ce aplicările testelor genetice, poligraf, HIV/SIDA și de onestitate sunt considerate neetice. Se poate observa și numărul mare al non-răspunsurilor.

Întrebarea 17: „Dacă ați descoperi o încălcare gravă a normelor de etică în afaceri din partea companiei, ați face cunoscut opiniei publice acest fapt?” urmărește să evidențieze cât declară angajații că ar fi de dispuși să facă cunoscută public o abatere gravă din partea companiei. Întrebarea este de tip scală dihotomică.

Tabel 10. Măsura în care angajații declară că ar face publică o încălcare a normelor etice

Figura 16. Măsura în care angajații declară că ar face publică o încălcare a normelor etice

Analizând răspunsurile oferite de angajați putem observa că 58% dintre ei declară că nu ar face cunoscută opiniei publice o încălcare gravă a normelor de etică în afaceri.

Întrebările 18 și 19: „Cărora dintre următoarele categorii de stakeholderi primari (acționari, creditori, angajați, furnizori, clienți, competitori, distribuitori) credeți că ar trebui compania să le acorde o importanță crescută în viitor?” și respectiv „Cărora dintre următoarele categorii de stakeholderi secundari (comunități locale, guvern, investitori străini, grupurile de activiști sociali, mass–media, publicul larg) credeți că ar trebui compania să le acorde o importanță crescută în viitor?” Aceste ultime două întrebări le cer angajaților să-și exprime opinia cu privire la importanța pe care compania ar trebui să o acorde în viitor diferitelor categorii de stakeholderi primari și secundari.

Tabel 11. Importanța acordată diferitelor categorii de stakeholderi primari și secundari

După ce am văzul locul pe care angajații consideră că în viitor compania ar trebui să îl acorde diferitelor categorii de stakeholderi, trebuie să calculăm un punctaj obținut de fiecare categorie în parte, pentru a putea realiza o ierarhie. Se vor acorda un număr de puncte pentru fiecare loc, după cum datele au fost codificate pentru prelucrare, și se va determina un punctaj calculat pentru fiecare categorie de stakeholderi.

Tabel 12. Punctajul acordat fiecărui loc

Tabel 13. Punctajele calculate pentru fiecare categorie de stakeholderi primari și secundari

Figura 17. Ierarhia stakeholderilor primari și secundari

Așa după cum se poate vedea din tabelele și graficele anterioare am putut determina o ierarhie a stakeholderilor primari și secundari, în viziunea angajaților companiei PETROM. Se poate observa că angajații consideră că în viitor compania ar trebui să acorde cea mai mare importanță clienților, angajaților și competitorilor, dintre stakeholderii primari, și publicului larg, mass-mediei și comunităților locale, dintre stakeholderii secundari.

Analiza bivariată a datelor

Pentru a verifica ipoteza existenței unei legături semnificative între poziția ocupată în companie și aprecierea corectitudinii situațiilor de concediere, se utilizează analiza bivariată inferențială. Am ales studierea acestei corelații pentru a vedea dacă percepția angajaților cu privire la politica de restructurare a personalului adoptată de companie este influențată de poziția ocupată în cadrul companiei. În scopul testării ipotezei enunțate se parcurg următoarele etape:

Etapa 1: Se formulează o ipoteză nulă și o ipoteză alternativă. Ipoteza nulă (H0): Între variabilele „poziția ocupată în companie” și „aprecierea corectitudinii situațiilor de concediere” nu există o legătură semnificativă din punct de vedere statistic (variabilele analizate sunt variabile independente). Ipoteza alternativă (H1): Între variabilele „poziția ocupată în companie” și „aprecierea corectitudinii situațiilor de concediere” există o legătură semnificativă din punct de vedere statistic (variabilele analizate sunt variabile asociate).

Etapa a 2-a: Alegerea testului statistic potrivit. Întrucât ambele variabile sunt măsurate la nivel nominal vom folosi testul bivariat.

Etapa a 3-a: Se alege nivelul de semnificație. Nivelul de semnificație ales este α = 0,05 (α = 5%)

Etapa a 4-a: Se determină valoarea teoretică a statisticii

α = 0,05 ⇒ p=1-α = 1-0,05 = 0,95

df = (r-1)(c-1) = (2-1)(6-1) = 1*5 = 5

Etapa a 5-a: Se determină valoarea calculată a statisticii

Tabel 14. Testulbivariat

Etapa a 6-a: Se compară valoarea cu valoarea

> (25,06 > 15,51) => ipoteza nulă se respinge, se acceptă ipoteza alternativă.

Între variabilele „venit lunar net al familiei” și „tipul de magazin de mobilă preferat” există o legătură semnificativă din punct de vedere statistic” (variabilele analizate sunt variabile asociate sau dependente). Această concluzie este garantată cu o probabilitate de 95%.

Pentru a măsura intensitatea asocierii dintre cele două variabile analizate se utilizează coeficientul de contingență C, determinat după relația: , unde t = min [(r+1)(c+1)]

Acest coeficient ia valori între 0 și 1. Cu cât C este mai aproape de 1 legătura dintre variabilele analizate este mai puternică.

LIMITELE CERCETĂRII

Având în vedere că studiul este unul empiric, care nu și-a propus studierea exhaustivă a dimensiunii resurse umane a responsabilității sociale în cadrul companiei PETROM, acesta prezintă o serie de limite, care vor fi prezentate în cele ce urmează:

Eșantionul nu este reprezentativ;

Eșantionul nu are o dimensiune suficient de mare pentru a putea generaliza rezultatele obținute la nivel local sau național pentru compania PETROM.

CAPITOLUL AL IV-LEA

COORDONAREA UNUI PROGRAM DE MARKETING: PROPUNEREA DE CAMPANIE DE INFORMARE CU PRIVIRE LA RESPONSABILITATEA SOCIALĂ A CORPORAȚIEI

INFORMAȚII GENERALE

În contextul interesului acordat promovării unor modele pentru dezvoltarea unei societăți bazate pe libertate, responsabilitate și respect pentru diversitate, și având în vedere importanța și dezvoltarea mai ales la nivel internațional a unui nou concept de implicare a mediului de afaceri în viața societății – responsabilitatea socială a corporațiilor, este evidentă necesitatea ca și în România să se inițieze o campanie cât mai amplă de informare cu privire la RSC.

Ca în cadrul oricărei campanii de relații publice, este nevoie de o delimitare clară a publicului țintă principal. Acesta a fost ales în urma tendințelor studiate la nivel internațional în ceea ce privește informarea și conștientizarea conceptului de RSC și este format din întreprinderile mici și mijlocii prin reprezentanții lor din top management. De asemenea, dezvoltarea accelerată a acestui perimetru al mediului de afaceri românesc precum și gradul relativ scăzut de informare cu privire la ce înseamnă responsabilitatea socială a corporațiilor în rândul acestor firme sunt două motive în plus pentru inițierea unei campanii de informare cu privire la acest subiect.

După cum am menționat mai sus în România au existat și încă se mai desfășoară proiecte, campanii și evenimente de informare, conștientizare sau promovare a responsabilității sociale a corporațiilor, însă trebuie evidențiat faptul că amploarea acestor activități nu a fost sau nu este nici pe departe pe măsura importanței subiectului pentru societate, pentru fiecare om sau companie în parte.

Pentru derularea unei noi campanii de informare pe tema RSC trebuie analizat stadiul actual al informării IMM-urilor din România cu privire la acest concept. Se va utiliza metoda cercetării sociologice, instrumentul fiind un chestionar de evaluare a gradului de informare și conștientizare a managerilor de IMM-uri cu privire la RSC.

Se va porni de la premisa că în cadrul IMM-urilor există deja un anumit nivel de implementare a RSC fără a exista conștientizarea acestei situații. Prin urmare, în cadrul întrebărilor nu va fi folosit direct termenul de responsabilitate socială a corporațiilor, ci se va efectua operaționalizarea acestui concept pe mai multe paliere: politici cu privire la locul de muncă – se vor avea în vedere mai ales cele legate de angajați, politici cu privire la mediu, politici de marketing, politici comunitare și valorile companiei. De asemenea, chestionarul va cuprinde numai întrebări închise cu mai multe variante de răspuns. Vor fi și întrebări de identificare a companiei din cadrul căreia aparține respondentul

În ceea ce privește eșantionarea: acest chestionar va fi aplicat în câte 50 de IMM-uri cu mai mult de 10 angajați (numărul de angajați este menționat pentru a se putea identifica doar acele IMM-uri care au activitate susținută) în fiecare regiune de dezvoltare a României, întrucât campania are un caracter național. Partener ai acestui demers este PETROM prin intermediul structurilor teritoriale.

Cei care vor răspunde întrebărilor din cadrul acestui chestionar vor fi reprezentanții top managementului din IMM-uri. Colectarea și prelucrare datelor este asigurată de experți ai PETROM.

Cercetarea sociologică înteprinsă în cadrul campaniei de informare a IMM-urilor privind conceptul de responsabilitate socială a corporațiilor presupune două etape. Se va aplica același chestionar atât într-o etapă preliminară de identificare a stadiului actual a gradului de informare cu privire la RSC, cât și în etapa finală a campaniei pentru evaluarea și compararea rezultatelor.

În funcție de rezultatele cercetării inițiale se va trece la implementarea următoarelor etape ale campaniei.

SCOPUL CAMPANIEI

Ca orice campanie de relații publice, propunerea de campanie inițiată trebuie să aibă o axă principală care să exprime într-un mod concis ce anume trebuie comunicat prin respectiva campanie, reprezentând tema centrală a mesajelor ce vor fi transmise publicurilor-țintă – firul conducător al campaniei.

Astfel, fiind o campanie de informare, scopul ei este popularizarea conceptului de RSC în rândul inteprinderilor mici și mijlocii la nivel național. Se urmărește conștientizarea de către IMM-uri a existenței conceptului, a ceea ce înseamna RSC și programele de responsabilitate socială a corporațiilor precum și oferirea unui pachet de informații cât mai extins cu privire la acest subiect cât și a unor exemple de bune practici.

Campania de informare cu privire la RSC în rândul IMM-urilor își propune în ultimă instanță să ajute la dezvoltarea societății românești.

OBIECTIVE

Campania își propune atingerea unor obiective informaționale prin care se urmărește difuzarea informațiilor cu privire la conceptul (ideea) de responsabilitate socială a organizației și de programe de responsabilitate socială. Astfel, putem distinge:

Obiective generale ale campaniei:

Creșterea cu 20% (în raport cu stadiul actual) a numărului de IMM-uri informate în privința beneficiilor RSC ca strategie organizațională.

Creșterea cu 10% (în raport cu stadiul actual) a numărului de IMM-uri dispuse să aplice RSC ca strategie organizațională.

Obiective specifice:

Organizarea unei conferințe naționale de inaugurare a campaniei și a unei conferințe finale, de prezentare a rezultatelor campaniei;

Organizarea a opt seminarii în domeniul RSC – câte unul pentru fiecare regiune de dezvoltare;

Publicarea și diseminarea în rândul IMM-urilor a unui Ghid de informare a IMM-urilor cu privire la RSC, care să conțină informații particularizate la fiecare regiune de dezvoltare;

Publicarea și diseminarea în rândul IMM-urilor a unui Manual de bune practici în domeniul RSC;

Crearea și promovarea a unui web site de informare și promovare a RSC;

Crearea premiselor mediatizării campaniei prin organizarea a cel puțin trei conferințe de presă la nivel național, prin publicarea constantă a comunicatelor de presă și prin crearea unor pachete informative despre RSC destinate jurnaliștilor.

CATEGORII DE PUBLIC-ȚINTĂ

Stabilirea categoriilor de public țintă ale unei campanii de relații publice este un pas esențial pentru succesul respectivei campanii. De identificarea și caracterizarea corectă a publicurilor țintă depinde îndeplinirea scopului și obiectivelor campaniei.

Astfel, în funcție de obiectivele campaniei, publicul căruia i se adresează mesajele poate fi larg sau poate fi segmentat în unități mai mici foarte bine definite și cu caracteristici specifice.

Trebuie să avem în vedere un public principal, primar, cel căruia ne vom adresa în mod direct și un public secundar, care va lua contact tangențial cu mesajele campaniei, dar de a cărui influențare depinde și efectul avut asupra publicului principal.

Campania de informare cu privire la responsabilitatea socială a corporațiilor are ca public primar, după cum este și sugerat în scopul campaniei, întreprinderile mici și mijlocii din România, împărțite în cele șapte regiuni de dezvoltare.

În continuare, este necesară detalierea acestei categorii principale de public țintă. Așadar, campania de informare va avea în vedere diseminarea mesajelor cu privire la conceptul de responsabilitate socială a corporațiilor în rândul conducătorilor firmelor mici și mijlocii. Așadar, campania se adresează doar factorilor de decizie din cadrul acestor organizații, căci, în general, activitatea în firmele mici și mijlocii este controlată în proporție foarte mare de către un număr mic de persoane, uneori chiar de către o singură persoană și anume directorul general.

De obicei, o astfel de campanie care oferă informații cu privire la o modalitate de comunicare și influențare de către o organizație a unuia dintre publicurile sale țintă cele mai importante respectiv în cazul de față implicarea în comunitate, contribuția la dezvoltarea societății se adresează și departamentului de relații publice din cadrul fiecărei firme în parte. Însă cum acest domeniu este insuficient dezvoltat la nivelul IMM-urilor românești, campania se va focaliza pe câștigarea atenției și interesului pentru RSC a reprezentanților top managementului.

În urma acestei campanii, managerii IMM-urilor românești trebuie să știe ce înseamnă cu adevărat responsabilitatea socială a corporațiilor, să cunoască detalii cu privire la diferite programe de responsabilitate socială implementate cu succes și să fie conștienți de beneficiile acestor activități, atât pentru propria afacere cât și pentru mediul în care aceasta funcționează. Trebuie avut însă în vedere faptul că managerii de IMM-uri sunt oameni educați, inteligenți, care își asumă foarte multe responsabilități și sunt extrem de ocupați. Ei dețin resurse limitate de timp și de cele mai multe ori au o ordine a priorităților în afaceri bine stabilită. Profitul, respectiv supraviețuirea firmei reprezintă scopul acestor manageri.

Mai trebuie specificat încă un element important pentru definirea publicului țintă al acestei campanii de informare, și anume faptul că se vor lua în considerare doar IMM-urile cu peste zece angajați, numărul de angajați pentru o firmă mică sau mijlocie fiind un punct de reper asupra activității sau inactivității sale.

Informații exacte despre această categorie de public țintă (număr angajați, domeniu de activitate, profil conducere etc.) vor fi obținute din bazele de date ale partenerilor (Camera de Comerț și Industrie a României și a Municipiului București și Consiliul Național al Înteprinderilor Private Mici și Mijlocii din România), iar informații despre stadiul actual al informării cu privire la RSC vor fi colectate în urma unei cercetării sociologice inițiale.

Publicul secundar al campaniei de informare cu privire la RSC este format din reprezentanți ai mass media și ai autorităților publice. Diseminarea informațiilor cuprinse în campanie către această categorie de public-țintă va avea ca scop final tot atingerea publicului-țintă principal pentru campania noastră – IMM-urile.

Astfel, mass media este publicul prezent aproape în orice campanie de relații publice. Campania de informare se va adresa pentru un impact global și general tuturor mijloacelor de comunicare în masă, atât naționale cât și locale, atât ziarelor cât și posturilor de radio sau de televiziune. Eforturile de relații publice se vor îndrepta atât spre mass media specializate cât și asupra celor nespecializate. Se va realiza în acest fel și o conștientizare la nivel general, național a conceptului de responsabilitate socială a corporațiilor. Publicul larg, societatea românească în întregime va putea afla ce este responsabilitatea socială a corporațiilor.

Mesajele campaniei și informațiile în sine cu privire la RSC vor ajunge atât direct la publicul țintă, cât și prin intermediul mass media. Bineînțeles, însă, ca va trebui să existe o diferențiere clară între mesajele transmise direct către IMM-uri și cele transmise către mass media.

Un alt public țintă al campaniei de informare cu privire la responsabilitatea socială a corporațiilor este format din reprezentanți ai autorităților publice de stat și locale (ministere, agenții guvernamentale, primării). Dacă acest public țintă este informat corect cu privire la ce înseamnă RSC, el se va constitui într-o sursă credibilă de transmitere a informațiilor către publicul țintă primar.

MESAJE

Disting 4 etape ale procesului de stabilire a mesajelor unei campanii de relații publice:

Se vor lua în calcul percepțiile existente și exprimate;

Se vor defini schimbările ce pot fi făcute în acele percepții;

Se vor identifica elementele de persuasiune;

Se va asigura credibilitatea mesajelor și trimiterea lor prin intermediul relațiilor publice.

Mesajele campaniei de informare cu privire la RSC vor porni de la premisa că în rândul IMM-urilor din România există un grad de informare scăzut cu privire la acest concept. În ceea ce privește totuși cei care au cunoștințe legate de RSC, aceștia manifestă chiar o anumită reticență față de acest subiect, care este considerat că poate face parte doar din abordările strategice ale firmelor mari, ale corporațiilor care au interese puternice în mediul în care activează și care dispun de resurse umane și financiare suficiente pentru implementarea unor programe de responsabilitate socială de anvergură.

În primul rând, este nevoie de clarificarea conceptuală a responsabilității sociale. Mesajele către toate publicurile-țintă vor porni de la definiția RSC, respectiv o companie care este responsabilă social își integrează, pe principiul voluntar și peste cerințele legale și obligațiile contractuale, preocupările sociale și de mediu în operațiile de afaceri și în alte interacțiuni cu stakeholderii lor. Orice companie, indiferent de mărimea ei, activează într-un anumit mediu de care trebuie să țină seama. Orice companie are publicuri de care este interesată și care sunt interesate de ea. Aceștia sunt stakeholderii (primari și secundari). Prin urmare orice companie trebuie și are nevoie să aibă preocupări sociale pentru a putea avea succes.

Mesajul principal al campaniei ar putea fi conținut în sintagma „Responsabilitatea socială – responsabilitatea față de succesul afacerii tale”. Este un apel rațional, se adresează interesului personal al publicului-țintă primar al campaniei – reprezentanții top managementului din IMM-uri, căci toți sunt interesați de succesul afacerii lor și de asemenea sunt responsabili atât în fața propriilor angajați, cât și a diferiților parteneri pentru acțiunile de orice fel din cadrul organizației. Se urmărește atragerea atenției asupra faptului că există o soluție care poate determina succesul unei afaceri – responsabilitatea socială a corporațiilor și se dorește amplificarea nevoii de informare și clarificare cu privire la acest concept și cum anume poate determina RSC succesul.

Conceptul de responsabilitate socială a corporațiilor este unul deosebit de complex. Acesta are în vedere oamenii (publicurile), mediul înconjurător (planeta) și nu în ultimul rând profitul. Preocupările combinate față de toate aceste trei aspecte contribuie la succesul unei afaceri. În elaborarea mesajelor se va lua în considerare faptul că publicul-țintă nu are informații suficiente față de subiectul campaniei și se va urmări prin ambiguitatea intenționată, dar și provocatoare a acestora ca publicul-țintă să dorească și să caute să afle mai multe.

Mesajele ar putea fi concentrate în jurul întrebării cât se poate de simple: „Ce înseamnă responsabilitatea socială?” Întrebarea ca și răspunsurile vor fi adresate sub formă de mesaje tuturor categoriilor de public-țintă, însă se va pune accentul pe unul sau altul dintre răspunsuri pentru fiecare public-țintă.

Astfel, se va ținti la nivel practic și rațional mai ales publicul primar al campaniei (IMM-urile) prin mesajul de răspuns „Responsabilitatea socială a corporațiilor înseamnă profit”.

Se va face apel la emoțiile-publicului țintă evidențiind faptul că „Responsabilitatea socială a corporațiilor înseamnă oameni”. Acest mesaj poate fi direcționat în special către mass media. Se va evidenția faptul că responsabilitatea socială a corporațiilor înseamnă, printre altele, rezolvarea unor probleme ale societății.

Prin urmare, campania de informare a IMM-urilor cu privire la responsabilitatea socială a corporațiilor se va desfășura sub sloganul „Responsabilitatea socială – responsabilitatea față de succesul afacerii tale”. Așadar, se va accentua faptul că numitorul comun dintre responsabilitatea socială a corporațiilor și succesul unei afaceri este interesul pentru profit și oameni.

STRATEGII

Din punct de vedere teoretic, strategia aleasă pentru o campanie de relații publice trebuie să fie corelată cu scopul și obiectivele propuse.

Campania ce face subiectul prezentei analize, este o campanie de informare a IMM-urilor cu privire la conceptul de responsabilitate socială a corporațiilor. Acesta este scopul campaniei. Așadar, strategia de comunicare aleasă se va concentra asupra transmiterii informațiilor cu privire la RSC.

Prin urmare, conform tipologiei elaborate de Kendall, se va avea în vedere următoarele două strategii:

Activități de diseminare a informației. Această cale se adoptă în legătură cu obiectivele informaționale și are ca finalitate distribuirea de mesaje care prezintă tema campaniei.

Organizarea de evenimente. Se urmărește tot transmiterea de informații, însă se are în vedere faptul ca informația este preluată mai ușor de către mass media cu ocazia unor evenimente.

Sstfel, se vor îmbina cele două strategii menționate mai sus pentru a putea atinge obiectivele campaniei. Obiectivele generale au în vedere creșterea cu 20% (în raport cu stadiul actual) a numărului de IMM-uri informate în privința beneficiilor RSC ca strategie organizațională și creșterea cu 10% (în raport cu stadiul actual) a numărului de IMM-uri dispuse să aplice RSC ca strategie organizațională.

Obiectivele specifice se referă la:

Organizarea unei conferințe naționale de inaugurare a campaniei și a unei conferințe finale, de prezentare a rezultatelor campaniei. Aceste obiective au în vedere toate categoriile de public țintă (top management IMM-uri, mass media, autorități locale)

Organizarea a opt seminarii de informare în domeniul RSC – câte unul pentru fiecare regiune de dezvoltare. Participanții la aceste seminarii vor fi din rândul IMM-urilor, dar și din cadrul autorităților publice.

Publicarea și diseminarea în rândul IMM-urilor a unui Ghid de informare a IMM-urilor cu privire la RSC, care să conțină informații particularizate la fiecare regiune de dezvoltare.

Publicarea și diseminarea în rândul IMM-urilor a unui Manual de bune practici în domeniul RSC.

Crearea și promovarea a unui web site de informare și promovare a RSC.

Crearea premiselor mediatizării campaniei prin organizarea a cel puțin trei conferințe de presă la nivel național, prin publicarea constantă a comunicatelor de presă și prin crearea unor pachete informative despre RSC destinate jurnaliștilor.

TACTICI ȘI ACTIVITĂȚI

Stabilirea tacticilor presupune descrierea acțiunilor prevăzute în cadrul strategiilor. Din perspectiva relațiilor publice, tactica este acea acțiune proiectată să aibă un efect specific asupra relației dintre o organizație și o anumită categorie de public.

Astfel, la nivelul general al campaniei trebuie avută în vedere în primul rând crearea identității vizuale a campaniei – slogan, logo, culori, fonturi.

În ceea ce privește activitățile de diseminare a informațiilor cu privire la conceptul de responsabilitate socială a corporațiilor, acestea vor cuprinde realizarea unui ghid despre RSC, a unui manual de bune practici, crearea unor broșuri și a unor afișe precum și întocmirea unui pachet informativ special pentru presă. Pe lângă acest tip de comunicare clasică, directă, campania de informare va urmări diseminarea mesajelor sale și prin intermediul comunicării online, va fi creat un website al campaniei, va fi distribuit un e-newsletter și se va urmări promovarea website-ului prin parteneriate cu principalele website-uri pentru IMM-uri

Cea de-a doua strategie ce va fi urmată în cadrul acestei campanii se referă la organizarea de evenimente. Vor avea loc atât o conferință de lansare a campaniei de informare cu privire la RSC cât și o conferință finală, de evaluare și prezentare a rezultatelor campaniei. De asemenea, vor fi organizate opt seminarii de informare cu privire la RSC, câte unul în fiecare regiune de dezvoltare a României. Conferințele de presă planficate pentru această campanie sunt în număr de patru: una se va desfășura înainte de conferința de lansare a campaniei, cea de-a doua va avea ca scop lansarea Ghidului informativ cu privire la RSC, a treia va avea în vedere promovarea Manualului de bune practici, iar cea de-a patra conferință de presă va avea loc înainte de conferința finală a campaniei.

În continuare, voi realiza o scurtă detaliere a fiecărei activități și tactici în parte.

Creare identitate vizuală. Va trebui să fie creat un logo al campaniei și vor trebui alese culori și fonturi potrivite cu mesajele campaniei.

Organizare evenimente: locație, participanți, principale subiecte. Evenimentele organizate în cadrul campaniei sunt:

Conferința de lansare a campaniei ce va avea loc la sediul Camerei de Comerț și Industrie a României și a Municipiului București. Vor participa în primul rând un număr semnificativ de manageri ai IMM-urilor românești, reprezentanți ai autorităților publice de stat sau locale și ai mass media. Invitați speciali vor fi experți în domeniul RSC din cadrul Comisiei Europene. Principalele subiecte abordate vor fi: prezentarea campaniei de informare, a scopului si obiectivelor acesteia, delimitarea conceptuală a responsabilității sociale a corporațiilor, a beneficiilor implementării unei strategii care să aibă la baza RSC pentru orice companie, prezentarea RSC în context internațional și național, exemple de programe de RSC.

Conferința finală, de evaluare și prezentare a rezultatelor campaniei ce se va desfășura tot la sediul Camerei de Comerț și Industrie a României și a Municipiului București. Participanții vor fi de asemenea din rândul categoriilor de public țintă. Reprezentanții organizației promotoare vor prezenta pe scurt traseul parcurs de campania de informare cu privire la responsabilitatea socială a corporațiilor în rândul IMM-urilor din România, oportunitățile și obstacolele întâmpinate

Seminarii de informare cu privire la RSC pentru IMM-uri. Se va organiza câte un seminar de informare în fiecare regiune de dezvoltare. Acestea vor avea loc la sediile Camereler de Comerț teritoriale. Vor fi invitați ca vorbitori experți naționali și internaționali în domeniul responsabilității sociale a corporațiilor precum și reprezentanți ai unor companii care au implementat programe de RSC și sunt dornici să împărtășească din succesul lor.

Conferințele de de presă pentru promovarea campaniei de informare care vor fi în număr de patru: una se va desfășura înainte de conferința de lansare a campaniei, cea de-a doua va avea ca scop lansarea Ghidului informativ cu privire la RSC și se va organiza la sediul PETROM, a treia va avea în vedere promovarea Manualului de bune practici având loc tot la sediul organizației promotoare a campaniei, iar cea de-a patra conferință de presă va avea loc înainte de conferința finală a campaniei. Participanți vor fi din rândul mass media: presă, radio, televiziune. Aceștia vor primi materiale speciale de informare cu privire la RSC și vor beneficia permanent de comunicate de presă actualizate.

Materiale informative. Strategia de diseminare a informațiilor cu privire la RSC pentru campanie cuprinde întocmirea următoarelor materiale informative:

Un ghid despre Responsabilitatea Socială a Corporațiilor care va răspunde întrebării „Ce înseamnă responsabilitate socială a corporațiilor?”. Va cuprinde informații detaliate cu privire la definiții și caracteristici ale acestui concept precum și principalii pași pentru crearea și implementarea unor programe de RSC.

Un manual de bune practici ce va cuprinde exemple reale provenite de la întreprinderi mici și mijlocii din toată Europa de implementare a unor programe de responsabilitate socială a corporațiilor. Se descrie modul în care aceste întreprinderi au devenit mai profitabile, ca urmare a angajamentului luat față de responsabilitatea socială a corporației.

Broșuri, afișe de popularizare a campaniei și de promovare și atenționare asupra RSC.

Un pachet informativ special pentru mass media. O deosebită importanță trebuie acordată întocmirii comunicatelor de presă.

Comunicare online. Pentru un acces cât mai larg și mai simplu la mesajele și informațiile cuprinse în cadrul campaniei se vor crea:

Un website special destinat campaniei cu informații actualizate cu privire atât la organizația promotoare a campaniei și a partenerilor, la desfășurarea campaniei cât mai ales la conceptul de responsabilitate socială a corporațiilor și la programele aferente.

Un e-newsletter despre RSC la care cei care vor să afle informații noi și periodice despre acest domeniu se pot abona pe website.

Activitățile și tacticile descrise mai sus au ca scop principal atingerea obiectivelor campaniei de informare avută în vedere prin respectarea strategiilor de comunicare alese în prealabil. Măsura în care acestea își vor demonstra eficiența va fi evaluată permanent, existând posibilitatea introducerii, de-a lungul campaniilor a unor noi tactici sau dimpotrivă eliminarea unora deja stabilite.

CALENDARUL CAMPANIEI

Descrierea tacticilor și a activităților ce se vor desfășura în cadrul unei campanii este fără îndoială deosebit de importantă, Însă această etapă trebuie cu necesitate completată de întocmirea unui calendar al campaniei care poate determina de asemenea atingerea sau nu a obiectivelor.

Calendarul are rolul de a indica data, ziua, ora la care va avea loc o anumită acțiune pe de o parte și de a arăta timpul necesar pentru pregătirea și desfășurarea acesteia pe de altă parte. Dintre cele patru tipuri de prezentare grafică a calendarului campaniei propuse de Robert Kendall eu am ales realizarea unui grafic GANTT, deoarece în oprinia mea este cel mai ușor de consultat și de urmărit, cuprinzând toate activitățile și perioadele în care acestea se desfășoară și pentru caracterul său sintetic este recomandat pentru campaniile care se întind pe o perioadă mai mare de timp.

Astfel, campania de informare a IMM-urilor cu privire la responsabilitatea socială a corporațiilor se va desfășura pe o perioadă de șase luni, mai exact în intervalul septembrie 2013 – martie 2014.

Activitățile ce vor fi cuprinse în cadrul calendarului campaniei sunt:

A1 Conferința de presă dinaintea conferinței de lansare a campaniei;

A2 Conferința de lansare a campaniei;

A3 Funcționarea și actualizarea website-ului campaniei;

A4 Realizarea și diseminarea ghidului de informare cu privire la RSC;

A5 Conferința de lansare a ghidului de informare cu privire la RSC;

A6 Realizarea și diseminarea de materiale informative și promoționale: broșuri, afișe;

A7 Întocmirea și diseminarea manualului de bune practici;

A8 Realizarea și expedierea de comunicate de presă;

A9 Conferința de presă pentru lansarea manualului de bune practici;

A10 Seminar de informare cu privire la RSC în Regiunea Nord Est;

A11 Seminar de informare cu privire la RSC în Regiunea Sud Est;

A12 Seminar de informare cu privire la RSC în Regiunea Sud Muntenia;

A13 Seminar de informare cu privire la RSC în Regiunea Sud Vest Oltenia;

A14 Seminar de informare cu privire la RSC în Regiunea Vest;

A15 Seminar de informare cu privire la RSC în Regiunea Nord Vest;

A16 Seminar de informare cu privire la RSC în Regiunea Centru;

A17 Seminar de informare cu privire la RSC în Regiunea București Ilfov;

A18 Cercetare finală de evaluare a rezultatelor. întâlnirIi de evaluare;

A19 Conferința de presă de evaluare;

A20 Conferința finală de evaluare a campaniei;

A21 Monitorizarea și evaluarea continuă a campaniei.

Tabelul nr. 15 Grafic GANTT – Calendarul Campaniei

BUGETUL CAMPANIEI

Stabilirea bugetului unei campanii reprezintă corelarea activităților cuprinse în strategia de relații publice cu resursele financiare necesare implementării respectivelor activități și prin urmare atingerea obiectivelor.

Bugetul total al campaniei de informare este de 125.000 EURO. Am avut în vedere că este vorba de o campanie de durată medie (6 luni) la nivel național. Banii ar putea fi distribuiți conform tabelului de mai jos:

Tabelul nr. 16 Bugetul campaniei

MONITORIZAREA ȘI EVALUAREA CAMPANIEI

În descrierea acestei etape a campaniei de relații publice se are în considere faptul că în primul rând monitorizarea trebuie să fie continuă. Ea este importantă într-o campanie pentru că s-ar putea să fie nevoie de schimbarea direcției, de realocarea resurselor sau de redefinirea priorităților pentru a-și atinge obiectivul și cunoașterea unor astfel de situații conduce la rezolvarea lor și asigură succesul campaniei.

Special pentru monitorizarea desfășurării campaniei lunar se va întocmi un raport cu privire la situația proiectului, se vor sublinia atât reușitele, cât mai ales dificultățile întâmpinate în implementarea campaniei. De asemenea, pentru o mai bună comunicare și coordonare între diversele activități ale campaniei se va organiza bilunar o ședință cu toți coordonatorii și cu reprezentanții departamentului de relații publice pentru a se realiza o analiză a situației și pentru a se rezolva diversele dificultăți care vor apărea pe parcurs.

Astfel, este necesară o analiză sistematică finală a desfășurării campaniei, acest lucru desemnând procesul de evaluare e unei campanii de relații publice. Evaluarea ne permite să identificăm ceea ce s-a făcut bine și ceea ce s-a greșit în realizarea campaniei de relații publice.

Potrivit lui S. M. Cutlip, A. H. Center și G. M. Bloom procesul de evaluare trebuie să se realizeze pe trei nivele care urmăresc succesiunea logică a desfășurării unei campanii. În primul rând se impune evaluarea planului, prin care se stabilește dacă informațiile care au stat la baza construirii lui au fost suficiente și de calitate, obiectiv care se poate realiza prin evaluarea adecvării informației, evaluarea adecvării programului și evaluarea calității mesajelor. Urmează apoi evaluarea implementării, care stabilește gradul în care tacticile utilizate în timpul campaniei și-au atins scopul și se măsoară efortul depus pentru realizarea acestora; această etapă cuprinde evidența numărului de mesaje trimise, monitorizarea mesajelor care au fost preluate de mass-media, identificarea publicurilor țintă, stabilirea numărului celor care au receptat mesajele transmise. În final se procedează la evaluarea impactului, care are ca scop măsurarea modului în care obiectivele campaniei au fost atinse și feed-back-ul pe care l-au transmis publicurile vizate. Această evaluare presupune mai mulți pași: stabilirea numărului de persoane care au învățat ceva din mesajele transmise, stabilirea numărului de persoane care și-au schimbat atitudinea după receptarea mesajelor, stabilirea numărului de persoane care acționează în direcția sugerată de mesaje, stabilirea numărului de persoane care repetă sau promovează comportamentul sugerat de de campanie.

Metodele de monitorizare și evaluare a campaniei de informare a IMM-urilor cu privire la conceptul de responsabilitate socială a corporațiilor vor fi:

Cercetarea sociologică finală calitativă – aplicarea chestionarului inițial de determinare a gradului de informare cu privire la RSC în rândul IMM-urilor și compararea rezultatelor cu cele obținute la începutul campaniei. Astfel va putea fi stabilit numărul celor care au receptat mesajele transmise și a numărului de persoane care au învățat ceva din mesajele transmise.

Monitorizarea de presă (numărul de articole prezente în presa scrisă și de apariții audio-video cu privire la evenimentele din cadrul campaniei, dar și a informațiilor punctuale despre RSC și programele de RSC) – determinarea numărului și tipurilor de mesaje care au fost preluate de către mass media.

Participare la evenimente (număr participanți, chestionare evaluare evenimente) – se va stabili numărulul celor care au receptat mesajele transmise.

Număr ghiduri diseminate și număr manuale diseminate – se va determina numărul de mesaje trimise.

Număr de accesări website – se va stabili numărul celor care sunt interesați de mesajele transmise.

Număr abonați newsletter – determinarea numărului de persoane către care a ajuns mesajele transmise.

Așadar, scopul evaluării finale este determinarea în ce măsură au fost atinse obiectivele propuse la inițierea campaniei. În ultima lună vor avea loc mai multe întâlniri de evaluare a campaniei, în care se vor analiza sistematic activitățile îndeplinite ale campaniei și rezultatele obținute. De asemenea, cercetarea sociologică finală pe lângă celelalte metode de evaluare cantitativă va determina identificarea gradului în care reprezentanții IMM-urilor din România dețin mai multe informații cu privire la conceptul de relații publice și nu în ultimul rând sunt dispuși și să aplice RSC.

Rezultatele și concluziile vor fi făcute publice în conferința finală a campaniei.

IMPACTUL CAMPANIEI

Impactul la nivel macro al programelor de RSC este deosebit de puternic atunci când vine vorba despre dezvoltare susținută și competitivitate. Trebuie subliniat faptul că programele adaugă valoare companiilor mici și mijlocii.

Analiza responsabilității sociale a corporațiilor în context internațional (SUA, statele Uniunii Europene) a relevat nivelul dezvoltat la care s-a ajuns în acest domeniu, având în vedere atât conceptualizarea teoretică a RSC. cât mai ales implementarea unor programe de responsabilitate socială de anvergură.

În ceea ce privește România, țara noastră nu are încă o cultură proprie privind responsabilitatea socială, dar are toate datele pentru a o forma: prezența în mediul local de afaceri a unor companii multinaționale cu tradiție îndelungată în derularea de programe sociale, un mediu jurnalistic care semnalizează constant cazuri punctuale sau permanente asupra cărora se poate îndrepta generozitatea oamenilor de afaceri și, nu în ultimul rând, oameni darnici, sensibili și atenți la nevoile comunității.

Campania de informare a IMM-urilor cu privire la responsabilitatea socială a corporațiilor poate reprezenta un prim pas spre crearea unui mediu de afaceri responsabil social, puternic implicat în dezvoltarea societății românești. Demersul ințiat în cadrul acestei lucrări este unul incipient, cercetarea cu privire la conceptul de responsabilitate socială a corporațiilor poate fi aprofundată pe viitor, iar campania de informare poate fi îmbunătățită și adaptată realităților curente.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Pe plan internațional problema responsabilității sociale a companiilor este una de actualitate, bucurându-se de un interes deosebit atât din partea companiilor și a organizațiilor non-profit, cât și din partea mediului academic. Este important ca și în România acestei probleme să i se acorde importanța cuvenită, datorită implicațiilor sale majore, atât asupra unei game largi de stakeholderi, cât și datorită implicațiilor sale pe termen lung.

Principalul motiv pentru care am ales realizarea studiului de caz la compania PETROM este amplul proces de restructurare prin care aceasta trece și importanța deosebită care a fost acordată resurselor umane în cadrul acestui proces. Resursele umane reprezintă esența unei organizații, angajații constituind o categorie de stakeholderi cu totul aparte.

Rapoartele de activitate ale companiei PETROM prezintă faptul că cele mai spectaculoase decizii privind restructurarea companiei au fost cele legate de resursele umane. Principala măsură care s-a luat în această direcție este reducerea numărului de angajați cu aproape 34.000 de persoane. Rezultatul imediat a fost eficientizarea activității și creșterea profitabilității, deoarece cheltuielile cu personalul reprezentau aproximativ 40% din cheltuielile totale ale companiei.

Nu s-a pus însă accentul doar pe restructurarea numerică a personalului, ci s-a acordat o atenție sporită și asigurării calitative. PETROM are avantajul experienței și tradiției, iar în aceste condiții angajații valoroși ai companiei trebuie păstrați, dar în același timp trebuie atrași mai mulți tineri cu potențial. Acest personal tânăr posedă o mai bună cunoaștere a noilor tehnologii în domeniu și vine cu o nouă mentalitate mai dinamică.

Compania PETROM trebuie să asigure personalului său posibilități de perfecționare, atât în domeniul tehnic, cât și în alte domenii, printre acestea putându-se număra și educarea angajaților privind responsabilitatea socială a companiilor.

Pentru ca o companie să poată adopta un comportament de responsabilitate socială adecvat trebuie ca stakeholderii săi să fie cât mai bine informați. Printre metodele prin care angajații pot dobândi mai multe cunoștințe privind responsabilitatea socială a companiilor se recomandă și următoarele: lecturi și prezentări (aceasta este o metodă foarte eficientă, prin care informația poate ajunge simultan la un număr mare de angajați, însă nu este recomandată dacă se dorește dezvoltarea abilităților de comunicare și de luare a deciziilor), studii de caz și scenarii (care descriu situații care s-au petrecut efectiv, sau prin intermediul scenariilor, se prezintă diferite situații ipotetice, ajutând la dezvoltarea aptitudinilor angajaților de comunicare și de luare a deciziilor), jocuri etice (prin care urmărește creșterea nivelului de conștientizare a importanței responsabilității sociale și a comportamentului etic, precum și dezvoltarea unor raționamente și abilități adecvate) și alte metode (precum cursuri pe Internet sau achiziționarea de materiale video cu traininguri).

Aceste metode au tendința de a întări convingerea că acea companie care le adoptă este implicată în efortul global de creștere a conștientizării importanței eticii în afaceri și a comportamentului responsabil social.

Compania PETROM trebuie să conștientizeze tendințele forței de muncă la nivel internațional și să se pregătească pentru a face față schimbărilor precum: îmbătrânirea populației, schimbarea atitudinii față de beneficiile cuvenite angajaților, mobilitatea crescută a forței de muncă, importanța tot mai mare a forței de muncă emigrante, necesitatea unor investiții pentru pregătirea viitorilor angajați, luarea în considerare a opțiunii tot mai multor angajați pentru cariere cu multiple locuri de muncă și pentru un program de lucru flexibil.

Acele companii care vor reuși să le ofere angajaților programe inovative, care să le permită păstrarea flexibilității necesare îngrijirii familiei, vor fi preferate de mulți angajați. Cererea pentru locuri de muncă mai flexibile probabil că va crește, iar acele companii care se pot adapta mai rapid acestor schimbări vor obține numeroase avantaje în ceea ce privește recrutarea și reținerea angajaților.

Pentru o companie va deveni mai dificil să atragă și să rețină tinerii angajați talentați. Pentru a reuși acest lucru, compania trebuie să ia în considerare și alți factori care ar putea influența decizia candidaților. Acești factori includ reputația și responsabilitatea socială a companiilor, precum și calitatea mediului de muncă. Tot pentru atragerea tinerilor cu potențial se recomandă companiei PETROM să încerce demararea unor proiecte de colaborare cu universități și oferirea de burse și stagii de practică pentru studenți.

Un număr mare de angajați în vârstă vor pleca din companie, luând cu ei experiența și cunoștințele lor prețioase. Pentru a-și asigura continuitatea succesului, compania va trebui să rețină angajații mai în vârstă suficient timp cât să transmită cunoașterea către generațiile mai tinere. Acest lucru este deosebit de important mai ales într-o economie care se bazează din ce în ce mai mult pe cunoaștere, cu atât mai mult în anumite sectoare, din care face parte și cel al PETROM.

Pentru a surprinde atitudinea angajaților față de responsabilitatea socială în cadrul companiei PETROM, am recurs la aplicarea unui chestionar, întrebările acestuia fiind alese și structurate astfel încât să corespundă aspectelor teoretice ale lucrării. Profilul tip al respondentului care se distinge este următorul: angajatul ocupă o poziție executivă, are o vechime în companie de peste zece ani, apreciază securitatea muncii în cadrul companiei, corectitudinea politicilor de promovare, corectitudinea practicilor de angajare și corectitudinea situațiilor de concediere, în ordine descrescătoare, ca fiind medii, consideră că i se acordă un plan adecvat de dezvoltare a carierei în cadrul companiei, apreciază respectarea drepturilor minorităților în cadrul companiei ca fiind bună, iar situația respectării egalității șanselor pentru femei, loialitatea angajaților față de companie și transparența deciziilor în rândul angajaților ca fiind medii. Respondentul tip declară că nu cunoaște cazuri de hărțuire sexuală în cadrul companiei, că sunt utilizate bănci de date computerizate și că activitatea angajaților este supravegheată electronic la locul de muncă, nefiindu-i aplicate nici unul din testele prezentate în lucrare, dintre acestea considerând totuși etică aplicarea testelor pentru depistarea consumului de droguri și alcool. În cazul în care ar cunoaște o abatere gravă din partea companiei, nu ar face cunoscut acest lucru publicului larg, iar dintre stakeholderi, îi consideră cei mai importanți pe clienți, angajați și competitori, dintre stakeholderii primari și publicul larg, mass-media și comunitățile locale, dintre stakeholderii secundari.

Drumul pe care PETROM a început să-l urmeze, deși dificil, trebuie dus până la capăt, fiind deosebit de importantă continuarea procesului de restructurare pentru menținerea trendului ascendent pe care compania l-a câștigat în ultimul timp.

BIBLIOGRAFIE

TRATATE ȘI STUDII DE SPECIALITATE

Abrudan, Maria Madela, „Management internațional”, Ed. Universității Oradea, Oradea, 2003;

Adkins, Sue, „Business in the Community’s Corporate Survey III”, 2002;

Andrews, K. și David, D., „Ethics and Practice: Managing the Moral Corporation”, Boston: Harvard Business School Press, 1989;

Androniceanu, Armenia, „Managementul schimbărilor”, Ed. All, București, 1998;

Aron, Henry J., „Corporate Social Responsibility: Partners for Progress”, OECD, 2001;

Baker, Michael, „The Marketing Book”, Elsevier, 2002;

Barrett, Richard, „Liberating the Corporate Soul: Building a Visionary Organization”, Elsevier, 1998;

Black, Sam, „The Practice of Public Relations”, Ed. Butterworth Heinemann, Londra, 1995;

Bonciu, Cătălina, „Instrumente manageriale psihopedagogice”, Ed. All Beck, București, 2000;

Boone, Louis E. și Kurtz, David L., „Contemporary Marketing”, Thomson South-Western, 2004;

Bowen, H. R., „Social Responsabilities of the Businessman”, Harper & Row, New York, NY, 1953;

Brady, Arlo, „Însemnări din România. Responsabilitate socială corporatistă în Europa Central-Estică”, 2005;

Braun, Sabine, „Dialogul cu partenerii sociali, o nouă obligație pentru companii?”, 2007;

Brown, Marvin T., „Corporate Integrity: Rethinking Organizational Ethics”, University Press Cambridge, 2005;

Burduș, Eugen, „Fundamentele managementului organizației”, Ed. Economică, București, 1999;

Burloiu, Petre, „Managementul resurselor umane”, Ed. Lumina Lex, București, 2001;

Carroll, Archie B., „The Pyramid of Corporate Social Responsibility”, Business Horizonts, 1991;

Carroll, Archie B. și Bucholz, Ann K., „Business & Society-Ethics and Stakeholder Management”, Thomson South-Western, 2006;

Certo, Samuel C. și Peter, J. Paul, „Strategic Management”, Ed. Irwin, Illinois, 1993;

Coman, Cristina, „Relațiile publice – principii și strategii”, Ed. Polirom, Iași, 2001;

Corodeanu, Daniela Tatiana, „Management: comportamentul și performanța întreprinzătorului român”, Ed. Tehnopress, Iași, 2008;

Crane, A. și Matten, D., „Business Ethics. An European Perspective”, Oxford University Press, 2004;

Crăciun, Dan, „Etică în afaceri: o scurtă introducere”, Ed. ASE, București, 2005;

Dagenais, Bernard, „Campania de relații publice”, Ed. Polirom, Iași, 2003;

Dagenais, Bernard, „Profesia de relaționist”, Ed. Polirom, Iași, 2002;

Davis, Anthony, „Eveything You Should Know About Public Relations”, Ed. Kogan Page, Londra, 2003;

De Borms, Tayart, „Luc Foundations: Creating Impact in a Globalised World”, Chichester: John Wiley, 2005;

Diaconu, Bogdan, „Curs de Etică în Afaceri”, Ed. ASE, București, 2005;

Diaconu, Bogdan, „Etica societății instituționalizate: trei dimensiuni ale responsabilității sociale: legea, statul și mediul de afaceri”, Ed. Curtea Veche, București, 2009;

Diaconu, Bogdan, „Tendințe, erori și riscuri în practicile de responsabilitate socială”, 2007;

Dillard, Paul și Pfau, Michael, „The Persuasion Handbook: Developments in Theory and Practice”, Ed. Sage Publications, New York, 2002;

Donaldson, T. și Verjane, P., „Ethical Issues in Business”, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1983, pp. 153-165;

Dumitru, Iacob, și Cismaru, Diana-Maria, „Relațiile publice – eficiența prin comunicare”, Ed. Comunicare.ro, București, 2003;

Farrell, D. et al, „The Emerging Global Labor Market”, McKinsey & Company, 2005;

Fox, Tom și Ward, Halina și Howard, Bruce, „Public Sector Roles in Strengthening Corporate Social Responsibility: A Baseline Study”, The World Bank, 2002;

Frederick, W. C. și Post, J. E. și Davis, K., „Business and Society. Corporate Strategy, Public Policy, Ethics”, 1992;

Friedman, D., „Workplace Flexibility: A Guide for Companies”, Alfred P. Sloan Foundation, 2005;

Googins, Bradley K., „Beyond good company: next generation corporate citizenship”, New York: Palgrave Macmillan, 2007;

Griffiths, M. R. și Lucas, J. R., Ethical Economics”, London, MacMillan, 1996;

Henriques, Adrian, „Corporate truth: the limits to transparency”, London: Earthscan, 2007;

Hopkins, Michael, „The Planetary Bargain: Corporate Social Responsibility Matters”, Earthscan Publications, 2003;

Iamandi, Irina-Eugenia, „Etică și responsabilitate socială corporativă în afacerile internaționale”, Ed. Economică, București, 2008;

Iamandi, Irina-Eugenia, „Responsabilitatea socială corporativă în companiile multinaționale”, Ed. Economică, București, 2010;

Iamandi, Irina-Eugenia și Popa, Ioan (cond. șt.), „Responsabilitatea socială corporativă și performanțele companiilor multinaționale. Aplicație la nivelul României”, Ed. ASE, București, 2008;

Iloviceanu, Robert, „CSR pe plan local”, 2007;

Ionescu, Gheorghe, „Cultura afacerilor – Modelul american”, Ed. Economică, București, 1997;

Ionescu, Gheorghe, „Dimensiunile culturale ale managementului”, Ed. Economică, București, 1996;

Ionescu, Gheorghe, „Marketizarea, democratizarea și etica afacerilor”, Ed. Economică, București, 2005;

Ionescu, Gheorghe și Vădăsan, I., „Etica afacerilor”, Ed. Universității de Vest, Timișoara, 2005;

Jeffers, Leo W., „Mass media effects”, ediția a III-a, Prospect Heights, Illinois, 1997;

Jonhns, Garz, „Comportament organizațional”, Ed. Economică, București, 1998;

Karake-Shalhoub, Zeinab A., „Organizational, Downsizing Discrimination, and Corporate Social Responsibility”, Greenwood Publishing Group, 1999;

Kotler, Philip, „B2B brand management”, Berlin: Springer, 2006;

Kotler, Philip, „Marketing Management”, 12th edition, Prentince Hall, 2006;

Kotler, Philip, „Social Marketing – Improving the Quality of Life”, 2nd edition, Sage Publications, 2002;

Kotler, Philip și Lee, Nancy, „Corporate Social Responsibility: Doing the Most Good for Your Company and Your Cause”, Hobolen: John Wiley, 2005;

Kreiner, Bhambri, „Influence and Information in Organization-Stakeholder Relationships”, 1991;

Mallin, Christine A., „A Corporate Governance”, Oxford: Oxford University Press, 2007;

Mathis, L. Robert și Nica, Panaite C. și Rusu, Costache, „Managementul resurselor umane”, Ed. Economică, București, 1997;

Mellahi, Kamel și Frynas, George J. și Finlay, Paul, „Global Strategic Management”, Oxford University Press, 2005;

Miron, Nina, „Responsabilitatea socială – parte integrantă a competitivității”, 2006;

Montana, Patrick J. și Charnov, Bruce H., „Management”, Barron’s Educational Series, 2000;

Morar, Vasile, „Ethique des affaires: rationalite, reciprocite, responsabilite”, Ed. ASE, București, 2006;

Mușoiu, Andreea-Daniela și Puiu Alexandru (cond. șt.), „Politica socială – componentă a managementului firmei în afacerile economice internaționale”, Ed. ASE, București, 2009;

Nae, Grigore Georgeta și Martha, Cristina (cond. șt.), „Responsabilitatea socială a întreprinderilor: studiu de caz: întreprinderile mici și mijlocii din județul Argeș”, Ed. ASE, București, 2010;

Newson, Doug și van Slyrke Turk, Judy și Kruckenberg, Dean, „Totul despre relațiile publice”, Ed. Polirom, Iași, 2003;

Nicolescu, Ovidiu, „Responsabilitate socială corporatistă RSC, Raport de cercetare”, 2006;

Nicolescu, Ovidiu și Verboncu, Ion, „Management”, Ed. Economică, București, 1999;

Niculescu, Cristian, „Responsabilitate socială confidențială?”, 2006;

Novak, M., „The Spirit of Democratic Capitalism”, New York: Simon & Schuster, 1982;

Oancea, Dana, „Argument pentru transparență în CSR”, 2007;

Oancea, Dana și Diaconu, Bogdan, „Compania dezgolită. De la transparență la birocrație etică în programele de responsabilitate socială corporatistă”, 2007;

Oancea, Dana și Diaconu, Bogdan, „Mai multe întrebări decât răspunsuri: responsabilitate corporatistă în România”, 2007;

Oprea Luminița, „Responsabilitatea socială corporatistă: de la teorie la practică”, Ed. Tritonic, București, 2005;

Oprea, Luminița, „Top 10 al forțelor ce susțin CSR”, 2007;

Ollsen, S., „Social Return on Investment: Standard Guidelines”, Working Paper Series, University of California, Berkley, CA, 2003;

Oprea, Lumința, „Responsabilitate socială corporatistă”, Ed. Tritonic, București, 2005;

Pantea, I. M., „Analiza strategică – suport al deciziilor de investiții”, Ed. Mirton, Timișoara, 2003;

Paraschiveanu, Carmen, „Responsabilitatea socială aduce profit”, 2004;

Paul, Lee, Minn-Dong, „Theory of Corporate Social Responsibility: Its Evolutionary Path and the Road Ahead”, 2007;

Pânișoară, Georgeta și Pânișoară, Ion Ovidiu, „Managementul resurselor umane – ghid practic”, Ed. Polirom, Iași, 2004;

Peters, Th. J. și Waterman, R. H. Jr., „In Search for Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies”, New York, Harper & Row, 1982;

Popescu, Ioana Cecilia, „Comunicarea în marketing”, ediția a II-a, Ed. Uranus, 2003;

Post, J. E., „Corporate Behavior and Social Change”, Reston Publishing Co, 1978;

Prodan, Adriana, „Management de succes: motivație și comportament”, Ed. Polirom, Iași, 1999;

Rancea, Anca, „Gold Effie pentru o campanie socială”, 2007;

Rawls, J., „A Theory of Justice”, Oxford University Press, 1973;

Rosam, Ian și Peddle, Rob, „Implementing Effective Corporate Social Responsibility, A Guide”, BSI, 2004;

Smith, Ronald, D., „Strategic Planning for Public Relations”, 2nd edition, Ed. Lawrence Erlbaum Associates Publishers, 2005;

Stancu, Alin, „Marketingul și societatea. Integrarea activităților de responsabilitate socială. Etapa I: 2007”, Ed. ASE, București, 2007;

Stancu Alin și Olteanu, Valerica (cond. șt.), „Integrarea activităților de responsabilitate socială în planificarea strategică”, Ed. ASE, București, 2009;

Stancu, Valentin, „Campanii de relații publice”, Ed. Comunicare.ro, București, 2004;

Stewart, D., „Business Ethics”, New York, McGraw-Hill, 1996;

Șchiopoiu Burlea, Adriana, „Responsabilitatea socială a întreprinderii”, Ed. Universitaria, Craiova, 2007;

Tran, Vasile și Stănciugelu, Irina, „Teoria comunicării”, Ed. Comunicare.ro, București, 2003;

Treadwell, Donald și Treadwell, Jill B., „Public Relations Writing: Principles in Practice”, Sage Publications, 2005;

Upwardly Global, „Global Business 2010: Trends at Home and Abroad”, 4th Annual San Francisco Seminar, Commonwealth Club, 27 octombrie 2005;

U.S. Department of Commerce, „Business Ethics”, Washington D. C., 2004;

Vogel, David, „The Market for Virtue: The Potential and Limits of Corporate Social Responsibility”, Brookins Institution, 2005;

Werther, William B. Jr. și Chandler, David, „Strategic Corporate Social Responsibility”, Sage Publications, 2006;

Zaharia, Răzvan, „Marketing social-politic”, Ed. Uranus, 2001.

ARTICOLE ÎN REVISTE DE SPECIALITATE

Caroll, Archie B, „The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders”, în „Business Horizons”, iulie-august 1991;

Cohen, J. E., „Human Population Grows Up”, in „Scientific American”, septembrie 2005;

Constantin, Ana, „Responsabilitatea socială a firmei”, în „Tribuna Economică”, nr. 51-52 (decembrie 2008), pp. 105-18;

Costea, Carmen Eugenia, „Abordări noi în responsabilitatea socială de tip corporativ”, în „Revista de comerț”, nr. 6/2006, pp. 32-35;

Des Jardin, J. R. și Duska, R., „Drug Testing in Employment”, în „Beauchamp & Bowie”, eds., „Ethical Theory and Business”, 1997;

Epstein, E., „The Corporate Social Policy Process and the Process of Corporate Governance”, în „American Business Law Journal”, vol. 25, 1987, pp. 361-383;

Epuran, Gheorghe, „Marketing, dezvoltare durabilă, responsabilitate socială”, în „Tribuna Economică”, nr. 42 (2005), pp. 53-56;

Frone, Simona, „Comportamentul corporativ în relația cu mediul”, în „Tribuna Economică”, nr. 19 (mai 2003), pp. 64-66;

Gangone, Andreea-Daniela, „Politica socială a organizației”, în „Tribuna Economică”, nr. 30 (iulie 2009), pp. 69-70;

Ilie, Răzvan, „CSR sau fața umană a afacerilor”, în „Revista Cariere”, nr. 74, București, 23 martie 2006;

McWilliams, A. și Siegel, D., „Corporate social responsibility and financial performance: correlations or misspecification?”, în „Strategic Management Journal”, vol. 21, nr. 5/2000, pp. 603-609;

Munteanu, V. și Ștefea, P. și Pantea, I. M., „Beneficiile responsabilității sociale a companiilor”, în vol. „Sesiuni de Comunicări Științifice <<Ziua Economistului>>”, Reșița, noiembrie 2003;

Nedelea, Ștefan, „Responsabilitatea socială a organizației”, în „Revista de comerț”, nr. 8/2005, pp. 34-36;

Ogrean, Claudia, „Responsabilitatea socială a firmei”, în „Tribuna Economică”, nr. 14/2006, pp. 19-20;

Sava, Diana și Oprea, Romanița, „Cât și cum donează companiile din România”, în „Revista BIZ”, nr. 104, 22 aprilie – 6 mai 2005, București;

Ștefea, P. și Munteanu, V. și Pantea, I. M., „Concepția europeană privind responsabilitatea socială a întreprinderilor – prezent și tradiție”, în volumul celui de-al doilea simpozion internațional „Economia și managementul transformării”, Timișoara, 7-8 mai 2004;

Taylor, H., „The New Vision of Retirement is Very Different Than the Traditional Image of Retirement”, în „The Harris Poll”, nr. 23 (15 mai 2002);

Teculescu, Alexandru Silviu, „Responsabilitatea socială a firmelor”, în „Tribuna Economică”, nr. 30/2007, pp. 86-88;

Wood, D., „Corporate Social Performance Revisited”, în „Academy of Management Review”, vol. 16, nr. 4, 1991, pp. 758-769;

***, „As Cultural Diversity of Workers Grows”, în „Wall Street Journal”, 12 septembrie 1990.

RAPOARTE

***, „Communication from the Commission concerning Corporate Social Responsibility: A business contribution to Sustainable Development”, COM (2002) 347 final, Brussels;

***, „Corporate Social Responsibility – A Business Contribution to Sustainable Development”, Office Publications of the European Communities, Luxemburg, 2002;

***, „European Multistakeholder Forum on CSR. Final Results & Recommandations”, Bruxelles, 2004;

***, „ISO 26 000 – Responsabilitate socială”, 2006;

***, „Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility, Green Paper, Industrial Relations and Industrial Change”, Comisia Europeană, Luxemburg, iulie 2001;

***, „The Prince of Wales International Business Leaders Forum. The Learning Curve – Building Effective Corporate Community Engagement”, 2003.

RESURSE ELECTRONICE

http://csr-romania.ro;

http://ec.europa.eu/employment_social/soc-dial/csr/index.htm;

http://www.actionamresponsabil.ro/responsabilitatea-sociala-corporativa-in-romania/6253;

http://www.petrom.com;

http://www.responsabilitatesociala.ro/editoriale/responsabilitatea-corporativa-in-romania-de-unde-si-incotro.html;

http://www.undp.ro/libraries/projects/CSR/deliverables/Analiza%20Situatiei20%RSC20%in20%Romania20%RO(1).pdf.

BIBLIOGRAFIE

TRATATE ȘI STUDII DE SPECIALITATE

Abrudan, Maria Madela, „Management internațional”, Ed. Universității Oradea, Oradea, 2003;

Adkins, Sue, „Business in the Community’s Corporate Survey III”, 2002;

Andrews, K. și David, D., „Ethics and Practice: Managing the Moral Corporation”, Boston: Harvard Business School Press, 1989;

Androniceanu, Armenia, „Managementul schimbărilor”, Ed. All, București, 1998;

Aron, Henry J., „Corporate Social Responsibility: Partners for Progress”, OECD, 2001;

Baker, Michael, „The Marketing Book”, Elsevier, 2002;

Barrett, Richard, „Liberating the Corporate Soul: Building a Visionary Organization”, Elsevier, 1998;

Black, Sam, „The Practice of Public Relations”, Ed. Butterworth Heinemann, Londra, 1995;

Bonciu, Cătălina, „Instrumente manageriale psihopedagogice”, Ed. All Beck, București, 2000;

Boone, Louis E. și Kurtz, David L., „Contemporary Marketing”, Thomson South-Western, 2004;

Bowen, H. R., „Social Responsabilities of the Businessman”, Harper & Row, New York, NY, 1953;

Brady, Arlo, „Însemnări din România. Responsabilitate socială corporatistă în Europa Central-Estică”, 2005;

Braun, Sabine, „Dialogul cu partenerii sociali, o nouă obligație pentru companii?”, 2007;

Brown, Marvin T., „Corporate Integrity: Rethinking Organizational Ethics”, University Press Cambridge, 2005;

Burduș, Eugen, „Fundamentele managementului organizației”, Ed. Economică, București, 1999;

Burloiu, Petre, „Managementul resurselor umane”, Ed. Lumina Lex, București, 2001;

Carroll, Archie B., „The Pyramid of Corporate Social Responsibility”, Business Horizonts, 1991;

Carroll, Archie B. și Bucholz, Ann K., „Business & Society-Ethics and Stakeholder Management”, Thomson South-Western, 2006;

Certo, Samuel C. și Peter, J. Paul, „Strategic Management”, Ed. Irwin, Illinois, 1993;

Coman, Cristina, „Relațiile publice – principii și strategii”, Ed. Polirom, Iași, 2001;

Corodeanu, Daniela Tatiana, „Management: comportamentul și performanța întreprinzătorului român”, Ed. Tehnopress, Iași, 2008;

Crane, A. și Matten, D., „Business Ethics. An European Perspective”, Oxford University Press, 2004;

Crăciun, Dan, „Etică în afaceri: o scurtă introducere”, Ed. ASE, București, 2005;

Dagenais, Bernard, „Campania de relații publice”, Ed. Polirom, Iași, 2003;

Dagenais, Bernard, „Profesia de relaționist”, Ed. Polirom, Iași, 2002;

Davis, Anthony, „Eveything You Should Know About Public Relations”, Ed. Kogan Page, Londra, 2003;

De Borms, Tayart, „Luc Foundations: Creating Impact in a Globalised World”, Chichester: John Wiley, 2005;

Diaconu, Bogdan, „Curs de Etică în Afaceri”, Ed. ASE, București, 2005;

Diaconu, Bogdan, „Etica societății instituționalizate: trei dimensiuni ale responsabilității sociale: legea, statul și mediul de afaceri”, Ed. Curtea Veche, București, 2009;

Diaconu, Bogdan, „Tendințe, erori și riscuri în practicile de responsabilitate socială”, 2007;

Dillard, Paul și Pfau, Michael, „The Persuasion Handbook: Developments in Theory and Practice”, Ed. Sage Publications, New York, 2002;

Donaldson, T. și Verjane, P., „Ethical Issues in Business”, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1983, pp. 153-165;

Dumitru, Iacob, și Cismaru, Diana-Maria, „Relațiile publice – eficiența prin comunicare”, Ed. Comunicare.ro, București, 2003;

Farrell, D. et al, „The Emerging Global Labor Market”, McKinsey & Company, 2005;

Fox, Tom și Ward, Halina și Howard, Bruce, „Public Sector Roles in Strengthening Corporate Social Responsibility: A Baseline Study”, The World Bank, 2002;

Frederick, W. C. și Post, J. E. și Davis, K., „Business and Society. Corporate Strategy, Public Policy, Ethics”, 1992;

Friedman, D., „Workplace Flexibility: A Guide for Companies”, Alfred P. Sloan Foundation, 2005;

Googins, Bradley K., „Beyond good company: next generation corporate citizenship”, New York: Palgrave Macmillan, 2007;

Griffiths, M. R. și Lucas, J. R., Ethical Economics”, London, MacMillan, 1996;

Henriques, Adrian, „Corporate truth: the limits to transparency”, London: Earthscan, 2007;

Hopkins, Michael, „The Planetary Bargain: Corporate Social Responsibility Matters”, Earthscan Publications, 2003;

Iamandi, Irina-Eugenia, „Etică și responsabilitate socială corporativă în afacerile internaționale”, Ed. Economică, București, 2008;

Iamandi, Irina-Eugenia, „Responsabilitatea socială corporativă în companiile multinaționale”, Ed. Economică, București, 2010;

Iamandi, Irina-Eugenia și Popa, Ioan (cond. șt.), „Responsabilitatea socială corporativă și performanțele companiilor multinaționale. Aplicație la nivelul României”, Ed. ASE, București, 2008;

Iloviceanu, Robert, „CSR pe plan local”, 2007;

Ionescu, Gheorghe, „Cultura afacerilor – Modelul american”, Ed. Economică, București, 1997;

Ionescu, Gheorghe, „Dimensiunile culturale ale managementului”, Ed. Economică, București, 1996;

Ionescu, Gheorghe, „Marketizarea, democratizarea și etica afacerilor”, Ed. Economică, București, 2005;

Ionescu, Gheorghe și Vădăsan, I., „Etica afacerilor”, Ed. Universității de Vest, Timișoara, 2005;

Jeffers, Leo W., „Mass media effects”, ediția a III-a, Prospect Heights, Illinois, 1997;

Jonhns, Garz, „Comportament organizațional”, Ed. Economică, București, 1998;

Karake-Shalhoub, Zeinab A., „Organizational, Downsizing Discrimination, and Corporate Social Responsibility”, Greenwood Publishing Group, 1999;

Kotler, Philip, „B2B brand management”, Berlin: Springer, 2006;

Kotler, Philip, „Marketing Management”, 12th edition, Prentince Hall, 2006;

Kotler, Philip, „Social Marketing – Improving the Quality of Life”, 2nd edition, Sage Publications, 2002;

Kotler, Philip și Lee, Nancy, „Corporate Social Responsibility: Doing the Most Good for Your Company and Your Cause”, Hobolen: John Wiley, 2005;

Kreiner, Bhambri, „Influence and Information in Organization-Stakeholder Relationships”, 1991;

Mallin, Christine A., „A Corporate Governance”, Oxford: Oxford University Press, 2007;

Mathis, L. Robert și Nica, Panaite C. și Rusu, Costache, „Managementul resurselor umane”, Ed. Economică, București, 1997;

Mellahi, Kamel și Frynas, George J. și Finlay, Paul, „Global Strategic Management”, Oxford University Press, 2005;

Miron, Nina, „Responsabilitatea socială – parte integrantă a competitivității”, 2006;

Montana, Patrick J. și Charnov, Bruce H., „Management”, Barron’s Educational Series, 2000;

Morar, Vasile, „Ethique des affaires: rationalite, reciprocite, responsabilite”, Ed. ASE, București, 2006;

Mușoiu, Andreea-Daniela și Puiu Alexandru (cond. șt.), „Politica socială – componentă a managementului firmei în afacerile economice internaționale”, Ed. ASE, București, 2009;

Nae, Grigore Georgeta și Martha, Cristina (cond. șt.), „Responsabilitatea socială a întreprinderilor: studiu de caz: întreprinderile mici și mijlocii din județul Argeș”, Ed. ASE, București, 2010;

Newson, Doug și van Slyrke Turk, Judy și Kruckenberg, Dean, „Totul despre relațiile publice”, Ed. Polirom, Iași, 2003;

Nicolescu, Ovidiu, „Responsabilitate socială corporatistă RSC, Raport de cercetare”, 2006;

Nicolescu, Ovidiu și Verboncu, Ion, „Management”, Ed. Economică, București, 1999;

Niculescu, Cristian, „Responsabilitate socială confidențială?”, 2006;

Novak, M., „The Spirit of Democratic Capitalism”, New York: Simon & Schuster, 1982;

Oancea, Dana, „Argument pentru transparență în CSR”, 2007;

Oancea, Dana și Diaconu, Bogdan, „Compania dezgolită. De la transparență la birocrație etică în programele de responsabilitate socială corporatistă”, 2007;

Oancea, Dana și Diaconu, Bogdan, „Mai multe întrebări decât răspunsuri: responsabilitate corporatistă în România”, 2007;

Oprea Luminița, „Responsabilitatea socială corporatistă: de la teorie la practică”, Ed. Tritonic, București, 2005;

Oprea, Luminița, „Top 10 al forțelor ce susțin CSR”, 2007;

Ollsen, S., „Social Return on Investment: Standard Guidelines”, Working Paper Series, University of California, Berkley, CA, 2003;

Oprea, Lumința, „Responsabilitate socială corporatistă”, Ed. Tritonic, București, 2005;

Pantea, I. M., „Analiza strategică – suport al deciziilor de investiții”, Ed. Mirton, Timișoara, 2003;

Paraschiveanu, Carmen, „Responsabilitatea socială aduce profit”, 2004;

Paul, Lee, Minn-Dong, „Theory of Corporate Social Responsibility: Its Evolutionary Path and the Road Ahead”, 2007;

Pânișoară, Georgeta și Pânișoară, Ion Ovidiu, „Managementul resurselor umane – ghid practic”, Ed. Polirom, Iași, 2004;

Peters, Th. J. și Waterman, R. H. Jr., „In Search for Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies”, New York, Harper & Row, 1982;

Popescu, Ioana Cecilia, „Comunicarea în marketing”, ediția a II-a, Ed. Uranus, 2003;

Post, J. E., „Corporate Behavior and Social Change”, Reston Publishing Co, 1978;

Prodan, Adriana, „Management de succes: motivație și comportament”, Ed. Polirom, Iași, 1999;

Rancea, Anca, „Gold Effie pentru o campanie socială”, 2007;

Rawls, J., „A Theory of Justice”, Oxford University Press, 1973;

Rosam, Ian și Peddle, Rob, „Implementing Effective Corporate Social Responsibility, A Guide”, BSI, 2004;

Smith, Ronald, D., „Strategic Planning for Public Relations”, 2nd edition, Ed. Lawrence Erlbaum Associates Publishers, 2005;

Stancu, Alin, „Marketingul și societatea. Integrarea activităților de responsabilitate socială. Etapa I: 2007”, Ed. ASE, București, 2007;

Stancu Alin și Olteanu, Valerica (cond. șt.), „Integrarea activităților de responsabilitate socială în planificarea strategică”, Ed. ASE, București, 2009;

Stancu, Valentin, „Campanii de relații publice”, Ed. Comunicare.ro, București, 2004;

Stewart, D., „Business Ethics”, New York, McGraw-Hill, 1996;

Șchiopoiu Burlea, Adriana, „Responsabilitatea socială a întreprinderii”, Ed. Universitaria, Craiova, 2007;

Tran, Vasile și Stănciugelu, Irina, „Teoria comunicării”, Ed. Comunicare.ro, București, 2003;

Treadwell, Donald și Treadwell, Jill B., „Public Relations Writing: Principles in Practice”, Sage Publications, 2005;

Upwardly Global, „Global Business 2010: Trends at Home and Abroad”, 4th Annual San Francisco Seminar, Commonwealth Club, 27 octombrie 2005;

U.S. Department of Commerce, „Business Ethics”, Washington D. C., 2004;

Vogel, David, „The Market for Virtue: The Potential and Limits of Corporate Social Responsibility”, Brookins Institution, 2005;

Werther, William B. Jr. și Chandler, David, „Strategic Corporate Social Responsibility”, Sage Publications, 2006;

Zaharia, Răzvan, „Marketing social-politic”, Ed. Uranus, 2001.

ARTICOLE ÎN REVISTE DE SPECIALITATE

Caroll, Archie B, „The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders”, în „Business Horizons”, iulie-august 1991;

Cohen, J. E., „Human Population Grows Up”, in „Scientific American”, septembrie 2005;

Constantin, Ana, „Responsabilitatea socială a firmei”, în „Tribuna Economică”, nr. 51-52 (decembrie 2008), pp. 105-18;

Costea, Carmen Eugenia, „Abordări noi în responsabilitatea socială de tip corporativ”, în „Revista de comerț”, nr. 6/2006, pp. 32-35;

Des Jardin, J. R. și Duska, R., „Drug Testing in Employment”, în „Beauchamp & Bowie”, eds., „Ethical Theory and Business”, 1997;

Epstein, E., „The Corporate Social Policy Process and the Process of Corporate Governance”, în „American Business Law Journal”, vol. 25, 1987, pp. 361-383;

Epuran, Gheorghe, „Marketing, dezvoltare durabilă, responsabilitate socială”, în „Tribuna Economică”, nr. 42 (2005), pp. 53-56;

Frone, Simona, „Comportamentul corporativ în relația cu mediul”, în „Tribuna Economică”, nr. 19 (mai 2003), pp. 64-66;

Gangone, Andreea-Daniela, „Politica socială a organizației”, în „Tribuna Economică”, nr. 30 (iulie 2009), pp. 69-70;

Ilie, Răzvan, „CSR sau fața umană a afacerilor”, în „Revista Cariere”, nr. 74, București, 23 martie 2006;

McWilliams, A. și Siegel, D., „Corporate social responsibility and financial performance: correlations or misspecification?”, în „Strategic Management Journal”, vol. 21, nr. 5/2000, pp. 603-609;

Munteanu, V. și Ștefea, P. și Pantea, I. M., „Beneficiile responsabilității sociale a companiilor”, în vol. „Sesiuni de Comunicări Științifice <<Ziua Economistului>>”, Reșița, noiembrie 2003;

Nedelea, Ștefan, „Responsabilitatea socială a organizației”, în „Revista de comerț”, nr. 8/2005, pp. 34-36;

Ogrean, Claudia, „Responsabilitatea socială a firmei”, în „Tribuna Economică”, nr. 14/2006, pp. 19-20;

Sava, Diana și Oprea, Romanița, „Cât și cum donează companiile din România”, în „Revista BIZ”, nr. 104, 22 aprilie – 6 mai 2005, București;

Ștefea, P. și Munteanu, V. și Pantea, I. M., „Concepția europeană privind responsabilitatea socială a întreprinderilor – prezent și tradiție”, în volumul celui de-al doilea simpozion internațional „Economia și managementul transformării”, Timișoara, 7-8 mai 2004;

Taylor, H., „The New Vision of Retirement is Very Different Than the Traditional Image of Retirement”, în „The Harris Poll”, nr. 23 (15 mai 2002);

Teculescu, Alexandru Silviu, „Responsabilitatea socială a firmelor”, în „Tribuna Economică”, nr. 30/2007, pp. 86-88;

Wood, D., „Corporate Social Performance Revisited”, în „Academy of Management Review”, vol. 16, nr. 4, 1991, pp. 758-769;

***, „As Cultural Diversity of Workers Grows”, în „Wall Street Journal”, 12 septembrie 1990.

RAPOARTE

***, „Communication from the Commission concerning Corporate Social Responsibility: A business contribution to Sustainable Development”, COM (2002) 347 final, Brussels;

***, „Corporate Social Responsibility – A Business Contribution to Sustainable Development”, Office Publications of the European Communities, Luxemburg, 2002;

***, „European Multistakeholder Forum on CSR. Final Results & Recommandations”, Bruxelles, 2004;

***, „ISO 26 000 – Responsabilitate socială”, 2006;

***, „Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility, Green Paper, Industrial Relations and Industrial Change”, Comisia Europeană, Luxemburg, iulie 2001;

***, „The Prince of Wales International Business Leaders Forum. The Learning Curve – Building Effective Corporate Community Engagement”, 2003.

RESURSE ELECTRONICE

http://csr-romania.ro;

http://ec.europa.eu/employment_social/soc-dial/csr/index.htm;

http://www.actionamresponsabil.ro/responsabilitatea-sociala-corporativa-in-romania/6253;

http://www.petrom.com;

http://www.responsabilitatesociala.ro/editoriale/responsabilitatea-corporativa-in-romania-de-unde-si-incotro.html;

http://www.undp.ro/libraries/projects/CSR/deliverables/Analiza%20Situatiei20%RSC20%in20%Romania20%RO(1).pdf.