Proiectarea Unui Sistem Informatic cu Ajutorul Programelor, Excel Si Visual Basic la S.c. Avi Top S.a. Iasi
Lucrare de disertație
Proiectarea unui sistem informatic cu ajutorul programelor, Excel si Visual Basic la SC Avi Top SA-Iași
Cuprins
Introducere 5
Materialul și metoda de cercetare 6
PARTEA I
CONSIDERAȚII GENERALE
Capitolul 1
CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI PRODUCȚIEI AGROALIMENTARE
1.1.Participarea industriei alimentare la formarea rețelei de întreprinderi mici și mijlocii
1.2. DEFINIREA, LOCUL, ROLUL ȘI ATRIBUȚIILE ÎNTREPRINDERILOR MODERNE DE PRODUCȚIE
1.3. Structura industriei alimentare
Capitolul II
PROCESUL DE PRODUCȚIE LA S.C. AVI-TOP S.A. IAȘI
2.1. ASPECTE GENERALE PRIVIND AVI-TOP SA IAȘI
2.2.Înzestrarea tehnicã a procesului de producție
PARTEA A II-A
CONTRIBUȚII PROPRII
Capitolul III
STRATEGII DE MANAGEMENT PRIVIND PRODUCȚIA
3.1. Conceptul de program de producție și strategie
3.2. Misiunea firmei
3.3. Obiectivele strategice ale firmei
Capitolul IV ANALIZA EFICIENȚEI ECONOMICE A UNITĂȚII S.C. AVI-TOP S.A. IAȘI CU PRIVIRE LA FORMULAREA STRATEGIEI
4.1. Abordarea termenului de eficiență
4.2. Analiza elementelor determinante ale eficienței economice la S.C. Avi-Top S.A. Iași
4.2.1. Producția marfă
4.2.2. Structura cheltuielilor de abatorizare pe elemente de calculație a costului
4.3. Costul de producție (abatorizare)
4.4. Veniturile și prețul de valorificare a producției
4.4.2. Prețul de valorificare a producției
4.5. Rentabilitatea activității de abatorizare a cărnii de pasăre
4.6 SISTEMUL INFORMAȚIONAL AL MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERII S.C. AVI-TOP S.A. IAȘI
4.3. PROIECTAREA ȘI IMPLEMENTAREA UNUI SISTE M INFORMATIC DE MANAGEMENT
4.3.2.IMPLEMENTAREA SISTEMULUI INFORMATIC DE MANAGEMENT
4.4. SISTEMUL INFORMAȚIONAL AL CONDUCERII OPERATIVE A
PRODUCȚIEI
4.5.PROGRAM INFORMATIC REALIZAT PE SECȚIUNI CU
AJUTORUL PROGRAMELOR EXCEL, ACCESS ȘI VISUAL BASIC
ÎN DOMENIUL FINANCIAR-CONTABIL LA S.C.”AVI-TOP”S.A.
4.6. REALIZAREA INTERFAȚEI PROGRAMULUI INFORMATIC CU AJUTORUL LIMBAJULUI VISUAL BASIC
4.7. CREAREA DE MACROCOMENZI ȘI REALIZAREA PROGRAMĂRII MULTISHEET CU AJUTORUL PROGRAMULUI EXCEL
CONCLUZII
Introducere
Ideea realizării unui studiu privind managementul producției, mai corect a posibilităților de raționalizare a acestuia a fost inspirată de realitatea existentă, și a nume de faptul că, în întreprinderile moderne, funcțiunea de producție este o funcțiune esențială. În acest context, activitatea de producție și managementul acesteia și-au căpătat rolul lor esențial în cadul activității unei firme competitive.
Lucrarea pornește, astfel, de la ideea că producția reprezintă o problemă vitală pentru întreprinderi, problemă ce trebuie rezolvată printr-o abordare adecvată. Pe fondul transformării pieței din “piață a vânzătorului” în “piață a cumpărătorului” problemele legate de producție au început să se acutizeze. Principiile economiei de piață își fac simțită prezența și în economia românească, astfel agenții economici din sectorul agro-alimentar, își definesc ca obiectiv constant, rentabilizarea activității desfășurate.
Pentru a realiza și menține performanța, activitatea economică din sistemele integrate trebuie să fie eficientă în toate fazele: agricultură, industrie alimentară și distribuție. În cadrul fiecărei verigi, resursele trebuie raționalizate, pentru a obține o competitivitate generală a sistemului integrat, sistem care să poată furniza pieței, produse agro-alimentare în cantități mari și omogene, de calitate ridicată și la prețuri justificate economic.
O deosebită importanță pentru îmbunătățirea alimentației oamenilor o reprezintă sporirea ponderii proteinelor de origine animală și în special a celor din carne. Superioritatea valorii biologice a proteinelor din carne își are explicația în existența unor cantități mai mari de substanțe extractive, care concură în mare măsură la creșterea masei musculare și la funcționarea normală a mușchilor. Pe lângă aceasta, carnea asigură în bună parte necesarul de fier, cupru și o serie de alți factori antianemici, stimulând astfel hematopoeza.
Acestea sunt numai câteva motive pentru care carnea trebuie să intre în mod obligatoriu în alimentația omului și în special a copiilor.
În sectorul de procesare a cărnii, scăderea cantitativă și calitativă a efectivelor de animale corelată cu creșterea competiției creată de carnea de import, provenită din țări în care se acordă subvenții, au determinat diminuarea producției industriale, mai ales în sectorul cărnii de porc și de pasăre. Astfel, producția industrială de carne de porc s-a redus la jumătate și în aceste condiții producătorii interni au pierdut treptat o parte din piața internă. Dacă în anul 1996 producția internă asigura practic necesaruld e consum al populației urbane (exclusiv autoconsumul), în anul 2012 producția acoperea doar în proporție de 83% necesarul de consum (importul a crescut de 11 ori), consumul mediu de carne pe locuitor suferind o ușoară scădere.
Evoluția descendentă a nivelului producției animaliere a fost cauzată și de reducerea cererii de carne pe piața internă. Micii producători au ajustat efectivul de animale la nivel corespunzător nevoilor de consum propriu și la posibilitățile limitate de comercializare a produselor animaliere pe piața interna.
Scopul principal al acestei lucrări a constat în prezentarea, analiza și identificarea managementului operațional al producției pe cazul unei firme..
Lucrarea este structurată pe cinci capitole pe parcursul cărora mi-am propus să evidențiez aspecte originale și inedite legate de managementul operațional al producției, de modul în care elemente legate de producție și asigutrarea calității se îmbină, în vederea asigurării unei satisfacții maxime a consumatorului produselor firmei în cauză.
Materialul și metoda de cercetare
Metodologia de cercetare utilizată în cadrul proiectului de diplomă a avut în vedere următoarele aspecte:
studiul bibliografic din literatura de specialitate internă și internațională;
culegerea informațiilor concrete din cadrul zonei cercetate;
ordonarea, prelucrarea și prezentarea rezultatelor în formă sintetică;
analiza și interpretarea rezultatelor, formularea concluziilor și a recomandărilor.
Sistemul metodologic utilizat în lucrare a dispus de metode și procedee specifice de management bazate pe studiul economic al unității cercetate, interviul, chestionarul, observarea directă, statistica agricolă, analiza comparată, evidență economică, experimentul economic, metoda monografică, metoda diviziunii simple și a comparației, metode de evaluare a influenței factorilor, analiza și sinteza.
Pe lângă metodele prezentate, s-au folosit și metode economico-matematice privind calculul operațional și tehnicile de elaborare a modelelor economico-matematice de optimizare, în care funcțiile de producție și programarea liniară au fost dominante.
Bibliografia cuprinde lucrări de specialitate din diverse domenii: sistemele economice integrate, filiera și sectorul agro-alimentar, performanța, eficiența, marketingul agro-alimentar, asigurarea cu resurse materiale a agriculturii etc. Astfel, s-au utilizat rezultatele cercetărilor anterioare proprii sau realizate în colaborare cu specialiști în domeniul cercetării economice agrare.
PARTEA I
CONSIDERAȚII GENERALE
Capitolul 1
CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI PRODUCȚIEI AGROALIMENTARE
1.1.Participarea industriei alimentare la formarea rețelei de întreprinderi mici și mijlocii
Alimentația este o nevoie biologică fundamentală și un drept fundamental al omului statuat în Cartea Națiunilor Unite, care înseamnă de fapt dreptul la existență al acestuia.
Industria alimentară, prin ponderea importantă ce o deține în cadrul ansamblului industriei, este prima dintre industrii care poate crea locuri de muncă pentru diverse categorii ale populației apte de muncă, dispunând de largi posibilități pentru valorificarea atât a diversității materiilor prime, cât și a resurselor umane.
În cadrul acțiunii de sporire a volumului de producție alimentară, o atenție deosebită s-a acordat valorificării superioare a resurselor de materii prime. Acest lucru s-a realizat pe trei căi principale:
– prelucrarea în faze multiple a materiilor prime agricole,
– diversificarea sortimentelor,
– valorificarea rebuturilor și a deșeurilor.
Industria alimentară este una din ramurile industriale cu cel mai redus consum de energie și de fonduri pe unitate de produs, ceea ce-i oferă un potențial apreciabil de eficientizare, un randament ridicat și o productivitate a muncii aferentă.
Dacă ținem seama de faptul că în sectorul industriei alimentare capacitățile de producție nu sânt folosite integral, rezultă că această ramură a industriei are suficiente rezerve pentru a-și crește contribuția la asigurarea consumului intern și la export. Vizată ca sector prioritar de politica de privatizare a guvernului, industria alimentară urmează să-și fundamenteze strategia pe baza unor obiective cum sunt:
– participarea industriei alimentare la formarea rețelei de întreprinderi mici și mijlocii pe baza vânzării de active și restructurarea unităților mari pentru privatizare,
– orientarea unor credite guvernamentale pentru finanțarea unor obiective de investiții de o importanță deosebită,
– modificarea atitudinii angajaților față de privatizare,
– rolul capitalului străin și orientarea acestuia către ramurile care obțin produse alimentare de bază,
– stimularea concurenței și eliminarea situațiilor de monopol.
– participarea la programe de finanțare dezvoltate de U.E. , prin care procesul de aderare al României la U.E. să fie accelerat.
1.2. DEFINIREA, LOCUL, ROLUL ȘI ATRIBUȚIILE ÎNTREPRINDERILOR MODERNE DE PRODUCȚIE
Prin întreprindere se înțelege orice formă de organizare a unei activități economice, autonomă patrimonial și autorizată potrivit legilor în vigoare să facă acte și fapte de comerț, în scopul obținerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestări de servicii, din vânzarea acestora pe piață, în condiții de concurență.
Întreprinderea de producție agro-alimentară este veriga organizatorică unde are loc fuziunea dintre factorii de producție (resurse umane și material-organizatorice) cu scopul de a produce și desface bunuri economice în structura, cantitatea și calitatea impusă de cererea de pe piață și obținerea de profit.
Scopul principal al unei întreprinderi constă în fabricarea de bunuri, executarea de lucrări sau prestarea de servicii pentru a satisface cerințele pieței, în condițiile unui context relational economic client-furnizor, în care întreprinderea joacă alternativ unul sau altul din aceste roluri.
Prin obiectul activității ei, o întreprindere agro-alimentară are rolul de a administra cu eficiență maximă mijloacele de care dispune, de a asigura îndeplinirea ritmică și integrală a producției prevăzute, ridicarea calității produselor, folosirea completă a capacităților de producție, modernizarea proceselor tehnologice, cresterea productivității muncii, reducerea continuă a cheltuielilor de producție și sporirea pe această bază a profiturilor.
Rolul activ al întreprinderii industriale în procesul de dezvoltare a economiei naționale se realizează prin atribuțiile sale în domeniile: activități de personal, cercetare-dezvoltare, financiar-contabil, comercial, producție, controlul îndeplinirii sarcinilor.
Referitor la acestea facem următoarele precizări:
1) În domeniul stabilirii indicatorilor economici, al executării și controlului îndeplinirii lor, atribuțiile se împart în două mari grupe:
a) Privind elaborarea și fundamentarea indicatorilor economici. Întreprinderea asigură: studierea și cunoasterea temeinică a pieței interne și externe; contractarea întregii producții; valorificarea la maximum a potențialului productiv; asigurarea folosirii raționale a forței de muncă și lărgirea profilului de fabricație s.a.
b) Privind execuția indicatorilor economici. Întreprinderea urmăreste îndeplinirea ritmică și integrală a acestora; ține evidența stati organizatorică unde are loc fuziunea dintre factorii de producție (resurse umane și material-organizatorice) cu scopul de a produce și desface bunuri economice în structura, cantitatea și calitatea impusă de cererea de pe piață și obținerea de profit.
Scopul principal al unei întreprinderi constă în fabricarea de bunuri, executarea de lucrări sau prestarea de servicii pentru a satisface cerințele pieței, în condițiile unui context relational economic client-furnizor, în care întreprinderea joacă alternativ unul sau altul din aceste roluri.
Prin obiectul activității ei, o întreprindere agro-alimentară are rolul de a administra cu eficiență maximă mijloacele de care dispune, de a asigura îndeplinirea ritmică și integrală a producției prevăzute, ridicarea calității produselor, folosirea completă a capacităților de producție, modernizarea proceselor tehnologice, cresterea productivității muncii, reducerea continuă a cheltuielilor de producție și sporirea pe această bază a profiturilor.
Rolul activ al întreprinderii industriale în procesul de dezvoltare a economiei naționale se realizează prin atribuțiile sale în domeniile: activități de personal, cercetare-dezvoltare, financiar-contabil, comercial, producție, controlul îndeplinirii sarcinilor.
Referitor la acestea facem următoarele precizări:
1) În domeniul stabilirii indicatorilor economici, al executării și controlului îndeplinirii lor, atribuțiile se împart în două mari grupe:
a) Privind elaborarea și fundamentarea indicatorilor economici. Întreprinderea asigură: studierea și cunoasterea temeinică a pieței interne și externe; contractarea întregii producții; valorificarea la maximum a potențialului productiv; asigurarea folosirii raționale a forței de muncă și lărgirea profilului de fabricație s.a.
b) Privind execuția indicatorilor economici. Întreprinderea urmăreste îndeplinirea ritmică și integrală a acestora; ține evidența statistică a realizării producției și a folosirii capacităților de producție ca și a celorlalți indicatori.
2) În domeniul producției, întreprinderea: organizează și asigură îndeplinirea programelor de producție în condiții de eficiență ridicată; asigură încadrarea în consumurile normate de materiale și valorificarea superioară a acestora; asigură executarea producției la parametrii calitativi stabiliți; organizează controlul tehnic de calitate s.a;
3) În domeniul comercial, întreprinderea are atribuții ce se pot încadra în trei grupe:
a) Aprovizionarea tehnico-materială. Întreprinderea are ca atribuții: elaborarea și fundamentarea programului de aprovizionare tehnico-materială; asigurarea bazei materiale necesare realizării în bune condiții a sarcinilor de plan; încheierea contractelor economice și realizarea aprovizionării la termenele necesare s.a.
b) Marketing și desfacere. Întreprinderea: încheie contracte economice și urmăreste
executarea întocmai a acestora; participă la prospectarea pieței interne și externe în scopul cunoașterii cerințelor consumatorilor s.a.
c) Comerțul exterior și cooperarea economică internațională. Întreprinderea: încheie contracte cu beneficiarii externi, asigurând fundamentarea indicatorilor economici pentru export pe bază de contracte, contracte-cadru, comenzi sau convenții; se ocupă cu organizarea corespunzătoare a producției destinate exportului, de realizarea și livrarea fondului de marfă destinat beneficiarilor externi s.a.
Distribuția produselor agro-alimentare
Mărimea și structura cererii de produse agro-alimentare sunt influențate de veniturile consumatorilor și de prețurile de achiziție. Scăderea veniturilor populației determină reducerea nivelului consumului, în special la produsele cu prețuri mai mari pe unitatea de măsură, produse ce conțin și cantități mai mari de proteină și vitamine (carne, lapte, legume și fructe). Din cauza reducerii veniturilor se constată o menținere și chiar o creștere a consumului de produse alimentare cu valoare nutritivă mai slabă (cereale și produse din cereale, cartofi, leguminoase). (Chiran A., Gîndu Elena, Ciobotaru Elena-Adina – 2001).
Structura cheltuielilor totale ale gospodăriilor prezintă foarte explicit categoriile principale de consum ale acestora. Ponderea majoritară în structura consumului este dată de consumul alimentar.
Din totalul cheltuielilor unei gospodarii, 83% sunt cheltuieli bănești iar contravaloarea consumului de produse agro-alimentare din resurse proprii este de 22,6%. (Tabelul 1.1.)
Tabelul 1.1.
Structura cheltuielilor totale ale gospodăriilor (2010-2012)
Ponderea cheltuielilor cu produse alimentare în total cheltuieli, se menține relativ constantă însă rămâne predominantă. Ponderea cheltuielilor pentru plata serviciilor are o tendință crescătoare.
Consumul pentru principalele produse agro-alimentare în România este prezentat, în dinamică, în Tabelul 1.2 .
Consumul alimentar de cereale, fructe, zahar, vin, carne și pește are o tendință de stabilizare, după o perioadă de reducere. Consumul de cartofi, legume și ouă are o tendință de creștere, ocupând ponderi semnificative în structura consumului alimentar din România.
Față de Uniunea Europeană, în România consumul este mai redus la fructe, zahăr, vin, carne, lapte, pește și este mai ridicat la cereale, cartofi, legume (inclusiv leguminoase boabe).
Structura consumului alimentar din Uniunea Europeană prezintă o ponderea mare a produselor cu valoare nutritivă ridicată, în special produsele de origine animală.
Un alt aspect specific consumului agro-alimentar românesc este gradul ridicat al autoconsumului. Ponderea autoconsumului, pe grupe de produse agro-alimentare și pe medii, în anul 2012 este ridicată, la principalele produsele agro-alimentare în mediul rural, dar are niveluri destul de ridicate și în mediul urban.
Tabelul 1.2.
Consumul mediu anual, la principalele produse alimentare și băuturi, pe locuitor
(2012)
Produsele cumpărate exclusiv de pe piață, de exemplu, zahăr și ulei prezintă autoconsum redus. Autoconsumul ridicat creează instabilitate și determină fluctuații în consum, de asemenea indică un grad scăzut de dezvoltare și organizare a pieței produselor agro-alimentare, și un standard scăzut de viață al populației din România.
1.3. Structura industriei alimentare
În cadrul economiei naționale, între diferitele sisteme de producție ce o compun există o serie de interdependențe de intrare și ieșire care, în funcție de gradul de corelare, asigură o bună funcționare.
Conținutul sistemelor de producție depinde de întinderea verigilor de producție pe care acestea le includ fiind formate din locul de muncă, care cuprinde clădirea în care se desfășoară producția, muncitorii, utilajele și echipamentele necesare pentru efectuarea anumitor operații tehnologice.
Verigile de producție reprezintă linii de fabricație, ateliere, secții și fabrici. La rândul lor acestea se îmbină m funcție de structura producției stabilită în întreprinderi industriale.
Întreprinderile industriale sunt grupate în industria alimentară în centrale industriale după criteriul materiilor prime prelucrate (industrializarea cărnii, a laptelui, a peștelui, etc.) sau după produsele pe care urmează să le obțină (industria uleiului, morărit-panificație, etc.).
Industria alimentară este structurată în câteva ramuri mai importante care dețin ponderi diferite in totalul industriei alimentare.
Principalele subramuri ale industriei alimentare sunt:
• industria cărnii,
• industria laptelui
• industria zahărului,
• industria uleiurilor vegetale.
• industria conservelor,
• industria morăritului și panificației,
• industria vinului și alcoolului,
• industria berii.
• industria tutunului.
În cadrul economiei naționale resursele materiale utilizate în industria alimentară circulă pe baza acelorași legități indiferent de ramura economică sau destinație.
Cu toate acestea, pe piața produselor intermediare destinate consumului productiv din industria alimentară există anumite particularități izvorâte din natura și destinația diferită a acestora, față de cele de pe piața bunurilor de consum final neproductiv.
Aceste particularități se diferențiază pe ramuri și sectoare de activitate ca urmare a caracteristicilor productive ale resurselor utilizate, a destinației acestora, a naturii produselor, a nivelului de tehnicitate și a altor aspecte particulare privind producția, circulația și utilizarea resurselor.
Capitolul II
PROCESUL DE PRODUCȚIE LA S.C. AVI-TOP S.A. IAȘI
2.1. ASPECTE GENERALE PRIVIND AVI-TOP SA IAȘI
S.C. AVI-TOP S.A. Iași, este o societate pe acțiuni cu un capital privat integral românesc, înființatã pe data de 04.12.2001 și înmatriculatã în Registrul Comerțului cu Nr. J22-1115-2001, dupã preluarea întregului patrimoniu al fostei S.C. PRODAVIS S.A. Iași – Ferma Uricani, la rândul ei, fostã A.E.I.C.P. (Asociația Economicã Intercooperatistã pentru Creșterea Pãsãrilor) Iași.
Construirea platformei A.E.I.C.P. Iași a început în anul 1969. În anul urmãtor s-au dat în folosințã primele douã ferme cu hale de creștere și exploatare a pãsãrilor la sol și anume:
ferma 1 cu 6 hale etajate, filtru sanitar și centralã termicã;
ferma 2 cu 2 hale etajate, filtru sanitar, stație de compresoare și incinerator de cadavre.
În perioada 1974 – .E.I.C.P. Iași s-a modernizat prin introducerea bateriilor pe trei nivele în hale pentru creșterea gãinilor de reproducție (BG03).
Ulterior, A.E.I.C.P. Iași și-a mãrit capacitatea de producție înfiinând hale noi (ferma 3), o fabricã de fãinã proteicã, sediu administrativ, un bloc de locuințe și un depozit de ouã aferent unei stații de sortare ouã.
Pentru consumul propriu, activitatea s-a diversificat prin creșterea porcilor și a vacilor de lapte. În anul 1987 s-a declanșat investiția la abatorul de pãsãri care s-a dat în folosințã în anul 1990. În același an A.E.I.C.P. Iași a devenit S.C. PRODAVIS S.A. Iași – Ferma Uricani, unitate cu capital privat și au început modernizãrile halelor pentru cerșterea puilor la sol cu utilaje de tip "Big Dutchmann".
În anul 1990, S.C. PRODAVIS S.A. Iași – Ferma Uricani, a fost cumpãratã de societatea pe acțiuni S.C. KOSAROM S.A., înființându-se în decembrie 2001 societatea pe acțiuni cu capital privat : S.C. AVI-TOP S.A. Iași.
Suprafața totalã a amplasamentului S.C. AVI-TOP S.A. Iași este de .
S.C. AVI-TOP S.A. Iași este o unitate profilatã pe creșterea pãsãrilor pentru carne și valorificarea cãrnii de pasãre. Materializarea intenției Grupului de Firme KOSAROM de a-și extinde activitatea în domeniul avicol a dus la înființarea acestei companii.
► AVI-TOP – unitate etalon în creșterea pãsãrilor pentru carne și valorificarea acesteia
Dupã un vast program de investiții, aceasta a devenit o unitate etalon în domeniu. Întregul proces de producție urmeazã politica de calitate a grupului, iar produsele AVI-TOP sunt prezente pe piața Moldovei, în București și în majoritatea județelor țãrii.
Cea mai mare parte a produselor livrate sunt în stare refrigeratã, în conformitate cu tendințele pieței și din dorința de a oferi consumatorilor carne de pui cu caracteristici nutritive superioare celor conservate prin congelare.
De-a lungul celor cinci ani de existențã, AVI-TOP a reușit sã reprezinte cu succes îmbinarea standardelor de producție și calitate europene cu cerințele pieții alimentare românești. Unitatea dispune de dotaãri specifice domeniului sãu de activitate: stația de incubație, trei ferme de producție, abatorul pentru sacrificarea pãsãrilor, fabrica de nutrețuri combinate, atelierele mecanice, parcul auto propriu, depozitul de frig, centrala termicã.
Certificarea conformității produselor prin LAREX-
Certificarea sistemului integrat de management al calității și igienei
Principiul care sta la baza întregii activități a SC Avi-Top SA Iași este îmbunătățirea continuă a calității. AVI-TOP a atins acel stadiu al dezvoltării, în care managementul la cel mai înalt nivel, încearcă să ofere clienților organizației încredere în tot ceea ce se întamplă în interiorul acesteia.
S-a plecat acum 3 ani de la faza de certificare a conformității produselor fabricate, de către organismul de certificare produse LAREX- – Bucuresti, proces prin care s-a demonstrat faptul ca toata gama sortimentală fabricată de firma corespunde parametrilor de calitate prevazuți în specificațiile tehnice de produs. Din anul 2000, rezultatele obtinute de SC Avi-Top SA au fost apreciate de către organismul de certificare, în fiecare an, prin acordarea premiilor de excelență LAREX pentru calitatea produselor sale.
2.2.Înzestrarea tehnicã a procesului de producție
2.2.1.Stația de incubație
Stația de incubație funcționeazã de la data de 1 august 2002 și are o suprafațã construitã de .
Tehnologia de incubație se realizeazã cu utilaje moderne, întregul ciclu fiind monitorizat prin intermediul unor sisteme automate de control și reglare tehnologicã.
Randamentul de ecloziune asigurat de instalații este de 90%, pierderile rezultate (aproximativ 635.000 ouã), fiind valorificate prin agenți economici specializați, în hrana animalelor: porci, animale de casã, grãdini zoologice etc.
Aparatura este de ultimã generație, cu care este dotatã stația de incubație, provine din Canada, incluzând:
4 incubatoare de tip "Jamesway", cu o capacitate de 9.720 ouã/ciclu (362.880 ouã total);
4 eclozionatoare de același tip cu o capacitate de 15.120 ouã/eclozionator (60.480 total/serie cu 105 serii pe an).
Concluzionând, capacitatea potențialã de producție a stației de incubație este de 6.350.400 ouã/an, iar capacitatea efectivã în anul fost de 2.700.000 pui de o zi.
Pentru realizarea parametrilor optimi de incubație (T = 98,8 = și U = 86%), dar și a celor de ecloziune (T = 98,50F-; 36,9- și U = 86-84,5%), stația de incubație este dotatã cu instalație de climatizare, aerul fiind "preparat" de o centralã de tip WOLF cu o capacitate de 7620m3/orã, deservitã de un CILLER cu o putere de 41,7 kw.
Apa necesarã funcționãrii utilajelor este furnizatã de un hidrofor și de o stație de dedurizare cu debit de 2,8 m3/orã. Mai trebuie menționat și faptul cã, stația de incubație dispune și de o centralã termicã cu o putere de 187 kw.
Stația de incubație este compartimentatã în mai multe încãperi, care respectã fluxul tehnologic dupã cum urmeazã:
sala primire ouã, prevãzutã cu instalație de climatizare, mese pentru sertare ouã, cãrucioare mobile pe care sunt așezate cofrajele cu ouã;
sala pentru depozitare ouã (în cazul în care este necesarã depozitarea acestora), prevãzutã de asemenea cu instalație de climatizare, necesarã realizãrii unei temperaturi adecvate pentru pãstrarea ouãlor (pentru 1-2 zile T = 18- și U = 75%, iar pentru 3-7 zile T = 15- și U = 80%);
sala de fumigare, unde sunt decontaminate ouãle dupã așezarea în prealabil pe sitele și cãrucioarele de incubație (decontaminarea se face cu aldehidã formicã 30%, 50-100 ml/mc aer și 1 ml tincturã iod cu permanganat de potasiu la o temperaturã de 21- și U = 75%);
sala de incubație, unde se gãsesc cele patru incubatoare descrise anterior (foto 3);
sala de ecloziune, cu cele patru eclozionatoare (foto 4);
sala de sortare și numãrare pui de o zi, unde sunt sortați puii care rezultã în urma celor 18,5 zile de incubație (444 ore) + 3 zile (72 ore);
sala de expediție pui de o zi (foto 5), prevãzutã cu instalație de climatizare care asigurã puilor o temperaturã de 30- și unde sunt încãrcați în mașini speciale de transport pui prevãzute cu instalații de ventilație și încãlzire;
sala depozit navete, site, cărucioare și a altor ustensile necesare;
Stația de incubație este deservită de un numar de 3 electricieni care lucrează în ture, 6 operatoare care îndeplinesc operațiunile tehnologice din stație, conduse de un inginer zootehnist.
Sunt în număr de 3 și sunt structurate astfel:
Ferma 1 (F 1) – dispune de 8 blocuri destinate creșterii puilor de carne, la sol din care:
▪ 6 blocuri, structurate pe doua niveluri cu suprafață totală de fiecare și cu o capacitate de 18 000 pui/hala.
▪ 2 blocuri, cu suprafață de 600 m2 și o capacitate de 7 000 pui/hală.
Capacitatea de producție a Fermei 1 fiind de 1 495 000 pui/an(6,5 serii/an fiecare cu 230 000 pui/serie).
Ferma 2 (F 2) – are in componență un număr de 6 blocuri destinate creșterii puilor de carne la sol, din care:
▪ 3 blocuri pe 2 niveluri cu o suprafată de fiecare, și o capacitate de 18 000/pui hală;
▪ 3 blocuri cu o suprafață de 700 m2 și o capacitate de 8 000 pui/hală;
Capacitatea de producție a Fermei 2 este de 858 000 pui/an (6,5 serii serii / an cu 1 320 00 pui/serie).
Ferma 3 (F 3) – își desfășoară activitatea în 8 blocuri pentru creșterea puilor de carne la sol și o hală pentru loturi experimentale, astfel:
▪ 6 blocuri cu suprafață de , cu capacitate de 14 000 pui/hală;
▪ 2 blocuri cu suprafața de și capacitatea de 8 000 pui/hală;
▪ 1 hală utilizată pentru loturi experimentale cu o capacitate de 6 000 pui/serie.
Capacitatea de producție a Fermei 3 este de 650 000 pui/an (6,5 serii/an cu 100 000 pui/serie). Ciclul de producție durează în medie 52 de zile din care 38 – 42 sunt destinate creșterii și 10 – 14 zile reprezintă perioada de vid sanitar.
PARTEA A II-A
CONTRIBUȚII PROPRII
Capitolul III
STRATEGII DE MANAGEMENT PRIVIND PRODUCȚIA
3.1. Conceptul de program de producție și strategie
Prin însăși natura lor, programele de management se situează în sfera managementului strategic, presupunând stabilirea unor acțiuni complexe, care sa aibă în vedere, concomitent, mai multe variabile de management. Având menirea de a asigura folosirea eficientă a tuturor mijloacelor de care dispune organizația, programul de producție crează posibilitatea explorării căilor alternative de realizare a obiectivelor, evaluării măsurilor ce se pot întreprinde în cadrul fiecărei alternative și de alegere, în ultima instanță, a metodelor generale pentru a atinge scopul final. În aceste condiții, conțintul programului de management este dat de "coordonatele politicii promovate de fiecare unitate, de obiectivele selectate, de specificul condițiilor ce-i formează mediul operțional, de forțele sinergetice pe care le poate mobiliza, precum și de orizontul de predicție avut în vedere pentru realizarea obiectivelor strategice propuse."
3.2. Misiunea firmei
În exercitarea funcției de planificare, un rol esențial revine definirii corecte a misiunii, obiectivelor și strategiilor firmei S.C. AVI-TOP S.A.
Reprezintă o formulare care precizează cine este, ce face și încotro se îndreaptă organizația respectivă. Misiunea reflectă viziunea managerilor firmei și ceea ce urmează să devină pe termen lung.
Misiunea firmei S.C AVI-TOP S.A a fost formulată astfel: „Tot ceea ce ne dorim este să fim cea mai bună afacere din România în domeniul producției și procesării cărni de pasăre. Știm că a fi cei mai buni implică asigurarea calității și igienei de excepție a produselor fabricate astfel încât să satisfacă cele mai pretențioase nevoi, iar consumatorul să se declare mulțumit”.
Primul pas în definirea misiunii este delimitarea tipului de afacere sau a domeniului de activitate pe baza a trei factori: a) nevoile consumatorilor sau ale clienților; b) grupurile de clienți; c) tehnologiile folosite.
Misiunea întreprinderii are la bază un studiu de piață concret, despre variabilele mediului economic în care firma urmează să-și desfășoare activitatea (spre exemplu: numărul, mărimea și caracteristicile firmelor din domeniu, resursele și furnizorii, consumatorii și preferințele acestora, prețurile, costurile etc.). Astfel, determinarea (identificarea) misiunii întreprinderii nu este ușor de îndeplinit.
Cu alte cuvinte se fixează ce trebuie satisfăcut, pe cine trebuie să satisfacem și cum vor fi satisfăcute nevoile, prin firma noastră.
După precizarea misiunii de către managerii de vârf, ea trebuie comunicată managerilor subordonați și întregului personal al firmei.
Deși este fixată pe termen lung, misiunea este limitată în timp, deoarece se modifică piețele și tehnologiile, gusturile și preferințele consumatorilor, iar misiunea pregătește firma pentru viitor.
3.3. Obiectivele strategice ale firmei
Misiunea unei firme trebuie transpusă în obiective de performanță, măsurabile, competitive. Obiectivele sunt fixate pe compartimente, funcții și centre de gestiune, atât pe termen lung cât și pe termen scurt. Obiectivele sunt stabilite în termeni măsurabili și la intervale precizate. În stabilirea unor obiective realizabile și competitive se caută un echilibru între condițiile interioare și exterioare ale firmei și performanțele care pot fi obținute.
De aceea, stabilirea obiectivelor și definirea strategiilor pentru atingerea lor devin interdependente. Această viziune sugerează cel puțin două tipuri de proces în stabilirea obiectivelor: de la vârf la bază și de la bază la vârf.
Procesul de la vârf – bază este mai des utilizat: sunt definite clar obiectivele și cine răspunde de realizarea lor, în spațiu și timp.
Procesul elaborării bază – vârf unde obiectivele definite la niveluri inferioare pot să fie confuze, necorelate strategic și tactic, sau să nu corespundă priorităților conducerii de vârf. În esență, toate elementele strategice și operaționale suferă procese permanente de ajustare, fie că este cazul obiectivelor, bugetelor, strategiilor sau procedurilor.
Principalele faze ale procesului de alegere a obiectivelor și acțiunilor se prezintă astfel:
Figura 3.2. Alegerea obiectivelor și acțiunilor
Capitolul IV
ANALIZA EFICIENȚEI ECONOMICE A UNITĂȚII S.C. AVI-TOP S.A. IAȘI CU PRIVIRE LA FORMULAREA STRATEGIEI
4.1. Abordarea termenului de eficiență
Abordarea conceptului de eficiența economică a avut loc în urma cu peste o suta de ani, în anul 1890, când termenul de praxiologie (este disciplina științifică care are ca obiect de studiu structura generală a activităților umane și a condițiilor eficacității lor, este o teorie a acțiunii eficiente), pare a fi fost folosită pentru prima dată. Dar, teoria economică a fost preocupată, înaintea praxiologiei, de identificare și potențarea unor principii de creștere a eficienței, deși până în secolul XX nu s-au folosit termenii de astăzi. Termenul de eficiență nu trebuie confundat cu termenul de eficacitate. Termenul de eficiență a fost folosit mai mult în analiza clasică, în țările nordice, în timp ce termenul de eficacitate se regăsește în latina străveche și în tarile sudice. Deosebirea conceptuală dintre termenii eficiență și eficacitate a fost făcută în anii ’50, prin eficiența înțelegându-se raportul dintre efort și efect, iar prin eficacitate măsura în care efectul realizat se apropie de cel dorit, scontat anticipat .
În economia de piață, eficiența reprezintă criteriul dominant al întregii activității economice. Utilizarea eficientă a diferitelor resurse constituie direcția principală a progresului economic și social .
Randamentul producției vândute este exprimat în exclusivitate prin intermediul indicatorului producției de carne obținută pe categorii de animale și pe animal, iar eficiența economică globală a producției vândute este exprimată prin intermediul unui sistem de indicatori valorici care reflectă atât rezultatele activității productive, cât și a rezultatelor financiare (directe și indirecte) pe kilogramul de carne.
Datorita proprietăților nutritive și dietetice pe care le au, carnea și produsele din carne fac parte din consumul de bază al populației din România.
Consumul acestor produse depinde în primul rând de puterea de cumpărare a populației precum și de oferta de carnea și produse din carne .
Trebuie precizat faptul ca datorită ponderii ridicate a populației rurale circa 46% din totalul populației, care în general deține animale pentru carne, consumul în mediul rural este mult diferențiat de cel urban.
Dimensiunea eficienței economice a producției de carne este determinată atât de comportamentul producătorului, cât și de modul în care piața, prin cerere și ofertă, așează prețul de vânzare în raport de aceste costuri (11, p. 189).
4.2. Analiza elementelor determinante ale eficienței economice la S.C. Avi-Top S.A. Iași
4.2.1. Producția marfă
Producția marfă din agricultură reprezintă totalitatea produselor vegetale și animale, a materialului săditor legumicol, pomicol și viticol, a materialului de reproducție și animalelor vii, care se valorifică (se vând) în afara unităților producătoare. Rezultă astfel că producția marfă este egală cu oferta de produse agricole. Valorificarea producției agricole cuprinde totalitatea acțiunilor tehnico-organizatorice și economice care se desfășoară în agricultură, respectiv conservarea, condiționarea, ambalarea, depozitarea, transportul și vânzarea propriu-zisă.
Producția marfă agricolă îndeplinește numeroase funcții, dintre care o semnificație deosebită o au următoarele:
asigurarea populației cu mijloace de subzistență;
aprovizionarea industriilor prelucrătoare cu materiile prime din care se obțin atât produse alimentare cât și nealimentare;
participă la extinderea și dezvoltarea relațiilor economice dintre localități, regiuni și țări;
asigurarea rezervei naționale de produse strategice pentru condiții deosebite.
Particularitățile producției marfă sunt determinate de însăși particularitățile agriculturii ca ramură economică, dintre care unele au influență majoră.
Creșterea producerii producției marfă în producția fizică totală, deci creșterea gradului de comercializre a produselor obținute, ca urmare a influenței următorilor factori:
scăderea populației agricole în condițiile creșterii absolute a populației neagricole, fapt ce determină diminuarea autoconsumului de produse agricole care acționează ca un factor de creșterea a gradului de comercializare a produselor agricole;
creșterea veniturilor populației, fapt ce influențează direct cererea de consum pentru produsele agroalimentare;
modernizarea tehnică și economică a agriculturii implică achiziționarea unui volum sporit de mijloace de producție și servicii din ramurile neagricole, ceea ce necesită mijloace financiare, deci o sporire a vânzărilor de produse agricole.
Producția marfă din agricultură are același conținut și se supune acelorași legi ca și producția marfă din celelalte ramuri ale economiei.
Producția marfă agricolă are un caracter dinamic, atât în ceea ce privește cantitatea, valoarea, calitatea, cât și modul de valorificare.
Pe termen scurt, producția marfă din agricultură are un caracter oscilant de la un an la altul, urmând fidel variațiile anuale ale producției totale.
Pe termen lung, producția marfă prezintă caracterul de a fi relativ constantă datorită folosirii stocurilor create în anii cu condiții favorabile realizării producției agricole.
Producția marfă din agricultură se caracterizează prin perisabilitate, aspect ce determină cheltuieli suplimentare mari în momentul valorificării pe piață. Nivelul cheltuielilor este condiționat de o serie de factori, cum ar fi: distanța de la locul producției până la piață, desimea căilor de comunicație și calitatea acestora, prezența și însușirile mijloacelor de transport, mijloacele tehnice de păstrare a produselor.
Relațiile tuturor acestor agenți economici cu furnitorii producției marfă sunt relații, în exclusivitate, comerciale, la baza lor stând contractele economice încheiate între părți prin negocieri directe.
Conform datelor prezentate, se observă o creștere a capacității de abatorizare cu 27% în anul 2012 față de 2010 și cu 36,4% în 20036 față de 2012. În același timp, se observă o scădere a randamentului la sacrificare de la 82,26% în 2012 și 81,24% în 2012, aceasta datorându-se pierderilor de producție care rezultă din procentul mare de tranșare a pieselor anatomice.
Această evoluție s-a menținut și în cazul mediei pe cap de pasăre, media pe cei trei ani analizați fiind:
2010: 1,86 kg/cap.;
2011: 1,92 kg/cap.;
2012: 1,97 kg/cap.
Creșterea greutății medii la sacrificare a stat la baza creșterii importante a cantității de carne de pasăre abatorizate în anul 2012.
Tabelul 4.1.
Producția de carne de pasăre în perioada 2010-2012
Din graficul prezentat se observă că în toți cei trei ani analizați, ponderea cea mai mare din cadrul sortimentelor o are puiul cal. I cu cap și gheare, care deține procente variind între 27 și 37 ani în funcție de an.
Se poate observa că valorile rămând oarecum constante de la un an la altul, în afară de sortimentul piept cu os, unde în anul 2012 procentul a scăzut cu 5% față de anul precedent datorită cantități mari de piept dezosat.
4.2.2. Structura cheltuielilor de abatorizare pe elemente de
calculație a costului
Cheltuielile de producție (Cht) sunt elemente pasive ale bilanțului economic și reprezintă expresia consumului total de bunuri materiale și de forță de muncă reclamat de obținerea unui produs, lucrare sau serviciu. Astfel, cheltuielile totale de producție solicitate de obținerea unei anumite cantități de produs ,,y’’ reprezintă suma consumurilor efectuate pentru factorii utilizați ,,xi’’.
Cht= P1x1 + P2x2 + … + Pnxn, unde: P1, 2, 3, … n – prețul factorilor utilizați.
În perioada agricolă propriu-zisă, vegetală și animală, cheltuielile de producție cuprind următoarele elemente:
cheltuielile materiale (Chm);
cote de amortizare (Am);
cote de întreținere sau menținere a mijloacelor fixe (Qm);
cote de asigurare (Qa);
impozite, taxe și contribuții (Imp);
salarii (Sa);
dobânzi (D);
arenda (Ar).
Cheltuielile materiale din agricultură includ: semințele, materialul de plantat, îngrășămintele organice și minerale, erbicide, insectofungicide, biostimulatori, medicamente de uz veterinar, alte substanțe chimice, furajele, carburanții și lubrifianții, energia, asigurarea produselor (care nu intră în cotele de asigurare), tarifele pentru lucrările executate cu mijloace mecanice, tarife de transport, telefon, articole de birou, apă, închirieri, consultații, diferite alte elemente materiale reclamate de activitatea economică ce se desfășoară în această ramură.
În funcție de conținutul și structura procesului productiv ponderea cheltuielilor materiale în total costuri poate ajunge până la 40-50%, cu specificarea că în întreprinderile cu tehnologie avansată cheltuielile materiale înregistrează ponderi și mai mari cum este, de exemplu, cazul creșterii animalelor în sistem intensiv sau cultura plantelor în sere etc.
Cheltuielile de amortizare exprimă costul bunurilor cu folosință (uzură) parțială, deci a mijloacelor fixe (mașinile, construcțiile, plantațiile, amenajările funciare). Scopul acestora constă în reconstituirea unui capital inițial care, în urma uzurii anuale se depreciază, respectiv, amortizarea unui debit efectuat pentru a achiziționa un mijloc fix. Cotele de amortizare sunt în substanță acumulări care au rolul de a acoperi uzura anuală și în final înlocuirea totală a bunurilor cu folosință repetată. Dacă ,,Vi’’ este valoarea inițială a unui bun, ,,Vf’’ valoarea sa finală și ,,n’’ durata de folosință economică, deprecierea totală a bunului corespunde diferenței Vi – Vf.
Cota de amortizare este dată de relația:
Valoarea inițială corespunde prețului de achiziționare a bunului de pe piață.
Valoarea finală corespunde valorii de lichidare a bunului la termenul duratei sale economice de folosire.
Durata economică a unui bun depinde de caracteristicile sale tehnice și de modul de exploatare. Prevederile privind calculul cotelor de amortizare sunt cuprinse în Legea 15/1994.
Cotele de întreținere (menținere) se referă la părțile pe care întrreprinzătorul trebuie să le susțină anual cu scopul de a menține performanțele tehnico-economice ale capitalului funciar și agrar. Determinarea cotelor de întreținere nu pune probleme deosebite, fiind vorba în fapt de un element de cheltuială care poate fi dedusă cu ușurință din contabilitate.
Cotele de asigurare exprimă cheltuielile efectuate (prime plătite la terțe persoane) de un întreprinzător cu scopul de a se proteja de eventualele evenimente aleatorii, conjuncturale, care ar putea distruge, total sau parțial, factorii de producție sau producția (calamități naturale, incendii, epidemii ale animalelor, incidente în utilizarea mașinilor întreprinderii ș.a.).
Tabelul 4.2.
Structura cheltuielilor de abatorizare pe elemente de calculație în perioada 2010-2012
Fig. 3.1. Structura cheltuielilor de abatorizare
Impozitele, taxele și contribuțiile sunt cheltuieli care grevează activitatea economică a unei întreprinderi. Ele sunt plătite în favoarea statului, instituțiilor locale sau altor instituții publice în contrapartidă complexului de servicii directe sau indirecte, care permit întreprinderii să-și desfășoare activitatea în bune condiții.
Salarii și stipendii. În țările cu economie de piață, în mod tradițional, se face distincție între munca manuală, căreia îi corespunde salariul și munca de conducere, căreia îi corespunde stipendiul.
Din punctul de vedere al calculării costului, importantă este și distincția între munca dependentă și munca autonomă. În primul caz, munca reprezintă un element de cost obligatoriu corespunzător unei plăți monetare, în timp ce, în al doilea caz, este vorba de un element de cost facultativ reprezentând un venit al întreprinzătorului.
Dobânzi (D)
Dobânda reprezintă prețul folosirii capitalului agrar (de exercițiu sau de gestiune). Atunci când capitalul agrar al întreprinderii aparține integral întreprinzătorului, dobânda reprezintă un cost implicit (funcționează ca un venit) al cărei mărime se determină după relația:
D = Cag X r, unde:
Cag – capitalul agrar;
r – rata dobânzii;
Arenda (Ar)
În regim de piață liberă, arendașul plătește anual către proprietarul fondului funciar un preț care poartă denumirea de arendă. Analizând structura cheltuielilor de abatorizare, la nivelul anului 2012, cele mai mari valori alocate sunt pentru salariile personalului 24,6 %, urmate de cheltuieli privind energia 19,3 % și cheltuieli privind materialele pentru ambalat 12,6 %.
4.3. Costul de producție (abatorizare)
Costul de producție (Cp) reflectă cheltuielile de producție ce revin pe unitatea de produs și se poate calcula prin mai multe metode:
a) metoda diviziunii simple-directe se aplică în cazul în care la o cultură se obține un singur produs principal, fără produse secundare (ex.: cartofi, porumb masă-verde și siloz):
,
în care:
Cht – cheltuieli totale de producție – lei lei; Q – producția totală – t.
b) metoda valorii rămase se folosește în ramurile în care pe lângă produsul principal se obțin și produse secundare (ex.: cereale boabe);
,
în care:
Vps – valoarea producției secundare – lei lei; Qp – producția principală – t;
Vps = Qs Pv,
în care: Qs – producția secundară – t; Pv – prețul de vânzare – lei lei.
c) metoda coeficienților se folosește când există mai multe produse principale, ca de pildă la ovine:
, unde: ki – ponderea produsului „i” în valoarea totală a produselor (QpPv), stabilită pe baza prețurilor medii de vânzare:
, unde: Qpi – producția principală pentru care se calculează costul de producție – t.
Costul complet comercial (Cc.c) este un indicator de calcul al profitului brut și exprimă valoarea cheltuielilor de producție și de desfacere a producției marfă pe unitate de măsură; se calculează cu relația:
Cc.c = Cp – Cd,
, unde:
Cd – cheltuielile de desfacere – lei lei/UM;
Chtd – cheltuieli totale de desfacere a producției marfă – lei.
Reducerea costurilor de producție se poate realiza prin:
Diminuarea și raționalizarea grupei de cheltuieli „indirecte” care nu influențează nivelul producției;
Creșterea cheltuielilor totale de producție pe baza alocării suplimentare de factori în condițiile în care se respectă următoarea relație:
y prețy › x costx, unde:
y – sporul de producție; x – factorul alocat.
Costurile de producție reprezintă totalitatea consumurilor de factori exprimate valoric și efectuate de o firmă pentru a obține bunuri și servicii. Costurile de producție ale unei firme vor depinde de factorii de producție pe care îi utilizează. Cu cât folosește mai mulți, cu atât mai mari vor fi costurile. Mai precis, relația depinde de două elemente:
productivitatea factorilor. Cu cât este mai mare productivitatea fizică a acestora, cu atât mai mică va fi cantitatea solicitată din acești factori pentru producerea unui anumit nivel al producției și deci mai mic va fi costul acestei producții. Cu alte cuvinte, există o legătură directă între QT, qm, qM (producția marginală) și costurile de producție;
prețul factorilor. Cu cât prețul acestora este mai mare, cu atât mai mari vor fi costurile de producție.
Costurile variabile își modifică mărimea absolută în proporții diferite, în funcție și în același sens cu volumul fizic al producției, distingându-se costuri: proporționale, degresive, progresive, regresive și flexibile.
Costurile proporționale, au drept caracteristică modificarea în funcție de volumul fizic al producției, incluzând: sămânța, materialul de plantat, furajele, îngrășămintele chimice, îngrășămintele naturale, carburanții, lubrifianții, salariile etc.
Costurile degresive cresc în proporție mai mică față de volumul producției – costurile cu întreținerea tractoarelor, mașinilor agricole și a instalațiilor.
Costurile progresive, cresc în proporție mai mare decât producția datorită neutilizării la parametrii proiectați a unor capacități, precum și a unor lipsuri manageriale în procesele de muncă.
Costurile regresive, scad la creșteri importante ale volumului producției – întreținerea capitalului fix, costuri generale ale exploatației agricole.
Costurile flexibile – prezintă o evoluție neregulată – liniară, neliniară, degresivă, proporțională sau progresivă – sub influența modificării volumului fizic al producției.
Costul marginal (CM) este costul suplimentar pentru producerea unei unități suplimentare; adică este egal cu creșterea costurilor totale la o creștere a producției cu o unitate.
Cunoașterea costului marginal este deosebit de importantă în maximizarea profitului, un agent economic putând să-și extindă producția până la acel nivel la care se înregistrează egalitatea între costul marginal și venitul marginal. Referitor la această categorie de cost trebuie făcută și precizarea că are o evoluție condiționată de legea randamentelor descrescânde, producția optimă fiind aceea pentru care costul marginal este egal cu venitul marginal iar profitul este maxim.
Costul mediu (Cm) este costul pe unitatea de produs:
Cm = CT/QT
Deci, dacă, costurile unei firme pentru a produce 100 de unități sunt de 2000 UM, costul mediu va fi de 20.
Ca și costurile totale, costurile medii pot fi împărțite în fixe și variabile. Cu alte cuvinte, costurile medii sunt egale cu suma costurilor fixe medii (CFm = CTF/QT) și costurile variabile medii (CVm = CTV/QT). Cm = CFm + CVm.
Costurile fixe medii (CFm) conțin prețurile (valoarea) factorilor de producție considerați ficși (Chf) pentru un anumit nivel al producției (ex.: prețul activelor fixe care determină o anumită capacitate de producție la nivelul unui agent economic).
Costul de abatorizare a cărnii de pasăre la SC Avi-Top SA Iași se poate determina cu ajutorul datelor:
Cp = Cht/Q 100, unde:
Cp – costul de abatorizare a cărnii de pasăre;
Cht – cheltuieli totale de abatorizare a cărnii de pasăre;
Q – producția totală (în kg viu).
Astfel,
pentru anul 2010: Cp = (2671210/3792293) 100 = 0,704 (lei/kg viu);
pentru anul 2011: Cp = (3725939/4968465) 100 = 0,750 (lei/kg viu);
pentru anul 2012: Cp = (4939877/6949305) 100 = 0,711 (lei/kg viu).
Tabelul 4.3.
Ponderea principalelor categorii de cheltuieli în structura costului de abatorizare
Pentru a calcula costul de producție la carnea caldă, fie se împarte volumul total al cheltuielilor la producția totală de carne caldă obținută, fie se aplică asupra costului abatorizării pe kilogram viu cota procentuală a randamentului la sacrificare, astfel rezultând:
pentru anul 2010: Cp = 0,704/0,8220 = 0,857 (lei/kg carne caldă);
pentru anul 2011: Cp = 0,750/0,8226 = 0,912 (lei/kg carne caldă);
pentru anul 2012: Cp = 0,711/0,8124 = 0,875 (lei/kg carne caldă).
Costul de abatorizare al unui kilogram de carne de pasăre în viu a avut o evoluție fluctuantă în anii de analiză, valoarea cea mai ridicată înregistrându-se în anul 2010 datorită, în special, cheltuielilor mari cu depozitarea stocurilor foarte mari existente în acea perioadă. În anul 2012, costul de abatorizare s-a ridicat la 0,711 lei/kg viu, iar în urma modernizării liniei de producție și a spațiilor de depozitare, se anticipează o scădere a costului sub 0,600 lei/kg viu.
Fig.4.2. Structura costului de abatorizare
4.4. Veniturile și prețul de valorificare a producției
4.4.1. Veniturile din valorificarea producției
Veniturile exprimă valoarea bunurilor și serviciilor vandabile obținute într-o exploatație agricolă. Termenul „vandabil” exprimă faptul că se ține cont de bunurile și serviciile efectiv vândute pe piață plus cele destinate remunerării factorilor de producție (autoconsumul, plăți în natură) sau ținute ca stocuri de magazie în așteptarea vânzării.
Nu intră în veniturile totale, întrucât ar comporta o dublă înregistrare, produsele intermediare folosite în procesele interne ale exploatației agricole (de ex.: furaje, îngrășăminte organice). Venitul total corespunde astfel producției finale din care se scad refolosirile (R), adică:
VT = Pf – R
În fapt, la calcularea acestui indicator se ține cont de cât a fost vândut în timpul anului și, de asemenea, de eventualele variații ale stocurilor de magazie între începutul și sfârșitul anului. Astfel, relația de calcul devine:
, în care:
Qm – producția marfă – kg, l, buc.;
Pvi – prețul de vânzare al produsului „i” – lei lei/UVM;
S – variația stocurilor de magazie –kg, l, buc.
Tabelul 4.4.
Structura veniturilor la sectorul ,,Abator’’ în perioada 2010-2012
4.4.2. Prețul de valorificare a producției
Prețul –componentă a mixului de marketing la S.C.”Avi-Top”S.A. Iași
Prețul reprezintă factorul cheie al deciziei de cumpărare. El afectează atât volumul vânzărilor, cât și profitul.
Deși”Avi-Top” S.A. nu va putea alege, probabil un preț ideal al produselor, ea trebuie să stabilească un preț destul de ridicat pentru a acoperi costurile și să câștige un profit rezonabil, însă și destul de scăzut pentru a atrage clienții și a genera un volum de vânzare adecvat.
Determinarea prețului este, poate, cel mai familiar și mai important aspect al activității de marketing. S.C.”Avi-Top” S.A. este foarte atentă când determină prețurile produselor sale, pentru ca acestea să fie atât competitive, cât și profitabile.
Stabilirea prețurilor la S.C.”AVI-TOP” S.A. Iași
Stabilirea prețurilor are la bază planificarea și analiza de marketing, obiectivele (volumice, de portofoliu, categorii de consumatori, zone de desfacere) de vânzare.
De menționat că prețurile sunt corelate cu piața și nu cu costurile de producție, ele adresându-se, în special, cumpărătorilor cu venituri de la mediu în sus.
Criteriile de stabilire a prețurilor practicate de”Avi-Top” S.A. sunt următoarele:
obiectivele organizaționale și de marketing;
costurile;
percepția (reacția) consumatorilor;
așteptările (cerințele) beneficiarilor;
concurența;
reglementările legale.
Prețurile produselor agricole trebuie să acopere costurile de producție și să asigure o marjă de profit care să determine creșterea economică. Nivelul marjei de profit nu trebuie să se bazeze pe creșterea prețuirilor, ci pe reducerea continuă a costurilor pe unitatea de produs, pe creșterea continuă a producțiilor medii.
Astfel, în perioada 2010, unitatea a practicat pentru produsele din carne un preț menit să-i acopere cheltuielile de producție și desfacerea unei cantități cât mai mari din producția sa, dat fiind faptul că la acea perioadă, unitatea producea pe stoc.
Prețurile medii anuale practicate de SC Avi-Top SA în perioada 2010-2012 sunt prezentate în tabelul următor:
Tabelul 4.5.
Nivelul prețului mediu anual practicat de SC Avi-Top SA Iași
în perioada 2010-2012
În anul 2010, nivelul vânzărilor a crescut, situație datorată în primul rând creșterii cererii de pe piață, dar unitatea a întâmpinat mari dificultăți datorită crizei gripei aviare. Ca urmare a acestui fapt, nivelul vânzărilor a scăzut vertiginos, unitatea producând din nou pe stoc și, totodată, fiind nevoită să scadă prețul de vânzare, datorită cheltuielilor mari cu depozitarea producției.
În anul 2012, unitatea a înregistrat cea mai bună situație economică din perioada analizată, infiltrându-se pe noi piețe de desfacere și încheind conbtracte ferme de livrare a cărnii de pasăre cu diverși clienți importanți.
4.5. Rentabilitatea activității de abatorizare a cărnii de pasăre
Rentabilitatea este o categorie economică legată de existența producției de mărfuri și a relațiilor bănești. Ca o unitate economică, o ramură, un produs, un serviciu să fie rentabilitate, ele trebuie să acopere toate cheltuielile de producție și de circulație din venituri proprii și să realizeze un profit. Rentabilitatea reflectă tocmai capacitatea unităților economice de a obține un profit. Rentabilitatea ac tivității productive ne apare în practică ca un raport și cheltuielile de producție sau ca raport între profit și suna fondurilor fixe și circulante.
, în care:
r = rentabilitatea;
Pr = profitul, lei;
Cht = cheltuielile totale de producție, lei;
Ff = fondurile fixe, lei;
Fc = fondurile circulante, lei.
Rata rentabilității sau rata profitului se determină utilizând formulele:
În care: Rr = rata rentabilității, în %.
Atât rentabilitatea, cât și rata rentabilității sau a profitului se calculează la nivel de produs, de ramură, de subunitate (fermă, sector) și pe unitate de producție. Rata rentabilității răspunde la întrebarea ,,câți lei obținem profit la fiecare 100 lei cheltuieli totale’’.
Creșterea rentabilității în agricultură este determinată de o multitudine de factori care pot fi: din sfera producției, din sfera circulației, din sfera repartiției și din sfera consumului.
Căile care pot contribui la sporirea rentabilității în agricultură sunt multiple. Dintre acestea subliniem pe cele mai importante:
creșterea volumului producției totale și marfă pe baza sporirii randamentelor;
îmbunătățirea structurii și calității produselor;
creșterea productivității muncii pe baza generalizării în producție a progresului tehnico-științific;
sporirea gradului de folosire a capacităților de producție;
creșterea vitezei de rotație a mijloacelor circulante;
reducerea costurilor unitare de producție;
creșterea prețurilor de producție prin îmbunătățirea calității produselor.
Referitor la acest ultim factor de influență asupra rentabilității, trebuie subliniată importanța și rolul calității produselor obținute în realizarea unor prețuri de producție sporite. Obținerea unor produse de calitate mai bună echivalează, de fapt, cu o sporire absolută a producției.
Cercetările pe plan mondial demonstrează că 80% din cazurile unei slabe rentabilități în agricultură și în general, în economie se datorește nu execuției, ci conducerii necorespunzătoare. De aceea, în fața activității de conducere a agriculturii, respectiv a unităților agricole, este nevoie să stea în permanență criteriul rentabilității.
Pragul de rentabilitate și marja de siguranță
Pragul de rentabilitate reprezintă cantitatea de produse sau cifra de afaceri de la care ferma începe să obțină profit (punctul în care veniturile totale sunt egale cu cheltuielile totale, respectiv punctul în care profitul fermei este zero).
Există trei situații în care se recurge la analiza pragului de rentabilitate:
în activitatea curentă ca metodă de previzionare a profitului în funcție de volumul producției (cantitatea de produse);
în analiza evoluției profitului în funcție de variația cifrei de afaceri;
în aprecierea oportunității modernizării instalațiilor, echipamentelor și tehnologiei de producție cu ajutorul coeficientului de levier de exploatare.
În primul caz, calculul pragului de rentabilitate urmărește aflarea volumului de produse care permite acoperirea pe lângă cheltuielile variabile de producție și a cheltuielilor fixe. Practic la acest nivel, agentul economic nu obține profit dar nici nu înregistrează pierderi. Este important de știut acest rezultat pentru că de la acel nivel în sus se va putea obține profit.
PR = prag de rentabilitate = valoarea lui Q în care venitul este egal cu cheltuielile totale; Q = volumul producției.
Întrucât în punctul PR (QR) venitul obținut este egal cu cheltuielile totale (CT) obținem în final relația:
VT = CT
Pv x Q )= CVm x Q + CF,
în care, Pv = prețul de vânzare, lei/kg; CVm = costul variabil mediu, lei/kg; CF = cheltuielile fixe totale, lei.
În practica economică, dacă ne referim la utilizarea capacităților de producție, întâlnim un nivel minim al volumului producției pentru care costul de producție CT este egal cu venitul (V = pQ) nivel denumit prag de rentabilitate (QR) sau punct de echilibru economic.
În cazul în care, întreprinderea lucrează sub capacitatea QR, corespunzătoare pragului de rentabilitate, aceasta înregistrează pierderi. Rezultă deci că producția are valori pe domeniul rentabilitate (de profit) al capacității de producție (QR – Qmax) și pe domeniul pierderilor, când întreprinderea lucrează sub capacitatea QR, adică Qmin – QR, unde, de fapt, Qmin = 0.
Astfel, analiza diagramei profitului permite aprecierea marjei de siguranță a întreprinderii, obținându-se informații relative la măsura în care întreprinderea poate face față unei diminuări a cererii pieței fără a înregistra pierderi. Prin urmare, marja de siguranță este un indice care se dovedește util în evaluarea riscului de exploatare al întreprinderii, deoarece exprimă care este nivelul maxim până la care se poate diminua cifra de afaceri programată, astfel încât întreprinderea să nu se situeze sub pragul de rentabilitate, respectiv, sub cifra de afaceri care indică starea sa de echilibru. Simbolizând cifra de afaceri programată cu CAp și cifra de afaceri corespunzătoare punctului de echilibru cu CAc, marja de siguranță Ms se calculează după relația:
Având în vedere că vânzarea produsului finit de la abator reprezintă principala sursă de venituri pentru întreaga unitate, la determinarea profitului brut pe sectorul analizat, se vor lua în calcul, pe lângă cheltuielile de abatorizare și cheltuielile cu materiile prime (cheltuielile cu păsările transferate de la fermele de producție spre abatorizare).
Astfel, datele de calcul ale rezultatului economic se regăsesc în tab. 4.6.
Tabelul 4.6.
Rezultatul economic al SC Avi-Top SA Iași în perioada 2010-2012
În urma analizei datelor din tabelul de mai sus, rezultă că în anul 2010 și în anul 2011 rata rentabilității a fost ,,0’’, un ușor profit înregistrându-se în anul 2012.
Astfel, calculul rentabilității și a ratei profitului se va face doar pentru anul 2012, iar pentru anii 2010 și 2012 se va calcula doar cifra de afaceri.
CA = Pv x Qm, unde:
CA = cifra de afaceri, în lei lei;
Pv = prețul de vânzare;
Qm = producția marfă.
pentru anul 2010 CA = 3347314 x 3,85 = 12887160 lei;
pentru anul 2012 CA = 4266440 x 4,14 = 17663062 lei;
pentru anul 2012 CA = 5585335 x 4,47 = 24966448 lei.
Se poate constata că nivelul cifrei de afaceri a unității a crescut constant în perioada 2010-2012, astfel încât în 2010 a crescut cu 37%, iar în anul 2012 față de anul 2010 a crescut cu 41,3%.
Rentabilitatea activității de abatorizare se poate exprima folosind următoarea formulă:
, în care:
r = rentabilitatea;
Pr = profitul, lei lei;
Cht = cheltuielile totale de producție, lei lei;
Pentru calculul ratei profitului s-a recurs la următoarea formulă de calcul:
, unde:
Rpr = rata profitului, în %;
Pr = profitul brut, în lei lei;
CA = cifra de afaceri, în lei lei.
În concluzie, putem afirma că rezultatele activității de abatorizare a cărnii de pasăre în perioada 2010-2012 au avut o tendință ascendentă, chiar dacă în anii 2010 și 2012 s-au înregistrat rezultate nefavorabile.
Creșterea profitului se datorează și veniturilor mai mari ca rezultat al creșterii prețului mediu de vânzare (fără T.V.A) pe unitate de produs vândut ca urmare a inflației, cât și ca urmare a strategiilor adoptate de către fermele agricole în ceea ce privește utilizarea prețurilor medii de vânzare ca factor cu un rol specific în contextul economiei de piață.
Creșterea intensivă a volumului fizic al producției vândute (evident, în mod diferențiat, potrivit cererii pe piață) s-a realizat mai ales pe baza sporirii importante a producțiilor medii pe animal și a calității produselor, dar și pe baza raționalizării livrărilor între structurile organizatorice de producție, precum și a reducerii pierderilor de producție.
Pentru a putea studia legăt9*ura dintre nivelul veniturilor și a cheltuielilor se va utiliza metoda corelației. Pentru aceasta notam cu Y variabila dependentă a, respectiv veniturile totale pe exploatațiile agricole și cu x, variabila independentă, respectiv cheltuielile totale.
De subliniat este faptul că măsurarea intensității legăturii se face prin raportul corelației, care se stabilește pe baza unei funcții corespunzătoare modului de asociere a caracteristicilor pentru care se analizează gradul de interdependență.
Determinarea coeficientului de corelație liniară simplă se bazează pe distribuția abaterilor celor două variabile x și y. Pentru aceasta este necesar să se calculeze cei trei coeficienți de corelație liniara simplă (a, b, c) după formula:
în care:
r – coeficientul de corelație;
x – variabila independentă;
y – variabila dependentă;
n – numărul termenilor seriei de date.
Coeficientul de corelație poate lua valori între +1 și -1, semnul lui arătând direcția legăturii variabilelor (directă sau inversă):
0 r < 0,2 – nu există nici o legătură;
0,2 r 0,5 – există o legătură slabă;
0,5 r < 0,75- există o legătură de intensitate medie;
0,75 r < 0,95 – există o legătură puternică;
0,95 r 1,00 – există o legătură relativ deterministă.
Tabelul 4.7.
Legătura manifestată între veniturile totale și cheltuielile în cadrul fermei Avi-Top Iași
Analizând corelația dintre cele două variabile se constată că în perioada analizată a existat o legătură foarte strânsă între dinamica veniturilor totale (X1) și cea a cheltuielilor totale (Y1), determinând în mod hotărâtor forma și ritmul de creștere a producției de carne (rx1, y=0,993). Valoarea corelației de 0,993, denotă că legătura dintre cele două variabile este foarte mare,deterministă, cu o dependență foarte mare una de cealaltă. Așadar, la o creștere cu 100 lei a veniturilor, creșterea cheltuielilor a fost în medie de 99,3 lei.
Așadar, putem spune că valoarea de 0,993 a coeficientului de corelație atestă o legătură foarte puternică între venituri și cheltuieli, fapt explicat prin nivelul foarte scăzut al profiturilor.
4.6 SISTEMUL INFORMAȚIONAL AL MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERII S.C. AVI-TOP S.A. IAȘI
4.6.1. CONCEPTUL DE SISTEM INFORMAȚIONAL
La evaluarea unui sistem informațional se are în vedere măsura în care informațiile furnizate de acesta sunt adecvate, fiabile, rapide și eficiente. Se afirmă fără a greși că “eficacitatea unei întreprinderi este legată direct de modul în care știe să trateze informația”.
Delimităm conceptele de sistem informațional și sistem informatic, precizând că legătura dintre acestea este de la întreg (primul) la parte (al doilea), după cum rezultă în figura ce urmează.
Ambele sistme urmăresc același scop, între ele neexistând deosebiri de principiu. Numai măsura în care mijloacele de prelucrare automată participă la realizarea scopului ne poate determina să atribuim unei părți a sistemului informațional denumirea de sistem informatic.
INTRĂRI
ÎN
SISTEMUL INTRĂRI ÎN SIST.
INFORMAȚIONAL INFORMATIC
IEȘIRI DIN
SIST.
INFORMATIC
IEȘIRI
SISTEMUL INFORMATIC
DIN
SIST. INFORMAȚIONAL
SISTEMUL INFORMAȚIONAL
(sursa: Nicolescu Ovidiu – “Management”)
Fig. 4.3. SISTEMUL INFORMAȚIONAL
REPREZENTAREA FLUXULUI INFORMAȚIONAL LA S.C. AVI-TOP S.A. IAȘI
Fig. 4.4.
REPREZENTAREA FLUXULUI INFORMAȚIONAL LA S.C. AVI-TOP S.A. IAȘI
Fig 4.5.
REPREZENTAREA FLUXULUI INFORMAȚIONAL LA S.C. AVI-TOP S.A. IAȘI
Fig. 4.6.
REPREZENTAREA FLUXULUI INFORMAȚIONAL LA S.C. AVI-TOP S.A. IAȘI
În esență, sistemul informatic cuprinde – pe lângă tehnica de calcul – datele, informațiile, fluxurile și procedurile informaționale din cadrul firmei care beneficiază în mod direct de intervenția sistemelor automate de calcul. Deși inferior sistemului informațional din punct de vedere cantitativ, sistemul informatic este net superior pe plan calitativ, dar nu cuprinde decât parțial informațiile necesare desfășurării activității firmei.
4.6.2. INFORMAȚIA LA DIFERITE NIVELURI IERARHICE
Sistemul informațional organizațional trebuie să asigure managrilor informații cu trei niveluri de responsabilitate: controlul operațional, controlul managerial și planificarea strategică. Cele trei categorii sunt activități managriale desfășurate la diferite niveluri ierahice (bază, mijloc, vârf). Sistemul informațional trebuie astfel proiectat încât să ia în considerare nevoile de la diferitele niveluri ierarhice:
Tabelul 4.8
Nevoia de informații pe niveluri ierarhice
(sursa: Nicolescu O., Verboncu I. – “Management”)
Controlul operațional
Un sistem informațional de management pentru sistemul operațional de control, trebuie să aigure o informație zilnică sau săptămânală, de înaltă acuratețe și detaliată. Un manager de la nivelul de bază trebuie să știe dacă rebuturile sunt excesive, dacă costurile sunt cele planificate, sau dacă durata de timp pentru executarea unor operații a fost depașită. Sistemul de management trebuie să asigure în timp util un volum mare de informații despre operațiile curente.
Managementul de mijloc
Managerii de la nivelul de mijloc, cum sunt de exemplu, șefii de ateliere, secții sau compartimente funcționale, sunt preocupați de performanța curentă și viitoare a propriului organism de muncă. De aceea, ei au nevoie de informații importante, care vor afecta compartimentele de muncă. Astfel, tipul de informații necesare managerilor de la nivelurile ierarhice de mijloc, constau în date agregate (prelucrate) din sursele interne și externe ale organizației.
Managerii de vârf
Pentru managerii de vârf, sistemul informațional de management trebuie să aigure informații pentru planificarea strategică și controlul managerial. Pentru planificarea strategică, sursele externe de informații – despre condițiile economice, dezvoltările tehnologice, acțiunile competitorilor – sunt de cea mai mare importanță. Acest tip de informații sunt greu de prelucrat întrucât datele sunt în general în afara controlului organizației.
Se pune întrebarea: Cum poate fi realizat un sistem informațional de management în cadrul unei corporații, ținând cont de nevoile variate ale diferitelor niveluri ierarhice? Un posibil răspuns la această întrebare ar putea fi următorul:
managerii de la nivelul de bază primesc rapoarte zilnice despre activitățile direct și indirect productive, despre consumul de materii prime, despre produsele și serviciile realizate și modul de utilizare a utilajelor;
managerii de la nivelul de mijloc, recepționează rapoarte săptămânale privind costurile realizate;
managerii de vârf, primesc situațiile financiare lunare și trimestriale, analizele financiare și rezumatele comparațiilor între divizii.
4.3. PROIECTAREA ȘI IMPLEMENTAREA UNUI SISTE M INFORMATIC DE MANAGEMENT
4.3.1.PROIECTAREA SISTEMULUI INFORMATIC DE MANAGEMENT
Modelul simplificat de proiectare a unui sistem informatic de management se prezintă în patru etape (modelul lui Murdick):
1. etapa preliminară de supraviețuire și definire a problemei
2. etapa proiectării conceptuale
3. etapa proiectării detaliate
4. etapa implementării finale
Proiectarea și implementarea unui SIM necesită un efort important și munca în echipă a managerilor și analiștilor sistemului informatic, pe o perioadă între doi și trei ani.
Proiectarea eficace a unui sistem informatic de management se poate realiza ținând cont de șase condiții:
includerea utilizatorilor în echipa de proiectare
Cooperarea între managerii de bază (cei care utilizează informația) și proiectanții de sistem nu este opțională, ci este imperativ necesară. Utilizatorii cunosc care sunt informațiile de care au nevoie și modul cum le vor utiliza în procesul de luare a deciziilor. Dacă managerii de la nivelul de bază nu au un punct de vedere decisiv în proiectarea unui sistem informațional informatic de management, sistemul informațional nu va reuși să asigure informația utilă necesară și va fi supraîncărcat cu o serie de informații inutile.
Analiza sistemului informațional din punctul de vedere al raportului timp-cost
Pentru a menține sistmul informațional informatic de management în limitele bugetului alocat, proiectanții vor trebui să menționeze modul cum se va dezvolta sistemul; acesta include programarea etapelor necesare în timp, problemele care trebuie depășite și bugetizarea costurilor. Dacă managerii justifică proiectarea și instalarea unui nou sistem informațional pe baza relației cost-beneficiu, este mică probabilitatea de a apare depășiri ale costurilor. Trebuie remarcat faptul că, cea mai mare parte a costurilor de operare a unui sistem informatic de management sunt dat de întreținerea software-uli existent (în general prin nevoia de actualizare a programelor).
Considerarea alternativelor prin dezvoltarea programelor în interiorul organizației
Costul ridicat al realizării și dezvoltării software-ului a condus managementul, odată cu proiectarea și implementarea unui nou sistem informațional, la căutarea acestuia în afara organizației. Unele organizații pot realiza similitudinea procesării datelor, cu alte firme. Potrivirea programelor dezvoltate de mai multe firme, face posibilă achiziționarea software- ului la prețuri mai mici decât costul producerii sale în propria organizație. În prezent, comercializarea pe scară largă a programlor informatice a scăzut în mod substanțial prețul acestora, făcându-se disponibile.
Favorizarea relevanței și a selectării informațiilor utile
Managerii au nevoie de suficientă informație pentru luarea deciziilor, strângerea mai multor informații nu înseamnă întotdeauna că acestea sunt mai bune, deși mulți manageri preferă să aibă prea multe, decât prea puține informații. Studii de specialitate relevă faptul că decidenții care se simt supraîncărcați de informații, au o performanță mai scăzută, însă un nivel mai ridicat de satisfacție, decât managerii care se simt subinformați. Un sistm informațional bine proiectat nu va asigura managerilor de mijloc sau de vârf informații de rutină privind activitățile curente ale organizației. Filtrele SIM-ului vor evalua informațiile, astfel că doar informațiile relevante vor fi furnizate în mod adecvat, managerilor. În plus, un SIM eficace va condensa informațiile astfel încât cele relevante să fie rapid absorbite. Sistemul informațional trebuie să asigure managerilor de vârf datele și informațiile despre factorii și schimbările critice privind eficacitatea organizațională.
Prestarea sistemului informațional înainte de instalare
Chiar și atunci când managerii și proiectanții de sistem cooperează la dezvoltarea sistmului informațional, pot fi omiși factori importanți. Omisiunile și problemele pot să apară pe parcursul prioadei de testare. Dacă ele nu apar până la implementarea finală a sistemului, problemele de cost pot apare, iar schimbările costisitoare ar putea să fie necesare. Există patru modalități de instalare a unui SIM în faza de prestare:
instalarea directă, prin care sistemul informatic informațional, înlocuiește vechiul sistem;
instalarea în paralel, prin care noul sistem informatic este implementat și va opera în paralel cu vechiul sistem;
instalarea pilot, oferă organizației oportunitatea de a testa noul SIM în operare, întrucât acesta este utilizat de o parte a organizației;
instalarea în faze, în care noul SIM este implementat segment după segment, permițând testarea operațională și rezolvarea problemelor fiecărui sement secvențial și separat.
Asigurarea instruirii adecvate și a documentației scrise pentru operatorii și utilizatorii noului sistem informatic
Un program de instruire pentru manageri și operatorii SIM-ului este important din două motive:
fără instruire și fără istrucțiuni de operare scrise, organizația va fi în pierdere în cazul în care personalul experimetat va părăsi firma
operatorii trebuie să înțeleagă nevoia de informare a managerilor de la diferitele niveluri ierarhice, astfel încât să știe ce să facă, pentru cine și de ce lucrează. Mai important însă ca managerii să înțeleagă cum operează SIM-ul și cum îi pot controla, înainte ca acesta să-I controleze pe ei.
4.3.2.IMPLEMENTAREA SISTEMULUI INFORMATIC DE MANAGEMENT
Utilizarea calculatoarelor se extinde rapid, în ciuda problemelor întâlnite la implementarea unui sistem informațional informatic de management. Există cel puțin cinci factori importanți care determină gradul de rezistență la schimbarea din partea organizației odată cu implementarea unui nou sistem informatic informațional de management:
gradul în care SIM-ul rupe granițele stabilite pentru compartimente. Stabilirea unui nou SIM, deseori conduce la schimbări într-o seamă de compartimente din cadrul organizației. De exemplu, compartimentele de aprovizionare și depozitare pot fi fuzionate, pentru a face mai eficientă utilizarea SIM-ului. Astfel de modificări pot crește rezistența la schimbare a membrilor din compartimentele implicate, care pot să fie reticenți la schimbarea modului de a-și realiza sarcinile, sau la oamneii care lucrează.
gradul de rupere a sistemului informal. Rețeaua de comunicare informală poate fi ruptă, întrucât noul SIM alterează tiparele de comunicare. Dacă membrii organizației preferă modalitatea anterioară de culegere și de distribuire a informațiilor, ei pot să se opună canalelor mai formale de comunicare ale noului sistem implementat.
Măsura în care noul SIM provoacă caracteristicile individuale specifice. Personalul angajat, cu vechime în organizație, a învățat deja regulile acesteia și cunoaște modul de rezolvare a problemelor cu ajutorul sistemului informațional existent. De aceea, poate să se opună cu mai multă îndârjire decât noii angajați, care sunt intrați în organizație de o perioadă relativ scurtă de timp și care nu au investit atât de mult în “know-how” și în relațiile cu ceilalți.
Măsura în care noul SIM este sprijinit prin cultura organizațională. Dacă managementul menține comunicarea deschisă și, în general, stabilește o cultură credibilă la nivelul întregii organizații, atunci crește probabilitatea de a exista o mai mică rezistență la instalarea unui nou sistem informatic de management. Dacă managerii de vârf sunt izolați de membrii organizației, sau dacă cultura organizației spijină comportamentul inflexibil, atunci va fi probabil afectată implementarea unui SIM eficace.
Gradul în care angajații pot să-și exprime opinii prvind modul cum este implementată schimbarea.
Frustrarea asociată cu implementarea unui nou SIM, poate să conducă la manifestări de trei tipuri:
Agresiune, când indivizii lovesc sau distrug obiectul sau persoana care îi frustrează.
Blamarea cuiva sau a ceva, ca mecanism psihologic de condamnare a dificultăților
Evitarea, se manifestă când indivizii se apără pe sine, prin sustragerea de la situațiile frustrante. De exemplu: managerii pot să se comporte evazi, prin ignorarea rezultatelor unui SIM creat în sprijinul propriilor surse de informare.
Întrucât personalul de la diferite niveluri ierarhice din organizație este afectat de un sistem informatic de management în diferite moduri, frecvența cu care fiecare tip de comportament se manifestă, va depinde de nivelul ierarhic la care se situează indivizii și managerii afectați de noul SIM.
Pentru personalul de execuție funcționăresc, instalarea unui nou SIM poate crește complexitatea muncii. Întrucât funcțioanarii utilizează sistemul ca parte a muncii lor, este puțin probabil ca ei să manifeste agrsiune pentru acesta. Ei se vor opune schimbării din sistem prin blamare, prin remarci la adresa defectelor și inadecvării față de vechiul sistem.
O sursă de anxietate pentru manageri, este faptul că un SIM informatic permite luarea centralizată a deciziilor, ceea ce duce la ușurarea muncii managerilor de vârf și eliminarea sau alterarea unor posturi la nivelurile ierarhice de mijloc și de bază. Astfel, rezistența managerilor u privire la utilizarea unui SIM informatic va înregistra toate cele trei tipuri de reacții psihologice: agresiune, blamare și evitare(Tabelul 2).
În multe organizații, managerii de vârf sunt relativ neafectați de implementarea unui SIM. Aceasta se datorează faptului că, managerii de vârf au nevoie de multe informații externe pe care SIM-ul nu le poate pune la dispoziție.
Tabelul 4.9
Relația personalului organizației cu SIM-ul
(sursa: Nicolescu O., Verboncu I. – “Management”)
4.4. SISTEMUL INFORMAȚIONAL AL CONDUCERII OPERATIVE A
PRODUCȚIEI
Analiza detaliată a activității de conducere operativă a producției evidențiază că aceasta cuprinde un ansamblu de subactivități care se referă la programare, lansare și urmărire. Între aceste subactivități, fiecare având obiective distincte, există, atât din punct de vedere al sistemului informațional cât și a celui decizional, o strânsă interdependență, un schimb reciproc de informații care se generează în cadrul programării, se transmit subactivității de lansare, pentru ca, apoi, prin urmărire, să se închidă circuitul din nou la programare. Relația de feed-back, specifică conducerii operative a producției, este redată în figura următaore:
Comenzi Comenzi executate
(sursa: Constantinescu D., Moldoveanu G – “Conducerea operativă a producției”)
Fig. 4.4. CONDUCEREA OPERATIVĂ A PRODUCȚIEI
Subactivitatea de programare a producției
Fundamentarea normativelor necesare desfășurării în timp și în spațiu, cum sunt: mărimea loturilor de fabricație, periodicitatea lansărilor, duratele ciclurilor de fabriacație constituie principalul obiectiv al subactivității de programare.
Pe baza normativelor de programare, a informațiilor primite de la alte activități (pregătirea fabricației, întreținere și reparații, desfacere) și a celor de la subactivitatea de urmărire se elaborează documentele: “Program de producție coordonator”, “Program de producție operativ”, “Ciclogramă de fabricație pe produs sau pe lot de produse”, “Balanță de corelare capacitate-încărcare”. Elaborarea acestor documente formează cel de-al doilea obiectiv al subactivității de programare a producției.
În cazul întreprinderilor cu structură de producție de tip tehnologic sau mixtă, sarcinile de producție anuale sau trimestriale sunt detaliate, într-o primă etapă, pe luni sub forma unui Program de producție coordonator. Desfășurarea pe luni a sarcinilor de producție se efectuează luând în considerare capacitatea de producției a verigii conducătoare, cu cea mai mare contribuție în fabricarea produselor. Programul de producție coordonator servește pentru dirijarea activităților de pregătire a fabricației, de aprovizionare tehnico-materială și de execuție.
În programele de producție operative, sarcinile înscrise au expresia specifică fiecărei verigi de producție. Se găsesc informații legate de nomenclatorul de fabricație, de cantitatea, în care se execută fiecare poziție din nomenclator, de termenele de începere a execuției și volumele de lucrări, pe genuri de lucrări.
În etapa de elaborare a documentelor: program de producție coordonator, programe de producție operative și ciclograme de fabricație se întocmește și documentul Balanță de corelar capaciate-încărcare. Prin acest document se pun bazele echilibrului între disponibilitățile subunităților de producție și necesitățile care decurg din sarcinile de producție repartizate spre execuție. Activitatea de elaborare a Balanței de corelare capacitate este deosebit de complexă și necesită prelucrarea unui volum mare de informații. Între aceste informații un loc important ocupă cele furnizate de subunitățile de producție (date cu privire la capacitatea de producție, încărcarea locurilor de muncă), de activitatea de pregătire a fabricației (date tehnologice, consumuri de materii prime, durate de execuție), de activitatea de aprovizionare (materii prime, caracteristici de calitate și dimensionale, termene de aprovizionare), de activitatea de desfacere (condiții de livrare, termene de livrare), de subactivitatea de urmărire a producției (date despre evoluția fabricației, termene de încheierea execuției, termene de predare a produselor între formațiile de lucru).
Programele de producție operative, ciclogramele de fabricație pe produs sau pe lot de produse, elaborate în cadrul subactivității de programare, trebuie să ajungă la executanți. Transmiterea acestor documente se face prin intermdiul subactivității de lansare a producției.
Subactivitatea lansarea producției
Transmiterea către subunitățile de producție a documentației necesare organizării și trecerii la execuție a produselor programate constituie numai unul din obiectivele subactivității de lansare a producției. În afara acestui obiectiv se mai elaborează și alte documente cum sun : Fișă însoțire, Bon de consum de materiale și Dispoziție de lucru.
Fișa de însoțire se intocmește într-un singur exemplar pentru fiecare piesă, subansamblu sau ansamblu în parte. Documentul conține informații referitoare la denumirea articolului constructiv, locul unde se execută, formația de lucru prevăzută la fiecare operație.
Bonul de consum de materiale se întocmește în două exemplare pentru fiecare material. Documentul conține informații despre felul materialului, cantitatea dată în consum, locul consumului. Pentru elaborarea bonului de consum, subactivitatea utilizează informații de la activitatea de pregătire a fabricației și de la subactivitatea de programare a producției (sortimentele de produse și cantitatea din fiecare produs programată a se executa).
Dispoziția de lucru se întocmește în două exemplare și conține unele date din fișa de însoțire. Este considerată drept principalul act declanșator al producției. Informațiile necesare elaborării acestui document provin de la subactivitatea de programare (sortimentele și numărul de produse programte a se executa) și de la subactivitatea de pregătire a fabricației (caracterizarea produselor sub aspectul operațiilor tehnologice, duratei de execuție a fiecărei operații și formațiilor de lucru necesare).
Subactivitatea urmărirea producției
Este reprezentată de un ansamblu de acțiuni orientate în trei direcții: urmărirea pregătirii fabricației, urmărirea funcționării utilajelor și instalațiilor și urmărirea îndeplinirii sarcinilor de producție programate.
Urmărirea pregătirii fabricației se referă la acele acțiuni prin care se constată dacă sunt asigurate condițiile organizatorice necesare începerii excuției produselor. Dacă aceste condiții sunt asigurate se ordonează în șirul de așteptare întreaga documentație de lansare. Pe măsură ce locurile de muncă devin disponibile, documentația de lansare se transmite executanților pentru realizarea produselor prioritare. Dacă în șirul de așteptare există produse pentru care nu sunt asigurate condițiile organizatorice și materialele necesar începerii execuției la data calendaristică stabilită se adoptă măsurile de urgență astfel încât începerea execuției să fie amânată cât mai puțin timp.
Urmărirea funcționării utilajelor și instalațiilor furnizează informații cu privire la folosirea acestora pe schimburi, zile și întreaga lună, evidențiindu-se orele de funcționare și nefuncționare. Orele de nefuncționare sunt consemnate pe cauze: avarii, lipsa energiei, lipsă materii prime, lipsă comenzi, lipsă forță de muncă.
Înregistrarea orelor de funcționare și nefuncționare se efectuează în Fișa individuală. Acest document se întocmește pentru fiecare utilaj și instalație în parte.
Lunar, pe grupe de utilaje și instalații, la nivelul atelierelor și secțiilor de producție și centralizat, pe întreprindere, se urmărește funcționarea și nefuncționarea utilajelor și instalațiilor. La sfârșitul lunii, pe baza fișelor individuale se întocmește Fișa recapitulativă. Datele conținute în acest document servesc, pe de o parte, pentru efectuarea de analize iar, pe de altă parte, subactivității programarea producției în aprecierea posibilităților de manifestare a factorilor subiectivi.
Urmărirea îndepliniri sarcinilor de poducție programat ar un conținut deosebit de complex și constituie o sinteză a întregului mod de desfășurare a procesului de producție. Cu această ocazie se evidențiază, printr-o urmărire a mișcării produselor în diferitele stadii ale fabricației, gradul de îndplinire a sarcinilor de producție programate. În cadrul acestei direcții a urmăririi producției își găsesc rezolvare probleme cum sunt: predarea produselor la depozit, predarea-primirea produselor între subunitățile de producție și formațiile de lucru, predarea la magazie a materialelor neutilizate în procesul de producție.
Principalele documente utilizate în procesul urmăririi îndeplinirii sarcinilor de producție programate sunt: Bonul de mișcare, Nota de remediere și Nota de rebut.
Bonul de mișcare poate fi, după caz, Bon de mișcare-predare, Bon de mișcare-transfer și Bon de mișcare-restituire.
Bonul de mișcare-predare se întocmește în două exemplare: un exemplar însoțește produsul predat, cel de-al doilea exemplar rămâne la emitent. Documentul servește pentru predarea la depozit a produselor executate și avizate de C.T.C. Cuprinde informații despre denumirea produsului, unitatea de măsură și cantitatea predată.
Bonul de mișcare-transfer se utilizează în cazul produselor care continuă prelucrarea la o altă formație de lucru sau subunitate de producție. Se întocmește în două exemplare: unul însoțește produsul transferat, cel de-al doilea rămâne la emitent. Cuprinde informații referitoare la denumirea produsului transferat, unitatea de măsură, cantitatea transferată și locul unde se transferă.
Bonul de mișcare-restituire se folosește atunci când, din diferite motive, cantitatea de material scoasă de la magazie pentru executarea produsului nu a fost utilizată în totalitate. Se întocmește în două exemplare: un exemplar însoțește materialul restituit, cel de-al doilea exemplar rămâne la emitent. Conține informații despre denumirea și caracteristicile materialului, unitatea de măsură și cantitatea restituită.
Pentru produsele executatea necorespunzător, controlorii de calitate emit, în trei exemplare, documentele Notă de remediere și⁄sau Notă de rebut. Un exemplar este reținut de compartimentul C.T.C., iar celelalte două exemplare sunt trimise la compartimentele de PLUP și Contabilitate. Exemplarul transmis la compartimentul PLUP servește pentru relansrea cantității de produse rebutate, iar cel transmis compartimentului de Contabilitate pentru recuperarea, de la vinovați, a cheltuielilor de fabricație a produselor rebutate.
În procesul urmăririi programelor de producție se evidențiază, printr-o urmărire a mișcării produselor în diferitele stadii de fabricație, abaterile față de sarcinile programate. Abaterile și măsurile necesar eliminării lor se înscriu, la nivel de secție, în documentul “Caietul dispecerului”, iar ansamblul întreprinderii în “Caietul dispecerului central”.
Informațiile rezultate din subactivitatea de urmărire, redate în diferite rapoarte, au o deosebită importanță pentru subactivitatea de programare. Aceste informații servesc la calculele de actualizare a capacităților de producție, la corectarea programelor de producție inițiale sau la elaborarea unor noi programe de producție.
4.5.PROGRAM INFORMATIC REALIZAT PE SECȚIUNI CU
AJUTORUL PROGRAMELOR EXCEL, ACCESS ȘI VISUAL BASIC
ÎN DOMENIUL FINANCIAR-CONTABIL LA S.C.”AVI-TOP”S.A.
4.5.1. CREAREA BAZELOR DE DATE ACCESS
Pentru proiectarea sistemului informatic pe secțiuni privind activitatea compartimentului financiar-contabil la întreprinderea S.C. AVI-TOP S.A. IAȘI am avut în vedere informații legate numai de activitatea de exploatare. Astfel că am realizat în limbajul de programare Access două baze de date corespunzătoare categoriilor de venituri din exploatare, respectiv categoriilor de cheltuieli de exploatare. Cele două baze au fost denumite în concordanță cu datele conținute: VenituriDinExploatare., respectiv CheltDeExploatare.
Pentru fiecare bază de date am accesat submeniului Table și am selectat opțiunea New, creând câte un tabel care va conține valorile veniturilor, respectiv a cheltuielilor de exploatare. Pentru fiecare bază de date au fost stabilite proprietățile necesare pentru fiecare câmp în parte. Pentru datele introduse am selectat proprietatea Number, datorită modului de exprimare cifric a veniturilor, respectiv a cheltuielilor din eploatare.
Completarea câmpurilor celor două baze de date s-a facut cu valorile veniturilor, respectiv a cheltuielilor de exploatare (mii lei) din documentul Solduri Intermediare De Gestiune din data 12.12.2012. Acest pas s-a realizat prin accesarea submeniului Tables urmată de opțiunea Open și completarea propriu-zisă a liniilor, respectiv coloanelor tabelelor VenituriDinExploatare, CheltDeExploatare.
Tabelul 4.10
Venituri din exploatare:
Tabelul 4.11
Cheltuieli de exploatare
Tabelul 4.12
Cheltuieli de exploatare
4.6. REALIZAREA INTERFAȚEI PROGRAMULUI INFORMATIC CU AJUTORUL LIMBAJULUI VISUAL BASIC
Interfața programului informatic s-a realizat în limbajul de programare Visual Basic, care este un mediu de dezvoltare pentru aplicațiile care rulează sub sistemul de operare Windows. Pentru realizarea intrefeței am apelat la facilitatea acestui limbaj de a crea obiecte vizuale. Am inițializat un proiect, care cuprinde trei forme: câte o formă pentru cei doi indicatori financiari: VenituriExploatare, respectiv CheltuieliExploatare și o formă pentru a calcula și afișa rezultatul activității de exploatare, RezultatExploatare. În cadrul fiecărei forme am creat obiectele vizuale stabilind proprietățile acestora.
În forma VenituriDinExploatare am creat câte un obiect de tipul Label pentru fiecare câmp înscris în baza de date VenituriDinExploatare. Pe eticheta fiecărui obiect de tip Label apare denumirea câmpului corespunzător. De asemenea, pentru fiecare câmp al bazei de date am creat câte o casetă text, care ne va permite vizualizarea datelor introduse în baza de date.
Pentru ca aplicația Visual Basic să somunice cu baza de date, am creat un control Data, care permite parcurgerea simplă și intuitivă (vizuală) a câmpurilor, respectiv a înregistrărilor din baza de date VenituriDinExploatare.
Deosebit de important este stabilirea proprităților casetelor de Text DataField și DataSource. La proprietatea DataSource am selectat denumirea controlului Data, întrucât ne interesează datele pe care acest control le preia din tabela VenituriDinExploatare. La proprietatea DataField, pentru fiecare casetă Text am selectat denumirea câmpului din baza de date. Denumirea câmpului selectat este în concordanță cu eticheta Label corespondentă casetei Text avută în vedere.
Interfața 1
VENITURI DIN EXPLOATARE
Pentru a apela datele din baza de date am creat un buton de comandă, care prin accesare va permite vizualizarea conținutului acestora în casetele de Text corespunzătoare fiecărui câmp.
Am mai creat două butoane de comandă: unul care permite închiderea lansării în execuție a programului și reîntoarcerea la formă/cod și unul care permite calculul veniturilor totale din activitatea de exploatare.
Pentru afișarea valorii veniturilor totale din exploatare am mai creat o casetă Text. Pentru a înțelege ce reprezintă valoarea ce va apare în caseta Text, am mai realizat un obiect Label cu dnumirea Venituri totale din exploatare.
La fel am procedat și în cazul formei CheltDeExploatare, diferența constând în faptul ca se crează un alt control Data , care va face legătura casetelor Text de pe această formă cu câmpurile conținute de baza de date CheltuieliDeExploatare.
Prin apăsarea butonului Ok de pe formele descrise mai sus se poate vizualiza un mesaj, care ne permite în funcție de opțiune (Yes/No) a închide fereastra aferentă sau reîntoarcerea pe aceasta.
Întrucăt nu există nici un câmp în bazele de date create care să conțină date referitoare la rezultatul de exploatare acesta va trebui calculat. Acest lucru se poate realiza cu ușurință prin accesarea unui buton de comandă, care se situează pe o formă distinctă de cele două create până acum (RezultatExploatare.frm).
Interfața 2
CHELTUIELI DE EXPLOATARE
Interfața 3
Pe noua formă, am creat două etichete Label, pe Label1 va aparea scris REZULTATUL DIN EXPLOATARE (Interfața 3), iar pe eticheta Label2 va apărea scris în funcție de natura rezultatului PROFIT sau PIERDERE.
Pentru a impiedica situația de a determina rezultatul din exploatare prin diferența dintre veniturile totale dintr-un anumit an și cheltuielile totale dintr-un alt an am creat în codul butonului de comandă “Calcul rezultat din exploatare” posibilitatea verificării corespondenței conținutului casetei text txtan din forma VenituriDinExploatare cu conținutul casetei text txtan din forma CheltDeExploatare. În cazul în care aceasta nu se realizează, atunci va aparea o casetă de mesaje care va specifica imposibilitatea de a determina rezultatul aferent exploatării. În această situație se poate reveni pe celelalte forme pentru a acționa corespunzător controalele data.
De asemenea în sprijinul calcului rezultatului din exploatare, pe fiecare formă am asociat butonui Ok câte o casetă de mesaje, care ne întrabă dacă vrem să închidem fereastra respectivă. În momentul în care una din ferestrele corespunzătoare datelor necesare realizării calcului va fi închisă va apărea un mesaj care ne spune că determinarea rezultatului nu poate fi posibilă dacă aceceastă fereastră nu este deschisă pentru lansarea în execuție.
Rezultatul din exploatare va apărea afișat în caseta de text Text1 în urma accesării butonului de commandă Command1. În codul Command1 a fost specifiact modul de calcul folosindu-se proprietatea Text a casetei de Text și a funcției de conversie Val.
În codul formelor “Venituri din exploatare” (VenituriExploatare.frm.), respectiv “Cheltuieli din exploatare” (CheltuieliExploatare.frm) se specifică modul de apariție a diferitelor evenimente. Astfel, prin încărcarea fiecărei forme vor apărea numai două butoane:
butonul INTRODUCERE DATE, care permite completarea casetelor de text cu valorile câmpurilor din bazele de date asociate. Această comandă va permite și vizualizarea butonului care realizeaza calculul totalului veniturilor, respectiv a cheltuielilor aferente exploatării;
butonul Ok, care prin intermediul casetei de mesaje asociate permite fie încetarea execuției, fie relansarea acesteia.
Pentru aceste butoane s-a selectat pentru proprietatea Visible valoarea True.
Celelalte obiecte nu sunt vizualizate la încărcarea formei.
Prin accesarea butonul TOTAL VENITURI DIN EXPLOATARE, respectiv TOTAL CHELTUIELI DE EXPLOATARE se va efectua totalul și se va înscrie în caseta de text asociată. Atunci când butonul nu este accesat, eticheta si caseta de text corespunzătoare nu sunt vizualizate.
Prin încărcarea formei “Rezultatul din exploatare” (RezultatExploatare.frm.) va fi vizualizat numai butonul de determinare a acestuia (se selectează valoarea True pentru proprietatea Visible). Eticheta corespunzătoare și caseta text vor apărea prin accesrea acestui buton. Prin folosirea instrucțiunii If_Clause pe formă se poate vizualiza profitul sau pierderea în funcție de semnul valorii obținute prin calcul.
RUN – LANSAREA ÎN EXECUȚIE A APLICAȚIEI
4.7. CREAREA DE MACROCOMENZI ȘI REALIZAREA PROGRAMĂRII MULTISHEET CU AJUTORUL PROGRAMULUI EXCEL
Programul informatic în Excel l-am realizat cu ajutorul macro-comenzilor. Macrurile create permit prezentarea grafică a indicatorilor economico-financiari pe baza informațiilor furnizate de documentul Soldurile Intermediare de Gestiune.
Un macro poate fi mai simplu sau mai complex, în funcție de câte comenzi sunt activate de către utilizator. Acțiunile care se găsesc într-un macro sunt codificate prin limbajul de programare Visual Basic creat într-o foaie de lucru pentru module.
Pentru a calcula suma pe care trebuie să o plătească întreprinderea la sfârșitul lunii se calculează simplu prin diferența dintre salariul net și avansul plătit.
Orice modificare într-o celulă prin care se realizează legătura dintre sheet-uri va determina modificarea conținutului tuturor celulelor care intră în relație cu respectiva celulă.
ANEXE
ANEXA 1 – FOIE DE PREZENTARE A DATELOR DIN EXCEL
ANEXA 2 – BILANȚ CONTABIL
la data12.12.2012
Tabelul 5
-mii lei
CONCLUZII
În realizarea Lucrării de Diplomă cu tema “Proiectarea unui sistem informatic cu ajutorul programelor Excel, Access și VisualBasic” am urmărit proiectarea unui sistem informatic cu ajutorul unor programe, care deși foarte diferite conțin elemente care le pune în legătură. Prin această lucrare am aratat rolul esențial al multiprogramării în realizarea unor proiecte în orice domeniu.
Înainte de a trece la proiectarea sistemului informatic, am realizat o analiză a întreprinderii S.C. AVI-TOP S.A. IAȘI.
Analiza începe prin a prezenta funcțiile managementului și a funcțiunilor întreprinderii S.C. AVI-TOP S.A. IAȘI.
Planificarea, previziunea au un rol deosebit și în întreprinderea analizată. Durata lungă de existență a acesteia dovedește acest lucru. Având în vedere momentul constituirii, anul 1939, ne putem forma o imagine favorabilă despre întreprindere, întrucât este una din puținele întreprinderi cu un asemenea obiect de activitate din țară și care realizează profit.
Trebuie subliniat efortul pe care S.C. AVI-TOP S.A. IAȘI l-a depus pentru a depași momentele grele apărute după Revoluția din 1989. Înițial capitalul întreprinderii era integral de stat, dar pe fondul tendințelor de evoluție implicate de tranziția la economia de piață capital devine mixt prin asocierea cu holdingul Alcoopor Group.
Economia de piață a determinat managerii întreprinderii să reconsidere toate aspectele legate de funcționarea întreprinderii. S-a avut în vedere ca principal criteriu costul. Directorul tehnic a realizat importanța eficienței activității desfășurate, astfel că în 1994 are loc o modernizare a instalațiilor ceea ce a permis lărgirea gamei sortimentale.
O dată cu trecerea la economia de piață, S.C. AVI-TOP S.A. IAȘI a înțeles conceptul “consumatorul este regele”. Astfel că a întreprins acțiunile necesare pentru a crea numai acele sortimente care au cerere pe piața națională dar și internațională.
Întreprinderea se confruntă cu o concurență puternică pe piața națională. Dar concurența nu este reprezentată de firme naționale ce produc produse similare, ci de produsele venite din import. Se evidențiază o tendință de achiziționare a produselor din import, întrucât utilizatorii se ghidează după mentalitatea că ceea ce vine din import este în mod natural mai bun, mai calitativ. Realitatea arată că produsele din import au succes datorită prețului mai redus decât cel al produselor oferite de S.C. AVI-TOP S.A. IAȘI, însă sunt inferioare calitativ trebuie ținut cont că cea ce este de calitate este mai scump. De aceea managerii trebuie sa-și mobilizeze eforturile în direcția reducerii costurilor de producție.
Preocuparea pentru reducerea costurilor a implicat o revizuire a organizării întregii activități. Astfel că s-a renunțat la jumătate din secț de vată minerală, întrucât s-a dovedit ca nu era eficientă. Reorganizarea activității nu putea fi lipsită de trimiteri în șomaj, însă acest aspect a fost acceptat, deși societatea are un puternic caracter capitalist. Ordinea priorităților întreprinderii S.C. AVI-TOP S.A. IAȘI s-a schimbat în concordanță cu cerințele economiei postmoderne.
În lupta de a supraviețui condițiilor vitrege din țara noastră conducerea întreprinderii nu acordă prioritate capitalului uman, deosebit de important în derularea oricărei activități. Condițiile de muncă sunt deosebit de grele pentru personalul direct productiv iar remunerațiile sunt foarte mici. Teama de șomaj îi determină pe majoritatea să rămână în această întreprindere. Personalul productiv nu are calificare înaltă, și o parte mare au vechime în această întreprindere. Nu fidelitatea față de întreprindere îi determină pe aceștia să râmână să lucreze aici ci dificulatatea de găsi la o vârstă înaintată un loc de muncă.
În contradicție cu lipsa motivațiilor extrinseci, climatul din întreprindere este plăcut. Există relații informale strânse, datorită continuității lucrului în aceeași echipă. Se realizează o comunicare bună între compartimente și se poate observa schimbarea atitudinilor salariaților față de formația de lucru dar și față de modul în care trebuie realizată o activitate.
Circulația informațiilor se realizează fără carențe. Personalul TESA este situat în același corp, astfel că este facilitată buna comunicare. Întreprinderea ține seamă de tendințele manifestate în viața economico-socială., astfel că există preocuparea constantă pentru reînoirea tehnologiei informației prin utilizarea unor importante sume de bani pentru a reînoi sistemul informatic al întreprinderii. Întreprinderea are contract cu o fimă din domeniu care asigură asistență în operarea cu diversele limbaje.
Importanța tehnicii de calcul nu mai trebuie contestată. S.C. AVI-TOP S.A. IAȘI și-a dat seama de acest lucru și acum are propria pagină de web, iar accesarea clienților, dacă este posibil, se realizează prin internet.
Proiectul realizat prin această lucrare se vrea a fi un model pentru probleme mult mai complexe. Aplicațiile economice sunt simple, însă se bazează pe cunoștințe temeinice în domeniul economiei. Acestea pot fi extrapolate la probleme mai ample.
Prin corelarea unei baze de date cu o aplicație VisualBasic, orice modificare în situația financiară a firmei va fi vizualizată cu ajutorul intrefaței corespunzătoare. De asemenea prin crearea de realții între foile Excel este ușurată munca de a introduce date, se face economie de timp, iar în momentul în care asistăm la o schimbare a situației prin programarea multisheet situația nouă poate fi usor vizualizată.
Prin folosirea multiprogramării, informațiile pot fi prezentate într-o formă mai accesibilă și mai dorită cum este studierea evoluției rezultatelor economio-financiare pe baza reprezentării grafice. Informația rezultate din accesarea programului informatic este mult mai usor de obținut și astfel se relizează economie de timp care poate fi utilizată în alte direcții, cum este ceea de a intui și de a profita de o anumită oportunitate.
Consider că proiectarea unui sistem informatic este deosebit de eficientă în întreprinderea S.C. AVI-TOP S.A. IAȘI și nu numai. Ea facilitează atingerea obiectivelor propuse și prin aceasta evoluția întreprinderii departe de linia de supraviețuire, în jurul căreia se plasează majoritatea firmelor din economia românească actuală.
BIBLIOGRAFIE
Buffa, Elwoods –Conducerea modernă a producției, Ed. Didactică și Pedagogică București 1975
Constantinescu D., Moldoveanu G. –Conducerea operativă a producției, 1994
Dalotă Marius-Dan – Management – elemente fundamentale, Ed. Orizonturi Universitare Timișoara 2001
Dalotă Marius, Donath Liliana –Managementul firmei prin planul de afaceri, Ed. Sedona Timișoara 1997
Dalotă Simona, Dalotă Marius-Dan –În sprijinul managerului modern, Ed. Sedona 1998
Dalotă Simona, Călin Hurbeanu – Elemente de bază în analiza și proiectarea sistemelor informaționale, Ed. Eubeea, Timișoara 1999
Emil Mihuleac –Managerul și principalele activități manageriale, Ed. Fundației “România” București 1994
Lupulescu Mircea, Munteanu Mihaela, Dănăiață Doina –Medii de programare VisualBasic & Access, Ed. Mirton, Timișoara 1999
Ovidiu Nicolescu –Management, Ed. Didactică și Pedagogică București 1992
Ovidiu Nicolescu, Verboncu Ion – “Management”, Biblioteca de Management; Ed. Economică Iași 1999
Peel, Malcolm –Introducere în management, București 1994
Rees, W. David –Arta managementului, București 1996
BIBLIOGRAFIE
Buffa, Elwoods –Conducerea modernă a producției, Ed. Didactică și Pedagogică București 1975
Constantinescu D., Moldoveanu G. –Conducerea operativă a producției, 1994
Dalotă Marius-Dan – Management – elemente fundamentale, Ed. Orizonturi Universitare Timișoara 2001
Dalotă Marius, Donath Liliana –Managementul firmei prin planul de afaceri, Ed. Sedona Timișoara 1997
Dalotă Simona, Dalotă Marius-Dan –În sprijinul managerului modern, Ed. Sedona 1998
Dalotă Simona, Călin Hurbeanu – Elemente de bază în analiza și proiectarea sistemelor informaționale, Ed. Eubeea, Timișoara 1999
Emil Mihuleac –Managerul și principalele activități manageriale, Ed. Fundației “România” București 1994
Lupulescu Mircea, Munteanu Mihaela, Dănăiață Doina –Medii de programare VisualBasic & Access, Ed. Mirton, Timișoara 1999
Ovidiu Nicolescu –Management, Ed. Didactică și Pedagogică București 1992
Ovidiu Nicolescu, Verboncu Ion – “Management”, Biblioteca de Management; Ed. Economică Iași 1999
Peel, Malcolm –Introducere în management, București 1994
Rees, W. David –Arta managementului, București 1996
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Proiectarea Unui Sistem Informatic cu Ajutorul Programelor, Excel Si Visual Basic la S.c. Avi Top S.a. Iasi (ID: 150281)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.