Proiectarea Unui Sistem de Evaluare a Performantelor Angajatilor Pentru O Organizatie cu Profil Educational

Proiectarea unui sistem de evaluare a performanțelor angajaților

pentru o organizație cu profil educational.

1. NOȚIUNI TEORETICE PRIVIND EVALUAREA PERFORMANȚELOR

Definirea evaluării performanțelor

Evaluarea performanțelor își are începuturile la începutul secolului al XX-lea, în lucrările lui Frederic W. Taylor; acest lucru putându-se spune despre aproape tot în domeniul resurselor umane. Ca o procedură managerială diferită și formală, evaluarea performanțelor datează din timpul celui de-al II-lea război mondial.

Totuși, într-un sens mai larg, practicarea evaluării performanțelor este o artă foarte veche, deoarece este o tendință esențială a oamenilor de a face judecăți despre cei cu care lucrezi, precum și despre noi înșine. În absența unui sistem de evaluare structurat cu grijă, oamenii vor tinde să judece performanța muncii altora, inclusiv a subordonaților, într-un mod natural, informal și arbitrar. Fără un sistem de evaluare structurat, există o mică șansă de a garanta că judecățile făcute vor fi drepte, exacte și legale.

Evaluarea performanțelor constituie o activitate managerială cu multiple implicații atât la nivel individual, cât și organizațional. Pentru individ, procesul de evaluare a performanțelor are o componentă psihologică, deoarece în acest proces el trebuie să se raporteze în primul rând la el însuși, și apoi la ceilalți. Evaluarea resurselor umane presupune trei activități distincte: evaluarea comportamentului; evaluarea potențialului și a capacității de evoluție; evaluarea performanțelor obținute.

Dacă primele două servesc la selecția și orientarea carierei resurselor umane, cea de-a treia vizează în mod direct rezultatele obținute, performanțele, reflectând în mare măsură calitatea operațiunilor anterioare. Toți mai mulți specialiști susțin că printr-un sistem de evaluare a performanțelor ar putea fi stimulați salariații buni și înlăturați cei a căror rezultate nu sunt la nivelul standardelor.

Evaluarea performanței este larg folosită la dimensionarea salariilor și a sporurilor, precum și la identificarea punctelor tari și a punctelor slabe ale salariaților. Peste 80% dintre companiile americane2 au sisteme proprii de evaluare a personalului, acestea fiind aplicate atât pentru personalul de birou, pentru specialiști, manageri cât și pentru muncitori. Însă nu toate evaluările au un efect pozitiv și din această cauză, evaluarea performanțelor este una dintre cele mai detestate activități.

În organizațiile cu un sindicat puternic, evaluarea performanțelor se realizează în condiții mult mai dificile, iar tendința de a avea programe formale de evaluare se manifestă îndeosebi în organizațiile fără sindicat. Cu toate acestea, și în domeniile sindicalizate, evaluarea performanței este o parte a relației de angajare și este folosită pentru a decide în legătură cu eventualele concedieri sau promovări.

Toate aceste considerații conduc clar la necesitatea abordării evaluării performanței ca un proces de motivare și dezvoltare a membrilor organizației.

Evaluarea performanțelor trebuie, de asemenea, privită sau înțeleasă ca o reflectare a culturii organizaționale. Aceasta cu atât mai mult cu cât un nou element de importanță strategică a evaluării performanței îl constituie concordanța evaluării cu cultura organizațională. De exemplu, în organizațiile în care se adoptă un sistem mai mult spre munca de echipă, deci spre managementul echipei, evaluarea tradițională a performanței, care are în vedere compararea angajaților între ei, poate fi neproductivă, deoarece un astfel de sistem de evaluare încurajează sau stimulează, în primul rând, competiția între angajați și mai puțin activitatea în echipă. De aceea, este deosebit de important ca orice sistem de evaluare a performanțelor să fie introdus numai după o analiză atentă a gradului în care este asigurat sprijinul tuturor membrilor organizației.

Evaluarea performanțelor reprezintă activitatea de bază a managementului resurselor umane desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile care le revin.

După Ficher și Shaw, evaluarea performanței este procesul prin care este evaluată contribuția unui angajat al organizației pe durata unei anumite perioade de timp. Intr-un sens mai larg, evaluarea performanțelor este considerată ca o acțiune, un proces sau o anumită activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează performanța unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum și cu reprezentarea sa formală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepție privind performanța obținută.

În opinia lui P. Lamaître, evaluarea reprezintă operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori, în scopul discutării cu aceștia a proceselor înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate în viitor. După cum se poate constata, definiția lui Lamaître completează conceptul de evaluare cu unele elemente suplimentare, ca, de exemplu:

Este o operațiune periodică scrisă, evaluarea se repetă la anumite intervale de timp; constituind o formă de angajament atât pentru evaluator, cât și pentru evaluat;

Este un bilanț al muncii depuse, elaborarea realizându-se prin raportare la obiectivele stabilite de șeful ierarhic;

Permite o evaluare sa șanselor de evoluție viitoare;

Presupune discuții personale; evaluarea oferă prilejul unui schimb de opinii între evaluator și evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse în formularul de evaluare.

Spre deosebire de analiza postului, care se referă la conținutul și cerințele postului, care implică o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinile și responsabilităților postului, evaluarea performanțelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților sau cerințelor postului de către deținătorul acestuia. De asemenea, evaluarea performanțelor reprezintă un proces sistematic și deosebit de complex, prin care se efectuează analize și aprecieri atât asupra comportamentului în muncă și a performanțelor obținute de membrii unei organizații, cât asupra potențialului sau capacității de dezvoltare a acestora. Referitor la aceasta, evaluarea performanțelor presupune mai multe activități distincte:

Evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau dezvoltare a unei persoane;

Evaluarea comportamentului;

Evaluarea performanțelor.

Evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau de dezvoltare a unei persoane se realizează pe baza unor trăsături, sau caracteristici personale ale acesteia, precum și pe baza unor date și informații despre cea ce este persoana respectivă și mai puțin despre comportamentul în muncă. Deși punctul de plecare îl constituie totuși aprecierile sau realizările anterioare, adică performanța ”trecută”, evaluarea este orientată spre viitor.

Evaluarea comportamentului are în vedere evaluarea acelor manifestări de comportament care sunt legate sau se încadrează în caracteristicile de performanța. Această evaluare evidențiază conduita angajaților, ce fac angajații în exercitarea atribuțiilor comparativ cu cea ce ar trebui ei să facă. Evaluarea comportamentului estimează, de fapt, gradul în care un angajat se integrează în specificul unui post, comportându-se în modul cerut de acesta.

Evaluarea performanțelor are în vedere, în primul rând, evaluarea rezultatelor obținute, formulate sau evidențiate pe posturi în funcție de specificul acestora, această evaluare fiind cea mai des întâlnită.

1.2. Evaluarea formală și evaluarea informală

Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedește că evaluarea performanțelor se realizează indiferent dacă există sau nu un sistem sau un program formal de evaluare. Astfel, în cadrul organizațiilor există două sisteme de evaluare: sistemul formal și sistemul informal.

Evaluarea informală este evaluarea continuă a performanței unui angajat, ce este făcută de managerul său sau în cursul activității obișnuite. Acest tip de evaluare este ad-hoc, bazându-se în aceeași măsură pe intuiție, cât și pe dovezi concrete ale rezultatelor obținute. Evaluările informale se realizează ori de câte ori este necesar prin observații, conversații sau examinări cumulate în timp, ele având o doză destul de mare de subiectivism.

Cel mai mare avantaj al sistemului de evaluare informal este că necesită un timp mai redus pentru a fi proiectat și administrat comparativ cu un sistem formal de evaluare. De aceea, evaluarea informală a performanțelor este folosită, îndeosebi, în situațiile în care timpul disponibil este limitat sau nu este posibilă întreruperea activității angajaților respectivi. În general, organizațiile mici preferă un sistem informal de evaluare, funcționând destul de bine cu acesta.

Sistemul formal de evaluare presupune, după G. A. Cole, “evaluarea performanței angajatului într-un mod sistematic și planificat”. Sistemul formal de evaluare se caracterizează prin faptul că presupune un contact oficial între manageri și subordonați, evaluarea este regulată, continuă și sistematică, și, în al doilea rând, este mai obiectivă, mai ușor de apărat în susținerea deciziilor de personal și mai deschis controlului decât un sistem informal.

Deoarece evaluarea formală presupune existența unei metodologii oficiale, aplicată uniform, precum consemnarea în scris a observațiilor și a impresiilor privind performanța angajaților, managerii pot compara evaluările lor cu cele ale altor superiori sau manageri pentru a verifica consistența acestora. Dacă se are în vedere că se realizează o atentă pregătire și mediatizare a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare, se pot determina în avans reacțiile de adversitate sau de contestare a rezultatelor, acestea putându-se preveni. Evaluarea formală a performanțelor reprezintă, în cele din urmă, un proces continuu, sistematic și autoreglator.

1.3. Obiectivele evaluării performanțelor

Sistemul de evaluare a performanțelor asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească și productivitatea pe care acesta o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate – evaluarea performanțelor – recompensă. Dacă unul dintre aceste elemente lipsește sau este incorect definit, atunci salariații nu mai primesc recompensele pe care le merită. Evaluarea performanțelor permite acordarea măririlor de salarii pe bază de merite.

Obiectivele evaluării performanțelor prezintă o mare diversitate, au în vedere numeroase funcții sau funcțiuni organizaționale și susțin cele mai importante activități ale managementului resurselor umane. În acest sens, sunt semnificative rezultatele unei anchete efectuate în 600 organizații cu privire la obiectivele prioritare ale evaluării performanțelor:

Tabel nr.1

O altă cercetare efectuată de specialistul german Gaugler a identificat alte obiective principale ale aprecierii personalului:

Tabel nr. 2

În SUA, potrivit Biroului Național de Afaceri, evaluarea performanțelor este folosită atât pentru evaluarea muncii personalului TESA, dar și a muncitorilor direct productivi, așa cum rezultă din tabelul următor:

Tabel nr. 3

Evaluarea performanțelor chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul salariilor, este o sursă primară de informații despre salariații care au rezultate bune și despre sectoarele în care pot fi aduse unele îmbunătățiri. În același timp, evaluarea performanțelor permite depistarea slăbiciunilor, a potențialului și a nevoilor de pregătire profesională ale salariaților. Pe de altă parte, salariații pot fi informați despre progresele înregistrate și deprinderile pe care trebuie să le posede pentru a beneficia de mărirea salariului sau de promovarea în funcție.

Evaluarea performanțelor mai este folosită pentru menținerea pe post, demitere sau transfer. În aceste situații, evaluarea se realizează prin compararea cu un anumit standard acceptabil. Sintetizând, obiectivele evaluării performanțelor profesionale pot fi grupate în patru categorii: organizaționale, psihologice, de dezvoltare, procedurale.

Obiectivele organizaționale:

concordanța performanțelor și contribuțiilor individuale cu misiune și obiectivelor organizaționale;

descrierea posturilor și ajustarea conținutului lor;

redefinirea responsabilităților angajaților;

realizarea unei concordanțe între oamenii și funcțiile existente în structura organizatorică.

Obiective psihologice:

posibilitatea individului de a poziționa contribuția sa în raport cu normele și de a atrage atenția superiorilor

șansa dialogului

cunoașterea de către fiecare individ a contribuției sale la realizarea obiectivelor organizaționale;

perceperea poziției și a relațiilor în ierarhia organizației.

Obiective de dezvoltare:

posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaște șansele de evoluție în funcție de performanțele proprii și de obiectivele organizației.

Obiective procedurale:

realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane;

managementul carierei;

identificarea nevoilor de formare și perfecționare;

dimensionarea salariilor;

sesizarea deficiențelor structurale și actualizarea grilelor de calificare.

1.4. Semnificația interacțiunii evaluator – evaluat

Evaluarea performanțelor se poate efectua astfel: managerii își evaluează și clasifică subordonații; subordonații își evaluează superiorii, salariații de pe poziții echivalente se evaluează între ei; autoevaluarea, evaluarea performanțelor de către evaluatori externi.

Prima modalitate de efectuare a evaluării este cea mai folosită. În majoritatea organizațiilor, superiorul direct are responsabilitatea evaluării, aprobarea rezultatelor aparținând șefului ierarhic al acestuia. În practică sunt aplicate diverse combinații ale metodelor menționate mai sus.

Managerul își evaluează și clasifică subordonații

Evaluarea salariaților de către manager are la bază raționamentul că managerul este persoana cea mai autorizată să evalueze în mod realistic și obiectiv performanțele subordonaților. Ca orice evaluare, judecata managerului trebuie să fie obiectivă și să se bazeze pe performanțele reale. În acest scop, mulți manageri țin jurnale în care înregistrează fapte și atitudini relevante despre subordonați.

Un studiu recent a dus la concluzia că opiniile managerilor ale subordonaților sunt diferite în privința eficienței metodelor de evaluare. Managerii au tendința de a aprecia eficiența evaluării prin prisma eficienței de a comunica subordonaților performanțele pe care aceștia le realizează. Raționamentele angajaților au în vedere următoarele aspecte: ce avantaje materiale obțin în urma evaluării; dacă evaluarea are la bază performanța reală; dacă se aplică în mod corect standardele; dacă în timpul evaluării are loc o comunicare în ambele sensuri; etc.

Dacă evaluarea se efectuează de către un grup de șefi ierarhici crește șansa ca aprecierea să fie mai completă, cantitatea de informații fiind mai mare. Ca și în cazul altor activități, pot apare unele dezavantaje ale evaluării performanțelor de către un grup de persoane. Un volum de mai mare de informații nu presupune, în mod necesar, o informare mai bună, putând apărea “ignoranța colectivă”, adică superiorii își exprimă opinii diferite asupra performanțelor salariaților, rezultatele finale reprezentând valori medii, care duce la nivelarea aprecierilor.

Subordonații își evaluează șefii ierarhici

Acest procedeu, folosit mai ales în universități pentru evaluarea de către studenți a performanțelor profesorilor, capătă o tot mai mare aplicabilitate în diferite tipuri de organizații, datorită avantajelor pe care le oferă. În acest fel este posibilă evidențierea situațiilor conflictuale dintre manageri și subordonați, îmbunătățirea performanțelor și a potențialului managerial, precum și identificarea managerilor incompetenți. Folosirea acestui tip de evaluare îi poate determina pe manageri să acorde o mai mare atenție relațiilor cu subordonații. Uneori, managerii încearcă să fie mai amabili, diminuând preocuparea și exigența față de performanțele subordonaților.

Un dezavantaj major al acestei proceduri îl constituie reacția negativă pe care o au mulți manageri atunci când sunt evaluați de către subordonați. Apoi, frica de represalii face ca salariații să nu-și evalueze șeful în mod obiectiv. Datorită acestui fapt, se poate întâmpina rezistență și din partea subordonaților, aceștia considerând că nu este de datoria lor să-și evalueze șeful. În astfel de cazuri ei își evaluează șeful după modul cum sunt tratați de aceștia și nu în mod obiectiv. Datorită subiectivismului ce poate apare, această metodă este adecvată mai degrabă anumitor situații, cum ar fi evaluarea în universități și institute de cercetare.

Evaluarea de către salariații aflați pe posturi echivalente

Această metodă se folosește destul de rar sub formă de grup deschis. Dacă un grup se adună pentru a se evalua între ei, relațiile viitoare de muncă se pot deteriora în mod substanțial. Datorită acestui fapt sunt utilizate de regulă evaluării individuale. O excepție este Corporația ODS din Tokyo unde salariații negociază anual mărirea salariilor mai întâi între ei și apoi cu președintele companiei.

Metoda poate fi utilizată într-o formă combinată, în care sunt luate în considerare atât aprecierile sefului ierarhic, cât și ale colegilor. Avantajele unei astfel de metode constau în posibilitatea identificării aspectelor pentru care cele două opinii sunt mult diferite.

Autoevaluarea

Această metodă poate fi aplicată numai în anumite situații, ea reprezentând un instrument de autodepășire, prin care salariații își depistează punctele tari și cele slabe, găsind singuri metodele de îmbunătățire; dacă un salariat lucrează izolat sau are o meserie unică, el este singurul îndreptățit să-și evalueze performanțele. De aici rezultă și dificultatea aplicării metodei, deoarece salariații folosesc la evaluare alte metode și alte sisteme de valori decât șefii lor. În același timp, procedeul permite autoeducarea salariaților care doresc să-și îmbunătățească performanțele sau să-și evalueze potențialul pentru ocuparea unui post superior.

Evaluarea de către evaluatori externi

Evaluarea poate fi efectuată și de persoane din afara organizației. În unele cazuri experții sunt chemați să analizeze munca managerului general sau să evalueze potențialul unei persoane. Avantajele unei astfel de evaluări constau în obiectivitatea aprecierilor. Dezavantajul acestei metode constă în faptul că cei din exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale acestei organizații. De asemenea, aceste evaluări sunt costisitoare și necesită mult timp.

1.5. Etapele procesului de evaluare a performanțelor

Evaluarea formală a performanțelor constituie un proces continuu , sistematic și autoreglator, care se realizează în mai multe etape principale:

definirea obiectivelor evaluării performanțelor ;

stabilirea politicilor de evaluare, a momentelor când se efectuează, periodicitatea acestora, etc;

pregătirea și mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare;

stabilirea a cea ce urmează să se evalueze: rezultatele obținute, comportamentul angajaților sau potențialul acestora;

determinarea celor mai adecvate criterii de evaluare;

stabilirea standardelor de performanță, respectiv a nivelului dorit al acestora;

alegerea metodelor și a tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele și dezavantajele acestora;

evaluarea propriu-zisă a performanțelor;

analiza datelor și informațiilor obținute;

stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor obținute pentru preîntâmpinarea unor nemulțumiri, a unor reacții adverse sau a unor contestări a rezultatelor;

identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor și a viitorului comportament în muncă; consilierea și sprijinirea celor cu performanțe slabe în vederea îmbunătățirii acestora.

În practica managerială, procesul de evaluare a performanțelor cunoaște o serie de particularități determinante, îndeosebi, în condițiile concrete în care se desfășoară.

1.6. Metode de evaluare a performanțelor

Necesitatea unei aprecieri a personalului în muncă, indiferent de domeniul de activitate, a dus, în cele din urmă la elaborarea a numeroase metode și tehnici de evaluare. Diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare este relativ mare, iar dinamica dezvoltării lor se situează pe o curbă ascendentă.

Calitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanțelor a devenit tot mai ridicată cu atât mai mult cu cât calitatea determinărilor legate de performanță depinde în mare măsură de calitatea metodelor sau tehnicilor de evaluare.

Teoria și practica managerială cunoaște mai multe abordări a sistemelor de evaluare. La noi în țară, cea mai cunoscută clasificare aparține lui Horia Pitariu, care clasifică metodele și tehnicile de evaluare a performanțelor în modul următor:

scalele de evaluare:

scale de evaluare grafice;

scale de evaluare cu pași multipli;

scala standardizată; scala pe puncte;

scale de evaluare axate pe comportament;

metode comparative de evaluare a performanței;

compararea simplă sau ierarhizarea;

compararea pe perechi;

compararea prin distribuție forțată;

tehnica incidentelor critice;

metoda listelor de verificare sau de control;

eseurile scrise;

testele de aptitudini, de personalitate sau de performanță,

managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.

1.6.1. Scalele de evaluare

Scalele de evaluare reprezintă una dintre cele mai vechi și mai cunoscute metode de evaluare a performanțelor angajaților. Sarcina principală a evaluatorului este de a estima gradul în care un individ posedă o anumită calitate sau o anumită dimensiune profesională.

Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea angajaților separat, în raport cu fiecare caracteristică profesională sau factor de performanță dintr-un set de factori. Elaborarea scalelor de evaluare implică, în primul rând, stabilirea caracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanța unei activități, deoarece, adesea, cea ce reprezintă o variabilă de performanța într-o profesie, pentru altă profesie nu are o importanță deosebită.

Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de calificative conform unor standarde de performanță, care reprezintă nivelul dorit al performanțelor. Potrivit literaturii de specialitate, scalele de evaluare sunt folosite în aproximativ62% din organizațiile mici și în 51% din organizațiile mari.

Scalele de evaluare grafice

Sunt foarte folosite datorită simplității lor precum și datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt ușor de conceput și folosit, necesită timp scurt de elaborare și permite analiza și compararea performanțelor diferiților angajați. De asemenea, angajații pot fi evaluați pe baza mai multor caracteristici ale performanței, caracteristici care la rândul lor au la bază analiza sistematică a posturilor.

Principiul constructiv de bază este următorul: pe un segment de dreaptă sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5 care desemnează niveluri de performanță de la polul nedorit la polul dorit, de la nivelul cel mai scăzut la cel mai ridicat; evaluatorul având, astfel, posibilitatea să marcheze pe tipul de scală respectiv poziția unde consideră că se încadrează cel mai bine angajatul respectiv.

Scalele de evaluare grafice au mai multe avantaje:

sunt relativ ușor de elaborat și utilizat;

pot include mai mult decât o dimensiune a performanței;

scorurile angajaților pot fi comparate;

metoda este acceptată de evaluatori.

Cu toate aceste avantaje, această metodă poate duce uneori la concluzii eronate, deoarece scalele grafice nu permit o definire suficient d precisă a nivelurilor de performanță ale caracteristicilor avute în vedere și nu previn suficient apariția erorilor de evaluare. De asemenea, calificativele verbale sau descriptive pot avea înțelesuri diferite pentru anumiți evaluatori sau manageri. Deci este posibil ca gradația scalei de evaluare să nu fie bine proiectată.

Scalele de evaluare cu pași multipli

Aceste scale de evaluare constau în alcătuirea unei liste de aspecte, calități sau dimensiuni profesionale, fiecare detaliată pe câteva grade sau niveluri de performanță. Sarcina evaluatorului este de a marca, pentru fiecare aspect sau dimensiune profesională, căsuța care corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat sau nivelului de performanță al acestuia.

Scalele de evaluare cu pași multipli cunosc o mare aplicabilitate, îndeosebi în domeniul industrial, deoarece oferă o imagine analitică a aspectelor sau dimensiunilor evaluate, precum și o descriere succintă a calităților evaluate, cât și a nivelurilor de performanță avute în vedere se compară de fapt, cerințele descriptive în termeni comportamentali cu manifestările comportamentale ale celor evaluați.

Scala standardizată

Această scală utilizează un set de repere standard. Astfel evaluatorul sau managerul compară angajații evaluați cu persoanele reper înscrise în scală. Principalul dezavantaj al acestui tip de scală constă în găsirea standardelor potrivite, precum și faptul că intervalele dintre persoane care servesc drept repere nu sunt în general egale ca importanță.

De asemenea, utilizarea numelui unor persoane din cadrul organizației înseamnă a-i eticheta pe cei din urmă într-un mod nedelicat, fapt care ar putea duce la nemulțumiri sau chiar ar putea avea repercusiuni neplăcute.

Scala pe puncte

Este un tip de scală de evaluare ușor de folosit și cu eficiență mai mare. Conform principiului constructiv, evaluatorul marchează pe o lista de adjective sau atribute numai pe acelea care definesc sau descriu persoana evaluată.

Scalele de evaluare pe puncte au numeroase dezavantaje legate îndeosebi de faptul că evaluările sunt marcate de erori sistematice de apreciere și pun un accent prea mare pe factorii de personalitate și mai puțin pe aspectele legate de performanță. Important pentru angajat nu este numai deținerea unor calități sau trăsături de personalitate, ci și cum se achită de sarcinile postului.

Scalele de evaluare axate pe comportament

Este o metodă de evaluare relativ nouă, în care comportamentul existent, legat de un anumit post este evaluat continuu, pe toată perioada avută în vedere. Scalele de evaluare axare pe comportament combină principalele elemente atât din tehnica incidentelor critice, cât și din scalele de evaluare grafice. Descrierile comportamentale din scalele respective constituie una din dintre modalitățile de prevenire a tendințelor de evaluare pe baza trăsăturilor generale de personalitate care sunt considerate mult mai subiective.

Aceste scale diferă de scalele tradiționale, deoarece evaluatorul sau managerul își evaluează continuu angajații pe baza unor cerințe, însă punctele de gradare sunt mai degrabă exemple de manifestări comportamentale legate de post. De asemenea, scalele axate pe comportament evidențiază comportamente clare pe post, observabile și măsurabile care reprezintă diferite nivele de performanță.

Deși permit o implicare mai mare a angajaților în procesul de evaluare, precum și o dezvoltare a acestora, fiind în mod necesar legate de post, scalele axate pe comportament au și unele dezavantaje. În primul rând, proiectarea scalei respective necesită mult timp, costuri relativ ridicate și efort uman ridicat. Fiecare categorie de posturi necesită propriile scale de evaluare care nu se justifică în toate cazurile fie din rațiuni economice, fie datorită unui număr mai mic de angajați în anumite posturi.

1.6.2. Metode comparative de evaluare a performanțelor

Constau în compararea performanțelor unor angajați în raport cu performanțele altora sau în evaluarea acestora în raport cu performanțele obținute. Deoarece au în vedere performanța fiecărui angajat în raport cu ceilalți angajați, metodele comparative impun o stabilitate relativă a acestora în cadrul organizației.

Cu toate că sunt ușor de explicat, de înțeles și de folosit, metodele comparative necesită cunoașterea tuturor angajaților, lucru mai greu de realizat având în vedere numărul mare al acestora în unele organizații. De asemenea ele au un puternic caracter subiectiv ce poate duce la tensiuni între manageri și angajați, pe de o parte, și între diferiți angajați, pe de altă parte.

Compararea simplă

Această metodă de evaluare constă în ierarhizarea sau ordonarea angajaților în sens descrescător de la cel mai bun la cel mai slab, de la cel mai competitiv la cel mai puțin competitiv, avându-se în vedere un anumit criteriu sau performanțele obținute.

Deși metoda este ușor de explicat, de înțeles și de folosit, este mai puțin costisitoare și este acceptată cu ușurință atât de evaluatori cât și de cei evaluați, prezintă dezavantajul că mărimea diferenței dintre performanțele celor evaluați este considerată ca fiind egală sau constantă, cea ce nu corespunde realității. Compararea simplă pune doar în ordine angajații cu performanțele lor, realizează o scală ordinală, însă nu indică nimic despre distanțele ce separă diferiți angajați.

Ierarhizarea angajaților poate fi influențată și de alți factori, ca, de exemplu: valoarea grupului din care face parte individul, subiectivismul evaluatorilor în poziționarea angajaților, utilizarea unor standarde de performanță variabile, etc. Evitarea unor asemenea situații poate fi realizată prin utilizarea metodei ierarhizării în corelație cu alte metode de evaluare prin folosirea scalelor de intervale care indică cantitativ distanța dintre doi indivizi prin efectuarea clasificării angajaților de către managerii direcți și de către superiorii acestora.

Compararea pe perechi

Această metodă este mult apreciată deoarece prezintă caracteristicile unei tehnici sistematice de mare precizie. Modul de lucru constă în evaluarea subiecților în raport cu o singură însușire generală. Evaluatorul este pus în situația să analizeze pe fiecare subiect în raport cu toți ceilalți și să-l plaseze la locul potrivit.

Este metoda care compară, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performanța superioară din fiecare pereche de angajați. În cadrul metodei se pot forma toate combinațiile posibile de câte doi angajați. Evaluatorul trebuie să aprecieze care dintre cei doi angajați este mai bun din punct de vedere al performanței. Poziția fiecărui angajat pe scara ierarhică a valorii este determinată de numărul de combinații în care angajatul a fost indicat cel mai bun

Numărul posibil de perechi de angajați evaluați poate fi determinat astfel:

Np = n(n-1)/2

Metoda comparării pe perechi este considerată o metodă precisă și eficientă, asigura o comparație directă între angajații unei anumite perechi, însă poate deveni greoaie sau dificilă în situațiile în care se realizează comparații la un număr mare de angajați, deoarece numărul combinațiilor posibile este foarte mare.

Compararea prin distribuție forțată

Această metodă pornește de la premisa că performanțele angajaților permit distribuția sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss. Distribuția este forțată, în sensul că evaluatorul este forțat să încadreze angajații în mai multe niveluri sau zone de performanță după o pondere care urmează distribuția normală a curbei lui Gauss.

Pentru obținerea unei distribuții de tip Gauss este necesar sa existe suficiente elemente, de aceea, metoda comparării prin distribuție forțată permite obținerea unor rezultate cât mai apropiate de distribuția normală, îndeosebi în cazul grupurilor cu un număr mare de angajați sau care au o calificare mai redusă, precum și în cazul în care nu este necesară o discriminare fină, ci o repartiție grosieră.

1.6.3. Tehnica incidentelor critice

Este o metodă de evaluare în cadrul cărei atenția evaluatorilor este concentrată asupra acelor comportamente specifice sau particulare care duc la realizarea eficientă sau neeficientă a sarcinilor de lucru. Tehnica incidentelor critice permite înregistrarea permanentă a tuturor elementelor sau cazurilor extreme de comportament, a incidentelor critice privind aspectele favorabile sau nefavorabile, pozitive sau negative ale activității angajaților.

Această metodă furnizează o multitudine de exemple practice, cazuri, situații de comportament sau unele repere caracteristice în aprecierea performanței care fac mult mai realistă o discuție de consiliere cu angajatul evaluat în vederea îmbunătățirii performanțelor acestuia. Aplicarea cât mai corectă a tehnicii incidentelor critice presupune folosirea clară a situațiilor sau evenimentelor care pot constitui un incident critic, evitându-se în felul acesta apariția unor diferențe semnificative de la un evaluator la altul. Astfel pentru a fi descrise, “incidentele critice” trebuie să corespundă următoarelor criterii:

sunt aspecte relevante, observabile și măsurabile ale comportamentului efectiv sau al performanței;

sunt cazuri extreme de comportament, speciale, pozitive sau negative, eficiente sau ineficiente care au consecințe vizibile;

exprimă scopuri sau intenții clare;

li se pot studia cauzele care le-au determinat, precum și efectele pozitive sau negative pe care le-au generat.

Tehnica incidentelor critice necesită un timp relativ mare pentru notarea zilnică sau înregistrarea și gruparea incidentelor critice după natura comportamentelor similare, iar în unele situații pot avea și efecte pe plan psihologic, angajații fiind îngrijorați de notările care pentru ei au semnificația unor liste negre. Cu toate acestea, evaluatorul poate da anumite exemple atunci când trebuie să explice angajaților modul de evaluare.

1.6.4. Metoda listelor de verificare sau de control

Permite evidențierea gradului în care există o corespondență între anumite afirmații / calificative / dexterități / obiective și performanțele angajatului. Lista poate fi elaborată în așa fel încât afirmațiilor și calificativelor să le corespundă anumite valori. Managerii au la dispoziție o listă cu caracteristici și / sau comportamente specifice unui anumit post pe baza căreia se pot reține acele caracteristici sau comportamente care sunt tipice pentru angajatul evaluat.

Aceste liste cuprind informații de genul: termină lucrul la timp; rareori este de acord să facă ore suplimentare; este cooperant și săritor; acceptă critica; se străduiește să-și îmbunătățească performanțele. Pentru fiecare afirmație se identifică diferite grade, corespunzător situației în care se găsește cel evaluat. Posibilitățile de utilizare a listelor de verificare a caracteristicilor sunt totuși limitate, deoarece nu în toate cazurile situația este apreciată în mod corect, iar caracteristice și comportamentele legate de post pot avea sensuri diferite pentru evaluatori sau o dispersie a aprecierilor relativ mare.

1.6.5. Eseul scris

Constituie una dintre mai simple metode de evaluare care constă într-o relatare scrisă sau o descriere liberă, literară și originală a potențialului sau performanțelor anterioare ale unui angajat, a punctelor forte și a punctelor slabe ale acestuia, precum și a sugestiilor de îmbunătățire a performanței.

Deoarece este o formă de evaluare liberă prin care evaluatorul descrie performanțele unui angajat, eseul scris nu necesită formulare complexe sau o pregătire foarte complexă a evaluatorului. În cadrul acestei metode, care are în vedere performanțele obținute pe perioade îndelungate de timp, calitatea evaluărilor este determinată în primul rând de abilitatea evaluatorului de a surprinde elementele esențiale sau de aspectele cele mai relevante.

1.6.6. Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanță

Aceste teste au o mare utilizare în toată lumea, numeroși specialiști vorbind de „testomanie” ca un fenomen care a cuprins întreaga lume. Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanță sunt, de obicei, asociate cu unele situații, cum ar selecția angajaților, evaluarea posibilităților de promovare sau identificarea necesităților de perfecționare; aceste teste sunt utilizate de obicei, cu alte metode de evaluare a performanțelor. Dintre aceste teste, cele mai întâlnite sunt testele de personalitate.

În cazul utilizării testelor de personalitate, o atenție deosebită va fi acordată eliminării factorilor care ar putea duce la distorsionarea sau la interpretarea eronată a rezultatelor. Aplicarea mecanică a rezultatelor testelor poate duce la concluzii eronate; este necesar să se țină cont de condițiile materiale și de ambianța în care se derulează activitatea propriu-zisă. Datorită faptului că testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat, ele sunt protejate și există interdicția publicării lor.

Testele de personalitate cu cea mai largă aplicabilitate sunt:

MMPI (Minnesota Multiphasic Personnality Inventory), elaborat de S. R. Hathway și I. C. McKinley, este aplicat cu succes în procesul de evaluare a managerilor din firmele nord-americane și vest-europene. Acesta este apreciat de specialiști ca fiind cel mai bun și mai complet test de personalitate.

MMQ (Mandsley Medical Questionnaire), elaborat de H. J. Eysenck, este aplicat la ocuparea posturilor care necesită contactul permanent cu publicul, permițând sesizarea tendințelor nevrotice ale angajaților.

RPFT (Rosenzweig Picture Frustation Test) este aplicat pentru a evalua reacțiile la stresul emoțional. Este folosit la selectarea persoanelor ce ocupă posturi pentru care rezistența la stres este esențială.

Testul Luscher, având la bază un sistem de alegere a culorilor, permite evaluarea diferitelor elemente ale structurii personalității. Este aplicat la selectarea și evaluarea secretarelor, precum și a altor persoane care lucrează în permanență cu publicul.

1.6.7. Managementul prin obiective

Metoda este cunoscută și sub numele de evaluarea prin rezultate sau planificarea și evaluarea muncii, constă într-un sistem de „autoevaluări ghidate”, servind îndeosebi la evaluarea performanțelor managerilor superiori. Managementul prin obiective este o metodă de evaluare foarte răspândită, care accentuează necesitatea evaluării performanțelor individuale și creșterea motivării angajaților. Potrivit unor recente cercetări în domeniul resurselor umane, numeroase organizații utilizează pentru evaluarea performanțelor diferite variante ale managementului prin obiective.

Prin această metodă se precizează obiectivele pe care un salariat trebuie să le atingă într-o anumită perioadă și performanțele pe care trebuie să le realizeze. Obiectivele oricărui manager derivă din obiectivele generale ale organizației. Pentru a fi eficientă, metoda nu trebuie să reprezinte o modalitate deghizată prin care managerul să le dicteze salariaților ce trebuie să facă și cum să procedeze.

În aplicarea managementului prin obiective sunt avute în vedere următoarele elemente cheie:

● dacă un salariat este implicat în planificarea și stabilirea obiectivelor, motivația sa crește și realizează un nivel mai mare de performanță;

● dacă cea ce are de realizat un salariat este precis și clar definit, atunci șansa ca el să reușească este mai mare. Ambiguitatea și confuzia duc la o diminuare a performanței. Solicitându-i unui salariat să-și îndeplinească obiectivele, acesta va înțelege mai bine ce se așteaptă de la el;

● obiectivele performanței trebuie să fie cuantificabile și definite în mod precis prin rezultatele așteptate a fi obținute.

Procesului managementului prin obiective implică următorii pași:

1. Stabilirea preliminară de către subordonați și superiorii acestora a unor obiective riguros cuantificate, care trebuie realizate în cursul unei perioade de timp variabile în funcție de domeniul de referință;

2. Urmărirea permanentă sau revizuirea periodică de către superiori a realizării obiectivelor respective, în ritmurile stabilite, deși subordonații au libertatea să decidă asupra modalităților de îndeplinire a lor;

3. Evaluarea de către subordonați și superiorii lor a realizării obiectivelor stabilite, pentru ca, pe baza rezultatelor obținute, să se poată fixa împreună noi obiective.

Managementul prin obiective are următoarele avantaje:

– obiectivele, fiind mai ușor măsurabile și observabile, înlocuiesc dificultățile de observare a unor caracteristici subiective care sunt folosite în alte evaluări;

– încurajează inovația și creativitatea, deoarece angajații sau subordonații au libertatea să decidă asupra modalităților de realizare a obiectivelor;

– permite îmbunătățirea performanței individuale, îndeosebi dacă obiectivele sunt precise, de dificultate moderată și acceptate de către angajați;

– permite asumarea responsabilității și participarea angajaților la procesul de stabilire a obiectivelor și a planurilor de acțiune pentru atingerea acestora.

Principalele dezavantaja ale managementului prin obiective sunt:

– stabilirea obiectivelor este destul de complexă și dificil de susținut;

– în cazul posturilor în care obiectivele nu sunt riguros cuantificate, stabilirea acestora ridică unele probleme;

– preocuparea pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite poate deveni o obsesie, situație care poate duce la neglijarea altor aspecte importante ale postului;

– stabilirea obiectivelor încurajează, uneori, o anumită libertate de acțiune care nu duce întotdeauna la rezultate mai bune.

– în cazul în care sistemul de management este autocratic și rigid, managementul prin obiective este total inadecvat.

1. 7. Probleme potențiale și surse de erori ale procesului de evaluare a performanțelor

Încă de la începutul acestei activități, evaluarea performanțelor s-a confruntat cu unele probleme potențiale și surse de erori care au fost în legătură atât cu natura metodelor și tehnicilor adoptate, cât și cu absența unei baze a procesului de evaluare a performanțelor. Se consideră că evaluarea performanțelor are la bază percepția evaluatorului care la rândul său este dominat de propriul sistem de valori. Câteva dintre problemele și surselor de erori se referă la:

– Efectul criteriului unic

– Efectul sau eroarea halou

– Eroarea din indulgență și eroarea din severitate

– Eroarea tendinței centrale

1.7.1. Efectul criteriului unic

Este o eroare destul de frecventă și apare datorită faptului că evaluarea performanțelor se efectuează având în vedere un singur criteriu, angajații se concentrează pe îndeplinirea acestui criteriu unic, neglijând celelalte criterii relevante ale performanței. Aceasta înseamnă că evaluarea performanței pe baza unui singur criteriu are ca rezultat o evaluare limitată a acesteia.

Prin urmare, una dintre erorile importante care pot fi comise în procesul evaluare este aceea de a presupune că performanța este unidimensională. De asemenea, o scală de evaluare nu poate în general să surprindă relațiile între diferitele dimensiuni ale performanței sau să descrie variațiile performanțelor tuturor angajaților. Astfel, un angajat se poate afla sus pe o scală a performanței din punct de vedere a unei anumite dimensiuni și mult mai jos dacă se au în vedere mai multe criterii de performanță.

1.7.2. Efectul sau eroarea halou

Este determinată de faptul că evaluatorul evaluează un individ în general sau apreciază un angajat, în special prin luarea în considerare numai a unuia dintre criteriile de evaluare a performanței, ignorându-le pe celelalte. Efectul halou reprezintă tendința unui evaluator de a se lăsa impresionat de o anumita trăsătură a unei persoane, fără a ține seama și de alte caracteristici ale acesteia.

Efectul halou semnifică faptul că o caracteristică pozitiva sau negativă a persoanei evaluate poate să le denatureze pe celelalte, modificând nejustificat conținutul evaluării de ansamblu. De exemplu, dacă un angajat este evaluat superior datorită unei anumite trăsături, poate apărea tendința de a fi notat în mod similar și în cea ce privește celelalte alte caracteristici ale performanței realizându-se astfel o supraevaluare.

1.7.3. Eroarea din indulgență și eroarea din severitate

Sunt erori ale procesului de evaluare care apar atunci când anumiți evaluatori sau manageri manifestă tendința de a evalua toți angajații fie la un nivel foarte înalt, fie la un nivel foarte scăzut față de performanțele reale. În cazul erorilor din indulgență marea majoritate a angajaților sunt evaluați ca fiind foarte buni, în timp ce în cazul erorilor din severitate angajații sunt cotați sub nivelul lor real de performanță.

Aceste erori pozitive sau negative care se pot concretiza în evaluări superioare sau inferioare ale performanței sunt determinate de faptul că fiecare evaluator are, în primul rând, propriul său sistem de valori și dispune de un anumit set de criterii care acționează ca un standard față de care se fac aprecierile necesare.

Dintre cauzele care duc la supraevaluarea performanțelor amintim: tendința managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative; dorința managerilor de a câștiga bunăvoința salariaților; frica de represalii; lipsa de interes față de angajați.

Cauze care duc la subevaluarea angajaților: dorința managerilor de a se impune mai mult; spiritul critic excesiv; teama managerilor că angajații care obțin rezultate foarte bune le-ar putea afecta autoritatea proprie; etc.

1.7.4. Eroarea tendinței centrale

Este eroarea pe care o fac unii evaluatori de a aprecia o mare parte dintre angajați la nivelul de performanță mediu într-o proporție mai mare. Astfel, toți angajații sunt cotați cât mai aproape de mijlocul scalei, cea ce înseamnă că prea puțini primesc aprecieri superioare sau inferioare, iar rezultatul îl constituie distribuția angajaților la un nivel mediu.

Această eroare poate fi sesizată prin examinarea dispersiei evaluatorilor care poate fi prevenită sau chiar estompată atât printr-o pregătire superioară a acestora, cât și printr-o combinare a mai multor metode și tehnici de evaluare.

Există și alte probleme potențiale sau surse de erori care pot afecta procesul de evaluare, cum ar fi: standardele neclare de performanță, amenințarea individuală, înclinația spre evaluări subiective; efectul recent; erori intenționate; efectul de succesiune, ajustarea informațiilor, etc.

1.8. Comunicarea rezultatelor și reacțiile angajaților

După ce evaluările au fost făcute, rezultatele urmează a fi comunicate angajaților, astfel încât ei să cunoască poziția lor în cadrul organizației. Comunicarea rezultatelor poate înlătura eventualele neînțelegeri de ambele părți. În timpul comunicării managerul va pune accent pe consultarea salariaților și pe identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor. Ambele părți au posibilitatea de a cântării performanțele obținute și de a evalua posibilitățile de îmbunătățire.

Comunicarea rezultatelor evaluării reprezintă o bună ocazie de a dialoga, dar și un pericol; este o experiență emoțională pentru ambele părți, deoarece managerul trebuie să comunice atât aprecieri laudative cât și critici constructive.

Rolul managerului este de a asista, a încuraja, a învățași de a da sfaturi salariaților pentru ca aceștia să-și îmbunătățească performanțele. Managerul ca judecător, pe de o parte, și consilier, pe de altă parte, provoacă deseori conflicte interne și confuzie. Modul de comunicare a rezultatelor evaluării poate afecta cariera viitoare a unui salariat. De aceea, atunci când managerii comunică rezul-tatele unei evaluări, ei trebuie să o facă cu tact și să aibă suficiente argumente de susținere a cotaților lor în fața celor evaluați, a șefilor lor direcți sau a specialiștilor în resurse umane.

În concluzie, evaluarea trebuie să cuprindă aprecierea generală asupra performanțelor obținute pe postul actual. În același timp, ea trebuie să ofere informații despre punctele forte și cele slabe ale salariaților, să cuprindă obiectivele pentru viitor și posibilitățile de dezvoltare.

2. Studiu de caz Ioan Cuza

2.1 Prestigiu, inovație, excelență

Universitatea "Alexandru Ioan Cuza" este cea mai veche instituție de învățământ superior din România continuând, din anul 1860, o tradiție a excelenței și inovației în educație și cercetare. Cu peste 38.000 de studenți și 800 de cadre didactice, universitatea se bucură de un important prestigiu la nivel național și internațional, având colaborări cu aproximativ 150 de universități din străinătate.

O dată cu adoptarea procesului Bologna, Universitatea "Alexandru Ioan Cuza" a devenit prima instituție de învățământ superior din România centrată pe student. Printr-o bogată ofertă de studii complementare, de la toate facultățile, universitatea le oferă studenților libertatea de a-și croi propriul traseu academic prin dobândirea de cunoștințe în domenii la alegere.

Cercetarea se desfășoară la nivel de top, Universitatea "Alexandru Ioan Cuza" deținând poziția fruntașă într-un clasament național al cercetării realizat pe baza standardelor internaționale în anul 2007. Colectivele de cadre didactice din universitate sunt implicate în peste 200 de proiecte naționale și internaționale, prin intermediul a 24 de centre de cercetare și de excelență, ale căror rezultate sunt prezentate în aproximativ 240 de articole publicate în reviste de prestigiu. Prin inițiative unice de stimulare a performanțelor în cercetare, de încurajare a unui model didactic interactiv și creativ și de atragere a celor mai valoroși tineri în viața academică, Universitatea "Alexandru Ioan Cuza" se angajează să vizeze excelența în orice activitate.

Universitatea în cifre

Anul universitar 2006-2007

Studenți total: 36441

Studii universitare: 31385

Studii postuniversitare: 5056

Biologie: 1041

Chimie: 645

Drept: 1598

Economie și Administrarea Afacerilor: 13911

Educație Fizică și Sport: 1995

Filosofie: 4018

Fizică: 431

Geografie și Geologie: 2338

Informatică: 1792

Istorie: 890

Litere: 2549

Matematică: 680

Psihologie și Științe ale Educației: 2693

Teologie Ortodoxă: 1189

Teologie Romano-Catolică: 149

Centrul de Studii Europene: 522

Cadre didactice titulare: 833 din care profesori universitari 194

2.2 Scurt istoric

“… chiar de la întemeierea ei, Universitatea din Iași a simțit nevoia de a se încadra în istorie, de a-și însuși spiritul istoriei pentru a-și aprofunda specificul și a răspunde mai eficient funcțiilor sale.” Acad. prof. univ. dr. Gheorghe Platon

În atmosfera de sărbătoare a Unirii Țării Românești și a Moldovei într-un singur stat a luat ființă prima instituție de învățământ superior din România, Universitatea din Iași. Inaugurată la 26 octombrie 1860, Universitatea poartă numele Domnitorului căruia i se datorează acest act fundamental de cultură românească: Alexandru Ioan Cuza.

De la înființarea ei și până în prezent, structura Universității din Iași a fost într-o continuă schimbare, în armonie cu evoluția societății și culturii române.

Universitatea a cuprins la început doar trei facultăți: Facultatea de Filosofie, Drept și Teologie. Ca urmare a legii învățământului din 1864, Universitatea s-a reorganizat în patru facultăți: Facultatea de Litere și Filosofie, Facultatea de Științe fizice, matematice și naturale, Facultatea de Drept și Facultatea de Medicină, inaugurată abia în 1879. După numai câțiva ani de funcționare, Facultatea de Teologie a fost desființată din cauza numărului său mic de studenți. Stimulată de o nouă lege în 1898, Universitatea din Iași a reușit să-și diversifice profilul, să-și mărească numărul de secții, departamente, materii predate și activități științifice. În acea perioadă s-a remarcat o dezvoltare spectaculoasă a Facultății de Științe: în 1892 au luat ființă Catedrele de Chimie Organică și Chimie Anorganică cărora li s-a alăturat, în 1906, Chimia Agricolă. În cadrul aceleiași Facultăți un mare succes a fost crearea Școlii de Electricitate, în 1910. După începuturile ei modeste din 1879, Facultatea de Medicină a dobândit, în 1889, o organizare și un profil care să permită formarea specialiștilor cu o înaltă calificare profesională capabilă să răspundă exigențelor sociale ale acelor timpuri.

Perioada imediat următoare Unirii Naționale din 1918 s-a caracterizat prin evoluția remarcabilă a Universității, în concordanță cu cerințele societății românești și ale progresului european din acea vreme.

Legile Învățământului din 1932, 1937 și 1938 au favorizat atât evoluția științelor cât și dezvoltarea departamentelor Universității: Medicină și Farmacie, Științe, Drept, Filosofie și Litere, și Agricultură. În anul 1933, subsecția de învățământ agricol, inclusă în secția de științe aplicate, s-a transformat în Facultatea de Științe Agricole. Celelalte două ramuri ale secției (Școala Electrotehnică și Secția de Chimie Tehnologică) s-au reorganizat în 1937, dând naștere Institutului Politehnic “Gheorghe Asachi” din Iași, căruia i s-a alăturat și Facultatea de Științe Agricole un an mai târziu.

În perioada interbelică, Universitatea "Alexandru Ioan Cuza" se putea mândri că ajunsese la nivelul instituțiilor europene de același rang, atât din punct de vedere al administrării și organizării, cât și al programelor didactice.

După cel de-Al Doilea Război Mondial, regimul de democrație populară a obligat universitățile să promoveze o educație în spirit comunist. Reforma învătământului din impus primii pași pentru îndeplinirea acestei sarcini, urmată de reformele din 1968 și 1978. Ideologia comunistă a adus schimbări radicale în Universitatea din Iași, ca, de altfel, în întreg învățământul superior din țară. Multe discipline au fost cenzurate sau eliminate, numeroase programe didactice au fost supuse unei rigidități extreme, libertatea academică a fost restricționată, în timp ce toate activitățile au fost ghidate sau verificate de organisme ale singurului partid politic existent.

Tot în această perioadă, datorită unei cereri din ce in ce mai mari de specialiști în economie, s-a resimțit nevoia înființării Facultății de Științe Economice (1962), după ani îndelungați în care cursuri de Economie Politică, Doctrine Economice și Finanțe Publice au fost predate în cadrul Facultății de Drept.

Astfel, în anul academic 1968-1969, existau deja opt facultăți (Matematică-Mecanică, Fizică, Chimie, Biologie-Geografie, Drept, Filologie, Istorie-Filosofie, Economie), în timp ce în 1974 erau doar șapte, datorită transferului Facultății de Chimie

Căderea regimului totalitar în deschis noi perspective asupra învățământului și educației în România. Formele organizatorice și curriculare ce fuseseră impuse au fost imediat abandonate. Reconstrucția universității a fost spontană și radicală și a cuprins toate domeniile: stuctura organizatorică, programa de studii, sistemul de comunicare, resursele umane. Autonomia universitară și libertatea decizională au condus Universitatea “Alexandru Ioan Cuza” spre ceea ce este astăzi: una din cele mai performante universități în Romania, standard pentru excelență în cercetare și flexibilitate didactică.

2.3 Viziune

Universitatea "Alexandru Ioan Cuza" este o universitate care are propriul său caracter. Are acea mândrie care o face diferită: sobră, dar inventivă, solidă, dar și pregătită oricând să facă față provocărilor. Pionieratul este trăsătura caracteristică a acestei universități. din Iași oamenii discută între ei: cercetătorii din diverse domenii cooperează și ajung la realizări care sunt recunoscute la nivel internațional. Atât profesorii cât și studenții sunt angajați în procesul de reînnoire; universitatea și sectorul comercial sunt în strâns contact. Peste toate acestea, Iașul este un oraș cu o atmosferă patriarhală deosebit de plăcută, care atrage studenții ca un magnet. Ei sunt cei care conferă tinerețe universității și orașului. Universitatea "Alexandru Ioan Cuza" este o universitate clasică ce va ști să înfrunte provocările viitorului.

2.4 Particularități teoretice ale procesului de evaluare a performanțelor în cadrul Universitatea Alexandru Ioan Cuza

2.4.1. Considerații generale

Actualul sistem de evaluare a performanțelor individuale de Ioan Cuza a fost proiectat și implementat în anul 2004. Introducerea sistemului de evaluare s-a realizat treptat pentru a diminua rezistența personalului. Pentru a reuși, sistemul a fost astfel conceput încât:

presupunea participarea celor supuși procesului de evaluare;

permitea colaborarea managerilor și a subordonaților în elaborarea instrumentelor de evaluare;

nu presupunea o schimbare bruscă față de practicile existente în cadrul organizației, noile proceduri aplicându-se în mod gradual;

s-a elaborat fișa postului într-o manieră care să permită evaluarea performanțelor.

Obiectivul principal al acestui sistem de evaluare a performanțelor este stabilirea salariilor și a premiilor ce sunt acordate angajaților. Alte obiective ale sistemului de evaluare sunt: desfășurarea adecvată a unor programe în domeniul resurselor umane; luarea deciziilor de promovare; planificarea personalului; decizii de concediere.

În procesul de evaluare a performanțelor s-au parcurs următoarele etape:

analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor și standardelor de performanță necesare pentru evaluare. Standardele de performanță stabilesc ce trebuie să facă o persoană și cât de bine. Ele permit evidențierea gradului în care au fost îndeplinite activitățile.

Stabilirea obiectivelor evaluării performanțelor. Obiectivul principal este acela de a recompensa echitabil salariații, în funcție de munca depusă de fiecare.

Corelarea politicilor de evaluare a personalului cu celelalte activități ale departamentului de resurse umane

Stabilirea a ceea ce urmează să se evalueze: rezultatele obținute, comportamentul angajaților sau potențialul acestora. În acest caz s-a ales pentru evaluare toate aceste variante, cu accent pus pe comportamentul angajaților.

Determinarea și alegerea a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor și atributelor care definesc, pe de o parte performanța, iar pe de altă parte postul.

Alegerea tehnicilor și metodelor de evaluare. S-a ales metoda scalelor de evaluare grafice, evaluatorul urmând să plaseze un angajat pe o scală in funcție de performanțele avute în vedere.

Pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor în vederea folosirii cât mai corecte a fișelor de apreciere și pentru o evaluare cât mai obiectivă

Evaluarea propriu-zisă a performanțelor. Evaluarea este efectuată de către șeful ierarhic al persoanei evaluate.

Sintetizarea și analiza datelor și informațiilor obținute

Comunicarea rezultatelor angajaților și consilierea acestora

Evaluarea performanțelor Ioan Cuza este făcută anual, iar rezultatele obținute determină nivelul salariilor angajaților. Relația între punctajul obținut la evaluare și nivelul salariului este prezentată în anexa 8.

2.4.2. Prezentarea sistemului de evaluare

Sistemul de evaluare a performanțelor elaborat în cadrul Universitatea Alexandru Ioan Cuza surprinde aspecte legate atât de evaluarea potențialului de evoluție și comportamentul angajatului, cât și evaluarea performanțelor obținute.

Prima parte a fișei de apreciere cuprinde informații generale despre angajat: numele și prenumele angajatului, vârsta, vechimea, calificarea actuală, locul de muncă, clasificarea locului de muncă, nivelul de încadrare în grila de salarizare.

La rubrica calificare actuală se înscrie profesia actuală;

La rubrica locul de muncă se înscrie departamentul, biroul, secția, atelierul unde lucrează persoana respectivă

2.4.2.1. Evaluarea personalului care lucrează pe bază de norme

Fișa de evaluare a salariaților care lucrează pe bază de norme cuprinde 28 de factori împărțiți în cinci categorii:

Capacitate profesională

Comportament

Efort

Responsabilitate

Condiții de muncă

Dintre cei 28 de factori, evaluatorul trebuie să completeze minim 25, în funcție de specificul locului de muncă, de condițiile de muncă și de postul ocupat. Astfel, se vor completa toți factorii de la „A. Capacitate profesională” și „B. Comportament”, și se vor alege factori de la punctele „C. Efort”, „D. Responsabilitate” și „E. Condiții de muncă”. Factorii aleși trebuie să fie reprezentativi pentru salariatul respectiv.

Prima categorie ”A. Capacitate profesională” cuprinde 12 factori, fiecărui factor i se acordă un punctaj de la 0 la 30 în funcție de importanța factorului. Cei 12 factori împreună punctajele acordate sunt:

1. Cunoștințe profesionale 0 – 30

2. Vechime (ani în activitatea prestată) 0 – 10

3. Cunoașterea echipamentelor și dexteritate

în folosirea sculelor și dispozitivelor 0 – 30

4. Exactitate și precizie în activitate 0 – 30

5. Discernământ și inițiativă 0 – 20

6. Aptitudini fizice și nivel de sănătate 0 – 10

7. Cunoașterea lucrărilor ce revin

locului de muncă 0 – 10

8. Cursuri de specializare 0 – 10

9. Capacitate de autoperfecționare 0 – 10

10. Cunoașterea materialelor și tehnologiilor 0 – 30

11. Operativitate, expeditivitate 0 – 10

12. Ritmul activității 0 – 10

Punctajele se vor acorda de către evaluator după următoarea metodologie:

A1. Cunoștințe profesionale:

calificat 1 (cea mai simplă activitate)… … …până la 6 puncte

calificat 2…………………………… ………până la 9 puncte

calificat 3………………………..……… … până la 12 puncte

calificat 4…………………………………… până la 15 puncte

calificat 5…………………………………… până la 18 puncte

calificat 6……………………………………până la 21 puncte

calificat 7……………………………………până la 24 puncte

calificat 8 (cea mai complexă activitate)…… până la 27 puncte

supercalificat (realizări de excepție) ………până la 30 puncte

A2. Vechime – ani în activitatea prestată.

Durata Punctaj

Până la 6 luni 0

Până la 1 an 1

Până la 2 ani 2

Până la 3 ani 3

Până la 4 ani 4

Până la 6 ani 5

Până la 8 ani 6

Până la 11 ani 7

Până la 14 ani 8

Peste 14 ani 9 – 10

Pentru completarea primilor doi factori se poate apela fie la cartea de muncă a angajatului, fie la fișa de post.

B. Comportament

Este evaluat comportamentul pe care îl are angajatul la locul de muncă. Această caracteristică cuprinde 6 factori:

1. Disciplina la locul de muncă 0 – 20 puncte

2. Prezența la locul de muncă 0 – 10 puncte

3. Respect pentru șeful ierarhic 0 – 10 puncte

4. Respect pentru colegi 0 – 10 puncte

5. Respect pentru patrimoniul firmei 0 – 10 puncte

6. Atașament față de întreprindere 0 – 10 puncte

B1. Disciplina la locul de muncă. Se va aprecia modul de organizare al locului de muncă și al activităților. Cu cât activitățile de la locul de muncă sunt organizate mai eficient, cu atât punctajul acordat va fi mai mare.

B2. Prezența la locul de muncă. Se vor acorda următoarele punctaje:

– maxim una întârzieri medie/lună 9 puncte

– maxim două întârzieri medii/lună 8 puncte

– maxim trei întârzieri medii/lună și/sau

o nemotivată pe an 7 puncte

– peste trei întârzieri medii/lună și/sau

două nemotivate pe an 6 puncte

– peste două nemotivate pe an 5 puncte

Evidența prezenței la locul de muncă se face cu ajutorul unui sistem electronic pe bază de cartele electronice. Acesta contorizează zilnic ora sosirii la locul de muncă, ora plecării și timpul efectiv petrecut în întreprindere.

B3. Respect pentru șefii ierarhici – maniera de a răspunde favorabil și operativ față de deciziile unui șef ierarhic.

C. Efort

În această categorie este evaluat efortul pe care îl depune angajatul în timpul muncii. Cuprinde trei factori:

efort fizic 0 – 10 puncte

efort mental 0 – 10 puncte

solicitare vizuală 0 – 10 puncte

C1. Efort fizic:

Intens 8 – 10 puncte.

b) Moderat 5 –7 puncte

c) Slab 1 – 4 puncte

d) Inexistent 0 puncte

C 2. Efort mental – activități zilnice, timp prelungit:

Intens 8 – 10 puncte

Moderat 5 – 7 puncte

Slab 1 – 4 puncte

Inexistent 0 puncte.

C3. Solicitare vizuală – activități zilnice timp prelungit

Intens 8 – 10 puncte

Moderat 5 – 7 puncte

Slab 1 – 4 puncte

Inexistent 0 puncte

D. Responsabilitate – obligația de a răspunde, de a da seama de ceva; răspunderea pe care și-o asumă cineva atunci când efectuază o activitate.

Din cei 28 factori se vor alege minim 25 care se vor completa. Se vor completa toți factorii de la punctele A și B și se vor alege factorii de la punctele C, D și E. În final se calculează punctajul mediu, ce stă la baza determinării salariului, conform relației:

2.4.2.2. Evaluarea personalului TESA

Aprecierea personalului TESA se face pe baza a 39 de factori, împărțiți în 5 categorii:

Capacitate profesională

Comportament

Efort

Responsabilitate

Condiții de muncă.

Dintre cei 39 de factori se vor alege minim 35 factori. Se vor completa toți factorii de la „A. Capacitate profesională” și „B. Comportament”, și se vor alege factori de la punctele „C. Efort”, „D. Responsabilitate” și „E. Condiții de muncă”. Factorii aleși trebuie să fie reprezentativi pentru salariatul respectiv. Alegerea factorilor pe baza cărora se apreciază angajatul se face de către evaluator (de cele mai multe ori șeful ierarhic).

A. Capacitate profesională. Această categorie cuprinde 14 factori:

Creativitate 0 – 30 puncte

Inițiativă 0 – 30 puncte

Educație 0 – 10 puncte

Cerințe privind pregătirea profesională 0 – 30 puncte

Complexitatea îndatoririlor 0 – 10 puncte

Operare pe calculator ( PC ) 0 – 20 puncte

Abilitate de a fundamenta decizii 0 – 10 puncte

Pregătire pentru locul de muncă 0 – 10 puncte

Cursuri de specializare 0 – 10 puncte

Capacitatea de autoperfecționare 0 – 10 puncte

Vechime (ani în activitatea prestată) 0 – 10 puncte

Capacitate de a conlucra 0 – 10 puncte

Sociabilitate 0 – 10 puncte

Îndemânare 0 – 10 puncte

A1. Creativitate – capacitatea de a crea și aplica soluții, metode și proceduri noi, perfecționate față de cele utilizate în mod curent precum și de a crea produse noi sau alte valori.

A2. Inițiativă – însușirea de a întreprinde ceva, fără a fi îndemnat sau silit să o facă. La cei doi factori de mai sus punctajul se acordă de la 0 puncte (capacitate inexistentă) la 30 puncte (capacitate maximă).

A3. Educație – însușiri intelectuale și morale ale unui salariat care se manifestă în raporturile de muncă în cadrul societății comerciale și care concură la integrarea socială.

A4. Pregătire profesională – se apreciază măsura în care pregătirea salariatului corespunde postului pe care l-a ocupat, modul în care și-a adaptat cunoștințele profesionale teoretice la specificul și particularitățile activității societății comerciale.

Punctarea se face de la 0 – 30 puncte pe fiecare domeniu socio-profesional.

A5. Complexitatea îndatoririlor – gradul de dificultate și numărul sarcinilor ce revin unui salariat.

A6. Operare pe calculator.

introducere date până la 10 puncte

tehnoredactare până la 14 puncte

utilizare programe specializate

(direcția economică) până la 16 puncte

utilizare programe specializate

(proiectare asistată) până la 18 puncte

proiectare de programe soft până la 20 puncte

A8. Pregătirea la locul de muncă – capacitatea de a începe activitatea zilnică, de a pregăti locul de muncă într-o manieră cât mai operativă și eficientă.

A9. Cursuri de specializare – se vor lua în considerare cursurile de specializare efectuate după anul 1989 care îndeplinesc condițiile:

▪ Au fost înregistrate ;

▪ prin cunoștințele căpătate ajută salariatul, în mod direct sau indirect, să-și îmbunătățească activitatea în cadrul societății.

Cursurile efectuate pentru meseria de bază a salariatului vor fi punctate mai bine decât cele pentru o activitate secundară, dar care are aplicabilitate în societate.

– nici un curs 0 puncte

– 1 curs 1 – 2 puncte

– 2 cursuri 3 – 4 puncte

– 3 cursuri 5 – 6 puncte

– 4 cursuri 7 – 8 puncte

– peste 4 cursuri 9 – 10 puncte

A10. Capacitatea de autoperfecționare – posibilitatea și dorința manifestată de a-și îmbunătăți permanent nivelul de cunoștințe generale și de specialitate, în scopul unei participări cât mai eficiente în cadrul întreprinderii.

A11. Vechime – ani în activitatea prestată.

Până la 6 luni 0

Până la 1 an 1

Până la 2 ani 2

Până la 3 ani 3

Până la 4 ani 4

Până la 6 ani 5

Până la 8 ani 6

Până la 11 ani 7

Până la 14 ani 8

Peste 14 ani 9 – 10

Se va lua în calcul vechimea în activitatea prestată de angajat și nu vechimea în unitate.

A13. Sociabilitate – măsura integrării cu ușurință într-un colectiv, a stabilirii cu ușurință a relațiilor cu alții, măsura în care este comunicativ, prietenos.

A14. Îndemânare – ușurința de a face un lucru, abilitate, dibăcie.

B. Comportament – 4 factori:

1. Disciplina la locul de muncă 0 – 20 puncte

2. Prezența la locul de muncă 0 – 10 puncte

3. Respect pentru șefii ierarhici 0 – 10 puncte

4. Respect pentru colegi 0 – 10 puncte

5. Respect pentru patrimoniul întreprinderii 0 – 10 puncte

6. Atașament față de întreprindere 0 – 10 puncte

B2. Prezența la locul de muncă:

– maxim una întârzieri medie/lună 9 puncte

– maxim două întârzieri medii/lună 8 puncte

– maxim trei întârzieri medii/lună și/sau

o nemotivată pe an 7 puncte

– peste trei întârzieri medii/lună și/sau

două nemotivate pe an 6 puncte

– peste două nemotivate pe an 5 puncte

B3. Respect pentru șefii ierarhici – maniera de a răspunde favorabil și operativ față de deciziile unui șef ierarhic.

C. Efort:

1. Efort fizic 0 – 10 puncte

2. Efort mintal 0 – 10 puncte

3. Volum de muncă 0 – 10 puncte

C2. Efort mintal – activități zilnice, timp prelungit.

Intens 8 – 10 puncte

Activitate de prelucrare tehnologică a proiectelor sau de realizare de proiecte noi, activitate de negociere și alte activități asimilate acestora.

Moderat 5 –7 puncte

Activitatea economico-financiară, de personal, de asigurarea calității și alte activități asimilate acestora.

Slab 1 – 4 puncte

Citirea și interpretarea documentației pentru execuție și alte activități asimilate acestora .

Inexistent 0 puncte

C3. Volum de muncă – numărul și volumul activităților și sarcinilor zilnice.

Mare 8 – 10 puncte

Volum mare de sarcini zilnice și asumarea de noi responsabilități.

Moderat 5 – 7 puncte

Volum și număr obișnuit de activități zilnice.

Mic 1 – 4 puncte

Puține activități și sarcini de-a lungul unei zile.

Inexistent 0 puncte

D. Responsabilitate – obligația de a răspunde, de a da seama de ceva. Cuprinde factorii:

Execuție

Supravegherea altora

Operativitate și exactitate

Detalii

Calitate

Efectele unor erori

Date secrete

Tehnologii sau metodologii

Piața

Contacte cu alții

Conlucrare și personalitate

D1. Responsabilitate pentru execuție – măsoară răspunderea pe care și-o asumă cineva în executarea unei lucrări.

D4. Detalii – capacitatea de a sesiza, a enumera și de a acționa în mod eficient asupra elementelor constitutive ale unui ansamblu, atât cele principale cât și cele secundare.

D6. Responsabilitate pentru efectele unor erori. Eroarea este definită ca o cunoștință greșită, falsă, despre realitatea obiectivă, idee, părere greșită; diferența dintre valoarea reală a unei mărimi și valoarea ei calculată.

Eroarea în activitatea unui salariat în execuție, concepție sau decizie conduce la rebuturi, anularea de contracte, pierderi materiale, pierderi financiare, incendii, etc. Cu cât efectele unor erori pot fi mai mari, responsabilitatea pentru evitarea erorilor va fi punctată mai mult.

– până la 50 000 lei până la 4 puncte

– între 50 000 – 100 000 lei până la 6 puncte

– între 100 000 – 500 000 lei până la 8 puncte

– între 500 000 – 1 000 000 lei până la 10 puncte

– între 1 000 000 – 10 000 000 lei până la 12 puncte

– între 10 000 000 – 50 000 000 lei până la 14 puncte

– între 50 000 000 – 100 000 000 lei până la 16 puncte

– peste 100 000 000 lei până la 20 puncte

D7. Date secrete – date care sunt considerate secrete de către organizatie și a căror difuzare ar aduce grave prejudicii.

Fără limită de secretizare 0 puncte

Date cu circulație limitată 4 – 6 puncte

documentație de execuție către beneficiari;

studii referitoare la activitatea societății;

documentație pentru tipizate;

contracte;

documentație aferentă M.A.C.

Secrete de firmă (serviciu) 7 – 9 puncte

prețuri (ferme, de ofertă, de negociere);

date financiar-contabile nepublicate 9 puncte

marketing, prototipuri, inovații 8 puncte

producție specială, tehnologii, proiecte

de fabricație, date de personal. 7 puncte

Date cu nivel de secretizare mai mare decât

secretele de firmă, inclusiv invențiile 10 puncte

D9. Piața – abilitatea profesională în a obține rezultate maxime în activitatea de prospectare, evaluare, ofertare, cumpărare și vânzare.

D10. Contacte cu alții – abilitatea de a negocia și a stabili cele mai favorabile relații cu partenerii de afaceri existenți și potențiali.

D11. Conlucrare și personalitate – abilitatea de a lucra în echipă, de a lucra cu colegii și de a comunica eficient în vederea stabilirii obiectivelor comune.

E. Condiții de muncă:

Ambianță toxică

Izolare

Periclitate

Monotonie

Concentrarea atenției pe detalii

E1. Ambianță toxică – locurile de muncă care sunt cuprinse în grupa a II-a de muncă (galvanizare, vopsitorie, grund, eloxare, circuite imprimate, ascuțitorie, tratamente termice, heliograf, xerox, laborator chimic).

Intens 8 – 10 puncte

Cei care lucrează efectiv peste 70 % din timpul de lucru în locurile de muncă sus menționate.

Moderat 5 – 7 puncte

Cei care lucrează între 40 – 70 % din timpul de lucru la locurile de muncă menționate.

Slab 1 – 4 puncte

Cei care lucrează sub 40 % din timpul de lucru în locurile sus menționate.

Inexistent 0 puncte

E2. Izolare

Intens 8 – 10 puncte

Locurile de muncă care necesită un singur salariat într-o incintă (centrală telefonică, pază, fochiști și alții).

Moderat 5 – 7 puncte

Locurile de muncă care necesită doi salariați într-o incintă.

Inexistent 0 puncte

E3. Periclitate – activitățile cuprinse la capitolul 6, articolul 1, din Regulamentul de Ordine Interioară.

Intens 8 – 10 puncte

Cei care lucrează efectiv în locurile de muncă sus menționate.

Moderat 5 – 7 puncte

Cei care lucrează la întreținerea locurilor de muncă respective.

Slab 1 – 4 puncte

Alte activități care au tangență cu locurile de muncă respective.

Inexistent 0 puncte

E4. Monotonie – activități cu operații repetabile în programul zilnic de muncă.

Intens 8 – 10 puncte

Aceleași operații mai mult de 70 % din timpul zilnic de muncă.

Moderat 5 – 7 puncte

Repetarea acelorași operații între 40 – 70 % din timpul zilnic de muncă.

Slab 1 – 4 puncte

Repetarea acelorași operații sub 40 % din timpul zilnic de muncă.

Inexistent 0 puncte

E5. Concentrarea atenției pe detalii – posibilitatea de a acționa minuțios, cu precizie, asupra elementelor de amănunt.

Pentru factorii nepunctați anterior, se va aplica următoarea clasificare:

– inexistent 0 puncte 0 puncte

– slab 4 –5 puncte sau 5 – 10 puncte

– moderat 6 – 7 puncte 11 – 15 puncte

– puternic 8 – 10 puncte 16 – 20 puncte

După ce se calculează punctajul total se aplică aceeași formulă pentru calcularea salariului mediu care stă la baza stabilirii salariului:

În continuare fișa de evaluare cuprinde întrebări despre evoluția și orientarea viitoare a salariatului, aceste întrebări fiind comune locurilor de muncă bazate pe norme și personalului TESA.

În al doilea punct al chestionarului se apreciază evoluția angajatului față de aprecierea anterioară:

rămâne în urmă

fără schimbări

unele progrese

progrese importante.

Al treilea punct se referă la orientarea profesională și cuprinde întrebările:

Salariatul este încadrat corespunzător pe postul pe care îl ocupă?

Este calificat pentru alte lucrări, care și de ce?

Prin aceste întrebări se poate observa dacă salariatul are și altă specializare, dacă este încadrat conform specializării pe care o are și dacă poate ocupa alte posturi conforme cu specializarea sa.

Ultimul punct are în vedere potențialul profesional de care dispune angajatul și cuprinde întrebările:

Potențial de conducere (inițiativă, spirit de responsabilitate, tenacitate)

Potențial de promovare (salariatul are cunoștințe pentru funcții superioare postului pe care îl ocupă?)

Este salariatul calificat pentru promovare?

Dacă da pe ce post?

La ce termen?

Aceste întrebări ajută departamentul de resurse umane să-și planifice personalul, promovările și să cunoască așteptările angajaților.

Discuțiile cu salariatul sunt conduse, de obicei, de către șeful direct; cel care evaluează și angajatul respectiv. Ele permit stabilirea următoarelor elemente:

Salariatul este satisfăcut de locul pe care îl ocupă?

Ce alt post (funcție) dorește să ocupe și de ce?

Nivelul propus de încadrare în grila de salarizare.

Aceste elemente ajută la planificarea carierei angajatului în conformitate cu pregătirea profesională, cunoștințele profesionale și așteptările acestuia.

2.5 Analiza punctelor forte și a punctelor slabe ale procesului de evaluare a performanțelor

Procesul de evaluare este, fără îndoială, foarte bine realizat, deoarece surprinde multe dintre aspectele importante ale acestui proces. Astfel el surprinde atât comportamentul și performanțele angajatului, cât și potențialul de evoluție al acestuia. Totuși, el prezintă și câteva puncte slabe. Aspectele pozitive, cât și cele negative ale acestui proces de evaluare a performantelor sunt prezentate în tabelul ce urmează:

Sinteza aspectelor pozitive ale procesului de evaluare a performanțelor Ioan Cuza

Sinteza aspectelor negative ale procesului de evaluare a performanțelor

2.6 Propuneri de îmbunătățire a procesului de evaluare a performanțelor

Așa cum se poate observa în ultimul timp, dezvoltarea sistemului de evaluare trebuie să se facă ținând seama, tot mai mult, de presiunile sociale și de problematica deosebit de complexă a resurselor umane.

Un sistem de evaluare reprezintă un pas înainte pentru oricare organizație, beneficiile aduse de acesta fiind mult mai mari ca eforturile depuse. Sistemul de evaluare a performanțelor ține seama de recomandările de mai sus. Fără a fi un sistem de evaluare perfect, acesta are foarte multe atuuri ce au fost prezentate mai sus.

Punctele slabe, deși sunt mai puține, arată deficiențele acestui proces de evaluare. El poate fi continuu îmbunătățit, mai ales prin sugestiile salariaților și ale evaluatorilor. Acesta este un proces de învățare continuă, pe seama sugestiilor primite și a analizei punctelor slabe. Eliminarea punctelor slabe reprezintă principalul obiectiv al procesului de îmbunătățire a evaluării performanțelor.

În acest sens, consider că următoarele recomandări ar duce la îmbunătățirea procesului de evaluare a performanțelor profesionale:

Analiza detaliată a posturilor, atât a celor de conducere, cât și a celor de execuție de la toate nivelurile. Prin analiza postului se are în vedere stabilirea caracteristicilor și standardele de performanță. Aceste standarde trebuie integrate în sistemul de evaluare a performanțelor. Deși Automatica a elaborat sistemul de evaluare ținând cont de fișele de post, acestea nu au fost elaborate pentru toate nivelurile ierarhice.

Fișele de post trebuie elaborate astfel încât să cuprindă cele mai importante atribuții, responsabilități și sarcini pe care le presupune acel post. Elaborarea fișelor de post trebuie făcută cu ajutorul unor metode specifice.

Standardele de performanță trebuie comunicate în scris angajaților. Aceste standarde trebuie bine știute de către angajați, astfel angajatul știe din timp standardele pe care să le atingă. Comunicarea cu angajații reprezintă element esențial al organizației, iar comunicarea în scris a standardelor de performanță reprezintă un prim pas. Un alt avantaj al comunicării standardelor este înțelegerea procesului de evaluare de către angajați.

Elaborarea unei metodologii de evaluare complete. Aici trebuie definiți toți factorii, trebuie stabilite cu precizie nivelurile de performanță astfel încât acestea să nu determine interpretări din partea evaluatorilor. Metodologia trebuie elaborată diferit pentru categoriile de personal cuprinse în fișele de evaluare.

Pregătirea evaluatorilor – trebuie realizată înainte ca evaluarea să aibă loc. Pregătirea lor duce la îmbunătățirea procesului de evaluare și la cunoașterea, prevenirea și estomparea problemelor potențiale și a surselor de erori.

Deoarece instrucțiunile scrise nu sunt suficiente pentru folosirea corespunzătoare a metodelor și tehnicilor de evaluare, se recomandă consilierea evaluatorilor în vederea cunoașterii acestor metode de evaluare, precum și a potențialelor surse de erori. În acest sens, experiența unor evaluatori cu vechime este un atu important.

Includerea în punctajul general și a capacității de dezvoltarea a angajatului. În acest fel se motivează angajatul în dezvoltarea capacității de promovare. Angajații vor fi mai motivați în a-și îmbunătăți continuu performanțele și de a-și dezvolta capacitatea profesională. Iată un exemplu de întrebări împreună cu punctajele acordate:

Capacitate de promovare 0 – 10 puncte

Alte calificări decât cea de bază 0 – 10 puncte

Capacitate de autoperfecționare 0 – 10 puncte

Evoluția față de evaluarea anterioară 0 – 20 puncte

Includerea unei noi categorii de angajați și redactarea unei noi fișe de evaluare pentru aceștia. Această categorie corespunde managerilor de nivel mediu și superior. Se pleacă de la ideea că atribuțiilor și responsabilitățile managerilor sunt diferite de cele ale executanților, de aceea evaluarea lor comună poate duce la completarea unor factori nerelevanți pentru postul respectiv.

Eventual, în fișa de apreciere a executanților pot fi incluse și întrebări cu privire la capacitatea de conducere a angajatului, pentru a se vedea dacă acesta dispune de calități de lider și poate fi promovat.

Consilierea angajaților cu rezultate mai slabe. Acest lucru ar trebui realizat după ce evaluarea a luat sfârșit. Consilierea constă într-o discuție cu salariatul pentru a găsi problemele cu care s-a confruntat acesta, identificarea cauzelor ce au dus la obținerea acestei performanțe și îndrumarea angajatului în cariera profesională.

Această discuție este foarte importantă, deoarece are ca efect o motivare a angajatului. În timpul consilierii angajatului, managerul va pune accent pe consultarea angajaților și pe identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor. Accentuând posibilitatea dezvoltării, ambele părți au posibilitatea de a cântări performanțele obținute și de a evalua posibilitățile de îmbunătățire.

Dacă discuția este abordată într-o manieră inabilă de către manager, salariatul poate avea resentimente sau poate apare un conflict care se va reflecta în relațiile viitoare. Rolul managerului este de a asista, a încuraja, a învăța și de a da sfaturi salariaților pentru ca aceștia să-și îmbunătățească performanțele.

Existența unei evaluări diferite în paralel cu evaluarea făcută de către șefii ierarhici. Pentru această nouă evaluare eu aș recomanda autoevaluarea, deoarece se pot obține informații cu privire la modul în care se apreciază acesta, la așteptările acestuia și la încrederea în sine.

Deși existența acestui sistem de evaluare, pe lângă cel precedent, conduce la existența unui volum mare de informații, iar rezultatele lui nu pot fi folosite la dimensionarea salariilor, avantajele acestui sistem sunt evidente. Informațiile obținute vor fi mai complete și mai reprezentative pentru angajatul respectiv.

Bibliografie

Aurel Manolescu – Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică 2001

Robert L. Mathias, Panaite Nica – Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică 2003

Heneman, H. G. și colab – Personell/Human Resource Management, Fourt Edition Irwin, Boston, 1989

R. Mathis, P. C. Nica și colab., G. A.. Cole – Managementul personalului, Ed Codecs, 2004

H. D. Pitariu, – Managementul resurselor umane – Măsurarea performanțelor profesionale, Ed. All, București 2004 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Ed. Economică, București 1999

Mathis Robert L., Costache Rusu – Managementul resurselor umane, Editura Economicã, București, 2004

Nicolescu O., Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I. – Abordari moderne în managementul si economia organizatiei, vol. I, Ed. Economica, Bucuresti, 2003

Constantinescu Dan-Anghel; Dobrin Marinică; Niță Ștefănel; Niță Anca – –

– “Managementul resurselor umane”, Colecția Națională.

Bibliografie

Aurel Manolescu – Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică 2001

Robert L. Mathias, Panaite Nica – Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică 2003

Heneman, H. G. și colab – Personell/Human Resource Management, Fourt Edition Irwin, Boston, 1989

R. Mathis, P. C. Nica și colab., G. A.. Cole – Managementul personalului, Ed Codecs, 2004

H. D. Pitariu, – Managementul resurselor umane – Măsurarea performanțelor profesionale, Ed. All, București 2004 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Ed. Economică, București 1999

Mathis Robert L., Costache Rusu – Managementul resurselor umane, Editura Economicã, București, 2004

Nicolescu O., Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I. – Abordari moderne în managementul si economia organizatiei, vol. I, Ed. Economica, Bucuresti, 2003

Constantinescu Dan-Anghel; Dobrin Marinică; Niță Ștefănel; Niță Anca – –

– “Managementul resurselor umane”, Colecția Națională.