. Proiectarea Structurii Organizatorice A Firmei

CUPRINS

Capitolul I – Prezentarea societății comerciale

frigotehnica s.a. București……………………………..pag.1

Capitolul II – Sistemul organizatoric al firmei…………………………………pag. 7

2.1. – Rolul fundamentl al sistemului organizatoric……………………..pag. 7

2.2 – Componentele de baza ale sistemului organizatoric………………pag. 8

2.3 – Factori determinan\i ai structurii organizatorice……………………pag.23

2.4 – Elaborarea structurii organizatorice a firmei……………………….pag.24

Capitoul III – Studiu de caz asupra societ`\ii FRIGOTEHNICA S.A…………pag.28

3.1 – Proiectarea structurii organizatorice a SC FRIGOTEHNICA S.A. .pag.28

3.2 – Modul de organizare al sistemul contabil la

FRIGOTEHNICA S.A……………………………………………pag.35

3.3 – Concluzii…………………………………………………………….pag.36

CAPITOLUL I – PREZENTAREA SOCIET~|II COMERCIALE

FRIGOTEHNICA S.A. BUCURE}TI

.

Un mediu civilizat este caracterizat in zilele noastre de climatizare ]i refrigerare. Fie atmosfera destins` din hoteluri ]i restaurante, fie instala\iile de refrigerare din magazine ]i supermaket-uri ]i mai ales cele industriale, toate denota tehnologii avansate adaptate cerin\elor societ`\ii. Practic, tehnica frigului ne inso\e]te permanent in case, birouri sau locuri prin care trecem zilnic, la cump`raturi sau in localuri de divertisment. S-a creat astfel pe pia\a romaneasca necesitatea ca cineva s` raspunda tuturor solicitarilor.

Societatea comerciala mama “FRIGOTEHNICA S.A.” cu sediul in strada Torentului nr. 2-4, sector 2, Bucuresti, a luat fiinta prin Decizia nr. 21 din 28 decembrie 1950 a fostului Minister al Industriei Alimentare, avand ca obiect de activitate proiectarea de utilaje, sectie de productie industriala si santiere de montaj pentru insatalatii frigorifice, fiind in subordinea Directiei Generale a Industriei Frigului din Ministerul Industriei Alimentare

S-a remarcat inc` de atunci prin realizarea unor obiective industriale cum ar fi: Halele Obor – Bucure]ti sau executia instala\iilor frigorifice aferente mai multor abatoare si antrepozite importante din tara. De-a lungul timpului, FRIGOTEHNICA a reusit sa tina pasul cu modernizarea tehnologiei pe plan mondial, implementand in Romania instala\iile frigorifice de ultima ora, necesare satisfacerii cerintelor din ce in ce mai exigente ale pietei. De la instalatiile industriale si comerciale la climatizarea locuintelor si birourilor, Frigotehnica raspunde tuturor nevoilor din domeniul frigului.

Societatea Comercială FRIGOTEHNICA S.A. este unul din cei mai importanți și cunoscuți producători de echipamente și utilaje destinate instalațiilor frigorifice.

Societatea Comercială FRIGOTEHNICA S.A. a luat ființă în anul 1990 prin preluarea integrală a patrimoniului fostei Intreprinderi FRIGOTEHNICA, conform H.G. nr. 1353/27.12.1990, fiind organizată ca societate pe acțiuni cu capital integral de stat.

Actualmente, Societatea Comercială FRIGOTEHNICA S.A., păstrează în totalitate profilul de fabricație al întreprinderii din care a provenit, fiind un producător important de utilaje, echipamente și piese de schimb, pentru instalații frigorifice și de condiționare a aerului, a instalațiilor conexe și a amenajărilor constructive aferente acestor instalații, precum și a produselor asemănătoare care se pot utiliza în alte domenii de activitate.

S.C. FRIGOTEHNICA S.A. acordă asistență tehnică, consulting, service, intermedieri, comisionări și desfășoară activități de comerț exterior în domeniul său de activitate.

Societatea comercială a obținut “Certificatele de atestare a dreptului de proprietate asupra terenului” pentru 4 din amplasamentele de care dispune.

In ceea ce privește celelalte terenuri ale filialelor din Bacău, Brașov, Constanța, Cluj Napoca și Craiova, acestea se află în stadii diferite de întocmire fie a documentațiilor, fie aflate pe rolul unor instanțe judecătorești.

In perioada 1990 – 1994, societatea comercială a avut de depășit o serie de dificultăți determinate de fenomenele economice generale cauzate de lipsa investițiilor și de blocajul financiar.

Pe piața internă s-a înregistrat un recul al vânzărilor ceea ce a determinat, în plan fizic, formarea de stocuri de produse, iar în plan valoric intrarea în blocaj financiar și scăderea capitalului circulant.

In acest context dificil s-a produs și schimbarea conducerii societății, noua echipă managerială reușind, prin mobilizarea resurselor umane și utilizarea inteligentă a celor financiare, surmontarea tuturor dificultăților arătate, cât și a altora intervenite pe parcurs. S-a realizat practic redresarea producției, lichidarea stocurilor de produse finite și echilibrarea bugetului societății.

In prezent, S.C. FRIGOTEHNICA S.A. este o societate privatizată in procent de 100%.

Inceputul acestui mileniu gaseste FRIGOTEHNICA S.A. organizata ca un puternic grup de firme – sub denumirea GRUP FRIGOTEHNICA – din care mai fac parte firmele ECO CLIMA INDUSTRIAL S.R.L., FRIGOSYSTEM S.R.L., TEHNOELECTRIC S.R.L. si FRIGO LEASING S.A. specializate pe domenii de activitate ( executie instalatii frig industriale si comerciale, instalatii de aer conditionat, dotare cu mobilier frigorific, instalatii electrice de control si automatizare, leasing), acoperind astfel toata gama de servicii solicitate de clienti.

In momentul de față, piața societății comerciale este constituită în totalitate de piața internă reprezentată de sectoarele industriale care folosesc instalații frigorifice.

Piața echipamentelor și utilajelor destinate instalațiilor frigorifice este determinată de programele de investiții și dotări cu astfel de echipamente din industria alimentară, chimică și textilă.In ceea ce privește piața directă, cea a beneficiarilor tradiționali, către care se îndreaptă cea mai mare parte din producția societății, aceasta este influențată de disponibilitățile materiale ale unităților beneficiare, la care se adaugă blocajul financiar, precum și concurența produselor similare din import.

Cu toate acestea Societatea Comercială FRIGOTEHNICA S.A. a reușit menținerea unei poziții bune pe piață cu posibilități de lărgire a acesteia în viitor.

Principalii furnizori ai societății

Societatea comercială utilizează în procesul de fabricație materii prime și materiale provenite din țară.

Furnizorii de materii prime din țară sunt cei consacrați în domeniu, respectiv producătorii de tablă, laminate și țevi metalice, electrozi, grunduri, vopsele, granule de polistiren, folie de PVC, amoniac, precum și alte subansamble necesare funcționării instalațiilor frigorifice.

Activitatea de aprovizionare cu materii prime și materiale se desfășoară prin contracte directe încheiate cu furnizorii.

Principalii clienți și concurenți

Principalii clienți ai societății comerciale sunt:

unități de industrializare a cărnii, laptelui, peștelui, legume –fructe, băuturi alcoolice și răcoritoare;

industria chimică și textilă;

șantierele navale pentru dotarea pescadoarelor și navelor de transport cu instalații frigorifice.

Concurenții sunt producători de profil similar din cadrul Ministerului Agriculturii și Industriei Alimentare, precum și firmele particulare specializate în activități de construcții-montaj și service, cărora li se adaugă concurenții străini.

Perspectivele pieței

Având o structură de fabricație diversificată și flexibilă, ceea ce îi permite o adaptare relativ rapidă la solicitări, agentul economic și-a menținut o poziție relativ stabilă pe piață, chiar în condițiile dificile generate de contextul economic actual, determinat în primul rând de concurența extrem de puternică a produselor similare provenite din import.

Menținerea poziției pe piață este rezultatul politicii de menținere constantă și garantare a prețului produselor pe perioade lungi de timp în condițiile unui nivel sporit de calitate.

Această politică a fost posibilă datorită gradului ridicat de integrare a fabricației, dublat de experiența tehnică și tradiția de producător în domeniu.

Pentru viitor societatea comercială își propune:

menținerea în continuare a unui raport optim calitate/preț;

îmbunătățirea nivelului calitativ al produselor și diversificarea sortimentală, inclusiv introducerea în fabricație a unor produse noi;

prospectarea continuă a piețelor în scopul alinierii ofertei la cerere, pătrunderea pe noi piețe și promovarea vânzărilor pe piețele externe;

practicarea unei politici de produs adecvată pieții orientată în special în sensul contracarării concurenței produselor din import.

Produsele societatii comerciale

Societatea Comercială FRIGOTEHNICA S.A. este specializată în producerea și comercializarea echipamentelor și utilajelor destinate instalațiilor frigorifice bazate pe compresia mecanică a amoniacului.

Principalele produse fabricate aici pot fi divizate astfel:

Servicii: tot felul de servicii pentru montajul și asamblarea echipamentelor și instalațiilor frigorifice. De asemenea, sunt incluse aici instalațiile de aer condiționat, reprezentând principalul echipament important;

Condensatoare: producerea de condensatoare pentru industria frigotehnică;

Evaporatoare: producerea de evaporatoare și coloane de răcire pentru industria frigotehnică;

Uși: producerea de uși izolate pentru spații de refrigerare;

Armături: producerea de armături speciale pentru industria frigotehnică;

Materiale izolatoare, bazate pe polistiren expandat;

Echipament special: producerea de echipament specializat pentru industria frigotehnică. In această categorie sunt cuprinse echipamente de încălzire, construcții metalice, instalații electrice și de automatizare, instalații de aer condiționat, fără legătură cu sectorul echipamentelor de industrie alimentară.

Prin profilul său, societatea comercială acoperă practic, o gamă largă de echipamente și utilaje destinate industriei frigotehnice.

In aceste condiții, acțiunile viitoare de dezvoltare de produse sau familii de produse noi sunt orientate spre diversificarea structurii sortimentale existente, în special înspre preluarea rapidă a tendințelor pieții. De asemenea se are în vedere eliminarea din fabricație a produselor confruntate cu scăderea cererii și înlocuirea acestora cu altele noi pentru care cererea este excedentară în raport cu oferta.

Un alt deziderat al etapelor viitoare este alinierea producției la standardele internaționale de calitate atât în ceea ce privește produsele propriu-zise, cât și în domeniul modului de ambalare și prezentare al acestora.

Societatea comercială realizează produse corespunzătoare calitativ, reușind în mare măsură să ofere gradul de încredere necesar în ceea ce privește asigurarea unui nivel constant al calității.

Sistemul de construire a calității de către principalele verigi ale procesului de producție (aprovizionare, fabricație, organizare, conducere) este cel clasic.

In societate se conștientizează faptul că trebuie imprimată o atitudine consecventă privind creșterea calității sub toate aspectele, inclusiv prin analiza sistematică a defecțiunilor de calitate și adoptarea operativă de măsuri corective.

Societatea comercială practică tehnologiile clasice și tradiționale în domeniul producerii de echipamente și utilaje specifice, instalații frigorifice, nivelul de performanță al acestora fiind influențat de gradul de uzură fizică și morală a utilajelor din dotare.

Dată fiind starea tehnică necorespunzătoare a majorității utilajelor și echipamentelor din dotare, ar fi necesar un amplu program de modernizare și retehnologizare în perioada de timp viitoare.

.

CAPITOLUL II – SISTEMUL ORGANIZATORIC AL FIRMEI

2.1. ROLUL FUNDAMENTAL AL SISTEMULUI ORGANIZATORIC

Unirea eforturilor pentru atingerea obiectivelor comune și individuale reprezintă unul din factorii obiectivi care explică apariția colectivelor, a întreprinderilor și, implicit, a conducerii – ca funcție specială în mecanismul de funcționare al acestora. Conducerea a apărut odată cu munca în colectiv și este un proces ce evoluează paralel cu adâncirea diviziunii muncii.

Sistemul organiza nivelul de performanță al acestora fiind influențat de gradul de uzură fizică și morală a utilajelor din dotare.

Dată fiind starea tehnică necorespunzătoare a majorității utilajelor și echipamentelor din dotare, ar fi necesar un amplu program de modernizare și retehnologizare în perioada de timp viitoare.

.

CAPITOLUL II – SISTEMUL ORGANIZATORIC AL FIRMEI

2.1. ROLUL FUNDAMENTAL AL SISTEMULUI ORGANIZATORIC

Unirea eforturilor pentru atingerea obiectivelor comune și individuale reprezintă unul din factorii obiectivi care explică apariția colectivelor, a întreprinderilor și, implicit, a conducerii – ca funcție specială în mecanismul de funcționare al acestora. Conducerea a apărut odată cu munca în colectiv și este un proces ce evoluează paralel cu adâncirea diviziunii muncii.

Sistemul organizatoric, este denumit ]i “sistemul osos al întregii organizații”, cel care face legătura “între activitate și autoritate”

Acesta este un sistem complex care constituie baza, punctul de plecare al oricărei organizații. În literatura economică din țara noastră, indiferent de formulare, majoritatea covârșitoare a specialiștilor recunosc organizării “ rolul de mijloc de a pune resursele organizației în cele mai bune condiții de acțiune care să le permită realizarea obiectivelor de plan în condiții de maximă eficiență economică “. Astfel, putem aprecia c` atributul organizare vizează :

Elaborarea structurii organizatorice ;

Întocmirea unor fluxuri informaționale raționale ;

Utilizarea completă atât a capacității de muncă cât și a celorlaltor resurse ;

Definirea unor legături eficiente între compartimente și a unui sistem de relații între întreprindere și mediul său ambiant ;

În sens restrâns, specialiștii din România oferă fiecare în parte o abordare proprie a rolului sistemului organizatoric și implicit a organizării de ansamblu. În acest sens, T.Zorlențan consideră sistemul organizatoric ca fiind  structura de rezistență a întregii organizații, sistemul osos al acestui organism economico-social, cel care poate asigura ușurința și flexibilitatea în mișcările de adaptare la mediu . De asemenea, O.Nicolescu apreciază că «  importanța subsistemului organizatoric rezidă în primul rând, în condiționarea obținerii unei profitabilități ridicate în firme, întrucât este o componentă de bază a sistemului de management, a cărui funcționalitate o determină în bună măsură ».

Și în literatura de specialitate universală, subsistemului organizatoric i se oferă aceeași mare importanță. Astfel, G. Pedraglio vede structura organizațională ca pe o « schemă de repartiție a sarcinilor și responsabilităților în interiorul organizației », iar W.R.Plunkett și R.F.Attner considerau organizarea «  funcția care stabilește conexiunea între activitate și autoritate ».

În cadrul organizației, sistemul organizatoric îndeplinește anumite funcții care exprimă speficitatea sa și îi dau utilitate și importanță. Sintetic, aceste funcții sunt următoarele:

Stabilește principalele componente organizatorice ale firmei, indispensabile funcționării eficace și eficiente a organizației ;

Interconectează subdiviziunile organizatorice ale organizației ;

Combină resursele organizației, având mari repercursiuni funcționale și economice asupra organizării;

Asigură cadrul organizatoric pentru desfășurarea activității organizatorice.

Astfel, putem concluziona că de raționalitatea sistemului organizatoric “depinde într-o proporție apreciabilă conținutul și îmbinarea sistemului de obiective, configurația și funcționalitatea subsistemelor informațional și decizional, gama metodelor și tehnicilor de management utilizate, eficacitatea utilizării resurselor umane”. Evident, toate acestea determină modul de folosire a resurselor, condițiile de vânzare a produselor și, implicit, volumul cheltuielilor, mărimea profitului etc.

Impactul sistemului organizatoric nu trebuie însă rezumat doar la efectele strict economice. Implicații dintre cele mai importante au caracteristicile sistemului organizatoric asupra satisfacțiilor obținute de salariații organizației în procesul muncii, asupra climatului de muncă.

2.2. COMPONENTELE DE BAZĂ ALE SISTEMULUI ORGANIZATORIC

{n cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite, de fapt, cele două categorii principale de organizare existente în orice firmă: organizarea formală și organizarea informală. Din punct de vedere procesual, organizarea formală are drept conținut funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile. Majoritatea specialiștilor consideră că în cadrul firmelor există, de regulă, 5 funcțiuni: cercetare-dezvoltare, comercială, producție, financiar-contabilă și de personal. Structural, conținutul funcțiunilor organizatorice este modelat în structura organizatorică, “armătura sa de rezistență”.

Întotdeauna, organizării formale îi este asociată organizarea informală, cu care se află în raporturi de intensă intercondiționare. Organizarea informală se reg`se]te în totalitatea elementelor și interacțiunilor umane cu caracter organizatoric, care se manifestă în mod spontan și natural între componenții organizației.

unde:

Organizarea formală “face obiectul unui demers managerial coerent, unitar, consecvent, orientat către atingerea scopurilor organizației și operând cu documente de formalizare caracteristice (regulamentul de organizare și funcționare, regulamentul de organizare interioară, organigrama, fișe ale posturilor)”.

Conținutul organizării și modul său de manifestare sunt condiționate de caracteristicile obiectivelor pe termen lung, mediu și scurt. Datorită acestui fapt, însăși denumirea conținutului organizării implică referiri la sistemul de obiective din cadrul organizației. Ca urmare a procesului de previziune se stabilește un sistem de obiective, care se referă atât la ansamblul activităților firmei, cât și la componentele sale.

Obiectivele reprezintă “ caracterizări calitative și/sau cantitative ale scopurilor urmărite de organizație “

În funcție de sfera de cuprindere și de importanță, ele se pot împărți în mai multe categorii :

Obiective fundamentale, care exprimă principalele scopuri pe termen lung ale organizației ; “ obiectivele fundamentale ar trebui derivate, adică stabilite condițiile necesare și suficiente pentru ca un obiectiv y să se îndeplinească” .

unde :

Y =obiectivul fundamental

Xi = obiectivele derivate în domeniile i (care pot fi : comercial, cercetare-dezvoltare, producție, financiar-contabil).

Obiective derivate de gradul I, care se deduc din obiectivele fundamentale, pentru realizarea cărora se alocă o parte importantă a proceselor de muncă din organizație .

Obiective fundamentale de gradul II, care se deduc din cele de gradul I și se caracterizează printr-un grad sporit de detaliere ;

Obiective specifice, sintetizează mobilurile sau utilitatea unor lucrări sau acțiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate ;

Obiective individuale, reflectă transpunerea celor specifice la nivel de individ.

Ansamblul acestor obiective, ce se regăsesc în orice întreprindere de dimensiuni mari și mijlocii, constituie un sistem ce poate fi reprezentat sub forma unei piramide (fig.3). Pentru realizarea acestora se inițiază și se integrează un ansamblu de procese și acțiuni, intervine deci organizarea de ansamblu a firmei.

În funcție de conținut, organizarea formală a firmei îmbracă două forme principale : organizarea procesuală și organizarea structurală.

Organizarea procesuală constă în « descompunerea proceselor de muncă fizică și intelectuală în elemente componente (operații, timpi, mișcări etc.), analiza acestor elemente, cu scopul regrupării lor, în funcție de nivelul obiectivelor la realizarea cărora participă, de omogenitatea și/sau complementaritatea lor, de nivelul de pregătire și natura pregătirii personalului care le realizează, precum și de specificul metodelor, tehnicilor și instrumentelor folosite în vederea desfășurării lor și realizării obiectivelor cu un plus de eficiență ». Rezultatul organizării procesuale îl reprezintă funcțiunea, activitatea, atribuția și sarcina.

Funcțiunea – reprezintă  un ansamblu de activități omogene sau complementare, respectiv identice sau înrudite, care au o logică în manifestarea lor propriu-zisă și contribuie la o mai bună gestionare a resurselor și la creșterea eficienței de ansamblu a întreprinderii .

Funcțiile de bază într-o întreprindere sunt :

Funcția de cercetare dezvoltare, reprezentată de « ansamblul activităților care se desfășoară în cadrul organizației în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei și transformării ideilor în noutăți utile dezvoltării viitoare a acesteia ». Importanța acestei funcțiuni rezidă în necesitatea adaptării permanente a organizației la noile cuceriri ale științei și tehnicii contemporane, în adevărul de necontestat că știința reprezintă un vector de dezvoltare a societății.

Funcția de producție, care cuprinde, în sens larg, « ansamblul de activități prin care se realizează obiectivele din domeniul asigurării mișcării, transformării sau prelucrării unor resurse primare (materii prime, materiale, informații) pentru obținerea de bunuri sau prestarea de servicii, precum și activități auxiliare acestora ».

Funcția comercială, s-a impus în ultima perioadă, odată cu dezvoltarea cercetarilor de marketing, cu percepția din partea teoreticienilor, dar mai ales a practicienilor, că producția trebuie subordonată cererii, cerințelor clienților, și cuprinde « activitățile menite să concure la realizarea obiectivelor din

Domeniul stabilirii legăturilor organizației cu mediul ambiant extern în vederea procurării mijloacelor necesare, și desfacerii produselor, serviciilor și lucrărilor care fac obiectul de bază al acesteia ».

Funcția financiar- contabilă, are un rol static, pasiv, dacă avem în vedere mai ales evidența rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori chiar un obstacol în introducerea noului și chiar în manifestarea celorlalte funcțiuni ale organizației.

Funcția de personal, cuprinde « ansamblul activităților desfășurate în cadrul organizării pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării și dezvoltării potențialului uman necesar ».

Funcția de marketing

Între funcțiunile organizației există o foarte strânsă interdependență, ele completându-se reciproc și formând sistemul organizării procesuale, fundamentul organizatoric al constituirii și funcționării societăților comerciale și regiilor. În cazul firmelor românești, trebuie precizat că în raporturile dintre funcțiuni se constată o situație tranzitorie. Astfel, se trece de la faza în care funcțiunea de producție avea rolul predominant, la faza în care toate funcțiunile au o pondere relativ egală .

Activitatea – este o componentă a funcțiunii și este reprezentată de « ansamblul atribuțiilor omogene ce se îndeplinesc de personal ce posedă cunoștințe de specialitate, dintr-un anumit domeniu mai restrâns, cu scopul îndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II ». Delimitarea activităților presupune elaborarea unei matrice pătratice a obiectivelor derivate de gradul II. Pe baza acestora se va identifica ansamblul atribuțiilor care trebuie desfășurate pentru realizarea obiectivelor derivate de gradul II, dintr-un domeniu mai restrâns.

Atribuția – reprezintă « ansamblul sarcinilor executate periodic de personal cu cunoștințe specifice unui domeniu restrâns care concură la realizarea unui obiectiv specific ». Atribuțiile sunt, în general, repartizate diferitelor compartimente funcționale și/sau operaționale din cadrul unei organizații, putând fi executate de colectivități care se regăsesc în cadrul compartimentelor.

Sarcina – ca element component al atribuției « reprezintă o componentă de bază (elementară) a unui proces de muncă complex sau un proces de muncă simplu, desfășurat cu scopul realizării unui obiectiv individual, care, de regulă, se atribuie unei singure persoane ».

Organizarea structurală constă în “gruparea funcțiilor, acțiunilor, atribuțiilor și sarcinilor în funcție de anumite criterii și repartizarea acestora în subdiviziuni organizatorice, în scopul realizării lor, pe grupuri de persoane, în vederea asigurării unor condiții cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor unității economice”. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura organizatorică.

Structura organizatorică include “ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice, precum și relațiile dintre acestea, constituite într-o configurație coerentă astfel încât să asigure premisele organizaționale adecvate realizării obiectivelor stabilite”. În cadrul structurii organizatorice a organizației deosebim două componente principale:

Structura de conducere (funcțională) – poate fi definită ca ansamblul managerilor de nivel superior și al subdiviziunilor organizatorice, prin ale căror decizii și acțiuni se asigură condițiile manageriale, economice, tehnice și de personal necesare desfășurării activității compartimentelor de producție.

Structura de producție (operațională) – este alcatuită din ansamblul persoanelor, compartimentelor și al relațiilor organizatorice prin care se asigură realizarea directă a produselor și/sau serviciilor care intra în obiectul de activitate al organizației.

Structura unei organizatii este considerat` cadrul sau scheletul acesteia.

Structura organizatoric` reprezint` „ansamblul persoanelor si subdiviziunilor astfel constituite încât s` asigure realizarea obiectivelor previzionate".

Structura unei organizatii prezint` trei caracteristici principale:

Specializarea – arat` gradul de divizare si omogenitate a muncii în compartimente;

Coordonarea – se refer` la modul de asigurare a cooper`rii între compartimente si indivizi;

Formalizarea – marcheaz` gradul de precizie în definirea functiilor si relatiilor.

O structur` organizational` optim` trebuie s` îndeplineasc` urm`toarele conditii:

s` reflecte obiectivele si planul de actiune;

s` oglindeasc` autoritatea în m`sur` s` administreze întreprinderea;

s` evidentieze cadrul de desf`surare al activit`\ilor;

s` fie alc`tuit` din persoane foarte bine preg`tite.

Principalele componente ale structurii organizatorice structurale, care se reg`sesc în orice organizatie indiferent dac` are sau nu caracter industrial, sunt: postul, functia, ponderea ierarhic` (aria de control), compartimentul, nivelul ierarhic si relatiile organizatorice. În opinia altor autori componentele sunt: postul, compartimentul, aria de control si delegarea de autoritate.

Posturile sunt „c`r`mizile" ce compun structurile organizatorice. Postul reprezint` cea mai simpl` subdiviziune organizatoric` a firmei. El poate fi definit ca „ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilit`tilor care revin unui salariat" . Componentele postului formeaz` asa-numitul „triunghi de aur" al organiz`rii.

Postul reprezint` în opinia celor mai multi autori componenta cea mai important` a structurii. De modul în care se realizeaz` analiza si proiectarea acestora depinde de cele mai multe ori succesul unei organizatii.
Analiza postului reprezint` procesul prin care se determin` sarcinile postului precum si caracteristicile si responsabilit`tile ce sunt cerute unui individ pentru a realiza cu succes obligatiile ce-i revin. În urma analizei se realizeaz` fisele de post care cuprind informatii privind descrierea postului si specificarea postului.
În situatia când ocupantul unui post devine ineficient se poate trece la reproiectarea postului. Aceasta poate s` aib` în vedere fie reproiectarea domeniului fie reproiectarea profunzimii postului.

În cazul reproiect`rii domeniului se pot folosi dou` metode: rotatia postului si întinderea postului.

rotatia postului implic` mutarea unui individ de pe un post pe altul;

întinderea postului const` în cresterea num`rului de sarcini pe care trebuie s` le îndeplineasc` fiecare salariat.

Reproiectarea profunzimii postului are în vedere îmbog`tirea postului care implic`: varietate de sarcini, autonomie, identificarea titularului cu postul, asigurarea unui feed-back operativ, contacte profesionale, oportunit`ti pentru împrietenire.

Totalitatea posturilor care prezint` aceleasi caracteristici formeaz` o functie. Acestea pot fi de conducere sau de executie.

Prin urmare, daca întinderea are în vedere aspectele cantitative, îmbog`tirea pune accentul pe îmbunt`tirea calit`tilor profesionale.
Afacerile moderne au o natur` complex` datorit` anvergurii, modific`rilor tehnologice si schimb`rii preferintelor consumatorilor. Pentru a realiza o bun` coordonare, este necesar` alc`tuirea compartimentelor.

Compartimentarea este procesul prin care activit`tile omogene ale unei întreprinderi sunt grupate de regul` pe acelasi amplasament. Compartimentul constituie o suprafat` distinct`, o diviziune sau ramur` a unei întreprinderi, în care un manager are autoritatea asupra desf`sur`rii unor activit`ti specifice. Astfel, pot exista diferite compartimente: pentru protectie, pentru marketing, personal, contabilitate si finante. Acestea sunt compartimente functionale, fiecare cu birouri proprii care s`-i furnizeze serviciile de rutin`. Coordonarea acestora se realizeaz` prin crearea unui birou administrativ, general. Prin compartimentare mai multe activit`ti de rutin` sunt centralizate la un loc în vederea obtinerii maximului de economie si eficient`.

În literatura de specialitate dar si în activitatea practic` se reg`sesc mai multe criterii de compartimentare. compartimentarea prin numere simple, compartimentarea în functie de timp (pe schimburi), compartimentarea functional`, compartimentarea teritorial` (geografic`) , compartimentarea pe produse, compartimentarea pe client , compartimentarea orientat` spre piat` , cmpartimentarea pe proces/echipament , compartimentarea pe servicii , compartimentarea matriceal` (combin` compartimen-tarea functional` cu cea pe produs)

Ansamblul persoanelor ce efectueaz` sarcini omogene si/sau complementare contribuie la realizarea acelorasi obiective si sunt subordonate nemijlocit unui manager formeaz` un compartiment. Ele pot fi operationale, functionale si auziliare.

Compartimentele functionale sunt cele care contribuie la stabilirea obiectivelor firmei, ele fundamentand deciziile pe care le adopta conducerea superioara si medie si asigura, in acelasi timp, asistenta de specializare tuturor compartimentelor din structura organizatorica. Aici se includ serviciile, departamentele si diviziile care elaboreaza strategii si politici globale sau in domeniul comercial, marketing-ului, productiei, resurselor-umane, financiare, etc.

Compartimentele operative realizeaza obiectivele firmei in domeniile obtinerii de produse si servicii, care constituie direct obiectul de activitate al firmei. in cadrul lor se exercita, cu prioritate, autoritatea ierarhica. Aici intra departamentul de aprovizionare, serviciul de import-export, serviciul de transport (coloana-auto), etc.

Compartimentele auxiliare asigura conditiile (utilitatile, serviciile) pentru buna desfasurare a activitatii celorlalte compartimente si servicii (reparatii, intretineri, furnizarea energiei si a apei calde, etc).

Totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distant` de vârful piramidei organizatorice formeaz` un nivel ierarhic. Într-o organizatie exist` de regul` trei niveluri manageriale: superior, de mijloc si inferior.

O alta componenta a organiz`rii formale structurale o reprezint` ponderea ierarhic` care reprezint` num`rul de salariati condusi nemijlocit de un manager. Acest num`r poate varia de la 4-8 subalterni pentru un manager de pe nivelul superior pân` la 20-30 pentru unul de la baza piramidei organizationale. Este data de numarul persoanelor conduse direct, nemijlocit, de un cadru de conducere, in cadrul firmei. Marimea ei este influentata de numarul de niveluri ierarhice in raport invers proportional (cu cat creste numarul nivelurilor ierarhice cu atat scade masa ponderii ierarhice).

Nivelurile ierarhice reprezinta ansamblul diviziunilor organizatorice plasate pe aceleasi linii orizontale la aceeasi distanta fata de top-managerul firmei.

Numarul de trepte ierarhice depinde de urmatorii factori:marimea, diversitatea si complexitatea activitatii, capacitatea manageriala a conducatorilor.Este necesara o dimensionare corecta a ponderii ierarhice in cadrul firmei pentru a se evita:supradimensionarea care conduce la cresterea dificultatilor de coordonare si control, subdimensionarea care duce la la cresterea numarului posturilor de conducere, cresterea numarului de compartimente si niveluri ierarhice si deci duce la cresterea costurilor salariale.

Relatiile organizatorice pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice instituite prin reglement`ri oficiale. }i acestea se divid în trei categorii: de autoritate, de cooperare si de control.

Relatiile organizatorice sau structurale cuprind ansamblul legaturilor dintre componentele primare (post, functie) si componentele agregate (departamentele) ale structurii organizatorice ale firmei. Exista mai multe tipuri de relatii organizatorice intr-o firma cum ar fii :

Relatii de autoritate – instituite prin reglementarile oficiale ale conducerii firmei, exercitarea lor fiind imperativa.

relatii ierarhice – exprima raporturile instituite oficiale intre titularii posturilor de conducere si titularii posturilor de executie (sefi).

relatii functionale – apar din exercitarea autoritatii functionale de care dispun compartimentele functionale materializate in: indicatii metodologice, studii, reglementari, regulamente, prescriptii, etc.

relatii de stat major – iau nastere ca urmare a delegarii unor sarcini, autoritatii si responsabilitatii de catre managerii superiori unor persoane in vederea solutionarii unor probleme complexe care afecteaza obiectivele unuia sau mai multor compartimente.

Relatii de cooperare (de pasarela) – se stabilesc intre posturile situate pe acelasi nivel ierarhic, dar din compartimente diferite cu scopul realizarii in comun a unor actiuni complexe.

Relatii de control – se realizeaza intre compartimentele specializate in efectuarea controlului (CFI, CTC) si celelalte compartimente ale structurii organizatorice.

Relatii de reprezentare – apar intre top managerii si reprezentantii unor organizatii profesionale sau sindicale din cadrul firmei si/sau persoane fizice sau persoane juridice din afara firmei (banci, clienti, finantatori, organele statului).

Analiza componentelor structurii organizatorice, a modului de grupare si mai ales a raporturilor dintre elementele functionale si cele operationale a dus la identificarea a trei tipuri de structuri organizatorice:
Ierarhic`/liniar` (specific` firmei clasice) cares se caracterizeaz` printr-un management autoritar, care exercit` toate functiile, distanta dintre vârful si baza piramidei organizationale este mare si este alc`tuit` dintr-un num`r redus de compartimente operationale.

Functional` (specific` firmei moderne) se caracterizeaz` printr-un management participativ, managerul colaboreaz` cu subalternii, foloseste delegarea si este alc`tuit` atât din compartimente operationale cât si functionale.

Ierarhic-functional` reprezint` o îmbinare a precedentelor dou` tipuri.

Structura organizatoric` se reg`seste în mai multe documente ale firmei. Unul dintre cele mai utilizate este organigrama care cuprinde reprezentarea grafic` a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri. Cele mai utilizate tipuri de organigrame sunt: cele ordonate de la stânga la dreapta, circulare si piramidale, ordonate de sus în jos (sunt cele mai sugestive).

Realizarea correct` si sugestiv` a organigramelor presupune respectarea urm`toarelor reguli:

m`rimea patrulaterelor si grosimea liniilor trebuie corelate cu amploarea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilit`tilor implicate;

pozitionarea dreptunghiurilor si a liniilor trebuie s` reflecte raporturile de subordonare;

pentru fiecare compartiment se recomand` includerea num`rului total al personalului;

pentru organigramele complexe este indicat` întocmirea unei legende cu semnificatia simbolurilor utilizate;

suportul utilizat pentru desenarea organigramei trebuie s` fie suficient de mare pentru a nu diviza graficul.

Ceea ce se desemnează în mod obișnuit prin termenul de organizare structurală reprezintă, de fapt, organizarea formală. În cadrul organizației însă, apare, în procesul muncii, un întreg sistem de elemente și relații, distincte de cele formale, care reprezintă organizarea informală.

Organizarea informala reprezintă “o rețea de relații personale și sociale care cresc în mod spontan pe măsura asocierii persoanelor unele cu altele într-un mediu de lucru”. Apariția organizării informale este determinată de factori printre care : interesele comune, apartenența organizatorică, nivelul pregătirii și calificării, vechimea în muncă etc. Alvin Toffler considera că “ bisericuțele, fracțiunile, grupurile care iau cafeaua împreună în pauză, constituie manifestari de organizare informală “.

Componentele structurii informale sunt grupul informal, relatiile informale, normele de grup.

Grupul informal reprezint` o “ reunire cu o durată variabilă a unui număr restrâns de membrii, bazată pe similitudini, raporturi dominant afective și nevoi comune “. Grupurile informale pot fi orizontale (între persoane de același nivel), verticale (include persoane de niveluri ale organizării formale diferite) și mixte.

unde:

Relațiile informale pot fi definite ca “ansamblul interdependențelor dintre membrii grupurilor informale și dintre grupuri reglementate prin norme de grup și percepțiile comune”. Suportul relațiilor informale îl constituie comunicarea informală. În funcție de structura, coeziunea grupului, modul de exercitare a funcțiilor de către leader, rețeaua comunicării informale poate căpăta diferite configura\ii.

Rețea tip rază, în care informațiile sunt difuzate de o persoană fiecărui membru al grupului

Rețea tip viță-de-vie, prin care se realizează comunicarea între membrii grupului informal situați în diferite compartimente sau pe diferite niveluri ierarhice

Rețea tip cerc, în care informațiile circulă succesiv de la un membru la altul al grupului, reîntorcându-se la inițiatorul ei

Legăturile dintre diferitele grupe informale care compun personalul unei firme se caracterizează fie prin cooperare, fie prin rivalitate. Dacă predomină cooperarea, se întărește organizarea lor, în sensul că grupele și relațiile informale contribuie la desfășurarea unor activități eficiente.

A

A F

B B E

C

D C D

Re\ea tip raz`

E

F A

Re\ea tip lan\ B C

B

A D E F G

C Re\ea tip vi\`-de-vie

F D

E

Re\ea tip cerc

Normele de grup, reprezint` un ansamblu de reguli ce se dezvolt` ca rezultat al interac\iunii în timp dintre membrii grupului ]i se stabilesc în leg`tur` cu aspecte importante pentru grup.

Leg`turile dintre diferitele grupe informale care compun personalul unei firme se caracterizeaz` fie prin cooperare, fie prin rivalitate. Dac` predomin` cooperarea, se înt`re]te organizarea lor, în sensul c` grupele ]i rela\iile informale contribuie la desf`]urarea unor activit`\i eficiente.

În vederea cunoa]terii structurii informale din întreprinderea comercial` pot fi utilizate o serie de instrumente specifice : sociograma ]i harta interac\iunilor.

2.3.FACTORII DETERMINANTI AI STRUCTURII ORGANIZATORICE

Functionalitatea structurii organizatorice depinde de factorii: exogeni (de mediu), endogeni (interni, corporationali).

Cunoasterea si analiza acestor factori constituie rezerva nelimitata de crestere a eficientei manageriale, crestere care nu este conditionata de un consum suplimentar de resurse.

Factorii exogeni reflecta conditiile mediului de afaceri din tara de origine (factori nationali), iar pe de alta parte reflecta contextul general (economie, politica, tehnologie, cultura) in care firma isi desfasoara activitatile pe plan mondial (international). Aceste doua grupe de factori se afla in stransa interdependenta

Factorii endogeni includ:

dimensiunile firmei si complexitatea activitatii;

dispersia teritoriala a activitatii firmei in mai multe unitati;

experienta firmei ce isi pune amprenta asupra procesului de internationalizare , etc

2.4 ELABORAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE

Este adesea un proces complex si dificil pentru ca este nevoie sa se ia in consideratie toate elementele structurii de organizare si factorii care pot influenta buna functionalitate a acestora. O structura organizatorica functionala trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:sa corespunda scopurilor si obiectivelor generale ale firmei de afaceri internationale, sa fie supla (sa cuprinda un numar redus de niveluri de conducere), sa defineasca cu claritate si precizie functiunile intreprinderii, functiile managerului, atributiile, sarcinile si responsabilitatile angajatilor, sa poata fi adaptata cu usurinta, la noile obiective ale firmei, sa fie economica (sa necesite cheltuieli cat mai reduse legate de personal).

Principii de elaborare a structurii organizatorice

Divizarea activitatii firmei exprima cerinta impartirii activitatii firmei, in compartimente, depozite, divizii, in functie de natura si importanta functiunilor firmei, a volumului de munca implicat, a salariatilor de care firma dispune;

Suprematia obiectivelor – fiecare subdiviziune organizatorica a firmei trebuie sa serveasca atingerii unor obiective precise si judicios stabilite;

Unitatea de decizie si de actiune – fiecare titular al unui post de conducere sau de executie si fiecare compartiment sa fie subordonat nemijlocit unui singur sef;

Apropierea conducerii de executie presupune reducerea numarului de niveluri ierarhice la strictul necesar, (aplatizarea structurii organizatorice);

Interdependenta minima presupune ca definirea obiectivelor si stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor sa se faca astfel incat sa conduca la reducerea la minim a dependentelor si paralelismelor;

Permanenta coducerii presupune ca fiecare post de conducere sa fie prevazut cu un cadru care sa-l poata inlocui in orice moment pe titularul sau;

Economia de comunicatii presupune stabilirea componentei structurii organizatorice astfel incat sa se reduca la strictul necesar informatiile vehiculate intre compartimente separate;

Concordanta cerintelor postului cu caracteristicile titularului presupune asigurarea corespondentei dintre volumul, natura si complexitatea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor postului cu aptitudinile, deprinderile, priceperile si experienta ocupantului postului;

Flexibilitatea structurii presupune ca structura organizatorica sa se adapteze permanent la obiectivele firmei, la conditiile de mediu, la starea resurselor interne astfel incat sa se realizeze o adaptare corecta a firmei la aceste aspecte;

Varianta optima presupune elaborarea structurii organizatorice in mai multe variante si selectarea celei optime in functie de avantajele maxime pe care aceasta le ofera;

Reprezentarea structurii presupune exprimarea structurii prin organigrama care reda in forma grafica, sugestiva, principalele componente ale structurii. Elemetele de detaliu se exprima in Regulamentul de Organizare si Functionare si fisa postului;

Eficienta structurii organizatoruce exprima nevoia ca proiectarea structurii organizatorice sa se faca prin comensurarea si compararea cheltuielilor ocazionate de elemetele structurii, cu efecte economice pe care le genereaza.

Procesul de elaborare si analiza a structurii organizatorice parcurge cinci etape:

Analiza obiectivelor firmei – se axeaza pe analiza obiectivelor fundamentale si derivate. Astfel se contureaza continitul si importanta fiecarei functiuni a firmei si continutul functiilor managementului. Tot acum se face si o investigare referitoare la produsele, lucrarile si serviciile care se produc si se comercializeaza.

Definirea activitatii necesare si stabilirea continutului lor. In principal, se urmareste stabilirea activitatilor care se vor desfasura in cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor deja conturate. Pentru aceasta se determina pentru fiecare activitate:principalele atributii si sarcini care urmeaza a fi realizate, sistemul informational corespunzator.

Alcatuirea compartimentelor – se realizeaza grupul compartimentelor de manageri si se reglementeaza raportul dintre ele. Trebuie avute in vedere urmatoarele criteii:

compartimentele cele mai importante vor fi subordonate managerului general;

prevenirea aparitiei discrepantelor intre ponderile ierarhice prin asigurarea responsabilitatilor corecte, a competentelor, sarcinilor si responsabilitatilor intre conducatorii firmei;

scurtarea comunicarilor prin introducerea formelor de comunicare orala.

In cadrul acestei etape se precizeaza principalii factori de influenta pentru fiecare activitate si se determina volumul de munca necesar. In functie de acest volum de munca se stabileste numarul de persoane necesar si structurarea acestuia pe fiecare activitate.

La constituirea compartimentului trebuie tinut cont de urmatoarele aspecte:

personalul necesar pentru fiecare activitate;

normele de compartimentare pentru personal;

necesitatile si posibilitatile de grupare a activitatilor.

Stabilirea propri-zisa a structurii organizatorice – se au in vedere principiile de fundamentare a structurii organizatorice si cerintele de rationalitate si economicitate.

Se incepe cu plasarea compartimentelor in cadrul structurii organizatorice si se determina legatura dintre ele. Urmeaza conturarea fluxurilor informationale si precizarea competentelor decizionale si a responsabilitatilor.

Se alege tipul de structura organizatorica care va fi adoptat. Se elaboraza Regulamentul de Organizare si Functionare si fisele postului .

Evaluarea structurii organizatorice – se realizeaza intr-o dubla forma.

Pentru evaluarea functionalitatii structurii organizatorice este necesar o analiza calitativa urmarindu-se urmatoarele aspecte:determinarea gradului in care structura organizatorica stabilita corespunzator cu obiectivele activitatii firmei, evidentierea capacitatii structurii organizatorice de a acoperi necesitatile de functionare ale firmei in concordanta cu cerintele preconizate, constatarea gradului de adaptabilitate a structurii organizatorice la modificarile intervenite in exteriorul ei.

Pentru evaluarea laturii constructive a structurii organizatorice se are in vedere latura constructiva a structurii organizatorice si urmareste cateva aspecte:numarul de compartimente, numarul de niveluri ierarhice, ponderea ierarhica pentru fiecare functiune, compartiment si activitate.Dupa elaborarea structurii organizatorice trebuie sa se tina seama de maodificarile care apar, structura organizatorica nefiind o alcatuire date o data pentru totdeauna; ea trebuie revazuta periodic si adaptata la modifivcarile intervenite avand loc revizuirea, actualizarea structurii organizatorice.

CAPITOLUL III – SISTEMUL ORGANIZATORIC AL

SOCIETATII FRIGOTEHNICA SA

3.1. PROIECTAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE A S.C. FRIGOTEHNICA S.A.

Agentul economic are o structur` organizatoric` modern`, folosind principalele specializ`ri func\ionale ale compartimentelor ]i serviciilor. Leg`turile între servicii, compartimente, sec\ii ]i ateliere sunt definite în mod optim de organizarea de structur` ]i regulamentele de func\ionare aferente.

Societatea comercial` func\ioneaz` pe urm`toarea structur` organizatoric`:

organe de conduce;

compartimente func\ionale;

compartimente de produc\ie;

compartimente auxiliare.

Potrivit structurii organizatorice aprobate, organigrama cuprinde organele de conducere si posturile de conducere la nivel superior sub care sunt redate celelalte functii organizatorice corespunzator dependentei ierarhice.

Din organigrama societ`\ii comerciale reies urm`toarele niveluri de conducere(anexa1, anexa 2) :

Nivelul I – Conducerea strategic`, reprezentat` de:

Adunarea General` a Ac\ionarilor;

Manager.

Nivelul II – Conducerea general`, specializat` pe func\iuni, reprezentat` de:

Director general – manager;

Director tehnic – produc\ie;

Director economic.

Nivelul III – Conducerea func\ional`, reprezentat` de:

Sef servicii ]i birouri func\ionale

Nivelul IV – Conducerea operativ`, reprezentat` de:

Sefi sec\ii, ateliere, laboratoare, forma\ii de lucru.

Societatea comercial` dispune de un personal total de 290 de angaja\i, repartiza\i dup` urm`toarea structur`:

Personal de conducere 18

Personal administrativ ]i de specialitate 52

Personal productiv total 206

din care:

muncitori 196

din care:

– muncitori direct productivi 149

– muncitori indirect productivi 47

personal tehnic productiv ]i mai]tri 10

Personal auxiliar 14

Societatea dispune de personal calificat pentru acoperirea întregului nomenclator de profesii ]i meserii necesare ]i de o stabilitate ridicat` a personalului de toate ategoriile.

Analizând structura personalului pe categorii de vârst` se constat` c` ponderea personalului cuprins între 36-50 ani este de 48,7% din total personal, ceea ce reflect` avantajul unei experien\e profesionale solide ]i îndelungate.

La muncitori se constat` o relativ` echilibrare pe vârsta medie, cuprins` între 26-50 ani, cu pondere major` îns` pe categoria între 41-50 de ani, ceea ce sus\ine ideea unei foarte bune preg`tiri profesionale.

S.C. FRIGOTEHNICA S.A. dispune de o echipa tanara si in plina dezvoltare formata din personal bine pregatit profesional .

S.C. FRIGOTEHNICA S.A. este prezenta pe intreg teritoriul tarii prin 10 directori de zona. Numarul total care deserveste interesele societatii este de 70 angajati.

Prin structura organizatorica FRIGOTEHNICA asigura servicii de :

Antrepriza generala: FRIGOTEHNICA S.A. dispune de echipe mobile de tehnicieni si specialisti care asigura servicii de antrepriza generala in orice colt al tarii si pentru orice tip de solicitare in cadrul domeniului de referinta .

Inginerie pentru sisteme frigorifice si aer conditionat:

Specialistii nostri, atestati ca experti in domeniu, executa la cea mai inalta calitate si cu deosebita promptitudine : consultanta de specialitate, expertize tehnice, studii de fezabilitate, proiectare "la cheie".

Productie de echipamente frigorifice : Condensatoare atmosferice sau cu evaporare fortata, turnuri de racire, evaporatoare imersate pentru racirea lichidelor in bazine, armaturi frigorifice si elemente de securitate, usi frigorifice pentru temperaturi de refrigerare si congelare, constructii metalice diverse .

Departamentul nostru de productie se intinde pe o suprafata de 11.300 mp si dispune de 5 hale de productie, 21 vehicule de transport, 2 auto – cisterne pentru transportul agentilor frigorifici . Atat partea de productie cat si cea tehnico – manageriala s-au restructurat dupa cerintele pietei la un standard de inalt nivel de calitate si eficienta .

Activitatea de produc\ie a societ`\ii comerciale este organizat` în dou` compartimente dup` cum urmeaz`:

Compartimentul de produc\ie industrial` care se desf`]oar` în atelierele de produc\ie aflate în incintele sediului central din str.Torentului nr.2-4, sector 2 ]i Dobroie]ti din Sos.Dobroie]ti nr.20a, sector 2;

Activitatea de produc\ie industrial` este o subunitate format` din sectoare de mai]trii ( linii tehnologice ),activitatea sa in ansamblu fiind coordonata de inginerul sef cu productia industriala, iar problemele de evidenta se realizeaza prin compartimentele functionale ale societatii.

Activitatea de proiectare instalatii frigorifice este realizata de un colectiv de proiectanti, lucrarile efectuandu-se pa baza de contract.

Compartimentul de produc\ie pentru construc\ii-montaj, care se desf`]oar` în cadrul filialelor din ora]ele: Bac`u, Bra]ov, Cluj Napoca, Constan\a, Craiova ]i Gala\i.

In orice situa\ie, conducerea intreprinderii, pentru a putea s` ob\ina rezultate optime, trebuie s` cunoasc` cat mai exact, real, complet ]i la timp nivelul cheltuielilor de produc\ie care o ajut` s` orienteze prin decizii procesul de fabrica\ie.

Procesul de produc\ie este supus [n continuu ac\iunii perturbatorii a unor factori cu caracter obiectiv, iar de cele mai multe ori cu caracter subiectiv. Pentru ca organele de conducere de la diverse niveluri organizatorice s` cunoasca ac\iunea factorilor respective ce conduc la economii sau depa]iri de costuri fa\a de cele antecalculate care au stat la baza deciziei privind conducerea laturii valorice a procesului de produc\ie, ele au nevoie de o serie de informa\ii in legatura cu abaterile respective pe baza carora sa-]i orienteze deciziile [n etapa urmatoare

Analizând fluxurile tehnologice de fabrica\ie, se constat` c` acestea sunt afectate de un grad ridicat de discontinuitate ]i un consum mare de manoper`, la care se adaug` ruperi ]i încruci]`ri de fluxuri, transporturi interfazice lungi, organizarea unor faze tehnologice în spa\ii improprii ]i aglomer`ri de utilaje în unele zone de produc\ie.

Instalatii frigorifice industriale pentru: fabrici de bere, abatoare si fabrici de mezeluri, industrializarea laptelui, pescarii, abatoare de pasari, industria vinului, legume – fructe, industria chimica, industria uleiului, panificatie, patinoare, spatii comerciale, piete agroalimentare.

Instalatii de aer conditionat: Climatizari spatii comerciale, birouri, sedii de firme, sedii de banci, centre de afaceri, hoteluri, restaurante, sali de sport, locuinte private .

Instalatii frigorifice comerciale si supermarket-uri: Spatii frigorifice din panouri sandwich de orice dimensiune dotate cu echipamentele cele mai moderne si adecvate scopului racirii ( refrigerare sau congelare ) si camere frigorifice. Spatii comerciale cu desfacere en-gros, piete agro-alimentare – depozite frigorifice .

Dotare cu mobilier frigorific : Amenajari si dotari cu mobilier frigorific comercial si rafturi neutre precum si alte accesorii de cea mai buna calitate, dupa dorinta clientilor, la orice fel de spatiu comercial.

Asistenta tehnica si service: Un numar de 10 echipe de specialisti asigura asistenta tehnica si service-ul in garantie si post garantie raspunzand prompt tuturor solicitarilor.

Operatiuni de leasing: Se vand in sistem leasing toate produsele comercializate de S.C. FRIGOTEHNICA S.A., precum si autoturisme, birotica, etc.

Renumele de care se bucur` societatea FRIGOTEHNICA i-a permis acesteia s` organizeze cu succes, timp de zece edi\ii, Salonul Interna\ional de Frig ]i Aer Condi\ionat-SIFAC singura manifestare specializat` în domeniul tehnicii frigului, climatiz`rii ]i aerului condi\ionat din România. Salonul se adreseaz` oamenilor de afaceri, atât produc`tori, cât ]i utilizatori de echipamente ]i instala\ii frigorifice, de climatizare ]i aer condi\ionat, fiind un prilej de întâlnire, un loc de prim contact între ace]tia. SC FRIGOTEHNICA SA este ]i ini\iatorul Zilei Frigotehnistului, s`rb`toare a tuturor românilor care lucreaza în domeniul tehnicii frigului.FRIGOTEHNICA confirm` cu succes un nume, o marc` ]i o tradi\ie în tehnica frigului.

Lucrari de referinta ale S.C. "FRIGOTEHNICA"S.A.

Pentru a ilustra materializarea eforturilor noastre, facute in directia executarii unor instalatii frigorifice si de conditionare a aerului la un nivel tehnic si calitativ european, prezentam mai jos cateva din lucrarile de referinta :

Instalatii de climatizare si conditionarea aerului : Hotel MARRIOT, Hotel LEBADA, Hotel DOROBANTI, Centrul de Afaceri BANEASA CENTER, Centrul International de Transmisiuni prin Satelit – Banca Agricola Bucuresti, CET Craiova, Reteaua SHELL, Magazinele NIC Bucuresti, MOBILROM Bucuresti, CET Mehedinti, LOCATO Bucuresti, CINEMA STUDIO Bucuresti, STUDIO MARTIN Bucuresti, Complexul CORAL – Mamaia, Registrul Roman al Actionarilor, Ambasada Belgiei, ENERGOMONTAJ-IEA, ROMTELECOM Mehedinti, EFES PILSEN Ploiesti, BANC-POST Sucursala Unirii.

Instalatii frigorifice cu freon : S.C. PIATA DE GROS S.A. Bucuresti, reteau METRO, CRIS TIM Bucuresti, WHITELAND Bucuresti, Sibiu si Timisoara, UNIREA INTERSERV Bucuresti, FRUCTEX Bacau, CIBELA Bucuresti, MALL Bucuresti.

Instalatii frigorifice cu amoniac : S.C. PIATA DE GROS S.A. Bucuresti, Abator pasari Frumusani, HAWA CHICKEN LIBAN, TANMIA AGRICULTURAL DEVELOPMENT LIBAN, URSUS Cluj – Napoca, BERE CIUC, BERE GRIVITA, DANONE Bucuresti, BIANCA BERGENBIER INTERBREW Blaj.

Dotare cu mobilier frigorific : BILLA Bucuresti, Reteaua METRO, COMPLEXUL BUCURESTI MALL, MEGA IMAGE Bucuresti, PIATA MATACHE Bucuresti, CARREFOUR Bucuresti, SELGROS Baneasa-Brasov-Pantelimon-Berceni, magazinele UNIVERS' ALL, GIMA Constanta, PRISMA TOWN, PIZZA HUT, KFC, NESTLE ROMANIA, ROMAERO BANEASA – Bucuresti, ENACO Spania.

Parteneri de afaceri ai S.C. "FRIGOTEHNICA"S.A.

Prin intreaga activitate de conceptie, productie, executie si service FRIGOTEHNICA este implicata in realizarea la cel mai inalt nivel tehnic si calitativ a verigilor lantului frigorific din ROMANIA, fiind partenerul ales de cele mai importante firme straine din domeniu:

LINDE (Germania )-asigura suport tehnic si managerial pentru proiecte complexe,

ISOCAB(Belgia),

TRANE ( Franta ),

PROFROID ( Franta ),

ZANOTTI (Italia),

SMITS ENGINEERING ( Belgia ),

AMERICOOL ( Egipt )-distribuitor exclusiv pentru Romania

GUNTNER ( Germania ),

YORK INTERNATIONAL ( SUA ),

AMCOR PEREG ( Israel)

ALFA LAVAL – ARTEC ( Italia ),

DANFOSS ( Danemarca ),

GRUNDFOS ( Germania ),

FRIGOPOL ( Austria ),

BITZER ( Austria),

Spatii detinute de S.C. "FRIGOTEHNICA"S.A.

S.C. "FRIGOTEHNICA"S.A. detine o suprafata construita de 11.300 m2 si dispune, de asemenea, de o suprafata de teren de25.000 m2.

Actionari :

S.C. Frigotehnica S.A. a fost privatizata in anul 1995 prin cumpararea integrala a actiunilor societatii de catre salariatii acesteia, in conditiile prevazute de Legea nr. 58/1991 si a legii nr. 77/1994

Numarul total al actionarilor este de 323 persoane fizice care detin un numar de 89.541 actiuni, valoarea nominala a unei actiuni este de 2.5 lei

3.2 MODUL DE ORGANIZARE A SISTEMULUI CONTABIL LA S.C.FRIGOTEHNICA

In societatea Frigotehnica S.A. sistemul contabil cuprinde registre , formulare si documente contabile corelate intre ele ce servesc la reflectarea cronologica si sistematica in contabilitatea operatiilor economice si financiare care au loc in cadrul societatii.

Contabilitatea este organizata utilizand forma de inregistrare combinata “maestru sah cu jurnale” auxiliare specifice formei pe jurnale.

Forma de organizare maestru sah prezinta o serie de caracteristici si anume:

In toate cazurile operatiile economice se reflecta bilateral ( in doua fise contabile) respectiv o data in debitul unui cont prin creditul contului corespondent si a doua oara in creditul contului in corespondenta cu contul sau debitor , aspect care asigura o mai mare exactitate a informatiilor dar si un volum mai mare de munca.

Se separa in totalitate contabilitatea sintetica de cea analitica , ceea ce asigura o imagine de ansamblu mai rapida asupra activitatii

-contabilitatea analitica se realizeaza separat cu ajutorul sistemului informatic din dotare

Se separa inregistrarile cronologice de cele sistematice , ceea ce impune o ordine stricta in executarea lucrarilor

Verificarea exactitatii operatiilor are loc la finele lunii

Principalele instrumente utilizate in cadrul formei contabilitate maestru sah sunt:

Registru jurnal

Nota de contabilitate

Cartea mare sah

Balanta de verificare

Registrul jurnal se utilizeaza petru inregistrarea cronologica a tuturor operatiilor economice si financiare consemnate in documentele justificative.

In vederea inregistrarii in Registru-jurnal documentele justificative sunt supuse prelucrarii contabile (sortare pe feluri de operatii, verificare , evaluare, contare) . Pe langa formularele mentionate mai sus se utilizeaza si jurnale auxiliare specifice fromei pe jurnale , cum sunt:

Jurnal privind incasari si plati banca

Jurnal privind incasari si plati casa

Jurnale diverse( salarii , amortizare , avansuri spre decontare)

Practic in cadrul societatii se utilizeaza nota de contabilitate emisa lunar pe feluri de operatii si care poarta acelasi numar in fiecare perioada de gestiune.

3.3 – CONCLUZII

Pentru viitor, se are în vedere continuarea liniei actuale în politica generală a firmei, elementele cheie ale acesteia fiind varietatea structurală a ofertei în condițiile îmbinării tradiției cu ultimele tendințe ale pieții și menținerea unor prețuri scăzute față de concurență.

Pe baza informațiilor de ultimă oră referitoare la tendințele și evoluția cererii pieții, se consideră că în anul 2008, nivelul total al cifrei de afaceri va creste fata de anul 2007 in proportie de 15%.

In continuare, pentru intervalul 2008-2010, nivelurile de producție prognozate vor înregistra evoluții ascendente însă fără salturi spectaculoase

Strategia de dezvoltare a activității societății comerciale

Societatea comercială și-a conceput programul de restructurare și dezvoltare viitoare care cuprinde, ca politici generale, următoarele acțiuni:

modernizarea produselor și tehnologiilor;

înlocuirea utilajelor cu performanțe tehnice reduse;

restructurarea și diversificarea sortimentală;

extinderea pieței de vânzare și cucerirea de piețe de desfacere noi, în special externe;

extinderea și diversificarea sistemului informațional;

creșterea productivității muncii;

menținerea politicii actuale privind raportul calitate/preț al produselor oferite și a strategiei de reducere a costurilor de producție;

rezolvarea problemelor legate de protecția mediului.

Unul din primele scopuri strategice ale societății este de a împărți societatea în mai multe unități aducătoare de profit, independente, cu propriul buget și profit.

In cazul celor două categorii de produs, pe care societatea le dezvoltă, serviciile și echipamentul de aer condiționat, acest lucru nu va fi o problemă, deoarece volumul ambelor categorii de produs va fi suficient. De asemenea, nu sunt necesare investiții majore pentru aceste categorii de produs, deoarece pentru servicii nu sunt necesare echipamente majore de fabricație, iar pentru unitățile de aer condiționat, echipamentul utilizat este în principal importat. Pentru aer condiționat, s-ar putea să fie necesare ceva investiții pentru achiziționarea de tehnologie pentru construcția/engineering acestor instalații.

Pentru alte categorii de produs (condensatoare, evaporatoare, uși, armături și izolație), problema poate fi mai mare. Volumul muncii pentru aceste categorii de produs este în mod semnificativ mai scăzut, reprezentând în total 23% din cifra de afaceri în 2000. Mai mult, societatea nu dispune de tehnologie modernă pentru aceste categorii de produs și nici echipamente de fabricație corespunzătoare, ceea ce înseamnă că societatea are nevoie de ceva investiții pentru dezvoltarea acestor categorii de produs.

Strategiile și planurile financiare sunt legate de strategiile de producție propuse.

Pe termen lung:

dezvoltarea volumului de activitate atât pentru serviciile de construcții-montaj, cât și pentru serviciile de întreținere și reparații ce se vor extinde în mod etapizat pe măsura punerii în funcțiune a obiectivelor;

menținerea și stabilizarea clienților interni și tradiționali și dezvoltarea volumului de servicii de construcții-montaj, corelat cu creșterea nivelului calitativ al acestora;

diversificarea activităților prin creșterea ponderii activităților de fabricație în cifra de afaceri a societății;

căutarea unor parteneri potențiali, dispuși să preia o parte din efortul investițional, prin asociere în afaceri.

Pe termen scurt:

crearea condițiilor pentru creșterea eficienței economice prin finalizarea reorganizării preconizate, pe principiul centrelor de afaceri.

Vânzare și marketing

Societatea comercială își propune dezvoltarea managementului promoțional prin intermediul colectivului de marketing și reclamă comercială din cadrul serviciului desfacere, pe următoarele direcții: promovarea imaginii de marcă, răspândirea de informații privind produsele și intențiile viitoare ale societății, întocmirea de programe de relații cu clienții și întâlnirea periodică cu aceștia, folosirea tuturor canalelor publicitare și a oportunității apărute la un moment dat, inclusiv adoptarea unor sisteme de lucru de tip “lohn” sau “semilohn”.

In vederea asigurarii informatiilor necesare conducerii societatii si personalului care urmareste executia produselor este necesara informatizarea prelucrarii datelor in scopul obtinerii de informatii clare, zilnice pentru a putea lua in mod operativ masurile care se impun.

In acest scop se cere implementarea unui sistem informatic capabil sa genereze rezultate positive in activitatea S.C. Frigotehnica S.A.

Sistemul informatic reprezinta modalitatea eficienta de achizitionare, prelucrare, transformare a datelor in informatii si prezentarea lor la factorii de decizie in timpul cel mai scurt.

Sistemul informatic propus trebuie sa realizaza urmatoarele lucrari:

Calcul necesar – realizat de aprovizionat materiale/produse;

Calcul necesar – realizat manopera pe produs;

Elaborare – urmarire bonuri de consum;

Elaborare – urmarire fise de manopera;

Elaborare dispozitii de lansare;

Evidenta bonuri de predare;

Evidenta rebuturi;

Evidenta productiei neterminate;

Realizare proceduri pentru urmarirea productiei.

BIBLIOGRAFIE

W.R. Attner – Introduction to management

Zorlențan, T, Burduș, E., Căprărescu, G. – Managementul organizației, ed. Economică, București, 1998

Nicolescu, O. – Subsistemul organizatoric al firmei, ed. Economică, București, 2003

Burduș, E., Căprărescu, G. – Fundamentele managementului organizației, ed. Economică, București, 1999

Emilian, R., Șchiopu, A., Emilian, L. – Managementul firmei, ed. ASE, București, 2003

Toffler, A. – Șocul viitorului, ed. Politică, București, 1973

Tucicov, A.B. s.a. – Dicționar de psihologie socială, ed. Științifică și Enciclopedică, București, 1981

Dragușin, M. – Management-particularități în comerț, ed. Gruber, București, 2003

Societatea Comercial` – FRIGOTEHNICA S.A.

BIBLIOGRAFIE

W.R. Attner – Introduction to management

Zorlențan, T, Burduș, E., Căprărescu, G. – Managementul organizației, ed. Economică, București, 1998

Nicolescu, O. – Subsistemul organizatoric al firmei, ed. Economică, București, 2003

Burduș, E., Căprărescu, G. – Fundamentele managementului organizației, ed. Economică, București, 1999

Emilian, R., Șchiopu, A., Emilian, L. – Managementul firmei, ed. ASE, București, 2003

Toffler, A. – Șocul viitorului, ed. Politică, București, 1973

Tucicov, A.B. s.a. – Dicționar de psihologie socială, ed. Științifică și Enciclopedică, București, 1981

Dragușin, M. – Management-particularități în comerț, ed. Gruber, București, 2003

Societatea Comercial` – FRIGOTEHNICA S.A.