Proiectarea Si Organizarea Activitatii DE Marketing

Economie

Proiectarea Si Organizarea Activitatii DE Marketing

Byadmin ianuarie 1, 2024

Introducere

În societatea contemporană, importanța marketingului este esențială pentru supraviețuirea firmelor., în condițiile în care acestea își desfășoară activitatea într-un mediu concurențial. Astfe, fundamentarea acțiunilor firmei trebuie să pornească de la următoarele premise:firma să fie orientată in permanență către clienți și către piață. Întraga activitate și întreg personalul trebuie să fie canalizate în direcția satisfacerii cererilor clienților actuali și ale celor potențiali. Dacă firma nu va ține cont de aceste cerințe, va avea de suferit, atât pe termen scurt dar, mai ales, pe termen mediu și lung.

În interiorul firmei, politica globală de marketing trebuie să fie coordonată, astfel încât să reprezinte un tot unitar.O altă premisă, absolut necesară în fundamentarea acțiunilor firmei, este reprezentată de buna cunoaștere a clienților acesteia,a cernțelor, exigențelor și preferințelor lor, astfel încât răspunsul firmei să fie pe măsura cererilor acestora.

Firma își desfășoară activitatea într-un mediu complex și dinamic. Pentru a se putea adapta cât mai bine mediului său extern, firma trebuie să-l cunoască și să-l cuantifice foarte exact.

Organizarea de marketing a firmei va porni de la această necesitate. Se poate aprecia că există o convergență între optica de marketing și diverse curente, în ceea ce privește organizarea. Pentru a ilustra acestă convergență, putem aminti cele patru stadii ale organizării și anume:organizarea comercială primitivă, centrată pe vânzări, organizarea comercială tradițională, în care accentul se pune tot pe vânzări, dar compartimentul comercial are o poziție privilegiată, organizarea de marketing intermediară, în care se înființează un serviuciu de marketing cu rol exclusiv funcțional și, în sfârșit, organizarea de tip marketing evoluat, care conduce la apariția unei direcții de marketing puternice.

Integrate în structurile firmei, structurile de marketing au cunoscut o evoluție permanentă. Este important de reținut faptul că structurile, în general, nu reprezintă un scop în sine, dimpotrivă, ele reprezintă un mijloc necesar pentru atingerea obiectivelor pe care firma și le-a propus.

Planificarea strategică reprezintă procesul prin care o întreprindere își definește obiectivele pe termen lung, își analizează situația și își stabilește strategiile și mijloacele care pot fi puse în practică. Planificarea strategică de marketing este una dintre cele mai importante componente ale activității de planificare din cadrul unei întreprinderi.

Se poate considera că , în întreprinderile evoluate, cultura de marketing este o componentă esențială a culturii organizaționale.

Capitolul 1. MODELE GENERALE DE ORGANIZARE A ACTIVITĂȚII DE MARKETING ÎN CADRUL FIRMEI

Luând în considerare dezvoltare din ce în ce mai mare a activității economice, ceea ce a dus implicit și la creșterea rolului activităților de marketing ale firmei, este necesară luarea în calcul a existenței în cadrul firmei a unui compartiment distinct de marketing.

Organizarea internă a acestui compartiment de marketing al firmei poate fi realizată în funcție de mai multe criterii.

Cel mai vechi și încă cel mai răspândit criteriu de organizare este cel al funcțiilor, caz în care compartimentul de marketing cuprinde mai multe diviziuni ale căror atribuții sunt delimitate după specificul activităților de marketing. Cele mai des întâlnite diviziuni sunt cele de cercetări de marketing, comunicare și promovare, programare de marketing, distribuție și servicii de marketing (fig.1.1.) .

Figura 1.1. Organizarea funcțională a compartimentului de marketing

Principalul avantaj al acestui tip de organizare îl reprezintă simplitatea sa administrativă, în sensul că toate diviziunile sunt subordonate direct șefului de compartiment (directorului de marketing). În același timp, el prezintă și unele dezavantaje. Coordonarea diferitelor activități de marketing și în special a celor promoționale, devine din ce în ce mai dificilă mai ales în cazul în care firma produce și/sau comercializează o gamă din ce în ce mai largă de produse pe un număr tot mai mare de piețe.

Organizarea funcțională după criteriul produselor (fig. 1.2.), are în vedere constituirea unor diviziuni specializate în organizarea și coordonarea tuturor activităților de marketing pentru un anumit tip de produs. Această organizare are sens în condițiile existenței unei game de produse, cu dimensiuni mari, în portofoliu de activitate al firmei. Diferențele din cadrul fiecărei grupe de produs, sau chiar al fiecărui produs fac necesară particularizarea activități de marketing, inclusiv al anumitor activități promoționale.

Figura 1.2 Organizarea orientată pe produs

Una dintre cele mai importante sarcini ale șefilor de produs o reprezintă permanenta legătură cu divizia de comunicare și promovare, sau dacă este cazul cu agenția de publicitate, ce coordonează activitatea promoțională a firmei, în vederea stabilirii obiectivelor și a celor mai bune modalități de atingere a acestora.

O astfel de organizare are o serie de avantaje cum ar fi, de exemplu, cunoaștere foarte bună a posibilităților produsului pe anumite piețe, posibilitatea dezvoltării unor produse care la un anumit moment sunt mai puțin cerute (se pot adresa unui segment în formare), obținerea de rezultate maxime pe baza resurselor avute la dispoziție etc. În același timp, această structurare poate da naștere la unele conflicte între diferiții șefi de produs în privința resurselor sau a competențelor alocate.

Organizarea geografică a compartimentului marketing presupne ca activitățile de marketing să se desfășoare pe zone geografice.Acest sistem creează avantaje pentru forța de vânzare.

Figura 1.3 Organizarea geografică

Acest criteriu care are în vedere diferențele mari ce pot apare între diferitele zone geografice pe care acționează firma. Având în vedere particularitățile fiecărei zone (de exemplu, pentru același produs una este publicitatea realizată pentru Europa și alta cea realizată pentru Orientul Mijlociu), este necesară organizarea de diviziuni pentru fiecare zonă pe care acționează firma, sau dacă este necesar chiar și pentru anumite regiuni ale unor zone mai mari.

Avantajul acestei structuri constă în asigurarea unei mai bune cunoașteri a situației din diverse zone, permițând totodată și o mai bună coordonare a întregii structuri prin reducerea numărului de persoane ce trebuie direct îndrumate de conducătorul departamentului.

Organizarea orientată spre piețe este specifică firmelor profilate pe un produs de bază sau principal, care se vinde pe mai multe piețe, fiecare piață necesitând o abordare diferită.

Figura 1.3 Organizarea orientată spre piețe

În afara celor patru modalități de organizare a compartimentului de marketing se mai pot folosi și alte criterii, cum ar fi criteriul piețelor, criteriul grupelor de produs sau se pot folosi criterii combinate, realizându-se o organizare matricială.

CAPITOLUL 2. PLANUL DE MARKETING- PREZENTARE GENERALĂ

Procesul de planificare se materializează într-un plan de marketing, care va fi comunicat organizației, în vederea aplicării. Planul de marketing este instrumentul cu ajutorul căruia sunt direcționate activitatea de marketing și resursele organizației, pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing ale acesteia.

Rezultat al contribuției diverselor niveluri organizatorice, planul de marketing îndeplinește anumite funcții în cadrul organizației. Printre cele mai importante, se înscriu:

identificarea surselor de avantaj competitiv al întreprinderii, pe piețele pe care operează;

orientarea activității organizației în funcție de mutațiile din mediul intern și extern;

diminuarea sau evitarea impactului nefavorabil al unui mediu instabil sau turbulent;

stabilirea clară. În termeni financiari și nefinanciari, cantitativi și calitativi, a obiectivelor viitoare;

coordonarea eforturilor depuse de serviciile/compartimentele/departamentele organizației pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing și generale ale întreprinderii;

creșterea gradului de implicare a personalului prin specificarea sarcinilor pe care le vor îndeplini și a intervalelor de timp aferente;

alocarea resurselor pentru diferite activități de marketing, în funcție de contribuția lor la îndeplinirea obiectivelor stabilite;

asigurarea îndeplinirii unitare de către toți managerii și specialiștii întreprinderii, a obiectivelor, strategiilor și programelor de acțiune

oferirea unor puncte de referință pentru evaluarea rezultatelor obținute, în vederea adoptării măsurilor necesare de amplificare a rezultatelor pozitive și de corectare a aspectelor negative

Planul de marketing este o componentă importantă a planului de afaceri, alături de planurile corespunzătoare celorlalte funcții ale întreprinderii.cecetare-dezvoltare, producție, personal și financiară.

Prima fază a procesului de planificare strategică este Definirea contextului strategic. Aceasta conține următoarele etape:

Definirea misiunii întreprinderii

Definirea obiectivelor de ansamblu

1) Misiunea întreprinderii

Este scopul pentru care întreprinderea își începe activitatea. Ea se definește ținând cont de cinci elemente:

Istoria întreprinderii și realizările sale

Preferințele actuale ale proprietarilor și managerilor întreprinderii

Conjunctura pieții

Resursele organizației

Capacitățile specifice ale întreprinderii

În stabilirea misiunii, firma trebuie să răspundă la anumite întrebări:

În ce activitate este implicată

Cine sunt clienții acesteia

Care sunt segmentele de piață vizate de către firmă

Care sunt principalele domenii de activitate strategică

De ce este firma implicată în acea activitate

Care este aria geografică în care își desfășoară activitatea

Care sunt atuurile firmei

Ce fel de organizație este

Care sunt perspectivele organizației

Stabilirea obiectivelor firmei

Acestea rezultă, în mare, din misiunea întreprinderii.

În această etapă de proiectare, este recomandabil să se definească cu precizie domeniul de aplicare (la nivel teritorial, al sectorului de specializare, al nișei, etc.), în care firma, in proces de a fi proiectată, poate fi afectată de politicile de piață puse în mișcare de alți concurenți.

Pentru a face ca această etapă să fie concretă și fezabilă, trebuie să se definească poziționarea relativă a produselor/serviciilor pe piață. Această operație necesită precizie în efectuarea anumitor alegeri, cum ar fi:

definirea intervalului mediu al costurilor produselor/serviciilor cu privire la piața țintă;

nivelul mediu al „serviciilor auxiliare” oferite clienților (de exemplu, asistență, servicii post-vânzare, livrare);

nivelul de inovare al formulei comerciale sau al produsului;

Rezultatul acestui etape de proiectare constă în definirea poziționării preconizate de firmă în cadrul propriului scenariu de piață; aceasta înseamnă sintetizarea rezultatul procesului de proiectare cu ajutorul figurii de mai jos.

Fig. 2.1 Poziționarea firmei

Obiectivele trebuie formulate ținând seama de mai multe caracteristici:

să fie acceptabile

să fie fezabile

să fie măsurabile (pe cât posibil)

să fie motivante

să fie clare

să fie realizabile

să fie compatibile

Obiectivele stabilite prin planul de marketing pot fi:

cantitative

cifra de afaceri

volumul vânzărilor

cota de piață

calitative

fidelizarea clienților

calitatea produselor

calitatea tehnologiei

calitatea personalului

sau o simbioză între obiective canttative și calitative, de exemplu fidelizarea mai bună a cliernților pentru creșterea cifrei de afaceri cu 10%.

A doua fază a procesului de planificare strategică este Analiza situației întreprinderii. Aceata conține, la rândul său, două etape:

Auditul de marketing

Analiza SWOT

Auditul de marketing

Presupune verificarea sistematică a capacității de marketing a întreprinderii , bazată, în special, pe o evaluare structurală. și nepărtinitoare a mediului și a activității întreprinderii. Scopul acestui audit este acela de a aduna informații necesare pentru identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii și, totodată, a amenințărilor și a oportunităților din mediul extern.

În funcție de natura variabilelor, vom putea avea:

Audit extern, ce se ocupă cu studiul variabilelor asupra cărora firma nu are control direct

Audit intern, care se ocupă cu studiul variabilelor asupra cărora firma are control direct

Auditul general de marketing cuprinde patru tipuri de analize:

Analiza macromediului

Analiza concurenței

Analiza pieții

Analiza întreprinderii

Analiza macromediului se referă la mediul politic, economic, socio-cultural, tehnologic, demografic, natural.

Analiza concurenței are în vedere principalii concurenți, a mărimii acestora, a obiectivelor lor, a cotei de piață a fiecăruia, a reputației, a ratei de creștere, a calității produselor și serviciilor concurente, a pozițioării etc.

Există trei categorii de concurenți:

– cei care își desfășoară activitatea la fel cu firma care face obiectul proiectării;

– cei care, chiar dacă își definesc activitatea în mod diferit, „întâlnesc” zone de piață în care își desfășoară activitatea (sau intenționează să o desfășoare) firma;

– concurenții potențiali.

Primii deservesc în esență aceleași grupuri de clienți cu firma nou proiectată, folosind tehnologii similare, cu elemente de calitate ale produsului / serviciului similare.

Ai doilea sunt diferite, deoarece servesc clienți diferiți, sau oferă un produs/serviciu „substitutiv”, care răspunde oricum nevoilor clientului.

În a treia categorie pot fi incluse firmele aflate în etapa de demarare și având caracteristicile următoare:

companii care oferă clienților alte produse / servicii și care doresc să-și lărgească gama;

companii care vând produse/servicii în alte segmente ale pieței și intenționează să-și extindă prezența pe piață.

Cunoașterea și evaluarea concurenței înseamnă, prin urmare, punerea în mișcare a instrumentelor de informare care să ajute la înțelegerea direcției (adică a strategiei) acțiunilor sale pe piață (adică a tacticilor sale), și, pe cât posibil prevederea acestora.

În această etapă a proiectării este recomandabil să se definească cu precizie domeniul de aplicare (local, sectorial de specializare, de nișă, etc.) în care societatea ce face obiectul proiectării ar putea fi afectată de politici ale concurenței.

Având ca punct de referință o selecție judicioasă a potențialelor firme concurente, sau realizând un eșantion al acestora, trebuie identificat:

ª prețul mediu al produselor / serviciilor oferite;

ª nivelul mediu al „serviciilor auxiliare” oferite clienților;

ª nivelul de inovare al formulei comerciale sau al produsului;

ª gradul de succes / eșec al anumitor alegeri operate pe piață.

Definirea și analiza pieței pe care o firmă dorește să acționeze înseamnă identificarea caracteristicilor sale cantitative (tendință de creștere volum și , valoarea totală de piață, gradul de concentrare a ofertei, etc.) și calitative (bariere la intrare, caracter sezonier, etc..)

În funcție de specificul situației examinate, “greutatea” a unora dintre factorii menționați poate fi foarte scăzută, în timp ce pot exista și alți factori, precum:

constrângeri tehnologice;

brevete;

know-how profesional;

puterea de negociere a furnizorilor.

Sursele disponibile pentru culegerea datelor necesare pot fi solicitate la Camera de Comerț, Institutul național de Statistică, agențiile de cercetări de piață, etc. Trebuie remarcat faptul că, în multe cazuri, datele culese reprezintă estimări de referință, însă sunt în continuare utile pentru a verifica dacă sunt coerente cu percepția pe care o poate avea un neo-antreprenor a supra pieței.

Principalele elemente de identificare a piețelor țintă sunt:

dimensiunea pieței și tendința sa de creștere / scădere;

nivelul de inovare necesar și determinat de dinamici productive și comerciale;

existența sau nu a unor bariere semnificative la intrarea pe piață, cum ar fi: capital inițial mare, relații de exclusivitate cu furnizorii, brevete, etc;

eventuale cerințe ale clienților referitoare, de exemplu, la servicii auxiliare sau „personalizări” de produse / servicii.

Pentru proiectele unor firme de dimensiuni mici și mijlocii cere își desfășoară activitatea pe piața locală, este important a se verifica modul în care aceste elemente sunt redefinite în cadrul pieței pe care firma intenționează să o ia drept referință.

Analiza întreprinderii se referă la obiectivele și cota de piață a acesteia, la cota de piață, la analiza vânzărilor pe zone geografice, pe segmente de cumpărători, pe grupe de produse, la mixul de marketing și strategia de piață.

Analiza SWOT

Principalul scop al analizei SWOT este acela de a identifica oportunitățile și amenințările din meduiul extern, a punctelor tari și a punctelor slabe, rezltate în urma analizei mediului intern și extern.

Atunci când acționează pe o piață concurențială, în special în cazul în care gradul de concurență se dezvoltă pe segmente de piață diferite, cu caracteristici unice, nu există nici o putere / slăbiciune „absolută” a unei firme.

În etapa de proiectare, atunci când analiza, ideile și verificările urmează una celeilalte, schimbând anumite ipoteze de bază în funcție și de gradul lor de corespondență al lor cu realitatea, este necesar să se realizeze o analiză comparativă și „circulară” a diferitelor decizii luate.

De exemplu: pentru a intra pe piață cu un produs inovator, care tinde să răspundă unei potențiale nevoi satisfăcute doar potențial, este nevoie ca firma să intre în competiție cu produse „substitutive”: prin urmare punctele forte sunt:

A înțelege exact care sunt nevoile segmentului de piață identificat;

A conduce o acțiune de marketing cu scopul de a sublinia caracteristicile produsului;

A dobândi o imagine „inovatoare”.

Dacă în schimb firma intră pe o piață pe care există deja un produs, folosindu-se de un proces de producție mai eficient, punctele forte sunt:

preț competitiv;

stimulente pentru rețeaua de vânzări;

capacitate de producție.

La sfârșitul lucrărilor de proiectare propuse în cadrul acestei activități, vor exista condițiile pentru luarea deciziilor cu privire la:

Ce produse / servicii să se furnizeze pe piață în funcție de rezultatele analizei nevoilor și, deci, evaluate în raport cu nevoile reale ale clienților;

prioritățile obiectivelor firmei;

poziționarea produselor / serviciilor;

planificarea planul comercial și de marketing (mix de marketing).

Acest lucru permite culegerea tuturor elementelor utile pentru a identifica factorii fundamentali ai succesului, și anume, ceea ce este important pentru a obține un avantaj competitiv pentru firmă.

De exemplu: dacă produsele ce se intenționează a introduce pe piață sunt foarte diferite, iar clienții acordă prioritate inovației tehnologice, un important factor de succes devine tehnologia posedată, iar o barieră i din cauza unei brevet s-ar putea dovedi un factor major care să influențeze activitatea pe piață.

Stabilirea prețului de vânzare al unui produs sau al unui serviciu reprezintă, la rândul său, una dintre variabilele cheie ale strategiei de afaceri și, ca atare, este elementul fundamental pe care se bazează alegerile de piață, de imagine și de comparație cu concurența.

Nu există prețuri „mari” sau „mici” la modul absolut, ci niveluri de prețuri care sunt în concordanță cu strategiile firmei, care îndeplinesc așteptările consumatorilor,sau care permit un avantaj competitiv .

Prin urmare, alegerea nivelului prețurilor este „rațională”, atunci când ia în considerare toate aceste variabile.

Trebuie spus și că există un nivel minim al prețului, determinat de costurile firmei producătoare și sub care nu se poate merge, cu excepția unor perioade limitate și a momentelor când se respectă o strategie bine gândită a firmei, deoarece se știe, firmele trebuie să producă profit

Formularea ipotezelor

În cadrul acestei etape se presupune că, plecând de la rezultatele analizei SWOT, specialistul de marketing poate anticipa factorii cheie ai succesului viitor ai întreprinderii pe acea piață. Iporezele sunt estimări ale evoluției viitoare ale componentelor mediului, ale evoluției concurenților, etc.

4. Formularea strategiei

Strategia reprezintă drumul ce urmează să fie parcurs de întreprindere, linia de dezvoltare pe care întreprinderea și-a propus să o urmeze.

O strategie bine concepută trebuie să declanșeze angajarea tuturor resurselor întreprinderii în vederea realizării scopurilor fixate, în condițiile permanentelor mutații ce se produc în cadrul mediului în care aceasta funcționează.

5. Criterii în vederea evaluării rezultatelor activității de proiectare

Criteriul principal de considerat atunci când se evaluează rezultatele proiectării unui plan de marketing este cel al coerenței dintre:

– datele și informațiile folosite în etapa de analiză;

– poziționarea pe piață definite pentru produsele/serviciile în raport cu potențialii clienți țintă;

– standardele de calitate ale produselor / serviciilor oferite;

– politicile de preț și servicii auxiliare;

– analiza concurenței.

– Compatibilitatea dintre activitățile promoționale propuse de promovare și ținta de referință stabilită;

– Compatibilitatea propunerii comerciale cu scenariul socio-cultural al pieței locale de referință

CAPITOLUL 3 PIAȚA INTREPRINDERII SC POLICOLOR S.A

3.1. Obiect de activitate

Obiectul principal de activitate al S.C. POLICOLOR S.A. constă în producerea și comercializarea de lacuri, vopsele, emailuri, diluanți, cerneluri tipografice.
Dintre obiectele de activitate ale societății mai fac parte:
– efectuarea de operațiuni de import și export, operațiuni speciale de asistență tehnică;
– servicii de marketing, consulting, intermedieri, operațiuni de comisionare, alte servicii în domeniul comerțului interior și exterior;

– fabricarea de produse chimice și organice de bază;

– prestări de servicii tehnice și comerciale către terți.

3.2 Piața intreprinderii

Pentru ajungerea la transparența structurilor pieței se va folosi segmentarea, având ca principal criteriu de constituire a segmentelor de piață domeniul de utilizare al produselor.

3.2.1. Segmentarea pieții

Gama sortimentală cuprinde, în functie de piața țintă căreia i se adresează, 3 categorii de produse:

Produse pentru auto

Produse pentru construcții

Produse pentru industrie

Variația volumului vânzărilor în perioada 2008 – 2010

Ponderea în volumul vânzărilor a celor 3 categorii de produse a fost după cum urmează:

Se observă faptul că ponderea relativă a celor 3 categorii de produse în volumul vânzărilor s-a menținut relativ constantă.

Ponderea o dețin produsele pentru construcții, datorită avântului pe care l-a cunoscut acest sector în ultima perioadă.

Sectorul auto are o cotă importantă, alimentată de tradiția și notorietatea brandurilor specifice.

Sectorul industrial are o evoluție mai lentă dar crescătoare, ce urmează tendința de evoluție a industriei românești în ansamblu.

3.2.2. Concurența

Piața globală de lacuri și vopsele se estimează a fi în România în jur de 60 milioane euro, fiind dominată de 8 competitori, din care primii 4 dețin peste 75 % din piață.

Se distinge faptul că structura concurenței la nivelul pieții specifice globale nu e aceeași cu concurența pe segmente de piață:

Piața vopselelor auto

Pe piața vopselelor auto, leaderul incontestabil este Policolor. Piața a devenit foarte dinamică datorită creșterii producției și vânzărilor de autovehicule.

Cote de piață pe segmental vopselelor auto (valoare) 2008 – 2010

Mil Euro

Piața vopselelor decorative

Pe segmentul vopselelor decorative, principalii jucători sunt Fabryo, Policolor,

Kober și Dufa.

Cote de piață pe segmentul vopselelor decorative (volum și valoare): 2008 – 2010

000 tone

Restul competitorilor au cote de piață sub 5 %.

Mil. euro

Cote de piață pe segmentul vopselelor industriale (volum și valoare): 2008 – 2010

000 tone

3.3.Analiza criteriilor de performanță ale companiei

3.4. Analiza SWOT

3.5 Analiza gamei sortimentale POLICOLOR vs concurență

3.6. Analiza prețurilor POLICOLOR vs concurența

Poziționarea competiției

In sectorul industrial se disting produse:

low price (economic)

medium price

high price (premium)

LP ≤ 2.5 Euro

MP= 2.5-4 Euro

HP ≥4 Euro

3.7. Analiza gamei sortimentale folosind matricea BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Mărimea avantajului competițional

3.8. Politica de distributie

Distribuția națională se realizează în prezent prin intermediul a 23 de distribuitori. Nu există zone neacoperite.

De asemenea, Policolor dispune de 2 depozite proprii în Timișoara și Constanța.

Ponderea vânzărilor prin distribuitor vs. vânzări directe este după cum urmează:

3.9. Concluzii

Compania se înscrie pe un trend pozitiv, pe toate cele 3 segmente de piață pe care le deservește (produse auto, decorative și industriale)

Pe fiecare dintre cele 3 segmente, principalii competitori și cotele de piatță aferente sunt diferite.

Gama sortimentală a Policolor are o lungime și o lărgime mult mai mare decât a celorlalți competitori.

Aceata a fost obținută prin practicarea ani de-a rândul a strategiei de diversificare a gamei sortimentale prin multiplicare sorto-tipo.

Actualmente trebuie avută în vedere o strategie diferențiată vis a vis de gama sortimentală, pentru fiecare dintre cele 3 segmente de piață:

diversificarea gamei pe segmentul auto, pe care Policolor este lider incontestabil de piață și are perspectiva de a se menține lider

menținerea gamei pe segmentul de construcții, cu un potențial ridicat de creștere

restrângerea și eficientizarea gamei pe segmentul de vopsele industriale, piață ce are un ritm de creștere mai lent și perspective incerte

Din analiza matricii BGC se poate observa ca 23 de produse fac parte din

categoria “pietre de moară”. Majoritatea dintre acestea, aparținând sectorului industrial, cu o rată de creștere scăzută, trebuie eliminate din gama sortimentală.

În categoria “dilemelor” se încadrează un număr mic de produse. Se

impune intensificarea eforturilor de cercetare pentru lansarea unor noi

produse și intensificarea eforturilor de promovare pentru transformarea

dilemelor în vaci de muls.

Din categoria “vedetelor” fac parte un număr de produse apartinând

sectorului auto și construcții . Acestea reprezinta șansele pentru

viitoarele “vaci de muls”.

Există diferențe de esență între cele 3 segmente de piață: piața auto este una specializată, cea de construcții este una de volum, iar pe segmentul de industrie se întrunesc caracteristicile unei piețe fragmentate, cu tendința de transformare într-o piață în impas.

În consecință, modalitățile de stabilire a nivelului prețurilor diferă de la o piață la alta:

Pentru segmentul auto prețurile sunt stabilite după cerere, avându-se în vedere concurența scazută, ca urmare a relativei stabilități și delimitării potențialului pieții între competitori.

Pentru sectorul de construcții și cel industrial, prețurile se orientează după costuri și după concurență.

Strategiile de prêț sunt și ele diferite de la un segment la altul:

Pentru segmentul auto se practică strategia prețurilor înalte “de smântânire”, pentru fructificarea avantajului pe piață.

Pentru segmentul construcții, cu potențial mare de creștere, se practică strategia prețurilor moderate, de tip “momeală”.

Pentru segmentul industriale se impune practicarea strategiei prețurilor

scăzute, de descurajare.

Distribuția poate fi considerată eficientă în ansamblul ei, ponderea

vânzărilor prin distribuitor fiind net superioară ponderii vânzărilor directe.

Se impune intensificarea eforturilor pentru creșterea vânzărilor directe în

cele doua zone în care Policolor dispune de depozite proprii: Timișoara

și Constanța.

Se impune completarea examinării criteriilor de performanță cu alte

aspecte relevante pentru activitatea firmei: clienti recâștigați din numărul

total de clienți, procentaj de clienți care spun că vor cumpara din nou sau

că vor recomanda firma altora. Vor fi elaborate și difuzate chestionare în

acest sens.

3.10. Organizarea activității de marketing a S.C Policolor S.A

Firma a adoptat un model de organizare derivat din modelul organizării pe produs, prezentată anterior.

Organizarea pe unități strategice de afaceri a antrenat o organizare pe grupe de produse a Departamentlui de Marketing, corespunzătoare celor 3 segmente de piță, respectiv unități strategice de afaceri.

Se remarcă totodată, disocierea activității de distribuție din sfera de gestionare specifică departamentului Marketing, aceasta intând în acest caz în apanajul Departamentului Vânzări.

CAPITOLUL 4. PLANUL DE MARKETING AL SC POLICOLOR SA

4.1. Stabilirea scopului propus

4.1.1. Misiunea intreprinderii

Afacerea S.C Policolor S.A este producția și comercializarea de lacuri și vopsele de înalt nivel calitativ, pentru piața internă și externă.

Misiunea firmei este satifacerea cât mai completă a cerințelor consumatorilor, prin produse și servicii de calitate.

Declarația de misiune

S.C Policolor S.A vizează să se mențină lider pe piața lacurilor și vopselelor din România, prin calitate și servicii totale. Consumatorii sunt percepuți ca niște centre de profit pe viață. Firma își propune să devină furnizor preferat pentru piața românească, partener preferat pentru distribuitori și țintă vizată de investitori și parteneri externi, în vederea extinderii afacerii.

ISTORIC

Prima fabrică de vopsele din România a fost fondată în 1906 de catre Walter Grosh din Erfurt, sub denumirea de firma „Corona”, devenită apoi „13 Septembrie” și apoi „Color”. În următorii ani, aceasta a absorbit treptat toate micile ateliere și fabricuțe de profil din București, culminând cu apariția, în 1965, a Intreprinderii de Lacuri și Vopsele Policolor.

În anul 1990, ca urmare a transformărilor survenite în economie dupa Revoluția din decembrie 1989, acesta s-a transformat în Societatea Comerciala S.C Policolor S.A

Procesul de privatizare al S.C Policolor S.A s-a încheiat în 1997, 51 % din acțiuni fiind deținut de catre Fondul Român de Investiții, impreuna cu Romanian American Enterprise Fund (RAEF).

În anul 1998, S.C Policolor S.A achiziționează pachetul majoritar de acțiuni al companiei Orgachim JSC, cel mai mare producător de lacuri și vopsele din Bulgaria.

În perioada 1998-2009 are loc achiziționarea treptată a pachetului majoritar de acțiuni de către trei fonduri de investiții cipriote, acestea deținând în prezent următoarele cote de participare: Romanian Investment Fund (Cyprus) LTD Nicosia- 49.29%, RC2 (Cyprus) Limited -40 %, respectiv Romanian Reconstruction (Cyprus) Limited Nicosia- 10.71 %.

În decembrie 2008, acționarii majoritari au lansat o ofertă de preluare integrală a acțiunilor pe care nu le aveau, majorându-și astfel participația de la 95,69 % la 100%. Începând cu 6 aprilie 2009, Policolor a fost delistată de la Bursa de Valori București.

PREFERINTELE ACTUALE ALE PROPRIETARILOR și CONDUCERII INTREPRINDERII

Compania a implementat și certificat sistemul de management al calității în conformitate cu standardul ISO 9001, încă din anul 2000.

Ca titular de activitate generatoare de efecte negative asupra mediului, firma a realizat de asemenea implementarea și certificarea sistemului de management de mediu, în conformitate cu ISO 14001, din anul 2004.

În Declarația conducerii privind politica în domeniul calității, se arată faptul că Sistemul de Management al Calității asigură identificarea tuturor proceselor, în concordanță cu strategia firmei, iar în prim planul preocupărilor în acestă direcție se situează comunicarea importanței satisfacerii cerințelor clienților și, respectiv, realizarea de produse de calitate.

Din Declarația conducerii privind politica de securitate, sănatate și protecția mediului, se desprinde faptul că activitatea firmei se desfașoară respectând principiul dezvoltării durabile, prin minimizarea pierderilor și utilizarea rațională a resurselor.

CONJUNCTURA PIEȚII

Piața lacurilor și vopselelor din România se caracterizează prin pătrunderea de noi competitori, în ritm foarte alert.

Actualmente, pe acestă piață activează cca 150 de producători și cca 50 de importatori, menținerea într-o poziție de lider fiind tot mai dificilă și strict legată de înțelegerea necesității adoptării noii paradigme a marketingului relațional, în virtutea căreia este mai ușoară și mai sigură maximizarea profitului din fiecare relație, decât maximizarea lui din fiecare tranzacție.

RESURSELE ORGANIZAȚIEI

Capacitatea de producție a S.C. Policolor S.A este de cca 65000 tone/an, iar cea a Orgachim JSC este de cca 30000 tone/an. Numărul de salariați al S.C Policolor S.A se ridică la cca 400, iar al Orgachim JSC la cca 350.

CAPACITĂȚI SPECIFICE

Dispunând de două capacități de producție, una în România și cealaltă în Bulgaria, SC. Policolor S.A are posibilitatea relocării producției, în scopul reducerii cheltuielilor materiale și valorificării la maximum a capacităților de producție, acestea fiind primele atuuri de natură să conducă la obținerea unui avantaj competitiv.

Astfel, în 2007, a avut loc relocarea în Bulgaria a producției de lacuri și vopsele din gama „budget products”, destinate segmentului „arhitectural' – bunuri de larg consum, creind astfel mediul necesar și capacitatea de a fabrica în România produse noi.`

În 2008, acest proces de relocare a continuat, de acestă dată în sens invers, prin transferarea în România a gamei de produse industriale premium produse în Bulgaria, în vederea creării unui portofoliu unificat solid pe segmentul destinat consumatorilor industriali profesioniști, de natură să satisfacă în mod concertat cerințele ambelor piețe industriale, din România și Bulgaria.

4.1.2. Definirea obiectivelor corporative

OBIECTIVE STRATEGICE

1. Menținerea în top 5, al celor mai importanți jucători pe piața de vopsele din România

2. Valorificarea superioară a activelor intangibile ale companiei

OBIECTIVE TACTICE

1. Completarea portofoliului cu categoriile de produse lipsă cerute în special de piața din România, prin cercetare proprie dar și prin incheierea de contracte de distribuție cu producători străini renumiți.

2.Creșterea, în următorii 3 ani, a cotei de piață cu 2 % pe segmentul vopselelor industriale, cu 3% pe segmentul vopselelor din gama arhitectural, respectiv menținerea cotei pe segmentul de vopsele auto.

OBIECTIVE OPERAȚIONALE

Optimizarea randamentului procesului global de exploatare, prin încheierea relocării producției începute în 2008.

Creșterea eficienței producției, prin reducerea timpilor de fabricație, în urma finalizării introducerii sistemului de nuanțare computerizată, pentru onorarea “just în time” a comenzilor mici-medii, ocazionale

Încheierea implementarii sistemelor ERP- Enterprise Resource Planning, respectiv MRP – Material Resource Plannig, pentru optimizare stocuri, planificare aprovizionare, unități de ambalare și comandă minimă.

4.2. Evaluarea situației existente

4.2.1 Auditul de marketing

AUDITUL INTERN

Auditul intern cuprinde analiza vânzărilor, cotele de piață, variabilele mixului de marketing.

Analiza vânzărilor și evoluția cotelor de piață se va face pe cele 3 segmente importante:

– vopsele auto

– vopsele industriale

– vopsele decorative (arhitectural)

Segmentul de vopsele industriale

Figura nr.4.1: Repartiția vânzărilor pe zone geografice, pe segmentul vopsele industriale, 2009

Sursa: Analizele interne de vânzări ale S.C. Policolor S.A

Segmentul vopsele auto.

Figura nr.4.2: Repartiția vânzărilor pe zone geografice, pe segmentul vopsele auto, 2009

Sursa: Analizele interne de vânzări ale S.C. Policolor S.A

Segmentul arhitectural

Figura nr.4.3: Repartiția vânzărilor pe zone geografice, pe segmentul vopsele arhitecturale ,2009

Sursa: Analizele interne de vânzări ale S.C. Policolor S.A

Mixul de marketing al S.C Policolor S.A

Considerații despre produs

Din punct de vedere al dimensiunilor și structurii gamei, S.C. Policolor S.A a apelat de-a lungul ultimilor ani, la strategia de creștere a dimensiunilor gamei, prin diversificarea acesteia. Se practică, în principiu, diversificarea orizontală, prin mărirea numărului de produse din cadrul gamei.

Din punct de vedere al nivelului calitativ al produselor, S.C Policolor S.A a preferat o strategie a stabilității calitative, pe care a considerat-o cea mai la îndemână cale de consolidare a statutului său de piață.

Din punct de vedere al gradului de înnoire a produselor, s-a practicat în principal strategia de menținere a gradului de noutate și, într-o mică măsură, strategia de perfecționare a produselor funcție de cerințele pieții.

Considerații despre preț

Din punct de vedere al orizontului de timp al strategiei de preț, aceasta se poate califica drept o strategie pe termen mediu.

Stabilirea prețurilor se face strict pe baza costurilor, firma adaugând un procent din costurile produselor pentru a stabili prețul.

În ultima perioadă, s-a încercat și recurgerea la practica de marketing a partiționării prețurilor, prin divizare în două componente: prețul de bază al produsului și cheltuielile de livrare. Aceasta metodă nu s-a dovedit însă a duce în mod clar la creșterea cererii și a profitului.

Considerații despre distributie

S.C Policolor S.A optează pentru distribuția directă și distribuția prin canale scurte, incluând o singură verigă intermediară, în legatură cu lățimea canalului, se recurge la o distribuție selectivă, prin intermediarii proprii, specializați în distribuția de lacuri și vopsele. Se practică de asemenea distribuția directă, fără intermediari.

Gradul de control asupra distribuției este unul mediu.

Considerații despre promovare

Publicitatea este orientată atât către consumatorii finali cât și către mediile (asociațiile) profesionale.

Se folosesc preponderent suporturi publicitare prin tipărituri, prin editarea de cataloage, pliante, prospecte, broșuri, agende și calendare.

Cataloagele îndeplinesc rol de vitrină de ofertă pusă la dispoziția agenților economici, consumatorilor finali și intermediarilor. Pliantul, prospectul și broșura lărgesc conținutul informațional – promoțional. Agendele și calendarele au semnificația unor cadouri promoționale oferite cu prilejul anumitor evenimente.

AUDITUL EXTERN

Mediul politic

Implicarea statului în acestă ramură economică este actualmente inexistentă, sectorul fiind unul privat în proporție de 100%.

Principalii competitori în domeniu sunt producători, deținuți, după caz – de fonduri străine de investiții (S.C Policolor S.A, Fabryo Corporation, Dufa Deutek), oameni de afaceri români (Kober) sau importatori (Daw Benta, Atlas Corporation). Între primii 5 competitori se regăsesc 3 producători și 2 importatori.

Mediul socio-demografic

Fig. nr. 3.4 Profilul teritorial al celor mai bune zone pentru vânzarea de vopsele

Sursa: Piața lacurilor și vopselelor”, România 2002-2012- InterBiz Group, Bucuresti, 2008

Din analiza mediului social-demografic se pot trage concluzii teoretice referitoare la cele mai bune zone pentru vânzarea de lacuri și vopsele. Acestea sunt: București- Ilfov, Cluj, Constanța, Timiș, Prahova și Brașov, unde populația din mediul urban este mai numeroasă și veniturile populației sunt mai mari.

Profilul teritorial al celor mai bune zone pentru vânzarea de vopsele

Tabelul nr. 3.1

Sursa: Piața lacurilor și vopselelor”, România 2002-2012- InterBiz Group, Bucuresti, 2008

Mediul tehnologic

Industria de lacuri și vopsele în România este grupată în cateva regiuni ale țării.

Cele mai importante capacități sunt situate în București -Ilfov, Neamț, Iași și Timiș.

Se vor evidenția mai jos concentrarea geografică a industriei și principalele axe de dezvoltare.

Fig. nr. 4.5 Principalele axe de dezvoltare ale producției de lacuri și vopsele din România, în perioada 2005-20010

Sursa: Piața lacurilor și vopselelor”, România 2002-2012- InterBiz Group, Bucuresti, 2008

Mediul economic

Evoluția producției de lacuri și vopsele din România în perioada 2005-2009 (volum)

Tabelul nr. 4.2

tone

Sursa: Piața lacurilor și vopselelor”, România 2002-2012- InterBiz Group, Bucuresti, 2008

Se observă trendul continuu ascendent din perioada 2006-2009, cu cea mai mare rată de creștere anuală în volum fiind în 2008, de 13,5 %, în 2010 a fost primul an în care trendul a fost descendent, datorită faptului că, pe fondul noilor reglementări ale Uniunii Europene privind limitatea emisiilor de compuși organici volatili, ceea ce a dus la închiderea unor capacități de producție.

Evoluția importurilor de lacuri și vopsele din România în perioada 2005-2009 (volum)

Tabelul nr. 4.3

Sursa: Piața lacurilor și vopselelor”, România 2002-2012- InterBiz Group, Bucuresti, 2008 tone

Se observă că trendul importurilor este monoton crescător.

Comerțul exterior cu lacuri și vopsele

România este importator net de lacuri și vopsele. Exporturile sunt mult mai mici, îndreptându-se în principal către Republica Moldova.

Mediul instituțional

Mediul de afaceri din acest domeniu a fost influențat de noile norme UE privind reducerea emisiilor de compuși organici volatili (COV), aplicabile de la 1 ianuarie 2008, având impact semnificativ, deopotrivă asupra producătorilor și utilizatorilor autohtoni.

În aceste condiții, în fața producătorilor autohtoni stau deziderate de restructurare a portofoliului pentru includerea

Fig. nr. 4.6 Comertul exterior cu lacuri și vopsele în perioada 2005-2007

de produse ecologice și necesitatea investitiilor de retehnologizare, pentru reducerea emisiilor.

În fața utilizatorilor stau aceleași deziderate privind retehnologizarea și necesitatea alegerii optime a sistemelor de vopsire, cu orientare către cele ecologice.

Principalele reglementări aplicabile în domeniu sunt:

Directiva 1999/13/CE a Consiliului privind reducerea emisiilor de compuși organici volatili datorate utilizării solvenților organici în anumite activități și instalații.

HG 699/2003 privind stabilirea unor măsuri pentru reducerea emisiilor de compuși organici volatili datorate utilizării solvenților organici în anumite activități și instalații.

HG 1902/2004 pentru modificarea și completarea Hotărârii Guvernului nr. 699/2003 privind stabilirea unor măsuri pentru reducerea emisiilor de compuși organici volatili datorate utilizării solvenților organici în anumite activități și instalații.

HG 1339/2006 pentru modificarea și completarea Hotărârii Guvernului nr. 699/2003 privind stabilirea unor măsuri pentru reducerea emisiilor de compuși organici volatili datorate utilizării solvenților organici în anumite activități și instalații.

Directiva 2004/42/EC a Parlamentului European și a Consiliului din 21 aprilie 2004 privind limitarea emisiilor de compuși organici volatili datorați folosirii solvenților organici în vopsele, lacuri și în produsele de refinisare a suprafețelor vehiculelor.
Hotărârea de Guvern nr. 735/2006 privind limitarea emisiilor de compuși organici volatili datorate utilizării solvenților organici în anumite vopsele, lacuri și în produsele de refinisare a suprafețelor vehiculelor (M. Of. nr. 521 din 16 iunie 2006).

Competiția

Competiția pe segmente de piață

Pe piața vopselelor auto, leaderul incontestabil este Policolor. Piața a devenit foarte dinamică datorită creșterii producției și vânzărilor de autovehicule.

Pe segmentul vopselelor arhitecturale, principalii jucători sunt Fabryo, Policolor, Kober și Dufa.

Se remarcă faptul că pe acest segment, competiția între primii patru competitori de pe piață este foarte strânsă, ei fiind departajați de-a lungul perioadei studiate de doar câteva procente.

Fabryo Corporation a pierdut teren în favoarea Policolor și Kober, iar trendul afacerii Dufa Deutek a fost constant descrescător.

În anul 2009 toți cei patru competitori principali au înregistrat o descreștere fapt care atestă progresul celorlalți concurenți, în special Atlas Corporation și Daw Benta.

Se poate desprinde concluzia că pe segmentul vopselelor industriale evoluția principalilor competitori a fost diferită pe parcursul perioadei studiate.

Policolor și Kober au avut evoluții analoage, crescătoare în perioada 2006-2008, cu o descreștere infimă în 2009..

Cota de piață a Azur a fost practic constantă în perioada 2006-2008, pentru ca în 2009 să descrească, datorită schimbării politicii de marketing a companiei, cu închiderea unor capacități de producție a vopselelor și orientarea afacerii spre alte sfere de interes – comerțul cu rășini sintetice.

Chimtitan și Sarcom au avut creșteri semnificative în 2009 față de 2008, ceea ce dovedește preocuparea pentru prezența în piața industrială de vopsele, cu adaptarea portofoliului la noile cerințe ce derivă din reglementările Uniunii Europene și eliminarea sortimentelor neperformante. Aceste companii au dovedit cea mai bună cunoaștere a cerințelor utilizatorilor industriali.

Evoluția cotelor de piață în volum este analoagă cu evoluția cotelor de piață în termeni valorici, ceea ce semnifică faptul că între prețurile medii de vânzare practicate de diferiți competitori nu există diferențe semnificative, competiția prețurilor fiind foarte acerbă.

Excepție face segmentul auto, în care Policolor fiind lider de piață poate practica prețuri de smântânire.

Se distinge faptul că structura concurenței la nivelul pieții specifice globale nu e aceeași cu concurența pe segmente de piață.

4.2.3. Formularea ipotezelor

Principalii concurenti vor lansa pe piațaproduse noi, ecologice, în următorul an.

Pe segmentul vopselelor pentru arhitectural va avea loc o scădere a pieții cu cca 20 % în următorul an.

Pe segmentul vopselelor auto, Policolor va rămâne lider de piață.

Completarea portofoliului cu produse noi, ecologice și asigurarea distinctivității gamei față de cea a competitorilor, va reprezenta principala sursă de avantaj competitiv.

4.3. Formularea strategiei

4.3.1. Obiectivele și strategiile de marketing

Obiectivele de marketing

Principalele obiective de marketing ale S.C POLICOLOR S.A. sunt:

1. Inovare la nivel de produs, cu introducerea în gama sortimentală a produselor ecologice pe toate cele trei segmente de piață;

2. Completarea gamei sortimentale cu vopsele pulberi, pe segmentul de vopsele industriale, prin parteneriat stratehgic cu producătorul italian de vopsele pulberi inver.

3. Creșterea cotei de piață pe segmentul de vopsele

4. Creșterea, în următorii 3 ani, a cotei de piață cu 2 % pe segmentul vopselelor industriale, cu 3% pe segmentul vopselelor din gama arhitectural, respectiv menținerea cotei pe segmentul de vopsele auto.

STRATEGIILE DE MARKETING

Strategia de piață reprezintă o componentă foarte importantă a strategiei generale de dezvoltare a întreprinderii. Prin aceasta se stabilește poziția pe care întreprinderea trebuie să și-o asigure în interiorul mediului pentru a-și realiza finalitatea în condițiile unei eficiențe corespunzătoare.

În funcție de dinamica pieții, firma adoptă o strategie de menținere, datorită faptului că actualmente, disponibilul de resurse al pieții este limitat.

În funcție de structura pieții, firma adoptă o strategie diferențiată, adresându-se unor segmente precise. Datoritâ eterogenității cererii, firma oferă mai multe produse care corespund selectiv exigențelor.

În funcție de schimbările pieții, se va adopta strategia adaptativă, ținând pasul cu schimbările care intervin în mediul ambiant.

În funcție de exigențele pieții, se va adopta o strategie de exigență ridicată, având în vedere prestigiul și dotarea tehnică a firmei. Firma își propune să satisfacă și chiar să depașească așteptările consumatorilor.

În funcție de nivelul competiției, firma va adopta o strategie ofensivă, dorind să-și sporească cota de piață prin volumul desfacerii și creșterea numărului de consumatori.

4.3.2. Estimarea rezultatelor previzionate

Se consideră că asupra rezultatelor acestor strategii va avea impact rata de schimb monetar, având în vedere că achiziția materiilor prime se face în Euro.

Prețurile resurselor de bază va avea și el un rol hotărâtor.

4.3.3. Identificarea programelor și mixurilor alternative

Actualmente trebuie avută în vedere o strategie diferențiată vis a vis de gama sortimentală, pentru fiecare dintre cele trei segmente de piață.

Alternative în politica de produs

diversificarea gamei pe segmentul auto, pe care Policolor este lider incontestabil de piață și are perspectiva de a se menține lider;

menținerea gamei pe segmentul de construcții, cu un potențial ridicat de creștere;

restrângerea și eficientizarea gamei pe segmentul de vopsele industriale, piață ce are un ritm de creștere mai lent și perspective incerte.

Alternative în politica de preț

Există diferențe de esență între cele trei segmente de piață: piața auto este una specializată, cea de construcții este una de volum iar pe segmental de industrie se întrunesc caracteristicile unei piețe fragmentate, cu tendința de transformare într-o piață în impas.

În consecință, modalitățile de stabilire a nivelului prețurilor trebuie să difere de la o piață la alta:

Pentru segmentul auto prețurile sunt stabilite după cerere, avându-se în vedere concurența scăzută, ca urmare a relativei stabilități și delimitării potențialului pieții între competitori.

Pentru sectorul de construcții și cel industrial, prețurile se orientează după costuri și după concurență.

Strategiile de preț sunt și ele diferite de la un segment la altul:

Pentru segmentul auto se practică strategia prețurilor înalte “de smântânire”, pentru fructificarea avantajului pe piață.

Pentru segmentul construcții, cu potențial mare de creștere, se practică strategia prețurilor moderate, de tip “momeală”.

Pentru segmentul industriale se impune practicarea strategiei prețurilor scăzute, de descurajare.

Elaborarea programului de marketing pentru activitatea de cercetare – dezvoltare

Fig. nr. 4.7 Diagrama Gantt pentru activitatea de cercetare- dezvoltare

Sursa: Planul de cercetare- dezvoltare al S.C. Policolor S.A.

4.4. Alocarea și urmarirea resurselor

4.4.1. Bugetul de marketing

Bugetul de marketing se stabilește ca valoare procentuală a cifrei de afaceri prognozate.

În 2009 el a reprezentat 4 % din cifra de afaceri prognozată, în 2010, în condițiile în care cifra de afaceri se estimează că va fi aproximativ similară cu cea din 2009, se va menține procentul de 4 % din cifra de afaceri. Diferența constă în tendința de reducere treptată a sumelor destinate publicității Above the line, concentrată în special asupra avantajelor oferite de companie, adresată maselor largi și constituită din mesaje impersonale. La acest nivel de notorietate a companiei, se consideră că este mai avantajoasă deturnarea unor sume catre publicitatea Below the line, folosită pentru brand, cu impact direct asupra obiectivelor de vânzări, adresată grupurilor mici, prin mesaje punctuale, personalizate, cu efect asupra maximizării ratei de răspuns.

Bugetul de marketing al S.C Policolor S.A

Tabelul nr. 4.4

1 Sursa: Analizele interne de marketing ale S.C Policolor S.A

în 2012, pe fondul preconizatei depasiri a crizei economice, va avea loc probabil și revigorarea consumului de lacuri și vopsele. Cifra de afaceri a companiei se preconizeaza ca va creste cu cca 8 %, iar bugetul de marketing se va dori să atinga cca. 8% din cifra de afaceri.

Se vor dubla sumele destinate pentru training, avand în vedere ca, în prezent, angajatii competenti tind să reprezinte cea mai importanta resursa a unei organizatii, atat prin capitalul de cunostinte pe care il detin cat și prin capacitatea lor de a dezvolta atitudini și convingeri în cadrul firmei, care să creeze un climat în care satisfactia consumatorului să fie ratiunea de a fi a acesteia.

Compania va ramane consecventa obiectivului strategic propus, de valorificare superioara a activelor intangibile ale companiei, bugetul de marketing relational ramanad constant și vizand actiuni simple și eficiente de fidelizare a consumatorilor.

CONCLUZII, PROPUNERI

Policolor S.A consideră activitatea de marketing ca fiind esențială în vederea menținerii și consolidării poziției deținute de firmă pe o piață puternic concurențială.

Structurile de marketing prezente în cadrul firmei respectaă organizarea pe grupe de produse, fiecare grup corespunzând unui segment de piață abordat, gestionat de o unitate strategică de afaceri.

Activitatea de marketing se concentrează atât pe direcții de cercetare a pieței si a concurenței, pe acțiuni de Analiză a gamei sortimentale în vederea optimizării acesteia, cât și de poziționare optimă a produselor, luând în considerare toate componentele mixului de marketing: produsul, prețul, distribuția și promovarea. Pe baza datelor existente se elaborează strategii și tactici de acțiune.

Disocirea activitții de distribuție din sfera preocupărilor specifice de marketing nu este însă de bun augur, aceasta ducând la diferențe de pondere a volumului vânzărilor între diverse zone geografice, respectiv distribuitori zonali, care nu este în strictă concordanță cu potențialul economic al fiecărei zone geografice în parte.

Avănd în vedere ponderea covârșitoare, de cca. 85%, a vânzârilor realizate prin distribuitor ( cca 85%), în volumul total al vânzărilor, s-ar impune deci o mai atentă gestionare a relațiilor cu aceștia, dintr-o perspectivă de marketing. Aceasta ar viza acțiuni de îmbunătățire a comunicării cu aceștia și acțiuni de promovare specifice: prezentări de produse

Aceasta se impune cu atât mai mult cu cât în prezent:

Relatia dintre producator si distribuitorul sau, devine mai complexa, transformandu-se din simplu act de vanzare-cumparare in parteneriat reciproc avantajos, in vederea cresterii cotei de piata

Distributia are rol de regulator intre productie si consum, servind deopotriva interesele producatorului si consumatorului

In conditiile cresterii exigentei utilizatorilor finali, operatorii specializati in distributie dobandesc un rol activ in a informa si a influenta atat pe producator cat si pe consumator , sporind atat sansele de vanzare cat si pe cele de satisfacere a cerintelor consumatorilor.

BIBLIOGRAFIE

Adascalitei, V., (2007), Introducere în maketing relational, Editura Pro Universitaria, Bucuresti

Balaure, V., (coord.), (2002), Marketing- Ediția a II a revăzută și adăugită, Editura Uranus, București

Chiciudean, I., Țoneș, V., (2002), Gestionarea crizelor de imagine, Editura Comunicare.ro, București

Coman, C., (2001), Relații publice: pincipii și strategii, Editura Polirom, Iași.

Dumitru, I., (2004), Marketing strategic – O abordare în pespectiva globalizării, Editura Uranus, București

Forgang, W., (2004), Strategy- Specific Decision Making. Editura M.E. Sharpe, Armonte, New York

Kotler, Ph., (1997), Managementul marketingului, Editura Teora, București.

Prutianu, Șt., (2004), Comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom, Iași

Sasu, Constantin, (1995), Marketing, Editura Universității A:I. Cuza, Iași

Stancu, Ș., (2001), Relații publice și comunicare, Editura Teora, București.

*** Analizele interne de marketing ale S.C. Policolor S.A

*** Analizele interne de vânzări ale S.C. Policolor S.A

*** Business Week România nr.100/mai 2007

*** Evidențele interne ale Departamentului Resurse Umane al S.C Policolor S.A.

*** Piața lacurilor și vopselelor”, România 2002-2012- InterBiz Group, Bucuresti, 2008

*** Rapoarte ale Consiliului de Administratie al SC Policolor SA

*** http://www.biblioteca.ase.ro

*** http://www.standard.ro