Proiectarea Postului DE Manager In Organizatii Neguvernamentale
PROIECTAREA POSTULUI DE MANAGER ÎN ORGANIZAȚII NEGUVERNAMENTALE
INTRODUCERE
Actualitatea cercetării. „Proiect” a devenit unul dintre cele mai utilizate cuvinte ale vocabularului de afaceri în general și ale vocabularului actual al limbii engleze și în consecință române. Acest lucru se întâmplă deoarece ne confruntăm cu o explozie reală de proiecte la nivelul economiei mondiale. Tendința există mult mai pregnant la nivelul Uniunii Europene. Proiectele de orice tip, mari sau mici, de anvergură sau la scară mai redusă reprezintă modalitatea prin care organizațiile supraviețuiesc în mediul economic actual. Abordarea politicilor și strategiilor economice pe bază de proiecte, a devenit imperios necesară. Odată cu apropierea de Uniunea Europeană, am fost surprinși să constatăm că sistemul legislativ, ce definește și structurează aplicarea metodologiilor managementului de proiect, lipsea sau era slab reprezentat.
Perfecționarea sistemului de management de proiect din Republica Moldova este un proces firesc, impus de dezvoltarea piețelor de capital, și desigur de evoluția programului de armonizare legislativă odată cu integrarea europeană precum și a fenomenului de globalizare economică, ce impune asigurarea calității proiectelor în spațiu și timp. Buna funcționare a proiectelor de afaceri, reprezintă principalul obiectiv al strategiei la nivel mondial cu privire la reducerea pierderilor ulterioare.
În ultima perioadă s-a constatat că economia autohtonă și sectorul neguvernamental necesită perfecționarea managementului proiectelor, pentru atragerea de specialiști în domeniu și pentru accesarea fondurilor europene.
Derularea unui proiect impune cerinței complexe față de echipa de implementare a proiectului în general și conducătorului de proiect – managerului de proiect – în special. Activitatea echipei de implementare este asemenea activității unei orchestre, în care managerul de proiect este dirijorului. Sub bagheta acestuia, echipa se pregătește pentru o reprezentație la care va încerca să câștige inimile publicului, ale beneficiarilor și a soluționa o problemă stringentă pentru societate.
Modificările survenite în tehnologia informației și-au pus amprenta și pe activitatea de conducere a proiectelor. Unul dintre efectele cele mai importante ale progresului tehnologiei informației îl constituie modificarea profilului cerințelor pentru managerul de proiect. Nu mai este suficient ca acesta să stăpânească bine procesele care se desfășoară în organizație, ei trebuie să aibă abilitatea de a-și eficientiza munca prin folosirea tehnicilor și instrumentelor moderne ale managementului proiectelor și ale comunicării. Alegerea acestora trebuie să țină seama de complexitatea proiectului, de obiectivele propuse, de nivelul de pregătire a celor implicați.
Alegerea unor instrumente tehnice nu rezolvă de la sine problemele din cadrul unui proiect. Obținerea unor rezultate performante se bazează în primul rând pe factorul uman, pe aptitudinile managerului de proiect și ale echipei de implementare. Oamenii rămân cheia succesului unui proiect! Angajamentul lor pentru o idee, motivația de a lucra în echipă și de a obține rezultate de înaltă performantă, deschiderea spre nou, perseverența și răbdarea de a trece peste situațiile dificile, interesul pentru dezvoltarea profesională sunt numai câteva calități indispensabile pentru muncă de proiect.
Problema investigației: eficiența activității managerului de proiect din sectorul neguvernamental depinde de optimizarea proiectării acestui post.
Obiectul cercetării: obiectul cercetării este postul manager de proiect din organizațiile neguvernamentale.
Scopul cercetării: înaintarea recomandărilor pentru optimizarea proiectării postului manager de proiect din organizațiile neguvernamentale.
Obiectivele investigației: a) cercetarea modelelor teoretice de proiectare a posturilor; b) elaborarea instrumentarului cercetării; c) elaborarea recomandărilor pentru optimizarea proiectării postului „manager de proiect” din organizațiile nonguvernamentale.
Ipotezele cercetării: optimizarea proiectării postului „manager de proiect” reiese din cunoașterea profilului acestui post, care va fi dedus din analiza postului, utilizând metoda anchetării și auto – fotografierii zilei de muncă.
Baza conceptuală a cercetării. Dintre modele de proiectare a postului cel mai frecvent întâlnite în literatura de specialitate și utilizat în lucrarea dată este modelul caracteristicilor postului. Acest model reprezintă, o abordare comportamentală a proiectării posturilor, deoarece, în ultimul timp, tot mai multe studii au fost orientate spre schimbarea conținutului posturilor, astfel în cât deținătorii acestora să-și poată valorifica potențialul motivațional sau să-și satisfacă cât mai deplin nevoile individuale de dezvoltare.
Modelul caracteristicilor postului își propune să demonstreze în ce mod potențialul motivațional al angajaților poate fi transformat în rezultate scontate.
Dezvoltat după numeroase cercetări de către Hckman J. și Oldham R. în acest model sunt evidențiate 4 grupe de variabile: caracteristicile principale ale postului sau dimensiunile esențiale ale acestuia; rezultatele personale; stările psihologice, provocate de modul de combinare a caracteristicilor postului și intensitatea nevoilor de dezvoltare.
Din conținutul acestui model se poate constata faptul, că modul în care este perceput conținutul postului se bazează pe 5 caracteristici principale, care constituie trăsăturile determinante ale proiectării cât mai corecte a posturilor și anume: varietatea calificării sau diversitatea aptitudinilor; identitatea sarcinii; importanța sau semnificația sarcinii; autonomia; feedback-ul, etc.
Această caracteristică esențială a postului definește gradul în care el solicită efectuarea unei diversități de activități care implică folosirea și dezvoltarea unui număr mare de aptitudini și abilități din partea deținătorului postului.
Deși modelul caracteristicilor postului nu reprezintă, părerea unor savanți, un remediu universal al problemelor proiectării posturilor, iar caracteristicile prezentate nu descriu complet conținutul postului, totuși caracteristicile principale descriu suficient de bine aspectele care trebuie avute în vedere la proiectarea postului.
Ținând seama de cele 5 caracteristici ale postului, Robertson M. și Smit A. au sugerat, la rândul lor 5 abordări ale proiectării postului prin influențarea fiecărei caracteristici în parte. De exemplu, abordarea proiectării postului prin influențarea varietății calificării sau a diversității aptitudinilor poate fi realizată prin a asigura deținătorului postului posibilitatea de îndeplinire a mai multor sarcini.
Abordarea proiectării postului prin influențarea importanței sarcinii poate fi realizată printr-o informare corespunzătoare a angajaților în legătură cu importanța muncii lor sau cu impactul pe care o anumită sarcină, sau un anumit post îl are asupra altor oameni.
Alți cercetători au identificat 6 caracteristici importante ale proiectării postului, pe care le-au numit „caracteristicile necesare sarcinii”, și anume: varietate, autonomie, interacțiuni necesare, interacțiuni opționale, cunoștințe și deprinderi precum și responsabilitate.
Proiectarea posturilor trebuie să satisfacă mai multe cerințe sau caracteristici ale acestora. Potrivit literaturii de specialitate, un post bine proiectat este postul care posedă cât mai multe din următoarele trăsături: utilizează aptitudinile și abilitățile individului; oferă oportunități de învățare și dezvoltare, implică un domeniu clar definit și responsabilități, oferă posibilitatea exercitării autorității și elaborării deciziilor, oferă posibilitatea dezvoltării de relații sociale între colegi, implică o contribuție identificabilă în produsul final sau în serviciul realizat de organizație, reprezintă o activitate suficient de solicitantă, oferă variații în gama sarcinilor executate, poate fi considerat de individ ca având sens de utilitate, permite obținerea de feedback relevant pentru deținătorul postului, pune la încercare capacitățile angajatului, pe care acesta le consideră de valoare și permite exercitarea unui grad ridicat de autocontrol.
Potrivit literaturii de specialitate există numeroase abordări și metode ale definirii posturilor printre care sunt enumerate: rotația postului, lărgirea postului, îmbogățirea postului, abordarea combinată, echipe de lucru autonome și alte abordări ale proiectării posturilor.
Din abordările expuse în lucrare a fost utilizată teoria echipelor autonome.
După cunoscutul cercetător Golea G. echipele de lucru autonome sunt caracterizate prin următoarele: permit o deplină flexibilitate a muncii, prin rotația postului; posedă un grad considerabil de autonomie în repartizarea muncii între membrii echipei; posedă un grad considerabil de libertate în a-și planifica graficul de activitate în limitele directivelor generale; își organizează de sine stătător perioada și zilele de repaus; încurajează deplina participare a echipei la procesul de luare a deciziilor.
Prin urmare echipele de lucru autonome sunt preferate în raport cu modelul caracteristicilor postului, deoarece această abordare a proiectării posturilor prezintă unele avantaje, ca, de exemplu: asigură schimbarea, în sens pozitiv, a atitudinii sau comportamentului membrilor echipei; datorită interdependenței sarcinilor membrilor echipei de lucru se asigură responsabilitatea colectivă pentru rezultatele activității desfășurate, precum și o implicare mai mare față de obiectivele proiectului; varietatea calificărilor membrilor echipei permite acoperirea în totalitate sau în mare măsură a sarcinilor echipei, inclusiv îmbunătățirea calității proiectului; permite membrilor echipei să obțină noi aptitudini și să utilizeze cât mai bine aptitudinile existente; reduce numărul de personal necesar pentru supraveghere; simplifică înlocuirea personalului absent; scade absenteismul și reduce fluctuația personalului; feedback-ul și evaluarea sunt realizate în funcție de performanța echipei; amplifică dimensiunile sociale și umane ale muncii sub forma unor modalități cât mai adecvate specificului postului.
Metode, procedee și tehnici de cercetare.
Metode teoretice: analiza și sinteza literaturii în domeniu privind problema de cercetare; metoda ipotetico – deductivă pentru lansarea ipotezelor, interpretarea și explicarea rezultatelor obținute din cercetare.
Metode experimentale: anchetarea, auto – fotografierea.
Etapele investigației:
I-a etapă. Analiza teoretică și sinteza conceptelor și teoriilor fundamentale a analizei și proiectării posturilor;
a II-a etapă. Elaborarea instrumentarului cercetării;
a III-a etapă. Cercetarea propriu zisă a posturilor prin anchetare și auto – fotografiere a activității zilnice.
a IV-a etapă. Elaborarea profilului postului „manager de proiect” și a deținătorului acestui post.
a V-a etapă. Înaintarea recomandărilor pentru proiectarea postului „manager de proiect”.
Baza experimentală a cercetării. Cercetarea a fost realizată în cadrul organizațiilor sectorului neguvernamental din Republica Moldova. Eșantionul de anchetare include 10 manageri cu vechime mare în postul de manager de proiect.
Importanța lucrării. Importanța practică a lucrării constă în: a) elaborarea instrumentarului cercetării; b) elaborarea profilului postului „manager de proiect”; c) elaborarea profilului deținătorului postului; d) elaborarea recomandărilor pentru proiectarea postului „manager de proiect”.
Termeni – cheie: analiza postului, conținutul și structura postului, definirea postului, proiectarea postului, identificarea postului, misiunea și obiectivele postului, analiza și scalarea funcțiilor postului, drepturile și obligațiile postului, autonomia postului, feedback-ul postului, potențialul carierei postului, rotația postului, riscurile postului, securitatea și sănătatea muncii postului, abilitățile deținătorului postului, schimbările cerințelor postului, motivarea muncii postului, formarea continuă a echipei, supervizarea echipei, motivarea echipei, fidelizarea echipei, conflictele echipei etc.
Capitolul I. Scopurile, cerințele și metodele de analiză și proiectare a posturilor
1.1. Scopurile, cerințele și metodele de analiză a posturilor
În ceea ce privește definirea analizei posturilor, în literatura de specialitate există un număr relativ mare de definiții. Diferențele dintre definițiile respective, dincolo de aspectul științific, ascund, pe de o parte, aspecte formale, respectiv de formulare mai sintetică sau mai detaliată, iar pe de altă parte sunt unele deosebiri de opinii în ceea ce privește conținutul și obiectivele analizei posturilor, ca, de exemplu [10, p.118]:
obținerea informațiilor privind postul;
procesul sistematic de obținere și organizare a informațiilor corecte și complete referitoare la posturi și necesare elaborării deciziilor manageriale;
studiul posturilor, în scopul simplificării muncii, conținutului postului și stan dardelor de timp, precum și al obținerii informațiilor necesare altor activități din domeniul resurselor umane;
procesul care implică colectarea informațiilor referitoare la funcțiile postului;
constă în identificarea, colectarea și clasificarea sarcinilor, și a comportamentului angajaților;
include colectarea, sistematizarea și examinarea informațiilor cu privire la ceea ce fac oamenii într-un anumit post;
procesul de colectare, analiză și integrare a informațiilor privind: obiectul principal al postului, conținutul și natura sarcinilor, rezultatele, criteriile de performanță, competențele, responsabilitățile, precum și factorii organizaționali și motivaționali;
procesul de obținere și organizare a informațiilor legate de natura unui post, de sarcinile acestuia precum și de cunoștințele, abilitățile și responsabilitățile necesare deținătorului postului;
termenul folosit, pentru descrierea, procesului de examinare a posturilor, în scopul identificării caracteristicilor principale, îndatoririlor sau sarcinilor de îndeplinit, rezultatelor așteptate, precum și a relațiilor postului cu celelalte posturi în ierarhia organizațională;
procesul de căutare a informațiilor despre post, ceea ce presupune culegerea informațiilor referitoare la responsabilități, condiții de lucru;
procesul de obținere a informațiilor privind posturile și sarcinile care trebuie îndeplinite, precum și trăsăturile sau caracteristicile necesare unei persoane pentru realizarea acestora;
procedeul prin care se pot determina natura și obligațiile posturilor, și tipurile de oameni (calificări și experiențe) care ar trebui angajați în aceste posturi.
sistemul tehnic sau nivelul de dezvoltare științifică și tehnică atins de organizație;
sistemul organizațional de definire și repartizare a sarcinilor, de luare a deciziilor, de fixare a salariilor, de comunicare etc.
Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activități ale managementului resurselor umane și se refera la conținutul și cerințele posturilor.
Analiza posturilor implică studiul formal al posturilor și furnizează răspunsuri la numeroase întrebări, ca, de exemplu [23, p.157 ]: ce implică postul și ce fel de persoane trebuie angajate pe post; care sunt sarcinile și responsabilitățile postului; în ce fel sunt considerate și grupate sarcinile unui post; cum trebuie definit sau proiectat un post pentru a spori motivarea și performanța deținătorului acestuia; ce fel de comportamente necesită postul; care sunt cerințele fizice, mentale și emoționale ale postului; ce fel de persoană (trăsături și' experiență) este cea mai potrivită pentru post; care sunt condițiile de muncă sau cerințele de siguranță și sănătate etc.
În unele organizații, analiza posturilor este o activitate continuă datorită, pe de o parte, frecventelor schimbări în conținutul muncii în general și al posturilor existente în special, iar pe de altă parte, apariției unor noi posturi care, la rândul lor, devin obiect de analiză. Prin urmare, rezultatele analizei posturilor nu au caracter permanent, deoarece atât conținutul muncii, cât și cerințele posturilor se modifică în timp, ceea ce impune reexaminarea sau redefinirea acestora.
Pentru realizarea obiectivelor sale specifice, analiza posturilor trebuie desfășurată într-o manieră care să asigure o cât mai mare implicare a angajaților, precum și folosirea acelor metode și tehnici de analiză a posturilor care sunt larg acceptate și utilizate în cadrul managementului resurselor umane.
Pentru ca analiza posturilor să se desfășoare în condiții corespunzătoare și să se finalizeze cu rezultate cât mai bune, se impune respectarea următoarelor cerințe [14, p. 98]:
analiza posturilor trebuie să fie în permanență bazată pe obiective clare și să utilizeze metode și tehnici adecvate;
postul trebuie prezentat așa cum există în momentul analizei, nu cum a existat în trecut sau cum ar trebui să existe și nici cum există în organizații similare; trebuie să se aibă în vedere ceea ce se face efectiv pe postul respectiv, activitățile executate și nu ce ar trebui să se facă; deci, se are în vedere postul așa cum se prezintă, nu cum ar trebui să fie;
dacă se analizează postul, trebuie înțelese, în primul rând, sarcinile și cerințele postului;
cât mai multă obiectivitate și precizie, care pot fi realizate, în primul rând, prin folosirea mai multor metode de analiză, deoarece unele metode sunt mai efective decât altele; de asemenea, cu cât se înregistrează mai multe elemente, fapte sau evenimente și cu cât postul este analizat în relație cu deținătorul acestuia, cu atât este mai bine înțeles conținutul postului;
înainte de a realiza analiza oricărui post este necesar să se explice titularului postului motivele și obiectivele analizei; sunt numeroase situațiile în care angajații se tem de pierderea posturilor, de anumite schimbări sau de ceea ce nu înțeleg suficient de bine; de asemenea, angajații pot fi surprinși de acțiunea întreprinsă, pot gândi chiar că au greșit undeva.
selecția și instruirea corespunzătoare a persoanelor care realizează sau urmează să fie angajate în procesul de analiză sistematică a posturilor; aceste persoane sunt numite cel mai frecvent „analist de post” sau pot dobândi și alte titluri, ca, de exemplu: analist de metode și norme, proiectant de posturi, tehnician de personal, director de personal etc. Cu toate că analiza postului este descris de unii specialiști în domeniu ca un „nedorit” care deranjează, aceiași specialiști subliniază grija permanentă care trebuie manifestată pentru a avea garanția că analistul postului are capacitatea de a câștiga încrederea oamenilor cu care urmează să intre în legătură pentru a obține datele și informațiile necesare.
analiza posturilor trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a proceselor de muncă, deoarece analizele parțiale sunt insuficiente și, în consecință, rezultatele obținute sunt nesatisfăcătoare. Este dificil de întreținut o atitudine favorabilă schimbării, esențială în activitatea de analiză și reproiectare a posturilor, în condițiile în care multe alte activități sau porturi rămân neschimbate;
rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă scrisă, ușor de înțeles.
Analiza posturilor presupune nu numai desfășurarea procesului propriu-zis de analiză, ci și prezentarea rezultatelor sale de bază sub forma descrierii postului și specificației postului.
De aceea, unii autori, subliniază faptul că descrierea postului și specificația postului alcătuiesc analiza postului.
Descrierea postului se concentrează asupra postului, deoarece prezintă ceea ce este postul, sarcinile și responsabilitățile, repartizate acestuia, precum și condițiile generale și specifice de muncă. De aceea descrierea postului depinde de natura activităților desfășurate și de scopul pentru care aceasta se întocmește.
Unul dintre obiectivele descrierii postului este acela de a da posibilitatea deținătorului postului de a înțelege și de a ști ceea ce trebuie făcut, pentru ce și cum trebuie făcut. Aceasta cu atât mai mult cu cât descrierea postului este întocmită, uneori, chiar înainte ca un post să fi fost creat.
Descrierea postului poate fi mai complexă sau mai simplă și poate lua diferite forme în funcție de natura postului și de scopul pentru care aceasta se întocmește. De exemplu, pentru muncitorii productivi descrierea postului poate cuprinde numai un singur paragraf sau o pagină, în timp ce pentru specialiști sau manageri descrierea postului se poate desfășura pe mai multe pagini. De asemenea, în cazul posturilor inferioare, de rutină, descrierea postului se realizează relativ ușor, cu accent pe sarcinile care trebuie îndeplinite, în timp ce, în cazul posturilor manageriale, descrierea postului are în vedere, în special, rezultatele care trebuie obținute.
Astfel, cu cât un post se află la un nivel ierarhic mai înalt, cu atât este mai dificilă descrierea cât mai precisă a conținutului postului respectiv.
În general, descrierea postului trebuie astfel elaborată, încât să acopere următoarele elemente ale postului [16, p. 75]:
identificarea postului (denumire, cod, localizare, superiorul imediat etc.);
conținutul postului (natura generală a postului, principalele funcții sau activități);
sarcinile, responsabilitățile și relațiile sau legăturile postului;
autoritatea și standardele postului;
condițiile de muncă;
specificațiile postului care necesită descrierea postului.
Cu toate că majoritatea firmelor mari și mijlocii au descrieri de post scrise, acestea nu reprezintă decât un punct de plecare, deoarece descrierile de post nu au un caracter permanent, ci trebuie să fie reexaminate și actualizate ori de câte ori se constată că au intervenit schimbări importante în conținutul muncii, la nivelul postului sau în cadrul organizației.
De asemenea, după cum se menționează în literatura de specialitate, pentru a avea garanția unei descrieri de post cât mai conforme cu realitatea, trebuie respectate următoarele cerințe (19, p.151]:
să se bazeze pe informațiile oferite de analiza postului;
să conțină toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată;
să folosească un stil concis, astfel încât postul să poată fi identificat fără dificultate;
să nu conțină informații contradictorii care pot lăsa loc la interpretări;
să definească clar sarcinile și limitele de responsabilitate, lăsând fiecărui angajat maximum de libertate posibilă de acțiune, dar compatibilă cu responsabilitatea celorlalți;
să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate, nu ca o activitate de rutină, ci ca o creație personală;
să ofere angajatului informații noi și semnificative despre postul său.
Descrierea postului este, în cele din urmă, reflectată într-un document operațional sau instrument de lucru, citat frecvent în literatura de specialitate cu denumirea de fișa postului sau fișa de descreștere a postului.
Prin urmare, fișa postului este unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice, care definește locul și contribuția postului în atingerea obiectivelor individuale și organizaționale, și care este necesar atât individului, cât și organizației, deoarece constituie baza contractului de angajare. Cu toate acestea, fișa postului poate avea o utilizare limitată dacă conține numai enumerarea sarcinilor și responsabilităților necesare fără a exista o corelare între ele.
De asemenea, managerii trebuie să înțeleagă că nu pot deține fișe de post, dacă nu se acordă atenția cuvenită analizei postului.
În general, folosirea descrierilor de post este susținută, deoarece, în multe organizații, descrierile de post au un impact deosebit asupra celor mai importante activități din domeniul resurselor umane, ca, de exemplu: planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția personalului, evaluarea performanțelor și recompensele, pregătirea și dezvoltarea personalului etc.
Specificația postului pune accentul și conține o descriere sumară a cerințelor umane ale postului sau a cunoștințelor, aptitudinilor și calităților ce trebuie îndeplinite de persoana care deține sau urmează să ocupe un anumit post.
Prin urmare, dacă descrierea postului este un rezultat al analizei postului orientate spre descrierea sarcinilor sau a funcțiilor postului, specificația postului reiese din analiza postului orientată spre persoane.
Ca specificații de post, majoritatea specialiștilor în domeniu amintesc [24, p. 82 ]: educația sau pregătirea, calificarea cerută de post, care nu trebuie confundată cu calificarea solicitantului de post, experiența exprimată, în primul rând, prin vechimea în muncă și în specialitatea postului, trăsăturile sau tipul de personalitate, aptitudinile fizice și speciale etc.
Pentru a preîntâmpina unele situații sau evenimente, este foarte important ca specificațiile de post să fie clare, să conțină obiective realizabile și să reflecte nevoile reale ale organizației. Dacă, de exemplu, pregătirea unei persoane care deține un anumit post este superioară celei prevăzute în specificația postului, este posibil ca persoana respectivă să părăsească firma datorită insatisfacției în muncă.
După opinia unor specialiști în domeniu, elaborarea specificației postului conține unele riscuri, ca, de exemplu [10, p. 157]:
tendința de a se baza prea mult descrierea pe calitățile ocupantului anterior, ale persoanei care a deținut anterior postul. Dacă persoana respectivă a fost deosebită, este riscul de căutare a persoanei identică acesteia. Dacă persoana precedentă a constituit un eșec, este riscul de angajare a persoanei complet opusă. Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedește că trebuie evitate, pe cât posibil, aceste două atitudini extreme.
În procesul de descriere a specificației postului sunt posibile tendinței negative [29, p. 211]:
tendința de a baza descrierea cerințelor ce trebuie îndeplinite pe calitățile
persoanei care urmează să ocupe un anumit post și nu pe calitățile reale sau necesare ce trebuie îndeplinite pentru realizarea sarcinilor avute în vedere;
specificitatea severă în descrierea persoanei pe care o căutăm, ceea ce va duce la diminuarea șanselor de a găsi o asemenea persoană. De asemenea, chiar în situația în care am recruta o astfel de persoană, este posibil ca performanțele sale să nu fie la nivelul așteptărilor;
tendința de a exagera nivelul cerințelor care trebuie îndeplinite de persoana care urmează să ocupe un anumit post, pentru ca în felul acesta să se mărească valoarea relativă a postului;
folosirea unor fraze vagi, fără sens, în redactarea profilurilor personale ca, de exemplu: „entuziast", „cu aptitudini de comunicare", „bine motivat", „excelent coleg" etc. Chiar dacă în general aceste trăsături sunt acceptate, orice candidat ne va putea convinge că i se potrivesc;
introducerea în descrierea cerințelor sau a profilurilor personale a unor criterii nejustificate. De exemplu, mulți oameni consideră limitările de vârstă tot o formă de discriminare ca acelea legate de sex sau rasă. Restricțiile arbitrare referitoare la experiență sunt la fel de nejustificate;
Pe lângă faptul că furnizează, după cum s-a menționat, numeroase date și informații pentru multe alte activități din domeniul managementului resurselor umane, analiza posturilor are o serie de avantaje și pentru angajați [37, p. 210]:
deținătorul postului obține o imagine mult mai clară asupra principalelor sale responsabilități;
asigură angajatului baza de date pentru a susține necesitatea unor schimbări sau îmbunătățiri în cadrul postului său;
oferă angajatului informațiile relevante privind evaluarea propriilor performanțe sau alte evaluări pe care acesta dorește să le cunoască;
poate oferi individului posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen scurt și mediu.
Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, există mai multe tipuri de analize ale posturilor, ca, de exemplu: analize orientate asupra postului; analize orientate asupra persoanei; analize combinate; analize strategice.
Analize orientate asupra postului sunt analizele de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului. Analizele orientate asupra postului au în vedere toate elementele, componentele și variabilele postului. Aceste analize se concentrează pe ceea ce este postul, pe sarcinile și responsabilitățile asociate acestuia, precum și pe analiza condițiilor generale de muncă.
Conținutul analizelor orientate asupra postului depinde de natura activității desfășurate și de obiectivele analizei.
Rezultatul analizei orientate asupra postului îl constituie descrierea postului. De aceea, aceste analize de posturi sunt în general susținute, deoarece au un impact deosebit asupra celor mai importante activități din domeniul resurselor umane.
Analize orientate asupra persoanei sunt analizele de posturi orientate asupra cerințelor umane ale postului sau pe calitățile ce trebuie îndeplinite de persoana care deține sau urmează să ocupe un anumit post. În cadrul acestor analize se evidențiază, în primul rând, procesele perceptuale sau mentale necesare realizării sarcinilor și, mai puțin, activitățile ce se efectuează.
Pentru a preîntâmpina unele situații sau evenimente mai puțin dorite, este foarte important ca analizele orientate asupra persoanei să fie cât mai obiective și să reflecte nevoile reale ale organizației.
Rezultatul analizei postului orientată asupra persoanei îl constituie specificația postului care, după cum s-a mai menționat, derivă din analiza postului și se determină din descrierea acestuia.
Viziunea strategică din domeniul managementului resurselor umane a amplificat preocupările pentru problemele viitorului și în ceea ce privește analiza și proiectarea posturilor.
Această nouă viziune strategică a analizei posturilor a apărut ca reacție față de realizările anterioare și față de vechiul cadru teoretic al metodelor tradiționale de analiză care presupun o statică a conținutului posturilor, tradusă în faptul că posturile în viitor vor avea aceeași semnificație sau vot fi aceleași ca și în prezent, iar descrierile posturilor reprezintă limitele funcționale în cadrul cărora angajații trebuie să acționeze. În acest sens, numeroși specialiști în domeniu remarcă faptul că, astăzi, concentrarea asupra responsabilităților limitate, bine definite, nu mai este considerată de multe organizații o abordare acceptabilă.
De asemenea, metodele tradiționale de analiză a posturilor se concentrează, îndeosebi, pe sarcinile, cerințele sau necesitățile curente ale posturilor, fără să țină seama de dinamica acestora.
De aceea, se sugerează necesitatea analizei strategice a posturilor, al cărei principal obiectiv este acela de a identifica sarcinile, îndemânările, capacitățile și cunoștințele care vor fi necesare pentru ocuparea postului viitor. Aceasta înseamnă că, în Ioc să cerem experților să descrie un mod tradițional activitățile specifice postului, trebuie să le recomandăm acestora să identifice, în primul rând, aspectele organizației și ale mediului care ar putea să se schimbe în viitor, precum și modul în care aceste schimbări vor modifica caracteristicile posturilor.
Prin includerea în descrierea posturilor a datelor și informațiilor orientate spre viitor, organizațiile își pot ajuta sau orienta angajații să-și concentreze atenția către noi direcții s-au obiective strategice, pentru că în cele din urmă, organizațiile respective să-și sporească capacitatea de adaptare la dinamica mediului competițional.
Prin urmare, se cer folosite și dezvoltate acele tipuri de analize ale posturilor care permit organizației să-și maximizeze rezultatele și și să-și asigure succesul datorită îmbunătățirii, în primul rând, a calității vieții profesionale în general și a condițiilor de muncă în special.
Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, procesul analizei posturilor presupune parcurgerea unui număr mai mare sau mai mic de etape specifice.
Se sugerează următoarele etape ale procesului respectiv [30, p. 289]:
a) stabilirea obiectivelor analizei posturilor, precum și elementele de bază sau a informațiilor utile pe care le furnizează analiza respectivă;
b) identificarea posturilor care urmează a fi analizate, avându-se în vedere, îndeosebi, următoarele situații:
posturile critice sau cu rol esențial pentru succesul organizației;
posturile dificile din punct de vedere al îndeplinirii sarcinilor;
posturile pe care se efectuează permanent noi angajări;
posturile ocupate de minorități sau de femei pentru a se asigura respectarea prevederilor legale referitoare la oportunitățile egale de angajare;
posturile cărora li se repartizează noi sarcini de muncă ca urmare a desființării altor posturi etc.;
c) stabilirea tipurilor de date necesare, ca, de exemplu: capacități sau abilități, aptitudini și atitudini, comportamente, caracteristici ale postului, inclusiv programul de lucru sau condițiile de muncă, echipamentul tehnologic folosit, îndeosebi când acesta condiționează în mare măsură performanța etc.;
identificarea surselor de date și informații necesare analizei posturilor, având în vedere următoarele recomandări:
folosirea surselor care sunt mai recente;
folosirea, ori de câte ori este posibil, a mai multor surse de informații;
folosirea informațiilor provenite de la angajați cu niveluri variate de experiență;
e) selectarea procedeelor specifice folosite în analiza posturilor;
f) colectarea datelor și informațiilor privind postul;
g) analiza datelor și informațiilor înregistrate folosind metodele și tehnicile cele mai adecvate;
h) prezentarea datelor și informațiilor analizei într-o formă cât mai clară și utilă;
i) verificarea periodică a datelor analizei posturilor;
i) evaluarea rezultatelor analizei posturilor, având în vedere diferite criterii, ca, de
exemplu: avantajele obținute, costurile, respectarea legislației etc.
1.2. Modele și metode de proiectare a posturilor
Un domeniu deosebit de important al managementului resurselor umane, care definește noul rol, în continuă schimbare, este acela al proiectării muncii în general și al proiectării posturilor.
Pentru realizarea obiectivelor organizaționale, teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane trebuie să aibă în vedere principalele activități ale procesului de dezvoltare a posturilor, iar pentru posturile deja existente compartimentul de resurse umane trebuie să acorde atenția necesară analizei, și reproiectării posturilor.
De asemenea, managerii în general și cei din domeniul resurselor umane, în special, chiar în situația în care nu sunt direct implicați trebuie să fie permanent preocupați de rezultatul pe care proiectarea posturilor îl are atât, asupra organizației, cât si asupra persoanelor care ocupă posturile respective.
Aceasta cu atât mai mult cu cât proiectarea posturilor trebuie să permită înțelegerea sarcinii de muncă și să ofere condiții de dezvoltare a individului în cadrul organizației (posibilități de auto-realizare sau autodepășire). În felul acesta proiectarea posturilor poate influența nivelul motivației și al performanței, poate duce la creșterea satisfacției în muncă și a atașamentului față de organizație, poate influența sănătatea angajaților, fiind, în consecință, o activitate care trebuie înțeleasă și desfășurată în interesul și avantajul tuturor.
Proiectarea postului este procesul de definire a funcțiilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor necesare, precum și de grupare și repartizare a acestora în subdiviziuni organizatorice, în scopul îndeplinirii obiectivelor organizaționale și individuale.
Procesul deosebit de complex al proiectării posturilor începe cu deciziile manageriale privind organizarea procesuală și structurală a organizației, și continuă cu proiectarea detaliată a acestora.
Proiectarea posturilor implică acele acțiuni și decizii manageriale care au în vedere lărgirea sau îmbogățirea conținutului muncii și care sunt necesare pentru îndeplinirea cerințelor organizaționale și satisfacerea nevoilor individuale ale angajaților.
Reproiectarea posturilor reprezintă procesul de raționalizare a conținutului specific posturilor, a sarcinilor, responsabilităților și relațiilor acestora, ca urmare a analizei posturilor.
Proiectarea posturilor trebuie să satisfacă mai multe cerințe sau caracteristici ale acestora.
Astfel, în mod ideal un post bine definit trebuie [15, p. 241]:
să constituie un întreg, adică să cuprindă o sarcină bine determinată;
să aibă o însemnătate pentru deținătorul postului și să presupună o activitate care să merite a fi îndeplinită;
să acorde deținătorului postului libertatea de a lua orice decizie considerată necesară în îndeplinirea activității, în limitele constrângerilor impuse de organizație;
să-i furnizeze deținătorului postului condiții directe necesare evaluării propriei sale eficiente;
să ofere recompensele considerate corespunzătoare efortului depus.
Un post bine proiectat este postul care posedă cât mai multe dintre următoarele trăsături [30, p. 317]:
utilizează aptitudinile individului;
oferă capacități de învățare și dezvoltare;
implică un domeniu clar definit și responsabilități, posibilitatea exercitării autorității și elaborării deciziilor;
oferă posibilitatea dezvoltării de relații sociale între colegi;
implică o contribuție în produsul final sau în serviciul realizat de organizație;
reprezintă o activitate suficient de solicitantă;
oferă variații în gama sarcinilor îndeplinite;
poate fi considerat de individ ca având sens și utilitate.
Factorii operaționali, cărora trebuie să li se acorde întâietate în proiectarea postului, sunt:
postul trebuie să-i pună la încercare angajatului capacitățile de care acesta le consideră de valoare;
postul trebuie să permită exercitarea unui grad ridicat de autocontrol.
Există mai multe modele de proiectare a posturilor. Dintre modelele de proiectare a posturilor cel mai frecvent întâlnite în literatura de specialitate sunt:
modelul caracteristicilor postului;
modelul conceptual al proiectării posturilor.
Dacă se are în vedere modelul caracteristicilor postului se poate constata că unii autori încearcă să sugereze faptul că îmbinarea primelor trei caracteristici ale postului (varietatea calificării sau diversitatea aptitudinilor, identificarea sarcinii și importanța sarcinii) poate contribui la evaluarea gradului în care o anumită activitate sau un anumit post sunt percepute ca având un sens, o valoare și o utilitate.
Autonomia este acea caracteristică esențială a postului care definește măsura sau gradul în care un post asigură, sau oferă o anumită libertate, independență și autoritate de decizie pentru ca deținătorul acestuia să-și poată stabili propriile sale obiective, să-și poată programa propria sa activitate și să-și determine duratele, ritmurile de muncă și procedeele necesare îndepliniri sarcinilor.
Prin urmare, autonomia reflectă gradul până la care deținătorii posturilor își pot planifica, organiza și controla activitatea și regimul de muncă și odihnă, ceea ce duce la creșterea atașamentului față de organizație în general și față de activitatea desfășurată în special.
Ca și în cazul altor caracteristici principale ale postului, există un nivel optim de autonomie ce se poate acorda deținătorului unui post, care duce în cele din urmă la apariția unui sentiment de „responsabilitate resimțită pentru rezultatele muncii". Dacă o activitate însă nu reprezintă o unitate de muncă completă și de sine-stătătoare sau un întreg unitar, ci numai o mică parte dintr-un întreg, atunci prea multă autonomie, la nivelul deținătorului postului, poate conduce la ineficientă, prin dispariția coordonării necesare. Există însă și situații în care, dacă deținătorului postului i se acordă prea multă autonomie, aceasta poate duce la un anumit stres.
Feedback-ul evidențiază nivelul la care postul oferă deținătorului acestuia, în mod direct, clar și la timp, informațiile asupra propriilor performanțe asupra eficacității muncii sale privind nivelul și calitatea rezultatelor reale ale activităților desfășurate.
Prin urmare, unii autori susțin că feedback-ul este acea caracteristică principală a postului legată, în primul rând, de cunoașterea rezultatelor reale ale activităților desfășurate.
Ca și în cazul altor caracteristici principale ale postului, feedback-ul depinde, în mare măsură, de gradul în care o activitate sau o anumită sarcină de muncă reprezintă o unitate de muncă completă, de sine-stătătoare sau un întreg unitar identificabil, deoarece, în acest caz, feedback-ul este mai clar și mai direct.
De asemenea, ca și rezultatele activității desfășurate, feedback-ul poate fi intrinsec, atunci când provine din interiorul activității și extrinsec, atunci când este asigurat din exterior (aprecierile în scris ale unor clienți cu privire la calitatea produselor sau serviciilor oferite, evaluarea performanțelor unor angajați de către managerii direcți sau superiorii acestora etc.)
Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu, feedback-ul intrinsec are calitatea de a fi mai personal. De exemplu, dacă o persoană își detectează o greșeală, acest lucru i se va părea mai puțin amenințător și mai ușor de asumat decât dacă îi este indicată de către o altă persoană.
Feedback-ul intrinsec tinde să fie, de regulă, mai puternic și, desigur, mai direct decât feedback-ul extrinsec, deoarece permite deținătorului postului să-și corecteze, să-și adapteze sau să-și îmbunătățească permanent activitățile desfășurate.
Prin urmare, luarea în considerare și analiza atentă a caracteristicilor principale ale posturilor permite o înțelegere mai clară a contribuției acestora la apariția „stărilor psihologice critice", care, la rândul lor, determină sentimentele oamenilor față de activitățile desfășurate, cât și față de rezultatele obținute.
Astfel, modul de combinare a caracteristicilor principale ale posturilor, precum și motivația intrinsecă sau satisfacția deținătorilor acestora pot provoca apariția sau pot afecta trei stări psihologice principale:
însemnătatea resimțită a muncii prestate sau înțelegerea deplină a muncii,
respectiv măsura în care deținătorul postului consideră munca ca importantă, de valoare sau că merită să fie făcută;
responsabilitatea resimțită pentru rezultatele muncii;
cunoașterea rezultatelor reale ale activității.
Cu cât aceste stări psihologice principale sunt mai cunoscute, cu atât este mai mult percepută motivația internă a muncii. De asemenea, comportamentul în muncă sau stările psihologice critice ale deținătorului postului par a fi mult mai pozitive în acele situații în care există o concordanță cât mai deplină între cerințele postului și calitățile deținătorului acestuia. Aceasta cu atât mai mult cu cât, după cum s-a mai menționat, autorii modelului caracteristicilor postului încearcă să sugereze și să descrie modul în care pot fi combinate diferitele caracteristici ale postului pentru a provoca apariția unor stări psihologice importante, care, la rândul lor, influențează sentimentele oamenilor pentru activitățile desfășurate sau pentru rezultatele personale și organizaționale.
Astfel, primele trei caracteristici ale postului (varietatea calificării sau diversitatea îndemnărilor, identitatea sarcinii și semnificația sau importanța postului) contribuie la dezvoltarea unui sentiment de înțelegere mai exactă și mai deplină a muncii prestate sau a postului.
Gradul în care o activitate este mai mult sau mai puțin înțeleasă diferă însă, după cum s-a mai menționat, de propriul sistem de valori al fiecărui angajat. De exemplu, unii angajați consideră că posturile lor sunt mai puțin înțelese, cu toate că acestea au cele trei caracteristici menționate (varietate, identitate și importanță).
De asemenea, după cum rezultă din modelul caracteristicilor postului, autonomia este legată direct de responsabilitatea resimțită pentru rezultatele muncii, ceea ce permite dezvoltarea unui simț mai profund al responsabilității, iar feedback-ul este acea caracteristică a postului strâns legată de rezultatele reale ale activității.
În același timp însă, deoarece oameni diferiți au capacități sau posibilități și nevoi diferite trebuie avut în vedere sau conștientizat, tot mai mult, faptul că diferențele individuale pot duce la reacții individuale diferite și pot modera legăturile existente între diferitele variabile ale modelului. Dacă o persoană nu manifestă o anumită nevoie de dezvoltare, îmbogățirea postului poate avea o anumită influență asupra uneia sau alteia din dimensiunile principale ale postului.
De aceea, comportamentul în muncă și stările psihologice critice par să fie, după cum s-a mai menționat, mai pozitive, în situațiile în care există o concordanță cât mai deplină între caracteristicile postului și trăsăturile deținătorului acestuia.
Prin urmare, modelul caracteristicilor postului sugerează faptul că rezultatele personale și organizaționale apar numai în cazul persoanelor care au capacitățile sau disponibilitățile necesare pentru realizarea îmbogățirii posturilor, care simt nevoia puternică de schimbare și realizare în muncă sau manifestă un grad rezonabil de satisfacție referitor la contextul posturilor (gradul de siguranță, salariul, relațiile de muncă etc.).
În consecință, preocupările sau eforturile permanente de a realiza o mai completă înțelegere a condițiilor în care posturile pot fi mai atractive și mai motivante sunt pe deplin justificate.
În concordanță cu teoria așteptării care reprezintă un punct de vedere mai complex privind mecanismul motivării prin faptul că acordă importanța cuvenită nevoilor și motivărilor individuale, autorii modelului caracteristicilor postului încearcă, prin urmare, să stabilească unele legături între caracteristicile principale ale postului, satisfacția intrinsecă a deținătorului postului și nevoile individuale de dezvoltare ale acestuia. Aceasta înseamnă că dimensiunile potențiale ale postului determină trei stări psihologice critice care, la rândul lor, pot influența o serie de avantaje personale sau rezultate organizaționale. în același timp, intensitatea legăturilor între principalele variabile ale modelului caracteristicilor postului este influențată în mare măsură de diferențele individuale ale oamenilor (nivelul educațional, sexul, vârsta, valorile economice și sociale etc.).
Din punct de vedere managerial, unii specialiști în domeniu, consideră că nu toate posturile trebuie definite sau proiectate la cel mai înalt nivel, în ceea ce privește fiecare caracteristică a acestora, deoarece, în cele din urmă, ceea ce trebuie realizat este concordanța între dimensiunile esențiale ale posturilor și trăsăturile deținătorilor acestora.
Modelul conceptual al proiectării posturilor cuprinde o serie de concepte și de termeni, ca, de exemplu [37., p.219]: factorii sarcinii; factorii umani; factorii tehnologici; perceperea sau înțelegerea conținutului postului; diferențele individuale și sociale, care, în interdependența lor, descriu aspecte sau variabile deosebit de importante ale performanței posturilor și, implicit, ale eficienței organizaționale.
Modelul conceptual al proiectării posturilor are în vedere, de asemenea, un număr de surse complexe ale proiectării și recunoaște, în cadrul postului, reacțiile individuale diferite. De exemplu, în timp ce o persoană poate obține unele satisfacții de la un post, este posibil ca o altă persoană să nu aibă asemenea satisfacții.
În cadrul modelului conceptual al proiectării posturilor, este recunoscută, totodată, atenția care trebuie acordată realizării unei concordanțe cât mai depline între necesitățile individuale și cele organizaționale. De exemplu, pentru obținerea unei eficiente optime, o tehnologie de fabricație poate impune adoptarea unei anumite metode de organizare sau proiectarea unor posturi cu o calificarea inferioară; această soluție însă poate avea ca rezultat unele nemulțumiri ale muncitorilor.
În concepția modelului, costurile sau efectele menționate pot fi evitate printr-o echilibrare mai atentă a necesităților individuale și organizaționale.
Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, există numeroase abordări și metode ale proiectării posturilor dintre care amintim:
rotația posturilor;
lărgirea posturilor;
îmbogățirea posturilor;
abordarea combinată;
echipe (grupuri) de lucru autonome;
alte abordări ale proiectării posturilor.
Rotația posturilor sau combinarea sarcinilor de muncă prin rotație presupune mișcarea sau schimbarea angajaților de la o sarcină de muncă la alta pentru a reduce monotonia prin creșterea varietății sarcinilor sau a diversității în muncă.
Prin urmare, rotația posturilor implică creșterea varietății sau diversității sarcinilor printr-o schimbare periodică a muncii, sau prin mutarea angajaților de pe un post pe altul pentru a reduce monotonia, pentru a modifica ritmul de muncă sau chiar pentru a permite o relaxare a celor care desfășoară activități fizice, sau lucrează în poziții incomode, nenaturale sau neergonomice.
Rotația posturilor presupune rotația periodică a sarcinilor încredințate sau schimbarea acestora la anumite intervale de timp, deoarece fiecare post este doar o parte a procesului, însă include sarcini diferite în condițiile în care, necesită abilități similare.
Cu toate că poate fi organizată și într-o manieră mai puțin formală, rotația posturilor se face, de obicei, Ia intervale de timp regulate sau la perioade prestabilite care pot varia de la câteva ore, până la câteva săptămâni.
Deși nu este o metodă nouă, rotația posturilor este larg utilizată, deoarece limitează temporar gradul de specializare și permite creșterea gradului de cunoaștere a conținutului diferitelor posturi, în felul acesta, angajații au posibilitatea să-și utilizeze mai bine aptitudinile și să dobândească pregătirea necesară pentru realizarea diferitelor activități sau pentru desfășurarea întregului proces de muncă, în cadrul căruia postul este doar o parte. Poate să apară și un oarecare interes suplimentar determinat de colaborarea cu oameni noi.
Alți specialiști în domeniu menționează faptul că metoda rotației posturilor este cel mai mult folosită și se adaptează mai bine în cazul echipelor de muncă, ai căror membri urmează să-și desfășoare activitatea împreună. Pe de altă parte, unii angajați consideră că întreruperea rutinei, provocată de rotația posturilor său schimbarea sarcinilor, este neplăcută și deci nedorită, deoarece destramă echipe de muncă deja formate sau chiar unele prietenii. Nu trebuie neglijat nici procesul de acomodare a membrilor echipei de muncă cu noii angajați.
Rotația posturilor poate fi o cale de perfecționare a personalului care astfel cunoaște conținutul celorlalte posturi și înțelege mai bine întregul proces de muncă.
De asemenea, rotația posturilor ar putea fi inclusă într-o abordare mai ampla care să urmărească obținerea unor recompense asociate cu performanța, recompense care pot deveni astfel factori motivaționali. Totuși, este probabil ca rotația posturilor luată separat să poată motiva pe cineva să muncească mai mult sau mai bine cu atât mai mult cu cât, chiar dacă există unele creșteri de salarii, acestea sunt relativ mici.
Practicarea rotației posturilor nu schimbă însă caracteristicile de bază ale posturilor implicate, iar abilitățile folosite sunt, după cum s-a mai menționat, similare, ceea ce i-a determinat pe unii specialiști în domeniul să afirme că, de fapt, metoda rotației posturilor nu presupune altceva decât efectuarea de către angajați a mai multor sarcini de muncă monotone și plictisitoare în loc de una singură.
De asemenea, dacă sarcinile nu au legătură unele cu altele și au un ciclu de muncă foarte scurt, combinarea sarcinilor prin rotația posturilor poate doar nemulțumi sau distrage atenția. Pe de altă parte, schimbarea sarcinilor poate de motiva angajații capabili și ambițioși care urmăresc îndeplinirea unor responsabilități sau a unor obiective într-un anumit domeniu de activitate, în absența unei compensații de orice fel, unii angajați preferă, de asemenea, o muncă pe care să o deprindă repede și care să le permită să-și preocupe mintea cu altceva.
În aceste condiții, preocupările în domeniu au fost tot mai mult orientate spre alte dimensiuni importante ale definirii posturilor sau spre alte strategii ale proiectării posturilor, ca, de exemplu, „lărgirea conținutului muncii" sau „lărgirea posturilor".
Lărgirea posturilor, lărgirea conținutului muncii sau sporirea atribuțiilor constă în îmbinarea mai multor sarcini sau în combinarea unor sarcini anterior fragmentate, specializate într-un singur post, pentru a crește varietatea și înțelegerea importanței sarcinilor.
Această dimensiune a conținutului postului se referă la numărul și varietatea sarcinilor pe care deținătorul postului trebuie să le realizeze. Altfel spus, lărgirea postului se realizează atunci când, și deținătorul postului primește mai multe sarcini de muncă aproximativ de aceeași dificultate și de aceeași responsabilitate. De asemenea, lărgirea postului mărește atât postul, adăugând mai multe elemente similare celor existente, cât și durata ciclului de muncă sau a diferitelor activități care conțin mai multe elemente.
Deoarece, într-un post cu un conținut limitat, deținătorul acestuia efectuează câteva sarcini pe care le repetă frecvent, lărgirea postului are în vedere, schimbările produse ca urmare a creșterii numărului și varietății sarcinilor de muncă similare din cadrul postului.
Lărgirea posturilor este orientată în special spre combaterea monotoniei muncii, spre eliminarea efectelor acesteia, spre oferirea unor satisfacții suplimentare în executarea sarcinilor, precum și spre prevenirea sau diminuarea oboselii în muncă, ca urmare a reducerii monotoniei sau modificării ritmului de muncă și se aplică, îndeosebi, în cazul muncitorilor.
Ca și rotația posturilor, lărgirea posturilor ar putea fi inclusă într-o abordare mai amplă, care să urmărească obținerea unor recompense care pot astfel deveni factori motivaționali.
Prin urmare, strategiile de lărgire a posturilor se concentrează, pe diviziunea muncii, deoarece se ia în vedere creșterea numărului și varietății sarcinilor de muncă.
De asemenea, teoria și practica lărgirii posturilor au devenit cu timpul tot mai complexe. De exemplu, în ultimul timp, eficiența lărgirii posturilor are în vedere nu numai simpla creștere a numărului și varietății sarcinilor de muncă, ci și necesitatea proiectării și reproiectării, și a altor aspecte sau variabile ale conținutului posturilor, inclusiv a raportului dintre om și post, ceea ce necesită o analiză aprofundată a diviziunii muncii. Aceasta cu atât mai mult cu cât sunt și situații în care unii angajați nu pot face față posturilor lărgite, fie că nu înțeleg complexitatea acestora, fie că nu dispun de aptitudinile necesare, fie că nu s-a ținut cont de cerințele ergonomice ale proiectării posturilor.
Avantajele lărgirii posturilor sunt [21, p.289]:
rezultate mai bune și o mai mare satisfacție a muncii;
dezvoltarea resurselor umane, ca urmare a noilor cerințe de calificare și a acumulării de experiență în condițiile realizării mai multor sarcini de muncă;
deținătorii posturilor pot avea mai mult control asupra ritmului lor de muncă și pot folosi o gamă mai largă de aptitudini;
scade absenteismul și se reduce fluctuația personalului;
reducerea oboselii în muncă, ca urmare a modificării ritmului de muncă sau a eliminării monotoniei.
Dezavantajele lărgirii posturilor sunt [21, p.290]:
costurile determinate de reproiectarea posturilor care conțin, inclusiv, salariile mai mari solicitate în schimbul realizării sarcinilor de muncă în noile condiții;
deși satisfacția personală este mai mare, nu în toate situațiile și eficiența activității este mai mare; sunt numeroase cazuri de reducere a calității și rezultatelor activității desfășurate;
dacă sarcinile de muncă nu prezintă un interes, nu au legătură între ele și au un ciclu scurt, combinarea lor prin lărgirea postului poate doar nemulțumi sau distrage atenția;
implică timp și costuri mari pentru pregătire datorită cerințelor suplimentare de calificare;
creșterea duratei de realizare a sarcinilor de muncă;
rezistența la schimbare1 a unor angajați;
limitele sistemului de muncă care nu întotdeauna permite lărgirea posturilor sau sporirea atribuțiilor.
Cu toate că lărgirea posturilor permite satisfacerea unor nevoi suplimentare, varietatea sarcinilor sau sporirea atribuțiilor sunt totuși limitate.
Prin urmare, lărgirea posturilor este o precondiție necesară pentru îmbogățirea posturilor.
Această metodă de proiectare a posturilor acționează, dincolo de lărgirea posturilor, deoarece acordă o mai mare importanță autonomiei și responsabilității posturilor, și este bazată pe abordarea caracteristicilor.
Prin urmare, îmbogățirea posturilor sau a conținutului sarcinilor presupune sporirea autonomiei, competențelor și responsabilităților posturilor.
De asemenea, posturile pot fi îmbogățite prin creșterea conținutului motivațional al sarcinilor de muncă sau prin sporirea participării și implicării deținătorilor posturilor. Aceasta înseamnă că îmbogățirea posturilor are în vedere, îndeosebi, responsabilității asumate sau a libertății de acțiune.
Îmbogățirea posturilor este un proces care:
încurajează angajații să se comporte ca manageri în cadrul posturilor lor;
permite re proiectarea posturilor pentru a face posibil un asemenea comportament.
Impulsul pentru re proiectarea posturilor în vederea îmbogățirii conținutului acestora a fost dat de teoriile, care au evidențiat faptul că individul este mai motivat când i se dă posibilitatea de a-și folosi capacitățile sau abilitățile, sau când i se dă o responsabilitate mai mare. Astfel, „îmbogățirea muncii" este un procedeu care face să crească satisfacția muncii prin modificarea acesteia, astfel încât să permită satisfacerea cerinței interne de evoluție a necesității de autoafirmare, precum și creșterea nivelului de responsabilitate a angajaților.
Prin urmare, baza teoriilor menționate este aceea că anumiți factori care vin în întâmpinarea nevoii de dezvoltare a indivizilor trebuie să fie caracteristici posturilor. Deoarece deținătorul postului dorește mai multă responsabilitate și tinde către auto-realizare, autoafirmare și autodezvoltare, dacă i se va permite acest lucru, el va fi mult mai motivat și mai satisfăcut.
De aceea posturile trebuie să fie astfel proiectate sau re-proiectate, încât să devină mai atractive, mai interesante și mai motivante.
Pe măsură ce teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane au evoluat, managerii în general și cei de personal în special au devenit tot mai conștienți de faptul că îmbogățirea posturilor implică o serie de schimbări în conținutul acestora, ca, de exemplu [29, p. 247]:
creșterea responsabilității angajaților pentru propria lor muncă; aceștia trebuie să aibă mai multă libertate în cadrul muncii, să aibă posibilitatea să răspundă pentru posturile lor;
atribuirea unei persoane sau unui grup de oameni a unei unități de muncă complete, a unui produs complet sau a unei părți semnificative ce poate fi văzută ca un tot unitar, pentru a se identifica o serie de sarcini de muncă sau activități într-un produs finit și recunoscut;
sporirea posibilității angajărilor de a diversifica metodele de muncă sau de a modifica succesiunea și ritmul muncii lor;
individualizarea postului printr-o serie de caracteristici sau calități unice;
exercitarea unei influențe sporite din partea angajaților în stabilirea sarcinilor de muncă și a standardelor de performanță;
dezvoltarea autocontrolului sarcinilor de muncă și a resurselor încredințate, îndeosebi acolo unde indivizii fac dovada capacității lor de a-și controla propria muncă și de a atinge standardele stabilite în prealabil;
sporirea posibilităților de pregătire sau dezvoltare profesională;
introducerea unor sarcini de muncă noi și mai dificile față de cele inițiale sau cu care angajații nu s-au mai confruntat anterior în vederea folosirii la un nivel superior a întregului potențial profesional al angajaților;
evaluarea performanțelor prin răspunsuri sau informații directe un feedback direct prin însuși modul în care angajatul acționează pe postul său, sau primește informații referitoare la rezultatele obținute;
antrenarea angajaților astfel încât aceștia să se implice tot mai mult sau să participe eficient la unele activități de planificare, organizare, inovare sau analiză a rezultatelor;
schimbarea stilului comportamentului managerial, care are în vedere, în primul rând, capacitatea, voința sau disponibilitatea managerilor de a delega autoritatea, aceasta, după cum s-a mai menționat, exprimând limitele în cadrul cărora deținătorul postului are dreptul de a acționa pentru realizarea obiectivelor individuale și organizaționale.
Cercetările recente în domeniul managementului resurselor umane evidențiază, de asemenea, faptul că obținerea schimbărilor sau a rezultatelor dorite ca urmare a „îmbogățirii posturilor" depinde, în mare măsură, de varietatea caracteristicilor individuale (sex, vârstă, nivel educațional ș.a.), de personalitatea, experiența și sistemul de valori ale deținătorului postului, deoarece toate aceste variabile determină, la rândul lor, comportamente sau reacții diferite față de acțiunile întreprinse.
De asemenea, nu trebuie neglijat faptul că „îmbogățirea posturilor" nu este dorită în toate cazurile, iar dezvoltarea unor programe de modificare a conținutului muncii sau de re proiectare a posturilor poate crea o anumită rezistență la schimbare.
De aceea un nou mod de abordare a proiectării posturilor, care încearcă să integreze două concepții bine cunoscute (lărgirea posturilor și îmbogățirea posturilor), este modelul caracteristicilor postului, dezvoltat după numeroase cercetări care, constituie o abordare comportamentală a proiectării posturilor.
Echipe (grupuri) de lucru autonome presupune crearea unor grupuri care, în mare măsură, lucrează fără supraveghere directă.
Teoria pe care este bazată această tehnică de proiectare a posturilor constă, în faptul că reprezintă o extensie logică a îmbogățirii posturilor, însă este puternic influențată de teoria sistemelor socio-tehnice.
Această abordare a proiectării posturilor reflectă o viziune mult mai cuprinzătoare a proiectării muncii în general și a posturilor în special, deoarece adaugă îmbogățirii posturilor „dimensiunea socială” și are în vedere o astfel de grupare a sarcinilor, încât să se realizeze o mai bună înțelegere a limitelor sociale ale organizării muncii decât a limitelor artificiale bazate pe tehnologie.
Metoda de proiectare a posturilor reflectă faptul că în multe activități, în care nu este posibilă ridica-rea nivelului de autonomie individuală, acordarea autonomiei de grup constituie o posibilitate care permite nu numai creșterea nivelului de identitate și autonomie a sarcinilor sau asumarea unei game largi de responsabilități, ci și satisfacerea într-o mai mare măsură a necesităților oamenilor. Astfel, există numeroase exemple de echipe (grupuri) de lucru autonome care, după stabilirea și acceptarea în comun a obiectivelor ce urmează a fi atinse, își asumă modul în care acestea pot fi realizate, decid asupra distribuirii sarcinilor și a modului de alocare a resurselor, hotărăsc asupra metodelor, ritmului și timpului de muncă, pot selecta și perfecționa noi membri, controlează munca sau comportamentul membrilor, sau pot decide asupra distribuirii recompenselor.
Prin urmare, o altă abordare a definirii sau proiectării posturilor constă în acordarea grupurilor de angajați a unei mai mari libertăți privind planificarea și organizarea echipelor de lucru.
Grupurile de lucru autonome sunt, de obicei, caracterizate prin următoarele [37, p. 238]:
permit o deplină flexibilitate a muncii, prin rotația posturilor;
posedă un grad considerabil de autonomie în repartizarea muncii între membrii grupului;
posedă un grad considerabil de libertate în a-și planifica graficul de activitate în limitele directivelor generale;
își organizează singure perioadele de odihnă;
au libertatea de a-și alege coordonatorul (sau liderul) de echipă;
încurajează deplina participare a grupului la procesul de luare a deciziilo
Prin urmare, echipele (grupurile) de lucru autonome sunt preferate în raport cu modelul caracteristicilor postului, deoarece această abordare a proiectării posturilor prezintă unele avantaje, ca, de exemplu [9, p. 291]:
asigură schimbarea, în sens pozitiv a atitudinii sau comportamentului angajaților în general și a membrilor echipei în special;
datorită interdependenței sarcinilor membrilor echipei (grupului) de lucru se asigură responsabilitatea colectivă pentru rezultatele activității desfășurate, precum și o implicare mai mare față de obiectivele organizaționale;
varietatea calificărilor membrilor echipei permite acoperirea în totalitate sau în mare măsură a sarcinilor grupului de lucru, inclusiv îmbunătățirea calității producției;
permite membrilor echipei (grupului) de lucru să dobândească noi aptitudini și să utilizeze cât mai bine aptitudinile existente;
reduce numărul de personal necesar pentru supraveghere;
ușurează înlocuirea personalului absent, a celor care se îmbolnăvesc sau care se află în concediu;
scade absenteismul și reduce fluctuația personalului;
feedbackul și evaluarea sunt realizate în funcție de performanța întregului grup de lucru;
amplifică dimensiunile sociale și umane ale muncii sub forma unor modalități cât mai adecvate specificului posturilor.
Dezavantajele echipelor (grupurilor) de lucru autonome [9, p. 292]:
pentru a îndeplini toate sarcinile care revin grupului (echipei) sau pentru îndeplinirea îndatoririlor suplimentare și pentru a fi capabili să schimbe rolurile între ei, membrii grupului (echipei) trebuie încadrați într-un sistem adecvat de pregătire sau de recalificare profesională care poate atrage cheltuieli sau resurse suplimentare;
pot genera probleme personale între membrii grupului, precum și unele dificultăți cu persoanele care preferă să lucreze singure.
Având în vedere aspectele menționate, marea majoritate a specialiștilor în domeniu prevede o extindere a acestei abordări sau tehnici de proiectare a posturilor, datorită tendințelor organizaționale de descentralizare, de flexibilizare și umanizare a muncii.
În ceea ce privește problematica proiectării posturilor există și alte abordări, ca, de exemplu, cele legate de „programele de lucru flexibile" care țin seama nu numai de aspectele economice și tehnice, ci și de diferitele interese, nevoi sau preferințe ale angajaților.
În acest sens, programele de lucru flexibile au în vedere mai multe modalități de organizare a regimului de muncă și odihnă, ca, de exemplu [5, p. 438]:
orarele flexibile care creează posibilitatea angajaților de a lucra în orele care convin cel mai bine stilurilor de viață individuale sau modului de organizare a vieții personale și care au la bază următoarele principii:
durata timpului de muncă zilnic este cea normată;
venirea la program este variabilă și se face la ora care convine angajatului, cu toate că, de regulă, opțiunea respectivă este rezultatul negocierii; deci, orele la care se vine și se pleacă de la lucru sunt flexibile;
toți angajații trebuie să fie prezenți la lucru în perioada stabilită sau sunt obligați să întrunească un anumit număr de ore de muncă pe o anumită perioadă, de regulă, în fiecare zi de lucru;
perioada obligatorie sau numărul obligatoriu de ore pentru toți angajații trebuie să fie esențiale și să reprezinte cel puțin jumătate din programul zilnic de lucru pentru a se putea asigura continuitatea activității și productivitatea necesară;
angajații trebuie să declare activitatea depusă în fiecare zi de lucru.
Asigurând un grad de libertate sporit fiecărui angajat, în sensul că acesta poate să-și organizeze mai ușor viața personală sau să-și rezolve unele probleme personale fără a fi obligat să se învoiască sau să lipsească de la post, orarele flexibile duc nu numai la creșterea timpului liber și a satisfacției în muncă, ci și la creșterea atașamentului față de muncă și a performanțelor muncii.
Principalul dezavantaj al programelor de lucru flexibile constă în faptul că personalul-cheie nu este întotdeauna disponibil pe durata perioadelor „de bază".
Săptămâna de lucru comprimată este o altă alternativă la programele de lucru tradiționale.
Această modalitate de organizare a regimului de muncă și odihnă permite angajaților să muncească mai multe ore pe zi în mai puține zile, ceea ce reduce săptămâna de lucru. Deci, sistemul comprimă numărul de ore lucrat săptămânal în mai puține zile.
Ca și în cazul orarelor flexibile, deși avantajele individuale și organizaționale sunt evidente (mai mult timp liber, mai puțin timp pierdut cu transportul, fluctuație redusă etc.), totuși apar anumite probleme, ca, de exemplu: o oboseală acumulată în orele de program prelungit, dificultățile întâmpinate cu îngrijirea copiilor, probleme de asigurare a permanenței (cei mai mulți angajați doresc să fie liberi vineri sau luni), precum și diminuarea atașamentului față de organizație din partea angajaților care, în condițiile menționate, au o a doua ocupație.
In multe cazuri impactul săptămânii de lucru comprimate ar putea fi mai bun asupra vieții de familie decât asupra vieții de organizație.
Deși necesită o negociere prudentă cu patronatul sau cu sindicatele, metoda are avantajul că permite o distribuire mai eficientă a orelor de muncă conform activității în funcție de sezon.
Promovarea abordărilor expuse ale proiectării posturilor necesită o analiză aprofundată a problemelor concrete, specifice, din cadrul fiecărei organizații si crearea condițiilor menite să permită aplicarea lor corespunzătoare în vederea obținerii unor avantaje individuale și organizaționale.
Capitolul II. Metodologia de cercetare și de analiză a postului ”manager de proiect”în organizații neguvernamentale
2.1. Metodologia și instrumentarul cercetării.
Reieșind din scopul și obiectivele lucrării autorul a selectat 2 instrumente de cercetare: a) chestionarul și b) fișa zilnică a activităților managerului de proiect.
Autorul a consultat literatura de specialitate, precum și Internet-ul și nu a descoperit chestionare sau fișe zilnice pentru analiza postului „manager de proiect”, cu atât mai mult a managerului de proiect din sectorul neguvernamental. Din această cauză autorul a fost nevoit să elaboreze propriile instrumente de cercetare.
În procesul de selectare a metodelor de analiză a postului autorul a luat în considerație următorii factori:
eficacitatea metodelor de obținere, prelucrare și analiză a datelor colectate;
tipurile de date și informații necesare;
informațiile disponibile din ONG;
gradul de detaliere și precizie cerut față de datele colectate;
consumul de timp necesar pentru efectuarea analizelor etc.
Din multiplele tipuri de chestionare, ca de exemplu: chestionare de date factuale, chestionare de opinie, chestionare speciale, chestionare omnibuz etc., autorul a selectat pentru utilizare ultimul tip din cele enumerate.
Acest tip de chestionare permite cercetarea multiplelor teme, incluse în lucrarea dată. Chestionarul dat oferă o informație vastă despre obiectul de cercetare a lucrării și cuprinde interacțiunile logice dintre itemii incluși. Chestionarul omnibuz selectat de autor permite de asemenea posibilități de cercetări fundamentale a postului.
Chestionarul dat are un șir de avantaje ca atare: economia de timp în procesul de acumulare a informației; posibilitatea analistului postului de a centraliza datele și a automatiza prelucrarea lor; posibilitatea titularului de post (respondenții) să scaleze obiectiv răspunsurile sale etc.
Concomitent autorul a luat în considerare și dezavantajele acestui chestionar. Printre ele se cer numite: posibilitatea ca întrebările din text să fie înțelese neadecvat de toți respondenții; eforturi și volum mare de timp cerute de la persoana care completează chestionarului; foarte mari cerințe față de competența și experiența respondentului.
În chestionar au fost introduse mai multe forme de întrebări: închise, deschise și mixte. Ca exemplu de întrebări închise pot servi itemii cu numărul: 9, 10, 16, 27, 28, 32, 34, 37, 38, 39, 40, 41,42, 45, 48, 52, 54, 55, 58, 61-66, 68, 69, 71-75, 77, 82, 84, 85, 86, 88, 89 (vezi Anexa 1). Unele din întrebările enumerate cu caracter închis au forma dihotomică cu două variante de răspuns DA / NU . Multiplele întrebări de tip închis introduse în chestionar au fost selectate de autor din considerentele avantajelor pe care pe care le întrunesc:
ușurința consemnării răspunsurilor;
rapiditatea prelucrării statistice a rezultatelor;
alegerea mai lejeră a răspunsului potrivit din partea managerilor de proiecte;
diminuarea erorilor generate de operațiile de post – codificare.
La rândul său întrebările cu răspuns deschis introduse în chestionar sunt: 1, 11, 15, 22, 25, 29, 47, 67. (vezi Anexa 1). Introducerea întrebărilor cu caracter deschis în chestionar reiese din necesitatea obținerii unor informații mai ample asupra temelor abordate și neutralizarea riscului sugestibilității din partea respondentului prin oferirea de răspunsuri. În același timp autorul constată dificultăți în analiza și prelucrarea datelor la întrebările deschise.
Întrebările mixte, introduse în chestionar conțin o îmbinare de întrebări închise și deschise. Acești itemi sunt marcate în chestionar cu numerele: 2, 3, 4, 5, 6, 12, 13, 18, 19, 23, 26, 30, 31, 33, 36, 44, 53, 56, 57, 59, 70, 76-81, 87, 90 (vezi Anexa 1). Întrebările mixte oferă variante de răspuns dar nu epuizează întreaga gamă de posibilități și permite libertate respondentului (managerul de proiect) de a completa variantele închise ale răspunsului cu cele deschise.
Majoritatea întrebărilor introduse în chestionar sunt itemi, care necesită răspunsuri scalate (vezi Anexa 1, întrebările 2-6, 12, 13, 14, 18, 19, 20, 23, 31, 36, 44, 53, 56, 57, 59, etc).
Scalarea răspunsurilor este un moment principial și inovator al chestionarului, deoarece numai în baza răspunsurilor scalate a experților se poate deduce, profilurile tipice ale postului „manager de proiect” din sectorul neguvernamental al Republicii Moldova și al deținătorului acestui post.
Ca mod de aplicare a chestionarului a fost selectată metoda numită în literatura de specialitate – metoda de autoadministrare. Această metodă prevede că experții (managerii de proiect) incluși în eșantion suplinesc de sine stătător răspunsurile la întrebările chestionarului.
Autorul a selectat această metodă reieșind din faptul, că respondenții au o vechime considerabilă în muncă ca manager de proiect și sunt profund cointeresați în răspunsuri obiective, fiindcă chestionarul le va servi pentru reproiectarea propriului post, care va majora eficiența activității lor.
Un alt avantaj al chestionarului de tip autoadministrat constă în posibilitatea chestionării a mai multor respondenți (spre exemplu 50 -100 persoane) într-un timp limitat și cu eforturi minime ale analistului postului. Acest fapt este principial pentru cercetarea de tipul dat, care necesită un volum mare de lucru.
După conținutul întrebărilor incluse în chestionar e necesar de evidențiat așa numiții itemi corelați cu cunoștințele și experiența respondenților. În acest bloc de întrebări se evidențiază prin conținutul lor și itemii de motivație, care solicită explicarea psihologică a răspunsului. Aceste întrebări pătrund în zona subiectivă și motivațională a respondentului și se încep cu cuvintele: apreciați, marcați, menționați etc. (vezi Anexa 1 întrebările 2-5, 23, 33, 36, 43, 44, 52, 53, 56, 57, 76, 81).
Al treilea criteriu de tipologizare a întrebărilor este poziția lor în cadrul chestionarului. Utilizând acest criteriu descoperim în chestionar întrebări de tip introductiv care permit acomodarea expertului cu tema anchetei și au rolul de a stabili o primă relație între cel anchetat și chestionar. Aceste întrebări sunt simple, de cele mai multe ori închise (pentru ca expertul să poată răspunde lejer) și nu se referă la date personale. În acest bloc de întrebări se regăsesc itemii cu numărul 9 ,10, 21, 24, 27, 28, 37, 39, 45, 52 , 55, 69, 89 (vezi Anexa 1).
Întrebările filtru este o altă grupă de itemi inclusă în chestionar după criteriul poziției lor în cadrul chestionarului. Ele au rolul de a opri trecerea unor categorii de subiecți la unele întrebări ulterioare. Aceste întrebări pot fi consultate în Anexa 1 cu numerele 10-11, 21-22, 24-25, 28-29, 35-36, 41-42, 54-55, 66-67, 68-69, 82-83, 85-86, 89-90.
În sfârșit, ultimul tip de itemi incluși în chestionar sunt întrebările de identificare. Exemple de astfel de întrebări sunt unii itemi incluși în partea 1 (informație generală) a chestionarului (vezi Anexa 1).
Tipurile de întrebări și raporturile, care au fost stabilite între ele a condus la evidențierea unor tehnici în virtutea cărora a fost conceput chestionarul.
Tehnica cea mai frecvent utilizată în chestionar are denumirea de „pâlnie” și se particularizează prin trecerea răspunsului de la general la particular. În chestionar pot fi evidențiate următoarele perechi de întrebări unde este folosită tehnica dată: 10-11, 17-18, 21-23, 28-30, 35-36, 39-40, 41-42, 45-46, 52-53, 58-59, 66-67, 69-70, 71-72, 77-78, 82-83, 85-86, 89-90 (vezi Anexa 1).
În procesul de aranjare a întrebărilor autorul a luat în considerație și posibila influență negativă a fenomenului numit în literatura de specialitate „halo”, când succesiunea întrebărilor influențează răspunsul.
O problemă aparte cu care sa confruntat autorul în procesul de elaborare a chestionarului a fost volumul (numărul de întrebări incluse în el).
Volumul chestionarului propus pentru utilizare a depins de numeroși factori, care au fost luați în considerare: obiectivele urmărite în cercetare, modalitatea de aplicare, forma întrebărilor etc.
Prima variantă a chestionarului era mai voluminoasă și cuprindea: testarea gradului de creativitate a abilităților organizatorice, a rezistenței la schimbări, a comunicării, a motivării etc., însă includerea acestor itemi în chestionar iar fi majorat esențial volumul.
După acest criteriu în chestionarul cuprinde 90 de întrebări, care după părerea autorului asigură atingerea scopului lucrării în volumul unei teze de masterat.
O problemă deosebit de importantă într-o anchetă, bazată pe chestionar a reprezentat-o formularea întrebărilor, care a impus respectarea unor reguli și satisfacerea unor cerințe, care permite utilizarea eficientă a lui.
În procesul de formulare a itemilor chestionarului au fost respectate regulile: întrebările au fost formulate după o riguroasă evaluare, reieșind din scopul și obiectivele cercetării; întrebările au fost formulate cât mai scurte posibil; termenii utilizați sunt accesibili și cunoscuți experților; itemii chestionarului nu sunt tendențioase și sunt formulate astfel, încât să nu inducă un anumit răspuns; fiecare întrebare a fost formulată cu evitarea dublelor negații etc.
Trecând de la analiza cerințelor tehnice față de elaborarea unui chestionar la cerințele informale, se cere de menționat, că acest instrument conține itemii necesari pentru caracteristica părților esențiale ale profilurilor cercetate în lucrare.
Originalitatea chestionarului, după părerea autorului, constă în propunerea îmbinării într-o singură anchetă itemi care servesc atât pentru deducerea profilului tipic al postului (manager de proiect) din sectorul neguvernamental din Moldova cât și pentru deducerea profilului tipic al deținătorului acestui post. Majoritatea cercetătorilor în domeniu nu recomandă această îmbinare din cauza complicațiilor serioase al procesului de cercetare. Autorul însă crede că numai înfruntarea problemelor complicate poate aduce rezultate considerabile.
În chestionar se cer evidențiate în primul rând compartimentele (blocurile) de întrebări răspunsul cărora permite formarea profilului tipic al postului „manager de proiect”. La rândul său, acest profil se caracterizează prin 2 grupe speciale de compartimente: a) itemii, care caracterizează conținutul și structura postului și b) itemii, care descriu cerințele postului față de viitorul deținător.
Compartimentele care caracterizează conținutul și structura postului sunt:
compartimentul „identificarea postului” (vezi Anexa 1, partea 1);
compartimentul „misiunea și obiectivele postului manager de proiect” (vezi Anexa 1, item 1);
compartimentul „informațional” în care sunt analizate volumul și caracteristica torentelor informaționale ale postului la intrare și ieșire (vezi Anexa 1, itemii 2-5);
compartimentul „analiza și scalarea funcțiilor postului” (vezi Anexa 1, item 6);
compartimentul „drepturile și obligațiile postului” (vezi Anexa 1, itemii 17-20);
compartimentul „autonomia postului” (vezi Anexa 1, itemii 21-23);
compartimentul „feedback-ul postului” (vezi Anexa 1, itemii 24,25,30,31);
compartimentul „potențialul carierei postului” (vezi Anexa 1, itemii 14-16);
compartimentul „managementul timpului postului” (vezi Anexa 1, itemii 34-36);
compartimentul „rotația postului” (vezi Anexa 1, item 66);
compartimentul „potențialul de creativitate a postului” (vezi Anexa 1, itemii 72-73);
compartimentul „potențialul de conflictualitate a postului” (vezi Anexa 1, itemii 76);
compartimentul „riscurile postului” (vezi Anexa 1, item 87);
compartimentul „securitatea sănătatea muncii postului” (vezi Anexa 1, itemii 21-23).
Autorul e de părerea că aceste 15 compartimente sunt suficiente pentru a analiza și a deduce profilul postului „manager de proiect” din sectorul neguvernamental.
Compartimentele care includ cerințele postului față de viitorul deținător sunt:
compartimentul „trăsăturile de personalitate” obligatoriu pentru ocuparea postului de manager de proiect (vezi Anexa 1, itemii 10-11);
compartimentul „cunoștințele și experiența pe care e necesar să le dețină managerul de proiect ” (vezi Anexa 1, itemii 7-9, 12);
compartimentul „abilitățile necesare pentru deținerea postului manager de proiect ” (vezi Anexa 1, item 13);
compartimentul „schimbările cerințelor postului manager de proiect pe parcursul ultimilor 5 ani” (vezi Anexa 1, item 80);
compartimentul „schimbările cerințelor postului manager de proiect în viitorii 5 ani” (vezi Anexa 1, item 81).
După cum se vede, nucleul acestei părți a chestionarului îl constituie cercetarea evoluției cerințelor postului față de viitorii deținători.
Pentru deducerea profilului tipic al deținătorului postului „manager de proiect” în chestionar au fost propuse următoarele compartimente:
compartimentul „nivelul de studii, specializarea și corelarea studiilor deținătorului cu scopul și obiectivele proiectului” (vezi Anexa 1, itemii 7-9);
compartimentul „evaluarea performanței deținătorului proiectului” (vezi Anexa 1, itemii 27-29);
compartimentul „ condițiile de muncă a deținătorului posturilor” (vezi Anexa 1, item 33);
compartimentul „analiza structurii timpului deținătorului posturilor” (vezi Anexa 1, itemii 37- 40);
compartimentul „satisfacerea muncii” (vezi Anexa 1, item 43);
compartimentul „motivarea muncii” (vezi Anexa 1, item 44);
compartimentul „formarea continuă a deținătorului” (vezi Anexa 1, itemii 45-50, 67);
compartimentul „schimbarea cunoștințelor, experienței, abilităților, stilului de conducere a echipei, metodelor de autoevaluare etc. a deținătorului” (vezi Anexa 1, item 79);
compartimentul „depășirea cunoștințelor și experienței deținătorului față de cerințele postului” (vezi Anexa 1, item 82-84).
În chestionar de asemenea sunt introduse întrebări, care au menirea să caracterizeze diferite aspecte a conducerii echipei de către managerii de proiect.
Aceste compartimente sunt:
compartimentul „analiza timpului de serviciu personal al membrilor echipei” (vezi Anexa 1, itemii 41-42);
compartimentul „formarea continuă a echipei” (vezi Anexa 1, itemii 51, 52, 53, 61-63);
compartimentul „decizii prin consens cu membrii echipei” (vezi Anexa 1, item 56);
compartimentul „supervizarea echipei” (vezi Anexa 1, item 57);
compartimentul „ motivarea echipei” (vezi Anexa 1, itemii 58-59);
compartimentul „fidelitatea echipei ” (vezi Anexa 1, item 60);
compartimentul „delegarea funcțiilor membrilor echipei” (vezi Anexa 1, itemii 64-65);
compartimentul „rotația posturilor membrilor echipei ” (vezi Anexa 1, itemii 66, 68, 70);
compartimentul „gradul de rezistență a echipei la schimbări” (vezi Anexa 1, item 75);
compartimentul „conflictele în interiorul echipei” (vezi Anexa 1, item 76).
Evidențierea și analiza gestionării echipei de către managerul de proiect a fost propusă de autor, reieșind din faptul, că rezultatul implementării oricărui proiect are o exprimare dublă: a) rezolvarea unei probleme sociale și b) echipa mai consolidată și experimentată, care este pregătită pentru implementarea următorului proiect.
După părerea autorului ambele rezultate au aceeași valoare, iar în unele cazuri echipa consolidată, ca rezultat al implementării proiectului, este mai presus.
Dacă chestionarul este bazat pe răspunsurile scalare ale respondenților, care reiese din propria experiență, apoi fișa zilnică a timpului utilizat de către managerii proiectelor este fondată pe practică, atunci când expertul fixează zilnic începutul și sfârșitul activității și imediat o apreciază scalar după cele 10 criterii, propuse de autor.
Fișa zilnică a activității are menirea de a caracteriza profilul tipic al postului „managerul proiectului” în alt mod decât chestionarul.
Chestionarul și fișa zilnică se completează unul pe altul ca instrumente de analiză a postului și numai în așa caz se poate obține un profil tipic și obiectiv al postului „manager de proiect”.
Fișa postului este prevăzută pentru auto – fotografierea utilizării timpului de muncă.
Fișa zilnică prevede ca după încheierea fiecărei zile de observare să se facă o recapitulare a modului de utilizare a timpului de program.
Acest instrument de analiză a postului a fost selectat de autor, luând în considerare următoarele: utilizarea fișei nu necesită cheltuieli importante de timp; oferă o imagine fidelă a conținutului activității zilnice a managerului de proiect; cunoașterea reală a structurii postului prin măsurarea timpului consumat pentru activitățile postului etc.
Concomitent autorul a luat în considerare și dezavantajele acestui instrument de analiză ca: rezistența managerilor de proiect la participarea auto – fotografierii zilnice a timpului; influența personalității experților în procesul aprecierii activităților, după criteriile incluse în fișa zilnică etc.
Activitățile zilnice pe care le efectuează respondenții (managerii de proiecte) se cer a fi introduse în fișa zilnică și apreciate după 10 criterii care sunt: rezultatul activității; funcția standardizată, în care se încadrează activitatea; importanța activității din punct de vedere a impactului asupra rezultatelor proiectului; autonomia executării activității; potențialul de creativitate solicitat pentru executarea activității; repetitivitatea activității; gradul de standardizare a metodelor de execuție a activității; posibilitatea de delegare a activității; gradul de satisfacție de la execuție; nivelul de cunoștințe, cerut pentru executare (vezi Anexa 2).
Caracteristica activităților după criteriile enumerate (cu excluderea criteriilor „rezultatul activității” și „funcțiile standardizate”) este prevăzută de a fi scalată (vezi Anexa 3). În așa mod activitățile zilnice vor fi evaluate ți cantitativ, ceea ce este principial pentru deducerea postului „manager de proiect”.
În afară de cele 10 criterii de apreciere a activităților în fișa zilnică este prevăzut un criteriu universal – măsurarea timpului utilizat pentru fiecare activitate (vezi Anexa 2).
În așa mod se va efectua măsurarea timpului necesar pentru activitățile gradate după cele 10 criterii introduse în fișă. Rezultatul măsurării acestui indice caracterizează profund postul „managerul de proiect” prin timpul utilizat. Într-adevăr timpul utilizat pentru activități cu grad înaintat de creativitate și autonomie sau activități cu metode standardizate de executare și cu repetitivitate frecventă marchează atât cerințele postului cât și deținătorii lui.
În procesul de deducere a profilului tipic a postului „manager de proiect” și a deținătorilor acestui post se cere de a lua în calcul sursele principale de erori.
În cercetarea dată sursa principală de erori o constituie construcția restrânsă a eșantionului. Eșantionul cercetărilor prezintă 10 manageri de proiect.
Alte erori sunt legate de conținutul chestionarului, formularea întrebărilor, limbajul și terminologia utilizată, claritatea și concizia întrebărilor etc. Se înțelege că numărul și ordinea întrebărilor din chestionar de asemenea prezintă surse de erori.
Alt tip de erori sunt datorate respondenților, care suplinesc chestionarul și fișa zilnică. În acest caz erorile reiese din trăsăturile de personalitate, sensibilitatea lor la anumite teme, unele opțiuni individuale, tendința de a da răspunsuri cu ceea ce este de dorit din punct de vedere social (dezirabilitate socială), tendința de a apărea într-o lumină mai favorabilă etc.
Răspunsurile scalate ale experților de asemenea depind de nivelul lor de studii, experiența în calitatea managerului de proiect, capacitatea de a înțelege și interpreta obiectiv informația expusă în întrebările mixte, precum și limitele memoriei umane etc.
Chiar și luând în considerare erorile enumerate chestionarul și fișa zilnică au atuurile lor și sunt instrumente eficiente pentru elaborarea profilului postului „manager de proiect” și a deținătorului lui.
2.2. Analiza postului ”manager de proiect” prin chestionar
Chestionarul este un instrument foarte complex, care a permis autorului lucrării să efectueze o analiză amplă a postului de manager de proiect. Întrebările chestionarului pot fi divizate în câteva blocuri de bază și multe blocuri mai mici. Blocurile de bază ar fi: întrebări ce țin de profilul postului ”manager de proiect” din sectorul neguvernamental (structura postului și cerințele postului), întrebări care reflectă profilul deținătorul postului, inclusiv profilul legat de managementul echipei. Aceste întrebări au cuprins toate aspectele postului „manager de proiect”. Chestionarul a fost administrat la 10 manageri de proiect din organizații neguvernamentale. Partea I a chestionarului conține informația generală despre deținătorul postului ”manager de proiect” . Autorul menționează în lucrare doar 2 aspecte ale acestei parți: vechimea în muncă și numărul de posturi care i se subordonează. Conform Figurei 1 se observă că 80% din eșantion a fost compus din manageri cu vechime în muncă de peste 6 ani, ceea ce arată o experiență bogată în postul ”manager de proiect”, iar datele oferite de ei sunt de o valoare foarte mare.
Figura 1. Distribuirea eșantionului conform vechimii în muncă
Al doilea element este numărul de angajați pe care îi are în subordine. În Figura 2 este arătat că 40% din respondenți au mai mult de 5 persoane în subordine, ceea ce arată că este o echipă mare pe care trebuie de coordonat.
Figura 2. Numărul de subordonați pe care îi au managerii din eșantion
Partea II a chestionarului se referă la descrierea și specificația postului ”manager de proiect” din sectorul neguvernamental.
Autorul va analiza chestionarul pe blocuri mici de întrebări. La fiecare bloc sunt câte 2-5 întrebări. Primul bloc de întrebări ține de tipul de informație care intră și iese la postul dat, precum și receptorii de informație.
Pentru tipul de informație care este recepționat cel mai frecvent de persoana la postul ”manager de proiect” majoritatea au ales informația despre activitatea echipei, informația despre beneficiari și rapoarte. Acest lucru se confirmă și la tipul de informație care este eliberat de la postul dat unde majoritatea au ales rapoartele, informația despre activitatea echipei și statistică. Deci persoana solicită și primește informația care i se cere. Se recomandă pentru standardizarea lucrului să metode standard de raportare, metode standard de primire a informației de la echipă și beneficiari.
Pentru sursele de la care primește informația respondenții au ales pe primele locuri echipa de implementare, departamentul de comunicare, beneficiari și parteneri statali. Dacă comparăm cu sursa care primește informația de la postul dat echipa de implementare este pe primul loc, pe al doilea este directorul organizației, iar apoi sunt beneficiarii și partenerii statali. Acest lucru este comun pentru organizații neguvernamentale conlucrarea cu partenerii statali.
Semn de întrebare apare la alegerea directorului organizației ca receptor frecvent de informație. Dacă comparăm cu fișa zilnică respondenții au menționat că acțiunile pe care le efectuează au un grad înalt de autonomie, deci autorul poate presupune că este vorba de supervizare sau feedback pentru activitate. Se recomandă ca frecvența de discuții cu echipa și directorul organizației să fie stabilită, ca să nu intervină în timpul de activitate și să nu devină ”hoți de timpi”.
Următorul bloc din chestionar se referă la funcțiile managerului de proiect apreciate după 3 criterii importanța, frecvența și timpul solicitat. Datele chestionarul arată că primele 5 sarcini cu frecvența cea mai mare, efectuate de managerul de proiect sunt: coordonarea activității membrilor echipei, aceasta făcând parte din managementul activităților, elaborarea rapoartelor, sarcină din funcțiile general-manageriale și evaluarea curentă a membrilor echipei, aceasta făcând parte din managementul echipei.
Aceleași frecvență a fost evidențiată și din fișa zilnică, efectuată de respondenți. Pe lângă acestea au fost evidențiate din răspunsuri și alte funcții care au fost apreciate de respondenți ca sarcini frecvente, dar în perioada evaluării zilnice ele nu au fost efectuate. Aceste date arată că este necesară o analiză a acestor sarcini mai amplă sau o discuție cu managerul de proiect pentru a vedea în care activități după părerea managerului se încadrează aceste funcții.
Se recomandă ca persoana în postul de manager de proiect să efectueze o analiză a activității zilnice pentru a vedea neacoperirea anumitor funcții foarte importante pentru derularea calitativă a proiectului. Datele care ne arată importanța funcțiilor, iarăși corelează cu datele din fișa zilnică și sarcinile menționate ca cele mai frecvente au fost apreciate și ca cele mai importante. La aspectul timp respondenții au menționat că le-a fost foarte dificil să aprecieze, deoarece nu au analizat acest aspect. Datele din chestionar confirmă acest lucru și sunt diferite de cele din fișa zilnică.
Ca exemplu poate servi activitățile pompieristice din categoria ”hoți de timp”, unde majoritatea respondenților au apreciat că efectuează frecvent aceste lucruri și 40% din timpul săptămânal este dedicat acestora, pe când în cele 50 de fișe analizate această sarcină a apărut doar de 2 ori. Acest fapt demonstrează că de fapt persoana percepe activitățile ca pompieristice, dar de fapt se încadrează în funcțiile postului dat. Autorul recomandă ca managerul să efectueze analiza activității zilnice pentru a vedea că activitățile efectuate se încadrează în funcțiile managerului de proiect, iar acestea să fie menționate în fișa de post.
Un alt exemplu poate servi sarcina ce ține de managementul resurselor proiectului – managementul timpului predestinat serviciului fiecărui membru al echipei, unde în fișa zilnică această funcție nu a fost menționată, iar la chestionar a fost menționată ca una frecventă, care în mediu solicită 10% din timpul săptămânal. Aceste exemple arată că managerul de proiect trebuie să-și analizeze timpul și activitățile pe care le face. Pentru acest lucru poate fi utilizată fișa zilnică elaborată de autor.
Următorul bloc de întrebări ține de studiile pe care le are deținătorul postului și dacă studiile corelează cu scopul și obiectivele postului. 100% din respondenți au studiile echivalate cu masterat. Acest fapt demonstrează necesitatea unor studii mai avansate în postul dat și trebuie menționat în fișa de post.
Răspunsurile la întrebarea dacă studiile corelează cu scopul postului pot fi văzute în Figura 3, unde clar este arătat că 60% au studii relevante și 40% nu au studii relevante. Persoanele care au menționat că nu au studii relevante au ajuns în postul de manager de proiect ca promovare, având experiență în domeniul de activitate al organizației neguvernamentale, deci având o reprofilare practică.
Figura 3. Corelația studiilor managerilor cu scopul proiectelor pe care le conduc
În Figura 4 se vede poziția managerilor de proiect față de existența unor particularități specifice pentru postul dat, unde 80% din respondenți cred că există un set de particularități specifice pentru postul ”manager de proiect”.
Figura 4. Părerea eșantionului asupra existenței trăsăturilor de personalitate specifice postului
La această întrebare respondenții au menționat și o serie de trăsături de personalitate pe care ei le cred necesare pentru postul dat; 10 din ele au fost repetate minim de 2 ori. Dacă le-am scrie descrescător acestea ar fi: responsabilitate, empatie, perseverență, comunicabilitate, corectitudine, capacitatea de organizare, inteligență, diplomație și analiză critică. În chestionar au fost întrebări și despre creativitate ca o trăsătură importantă pentru postul dat, unde 100% au menționat că este importantă și 90% din aceștia au menționat că postul dat solicită o creativitate peste mediu. Aceste calități pot fi incluse atât în fișa postului cât și menționate ca cerințe față de deținătorul postului. Respondenții au mai menționat în chestionar și despre necesitatea unor trăsături de natură etică, care au fost menționate ca foarte importante. Acestea sunt: onestitatea, corectitudinea, loialitatea față de organizație, loialitatea față de echipă și spiritul de dreptate. 60% din respondenți chiar au menționat existența unui cod etic în organizație.
Figura 5 conține informația despre cunoștințele și experiența obligatorie, pe care trebuie să le posede managerul de proiect. Aici observăm că alegerile au coincis la toate persoanele asupra cunoștințelor în managementul proiectelor, 9 din 10 au ales cunoștințele în domeniul legislației, 8 din 10 au ales cunoștințele domeniului în care activează, 7 din 10 au ales cunoștințe în managementul bugetului și managementul echipei, precum și cunoașterea unei limbi străine.
Figura 5. Cunoștințele obligatorii postului de manager
Se recomandă ca primele 5 locuri alese în calitate de cunoștințe obligatorii să fie incluse în fișa de post la cerințele postului. În Figura 6 sunt rezultatele alegerii abilităților obligatorii pentru postul dat.
Figura 6. Abilitățile obligatorii postului de manager
Datele din Figura 6 arată că 10 din 10 respondenți au ales ca abilitate obligatorie abilitatea de realizare a proiectelor, 9 din 10 au ales capacitatea de a utiliza cunoștințele profesionale, operarea PC, abilitatea de a lucra în echipă, 8 din 10 au ales abilitatea de a conduce o echipă, abilități de comunicare orală și scrisă, capacitatea de autoformare continuă, abilități de motivare și auto-motivare. Autorul recomandă ca primele 5 abilități alese cu cele mai multe alegeri să fie incluse și în fișa de post și în cerințele față de postul dat, atunci când are loc o angajare nouă.
Următorul bloc se referă la cariera actualului deținător de post și posibilitatea de avansare, menționată în Figura 7, unde 30% din respondenții au menționat că nu există la moment posibilitate de avansare, acest lucru datorându-se faptului că sunt și directori de organizație; 30% au menționat că au o posibilitate mică și medie de avansare și doar 10% au apreciat o posibilitate maximă de avansare.
Figura 7. Aprecierea posibilității de avansare a deținătorilor postului
Postul care este văzut de majoritate ca cel în care poate avansa a fost director de organizație. Acest lucru poate fi menționat în fișa de post, sau utilizat la rotația posturilor.
Următoarele întrebări se referă la drepturile și obligațiile managerului de proiect. S-au obținut următoarele rezultate: 80% au răspund că în organizația lor există un document ce stipulează drepturile și obligațiile managerului de proiect și 20% au menționat lipsa acestuia. Persoanele care au menționat lipsa acestui document sunt managerii care au experiență în calitate de manager de proiect de 2 ani și fac parte din organizații neguvernamentale cu experiență de 2 ani, ceea ce arată că este nevoie de timp și experiență pentru a înțelege necesitatea acestui document.
O dilemă pentru respondenți a fost să aranjeze drepturile și obligațiile prioritare, la care 50% din respondenți au ales mai multe pe locul 1, 2 și 3, menționând prioritatea și importanța lor egală. Autorul a evidențiat 5 drepturi prioritare alese de respondenți din cele 13 propuse conform locurilor de la 1 la 5: stabilirea strategiei de implementare a proiectului, supervizarea calității, obținerea rezultatelor și stabilirea indicatorilor și stabilirea termenilor.
Autorul menționează că nici un respondent nu a adăugat nimic la cele propuse, având această posibilitate, ceea ce evidențiază cunoștințele ample ale autorului chestionarului în managementul proiectelor. Aranjarea obligațiilor de la cel mai prioritar la mai puțin prioritar a dat următoarele rezultate: primul loc l-a obținut obligația de a asigura realizarea obiectivelor proiectului în timp, al doilea loc a fost ales pentru obligația de a asigura atingerea obiectivelor, iar apoi urmează asigurarea calității acțiunilor din proiect, asigurarea bunei funcționare a echipei de implementare și asigurarea resurselor necesare implementării proiectelor. Se recomandă ca aceste drepturi și obligații să fie incluse în fișa de post, care este primul document în care pot fi găsite drepturile și obligațiile.
Următorul bloc de întrebări ține de supervizarea și feedbackul pe care îl primește deținătorul postului „manager de proiect”. În Figura 8, autorul arată că 70% din respondenți au supervizor, iar 30% nu au supervizor, aceștia de fapt sunt managerii, care sunt și în funcția de director de organizație.
Figura 8. Existența supervizorului la postul de manager
Conform Figurei 9, respondenții au menționat că de cele mai dese ori (40%), ei primesc doar o dirijare generală, referitor la metodele și programul de lucru, pe locul doi cu 25% s-a menționat supervizarea la solicitare și în 15% supervizare generală privind sarcinile de muncă. Acest lucru ne confirmă și fișa zilnică, unde peste 70% din activități managerul de proiect le efectuează de sine-stătător, ceea ce denotă un grad sporit de încredere față de deținătorul postuluiși un grad înalt de responsabilitate din partea deținătorului postului.
Figura 9. Tipurile de supervizare primite de postul de manager
Referitor la procentajul de feedback pe care îl primește persoana la postul dat 100% din respondenți au menționat că primesc feedback de la diferiți actori ca beneficiarii, membrii echipei, partenerii, directorul organizației și alții.
Referitor la modalitatea de primire a feedbackul (Figura 10), respondenții au menționat că 60% din feedback este primit ocazional, 20% la fiecare activitate, iar 10% de cazuri estela fiecare produs sau la solicitare.
Figura 10. Modalitatea de primire a feedbackului
În 80% din situațiile de feedback respondenții cunosc indicatorii după care au primit feedbackul. Autorul presupune existența unei transparențe înalte dintre postul „manager de proiect” și persoanele de la care primește feedback.
În chestionar a fost elucidată și evaluarea deținătorul postului „manager de proiect”, unde 100% din respondenți au menționat că li se evaluează performanța la locul de muncă, dintre care 70% au fost evaluați utilizându-se o metodă standardizată, ceea ce vorbește despre nivelul înalt de dezvoltare a organizației; 20% prin metodă informală de evaluare și doar 10% au fost evaluați doar după indicatorii proiectului. Autorul atrage atenția la rezultatele evaluării și schimbările după evaluare, care pot fi văzute în Figura 11. Deoarece respondenții au evidențiat mai multe rezultate după evaluare, autorul arată că în 38% din cazuri au fost revăzute planurile de lucru, în 26% s-a revăzut metoda de remunerare, în 21% s-au trasat obiective noi de dezvoltare individuală, ceea ce arată orientarea organizației spre resursele umane și doar în 10% a fost schimbată fișa de post și în 5% s-a avansat în post.
Autorul atrage atenția că nu au fost menționate rotația postului, unde autorul presupune că această metodă nu este utilizată în organizații neguvernamentale și metode noi de evaluare, care iarăși pot oferi autorului o informație despre gradul de dezvoltare a organizației neguvernamentale.
Figura 11. Rezultatele evaluării performanței managerului
Se recomandă ca fiecare organizație să evalueze performanța angajaților, iar ca rezultat să se axeze mai mult pe obiective noi de dezvoltare individuală decât doar pe revederea planului de lucru.
Autorul a obținut următoarele rezultate la întrebările ce țin de fidelizare și satisfacție în muncă. 80% din respondenți au notat cu nota 4 din 5 satisfacția primită de muncă în postul „manager de proiect”, unde 5 este satisfacția maximă și 20% au apreciat satisfacția lor cu nota 3.
Datele privind factorii care îi motivează pe deținătorii postului pot fi văzute în Figura 12, unde majoritatea au ales rezultatele finale a proiectului cel mai motivant factor, după care urmează recunoștința din partea beneficiarilor, stimulentele non-materiale, nivelul de salarizare și echipa puternică. Este îmbucurător faptul că salariu este tocmai pe locul patru și printre primele 5 locuri există și echipa, care este un element de bază în realizarea proiectului. Aceste date pot fi luate drept metode de fidelizare pentru deținătorii postului „manager de proiect”, aceștia fiind specialiștii cheie în organizații.
Figura 12. Factorii de motivare a deținătorului postului de manager
Următorul bloc a fost dedicat timpului și 80% din respondenți au menționat că timpul este o resursă limitată, iar printre cauzele principale au fost menționate după cum se vede în Figura 13 complexitatea sarcinilor, ca cea mai frecventă cauză, numărul limitat al membrilor echipei, volumul de muncă, „hoții” de timp și planificarea insuficientă a timpului.
Figura 13. Cauzele deficitului de timp la postul de manager
Putem menționa adițional la acest bloc că 50% din respondenți au menționat că au trecut instruire în managementul timpului și 50% nu au trecut. Cei care nu au trecut menționează că au necesitatea de a avea o instruire în domeniul managementul timpului.
Conform datelor obținute, autorul recomandă ca organizațiile neguvernamentale să ofere instruire în domeniul managementul timpului pentru angajați, pentru a scădea din stresul pe care îl oferă termenii și timpul restrâns. De asemenea se recomandă delegare funcțiilor, care a fost menționată de 70% din respondenți că există în fișa postului, pentru a oferi deținătorului postului timp mai mult pentru realizarea sarcinilor complexe.
Întrebările următoare din chestionar țin de cunoștințele deținătorului postului în domeniul managementul proiectelor și transferul de cunoștințe manageriale. Răspunsurile date de respondenți au arătat că înainte de angajare în postul „manager de proiect” 50% din persoane au avut instruire în domeniul managementul proiectelor și 50% nu au avut instruire. Din respondenții care nu au primit instruire la moment 60% au nevoie de instruire și 40% nu au nevoie de instruire. Aceste date demonstrează că organizațiile nu au o strategie de formare a angajaților conform necesităților.
Se recomandă ca organizațiile neguvernamentale să evalueze necesitățile de instruire și formare a angajaților, chiar și în posturi manageriale și să planifice efectuarea lor. Referitor la transferul de cunoștințe 90% din manageri au menționat că efectuează transferul de cunoștințe, iar metodele utilizate de cele mai dese ori sunt arătate în Figura 14, unde metoda cea mai des utilizată este lucrul individual cu membrii echipei, iar apoi urmează ședințele, treningurile, pregătirea unei persoane și efectuarea unui raport general privind experiența sa.
Figura 14. Metodele de transfer de cunoștințe pe care le efectuează managerul
Din fișa zilnică reiese că majoritatea sarcinilor de lucru sunt nestandardizate sau parțial standardizate, deci prin urmare ședințele și lucru individual cu membrii echipei, după părerea autorului sunt metode neeficiente, pe când metodele mai puțin utilizate sunt și cele mai eficiente, cum ar fi raport general despre experiența pe parcursul anului, care metode i-au ajutat deținătorului postului să depășească problemele, cum a obținut rezultatele sau standardizarea metodelor de lucru este unul din cel mai bun transfer de cunoștințe. Având în vedere că postul „manager de proiect” este un post cheie în organizație se recomandă ca să fie numită o persoană de rezervă, pe care deținătorul actual al postului să o instruiască, astfel să asigure derularea proiectului și în situația când persona cheie pleacă.
Dacă până acum autorul a menționat întrebările despre ce primește deținătorul postului dat, în următoarele pagini se va discuta despre managementul echipei și ce oferă managerul echipei sale.
Prima întrebare se referă la metoda de luare a deciziilor, unde respondenții au ales decizia prin consens a managerului de proiect cu echipa ca decizie luată de cele mai dese ori. Acest lucru arată de o coeziune a echipei, de un stil democratic în organizație. Al doilea loc după frecvență a fost ales decizia luată de directorul organizației, iar locul trei decizie luată integral de managerul de proiect, acestea au fost alese de managerii, care cumulează și postul de director al organizației și arată un stil autoritar de conducere. Următoarele două locuri au fost trasate pentru decizia managerului împreună cu directorul și decizia managerului cu donatorul. Autorul crede că deciziile trebuie luate cu echipa de implementare pentru a scădea rezistența și a efectua schimbarea cât mai ușor.
Figura 15. Metodele de luare a deciziei folosite în organizație
Rezultatele a analizei chestionarului arată că managerul de proiect oferă o supervizare generală privind sarcinile de muncă, precum și o dirijare nominală pentru a activitate specifică, pe când supervizarea la solicitare este utilizată cel mai rar, acest lucru poate să arate că managerul de proiect percepe supervizarea ca o sarcină importantă și o efectuează într-o modalitate generală, astfel fiecare membru al echipei are un grad de autonomie în realizarea sarcinilor.
Figura 16. Tipul de supervizare oferit de manager membrilor echipei
În următoarea figură autoul prezintă răspunsurile la metodele de fidelizare a echipei pe care le utilizează deținătorul postului „manager de proiect”. Rezultatele arată că plăcerea de a activa într-o echipă puternică este pe primul loc, fiind urmat de nivelul de salarizare, iar apoi regimul de lucru flexibil, când fiecare membru al echipei își face planul de lucru individual pentru a atinge scopurile și obiectivele proiectului.
Figura 17. Metodele de motivare utilizate de manager pentru membrii echipei
La întrebarea dacă a evaluat managerul de proiect loialitatea membrilor echipei 70% au menționat că nu au evaluat-o, iar 30% au evaluat-o. Chiar dacă nu s-a evaluat loialitatea, 40% din respondenți au menționat că gradul de fidelitate a echipei lui este cel mai înalt, notându-l cu nota maximă 5, 40% au notat fidelitatea echipei cu nota 4 și doar 20% au notat-o cu 3. Autorul menționează că managerul de proiect își cunoaște membrii echipei și nu are necesitatea de a evalua loialitatea lor, iar când începe un proiect nou, e prea devreme să evaluezi loialitatea.
Următorul bloc de întrebări se referă la formarea echipei. La aceste întrebări 50% din respondenți au menționat că ei au în fișa de post menționat formarea continuă a echipei și 50% nu au această sarcină. Doar 60% din cei care au răspuns că au în fișa de post formarea continuă a echipei o fac după un plan, dar care nu are acoperire financiară. Aceste date oferă autorului informație că formarea continuă a echipei are loc sporadic și nu orientat spre necesități. Se recomandă ca în fișa de post a managerului de proiect să fie menționată funcția – formarea continuă a echipei, iar deținătorul postului să planifice aceste formări conform necesităților și să prevadă împreună cu directorul organizații buget pentru formare. Alte 2 funcții obligatorii, menționate de toți respondenții sunt asigurarea calității proiectului și analiza riscurilor proiectului. Se recomandă ca aceste două funcții să se regăsească în fișa de post.
Unul din blocurile de întrebări se referă la condițiile de muncă, unde 80% din respondenți au menționat că activează în condiții speciale de muncă. Condițiile speciale care au fost menționate ca cele mai frecvente sunt: arderea profesională, ore suplimentare de lucru, termeni restrânși pentru executarea sarcinilor, stresul și timpul îndelungat de lucru la calculator.
Se recomandă ca la postul dat să se efectueze seminare de instruire pentru profilaxia arderii profesionale și dezvoltare metodelor de combatere a stresului profesional, iar pentru orele suplimentare și termenii restrânși autorul recomandă seminare în managementul timpului și delegarea sarcinilor posibile. De asemenea autorul poate menționa că postul dat nu este legat cu conflictul deoarece doar 20% au menționat că el poate fi întâlnit cu frecvența medie între colegi, iar 10% au menționat că poate fi întâlnit cu frecvență medie între managerul de proiect și un membru al echipei, sau cu partenerii și cu beneficiarii. Restul respondenților au menționat că conflictul este rar întâlnit la locul de muncă.
Autorul a abordat în chestionar și elementele, cerințele care s-au schimbat la deținătorul postului pe parcursul deținerii lui. Rezultatele arată că elementele care s-au schimbat esențial în perioada deținerii postului au fost: cunoștințele, experiențele, abilitățile și însăși autorealizarea. Elementele care au suferit schimbări medii au fost: metodele de autoevaluare, stilul de comunicare, contacte noi și stilul de conducere. Aceste date arată că nu doar persoana influențează postul, dar și postul are influență asupra deținătorului lui.
De asemenea pe parcursul anilor s-au schimbat și cerințele față de post. Așa respondenții au menționat că în ultimii cinci ani, cele mai esențiale schimbări au avut loc față de calitatea executării și sistemul de evaluare a membrilor echipei, iar schimbări medii au fost față de mai multe cerințe: cerințe față de deținătorul postului, față de calitate, s-a schimbat structura sarcinilor, sistemul de recrutare, selectare, formare, motivare și promovare a personalului. Părerea respondenților este că în legătură cu standardele Uniunii europene se vor produce schimbări mari la nivel de cerințe față de deținătorul postului „manager de proiect”, față de calitatea executării proiectelor și față de sistemul de formare a personalului, iar schimbări medii se vor produce în restul cerințelor: condițiilor de muncă, sistemul de recrutare, motivare a personalului. Aceste date demonstrează că postul dat are necesitatea analizei și reproiectării lui, pentru a asigura pe viitor o fișă de post pentru postul dat, niște cerințe clare și niște metode standardizate de lucru.
Ultimele întrebări care sunt prezentate de autor în lucrare sunt dacă deținătorul postului a depășit cerințele postului, unde 50% din respondenți au menționat că au depășit, iar 50% au menționat că mai au de lucru la acest capitolul. Din cei 50% care au depășit 90% au depășit peste mediu cerințele existente. De asemenea 30% din respondenți au menționat că postul ”manager de proiect” le-a permis să atingă idealul de profesionist, pe când 70% își doresc ceva mai mult, ceea ce arată că deținătorii postului percep postul dat ca pe o treaptă, pe care au depășit-o.
Autorul menționează că respondenții au menționat complexitatea chestionarul pe de o parte, iar pe de alta utilitatea lui, deoarece i-a pus pe gânduri la anumite aspecte ce ține de managementul echipei și managementul personal. Unii respondenți au menționat că instrumentul dat a fost ca o autoevaluare pentru ei cu trasarea obiectivelor noi.
Capitolul III. Proiectarea postului ”manager de proiect” în organizații neguvernamentale
3.1. Analiza funcțională a postului prin fișa zilnică
Autorul își propune să analizeze fișa zilnică care conține 10 grile, iar acestea i-a oferit o imagine asupra activității managerului de proiect și asupra conținutului ei. Fiecare manager de proiect din eșantion a completat 5 zile ale muncii sale, astfel s-a obținut 50 de fișe a activității zilnice.
După denumirea activității, autorul a reușit să vadă care sunt rezultatele activității managerului de proiect. Fișele au arătat că 21% din activități nu au un rezultat care poate fi văzut sau palpat, pe când 79% din rezultate au produse concrete. În graficul de mai jos putem observa care sunt rezultatele nemijlocite a activității.
Figura 18. Produsele activității managerului
Graficul dat arată de fapt că o bună parte a activității ține de planificare, raportare și de comunicarea cu mediul intern și extern, ceea ce ne orientează la funcțiile de planificare, organizare și control a managerului.
Fiecare activitate a fost evaluată după 10 criterii și durata timpului executării: importanța activității pentru proiect, autonomia în luarea deciziilor, nivelul de creativitate implicat, repetitivitatea activității, standardizarea ei, posibilitatea de delegare, nivel de cunoștințe utilizat și un criteriu pur personal ce ține de satisfacția produsă asupra managerului.
Analiza fișelor a arătat că 6% din activități au o importanță minimă asupra proiectului, dar țin de activitatea organizației. Acest lucru subliniază faptul că postul ”manager de proiect” nu se reduce doar la proiectul pe care îl conduce, dar și face parte din viața organizației neguvernamentale. 27% din activități au fost apreciate de respondenți ca activități de o importanță medie, iar 67% din activități au fost apreciate ca având o importanță majoră și afectează direct rezultatele proiectului. Acest criteriu demonstrează că postul ”manager de proiect” este un post cheie în organizație și succesul proiectelor depinde de implicarea managerului. De asemenea se recomandă ca postul cheie să fie cât mai mult fidelizat de postul superior pentru a asigura motivația persoanei și a ridica potențialul organizației.
Figura 19. Aprecierea gradului de importanță a activității
În Figura 20 vedem că cel mai mult timp este petrecut pentru activitățile de o importanță majoră.
Figura 20. Repartizarea timpului în dependență de importanța activității
Răspunsurile eșantionului la criteriul ”gradul de autonomie” pot fi văzute în figura 21:
Figura 21. Aprecierea gradului de autonomie a activității
Figura 21 arată că în 77% din activități managerul de proiect nu se consultă cu supervizorul, deci postul dat are un grad înalt de autonomie și autorul poate conclude că are corespunzător un grad înalt de încredere a supervizorului față de postul dat pe de o parte, iar pe de altă parte 30% din respondenți nu au supervizor direct fiind în același timp și directori de organizație.
La criteriul care arată ce potențial de creativitate (figura 22) este necesar la efectuarea sarcinilor de muncă respondenții au menționat că 15% din activități solicită creativitate minimă; 50% de activități solicită creativitate medie și în 35% de activități se solicită creativitate maximă. Aceste date demonstrează că postul ”manager de proiect” solicită creativitate și această cerință trebuie menționată în fișa de post, iar evaluarea creativității poate fi inclusă la angajarea persoanei în postul dat.
Figura 22. Aprecierea potențialului de creativitate solicitat în activitate și timpul acordat
De asemenea se observă, că managerul de proiect oferă 54% din timpul său activităților cu nivel mediu de creativitate; 41% din timp pentru activități cu nivel înalt de creativitate și doar 5% din timp pentru activități cu nivel jos de creativitate.
La criteriul de repetitivitate (Figura 23) avem următoarele date: 42% din activități sunt efectuate zilnic și săptămânal, 44% din activități sunt efectuate lunar și trimestrial și doar 14% din activități sunt efectuate semestrial sau anual. Activitățile care sunt efectuate semestrial sau anual sunt cele care țin de activitatea organizației și nu de activitatea proiectului, acestea sunt emisiuni, scriere de proiecte noi, etc.
Figura 23. Aprecierea repetitivității activității
Chiar dacă activitățile efectuate sunt repetate frecvent doar în 12% metoda de lucru este standardizată. Gradul de standardizare (figura 24) a activităților este foarte important deoarece arată cât de ușor poate fi suplinit postul de manager de proiect.
Figura 24. Utilizarea timpului în dependență de gradul de standardizare a metodei de lucru
În Figura 24 autorul ne arată, că în postul ”manager de proiect” se folosesc mai multe metode nestandardizate sau parțial standardizate, ceea ce demonstrează că în momentul plecării unui manager de proiect organizația suferă pentru că nu cunoaște metodele prin care la postul dat se obțineau rezultate. Analiza timpul ne arată că managerul de proiect acordă doar 9% din timp metodelor standardizate și 64% metodelor parțial standardizate, pe când 27% sunt utilizate pentru activitățile nestandardizate. Ca recomandare autorul menționează că trebuie să existe în organizație o persoană care va fi învățată ce face managerul de proiect sau să fie cerut de la postul dat standardizarea metodei de lucru, sau efectuarea unui raport anual despre metoda utilizată. Acest lucru va permite menținerea calității proiectului și activitatea și rezultatele nu vor depinde la maxim de persoana în postul dat.
Un următor criteriu foarte important este posibilitatea de delegare (Figura 25) a activităților. 30% din acțiuni, conform fișelor îndeplinite sunt posibil de delegat; 15% din activități pot fi delegate parțial și 55% din activități sunt imposibil de delegat.
Figura 25. Utilizarea timpului la sarcinile cu diferit grad de delegare
Dacă se analizează timpul pentru sarcinile date se observă că 26% din timp se utilizează pentru sarcinile care sunt posibil de delegat total. Aceste date arată că la posibilitatea de delegare se atrage o atenție foarte mică, pe când este un lucru foarte important. În chestionar respondenții au menționat că timpul este o resursă insuficientă și în același timp nu deleagă activitățile care ar putea fi delegate. Autorul vine cu recomandarea ca managerul de proiect să utilizeze fișa dată pentru a analiza activitățile care pot fi delegate și prin delegare să elibereze timpul pentru alte funcții foarte importante pe care el nu le îndeplinește.
Penultimul criteriu este experiența solicitată (Figura 26) în sarcinile efectuate la postul ”manager de proiect”, care a arătat că 3% din activități implică un nivel de experiență minim, pentru aceste activități se cheltuia 2%; 67% implică un nivel de experiență care cere minimum 2 ani de experiență cu 63% din timp și 30% din activități cu 35% din timp, solicită un nivel de experiență de 5 ani.
Figura 26. Procentajul activităților în dependență de experiența solicitată și timpul executării
Se recomandă că o cerință la postul ”manager de proiect” trebuie să fie experiență de 5 ani sau în cazul imposibilității a așa o perioadă, trebuie să se asigure formarea necesară pentru postul dat.
Ultimul criteriu este gradul de satisfacție (Figura 27) de la execuția activității. Autorul a inclus acest criteriu pentru a vedea, dacă la postul dat persoana primește satisfacție și face lucrul cu plăcere. Rezultatele au arătat că în 69,3% din sarcini managerul de proiect are satisfacție totală, în 30% din sarcini are satisfacție medie. Aici din fișe s-a observat că persoanele au menționat verificarea poștei electronice ca o activitate care le aduce satisfacție medie. Doar în cazul unei singure activități (0,7%) o persoană a menționat că primește insatisfacție nu de la activitate, dar de la faptul că o făcea în locul unui membru a echipei.
Figura 27. Gradul de satisfacție a deținătorului postului la execuția sarcinii
Fișa zilnică mai conține două elemente esențiale după părerea autorului, acestea sunt funcțiile în care se încadrează activitatea și timpul. Pentru funcții a fost oferită respondenților lista din funcții cu un cod special din care ei trebuiau să aleagă. Funcțiile s-au referit la perioada de implementare a proiectului. Deoarece una și aceiași activitate îmbina mai multe funcții timpul estimat depășește 400 ore de muncă (50 de zile).
Figura 28. Activitățile zilnice a managerului încadrate în funcții generale
În Figura 28 sunt reprezentate funcțiile standardizate și procentul acumulat. La prima funcție menționată ca managementul activităților autorului a obținut următoarele date: 4,5% au fost dedicate elaborării strategie de implementare a proiectului; 6,3% din activități managerul de proiect le-a utilizat la formarea echipei, la distribuirea și delegarea sarcinilor. Cel mai mult timp a fost dedicat coordonării activității membrilor echipei 41,7% ceea ce este foarte important pentru asigurarea derulării proiectului. Putem să facem concluzie că funcția managementul activităților este funcția cu ponderea cea mai mare de peste 50%.
A doua lista de funcții se referă la managementul resurselor proiectului. Respondenții au menționat doar funcția ”managementul timpului executării proiectului” cu 6,3% din activități. Restul funcțiilor ca: managementul executării bugetului, managementul achizițiilor nu este efectuat. Autorul presupune că funcției date i se acordă o atenție mai mică și în perioada testării nu a fost efectuată nici o activitate de tipul dat. Autorul recomandă ca în fișa de post să fie menționat și aceste funcții într-un procentaj mai mic.
Pentru multitudinea de funcții ce țin de managementul echipei autorul evidențiază 2 sarcini care au acumulat cea mai mare valoare: managementul comunicării cu mediul extern cu 12,5% și evaluarea curentă a membrilor echipei cu 6,3%. Trei sarcini nu au fost menționate printre activitățile managerului. Acestea sunt motivarea non-monetară, managementul conflictelor și managementul inovațiilor. Se recomandă că în postul de manager de proiect să se atragă atenția la motivarea non-monetară, deoarece proiectele au fonduri fixe, iar managerul de proiect trebuie să motiveze continuu echipa de implementare.
Autorul a inclus în funcții și sarcini menționate ca ”hoți de timp”. La această categorie s-a acumulat 5% din sarcini. Acest procentaj arată că doar foarte puțin din timpul managerului de proiect se referă la hoți de timp, iar ei se concentrează pe activități concrete.
Ultima categorie de funcții se referă la cele de raportare, de scrierea proiectelor noi, de reprezentare a imaginii organizației. Această funcție reprezintă 11% din toate sarcinile efectuate.
Toate aceste date arată că cea mai mare parte a activității sale managerul de proiect o petrece managementului echipei. Se recomandă ca la postul dat să se atragă atenția și la managementul resurselor proiectului și în special la managementul echipei. Atunci când este o echipă puternică managerul de proiect poate delega sarcini la membrii echipei și să se orienteze la funcțiile general-manageriale.
Ultimul indicator în fișa zilnică este timpul solicitat de activități. Autorul compară timpul solicitat funcțiilor și frecvența acestora.
Figura 29. Procentajul funcțiilor în dependență de timpul executării și frecvența efectuării sarcinilor
Datele din figura 29 demonstrează că timpul solicitat este direct proporțional cu frecvența efectuării sarcinilor, deci dacă sarcini ce țin de managementul activităților sunt efectuate mai multe, corespunzător și timp este solicitat mai mult. Este bine că la sarcinile numite ”hoți de timpi”, managerul de proiect folosește timp restrânși.
Conform fișelor, ziua medie de lucru a unui manager de proiect este de 8 ore și 20 minute, ceea ce arată că managerul de proiect este solicita supratimp, dar nu depășește orele de muncă cu mult, deci posedă managementul timpului și își organizează corect sarcinile zilnice. Aceste date pot demonstra că la postul dat timpul este prețuit și managementul timpului trebuie să fie o cerință la angajare sau necesită formare pe parcurs.
3.2. Proiectarea postului ”manager de proiect” în organizații neguvernamentale
Posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice, iar atenția sporită care li se acordă se explică prin multiplele implicații pe care le au, în primul rând asupra funcționalității și eficienții structurii organizatorice a organizațiilor neguvernamentale, precum și asupra realizării obiectivelor organizaționale. Postul, ca element de bază al structurii organizatorice, are consecințe directe nu numai asupra nivelului realizării obiectivelor individuale și organizaționale, ci și asupra satisfacției individului și a calității vieții personale.
Analiza complexă a postului „manager de proiect” care a fost realizată prin chestionar și fișa zilnică, permite înțelegerea mai profundă a conținutul acestuia, a cerințelor comportamentale și exigențelor postului, precum și influența particularităților deținătorului postului asupra acestuia. În baza recomandărilor date pe parcursul analizei s-au evidențiat două profiluri: profilul postului și profilul deținătorului postului, care vor permite proiectarea postului ”manager de proiect” din organizațiile neguvernamentale.
Proiectarea posturilor implică acele acțiuni și decizii manageriale care au în vedere lărgirea sau îmbogățirea conținutului muncii și care sunt necesare pentru îndeplinirea cerințelor organizaționale și satisfacerea nevoilor individuale ale angajaților.
La profilul postului putem evidenția următoarele aspecte: misiunea și obiectivele postului, sarcinile, autoritatea, iar la profilul deținătorului putem sublinia cerințele față de persoană, în termeni de cunoștințe, abilități, experiență și trăsături de personalitate.
Autorul, generalizând răspunsurile scalate a respondenților, evidențiază misiunea postului ”manager de proiect” în organizațiile neguvernamentale ca fiind asigurarea realizării calitative a proiectelor prin creșterea profesionalismului continuu a echipei de implementare. Obiectivele postului ”manager de proiect” ar putea fi următoarele:
Obiective de bază, acestea fiind specifice pentru fiecare proiect
Obiective organizaționale, care ar fi:
Asigurarea realizării obiectivelor proiectului în timp;
Asigurarea atingerii indicatorilor proiectului;
Asigurarea calității proiectului;
Formare, motivarea, supervizarea și evaluarea echipei de implementare a proiectului.
Referitor la funcțiile și sarcinile postului, precum și timpul necesar, conform analizei putem menționa următoarele:
Managementul activităților, unde autorul recomandă oferirea a 40% din timpul de lucru, deoarece pentru asigurarea realizării cu succes a proiectului este necesar să se elaboreze o strategie de implementare a proiectului. Această strategie, trebuie revăzută, în cazul proiectelor de durată. De asemenea este important la această funcție să se distribui, redistribui și să se delege sarcinile pentru membrii echipei, precum și să se coordoneze activitățile propriu-zise a proiectului și a membrilor echipei. O funcție adițională pentru managementul activităților este și managementul riscurilor, menționată de respondenții chestionarului, ca o funcție importantă.
Managementul echipei, cu 30% din timpul de lucru, unde managerul efectuează formarea echipei, evaluarea curentă a membrilor echipei, managementul comunicării cu echipa, managementul comunicării cu mediul extern, care implică o gamă largă de actori, formarea etico-profesională a membrilor echipei și fiind parte a echipei putem menționa autoformarea și auto managementul cunoștințelor. Unele sarcini în acest bloc sunt situative sau nu pot fi evidențiate ca sarcini aparte. Acestea sunt: motivarea non-monetară, managementul cunoștințelor echipei, managementul inovațiilor.
Managementul resurselor proiectului, cu 10% din timpul de muncă, diferă de la o organizație la alta și de resursele menționate în proiect. Sunt organizații neguvernamentale mai mari, care au contabili, persoane care se ocupă de organizare și logistică. În aceste cazuri managementul bugetului, achizițiilor, este efectuat de o altă persoană decât managerul de proiect, iar acestuia îi revine să efectueze managementul timpului executării proiectului și timpului predestinat activității fiecărui membru al echipei.
Funcțiile general-manageriale, cu 20% din orele de muncă, unde sarcinile de bază se referă la elaborarea rapoartelor, formarea și suplinirea bazei de date privind proiectul dat și elaborarea statisticilor. Din datele obținute la analiza postului s-a observat o atenție deosebită imaginii organizației pe care o are deținătorul postului.
Se recomandă ca în fișa de post a managerului de proiect să fie menționată funcția – formarea continuă a echipei, iar deținătorul postului să planifice aceste formări conform necesităților și să prevadă împreună cu directorul organizații buget pentru formare. Alte 2 funcții obligatorii, menționate de toți respondenții sunt asigurarea calității proiectului și analiza riscurilor proiectului. Se recomandă ca aceste două funcții să se regăsească în fișa de post.
Datele ne confirmă că 30% din sarcini sunt posibil de delegat; 15% din activități pot fi delegate parțial și 55% din activități sunt imposibil de delegat. Dacă se analizează timpul pentru sarcinile date se observă că 26% din timp se utilizează pentru sarcinile care sunt posibil de delegat total. Aceste date arată că la posibilitatea de delegare se atrage o atenție foarte mică, pe când este un lucru foarte important. În chestionar respondenții au menționat că timpul este o resursă insuficientă și în același timp nu deleagă activitățile care ar putea fi delegate.
Tot la profilul postului ”manager de proiect” în organizații neguvernamentale autorul a evidențiat 5 drepturi prioritare alese de respondenți din cele 13 propuse conform locurilor de la 1 la 5: stabilirea strategiei de implementare a proiectului, supervizarea calității, obținerea rezultatelor și stabilirea indicatorilor și stabilirea termenilor.
Pe lângă drepturi postul dat mai are și obligații. Pe primul loc este obligația de a asigura realizarea obiectivelor proiectului în timp, al doilea loc a fost ales pentru obligația de a asigura atingerea obiectivelor, iar apoi urmează asigurarea calității acțiunilor din proiect, asigurarea bunei funcționare a echipei de implementare și asigurarea resurselor necesare implementării proiectelor.
Postul dat este un post cheie, deoarece 67% din activități au fost apreciate ca având o importanță majoră și afectează direct rezultatele proiectului, deasemenea are un grad înalt de autonomie, unde în 77% din activități managerul de proiect nu se consultă cu supervizorul, deci autorul poate conclude că are corespunzător un grad înalt de încredere a supervizorului față de postul dat pe de o parte, iar pe de altă parte 30% din respondenți nu au supervizor direct fiind în același timp și directori de organizație. Deci este un post cu un grad înalt de autonomie și de luare a deciziilor.
Autonomia este acea caracteristică esențială a postului care definește măsura sau gradul în care un post asigură, sau oferă o anumită libertate, independență și autoritate de decizie pentru ca deținătorul acestuia să-și poată stabili propriile sale obiective, să-și poată programa propria sa activitate și să-și determine duratele, ritmurile de muncă și procedeele necesare îndepliniri sarcinilor. Postul net superior ”managerului de proiect” este directorul de organizație.
Metoda de luare a deciziilor cea mai bună este prin consens a managerului de proiect cu echipa. Acest lucru arată o coeziune a echipei, un stil democratic în organizație. Autorul recomandă acest tip de luarea a deciziei s fie utilizat de cele mai dese ori.
Aceste elemente constituie profilul postului ”manager de proiect” din organizații neguvernamentale. La proiectarea postului se atrage atenție și la profilul deținătorului postului. Referitor la experiența deținătorului postulșui, în sarcinile efectuate la postul ”manager de proiect”, datele arată că 3% din activități implică un nivel de experiență minim, pentru aceste activități se cheltui 2% din timp; 67% implică un nivel de experiență care cere minimum 2 ani de experiență cu 63% din timp și 30% din activități cu 35% din timp, solicită un nivel de experiență de 5 ani. Deci ca o cerință de bază este experiența de minimum 5 ani în domeniu, pentru a asigura realizarea tuturor sarcinilor.
În urma analizei s-au evidențiat următoarele cunoștințelor necesare postului dat:
Cunoștințe în managementul proiectelor;
Cunoștințe în domeniul legislației;
Cunoștințe corelate cu scopul proiectului;
Cunoștințe în managementul echipei;
Cunoștințe în managementul bugetului;
O limbă străina.
Referitor la abilitățile necesare pentru postul ”manager de proiect” respondenții au menționat următoarele:
Abilitatea de realizare a proiectelor;
Capacitatea de a utiliza cunoștințele profesionale;
Abilitatea de a lucra în echipă;
Operarea PC;
Abilitatea de a conduce o echipă;
Abilități de comunicare orală și scrisă;
Capacitatea de autoformare continuă;
Abilități de motivare și auto-motivare.
Aceste cunoștințe și abilități pot fi solicitate la angajare sau evaluate de către supervizorul nemijlocit. O cerință importantă față de deținătorul postului este transferul de cunoștințe și 90% din manageri au menționat că efectuează transferul de cunoștințe, iar metodele utilizate de cele mai dese ori sunt lucrul individual cu membrii echipei, ședințele, treningurile, pregătirea unei persoane și efectuarea unui raport general privind experiența sa.
Un element important este că la postul ”manager de proiect” se folosesc mai multe metode nestandardizate sau parțial standardizate, ceea ce demonstrează că în momentul plecării unui manager de proiect organizația suferă, pentru că nu cunoaște metodele prin care la postul dat se obțineau rezultate. Analiza timpul arată că managerul de proiect acordă doar 9% din timp metodelor standardizate și 64% metodelor parțial standardizate, pe când 27% sunt utilizate pentru activitățile nestandardizate.
Profilul postului ”manager de proiect” în organizații neguvernamentale, mai cuprinde o serie de cerințe față de trăsături de personalitate care ar fi importante pentru postul dat: responsabilitate, empatie, perseverență, comunicabilitate, corectitudine, capacitatea de organizare, inteligență, diplomație și analiză critică. Creativitatea este o trăsătură foarte importantă pentru postul dat, iar cerința față de trăsătura dată este nivelul de creativitate trebuie să fie peste mediu.
De asemenea postul ”manager de proiect” în organizații neguvernamentale presupune și trăsături de natură etică, care au fost menționate ca foarte importante. Acestea sunt: onestitatea, corectitudinea, loialitatea față de organizație, loialitatea față de echipă și spiritul de dreptate.
La tipul de informație care este eliberat de la postul dat, majoritatea au ales rapoartele, informația despre activitatea echipei și statistică. Deci persoana solicită și primește informația care i se cere. Se recomandă pentru standardizarea lucrului să metode standard de raportare, metode standard de primire a informației de la echipă și beneficiari.
Pentru sursele de la care primește informația respondenții au ales pe primele locuri echipa de implementare, departamentul de comunicare, beneficiari și parteneri statali. Dacă comparăm cu sursa care primește informația de la postul dat echipa de implementare este pe primul loc, pe al doilea este directorul organizației, iar apoi sunt beneficiarii și partenerii statali. Acest lucru este comun pentru organizații neguvernamentale conlucrarea cu partenerii statali.
Referitor la procentajul de feedback pe care îl primește persoana la postul dat 100% din respondenți au menționat că primesc feedback de la diferiți actori ca beneficiarii, membrii echipei, partenerii, directorul organizației și alții.
Referitor la modalitatea de primire a feedbackul, 60% din feedback este primit ocazional, 20% la fiecare activitate, iar 10% de cazuri este la fiecare produs sau la solicitare. Se recomandă obținerea feedbackului la fiecare activitate.
Referitor la condițiile de muncă autorul menționează, ca la postul dat se activează în condiții speciale, care sunt: arderea profesională, ore suplimentare de lucru, termeni restrânși pentru executarea sarcinilor, stresul și timpul îndelungat de lucru la calculator.
Reproiectarea posturilor reprezintă procesul de raționalizare a conținutului specific posturilor, a sarcinilor, responsabilităților și relațiilor acestora, ca urmare a analizei posturilor.
În primul rând în urma analizei, s-a depistat, că înainte de angajare în postul „manager de proiect” 50% din persoane au avut instruire în domeniul managementul proiectelor și 50% nu au avut instruire. Din respondenții care nu au primit instruire la moment 60% au nevoie de instruire și 40% nu au nevoie de instruire. Deci înainte de angajare este necesar de a oferi instruire în domeniul managementul echipei.
De asemenea s-a evidenția și necesitatea ca organizațiile neguvernamentale să ofere instruire în domeniul managementul timpului pentru angajați, pentru a scădea din stresul pe care îl oferă termenii și timpul restrâns. Aceste date demonstrează că organizațiile nu au o strategie de formare a angajaților conform necesităților. Ceea ce recomandă autorul este efectuarea unei strategii de formare a personalului, în care să fie stipulate concret tipurile de formări, responsabilii și bugetul prestabilit.
Având în vedere că postul „manager de proiect” este un post cheie în organizație se recomandă ca să fie numită o persoană de rezervă, pe care deținătorul actual al postului să o instruiască, astfel să asigure derularea proiectului și în situația când persona cheie pleacă.
O recomandare importantă este delegare funcțiilor, care a fost menționată de 70% din respondenți că există în fișa postului, dar nu este aplicată la maximum, pentru a oferi deținătorului postului timp mai mult pentru realizarea sarcinilor complexe. Autorul vine cu recomandarea ca managerul de proiect să utilizeze fișa dată pentru a analiza activitățile care pot fi delegate și prin delegare să elibereze timpul pentru alte funcții foarte importante pe care el nu le îndeplinește.
De asemenea o recomandare a autorului este că în organizație trebuie să existe în o persoană, care va fi pregătită pentru a suplini funcțiile managerul de proiect sau să fie solicitată standardizarea metodei de lucru, sau efectuarea unui raport anual despre metoda utilizată. Acest lucru va permite menținerea calității proiectului și activitatea și rezultatele nu vor depinde la maxim de persoana în postul dat.
Deoarece autorul menționează postul ”manager de proiect” ca fiind unul cheie, acesta din urmă trebuie fidelizat. Datele privind factorii care îi motivează pe deținătorii postului pot fi, luate drept metode de fidelizare pentru deținătorii postului dat, unde majoritatea au ales rezultatele finale a proiectului cel mai motivant factor, după care urmează recunoștința din partea beneficiarilor, stimulentele non-materiale, nivelul de salarizare și echipa puternică. Este îmbucurător faptul că salariu este tocmai pe locul patru și printre primele 5 locuri există și echipa, care este un element de bază în realizarea proiectului.
În chestionar a fost elucidată și evaluarea deținătorul postului „manager de proiect”, unde 100% din respondenți au menționat că li se evaluează performanța la locul de muncă, dintre care 70% au fost evaluați utilizându-se o metodă standardizată, ceea ce vorbește despre nivelul înalt de dezvoltare a organizației; 20% prin metodă informală de evaluare și doar 10% au fost evaluați doar după indicatorii proiectului. Autorul atrage atenția la rezultatele evaluării și schimbările după evaluare, care sunt: în 38% din cazuri au fost revăzute planurile de lucru, în 26% s-a revăzut metoda de remunerare, în 21% s-au trasat obiective noi de dezvoltare individuală, ceea ce arată orientarea organizației spre resursele umane și doar în 10% a fost schimbată fișa de post și în 5% s-a avansat în post.
Deci evaluarea performanței poate determina necesitățile individuale de pregătire ale angajaților, care, în consecință, pot fi încadrați în anumite forme de pregătire. Chiar un angajat care a obținut performanțe bune pe postul existent poate fi încadrat într-un program de dezvoltare care să-i ofere pregătirea necesară promovării într-un post de nivel superior.
Se recomandă ca fiecare organizație să evalueze performanța angajaților, conform unei metode standardizate, iar ca rezultat să se axeze mai mult pe obiective noi de dezvoltare individuală decât doar pe revederea planului de lucru.
De asemenea se recomandă ca la postul dat să se efectueze seminare de instruire pentru profilaxia arderii profesionale și dezvoltare metodelor de combatere a stresului profesional, iar pentru orele suplimentare și termenii restrânși autorul recomandă seminare în managementul timpului și delegarea sarcinilor posibile.
CONCLUZII
Analiza posturilor vine ca o activitate importantă pentru proiectarea sau reproiectarea unor posturi, pentru a adapta procesul de recrutare, sistemul de recompense, pentru a evalua activitatea deținătorului postului, pentru a înainta noi cerințe, noi specificații față de post și față de deținătorul postului.
Scopul lucrării a fost analiza postului de manager în organizații neguvernamentale și ulterior proiectarea acestui post. Analiza a fost efectuată utilizând chestionarul pentru analiza postului, deoarece este o metodă rapidă și eficientă, cu o informație amplă obținută în urma administrării lui, precum și fișa zilnică, care vine ca o analiză funcțională a postului, unde autoul a obținut detalii despre specificațiile postului. Ambele instrumente de analiză a postului, au fost elaborate exclusiv de autorul lucrării.
În urma analizei efectuate, autorul a efectuat proiectarea postului de manager în organizații neguvernamentale și a venit cu recomandări practice pentru îmbunătățirea lui.
Autorul lucrării a obținut următoarele rezultate esențiale: elaborarea chestionarului de analiză a postului; elaborarea fișei zilnice de analiză a postului; administrarea instrumentelor de analiză la 10 manageri din organizații neguvernamentale; elaborarea profilului postului ”manager de proiect”și a deținătorului lui; recomandări pentru proiectarea postului de manager de proiect în organizații neguvernamentale.
În urma cercetării efectuate autorul menționează și recomandă proiectanților postului să utilizeze următoarea definiție pentru misiunea postului de manager în organizațiile neguvernamentale este asigurarea realizării calitative a proiectelor prin creșterea profesionalismului continuu a echipei de implementare. Autorul propune următoarele Obiective ale postului ”manager de proiect”:
Obiective de bază, acestea fiind specifice pentru fiecare proiect
Obiective organizaționale, care ar fi:
Asigurarea realizării obiectivelor proiectului în timp;
Asigurarea atingerii indicatorilor proiectului;
Asigurarea calității proiectului;
Formare, motivarea, supervizarea și evaluarea echipei de implementare a proiectului.
În calitate de funcții de bază a acestui post au fost evidențiate de respondenți următoarele funcții și timpul executării lor:
Managementul activităților, unde autorul recomandă oferirea a 40% din timpul de lucru, deoarece pentru asigurarea realizării cu succes a proiectului este necesar să se elaboreze o strategie de implementare a proiectului. Această strategie, trebuie revăzută, în cazul proiectelor de durată. De asemenea este important la această funcție să se distribui, redistribui și să se delege sarcinile pentru membrii echipei, precum și să se coordoneze activitățile propriu-zise a proiectului și a membrilor echipei. O funcție adițională pentru managementul activităților este și managementul riscurilor, menționată de respondenții chestionarului, ca o funcție importantă. O altă funcție adițională este managementul calității.
Managementul echipei, cu 30% din timpul de lucru, unde managerul efectuează formarea echipei, evaluarea curentă a membrilor echipei, managementul comunicării cu echipa, managementul comunicării cu mediul extern, care implică o gamă largă de actori, formarea etico-profesională a membrilor echipei și fiind parte a echipei putem menționa autoformarea și auto managementul cunoștințelor. Unele sarcini în acest bloc sunt situative sau nu pot fi evidențiate ca sarcini aparte. Acestea sunt: motivarea non-monetară, managementul cunoștințelor echipei, managementul inovațiilor.
Managementul resurselor proiectului, cu 10% din timpul de muncă, diferă de la o organizație la alta și de resursele menționate în proiect. Sunt organizații neguvernamentale mai mari, care au contabili, persoane care se ocupă de organizare și logistică, în aceste cazuri managementul bugetului, achizițiilor, este efectuat de o altă persoană decât managerul de proiect, iar acestuia îi revine să efectueze managementul timpului executării proiectului și timpului predestinat activității fiecărui membru al echipei.
Funcțiile general-manageriale, cu 20% din orele de muncă, unde sarcinile de bază se referă la elaborarea rapoartelor, formarea și suplinirea bazei de date privind proiectul dat și elaborarea statisticilor. Din datele obținute la analiza postului s-a observat o atenție deosebită imaginii organizației pe care o are deținătorul postului.
O recomandare importantă este delegare funcțiilor, care a fost menționată de 70% din respondenți că existentă în fișa postului, dar nu este aplicată la maximum, pentru a oferi deținătorului postului timp mai mult pentru realizarea sarcinilor complexe. Autorul vine cu recomandarea ca managerul de proiect să utilizeze fișa dată pentru a analiza activitățile care pot fi delegate și prin delegare să elibereze timpul pentru alte funcții foarte importante pe care el nu le îndeplinește.
Analiza timpul arată că managerul de proiect acordă doar 9% din timp metodelor de lucru standardizate și 64% metodelor parțial standardizate, pe când 27% sunt utilizate pentru activitățile nestandardizate. Autorul vine cu o recomandare ca în organizațiile neguvernamentale trebuie să existe o persoană care va fi pregătită pentru executarea funcției de manager de proiect. De asemenea se recomandă standardizarea (formalizare) metodelor de lucru. Aceasta va permite menținerea calității proiectului și activitatea și rezultatele nu vor depinde la maxim de persoana în postul dat.
Un alt aspect analizat a fost evaluarea performanței deținătorului postului. Autorul lucrării recomandă ca fiecare organizație să evalueze performanța angajaților, conform unei metode standardizate, iar ca rezultat să se axeze mai mult pe obiective noi de dezvoltare individuală decât doar pe revederea planului de lucru.
Postul de manager în organizații neguvernamentale este un post cheie, cu un grad înalt de autonomie, deoarece 67% din activități au fost apreciate ca având o importanță majoră și afectează direct rezultatele proiectului, în 77% din activități managerul de proiect nu se consultă cu supervizorul, deci autorul poate conclude că are corespunzător un grad înalt de încredere a supervizorului față de postul dat pe de o parte, iar pe de altă parte 30% din respondenți nu au supervizor direct fiind în același timp și directori de organizație.
O cerință de bază față de postul de manager este experiența de minimum 5 ani în domeniu, pentru a asigura realizarea tuturor sarcinilor. De asemenea s-au evidențiat în lucrare următoarele cunoștințelor necesare postului dat: cunoștințe în managementul proiectelor; cunoștințe în domeniul legislației; cunoștințe corelate cu scopul proiectului; cunoștințe în managementul echipei; cunoștințe în managementul bugetului; o limbă străina.
Tot în lucrare autorul menționează că în urma analizei s-au evidențiat și abilitățile de bază necesare postului de manager: abilitatea de realizare a proiectelor; capacitatea de a utiliza cunoștințele profesionale; abilitatea de a lucra în echipă; operarea PC; abilitatea de a conduce o echipă; abilități de comunicare orală și scrisă.
Profilul deținătorului postului ”manager de proiect” în organizații neguvernamentale, mai cuprinde o serie de trăsături de personalitate care ar fi importante pentru postul dat: responsabilitate, empatie, perseverență, comunicabilitate, corectitudine, capacitatea de organizare, inteligență, diplomație și analiză critică. Creativitatea este o trăsătură foarte importantă pentru postul dat, iar cerința față de trăsătura dată este nivelul de creativitate trebuie să fie peste mediu.
De asemenea postul ”manager de proiect” în organizații neguvernamentale presupune și trăsături de natură etică, care au fost menționate ca foarte importante. Acestea sunt: onestitatea, corectitudinea, loialitatea față de organizație, loialitatea față de echipă și spiritul de dreptate.
Autorul recomandă ca postul ”manager de proiect” să fie fidelizat, iar ca metode de fidelizare să fie utilizate, ceea ce-l motivează cel mai mult pe deținătorul postului.
De asemenea se recomandă ca la postul dat să se efectueze seminare de instruire pentru profilaxia arderii profesionale și dezvoltare metodelor de combatere a stresului profesional, iar pentru orele suplimentare și termenii restrânși autorul recomandă seminare în managementul timpului și delegarea sarcinilor posibile.
Pe parcursul lucrării s-a menționat că deținătorul postului influențează postul dat și invers însăși postul influențează persoana care-l deține. Rezultatele arată că elementele care s-au schimbat esențial în perioada deținerii postului au fost: cunoștințele, experiențele, abilitățile și însăși autorealizarea. Elementele care au suferit schimbări medii au fost: metodele de autoevaluare, stilul de comunicare, contacte noi și stilul de conducere.
De asemenea pe parcursul anilor s-au schimbat și cerințele față de post. Așa respondenții au menționat că în ultimii cinci ani, cele mai esențiale schimbări au avut loc față de calitatea executării și sistemul de evaluare a membrilor echipei, iar schimbări medii au fost față de mai multe cerințe: cerințe față de deținătorul postului, față de calitate, s-a schimbat structura sarcinilor, sistemul de recrutare, selectare, formare, motivare și promovare a personalului. Părerea respondenților este că în legătură cu standardele Uniunii Europene se vor produce schimbări mari la nivel de cerințe față de deținătorul postului „manager de proiect”, față de calitatea executării proiectelor și față de sistemul de formare a personalului, iar schimbări medii se vor produce în restul cerințelor: condițiilor de muncă, sistemul de recrutare, motivare a personalului. Aceste date demonstrează că postul dat are necesitatea analizei și reproiectării lui, pentru a asigura pe viitor o fișă de post pentru postul dat și cerințe clare față de post și deținătorul acestuia.
Instrumentele de analiză a postului, elaborate în lucrarea dată, după părerea autorului, pot fi utilizate și pentru analiza postului de manager de proiecte din economia națională.
BIBLIOGRAFIE
Armstrong M. Managementul resurselor umane, București:Codecs, 2003. 511 p.
Bîrcă A. Managementul resurselor umane. Chișinău: ASEM, 2005. 389 p.
Băieșu M. Managementul resurselor umane. Chișinău: ASEM, 2003. 253p.
Bogathy Z. Conflicte în organizații: Timișoara. Eurostampa. 203. 332 p.
Burloiu P. Managementul resurselor umane. București: Lumina LEX, 1997. 678 p.
Candea R.; Candea D. Comunicarea managerială aplicată: București. Expert. 1998.372 p.
Chivu I. Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane. București. Luceafărul. 2003. 427 p.
Chirlețan D. Gestiunea proiectelor: teorii și modele. Iași: Polirom. 2008. 313 p.
Chișu V. Manualul specialistului în resurse umane. București:IRESCON, 2002. 356p.
Cole G. Managementul personalului, București:Codecs, 2000. 372 p.
Constantinescu D. și alții Managementul proiectelor București:Semne 94. 2001. 281 p.
Dan V. Restructurarea organizării și conducerii firmei. București: Economica, 1993. 457 p.
Dicționar de managementul proiectelor București: Tehnica. 2001.211.p.
Emilian R. Conducerea resurselor umane. București: Expert, 2000. 264 p.
Iosif Gh. Managementul resurselor umane. București:VICTOR, 2001. 378p.
Iosif Gh. Managementul resurselor umane. Psihologia personalului. București:VICTOR, 2001. 298p.
Ivanovici A.; Collin P. Dicționar de resurse umane și managementul personalului. Traducerea din limba engleză. București: Tehnica. 2001.644p.
Jons G. Comportament organizațional. București: Economica, 1998. 254p.
lefter V.; Manolescu A. Managementul resurselor umane. București Didactică și Pedagogică, 1993. 360p.
Lepădatu L. Managementul proiectului: București: ed. Universitară.2009.193p.
Lukacs E. Evaluarea performanțelor profesionale. București: Economica, 2002. 370p.
Manolescu A. Managementul resurselor umane. București: Economica, 2001. 357p.
Manolescu A. Managementul resurselor umane. București: Economica, 2008. 380p.
Marchis M.;Petean F. Managementul strategic al resurselor umane. Cluj : CDM, 2000. 467 p.
Mathis R; Nica P.; Rusu C. Managementul resurselor umane. București: Economica, 1997. 361 p.
Mocanu M.; Schuster C. Managementul proiectelor. București: All Beec, 2004.245p.
Mochal T. Lecții de Management de proiect București:Codecs. 2006. 224 p.
Mitonneau H. Inițiere în auditul calității București: NICULESCU.2000.221p.
Mureșanu D. Managementul resurselor umane: Pitești. Economica. 2002. 354 p.
Nică E. Managementul performanței: perspectiva umană. București: Tehnica. 2006. 407 p.
Nica P. Managementul firmei. București : CONDOR, 1994. 355 p.
Nicolescu O.; Verboncu I. Management. București: Economica, 1999. 383p.
Nicolescu O.; Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației. București: Economica, 2000. .528 p.
Neculau A. Psihologia socială. Aspecte contemporane: Iași, Polirom. 1996. 486 p.
Newton R. Măiestrie în livrarea proiectelor. București:Codecs. 2006. 285 p.
Păuș V-A. Comunicare și resurse umane: Iași, Polirom. 2006. 311 p.
Pitariu H. Managementul resurselor umane. Măsurarea performanțelor profesionale. București: All, 1994. 532p.
Postavaru N. Managementul proiectelor București:Matrix Rom. 2002. 257p.
Rotaru A.; Prodan A. Managementul resurselor umane. Iași: Sedcom Libris,1998. 358 p.
Roco M. Creativitate și inteligență emoțională: Iași, Polirom. 2004. 248 p.
Stan M. Managementul proiectelor. Constanța: Teora. 2013. 285 p.
Teller Z; Rovența-Frumușani D. Resurse umane și dezvoltare organizațională. București: Cavallioti, 1999. 359p.
Verboncu I. Cum conducem. Ghid metodologic pentru manageri. București: Tehnica, 2000. 308p.
Vlăseanu M. Sociologia organizațiilor și conducerii: București. Paidiea. 1993. 370 p.
Vlăseanu M. Psihologia organizării și conducerii: București. Paidiea. 1993. 220 p.
Зайцев Г. Управление персоналом: Санкт – Петерсбург. Северо-Запад. 2007. 293 стр.
Егоршин А. Управление персоналом: Нижний Новгород. НИМБ. 2007. 238 стр.
Кибанов А. Управление персоналом организаций: Москва. ИНФРА –М. 2002. 287 стр.
Уткин Э. ; Сатабаев К.; Сатабаева Р. Инновации в управлении человеческими ресурсами предприятия. Москва. ТЕИС. 2002. 267 стр.
Травинов Т. Карьера менеджера. Минск: Парадокс,1996. 421стp.
ANEXE
Anexa 1
Chestionar de analiză a postului „manager de proiect” (din sectorul neguvernamental)
Informația din chestionar va fi confidențială și va fi utilizată doar în scopuri științifice. Răspunsurile nu vor fi identificate individual și vor fi prezentate numai în forme agregate la nivelul eșantionului.
Partea I. Informație generală
Titlul postului (în conformitate cu nomenclatorul profesiilor)
Data completării
Numele și prenumele deținătorului postului
Vechimea totală în muncă în calitate de manager de proiect (ani)
Denumirea postului imediat superior
Posturile care se subordonează managerului de proiect (numărul de posturi, titlul acestora)
Partea II. Descrierea și specificația postului „manager de proiect” (din sectorul neguvernamental)
Descrieți misiunea și obiectivele generale a postului „manager de proiect” în organizația în care activați (nu mai mult de 40 cuvinte)
2. Apreciați descrescător frecvența tipului de informație care este recepționat de Dvs., unde 1- este cel mai frecvent:
Informație legislativă
Informație despre beneficiari
Rapoarte
Ordine
Note informative
Noutăți în domeniu
Informație despre activitatea pe care o efectuează echipa
Altele (menționați) _______________________________
3. Apreciați descrescător volumul de informație primit de Dvs. de la sursele menționate mai jos, unde 1- este volumul cel mai mare:
Echipa de implementare a proiectului
Departamentul de comunicare a organizației
Alte departamente ale organizației (menționați)_________________________
Alți angajați ai organizației
Internet
Beneficiari
Parteneri statali (Ministere, Departamente)
Parteneri nestatali (alte ONG-uri, agenți economici, etc.)
Agenții internaționale
Donatori
Altele (menționați)______________________
4. Apreciați descrescător frecvența tipului de informație care este eliberat de Dvs., unde 1- este cel mai frecvent:
Comentarii pe legislație
Studii de caz
Rapoarte
Ordine
Note informative
Noutăți în domeniu
Date statistice
Informație despre activitatea pe care o efectuează echipa
Altele (menționați) _______________________________
Apreciați descrescător cei mai frecvenți receptorii de informație, unde 1 indică receptorul căruia îi oferiți cel mai frecvent informație:
Echipa de implementare a proiectului
Directorul organizației
Departamentul de comunicare a organizației
Alte departamente ale organizației (menționați)_________________________
Beneficiarii
Parteneri statali (Ministere, Departamente)
Parteneri nestatali (alte ONG-uri, agenți economici, etc.)
Agențiile internaționale
Donatorii
Altele (menționați)______________________
6. Apreciați frecvența executării anuale a funcțiilor (sarcinilor) principale efectuate la postul „manager de proiect”. Aranjați funcțiile în ordinea descrescătoarea a importanței, unde 1 este funcția cea mai importantă.
Vă rugăm să indicați, de asemenea, procentul aproximativ de timp utilizat pe fiecare sarcină. Când indicați timpul petrecut, vă rugăm să consultați următoarele afirmații: Frecvent: Efectuează sarcină zilnic sau săptămânal; Ocazional: Efectuează sarcini lunare sau trimestriale; Rar: execută sarcina Anual; NU se efectuează: Sarcină nu mai este realizată. Menționați și % de timp pentru realizarea sarcinii (% din zi, lună, trimestru sau an) potrivit pentru această sarcină.
Menționați care este nivelul de studii al Dvs. (licență, masterat, doctorat)
Numiți specialitatea (specialitățile) Dvs. indicată/e în diplome
Studiile Dvs. corelează cu studiile cerute de scopul și obiectivele proiectului? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Credeți că există trăsături de personalitate obligatorii pentru postul manager de proiect? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Daca da, menționați care ar fi ele:
Marcați cu cifra 1 din lista de mai jos cunoștințele și experiența pe care trebuie să le posede managerul de proiect obligatoriu și cu cifra 2 cunoștințele care ar fi un avantaj.
Cunoașterea managementului proiectelor
Cunoștințe corelate cu scopul și obiectivele proiectului
Cunoașterea metodelor de selectare, adaptare, formare, motivare și evaluare a personalului
Cunoașterea managementului bugetului proiectului
Cunoașterea sociologiei și psihologiei muncii
Cunoașterea metodelor de auto-management și automarketing
Cunoașterea legislației RM în domeniu corelat cu obiectivele proiectului
Cunoașterea metodelor de fundarisind
Cunoașterea metodelor de analiză și reproiectare a posturilor
Cunoașterea unei limbi străine de circulație largă
Altele (menționați)_______________________________
Marcați cu cifra 1 din lista de mai jos abilitățile pe care trebuie să le posede managerul de proiect obligatoriu și cu cifra 2 abilitățile care ar fi un avantaj.
Abilități de realizare a proiectelor
Abilități de a conduce o echipă
Capacitatea de a lucra în echipă
Capacitatea de ași gestiona emoțiile
Abilități de soluționare a conflictelor
Abilități de comunicare orală și scrisă
Abilități de fundrisind
Operarea PC
Utilizarea metodelor de prelucrare și analiză a datelor
Capacități de autoformare continuă
Abilități de motivare și automotivare
Capacitate de utilizare a cunoștințelor profesionale
Capacitate de a dezvolta aptitudini noi profesionale a membrilor echipei
Altele (menționați)_______________________________
Apreciați posibilitatea actuală de avansare în organizația Dvs. de la 1 la 5, unde 1 – lipsa posibilității de avansare… 5 posibilitate maximă.
2 3 4 5
Menționați în ce posturi credeți că puteți avansa, utilizând competențele acumulate?
Apreciați în ordine descrescătoare posibilitatea de avansare în alte structuri de la 1 la 5, unde 1 este postul cu probabilitatea cea mai mare:
Manager de programe
Director ONG
Posturi în APL
Posturi în administrația publică centrală
Expert național în domeniu
Manager în economia națională
Există în organizația Dvs. un document care stipulează drepturile și obligațiile managerului de proiect? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Dacă da, bifați drepturile managerului de proiect pe care le dețineți, iar din ele menționați în ordine descrescătoare 5 drepturi pe care le credeți prioritare (1 cel mai prioritar, 5 mai puțin prioritar):
Stabilirea strategiei de implementare a proiectului
Schimbarea și adaptarea planului de lucru
Stabilirea indicatorilor
Stabilirea bugetului
Stabilirea procedurilor de lucru
Stabilirea instrumentelor de lucru
Stabilirea termenilor
Supervizarea angajaților
Obținerea rezultatelor
Supervizarea calității
Evaluarea subalternilor
Schimbarea tipului, modului de remunerare a subalternului
Schimbarea fișelor de post
Altele (menționați)_______________________________
Dacă da, bifați obligațiile postului „manager de proiect”, iar din ele menționați în ordine descrescătoare 5 drepturi pe care le credeți prioritare (1 cel mai prioritar, 5 mai puțin prioritar):
Să asigure realizarea obiectivelor proiectului în timp
Să efectueze analiza SWOT (punctele tari, punctele slabe, oportunități, riscuri) a proiectului
Să asigure atingerea indicatorilor
Să asigure calitatea acțiunilor din proiect
Să asigure buna funcționare a echipei de implementare
Să asigure formarea angajaților
Să ofere resursele necesare implementării proiectului
Să asigure disciplina muncii
Să asigure executarea legislației muncii
Să asigure condiții de muncă, în conformitate cu legislația
Altele (menționați)_______________________________
Apreciați de la 1 la 5 bilanțul drepturilor și obligațiilor la postul Dvs., unde 1 – prea puține drepturi, 5- prezența drepturilor necesare.
1 2 3 4 5
Dispune postul „manager de proiect” în organizația Dvs. de supervizor? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Dacă da, menționați care post execută funcția de supervizor
În cazul în care aveți supervizor, apreciați descrescător frecvența utilizării următoarelor tipuri de supervizare, unde 1 este tipul cel mai frecvent:
Supervizare imediată, la fiecare sarcină de muncă
Supervizare generală, doar o ghidare generală privind sarcinile de muncă
Dirijare generală, referitor la metodele de lucru, programul de lucru
Dirijare nominală, pentru o activitate specifică
Supervizarea are loc doar la solicitare
Altele (menționați)_______________________________
La postul pe care îl dețineți, primiți feedback asupra activității Dvs.? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Dacă da, menționați de la cine primiți feedback?
Apreciați descrescător care este frecvența primirii feedbackului, unde 1 este cel mai frecvent:
La fiecare activitate
La fiecare produs (raport, notă informativă, etc.)
Ocazional
La solicitare
Altele (menționați)_______________________________
Cunoașteți indicatorii după care primiți feedback? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Pe parcursul derulării proiectului vi s-a evaluat performanța? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Dacă da, menționați cine v-a evaluat?
Dacă da, bifați instrumentul de evaluare a performanței
Metodică standardizată de evaluare
Metodă informală de evaluare
Altele (menționați) _______________________________________
Bifați care au fost rezultatele evaluării?
Schimbarea fișei de post
Avansarea în post
Rotația postului
Schimbarea metodei de remunerare
Obiective noi de dezvoltare individuală
Metode noi de evaluare
Revederea planului de lucru
Altele (menționați) _______________________________________
Credeți că activați în condiții speciale de muncă? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Apreciați descrescător influența următoarelor condiții de muncă asupra Dvs., unde 1 este condiția care vă afectează cel mai mult :
Stres
Ardere profesională
Ore suplimentare/ Surmenaj
Termeni restrânși pentru executare
Hipodinamie (șezutul pe scaun)
Lucrul la calculator
Zgomotul
Iluminare
Temperatura
Altele (menționați)_______________________________
Bifați tipul regimul de lucru pe care îl aveți.
Regimul de lucru 8 ore
Regim de lucru nereglementat
Part-time
Regim flexibil
Sunteți de acord, că timpul este o resursă limitată pentru a implementa proiectul? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Dacă da, apreciați descrescător posibilele cauze ale lipsei timpului, unde 1 este cauza principală:
Volumul exagerat de lucru
Complexitatea sarcinilor
Număr limitat al membrilor echipei, la volumul dat de lucru
”Hoți” de timp
Planificarea și executarea insuficientă a timpului personal de serviciu
Evidența insuficientă a timpului personal de serviciu
Termeni restrânși a proiectului
Implementați concomitent mai multe proiecte
Altele (menționați)_______________________________
Ați fost instruit în domeniul managementul timpului? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Dacă NU, aveți necesitate? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Ați analizat structura zilnică a timpului de serviciu personal? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Dacă da, selectați și subliniați care a fost frecvența analizei:
Anual Semestrial Trimestrial Lunar Săptămânal Zilnic
Ați analizat structura zilnică a timpului de serviciu a membrilor echipei de implementare? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Dacă da, selectați și subliniați care este frecvența analizei:
Anual Semestrial Trimestrial Lunar Săptămânal Zilnic
Apreciați și încercuiți satisfacția muncii pe care o prestați, pe o scală de la 1 la 5, unde 1 nu sunteți satisfăcut de munca prestată … 5 sunteți foarte satisfăcut
1 2 3 4 5
Apreciați descrescător factorii de fidelizare a managerului de proiect, care vă motivează cel mai mult, unde 1 este factorul cel mai motivant:
Nivelul de salarizare
Statut social și ierarhic al postului
Conlucrarea bună cu partenerii
Gradul de responsabilitate
Gradul de autonomie
Gradul de creativitate
Rezultatele finale ale proiectului
Recunoștință din partea beneficiarilor
Stimulente non materiale (climat de muncă favorabil în colectiv, deplasări peste hotare)
Stimulente materiale (achitarea telefonului, transport)
Lucru cu regim flexibil
Echipă puternică
Posibilitatea de avansare în post
Posibilitatea de formare continuă
Altele (menționați)_______________________________
Ați beneficiat pe parcursul ultimului an de treninguri, seminare, stagiere? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Dacă da, apreciați printr-o scală de la 1 la 5 nivelul formări cunoștințelor practice și teoretice a Dvs. pe parcursul ultimului an, unde 1 – lipsa formării, 2 au fost 1- 2 formări, 3 au fost 3 – 4; 4 au fost 5 – 6 formări, 5 – mai mult de 6 formări.
1 2 3 4 5
Numiți cunoștințele teoretice și experiența de care aveți nevoie în viitorul apropriat.
Ați avut instruire în domeniul managementului de proiect, înainte de angajare în calitate de manager de proiect? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Daca NU, la momentul actual aveți necesitate de instruire? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Ați avut stagiere/ vizite de studiu în alte ONG pentru schimb de experiență în domeniul managementului de proiect? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Ați organizat în ONG Dvs. trening de analiză a bunelor practici de gestionare a proiectelor? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Menționați dacă faceți transferul de cunoștințe pe care le-ați obținut altor membri ai echipei? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Apreciați descrescător metodele utilizate pentru transferul de cunoștințe și experiență, unde 1 este metoda cea mai frecventă:
Raport anual de generalizare a experienței acumulate, a problemelor și rezolvarea lor
Treninguri
Seminare
Ședințe
Mese rotunde
Pregătirea unei persoane pentru funcția de manager de proiect
Lucru individual cu membrii echipei
Altele (menționați)_______________________________
Dvs. sunteți responsabil de selectarea și angajarea membrilor echipei de implementare? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Dacă da, aveți metode standardizate de recrutarea și selectare a personalului? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Apreciați descrescător frecvența utilizării următoarelor metode de luare a deciziilor, unde 1 este metoda cea mai frecventă:
Decizie prin consens a managerului de proiect și a echipei de implementare
Decizie luată doar de echipa de implementare
Decizie luată integral de managerul de proiect
Decizie luată de directorul organizației
Decizie luată de manager de proiect consultată cu donatorul
Altele (menționați)_______________________________
Apreciați descrescător frecvența utilizării următoarelor tipuri de supervizare pe care o dați membrilor echipei de implementare a proiectului, unde 1 este tipul cel mai frecvent:
Supervizare imediată, la fiecare sarcină de muncă
Supervizare generală, doar o ghidare generală privind sarcinile de muncă
Dirijare generală, referitor la metodele de lucru, programul de lucru
Dirijare nominală, pentru o activitate specifică
Supervizarea are loc doar la solicitare
Altele (menționați)_______________________________
Ați măsurat loialitatea membrilor echipei? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Apreciați descrescător factorii de fidelizare pe care le oferiți echipei de implementare a proiectului, unde 1 este factorul cel mai motivant:
Nivelul de salarizare
Statut social și ierarhic al postului
Gradul de responsabilitate
Gradul de autonomie
Gradul de creativitate
Stimulente non materiale (climat de muncă favorabil în colectiv, deplasări peste hotare)
Stimulente materiale (achitarea telefonului, transport)
Lucru cu regim flexibil
Echipă puternică
Altele (menționați)_______________________________
Apreciați gradul de fidelitate a echipei pe care o conduceți , de la 1 la 5 (1 infidel, 2 puțin fidel, 3 mediu, 4 fidel, 5 foarte fidel).
2 3 4 5
Este prevăzută în fișa de post a managerului de proiect funcția de formarea continuă a membrilor echipei de implementare? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Daca da, efectuați formarea continuă conform unui plan de formare? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Dacă da, aveți prevăzut un buget/investiții în dezvoltarea continuă a personalului? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Este prevăzută în fișa de post a managerului de proiect delegarea funcțiilor? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Practicați delegarea funcțiilor la locul de muncă? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Există în organizație Dvs. practica rotației posturilor? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Dacă da, numiți posturile în care a fost rotat managerul de proiect în ultimii 2 ani.
Există în echipă o persoană care este pregătită pentru suplinirea funcției de manager de proiect în locul Dvs.? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Daca da, aveți un plan de pregătire? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Daca da, bifați tipul de pregătire a acestei persoane.
La locul de muncă
În afara organizației: treninguri, seminare, stagiere, etc.
În alte țări: treninguri, seminare, stagiere, etc.
Altele (menționați)_______________________________
Credeți că creativitatea este importantă în activitatea managerului de proiect? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Apreciați pe o scală de la 1 la 5 potențialul (posibilitățile) de creativitate a postului ”manager de proiect”, unde 1 – este nivelul cel mai mic de creativitate …5 – nivel maxim de creativitate
2 3 4 5
Aveți posibilitatea de a introduce inovații (schimbări) la postul dat? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Ați avut instruire în domeniul managementului schimbării? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
A fost evaluați membrii echipei la gradul de rezistență la schimbări? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Apreciați și bifați frecvența conflictelor care au avut loc în cariera Dvs. de manager de proiect, conform tabelului de mai jos:
Credeți că în funcțiile managerului de proiect este asigurarea calității proiectului? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Apreciați prin bifare frecvența (unde frecvent este trimestrial, mediu este semestrial, iar rar este anual) evaluării calității de către Dvs. și menționați metodă.
Apreciați gradul de schimbare a elementelor de mai jos pe care l-ați avut, în perioada de deținere a postului ”manager de proiect”
Apreciați gradul de schimbare a cerințelor postului ”manager de proiect” pe parcursul a ultimilor 5 ani
Apreciați gradul de schimbare a cerințelor postului ”manager de proiect” în viitorii 5 ani, în legătură cu standardele Uniunii Europene
Credeți că ați depășit cerințele față de postul manager de proiect (cunoștințe, experiențe, deprinderi), adică cunoașteți și puteți mai mult decât se cere unui manager de proiect? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Dacă da apreciați de la 1 a 5 gradul de depășire a cerințelor, unde 1 coincide, 5 este depășire maximă.
1 2 3 4 5
Credeți că postul ”manager de proiect” va permis să atingeți idealul Dvs. de profesionist? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Credeți că în responsabilitatea managerului de proiect este analiza riscurilor proiectului? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Dacă da, selectați și subliniați care este frecvența analizei riscurilor pe care o efectuați Dvs.:
Anual Semestrial Trimestrial Lunar Săptămânal Zilnic
Apreciați nivelul de risc a factorilor din lista de mai jos, în perioada de deținere a postului ”manager de proiect”. În cazul când ați apreciat unul din factori cu nivel ridicat sau mediu, menționați și metoda de prevenire a riscului.
Aveți în organizație un cod etic pe care îl respectați? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Credeți că postul manager de proiect are cerințe de natură etică? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Daca da, apreciați și bifați următoarele trăsături după importanță
Vă mulțumesc pentru completarea chestionarului!
Vă recomandăm să utilizați informația din chestionarul dat pentru optimizarea activității Dvs.
Dacă mai doriți să adăugați ceva sau să faceți recomandări la chestionar, vă rog să vă expuneți în căsuța de mai jos
Anexa 2
Denumirea postului:
Vechimea totală în postul de manager de proiect (ani):
Denumirea proiectului actual:
Durata proiectului:
Ciclul curent al proiectului: implementare
Conținutul și caracteristica activității zilnice a managerului de proiect (data)______________
Anexa 3
2 Scala și criteriile de evaluare a activităților
Anexa 4
Funcțiile standardizate ale postului „manager de proiect” la etapa de implementare (execuție) a proiectului.
1. Managementul activităților.
1.1. Elaborarea strategiei de implementare a proiectului.
1.2. Formarea echipei. Distribuirea, redistribuirea și delegarea sarcinilor pentru membrii echipei.
1.3. Coordonarea activității membrilor echipei (organizarea ședințelor săptămânale, ședințelor de lucru cu partenerii, elaborarea regulamentelor serviciilor nou-create etc.).
2. Managementul resurselor proiectului.
2.1. Managementul achizițiilor.
2.2. Managementul executării bugetului proiectului.
2.3. Managementul intereselor materiale ale echipei.
2.4. Managementul timpului executării proiectului.
2.5. Managementul timpului predestinat serviciului fiecărui membru al echipei.
3. Managementul echipei.
3.1. Motivarea non-monetară.
3.2. Formarea etico – profesională a membrilor echipei.
3.3. Managementul conflictelor.
3.4. Managementul comunicării în echipă.
3.5. Managementul comunicării cu mediul extern (finanțatori, beneficiari, organizațiile administrative locale, ONG etc.)
3.6. Controlul operativ al calității activităților membrilor echipei.
3.7. Evaluarea curentă a membrilor echipei.
3.8. Managementul cunoștințelor echipei.
3.9. Managementul inovațiilor (metode noi de lucru).
3.10. Autoformarea și auto managementul cunoștințelor managerului de proiect.
4. Hoți de timp.
4.1. Activități „pompieristice”.
4.2. Apele telefonice ne prevăzute din ambele părți.
4.3. Vizitatori ocazionali.
4.4. Recepție ocazională a membrilor echipei.
4.5. Executarea funcțiilor destinate subalternilor .
4.6. Timp suplimentar pentru prelucrarea informației, parvenită cu încălcarea formelor convenite.
4.7. Ședințe cu efecte limitate în cadrul ONG și în afara lor.
4.8. Rapoarte excesive (birocrație).
4.9. Controlul excesiv al activității subalternilor.
4.10. Controlul excesiv din partea supervizorului postului.
4.11.Verificarea și lichidarea SPAM-lui din poșta electronică.
5. Funcțiile general-manageriale.
5.1. Formarea și suplinirea bazei de date a postului cu informația necesară pentru managementul proiectului.
5.2. Elaborarea rapoartelor lunare, trimestriale și simestriale.
5.3. Ridicarea imaginii organizației
BIBLIOGRAFIE
Armstrong M. Managementul resurselor umane, București:Codecs, 2003. 511 p.
Bîrcă A. Managementul resurselor umane. Chișinău: ASEM, 2005. 389 p.
Băieșu M. Managementul resurselor umane. Chișinău: ASEM, 2003. 253p.
Bogathy Z. Conflicte în organizații: Timișoara. Eurostampa. 203. 332 p.
Burloiu P. Managementul resurselor umane. București: Lumina LEX, 1997. 678 p.
Candea R.; Candea D. Comunicarea managerială aplicată: București. Expert. 1998.372 p.
Chivu I. Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane. București. Luceafărul. 2003. 427 p.
Chirlețan D. Gestiunea proiectelor: teorii și modele. Iași: Polirom. 2008. 313 p.
Chișu V. Manualul specialistului în resurse umane. București:IRESCON, 2002. 356p.
Cole G. Managementul personalului, București:Codecs, 2000. 372 p.
Constantinescu D. și alții Managementul proiectelor București:Semne 94. 2001. 281 p.
Dan V. Restructurarea organizării și conducerii firmei. București: Economica, 1993. 457 p.
Dicționar de managementul proiectelor București: Tehnica. 2001.211.p.
Emilian R. Conducerea resurselor umane. București: Expert, 2000. 264 p.
Iosif Gh. Managementul resurselor umane. București:VICTOR, 2001. 378p.
Iosif Gh. Managementul resurselor umane. Psihologia personalului. București:VICTOR, 2001. 298p.
Ivanovici A.; Collin P. Dicționar de resurse umane și managementul personalului. Traducerea din limba engleză. București: Tehnica. 2001.644p.
Jons G. Comportament organizațional. București: Economica, 1998. 254p.
lefter V.; Manolescu A. Managementul resurselor umane. București Didactică și Pedagogică, 1993. 360p.
Lepădatu L. Managementul proiectului: București: ed. Universitară.2009.193p.
Lukacs E. Evaluarea performanțelor profesionale. București: Economica, 2002. 370p.
Manolescu A. Managementul resurselor umane. București: Economica, 2001. 357p.
Manolescu A. Managementul resurselor umane. București: Economica, 2008. 380p.
Marchis M.;Petean F. Managementul strategic al resurselor umane. Cluj : CDM, 2000. 467 p.
Mathis R; Nica P.; Rusu C. Managementul resurselor umane. București: Economica, 1997. 361 p.
Mocanu M.; Schuster C. Managementul proiectelor. București: All Beec, 2004.245p.
Mochal T. Lecții de Management de proiect București:Codecs. 2006. 224 p.
Mitonneau H. Inițiere în auditul calității București: NICULESCU.2000.221p.
Mureșanu D. Managementul resurselor umane: Pitești. Economica. 2002. 354 p.
Nică E. Managementul performanței: perspectiva umană. București: Tehnica. 2006. 407 p.
Nica P. Managementul firmei. București : CONDOR, 1994. 355 p.
Nicolescu O.; Verboncu I. Management. București: Economica, 1999. 383p.
Nicolescu O.; Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației. București: Economica, 2000. .528 p.
Neculau A. Psihologia socială. Aspecte contemporane: Iași, Polirom. 1996. 486 p.
Newton R. Măiestrie în livrarea proiectelor. București:Codecs. 2006. 285 p.
Păuș V-A. Comunicare și resurse umane: Iași, Polirom. 2006. 311 p.
Pitariu H. Managementul resurselor umane. Măsurarea performanțelor profesionale. București: All, 1994. 532p.
Postavaru N. Managementul proiectelor București:Matrix Rom. 2002. 257p.
Rotaru A.; Prodan A. Managementul resurselor umane. Iași: Sedcom Libris,1998. 358 p.
Roco M. Creativitate și inteligență emoțională: Iași, Polirom. 2004. 248 p.
Stan M. Managementul proiectelor. Constanța: Teora. 2013. 285 p.
Teller Z; Rovența-Frumușani D. Resurse umane și dezvoltare organizațională. București: Cavallioti, 1999. 359p.
Verboncu I. Cum conducem. Ghid metodologic pentru manageri. București: Tehnica, 2000. 308p.
Vlăseanu M. Sociologia organizațiilor și conducerii: București. Paidiea. 1993. 370 p.
Vlăseanu M. Psihologia organizării și conducerii: București. Paidiea. 1993. 220 p.
Зайцев Г. Управление персоналом: Санкт – Петерсбург. Северо-Запад. 2007. 293 стр.
Егоршин А. Управление персоналом: Нижний Новгород. НИМБ. 2007. 238 стр.
Кибанов А. Управление персоналом организаций: Москва. ИНФРА –М. 2002. 287 стр.
Уткин Э. ; Сатабаев К.; Сатабаева Р. Инновации в управлении человеческими ресурсами предприятия. Москва. ТЕИС. 2002. 267 стр.
Травинов Т. Карьера менеджера. Минск: Парадокс,1996. 421стp.
ANEXE
Anexa 1
Chestionar de analiză a postului „manager de proiect” (din sectorul neguvernamental)
Informația din chestionar va fi confidențială și va fi utilizată doar în scopuri științifice. Răspunsurile nu vor fi identificate individual și vor fi prezentate numai în forme agregate la nivelul eșantionului.
Partea I. Informație generală
Titlul postului (în conformitate cu nomenclatorul profesiilor)
Data completării
Numele și prenumele deținătorului postului
Vechimea totală în muncă în calitate de manager de proiect (ani)
Denumirea postului imediat superior
Posturile care se subordonează managerului de proiect (numărul de posturi, titlul acestora)
Partea II. Descrierea și specificația postului „manager de proiect” (din sectorul neguvernamental)
Descrieți misiunea și obiectivele generale a postului „manager de proiect” în organizația în care activați (nu mai mult de 40 cuvinte)
2. Apreciați descrescător frecvența tipului de informație care este recepționat de Dvs., unde 1- este cel mai frecvent:
Informație legislativă
Informație despre beneficiari
Rapoarte
Ordine
Note informative
Noutăți în domeniu
Informație despre activitatea pe care o efectuează echipa
Altele (menționați) _______________________________
3. Apreciați descrescător volumul de informație primit de Dvs. de la sursele menționate mai jos, unde 1- este volumul cel mai mare:
Echipa de implementare a proiectului
Departamentul de comunicare a organizației
Alte departamente ale organizației (menționați)_________________________
Alți angajați ai organizației
Internet
Beneficiari
Parteneri statali (Ministere, Departamente)
Parteneri nestatali (alte ONG-uri, agenți economici, etc.)
Agenții internaționale
Donatori
Altele (menționați)______________________
4. Apreciați descrescător frecvența tipului de informație care este eliberat de Dvs., unde 1- este cel mai frecvent:
Comentarii pe legislație
Studii de caz
Rapoarte
Ordine
Note informative
Noutăți în domeniu
Date statistice
Informație despre activitatea pe care o efectuează echipa
Altele (menționați) _______________________________
Apreciați descrescător cei mai frecvenți receptorii de informație, unde 1 indică receptorul căruia îi oferiți cel mai frecvent informație:
Echipa de implementare a proiectului
Directorul organizației
Departamentul de comunicare a organizației
Alte departamente ale organizației (menționați)_________________________
Beneficiarii
Parteneri statali (Ministere, Departamente)
Parteneri nestatali (alte ONG-uri, agenți economici, etc.)
Agențiile internaționale
Donatorii
Altele (menționați)______________________
6. Apreciați frecvența executării anuale a funcțiilor (sarcinilor) principale efectuate la postul „manager de proiect”. Aranjați funcțiile în ordinea descrescătoarea a importanței, unde 1 este funcția cea mai importantă.
Vă rugăm să indicați, de asemenea, procentul aproximativ de timp utilizat pe fiecare sarcină. Când indicați timpul petrecut, vă rugăm să consultați următoarele afirmații: Frecvent: Efectuează sarcină zilnic sau săptămânal; Ocazional: Efectuează sarcini lunare sau trimestriale; Rar: execută sarcina Anual; NU se efectuează: Sarcină nu mai este realizată. Menționați și % de timp pentru realizarea sarcinii (% din zi, lună, trimestru sau an) potrivit pentru această sarcină.
Menționați care este nivelul de studii al Dvs. (licență, masterat, doctorat)
Numiți specialitatea (specialitățile) Dvs. indicată/e în diplome
Studiile Dvs. corelează cu studiile cerute de scopul și obiectivele proiectului? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Credeți că există trăsături de personalitate obligatorii pentru postul manager de proiect? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Daca da, menționați care ar fi ele:
Marcați cu cifra 1 din lista de mai jos cunoștințele și experiența pe care trebuie să le posede managerul de proiect obligatoriu și cu cifra 2 cunoștințele care ar fi un avantaj.
Cunoașterea managementului proiectelor
Cunoștințe corelate cu scopul și obiectivele proiectului
Cunoașterea metodelor de selectare, adaptare, formare, motivare și evaluare a personalului
Cunoașterea managementului bugetului proiectului
Cunoașterea sociologiei și psihologiei muncii
Cunoașterea metodelor de auto-management și automarketing
Cunoașterea legislației RM în domeniu corelat cu obiectivele proiectului
Cunoașterea metodelor de fundarisind
Cunoașterea metodelor de analiză și reproiectare a posturilor
Cunoașterea unei limbi străine de circulație largă
Altele (menționați)_______________________________
Marcați cu cifra 1 din lista de mai jos abilitățile pe care trebuie să le posede managerul de proiect obligatoriu și cu cifra 2 abilitățile care ar fi un avantaj.
Abilități de realizare a proiectelor
Abilități de a conduce o echipă
Capacitatea de a lucra în echipă
Capacitatea de ași gestiona emoțiile
Abilități de soluționare a conflictelor
Abilități de comunicare orală și scrisă
Abilități de fundrisind
Operarea PC
Utilizarea metodelor de prelucrare și analiză a datelor
Capacități de autoformare continuă
Abilități de motivare și automotivare
Capacitate de utilizare a cunoștințelor profesionale
Capacitate de a dezvolta aptitudini noi profesionale a membrilor echipei
Altele (menționați)_______________________________
Apreciați posibilitatea actuală de avansare în organizația Dvs. de la 1 la 5, unde 1 – lipsa posibilității de avansare… 5 posibilitate maximă.
2 3 4 5
Menționați în ce posturi credeți că puteți avansa, utilizând competențele acumulate?
Apreciați în ordine descrescătoare posibilitatea de avansare în alte structuri de la 1 la 5, unde 1 este postul cu probabilitatea cea mai mare:
Manager de programe
Director ONG
Posturi în APL
Posturi în administrația publică centrală
Expert național în domeniu
Manager în economia națională
Există în organizația Dvs. un document care stipulează drepturile și obligațiile managerului de proiect? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Dacă da, bifați drepturile managerului de proiect pe care le dețineți, iar din ele menționați în ordine descrescătoare 5 drepturi pe care le credeți prioritare (1 cel mai prioritar, 5 mai puțin prioritar):
Stabilirea strategiei de implementare a proiectului
Schimbarea și adaptarea planului de lucru
Stabilirea indicatorilor
Stabilirea bugetului
Stabilirea procedurilor de lucru
Stabilirea instrumentelor de lucru
Stabilirea termenilor
Supervizarea angajaților
Obținerea rezultatelor
Supervizarea calității
Evaluarea subalternilor
Schimbarea tipului, modului de remunerare a subalternului
Schimbarea fișelor de post
Altele (menționați)_______________________________
Dacă da, bifați obligațiile postului „manager de proiect”, iar din ele menționați în ordine descrescătoare 5 drepturi pe care le credeți prioritare (1 cel mai prioritar, 5 mai puțin prioritar):
Să asigure realizarea obiectivelor proiectului în timp
Să efectueze analiza SWOT (punctele tari, punctele slabe, oportunități, riscuri) a proiectului
Să asigure atingerea indicatorilor
Să asigure calitatea acțiunilor din proiect
Să asigure buna funcționare a echipei de implementare
Să asigure formarea angajaților
Să ofere resursele necesare implementării proiectului
Să asigure disciplina muncii
Să asigure executarea legislației muncii
Să asigure condiții de muncă, în conformitate cu legislația
Altele (menționați)_______________________________
Apreciați de la 1 la 5 bilanțul drepturilor și obligațiilor la postul Dvs., unde 1 – prea puține drepturi, 5- prezența drepturilor necesare.
1 2 3 4 5
Dispune postul „manager de proiect” în organizația Dvs. de supervizor? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Dacă da, menționați care post execută funcția de supervizor
În cazul în care aveți supervizor, apreciați descrescător frecvența utilizării următoarelor tipuri de supervizare, unde 1 este tipul cel mai frecvent:
Supervizare imediată, la fiecare sarcină de muncă
Supervizare generală, doar o ghidare generală privind sarcinile de muncă
Dirijare generală, referitor la metodele de lucru, programul de lucru
Dirijare nominală, pentru o activitate specifică
Supervizarea are loc doar la solicitare
Altele (menționați)_______________________________
La postul pe care îl dețineți, primiți feedback asupra activității Dvs.? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Dacă da, menționați de la cine primiți feedback?
Apreciați descrescător care este frecvența primirii feedbackului, unde 1 este cel mai frecvent:
La fiecare activitate
La fiecare produs (raport, notă informativă, etc.)
Ocazional
La solicitare
Altele (menționați)_______________________________
Cunoașteți indicatorii după care primiți feedback? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Pe parcursul derulării proiectului vi s-a evaluat performanța? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Dacă da, menționați cine v-a evaluat?
Dacă da, bifați instrumentul de evaluare a performanței
Metodică standardizată de evaluare
Metodă informală de evaluare
Altele (menționați) _______________________________________
Bifați care au fost rezultatele evaluării?
Schimbarea fișei de post
Avansarea în post
Rotația postului
Schimbarea metodei de remunerare
Obiective noi de dezvoltare individuală
Metode noi de evaluare
Revederea planului de lucru
Altele (menționați) _______________________________________
Credeți că activați în condiții speciale de muncă? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Apreciați descrescător influența următoarelor condiții de muncă asupra Dvs., unde 1 este condiția care vă afectează cel mai mult :
Stres
Ardere profesională
Ore suplimentare/ Surmenaj
Termeni restrânși pentru executare
Hipodinamie (șezutul pe scaun)
Lucrul la calculator
Zgomotul
Iluminare
Temperatura
Altele (menționați)_______________________________
Bifați tipul regimul de lucru pe care îl aveți.
Regimul de lucru 8 ore
Regim de lucru nereglementat
Part-time
Regim flexibil
Sunteți de acord, că timpul este o resursă limitată pentru a implementa proiectul? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Dacă da, apreciați descrescător posibilele cauze ale lipsei timpului, unde 1 este cauza principală:
Volumul exagerat de lucru
Complexitatea sarcinilor
Număr limitat al membrilor echipei, la volumul dat de lucru
”Hoți” de timp
Planificarea și executarea insuficientă a timpului personal de serviciu
Evidența insuficientă a timpului personal de serviciu
Termeni restrânși a proiectului
Implementați concomitent mai multe proiecte
Altele (menționați)_______________________________
Ați fost instruit în domeniul managementul timpului? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Dacă NU, aveți necesitate? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Ați analizat structura zilnică a timpului de serviciu personal? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Dacă da, selectați și subliniați care a fost frecvența analizei:
Anual Semestrial Trimestrial Lunar Săptămânal Zilnic
Ați analizat structura zilnică a timpului de serviciu a membrilor echipei de implementare? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Dacă da, selectați și subliniați care este frecvența analizei:
Anual Semestrial Trimestrial Lunar Săptămânal Zilnic
Apreciați și încercuiți satisfacția muncii pe care o prestați, pe o scală de la 1 la 5, unde 1 nu sunteți satisfăcut de munca prestată … 5 sunteți foarte satisfăcut
1 2 3 4 5
Apreciați descrescător factorii de fidelizare a managerului de proiect, care vă motivează cel mai mult, unde 1 este factorul cel mai motivant:
Nivelul de salarizare
Statut social și ierarhic al postului
Conlucrarea bună cu partenerii
Gradul de responsabilitate
Gradul de autonomie
Gradul de creativitate
Rezultatele finale ale proiectului
Recunoștință din partea beneficiarilor
Stimulente non materiale (climat de muncă favorabil în colectiv, deplasări peste hotare)
Stimulente materiale (achitarea telefonului, transport)
Lucru cu regim flexibil
Echipă puternică
Posibilitatea de avansare în post
Posibilitatea de formare continuă
Altele (menționați)_______________________________
Ați beneficiat pe parcursul ultimului an de treninguri, seminare, stagiere? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Dacă da, apreciați printr-o scală de la 1 la 5 nivelul formări cunoștințelor practice și teoretice a Dvs. pe parcursul ultimului an, unde 1 – lipsa formării, 2 au fost 1- 2 formări, 3 au fost 3 – 4; 4 au fost 5 – 6 formări, 5 – mai mult de 6 formări.
1 2 3 4 5
Numiți cunoștințele teoretice și experiența de care aveți nevoie în viitorul apropriat.
Ați avut instruire în domeniul managementului de proiect, înainte de angajare în calitate de manager de proiect? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Daca NU, la momentul actual aveți necesitate de instruire? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Ați avut stagiere/ vizite de studiu în alte ONG pentru schimb de experiență în domeniul managementului de proiect? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Ați organizat în ONG Dvs. trening de analiză a bunelor practici de gestionare a proiectelor? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Menționați dacă faceți transferul de cunoștințe pe care le-ați obținut altor membri ai echipei? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Apreciați descrescător metodele utilizate pentru transferul de cunoștințe și experiență, unde 1 este metoda cea mai frecventă:
Raport anual de generalizare a experienței acumulate, a problemelor și rezolvarea lor
Treninguri
Seminare
Ședințe
Mese rotunde
Pregătirea unei persoane pentru funcția de manager de proiect
Lucru individual cu membrii echipei
Altele (menționați)_______________________________
Dvs. sunteți responsabil de selectarea și angajarea membrilor echipei de implementare? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Dacă da, aveți metode standardizate de recrutarea și selectare a personalului? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Apreciați descrescător frecvența utilizării următoarelor metode de luare a deciziilor, unde 1 este metoda cea mai frecventă:
Decizie prin consens a managerului de proiect și a echipei de implementare
Decizie luată doar de echipa de implementare
Decizie luată integral de managerul de proiect
Decizie luată de directorul organizației
Decizie luată de manager de proiect consultată cu donatorul
Altele (menționați)_______________________________
Apreciați descrescător frecvența utilizării următoarelor tipuri de supervizare pe care o dați membrilor echipei de implementare a proiectului, unde 1 este tipul cel mai frecvent:
Supervizare imediată, la fiecare sarcină de muncă
Supervizare generală, doar o ghidare generală privind sarcinile de muncă
Dirijare generală, referitor la metodele de lucru, programul de lucru
Dirijare nominală, pentru o activitate specifică
Supervizarea are loc doar la solicitare
Altele (menționați)_______________________________
Ați măsurat loialitatea membrilor echipei? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Apreciați descrescător factorii de fidelizare pe care le oferiți echipei de implementare a proiectului, unde 1 este factorul cel mai motivant:
Nivelul de salarizare
Statut social și ierarhic al postului
Gradul de responsabilitate
Gradul de autonomie
Gradul de creativitate
Stimulente non materiale (climat de muncă favorabil în colectiv, deplasări peste hotare)
Stimulente materiale (achitarea telefonului, transport)
Lucru cu regim flexibil
Echipă puternică
Altele (menționați)_______________________________
Apreciați gradul de fidelitate a echipei pe care o conduceți , de la 1 la 5 (1 infidel, 2 puțin fidel, 3 mediu, 4 fidel, 5 foarte fidel).
2 3 4 5
Este prevăzută în fișa de post a managerului de proiect funcția de formarea continuă a membrilor echipei de implementare? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Daca da, efectuați formarea continuă conform unui plan de formare? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Dacă da, aveți prevăzut un buget/investiții în dezvoltarea continuă a personalului? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Este prevăzută în fișa de post a managerului de proiect delegarea funcțiilor? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Practicați delegarea funcțiilor la locul de muncă? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Există în organizație Dvs. practica rotației posturilor? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Dacă da, numiți posturile în care a fost rotat managerul de proiect în ultimii 2 ani.
Există în echipă o persoană care este pregătită pentru suplinirea funcției de manager de proiect în locul Dvs.? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Daca da, aveți un plan de pregătire? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Daca da, bifați tipul de pregătire a acestei persoane.
La locul de muncă
În afara organizației: treninguri, seminare, stagiere, etc.
În alte țări: treninguri, seminare, stagiere, etc.
Altele (menționați)_______________________________
Credeți că creativitatea este importantă în activitatea managerului de proiect? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Apreciați pe o scală de la 1 la 5 potențialul (posibilitățile) de creativitate a postului ”manager de proiect”, unde 1 – este nivelul cel mai mic de creativitate …5 – nivel maxim de creativitate
2 3 4 5
Aveți posibilitatea de a introduce inovații (schimbări) la postul dat? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Ați avut instruire în domeniul managementului schimbării? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
A fost evaluați membrii echipei la gradul de rezistență la schimbări? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Apreciați și bifați frecvența conflictelor care au avut loc în cariera Dvs. de manager de proiect, conform tabelului de mai jos:
Credeți că în funcțiile managerului de proiect este asigurarea calității proiectului? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Apreciați prin bifare frecvența (unde frecvent este trimestrial, mediu este semestrial, iar rar este anual) evaluării calității de către Dvs. și menționați metodă.
Apreciați gradul de schimbare a elementelor de mai jos pe care l-ați avut, în perioada de deținere a postului ”manager de proiect”
Apreciați gradul de schimbare a cerințelor postului ”manager de proiect” pe parcursul a ultimilor 5 ani
Apreciați gradul de schimbare a cerințelor postului ”manager de proiect” în viitorii 5 ani, în legătură cu standardele Uniunii Europene
Credeți că ați depășit cerințele față de postul manager de proiect (cunoștințe, experiențe, deprinderi), adică cunoașteți și puteți mai mult decât se cere unui manager de proiect? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Dacă da apreciați de la 1 a 5 gradul de depășire a cerințelor, unde 1 coincide, 5 este depășire maximă.
1 2 3 4 5
Credeți că postul ”manager de proiect” va permis să atingeți idealul Dvs. de profesionist? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Credeți că în responsabilitatea managerului de proiect este analiza riscurilor proiectului? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Dacă da, selectați și subliniați care este frecvența analizei riscurilor pe care o efectuați Dvs.:
Anual Semestrial Trimestrial Lunar Săptămânal Zilnic
Apreciați nivelul de risc a factorilor din lista de mai jos, în perioada de deținere a postului ”manager de proiect”. În cazul când ați apreciat unul din factori cu nivel ridicat sau mediu, menționați și metoda de prevenire a riscului.
Aveți în organizație un cod etic pe care îl respectați? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Credeți că postul manager de proiect are cerințe de natură etică? Încercuiți răspunsul corect.
DA NU
Daca da, apreciați și bifați următoarele trăsături după importanță
Vă mulțumesc pentru completarea chestionarului!
Vă recomandăm să utilizați informația din chestionarul dat pentru optimizarea activității Dvs.
Dacă mai doriți să adăugați ceva sau să faceți recomandări la chestionar, vă rog să vă expuneți în căsuța de mai jos
Anexa 2
Denumirea postului:
Vechimea totală în postul de manager de proiect (ani):
Denumirea proiectului actual:
Durata proiectului:
Ciclul curent al proiectului: implementare
Conținutul și caracteristica activității zilnice a managerului de proiect (data)______________
Anexa 3
2 Scala și criteriile de evaluare a activităților
Anexa 4
Funcțiile standardizate ale postului „manager de proiect” la etapa de implementare (execuție) a proiectului.
1. Managementul activităților.
1.1. Elaborarea strategiei de implementare a proiectului.
1.2. Formarea echipei. Distribuirea, redistribuirea și delegarea sarcinilor pentru membrii echipei.
1.3. Coordonarea activității membrilor echipei (organizarea ședințelor săptămânale, ședințelor de lucru cu partenerii, elaborarea regulamentelor serviciilor nou-create etc.).
2. Managementul resurselor proiectului.
2.1. Managementul achizițiilor.
2.2. Managementul executării bugetului proiectului.
2.3. Managementul intereselor materiale ale echipei.
2.4. Managementul timpului executării proiectului.
2.5. Managementul timpului predestinat serviciului fiecărui membru al echipei.
3. Managementul echipei.
3.1. Motivarea non-monetară.
3.2. Formarea etico – profesională a membrilor echipei.
3.3. Managementul conflictelor.
3.4. Managementul comunicării în echipă.
3.5. Managementul comunicării cu mediul extern (finanțatori, beneficiari, organizațiile administrative locale, ONG etc.)
3.6. Controlul operativ al calității activităților membrilor echipei.
3.7. Evaluarea curentă a membrilor echipei.
3.8. Managementul cunoștințelor echipei.
3.9. Managementul inovațiilor (metode noi de lucru).
3.10. Autoformarea și auto managementul cunoștințelor managerului de proiect.
4. Hoți de timp.
4.1. Activități „pompieristice”.
4.2. Apele telefonice ne prevăzute din ambele părți.
4.3. Vizitatori ocazionali.
4.4. Recepție ocazională a membrilor echipei.
4.5. Executarea funcțiilor destinate subalternilor .
4.6. Timp suplimentar pentru prelucrarea informației, parvenită cu încălcarea formelor convenite.
4.7. Ședințe cu efecte limitate în cadrul ONG și în afara lor.
4.8. Rapoarte excesive (birocrație).
4.9. Controlul excesiv al activității subalternilor.
4.10. Controlul excesiv din partea supervizorului postului.
4.11.Verificarea și lichidarea SPAM-lui din poșta electronică.
5. Funcțiile general-manageriale.
5.1. Formarea și suplinirea bazei de date a postului cu informația necesară pentru managementul proiectului.
5.2. Elaborarea rapoartelor lunare, trimestriale și simestriale.
5.3. Ridicarea imaginii organizației
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Proiectarea Postului DE Manager In Organizatii Neguvernamentale (ID: 145358)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.