Proiect Mn.crizelor Microcriza [603151]

2020

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA din BRAȘOV
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR
Programul de studii: Management – ID

Microcriza la S.C . VOILA MANAGEMENT S.R.L

– Proiect la Managementul Crizelor –

Coordonator:
Lector Univ.Dr.
Cristina Nicolau
Student: [anonimizat], An III, ID.

2
INTRODUCERE

În lucrarea de față am ales să vorbesc despre prezentarea unei crize micro –
economice legate de recrutarea , selecție și angajarea personalului din cadrul firmei
S.C. VOILA MANAGEMENT S.R.L., firmă având ca obiect de activitate Hoteluri si alte
facilitati de cazare similar conform cod CAEN.
Am ales să vorbesc despre strategia de management a resurselor umane la
firma VOILA MANAGEMENT , în care lucrez, din două motive: în primul rând pentru
că fac parte din echipa firmei ; în al doilea rând din dorința de a sprijini acțiunile
firmei referitoare la selecție și instruirea personalului nou angajat. Lucrarea
prezintă considerații teoretice cu privire la managementul resurselor umane ,
urmate de studiul de caz realizat la S.C. VOILA MANAGEMENT S.R.L.
Având în veder e complexitatea unui sistem de Management al C alității
Totale (T.Q.M) și resurselor umane , studiul de caz se concentrează pe procesel e de
bază de pe lanțul valorii: atitudinea angajaților la locul de muncă și noua politică de
personal a firmei. Pentru acest proces se prezintă metode de lucru și de
îmbunătățire a resurselor utilizate, performanțele și standardele interne ale
firmei.Concluziile analizei stau la baza propunerilor de îmbunătățire a calității
proceselor, prezentate în lucrare.
Principiile Managementului Resurselor Umane sunt următoarele:
aprecierea factorului uman ca o resursă vitală pentru organizație , corelarea
politicilor de resurse umane și de organizație, concentrarea și direcționarea
capacităților și eforturilor individuale într -un efort colectiv în vederea realizării
obiectivelor organizației, dezvoltarea unei culturi de organizație adecvate pent ru
obținerea de efecte sinergetice prin interacțiunea persoanelor din cadrul acesteia.

3 Obiectivele MRU: integrarea strategică a M.R.U. în contextul
planificăriistrategice de ansamblu a organizației, sporirea flexibilității organizației
prin intermediul elaborării și dezvoltării unei structuri organizatorice articulate,
stimularea loialității angajaților față de organizație și de obiectivele acesteia, prin
motivarea adecvată, garantarea calității înt regii activități a organizaiei, prin
impleme ntarea conceptelor de “Management al Calității Totale” (T.Q.M.).1
Fig. 1.1. Sigla Hotelului Carpathia 2

Studiu de caz la : S.C. VOILA MANAGEMENT S.R.L
Date de identificare
Denumirea societă ții este S.C. VOILA MANAGEMENT S.R.L., conform dovezii
de anterioritate nr. 84649 din data de 28.04.2016.
S.C. VOILA MANAGEMENT S.R.L. se organizează potrivit legii ca societate
comercială cu răspundere limitată și func ționează în baza prezentului act
constitutiv și a legilor în vigoare. În cuprinsul acestui act constitutiv S.C. VOILA
MANAGEMENT S.R.L. este denumită societate. În toate actele, facturile, publica țiile
emanând de la societate, denumirea va fi urmată de ini țialele S.R.L., de capitalul

1TiberiuForis ., Managementul Resurselor Umane i, Suport de curs, Universitatea Transilvania din
Brașov
2 https://www.hotel -carpathia.ro/

4 social, sediul societă ții și numărul de înmatriculare C.U.I. RO34 780970 de la
Registrul Comer țului J29/366/19.02.2016
Sediul societă ții se află în România, orașul Sinaia, jude țul Prahova,
Bulevardul Carol I, numărul 46. Sediul acesteia poate fi schimbat pe baza hotărârii
asociatului unic Achiței Iulian orice localitate din România, cu efectuarea
formalită ților prevăzute de lege. În vederea extinderii activită ții, societatea va
putea construi, cumpăra și închiria alte spa ții, deschizând alte structuri de cazare în
țară și străinătate, cu respectarea condi țiilor prevăzute de lege.
Societatea comercială S.C. VOILA MANAGEMENT S.R.L. a înfiin țat pe o
perioadă nelimitată Punctul de Lucru în localitatea Sinaia.
Cea mai mare problemă din cad rul firmei este cea de selecție, recrutare și
angajare a per sonalului , deoarece angajările nu se fac după criterii bine stabilite cu
punerea accentului pe caracteristicile de atitudine și comportament a angajatului,
a abilităților și calitățile necesare postului. U nii angajați nu au fost compatibili cu
postul prin prisma faptului că nu se pot adapta cerințelor, prin faptul că arată un
dezint eres față de colegi și clienț i, aceștia împiedicând buna funcționare și
îndeplinire a sarcinilor din cadrul firmei cu riscul de a pierde clienții fideli. Alți
angajații și -au dat demisia după nici o l ună de la angajare din cauza modului de
lucru, cum a fi:
– neadaptare,
– lipsa de comunicare,
– interzicerea cu desăvârșire de a vorbi la telefon în timpul programului de lucru,
– statul în picioare,
– șef autoritar și critic.
Toate aceste elemente au condus la demisia angajaților și descoperirea posturilor
cu lipsa de peronal.

5 În cele din urmă S.C. VOILA MANAGEMENT S.R.L.
– a identificat competenț a necesară pentru pers onalul care desfășoară activităț i
care influenț ează calitate a serviciilor, care trebuie să ț ină sub control aspectele
de mediu și sistemul integrat de management,
– a asigurat instruirea inițială a angajaților, precum și perfecț ionarea pregătirii
profesionale și de mediu referitoare la aspectele de mediu semnificative și
impacturile aso ciate,
– a asigurat că angajații săi sunt conștienți de relevanța și importanța activităț ilor
proprii și de modul în care fiecare contribuie la realizarea obiectivelor ca lității
S.C. VOILA MANAGEMENT S.R.L. a creat și menț ine mediul de lucru
necesar pentru a realiza conformitatea cu cerinț ele serviciilor oferite . Conducerea
societăț ii determină nivelul de competenț ă, de experienț ă și instruire necesare
pentru a asigura capabilitatea perso nalului de management, de execuț ie, de
verificare și a udituri interne. Conducerea societății identifică atât elementele
calității care influențează poziția pe piață, a societăț ii cât și obiectivele referitoare
la servicii/ facilități noi.
În ce priveș te politica de stimulare a angajaților, se adoptă , pe de o parte,
principiul salarizarii în funcție de importanța postului ocupat, muncii depuse,
pregatirea și experiența avută î n activitatea de profil, iar pe de alt a parte principiul
– stimulare în funcție de rezultatele obținute în mod constant. Astfel salariaț ii
primesc în funcț ie de rezultate o bținute, pe lângă salariile de bază , prime
periodice, tichete de masă și alte cadouri de sărbatori .
”Munca poate fi percepută ca o acțiune liberă , creatoare, dar și ca o
obligaț ie. Termenul poate semnifica și durere ori suferință (fizică sau morală),
chiar tortură. Însă, manuală sau intelectuală, munca reprezintă o nece sitate

6 vitală, sursă de existenț ă, mijloc de realizare a marilor opere de artă, instrument
de împl inire și afirmare a personalităț ii umane . Criz a socială generată de apariția
și existenț a șomajului ne arată că munca este cel mai important factor de
șocializare ”.3
”Procesul de identificare, evaluare și atenuare a potențialelor amenințări, ca
parte a procesului de management al crizelor, se numește prevenirea crizelor.
Implementat în cadrul unei organizații ca un proces continuu de prevenire a
crizelor sau gestionare a riscurilor, va diminua considerabil probabilitatea ca
organizația să se confrunte cu o criză. Expunerea la crize nu va scădea la zero,
deoarece există întotdeauna un anumit procent de riscuri care nu pot fi niciodată
eliminate complet, dar șansele de a evita o criză și de a se redresa după o criză
vor fi mult mai mari, atunci, când organizația adoptă măsuri de prevenire a
crizel or/ abordarea managementului riscului”.4
”Prin utilizarea unei proceduri standardizate de analiză climatică
organizațională, managerii pot să coordoneaze eficient departamentul de
gestionare a resurselor umane. Angajații oferă feed -back în timpu l schimbăr ilor
organizaționale. Pe lângă descrierea drumului variabile percepute organizațional,
clima socială și profesională ajută la anticiparea, prevenirea și rezolvarea
posibilelor probleme viitoare”.5

3 Tratat de dreptul muncii : legislație, doctrină, jurisprudență / Alexandru Țiclea . – Ed. a 7 -a, rev. și
adăugită. -București : Universul Juridic, 2013 p.7
4 RISK MANAGEMENT –INDENTIFYING, ASSESSING AND RESPONDING TO RISKS PhD candidate
Hezy SHAYB,Technical University of Moldova Revista / Journal „ECONOMICA” nr.1 (107) 2019 p.69
5 CONFL ICT, CHANGE, AND ORGANIZATIONAL HEALTH Editors: Ana Stoica -Constantin and Ticu
ConstantinI/Iasi, Romania, July 2, 2009 -p.23

7

Bibliografie

ADVERSE . (2019). Preluat pe mai 05, 2020, de pe Ecology Center:
https://ecologycenter.org/factsheets/adverse -health -effects -of-plastics/
Corp. (2019). The invention of plastic materials from parkesine to polyester . Preluat pe mai
05, 2020, de pe Craftech Industries Inc: https://www.craftechi nd.com/the -invention –
of-plastic -materials -from -parkesine -to-polyester/
Leblanc, R. (2019, mai 16). The Decomposition of Waste in Landfills: A Story of Time and
Materials . Preluat pe mai 5, 2020, de pe The Balance Small Business:
https://www.thebalancesmb.c om/how -long -does -it-take -garbage -to-decompose –
2878033
Ng, D. (2018, 10 09). In South Korea, a lesson to be learned from a plastic waste crisis .
Preluat pe mai 05, 2020, de pe CNA International:
https://www.channelnewsasia.com/news/cnainsider/south -korea -plastic -waste –
crisis -reducing -recycling -china -10805292
Wolchover, N. (2011, mar 2). Why Doesn't Plastic Biodegrade? Preluat pe mai 05, 2020, de
pe Live Science: https://www.livescience.com/33085 -petroleum -derived -plastic –
non-biodegradable.html