Proiect Licenta2 [630749]
UNIVERSITATEA CREȘTINĂ "DIMITRIE CANTEMIR"
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE – BRAȘOV
LUCRARE DE LICENȚĂ
Absolvent: [anonimizat]:
Prof./Conf./Lector univ. dr./drd. STATE IOAN
BRAȘOV
2017
UNIVERSITATEA C REȘTINĂ "DIMITRIE CANTEMIR"
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE – BRAȘOV
SPECIALIZAREA: ECONOMIE ȘI AFACERI INTERNAȚIONALE
MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE
Absolvent: [anonimizat]:
Prof./Conf./Lector univ. dr./drd. STA TE IOAN
BRAȘOV
2017
UNIVERSITATEA CREȘTINĂ „DIMITRIE CANTEMIR”
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE – BRAȘOV
Specializarea:
ECONOMIE ȘI AFACERI INTERNAȚIONALE
ABSOLVENT: [anonimizat]: FR
Durata studiilor: 3 ani
Promoția: 2013
CONDUCĂTOR ȘTIINȚIFIC:
STATE IOAN
VIZA FACULTĂȚII:
LUCRARE DE LICENȚĂ
1. TITLUL :
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA S.C. CGS S.R.L.
2. STRUCTURA LUCRĂRII :
Capitolul 1: Conceptul de Managementul Resurselor Umane
Capitolul 2: Prezentare g enerală a S.C. CSB -System România SRL
Capitolul 3: Studiu privind managementul resurselor umane în cadrul firmei CSB -System
România SRL
Concluzii și propuneri
Bibliografie
Anexe
3. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ:
1. Becker, G., S.. Comportamentul uman o aborda re economică, Ed. All, Buc., 1994.
2. Dumitrescu , Luigi, Management comercial, Ed. Universității „Lucian Blaga” , 1998
3. http://ebooks.unibuc.ro
4. http://www. csb -system.com
5. http://www.irt.ro
6. http://www.marketwatch.ro
7. http://www.mfinante.ro
8. http://www.totalfirme.ro
9. Ion Petrescu, Managementul Resurselor Umane, Editura Lux Libris, Brașov, 1995
10. Johns, G., Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1998.
11. Maria Moldovan -Scholz, Managementul resurselor umane, Ed. Economică 2000
12. Mathis, R., Nica P, Rusu,C., Managementul resur selor umane, Ed. Economică, București,1997.
13. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economică, București, 1997
14. Nicolescu, O., Noutăți în managementul internațional, Editura Tehnică, București, 1993
15. Petrescu, I., Cindrea, I., Teorie și prac tică în managementul resurselor umane, Ed. Lux Libris,
Brașov, 1998.
16. Petrescu, I., Psihologie managerială, Ed Lux Libris, Brașov, 1998.
17. Prodan, A., Managementul de succes. Motivație și comportament, Ed., Polirom, Iași, 1999.
18. Prof. Univ. Dr. Vio rel Cornescu, Conf. Univ. Dr. Paul Marinescu, Lector Univ. Dr. Doru
Curteanu, Lector Univ. Dr. Sorin Toma, Management – De la Teorie la Practică -, ed. Universității
București, 2004
19. Radu Emilian, Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, București 1999
20. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iași, 1998
21. Samuel C. Certo, Managementul Modern – Diversitatea, calitatea, etica și mediul global, Ed.
Prentice Hall 1996
22. Sumedrea Silvia , Management financiar, 2006
23. Tellier, Y.,Rovența – Frumușani, D., Resursele umane și dezvoltarea organizațională, Ed.,
Cavallioti, Buc., 1999.
24. Tiberiu Foriș, Manegementul resurselor umane, Editura Infomarket, Brașov 2007
25. Zorlenșan, Burduș, Căprărescu, Managementul organizației , Ed. Holding Reporter, 1996
4. APRECIEREA LUCRĂRII DE LICENȚĂ
Lucrarea de licență este/nu este unitară, are/nu are o structură corespunzătoare, rezolvă/nu rezolvă
problemele enunțate în temă, este/nu este de nivel științific ridicat/mediu/satisfăcăto r/ nesatisfăcător,
conține/nu conține contribuții și interpretări personale, nu este/este copiată după o altă lucrare similară,
și în consecință poate/nu poate fi susținută în fața comisiei de licență.
Nota acordată are la bază următoarele criterii de apre ciere:
Nr.
crt. Criterii de apreciere Calificative / Note acordate*
Foarte bine Bine Satisfă –
Cător Nesatis –
făcător
10 9 8 7 6 5 4
1. Actualitatea, complexitatea și originalitatea temei lucrării
de licență
2. Documentarea din literatura națion ală și internațională
3. Documentarea practică pentru realizarea studiului de caz
4. Utilizarea unor surse statistice din țară și din străinătate
5. Prelucrarea și sistematizarea informațiilor din literatura de
specialitate
6. Prezentarea informațiilor și rezultatelor în tabele statistice
și sub formă grafică
7. Elaborarea și fundamentarea economică a propunerilor
8. Concluziile finale ale lucrării și contribuția personală a
autorului
9. Utilizarea surselor bi bliografice și modul de trimitere la
sursele bibliografice
10. Modul de tehnoredactare a lucrării și utilizarea
diacriticelor
Suma pe coloană a notelor acordate pe criterii:
Suma totală a notelor acordate:
Nota acordată**:
Semnătur a conducătorului științific:
* Pentru fiecare criteriu de apreciere se trece semnul X, corespunzător calificativului și notei acordate.
** Nota acordată de conducătorul științific se calculează cu relația: Suma totală a notelor acordate / 10
5. Declara ția pe proprie răspundere privind autenticitatea lucrării de licență
Subsemnatul / subsemnata ………………………………………………………………………………………. ……………
declar pe proprie răspundere, sub rezerva sa ncțiunilor legale și morale, că la redactarea lucrării
mele de licență nu am folosit decât sursele bibliografice menționate în text și în bibliografia de
la finalul lucrării de licență. Declar că nu am mai prezentat această lucrare în fața unei alte
comisi i de examen de licență.
Semnătura absolventului:
LUCRARE DE LICENȚĂ
C U P R I N S
I N T R O D U C E R E ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 1
1. Conceptul de Managementul Resurselor Umane ………………………….. ………………………….. ……….. 3
1.1 Conceptul de Managementul Resurselor Umane ………………………….. ………………………….. …………………. 3
1.2. Tendințe actuale în Managementul Resurselor Umane ………………………….. ………………………….. ……… 4
1..3. Componentele Managementului resurselor umane ………………………….. ………………………….. ………… 7
2. Pre zentare generală a S.C. CSB -System România SRL ………………………….. ……………………….. 12
2.1. Obiectul de activitate al societății ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 12
2.2. Structu ra organizatorică ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 13
2.3. Analiza mediului de afaceri al firmei ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 18
2.3.1. Analiza mediului extern ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 18
3. Studiu p rivind managementul resurselor umane în cadrul firmei CSB -System România SRL
………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 25
3.1. Managementul resurselor umane în cadrul firmei CSB România – situație actuală ……………………… 25
3.1.1. Planificarea necesarului de personal ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 25
3.1.2. Recrutarea resurselor umane la S.C. CSB -System România SRL ………………………….. ………………….. 26
3.2. Studiu privind opinia angajaților în legătură cu procesul de training desfășurat la SC
CSB -System România SRL ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 28
4.Concluzii și propuneri ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 57
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 60
LUCRARE DE LICENȚĂ
1 I N T R O D U C E R E
În evoluția produsă pe parcursul acestui secol în gândirea și practica managerială,
dimensiunea umană a acestora a crescut constant, locul abordărilor inițiale – unilaterale,
reducționiste, mecaniciste – fiind progresiv luat de cele globaliste, integratoare, în care
factorului uman i se conferă o dimensiune crescândă și un rol determinant.
În cadrul unei organizații, realizarea obiectivelor poate fi posibilă numai prin
îmbunătățirea continuă a activităț ii tuturor angajaților, iar aceasta se poate realiza numai printr –
un bun management al resurselor umane.
În contextul evoluției întregului sistem social, și al axării domeniului managementului
pe latura umană a activităților, este necesară, cu precădere, i mplicarea managementului
resurselor umane.
Dacă înainte individul, cu personalitate, nevoi, comportament și viziune specifice nu
intra în obiectivele conducătorilor, astăzi, managementul resurselor umane a determinat o
reorientare a întregului sistem manag erial spre individ.
Resursa umană este considerată cea mai importantă resursă a organizației. Toate
celelalte resurse sunt de o importanță secundară. Fără oameni organizația nu ar exista, ea
neavând alt scop decât acela de a servi nevoilor acestora.
Import anța ființei mane în conducerea cu succes a unei activități este cea care face din
managementul resurselor umane „compenenta esențială” pentru toți managerii.
Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui
sistem de stimular e a angajaților și de recompensare a rezultatelor obținute de către aceștia în
activitatea de zi cu zi. Acest sistem managerial vizează cooperarea permanentă a tuturor
angajaților, eforturile acestora pentru a îmbunătăți calitatea produselor și serviciil or oferite de
firmă, calitatea funcționării acesteia și a obiectivelor sale, în scopul asigurării valabilității pe
termen lung, în acord cu cerințele societății.
Conducerea societății sau a unor structuri ale acesteia, a constituit și constituie o funcție
complexă, specifică și extrem de veche a activității umane.
În literatura de specialitate, managementul a fost definit de Mary Parker Follet ca fiind
„ arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor”.
Principalul motiv pentru care m -am d ecis să abordez această temă este importanța pe
care o au resursele umane în cadrul unei organizații, alături de timp și de resursele financiare
ale acesteia.
LUCRARE DE LICENȚĂ
2 Pentru o abordare cât mai complexă a temei, am mers pe ideea structurării pe patru
capitole, pe c are le -am considerat determinante, și anume:
– Capitolul 1 – Aspecte generale privind managementul resurselor umane;
– Capitolul 2 – Prezentarea generală a SC CSB -System România SRL;
– Capitolul 3 – Studiu privind managementul resurselor umane în cadrul firmei CSB
România Comnucații SRL;
– Capitolul 4 – Concluzii și propuneri.
Ideea de bază a fost ca, pornind de la o prezentare generală a fenomenului de
management al resurselor umane, să se ajungă la o analiză în detaliu, pe o organizație, analiză
care să ilustreze con cret metodele care pot duce la concluziile viabile în managementul firmei.
Cunoașterea și aprofundarea aspectelor esențiale ale managementului resurselor umane
duce la facilitarea înțelegerii la un nivel superior a problematicii resurselor umaneși, de
asem enea, are o importanță deosebită pentru profesionalizarea activităților din domeniul
resurselor umane.
LUCRARE DE LICENȚĂ
3 1. Conceptul de Managementul Resurselor Umane
1.1 Conceptul de Managementul Resurselor Umane
Managementul resurselor umane constituie complexul de activ ități orientate către
utilizarea eficienta a personalului unei organizații, urmărindu -se atât realizarea obiectivelor
acesteia cât și satisfacerea nevoilor angajaților.
Managementul resurselor umane reprezintă știința și arta elaborării și implementării
strategiei și politicii de personal, în vederea realizării cu maximum de eficiență a obiectivelor
întreprinderii. Managementul resurselor umane este o știință, deoarece formulează și
generalizează concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici și instrum ente de conducere și
artă, pentru că la aplicarea lor în practică, ține seama de condițiile specifice ale fiecărei
întreprinderi.
Managementul, în general, înseamnă atingerea unor obiective prin intermediul
oamenilor. De aici decurge concluzia logică, și a nume: managementul resurselor umane este
vital.
În orice întreprindere, dezvoltarea sa economică este dependentă de măsura în care
managementul acesteia organizează punerea în valoare a resurselo de care dispune, în vederea
realizării obiectivelor.
Aceste obiective trebuie să fie adaptate cerințelor și condițiilor specifice concrete ale
întreprinderii.
Obiectivele manegementului resurselor umane se împart în mai multe grupe și anume:
Atragerea forței de muncă și folosirea acestui proces care necesită infor mații cu
privire la istoricul întreprinderii, scopul, obiectivele, produsele, serviciile și munca
pe care salariatul va trebui să o depună, drepturile care i se cuvin, facilitățile de care
se va bucura dacă se va achita de obligațiile care -i revin.
Adminis trarea problemelor de salarizare care au în vedere sporirea generală a
salarizării și care vizează în principal baza tarifară sau modificări ale rețelei tarifare.
Administrarea propriu -zisă a problemelor de salarizare trebuie să se facă prin
evaluarea sarc inilor noi, efectuări de transformări, promovări și caracterizarea
profesională a salariaților cât și corectarea salariilor în limita sistemului de salarizare
stabilit, examinarea periodică a nivelului de salarizare și modificarea la nevoie a
acestuia.
LUCRARE DE LICENȚĂ
4 Relațiile cu salariații prin care se urmărește să se stabilească premise pentru
perfecționarea relațiilor manager și salariați, conform intereselor întreprinderii.
Planificarea și dezvoltarea structurii organizatorice care are în vedere conceperea
unor planur i pe termen lung, însoțit de un sistem de apreciere cu o inventariere a
întregii problematici, cu prezentarea nevoilor și cu modalități pe etape,
compartimente și personal. În acest sens, se apelează la cunoștințe de specialitate, la
metode și tehnici mode rne, se insistă pe dezvoltarea și aplicarea standardelor de
performanță ale managementului resurselor umane. Se examinează progresul obținut
în domeniu, se insistă pe îmbunătațirea performanțelor, pe probleme de instruire și
dezvoltare individuală. Se acor dă atenție supravegherii și dezvoltării
responsabilităților. Pentru aceasta se practică stimularea și recompensele.
1.2. Tendințe actuale în Managementul Resurselor Umane
În perioadele în care specialiștii în afaceri consideră că activitatea firmelor era
orientată “spre producție”, respectiv “spre vânzări” (până după cel de -al II-lea Război
Mondial), accentul activităților din cadrul acestora se punea pe latura tehnică, pe atingerea
obiectivelor legate de producție. Date fiind dezechilibrele de pe piața fo rței de muncă – în
mod consecvent oferta de forță de muncă depășea cererea – problemele de personal se
refereau în special la aspectele administrative, respectiv evidența personalului, regulamente și
proceduri juridice privind activitatea acestuia. Cei car e se ocupau de gestionarea angajaților
erau de formație economică (contabili), respectiv juriști.
Cu timpul are loc o extindere a problematicii, atât sub aspectul domeniilor de
activitate, cât și din punctul de vedere al tipului de preocupări și al profilu lui specialiștilor
antrenați în exercitarea funcției de personal. Aceste schimbări vizează finalitatea socială a
activității firmei și au fost materializate în următoarele aspecte:
resursele umane, ca obiect al M.R.U. s -au schimbat în următoarele direcții:
– personalul este mai bine instruit și educat pentru activitatea pe care o desfășoară;
– salariații au devenit conștienți de drepturile lor;
– sistemul informațional este orientat și spre componenta socială, oferind informațiile
necesare salariaților în problem ele care îi interesează în mod direct;
– au loc schimbări în sistemele de valori, iar personalul își pune speranțe mult mai mari
în activitatea sa profesională și în viață;
LUCRARE DE LICENȚĂ
5 – relațiile umane din cadrul organizațiilor au devenit mai complexe, dificile și greu d e
transferat;
– alături de schimbările tehnologice se înregistrează și schimbări sociale, ca de
exemplu, democratizarea vieții politice și sociale, apariția unor organizații sociale noi
și a unor noi grupuri de presiune.
– condițiile de muncă și salarizare ale personalului au fost reglementate în plan juridic;
au apărut o serie de noi abordări ale factorului uman din cadrul organizației, ca de exemplu:
– considerarea factorului uman ca resursa cea mai importantă a organizației;
– au apărut noi tendințe de tratare a oamenilor;
– s-au dezvoltat preocupările pentru selecționarea, instruirea și perfecționarea
personalului;
– au evoluat științele comportamentale și îndeosebi psihologia și sociologia industrial –
organizațională, în special în domeniile referitoare la relațiile dintre indivizi și
grupuri din cadrul firmei;
– s-a constituit conceptul global de M.R.U., însușit și aplicat de tot mai mulți manageri
generali și de specialiști în resursele umane.
au apărut noi practici în domeniul M.R.U., bazate pe cultura de organizați e.
Evoluția M.R.U. din ultimii ani a conturat la nivelul firmelor trei concepții distincte,
diferențiate funcție de obiectivele și mijloacele specifice de realizare a acestora:
Concepția contabilă – care considera că munca este o intrare în organizație ca și altele
(materiale, financiare), care poate fi coordonată și contabilizată după aceleași principii ca și
celelalte resurse. Gestiunea resurselor umane apelează la contabili pentru a trata problemele
de bază, care se referă la costuri și plăți.
Concepția juridică – axată pe managementul relațiilor sociale, pune accent pe dreptul
muncii, securitatea socială, dreptul salariaților și al relațiilor industriale. Acest mod de
abordare a M.R.U. prezintă un dublu interes:
– impune cadrul de acțiune al M.R.U. ;
– furni zează o structură rațională și eficientă pentru desfășurarea M.R.U.
Concepția psiho -sociologică – bazată în principal pe managementul relațiilor umane, pe
definirea și constituirea unei culturi de organizație care să asigure funcționarea optimă a
organizaț iei.
În plan internațional, integrarea economică și socială în cadrul politicilor generale
presupune, din partea organizațiilor, flexibilitate și deschidere către exterior. Aceasta
conduce la necesitatea apropierilor între țări, pentru a putea dezvolta o concepție
LUCRARE DE LICENȚĂ
6 „transnațională” de management, utilizând tehnici macroeconomice. Întreprinderile aleg căi
de europinizare diferite pe de o parte, fiecare întreprindere are propria sa activitate, dezvoltare
într-o anumită manieră, în funcție de punctele sale for te și slabe, de cantitatea și calitatea
resurselor disponibile, de proiectele conducătorilor săi, etc., pe de altă parte, mediul european
nu se prezintă la fel pentru fiecare întreprindere. În termeni de concurență, accesibilitate,
oportunități: anumite pi ețe sunt mai europene decât altele, sunt marcate de specificitățile
locale, cum ar fi de exemplu, preferințele consumatorilor.
Se vorbește tot mai mult de un „management european al resurselor umane”, în condițiile
în care, în materie de recrutare -selecție a personalului, avem tot mai multe situații de firme
naționale conduse de persoane de alte naționalități, dar, mai ales, întreprinderile internaționale
în ale căror filiale lucrează persoane din țara de origine, persoane din țara unde este deschisă
filial a sau dintr -o terță țară. Există deja o rețea specializată în coordonarea selecției și
recrutării la nivel european.
Cercetările necesare în vederea adaptării la un cadru internațional vor fi făcute
întotdeauna pentru fiecare caz în parte, niciodată nu vo r fi universale. Există necesitatea unei
deschideri către exterior în termenii cunoașterii și înțelegerii specificităților și convergențelor
la și de la frontiere, pentru a le integra în procesul de management.
În acest sens, este necesară concentrarea int eresului cercetătorilor, teoreticienilor,
practicienilor, asupra multiplelor realități socio -culturale și economico -politice existente în
țările lumii. Dezvoltările ulterioare vor determina numeroase schimbări la nivelul conducerii
resurselor umane din fie care țară europeană.
Se desprinde, în primul rând, necesitatea de a atrage și a păstra în organizații numai
personal calificat. Teme, cum ar fi recrutarea, politica de motivare, gestiunea carierelor,
evaluarea performanțelor, sunt considerate mize majore pentru anii ce vin.
1.3. Componentele Managementului resurselor umane
Componentele de bază ale managementului resurselor umane sunt:
Planificarea resurselor umane
LUCRARE DE LICENȚĂ
7 Organizațiile se pot asigura că dispun de necesarul de personal, pe tipurile de califică ri cerute
de specificul activității desfășurate, prin planificarea resurselor umane.
Planificarea resurselor umane reprezintă determinarea necesităților de resurse umane, sau,
altfel spus estimarea cantitativă și calitativă a cerințelor de personal ale org anizației în
perspectivă, estimare care înseamnă de fapt previziunea cererii de personal.
Recrutarea resurselor umane
Planificării resurselor umane îi urmează, în mod normal, recrutarea
resurselor umane, aceasta având ca principal scop localizarea, identi ficarea și atragerea
candidaților cei mai buni pentru asigurarea necesarului de personal din organizație.
Activitatea de recrutare își propune, în general, următoarele obiective:
Alegerea de pe piața muncii a unui număr cât mai mare de candidați, pentru re șinerea
celor mai competitivi;
Alegerea candidaților cu pregătire de specialitate superioară, care sunt interesați de
organizația în cauză;
Ocuparea cât mai rapidă a posturilor noi sau vacante, cu cât mai puține cheltuieli.
Prin recrutare se îndeplinește m ai mult decât simpla ocupare a posturilor vacante, se
urmărește atașamentul noul angajat față de organizație, asigurarea condițiilor ca acesta să -și
îndeplinească sarcinile de serviciu și să se încadreze în colectivul de lucru.
Selecția resurselor umane
Având drept punct de pornire oferta de candidați rezultată în urma procesului de
recrutare a resurselor umane, pentru a alege cei mai buni specialiști, cei mai competitivi
candidați pentru completarea necesarului de personal, organizația trebuie să efectuez e selecția
candidaților.
Selecția personalului este acea activitate a managementului resurselo umane care
constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat
pentru ocuparea unui anumit post.
Selecția resurselor umane poate și trebuie abordată de organizație din mai multe
puncte de vedere :
Abordarea din perspectivă economică – selecția crează premisele unui randament
sporit, crește calitatea forței de muncă, crește calitatea muncii, se reduc accidentele de muncă ,
se asigură supraviețuirea în concurență prin calitatea angajaților;
LUCRARE DE LICENȚĂ
8 Abordarea de natură psihologică – are în vedere interesele angajaților, aptitudinile
individuale variabile, nivelul de aspirație, motivația angajaților, etc.;
Abordarea sociologică – are în vedere repartizarea corectă pe locuri de muncă și
relațiile dintre oameni;
Abordarea medicală – aduce în discuție contraindicațiile nete pentru anumiți candidați
de a o ocupa unele posturi.
Selecția resurselor umane poate fi realizată folosind două cat egorii de metode:
Metode empirice – se bazează pe recomandări, impresii, modul de prezentare la discuții a
fiecărui candidat, aspectul fizic al acestora, etc.;
Metode științifice – se bazează pe criterii științifice și folosesc mijloace și tehnici specific e de
evaluare a personalului.
În final, scopul urmărit de procesul de selecție a personalului este să onțină angajarea
celor mai competitivi dintre candidați, a celor care se află cel amai aproape de standardele de
performanță dorite și care au cele mai mu lte șanse de a obține rezultatele cele mai bune în
realizarea obiectivelor individuale și organizaționale.
Pregătirea resurselor umane
După recrutare și selecție, următoarea etapă în asigurarea resurselor umane adecvate
pentru organizație este pregătirea (training – ul).
Pregătirea este procesul de dezvoltare a trăsăturilor resurselor umane care le vor
permite acestora să fie mai productive și astfel să contribuie mai mult la îneplinirea
obiectivelor organizației. Scopul pregătirii este acela de a spori pro ductivitatea salariaților
prin influența comportamentului lor.
Pregatirea persoanelor este, in mod esential, un proces in patru etape:
Stabilirea nevoilor de pregatire;
Conceperea programului de pregatire;
Administrarea programului de de pregatire;
Evaluar ea programului de pregatire;
STABILIREA NEVOILOR DE PREGĂTIRE :
Prima etapă a procesului de pregătire presupune stabilirea nevoilor de pregătire ale
organizației. Nevoile de pregătire sunt domeniile de informații sau de aptitudini ale unei
persoane sau gru p de persoane care necesită o dezvoltare suplimentară pentru sporirea
LUCRARE DE LICENȚĂ
9 productivității acelei persoane sau grup de persoane. Pregătirea poate fi productivă pentru
organizație numai dacă se focalizează asupra acestor nevoi.
Stabilirea aptitudinilor necesare. Există câteva metode de stabilire a aptitudinilor
asupra cărora trebuie să ne focalizăm în cazul resurselor umane deja existente în organizație.
Una dintre metode prevede evaluarea procesului de producție din cadrul organizației. Factori
cum ar fi un nive l excesiv de produse respinse, nerespectarea termenelor limită și costuri
ridicate privind forța de muncă sunt indicii ale deficiențelor în domeniul cunoștințelor legate
de producție. O altă metodă pentru stabilirea nevoilor de pregătire solicită un feedba ck direct
din partea salariaților privind ceea ce consideră aceștia a fi nevoile de pregătire ale
organizației . Membrii organizației sunt capabili adesea să prezinte cu exactitate, clar și
concis, care sunt tipurile de pregătire de care au nevoie pentru a -și presta mai bine munca. O a
treia modalitate de stabilire a nevoilor de pregătire impune o privire asupra viitorului. Dacă
se prevede în viitor realizarea unor noi produse sau achiziționarea unor noi echipamente, va fi
nevoie de un anumit tip de pregă tire corespunzătoare.
CONCEPEREA PROGRAMULUI DE PREGĂTIRE
După ce au fost stabilite nevoile de pregătire, trebuie conceput un program de
pregătire care să urmărească satisfacerea acestor nevoi. În esență, conceperea unui program
privește asamblarea diferi telor tipuri de informații sau de activități care vor satisface aceste
nevoi de pregătire. În mod evident, întrucât nevoile de pregătire variază, la fel se va întâmpla
și cu informațiile și activitățile concepute pentru a satisface aceste nevoi.
ADMINISTR AREA PROGRAMULUI DE PREGĂTIRE
Urmatoarea etapă în procesul de pregătire privește administrarea programului de
pregătire – adică, pregătirea efectivă a persoanelor selectate pentru a participa la acest
program. În cadrul programelor de pregătire, există div erse tehnici atât pentru transmiterea
informațiilor necesare, cât și pentru dezvoltarea aptitudinilor de care este nevoie.
EVALUAREA PROGRAMULUI DE PREGĂTIRE
După încheierea programului de pregătire, managementul trebuie să -și evalueze
eficiența. Întruc ât programul de pregătire reprezintă o investiție – costurile cuprind cheltuieli
LUCRARE DE LICENȚĂ
10 cu materialele, timpul instructorului și pierderile din producție pe perioada în care este
pregătit salariatul – trebuie obținut un câștig rezonabil.
Evaluarea performanțelor resurselor umane
O influență deosebită asupra activității economico -sociale, mai ales asupra creșterii
eficienței și a productivității muncii o are evaluarea performanțelor personalului.
Evaluarea performanțelor este o activitate complexă ce permite ierar hizarea, în funcție
de anumite criterii, a personalului. Această ierarhizare permite, de asemenea, rezolvarea
multor probleme sociale și economice, cum ar fi :
Pefecționarea sistemului de retribuire;
Îmbunătățirea organizării muncii;
Restructurarea echipel or;
Repartizarea sarcinilor;
Perfecționarea modului de normare a timpului de lucru;
Îmbunătățirea sistemului și criteriilor de promovare a oamenilor;
Sporirea gradului de validitate al criteriilor și metodelor de selecție și pregătire a
personalului.
Evalu area performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane
desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc
eficient sarcinile sau responsabilitățile care le revin.
Dacă evaluarea performanțelo r nu este bine gestionată, avantajele sale vor fi minime
pentru organizație. Câteva principii pot ajuta managementul să îmbunătățească modul în care
se derulează evaluarea performanțelor.
Primul principiu este acela că evaluarea performanțelor trebuie să pună accentul atât
pe performanțele pe care le obține salariatul pe postul pe care lucrează, cât și pe succesul cu
care îndeplinește obiectivele organizației. Deși sunt separate din punct de vedere conceptual,
performanțele și obiectivele trebuie să fie p robleme inseparabile, de analiză pe parcursul
evaluării performanțelor. Al doilea principiu este acela că evaluarea trebuie să pună accentul
pe cât de bine își îndeplinește salariatul sarcinile proprii postului și nu pe impresiile
evaluatorului privind mod ul de lucru al salariatului. Altfel spus, obiectivul reprezintă o
analiză obiectivă a performanțelor și nu o evaluare subiectivă a modului de lucru al
salariatului.
LUCRARE DE LICENȚĂ
11 Al treilea principiu este că evaluarea trebuie să fie acceptabilă atât pentru evaluator,
cât și pentru subiect – adică, ambii trebuie să fie de acord că are avantaje atât pentru
organizație, cât și pentru salariat.
Al patrulea și ultimul principiu este acela că evaluarea performanțelor trebuie să
asigure o bază pentru îmbunătățirea productivități i salariaților în cadrul organizației făcându -i
pe aceștia să fie mai bine înzestrați pentru a produce.
Managementul resurselor umane mai cuprinde două componente esențiale și anume:
Politica de personal
Cultura de întreprindere
Politica de personal define ște liniile directoare de abordare a intereselor organizației în
scopul atingerii obiectivelor, prin intermediul conducerii și gestionării resurselor umane.
Cultura de întreprindere constituie sistemul complex de reguli, norme de conduită,
conveniențe, val ori și criterii de apreciere, considerate ca esențiale și în același timp
reprezentative pentru organizație, prin care se definesc direcțiile specifice de acțiune, maniera
de atingere a obiectivelor și modul de evaluare a performanțelor.
Cultura de întrepr indere sintetizează un model de comportamente, atitudini, credințe și
valori care duc la individualizarea (personalizarea) acesteia.
Elementele constitutive ale acesteia sunt:
Mulțimea normelor și a criteriilor specifice;
Scala de valori;
Climatul și comp ortamentul organizațional;
Stilul de conducere;
Procedurile specifice de acțiune;
Structura organizației și sistemul de comunicare dintre membrii aceteia.
LUCRARE DE LICENȚĂ
12 2. Pre zentare generală a S.C. CSB -System România SRL
De la înființarea sa în 1995, compania s-a dezvoltat în domeniul IT, ajungând printre
cele mai renumite firme producătoare din domeniu și fiind reprezentată în 31 de țări prin
soluția sa informatică specifică branșelor. CSB -System reunește un număr de 500 de angajați
în numeroasele sale filial e din Europa, SUA, Canada, China, Asia și regiunea Pacificului,
Orientul Mijlociu și Africa.
CSB-System România SRL reprezintă în România societatea CSB -System AG.
De 30 de ani, CSB -SYSTEM AG se concentrează asupra ideilor inovatoare privind
consultanța de întreprindere și dezvoltarea de software de branșă. Întreprinderea,
independentă și în plină expansiune, cu orientare internațională, reunește un număr
de peste 500 de angajați.
CSB -System are reprezentanțe în peste 25 de țări, cu sediul central în Geilen kirchen,
Germania.
CSB -System se numără la nivel mondial printre cei mai renumiți producători de
software de ramură. CSB -System este specialistul soluțiilor IT -complete și inovative pentru
conducerea optimă a întreprinderii prin integrarea tuturor procese lor comerciale și de
producție. Grupul de firme este pe plan mondial printre numeroasele filiale și firme
independente.
Prin consecventa specializare asupra soluțiilor de ramură bine definite reprezintă
pentru întreprinderile din ramurile: alimentație și consum; chimie și coloranți; farmaceutică și
cosmetică; comerț și logistică, un partener IT competent și recunoscut.
Conform studiului efectuat de institutul Emnid CSB -System se află pe locul întâi în
topul celor 10 mari producători de software din punct d e vedere al imaginii și al renumelui.
Grupul CSB se numără printre puținii producători de software de branșă ERP care sunt
cerificați după DIN/EN ISO 9001: 2000.
2.1. Obiectul de activitate al societății
Societatea CSB -System România SRL ca obiect de act ivitate: dezvoltarea și
întreținerea, comercializarea software -ului ca și hardware -ului calculatoarelor, activitate de
consultanță în orice domeniu, cu excepția celui juridic și contabil.
Realizarea obiectului de activitate se face prin:
a) Organizarea și fu ncționarea expozițiilor, seminare și școlarizări;
LUCRARE DE LICENȚĂ
13 b) Construcția și punerea în funcțiune a instalațiilor de conducere a întreprinderilor,
bazate pe sisteme de prelucrare a informațiilor;
c) Acordarea de consultanță privind procurarea fondurilor și sprijinului f inanciar
pentru finanțarea investițiilor;
d) Efectuarea operațiunilor de import -export și comercializarea de instalații, ansamble
și subansamble, a produselor specifice necesare realizării obiectului de activitate și
derivate din acesta;
2.2. Structura organi zatorică
Structura organizatorică a grupului CSB -System cuprinde un sediu central și 31 de
reprezentanțe internaționale.
CSB România este o firmă de dimensiuni mici, de aceea structura organizatorică este
relativ simplă, cu un număr restrâns de niveluri ie rarhice, fapt ce permite o circulație rapidă și
corectă a informației.
Administratorul firmei CSB România este și directorul general al firmei.
În structura organizatorică a firmei CSB România există 4 departamente specializate,
după cum urmează: economi c, consultanță, marketing traduceri, resurse umane.
Departamentul economic, la conducerea căruia se află directorul economic, care are
următoarele sarcini și atribuții conform fișei postului (vezi Anexa nr. 2):
1. Asigură buna gestionare a patrimoniului soci etății :
Asigură condițiile necesare pentru întocmirea documentelor justificative privind
operațiile patrimoniale;
Asigură controlul operațiunilor patrimoniale efectuate la nivelul firmei, procedeele
de prelucrare utilizate, precum și exactitatea datelor contabile furnizate;
Organizează inventarierea patrimoniului și valorificarea rezultatelor inventarierii;
Asigură relația cu băncile și alte instituții financiare;
Desfășoară activitate de documentare în probleme economico -financiare;
2. Asigură respectarea legislației fiscale la nivel de firmă:
Se documentează la zi cu privire la legislația din domeniul financiar -contabil și
asigură desfășurarea activității financiar -contabile în conformitate cu legislația de
specialitate;
LUCRARE DE LICENȚĂ
14 Asigură respectarea regulilor de î ntocmire a bilanțului contabil;
Asigură păstrarea documentelor justificative, a registrelor și a bilanțurilor contabile;
Exercită controlul financiar preventiv privind legalitatea operațiunilor;
3. Întocmește bugetul general al societății, informează și fac e propuneri de corecție:
Realizează proiectul de buget semestrial și anual, defalcat;
Analizează indicatorii de afaceri și iși exprimă punctul de vedere în legătură cu
aceștia.
4. Raportează rezultatele financiare ale firmei:
Asigură înregistrarea sistematică și cronologică, prelucrarea, publicarea și păstrarea
informațiilor cu privire la situația patrimonială și la rezultatele economice ale
firmei, atât pentru necesitățile proprii, cât și în relațiile cu ceilalți agenți economici:
clienți, furnizori, bănci, o rganele financiar -fiscale;
Prezintă directorului general rapoarte conținând rezultatele financiare ale firmei;
Asigură întocmirea tuturor raportărilor solicitate de organele administrației
financiare și de control, bancare, statistice;
5. Conduce și organize ază activitatea departamentului financiar – contabil:
Participă la programele de elaborare și actualizare a fișelor de post ale salariaților
din subordine;
Negociază și conciliază situațiile apărute în relațiile interpersonale din cadrul
departamentului eco nomic
Propune recompensa/sancționarea personalului din subordine conform normativelor
interne.
Integrarea postului în structura organizatorică :
a. Poziția postului în organigramă :
– Postul imediat superior: administrator România;
– Postul imediat inferior: contab il;
– Are în subordine personalul din cadrul departamentului economic
Relații: – ierarhice: administrator România.
LUCRARE DE LICENȚĂ
15 – de reprezentare: reprezintă firma față de organele de control de specialitate în
relația cu băncile/alte instituții financiare.
La conducerea departamentului de marketing se află directorul de marketing, care are
următoarele sarcini și atribuții, conform fișei postului (Anexa nr. 3):
1) Promovează imaginea organizației :
Informează clienții și potențialii clienți despre activitatea organizației, dire ct sau
prin intermediul mass -media;
Întocmirea planului de publicitate prin organizarea seminariilor de specialitate
și a târgurilor;
Colaborarea cu agențiile de publicitate și mass -media în vederea promovării
produselor;
Coordonarea campaniilor de marketi ng.
2) Coordonează modul de realizare și promovare a site -ului firmei.
3) Gestionează modul de realizare și utilizare a bazei de date a firmei.
4) Întreține relații cu clienții firmei: analiza satisfacției acestora.
5) Orice alte sarcini trasate de superiorii ierarfic i în funcție de necesitățile
organizaționale.
Integrarea postului de muncă în structura organizatorică:
a) Poziția postului în organigramă:
Postul imediat superior: director general;
Postul imediat inferior: traducător.
b) Relații: – ierarhice: director general;
– funcționale: director economic, director resurse umane, managerul de
proiecte, personalul din cadrul firmei;
– de reprezentare: colaboratori, potențiali clienți ai firmei.
Departamentul de resurse umane are următorul conținut:
Serviciul Organizare – Persona l are ca obiective proiectarea și perfecționarea sistemului
de organizare și conducere a firmei, stabilirea și aplicarea unor metode moderne de conducere
și perfecționare a resurselor umane, implementarea politicii de resurse umane.
LUCRARE DE LICENȚĂ
16 Principalele atribuții ale departamentului sunt:
– perfecționarea și urmărirea fiabilității structurii organizatorice;
– promovarea metodelor și sistemelor de management;
– gestionarea formularelor cuprinse în sistemul informațional CSB România;
– auditarea Contractului Colectiv de Mun că;
– perfecționarea personalului;
– gestiunea personalului
– administrarea pontajului computerizat
Directorul de resurse umane are următoarele atribuții (Anexa nr. 4):
– planifică, organizează și supervizează activitățile departamentului de resurse
umane;
– stabile ște împreună cu directorii de departament necesarul de resurse umane
pentru atingerea planului de afacere anual;
– organizează și coordonează întregul proces de recrutare și selecție de
personal penttu posturile vacante;
– urmărește și răspunde de activitatea de stimulare a personalului conform
normelor legale și prevederilor Contractului Colectiv de Muncă;
– ține evidența documentației necesare a activității biroului, privind
salarizarea, asigurările sociale, fluctuația de personal, angajări, promovări,
transfe ruri, plecări din societate;
– controlează activitatea de evidență a carnetelor de muncă, înregistrarea
tuturor actelor la ITM( Institutul Teritorial de Muncă), a contractelor
individuale de muncă, prestări servicii, evidența concediilor medicale,
pontajul;
– coordonează realizarea și implementarea sistemelor de evaluare și bonificare
a performanțelor profesionale ale angajaților;
– coordonează activitatea de reactualizare a fișelor de post, Regulament Intern,
Contract colectiv de munca;
• Autoritatea postului :
LUCRARE DE LICENȚĂ
17 Reprezintă firma în relația cu autoritățile publice pentru probleme de resurse umane;
Stabilește modificările cu impact asupra salariului în conformitate cu politica firmei;
Elaborează și implementează la nivel de firmă norme, reguli și proceduri de re surse
umane aprobate de conducere;
Propune măsuri de optimizare a structurii organizatorice și a modalităților de lucru;
Solicită angajaților informații/documente legate de problemele de resurse umane ale
firmei;
Avizează: fișe de post/fișe de evaluare; cereri de concediu, prime/sancțiuni pentru
personalul firmei;
Susține/respinge propunerile managementului legate de continuarea activității după
perioada de probă a angajaților firmei (motivând în cazul refuzului);
Propune recompense/sancțiuni pentru pe rsonalul din subordine;
În figura de 2.1 este prezentată organigrama societății CSB România:
LUCRARE DE LICENȚĂ
18
Figura 2.1 – Organigrama SC CSB -System România SRL
2.3. Analiza mediului de afaceri al firmei
Cunoscând obiectul de activitate, se poate face o ana liză a mediului de afaceri, despre
care se știe că este influențat de factori externi și interni.
2.3.1. Analiza mediului extern
Factorii externi sunt cei care influențează în mod decisiv o firmă, indiferent de măromea
acesteia.
Mediul extern prezintă do uă forme:
a. Mediul extern îndepărtat: macromediul
Director
Economic
Director marketing
traduceri
Manager
proiecte
Contabil
Traducător
Consultant
contabil
financiar
Cons ultant
productie
Consultant
tehnic
Consultant
ERP
Consultant
Hotline
Administrator
Germania
Administrator
România
(Director General)
Telefon –
Marketing
Director
Resurse Umane
Asistent
Resurse
Umane
LUCRARE DE LICENȚĂ
19 b. Mediul extern apropriat: micromediul
Mediul intern este reprezentat de firmă.
În cadrul micomediului se consideră furnizorii, concurenții, clienții, distribuitorii.
Furnizorii
Având în vedere obiectul de act ivitate al firmei CSB România putem discuta de un
singur furnizor, și anume, CSB – System AG, adică sediul central al grupului de firme CSB, care
furnizează filialei din România modulele de soft și hardware -ul. De la înființarea sa în 1995,
compania s -a dezvoltat în domeniul IT, ajungând printre cele mai renumite firme producătoare
din domeniu și fiind reprezentată în 31 de țări prin soluția sa informatică specifică branșelor.
Modulele furnizate de către CSB – System AG sunt:
– Modulul ERP( Planificarea Resurs elor Întreprinderii)
– Modulul E – CRM (Managementul Relațiilor cu clienții)
– Modulul Contabilitate – Finațe
– Modulul aprovizionare
– Etc.
Distribuitorii
Având în vedere obiectul de activitate al firmei, și anume comercializarea software -ului
ca și hardware -ului calculatoarelor, firma nu are dezvoltată o retea de distribuție. CSB România
este distribuitorul CSB System AG în România.
Clienții
Principalii clienți ai firmei CSB România sunt împărțiți pe branșe, astfel:
Panificație:
– Ardelean Adrian Company SRL
– Dobrog ea SA
– Ro Star SA
Carne:
– Abator Muntean SRL
– Agricola Internațional
– Carniprod
– Conagra
– Convenience
– Cris Tim
LUCRARE DE LICENȚĂ
20 – Decar
– Europro
– Luca
– Maestro Industries SA
– Marcel LTD
– Olas Prod
– Saltempo
– Vascar Vaslui
– Zimex France SRL
Lapte:
– Tnuva România
– Delaco
Macromediul const ă în factorii externi majori care influențează firma. Acești factori
sunt cei socio – culturali, tehnologici, economici, politici, etc.
Modelul STEP face o analiză a mediului social, tehnologic, economic, politic, după
schema următoare:
S T
E P
Analiza PEST se referă la o pondere a elementelor pozitive și negative, respectiv
influența pozitivă sau negativă a factorilor externi și interni în activitatea firmei.
1. Mediul Politic – P
Factori pozitivi
Denumi re Situația firmei
Constituție democratică Noua Constituție a creat premisele unei
concurențe loiale
Relații bune cu țările vecine În prezent, toate țările vecine sunt în bune
relații, inclusiv economice cu țara
noastră.
Factori negativi
Denumire Situația firmei
Legislația Există o stare de instabilitate în legislație,
creându -se o atmosferă de neîncredere,
mai ales în domeniul investițiilor mari.
Corupția Fenomenul corupției nu a fost eradicat.
LUCRARE DE LICENȚĂ
21
2. Mediul Economic – E
Factori pozitivi
Denumire Situați a firmei
Creșterea parteneriatelor După semnarea contractului de consultanță
cu firma Cris Tim, a crescut interesul
celorlaltor firme din branșa carne pentru
achiziționarea sistemului CSB, ceea ce
adus la creșterea cifrei de afaceri.
Prețuri mici la prod use Se urmărește permanent păstrarea
prețurilor în anumite limite, pentru a putea
păstra competitivitatea
Creșterea portofoliului de clienți Permanent se fac studii ample de
marketing în scopul diversificării ofertei în
concordanță cu cerințele pieței
Factori negativi
Denumire Situația firmei
Nivel al salarizării inechitabil Un nivel al salarizării nestimulativ și care
nu este corelat cu mediul extern conduce la
distorsiuni în cadrul organizației
Rata inflației ridicată În prezent, rata inflației e sde circa 8,63%,
ceea ce face ca dinamica prețurilor să fie
necorespunzătoare
3. Mediul Social – S
Factori pozitivi
Denumire Situația în firmă
Nivelul de educație al
populației Nivelul este satisfăcător spre bun, existând continuitate
și pregătire, atât de specialitate cât și generală
Forța de muncă înalt
calificată Firma are încadrare corespunzătoare cu cadre cu studii
superioare, ingineri, economiști.
Sistem bun de educație În cadrul firmei există un curs de calificare de lungă
durată, dar și curs de spe cializare într -un domeniu
specific
Tratament bun al
minorităților religioase În cadrul firmei nu se fac discriminări religioase
Factori negativi
Denumire Situația în firmă
Buna moștenire culturală În firmă nu s -au întreprins acțiuni culturale
Continua creștere a lipsei de
personal calificat În prezent fenomenul migrării tineretului
calificat este în creștere
LUCRARE DE LICENȚĂ
22
4. Mediul tehnologic – T
Factori pozitivi
Denumire Situația firmei
Apropierea de standardele
europene Permanent, compartiment ele tehnice
îmbunătățesc calitatea producției, prin
reproiectări și tehnologii noi
Logistica Firma și -a stocat toate informațiile pe
calculatoare, întreaga evidență fiind
informatizată
Informatizarea Informatizarea reduce volumul de muncă și
eficientiz ează procesul de evidență al
lucrărilor, stocarea și arhivarea datelor.
Factori negativi
Denumire Situația firmei
Prețurile tehnologiei Introducerea tehnologiilor noi precum și
ridicarea calitativă a celor deja existente, în
general, implică creșterea c osturilor în
investiții și a celor referitoare la pregătirea
personalului
Eficacitatea acțiunii publice În cadrul administrației publice încă nu s
folosesc în mod adecvat instrumentele folosite
în alte țări, ceea ce are efecte negative asupra
eficacității acțiunii publice
Mediul intern – Firma
În cadrul mediului intern se consideră indicatorii economici: cifra de afaceri, profitul
net, venituri și cheltuieli.
Cifra de afaceri reprezintă indicatorul fundamental al volumului activității agenților
economici și nu lipsește din nici un sistem de indicatori folosiți în diagnosticarea și evaluarea
economică a întreprinderii.
Matematic, cifra de afaceri reprezintă suma veniturilor aferente serviciilor prestate
precum și a altor venituri rezultate din exploatare.
În cele ce urmează voi prezenta evoluția firmei CSB România Comunicații din anul
2005 până în 2007 în funcție de indicatorii economici: Cifra de afaceri( CA) și Profit net:
Anul CA(RON) Profit
net(RON)
2005 734.689,00 0,00
2006 1.360.014 51.831,00
2007 1.095.966 0,00
LUCRARE DE LICENȚĂ
23 Figura nr. 2.2 – Evoluția CA și a Profitului Net
Se poate observa o creștere de aproximativ 32,96 % a cifrei de afaceri în 2007 față de
anul 2005 . Însă datorită faptului că firma a înregistrat în 2005 o pierdere de -18596 RON, iar
în anul 2007 o pierdere de -363709 nu putem spune ca firma a avut o evoluție din punct de
vedere al profitului net, anul 2006 a fost un an financiar relativ bun pentru firma CSB
înregistrând un profit net de 51.831 RON.
În funcție de veniturile și cheltuielile realizate evoluția firmei se va prezenta astfel:
Anul Venituri
(RON) Cheltuieli(RON)
2005 804.585,00 823.181,00
2006 1.437.687,00 1.358.500,00
2007 1.244.129,00 1.607.838,00
Figura nr. 2.3 – Evoluția veniturilor și a cheltuielilor
– în 2007 ven iturile au înregistrat o creștere de 35,32 % față de anul 2005;
– cheltuielile au crescut cu 48,80 % în 2007 față de 2005;
– însă față de anul 2006, firma a înregistrat în anul 2007 o scădere de 13,46% a veniturilor
și respectiv o creștere de 15,50% a cheltu ielilor.
Pentru a analiza mediul intern al firmei se calculează următorii indicatori economici:
LUCRARE DE LICENȚĂ
24 Rentabilitatea financiară ( rentabilitatea capitalurilor proprii ale firmei ) arată câștigul
net procentual pe care l -au obținut acționarii, deoarece raportează profitul net la capitalurile
proprii ale firmei.
Rf=
CPRPN
Unde: PN – profitul net
CPR – capitaluri proprii
Rentabilitatea comercială calculează raportând profitul net la cifra de afaceri. O
valoare redusă a acestui indicator arat ă că firma nu generează suficiente vânzări ca să acopere
cheltuielile și/sau nu există suficient control asupra efectuării cheltuielilor. Astfel:
Rcom=
CAPN ;
Unde: R com- rentabilitatea comerciala;
PN- profitul net;
CA- cifra d e afaceri;
Rentabilitatea economică măsoară eficiența mijloacelor financiare și materiale alocate
activității întreprinderii.
Se poate determina:
Rec=
tb
AP;
Unde: Rec – rentabilitatea economică;
Pb- profitul brut;
At- activ total
În următorul tabel sunt prezentați indicatorii economici respectivi din anul 2005 până în
anul 2007.
Anul Rentabilitatea
financiară (R f) Rentabilitatea
comercială (R com) Rentabilitatea
economică (R ec)
2005 0 0 -0,021
2006 0,16 0,038 0,074
2007 0 0 -0,45
Datorită pierderilor înregistrate în anii 2005 și 2007 rentabilitatea financiară și
comercială sunt zero, în timp ce rentabilitatea economic ă înregistrează valori negative
LUCRARE DE LICENȚĂ
25 3. Studiu privind managementul resurselor umane în cadrul firmei CSB –
System România SRL
3.1. Managementul resurselor umane în cadrul firmei CSB România – situație actuală
„ În conceperea și fundamentarea activitaților din domeniul resurselor umane, un rol
deosebit îl au strategiile și politicile de personal, care nu reprezintă un scop în sine, ci se impun,
tot mai mult, drept componente esențiale ale managementului resurselor umane și modalități
manageriale majore de profesionalizare a acestuia.”
Organizațiile, în general, și firmele, în special, au dovedit o permanentă preoc upare
pentru dezvoltarea planurilor de afaceri, fără a acorda, însă, în mod surprinzător, cel puțin aceeși
importanță planificării resurselor umane, ceea ce a dus la numeroase greutăți în realizarea
planurilor de afaceri, datorită unor necorelări apărute c a , de exemplu: lipsa de personal pentru
anumite calificări, supraefective sau surplus de personal, dezechilibre în cadrul structurii pe
vârste a angajaților, etc.
În urma analizei situației concrete a firmei CSB România, a activităților de management
al resurselor umane și, în special, a activităților de planificare, recrutare, selecție și evaluare, pe
baza bibliografiei studiate, voi prezenta situația actuală a desfășurării managementlui resurselor
umane din cadrul firmei CSB România.
3.1.1. Planificar ea necesarului de personal
Pentru a planifica necesarul de personal se identifică numărul efectiv al persoanelor de
care firma are nevoie, pentru fiecare compartiment în parte. Pentru a întocmi un plan al
resurselor umane este necasară parcurgerea următo arelor etape:
Previziunea cererii de resurse umane :
În primul rând, se determină necesitățile de resurse umane – din punct de vedere
cantitativ și calitativ – care să conducă la realizarea obiectivelor propuse.
Această analiză este realizată de către direc torul general, cu ajutorul specialiștilor de
resurse umane, care încearcă să facă o evaluare a necesităților viitoare de personal, în funcție
de volumul previzionat de activități, desfășurate prin metoda intuitivă.
Metoda intuitivă – a estimărilor manageri ale- este cea mai folosită metodă de
previziune a cererii de resurse umane.
LUCRARE DE LICENȚĂ
26 3.1.2. Recrutarea resurselor umane la S.C. CSB -System România SRL
Recrutarea resurselor umane reprezintă căutarea și atragerea de personal calificat pentru
posturi disponibile, a unui personal care să corespundă aspirațiilor organizației și care să fie
capabil să ducă la îndeplinire obiectivele propuse. În acest scop se au în vedere parcurgerea mai
multor etape.
Definirea postului
Succesul recrutării depinde, însă, de cât de bine e ste definit postul vacant.
Astfel, se parcurg două etape principale:
a. Descrierea postului , caz în care se completează fișa postului.
Pentru a putea descrie cât mai concret activitatea desfășurată de departamentul de
resurse umane mă voi axa pe un exemplu ș i anume etapele parcurse la angajarea unui consultant
ERP.
Definirea postului : va fi răspunzător de suportul software tehnic competent al
clienților, precum și de întreținerea configurației specifice clienților a sistemului ERP.
b. Specificația postului – se completează de către șeful compartimentului interesat, în
acest caz de către managerul de proiect, se referă la caracteristicile cerute ocupantului pentru a
obține performanță pe postul respectiv.
Specificația postului descrie cerințe legate de calități int electuale, educație, experiență,
perfecționare, abilități specifice cerute de activitatea pe care urmează să o realizeze ocupantul
postului respectiv. În legătură cu modul în care au fost întocmite specificațiile unui post de
muncă, se pornește de la o bun ă înțelegere a activităților postului, care trebuie să fie rezultatul
judecăților mai multor persoane – angajați pe postul respectiv, manageri, analiști ai posturilor.
Identificarea surselor de recrutare
Având în vedere că recrutarea și selecția influențeaz ă relațiile firmei cu publicul și,
implicit, imaginea proiectată din exterior, s -a pornit de la premisa că multe persoane își vor face
o impresie despre organizație prin intermediul anunțurilor de ofertă de muncă și mai ales prin
modul în care decurge proc esul de primire și selectare a candidaturilor. Aceste impresii pun
bazele reputației firmei și pot marca în viitor, potențialul ei de recrutare. Astfel, s -a trecut la
redactarea anunțurilor de recrutare, fiind scoase în evidență atât cerințele postului ce urmează a
fi ocupat, cât și avantajele pe care le oferă posturile respective (vezi anexa nr. 1).
În general anunțurile de recrutare sunt publicate pe internet pe site -urile de specialitate,
ca de exemplu: www.myjob.ro , www.ejobs.ro , www.bestjobs.ro
LUCRARE DE LICENȚĂ
27
Preselecția candidaților
Această etapă a prelucrării documentelor primite în urma unui anunț, cuprinde, în mare
măsură, muncă de birou și presupune studierea unui volum imens de documente care pot să
apară, deoarece, într -o perioadă economică dură cum este cea actuală, un anunț poate atrage un
număr mare de răspunsuri.
Plecând de la înformațiile conținute în cererea de angajare și curriculum vitae, in formații
care au scopul de a face cunoscut candidatul și ținând cont de faptul că acestea reprezintă
mijlocul de comunicare cu specialiștii în recrutare și selecția resurselor umane, s -a trecut la
preselecția acestora, având la bază aspirațiile firmei în c eea ce privește pe viitorii săi angajați.
Sunt evaluate cererile de angajare, din care se desprind concluzii cu privire la interesul
candidatului în obținerea postului pentru care candidează.
Sunt analizate CV -urile, aceste cărți de vizită ale persoanei î n căutarea unui loc de
muncă.
Este luat în considerare, pe lângă aspectul CV -ului, care se referă atât la aspectul
ortografic, stilul de redactare, așezarea în pagină, calitatea hârtiei, cât și la modul de organizare
a informațiilor (de exemplu menționarea în ordine cronologică a experienței de lucru).
În cadrul firmei se solicită persoanelor interesate în ocuparea unui loc de muncă
completarea unui curriculum vitae tip, aceasta pentru a fi siguri că informațiile obținute despre
fiecare candidat în parte, v or fi de aceeași natură.
Selecția resurselor umane la CSB -System România SRL
Principalul criteriu în funcție de care sunt selectați, pentru interviu, candidații este
cunoașterea limbii germane dar și a studiilor deținute. Următoarea etapă constă în anunț area și
susținerea interviurilor.
Interviul
Asistenta directorului de resurse umane contactează telefonic persoanele selectate pe
baza CV -urilor, spre a se prezenta la o dată stabilită de comun acord cu candidațiiîn vederea
intervievării. Deși, ca primă i mpresie, o convorbire telefonică nu face decât să intermedieze
relația angajator -angajat, ea este privită cu foarte mare importanță de către firmă, pentru că,
prin intermediul ei se realizează primul schimb de cuvinte angajator -angajat și se urmăresc
aspec te precum:
– obiectivul pe care dorește să -l atingă viitorul candidat;
– dacă are un debit mai lent decât o convorbire față în față;
LUCRARE DE LICENȚĂ
28 – dacă face pauze dese sau se enervează și vorbește banalități;
– dacă vocea îl trădează, dar știe să se stăpânească;
– dacă este po liticos, amabil și sincer.
În cazul intervievării candidaților pentru postul de consultant ERP, interviul s -a
desfășurat într -o încăpere retrasă, liniștită, fără factori de distragere, astfel încât celor aflați în
sala de așteptare să nu li se permită să a udă ceea ce se discută. Interviul propriu -zis constă în
convorbirea directă între șeful consultanților (managerul de proiecte) și candidat. Sunt scoase
în evidență, prin intermediul interviului, obiectivitatea șefului consultanților în ceea ce privește
decizia finală de acceptare sau respingere a ofertei de lucru a candidatului.
O primă impresie în momentul prezentării la interviu o constituie înfățișarea generală a
candidatului, înfățișare care prin ochii intervievatorului urmărește aspecte precum:
– vestime ntația candidatului;
– limbajul corpului, pornind chiar de la locul pe care -l ocupă candidatul în sala de
așteptare; strânsul mâinii, asociat cu un zâmbet plăcut și cu un bun contact vizibil,
denotă disponibilitate pentru un dialog sincer;
În urma interviuri lor șeful consultanților se decide asupra unuia sau doi candidați în
vederea angajării lor de probă.
3.2. Studiu privind opinia angajaților în legătură cu procesul de training desfășurat la SC
CSB -System România SRL
Training -ul este un proces planificat p entru a modifica atitudini, cunoștințe sau
comportemente printr -o experiență dobândită prin studiu în vederea obținerii unei
performanțe optime în cadrul unei activități sau game de activități. În sistemul de lucru,
urmărește dezvoltarea abilităților indiv iduale pentru a satisface nevoile de forță de muncă,
prezente și viitoare ale firmei.
Cea mai cunoscută strategie e îmbunătățire a performanțelor profesionale ale
angajaților o reprezintă „trainingul”, motivul evident fiind acela că setul de cunoștințe,
abilități și atitudini este cel care controlează performanța unui individ. Training -ul este
procesul prin care indivizii își dezvoltă cunoștințele, abilitățile și atitudinile, pe principiilor
învățării adulților.
Un program de training eficient este acela ca re generează o schimbare
comportamentală printr -un proces de învățare a adultului. Însă, pentru a avea rezultatele
scontate, un procesde training trebuie organizat până la cel mai mic detaliu.
LUCRARE DE LICENȚĂ
29 Printr -un program de training eficient, se urmărește:
îmbunătăț irea performanțelor individuale, echipei și organizației în ceea ce privește calitatea,
viteza de lucru și productivitatea în ansamblu;
îmbunătățirea flexibilității operaționale, prin extinderea gamei de calificări deținute de
angajați;
dezvoltarea unei cu lturi pozitive în cadrul organizației;
atragerea angajaților de calitate, oferindu -le oportunități de pregătire și dezvoltare, ridicându –
le nivelul de competență și aria de calificare, făcând astfel posibilă obținerea unei satisfaceri
mai mari în muncă;
sporirea interesului angajaților prin încurajarea acestora în vederea identificării cu sarcina și
obiectivele organizației;
reducerea accidentelor de muncă prin instruirea în domeniul protecției muncii;
crearea unei atitudini mai receptive la schimbare dând oamenilor cunoștințele și calificările de
care au nevoie pentru a face față noilor situații;
asigurarea calității maxime pentru serviciile destinate clienților.
Având în vedere toate aceste beneficii, training -ul nu trebuie considerat un lux, ci o
necesita te. Scopul lui este să ajute organizația sa -și atingă obiectivele adăugând valoare la
resursele cheie ale acesteia: angajații.
Învățarea este frecvent asociată cu procese de educare formală și formare care tot mai
des tind să fie văzute ca fiind irelevante în viața de zi cu zi și la locul de muncă. Faptul că cele
mai multe procese de învățare au loc în afara mediului controlat din sala de curs ar trebui
recunoscut în special de instructori și de oficialități.
Curba învățării din experiență este un proces fo rmat din patru faze:
Experimentarea
Reflectarea
Concluzionarea
Aplicarea noilor cunoștințe și abilități.
Experimentarea
Aplicarea conceptului de învățare pe baza experienței presupune ca training -ul să
plaseze participanții într -un mediu virtual cât mai a propiat de cel real, unde își desfășoară
practic activitatea. Această fază trebuie să ofere participanților oportunitatea de a -și testa
cunoștințele și abilitățile în situații practice. De aceea trainerul poate folosi diverse metode de
LUCRARE DE LICENȚĂ
30 învățare, ca de exem plu demonstrațiile, exercițiile sau studiile de caz. De asemenea, apelarea
la experiența participanților facilitează și schimbul de idei cu trainerul sau între ei.
Reflectarea
În viață, dacă cineva experimentează un nou fapt, primul lucru pe care îl face este de
a-l împărtăși cuiva. Dacă nu este nimeni prin preajmă, persoana își rezervă un timp de gândire
la ce s -a întâmplat pentru a -i da un sens în contextul propriei experiențe. De aceea, această
fază presupune ca participanții să reflecteze singuri sau î mpreună(prin discuții între ei sau cu
trainerul) asupra situațiilor experimentate în activitățile de training cu caracter practic.
Concluzionarea
În această fază trainerul solicită participanților să tragă concluziile în urma
experimentelor în legătură cu noile cunoștințe sau abilități pe care le -au dobândit.
Concluzionarea se bazează pe reflectare individuală și pe discuții. Aceasta este faza în care
participanții decid asupra sensului celor întâmplate anterior. Trainerul trebuie să beneficieze
de oportun itatea de a extrage concluzii folositoare și de a identifica cunoștințele și abilitățile
pe care participanții le consideră valoroase și utile de aplicat în activitatea profesională.
Aplicarea noilor cunoștințe și abilități
Pentru ca un training să fie î ntr-adevăr eficient, trebuie să asigure o legătură puternică
între experiența de training și locul de muncă. De aceea, conform acestei faze, participanților
trebuie să li se ofere oportunitatea de a aplica în practică lecțiile învățate în timpul training –
ului. În primă fază, rolul în aplicarea noilor cunoștințe este al trainerului care trebuie să
planufice un follow -up și să dea participanților o temă de rezolvat până atunci.
Dar cel mai important rol îl au managerii, ei fiind cei care pot oferi participanț ilor
șansa aplicării cunoștințelor și abilităților dobândite la curs. Dacă managerii nu se implică
direct în acest aspect, imediat după încheierea training -ului, este posibil ca el să nu -și atingă
obiectivele de creștere a performanței, chiar dacă celelalt e etape au fost respectate.
În cadrul firmei CSB -System România SRL se practică training -ul „on -the-job” în
cazul consultanților.
Tehnica ON -THE -JOB
LUCRARE DE LICENȚĂ
31 Se desfășoară la locul de muncă și poate fi utilizată zi de zi ca facând parte dintr -un
program de traini ng special întocmit.
Metode folosite:
Demonstrația – este metoda de a se explica și a arăta participanților cum să execute o lucrare,
și apoi li se dă posibilitatea să efectueze lucrarea respectivă. Este cea mai utilizatămetodă de
training – deoarece este directă și implică participarea activă a angajaților.
Coaching – este metoda prevăzută pentru a dezvolta aptitudini, cunoștințe și abilități
individuale.
Mentoring – este metoda de utilizarea a unor persoane selecționate și instruite special pentru
a asigu ra orientarea și consilierea angajaților. Mentoringul completează trainingul formal prin
asigurarea celor care beneficiază de trainingul unei orientări individuale acordată de manageri
cu experiență.
Formarea și calificarea în strânsă legătură cu soluția c ompletă ERP sunt prioritare și se
promovează sistemic.
Prin implementarea suport a celor mai moderne tehnici, clienții și angajații firmei CSB
beneficiază de training prin intermediul seminarelor de bază, de sinteză și săeciale, la nivelul
cunoștințelor in dividuale ale fiecărui participant.
Training -ul are loc în centrele CSB -COLLEGE din Germania.
O ofertă specială o reprezintă E-Learning -ul din CSB – Academy. Aici se învață în
totalitate individual prin intermediul software -ului de învățare bazat pe rețea. Aceasta
înseamnă că fiecare participant poate singur determina locul și timpul transmiterii
conținuturilor de învățare, precum și volumul acestora. Traineri calificați se ocupă de cursuri
și răspund pe mail sau pe chat la întrebările individuale.
În prezen t există următoarele cursuri:
Economist e -business
Webmaster e -business
Managementul proiectelor e -business.
3.2.1. Studiu privind opinia angajaților firmei CSB România în ceea ce privește trainingul
În cadrul firmei CSB România trainingul se adresează d oar consultanților și clienților
firmei, de aceea studiu va fi aplicat doar consultanților din cadrul firmei. Deoarece numărul
consultanților din cadrul CSB -ului este de 20 nu voi mai folosi formule matematici pentru
determinarea eșantionului.
LUCRARE DE LICENȚĂ
32
Introducere : Justificarea cercetării
În prezent, un număr din ce în ce mai mare de organizații recunosc că partea de training
are un rol major în creșterea performanțelor. Totodată trainingul a devenit important si pentru
angajați, mai ales dacă este de tip on -the-job.
În cadrul firmei CSB România acest tip de training se practică de foarte mult timp de
aceea prin intermediul acestui studiu voi incerca să aflu opinia celor care au participat la aceste
cursuri de școlarizare.
Metoda de obținere a datelor primare
Ca m etodă de obținere a datelor primare am utilizat ancheta față în față, pe bază de
chestionar. Această metodă permite obținerea unor răspunsuri precise și concrete. Datele
primare necesare sunt reprezentate de răspunsurile subiecților la întrebările conținut e de
chestionar, răspunsuri care vor fi înregistrate de operatorul de interviu.
Ipotezele și obiectivele cercetării
Ipoteze generale
1. Angajații firmei CSB -System România SRL sunt loiali organizației pentru perioade
mari de timp.
2. Trainingul aplicat în ca drul firmei CSB -System România SRL este apreciat de
personalul firmei.
3. În vederea fidelizării angajaților firma CSB -System România SRL le oferă acestora
beneficii.
4. Trainingul aplicat în cadrul firmei permite angajaților dezvoltarea carierei profesionale.
Ipoteze statistice
1. Mai mult de 60% din angajații firmei consideră trainingul o necesitate și nu un lux.
2. Mai puțin de 60% din angajații firmei consideră trainingul o necesitate și nu un lux.
3. Cel puțin 10% din angajații firmei își aleg locul de muncă în fu ncție de siguranța locului
de muncă.
4. Cel mult 10 % din angajații firmei își aleg locul de muncă în funcție de siguranța locului
de muncă.
5. Oferta de training influențează decizia angajaților de a depune cererea de angajare la o
firma CSB România.
LUCRARE DE LICENȚĂ
33 6. Oferta de training nu influențează decizia angajaților de a depune cererea de angajare
la firma CSB România.
7. Profesionalismul consultanților este o consecință a participării la trainingul oferit de
firma CSB România.
8. Condițiile de la locul de muncă infuențează semn ificativ performanța angajaților firmei
Obiectivele cercetării
1. Determinarea opiniei consultanților în urma participării la training
2. Identificarea relației dintre angajați și șef
3. Identificarea factorilor ce influențează performanța angajaților
4. Măsurarea imp ortanței relației cu colegii
5. Măsura în care angajații participă la atingerea obiectivelor firmei
6. Măsura în care cursurile de training au legătură cu direcția strategică
7. Identificarea gradului de satisfacție în legătură cu : salariul, oportunitățile de
avan sare, siguranța locului de muncă.
Populația cercetată
Populația cercetată o reprezintă consultanții din cadrul firmei CSB -System România
SRL.
Determinarea mărimii eșantionului
Datorită faptului că studiul se adresează doar angajaților cu funcția de consu ltanți,
mărimea eșantionului este de 20, deoarece în cadrul firmei activează douăzeci de consultanți.
Tipuri de întrebări utilizate
În cadrul chestionarului care cuprinde 24 de întrebări, am utilizat următoarele tipuri de
întrebări închise:
Întrebări simp le, dihotomice – cu răspunsuri de tipul „Da” sau „Nu”, întrebările: 1, 9,
11.
Întrebări care presupun o alegere unică din partea subiecților dintr -un set de
alternative posibile, întrebările: 2, 3, 7, 16, 17, 20.
Întrebări ce presupun o alegere multiplă di n partea subiecților dintr -un set de
alternative posibile, întrebările: 18.
Întrebări ierarhizate pe ranguri, întrebările 6, 10.
Întrebări ierarhizate în scale de evaluare, întrebările : 4, 5, 8, 12, 13, 14, 15, 19.
LUCRARE DE LICENȚĂ
34 Întrebări ce fac parte din categoria înt rebărilor de identificare: 21a, b,c.
Ordinea de aranjare a întrebărilor
Având în vedere importanța pe care o deține ordinea de aranjare a întrebărilor în cadrul
chestionarului, în decizia de a coopera și de a răspunde la toate întrebările am optat pentru
poziționarea celor ușoare la începutul chestionarului, în timp ce întrebările mai grele și cu o
importanță deosebită pentru studiul avut în vedere au fost plasate în partea a doua a
chestionarului pentru a se evita obosirea subiectului. Întrebările de iden tificare au fost plasate
la sfârșitul chestionarului.
Legătura dintre întrebări
Legătura dintre întrebări este prezentată în următoarea schemă:
Da Da
Da Da
Da Da
Da
Da
Da
Da
Da
Da
Da
Da
Da
Da
Da
Da
Da
Da
Prezentarea tipului de scală pentru fiecare întrebare Întrebarea 1
Întrebarea 2
Întrebarea 3
Întrebarea 4
Întrebarea 5
Întrebarea 6
Întrebarea 7
Întrebarea 8
Întrebarea 9 Întrebarea 10
Întrebarea 10 Întrebarea 11
Întrebarea 12
Întrebarea 13
Întrebarea 14
Întrebarea 15
Întrebarea 16
Întrebarea 17
Întrebarea 18
Întrebarea 19
Întrebarea 21a, b, c
sunt de identificare Întrebarea 20
LUCRARE DE LICENȚĂ
35 Tipul de scală a fost influențatde modul de definire a problemei de analizat, de natura
variabilelor, precum si de gradul în care subiecții ar putea cunoaște obiectivul urmărit de fiecare
întrebare. Am utilizat următoarele tipuri de scale:
Scala nominală binară pentru întrebările : 1, 9, 11.
Scala nominală pentru întrebările: 2, 3, 7, 16, 17, 18, 19, 20.
Scala ordinală pentru ordonarea rangurilor pentru întrebările: 6, 10.
Scala lui Likert pentru întrebările: 4, 5, 8, 12, 13, 14, 15, 20.
Scala ordinală cu intervale neegale pentru întrebările: 21a, b, c.
Prezentarea formei finale a chesti onarului se află în Anexa nr.1
Analiza și interpretarea datelor
Statistica fiecărei întrebări
Întrebarea 1. Dacă ați avea o situație financiară bună, ați înceta să mai lucrați?
Răspuns Frecvențe absolute Frecvențe relative Procente (%)
Da 16 0,8 80
Nu 4 0,2 20
Total 20 1,00 100
Se observă că în procent de 80% angajații firmei CSB ar continua să lucreze și în
condițiile unei situații financiare bune.
Întrebarea 2. Pentru dumneavoastră trainingul reprezintă:
Varianta Frecvențe absolute Frecvenț e relative Procent (%)
O necessitate 2 0,1 10
Un mijloc de a acumula cunoștințe
noi 6 0,3 30
Un mijloc de dezvoltarea a carierei 12 0,6 60
Un lux 0 0 0
Total 20 1,00 100
Graficul intrebarii 1
20%
80%da
nu
LUCRARE DE LICENȚĂ
36
La această întrebare dintre subiecți 60% sunt de părere că trainingul reprez intă un mijloc de
dezvoltare a carierei, în timp ce 30 % consideră că este un mijloc de a acumula cunoștințe noi,
iar 10 % îl consideră o necesitate. Dintre cei intervievați nici un subiect nu este de părere că
trainingul este un lux.
Întrebarea 3. În gen eral sunteți mulțumit de activitățile de training oferite de firmă pentru
poziția dumneavoastră?
Răspuns Frecvențe
absolute Frecvențe relative Procent (%)
Foarte mulțumit 10 0,5 50
Destul de
mulțumit 8 0,4 40
Neutru 0 0 0
Destul de
nemulțumit 1 0,05 5
Foarte
nemulțumit 1 0,05 5
Graficul intrebarii 2
10%
30%60%0%o necesitate
un mijloc de a acumula
cunostinte noi
un mijloc de dezvoltare
a carierei
un lux
Graficul intrebarii 3
40%5% 5%
50%foarte multumit
destul de multumit
neutru
destul de nemultumit
foarte nemultumit
LUCRARE DE LICENȚĂ
37 În urma analizării răspunsurilor la această întrebare 50% dintre consultanți sunt
mulțumiți de trainingul pe care l -au primit, în timp ce 40 % se declară destul de muțumiți, iar
în proporții egale,5%, sunt cei care sunt destul de nemuțumiți, respectiv foarte nemulțumiți.
Întrebarea 4. Vă rugăm specificați dacă sunteți de acord sau nu cu următoarele afirmații:
„ În meseria mea, este ușor să aplic trainingul pe care îl primesc” (bifați deasupra
liniei cu x):
80% sunt de caord în totalitate cu această afirmație, în timp ce 20% sunt de caord în bună
măsură.
Întrebarea 4
Firma “CSB România Comunicații” oferă angajaților posibilitatea de a -și
exprima opinia față de soluționarea problemelor cu care aceștia se con fruntă.
Răspuns Frecvențe absolute Frecvențe relative Procent(%)
Acord total 10 0,5 50
Acord în bună măsură 7 0,35 35
Indiferent 2 0,1 10
80
20
0 0 0
020406080
Acord total Acord in
buna
masuraindiferent Dezacord
in buna
masuraDezacord
totalGraficul intrebarii 4
Series1Răspuns Frecvențe absolute Frecvențe relative Procent (%)
Acord total 16 0,8 80
Acord în bună măsură 4 0,2 20
Indiferent 0 0 0
Dezacord în bună
măsură 0 0 0
Dezacord total 0 0 0
Total 20 1,00 100
LUCRARE DE LICENȚĂ
38 Dezacord în bună
măsură 1 0,05 5
Dezacord total 0 0 0
Total 20 1,00 100
Se poate observa că 50% consideră că firma oferă angajaților posibilitatea de a -și
exprima opinia față de soluționarea problemelor cu care aceștia se confruntă, iar 35 % sunt de
acord în bună măsură cu această afirmație. 10 % sunt indiferenți la acest aspect, în timp ce 5%
sunt în dezacord în bună măsură în ceea ce privește acest aspect.
Întrebarea 5. Vă rugăm specificați dacă sunteți de acord cu următoarele afirmații (bifați cu x)
Afirmatia :
În meseria mea, este ușor să aplic training -ul pe care îl primesc
Răspuns Frecvențe absolute Frecv ențe relative Procent(%)
5-Complet de acord 11 0,55 55
4- Parțial de acord 6 0,3 30
3- Neutru 2 0,1 10
2-Dezacord parțial 1 0,05 5
1-Dezacord total 0 0 0
Total 20 1,00 100
50
35
10
50
01020304050
Acord total Acord in
buna
masuraIndiferent Deazacord
in buna
masuradezacord
totalGraficul intrebarii 4
Series1
Graficul intrebarii 5
5%10%
30%55%5-Complet de acord
4-Partial de acord
3-Neutru
2-Dezacord partial
1-Dezacord total
LUCRARE DE LICENȚĂ
39 În ceea ce privește această afirmație s -au obținut următoarele răspunsuri :
– 50% dintre subiecți sunt complet de acord;
– 30% dintre subiecți sunt parțial de acord;
– 10% dintre subiecți nu au o părere despre această afirmație;
– 5% dintre subiecți prezintă un dezacord parțial
– Varianta 1 – Dezacord total are 0%
Afirmația:
Sunt posibilit ăți pentru mine să lucrez cu persoane bine pregătite și să învăț de la ele
Răspuns Frecvențe absolute Frecvențe relative Procent(%)
5-Complet de acord 9 0,45 45
4- Parțial de acord 8 0,4 40
3- Neutru 3 0,15 15
2-Dezacord parțial 0 0 0
1-Dezacord total 0 0 0
Total 20 1,00 100
Se poate observa că 45% dintre consultanți sunt complet de acord cu această afirmație,
40% sunt parțial de acord, în timp ce 15% nu au o opinie în legătură cu această afirmație. Nu a
existat nici un subiect care să prezinte un dezacord total în legătură cu această afirmație.
Afirmația:
Există oportunități de dezvoltare a carierei în cadrul firmei
Răspuns Frecvențe absolute Frecvențe relative Procent(%)
5-Complet de acord 7 0,35 35
4- Parțial de acord 11 0,55 55
3- Neutru 1 0,05 5
2-Dezacord parțial 1 0,05 5
1-Dezacord total 0 0 0
Total 20 1,00 100
Graficul intrebarii 5
0%
45%
40%15%5-Complet de acord
4-Partial de acord
3-Neutru
2-Dezacord partial
1-Dezacord total
LUCRARE DE LICENȚĂ
40
Se poate observa că 35% dintre consultanți sunt complet de acord cu această afirmație,
55% sunt parțial de acord, 5% nu au o opinie în legătură cu această afirmație, iar 5% p rezintă
un dezacord parțial în ceea ce privește această afirmație. Nu a existat nici un subiect care să
prezinte un dezacord total în legătură cu această afirmație.
Afirmația :
Sunt încurajat să -mi dezvolt cariera
Răspuns Frecvențe absolute Frecvențe relati ve Procent(%)
5-Complet de acord 4 0,2 20
4- Parțial de acord 8 0,4 40
3- Neutru 3 0,15 15
2-Dezacord parțial 3 0,15 15
1-Dezacord total 2 0,1 10
Total 20 1,00 100
În ceea ce privește această afirmație 20% dintre subiecți sunt complet de acord, 4 0%
sunt parțial de acord, 15% nu au nici o părere în legătură cu această afirmație, 15% prezintă un
dezacord parțial, iar în proporție de 10% prezintă un dezacord total.
Întrebarea 6. Precizați care este importanța acordată de dumneavoastră următoarelor c riterii
de alegere a unui loc de muncă (acordați note de la cifra 1la cifra 5, în funcție de părerea
dumneavoastră): 1 -Neimportant…..5 -Important
Varianta Punctaj Frecvențe
absolute Frecvenț
e relative Procent(%)
Graficul intrebarii 5
35%
55%5%5%0%
5-Complet de acord
4-Partial de acord
3-Neutru
2-Dezacord partial
1-Dezacord total
Graficul intrebarii 5
20%
40%15%15%10%5-Complet de acord
4-Partial de acord
3-Neutru
2-Dezacord partial
1-Dezacord total
LUCRARE DE LICENȚĂ
41 1.Un salariu
atractiv 1 0 0 0
2 1 0,05 5
3 2 0,1 10
4 11 0,55 55
5 6 0,3 30
Total 20 1,00 100
2.Un loc de
muncă sigur 1 0 0 0
2 0 0 0
3 2 0,1 10
4 4 0,2 20
5 14 0,7 70
Total 20 1,00 100
3.Posibilitatea
de a vă exprima
creativitatea 1 2 0,1 10
2 2 0,1 10
3 4 0,2 0,2
4 5 0,25 25
5 7 0,35 35
Total 20 1,00 100
4.Posibilitatea
de promovare 1 0 0 0
2 1 0,05 5
3 2 0,1 10
4 5 0,25 25
5 12 0,6 60
Total 20 1,00 100
5.Prestigiul
firmei 1 1 0,05 5
2 2 0,1 10
3 4 0,2 20
4 5 0,25 25
5 8 0,4 40
Total 20 1,00 100
1. Calculul scorului mediu:
1,4206*511*42*31*20*1
2. Calculul scorului mediu:
6,42014*54*42*30*20*1
3. Calculul scorului mediu:
65,3207*55*44*32*22*1
4. Calculul scorului mediu:
4,42012*55*42*31*20*1
LUCRARE DE LICENȚĂ
42 5. Calculul scorului mediu:
85,3208*55*44*32*21*1
Varianta Scorul Locul
1.Un salariu atractiv 4,1 3
2.Un loc de muncă sigur 4,6 1
3.Posibilitatea de a vă exprima
Creativitatea 3,65 5
4.Posibilitatea de promovare 4,4 2
5.Prestigiul firmei 3,85 4
Astfel se poate observă c ă cel mai important criteriu în alegerea unui loc de muncă îl
reprezintă criteriul : un loc de muncă sigur, iar cel mai neimportant criteriu este posibilitatea de
exprimare a creativității.
Întrebarea 7. Când vorbiți despre firma “CSB România Comunicații” , spuneți:
Răspuns Frecvențe absolute Frecvențe relative Procent(%)
La CSB România 11 0,55 55
La noi 9 0,45 45
Total 20 1,00 100
Se poate observa că subiecții nu sunt foarte atașați de firma CSB România deoarece în
momentul în care vorbesc despre fi rmă 55% spun „La CSB România”, iar 45% sunt mai atașați,
ei spun „La noi”
Întrebarea 8. Vă rugăm să vă exprimați acordul sau dezacordul în legătură cu următoarele
afirmații:
Firma „CSB România Comunicații” asigură angajaților săi un loc de muncă sigur.
Răspuns Frecvențe absolute Frecvențe relative Procent(%)
Acord total 14 0,7 70
Graficul intrebarii 7
45%
55%La CSB Romania
La noi
LUCRARE DE LICENȚĂ
43 Acord în bună măsură 5 0,25 25
Indiferent 1 0,05 5
Dezacord în bună
măsură 0 0 0
Dezacord total 0 0 0
Total 20 1,00 100
Conform graficului se poate observa că în proporți e de 75% subiecții sunt de acord în
totalitate cu această afirmație, 25% sunt parțial de acord, în timp ce 5% nu și -au exprimat
părearea în legătură cu această afirmație.
Firma „CSB România Comunicații” oferă recompense angajaților care obțin rezultate
deosebite
Răspuns Frecvențe absolute Frecvențe relative Procent(%)
Acord total 12 0,6 60
Acord în bună măsură 5 0,25 25
Indiferent 0 0 0
Dezacord în bună
măsură 3 0,15 15
Dezacord total 0 0 0
Total 20 1,00 100
Graficul intrebarii 8
5%0%0%
75%25%Acord total
Acord in buna masura
Indiferent
Dezacord in buna masura
Dezacord total
Graficul intrebarii 8
60%25%0%15% 0% Acord total
Acord in buna masura
Indiferent
Dezacord in buna masura
Dezacord total
LUCRARE DE LICENȚĂ
44 Conform răspunsurilor analizate 60% din tre subiecți sunt în totalitate de acord că firma
oferă recompense angajaților care obțin rezultate deosebite, în timp ce 25% sunt de acord în
bună măsură cu această afirmație, iar 15% au exprimat un dezacord în bună măsură.
Întrebarea 9. Cursurile și pos ibilitățile de dezvoltare a carierei sunt în strânsă legătură cu
direcția strategică?
Răspuns Frecvențe absolute Frecvențe relative Procent(%)
Da 9 0,45 45
Nu 6 0,3 30
Nu știu 5 0,25 25
Total 20 1,00 100
Se poate observa că 45% dintre consultanți s unt de părere posibilitățile de dezvoltare a
carierei și cursurile sunt în strânsă legătură cu disrecția strategică, în timp ce 30% consideră că
nu au legătură, iar 25 % nu știu dacă sunt în strânsă legătură.
Întrebarea 10. Vă rugăm să ordonați următoare le categorii de recompense în funcție de
preferința dvs. ( 1 -recompensa cea mai preferată; 2 -urmatoarea recompensă în ordinea
preferințelor;…;5 -recompensa cea mai puțin preferată ) :
Varianta Punctaj Frecvențe
absolute Frecvenț
e relative Procent(%)
1.Salariul 1 11 0,3 30
2 6 0,55 55
3 1 0,05 5
4 2 0,1 10
5 0 0 0
Total 20 1,00 100
45
3025
0204060
Da Nu Nu stiuGraficul intrebarii 9
Series1
LUCRARE DE LICENȚĂ
45 2.Programe de
protecție 1 2 0,1 10
2 2 0,0 10
3 14 0,7 70
4 2 0,1 10
5 0 0 0
Total 20 1,00 100
3.Premii,
adaosuri și
sporuri la
salariu 1 16 0,8 80
2 4 0,2 20
3 0 0 0
4 0 0 0
5 0 0 0
Total 20 1,00 100
4.Plata timpului
nelucrat 1 9 0,45 45
2 7 0,35 35
3 3 0,15 15
4 1 0,05 5
5 0 0 0
Total 20 1,00 100
5.Alte
recompense 1 5 0,25 25
2 8 0,4 40
3 4 0,2 20
4 3 0,15 15
5 0 0 0
Total 20 1,00 100
1. Calculul scorului mediu:
7,1200*52*41*36*211*1
2. Calculul scorului mediu:
8,2202*414*32*22*1
3. Calculul scorului mediu:
2,1200*50*40*34*216*1
4. Calculul scorului mediu:
8,1200*51*43*37*29*1
5. Calculul scorului mediu:
25,2200*53*44*38*25*1
Varianta Scorul Locul
1.Salariul 1,7 4
2. Programe de protecție 2,8 1
LUCRARE DE LICENȚĂ
46 3. Premii, adaosuri și sporuri la
salariu 1,2 5
4. Plata timpului nelucrat 1,8 3
5. Alte recompense 2,25 2
Se obsevă că cea mai preferată recompensă este cea privind programele de protecție, în timp ce
recompensa cea mai puțin preferată este cea legată de premii, adaosuri și sporuri la salariu.
Întrebarea 11. Estimați că în prezent sunteți remunerat la justa valoare?
Răspuns Frecvențe absolute Frecvențe relative Procent (%)
Da 17 0,85 85
Nu 3 0,15 15
Total 20 1,00 100
Din cei 20 de subiecți 85% consideră că sunt remunerați la justa lor valoare, în timp ce
15% sunt de părere că nu sunt remunerați la justa lor valoare.
Întrebarea 12. Strategia firmei este comunicată permanent angajaților prin comunicări speciale
privind dezvoltarea carierei?
Răspuns Frecvențe absolute Frecvențe relative Procent(%)
Complet de acord 12 0,6 60
Parțial de acord 6 0,3 30
Neutru 0 0 0
Dezacord parțial 1 0,05 5
Deazacord total 1 0,05 5
Total 20 1,00 100
Graficul intrebarii 11
85%15%
Da
Nu
LUCRARE DE LICENȚĂ
47
Dintre subiecți 60 % sunt complet de acord că le este comunicată strategia firmei în
ceea ce privelte dezvoltarea carierei, în timp ce 30% sunt parțial de acord în legătură cu acest
aspect, iar în proporții egale, respectiv 5%, sunt în deyacord parțial sau total în ceea ce privește
acest aspect.
Întrebarea 13. Angajații sunt în permanență încurajați să -și împărtășească cunoștințele cu
colegii?
Răspuns Frecvențe absolute Frecvențe rela tive Procent(%)
Complet de acord 7 0,35 35
Parțial de acord 13 0,65 65
Neutru 0 0 0
Dezacord parțial 0 0 0
Dezacord total 0 0 0
Total 20 1,00 100
Se poate observa că în proporție de 65% subiecții sunt parțial de caord cu această
afirmație, în tim p ce doar 35% sunt complet de acord.
Întrebarea 14. Vă rugăm menționați nivelul de satisfacție pe care îl aveți în legătură cu
următoarele aspecte:
Graficul intrebarii 12
60%5% 5%
30%Complet de acord
Partial de acord
Neutru
Dezacord partial
Dezacord total
Graficul intrebarii 13
35%
65%0%0%0% Complet de acord
Partial de acord
Neutru
Dezacord partial
Dezacord total
LUCRARE DE LICENȚĂ
48 Varianta Punctaj Frecvențe
absolute Frecvențe
relative Procent(%)
1. Eforturile
sefului direct de
a va id entifica
punctele forte si
punctele slabe 5-Foarte
muțumit 11 0,55 55
4-Destul de
mulțumit 6 0,3 30
3-Neutru 3 0,15 15
2-Destul de
nemulțumit 2 0,1 10
1-Foarte
nemulțimit 0 0 0
Total 20 1,00 100
2. Calitatea
initierii si
training -ul
primit pentr u
pozitia curenta
pe care o aveti
in cadrul
companiei 5-Foarte
muțumit 15 0,75 75
4-Destul de
mulțumit 4 0,2 20
3-Neutru 1 0,05 5
2-Destul de
nemulțumit 0 0 0
1-Foarte
nemulțumit 0 0 0
Total 20 1,00 100
3. Sfaturile pe
care le primiti
in momentu l de
fata de la colegi
mai
experimentati 5-Foarte
mulțumit 10 0,5 50
4-Destul de
mulțumit 6 0,3 30
3-Neutru 1 0,05 5
2-Destul de
nemulțumit 3 0,15 15
1-Foarte
nemulțumit 0 0 0
Total 20 1,00 100
4. Ajutorul
conducerii la
eforturile
dumneavoastra
de a va
imbunatatii
punctele slabe 5-Foarte
mulțumit 8 0,4 40
4-Desatul de
mulțumit 7 0,35 35
3-Neutru 3 0,15 15
2-Destul de
nemulțumit 2 0,1 10
LUCRARE DE LICENȚĂ
49 1-Foarte
nemulțumit 0 0 0
Total 20 1,00 100
5. Posibilitati de
participare la
cursuri 5-Foarte
muțum it 17 0,85 85
4-Destul de
mulțumit 3 0,15 15
3-Neutru 0 0 0
2-Destul de
nemulțumit 0 0 0
1-Foarte
nemulțumit 0 0 0
Total 20 1,00 100
1. Calculul scorului mediu:
6,4200*12*23*36*411*5
2. Calculul scorului mediu:
7,4200*10*21*34*415*5
3. Calculul scorului mediu:
15,4200*13*21*36*410*5
4. Calculul scorului mediu:
3,4200*12*23*37*48*5
5. Calculul scorului mediu:
85,4200*10*20*33*417*5
Varianta Scorul Locul
1. Eforturile sefului direct de a va identif ica
punctele forte si punctele slabe 4,6 3
2. Calitatea initierii si training -ul primit pentru
pozitia curenta pe care o aveti in cadrul
companiei 4,7 2
3. Sfaturile pe care le primiti in momentul de
fata de la colegi mai experimentati 4,15 5
4.Ajutorul conducerii la eforturile
dumneavoastra de a va imbunatatii punctele
slabe 4,3 4
5. Posibilitati de participare la cursuri 4,85 1
LUCRARE DE LICENȚĂ
50 Se poate observa că subiecții sunt foarte mulțumiți de posibiliatea de participare la
cursuri și nu sunt mulțumiți de sfatu rile pe care le primesc în momentul de față de la colegii
mai experimentați.
Întrebarea 15. Dispuneți de suficiente informații pentru a vă putea desfășura activitatea?
Răspuns Frecvențe absolute Frecvențe relative Procent(%)
Acord total 5 0,25 25
Acord parțial 6 0,3 30
Neutru 0 0 0
Dezacord parțial 9 0,45 45
Dezacord total 0 0 0
Total 20 1,00 100
În urma analizării răspusurilor la această întrebare am observat că în proporție de 45%
consultanții sunt de părere că nu primesc suficiente informații pentru a -și putea desfășura
activitatea, în timp ce 30% și -au exprimat dezacordul total în această privință, dar totuși 25%
consideră că dețin suficiente informații pentru a -și putea desfășura activitatea.
Întrebarea 16. Vă considerați șeful ca pe un:
Răspuns Frecvențe absolute Frecvențe relative Procent(%)
Prieten 15 0,75 75
Îndrumător 3 0,15 15
Controlor 2 0,1 10
Rival, concurent 0 0 0
Total 20 1,00 100
Graficul intrebarii 15
25%
30% 0%45%0% Acord total
Acord partial
Neutru
Dezacord partial
Dezacord total
LUCRARE DE LICENȚĂ
51
Dintre cei 20 de subiecți 75% își consideră șeful ca pe un prieten, în timp ce 15% îl
consid eră îndrumător, iar în proporție de 10% subiecții ăși consideră șeful ca pe un controlor.
Întrebarea 17. Comunicarea cu șeful direct este:
Răspuns Frecvențe
absolute Frecvențe
relative Procent(%)
Foarte bună 4 0,2 20
Bună 14 0,7 70
Așa și așa 2 0,1 10
Deficitară 0 0 0
Total 20 1,00 100
Dintre subiecți 70% apreciază comunicarea cu șeful direct ca fiind bună, 20% afirmă că
este foarte bună, iar 10 % consideră că este așa și așa.
Întrebarea 18. Care din următoarele situații v -ar determina să depuneț i mai mult efort în
activitatea dumneavoastră?
Varianta Frecvențe
absolute Frecvențe
relative Procent(%)
a.Eforturile suplimentare să fie
apreciate și să fiu recompensat separat
pentru obținerea unor rezultate
pozitive;
15 0,75 75
Graficul intrebarii 16
75%15%10% 0%
Prieten
Indrumator
Controlor
Rival, concurent
Graficul intrebarii 17
20%
70%10% 0%
Foarte buna
Buna
Asa su asa
Deficitara
LUCRARE DE LICENȚĂ
52 b.Celorlalți colegi le -a fost redus
salariul 0 0 0
c.Sunt avertizat că voi fi concediat
dacă nu -mi schimb comportamentul 3 0,15 15
d.Nu am fost recompensat luna trecută 2 0,1 10
Total 20 1,00 100
Se poate observa că subiecții în proporție de 75% depun mai mult efort în a ctivitatea lor
cand sunt recompensați pentru acele eforturi, în timp ce 15% depun astfel de eforturi când sunt
avertizați că vor fi concediați dacă nu -și rectifică comportamentul, iar în proporție de 10%
depun eforturi dacă nu au fost recompensați cu o lun a în urmă.
Întrebarea 19. Firma CSB România vă oferă beneficii comparabile cu cele ale altor companii
din domeniu
Răspuns Frecvențe absolute Frecvențe relative Procent(%)
Acord total 3 0,15 15
Acord 14 0,7 70
Dezacord 2 0,1 10
Dezacord total 0 0 0
Total 20 1,00 100
Graficul intrebarii 18
75%0%15%10%
a
b
c
d
Graficul intrebarii 19
0%
70%10% 15%Acord total
Acord
Dezacord
Dezacord total
LUCRARE DE LICENȚĂ
53 Dintre cei 20 de subiecți 70% sunt de acord cu această afirmație, 15% sunt de acord în
totalitate, iar 10% șă -au exprimat dezacordul în această privință.
Întrebarea 20. În general cât sunteți de mulțumit că lucrați în firma „CSB Rom ânia
Comunicații”?
Răspuns Frecvențe absolute Frecvențe relative Procent(%)
Foarte mulțumit 2 0,1 10
Destul de mulțumit 18 0,9 90
Neutru 0 0 0
Destul de nemulțumit 0 0 0
Foarte nemulțumit 0 0 0
Total 20 1,00 100
În general, respectiv 90%, subiecț ii sunt mulțumiți că lucrează în cadrul firmei „CSB
România Comunicații”, în timp ce 10% dintre aceștia sunt foarte mulțumiți de acest lucru.
Întrebarea 21.a. De cât timp lucrați în cadrul firmei „CSB România Comunicații”?
Răspuns Frecvențe absolute Frecv ențe relative Procent(%)
5 luni sau mai puțin 2 0,1 10
Între 5 luni și 1 an 0 0 0
Între 1 -5 ani 4 0,2 20
Între 5 -7 ani 7 0,35 35
Între 7 -10 ani 3 0,15 15
Peste 10 ani 4 0,2 20
Total 20 1,00 100
Graficul intrebarii 20
10%
90%0%0%0%Foarte multumit
Destul de multunit
Neutru
Destul de
nemultumit
Foarte nemultumit
LUCRARE DE LICENȚĂ
54
În proporție de 35% subiecții lucrează în cadrul fi rmei CSB România de o perioadă
cuprinsă între 5 -7 ani, în timp ce 20% dintre ei lucrează la această firmă de peste 10 ani.
Întrebarea 21. b. Vârsta dumneavoastră este cuprinsă între:
Răspuns Frecvențe absolute Frecvențe relative Procent(%)
18-25 ani 5 0,25 25
25-35 ani 10 0,5 50
35-45 ani 5 0,25 25
Peste 45 ani 0 0 0
Total 20 1,00 100
Se poate observa că în proporție de 50% subiecții au vârste cuprinse între 25 și 35 de
ani, în timp ce 25% au vârste cuprinse între 35 -45 ani, și tot în proporție de 25 % sunt cei cu
vârste între 18 -25 de ani.
Întrebarea 21. c. Salariul Dumneavoastră net este între:
Răspuns Frecvențe absolute Frecvențe relative Procent(%)
800-1000 RON 0
1000 -2000 RON 0
2000 -4000 RON 6 0,3 30
Peste 4000 RON 14 0,7 70
Total 20 1,00 100
Graficul intrebarii 21. a
10%
20%
35%15%20% 0%5 luni sau mai putin
intre 5 luni si 1 an
intre 1-5 ani
intre 5-7 ani
intre 7-10 ani
peste 10 ani
Graficul intrebarii 21. b
25%
50%25%0% 18-25 ani
25-35 ani
35-45 ani
peste 45 ani
LUCRARE DE LICENȚĂ
55
În urma analizării răspunsurilor primite la această întrebare s -a putut observa că în
proporție de 70 % subiecții au salariul de peste 4000 RON, în timp ce doar 30 % au salariul
cuprins între 2000 și 4000 RON.
Testarea ipotezelor în cazul pr ocentelor :
H0: Mai mult de 60% din angajații firmei consideră trainingul o necesitate și nu un lux.
H1: Mai puțin de 60% din angajații firmei consideră trainingul o necesitate și nu un lux.
0 0:H
=60%
0 1:H
< 60%
Avem un test z, unilateral stânga, pentru un interval de 95% z teoretic pentru
= 0,05
este 1,96.
p= procentul de subiecți care au răspuns „o necesitate”
n= mărimea eșantionului= 20
^0
pzobs
=
95,10202 =-1,64
n)100(0 0^
=
20)60100(60 =
120 = 10,95
Regula de decizie:
Pentru
obsz
-1,96 se acceptă ipoteza
0H
obsz < -1,96 se acceptă ipoteza
1H
obsz
=-1,64, deci se acceptă ipoteza
1H , adică mai puțin de 60% din consultanții firmei CSB
România consideră trainingul o necesitate și nu un lux.
Întrebarea 6. Precizați care este importanța acordată de dumneavoastră următoarelor criterii
de alegere a unui loc de muncă (acor dați note de la cifra 1la cifra 5, în funcție de părerea
dumneavoastră): 1 -Neimportant…..5 -Important
Graficul intrebarii 21. c
0%0%30%
70%800-1000 RON
1000-2000 RON
2000-4000 RON
peste 4000 RON
LUCRARE DE LICENȚĂ
56 H0: Cel puțin 10% din angajații firmei își aleg locul de muncă în funcție de siguranța locului de
muncă.
H1: Cel mult 10 % din angajații firmei își aleg locul de muncă în funcție de siguranța locului
de muncă.
0 0:H
< 10%
0 1:H
10%
Test unilateral la stânga, iar nivelul de semnificație este
05,0
p= procentul de subiecți care au răspuns „un loc de muncă sigur” ca fiind criteriul cel mai
important
n= mărimea eșantionului= 20
n)100(0 0^
=
20)10100(10 =
45 = 6,7
^0
pzobs
=
7,620 14 = -0,89
Deoarece
obsz = -0,89 se alege ipoteza H 1, ceea ce înseamnă că cel mult 10% din
angajații firmei își aleg locul de muncă în funcție de siguranața oferită de respectivul loc de
muncă.
LUCRARE DE LICENȚĂ
57 4.Concluzii și propuneri
Principalul motiv pentru care m -am decis să abordez această temă este importanța pe
care o au resursele umane în cadrul unei organizații, alături de timp și resursele financiare al e
acesteia, modul în care trebuie privite act ivitățile de planificare, recrutare, selecție și evaluare a
unui personal competent, creativ, de o mare valoare profesională. În acest sens, am ales ca
suport al studiului, SC CSB România SRL Brașov.
Concluziile și propunerile acestei lucrări sunt raportat e atât la partea teoretică, descrisă
în primul capitol, cât și la aplicația efectuată în cadrul SC CSB România SRL.
Cu privire la partea teoretică, care tratează managementul resurselor umane, am dedus
o creștere spectaculoasă a atenției care se acordă con ducerii resurselor umane. În ultimii an se
manifestă tot mai mult tendința unei deschideri către exterior, în scopul cunoașterii și înțelegerii
elementelor specifice fiecărei țări, elementele care impun concentrarea interesului atât a
teoreticienilor , cer cetătorilor, cât și a practicienilor asupra multiplelor realități socio -culturale
și economico -politice.
În cadrul organizației, realizarea obiectivelor poate fi posibilă numai prin îmbunătățirea
continuă a activității tuturor angajaților, iar aceasta se p oate realiza numai printr -un bun
management al resurselor umane.
Astfel managerul este cel care trebuie să se implice în fiecare acțiune, să discute
personal cu angajații, să observe progresele obținute de aceștia, să le recompenseze rezultatele.
Acesta tr ebuie să învețe, dacă nu au făcut -o până acum, să țină seama de dorința lor de
perfecționare, organizând în acest scop, cu ajutorul unor oameni pregătiți în domeniu, a unor
training -uri care să ofere, cu costuri reduse, un pachet bogat de cunoștințe în dom eniul în care
își desfășoară activitatea angajatul.
În urma studiului realizat în cadrul firmei CSB România , am constatat că, în ceea ce
privește activitatea de planificare, recrutare, selecție și evaluare a personalului, firma urmărește
atragerea unui pe rsonal bine pregătit, ale cărui cunoștințe teoretice și practice să fie compatibile
cu responsabilitățile cerute de posturi, să corespundă aspirațiilor firmei.
Pentru a dispune de personal suficient și pregătit corespunzător, în vederea atingerii
obiective lor, propun ca firma să acorde o importanță mai mare activității de planificare a
necesarului de personal, dar și de a căuta personal în rândul proaspeților absolvenți de studii
superioare cărora să le ofere training de specializare gratuit, ca apoi acești a să utilizeze
cunoștințele cumulate în urma trainingului în activitatea sa.
LUCRARE DE LICENȚĂ
58 Procesul de recrutare trebuie să aibă în vedere și faptul că, de modul în care sunt recrutați
și selectați viitorii angajați, depinde imaginea firmei, prestigiul acesteia.
Conside r că recrutarea din personalul existent al organizației reprezintă o modalitate
prin care se reduc efortul și timpul cheltuit, se diminuează considerabil cheltuielile de recrutare.
Persoana este cunoscută de către colectiv, este la curent cu situația firme i.
În urma studiului realizat la firma CSB România SRL am observat că în cadrul acestei
firme își desfășoară activitatea un colectiv tânăr și loial firmei, dar totodată preocupat de
atingerea obiectivelor organizației.
Surprinzător a fost totuși că în c adrul acestei firme se practică trainingul pentru
consultanți de câțiva ani buni, iar aceștia consideră că participarea la aceste cursuri de
perfecționare îi ajută foarte mult în activitatea lor, deoarece se pun la curent cu ceea ce este nou
în materie de consultanță ERP.
Propun ca, pentru identificarea acelor specialiști de care firma are nevoie, personalul
specializat din cadrul departamentului de resurse umane al societății, să acționeze conform
acelor firme de „căutare directă”, în special pentru ocupar ea unor posturi mai importante, de
top management. Trebuie desfășurate adevărate campanii de căutare a candidaților, nu numai
la nivelul județului Brașov, ci și la nivel național.
În urma studiului am observat că partea de training influențează în mare mă sură
activitatea consultanților, iar aceștia sunt de părere că fără acest training nu ar putea să își
ăndeplinească în mod corespunzător atribuțiile și responasabilitățile. În urma caestui studiu am
aflat că în cadrul firmei a existat un caz în care un con sultant anagajat pe branșa
logistica&comerț a refuzat să meargă în Germania pentru școlarizare motivând ca va putea
învața de la consultanții cu experiență din cadrul firmei. Însă acest lucru nu a fost posibil
deoarece sunt cunoștințe care se pot acumula d oar în urma unui training specializat ce se
desfășoară l asediul central din Germania. În cele din urmă respectivul consultant a decis să -și
depună demisia deoarece nu a reușit să învețe și nici nu a dorit să plece în Germania la
școlarizare.
Majoritatea consultanților sunt mulțumiți de cursurile de școlarizare la care au participat
până în prezent, dar și de faptul că le sunt oferite în permanență cursuri de perfecționare.
Se consideră că aceste cursuri nu sunt benefice doar pentru angajat ci și pentru f irmă.
În general consultanții manifestă un anumit atșament față de firmă , fapt ce este
demonstrat prin faptul că în cadrul firmei sunt consultanți care au o vechime de peste 7 ani.
Evaluarea performanțelor poate fi extrem de benefică pentru orice firmă atunci cănd
este efectuată într -un mod corespunzător.
LUCRARE DE LICENȚĂ
59 Este unanim recunoscut faptul că sarcina de reprezentant al unei firme în domeniul
resurselor umane este complexă și grea, nu este ușor să iei decizii care pot influența cursul vieții
unor oameni care nu sunt cunoscuți decât prin intermediul unui curriculum vitae sau al unei
convorbiri la interviu. Aceasta presupune un nivel ridicat de răspundere.
A alege „omul potrivit la locul potrivit” este o cerință esnțială, dar și mai importantă
este compatibilit atea cu echipa din care va face parte și cultura organizației.
Bibliografie
1. Becker, G., S.. Comportamentul uman o abordare economică, Ed. All, Buc., 1994.
2. Dumitrescu , Luigi, Management comercial, Ed. Universității „Lu cian Blaga” , 1998
LUCRARE DE LICENȚĂ
60 3. http://ebooks.unibuc.ro
4. http://www. csb -system.com
5. http://www.irt.ro
6. http://www.marketwatch.ro
7. http://www.mfinante.ro
8. http://www.totalfirme.ro
9. Ion Petrescu, Managementul Resurselor Umane, Editura Lux Libris, Brașov, 1995
10. Johns, G., Comportament organizațional, Ed. Ec onomică, București, 1998.
11. Maria Moldovan -Scholz, Managementul resurselor umane, Ed. Economică 2000
12. Mathis, R., Nica P, Rusu,C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică,
București,1997.
13. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economic ă, București, 1997
14. Nicolescu, O., Noutăți în managementul internațional, Editura Tehnică, București, 1993
15. Petrescu, I., Cindrea, I., Teorie și practică în managementul resurselor umane, Ed. Lux
Libris, Brașov, 1998.
16. Petrescu, I., Psihologie man agerială, Ed Lux Libris, Brașov, 1998.
17. Prodan, A., Managementul de succes. Motivație și comportament, Ed., Polirom, Iași,
1999.
18. Prof. Univ. Dr. Viorel Cornescu, Conf. Univ. Dr. Paul Marinescu, Lector Univ. Dr. Doru
Curteanu, Lector Univ. Dr. Sorin Toma, Management – De la Teorie la Practică -, ed.
Universității București, 2004
19. Radu Emilian, Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, București 1999
20. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iași, 1998
21. Samuel C. Certo, Managementul Modern – Diversitatea, calitatea, etica și mediul global,
Ed. Prentice Hall 1996
22. Sumedrea Silvia , Management financiar, 2006
23. Tellier, Y.,Rovența – Frumușani, D., Resursele umane și dezvoltarea organizațională, Ed.,
Cavallioti, Buc., 1999.
24. Tiberiu Foriș, Manegementul resurselor umane, Editura Infomarket, Brașov 2007
25. Zorlenșan, Burduș, Căprărescu, Managementul organizației, Ed. Holding Reporter, 1996
A N E X E
Anexa nr. 1
LUCRARE DE LICENȚĂ
61 Chestionar
În scopul realizării unui studiu privind atitudinile și opiniile angajaților firmei „CSB
România Comunicații SRL” față de trainingul desfășurat în cadrul firmei, vă rugăm să aveți
amabilitatea de a răspunde la următoarele întrebări. Răspunsurile dumneavoastră sunt de o mare
importanță pen tru realizarea studiului și vor fi folosite numai în acest scop.
1. Dacă ați avea o situație financiară bună, ați înceta să mai lucrați?
Da;
Nu.
2. Pentru dumneavoastră trainingul reprezintă
O necesitate;
Un mijloc de a acumula cunoștințe noi;
Un mi jloc de dezvoltare a carierei
Un lux.
3. În general sunteți mulțumit de activitățile de oferite de firmă pentru poziția
dumneavoastră:
Foarte mulțumit;
Destul de mulțumit;
Neutru;
Destul de nemulțumit;
Foarte nemulțumit
4. Vă rugăm specificați dacă sunt eți de acord sau nu cu următoarele afirmații:
„ În meseria mea, este ușor să aplic trainingul pe care îl primesc” (bifați deasupra
liniei cu x):
Acord Acord în Indiferent Dezacord în Dezacord
total bună măsură bună măsură total
Firm a “CSB România Comunicații” oferă angajaților posibilitatea de a -și
exprima opinia față de soluționarea problemelor cu care aceștia se confruntă.
Acord Acord în Indiferent Dezacord în Dezacord
total bună măsură bună măsură total
5. Vă rugăm sp ecificați dacă sunteți de acord cu următoarele afirmații (bifați cu x)
5-
Complet
de acord 4-
Parțial
de acord 3- Neutru 2-
Dezacord
pațial 1- Dezacord
total
LUCRARE DE LICENȚĂ
62 In meseria mea, este ușor să
aplic training -ul pe care îl
primesc
Sunt posibilități pentru
mine să lucrez cu persoane
bine pregătite și să învăț
de la ele
Există oportunități de
dezvoltare a carierei în
cadrul firmei
Sunt încurajat să -mi dezvolt
cariera
6. Precizați care este importanța acordată de dumneavoastră următoarelor criteri i de
alegere a unui loc de muncă (acordați note de la cifra 1la cifra 5, în funcție de părerea
dumneavoastră):
Neimportant Important
Un salariu atractiv 1 2 3 4 5
Un loc de muncă sigur 1 2 3 4 5
Posibilitatea de a vă e xprima
creativitatea 1 2 3 4 5
Posibilitatea de promovare 1 2 3 4 5
Prestigiul firmei 1 2 3 4 5
7. Când vorbiți despre firma “CSB România Comunicații”, spuneți:
la la CSB România;
la noi
8. Vă rugăm să vă exprimaț i acordul sau dezacordul în legătură cu următoarele afirmații:
Firma „CSB România Comunicații” asigură angajaților săi un loc de muncă sigur.
Acord Acord în Indiferent Dezacord în Dezacord
total bună măsură bună măsură total
Firma „CSB România Comunicații” oferă recompense angajaților care obțin
rezultate deosebite
Acord Acord în Indiferent Dezacord în Dezacord
total bună măsură bună măsură total
9. Cursurile și posibilitățile de dezvoltare a carierei sunt în strânsă legătură cu direcția
strategică?
Da;
LUCRARE DE LICENȚĂ
63 Nu;
Nu știu.
10. Vă rugăm să ordonați următoarele categorii de recompense în funcție de preferința dvs.
( 1-recompensa cea mai preferată; 2 -urmatoarea recompensă în ordinea
preferințelor;…;5 -recompensa cea mai puțin preferată ) :
salariul;
programe de protecție( asigurări medicale, de viață, pensii și prime de
pensionare, ajutor de somaj, …);
premii, adaosuri și sporuri la salariu;
plata timpului nelucrat( c oncedii de odihnă, medicale, sărbători
legale,…);
alte recompense (facilități pentru petrecerea timpului liber, plata
cursurilor de perfecționare, concedii fără plată, mese gratuite, …).
11. Estimati ca in prezent sunteti remunerat la ju sta valoare?
Da;
Nu
12. Strategia firmei este comunicată permanent angajaților prin comunicări speciale privind
dezvoltarea carierei?
Complet de acord;
Parțial de acord;
Neutru;
Dezacord parțial
Dezacord total.
13. Angajații sunt în permanență încurajați să -și împărtășească cunoștințele cu colegii?
Complet de acord;
Parțial de acord;
Neutru;
Dezacord parțial
14. Vă rugăm menționați nivelul de satisfacție pe care îl aveți în legătură cu următoar ele
aspecte:
5-
Foarte
mulțumit 4-
Destul de
mulțumit 3- Neutru 2-
Destul de
nemulțumit 1-
Foarte
nemulțumit
Eforturile sefului
direct de a va
identifica punctele
forte si punctele slabe
Calitatea initierii si
training -ul primit
LUCRARE DE LICENȚĂ
64 pentru pozitia curenta
pe care o aveti in
cadrul companiei
Sfaturile pe care le
primiti in momentul de
fata de la colegi mai
experimentati
Ajutorul conducerii la
eforturile
dumneavoastra de a va
imbunatatii punctele
slabe
Posibili tati de
participare la cursuri
15. Dispuneți de suficiente informații pentru a vă putea desfășura activitatea?
Acord total;
Acord parțial;
Indecis;
Dezacord parțial;
Dezacord total.
16. Vă considerați șeful ca pe un:
Prieten;
Îndrumător;
Controlor;
Rival, concurent.
17. Comunicarea cu șeful direct este:
Foarte bună;
Bună;
Așa și așa;
Deficitară.
18. Care din următoarele situații v -ar determina să depuneți mai mult efort în activitatea
dumneavoastră?
Eforturile suplimentare să fie aprec iate și să fiu recompensat separat pentru
obținerea unor rezultate pozitive;
Celorlalți colegi le -a fost redus salariul;
Sunt avertizat că voi fi concediat dacă nu -mi schimb comportamentul;
Nu am fost recompensat luna trecută.
19. Firma CSB România vă oferă beneficii comparabile cu cele ale altor companii din
domeniu
Acord total;
Acord;
Dezacord;
Dezacord total.
LUCRARE DE LICENȚĂ
65
20. În general cât sunteți de mulțumit că lucrați în firma „CSB România Comunicații”?
Foarte mulțumit;
Destul de mulțumit;
Neutru;
Destul de nemulțumit;
Foarte nemulțumit.
21. a. De cât timp lucrați în cadrul firmei „CSB România Comunicații”?
5 luni sau mai puțin;
Între 5 luni și 1 an
Între 1 – 5 ani;
Între 5 – 7 ani;
Între 7 – 10 ani;
Peste 10 ani.
22. b. Vârst a dumneavoastră este cuprinsă între:
18-25 ani;
25-35 ani;
35-45 ani;
Peste 45 ani.
22. c. Salariul Dumneavoastră net este între:
800- 1000 RON;
1000 – 2000 RON;
2000 – 4000 RON;
Peste 4000 RON.
Vă mulțumesc pentru timpul acordat!
Anexa nr. 2
Anunț recrutare extern
S.C. CSB România Comunicații S.R.L., societate românească aflată în plină evoluție pe piața
românească are disponibil pentru punctul său de lucru din Brașov următorul post:
LUCRARE DE LICENȚĂ
66 Consulta nt ERP
Descrierea postului (responsabilități principale și specifice):
Pentru domeniul Suport software ERP, căutăm persoane ambițioase pentru
consultant ERP.
Dupa scolarizare în Germania și România, veți fi răspunzător de suportul software
tehnic compete nt al clienților, precum și de întreținerea configurației specifice clienților a
sistemului nostru ERP.
Cerintele candidatului ideal:
– cunoștințe economice solide, cunoștințe de flux economic, gestiune
– Vorbitor de limba germană și sau engleză (limba germană constituie avantaj)
– Sunteți dedicat muncii și puteți lucra în condiții de presiune
– Sunteți dispus la deplasări frecvente și lucru în țară și în străinătate.
– Doriți să lucrați independent și cu răspundere proprie dar și în echipă și căutați
provocare prof esională într -o firmă orientată pe plan internațional în domeniul Suport
software, iar experiența în domeniul Suport software vă completează profilul în mod
ideal.
Reușita dumneavoastră, precum și competența personală și de specialitate au o
importanță deo sebită și vă deschid perspective, în calitatea dumneavoastră de Consultant
IT/organizație, respectiv Șef de proiect, în firma noastră.
Dacă sunteți interesat de această poziție ce oferă posibilitatea de dezvoltare și doriți să
vă întregiți profesional în c adrul unei firmei moderne, orientată spre dezvoltare, trimiteți CV
la: email office@csb -system.ro sau fax la 0040 -268 406071
Ofertă (bonusuri, beneficii):
– Se asigură training de specialitate în țară și străinătate;
– Se oferă laptop, telefon și în funcți e de necesitate mașină de serviciu;
– Salariul la nivelul postului.
Numai candidații selectați vor fi invitați la un interviu, a cărui dată va fi stabilită de comun
acord cu aceștia.
Toate candidaturile vor fi analizate cu obiectivitate și în deplină confid ențialitate.
Compania își rezervă dreptul de a testa competențele declarate de către candidați.
LUCRARE DE LICENȚĂ
67
Anexa nr. 3
FIȘA POSTULUI MANAGER MARKETING
Departamentul: marketing
• Obiectivul specific al muncii:
promovarea imaginii organizației;
studiul pieței și al concurenței;
atragerea de noi domenii de activitate profitabile pentru firmă;
• Integrarea postului de munca in structura organizatorica:
• poziția postului in organigramă:
LUCRARE DE LICENȚĂ
68 postul imediat superior: d irector general;
postul imediat inferior: traducător;
• subordonări :
are in subordine: traducător, personalul din cadrul compartimentului telefon -marketing;
este înlocuit: nu este cazul;
inlocuiește pe: nu este cazul
• relat ii:
ierarhice: director general;
funcționale: director economic, director resurse umane, mangerul de proiecte,
personalul din cadrul firmei;
de reprezentare: colaboratori, potențiali clienți ai firmei;
• Condiții materiale ale muncii:
instrumente sp ecifice muncii de birou (calculator, imprimanta, fax, copiator, telefon
mobil)
echipamente și materiale de prezentare (retroproiector, videoproiector, laptop, camera
digitala)
chestionare, materiale documentare;
pliante, cataloage publicitare, materiale publicitare;
• Sarcini si atributii ale postului de munca:
Promovează imaginea organizației :
1. informarea clienților și a potențialilor clienți despre activitatea organizației, direct sau
prin intermediul mass -mediei (știri, communicate, interviuri)
2. întocm irea planului de publicitate al oganizației prin organizarea seminariilor de
specialitate și a târgurilor.
3. analiza ofertelor publicitare și identificarea celor mai avantajoase forme de promovare
(atât din perspectiva impactului asupra pieței, cât și din pe rspectiva prețurilor);
4. colaborarea cu agențiile de publicitate și mass -media în vederea promovării produselor;
5. coordonează campaniile de marketing;
Efectuarea de studii de piață:
LUCRARE DE LICENȚĂ
69 1. identificarea modului de structurare a pieței: clienți actuali, clienți pot ențiali;
Studiul concurenței:
1. documentarea continuă despre produsele oferite de concurență și despre modul în care
pot fi extinse și optimizate serviciile și produsele organizației ;
Participă la realizarea, dezvoltarea forței de vânzare; este responsabil de evaluarea,
analizarea și intruirea forței de vânzări;
Urmărește și gestionează bugetul de marketing și vânzări; participă la stabilirea
targetelor de marketing și vânzări;
Gestionează modul de realizare și utilizare a bazei de date (de marketing) a fi rmei;
Coordonează modul de realizare și promovare a site -ului firmei;
Întreține relații cu clienții firmei: analiza satisfacției acestora ;
Participă la târguri naționale/internaționale de profil făcând propuneri de colaborare
și implementare de noi prod use în oferta firmei;
Orice alte sarcini trasate de superiorii ierarhici în funcție de necesitățile organizaționale;
• Pregătirea necesară postului de muncă:
1. de baza: studii superioare de profil economic;
2. de specialitate: marketing;
3. cursuri speciale: marketing, management organizațional, operare Pc – Office, Power
Point, limbă străină;
• Competențele postului de muncă:
cunostințe si deprinderi:
1. cunoștințe de operare pe calculator: Microsoft Office (word, excell, power point),
navigare Internet;
2. cunoaș terea unei limbi de circulație internațională;
3. cunoștințe din domeniul economic, management, marketing;
4. abilități de negociere, vânzări;
cerințe aptitudinale:
1. nivel de inteligență generală peste medie (capacitate de sinteză și de analiză, judecată
rapidă);
LUCRARE DE LICENȚĂ
70 aptitudini speciale:
1. creativitate;
2. exprimare verbală;
3. vocabular bogat;
4. originalitate;
5. raționament matematic și numeric;
6. capacitate de a grupa sau categoriza lucruri, informații;
7. atenție selctivă, concentrată dar și distributivă;
cerinte comp ortamentale:
1. capacități persuasive;
2. echilibru emoțional;
3. responsabilitate personală;
4. capacitate de planificare și organizare;
5. eficiență personală (capacitate de ;
6. capacitate de integrare în mediile de lucru;
7. spirit de echipă;
8. profil etic/integritat e;
domenii de interes:
1. interese intelectuale multivariate;
motivatie personala:
1. dorință de dezvoltare personală și profesională;
Conditii postului de munca:
1. conditii fizice ale muncii -muncă de birou cât și muncă de teren;
2. program de lucru: 8 ore/zi co nform normelor interne impuse de organizație cu
posibilitate de prelungire în funcție de necesitățile departamentale/organizaționale;
3. natura muncii: individuală cât și muncă de echipă;
4. deplasări: prospectare de piață, etc… ;
LUCRARE DE LICENȚĂ
71 • Responsabilitati:
in rapo rt cu alte persoane (angajati, subordonati) dar si clienti:
1. optimizarea relației firmă -client;
in raport cu aparatura pe care o utilizeaza:
1. utilizează cu responsabilitate aparatura din dotare, fara abuzuri;
in raport cu produsele muncii:
1. conștiiciozit ate vis -a-vis de sarcinile pe care le are de indeplinit;
2. păstrează confidențialitatea rezultatelor obtinute si a informatiilor pe care le detine
privitor la problematica organizatiei (clienți, strategii de promovare a produselor,
rezultatele studiilor de piata); sunt confidențiale următoarele informații: prețuri la
licitații, elementele de politică comercială, informațiile referitoare la resursele minerale;
in raport cu securitatea muncii dar si cu regulamentul de ordine interioara:
1. respecta normele de sec uritate impuse de organizatie:
2. respecta normele interne stipulate in regulamentul de ordine interioară ale organizatiei;
privind relațiile cu colegii de muncă, subordonați:
1. menține relații colegiale și colaborează cu colegii;
2. da dovada de politete in r elatiile cu clientii;
3. mentine relatii corecte/ impartiale cu subordonatii;
• Salarizare:
Salarizarea este în conformitate cu normele interne ale organizației;
Salariul de bază este remunerația primită pentru realizarea la standarde superioare de
calitate a tuturor sarcinilor ce -i revin;
Conform Codului Muncii nivelul de salarizare este confidențial fiind de datoria
angajatorului de a face cunoscută acestă normă și de datoria salariatului de a o respecta;
orice abatere va fi sancționată conform Regulament ului Intern;
• Posibilitățile de promovare:
În sfera de activitate actuală nu este posibil;
Transferul pe o poziție ierarhică superioară sau în cadrul unui alt departament este
condiționat de nevoile organizației și dar și de achiziția de noi abilități și deprinderi din
domeniul respectiv;
LUCRARE DE LICENȚĂ
72
Anexa nr. 4
FIȘA POSTULUI DIRECTOR RESURSE UMANE
LUCRARE DE LICENȚĂ
73 Departament: resurse umane
• Obiectivul specific al postului:
Crearea și menținerea unui cl imat de lucru care să faciliteze formarea unei forțe de
muncă stabile și eficiente;
Elaborarea si implementarea politicilor de resurse umane (recrutare, selectie, integrare,
pregatire profesionala, motivare si relatii de munca) care sa asigure firmei nec esarul de
personal corespunzator din punct de vedere cantitativ si calitativ;
Coordonarea și conducerea tuturor activităților de resurse umane (planificarea
resurselor umane, recrutarea și selecție, orientarea și instruire, acordare de bonificattii,
evalu area de personal, etc…);
• Integrarea postului de munca in structura organizatorica:
pozitia postului in organigrama:
– postul imediat superior: director general;
– postul imediat inferior: asistent resurse umane;
subordon ari:
– are in subordine: personalul din cadrul firmei.
– este inlocuit de: nu este cazul;
– inlocuiește pe: nu este cazul;
relații :
– ierarhice: director general;
– funct ionale : directorii firmei;
– colaborare: personalul de la orice nivel ierarhic care are nevoie de consultanță și
supervizare; persoane fizice sau juridice din exteriorul organizației cu care se stabilește
raporturi de colaborare;
• Sarcini si atribuții ale postului de muncă:
Planifică, organizează și supervizează activitățile departamentului de resurse umane;
Stabileste impreuna cu managerii de departament necesarul de resurse umane pentru
atingerea planului de afacere anual;
Organiz ează și coordonează întregul proces de recrutare și selecție de personal pentru
posturile vacante;
Urmărește și răspunde de activitatea de stimulare a personalului conform normelor
legale și prevederilor CCM;
LUCRARE DE LICENȚĂ
74 Planifică și coordonează procesul de inductie al noilor angajati pentru a facilita
integrarea acestora în organizație, urmărind evoluția acestora, din punct de vedere a
performanțelor profesionale și adaptabilitatea acestora la cerințele firmei;
răspunde de organizarea cursurilor de perfecționare in terne si externe;
Ține evidența documentației necesare a activității biroului, privind salarizarea,
asigurările sociale, fluctuația de personal, angajări, promovări, transferuri, plecări din
societate;
Controlează activitatea de evidență a carnetelor de muncă, înregistrarea tuturor actelor
la ITM, a contractelor individuale de muncă, prestări servicii, evidența concediilor
medicale, pontajul;
Coordonează realizarea și implementarea sistemelor de evaluare si bonificare a
performanțelor profesionale ale an gajaților;
Coordonează activitatea de reactualizare a fișelor de post, Regulament Intern, Contract
colectiv de munca;
Coordonează activitatea de protecție a muncii;
Realizează și raportează o serie de situații cerute de conducerea societății, privind
structura personalului pe diverse categorii de vârstă, sex, socio -profesionale, fluctuația
de personal, absenteismul, cauzele acestora, etc.
Participă la soluționarea conflictelor de muncă și plângerilor angajaților;
Elaborează proceduri de lucru în cadru l biroului, privind principalele activități de
resurse umane (recrutare și selecție, planificarea resurselor umane, instruire, evaluarea
performanțelor profesionale) și se asigură de respectarea acestora de către întreg
personalul biroului;
Analizează p eriodic indicatorii calității proprii compartimentului si propune măsuri de
îmbunătățire;
Consiliază managerii privitor la relațiile cu angajații;
Supervizează întreținerea bazei de date a angajaților;
• Autoritatea postului:
Reprezintă firma în relați a cu autoritățile publice pentru probleme de resurse umane;
Stabilește modificările cu impact asupra salariului în conformitate cu politica firmei;
LUCRARE DE LICENȚĂ
75 Elaborează și implementeaza la nivel de firmă norme, reguli și proceduri de resurse
umane aprobate de cond ucere;
Propune măsuri de optimizare a structurii organizatorice și a modalităților de lucru;
Solicită angajaților informații/documente legate de problemele de resurse umane ale
firmei;
Avizează: fișe post/fise de evaluare; cereri de concediu, prime/sanc țiuni pentru
personalul firmei;
Susține/respinge propunerile managementului legate de continuarea activității după
perioada de probă a angajaților firmei (motivând în cazul refuzului);
Propune recompense/sancțiuni pentru personalul din subordine;
• Preg ătirea necesară postului de muncă:
de baza : studii superioare în domniul socio – uman de activitate;
de specialitate: științe economice, socio – psihologie;
cursuri speciale: cursuri de psihologia muncii si organizațională, psihologie
organizațională și a conducerii, managementul resurselor umane, management
organizațional, legislația muncii, operare Pc, limbă straină;
• Competențele postului de munca:
cunoștințe si deprinderi:
1. Cunoașterea sistemului de operare Microsoft Office (word, excell, power point ),
Internet;
2. Utilizarea unui pachet de programe statistice (SPSS);
3. Cunoasterea limbii engleze la nivel mediu/avansat (citit, scris, vorbit);
4. Cunoștințe privind tehnici de negociere;
5. Cunoștințe din domeniul managementului resurselor umane, managementulu i
organizational. psihologia muncii, leadership;
6. Cunostințe de psihologia muncii, de legislația muncii;
7. Cunoasterea pietei locale a fortei de munca;
cerinte aptitudinale:nivel de inteligenta generala : peste mediu (capacitate de analiză și
sinteză, memori e dezvoltată, judecată rapidă, capacitate de deducție logică);
LUCRARE DE LICENȚĂ
76 aptitudini speciale:
1. capacitatea crescută de înțelegere a mesajului verbal, scris sau oral,
2. capacitate crescută de a asculta descrierea unui eveniment și de a o înțelege;
3. aptitudini de comu nicare orală și scrisă;
4. abilități de negociere, de consultanță și consiliere;
5. abilitatea de a utiliza limbajul scris, cât și oral pentru a comunica informații sau idei
altor persoane;
6. culegere, clasificare și inerpretare a informațiilor;
7. planificare și organizare a operațiilor și activităților;
8. deprinderi de cercetare și investigație;
9. capacitate de a redacta rapoarte, de a sintetiza și clarifica informațiile;
10. atenție concentrată și distributivă;
11. rezistență la effort intelectual prelungit;
cerințe co mportamentale:
1. capacitate deosebită de relaționare interumană (sociabilitate, integrare în colectiv);
2. volum ridicat de cunoștințe teoretice și practice;
3. empatie și receptivitate față de problemele umane;
4. flexibilitate în gândire;
5. integritate profesiona lă (atitudine profesională imparțială (profil etic);
6. receptivitate crescută la solicitările profesionale;
7. eficiență profesională (capacitate de mobilizare personală pentu finalizarea într -un timp
cât mai operativ a sarcinilor ce -i revin);
8. promotor al sc himbării;
9. abilități de conducere, organizare și planificare;
10. incredere personala;
11. capacitate de adaptare;
12. spirit intreprinzator;
13. persoanlitate organizata, pragmatica;
LUCRARE DE LICENȚĂ
77 domenii de interes:
1. interese intelectuale multiple,
2. interese practice in sfera cun oasterii interpersonale,
motivatie personala:
1. motivatie crescuta pentru managementul resurselor umane, psihologia umană;
2. dornic de realizare profesionala;
• Conditii ale postului de muncă:
conditii fizice ale muncii – mediu relativ stresant, muncă de biro u dar și de teren;
program de lucru : conform normelor interne impuse de organizatie, cu posibilitate de
prelungire in functie de necesitatile departamentale;
natura muncii : atât muncă individuală cât și muncă de echipă;
deplasari: pe distanțe scurte, me dii sau lungi (realizarea de evaluări psihologice, discuții
cu personalul, etc…, de la punctele de lucru ale organizației)
Responsabilităt i:
in raport cu alte persoane (angajati, subordonati) dar și persoane externe (consultanți,
corpuri de control):
1. gestionarea eficientă a conflictelor apărute între angajați;
2. onestitate și confidență vis -à-vis de anagajații firmei;
in raport cu aparatura pe care o utilizeaza:
1. utilizează cu responsabilitate aparatura din dotare, fără abuzuri;
in raport cu produsele mun cii:
1. conștiinciozitate vis -a-vis de sarcinile pe care le are de îndeplinit;
2. păstreaza caracterul știintific (nu denturează interpretarea probelor psihologice) in
executarea sarcinilor de serviciu;
in raport cu securitatea muncii dar si cu regulamentul de ordine interioara:
1. respecta normele de disciplina muncii impuse de organizatie;
2. respecta normele stipulate in R.O.I., Contractul Colectiv de Muncă;
LUCRARE DE LICENȚĂ
78 3. directorul de resurse umane se angajează să nu discute cu persoane din afara organizației
sau cu persoa ne din cadrul organizației care nu sunt implicate în executarea sarcinilor
de serviciu informațiile confidențiale referitoare la situația organizației în a căror
posesie intră;
4. următoarele informații sunt confidențiale: rezultatele de la evaluările psihol ogice,
indicatorii de performanță stabiliți pentru fiecare angajat, salarizare, informații cu
privire la starea resurselor umane a căror divulgare ar aduce costuri sociale majore;
privind relatiile cu colegii de munca, subordonații:
1. menține relații colegia le si colaborează cu colegii;
2. menține relatii corecte/ impartiale cu subordonații;
3. se va specializa continuu in tenici de abordare interpersonală;
• Salarizare:
Salarizarea este în conformitate cu normele interne ale organizației;
Salariul de bază este remunerația primită pentru realizarea la standarde superioare de
calitate a sarcinilor și atribuțiilor sitpulate în prezenta fișa postului;
Conform Codului Muncii nivelul de salarizare este confidențial, fiind de datoria
angajatorului de a aduce la c unoștința salariatului acest aspect; orice abatere de la
această normă va fi sancționată disciplinar conform regulamentului intern al societatii
CSB Romania Comunicatii SRL
• Posibilitatile de promovare:
1. În sfera de activitate actuală nu există;
2. Transfer ul pe o poziție ierarhică supeiroară sau într -un alt domeniu de activitate se face
în funcție de nevoile organizaționale dar și de acumularea de noi de deprinderi și
capacități specifice;
• Clauză de confidențialitate:
1. Directorul de resurse uamne se anga jează să nu discute cu persoane din afara
organizației sau cu persoane din cadrul organizației care nu sunt implicate în executarea
sarcinilor de serviciu informațiile confidențiale referitoare la situația organizației în a
căror posesie intră;
2. directorul de resurse umane se obligă să respecte confidențialitatea informațiilor
menționate în prezenta fișă a postului pe toată durata contractului individual de muncă
LUCRARE DE LICENȚĂ
79 sau convenției civile de prestări de servicii încheiat între persoana sa și organizație și pe
o perioadă de 1 an de la încheierea acestora;
3. În cazul în care directorul de resurse umane, cu intenție sau din culpă, divulgă
informații, date sau documente confidențiale se obligă să despăgubească societatea
corespunzător prejudiciilor produse;
LUCRARE DE LICENȚĂ
80 Anexa nr. 5
Fisa postului asistent director general
DENUMIREA POSTULUI: ASISTENT DIRECTOR GENERAL
RELAȚII IERARHICE: se subordonează Directorului General
RELAȚII DE COLABORARE: cu personalul de execuție al fi rmei
RELAȚII DE REPREZENTARE: reprezintă firma față de persoanele cu care intră în contact
în interes de serviciu.
ACTIVITĂȚI PRINCIPALE:
1.URMĂREȘTE AGENDA DIRECTORULUI GENERAL
2.ASISTĂ DIRECTORUL GENERAL LA ȘEDINȚE DE LUCRU ȘI ÎNTÂLNIRI DE
AFACERI
3.ASIGURĂ REDACTAREA DOCUMENTELOR/CORESPONDENȚEI DE PROTOCOL
4.GESTIONEAZĂ DOCUMENTELE DE INTERES GENERAL ALE FIRMEI
5.ASISTĂ DIRECTORUL GENERAL ȘI DIRECTORII DE DEPARTAMENTE ÎN
IMPLEMENTAREA ȘI DEZVOLTAREA DE NOI PROIECTE
ATRIBUȚII PRINCIPALE (și sarcini a ferente):
1.Urmărește agenda Directorului General
Stabilește împreună cu Directorul General programul zilnic al activităților care îi revin
Notează programările întâlnirilor Directorului General și urmărește respectarea acestora
Asigură reprogramarea în ca z de nevoie
Comunică celor implicați schimbările intervenite
2.Asistă Directorul General la ședințe de lucru și întâlniri de afaceri
Participă la ședințele de lucru prezidate de Directorul General
Redactează ordinea de zi și procesul -verbal
Participă și a sigură traducerea în cadrul întâlnirilor de afaceri cu clienții străini
Convoacă participanții la ședințele firmei
Păstrează legătura permanentă între Directorul General și directorii de departamente
3.Asigură redactarea documentelor/corespondenței de pr otocol
Redactează corespondența de protocol/oferte la standarde de calitate care să asigu re imaginea
pozitivă a firmei
LUCRARE DE LICENȚĂ
81 Urmărește continuitatea corespondenței desfășurate
Arhivează corespondența pe criterii care să permită o identificare eficace și acces rapid la
informații
Traduce în/din limba engleză corespondența Directorului General
Reali zează traducerea în/din limba engleză a documentelor de prezentare a firmei sau a altor
documente specifice managementului firmei
Supervizează alte traduceri în/din limba engleză realizate în cadrul firmei sau pentru firmă
4.Gestionează documentele de inte res general ale firmei
Centralizează normele interne, procedurile firmei și alte documente de interes general
Urmărește modificările apărute și asigură actualizările necesare
Sesizează și propune corecții/metode de armonizare și simplificare a normelor int erne
Asigură difuzarea către managementul firmei a actualizărilor operate
5. Asistă Directorul General și directorii de departamente în implementarea și dezvoltarea de
noi proiecte
Participă activ la problemele legate de proiectele noi indicate de Dire ctorul General și
păstrează permanent legătura dintre Directorul General și ceilalți directori în vederea derulării
și a finalizării proiectelor
Centralizează informațiile care îi parvin, le prelucrează și le prezintă Directorului General în
forme clare și accesibile
Face demersuri necesare optimizării activității de colectare a datelor
Difuzează informațiile primite de la Directorul General către persoanele vizate
RESPONSABILITĂȚILE POSTULUI:
Legat de activitățile specifice, răspunde de:
Transmiterea int egrală și în timp util a informațiilor către Directorul General
Păstrarea în ordine a tuturor documentelor și corespondenței specifice
Calitatea documentelor pe care le redactează și/sau transmite
Acuratețea datelor pe care le transmite
Calitatea traduce rilor/corespondenței pe care le întocmește pentru managementul firmei
Convocarea participanților la ședințele ocazionale
Transmiterea completă și corectă a documentelor către destinatarii adecvați
Păstrarea confidențialității datelor la care are acces
Legat de disciplina muncii, răspunde de:
Îmbunătățirea permanentă a pregătirii sale profesionale și de specialitate
LUCRARE DE LICENȚĂ
82 Păstrarea confidențialității informațiilor și a documentelor legate de firmă
Utilizarea resurselor existente exclusiv în interesul firmei
Respectarea prevederilor normativelor interne și a procedurilor de lucru privitoare la postul
său
Adoptă permanent un comportament în măsură să promoveze imaginea și interesele firmei
Se implică în vederea soluționării situațiilor de criză care afectează firma
AUTORITATEA POSTULUI:
Are acces la normele și procedurile elaborate în firmă și fa ce propuneri de optimizare a
acestora
Solicită, respectiv transmite managementului informațiile necesare dezvoltării și
implementării proiectelor alocate de Directorul General
Preia în lipsa Directorului General informații specifice activității de asistenț ă managerială
Solicită și utilizează echipamentele/consumabilele puse la dispoziție de firmă
Reprezintă Directorul General în lipsa acestuia în vederea planificării și organizării agendei și
a menținerii legăturii între conducere și departamentele firmei
Aprobat,
Director General Titular de post DRU
Data Data Data
LUCRARE DE LICENȚĂ
83 SPECIFICAȚIILE POSTULUI
NIVEL D E STUDII: Superioare
CURSURI DE PREGĂTIRE: limba engleză, birotică, secretariat (constituie un avantaj )
EXPERIENȚĂ ÎN MUNCĂ: 2 ani
PE POST: 1 an experiență pe post asemănător (constituie avantaj)
CUNOȘTINȚE NECESARE:
Limba germană foarte bine (citit, scris, vorbit), limba engleză (scris, vorbit).
Cunoștințe bune de operare PC (procesare text – Word, calcul tabelar – Excel, programe de
prezentare – PowerPoint)
Cunoștințe de gestionare/arhivare documente
Cunoștințe de management
Redactare documente manageriale
APTITUDINI ȘI DEPRINDERI NECESARE:
Aptitudine generală de învățare
Aptitudini de comuni care orală și scrisă
Aptitudinea de a lucra cu documente
Planificare și organizare a operațiilor și activităților
Respectarea instrucțiunilor orale și scrise
Acordare și transmitere de informații
Culegere, clasificare și interpretare a informațiilor
CERIN ȚE PENTRU EXERCITARE:
Inteligență de nivel superior
Atenție concentrată și distributivă
Echilibru emoțional
Plăcerea pentru lucrul cu oamenii
Rezistență la stres
Adaptare la sarcini de lucru schimbătoare
Ușurință, claritate și coerență în exprimare
Compo rtament adecvat (limbaj, vestimentație, reguli de politețe)
Trăsături pozitive de caracter
LUCRARE DE LICENȚĂ
84
CARACTERISTICI DE PERSONALITATE: ușurință în manipularea fizică și ordonarea
obiectelor în mediul profesional, spirit practic, perseverență, informarea altora, soc iabilitate,
tact, amabilitate, fluență verbală.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Proiect Licenta2 [630749] (ID: 630749)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.