Proiect licență anul 2020 București Universitatea Atheneum [303896]

Contributia organizației la

dezvoltarea carierei

Proiect licență anul 2020 București Universitatea Atheneum

Specializare : Administrație publica

Autor: Matei Claudiu Nicolae

Profesor coordonator :Radu Gheorghe

Cuprins

Capitolul 1:Introducere

Capitolul 2.Sectorul public si organizația publica

Capitolul 3.Elemete teoretice privind managementul resurselor umane

Capitolul 4.Sistemul funcției publice

Capitolul 5.Statutul funcționarilor publici

Capitolul 6. Planificarea necesarului de personal

Capitolul 7.Managemantul carierei

Capitolul 8. Recrutarea, selecție, promovare, mobilitate

Capitolul 9. Motivarea

Capitolul 10.Managemantul performantei

Capitolul 11. Formarea si perfecționarea profesionala

Bibliografie

Capitolul 1. Introducere

Valoarea administrației publice este conferită de resursele sale umane.

Orice analiză a resurselor sistemului public trebuie să ia în considerare calitatea și competența profesională a [anonimizat].

Capitolul 2. Sectorul public si organizația publica

Sectorul public

structurile de drept public ale statului și colectivităților locale; instituțiile publice ([anonimizat]); [anonimizat], [anonimizat] a posesiunii capitalului.

Sector public vs. [anonimizat], printr-o [anonimizat] / [anonimizat], echitatea versus obținerea profitului financiar;

[anonimizat] – [anonimizat], [anonimizat], [anonimizat].

[anonimizat], dar trebuie să se supună și anumitor reguli;

Beneficiari (ai unei prestații) – [anonimizat];

Ex: [anonimizat] a serviciilor;

[anonimizat], în același timp (cocreare, co-producție);

Ex: [anonimizat] o contribuție direct pentru serviciul respectiv;

Ex: [anonimizat] – plătitori de taxe.

De ce avem nevoie de sectorul public?

SP – [anonimizat] a unei comunități;

Eficiența colectivă: urmărirea exclusivă a [anonimizat], dezastroasă pentru comunitate ([anonimizat], Dilema contributorilor)

Autorități ≠ instituții ≠ întreprinderi publice

= [anonimizat].

autorități administrative

+

autorități legislative

+

autorități judecătorești

=

AUTORITĂȚI PUBLICE

Autorități administrative:

Guvernul, Președintele României, Ministerele, Consiliile locale, Consiliile județene, Prefectul, Primarul

Constituția României (Titlul III, se referă la Autoritățile publice):

Parlamentul (Capitolul I );

Președintele României (Capitolul II );

Guvernul (Capitolul III );

Autoritățile administrației publice centrale de specialitate (Capitolul V, Secțiunea 1) – ministere, alte organe de specialitate din subordinea Guvernului sau ministerelor, autorități administrative autonome;

Autoritățile administrației publice locale (Capitolul V, Secțiunea a 2-a) – consiliile locale, județene și primării;

Autoritatea judecătorească (Capitolul VI) – instanțele judecătorești, Ministerul Public, Consiliul Superior al Magistraturii.

Instituția publică

= reprezintă organizația care are un statut, reguli de funcționare proprii, stabilite prin acte normative, având rolul de a satisface anumite nevoi publice.

Instituțiile publice – caracteristici

se înființează, se reorganizează și se desființează prin lege sau potrivit legii de către Parlament, Guvern, ministere și celelalte organe de specialitate ale administrației publice centrale, precum și de către consiliile județene și locale;

sunt înființate pentru satisfacerea unor interese generale, cu caracter socio-cultural, ale membrilor societății;

mijloacele financiare necesare desfășurării activității lor sunt asigurate, de regulă, de la bugetul de stat sau de la bugetele locale;

își desfășoară activitatea fie gratuit, fie cu plată;

sunt încadrate cu personal specializat în domeniul în care activează;

unele dintre ele emit acte administrative;

desfășoară o activitate continuă și în mod ritmic.

Întreprinderea publică

= orice întreprindere în care statul, colectivitățile sau instituțiile publice sunt proprietare, independent sau împreună, direct sau indirect, care: fie dețin majoritatea capitalului subscris;

fie dețin controlul majorității voturilor în organul de conducere, cum ar fi adunarea generală;

fie pot numi în componența consiliului de administrație, a organului de conducere sau de supervizare mai mult de jumătate din numărul membrilor acestuia.

Organizația publică

Scop: să creeze eficiență, eficacitate, valoare adăugată

In orice tip de organizație publică există:

o zonă funcțională – activități care asigură funcționarea acesteia

o zonă operațională – competența

Capitolul 3. Elemente teoretice privind managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și a satisfacerii nevoilor angajaților.

Managementul resurselor umane poate fi definit concomitent drept știința și arta de a coordona efortul uman astfel încât sa fie atinse obiectivele de creștere a eficienței și eficacității organizaționale.

Managementul resurselor umane este o știință pentru că formulează și generalizează concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici și instrumente de conducere, și artă pentru că aplicarea lor în practică ține seama de specificitațiile care apar la nivelul fiecarei organizații, solicitând multă experiență mai ales în domeniul comportamentului uman, al negocierii și al gestionării conflictelor.

Reprezintă abordarea strategică și coerentă a managementului celei mai prețioase resurse – resursa umană.

Calitatea resurselor umane din administrația publică reprezintă un factor esențial pentru capacitatea acesteia de a satisface interesul general prin furnizarea de servicii publice de calitate.

Putem spune că realizarea misiunii și a performanței unei entități publice depinde aproape în totalitate de profesionalismul, competența și integritatea resurselor umane angajate pe care le are la dispoziție, motiv pentru care managementul resurselor umane devine, din acest punct de vedere, unul dintre procesele cheie în funcționarea entităților publice.

Existența la nivelul organizației publice a unui sistem eficient de management al resurselor umane aduce multiple beneficii:

asigură utilizarea eficientă a resurselor umane;

asigură un nivel adecvat al performanței angajaților;

contribuie la îmbunătățirea performanței organizației publice;

sprijină atragerea și retenția unor resurse umane competente;

menține un climat pozitiv la locul de muncă și relații bune între Angajator și funcționarii publici;

sprijină organizația publică în procesul de adaptare la schimbările din mediul extern.

Principiile managementului resurselor umane:

Aprecierea factorului uman ca resursă vitală

Corelarea politicilor și sistemelor privind resursele umane cu misiunea și strategia organizației

Concentrarea și direcționarea capacităților și eforturilor individuale în vederea realizării eficiente a misiunii și obiectivelor stabilite

Dezvoltarea unei culturi organizaționale adecvate

Obiectivele managementului resurselor umane:

Creșterea eficienței și eficacității angajaților, sporirea productivității

Reducerea absenteismului, fluctuației și a amplorii și numărului mișcărilor greviste

Creșterea satisfacției în muncă a angajaților

Creșterea capacității de inovare, rezolvare a problemelor și schimbare a organizației în funcție de dinamica factorilor externi și interni

Funcțiile managementului resurselor umane:

Asigurarea resurselor umane (planificare, recrutare, selecție, integrare)

Analiza necesarului de resurse umane (analiza, proiectarea, reproiectarea posturilor)

Dezvoltarea resurselor umane (formare, perfecționare, managementul carierei, dezvoltare organizațională)

Motivarea resurselor umane (recompensare, evaluarea performanțelor)

Menținerea resurselor umane (disciplina, securitate, sănătate, consiliere, managementul stresului).

Factorii care influențează managementul resurselor umane:

Piața muncii

Evoluția tehnologiei

Dinamica pieței

Organizarea

Nivelul informațional

Aria de specializare

Contextul politico-social

Internaționalizarea/globalizarea/europenizarea

Valorile și tradițiile

Structura emoțională a angajaților

Resurse umane

Categoria de resurse publice, de persoane angajate sau potențial candidați de a fi angajați în administrația publică, în conformitate cu reglementările legale în vigoare, și utilizate pentru realizarea obiectivelor și atribuțiilor organizației publice angajatoare (autorități, instituții).

Tipologia resurselor umane angajate:

funcționari publici;

funcționari publici cu statute speciale;

personal contractual; personal de specialitate – cadre didactice, magistrați etc; personal numit sau ales în funcții de demnitate publică.

Capitolul 4. Sistemul funcției publice

Legislație

Legi

Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, republicată (2), cu modificările și completările ulterioare;

Legea nr. 90/2001 privind organizarea și funcționarea Guvernului României și a ministerelor, cu modificările și completările ulterioare;

Legea nr. 161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenței în exercitarea demnităților publice, a funcțiilor publice și în mediul de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției, cu modificările și completările ulterioare;

Legea nr. 7/2004 privind Codul de conduită a funcționarilor publici, republicată;

Legea nr. 340/2004 privind prefectul și instituția prefectului, republicată, cu modificările și completările ulterioare;

Legea nr. 284/2010, Lege cadru privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri publice, cu modificările ulterioare;

Legea nr. 215/2001 a administrației publice locale, republicată, cu modificările și completările ulterioare.

Ordonanțe de urgență/ Ordonanțe ale Guvernului:

ORDONANȚĂ DE URGENȚĂ a Guvernului nr. 57 din 3 iulie 2019 privind Codul administrativ

Ordonanța Guvernului nr. 6/2007 privind unele măsuri de reglementare a drepturilor salariale și a altor drepturi ale funcționarilor publici până la intrarea în vigoare a legii privind sistemul unitar de salarizare și alte drepturi ale funcționarilor publici, precum și creșterile salariale care se acordă funcționarilor publici în anul 2007, cu modificările și completările ulterioare;

Ordonanță de urgenta a Guvernului nr. 45/2008 privind unele măsuri pentru întărirea capacității administrative a României în vederea îndeplinirii obligațiilor ce îi revin în calitatea sa de stat membru al Uniunii Europene, cu modificările și completările ulterioare;

Ordonanță de urgență a Guvernului nr. 92/2008 privind statutul funcționarului public denumit manager public, cu modificările și completările ulterioare;

Ordonanță de urgență a Guvernului nr. 229/2008 privind măsuri pentru reducerea unor cheltuieli la nivelul administrației publice;

Ordonanță de urgență a Guvernului nr. 63/2010 pentru modificarea și completarea Legii nr. 273/2006 privind finanțele publice locale, precum și pentru stabilirea unor măsuri financiare, cu modificările și completările ulterioare;

Ordonanță de urgență a Guvernului nr. 90/2009 privind reglementarea unor măsuri în domeniul administrației publice.

Hotărâri ale Guvernului:

Hotărârea Guvernului nr. 432/2004 privind dosarul profesional al funcționarilor publici, cu modificările și completările ulterioare;

Hotărârea Guvernului nr. 341/2007 privind intrarea în categoria înalților funcționari publici, managementul carierei și mobilitatea înalților funcționari publici, cu modificările și completările ulterioare;

Hotărârea Guvernului nr. 833/2007 privind normele de organizare și funcționare a comisiilor paritare și încheierea acordurilor colective, cu completările și modificările ulterioare;

Hotărârea Guvernului nr. 1.344/2007 privind normele de organizare și funcționare a comisiilor de disciplină, cu modificările și completările ulterioare;

Hotărârea Guvernului nr. 832/2007 pentru aprobarea Regulamentului privind organizarea și desfășurarea programului de formare specializată pentru ocuparea unei funcții publice corespunzătoare categoriei înalților funcționari publici, cu modificările și completările ulterioare;

Hotărârea Guvernului nr. 1.000/2006 privind organizarea și funcționarea Agenției Naționale a Funcționarilor Publici, republicată, cu modificările și completările ulterioare;

Hotărârea Guvernului nr. 1.066/2008 pentru aprobarea normelor privind formarea profesională a funcționarilor publici;

Hotărârea Guvernului nr. 611/2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici, cu modificările și completările ulterioare; Hotărârea Guvernului nr. 553/2009 privind stabilirea unor măsuri cu privire la evidența funcțiilor publice și a funcționarilor publici.

Noțiuni de bază

Funcție publică – ansamblul atribuțiilor și responsabilităților, stabilite în temeiul legii, în scopul realizării prerogativelor de putere publică de către administrația publică centrală, administrația publică locală și autoritățile administrative autonome.

Funcționar public- persoana numită, în condițiile legii, într-o funcție publică.

Corpul funcționarilor publici – totalitatea funcționarilor publici din cadrul autorităților administrative autonome și din cadrul autorităților și instituțiilor publice din administrația publică centrală și locală.

Pe baza prevederilor constituționale, literatura de specialitate identifică 2 noțiuni diferite:

funcția publică și funcția de demnitate publică, deoarece funcțiile publice și demnitățile publice sunt într-o incontestabilă legătură, fără a se confunda.

Pentru funcția publică este indicată accepțiunea:

Funcția publică reprezintă ansamblul atribuțiilor si responsabilităților stabilite de instituția publică, în temeiul legii, în scopul realizării competențelor sale, învestirea în funcție făcându-se în urma câștigării concursului sau promovării examenului organizat pentru ocuparea funcției publice.

Funcția de demnitate publică reprezintă complexul de atribuții si responsabilități stabilite prin Constituție, legi și alte acte normative, pe care și le asumă o persoană fizică prin învestirea sa ca urmare a rezultatului procesului electoral direct, prin alegere, sau indirect, prin numire potrivit legii.

Trăsăturile funcției publice:

Este stabilită pe cale unilaterală, prin reglementări legale, ale autorităților publice

Drepturile și obligațiile funcționarilor publici sunt stabilite pe cale unilaterală de către organele statale prin norme juridice

Drepturile și obligațiile prevăzute în statut – ca atribuții ale funcției de stat – sunt exercitate în vederea realizării puterii publice

Este titulara unor anumite atribuții în sprijinul exercitării competenței autorității publice, atribuții ce conturează ansamblul drepturilor și obligațiilor persoanei titulare

Este continuă, fiind creată și organizată în vederea realizării puterii publice și în speță a competenței autorității publice

Cel învestit cu o funcție publică se află într-un raport de subordonare față de cel care l-a învestit cu această funcție

Cel învestit cu o funcție publică se află într-un raport de autoritate fată de terți

Corespunde principiului specializării și profesionalizării serviciului public asigurând un raport optim între atribuțiile de conducere și cele de execuție, pentru îndeplinirea unui interes general al societății

Funcționar public – persoana numită, în condițiile legii, într-o funcție publică.

În funcție de categoria din care fac parte, funcționarii publici iau decizii și/sau desfășoară activități cu caracter tehnic, pentru a asigura continuitatea funcționării în interes public general a autorităților și instituțiilor publice.

Prin întreaga lor activitate, funcționarii publici acționează în condiții de obiectivitate, profesionalism, legalitate și imparțialitate pentru îndeplinirea de către autoritățile și instituțiile publice a atribuțiilor prevăzute de lege.

Trăsături – funcționar public

o persoană fizică, nu și o persoană juridică

învestirea în funcție – cu respectarea prevederilor legale, printr-un act de numire, de regulă precedat de un concurs și urmat de depunerea jurământului

trebuie să desfășoare o activitate continuă si permanentă, pe o durată nedeterminată

îndeplinește atribuțiile funcției publice în scopul realizării competenței autorității sau instituției publice din care face parte funcția publică

pe durata ocupării funcției publice, are anumite drepturi și obligații expres prevăzute de dispozițiile legale în materie

pentru activitatea prestată în funcția publică, este remunerat sub formă de salariu

Principiile care stau la baza exercitării funcției publice:

principiul legalității; principiul competenței; principiul performanței; principiul eficienței și eficacității; principiul imparțialității și obiectivității;

principiul transparenței; principiul responsabilității, în conformitate cu prevederile legale; principiul orientării către cetățean; principiul stabilității în exercitarea funcției publice;

principiul bunei-credințe, în sensul respectării drepturilor și îndeplinirii obligațiilor reciproce;

principiul subordonării ierarhice.

Raporturile de serviciu se nasc și se exercită în baza actului administrativ de numire, emis în condițiile legii.

Exercitarea raporturilor de serviciu se realizează pe perioadă nedeterminată sau determinată în condițiile prevederilor din codul administrativ.

Activitățile desfășurate de funcționarii publici implică exercitarea prerogativelor de putere publică.

Prerogativele de putere publică sunt exercitate prin activități cu caracter general și prin activități cu caracter special.

Activitățile cu caracter general care implică exercitarea prerogativelor de putere publică, de către autoritățile și instituțiile publice prevăzute la art. 369, sunt următoarele:

elaborarea proiectelor de acte normative și a altor reglementări specifice autorității sau instituției publice, precum și asigurarea avizării acestora;

elaborarea propunerilor de politici publice și strategii, a programelor, a studiilor, analizelor și statisticilor necesare fundamentării și implementării politicilor publice, precum și a actelor necesare executării legilor, în vederea realizării competenței autorității sau instituției publice; c) autorizarea, inspecția, controlul și auditul public;

gestionarea resurselor umane și a fondurilor publice;

reprezentarea intereselor autorității sau instituției publice în raporturile acesteia cu persoane fizice sau juridice de drept public sau privat, din țară și din străinătate, în limita competențelor stabilite de conducătorul autorității sau instituției publice, precum și reprezentarea în justiție a autorității sau instituției publice în cadrul căreia își desfășoară activitatea;

realizarea de activități în conformitate cu strategiile din domeniul societății informaționale, cu excepția situației în care acestea vizează monitorizarea și întreținerea echipamentelor informatice.

Activitățile cu caracter special care implică exercitarea prerogativelor de putere publică sunt următoarele:

activități de specialitate necesare realizării prerogativelor constituționale ale Parlamentului;

activități de specialitate necesare realizării prerogativelor constituționale ale Președintelui

României;

activități de avizare a proiectelor de acte normative în vederea sistematizării, unificării, coordonării întregii legislații și ținerea evidenței oficiale a legislației României; d) activități de specialitate necesare realizării politicii externe a statului;

activități de specialitate și de asigurare a suportului necesar apărării drepturilor și libertăților fundamentale ale persoanei, a proprietății private și publice, prevenirea și descoperirea infracțiunilor, respectarea ordinii și liniștii publice;

activități de specialitate necesare aplicării regimului juridic al executării pedepselor și măsurilor privative de libertate pronunțate de instanțele judecătorești; g) activități vamale.

Statistici privind funcțiile publice (ANFP)

Situația comparativă privind numărul de funcții publice, 2011-2018

Evoluția numărului de funcții publice, 2011-2018

În perioada 2011 – 2018, s-a înregistrat o creștere a numărului funcțiilor publice. Dacă în anul 2011 numărul total al funcțiilor publice a fost de 160798, în anul 2018 numărul acestora a ajuns la 173.037. Trendul de evoluție a numărului total al funcțiilor publice a fost pozitiv, fiind înregistrate creșteri anuale. O cauză posibilă a creșterii numărului funcțiilor publice este reprezentată de stabilirea de funcții publice conform prevederilor din Codul administrativ

precum și modificările legislative intervenite în domeniul salarizării funcționarilor publici care au determinat creșteri salariale.

Gradul de ocupare a funcțiilor publice

Numărul funcțiilor publice de execuție, de conducere și corespunzătoare categoriei înalților functionari publici, 2018

Structura pe grade profesionale a funcțiilor publice de execuție 2018

Structura pe grade profesionale a funcțiilor publice de execuție 2017

Structura pe vârste a funcționarilor publici în anul 2018

Structura pe grupe de vârstă a corpului funcționarilor publici la nivel central și teritorial în anul 2018

Structura pe grupe de vârstă a corpului funcționarilor publici la nivel local în anul 2018

Exercitarea cu caracter temporar a funcțiilor publice de conducere și corespunzătoare categoriei înalților funcționari publici –numărul funcțiilor publice și numărul avizelor, în perioada 2014 -2018

Sistemul informatic național integrat pentru gestionarea funcționarilor publici și a funcției publice

Agenția Națională a Funcționarilor Publici, în conformitate cu dispozițiile legale, asigură managementul funcțiilor publice și al funcționarilor publici și administrează evidența națională a funcțiilor publice și a funcționarilor publici, pe baza datelor transmise de autoritățile și instituțiile publice.

Aceste date sunt comunicate de către responsabilii de resurse umane prin intermediul portalului de management al funcțiilor și funcționarilor publici și sunt incluse în sistemul informatic național integrat pentru gestionarea funcționarilor publici și a funcției publice.

Conform portalului de management al funcțiilor publice și funcționarilor publici, toate autoritățile și instituțiile publice care au structuri de funcții publice dețin acces pentru vizualizarea propriilor structuri înregistrate în sistemul informatic integrat, precum și drepturi de transmitere a datelor necesare privind modificarea, respectiv actualizarea acestor structuri organizatorice.

Capitolul 5. Statutul functionarilor publici

Clasificarea funcțiilor publice. Categorii de funcționari publici

Conform legislației, funcțiile publice se clasifică după cum urmează:

functii publice generale si functii publice specifice;

functii publice din clasa I, functii publice din clasa a II-a, functii publice din clasa a III-a;

functii publice de stat, functii publice teritoriale si functii publice locale.

Functiile publice generale reprezinta ansamblul atributiilor si responsabilitatilor cu caracter general si comun tuturor autoritatilor si institutiilor publice, in vederea realizarii competentelor lor generale.

Functiile publice specifice reprezinta ansamblul atributiilor si responsabilitatilor cu caracter specific unor autoritati si institutii publice, stabilite in vederea realizarii competentelor lor specifice, sau care necesita competente si responsabilitati specifice.

Echivalarea functiilor publice specifice cu functiile publice generale, in conditiile legii, se face prin statutele speciale prevazute la art. 5 alin. (1) sau, la propunerea autoritatilor si institutiilor publice, de Agentia Nationala a Functionarilor Publici.

Functiile publice se impart in 3 clase, definite in raport cu nivelul studiilor necesare ocuparii functiei publice, dupa cum urmeaza:

clasa I cuprinde functiile publice pentru a caror ocupare se cer studii universitare de licenta absolvite cu diploma, respectiv studii superioare de lunga durata, absolvite cu diploma de licenta sau echivalenta;

clasa a II-a cuprinde functiile publice pentru a caror ocupare se cer studii superioare de scurta durata, absolvite cu diploma;

clasa a III-a cuprinde functiile publice pentru a caror ocupare se cer studii liceale, respectiv studii medii liceale, finalizate cu diploma de bacalaureat.

c) Functiile publice de stat sunt functiile publice stabilite si avizate, potrivit legii, in cadrul ministerelor, organelor de specialitate ale administratiei publice centrale, precum si in cadrul autoritatilor administrative autonome.

Functiile publice teritoriale sunt functiile publice stabilite si avizate, potrivit legii, in cadrul institutiei prefectului, serviciilor publice deconcentrate ale ministerelor si ale celorlalte organe ale administratiei publice centrale din unitatile administrativ-teritoriale.

Functiile publice locale sunt functiile publice stabilite si avizate, potrivit legii, in cadrul aparatului propriu al autoritatilor administratiei publice locale si al institutiilor publice subordonate acestora.

Dupa nivelul atributiilor titularului functiei publice, functiile publice se impart in 3 categorii:

functii publice corespunzatoare categoriei inaltilor functionari publici; – functii publice corespunzatoare categoriei functionarilor publici de conducere; – functii publice corespunzatoare categoriei functionarilor publici de executie.

Functionarii publici numiti in functiile publice din clasele a II-a si a III-a pot ocupa numai functii publice de executie.

După calitatea dobândită în urma numirii, respectiv statutul lor:

functionarii publici sunt debutanti sau definitivi.

Pot fi numiti functionari publici debutanti persoanele care au promovat concursul pentru ocuparea unei functii publice de grad profesional debutant.

Pot fi numiti functionari publici definitivi:

functionarii publici debutanti care au efectuat perioada de stagiu prevazuta de lege si au obtinut rezultat corespunzator la evaluare;

persoanele care intra in corpul functionarilor publici prin concurs si care au vechimea in specialitatea studiilor necesare ocuparii functiei publice de minimum 12 luni, 8 luni si, respectiv, 6 luni, in functie de nivelul studiilor absolvite.

Categoria inaltilor functionari publici cuprinde persoanele care sunt numite in una dintre urmatoarele functii publice:

secretar general al Guvernului si secretar general adjunct al Guvernului;

secretar general din ministere si alte organe de specialitate ale administratiei publice centrale;

prefect;

secretar general adjunct din ministere si alte organe de specialitate ale administratiei publice centrale; e) subprefect;

f) inspector guvernamental.

Categoria functionarilor publici de conducere cuprinde persoanele numite in una dintre urmatoarele functii publice:

director general si director general adjunct din aparatul autoritatilor administrative autonome, al ministerelor si al celorlalte organe de specialitate ale administratiei publice centrale, precum si in functiile publice specifice asimilate acestora;

director si director adjunct din aparatul autoritatilor administrative autonome, al ministerelor si al celorlalte organe de specialitate ale administratiei publice centrale, precum si in functiile publice specifice asimilate acestora; c) secretar al unitatii administrativ-teritoriale;

director executiv si director executiv adjunct ai serviciilor publice deconcentrate ale ministerelor si ale celorlalte organe de specialitate ale administratiei publice centrale din unitatile administrativ-teritoriale, in cadrul institutiei prefectului, in cadrul aparatului propriu al autoritatilor administratiei publice locale si al institutiilor publice subordonate acestora, precum si in functiile publice specifice asimilate acestora;

sef serviciu, precum si in functiile publice specifice asimilate acesteia;

sef birou, precum si in functiile publice specifice asimilate acesteia.

Stabilirea numărului total de funcții publice de conducere în cadrul fiecărei autorități sau instituții publice

Numărul total al funcțiilor publice de conducere din cadrul fiecărei autorități sau instituții publice, cu excepția funcțiilor publice de secretar general al unității/subdiviziunii administrativ-teritoriale, precum și a funcțiilor publice de conducere a căror ocupare se face prin detașare cu personal din cadrul instituțiilor din sectorul de apărare, ordine publică și siguranță națională, conform statelor de organizare aprobate, în condițiile legii, este de maximum 12% din numărul total al posturilor aprobate.

Pentru determinarea numărului total al funcțiilor de conducere prin aplicarea cotei de 12% prevăzută la alin. (1), se procedează după cum urmează:

în cazul în care numărul rezultat este mai mic de unu, acesta se rotunjește la întreg;

în cazul în care numărul rezultat este mai mare de unu, acesta se rotunjește la numărul întreg imediat superior acestuia, dacă fracțiunea este mai mare de 0,50.

(3) Structura organizatorică a autorităților și instituțiilor publice trebuie să respecte următoarele cerințe:

pentru constituirea unui birou este necesar un număr de minimum 5 posturi de execuție;

pentru constituirea unui serviciu este necesar un număr de minimum 7 posturi de execuție;

pentru constituirea unei direcții este necesar un număr de minimum 15 posturi de execuție;

pentru constituirea unei direcții generale este necesar un număr de minimum 25 de posturi de execuție.

Sunt functionari publici de executie din clasa I persoanele numite in urmatoarele functii publice generale: consilier, consilier juridic, auditor, expert, inspector, consilier achiziții publice precum si in functiile publice specifice asimilate acestora.

Sunt functionari publici de executie din clasa a II-a persoanele numite in functia publica generala de referent de specialitate, precum si in functiile publice specifice asimilate acesteia. Sunt functionari publici de executie din clasa a III-a persoanele numite in functia publica generala de referent, precum si in functiile publice specifice asimilate acesteia.

Functiile publice de executie sunt structurate pe grade profesionale, dupa cum urmeaza: a) superior, ca nivel maxim;

principal;

asistent;

debutant.

Funcționari publici cu statut special – în funcție de regimul juriduc aplicabil

structurile de specialitate ale Parlamentului României structurile de specialitate ale Administrației Prezidențiale structurile de specialitate ale Consiliului Legislativ serviciile diplomatice și consulare

autoritatea vamală

poliția și alte structuri ale Ministerului Internelor alte servicii publice stabilite prin lege

Cui nu se aplică statutul funcționarilor publici personalului contractual salariat din aparatul propriu al autorităților și instituțiilor publice, care desfășoară activități de secretariat, administrative, protocol, gospodărire, întreținerereparații și de deservire, pază, precum și altor categorii de personal care nu exercită prerogative de putere publică

personalului salariat încadrat, pe baza încrederii personale, la cabinetul demnitarului corpului magistraților cadrelor didactice

persoanelor numite sau alese în funcții de demnitate publică personalului din unitățile sanitare

personalului regiilor autonome, companiilor și societăților naționale, precum și al societăților din sectorul public

personalului militar

membrilor Corpului diplomatic și consular al României și personalul contractual încadrat pe funcții specifice ministerului cu atribuții în domeniul afacerilor externe.

Drepturile funcționarilor publici opinie tratament egal dreptul de a fi informat asociere sindicală grevă

drepturi salariale și alte drepturi conexe concediu de odihnă, concedii medicale, alte concedii un mediu sănătos la locul de muncă asistență medicală, proteze și medicamente

recunoașterea vechimii în muncă, în specialitate și în grad professional pensie și la celelalte drepturi de asigurare protecția legii în exercitarea atribuțiilor

uniformă

de a fi ales sau numit într-o funcție de autoritate sau demnitate publică

Îndatoririle funcționarilor publici

Respectarea Constituției și a legilor

Profesionalismul și imparțialitatea

Obligații în exercitarea dreptului la libera exprimare

Asigurarea unui serviciu public de calitate

Loialitatea față de autoritățile și instituțiile publice

Obligația de a informa autoritatea sau instituția publică cu privire la situația personală generatoare de acte juridice

Interdicții și limitări în ceea ce privește implicarea în activitatea politică

Păstrarea secretului de stat, secretului de serviciu și confidențialitatea

Interdicția privind acceptarea darurilor sau a altor avantaje

Utilizarea responsabilă a resurselor publice

Folosirea imaginii proprii

Limitarea participării la achiziții, concesionări sau închirieri

Respectarea regimului juridic al conflictului de interese și al incompatibilităților

Conduita în relațiile cu cetățenii

Obiectivitate și responsabilitate în luarea deciziilor

Respectarea regimului cu privire la sănătate și securitate în muncă

Formarea și perfecționarea profesională

Funcționarii publici au dreptul și obligația de a-și îmbunătăți în mod continuu abilitățile și pregătirea profesională.

Autoritățile și instituțiile publice au obligația de a asigura participarea pentru fiecare funcționar public la cel puțin un program de formare și perfecționare profesională o dată la doi ani, organizat de Institutul Național de Administrație sau de alți furnizori de formare profesională, în condițiile legii.

Programele de formare specializată destinate dezvoltării competențelor necesare exercitării unei funcții publice de conducere sunt organizate de Institutul Național de Administrație, în condițiile legii.

Autoritățile și instituțiile publice au obligația să prevadă în buget sumele necesare pentru plata taxelor estimate pentru participarea la programe de formare și perfecționare profesională organizate la inițiativa ori în interesul autorității sau instituției publice, precum și, în situația în care estimează că programele de formare și perfecționare profesională se vor desfășura în afara localității, sumele necesare pentru asigurarea cheltuielilor de transport, cazare și masă, în condițiile legislației specifice.

Pe perioada în care urmează programe de formare și de perfecționare profesională, funcționarii publici beneficiază de drepturile salariale cuvenite, în situația în care programele sunt:

organizate la inițiativa ori în interesul autorității sau instituției publice;

urmate la inițiativa funcționarului public, cu acordul persoanei care are competența de numire, și numai în cazul în care perfecționarea profesională are legătură cu domeniul de activitate al instituției sau autorității publice sau cu specificul activității derulate de funcționarul public în cadrul acesteia.

(6) Funcționarii publici care urmează programe de formare și perfecționare cu o durată mai mare de 90 de zile într-un an calendaristic, organizate în țară sau în străinătate, finanțate integral sau parțial prin bugetul autorității sau instituției publice, din bugetul de stat sau bugetul local, sunt obligați să se angajeze în scris că vor lucra în administrația publică între 2 și 5 ani de la terminarea programelor, proporțional cu numărul zilelor de formare sau perfecționare de care au beneficiat, dacă pentru programul respectiv nu este prevăzută o altă perioadă.

Capitolul 6. Planificarea necesarului de personal

Importanța procesului de planificare a necesarului de personal

Importanța deosebită a aceastei funcții de planificare este justificată de faptul că greșelile sau impreciziile planificării necesarului de personal au repercusiuni asupra eficienței și calității tuturor celorlalte – de exemplu, o previziune deficitară asupra numărului de funcționari publici de care o organizație are nevoie, poate conduce la realizarea unor recrutări inutile, urmate, mai apoi, de luarea unor decizii de restructurare (reorganizare) pentru că posturile se dovedesc a fi redundante.

În practică, în administrația publică din România, planificarea forței de muncă în cadrul organizațiilor publice este influențată în principal de următorii factori:

Numărul de posturi aprobat prin act administrativ;

Dinamica resurselor umane (număr de pensionări planificate, număr de promovări planificate);

Bugetul organizației publice;

Numărul de locuitori, pentru autoritățile din administrația publică locală;

Acte normative care vizează reorganizări instituționale în domeniul funcției publice; Prevederi legate de elaborarea planului de ocupare a funcțiilor publice.

Planificarea forței de muncă poate fi îmbunătățită prin abordarea managementului strategic al resurselor umane, abordare implementată cu succes în administrația publică din alte state europene (Franța, Marea Britanie, Polonia, Italia)

Planificarea resurselor umane este un proces strategic al managementului resurselor umane care, în esență, vizează să asigure existența în orice organizație a resurselor umane care posedă experiența optimă, cunoștințele, abilitățile necesare pentru realizarea planurilor strategice ale organizației.

Alt avantaj al unei bune planificări a resurselor umane constă în prevenirea apariției surplusului sau deficitului de personal în organizație – pentru o organizație publică materializarea acestor riscuri are și un impact social, asupra beneficiarilor serviciilor publice, pentru că duce, pe o parte, la ineficiență în cheltuirea banului public, iar, pe de altă parte, la blocarea furnizării serviciilor publice sau la scăderea calității acestora. De aceea, se consideră că planificarea resurselor umane influențează alte funcții și activități de resurse umane, precum: recrutarea, promovarea, formarea profesională.

Planificarea resurselor umane reprezintă una dintre funcțiile strategice pe care le are o organizație publică, în calitate de Angajator, și pentru realizarea căreia este nevoie de sprijinul responsabililor de resurse umane. Aceștia vor fi cei care vor defini metodologia de lucru, vor strânge informațiile necesare și vor formula, la final, propunerea de planificare a resurselor umane pentru organizația publică.

1. Analiza mediului extern și intern

În această etapă sunt strânse și evaluate informații din mediul extern care influențează sau ar putea influența forța de muncă a organizației publice. Astfel de informații se referă la starea economică și politică națională, stabilitatea pieței muncii, modificările demografice care generează, de exemplu, îmbătrânirea populației active etc. Pentru acuratețea planificării resurselor umane este indicat să fie analizate și informații de acest gen specifice zonei geografice din care face parte organizația publică (la nivel de județ, regiune etc).

Analiza mediului intern și extern implică strângerea de informații referitoare la punctele tari și punctele slabe ale organizației publice.

Pentru realizarea analizei din această etapă se pot utiliza instrumente precum analiza PESTLE (analiza mediului extern) sau analiza SWOT (analiza mediului intern și a mediului extern).

Analiza PESTLE este un concept din știința managementului și a marketingului, care presupune, pe scurt, formularea răspunsurilor la următoarele întrebări (adaptate pentru specificul administrației publice românești):

P (politic) – Care este situația politică curentă la nivel național și local susceptibilă să influențeze organizația publică din punct de vedere al statutului și rolului său, cu efecte asupra necesarului de funcționari publici? De exemplu, este relevant pentru planificarea resurselor umane să țineți cont de eventualele planuri politice de comasare a organizației publice pe care o conduceți cu alta sau de eventuale decizii politice de relocalizare a organizației dumneavoastră într-o altă zonă geografică;

E (economic) – Care este situația economică curentă la nivel național și local susceptibilă să influențeze situația economică a organizației publice cu efecte asupra posibilităților de recrutare sau asupra nivelului de personal care poate fi susținut de organizația publică? În general, constrângerile economice naționale afectează stabilitatea masei funcționarilor publici prin restructurări (reorganizări) în scop de economisire a costurilor cu salariile;

(social) – Care este situația socială la nivel național și local susceptibilă să influențeze politica de recrutare sau retenție a angajaților din organizația publică? De exemplu, dacă populația activă din localitatea în care se află organizația publică este îmbătrânită și este puțin probabil să fie atrasă de ofertele de muncă pe care le aveți, trebuie să extindeți zona geografică în care popularizați concursurile de recrutare și să țineți cont în procesul de planificare a resurselor umane că va trebui să integrați un grup mai mult sau mai puțin semnificativ de navetiști;

(tehnologia) – Care sunt factorii tehnologici care pot influența modalitatea de funcționare a organizației publice și, prin efecte indirecte, planificarea necesarului de resurse umane? Există posibilitatea ca în intervalul de timp scurs între cea mai recentă planificare a necesarului de resurse umane și planificarea în lucru să fi apărut inovații tehnologice care să înlocuiască cu succes activitatea manuală a angajaților – într-o astfel de situație, vă puteți afla în fața unei decizii de a reduce efectivele personalului redundant;

L (legislație) – Care sunt acele prevederi legale care creează constrângeri felului în care construiți planificarea necesarului de resurse umane? Vă veți referi în acest caz, în mod special, la legislația care reglementează funcția publică în România;

E (mediul înconjurător – en. environment) – Există anumite obligații care țin de protecția mediului înconjurător și care pot afecta modul de funcționare al organizației publice și, implicit, planificarea necesarului de personal?

Analiza SWOT – este o metodă structurată de a analiza punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și constrângerile pe care le are o organizație la un moment dat, în acest caz, organizația publică. Completarea analizei SWOT permite evaluarea obiectivelor pe care le urmărește organizația publică prin planificarea necesarului de personal.

2.Analiza forței de muncă curente și viitoare din cadrul organizației publice

În această etapă se analizează date cantitative referitoare la forța de muncă curentă și cea viitoare, precum și informații referitoare la competențele actuale și cele necesare. Următoarele tipuri de informații pot fi adunate pe parcursul acestei etape: vârsta și sexul angajaților, nivelul ierarhic, competențele existente în organizația publică, nivelul educațional. La acestea se adaugă și alte informații care pot fi utilizate precum fluctuația de personal, rata absenteismului, transferuri, concedii de maternitate etc.

Una dintre metodele managementului resurselor umane complementară planificării necesarului de personal este analiza muncii, care poate fi considerată o subetapă în cadrul analizei forței de muncă curente și viitoare.

Analiza muncii urmărește să descrie, pe de-o parte, conținutul fiecărui post de muncă existent în organizația publică, iar, pe de altă parte, să identifice caracteristicile pe care ocupatul postului de muncă trebuie să le posede.

Rezultatele analizei muncii pot fi folosite cu succes în alte procese de management al resurselor umane, respectiv pentru:

Proiectarea fișelor de post;

Recrutare și selecție: din analiza muncii reies particularitățile individuale necesare ocupării unei poziții în organizația publică, iar pe baza acestora puteți stabili criterii relevante pentru recrutare și selecție;

Evaluarea angajaților: cunoașterea conținutului postului vă ajută să stabiliți criterii de performanță adecvate și nivelul de performanță acceptat;

Formarea profesională: puteți utiliza informațiile obținute în urma procesului de analiză a muncii la stabilirea nevoilor de formare pentru noii angajați, la stabilirea conținutului programului de formare și la evaluarea acestuia;

Respectarea cerințelor legale: cunoașterea contextului în care angajații își desfășoară activitatea vă furnizează informații necesare pentru respectarea normelor de siguranță și sănătate la locul de muncă.

Pentru realizarea procesului de analiză a muncii pot fi utilizate metode și tehnici, precum: Modelarea (în analiza muncii se operează cu modele, cum ar fi modelul om-mașină, al căror studiu furnizează informații referitoare la particularitățile procesului de muncă pe care le puteți utiliza în interviurile cu angajatul ori superiorul ierarhic sau pentru selectarea metodelor de investigare);

Inventarierea sarcinilor de muncă (presupune identificarea elementelor componente ale activității profesionale);

Chestionarul (pot fi utilizate chestionare structurate care conțin un inventar al sarcinilor de muncă iar angajații trebuie să identifice în ce măsură acestea sunt legate de conținutul postului analizat. Chestionarul nestructurat conține întrebări deschise care să-l ajute pe respondent să descrie activitatea pe care o desfășoară la locul de muncă);

Interviul (poate fi structurat ori nestructurat și furnizează informații utile ce pot constitui un punct de plecare pentru celelalte tehnici de analiză a muncii, cum ar fi inventarierea sarcinilor de muncă; în analiza muncii, se poate utiliza și tehnica interviului de grup);

Realizarea efectivă a muncii (normarea timpului în care se face o anumită activitate);

Tehnica explicării provocate (presupune observarea angajatului în timp ce își

desfășoară activitatea și solicitarea de clarificări cu privire la operațiile pe care le efectuează); Metoda incidentelor critice (incidentele critice sunt utilizate pentru activitatea desfășurată și, în funcție de informațiile colectate, se stabilește frecvența apariției unui anumit comportament la locul de muncă);

Chestionarul de analiză a poziției (este un instrument de analiză a muncii care conține un set de întrebări utilizate pentru a descrie sarcinile și responsabilitățile unui post. Chestionarul are o aplicabilitate generală, iar persoana care îl completează necesită cunoștințe solide de specialitate și cunoașterea postului analizat).

3. Analiza planurilor strategice și estimarea necesarului de resurse umane

În această etapă se examinează activitățile viitoare și se estimează necesarul de personal pentru realizarea acestora. Ca și în etapa precedentă, analiza generează două tipuri de date: cantitative – referitoare la dimensiunea numerică a resurselor umane și calitative – referitoare la competențele de care organizația publică are nevoie.

Pentru estimarea necesarului de personal literatura de specialitate pune la dispoziție o serie de metode: metoda Delphi, analiza tendințelor, tehnicile de studiu ale muncii. De exemplu, metoda Delphi este o metodă calitativă care implică consultarea unui grup de experți, în mod individual/independent și în etape succesive, cu ajutorul unui chestionar structurat care solicită experților opinia cu privire la necesarul de personal și motivarea opiniei lor. Experților li se explică care este obiectivul demersului (de exemplu, previzionarea necesarului de resurse umane pentru următorul an). După fiecare rundă de consultare opiniile acestora sunt consolidate și începe următoarea rundă de consultare. Procesul se reia până la obținerea consensului. După mai multe runde de consultări, concluziile finale sunt prezentate experților și se efectuează ultimele corecturi.

Una dintre metodele des utilizate în practica de măsurare a necesarului de personal este metoda analizei încărcării pe post.

Analiza încărcării pe post presupune parcurgerea următoarelor etape:

Sunt identificate principalele produse ale organizației. De exemplu, produse pot fi ”avize emise”, ”plângeri soluționate”, ”plăți efectuate” etc;

Se calculează câte astfel de produse a obținut organizația în ultimul an. De exemplu, în anul 2018 Primăria X a emis 500 de avize de un anumit tip, a soluționat 25 de plângeri, a repartizat 200 de loturi de teren etc;

Pentru fiecare structură organizațională în parte se calculează încărcarea cu activitate pe angajat. De exemplu, dacă departamentul care se ocupă de avizele de mediu a eliberat în anul 2018 500 de avize și a avut un număr mediu de angajați1 de 5, rezultă că încărcarea medie pe fiecare angajat al acestui departament a fost de 100 de avize eliberate în anul analizat;

Se estimează câte produse din fiecare categorie identificată la primul pas vor trebui să fie gestionate de organizație în anul următor. De exemplu, datorită unor prevederi legale noi care introduc obligații de mediu suplimentare, este anticipat că Primăria va trebuie să emită aproximativ 800 de avize în anul 2019. Dacă un angajat a fost în măsură să elibereze în anul 2018 circa 100 de avize, cele 300 de avize diferență de cantitate între anul 2018 și 2019 vor trebui să fie acoperite de 3 angajați suplimentari celor 5 deja angajați.

O altă metodă de identificare a necesarului de personal este normarea muncii care furnizează o imagine de acuratețe asupra efortului de timp necesar pentru angajați în vederea îndeplinirii anumitor sarcini. Potrivit Codului Muncii ”norma de muncă exprimă cantitatea de muncă necesară pentru efectuarea operațiunilor sau lucrărilor de către o persoană cu calificare corespunzătoare, care lucrează cu intensitate normală, în condițiile unor procese tehnologice și de muncă determinate. Norma de muncă cuprinde timpul productiv, timpul pentru întreruperi impuse de desfășurarea procesului tehnologic, timpul pentru pauze legale în cadrul programului de muncă. Norma de muncă se exprimă, în funcție de caracteristicile procesului de producție sau de alte activități ce se normează, sub formă de norme de timp, norme de producție, norme de personal, sferă de atribuții sau sub alte forme corespunzătoare specificului fiecărei activități.”

În fapt, normarea muncii presupune observarea directă a activității unui angajat în procesul de obținere a unui anumit produs și măsurarea timpului pe care îl consumă în acest sens – în general se folosesc metode de înregistrare audio-video, cronometre pentru măsurarea timpului. Calculul de timp necesar pentru un anumit produs este extrapolat la masa generală de produse pe care organizația le previzionează pentru anul – anii următori în vederea calculării necesarului de personal.

4. Compararea resurselor umane existente în cadrul organizației publice cu necesarul de personal preconizat

Această etapă implică compararea rezultatelor obținute în urma analizei resurselor umane existente cu previziunea asupra necesarului de personal. Sunt identificate situațiile în care există discrepanțe între forța de muncă curentă și cea necesară. Astfel, organizația publică se poate afla în una din următoarele situații:

Surplus de personal: forța de muncă actuală excede nevoile de resurse umane ale organizației publice în viitor;

Deficit de personal: numărul angajaților și competențele curente nu sunt suficiente pentru acoperirea necesarului de personal și competențe în viitor.

Evaluarea opțiunilor

În această etapă sunt decise soluțiile care vor fi adoptate pentru a rezolva situația surplusului de personal sau a deficitului de personal.

Generic, surplusul de personal are câteva soluții (care pot fi combinate), cum ar fi:

pensionarea vremelnică pentru cei care îndeplinesc limita de vârstă, renunțarea la serviciile externalizate și internalizarea acestor servicii pentru a se crea activitate suplimentară în entitate, reducerea salariilor, concediere individuală sau colectivă (în cazul administrației publice românești, reorganizarea sau reducerea postului). Pe de altă parte, deficitul de personal se rezolvă apelând la soluții precum: reorganizarea internă a structurilor organizației pentru a aduce angajați în structurile supraîncărcate cu activități din cele mai puțin aglomerate, transferul de personal din alte entități publice, recrutarea externă, externalizarea unor servicii ale organizației pentru a degreva o parte a angajaților. Aceste soluții sunt abordate din perspectiva administrației publice în capitolul următor.

Pregătirea și implementarea planurilor astfel încât organizația să dispună în viitor de resursele umane necesare

După parcurgerea tuturor etapelor anterioare, pe baza informațiilor obținute, pot fi dezvoltate planuri de acțiune care să asigure necesarul de resurse umane adecvat pentru organizația publică interesată.

Monitorizarea și evaluarea planurilor de acțiune

Așa cum menționam, planificarea resurselor umane este un proces dinamic influențat de factori interni și externi. Din aceasta perspectivă, trebuie monitorizată implementarea planurilor pentru a le putea ajusta în timp util în cazul în care apar modificări.

Se impune, de asemenea, evaluarea procesului de planificare și a impactului implementării planurilor de acțiune, în funcție de rezultatele obținute.

Comunicarea cu angajații – este obligatoriu ca angajații să aibă acces la documentele legate de planificarea resurselor umane și la planurile de acțiune aferente – această demonstrație de transparență crește încrederea pe care o au angajații în managementul organizației publice și, prin urmare, fidelitatea față de organizația publică angajatoare.

Optimizarea necesarului de resurse umane

1.Apariția surplusului de personal

Una dintre concluziile la care poate ajunge procesul de planificare a necesarului de personal este că există surplus de personal în organizația publică, deci, există mai mulți angajați decât sunt necesari.

Cauzele surplusului de personal pot fi multiple și, de obicei, acționează combinat. Cele mai frecvente sunt:

Apariția unor inovații tehnologice care face ca intervenția umană în derularea anumitor procese să fie minimalizată (de exemplu, organizația publică introduce o aplicație software care eliberează automat anumite certificate care, anterior, erau completate și verificate manual de o parte a angajaților organizației publice);

Organizația publică, din diverse motive, renunță la furnizarea anumitor servicii pentru care sunt alocați unul sau mai mulți angajați;

Organizația publică își eficientizează activitatea, subcontractând o parte a serviciilor sale sau a proceselor interne (de exemplu, subcontractează paza clădirii unei firme specializate și trebuie să renunțe la proprii angajați paznici);

Se schimbă locația furnizării anumitor servicii sau derulării unor procese interne (de exemplu, o agenție deschide birouri regionale în țară pentru a furniza diverse servicii cetățenilor mai aproape de aceștia și scade activitatea angajaților din București care se ocupau anterior și de serviciile pentru cetățenii din regiuni);

Unii angajați nu dețin competențele și abilitățile pentru a furniza anumite servicii care devin mai sofisticate (de exemplu, trebuie să folosească o aplicație software avansată și angajații respectivi abia au cunoștințe primare despre utilizarea computerului sau trebuie să fie fluenți într-o anumită limbă străină când organizația publică deschide anumite servicii și cetățenilor străini);

Apar constrângeri bugetare care nu mai permit organizației publice să susțină masa salarială existentă. Aceste constrângeri pot fi proprii organizației publice în cauză sau, de fapt, pot fi constrângeri financiare impuse de Guvern asupra întregii administrații publice și care rezultă în necesitatea de a renunța la o parte dintre funcționarii publici.

Prevenirea pericolului restructurărilor (reorganizărilor)

În general, când se vorbește despre surplus de personal la nivelul unei organizații prima reacție a oamenilor este să se gândească la restructurare ca soluție pentru înlăturarea acestui surplus. Totuși, Angajatorul are posibilitatea de a pune în aplicare câteva acțiuni preventive sau curative care să împiedice atingerea acelui moment în care concedierea sau încheierea raportului de serviciu devine singura soluție:

Investiția constantă în formarea profesională a angajaților organizației publice pentru ca aceștia să fie pregătiți pentru toate inovațiile sau schimbările în modul în care furnizează serviciile publice sau serviciile interne, evitând astfel să devină redundanți;

Încurajarea angajaților să fie deschiși și altor specializări din cadrul organizației publice, Angajatorul permițând, în limitele legale, flexibilitatea în mobilitatea internă. În felul acesta, dacă structura de care țin se desființează din lipsă de activitate, angajații respectivi vor fi pregătiți să întărească rândurile în acele structuri organizaționale care sunt în continuare solicitate;

Închiderea contractelelor temporare sau pe perioadă determinată cu angajații contractuali atunci când ajung la data scadentă – nu se reînnoiesc aceste contracte decât cu excepția acelor posturi care îndeplinesc, chiar și temporar, funcții importante în organizația publică; o excepție poate fi făcută și în cazul acelor angajați cu normă parțială performanți; Reinternalizarea serviciilor subcontractate pentru a crea activitate propriilor angajați. Este posibil ca decizia subcontractării să fi fost luată într-un moment în care părea o alegere judicioasă din punct de vedere preț-calitate, însă, între timp, aceste contracte cu subcontractorii să fi devenit mult prea oneroase pentru organizația publică. Angajatorul trebuie să re-evalueze aceste subcontractări în momentul în care identifică surplus de personal, prin comparație cu cât ar costa și ce calitate s-ar obține dacă serviciile respective ar fi realizate de angajații organizației publice aflați în pericolul restructurării sau concedierii;

Renunțarea la posturile vacante și degrevarea bugetului organizației publice de sumele alocate pentru costurile salariale asociate acestor posturi;

Unele organizații, aflate în fața deciziei de restructurare sau concediere colectivă, oferă scheme de compensare financiară pentru acei angajați care se oferă voluntar să plece din organizație – în felul acesta, organizația își simplifică procesul de restructurare reducând din numărul angajaților ale căror posturi trebuie desființate. Bineînțeles, o asemenea practică a voluntariatului trebuie analizată în contextul reglementărilor românești relevante. Pe de altă parte, în construcția schemei de compensare a voluntarilor, organizația, sau, după caz, organizația publică, trebuie să decidă: a) dacă deschide schema tuturor posturilor din organizație sau o limitează doar la posturile din anumite structuri – eventual cele cu surplus de personal, b) câți voluntari acceptă, c) ce compensații oferă pentru acești voluntari și d) ce se întâmplă dacă organizația nu vrea totuși să renunțe la anumiți voluntari care sunt angajați performanți, importanți pentru organizație.

Principiile unui proces sănătos de restructurare (reorganizare)

Dacă totuși o decizie de restructurare (reorganizare) devine inevitabilă, este important să fie respectate câteva principii al unui bun proces de tratare a redundanței posturilor. Bineînțeles, trebuie să se țină cont de constrângerile legale pe care le impune legislația românească referitor la restructurări, precum și de implicațiile legale deosebite pe care le poate avea o restructurare ”incorectă” (acțiuni în justiție ale angajaților nedreptățiți).

Trebuie acordată o atenție deosebită etapei de planificare a acțiunilor care le va lua organizația publică în procesul de restructurare (reorganizare).

În acest scop, trebuie să existe răspunsuri precise pentru fiecare dintre următoarele întrebări:

Câte posturi trebuie desființate?;

În ce structuri organizaționale se găsesc aceste posturi?;

Cum se decide cine pleacă și cine rămâne?;

Cum se compensează – dacă este cazul – angajații care părăsesc organizația publică?;

Cum se anunță planul de restructurare?;

Cum se comunică decizia individuală angajaților în cauză?;

Care este perioada de timp în care are loc procesul de restructurare (reorganizare)?;

Care este data de la care posturile sunt desființate (reduse)?;

Care sunt angajații ale căror posturi nu pot fi desființate? Ttrebuie avute în vedere obligațiile pe care le are organizația publică, conform legislației muncii și legislației funcției publice)?;

La ce riscuri legale se expune organizația publică, în cazul în care nu se respectă prevederile legale ale procesului de restructurare (reorganizare) sau concediere colectivă?;

Ce impact are asupra organizației publice procesul de restructurare / reorganizare sau concediere colectivă (în special asupra procesului de furnizare a serviciilor publice) și ce măsuri trebuie luate pentru a diminua acest impact?;

Cum pot fi ajutați angajații disponibilizați astfel încât impactul încheierii raportului de muncă cu ei să aibă efecte negative cât mai reduse? De exemplu, unele organizații facilitează pentru angajații disponibilizați căutarea de noi locuri de muncă la alte organizații partenere, le pune la dispoziție un birou de consiliere în carieră și căutarea unui loc de muncă, le acordă timp liber în perioada premergătoare încheierii raportului de muncă etc.;

Cum trebuie documentată întreaga procedură de restructurare?

Un proces de restructurare trece prin câteva etape mari:

Pregătirea planului de restructurare (reorganizare);

Negocieri și concilieri cu organismele sindicale (dacă este cazul);

Anunțarea planului de restructurare (reorganizare) instituțiilor de stat cu atribuții în controlul sau verificarea acestor acțiuni;

Anunțarea planului de restructurare (reorganizare) în rândul angajaților;

Aplicarea procedurilor de selecție a angajaților care vor fi disponibilizați;

Comunicarea deciziei de încheiere a raportului de muncă acelor angajați în cauză;

Închiderea procesului de restructurare (reorganizare).

2. Apariția deficitului de personal

Deficitul de personal înseamnă a avea mai puțin angajați decât are nevoie o entitate publică pentru a funcționa la parametri maximi, asigurând cele mai bune servicii publice. Deficitul de personal este, de asemenea, una dintre concluziile la care ajunge procesul de planificare a necesarului de personal, descris în capitolul anterior.

Ca și în cazul surplusului de personal, cauzele care determină apariția deficitului de personal sunt multiple și, de obicei, acționează combinat:

Organizația publică își asumă sau primește noi sarcini și responsabilități care nu pot fi acoperite cu angajații curenți fie pentru că nu sunt suficienți, fie pentru că nu au competențele necesare noilor atribuții;

A crescut fluctuația voluntară a angajaților generând goluri importante în masa de personal din anumite structuri organizaționale;

S-au înmulțit cazurile de concedii de maternitate, pensionări timpurii sau concedii medicale;

Unii angajați sunt incompetenți și apare necesitatea încheierii raporturilor de serviciu cu aceștia, determinând însă, în același timp, și apariția deficitului de personal datorită posturilor care devin vacante.

Planul de ocupare a funcțiilor publice

Gestionarea resurselor umane și a funcțiiilor publice este organizată și realizată, in cadrul fiecarei autorități și instituții publice, de către un compartiment specializat, care colaborează direct cu ANFP.

Planul de ocupare a funcțiilor publice se elaborează anual, cu consultarea sindicatelor reprezentative ale funcționarilor publici.

Planul de ocupare a funcțiilor publice stabilește numărul maxim al funcțiilor publice:

care vor fi rezervate pentru promovarea rapidă o rezervate pentru promovarea functionarilor publici o care vor fi ocupate prin recrutare o care vor fi înființate o care vor fi supuse reorganizării

de conducere și al funcțiilor publice corespunzătoare categoriei înalților funcționari publici

Capitolul 7. Managementul carierei

Cariera reprezintă o succesiune de activități și poziții profesionale pe care o persoană le parcurge, cât și atitudinile, cunoștințele și componentele asociate, care se dezvoltă de-a lungul timpului. (Gary Jones, 1998).

Am selectat această definiție a carierei deoarece reflectă atât ideea de dinamică profesională, în timp și spațiu, cât și acumularea de competențe pe parcursul evoluției profesionale.

Având în vedere importanța sporită acordată capitalului uman în cadrul organizațiilor contemporane, se constată o preocupare din ce în ce mai intensă pentru activitățile privind managementul carierei la nivel organizațional. În același timp, evoluțiile înregistrate la nivel psiho-social au determinat o schimbare de atitudine a angajaților față de propria evoluție profesională și stabilitatea locului de muncă.

Teorii referitoare la identitatea ocupațională a individului

Teoria lui Holland

Referitor la managementul carierei la nivel individual, un reper important în literatura de specialitate îl constituie teoria orientării în carieră a lui Holland.

Această teorie are la bază ipoteza că există o orientare în carieră, un tipar relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor și activităților ocupaționale.

Conform teoriei lui Holland, cele șase tipuri de orientare în carieră sunt:

Convențional – adora regulile si regulamentele, structura si ordinea. De obicei este foarte organizat, dar fara prea multa imaginatie.

Artistic- preferă activitățile nesistematice și isi folosește mai mult imaginatia. Persoanelor respective le place sa isi exprime sentimentele si ideile. Nu le plac regulile si regulamentele, dar le place muzica, teatrul si arta.

Realist – le place si sunt buni la activitati care implica putere fizica sau coordonare. Nu sunt insa pasionate de ideea de a fi sociabili.

Social -este orientat pe compania altor oameni, in special pe relatii afiliative, de ajutor, de prietenie. Cei in cauza tind sa fie buni la suflet si sa le pese de cei din jur.

Întreprinzător- le place să lucreze cu oamenii, dar își concentrează energia spre activitățile de conducere și control a celorlalți în vederea atingerii obiectivelor organizaționale sau a obținerii de beneficii materiale. Le place mai mult actiunea si nu gandirea.

Investigativ – este interesat de concepte si logică. Persoanelor respective le place si tind sa fie eficienti pe planul gandirii abstracte. Preferă activitățile care implică analiza fenomenelor pentru a-și dezvolta cunoașterea și înțelegerea.

Teoria lui Holland este interesantă în primul rând din perspectiva alegerii carierei.

Teoria ancorelor carierei (Schein)

Din perspectiva managementului carierei la nivel individual, o teorie importantă este cea a lui Schien privind ancorele carierei.

Conform lui Schein, ancorele carierei sunt tipare distincte de talente, scopuri, nevoi și valori în percepție proprie, care apar ca urmare a primelor experiențe profesionale.

Aceste ancore funcționează ca repere în cariera individuală, menținând individul centrat pe un anumit tip de activitate corespunzător tiparului personal.

Cele 5 ancore ale carierei individuale sunt::

Competența tehnică/funcțională – doritori de a-si dezvolta si mentine in aria lor de expertiza, abilități si cunostinte de specialist.

Competența managerială- preocupati de a-i conduce pe altii. Ei vor sa fie generalisti, deoarece vad posturile de specialisti ca o metoda pe termen scurt de a castiga experienta relevanta. Avansarea, responsabilitatea, spiritul de conducere si venitul sunt importante.

Siguranța – preocupati in principal de un mediu de munca previzibil si de incredere. Acest lucru se poate reflecta in siguranta functiei, adica a detine o functie si in siguranta locului de munca – adica dorinta de a sta intr-un anumit oras, spre exemplu.

Autonomia -doresc cel mai mult sa fie eliberati de restrictii in activitatile lor de la serviciu. Ei refuza sa fie legati de reguli, orar, coduri de imbracaminte etc.

Creativitatea -se preocupa cel mai mult de crearea unor produse, servicii sau organizatii proprii.

Dezvoltarea carierei reprezintă evoluția ansamblului situațiilor juridice și efectelor produse, prin mobilitate, promovare într-o funcție publică superioară și avansare în trepte de salarizare, care intervin de la data nașterii raportului de serviciu al funcționarului public și până în momentul încetării acestui raport.

Modalități:

Recrutare

Promovare

Avansare in gradele/treptele de salarizare

Mobilitate – modificarea raporturilor de serviciu

Criterii:

Obiectivitate

Transparenta

Impartialitate

Egalitate de sanse

Nediscriminare

Competenta, performanta

Bun simt, atitudine concilianta, evitarea conflictelor, libertatea opiniilor si a dialogului

Respectarea regimului incompatibilitatilor si conflictului de interese

Principii competența, principiu potrivit căruia persoanele care doresc să acceadă sau să promoveze într-o funcție publică trebuie să dețină și să confirme cunoștințele și aptitudinile necesare exercitării funcției publice respective;

competiția, principiu potrivit căruia confirmarea cunoștințelor și aptitudinilor necesare exercitării unei funcții publice se face prin concurs sau examen;

egalitatea de șanse, prin recunoașterea vocației la carieră în funcția publică a oricărei persoane care îndeplinește condițiile stabilite potrivit legii;

profesionalismul, principiul potrivit căruia stabilitatea în funcția publică și promovarea într-o funcție publică superioară sunt condiționate de exercitarea funcției publice cu respectarea de către funcționarul public a principiilor care stau la baza exercitării funcției publice;

motivarea, principiu potrivit căruia, în vederea dezvoltării carierei, autoritățile și instituțiile publice au obligația să identifice și să aplice, în condițiile legii, instrumente de motivare morală și materială a funcționarilor publici, precum și să sprijine inițiativele privind dezvoltarea profesională individuală a acestora;

transparența, principiul potrivit căruia autoritățile și instituțiile publice au obligația de a pune la dispoziția tuturor celor interesați informațiile de interes public referitoare la cariera în funcția publică.

Strategii de carieră

Cunoaște-te pe tine însuți

Cunoaște-ți mediul profesional

Îngrijește-ți reputația profesională

Rămâi mobil, vandabil, mereu în evoluție

Fii atât specialist cât și generalist

Documentează reușitele proprii

Pregătește întotdeauna un plan de rezervă și fii gata să acționezi

Menține-te în formă financiară și psihică

Dezvoltarea carierei-Managementul propriei cariere

Dezvoltarea carierei înseamnă depășirea constantă a limitelor.

Explorarea posibilităților de carieră:

Feriți-vă să acționați în grabă. Este mai bine să așteptați până în momentul în care concluzia devine mai clară.

Amintiți-vă de primele idei inovatoare pe care le-ați avut în carieră. Este posibil ca ocazia perfectă pe care o doreați să fi trecut, dar s-ar putea să existe o multitudine de oportunități similare sau paralele.

Reflectați asupra activității desfășurate de persoane pe care le cunoașteți. De aici vă vin idei pe care ați dori să le puneți în aplicare?

Nu neglijați să vă gândiți la alte posturi despre care ați auzit sau ați citit – cu condiția să fiți destul de motivat pentru a dori să faceți efortul de a vă califica.

Nu fiți constrânși de istoricul posturilor pe care le-ați avut – instituțiile publice caută din ce în ce mai mult aptitudini și versatilitate și mai puțin experiență în domeniu.

Nu eliminați imediat opțiunile care par nerealiste fără a analiza serios dacă nu există nici o cale de a le pune în practică.

Nu includeți nici o idee care să fie total nerealistă.

Odată ce ați stabilit că un anume tip de carieră nu este pentru dumneavoastră, renunțați să vă mai gândiți la aceasta și treceți mai departe.

Plan de dezvoltare personală

Ce cunoștințe și aptitudini vă așteptați să obțineți?

Ce niveluri de competență vă planificați să atingeți?

Care sunt obiectivele procesului vostru de învățare? Acestea ar trebui stabilite sub formă de definiții ale domenilor în cadrul cărora vă veți îmbunătăți performanța și ce noi activități veți putea efectua după finalizarea programului de învățare.

Cum anume vă veți atinge obiectivele? Ce sarcini, proiecte, exerciții sau lecturi veți efectua? Ce cursuri de studiu sau de instruire vă propuneți să urmați? Planul de dezvoltare ar trebui divizat pe etape bine definite, iar momentele de acumulare de cunoștințe ar trebui specificate. Ar trebui stabilite, de asemenea, durata fiecărei etape, precum și întreaga durată a programului, împreună cu toate costurile aferente.

De ce fel de resurse veți avea nevoie pentru îndrumare și consiliere, precum și sub formă de învățare de la distanță, împreună cu orice fel de materiale necesare?

Ce dovadă veți prezenta pentru a demonstra cunoștințele acumulate? Ce criterii veți folosi pentru a verifica dacă respectiva dovadă este satisfăcătoare?

Managementul carierei – Obiective

Integrarea nevoilor si aspirațiilor individuale în nevoile si obiectivele organizaționale

Satisfacerea nevoilor organizaționale de dezvoltare si amplificare a imaginii pozitive a organizației prin recunoașterea nevoilor de pregătire și dezvoltare a angajaților

Identificarea si menținerea celor mai buni angajați

Promovarea unei politici de dezvoltare a carierei

Sprijinirea angajaților în identificarea calificărilor și calităților necesare pentru posturile curente si viitoare

Elaborarea planurilor de carieră

Eficacitatea carierei

Identitatea

Atitudinea

Adaptabilitatea

Performanța

Managementul carierei în funcția publică implică:

Recrutare și selecție

Promovarea

Mobilitatea funcționarilor publici

Pregătire continuă

Capitolul 8. Recrutare, selecție, promovare, mobilitate

Indiferent de natura și scopul funcțiilor, de statut, respectiv de responsabilitățile ocupanților acestora, procesul de recrutare-selecție-numire ar trebui să urmărească maximizarea compatibilității între cerințele postului și competențele persoanei, iar evaluarea performanței ar trebui să vizeze contribuția activităților individuale la atingerea obiectivelor instituționale.

Astfel, referitor la funcția publică, una dintre criticile aduse sistemului de recrutare și selecție de-a lungul timpului a fost aceea că este un sistem rigid, axat mai degrabă pe verificarea cunoștințelor teoretice dobândite în baza unei bibliografii prestabilite decât pe evaluarea competențelor și abilităților practice specifice exercitării funcției pentru care se face recrutarea și selecția. Începând cu anul 2008 acest sistem a fost modificat, pentru a permite și testarea abilităților practice necesare ocupării funcției, aptitudinile și motivația candidaților. Din păcate, deși din punct de vedere tehnic noua reglementare permite o abordare orientată în proporție considerabilă spre testarea altor aspecte decât capacitatea de memorare, iar măsurile legislative au fost ulterior sprijinite prin diferite inițiative menite să faciliteze aplicarea (instruiri, elaborare de ghiduri și manuale etc.), practica a demonstrat că sunt în continuare preferate abordările orientate spre testarea cunoștințelor teoretice.

O situație similară se întâlnește și referitor la evaluarea performanțelor. Deși intenția legiuitorului a fost ca performanța funcționarilor să fie evaluată în legătură cu și prin raportare la obiectivele instituționale, această situație nu s-a regăsit și în practica instituțională, în principal ca si consecință a pregătirii persoanelor direct implicate în procesele de resurse umane (atât nivelurile decizionale, cât și nivelurile operaționale), dar și lipsei unor instrumente care să ofere posibilitatea unei corelări standardizate a cerințelor postului cu competențele, abilitățile și aptitudinile potențialilor ocupanți.

Referitor la personalul contractual din autorități și instituții publice au fost inițiate, încă din anul 2009, eforturi de ordonare și eficientizare a proceselor de recrutare și selecție, respectiv planificare a activității, organizare a muncii, evaluare a performanțelor, promovare și motivare. Astfel s-a trecut de la uniformizarea criteriilor de selecție și a celor de evaluare a performanțelor profesionale individuale la nivel instituțional, de către ordonatorii de credite, la adoptarea unui regulament-cadru, aprobat prin hotărâre a Guvernului, care preia dispoziții specifice proceselor de resurse umane în funcția publică, însă procesul de recrutare prevăzut de acest act normativ presupune termene lungi, care îngreunează procesul de ocupare a posturilor vacante sau temporar vacante de natură contractuală.

Referitor la funcția publică, din datele și informațiile disponibile privind evoluțiile din ultimii ani se disting următoarele provocări majore6:

Concentrarea personalului de execuție din administrația publică pe gradele profesionale superior, respectiv principal: 50% funcții publice de grad superior, 25,2% funcții publice de grad principal și doar 24,8% funcții publice de nivel asistent și debutant. Această situație este agravată și de faptul că 53,24% dintre funcționarii publici de execuție au atins gradul profesional maxim, cel superior, cu implicații în ceea ce privește scăderea performanțelor profesionale raportat la motivarea acestora, în timp ce 87,25% dintre funcțiile publice de grad profesional debutant sunt vacante;

Structura pe grupe de vârstă a corpului funcționarilor publici denotă un grad ridicat de îmbătrânire, cu grupa de vârstă de peste 50 de ani reprezentând 35,5% din totalul funcționarilor publici. Concomitent, un motiv de îngrijorare legat de acest aspect îl constituie distribuția pe celelalte grupe de vârstă în corpul funcționarilor publici: 35,2% dintre funcționari au vârste cuprinse în segmentul de vârstă 40 – 50 de ani, în segmentul de vârstă 30 – 40 de ani se încadrează 25,55 %, în timp ce doar 3,75% dintre funcționarii publici au vârste sub 30 de ani. Rezultatul este sesizabil în special la nivel de consecințe semnificative asupra capacității de adaptare și transformare a sistemului administrativ.

Sintetizând cele de mai sus, se poate concluziona: sursele problemelor specifice sistemului de management al resurselor umane din administrație, pot fi împărțite în elemente ce țin de modul de luare a deciziilor în ceea ce privește politicile naționale sectoriale, de „arhitectura” sistemului, respectiv de cunoașterea regulilor și de aplicarea acestora (atât din perspectiva conformării, cât și din cea a eficienței). Pe cale de consecință, rezolvarea deficiențelor identificate ar trebui să abordeze simultan toate cele patru dimensiuni.

Recrutarea constituie unul din cele mai importante procese ale managementului de resurse umane din cadrul organizației publice. Prin acest proces, toți cei responsabili de derularea procesului –conducătorul organizației publice în calitate de Angajator, managerii și responsabilii de resurse umane – se vor asigura că organizația publică are ”oamenii potriviți la locurile potrivite”.

Definirea nevoilor de recrutare

La baza recrutării stă etapa de definire a nevoilor de recrutare, de proiectare a acelor posturi care trebuie ocupate de persoane deținând competențe specifice. În realizarea acestei etape se va ține seama de următoarele recomandări:

Se va realiza un ”inventar” al sarcinilor neîndeplinite din lipsă de competențe specifice și, în baza acestora, se vor construi fișe de post coerente, cât mai precis descrise. Se vor defini competențele care lipsesc din colectivele structurilor organizaționale și, luând ca reper fișele de post, se vor crea profile de post.

Acest set de documente (fișa de post și profilul de post) stă la baza procesului de recrutare. Cu cât sunt mai bine definite și armonizate, cu atât mai ușor decurge procesul.

funcția publică, pe site-ul instituțiilor sau autorităților publice la o secțiune special creată în acest sens, precum și pe portalul posturi.gov.ro.

6 Datele și informațiile prezentate au fost preluate din Analiza socio-economică realizată la nivelul Comitetului Consultativ Tematic Administrație și Bună Guvernanță în anul 2013, ele reflectând situația înregistrată efectiv la nivelul anului 2012

În practica de management al resurselor umane, există cazuri în care fișa postului încorporează informațiile profilului de post, constituind un singur document. Este mai puțin importantă forma de organizare a acestor informații. Esențială este asigurarea că prin aceste documente s-au definit atât sarcinile și activitățile postului, cât și competențele necesare îndeplinirii acestuia.

Fișele și profilele de post se construiesc prin colaborarea dintre managerul organizației publice (sau al structurii organizaționale) și responsabilul de resurse umane. Implicarea responsabilului de resurse umane este deosebit de importantă pentru că întărește certitudinea asupra a două aspecte extrem de importante:

documentul respectă toate prevederile legale aplicabile (de exemplu, cele incluse în legislația funcției publice sau în legislația muncii), și

limbajul este accesibil, ne-echivoc și explicit potențialilor candidați.

Atunci când se elaborează fișa postului, trebuie păstrată întotdeauna și o vedere de ansamblu asupra structurii organizaționale în cauză. Acest exercițiu asigură garanția că:

responsabilitățile posturilor pentru care recrutați nu se suprapun cu altele care țin de posturile deja ocupate;

nu rămân ‘goluri’ de responsabilități neacoperite. Posturile din compartimentul vizat, împreună cu competențele specifice, trebuie să se completeze și să asigure derularea în cele mai bune condiții ale activității, fără să se suprapună sau să permită scăpări.

Odată cu pregătirea fișei de post, trebuie concepute și obiectivele și indicatorii de performanță care trebuie să reiasă logic din sarcinile alocate și să poată fi atinse în baza abilităților, calităților și aptitudini descrise în fișa de post.

Una din cele mai utile metode de identificare și dezvoltare a obiectivelor este metoda SMART.

Semnificația acestui acronim este următoarea:

S – Specific / Descrierea obiectivelor trebuie făcută într-o manieră concretă, specifică, fără a lăsa loc interpretărilor;

M – Măsurabil / Obiectivele pot fi cuantificate, există modalități de verificare a realizării obiectivului / a indicatorilor de performanță. Această caracteristică este deosebit de importantă pentru evaluarea performanței. Cel mai ușor de măsurat sunt indicatorii cantitativi;

A – Accesibil / Această caracteristică înseamnă că un obiectiv poate fi îndeplinit cu resursele disponibile, că este realist;

R – Relevant / Prin stabilirea obiectivelor relevante, vă asigurați că aceste ținte contribuie în mod semnificativ la îndeplinirea rolului organizației publice.

T – încadrat în Timp / Acest indicator face referire la stabilirea și încadrarea în termenelimită.

Intervalele trebuie să fie bine definite, dar și realiste, astfel încât să constituie o bună bază de evaluare a performanței.

Condiții pentru ocuparea unei funcții publice

Cetățenia română și domiciliul în România

Cunoașterea limbii române, scris și vorbit

Vârsta de minimum 18 ani împliniți

Capacitate deplină de exercițiu

Apt din punct de vedere medical și psihologic

Îndeplinirea condițiilor de studii și vechime în specialitate prevăzute de lege

Îndeplinirea condițiilor specifice conform fișei postului pentru ocuparea funcției publice

Nu a fost condamnată pentru săvârșirea unor infracțiuni

Nu a fost destituită din funcția publică sau nu i-a încetat contractul individual de muncă pentru motive disciplinare în ultimii 3 ani

Nu a fost lucrător al Securității sau colaborator al acesteia, în condițiile prevăzute de legislația specifică.

Ocuparea funcțiilor publice

concurs organizat în condițiile prevăzute la art. 467 din codul administrativ; modificarea raporturilor de serviciu; redistribuire într-o funcție publică vacantă; alte modalități prevăzute expres de codul administrativ.

Actul administrativ de numire

Are formă scrisă și conține: temeiul legal al numirii numele funcționarului public denumirea funcției publice

data de la care urmează să exercite funcția publică drepturile salariale, precum și locul de desfășurare a activității

Fișa postului, anexă la actul administrativ de numire

Condiții de vechime în specialitatea studiilor

Funcționari publici de execuție o Gradul profesional asistent : 1an o Gradul profesional principal: 5 ani o Gradul profesional superior: 7 ani Funcționari publici de conducere

5 ani în specialitatea studiilor necesare exercitării funcției publice, pentru ocuparea funcțiilor publice de conducere de șef birou, șef serviciu și secretar general al comunei, precum și a funcțiilor publice specifice echivalente acestora;

7 ani în specialitatea studiilor necesare exercitării funcției publice, pentru ocuparea funcției publice de conducere

Înalti funcționari publici

7 ani în specialitatea studiilor necesare exercitării funcției publice

Principiile care stau la baza concursurilor

Competiție deschisă

Transparență

Merite profesionale

Competență

Egalitatea accesului la funcțiile publice pentru fiecare cetățean

CONCURSUL

etapa de recrutare care constă în verificarea cunoștințelor generale și competențelor generale necesare ocupării unei funcții publice, realizată prin concurs național;

etapa de selecție care constă în verificarea cunoștințelor de specialitate și competențelor specifice necesare ocupării unei funcții publice vacante, realizată prin concurs pe post.

Numirea funcționarilor publici

Numirea în funcții publice se face de către conducătorul autorității sau instituției publice sau, după caz, de persoana care are competența legală de numire în condițiile unor acte normative specifice, prin act administrativ emis în termenele și în condițiile legii, pe baza rezultatelor concursului.

Perioada de stagiu

Perioada de stagiu are ca obiect verificarea aptitudinilor profesionale în îndeplinirea atribuțiilor și responsabilităților unei funcții publice, formarea practică a funcționarilor publici debutanți, precum și cunoașterea de către aceștia a specificului administrației publice și a exigențelor acesteia.

Durata perioadei de stagiu este de un an.

Finalizarea perioadei de stagiu

La terminarea perioadei de stagiu, pe baza rezultatului evaluării activității, funcționarul public debutant va fi:

a) numit funcționar public de execuție definitiv în clasa corespunzătoare studiilor absolvite, în funcțiile publice prevăzute la art. 392, în gradul profesional asistent; b) eliberat din funcția publică, în cazul în care a obținut la evaluarea activității calificativul necorespunzător.

Conținutul Fișei postului

Denumirea autorității sau instituției publice, direcția, serviciul, compartimentul

Denumirea postului aferent unei funcții publice

Nivelul postului

Scopul postului

Condiții specifice pentru ocuparea postului

Atribuțiile postului

Limitele de competență

Delegarea responsabilităților

Sfera relațională

Semnături

Bibliografie

Antonovici C.G., Săvulescu C., Powering Human Resource Management In The Public

Sector In A Changing Environment, Proceedings of ACADEMOS Conference: Quality of

Democracy in the New Political Era, Editor Andrei Tăranu, Filodiritto Editore International, Italy, pp.77-82

Armstrong, M., 2007, A handbook of human resource management practice, 10th edition, Kogan Page, p. 253, 254

Bossaert,D., Demmke, C., Nomden, K., Polet, R., Funcția publică în Europa celor cincisprezece, 2002, Editura Economică, pp. 21-207

Bovaird, Tony, Löffler Elke. 2003. Understanding public management and governance, Capitolul 1, pp.3-12 în Eds. Tony Bovaird, Elke Löffler, Public Management and Governance, Routledge, London.

Cărăușan, M.V., Drept administrativ, vol 1, Partea a III-a, Resursele umane ale administrației publice, 2012, Editura Economică, pp. 343-395

Christensen, Tom, Per Lægreid, Paul G. Roness, Kjell Arne Røvik. 2007. Organization Theory and the Public Sector Instrument, culture and myth, Capitolul 1, ”Organization theory for the public sector”, pp. 1-19, Routledge, USA

Crabtree, J., 1999, Employees’ Perception of Career Management Practices: The Development of a New Measure, Journal of Career Assessment, Vol. 7, nr 2, Spring, pp. 203-212

Crewson, P., E., 1997, Public Service Motivation: Building Empirical Evidence of Incidence and Effect, Journal of Public Administration Research and Theory, 499-518, p. 501

Demmke, Christoph, Funcția publică europeană între tradiție și reformă, 2004, Editura Economică, pp. 25-92, 95-170

Eby, L.T., Allen, T.D., Brinley, A., 2005, A Cross–Level Investigation of the Relationship between Career Management Practices and Career-related Attitudes, Group& Organization Management, Vol.30, nr.6, pp. 565-596

Kuperus, Herma, Anita Rode, EIPA, 2008, Top Public Managers in Europe, Organisation and management of the senior civil service pp. 7-10, 12-16

Iaffaldano, M.T., Muchinsky, P.M., 1985, Job satisfaction and job performance: A meta analysis, Psychological Bulletin, 97, pp. 251-273

Lefter, V., Deaconu, A., Manolescu, A. (coord) Managementul resurselor umane, 2012, Editura Pro Universitaria, pp. 14-18, 26-32, 58-85, 129-172, 243-254, 256-273, 362-391

Locke, E.A., 1970, Job satisfaction and job performance. A theoretical analysis, Organizational Behaviour and Human Performance, 5, pp. 484-500

Matei Ani. 2003. Economie publică, Subcapitolul II.3.Sectorul public – o necesară delimitare, pp. 76-94, Editura Economică, București

Matei, A., Antonovici, C.G., Savulescu, C., Adaptive Public Administration. Managerial and Evaluation Instruments, Lex Localis – Journal of Local Self-Government. Oct 2017, Vol. 15 Issue 4, pp. 763-783

Matei, Lucica, 2006, Management public, Ed. Economica, Bucuresti, cap.11, pp. 243-308, cap 8, 147-176

Stephen E, Condrey, 2005, Handbook of Human Resource Management in Government,

Wiley, San Francisco, Toward Strategic Human Resource Management, pp. 1-14, 97-124, 243-265, 272-294, 648-668

ANFP, rapoarte, studii privind managementul functiei publice, 2012-2019

ANFP, 2012, Manual de Resurse Umane, pp. 22-24, 37-42, 157-190

ANFP, 2013, Analiza tendințelor curente privind reforme în domeniul funcției publice în țări membre ale Uniunii Europene și ale Organizației pentru Cooperare și Dezvoltare Economică, pp. 2-26

ANFP, 2013, Ghidul funcționarilor publici noi intrați în sistemul administratiei publice, pp. 17-35, 25-26

EIPA, 2016, Towards Innovative Public Services. A framework for the development of the innovation capability of European Public Administrations, pp. 5-47

OECD, 2017, Skills for a High Performing Civil Service, www.oecd.org/gov/pem/Skills-Highlights.pdf, pp3-16

Ramboll Management, Proiect Phare, Ghid privind dezvoltarea carierei, Managementul propriei cariere, pp. 42-54, 65-71, 76-101

Thematic Papers, Lithuanian Presidency of EUPAN, 2014, Reforms in selection, recruitment of human resources, pp. 12-16, Staff engagement in times of change – motivation, pp. 1626

Demmke, Christoph, EIPASCOPE, 2010/2, Civil Services in the EU of 27, Reform outcomes and the future of civil services

Deloitte, 2019, Global Human Capital Trends

Ministerul Finanțelor Publice, 2014, Strategia de Resurse Umane a Ministerului Finanțelor Publice

HR Trends 2018, https://www.youtube.com/watch?v=ySEX4wqTfnM

STRATEGIA PENTRU CONSOLIDAREA ADMINISTRAȚIEI PUBLICE, 2014 – 2020

STRATEGIA PRIVIND DEZVOLTAREA FUNCȚIEI PUBLICE 2016-2020

STRATEGIA PRIVIND FORMAREA PROFESIONALĂ 2016-2020

STRATEGIA NAȚIONALĂ ANTICORUPȚIE (SNA) 2016-2020

STRATEGIA NAȚIONALĂ PENTRU DEZVOLTAREA DURABILĂ A ROMÂNIEI

ORIZONTURI 2013 – 2020 – 2030

Thematic Papers, Lithuanian Presidency of EUPAN, 2014, Reforms in selection, recruitment of human resources, pp. 12-16, Staff engagement in times of change – motivation, pp. 16-26

***

Materiale didactice (platforma http://apcampus.ro)