Proiect la di sciplina: [624919]

Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu
Facultatea de Inginerie

Departamentul : Inginerie Industrial ă
Specializarea : Sisteme și Tehnologii Inteligente de
Fabrica ție

Proiect la di sciplina:
Tehnici și metode de îmbunătățire a calității
Tema proiectului:
Realizarea unui proiect de îmbunătățire șase sigma, cu aplicare
la organizația SC MARQUARDT SCHALTSYSTEME SCS

Coordonator:
Prof. Univ. Dr. Claudiu Vasile Kifor

Student: [anonimizat], 2020

Cuprins:

Secțiunea 1: Studiu bibliografic șase sigma …………………………………………………………………………………………………… 3
Secțiunea 2. Proiect de îmbunătățire șase sigma la organizația SC Marquardt Schalsysteme SCS …………………………. 6
2.1 Scurtă prezentare a organizației ……………………………………………………………………………………………………. 6
2.2 Definirea proiectului …………………………………………………………………………………………………………………… 7
2.2.1 Identificarea problemelor existente în organizație ……………………………………………………………………….. 7
2.2.2 Clasificarea problemelor existente în organizație ………………………………………………………………………… 7
2.2.3 Identificarea problemei prioritare ……………………………………………………………………………………………… 8
2.2.4 Definirea problemei ………………………………………………………………………………………………………………… 8
2.2.5 Definirea misiunii pentru rezolvarea problemei ………………………………………………………………………….. 8
2.2.6 Stabilirea echipei ……………………………………………………………………………………………………………………. 8
2.3 Măsurare …………………………………………………………………………………………………………………………………… 9
2.3.1 Măsurarea și analiza datelor ……………………………………………………………………………………………………… 9
2.3.2 Diagrama flux a procesului …………………………………………………………………………………………………….. 10
2.4 Analiza ……………………………………………………………………………………………………………………………………. 11
2.4.1 Diagrama cauză efect …………………………………………………………………………………………………………….. 11
2.4.2 Chestionar “5 de ce?” ……………………………………………………………………………………………………………. 12
2.5 Îmbunătățire …………………………………………………………………………………………………………………………….. 15
Secțiunea 3 – Concluzii ……………………………………………………………………………………………………………………………… 18
Secțiunea 4 – Bibliografie ………………………………………………………………………………………………………………………….. 18

Secțiunea 1: Studiu bibliografic șase sigma
Șase sigma este un termen originar din terminologii asociate manufacturii, mai exact sunt termeni asocia ți cu
modelararea statistică a proceselor de produc ție. Maturitatea unui proces de producț ie poate fi descris ca și o clasare
sigma, indic ând anduranț a sau procentul de produse f ără defecte. Un proces șase s igma este unul î n care 99,99966%
din reperele produse sunt considerate din punct de vedere statistic a fi cu zero defecte (3,4 defecte per milion).
Șase sigma a evoluat dealungul timpului iar conceptele ce stau la bază pot fi urm ărite dealungul secolelor de evolutie
ca și metoda ce sa conturat î n prezent.
Epicentrul șase sigma a luat naștere la compania Motorola în anii 197 9 în urma criticilo r lui Art Sundry referitoare la
calitatea proast ă a produselor Motorola. Ca și urmare a criticilor, compania a descoperit o conexiune între creș terea
calităț ii și scăderea costurilor de produc ție. La momentul acela, conceptul expunea faptul că , calitatea i mpune costuri
suplimentare. De fapt, costurile totale erau diminuate ca urmare a scă derii cheltuielilor cu repara țiile și controlul.
Particularităț iile metodologiei din cadrul companiei Motorola au fost conturate de catre Bill Smith în anul 1986.
(MCIPS, 2012)
Sigma este litera grecească ce reprezint ă deviația standard. Aceasta p oate fi calculat ă pentru orice tip de set de date.
Este de notat faptul c ă pentru fiecare parte a zonei mediane în cazul unei distribu ții normale sau de tip clopot, sunt de
fapt dou ă curbe. Una convex ă și una concavă . Dac ă aceste curbe sunt prelungite (vezi fig. 1.1), exist ă un punct de
inflexiune unde cele dou ă curbe se intersectează . Dac ă se trasează o normal ă la axa orizontal ă din punctul de
inflexiune , distan ța între normal ă și axa zonei mediane reprezint ă o devia ție standard.

Fig. 1.1 Curba normala și reprezentarea grafic ă Sigma

(Brian K. Nunnally, 2007)
Procesul de î mbun ătățire șase sigma face referire la mecanismul de aplicare a standardelor globale de performan ță în
întreaga companie. Se concentrează pe conceptul de “valoare ad ăugată” acolo unde organizaț ia caut ă oportunit ăți de
a îmbun ătății eficien ța și eficacitatea av ând ca scop creș terea marjei de profit, a competitivităț ii și a statisfactiei
clientului prin urm ătoarele metode:
– Obține rezultate cu ajutorul unui sistem orientat spre solu ționarea problemelor ș i a proiectelor de
îmbun ătățire;
– Este implementat cu ajutorul unui set de instruc țiuni pentru fiecare p roiect demarat;
– Este o iniț iativă ce urm ărește canalizarea eforturilor tuturor membrilor unei organiza ții către scopul șase
sigma ;

– Este creat ă o infrastructur ă pentru ca proiectul s ă funcționeze;
– Este aplicabilă în mod egal tuturor proceselor dintr -o organ izație și tuturor organiza țiilor;
– Este bazat ă pe metoda ș tințifică ce utilizează gândirea practica și direcț ionat ă a gândir ii și metodologiei
statistice;
Figura 1.2 ilustreaz ă în mod grafic aceste însuși ri.

Fig. 1. 2 – Elemente de diferențiere șase sigma

Setul de instrucțiuni al unui proiect standard Ș ase Sigma este unul generic și este compus din opt pași :
1. Identificarea proiectului;
2. Definirea proiectului;
3. Măsur area performanț elor procesului actual;
4. Analizarea procesului actual;
5. Dezvoltarea îmbunătăț irilor prin programe pilot și verificare;
6. Implementarea modificarilor;
7. Controlul la un nivel nou;
8. Comunicarea informaț iilor noi;
(Truscott, 2011)
În cadrul organizaț iilor de cele mai multe ori se foloseste termenul de Lean Șase Sigma pentru a descrie un proces de
îmbunătățire ce incorporeaza metode din ambele metodologii Lean și Șase sigma. Aceasta este o alegere populară
deoarece cele mai bune rezultate sunt obțin ute în momentul în care dintr -un proces atat defectele cat și pierderile sunt
eliminate.
Pierderile sunt costisitoare deoarece ele reprezint ă timp, manoper ă și materiale suplimentare în proces. În unele cazuri,
pierderile pot provoca probleme de calitate la client deoarece î ncetineste procesul sau aduce elemente nedorite sau
defecte produsului finit.
Conceptul celor ș apte Muda provine din limba Japoneza și defineste un lucru ca fiind inutil, nefolositor, inactiv.
Conceptul c ă muda trebuie sa fie elimi nată într-un proces este un concept ce st ă la baza Sistemului de Producț ie Toyota
și produc ție Lean. Conform inginerului șef al grupului Toyota, Taiicho Ohno, există șapte muda, sau resurse care sunt
în general greșit folosite: supraproduc ția, repara ția, suprastocurile, miș carea, aș teptarea, supraprocesarea și transportul
(Fig 1.3) .
(The Council for Six Sigma Certification, 2018)

Fig. 1. 3 – Elemente componente șapte muda

(Alali, 2016)

Secțiunea 2. Proiect de îmbunătățire șase sigma la
organizația SC Marquardt Schalsysteme SCS
2.1 Scurtă prezentare a organizației
Firma Marquardt Schaltsysteme SCS este o companie producă toare de componente mecatronice în sectorul
automotive. Originară din Germania, Rietheim -Weilheim , compania deț ine 20 de sedii în 13 st ate de pe glob, av ând
aproximativ 10.000 angajaț i și o cifr ă de afaceri de peste 1.3 mld. $.
(owler_com)

Marquardt este furnizor pentru industriile: Automotive, HVAC, Aplica ții electrocasnice, Medical, Scule și unelte
electrice, Camioane, Off -road de sisteme de acț ionare mecatronice HMI (human machine interface) , comutatoare și
microcomutatoare.
În industria automotive printre principalii clienți se numara Daimler, BMW, Audi, PSA, etc. După cum se poate
observa î n Fig. 2.1 P rincipalele produse furnizate sunt : module de comandă central a, actuatori, comutatoare din zona
volanului, comutatoare pentru schimb ătoare de viteză , etc.

Fig. 2.1 – Produsele automotive produse de Marquardt (MQ)
În locația din Sibiu, compania Marquardt produce atât componente mecatronice cât și componente pentru comutatori
și microcomutatori cu ajutorul unui numar de aproximativ 2400 angajaț i.
Loca ția din Sibiu este afiliată la standardele internaț ionale IATF 16949:2016, ISO 14001, ISO 9001 utiliz ând concepte
cum ar fi ȘaseSigma, 5S, Deming/Ishikawa, Diagrama cauză/efect, Zidul calităț ii, etc în vederea livr ării produselor
conforme cu cerin țele clientului.

2.2 Definirea proiectului
În cadrul organizaț iei ca și punc t prioritar în domeniul calitatii s -a facut o analiză a principalelor probleme legate de
calitatea produselor ca urmare a numeroaselor reclamaț i inregistrate în ultimele 12 luni.
2.2.1 Identificarea problemelor existente în organizaț ie
Conform ideologiei Șase Sigma, toate departamentele au fost implicate în vederea identificării problemelor
utiliz ânduse metode creative în cadrul fiecarui departament cum ar fi : brain storming, brain storming negativ, asocieri
de cuvinte, panouri de idei, mind mapping, brain shi fting, etc. Ca urmare a colaborarii interdisciplinare s -a obțin ut
urmatorul set de probleme:
1. Produse cu zgâ rieturi pe suprafeț e vizibile ;
2. Produse cu taste blocate;
3. Produse cu haptic neconform;
4. Produse vopsite incomplet;
5. Produse cu simboluri incomplet inscr ipționate;
6. Produse cu simboluri greșit inscripț ionate;
7. Produse incomplete;
2.2.2 Clasificarea problemelor existente în organizaț ie
Pentru a clasifica problemele care ar putea genera proiecte de îmbunătățire , s-a întocmit matric ea de evaluare a
alternativelor, Tabel 2.2.2.1.

Criteriu /
Pondere
Probleme Cronicitate
30% Durata
20% Urgență
30% Rezistența
posibilă la
schimbare
10% Posibilitatea
de măsurare
a problemei
10% Total
1 4 2 4 2 3 3,3
2 3 3 5 3 4 3,7
3 4 4 3 2 3 3,4
4 3 2 5 3 4 3,5
5 2 3 3 3 3 2,7
6 1 2 5 2 5 2,9
7 2 3 4 2 2 2,8
Tabel 2.2 .2.1 Matricea de evaluare a alternativelor

Notele se vor acorda de la 1 la 5 conform calsifică rii:
1 – intensitate mic ă;
2 – intensitate moderată ;
3 – intensitate medie;
4 – intensitate crescută ;
5 – intensitate mare;

2.2.3 Identificarea problemei prioritare
Conform matricei de evaluare a alternativelor de la punctul 3.2, problema prioritar ă este problema numarul 2:
Produse cu taste blocate.
2.2.4 Definirea problemei
În ultimele 3 luni de zile de pe linia de produc ție UBF din locația Marquard Sibiu , o medie de 5.5 % din efectivele
produse au avut taste blocate.
2.2.5 Definirea misiunii pentru rezolvarea problemei
În urmatoarele 3 luni de zile procentul produselor cu taste blocate se va reduce pân ă sub nivelul de 1 % din efectivele
produse .
2.2.6 Stabilirea echipei
În vederea atingerii obiectivului proiectului de îmbunătățire vor fi desemnate persoanele care ocupa urmatoarele
posturi:
1. Operatorul montaj subansamble postul 1;
2. Operatorul montaj subansamble postul 2;
3. Șeful de linie;
4. Responsabi lul de calitate;
5. Coordonatorul tehnic responsabil cu produsul;
6. Responsabilul industrializare;
7. Responsabilul mentenanță ;
8. Coordonator financiar;

2.3 Măsurare
2.3.1 Măsur area și analiza datelor
În vederea fundamentarii problemei au fost analizate urmatoarele date:
a) Fise zilnice de producț ie;
b) Rapoarte zilnice piese OK / NOK confrom verific ării manuale ;
c) Reclamatii piese neconforme operatori;
Datele cu defectele au fost centralizate în Tabelul 2.3.1.1:
Numar
piese
produse
c.f. fise
zilnice de
producț ie
(buc) Piese OK
c.f.
rapoarte
zilnice
(buc) Piese
NOK c.f.
rapoarte
zilnice
(buc) Procent
piese
NOK
(%) Reclamaț ii
operator
postul 3
(buc) Procent
piese
NOK
postul 3
(%) Reclama ții
operator
postul 4
(buc) Procent
piese
NOK
postul 4
(%)
Luna
aprilie 1900 1810 90 4.7% 60 3.2% 12 0.6%
Luna
mai 2000 1890 110 5.5% 70 3.5% 18 0.9%
Luna
iunie 2400 2250 150 6.3% 110 4.6% 25 1%
Total 6300 5950 350 5.5% 240 3.8% 55 0.8%
Tabel 2.3.1.1 – Centralizarea datelor referitoare la proveniența defectelor

Conform analizei din Tabelul 2.3.1 .1 se pot deduce urm ătoarele concluzii:
– La postul numarul 3 , cantitatea de subansamble defecte raportate de catre operatori este de 4 ori mai mare
în comparaț ie cu subansamblele defecte raportare de către operatorii de la postul numarul 4;
– În lunile c u temperatur ă / umiditate mai ridicată , rata pieselor defecte este în creștere;

2.3.2 Diagrama flux a procesului

Fig 2.3.2.1 Diagrama flux a procesului de producție

2.4 Analiza
2.4.1 Diagrama cauză efect
În vederea analizării cauzelor, s -a elabor at diagrama cauză/efect, elaborând schema p ână la nivelul de sub cauz ă,
conform Fig 2.4.1.1

Fig 2.4.1.1 – Diagrama cauză efect

2.4.2 Chestionar “5 de ce ?”
Pentru a se identifica principalele cauze care generează defectul s -a întocmit un chestio nar 5 de ce, conform
Tabelului 2 .4.2.1
Cauza Forța de montaj
prea mare Piese
contaminate Depozitare în
afara halei Montaj
incorect Schimbare
parametrii
injectie
1. De Ce? Mentenanță
neefectuata Manipulare
neconform ă Lipsă spatii
depozitare Oboseala Piese în afara
toleranțelor
2 .De Ce? Proiectare
necorespunzatoare Lipsă
instrucț iuni
manipulare Suprastocuri Efectuare ore
suplimentare Matriț e uzate
3. De Ce? Utilizare
necorespunzatoare Concentratie de
praf
neconforma Nerespectarea
timpilor de
incarcare în TIR Instrucț iuni
insuficiente Necesitatea unei
producț ii mărit e
4. De Ce? Toleranț e
dimensionale
neconforme ale
pieselor Periodicitatea
curățen iei
insuficienta Instrucț iuni de
manipulare
insuficiente Personal
neinstruit Nerespectrea
instrucț iunilor
de utilizare a
utilajului
5. De Ce? Fluctuaț ii mari
de personal
Tabel 2.4.2.1 – Chestionar 5 de ce?
Estimarea pierderilor de produs e analizâ nd principalele cauze se reg ăsește în Tabelul 2.4.2.2:

Cauze majore Ponderea (%)
Lipsă sistem Poka Yoke la montaj 59
Forța de montaj prea mare 15
Montaj incorect 13
Piese contaminate 7
Manipulare incorecta 4
Piese în afara toleranț elor 2
Total 100
Tabel 2.4.2.2 – Estimarea procentuală a cauzelor majore

Având în vedere numarul mare de rebuturi cauzate doar de această problemă am realizat un studiu pe o perioadă de
3 luni (Aprilie, Mai, Iunie) prin care am analizat, pentru fiecare cauză în parte, numărul de rebuturi generat . Pentru
efectuarea studiului s -a utilizat diagram Paretto (Fig 2.4.2.3).
Cauze majore Aprilie Mai Iunie Total
Lipsă sistem Poka Yoke la montaj 53 65 89 207
Forța de montaj prea mare 14 17 23 53
Montaj incorect 12 14 20 46
Piese contaminate 6 8 11 25
Manipulare incorecta 4 4 6 14
Piese în afara toleranțelor 2 2 3 7
Total 90 110 150 350
Tabel 2.4.2.3 – Repartizarea defectelor cauzelor majore dealungul lunilor evaluate

În tabelul 2.4 .2.4 s -a realizat o expunere procentuală a cantității de produse defecte, în funcție de principalele cauze.

Cauze majore Cantitate Procent(%) % cumulat
Lipsă sistem Poka Yoke la montaj 207 59 59
Forța de montaj prea mare 53 15 74
Montaj incorect 46 13 87
Piese contaminate 25 7 94
Manipulare incorecta 14 4 98
Piese in afara toleranțelor 7 2 100
Tabel 2.4.2.4 – Împărțirea procentuala a cantității produselor defecte în funcție de cauze

Fig 2.4.2.1 – Diagrama Paretto
Astfel prin analiza Paretto se constata faptul ca aproximativ 59% din piesele cu taste blocate au ca și cauză lipsă unui
sistem Poka Yoke de montaj a reperelor.
Inca 15% din erori se datoreaza forței de montaj prea mare în momentul montajului tastei.
Alte 13% din erori sunt cauzate de montajul incorect al tastei.
Astfel dacă procesul de îmbunătățire ar fi concentrat pe aceste trei cauze, numarul defectelor ar scădea semnificativ.

2.5 Îmbună tățire
Pentru a genera soluții pentru îmbunătățirea procesului s e iau în considerare primele 3 cauze, cele mai importante, și
se stabilesc, pentru fiecare dintre ele alternative.
Nr. Crt Cauze Alternativa 1 Alterna tiva 2 Alternativa 3
1 Lipsa sistem Poka
Yoke la montaj Optimizare în matrița Implementare
dispozitiv de montaj Inlocuire operator cu
brat robotic
2 Forța de montaj prea
mare Introducere limitator
de cursa Introducere sistem cu
arcuri pentru a prelua
forța suplimentara Creare procedură
pentru calibrarea
dispozitivului înainte
de fiecare schimb
3 Montaj incorect Personal calificat
montaj Introducere
echipament de validare
montaj Îmbunătățire
instrucț iuni de montaj
Tabel 2.5.1 – Alternative de îmbunătățire pentru principalele 3 cauze

Pentru fiecare cauză se evalueaza alternativele cu ajutorul unor criterii stabilite de echipa, selectand cele mai bune
solutii. Punctajul se acorda de la 1 la 5, unde 1 este cel mai slab iar 5 cel mai bun.

Cauza 1: Lipsă sistem Poka Yoke la montaj
Criteriul de selecție Alternativa 1
Optimizare în matrița Alternativa 2
Implementare dispozitiv
de montaj Alternativa 3
Inlocuire operator cu brat
robotic
Cost 2 4 1
Timp implementare 3 5 1
Eficacitate 4 4 5
Punctaj obținut 9 13 7
Solu ția: Implementare dispozitiv de montaj
Tabel 2.5.2 – Evaluarea alternativelor Cauza 1

Cauza 2: Forța de montaj prea mare
Criteriul de selecție Alternativa 1
Introducere limitator de
cursa Alternativa 2
Introducere sistem cu
arcuri pentru a prelua
forța suplimentara Alternativa 3
Creare procedură pentru
calibrarea dispozitivului
înainte de fiecare schimb
Cost 4 2 5
Timp implementare 4 2 4
Eficacitate 4 5 2
Punctaj obținut 12 7 11
Solu ția: Introducere limitator de cursa
Tabel 2.5.3 – Evaluarea alternativelor Cauza 2

Cauza 3: Montaj incorect
Criteriul de selecție Alternativa 1
Personal calificat montaj Alternativa 2
Introducere echipament
de validare montaj Alternativa 3
Îmbunătățire instrucț iuni
de montaj
Cost 3 1 5
Timp implementare 2 2 3
Eficacitate 3 5 2
Punctaj obținut 8 8 10
Solu ția: Îmbunătățire instrucț iuni de montaj
Tabel 2.5.4 – Evaluarea alternativelor Cauza 3
După obținerea soluțiilor de îmbunătățire, se va întocmi planul de măsuri pentru a putea
monitoriza implementarea acțiunilor corective (Tabel 2.5.5).

Nr.
Crt Cauzele (cu
ponderea cea
mai mare) Acțune corectiv ă Resurse necesare Respons
abil Termen Stadiul de
realizare
%
(eficacitate
) Materiale Umane Financiare
1 Lipsă sistem Poka
Yoke la montaj Implementare
dispozitiv de
montaj 1 x CNC execuț ie pies ă
1 x materie prim ă
execuț ie dispozitiv 1 x coordonator
tehnic
1 x responsabil
industrializare
1 x operator
mentenanță
1 x responsabil
de calitate – proiectare
limitator: 720€ (1
x 24ore x 30€)
– execuț ie
limitator 2400€ (1
x 40ore x 60€)
– montaj limitator
480€ (2 x 12ore x
20€) Coordon
ator
tehnic 14.10.2020 75%
2 Forța de montaj
prea mare Introducere
limitator de cursa 1 x CNC execuț ie piesa
1 x materie prima
execuț ie dispozitiv 1 x coordonator
tehnic
1 x inginer
mentenanță
1 x operator
mentenanță
1 x responsabil
de calitate – proiectare
limitator: 480€ (1
x 16ore x 30€)
– execuț ie
limitator 1200€ (1
x 20ore x 60€)
– montaj limitator
320€ (2 x 8ore x
20€) Coordon
ator
tehnic 25.09.2020 60%
3 Montaj incorect Îmbunătățire
instrucț iuni de
montaj – 1 x sală conferin țe;
– 1 x video proiector;
– 1 x marcator etichete;
– 100 x coli h ârtie A4;
– 10 x instrumente scris; 1 x responsabil
calitate
1 x șef de linie
– elaborare
procedură
1000 €
(3x25ore
x20€/ora); Șef de
proiect 18.08.2020 50%
Tabel 2.5.5 – Planul de m ăsuri

Secțiunea 3 – Concluzii
Ca urmare a implementării proiectului de îmbunătățire șase sigma în cadrul organizației SC Marquardt Schalsysteme
SCS s -a reușit optimizarea procesului de producție al liniei de fabricație UBF din locația Sibiu. Conform analizei
realizate de către echipa d e proiect s -au identificat șapte probleme de calitate specifice produselor Marquardt iar după
o clasificare bazată pe cronicitate, durată, urgență, rezistența posibilă la schimbare si posiblitatea de măsurare a problemei a rezultat faptul că problema prior itară este reprezentată de numărul îngrijorător de produse fabricate având
taste blocate.
Astfel, după parcurgerea instrumentelor calității de definire a problemei, stabilire misiune, stabilire a echipei,
masurarea si analiza defecte, studiere diagramă flux, elaborare diagrama cauză/efect, elaborare chestionar “5 de ce?”,
stabilire cauze prioritare, elaborare diagram ă Parretto, stabilire alternative pentru principalele cauze și întocmire plan
de măsuri s -a reușit reducerea num ărului de piese defecte de la 5% (procent calculat în utlimele 3 luni de la demararea
proiectului de îmbunătățire) la sub 1% intr -un interval de 3 luni de zile.
Secțiunea 4 – Bibliografie
(fără an). Preluat de pe https://www.owler.com/company /marquardt
(fără an). Preluat de pe www.marquardt.com
Alali, E. (2016, Apr 22). Lean Waste 8: Skills. The Plus 1 . Preluat de pe medium.com: https://medium.com/tech –
sojourna/lean -waste -8-skills -the-plus-1-488050d8170e
Brian K. Nunnally, J. S. (2007). Six Si gma in the Pharmaceutical Industry. Taylor&Francis Group.
MCIPS, D. A. (2012). Lean Six Sigma (Cost Reduction Strategies). AA Global Sourging Ltd.
The Council for Six Sigma Certification. (2018). Six Sigma- A cinokete Step -by-Step guide. Buffalo: Harmony
Living.
Truscott, W. T. (2011). Six Sigma: Continual Improvement for Businesses. New York: Routledge.