Proiect Disertatie Iordache Bianca V2 [607874]

1 Universitatea din Craiova
Facultatea de Economie ș i Administrare a Afacerilor
Master: Managementul Resurselor Umane

LUCRARE DE DISERTAȚIE

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Prof. ADRIANA ȘCHIOPOIU BURLEA

MASTERAND: [anonimizat]

2017

2 Universitatea din Craiova
Facultatea de Economie ș i Administrare a Afacerilor
Master: Managementul Resurselor Umane

STUDIU PRIVIND MANAGEMENTUL
ECHIPELOR DE MUNC Ă

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Prof. ADRIANA ȘCHIOPOIU BURLEA

MASTERAND: [anonimizat]

2017

3
CUPRINS

Introducere ………. ……………………. …………… ………………………. ……………………… …….. ……….4
I. CONCEPTELE DE GRUP ȘI ECHIP Ă…………………………………………….. ………………… .6
1.1. Grupuri vs. echipe în organizații …………………………. ………………… …….. ……….. …………6
1.2.Avantajele si dezavantajele echipelor …………………………………………………….. …………..7
1.3.Tipuri de echipe …………………………………………………………………………………. ……………. 8
1.4.Etapele dezvoltării echipei …………………………………………………….. …………… …………..13
1.5.Cele 3 îndatoriri ale conducerii unei echipe …………………………. ………………….. ………. .16
1.5.1. Rolul de leaders heap ……………………………………………………………………. ………… 16
1.5.2. Rolul de management …………………………………………. …………………………………… .17
1.5.3. Rolul de instruire a echipei ……………………………………………. ………….. ………… …..18
1.6.Reguli de comporta ment in echipă …………………………………. ………………………….. ……..19
1.7. Tratarea conflictelor în cadrul echipei ………………………………………………………. ………22
1.8.Definirea conflictului …………………………………………………………………………… …………22
II. STUDIU PRIVIND MANAGEMENTUL ECHIPELOR DE MUNCĂ A
ORGANIZAȚIEI JAPAN TABACCO INTERNATIONAL (JTI) Româ nia……….. ………….. 27
2.1. Scurt istoric ……………… ………………………………………………………………………. ………….. 27
2.2 Analiza SWOT la nivelul întregii organizații . …………….. …………………. ……………….. ..27
2.3. Studiu de caz ………….. …………………………………………………………. ……………… ……….. .31
CONCLUZII ……………………………………………………………………….. ……………….. ………… ….42
Bibliografie …………………………………………………………………………… …………………. ……. …….45
Anexa 1

4 INTRODUCERE

Managementul este considerat arta de a conduce ș i a organiza diferitele sectoare ale
unui agent economic pentru ca acestea, să conduc ă la ob ținerea produselor finite sau a
serviciilor pe care acel agent economic și le-a propus, și implicit, pentru a fi eficient pe pia ță.
A lucra cu oamenii este una din cele mai provocante și mai dificile părți a muncii
manageriale. Fiecare persoană este unică și chiar dacă teoriile motivației pot prezice
comportamentul majorității oamenilor, ele sunt inutile în a prevedea cum va reacționa un
individ într -o anumită situație. Arta managementului înseamn ă a cunoa ște care sunt limitele
teoriei și a schimba predicțiile atunci când este necesar.
Ca activitate, managementul se poate identifica odat ă cu procesul de concentrare a
activita ții colective de munc ă a oamenilor, adic ă odată cu procesul de ad âncire a div iziunii
muncii. Pentru o mai bun ă înțelegere a acestora, este necesar un studiu practic privind una din
acestea. Pentru acest studiu a fost selectat ă compania Japan Tobacco International (JTI) care
activeaz ă și pe pia ța din Rom ânia.
Lucrul în echipă presupune interacțiunea cu alți indivizi, urmărind un anumit scop
comun și se diferențiază de alte tipuri de lucru prin identitate, autonomie, control, coeziune.
Contrar grupurilor, în echipe se pune foarte mult accent pe o comunicare desc hisă,
nemijlocită, discutarea continuă și constantă a performanțelor, respectiv oferirea de feedback
constructiv. Astfel, într-o echipă, membrii își însușesc atât meritele, cât și vina eventualelor
eșecuri.
Raportându -ne la mediul organizațional, munca în echipă este principala modalitate
de interacțiune a angajaților, indiferent de mărimea firmei sau de complexitatea activităților
de întreprins. În momentul în care mai multe persoane au un scop de atins și încep să lucreze
eficient în vederea atingerii s copului, acestea formează o echipă. Însă scopul comun nu este
suficient pentru a determina mai multe persoane să depună o muncă eficientă. De aceea este
foarte important ca fiecare companie să aibă o cultură organizațională care să încurajeze
munca în echi pă. Ceea ce face ca rezultatul muncii în echipă să fie unul superior rezultatelor
individuale este complementaritatea competențelor deținute de membri. Și această
complementaritate, eterogenitate în cadrul unei echipe trebuie privită ca un plus care aduce
valoare și nu ca pe un declanșator de dispute interne. Pentru o bun ă funcționare a echipei,
membrii acesteia trebuie sa se descopere ca și oameni, nu doar ca și colegi în firm ă.
În momentul în care ne confruntăm cu o problemă trebuie să ne canalizăm
efort urile pentru a o depăși. Multe din cazuri se pot rezolva de către o singură persoană, sunt
cazuri în care trebuie să formăm o echipă pentru indeplinirea cu succes a sarcinilor stabilite .
Problema devine una comună i n momentul in care se formeaz ă o echip ă, așadar pentru
analizarea funcțiilor muncii în echipă pornim de la scopul acesteia și anume soluționarea
problemei. Aparent modelul este simplu: pentru realizarea obiectivelor, echipa trebuie să
îndeplinească funcția de cooperare. Cooperare fără relația de colaborare și comunicare nu
există, iar comunicarea, dacă nu este declanșată într -un climat adecvat și de încredere, nu este
eficientă, ci artificială.

5 Lucrarea de față este structurată în două capitole care au ca scop determinarea
managementului echipelor de munc ă.
În cadrul primu lui capitol este prezentat conceptul general de grup si echi pă. După o
scurtă tipologie a echipelor, am enumerat avantajele și dezavantajele echipelor din cadrul unei
companii și regulile de baza in buna func ționare a echipei .
Sunt necesare timp și efort pentru a se trece prin toate stadiile de dezvoltare a echipei.
Fiecare echip ă va parcurge toate stadiile. Totu și, timpul necesar fiec ărui stadiu variaz ă de la o
echip ă la alta, depinz ând de fiecare membru în parte și de aptitudinile acestora, de munca
necesar ă și de leadership -ul prezent pe parcursul fiec ărui stadiu. Astfel cunoașterea modului
în care se dezvoltă o echipă devine un instrument util pentru team leader, care poate anticipa
modul în care evoluează interacț iunea personalului.
Aceste etape reprezintă un instrument util pentru orice leader, transformarea
angajaților într -o echipă fiind un proces uneori anevoios. Astfel, team leaderul poate urmări
progresul făcut și poate interveni pentru optimizarea calității muncii, a mediului de lucru și
pentru a -și aduce aportul creării de inovație .
Conflictele se pot dovedi benefice pentru că pot motiva echipa spre evoluție. Atenție
însă ca aceste conflicte să nu degenereze în crize. Lucrul în echipă presupune interacțiunea
dintre două sau mai multe persoane în vederea atingerii unui anumit scop. Fiecare persoană
are un comportament unic, deține anumite informații, convingeri, credințe și se raportează la
ideile și comportamentele celorlalți prin prisma propriului set de va lori și așteptări. Când apar
diferențe în procesarea acestor informații, apare și dezacordul care poate fi verbalizat sau
mascat. Această formă de conflict, dacă nu este gestionată eficient în prima etapă de formare a
echipei, poate declanșa conflicte desc hise mult mai mari cu repercusiuni negative asupra
activității de grup. Pornind de la conflictele intrapersonale și interpersonale, care apar cel mai
frecvent în cazul lucrului în echipă, se poate ajunge până la conflicte la nivel organizațional.
Capitolu l doi cuprinde studiul de caz al lucrării de față. Studiul de caz este bazat pe o
analiză a modalităților de cunoa ștere a persoanel or ce formeaz ă o echip ă de lucru din
Timi șoara, a companiei JTI Rom ânia. Pentru a se afla punctele forte și cele slabe ale echipei
se recurge la feedback, iar pentru îmbunătățirea perfo rmanțelor curente echipa folosește
feedback -ul după aprecierea echipei pentru a identifica orice neconcordan ță dintre starea
dorită și starea a ctuală și crearea unei strat egii de eliminare a acestor neconcordanț e.

6
CAPITOLUL I. CONCEPTELE DE GRUP ȘI ECHIPĂ
1.1 Grupuri vs. echipe în organiza ții
Cea mai mare parte a muncii umane este prestată în echipe. Oricât de impresiona ți
suntem de realizările marilor personalită ți, fie ei lideri sau inovatori care și -au asumat riscuri
considerabile, mai devreme sau mai târziu constatăm că ei fac parte dintr -o echipă pentru că
„unu este un număr mult prea mic pentru a realiza ceva măre ț”, ne spune legea semnifica ției.
Cu to ții am auzit sau chiar am întâlnit în organiza țiile în care lucrăm sau pe care le cunoaștem
echipe puternice dar și grupuri de indivizi care nu reușesc să ducă la bun sfârșit nimic
împreună. Ce le deosebește? De cele mai multe ori c redem că diferen ța este dată de etica
muncii. Cu alte cuvinte o muncă foarte riguroasă duce la succesul echipei.
Echipa în general se concentrează pe scopuri finale care sunt limitate în timp și
măsurabile, ca rezultat cantitativ și cu influențe calitative. Membrii echipei performante au
tendințe de a avea foarte clare rezultatele dorite ca și modalitățile de obținere a lo r.
O echipă este formată dintr -un număr mic de persoane cu calități asem ănătoare , care
se obligă la scopuri performante, și moduri de abordare comune, pentru care ei au
responsabilități mutuale.
Diferența dintre grup și echipă este dată de concentrarea pe rezultate.
Tipuri de grupuri
Exista două tipuri de grupur i: formale și informale. Aceste grupuri sunt diferite și în
funcție de durata lor relativă de existență:
– relativ permanente
– relativ temporare
Grupurile formale sunt unități de lucru stabilite de c ătre organizații pentru realizarea
scopurilor organizaționale. Ele sunt special concepute pentru a canaliza eforturile individuale
într-o direcție corespunzătoare. Acestea sunt constituite de către mana gement, fie pentru o
perioadă determinată, fie perman ente. Cele mai dese grupuri formal e sunt :
 indivizii din cadrul unui departament împreună cu șeful lor;
 comitetele care se ocupă cu sarcini repetitive care se sit uează în afara
structurilor de lucru uzuale. De exemplu, o firmă poate avea un comitet permane nt pentru
șanse egale la angajare.
Din sectorul grupurilor ce au un caracter temporar, întâlnim echipele speciale care sunt
grupuri temporare c e se unesc pentru a rezolva unele probleme temporare sau specifice, cum
ar fi generarea de idei pentr u îmbunătățirea productivității.
Grupurile informale se constituie paralel sau în afara grupurilor formale, adeziunea
sau apartenența la grup și relațiile interpersonale au un caracter spontan, bazat pe afinități,
interese comune, simpatie; activitatea comună este variabilă și nedeterminată, relațiile sunt
mai puțin reglementate, statusurile și rolurile se conturează și evoluează mai puțin rigid,
grupul are o durata de timp nedeterminată.
Unul dintre cele mai importante aspecte ale proceselor de grup în organizație, este
interacțiunea dintre grupurile formale și cele informale. Ambele tipuri de grupuri își stabilesc
scopuri și obiective și ambele pretind loialitate de la membrii lor. Când u n individ este

7 membru a mai multor grupuri formale și informale pot apare diverse situații conflictuale cu
impact asupra comportamentului în organizație.
Grupurile umane se diferențiază între ele și din punct de vedere cantitativ și calitativ,
după natura interacțiunii și relațiilor existente între membri. Pornind de la aceste criterii
determinăm: grupuri mari cu peste 20 de membri și grupuri mici de până la 20 de membri.
Grupurile mari se caracterizează printr -un număr relativ mare de membri, prin
existen ța între aceștia a unor relații sociale oficiale, prin intercunoaștere superficială a
membrilor și prin faptul că rolul lor constă în trasarea și determinarea liniilor directoare ale
vieții sociale.
Grupurile mici sunt caracteristice printr -un număr relati v redus de membri, prin
relațiile directe dintre aceștia, ceea ce favorizează o bună intercunoaștere precum și prin faptul
că ele au un rol important, îndeosebi în viața cotidiană a oamenilor.

Natura echipelor de lucru
Echipa reprezintă un mijloc de a aju nge la o finalitate, o abordare pentru a atinge un
scop, indiferent dacă scopul îl reprezintă creșterea producție i, îmbunătățirea calității , creșterea
moralului, etc.
Fiecare echipă are un lucru în comun și anume: nevoia de reguli pentru a se
autoguverna. Regulile joacă un rol crucial în succesul echipei. Regulile sunt de obicei stabilite
în primele luni de dezvoltare ale unei echipe și odată stabilite sunt dificil de modificat sau
revizuit. Orice schimbare de reguli necesită o perioadă relativ îndelungată și în general
cauzează supărări membrilor echipei. Liderul echipei joacă un rol important în stabilirea
regulilor. În acest sens se poate spune că ceea ce liderul „nu face” poate fi la fel de impor tant
ca și „ceea ce face”.
Echipele îi judecă de obicei pe membrii lor prin prisma gradului în care respectă
regulile. Cu cât membrii echipei muncesc mai mult împreună pentru a stabili regulile echipei,
cu atât se vor înțelege mai bine unii cu alții. O echipă care dorește să creeze reguli, este o
echipă care doreș te să fie autodisciplinată și să -și asume responsabilitatea pentru
comportamentul ei. Când o echipă nu are reguli sau ele nu sunt clare , adesea nu deține
controlul asupra membrilor săi. Regulile ajută la egalizarea puterii tuturor membrilor echipei.

1.2. Avantajele și dezavantajele echipelor

Formarea echipelor de lucru începe cu o decizie la nivel de vârf al organizației, prin
care se încurajează și chiar se cere angajaților să lucreze în echipe. Lipsa sprijinului
managementului reprezintă cauza numărul unu a eșecului echipelor.
Avantaje:
 Asigură un mediu puternic motivat și un climat de muncă mai bun;
 Deținerea și responsabilitatea comună asupra sarcinii;
 Răspunsul rapid la schimbările tehnologice;
 Clasificări ale locu rilor de muncă mai puține și mai simple;
 Delegarea eficace a sarcinilor de muncă;
 Flexibilitate crescută în atribuirea sarcinilor;

8  Angajamentul comun față de obiective și valori;
 Mai buna apreciere de sine;
 Creșterea eficienței comunicării;
 Decizii mai bune;
 Dezv oltarea aptitudinilor pers onale ;
 Sisteme de atenționare rapidă asupra problemelor.

Dezavantaje:
 Pot fi consumatoare de timp, uneori nu lasă timp pentru munca obișnuită;
 Par confuze, dezordonate și scăpate de sub control;
 Pot cauza confuzii ale rolurilor;
 Sunt văzute negativ de că tre oamenii de școală veche cărora le place ordinea și
controlul;
 Necesită timp îndelungat(3 -5 ani) pentru a aduce rezultate;
 Necesită transformarea oamenilor.

Cercetătorii au ajuns la concluzia că eficacitatea echipelor este influențată de
atitudinea membrilor față de organizație.

1.3. Tipuri de echipe

În funcție de scopul pentru care sunt înființate putem avea următoarele tipuri de
echipe:
 Echipe departamentale de îmbunătățire ;
 Echipe de îmbunătățire a proceselor sau multifuncționale ;
 Cercuri de calitate ;
 Echipe operative ;
 Echipe de lucru autonome sau autoconduse ;
 Grupuri operative .

Echipa departamentală de îmbunătățire este compusă din angajații unui departament
care sunt subordonați aceluiași manager. Mai este denumită și echipa de lucru obișnu ită.
Echipele departamentale de îmbunătățire încep de obicei prin a efectua o analiză a
activității departamentului pentru a formula o misiune, pentru a stabili cine sunt beneficiarii
compartimentului respectiv și indicatorii care vor fi utilizați pentru evaluare.
Echipa departamentală de îmbunătățiri are tendința să se concentreze doar asupra
acelor categorii de probleme pentru a căror rezolvare dispune de informațiile, cunoștințele,
experiențele și de sursele necesare fiind autorizată să implementeze sol uții cu un număr redus
de aprobări din afară sau chiar fără asemenea aprobări.
Această echipă este condusă de obicei de managerul de departament sau de un
supraveghetor. Echipa se întrunește pentru o oră, o dată pe săptămână pe o perioadă
nedeterminată. Su nt stabilite problemele departamentale și se va alcătui o listă de priorități
pentru rezolvarea lor.

9 Echipa de îmbunătățire a proceselor sau multifuncțională.
Sunt grupuri de lucru care adună împreună oameni cu specialități funcționale diferite
pentru a i nventa, proiecta sau a livra mai bine un produs sau un serviciu.
Membrii echipei sunt aleși de conducere, sau de persoane implicate profund în
procesul vizat pentru îmbunătățire. În unele cazuri se organizează scurte ședințe pe perioade
mai îndelungate de una sau două ore pe săptămână, timp de șase luni sau mai mult.
Echipa de îmbunătățire a proceselor identifică problemele de proces care vor fi
corectate cu ajutorul unei echipe operative. În timp ce echipa de îmbunătățire a procesului
funcționează în conti nuare, echipa operativă se întrunește doar până la rezolvarea problemei
de proces semnalată.

Cercurile de calitate
Se referă la tipul de echipă care a permis Japoniei să exceleze în anii 1978. De
asemenea acest lucru a inițiat mișcarea de management parti cipativ din America de Nord așa
cum se cunoaște azi.
Cercurile de calitate sunt constituite din grupuri de angajați aparținând tuturor
nivelurilor dintr -o oirganizație care se reunesc periodic în mod voluntar pentru a discuta și a
emite recomandări cu priv ire la diverse probleme, de pildă referitor la modificarea practicilor
de lucru.
Caracteristicile operaționale ale cercurilor de calitate sunt următoarele:
– Asocierea membrilor la cercurile de calitate are loc voluntar, membrii putând
opta oricând pentru a se retrage;
– Membrii cercului sunt cei care selectează problemele pentru a fi dezbătute și
propun proiectele în vederea soluționării lor;
– Pentru a găsi soluțiile problemelor considerate, membrii ce rcurilor de calitate
se folosesc de cele 7 instrumente de ba ză ale controlului de calitate:
 Fișa de înregistrare
 Graficul
 Diagrama Parreto
 Histograma
 Diagrama cauz e – efect
 Diagrama de dispersie
 Fișa de control
Soluțiile sunt evaluate în termen de eficiență a costurilor. Descoperirile, soluțiile și
recomandările c ercurilor de calitate sunt prezentate managementului superior pentru
comentarii și aprobare. Dacă sunt aplicabile, recomandările cercurilor de calitate sunt
implementate. Dacă acest lucru nu este posibil, departamentul responsabil pentru punerea în
aplica re a recomandărilor, va menține un dialog cu membrii cercului privind progresul obțin ut
în posibilitatea implemetării acestora. Odată implementate soluțiile, cercul de calitate va
monitoriza efectele acestora și se va gândi la alte îmbunătățiri viitoare.
În ultimul timp popularitatea cercurilor de calitate a scăzut atât pe continentul nord
american cât și în Europa. Printre cauzele eșuării mișcării cercurilor de calitate se numără și
următoarele:
– sprijin managerial insuficient;
– pregătire inadecvată a leader ului sau a membrilor;

10 – publicitate internă necorespunzătoare;
– răspuns managerial limitat față de recomandările cercurilor de
calitate;
– selectarea și discutarea unor probleme prea puțin relevante.

Echipele operative
O echipă operativă are sarcina de a rezolva o problemă, după care ea se dizolvă.
Managerii aleg membrii echipei operative care sunt selecționați pe baza experienței lor
în domeniul respectiv. Problema de rezolvat nu este de obicei urgentă. Echipa poate organiza
întruniri scurte pe parcursul unor perioade lungi de timp, sau dacă problema este mai presantă,
ședințe mai lungi într -un interval de timp scurt.

Echipele de lucru autonome sau auto conduse
Echipa de lucru cu management propriu este o echipă care se gestionează singură, fără
intervenți a conducerii superioare. Ea răspunde de stabilirea bugetului propriu, de gestiunea
resurselor sale, sau de angajarea sau concedierea personalului propriu.
Echipa de lucru autonomă nu funcționează în orice condiții. Pentru succesul acestor
echipe sunt vizat e: natura sarcinii, compoziția grupului și diferite mecanisme de sprijin.
În ceea ce privește natura sarcinii, experții recomandă ca sarcinile acesteia să fie
complexe și stimulatoare care să solicite un grad ridicat de interdependență între membrii
echipe i pentru a putea fi realizate. Echipa autonomă are nevoie de o interacțiune considerabilă
și de o mare coeziune între membrii lor. Pentru a ajunge la în țelegerea și încrederea necesară ,
apartenența la grup trebuie să fie relativ stabilă.
O echipă autocond usă ar trebui să fie cât se poate de mică, pentru a minimiza
problemele de coordonare și climat social.
Membrii unei echipe autonome trebuie să aibă un nivel ridicat de cunoaștere, referitor
la sarcina de îndeplinit și să dispună de abilități sociale pentr u a putea comunica eficace și a
rezolva conflictele.
În ceea ce privește diversitatea membrilor , aceasta trebuie să fie suficient de mare,
pentru a aduce o varietate de perspective și abilități față de sarcina de realizat. Pe de altă parte
este necesară și o anumită omogenitate a membrilor pentru a putea lucra împreună.
Compoziția corespunzătoare a unei echipe autoconduse se poate obține, permițând acesteia să –
și aleagă singură membrii pe baza unor criterii de selecție clarificate în prealabil, păstrând o
anumită supraveghere din partea serviciului de resurse umane.
Pentru ca echipa autocondusă să devină și să se mențină eficace are nevoie de sprijin
managerial. Suportul conducerii superioare se poate concretiza într -o instruire extensivă,
asigurată membrilo r echipei și încurajarea acesteia în acțiunile de observare, evaluare și
consolidare a propriului comportament îndreptat spre scop.

Grupul operativ are în general sarcina de a se ocupa de o problemă foarte importantă.
Membrii săi se întrunesc în ședințe l ungi, uneori de până la 12 ore pe zi, 7 zile pe săptămână
pe o perioadă scurtă. Acestor echipe li se încredințează în general, rezolvarea unor probleme
de importanță majoră și de mare urgență. De obicei activitatea grupului are prioritate față de
toate cel elalte activități, care se desfășoară în organizație.
Grupurile operative se formează atunci când un proces de producție este întrerupt o
perioadă mai lungă de timp din cauza unor probleme privind siguranța în exploatare. Grupul

11 operativ este format din ma nageri, participarea fiind obligatorie iar l iderul și membrii grupului
sunt selectați pe baza experienței în domeniul respectiv.

Reguli de bază în funcționarea echipei

Regulile care privesc formarea echipei:
 Primul pas îl reprezintă definirea scopului echipei pe b aza subiectului sau a
problemei ce va fi examinată. De asemenea sunt specificate în termeni finali pașii
provizorii și unele întrebări cheie.
 Se vor descrie activitățile cheie pe care se presupune că echipa le va îndeplini.
 La nevoie se solicit ă un plan de lucru, grafice, rapoarte și prezentări.
 Se identifică rezultatele așteptate de la echipă în ter meni de îmbunătățiri, economii,
câștiguri sau beneficii.
 Se identifică resursele disponibile echipei.
 Se identifică tipul și frecvența raportărilor și comunicărilor așteptate din partea
echipei, inclusiv cine trebuie să primească extrase ale proceselor verbale și ale oricăror
rapoarte provizorii ale echipei.
 Se precizează regulile la care echipa este așteptată să adere sau pe care trebuie să le
cunoască.
 Se identifică aptitudinile și capacitățile necesar e echipei pentru a -și îndeplini
sarcinile.
 Se identifică nivelul de autoritate pe care îl va avea echipa, ce decizii p oate sau nu
poate să ia și limitele bugetare. Atunci când o echipă este formată pentru a efectua o sarcină
sau pentru a rezolva o anumită problemă, trebuie să i se atribuie un nivel clar de autoritate,
definind limitele în care poate acționa în mod autonom. Chiar și în structurile tradiționale de
management, autoritatea de a l ua decizii, adesea nu este clară. La începutul constituirii lor
echipele își atribuie uneori mai multă autoritate decât au cu adevărat nevoie.
 Se alege o echipă de bază pentru a stabili agenda primei ședințe și pentru a
identifica primul pas.
 Stabilirea ca lității de membru al echipei. O echipă poat e include o întreagă unitate
de lucru sau poate include oameni din toată organizația, inclusiv personal ce lucrează cu ora,
și persoane din managementul de vârf. Ori de câte ori este posibil este bine să se caute
voluntari pentru a fi membri ai echipei. Oamenilor cărora li se cere să fie membri ai echipei le
lipsește adesea angajamentul față de procesul desfășurat în echipe și acționează pentru a
submina procesul echipei. Dacă nu există voluntari pentru a ocupa un loc vacant echipa
trebuie să caute alte soluții. Nu este benefic să se lase pozițiile vacante, neocupate, perioade
lungi de timp, în afara cazului în care me mbrii sunt de acord cu aceasta. Există momente
favorabile și momente nefavorabile pentru a introduc e un nou membru în echipă. În gen eral o
echipă care are probleme sau a intrat deodată într -o nouă fază de dezvoltare, nu va întâmpina
prea bine un nou membru. Cu cât este mai mare procentul membrilor noi dintr -o echipă
existentă deja, cu atât includerea lo r va întâmpina o mai mare rezistență. Pentru cea mai bună
funcționare a echipei este necesară o instruire minimă a tuturor membrilor echipei cum ar fi
aptitudinile interpersonale, aptitudinile de l ider și aptitudinile de rezolvare a problemelor.
 Determinar ea mărimii optime a echipei. Dacă scop urile și sarcinile echipei sunt

12 complexe și necesită aptitudini considerabile, echipele mici de 6 -12 membri sunt cel e mai
eficace. Dacă sarcinile sunt relativ simple și redundante echipele pot fi suficient de mari
pentru a se concretiza în ceva ce poate fi condus. Dacă echipa este responsabilă pentru o
sarcină care necesită mult know -how tehnologic, mărimea echipei trebuie să fie destul de
mare pentru a include oamenii care pot efectua munca precum și pe cei care conduc sau chiar
proiectează produsul.
 Orientarea noilor membri, aparține echipei . Orientarea trebuie să aibă loc în termen
de 30 de zile de la plasarea într -o echipă, și trebuie să includă:
– vedere a generală asupra instrucțiunilor specifice acelei achipe;
– o analiză a istoriei echipei și a scopului ei în formare;
– o analiză a proceselor verbale ale echipei, cu sublinierea deciziilor luate de
curând;
– împărțirea tuturor informațiilor ș i datelor importante;
– o discuție asupra rolurilor și responsabilităților convenite la nivelul echipei.
 Scoaterea unui membru din echipă, r eprezintă un act de foarte mare
semnificație atât pentru membru cât și pentru echipă. Când unei persoane i se cere să
părăsească o echipă sau părăsește o echipă din proprie inițiativă rămâ ne la atitudinea echipei
să facă față situației cât mai bine cu putință. Odată ce echipa a ajuns la concluzia că un
membru al echipei nu lucrează eficace, se va recurge la acea procedură formată din 3 etape:
1 Acordul său de a consulta lista „ajută -obstrucționează ” care definește
comportamentele acceptabile și inacceptabile în echipă și cer angajamentul membrului de a se
schimba;
2 Dacă membrul refuză să respect e angajamentul , liderul echipei și observatorul de
proces aduc rezultatul întâlnirii în fața echipei pentru discuții. Este necesară o decizie unanimă
din partea echipei pentru a scoate un membru din echipă.
3 Liderul echipei sau cineva desemnat de echipă se întâlnește cu membrul dificil și îi
transmite decizia echipei. Cercetările au scos în evidență faptul că nu este de prea mare folos
invitarea membrului pentru o ședință finală pentru a încerca să se rezolve lucrurile.

Comportamente care ajută munca în e chipă :
o Punctualitatea;
o Participarea;
o Angajarea în comunicări deschise, oneste;
o Ascultarea pentru a înțelege;
o Vorbirea pentru a fi înțeles;
o Respectarea programului;
o Atitudine optimistă, pozitivă față de echipă;
o Se critică ideile și nu membrii;
o Să se țină de cuvânt;
o Să ia problemele în serios;
o Să fie oameni de încredere;
o Să fie responsabili;
o Să spună ceea ce gândesc și simt;
o Să folosească expresii și gânduri ca „noi”, și nu „eu”;
o Să-și arate angajamentul pentru ca lucrurile să meargă;

13 o Să aibă simțul umorului;
o Să-și stabilească roluri clare, definite;
o Să-și fixeze obiective și termene de realizare realiste;
o Să distribuie munca în mod egal.

Comportamente care obstrucționează munca echipei:
o Atitudine negativă și foarte critică;
o Atac la personalitate;
o Comportame nt dominant, manipulator;
o Folosirea de înjurături și expresii nepotrivite;
o Schimbarea subiectului;
o Interpretarea celor spuse de alții în mod selectiv;
o A fi de acord cu totul;
o Căutarea simpatiei;
o Neatenția și manifestarea plictisului;
o Utilizarea expresiei „voi” ;
o Preocuparea cu altceva în ședințe, care distrage atenția.

Cauze ale eșecului echipei
o Structura ei este incompatibilă cu structura organizatorică ierarhică;
o Duce lipsa unui sprijin și angajament vizibil din partea
managementului;
o Se concentrează as upra îndeplinirii sarcinilor în detrimentul muncii de
îmbunătățire a relațiilor dintre membri;
o Membrii ei nu au autodisciplină și nu -și asumă responsabilitatea pentru
propriile lor acțiuni și comportamente;
o Echipa are prea mulți membri și duce lipsa unei structuri puternice,
necesare pentru a face față unei echipe mari;
o Echipa a avut parte de o conducere precară din interiorul sau/și
exteriorul echipei;
o Organizația nu a putut să utilizeze eforturile echipei în vreun mod
folositor;
o Membrii nu au fost instru iți îndeajuns.

1.4. Etapele dezvoltării echipei
Cel mai cunoscut model și cel mai răspîndit de evoluție a echipei presupune cinci stadii:
formarea, etapa de agitație, normarea, etapa de funcționare și întreruperea activității.

Formarea
În această etapă apare un grad considerabil de anxietate. Membrii grupului pun multe
întrebări care se axeaza pe rolurile atribuite – mai ales la natura rolului de conducere -și la
resursele care le stau la dispoziție. Indivizii din cadrul echipei caută informații despre alți

14 membri, mai ales legate de background -ul acestora și experiența în tipul de sarcină pe care
echipa trebuie să o execute. De asemenea , membrii vor cere informații despre regulile care vor
influența metodele de lucru. Î n acest st adiu incipient, participanții pot fi relativ precauți cu
privire la informația pe care o divulgă. Aprecierile inițiale despre ceilalți se vor baza, prin
urmare, pe cunoștințe limi tate. Cea mai importantă sarcină este stabilirea clară și de comun
acord a ob iectivelor.

Etapa de agitație
În timpul acestui stadiu apar conflictele între indivizi și subgrupuri. Sunt vizate alegerile,
autoritatea și/sau competența coordonatorului, iar membrii nu acceptă eventuale încercări de
dominare din partea conducerii. Memb rii pun sub semnul întrebării relevanța și practicabilitatea
sarcinii impuse. De asemenea, tensiunile latente ies la suprafață, indivizii se manifestă intens,
susținînd opinii contrare. Acest stadiu se caracterizează și prin onestitate și deschi dere în
rezolvarea divergențelor. Liderul trebuie să încurajeze aplanarea neînțelegerilor pentru a obține
concentrarea tuturor participanților asupra obiectivelor comune. De asemenea, trebuie să creeze
încredere, să stabilească rolurile în echipă și strategiile de re zolvarea e conflictelor.

Normarea
În timpul acestei etape are loc rezolvarea conflictelor și echipa începe să abordeze sarcina
din perspectiva unei cooperări pozitive. Se realizeaza planuri și se stabilesc standarde. Apar
norme sau reguli acceptate și moduri de lucru referitoare la comportamentul individual și
colectiv. Membrii își spun mai ușor părerile și sentimentele, dezvoltîndu -se o rețea de sprijin
reciproc. Coordonatorul permite echipei asumarea unei responsabilități mai m ari cu privire la
planificare și procese, îngăduindu -le chiar unele greșeli și încuraj ând reflectarea ulterioară
asupra acestora. Este im portant să se impună norme în conformitate cu nevoile organizației,
pentru că echipele ar putea stabili și reguli împot riva unei funcționări eficiente .

Etapa de funcționare
Membrii echipei încep să vadă rezultatele date de concentrarea constructivă a energiei asupra
sarcinii comune. Se planifica o structură de luc ru eficientă, unde indivizii se simt bine și încep să
colaboreze mai relaxați. Conducătorul nu mai e nevoit să intervi nă în fiecare zi, membrii
acceptâ nd această schimbare. La acest nivel trebuie organizate sisteme de revizuire regulată
pentru ca echipa să dea randament în continuare și să fie în legătură cu mediul în care
acționează.

Întreruperea activității
La acest stadiu nu ajung, de regulă, toate echipele, dar, în timp, membri importanți vor
părăsi grupul, iar proiecte majore vor fi finalizate sau întrerupte. Este important ca efectele
acestor schimbări asupra existenței echipei să fie recunoscute: unele pot regresa la stadii
anterioare în funcție de nivelul de maturitate, stabilitate și rata schimbărilor.
Nu to ate grupurile urmează această schemă. Putem constata, în unele cazuri, reluarea unor
etape pentru a le parcurge gradat, la diverse niveluri. Conducătorii pot încuraja acest lucru
prin introducerea unui proces de dezvoltare eficient, stabilirea unui scop bi ne definit, obținerea
unor consecințe satisfăcătoare (eventual, creative) de pe urma rezolvării conflictelor, impunerea

15 unor roluri clare și a unor norme pozitive, asigurarea unei bune funcționări a echipei și a unei
despărțiri constructive și moderne după îndepli nirea sarcinii.
Pentru succesul unei echipe este necesară asigurarea unei componențe adecvate, acordând
atenție modalităților de selecție.

Cum influențează personalitatea munca în echipă?

Tipul de personalitate „Big Five" este model ul de caracter puternic pe care îl putem
utiliza în examinarea amestecului de personalități dintr -o echipă și efectele asupra activității
acesteia. „Big Five" descrie cinci dimensiuni ale personalității:
o Receptivitatea la experiență – fantezie, activități, idei ;
o Conștiinciozitatea – competență, disciplină și autodisciplină;
o Extrovertire – sentimente pozitive, sociabilitate și căldură;
o Agreabilitate – încredere, sinceritate și bl ândețe ;
o Nervozitate – anxietate, conștiință de sine și vulnerabilitate.
Aceste d imensiuni ale personalității influențează eficiența muncii în echipă însă ele
devin mai mult sau mai puțin importante în funcție de sarcina de îndeplinit.
În echipele interdependente unde putem recunoaște și răsplăti ușor contribuțiile
individuale cel mai mare succes îl au cei care muncesc din greu și cei pe care se poate pune
bază. Alți membri îi privesc pe acești indivizi conștiin cioși ca fiind elementele de bază ale
echipei, pentru că se pot baza pe ei pentru a -și duce la capăt propriul rol. Conștiincio zitatea
este relevantă în cadrul grupului deoarece controlul ierarhic este redus și apare, în consecință,
nevoia de autodisciplină. Echipele constituite din persoane conștiincioase ating performanțe
înalte, mai ales la nivelul producției și al planificări i sarcinilor.
Cu toate acestea, grupurile cu grad de extrovertire mai inalt sunt mai bune în luarea
deciziilor dec ât în producție și planificare . Pentru echipele care cer decizii inge nioas e sau
inovații, receptivitatea , este mai importan tă decâ t conștiinciozitatea. Studiile au demonstrat că cele
mai eficiente s unt grupurile alcătuite din oame ni conștiincioși și foarte extro vertiți. Nivelul
ridicat de agreabilitate nu pare să influențeze performanța. Echipele care necesită capacități
creative fac ca recep tivitatea să fie o trăsătură semnificativă. Prin urmare, nivelul și omo genitatea
extrovertirii și conștiinciozității s unt vitale pentru echipe.

1.5. Cele 3 înda toriri ale conducerii unei echipe

Conducerea echipei este realizată de l iderul echip ei. Acesta are trei îndatoriri generale:
crearea condițiilor care să asigure îndeplinirea sarcinii, formarea și menținerea unității echipei
și instruirea și susținerea echipei în vederea succesului.
Crearea condițiilor
Aceasta înseamnă că grupul are o sarc ină precisă de executare și că deține resursele
necesare atingerii scopurilor. Aceasta presupune faptul că l iderul trebuie, uneori, să se zbată
pentru a obține bugetul necesar, echipamente, resurse financiare, etc. Nu este recomandat să
fie foarte generos în această privință, pentru a preveni risipa și ineficiența. În schimb este
necesar, ca un coordonator, să fie ferm și să nu aibă regrete cu privire la resursele acordate

16 echipei. De asemenea membrii trebuie să știe exact cine aparține echipei și cine nu a parține
grupului, adică limitele grupului.
Formarea și menținerea unității echipei
Membrii grupului trebuie sa aibă deprinderile si abilitățile necesare pentru a menține o
echipă unită, de acest aspect trebuie sa se asigure liderul echipei.
De asemenea și diversitatea este importantă. L iderul trebuie să inițieze procese care să
contribuie la eficiența echipei prin luarea unor decizii convenabile, rezolvarea problemelor,
managementul conflictelor și dezvoltarea unor mijloace noi și îmbu nătăț ite ale muncii în
echipă. O perativitatea se obține doar prin exerciții.
Instruirea și susținerea echipei în vederea succesului
Să instruiască și să susțină echipa pentru a ajunge la succes, asta presupune intervenția
pentru îndrumare și susținere pentru re alizarea unui lucru eficient. Trebuie să învețe să fie
sensibil, la dispoziția membrilor și la cât de bine comunică și interacționează unul cu altul.
Trebuie să dea atenție acestor procese, să angajeze întâlniri între anumiți membri, un schimb
mai mare de informații și să le sprijine sugestiile.
Rolul său presupune și capacitatea de a -i ajuta pe indivizi să -și dezvolte deprinderile și
abilitățile, ceea ce necesită timp pentru a reveni asupra obiectivelor, a vedea ce deprinderi
trebuie să dezvolte fiecare ș i pentru a crea oportunitățile de a crea noi cunoștințe.
Pentru ca l iderul să îndeplinească cele trei funcții trebuie să facem distincție între
elemente le generale ale rolului de conducător: rolul de leadeship, rolul de management și rolul
de instruire.

1.5.1. Rolul de leadership
Acest rol se referă la procesul de inițiere a unor intervenții strategice adecvate,
motivării și îndrumării echipei. L iderul îi încurajează pe angajați să colaboreze și să se susțină
reciproc, convinși de fapt ul că grupul are cap acitatea și puterea de a executa sarcina propusă.
Leadershipul presupune intuiție, judecată de finețe și risc. De asemenea , cere încredere și
chiar carismă.
Funcția de l ider implică formarea unei echipe în adevăratul sens al cuvântului și nu
doar cu numel e. Înseamnă stabilirea unui scop convingător, formarea unui grup care să
acționeze eficient, asigurarea că suportul organizațional ajută echipa și pro movarea atentă a
intervenției liderilor. Toate acestea necesită instruire deoarece l iderii trebuie să -și exerseze
deprinderile de conducere pentru a le dezvolta.
Funcția de l ider implică impunerea unei direcții precise asupra activității echipei.
Acesta nu este un proces democratic. Dacă ar rămâne la latitudinea membrilor ei, s -ar pierde
în confuzia și nesigu ranța creată de încercarea de a atinge obiective multiple. Conducatorul
are rolul de a fixa orientarea generală.
Funcția de li der presupune modelarea sau corectarea echipei astfel încât să funcționeze
eficient. Chiar acest lucru se poate face lucrând la sa rcini, la autoritate, la dimensiunea,
configurația și vechimea echipei. Aceasta presupune planificarea unei sarcini realizabile doar
cu ajutorul grupului. Sarcina stabilită trebuie să fie stimulatoare, adică să ceară o gamă largă
de deprinderi, să constitu ie un tot și să fie importantă pentru organizație sau pentru societate
în general.
Liderii le comunică activitățile, autoritatea pe care o au în exercitarea sarcinii,
acordându -le feedback -ul în acest sens. Dimensiunea va fi cât mai mică, între șase și opt

17 membri. Grupul trebuie să se caracterizeze și prin diversitate în privința experienței
deprinderilor și specializărilor funcționale ale indivizilor.
Funcția de l ider include câștigarea suportului organizațional care ajută echipa să -și
atingă scopul. Aceas ta presupune acordarea unor recompense adecvate, instruirea corectă a
indivizilor să lucreze împreună, asigurarea resurselor necesare și a informațiilor referitoare la
funcționarea și strategiile organizaționale de care are nevoie pentru a siguri că vor co ntribui în
mod semnificativ la activitatea organizației. L iderii buni in general au capacitatea de a
influența și alți membrii ai organizației pentru ca propria echipă să aibă rezultate .

1.5.2. Rolul de management

Managementul se referă la stabilirea și recapitularea regulată a obiectivelor comune, a
rolurilor membrilor și a structurii echipei precum și la asigurarea fedback -ului formal cu
privire la activitatea desfășurată. Managerul trebuie să cerceteze dacă indiv izii sunt conștienți
de nivelul performanței lor.
Managementul echipei înseamnă impunerea unor obiective comune, precise.
Managementul trebuie să asigure un înalt grad de concordanță între obiectivele
organizaționale, orientarea și scopul echipei. Se impu ne redactarea unui raport care să
clarifice aceste elemente membrilor grupului și organizației, făcând posibile evaluarea
succesului echipei.
Managementul echipei înseamnă clarificarea rolurilor membrilor acesteia. Managerul
trebuie să se asigure că fiecar e știe care sunt atribuțiile celorlalți. Este important ca fiecare rol
să fie unic pentru persoană precum și important pentru r estul grupului și pentru atingerea
obiectivelor.
Managementul echipei se referă la dezvoltarea rolurilor individuale. Pentru o
funcționare eficientă, rolurile și sarcinile individuale trebuie văzute ca fiind ceva complet și
semnificativ, dându -le membrilor șansa de a progresa și de a -și perfecționa deprinderile.
Managementul echipei reprezintă evaluarea contribuțiilor individuale. Toți membrii primesc
feedback cu privire la munca efectuată. Feedback -ul se oferă de către manager dar este bine să
fie primit și de la membrii echipei. Feedback -ul asigură membrilor următoarele aspecte:
 evaluarea contribuției lor la randamentul echipei;
 evaluarea modului de îndeplinire a rolului asumat ;
 evaluarea contribuției lor în activitate ;
 evaluarea contribuției lor la atmosfera echipei și la maniera de lucru.

Acordarea feedback -ului se poate face în mai multe feluri:
 liderul adună părerile membrilor cu privire la chestiuni prestabilite,
confruntă informațiile și acordă feedback individual;
 în cadrul recapitulării activității echipei, se discută și realizările individuale,
uneori cu ajutorul unui mediator din afară;
 se desemnează un subgrup din echipă care să evalueze contribu țiile
individuale și să asigure feedback doar în aria respectivă.
Managementul echipei mai înseamnă asigurarea feedback ului cu privire la activitatea
echipei în ansamblu. Activitatea de ansamblu a echipei ar putea fi evaluată în funcție de:
 Rezultatele echipei – performanța echipei este definită și evaluată cel mai bine

18 de „clienții" acesteia;
 Viabilitatea echipei – capacitatea susținută a membrilor de a lucra bine
împreună ;
 Progresul si bunăstarea membrilor echipei ;
 Sănătatea mentală a membrilor echipei – stresul sau mulțumirea de sine ;
 Inovațiile din echipă – introducerea unor modalități noi și îmbu nătățite de lucru.
Echipele trebuie să fie izvoare de creativitate și inovație, deoarece unesc
indivizi cu diverse cunoștințe, orientări, deprinderi, aptitudini, atitudini ;
 Relațiile dintre echipe – cooperarea cu alte echipe și depar tamente din cadrul
organizației.

Managerul trebuie să -și exprime părerile subiective cu privire la activitatea echipei dar
feedback -ul este în general bazat pe date cantitative și calitative obiective. Managementul
înseamnă și recapitularea proceselor, strategiilor și obiectivelor de grup.
Reflexivitatea sarcinii reprezintă o contribuție importantă la eficiența a ctivității echipei
desemnând măsura în care o echipă discută deschis și modifică obiectivele, strategiile sau
procedeele în vederea maximizării operativității. Toate echipele trebuie să aloce timp
revizuirii scopurilor și procedurilor utilizate pentru a le modifica dacă este cazul.

1.5.3. Rolul de instruire a echipei
Instruirea se referă la facilitarea și managementul proceselor zilnice care au loc în
echipă, presupunând mai degrabă ascultare dec ât administrare. Dacă managementul se axează pe
supraveghere, pe acordarea feedback -ului și comunicarea informațiilor referitoare la întreaga
organizație, instruirea este un proces mai puțin formal, în care instruc torul ascultă, dă sfaturi,
îndrumări și sug estii membrilor. Instruirea constituie efortul zilnic al liderului de a -i ajuta pe
membri să reali zeze obiectivele propuse și performanța dorită prin intermediul spri jinului precis
și constant, încurajării, îndrumării și feedback -ului. Instruirea presupune deținerea
deprinderilor esențiale de a asculta și exterioriza sentimente, de a acorda feedback , de a cădea
de acord asupra obiectivelor.

Capacitatea de a asculta
Principalul atribut al capacității de a asculta cuprinde patru elemente: ascultarea activă,
ascultarea deschisă, încurajarea comunicării și reflecția.
Ascultarea activă – înseamnă s ă asculți în mod activ înseamnă să acorzi atenție
evidentă celor din jurul tău și să interpretezi simultan ceea ce spun, adică să „asculți printre
cuvinte".
Ascultarea deschisă – se referă la dublarea capacității de a asculta printr -o minte
deschisă, care se abține să judece, pentru a permite individului să -și expună ideea. L iderul nu
trebuie să presupună că știe răspunsul înainte ca persoana respectivă să fi prezentat problema
și să fi spus ce are de spus. A -l asculta pe celălalt cu o minte lipsita de prejudecăți înseamnă
evitarea criticii pentru a da angajatului șansa să -și comunice sau să explice ideea până la capăt.

19 Încurajarea comunicării. Capacitatea de a asculta presupune și încurajarea membrilor de
a-și comunica ideile, sentimentele, aspi rațiile. Întrebări „dechise" de tipul „De ce?", „Cum?",
„Cine?" sunt de mare ajutor. Scopul este de a -i face pe indivizi să -și articuleze și să -și dezvolte
un mod propriu de percepere a problemei semnalate liderului.
Ascultarea reflexivă – se referă la înțelegerea problemelor care ne sunt prezentate,
implicînd, în pri ncipal, capacitatea de a rezuma afirmațiile anterioare, cum ar fi: „Prin urmare,
vrei să spui că, deși îți place ceea ce faci, ai vrea să ai mai multă libertate pentru a-ți contura și
a-ți realiza propriile proiecte?”. Ascultarea reflexivă are un impact p uternic, deoarece:
 Permite ascultarea activă si cu atenție la membrii echipei.
 Comunică individului dorința leaderului de a înțelege ceea ce i se transmite.
 Îi dă șansa leaderului de a-și corecta greșelile .
 Creează empatie și înțelegere reciprocă.
Munca în echipă pune accent pe relațiile interpersonale, capacitatea de a scoate la
iveală problemele și de a rezolva conflictele și înțelegerea sentimentelor și personalității
celorlalți. Foarte devreme în procesul de formare a echipei, membrii trebuie să defin ească
ceea ce este sau nu un comportament acceptabil. Neatenția acordată relațiilor din echipă,
reprezintă o cauză primară a problemelor de mai târziu și împiedică o echipă să se maturizeze
corect.
1.6. Reguli comportamentale în echipă

Fiecare echipă începe prin dezvoltarea propriului cod de conduită sau a listei „ajută –
obstrucționează”, adică un set de comportamente acceptabile și inacceptabile . Codul este
proiectat:
o Să creeze așteptări comune și înțelegeri între membri;
o Să încuraj eze comportamentul potrivit ;
o Să aducă problemele de comportament pe linia corectă.
Elementul esențial al comportamentului în echipă este acela că toți membrii acesteia
sunt încuraj ați să se exprime într -un mod deschis si direct cunoscând interdependența
membrilor.
Elemente d e comportament acceptabil:
 Realizarea unor declarații de genul „eu cred, eu simt, eu am nevoie”;
 Ascultarea activă pentru a promova comunicarea în două sensuri,
 Împărțirea informațiilor în mod deschis.
Elemente de comportament inacceptabil:
 Refuzul de a lăsa la o parte și programul personal și de a lucra cu restul
echipei;
 Utilizarea agresivă a cuvântului „întotdeauna” sau „niciodată” pentru a -i
intimida pe ceilalți membri;
 Înfățișarea unei atitudini negative cu privire la schimbare, la oameni și la
forma rea echipei în general;
 Arătarea unei nevoi puternice sau preferințe de a fi mai degrabă „starul”
decât parte a echipei;

20  Judecarea rapidă a altora lăsând la o parte examinarea propriului
comportament.
Formarea echipei necesită ca noi să ne schimbăm presupu nerile cu privire la oameni.
Adesea, organizațiile tradiționale stabilesc reguli care sugerează că angajații nu vor fi onești,
vor fura, vor fi nerespectuoși, vor trișa și -și vor satisface numai propriile nevoi.

Schimbări de comportament

Munca în echipă devine dificilă mai ales când fiecare din ei va trebui să schimbe unele
părți ale comportamentului lor.

Schimbări critice de comportament ale angajaților:
o Învață să ia cuvântul în echipa
o Sunt responsabili pentru propriile activități;
o Recepționează și exprimă sentimente pozitive și negative,
o Spun „Nu”;
o Răspund la critici;
o Invață să negocieze

Aceste schimbări pot fi văzute și la manageri, astfel:
o Rezista la recomandările ce nu sunt benefice;
o Sunt de acord cu descentralizarea luării deci ziilor;
o Cred că toată lumea are idei bune;
o Sunt dispuși să implementeze sugestiile echipei ori de câte ori este posibil;
o Recunosc realizările echipei;
o Văd echipele ca pe un efort pe termen lung.

Drepturile membrilor echipei
Conceperea unei liste a drepturilor echipei este benefică membrilor acesteia .
Drepturile pot fi afișate pentru a pune în aplicare comportamentul dorit. Drepturile tipice sunt:
 Dreptul să sprijine membrii din punct de veder e emoțional în timp ce nu sunt de
acord cu ei din punct de vedere intelectual;
 Dreptul să critice ideile, nu și oamenii;
 Dreptul să spună ceea ce cred indiferent de părerile celorlalți;
 Dreptul de a fi membri egali;
 Dreptul de a se aștepta ca oamenii să -și lase puterea la ușa echipei;
 Dreptul de exprimare a sentimentelor fără a fi contraziși;
 Dreptul ca procesul să dureze mai mult și ca periodic să facă greșeli;

21 Adesea membrii echipei au așteptări nerealiste cu privire la procesul acesteia.
Așteptările trebuie reliefate și discutate în mod regulat pentr u a evita dezamăgirea.
Asteptari nerealiste
Membrii echipei se vor apuca serios de treabă și vor fi de ajutor fără a li se cere asta.
Nimeni nu va fi concediat. Totul va fi minunat. Toți se vor sprijini reciproc asupra tuturor
problemelor.
Așteptări realiste.
Membrii echipei se vor apuca serios de treabă și vor fi de ajutor atunci când li se va
cere. Acest proces odată început nu se va mai termina niciodată. Lucrurile au mers mai prost
decât au mers vreodată. Toți sunt stresați. Nu se vor întoarce la vechiul stil.
Comportamentul membrilor echipei
Comportamente de ajutor
o Dorința de a participa, de a contribui cu idei și de a stabili obiective;
o Sprijinul pe echipă și de a învăța de la ceilalți membri;
o Comunica rea în mod eficace;
o A lua în considerare și alte puncte de vedere și de a amâna judecata;
o Tolera rea confuziei ;
o Cautarea altor soluții cu care să fie toți de acord
o Sprijinul și pune rea în aplicare a deciziilor .
În acest sens membrii echipei ar trebui:
o Să descrie mai degrabă decât să judece;
o Să fie mai concreți ;
o Să ia în considerare și nevoile altora ;
o Să genereze noi comportamente;
o Să-și dea seama daca toata lumea e de acord
Există anumite comportamente care sunt considerate contraproductive și care nu a r
trebui tolerate.
Comportamente distructive
o Atacarea personalității;
o A fi de acord cu toate;
o Manifestarea dominației;
o Angajarea în activități care distrag atenția;
o Luarea deciziilor fără înștiințarea echipei;
o Interpretarea greșită
o Criticile
o Inconsecvența;
o Absența nemotivată la ședințe;
o Nerespectarea timpului acordat
o Efectuarea muncii în mod iresponsabil;
o Căutarea simpatiei;
o Rezolvarea problemelor altora;
o Vorbirea cu „trebuie”
o Schimbarea subiectului fără motiv;

22 1.7. Tratarea conflictelor în cadrul echipei

În echipe, conflictele nu pot fi „măturate sub covor”. Observatorii de proces trebuie
împuterniciți de către echipă să aducă în discuție conflictele și problemele atunci când ele sunt
mici ca proporții.
Condițiile necesare pentru rezolvarea conflictelor:
o Împărțirea puterii;
o Recunoașterea interdependenței tuturor părților;
o Participarea voluntară;
o Timpul adecvat;
o Pregătirea atentă;

Comportamente necesare pentru rezolvarea conflictelor:
o Dorinta de a asculta problemele altora ;
o Voința de a explica problema;
o Voința de a accepta faptul că o persoană poate face parte din problemă.
În unele cazuri, membrii pot avea probleme serioase legate de relațiile dintre ei.
Conflictele de personalitate sau comportamentele iritabile pot submina eforturile echipei dacă
nu sunt tratate în mod deschis și direct.
1.8. Definirea conflictului

Conflictul este o stare de tensiune creată într -o formă de interrelații sau în confruntare
de opinii diferite individuale sau de grup. Pentru contextul locului de muncă conflictul poate f i
definit ca procesul în care indivizi sau grupuri simt că alți indivizi sau grupuri frustrează sau
intenționează să -i frustreze de p lanurile, idealurile sau obiectivele lor.
Cu alte cuvinte, conflictul implică situații în care așteptările sau comportamentul
orientat spre scop al unei persoane sau al unui grup sunt blocate de o altă persoană sau alt
grup.
La nivel organizațional se pot distinge patru tipuri de conflicte:
o Conflictul de interese poate apărea atunci când o persoană sau un grup dore ște
un rezultat diferit de cel urmărit de ceilalți. Este o ciocnire de interese din care doar unele vor
fi urmărite.
o Conflictul cognitiv apare în cazul în care o persoană se află în fața unor
informații care sunt în contradictoriu cu cunoștințele sau opi niile pe care le are.
o Conflictul afectiv apare atunci când sentimentele și emoțiile unei persoane sau
grup de persoane sunt incompatibile cu cele ale altora. Acesta este cazul situațiilor când două
persoane nu reușesc pur și simplu să se înțeleagă.
o Confli ctul comportamental care apare atunci când o persoană sau un grup de
persoane fac ceva care este neacceptabil pentru ceilalți.
Conflictul poate apărea la patru niveluri: intrapersonal, interpersonal, între grupuri și
între organizații.
Conflictul in trapersonal este un conflict interior al indivizilor care se leagă de decizii
pe care el trebuie să le ia. Putem deosebi trei tipuri de conflicte: apropier e-eviatare, apropiere –
apropiere și evitare -evitare.

23 În cazul unui conflict de apropiere -evitare , persoana găsește în mod egal de atractiv și
respingător un obiect, o idee sau o soluție. Pot exista și situații când o persoană poate fi atrasă
în mod egal de două situații solicitante cum ar fi spre exemplu două oferte de serviciu
(apropiere -apropier e). Conflictul de evitare -evitare apare atunci când individul respinge în
egală măsură două alternative neplăcute cum ar fi de exemplu amenințarea cu concedierea
dacă un angajat nu reușește să identifice un coleg vinovat de încălcarea regulamentului de
ordine interioară a firmei.
Conflictul interpersonal apare când două persoane nu sunt de acord cu o idee despre
un subiect care le priveste pe ambele persoane
Conflictul între grupuri presupune de obicei dezacorduri între două forțe opozante
generate de scopuri diferite sau de împărțirea resurselor. Un astfel de conflict apare deseori în
organizații între servicul de marketing și departamentul de producție sau celela lte
departamente , pentru că ele rivalizează pentru obținerea resurselor necesare îndeplinirii
scopurilor. Conflictul intergrupuri este cel mai complex tip de conflict din c auza numărului
persoanelor implicate.
Conflictul interorganizațional este acel tip de conflict în care se poate observa
disputele între companii ap arținând acele iași industrii ( exemplu un conflict între producătorii
și proiectanții de computere) sau între companii din diferite sectoare de activitate (exemplu un
conflict între proprietarii de terenuri și eco logiști legat de clarificarea folosirii terenurilor).
Conflictele, nu întotdeauna sunt nocive. Există și împrejurări în care un conflict de o
rezonanță mică poate fi util sau de folos. De exemplu, conflictul poate conduce la cântărirea
de noi idei și noi soluții la problemele organizaționale. Poate stimula inovarea și schimbarea.
Pe d e altă parte conflictul poate fi și disfuncțional când oamenii își risipesc energia pentru
rezolvarea diferendelor în loc să o direcționeze spre obținerea performanțelor.
Interdependența sarcinilor . Cu cât este mai mare interdependența sarcinilor de
serviciu cu atât este mai mare probabilitatea apariției conflictului.
Diferențele de statut. Managerii au diverse prerogative cum ar fi faptul că ei își pot lua
un timp liber în timpul programului de lucru în timp ce restul personalului nu poate, iar acest
aspect poate crea o anumită tensiune în rândul angajaților.
Ambiguități jurisdicționale. Situații în care este neclar de partea cui se află
responsabilitatea.
Probleme de comunicare. Cineva poate înțelege greșit un anumit mesaj sau o anumită
informație este falsificată și drept urmare individul reacționează cu frustrare sau furie.
Lipsa unor sta ndarde comune de performanță. Diferențele în criteriile de apreciere a
performanțelor și în sistemul de recompensare pot reprezenta surse potențiale de conflict în
organizație.
Diferențe individuale . O multitudine de diferențe individuale, talente, diferit e trăsături
de personalitate, diferite aptitudini, pot influența natura relațiilor interpersonale. Dominația
individuală, agresivitatea, rezistența la stres sau nerezistența, autoritarismul și altele,
influențează potențialul conflict.

24 Tactici ineficie nte de abordare a conflictelor

Pasivitatea
Este poate cea mai frecventă atitudine managerială, crezând că dacă nu facem nimic și
ignorăm problema, ea va dispărea. Dar nu prea se întâmplă așa. Ignorarea problemei poate
servi doar la creșterea sentimentelor de frustrare și mânie a celor implicați.
Măsurile birocratice
În anumite cazuri managerii iau la cunoștință că există o problemă dar nu iau o măsură
serioasă. În loc de aceasta scriu rapoarte în care se arată că problema este în studiu dar că nu
există in formații suficiente.
Pasivitatea mascată
O metodă ineficientă și venită în înscenarea unei proceduri cunoscute pentru
înlăturarea nemulțumirilor dar în același timp asigurarea că metoda este lungă, riscantă,
complicată și costisitoare.
Cu această tactică se urmărește păcălirea persoanei nemulțumite în timp ce ei declară că
procedura de rezolvare este deschisă.
Discreția
De multe ori managerii cred că acționând discret pot să ducă la îndeplinirea deciziei
controversate cu minimum de rezistență.
„Asasinarea” personajului
Persoana care este nemulțumită ( de exemplu pretinde că este tratată discriminatoriu ),
este etichetată ca provocatoare de necazuri. Sunt făcute încercări de a o discredita și a o izola
de ceilalți membri ai grupului, sperând că dacă o aduc la tăcere, problema va fi rezolvată.
Strategii pentru preîntâmpinarea conflictelor

Declararea scopurilor organizației și comunicarea acestora cătr e toți angajații .
Concentrarea pe obiectivele întregii organizații ar trebui să prevină conflictul de interese.
Promovarea unei politici de sarcini de serviciu stabile, bine structurate, clar definite
și acceptate de angajați . Probabilitatea de apari ție a unui conflict apare odată cu creșterea
ambiguității responsabilităților.
Favorizarea comunicării între grupuri . Recepționarea defectuoasă a motivațiilor
dorințelor sau capacităților celor din jur, deseori conduc la apariția conflictului.
Strategii pentru a planarea conflictelor
Cea mai simpla solutie este separarea fizica.
Utilizarea regulilor și regulamentelor . Conflictele pot fi aplanate dacă aplicăm
regul amentele din organizații. Această metodă este eficientă mai ales pentru reglementarea
raporturilor cu grupurile din afară.
Utilizarea integratorilor . Integratorii sunt persoane acceptate ca fiind apropiați și
legitimi de ambele grupuri care se află în conflict. În general integratorii se ocupă de
identificarea ariilor asupra cărora există puncte de vedere comune în ambele grupuri.
Confruntarea și negocierea . Conform acestei metode părțile conflictuale sunt puse față
în față pentru a discuta temele principale asupra cărora există dezacorduri. Speranța constă în

25 faptul că prin discuții deschise și negocieri p ot fi găsite mijloace pentru remedierea
problemelor.
Consultarea cu terțe părți . În anumite cazuri este benefică aducerea din afară a unor
specialiști care pot înțelege comportamentul părților conflictuale și pot ușura o concluzionare.
Specialistul nefiin d membru al nici unui grup poate fi mai direct in soluționarea cazului.
Rotația cadrelor . Schimbând locul de muncă de la un grup la altul, angajații a jung să
înțeleagă prejudecățile , percepția valorică și atitudini le altor membri, îmbunătățind astfel
comuni carea.
Rezolvarea conflictelor din echipă
Dintre cele cinci modalități de evitare a conflictelor existe nte (evitare, forțare,
compromis, acomodare și colaborare), doar unul este eficient. În cazul în care evităm conflictul
nimeni nu-și atinge scopul și conflictul se va repeta . În cazul în care adoptăm varianta
acomodării , ceilalți sunt mulțumiți și noi nu. Dacă forțăm să câ știgăm cu orice p reț, nevoile
celorlalți răm ân ne soluționate , gener ând apariția resentim entelor, care se vor manifesta în
viitorul conflict. Compromisul pare a fi o soluție bună, dar nimeni nu capătă în totalitate ce ea
ce-și dorește . Totuși este mai avantajos dec ât celelalte trei posibilități . Putem colabora pentru
a găsi o rezolvare creativă care să mulțumea ambele părți: soluția de tip „c âștig-câștig".

Fig. 8 .1 Cele cinci modalități de rezolvare a conflictelor

Specialiștii descriu patru etape ale negocierii etice principiale în scopul rezolvării
conflictelor . Mai întâi, este necesa r să izolăm persoanele de problemă. În primul rând, n u Evitare Acomodare Forțare Colaborare
Compromis
Acceptarea punctelor de vedere ale celuilalt Impunerea punctelor de vedere
Neimpunere Impunere

26 trebuie să facem greșeala de a-i considera vinovați pe indivizi în sine. Ființele umane își explică,
de obicei, comportamentul celorlalți în raport cu personalitatea lor mai degrabă dec ât cu o
anumită situație. Psihologii numesc aceasta „eroare fundamentală de a tribuire". În al doilea
rând, trebuie să acord ăm atenție intereselor persoanelor în conflict , și nu poziții lor lor. În
al treilea r ând, trebuie să găsim soluții care să fie benefice pentru ambele părți. În al patrulea
rând, trebuie să insist ăm asupra criteriilor obiective pentru a ne asigura că se ajunge la o
concluzie justă în urma negocierii și nu la o deciz ie luată cu forța.
Conflicte interpersonale
Personalitatea este importantă pentru funcționarea și pentru roluri le echipei, care are,
„personalită specifice grupurilor". Unii indivizi pot domina, av ând aptitudini d e lideri în rol de
„modelatori ”, în timp ce alții s unt mai creativi care ocupă roluri de „ generator de idei" . Dacă
în echipă avem doi modelatori, apar confl icte, d e vreme ce aceștia pot avea păreri diferite cu
privire la orientare a grupului. Uneori disputele dintre indivizii din echipă nu pot fi puse pe
seama rolurilor, tipurilor de personalitate sau a factorilor organizaționali. Nemulțumirile apar și
dificul tățile trebuie rezolvate.
Există patru moduri de reacție în fața unui conflict cu alt membru .
Primul este să fim pasivi, adică să nu facem nimic și să p retindem c ă nu există nici o
problemă, dar indiferența aceasta va avea efecte negative pe termen lung, p recum frustr ări
neexprimate care vor izbucni într -un moment nepotrivit.
A doua strategie este pasivitatea agresivă, care este, poate, ce mai distructivă. Ea are
loc atunci când un membru de echipă îl evită pe un altul , nu-i vorbește, îl contrazice ,
indiferent d e sugestiile pe care le face, îl vorbește de rău colegilor sau chiar îi sabotează
activitatea în secret. Asemenea metode nu oferă nici șansă de împăcare , de vreme ce nu
presupun recunoașterea co nflictului.
Al treilea mod de abordare este agres ivitatea, atacarea verba lă directă a celuil alt
membru cu intenția de a -1 umili . O astf el de strategie este ceva mai pozitivă dec ât metoda
precedentă în sens ul că îl face pe individ să -și descarce furia. Totuși, tinde să lase în urmă un
gust amar, răceală ș i resentimente, care au efecte nega tive atât asupra celor doi membri
implicați, c ât și asupra climatului soci al grupului.
A patra strategie a fost numită asertivitate, presupun ând împă rtășirea propriilor
sentimente față de cealaltă persoană și pretinde rea unei schimbări de comportament pentru a
preveni recurența co nflictului . Întelegem c ă, asertivitatea presupune exprimarea concisa a
sentime ntelor și formularea propozițiilor la persoana I și nu la a II-a. În timp ce declarațiile
agresive urmăres c doar să -1 lovească pe interlocutor, c ele asertive s unt menite să ofere o imagine
clară a trăirilor și dorințe lor. În consecință , acestea din urmă necesită folosirea persoanei I din
parte a ambilor vorbitori atunci c ând își expun sentimentele și c ând vorb esc despre un anumit
comportament și consecințele sale. În același tim p trebuie să existe un angajament reciproc de a
identifica modificări de atitudine dezirabile pentru a preveni revenirea problemei.

27
CAPITOLUL I I
STUDIU PRIVIND MANAGEMENTUL ECHIPELOR DE MUNCĂ LA
JAPAN TABACCO INTERNATIONAL (JTI) ROMÂNIA

A lucra cu oamenii este cea mai provocantă și mai dificilă parte a muncii manageriale.
Fiecare persoană este unică și chiar dacă teoriile motivației pot prezice comportamentul
majorității oamenilor, ele sunt inutile în a prevedea cum va reacționa un individ într -o anumită
situație. Arta managementului înseamn ă a ști care sunt limitele teoriei și a schimba predicțiile
atunci când este necesar.
2.1. Scurt istoric

Localizare . Clă direa în care se află sediul JTI Timisoara este amplasată pe strada
Calea Martirilor , nr 158 -160 fiind una din cele 34 sucursale situate în toată țara. Sediul
central JTI se gasește în București, Bulevardul Dimitrie Pompeiu, Nr: 9 -9A , sector 2, tel.
0212043381, web: www.jti.com.

Înființ are, privatizare, evoluție .

JTI și -a început activitatea în România în 1993. În 2012, JTI Romania a efectuat o
investiție suplimentară de 25 de milioane de euro în capacitățile de producție, care a
determinat crearea a peste 125 de noi locuri de muncă. Tot în 2012, efectivul forței de vânzări
a crescut cu peste 50 de oameni. În 2014, JTI România a inaugurat noul sediu din București, o
clădire de 5.000 de mp pe patru nivele, care găzduiește peste 200 de angajați din total ul de
aproximativ 1.000.
Obiectul de ac tivitate al societății .
Japan Tobacco este o companie producătoare de țigarete a statului japonez. Produce
țigarete din branduri ca Winston , Sobranie , Winchester , More , Glamour , Camel acestea fiind
vândute în peste 120 de țări.
Baza JTI este în Elveția și are peste 12.000 de angaja ți în 40 de țări.

2.2. Analiza SWOT la nivelul întregii organizații .
Planificarea strategică pornește de la vizi unea și misiunea organizației și constă în
evaluarea mediului extern, a mediului intern, precum și în analiza capacității organizaționale
de a verifica elementele favorabile: oportunitățile din mediul extern și punctele tari din mediul
intern, făcându -se astfel corelația cu matricea SWOT.

28 Diagnostic extern
Identificarea oportunita ților si amenin țărilor
Căderea regimului comunist în anul 1989 a constituit o oportunitate pentru intrarea pe
piața din Romania a marilor companii multina ționale producatoare de țigări.
Concuren ța este mică din punct de vedere numeric, pe piața țigaretelor din România
exista trei mari produc ători interna ționali: British American Tobacco, Phillip Morris si Japan
Tobacco International , care de țin aproape 90% din pia ța de profil. Restul de aproximativ 10
procente este de ținut de alte firme produc ătoare sau importatoare de pe pia ță.
Per ansamblu, pia ța are structura unui oligopol , iar mediul concuren țial este unul de
trecere c ătre maturitate, activitatea de producere si comercializare a țigaretelor dep ășind
fazele de lansare -dezvoltare din ciclul de via ță, experien ța principalilor actori concuren țiali
fiind destul de bun ă, iar imaginea fiind deja creat ă.
Din punct de vedere al cotelor de pia ță, JTI se situeaza pe locul al treilea,
remarc ându-se lupta permanenta între lider si challengeri, respectiv între BAT si urm ătorii
clasa ți, Phillip Morris și JTI. Existen ța unor concuren ți puternici care domin ă piața țigaretelor
se constituie într-o amenin țare, competi ția caracteriz ându-se prin intensitate ridicat ă. Lupta se
dă în identificarea unor ni șe de pia ță, capacitatea de adaptare la consolidarea pozi ției în
cadrul segmentului de baza (value for money), cel mai aglomerat segment al pie ței și în
continu ă creștere, unde JTI ocup ă poziții importante prin noi cerin țe, fiind esen țială (“full
flavour”, “light”, “extralight”, “menthol”). Competi ția se desf ășoara și la nivelul segmentelor
identificate in func ție de pre țul țigărilor, oportunitatea const ând marcile Winston și
Winchester.
Cererea de țigarete din Rom ânia provine de la consumatorii adul ți, vânzarea de
țigarete persoanelor sub 18 ani fiind interzis ă prin lege. În analiza pie ței de desfacere se ia în
calcul at ât pia ța intern ă, clientul JTI Manufacturing fiind reprezentat chiar de JTI Trading
(rețea proprie de distribu ție la nivel na țional), c ât și exporturile, care deocamdată sunt destul
de mici. Datorit ă diversific ării continue a preferin țelor consumatorilor și a factorilor subiectivi
care intrevin în luarea deciziei de cump ărare a unei anumite m ărci, se remarc ă amenin țarea
pierderii unui volum semnificativ al v ânzărilor de țigări superpremium, în avantajul m ărcilor
exclusiviste precum Parliament, Dunhill și Vog ue. În schimb, oportunitatea penetr ării într-o
măsură cât mai mare a segmentului premium care se adreseaz ă consumatorilor cu un nivel
mediu spre ridicat al veniturilor este sus ținută de cererea în continu ă creștere.
O alt ă amenin țare în ceea ce prive ște cererea o reprezint ă amplele campanii care se
duc împotriva fumatului și a reglement ărilor și legilor de interzicere a fumatului în locurile
publice.
Furnizorii de materii prime sunt selecta ți la nivel global de c ătre Global Procurement,
cu sediul la Genev a, beneficiind de raportul de putere client -furnizor datorit ă achizi ției unei
cantit ăți impresionante de materii prime necesare produc ției. Astfel, se contureaz ă
oportunitatea unui acces la materii prime de calitate, beneficiind în acela și timp de condi ții
avantajoase de pre ț. Amenin țarea o reprezint ă gradul apreciabil al dependen ței fa ță de
furnizorii agrea ți, califica ți în prealabil printr -un amplu proces de selec ție, în care se investesc
importante resurse financiare, umane, materiale și de timp.
În cazul pie ței țigaretelor din România, diversificarea m ărcilor existente în
portofoliul firmelor mari (BAT, PM, JTI) constituie o barier ă a intr ării pe pia ța de concuren ți
poten țiali, apreciindu -se în mod favorabil, ca o oportunitate pentru cei trei mari pr oduc ători de

29 a domina în continuare pia ța țigaretelor. Barierele de intrare se manifest ă și la nivelul
multitudinii m ărcilor existente, a utiliz ării combinate a notorietăț ii, m ărcii și publicit ății, și a
economiilor de scar ă obținute de cei trei produc ători, intrarea pe pia ță a unor poten țiali
concuren ți fiind costisitoare datorit ă costurilor de tehnologizare. Aceste aspecte se
concretizeaz ă în consolidarea celor trei firme pe pia ță, manifest ându-se ca o oportunitate a
mediului concuren țial.
Consider ând produsele de substitu ție pentru țigarete, trebuie avut ă în vedere
amenin țarea constituit ă de cre șterea cererii pentru trabuc, la a c ărui decizie de cump ărare
contribuie mai mult factorii de percep ție subiectiv ă. În prezent, Rom ânia este doar țară
importato are de astfel de produse, care sunt aduse, in special, din Olanda, Belgia, Germania,
Marea Britanie, America Central ă și de Nord, de șase firme mai importante: Danroth, ITT,
JPB, Davidoff, Gallaher, Casa del Habanos. Însa, acest produs de substitu ție se ad reseaz ă unui
anumit segment, cel de lux.

Diagnostic intern

Identificarea punctelor tari
JTI Rom ânia este prima companie producatoare de tutun care a ob ținut standardele de
calitate ISO, reu șind s ă-și creeze o imagine favorabil ă pe pia ță în ceea ce prive ște calitatea
proceselor, miz ând astfel pe un avantaj de diferen țiere, accentuat ă și de advertising, cultura
organiza țional ă și de numeroase evenimente și sponsoriz ări.
Propriul sistem na țional de distribu ție contribuie semnificativ la satisfacerea într-o
masur ă cât mai mare a cererii, compania fiind în m ăsură să răspund ă comenzilor și
necesit ăților detaili știlor prin intermediul agen ților de v ânzare, care contribuie la desf ășurarea
vânzării directe.
Dotarea cu utilaje și tehnologii de produc ție moderne contribuie la producerea unei
cantit ăți sporite de țigarete, cu costuri mai mici datorit ă efectului economiei de scar ă,
necesit ând în acela și timp un num ăr mediu de angaja ți implica ți în producerea a un bilion de
țigarete mai mic.
Accentul pus pe resursele umane calificate și specializate, a caror contribu ție la
realizarea proceselor de produc ție este esential. Din acest motiv, se investe ște foarte mult în
trainingul acestora, practic ându-se încurajarea transparen ței și comunicarea pe linie ierarhica a
problemelor sau excep țiilor care ar putea afecta calitatea, mediul, s ănătatea și securitatea
muncii, probleme ap ărute în leg ătură cu practica de lucru. Se practic ă un sistem de colectare a
propunerilor și sugestiilor de îmbun ătățire venite din partea personalului, încurajarea
detectarii defectelor și erorilor fiind la baza calit ății sistemului managerial în ansamblul s ău.
Un alt punct forte al organiza ției îl reprezint ă accentul pus pe activitatea de
cercetare -dezvoltare care st ă la baza inov ării și diversific ării produselor si proceselor
tehnologice. Departamentul Research&Development contribuie la elaborarea specifica țiilor
pentru materii prime, acestea stabilindu -se la nivel global, asigur ând astfel standardele de
calitate pentru fiecare mate rie care intra in cadrul “re țetei” de fabrica ție.
Identificarea punctelor slabe
Utilizarea necorespunzatoare a unor capacit ăți de produc ție și de stocare, av ând în
vedere nivelul volumului de produc ție pe care l -ar executa dac ă ar func ționa la parametri
normali și existen ța de capacit ăți de stocare neutilizate (mai pu țin de 50% din capacitatea de

30
stocare a aromelor și sosurilor pentru procesarea tutunului), se concretizeaza într-un punct
slab al companiei.
Alocarea unor sume „modeste” pentru întreținerea și repararea mijloacelor fixe este un
alt punct slab datorit ă concentr ării asupra investi ției în mijloace circulante și pentru lansarea și
întreținerea sistemului na țional de distribu ție, determin ând diminuarea randamentului
echipament elor de produc ție și accentuarea uzurii pe termen lung.

Recomand ări
Pentru ra ționalizarea activit ăților de produc ție și comercializare se recomand ă
creșterea volumului produc ției, precum și a nivelului aprovizion ărilor cu materii prime av ând
în vedere cererea relativ mare pentru țigarete și utilizarea necorespunzatoare a unor capacit ăți
de produc ție și de stocare. Argumentul const ă și în faptul c ă materiile prime nu sunt
perisabile, iar costul de stocare este nesemnificativ în raport cu pierder ele care ar rezulta din
insuficien ța acestora.
De asemenea, trebuie avut ă în vedere concentrarea într-o măsură mai mare pe un
anumit segment de pia ță – unde s ă se practice pre țuri mai mici fa ță de concuren ță, pentru a
putea atrage clien ții concuren ței (cu preponderen ță segmentul value for money, destinat
consumatorilor cu venituri mici spre medii, unde JTI de ține pozi ții semnificative).
Având în vedere concuren ța de pe pia ța țigaretelor (pia ța de oligopol), investi ții
semnificative în publicitate, în imagine prin activit ăți de responsabilitate social ă care s ă
contracareze într-o anumit ă măsură campaniile de descurajare a fumatului sunt binevenite.
Îmbun ătățirea activit ății de marketing și efectuarea de investi ții pentru publicitate ar contribui
la con solidarea imaginii JTI pe pia ța concuren țială.
O aten ție deosebit ă trebuie s ă se acorde cercet ării și dezvolt ării, surs ă a inov ării și
menținerii pe pia ță, identific ând noi cerin țe ale consumatorilor și orient ând direc ția de
dezvoltare. De asemenea, nu tre buie pierdut ă din vedere necesitatea unei mentenan țe
corespunzatoare a echipamentelor de produc ție și efortul necesar de investire în utilaje, ca
suport al produc ției.
Strategiile de resurse umane
Când intri în sediul JTI din Timi șoara, ai senzația, din primul moment, c ă ai intrat
într-o mare familie. Ești înconjurat tot timpul de oameni gata oricând să te ajute. Probabil la
baza acestei senzații stă munca întregului colectiv, care a învățat că valorile cele mai apreciate
de top management companiei sunt fidelitatea și corectitudinea față de firmă și colegi. Una
dintre strategii și totodată un mare avantaj oferit de JTI este chiar stabilitatea pe care ți -o oferă
munca în această echipă și, nu în ultimul rând, soliditatea brandului la nivel internațional.
Strategia de resurse umane, este centrată pe atragerea și păstrarea celor mai buni
specialiști în cadrul organizației, este bazată pe conceptul de învățare permanentă.
În perioada 1 iunie – 1 septembrie în toate agenți ile din țară ale companiei JTI se derulează un
proiect destinat implementării managementului performanței, cu scopul de a stimula
îmbunatățirea continuă a performanței pentru fiecare titular de post. Managerii au
responsabilitatea ca toți angajații să își ia munca în serios și să -și respecte atribuțiile
contractuale.

31 Structura organizatorică trebuie astfel elaborată încât să permită realizarea strategiei
firmei. În acest scop la determinarea designului organizatoric se vor avea în vedere, în primul
rând, f actorii cheie și obiectivele critice care provin din misiunea și strategia generală a
organizație i.

Angajații companiei JTI Romania
Încă de la început managerii companiei JTI și -au dat seama că la baza succesului unei
organizații stau oamenii. Așteptăril e și cerințele salariaților sunt și ele, pe masură ce trece
timpul, tot mai complexe și mai exigente astfel că echipele manageriale trebuie să dea dovad ă
de multă creativitate pentru a le satisface și pentru a se diferenția de concurență.
Probabil că fieca re om se întreabă la un moment dat: „Oare de ce mi -am dorit să
lucrez la această companie?”. Bineînteles sunt atâtea motive și răspunsuri câți angajați există
într-o organizație, subiectivismul având un rol primordial în această judecată. Nu e suficient
să oferi mult sau multe, ci să fii în pas cu sau deas upra nevoilor și așteptărilor angajaților. Un
bun angajator este o organizație cu oameni motivați. Managerii au încercat să -i facă pe
angajați să aibă încredere în ei și în companie astfel despărțirea de a ceasta din diferite motive
să le dea de găndit înainte să facă acest lucru.

2.3. Studiu de caz la compani a JTI România

Studiul de caz realizat în cadrul companiei JTI România , a urmărit să investigheze
diferite aspecte privind experiențele muncii în echip ă.
Sucursala JTI Timisoara numără 32 angajați nedespărtiți de această companie de când
s-a înființat sediul, dintre care 3 echipe de cate 5 fete (Brand Ambasadoare) și 3 TeamLeaderi
(TL) ce coordoneaz ă aceste echipe.
Rezultatele studiului de caz nu sunt cu caracter generalizator, ci prezint ă o situa ție de
fapt, pe rsonalul fiind format din 18 persoane care reprezint ă BrandAmbasadoarele (BA) și
Teamleaderii (TL) din sediul companiei din Timi șoara.
Vârsta celor 18 persoane chestionate, din care 1 6% bărbați și 83% femei, este cuprinsă
între 18 si 30 ani.
Cu toate acestea consider că rezultatele sondajului sunt reprezentative pentru
companie și pot constitui baza unei prezentări reale a experienței muncii în echipă.
În cadrul demersului investigati v au fost vizate urm ătoarele obiective:
– cunoașterea efectelor muncii în echipă;
– cunoașterea avantajelor muncii în echipă;
– cunoașterea dezavantajelor muncii în echipă;
– cunoașterea mulțumirii sau nemulțumirii persoanelor care au participat la munca în
echipă.

32
60% 20%20%0%
0%
dezacord total
dezacord
nici acord,nici dezacord
acord
acord total1. Experiențele lucrului în echipă au avut un efect pozitiv asupra
mea? (fig. 1).

55% dintre cei întrebați sunt de părere că experiențele lucrului în echipă au avut mai
multe efecte pozitive asupra lor, 30% cred că au avut cel puțin un efect pozitiv , iar 15%
consideră că munca în echipă nu i -a influențat nici pozitiv și nici negativ.
Niciuna dintre persoanele întrebate nu este de părere că experiențele muncii în echipă
au avut un efect negativ asupra lor ceea ce dovedește că munca în echipă este aprobată și
favorizată.

Fig.1 Experiențele lucrului în echipă au avut un efect pozitiv asupra mea

2. Nu mi -a plăcut să lucrez în echipă. (fig. 2)

La afirmația “Nu mi -a plăcut să lucrez în echipă” 60% dintre persoanele chestionate
sunt total împotriva ei, 20% nu sunt de acord cu aceasta , restul de 20% fiind neutri .
Niciuna dintre persoanele care au completat acest chestionar nu a declarat că
nu i-a plăcut s ă lucreze în echipă, aceasta fiind o altă dovadă că munca în echipă nu este
dezaprobat ă și că popularitatea muncii în echipă crește.

Fig.2 Nu mi -a plăcut să lucrez în echipă
0%0%15%
30%55%dezacord total
dezacord
nici acord,nici dezacord
acord
acord total

33

3. De cele mai multe ori eu am făcut toată treaba. (fig. 3)

Această afirmație nu a fost aprobată, dar nici dezaprobată de 20% dintre
persoanele care au completat acest chestionar, de 20% nu a fost deloc aprobată însemnând că
acest lucru nu li s -a întâmplat niciodată, iar 50% nu au fost de acord cu această afirmație.
Chiar dacă nicio singură persoană nu a fost în totalmente de ac ord cu acesastă
afirmație , faptul că 10% sunt parțial de acord cu aceasta înseamnă că în unele cazuri unele
sarcini importante ale echipei au fost îndeplinite doar de o singură persoană.

Fig.3 De cele mai multe ori eu am făcut toată treaba

4. Lucrând în echipă am muncit mai pu țin decât dacă aș fi
lucrat individual. (fig. 4)

La această afirmație părerile persoanelor chestionate sunt împărțite . În timp ce
pentru 5% aparteneța de o echipă înseamnă mai puțină muncă , decât dacă ar lucra
individual, iar 35% sunt parțial de acord cu această afirmație, pentru 5% volumul muncii pe
care îl prestează într -o echipă este chiar mai mare decât acela, pe care l -ar presta dacă ar lucra
singur.
Alți 35% nu sunt totalmente de aco rd cu cele spuse, iar marea majoritate de 20% nu
simt nici o diferență , ei prestează aceeași cantitate de muncă dacă aparțin sau nu unei echipe.

20%
50%20%10%0%
dezacord total
dezacord
nici acord,nici dezacord
acord
acord total

34
5%
35%
20%35%5%
dezacord total
dezacord
nici acord,nici dezacord
acord
acord total
0%
20%
15%
60%5%
dezacord total
dezacord
nici acord,nici dezacord
acord
acord total

Fig. 4 Lucrând în echipă am muncit mai pu țin decât dacă aș fi lucrat
individual

5. În general, munca a fost repartizată egal. (fig. 5)

15% dintre persoanele chestionate nu sunt de acord, dar nici nu dezaprobă
această afirmație, ei rămân neutri. Doar 5% sunt siguri că munca este împărțită egal într-o
echipă, iar 60% sunt parțial de acord cu cele afirmate.
Restul de 20% sunt de părere că munca într -o echipă nu este repartizată egal ,
unii având mai mult, alții mai pu țin de lucru.

Fig. 5 În general, munca a fost repartizată egal

35 6. Am obținut rezultate mai bune lucrând singură. (fig. 6)

10% dintre persoanele chestionate consideră că au obținut rezultate mult mai
bune muncind singure . 20% dintre persoanele care au participat la acest sondaj sunt de părere
că pot obține rezultate bune muncind singure , iar 30% nu consideră că asta ar fi în avantajul
lor.
35% dezagrează ideea de a munci singure , iar 5% sunt total împotriva acestei
idei.

Fig. 6 Am obținut rezultate mai bune lucrând singură

7. Am învățat să negociez cu ceilalți membri ai echipei. (fig . 7)

40% dintre persoanele chestionate consideră că au învățat multe despre negocierea
între membrii echipei lucrând în echipă, iar 45% consideră că au acumulat cunost ințe noi, dar
nu suficiente .
10% dintre persoanele care au completat acest chestionar au considerat că nu au
învățat nimic în plus despre negociere în cadrul echipei, iar restul de 5% sunt de părere că
munca în echipă nu i-a învățat să negocieze .
5%
35%
30%20%10%
dezacord total
dezacord
nici acord,nici dezacord
acord
acord total

36
Fig. 7 Am învățat să negociez cu ceilalți membri ai echipei

8. Am învățat să rezolv eficient sarcinile date. (fig. 8)

Majoritatea persoanelor care au răspuns la acest chestionar consideră că au avut de
învățat de la ceilalți membrii ai echipei în ceea ce privește rezolvarea eficiantă a sarcinilor.
45% sunt de părere că au avut foarte multe de înv ățat, iar 40% au învățat căteva lucruri noi
în timp ce 5% dezaproba această afirmație .
10% sunt în dezacord total cu această afirmație.

Fig. 8 Am învățat să rezolv eficient sarcinile date

0%5%
10%
45%40%dezacord total
dezacord
nici acord,nici dezacord
acord
acord total
5%0%
10%
40%45%dezacord total
dezacord
nici acord,nici dezacord
acord
acord total

37
9. Am învățat să împart responsabilitatea cu alții. ( fig. 9)

Majoritatea persoanelor consideră că au avut de învățat de la ceilalți membrii ai
echipei în ceea ce privește împărțirea responsabilităților în cadrul echipei. 35% consideră că
au avut foarte multe de învățat , iar 60% sunt de acord cu această afirmație în timp ce 5% nu
aprobă dar nici nu dezabrobă afirmația .

Fig. 9 Am învățat să împart responsabilitatea cu alții

10. Am învățat să folosesc argumente raționale pentru a -i convinge
pe ceilalți. (fig. 10)

45% din cei chestionați consideră că au învățat foarte multe lucrând în echipă în ceea
ce privește convingerea celorlalți folosind argumente raționale, 50% au învațat lucruri noi iar
5% nu consideră s ă fi învățat ceva din lucrul în echipă .

Fig. 10 Am învățat să folosesc argumente raționale pentru a -i convi nge pe
ceilalți
0%0%5%
60%35%dezacord total
dezacord
nici acord,nici dezacord
acord
acord total
0%0%5%
50%45%dezacord total
dezacord
nici acord,nici dezacord
acord
acord total

38

11. Am învățat să soluționez conflicte . (fig. 11)

În cadrul unei echipe uneori se ivesc conflicte, iar membrii trebuie să știe cum să le
rezolve pe acestea. 45% dintre persoanele întrebate au învățat datorită muncii în echipe, cum
să soluționeze conflictele .
45% dintre chestionați sunt de acord cu afirmația de mai sus. Iar unii, și anume 10% ,
consideră c ă munca în echipă i-a ajutat și nu prea în acest domeniu.

Fig.11 Am învățat să soluționez conflicte

12. Care au fost aspectele care v -au plăcut lucr ând în echipă? (fig. 12)

La întrebarea de mai sus 20% dintre persoanele care au completat chestionarul sunt
mulțumite de cum s -au împar țit sarcinile , 5% cred că volumul de munc ă este mai mic și că
au de învațat din experiența celorlalți (5%).
10% dintre persoanele care au răspuns la întrebare sunt încântate de anturajul plăcut
care se formează într -o echipă putând astfel să facă glume și să se simtă bine, alții 25% văd
comunicarea cu colegii di n alte departamente ca pe un aspect pozitiv al muncii în echipă, iar
aceasta duce la o mult mai bună colaborare și la relații mai strânse în cadrul echipei (10%).
Competi ția este susținută de 15% dintre persoanele chestionate, iar 10% apreciaz ă
calitatea rezultatului.

0%0%10%
45%45%dezacord total
dezacord
nici acord,nici dezacord
acord
acord total

39
Fig.12 Care au fost aspectele care v -au plăcut lucr ând în echipă

13. Care au fost aspectele care nu v -au plăcut lucrând în echipă?
(fig.13)

Aspectul muncii în echipă care nu le -a plăcut la majoritatea persoanelor chestionate, și
anume la 35% , sunt neințelegerile ap ărute între membrii echipei . Pentru 25% dintre cei care
au răspuns la întrebare nu exist ă implicare din partea unora .10 % sunt de părere că uneori
există opinii diferite care pot duce la întârzierea găsirii unei soluții . 5% cred că meritele sunt
împărțite. 5% dintre persoane sunt de părere ca discu țiile prea lungi duc la un rezultat
nefavorabil, iar 10% văd opiniile diferite ca pe un aspect negativ.

Fig. 13 Care au fost aspectele care nu v -au plăcut lucrând în echipă
10%
5%
20%
20%15%5%10%5%10%anturaj placut
am inv din experienta
celorlalti
impartirea sarcinilor
comunicare
competitie
shimbul de idei si pareri
calitatea rezultatului
volum mai mic de
munca
relatii mai stranse intre
colegi
25%
35%20%5%10%5%
lipsa de implicare a
unora
neintelegeri aparute
intre membrii echipei
munca repartizata
neegal
discutiile prea lungi
opinii diferite
meritele sunt impartite

40

14. De cate ori ați recurs la munca în echipă? (fig. 14)

La întrebarea “De câte ori ați recurs la munca în echipă?” majoritatea persoanelor
întrebate, adică 65% au răspuns cu peste 7 ori . 10% au lucrat de 4 – 5 ori într-o echipă, alții
10% de 6 – 7ori.
Doar 15% din toate persoanele chestionate spun că au participat doar de 2 – 3
ori la muncă în echipă.

Fig.14 De cate ori ați recurs la munca în echipă

15. Din câți angaja ți a fost constituită o echipă? (fig. 15)

30% dintre persoanele întrebate susțin că au lucrat în echipe de câte 5 – 6 persoane ,
65% spun că au lucrat în grupuri de câte 3 – 4. Doar 5% spun ca au lucrat în echipe
constituite din 7 – 8 membri .
0%15%
10%
10%
65%o data
2–3
4–5
6–7
peste 7

41
Fig. 15 Din câți angajati a fost constituită o ech ipă

Ipotezele stabilite în prezentul studiu de caz au fost următoarele:
– munca în echipă a avut un efect pozitiv asupra participanților;
– munca este repartizată în mod egal într -o echipă;
– oamenilor nu le place să lucreze singuri;
– datorită muncii în echipă membrii ei își pot dezvolta diferite abilități;
– mai multe aspecte pl ăcute ca urmare a muncii în echipă, decât aspecte neplăcute.

65%30%5% 0%
3–4
5–6
7–8
peste 8

42
CONCLUZII

Proiectele mari și ambițioase cer de obicei oamenilor să lucreze împreună, așadar
munca în echipă a devenit un concept important în organizații. Echipele eficiente sunt doar un
scop intermediar pentru primirea unor rezultate bune. În general firmele investesc în
traininguri pentru a ajuta angajații să lucreze împreună într -un mod cât mai eficient și să
îndeplinească scopul comun.
Echipa este un grup primar de 5 până la 10 persoane – în cazul ideal – care
interacționează între ei respect ând scopurile comune, categoria socială a fiecăruia, normele și
valorile membrilor și rolul fiecărui membru al echipei. F iecare membru al echipei îndeplinește
unul din următoarele roluri: coordonator, formator, plant, cercetător de resurse,
implementator, muncitor, supraveghetor, evaluator sau specialist.
O echipă, care mai târziu va trebui să fie performantă, se construieșt e în mai multe
etape, prima fiind aceea de formare, în care echipa se întalnește și află care este scopul
formării echipei. A doua etapă este faza de atacare , în care diferite idei concurează pentru a fi
luate în considerare. Faza a treia în formarea unei echipe este aceea de normare, în care
membrii echipei încep să aibă încredere unii în ceilalți și să se adapteaze la comportamentele
celorlalți dezvoltând obiceiuri de lucru și căzând de acord asupra unor reguli, valori,
comportamente profesionale și metod e comune echipei. Stadiul de executare este ultima etapă
în construirea unei echipe.
Salariile și bonusurile oferite de angajatori determină oamenii să mergă la serviciu în
fiecare dimineață, însă nu îi fac să și muncească. Ceea ce îi determină pe oameni să
muncească cu adevărat este motivația. O importantă motivare pentru angajații unei organizații
o reprezintă munca în echipă .
Oamenii sunt ființe sociale, iar lucrul în echipă este mult mai motivant și eficient.
Munca în echipă este abilitatea de a lucra împreună ghidați de o viziune comună având o serie
de avantaje. Problemele majore se împart în unități mai mici, se folosește potențialul mai
multor persoane diferite, se învață de la ceilalți, distracție, experiență, socializarea, respect
reciproc și înc redere.
Pentru a constitui o echipă de înaltă performanță cele mai multe firme recurg la
teambuilding. Scopul teambuilding -ului este crearea unei echipe și formarea legăturilor între
membrii acesteia. Angajații ajung să se cunoască mai bine, acest luru le oferă încredere unul
în altul, unul în munca celuilalt.
În etapa de învățare trebuie să se pună accent nu pe jocuri de competiție, ci pe acele
jocuri care încurajează formarea echipelor, construirea strategiilor de acțiune, relațiile dintre
jucători. Jocul este o primă etapă care trebuie succedată de sumarizarea, concluzionarea,
analizarea activităților, atitudinilor și rezultatelor. În momentul în care un lider acordă
importanța cuvenită acestei etape, scopul team building -ului este atins. În această etap ă se
încurajează oferirea feedback -ului, raportări la viața de zi cu zi, toate prin discuții interactive.
Atitudinea liderului își lasă o amprentă foarte mare asupra atitudinii membrilor .
De cele mai multe ori, într -o organizație, nu putem să alegem echip ele din care vrem
să facem parte sau oamenii cu care ne -ar plăcea să lucrăm, formarea echipelor fiind o decizie
a managementului. Și pentru că, astfel, suntem puși de multe ori în situația de a lucra cu

43
persoane pe care nu le cunoaștem foarte bine, este important din primele momente să stabilim
regulile după care vom desfășura munca în echipă. Un alt aspect important care ne ajută să ne
atingem obiectivele este menținerea unei relații constante cu managementul organizației. De
cele mai multe ori, comunica rea se face prin intermediul liderului de echipă, care trebuie să
fie în permanență la curent cu stadiul desfășurării activității, resursele necesare atingerii
obiectivelor, schimbări ale planurilor care intervin pe parcurs, nevoile membrilor echipei.
Dacă ședințele și munca în echipă nu se desfășoară într -un climat de colaborare și
deschidere, liderul nu o să fie capabil să sesizeze adevăratele probleme din interiorul echipei,
comunicarea cu managementul nu o să fie obiectivă, iar lipsa sprijinului din par tea conducerii
o să întârzie să apară, fapt care, de cele mai multe ori, duce la eșecul echipei. Atâta timp cât
schimbarea atitudinii fiecărui membru față de echipă și față de organizație o să întârzie să
apară, și eficacitatea muncii în echipă, satisfacți ile personale și de grup se vor lăsa așteptate.
Un alt pas important înspre perfecțiunea echipei este să se înțeleagă de către lider și
membri că fiecare persoană este unică în felul ei, are nevoi și interese particulare. Astfel,
echipele se caracterizează printr -un nivel mai mic sau mai mare de eterogenitate. Un nivel
ridicat de eterogenitate poate să aibă atât un impact pozitiv asupra rezultatelor muncii cât și
unul negativ. Diferențele de abordare a situațiilor vor fi mai pregnante decât în cadrul
grupur ilor mai puțin eterogene și posibilitatea de apariție a conflictelor crește, însă
eterogenitate ridicată înseamnă și potențial de creativitate ridicat care se traduce prin
modalități inovative de atingere a rezultatului.
Emoțiile negative acumulate te foca lizează asupra punctelor slabe, te duc în zona
pesimistă, negativistă, devii vulnerabil, având în permanență impresia că ceilalți îți
monitorizează activitatea și au cerințe din ce în ce mai mari de la tine. Astfel apar relațiile
disonante. Liderul este ce l care trebuie să mențină membrii echipei în zona emoțiilor pozitive,
pentru că aceasta este zona viziunilor, zona optimistă în care focalizarea este pe punctele
forte, pe experimentare și inovare.
Echipa funcțională câștigă mai întâi încrederea membrilor, comunică în permanență și
învață să coopereze pentru ca în final să își atingă scopul. În momentul în care ne confruntăm
cu o problemă trebuie să ne canalizăm eforturile pentru a o depăși. Sunt cazuri în care se
poate rezolva de către o singură persoană, sunt cazuri în care trebuie să formăm o echipă
pentru abordarea cu succes a situației. În momentul formării unei echipe, problema devine una
comună, așadar pentru analizarea funcțiilor muncii în echipă pornim de la scopul acesteia și
anume soluționarea pro blemei. Aparent modelul este simplu: pentru realizarea obiectivelor,
echipa trebuie să îndeplinească funcția de cooperare.
Cooperare fără colaborare și comunicare nu există, iar comunicarea, dacă nu este
declanșată într -un climat de încredere, nu este efi cientă, ci artificială.
Succesul unei afaceri este definit de echipa care stă în spatele proiectului. Munca de
echipă reușită duce la optimizarea calității și îndeplinirea cu brio a obiectivelor .

44 Într-o adevarat ă echip ă este nevoie de promovarea unor reguli de genul:
1. Respecta ți-vă colegii, trata ți-i așa cum a ți vrea s ă fiți voi trata ți!
2. Lucra ți bine și intens, urm ăriți să aveți performan țe, nu pentru a -i surclasa pe colegi.
3. Comunica ți curent, informa ți-vă recipr oc, consulta ți-vă cu ceilal ți, ajuta ți-vă în
procesul preg ătirii și derul ării unei ac țiuni.
4. Nu transforma ți divergen țele de opinii și solu ții în motive de ceart ă sau acuze.
5. Evita ți denigrarea și calomnia, nu comenta ți negativ diver și colegi și nu forma ți
grupule țe care s ă dezbine echipa.
6. Ajuta ți-vă și coopera ți activ.
7. Indiferent de experien ță, de aport personal la realizarile grupului nu v ă dați aere de
superioritate, evita ți arogan ța;
8. Aprecia ți cu onestitate rezultatul muncii colegilor, nu le subaprecia ți inițiativele și
strădaniile de a ob ține performan țe.
9. Nu -i învinui ți pe al ții pentru gre șelile personale.
10. Dezvolta ți și consolida ți sentimentul de prietenie.

45 Bibliografie

1. Abric J. A. Psihologia comunicării, București, Editura Polirom, 2002

2.Adascaliței, V. (2000) Tehnici comerciale moderne , Editura Uranus, București

3.Băcanu, C. (2016) Anti-Strategic Management , Editura Polirom, București

4. Certo, S. (1999), Manage mentul organizației , Ed.Economica, București

5. Derlogea, Șerban. (2006). Teambuiding 50 jocuri în consolidarea echipei. București. Ed.
Amaltea

6.Duțu, C (2011 ) Managementul vanzarilor , Editura Mirton, Timișoara

7.Foltean, F & Ladar, L (2007) Marketing , Editura Mirton, Timișoara

8. Izverceanu, M. (2002), Marketingul resurselor umane: o noua abordare , Editura Solness

9.http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/secretariat/12.html

10. http://www.diasporatm.ro/regi/upload/files/DECOMP -Formarea -si-dezvoltarea –
echipei.pdf

11. https:// ro.wikipedia.org/wiki/Management

12. https://www.todaysoftmag.ro/article/218/managementul -echipei \

13. http://www.practica -ta.ro/wp -content/uploads/custom/probationers/ghid -de-lucru -in-
echipa.pdf

46 Anexa 1

Chestionar:
1. Experiențele lucrului în echipă au avut un efect pozitiv asupra mea.
5 4 3 2 1
2. Nu mi -a plăcut să lucrez în echipă.
5 4 3 2 1
3. De cele mai multe ori eu am facut toată treaba.
5 4 3 2 1
4. Lucrând în echipă am muncit mai puțin decât da că aș fi lucrat individual.
5 4 3 2 1
5. În general munca a fost repartizată egal.
5 4 3 2 1
6. Am obținut rezultate mai bune lucrând singur/ă.
5 4 3 2 1
7. Am învațat să negociez cu ceilalți membri ai echipei.
5 4 3 2 1
8. Am învațat s ă rezolv eficient sarcinile date.
5 4 3 2 1
9. Am învățat să împart responsabilitatea cu alții.
5 4 3 2 1
10. Am învațat să folosesc argumente raționale pentru a -i convinge pe alții.
5 4 3 2 1
11. Am învațat să soluționez conflicte.
5 4 3 2 1

12. Care au fost aspectele care v -au plăcut lucrând în echipă?
1. anturaj placut, 6. schimbul de idei și păreri,
2. am învățat din experiența celorlalți , 7. calitatea rezultatului
3. împărțirea sarcinilor, 8. volum mai mic de muncă
4. comunicarea, 9. relații mai strânse între colegi
5. competiție

13. Care au fost aspectele care nu v -au plăcut?

1. lipsa de comunicare a unora,
2. neînțelegeri apărute între membrii echipei
3. munca repartizată inegal,
4. discuțiile prea lungi ,
5. opinii diferite ,
6. meritele sunt diferite.

47 14. De câte ori ați recurs la munca în echipă?
1. o data 2. 2-3 3. 4-5 4. 6-7 5. peste 7
15. Din câți angajati a fost constituită o echipă?
1. 3-4 2. 5-6 3. 7-8 4. peste 8

5 = acord total

4 = acord

3 = nici acord, nici dezacord

2 = dezacord

1 = dezacord total