PROIECT DE MANAGEMENT CUL TURAL CASA DE CULTURĂ „ ALEXANDRU GIUGARU” HU Ș I 2017 – 2021 Page [609327]

Page
1

PROIECT DE MANAGEMENT CUL TURAL

CASA DE CULTURĂ

„
ALEXANDRU GIUGARU” HU
Ș
I

2017
–
2021

Page
2

A.

Analiza socio
–
culturală a mediului în care î
ș
i desfă
ș
oară activitatea
institu
ț
ia
ș
i propuneri privid evolu
ț
ia acesteia în sistemul institu
ț
ional
existen
t.

A
ș
ezare geografică:

(Strategia de dezvoltare locală a municipiului Husi pentru perioada programatică 2007
–

2013)

Page
3

Poziția geografic
–
matematică a municipiului Husi este la intersecția
paralalei de 46 grade 41 minute latitudine nordică cu meridianul 28
grade 03
minute longitudine estică.

Din punct de vedere geografic, municipiul se află asezat în sud
–
vestul
Depresiunii Husi, parte componentă a Podisului Central Moldovenesc, ce se
încadrează în Podișul Bîladului, ca subdiviziune a Podisului Moldovei din
nord
–
estul Romîniei.

Administrativ, municipiul Husi aparține județului Vaslui, fiind limitat la
nord de comuna Duda
–
Epureni, la est de comuna Stănilesti, la sud de comuna
Pădureni, la sud
–
vest de comuna Crețești și la vest de comuna Tătărani.

Din suprafața
totală de 6398,34 ha care reprezintă teritoriul administrativ
al municipiului Husi, suprafața aprobată pentru municipiul Husi prin Planul
Urbanistic General si Regulamentul Local
de Urbanism este de 1.080,60 ha
.

(conform Strategiei de dezvoltare locală a
municipiului Huși)

Populație:

Conform ,,Strategiei de dezvoltare local
ă
economico
–
socială a județului
Vaslui cu orizontul de timp 2013
–
2020
”
populația Municipiului Huși este de
29.047
locuitori. Structura profesională a populației ocupate este reparti
zată după
cum urmează: 38,90% lucrează în industrie, construcții si transporturi; 16,30% în
comerț, repararea și întreținerea autovehiculelor, a bunurilor personale si casnice;
12,60% în agricultură; 3% în activități financiare bancare si de asigurări; 8,9
% în
învățămît ; 5,4% în sănătate și asistență socială; 4,5% în administrația publică și
apărare; 10,4% alte activități. (conform Strategiei de dezvoltare locală a
municipiului Huși)

Structura populației

Structura profesională a populației ocupate este
repartizată după cum
urmează: 38,90% lucrează în industrie, construcții si transporturi; 16,30%,
comerț, repararea si îmtreținerea autovehiculelor, a bunurilor personale si
casnice; 12,60%, agricultură; 3% activități financiare bancare si de asigurări;
8
,9% învățămînt; 5,4% sănătate și asistență socială; 4,5% administrația publică
și apărare; 10,4% alte activități

(conform Strategiei de dezvoltare locală a Municipiului Huși)

Principalele ramuri industriale în municipiul Husi sunt: alimentară si a
băutu
rilor, textilă, încălțăminte și pielărie, mașini și echipamente, prelucrarea
lemnului. Producția industrială la finele anului 1994, în municipiul Husi, se
ridica la 27.447 mii lei, conform evidențelor locale.
În zona ocupațională Husi:
756 microîntreprinde
ri, 97 IMM
–
uri si 4 întreprinderi mari.

Învățămîntul preșcolar se desfăsoară în 8 grădinițe, cu 64 educatoare si
1.020 copii.
Învățămîntul primar și secundar sunt organizate în 10 unități (5

Page
4

scoli generale, un liceu teoretic, un colegiu agricol, o scoală
profesională, o
scoala de arte si meserii, un seminar teologic), cu 363 cadre didactice si 5.847
elevi.

(conform Strategiei de dezvoltare locală a municipiului Huși)

Ca centre importante în Hu
ș
i, în planul exprimării artistice
ș
i
educa
ț
ionale regăsim: C
asa de Cultură ”Alexandru Giugaru”, Ansamblul
Folcloric ”Trandafir de la Moldova”, Biblioteca Municipală „Mihai Ralea”,
Muzeul Eparhial.

În ceea ce priveste mass
–
media locală se poate vorbi de o paleta largă,
începînd cu: presa locala scrisă (,,Vremea nou
ă”, ,,Monitorul de Vaslui”,
,,Adevarul de Vaslui”), presa online (,,Bună ziua Vaslui”, ,,Hu
ș
i pe surse”,
,,Ziar.com”), furnizori de servicii de telefonie mobilă, internet
ș
i televiziune
(S.C. RDS S.R.L, Telekom, S.C. BlueTelekom S.R.L).

Un aspect foarte i
mportant îl constituie site
–
ul de prezentare a activității
instituției,
www.casadecultură.husi.ro
, care va completa, pe lângă
www.trandafirdelamoldova.hus
i.ro
, imaginea activității culturale, și va oferi
astfel o mult mai bună vizibilitate în relația cu publicul cât și cu presa, care va
avea o sursă directă și rapidă de documentare.

A
naliza SWOT

Puncte tari

Oportunități



Valoarea, dimensiunile și
varieta
tea patrimoniului
cultural imaterial local



Tradiție și profesionalism în
tratarea patrimoniului cultural
imaterial si imaterial local de
către angajații Casei de cultură



Experiență în crearea de
evenimente culturale cu
activități complexe, inovative,
de ti
p experiment



Cuprinde toate fortele :
Biserica, Biblioteca, Scoala,
reprezentantii Primariei si ai
Consiliului Local, Politie,
reprezentanti ai Spitalului, cât
ș
i Fundatiile si Asociatiile
culturale si alti intelectuali din
municipiu.



Colaborarea cu: Cons
iliul


Existența pe piață a cererii
pentru formare continuă,
informală, integrată și
experimentală



Dezvoltarea turismului cultural



Creșterea interesului la niv
el
european privind specificul și
istoria culturii din Sud
–
Estul
Europei



Existența unor comunități
culturale și naționale (inclusiv
minorități) la nivel local și
județean



Disponibilitatea presei locale de
a promova permanent oferta
culturală a Casei de
cultură
(Obiectiv, Ediție de Vaslui,
Adevărul de Vaslui, Monitorul
de Vaslui)



Trendul european de dezvoltare

Page
5

judetean Vaslui, Directia
judeteana pentru cultura, culte
si patrimoniul cultural
National Vaslui, Centrul
judetean pentru conservare si
promovare a culturii
traditionale Vaslu
i.



Abordarea celorlalte instituții
din perspectiva
complementarității ofer
tei



Tradiția colaborării cu
promotorii mass
–
median (tv,
radio, presă)



Calitatea este criteriul absolut
în evaluarea tuturor
activităților instituției



Capacitatea de promotor de
proiecte culturale sau cu
implicație culturală la nivel
județean, național și

internațional



Credibilitate și experință în
gestionarea de fonduri publice

și managementul proiectelor

de centre de excelență
specializate, participante activ la
construcția europeană în
domeniul cultural



Posibilitatea atragerii de fonduri
prin inter
mediul deducerii a 2%
din impozitul pe venit

Puncte slabe

Amenințări



oferta culturală a Casei de
cultură este puțin cunoscută la
nivel național și internațional



o viata afectata de dificultati
financiare



o viata redusa la minimum de
manifestari lipsita
de
entuziasmul publicului



Structură subdimensionată
pentru scopul propus



Discontinuitatea fondurilor
disponibile pentru astfel de
activități



Dimensiunea redusă a
fondurilor alocate investițiilor



Dimensiunea redusă sau
inexistența fondurilor necesare
cont
ribuției proprii în


Posibilitatea ca modelul
educațional interactiv promovat
de Casa de cultură să fie preluat
și aplicat
direct în școli,
excluzand astfel participarea la
activitățile interactive de
informare și inițiere în diverse
meșteșuguri tradiționale



Ofertă culturală similară
prezentată cu mai mare
sonoritate în județele învecinate



Reducerea timpului disponibil
pentru
recreere în randul
persoanelor active

(„îmbătranirea consumatorului”)



Ofensiva anti
–
culturii comerciale
la care populația are acces gratuit
oricand și oriunde (manele,

Page
6

dezvoltarea de proiecte cu
finanțare europeană



Mai marea atractivitate a
evenimentelor organizate de
alte instituții (divertismentul)

pictură de gang, produse aduse
din China care imită obiectele
tradiționale etc.)



Slaba
implicare a
re
prezentanților comunităților
locale în fenomenul cultural
poate reprezenta o reala
amenintare a identitatii locale a
comunitatii.



Suprapunerea unor evenimente
culturale organizate simultan în
localitati diferite



Manifestările de tip experimen
tal
și inovator presupun întotdeauna
un factor ridicat de risc,
bazandu
–
se pe reacția spontantă
a publicului și nu pe modelele
prestabilite



Diminuarea alocațiilor bugetare
de stat pentru cultură

Cea mai important
structură în cadru Casei de cultura ,,Al
exandru
Giugaru” este
Ansamblul folcloric „Trandafir de la Moldova”, cu o participare
anuală la cele mai renumite festivaluri
–
concurs din țară și din străinatate,
respective: „Peștisorul de aur”
–
Tulcea, „Ana Lugojana”
–
Lugoj, Cernuso sul
Naviglio
–

Italia etc., la care a obținut cele mai importante premii. La

Festivalul
Național de Arte pentru Liceeni
–
LICART
–
Societatea pentru Cultură, Oameni
și Prietenie a oferit Trupei ,,Alexandru Giugaru”, premiul pentru cea mai bună
trupă de teatru pentru spec
tacolul cu piesa ,,Doctor fără voie” de Moliere.

La Festivalul Național de teatru pentru elevi , București, trupa de teatru a
Casei de Cultură ,,Al. Giugaru” a primit premiul ,,George Constantin” pentru
,,cel mai bun spectacol”
–
secțiunea interpretare
–
ș
i premiul pentru ,,cel mai bun
actor”, cucerit de elevul Ionuț Toader, în rolul principal din piesa ,,Doctor fără
voie”. În perioada următoare vor fi sprijinite și impulsionate toate participările
la concursuri și festivaluri ale formațiilor și artiștilo
r hușeni.



Propuneri pentru îmbunătă
ț
irea imaginii existente:

–

Toate aceste performan
ț
e trebuie sus
ț
inute finaciar
ș
i material în
continuare.

Page
7

–

Oferirea unor loca
ț
ii adecvate
ș
i bine dotate cu echipament de practică
culturală pentru desfă
ș
urarea activită
ț
ii.

–

Oferirea de stimulente financiare
ș
i materiale.

–

Confirmarea oficială a valorii profesionale
a instrumentiștilor angajați
î
n cadrul institutiei prin conferirea de diplome
ș
i titluri.

Instituția nu beneficiază, de asemenea, de o prezență activă pe
Internet
,
acolo unde o importantă parte a comunității locale se manifestă activ prin
prezența pe forumuri sau siteuri locale.

Se impune pentru perioada următoare un program coerent si profesionist
de comunicare, astfel încât comunitatea locală
–
si nu numai
–
să
fie atât
informată corect despre activitățile instituției, dar si să poată transmite părerile
sau propunerile, realizând astfel un feedback necesar îmbunătățirii activității.

În determinarea categoriilor de beneficiari, ne
–
am bazat concluziile pe:

–
obiec
tivele si misiunea instituției
stipulate în Caietul de obiective elaborat
în vederea concursului pentru ocuparea funcției de manager a Casei de cultură
,,Alexandru Giugaru” Hu
ș
i ;

–

legislația în vigoare si documente europene privind cultura
(
Rezoluția
cu
privire la rolul culturii în Uniunea Europeană
, adoptată de Consiliul
Europei);

–

„ISTORIA HUȘILOR”
–

Theodor Codreanu (coordonator), Editura
PORTO
–
FRANCO, Galați, 1995;

–

Cursuri de management și marketing
a Universității „ Lucian Blaga”
Sibiu;

–

Strateg
ia de dezvoltare locală a municipiului Husi
pentru perioada
programatică 2007
–
2013;

–

documente ale Primăriei Hu
ș
i;

–

diverse articole apărute în presa locală
cu referire la necesitățile
culturale ale populației municipiului Hu
ș
i;

–

materiale apărute în
presa națională si internațională.

Pentru a
–
și atinge adevăratul sau destin Casa de cultură trebuie să
beneficieze de o viziune de perspectivă și de o politică de dezvoltare, care să
antreneze obiectivele proprii cu cerințele consumatorilor. Acea
sta pentru că nu
există creație culturală care să nu presupună un “proiect” de emancipare a
omului și a societății în care trăiește.

Spre a răspunde nevoilor culturale reale, Casa de cultură trebuie să
–
și
formeze un set de obiective strategice și să adopte
strategii care să țină seama de
potențialul de care dispune și de componentele mediului în care acționează

(
strategia de piață).

Page
8

Strategia de piață urmăre
ște
păstrarea segmentelor deja acaparate cât și
acapararea unor noi segmente.

Se au în vedere:

1.
consumatori necondiționali
–
care frecventează activitățile culturale indiferent
de locul și structura ofertei;

2. consumatorii potențiali
–
care adoptă comportamentul activ numai dacă sunt
îndeplinite anumite condiții;

3. nonconsumatorii
–
pentru care u
n mesaj bine direcționat poate determina
reorientări în planul opțiunilor sau
redimensionări ale intereselor culturale.

Constituirea Agendei culturale a instituției trebuie să țină cont de
confruntarea celor două generații: tinerii și vârstnicii.

Generați
a în vârstă este investită de regulă cu autoritate. Ea deține
monopolul puterii, influenței și privilegiilor organizaționale. Tinerii în schimb
au apanajul absorbției noului și flexibilității.

Având în vedere misiunea
ș
i obiectivele institu
ț
iei, prezentul
Proiect de
management
defineste
beneficiarul
–
țintă
al activităților instituției
în funcție de
cele trei direcții principale de activitate
.

1.

În domeniul
protejării, conservării si punerii în valoare
a Ansamblului
folcloric de amatori „Trandafir de la Moldo
va”,
beneficiarul principal
–

si

final
–

al tuturor demersurilor trebuie să fie
comunitatea locală.

Distinct, însă, tipurile de proiecte culturale propuse se vor adresa astfel:

–

Platformele culturale
pentru dialog si dezbateri pe teme culturale, precu
m si
publicațiile de specialitate vor avea ca beneficiar principal
comunitatea
specialistilor din România si din străinătate
, care pot găsi în proiecte
informația necesară, dar îsi pot expune, în egală măsură rezultatele cercetărilor;

–

Programele de comun
icare
(publicații, internet etc) se vor adresa
iubitorilor
de cultură si susținătorilor
Ansamblului folcloric de amatori „Trandafir de la
Moldova”
din țară si străinătate.

2.

În domeniul
integrării Municipiului Hu
ș
i în circuitele turistice

naționale si inte
rnaționale beneficiarul
–
țintă al programelor se constituie, pe
de o parte, din
agențiile de turism, tour
–
operatorii naționali si internaționali
(sau alte instituții cu profil similar)
, pe de altă parte din
publicul care caută
ca punct de atracție
Ansamblul
ui folcloric de amatori „Trandafir de la
Moldova”, sau
evenimentele culturale si de programele turistice
, la care
poate fi participant efectiv sau simplu spectator.

3. În domeniul
organizării evenimentelor locale
, beneficiarul
–
țintă
devine, după caz:

–

cr
eatorul local de valoare culturală
care găseste în Casa de cultură
platforma de exprimare, dar si posibilitatea de mediatizare si progresare;

Page
9

–

receptorul local
, structurat pe categorii statistice (etnie, sexe, vârstă,
pregătire, domeniu de activitate etc)
care beneficiază de produsul cultural al
instituției sub toate formele sale (spectacole, manifestări etc).

Proiectul de management îsi stabileste o
prioritate
în a se adresa
–
prin
programele sale
–

populației tinere
, un segment țintă care accede din ce
în ce
mai greu la cultura.

Trebuie invocat faptul că instituția nu a avut în ultima perioadă o
adresabilitate bine definită a beneficiarilor direc
ț
i, neavând, practic, o activitate
direcționată în acest sens.

Principiile care guvernează politicile cult
urale internaționale si europene
stipulate în documente precum
Declarația Universală a Drepturilor Omului,
Pactul Internațional privind Drepturile Economice, Sociale si Culturale,
Convenția Europeană privind Protecția Drepturilor Omului si a Libertăților
Fundamentale, Carta Drepturilor Fundamentale a Uniunii Europene
, publicul
țintă al programelor propuse prin prezentul
Proiect de management
este,
în
final,
comunitatea locală.

Cetățenii municipiului Hu
ș
i au, în totalitate, în acelasi timp individual si
co
lectiv
„dreptul de acces la viața culturală”
si
„dreptul de participare la viața
culturală”
.

B.

Analiza activității instituției și propuneri privind îmbunătățirea
acesteia:

Având în vedere activită
ț
ile culturale derulate anterior, manifestări
tradi
ț
ionale
derulate fără întreruperi („Zilele Hușilor”, ,,Toamna Culturală
Hușeană”, Salonul de grafică satirică „Damigenius”), cursuri de formare
profesională (barman, ospătar, informatică, contabilitate), cursuri pentru
instrumente, se poate spune că institu
ț
ia ar
e o paletă diversificată de produse
culturale
ș
i educative. Acestea asigură un echilibru în categoria grupurilor
ț
intă
ș
i vor fi sus
ț
inute în continuare. Activitatea locală, jude
ț
eană, na
ț
ională
ș
i
interna
ț
ională a Ansamblului folcloric de amatori „Tranda
fir de la Moldova”, va
fi sprijinită și impulsionată pentru a activa
ș
i participa în continuare la
festivaluri
–
concurs în
ț
ară sau străinătate.

Modelul conceptului de calitate a proiectelor și actelor culturale

Definim
conceptul de calitate ca măsura, g
radul în care un produs, un
serviciu prin totalitatea caracteristicilor tehnice, estetice, economice, sociale
și de exploatare satisface nevoia pentru care a fost creat.

–

caracteristici tehnice;

Page
10

–

caracteristici estetice
(forma și concepția activitățilo
r, prezentarea și
popularizarea, folosirea tuturor materialelor de practică cultrală afate în dotare
dar în context cu subiectul prezentat etc.);

–

caracteristici economice
(costul unitar al produsului sau serviciului, cheltuieli
de exploatare a sistemelo
r și instalațiilor din dotare, cheltuieli întreținere, etc.);

–

caracteristici sociale
(influența pe care utilizarea produsului cultural sau
participarea activă la viața culturală o poate avea asupra individului, a
comunității)

În concluzie, prin „cerinț
e exprimate și explicite” conținute în definiția
termenului
calitate
trebuie să înglobeze următoarele aspecte:

–
satisfacerea unei necesități, utilități sau a unui scop bine definit;

–
satisfacerea așteptărilor clientului (utilizatorului);

–
conformitatea
cu standardele și cu specificațiile aplicabile;

–
conformitatea cu cerințele societății (reglementări, legi, reguli, etc.);

–
disponibilitate la un preț competitiv;

–
obținerea produselor în condiții de profit.

În concluzie, analizînd criteriile de perfo
rman
ț
ă ale institu
ț
iei în ultimii 3
ani se constată o cre
ș
tere a anuală a numărului de activită
ț
i specifice
ș
i a
proiectelor/ac
ț
iunilor culturale, a apari
ț
iei media, scăderea veniturilor proprii
dar men
ț
inerea numărului de beneficiari neplătitori.

Impleme
ntarea
Modelului
conceptului de calitate a proiectelor și actelor
culturale (men
ț
ionat
la punctul B.1), diversificarea ofertei culturale
cu alte
activită
ț
i permanente
ș
i ocazionale va duce la cre
ș
terea vizibilă a indicatorilor
specifici de performan
ț
ă
.

P
rincipalul mesaj transmis de instituție este și cel rezultat din activitățile
principale, respectiv:
conservarea și promovarea obiceiurilor și tradițiilor,
mesaj care va trebui promovat la fiecare program organizat.

În prezent activitatea instituției este
bazată pe patru direcții principale:

–

diversificarea ofertei culturale astfel încat să cuprindă toate grupurile
ț
intă men
ț
ionate
ș
i propuse spre cooptare;

–

educația artistică și profesională în cadrul cursurilor organizate.

–

conservarea și promovarea obicei
urilor și tradițiilor folclorice locale
prin susținerea activitatății Ansamblului Folcloric ,,Trandafir de la
Moldova”, care în acest moment se transformă în fenomen la nivel
regional, prin extinderea acestei activități și în satele și comunele din
jur
ul municipiului Huși: Stănilești, Ghermănești, Râșesti și chiar în
municipiul Vaslui;

–

implementarea unui management
–
marketing de prforman
ț
ă a
serviciilor culturale.

Page
11

C.

Analiza organizării instituției și propuneri de restructurare și/sau
de reorganizare, du
pă caz:

Analizând
Anexa nr. 2 la Regulamentul de organizare
ș
i func
ț
ionare a
Casei de Cultură ,,Alexandru Giugaru,,
ș
i Capitolul II scopul
ș
i obiectul de
activitate, consider că este necesară delimitarea clară a atribu
ț
iilor în ceea ce
prive
ș
te menagemen
tul serviciilor culturale de activitatea de organizare a
Ansamblului folcloric de amatori ,,Trandafir de la Moldova”. Drept urmare
propun ca Statul de func
ț
ii să fie completat cu un nou post de director artistic
(responsabil artistic). Aceasta persoană să
evalueze permanent calitatea
activită
ț
ii artistice a ansamblului
ș
i a
ș
colii de artă (a fiecărui membru a
ansamblului în parte)
ș
i să gireze pentru prezentarea actelor culturale ca fiind
net superioare calitativ
ș
i cantitativ.

Casa de Cultură ,,Alexand
ru Giugaru”
funcționează în subordinea
Consiliului Local al Municipiului Hu
ș
i, în conformitate cu prevederile O.U.G.
118/2006, cu modificările si completările ulterioare.

Asezământ cultural de drept public cu personalitate juridică, institu
ț
ia
desfăsoară
activități în domeniul cultural, de informare si de educație
permanentă, reprezentând servicii culturale de utilitate publică, cu rol în
asigurarea coeziunii sociale si accesul la informație. Finanțarea
Casei de Cultură
,,Alexandru Giugaru”
se realizează d
in subvenții acordate de la bugetul local al
Municipiului Hu
ș
i si venituri proprii.

Activitatea fiecărui angajat este detaliată clar si eficient din punct de
vedere organizatoric în Regulament de Organizare si Funcționare.

In cadrul Casei de Cultură ,,Al.
Giugaru” Huși se constituie un Consiliul
consultativ format din 5
–
15 membri. Consiliul consultativ
își desfăș
oar
ă

activitatea pe baza de voluntariat, din randul
personalitatilor culturale
ș
i
științ
ifice reprezentative.

Componenta Consiliului con
sultativ este propusă de directorul instituției și
aprobată de Consiliul Local al Municipiului Huși, cu avizul Direcției Județene
pentru Cultură și Patrimoniul Cultural Național Vaslui și al Centrului Județean
pentru Conservarea si Promovarea Culturii Trad
iționale Vaslui.

Consiliul consultativ se intrunește semestrial sau ori de cate ori este
nevoie și are urmatoarele atribuții principale:

1) face propuneri referitoare la programul anual de activitate și la
prioritățile de finanțare;

2)analizează semestria
l activitatea desfașurată și modul de finanțare a
activităților ;

3) face propuneri privind schimbările necesare in structura instituției, care
se inaintează spre aprobare Consiliul Local al Municipiului Huși;

Prin Ordonanța de Urgență nr. 118 din 27 de
c. 2006 privind înfiin
ț
area,
organizarea
ș
i desfă
ș
urarea activită
ț
ii a
ș
ezămintelor cultural, modificată
ș
i
completată, Legea nr. 143 din 21 mai 2007 pentru aprobarea
Ordonanței de
urgență a Guver
nului nr. 118/2006
privind înființarea, organizarea și

Page
12

desfășurarea activității așezămintelor culturale și O.U.G. nr. 65 din 27 iunie
2007

pentru modificarea și completarea
Ordonanței de urgență
a Guvernului nr.
118/2006
privind înființarea, organizarea și desfășurarea activității
așezămintelor culturale, Guvernul României a încercat să nuanțeze și să
definească și mai bine rolul instituțiilor de cultură, acela de ,,conservare,
cercetare, proteja
re, transmitere, promovare și punere în valoare a culturii
tradiționale și a patrimoniului cultural imaterial”, adaptând structura acestor
instituții la imperativele secolului XXI.

Reglementările interne ale Casei de Cultura „Alexandru Giugaru” sunt
compl
ete, clare, explicite în concordan
ț
ă cu legisla
ț
ia în vigoare
ș
i cu
activitatea desfă
ș
urată, prin urmare nu necesită modificări.

Având în vedere schema de personal (total 14
posturi: din care: 1
director
; personal/ funcții de execuție: din care: economist
1, referenți 10,
muncitor necalificat 1, îngrijitor 1) coroborată cu programele artistice
–

educative în derulare propun adăugarea unui post de director artistic

(responsabil artistic) pentru asigura calitatea actelor culturale in cadrul
ș
colii de
artă.

Principiile esențiale ale managementului resurselor umane sunt:

1. Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;

2. Corelarea, într
–
o manieră integrată, a politicilor și sistemelor privind
resursele umane cu misiunea și strategia organizației;

3.

Preocu
parea susținută de concentrare și direcționare a capacităților și
eforturilor individuale în vederea realizării eficiente a misiunii și
obiectivelor stabilite;

4.

Dezvoltarea unei culturi organizaționale sănătoase.

Obiectivele urmărite de managementul resu
rselor umane constau în:

1. Creșterea eficienței și eficacității personalului;

2. Reducerea absenteismului și a fluctuației de personal;

3. Creșterea satisfacției în muncă a angajaților;

4. Creșterea capacității de inovare, rezolvare a problemelor și schim
bare
a organizației.

Page
13

Funcția de asigurare
a resurselor umane cuprinde următoarele activități:

I.
Planificarea resurselor umane

–

are drept scop determinarea nevoilor,
strategiilor și filosofiilor privind resursele umane ale organizației, inclusiv
estima
rea cererii și ofertei pe piața muncii. Întrebarea cheie pentru această
activitate este: “De câți oameni și cu ce caracteristici avem nevoie, atât în
prezent cât și în viitor?”

II.

Dezvoltarea resurselor umane

Funcția de dezvoltare
a resurselor umane cu
prinde următoarele activități:

1. Formarea și perfecționarea angajaților
–
are drept scop identificarea,
aprecierea, și “prin instruire planificată“ facilitarea dezvoltării competențelor
cheie care permit indivizilor să performeze sarcini aferente unor pos
turi
prezente sau viitoare.

2. Administrarea carierelor
–

are drept scop asigurarea corespondentei pe
termen lung între nevoile de evoluție în carieră ale angajaților și posturile și
parcursurile de carieră disponibile in cadrul organizației. Presupunerea
pe care
se bazează această abordare este aceea că oamenii doresc să avanseze în cadrul
organizației.

Putem identifica nouă stadii în cadrul ciclului de viață al carierei:

Vârsta

Stadiul

0
–
21

Creștere, fantezii, explorare

16
–
25

Intrarea în lumea mu
ncii

16
–
25

Educația de bază

17
–
30

Etapa de început a carierei

25 +

Etapa de mijloc a carierei

35
–
45

Criza de mijloc a carierei

40 +

Etapa de final a carierei

50 +

Declin, pensionare

Page
14

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor
enumerăm:

ˇ

Crearea de oportunități prin pregătire profesională;

ˇ

Extinderea și îmbogățirea conținutului muncii;

ˇ

Oferirea de consiliere în domeniul carierei

;

ˇ

Organizarea unor centre de evaluare și dezvoltare

;

ˇ

Organizarea unor întâlniri de lucru pe teme legate de carieră.

În ceea ce priveste cursurile de perfecționare,
Proiectul de management
va
avea în vedere, în limita fondurilor disponibile, următoarele cursuri de
specializare si trainiguri:

–
cursuri de
perfecționare în domeniul managementului cultural;



Ex. http://www.managementcultural.ro/

–
cursuri pentru manageri de proiect în domeniul Fondurilor Structurale;



Ex. http://www.structuralfunds.ro/cursuri.html

–
IT (WEB design, ORACAL
–
baze de date)

–
curs
uri pentru redactarea si managementul proiectelor europene



Ex. http://www.eurocor.ro/Training_Accesare_Fonduri_Europene.htm

Este de menționat faptul că, în contextul actual, multe dintre aceste cursuri pot fi
accesate on
–
line, eliminând astfel costurile cu
deplasarea, cazarea si diurnele
cursanților.



Ex. http://curs
–
online.ro/cursuri/negociere
–
si
–
comunicare/)

III. Dezvoltarea organizațională

–
are drept scop asigurarea unor relații
sănătoase intra și intergrupuri și ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniț
ia și
conduce schimbarea. Dezvoltarea organizațională presupune existența unei
strategii normative, reeducațională, susceptibilă de a afecta sisteme de valori,
atitudini, care implică și reorganizarea formală a organizației, cu scopul de a
face față ritmul
ui de viața actual.

Casa de Cultur
ă
,,Al. Giugaru” deține următoarele spații:
–
corp clădire
strada Al. Giugaru nr. 2 Huși, clădire inclusă în patrimoniu na
ț
ional, incluzând
o sală pentru repeti
ț
ii
ș
i un studio de înregistrări (conform Anexa
–
Caiet de
obiective Cap IV punct 4.5).

Se poate spune că spațiul folosit de către Casa de Cultură este impropriu
gamei de activități, neavând utilitățile necesare: toaletă adecvată, vestiare pentru
dansatori și instrumentiști, săli de curs amenajate corespunzator
, săli de
repetiție, sală de spectacole. Actualul spațiu din Huși str. Al. Giugaru, nr. 2
necesită reparații urgente, atât în exterior cât și la interior, acoperiș și subsol.
Estimez o valoare aproximativă care depășeste 500.000 lei pentru crearea
condiți
ilor minime de continuare a activității.

Page
15



Pentru îmbunătă
ț
irea situa
ț
iei actuale propun următoarele:

–

identificarea surselor pentru finan
ț
area repara
ț
iilor curente;

–

identificarea liniilor de finan
ț
are nerambursabile
ș
i depunerea de
proiecte în vederea d
otării cu materiale de practică culturală a
institu
ț
iei;

–

efectuarea tuturor demesrurilor în vederea ob
ț
inerii de fonduri
ș
i
realizarea proiectului de reabilitare a clădirii.

Regulamentul de Organizare
ș
i Funcționare, a
ș
a cum este întocmit,
prevede regle
mentări pertinente în ceea ce priveste competențele si delegarea
responsabilităților la nivelul managementului instituției
ș
i nu consider necesare
modificări sau alte propuneri la momentul actual.

D.

Analiza situației economico
–
financiare a instituției:

Î
n urma analizei situației economico
–
financiare a instituției în perioada
2013
–
2015 se constată o scădere a veniturilor proprii realizate, datorită situației
economice generale, dar cu o crestere a surselor atrase și a veniturilor proprii
în raport cu t
otalul veniturilor.

Bugetul de venituri și cheltuieli se poate spune că a fost echilibrat în
raport cu organigrama și activitățile programate în perioada anterioară, dar cu
dezechilibre majore la întreținere și cheltuieli de capital
–
investiții.



Venitur
ile proprii( totalitatea sumelor atrase)

Daca în anul
2013
, pentru Veniturile proprii( totalitatea sumelor atrase)
–

previzionata a fost suma de 92,000.00 lei, a fost realizată suma de 61,141.00 lei
cu o diferen
ț
ă de
–
30,859.00 lei, in anul
2014
–
pre
vizionata a fost suma de
51,530.00 lei, a fost realizată suma de 64,855.00 lei cu o diferen
ț
ă de + 13,325,
în anul
2015
previzionata a fost suma de 54,500.00 lei, a fost realizată suma
de 45,617.00 lei cu o diferen
ț
ă de
–
8,883.00 lei.
Din analiza
bugetelor
previzionate
ș
i alocate
în ultimii trei ani, reiese o propor
ț
ie a sumelor.



La partea de
Subven
ț
ii/Alocatii
în anul
2013
–
previzionata a fost
suma de 286,700.00 lei, a fost realizată suma de
276,000.00
lei cu o diferen
ț
ă de
–
10,700.00 lei. În
anul
2014
–
previzionata a fost suma de 285,000.00 lei, a
fost realizată suma de
267,000.00
lei cu o diferen
ț
ă de
–

18,000.00 lei. În anul
2015
–
previzionata a fost suma de 307,000.00 lei, a fost realizată suma de
307
,000.00
lei fără diferen
ț
e + sau
–
l
ei .

Cheltuieli de întreținere
–
în anul
2013
previzionata a
fost suma de 135,802.00 lei având în vedere
cheltuieli de capital
–
investiții
în sumă de 3,690,00 lei rezulta suma de 132,112.00 lei
, a fost realizată suma
de 146
,675.00
lei .Având în vedere
cheltuieli de capital
–
investiții în sumă
de 3,690,00 lei rezulta suma de 142,985.00 lei
cu o diferen
ț
ă de +
10,873.00 lei. În anul
2014

–
previzionata a fost suma de 146,300.00 lei, a
fost realizată suma de 142
,309.00
lei cu o diferen
ț
ă de
–
3,991.00 l
ei. Se
constată o lipsă a fondurilor pentru capitolul cheltuieli de capital: investi
ț
ii.

În anul
2015
–
previzionata a fost suma de 142,330.00 lei, a fost realizată

Page
16

suma de 138,870
.00
lei cu o diferen
ț
ă de
–
3,460.00 lei. Se constată o lipsă a
fondurilor
pentru capitolul cheltuieli de capital: investi
ț
ii.

Cheltuieli de personal, inclusiv cheltuieli cu colaboratorii

–

în anul
2013
–
previzionata a fost suma de 190,466.00 lei, a fost
realizată suma de 190,466
.00
lei fară diferen
ț
e de +/
–
lei. În anul
2014
–

previzionata a fost suma de 190,230.00 lei, a fost realizată suma de
189
,546.00
lei cu o diferen
ț
ă de
–
648.00 lei. În anul
2015

–
previzionata a
fost suma de 219,170.00 lei, a fost realizată suma de 217
,747.00
lei cu o
diferen
ț
ă de
–
1,423.00 lei.

Di
n informa
ț
iile ob
ț
inute, în programul de management din perioada
anterioară, au fost propuse trei proiecte. Sunt prezentate după cum urmează:

Nr.

Programul

Devizul

Deviz

Observații, comentarii, concluzii

Crt.

estimat

realizat

1.

2.

3.

4.

5.

1.

For
mație de
muzică pop

15.000,00
0
Obiectivul programului/proiectului a
fost: ,,Dotarea cu instrumente și
formarea unei trupe de muzică pop,,

Parte din proiect a fost implementat,
dat fiind faptul că au fost
ș
i sunt tineri
care s
–
au afirmat pe această latur
ă. Nu
au fost centralizate cheltuielile
efectuate pentru acest proiect, prin
urmare rămane un proiect derulat dar
fară a implica resurse financiare.



Proiectul/programul merită
sus
ț
inut atâta vreme cât se ob
ț
in
performan
ț
e
ș
i grupul
ț
intă este
interesa (ben
eficiarii direc
ț
i
ș
i
indirec
ț
i).

2.

„Moldocamer
a”

45.000,00
0
Obiectivul programului/proiectului a
fost: ,,Dotarea cu aparatura specifică
înființării unui club al cineaștilor
amatori,,

–

nu au fost achizi
ț
ionate dotările
specifice proiectului/ programul
ui, prin
urmare se poate spune că acest proiect
nu
ș
i
–
a atins obiectivele.



Programul merită sus
ț
inut doar în
condi
ț
iile în care, un studiu de pia
ț
ă
indică necesitatea acestuia. Reabilitarea
ș
i darea în folosin
ț
ă a Cinematografului

Page
17

,,Dacia” ar reuni această
categorie de
beneficiari.

3.

Renovarea si
reabilitarea
spatiului
actual al Casei
de Cultură

400.000,0
0
0
Obiectivul programului/proiectului a fost:

,,Renovarea fațadei clădirii, renovarea
interiorului, dotarea cu vestiare, renovarea
toaletelor (aducți
une apă
–
canal). De
ș
i un
proiect de maximă necesitate, conform
Caietului de obiective
–
Anexa, la
capitolul
–
Cheltuieli de capital: investi
ț
ii
este buget 0, iar suma de 3.690,00 lei,
prevazută în anul 2013 a fost isuficintă
pentru efectuare RK.


Este imper
ativ necasar ca
demersurile să fie întreprinse mai departe.
Proiectul trebuie sus
ț
inut
ș
i trebuie
angrenate toate for
ț
ele pe plan local,
jude
ț
ean cât
ș
i găsirea a noi surse de
finan
ț
ări nerabursabile.

Referitor la activită
ț
ile cultural educative
–
arti
stice nu a fost efectuată o
contabilizare strict a cheltuielilor pe unitatea de manifestare. Conform bugetelor din
anii anteriori au fost alocate sume la capitolul 20.30
–
alte cheltuieli. Sumele alocate
au fost concordan
ț
ă cu indicatorii de performan
ț
ă o
b
ț
inu
ț
i în ultimii trei ani.

TOTAL

460.000,00
0

Foarte multe studii au eviden
ț
iat fapul că ,,domeniul cultural nu este un
segment de profit al economiei unei
ț
ări, ci mai degrabă un consumator de
resurse financiare”.

Pentru a ridica gradul de colect
are a veniturilor proprii, propun
următoarele:

–

valorificarea tuturor resurselor umane disponibile, înregistrarea
acestora la institu
ț
iile abilitate
ș
i încasarea drepturilor de autor;

–

sporirea
ș
i diversificarea numărului de manifestări culturale cu
încasare
;

–

înfiin
ț
area unei organiza
ț
ii nonguvernamenată (O.N.G.) în cadrul
Casei de Cultură cu specific economic, profitul ob
ț
inut să fie folosit
pentru sus
ț
inerea activită
ț
ilor institu
ț
iei.

–

tipărirea
ș
i vânzarea unei reviste de profil cultural.

Conform Caie
tului de obiective
–

Anexa, Capitolul IV, punctul 4.2, de
performan
ț
ă 12. Venituri proprii din activitatea de bază
–
nu sunt venituri.

Din analiza bugetelor
ș
i conform Caietului de obiective
–
Anexa,
Capitolul IV, punctul 4.2, criteriu de performan
ț
ă 1
3, reiese că natura
veniturilor proprii realizate de unitate provin din:

Page
18

–

venituri din închirieri
ș
i concesiuni

(chirii spa
ț
ii);

–

venituri din organizarea de cursuri de calificare
ș
i reconversie
profesioanală;

–

dona
ț
ii
ș
i sponsorizări
.

Conform Caietului
de obiective
–
Anexa, Capitolul IV, punctul 4.2,
criterii de performan
ț
ă
ș
i a bugetelor anilor anteriori nu există nici un punct
din care să reiasă încasări de venituri proprii realizate în parteneriat cu alte
autorită
ț
i publice locale.

Pentru a cre
ș
te
sursele de venituri proprii, este necesar să fie acoperi
ț
i
to
ț
i indicatorii de performan
ț
ă:

1.

Alocarea unui buget de cheltuieli pe beneficiar:

–

din subven
ț
ie;

–

din venituri proprii.

2.

Atragerea de fonduri nerambursabile

(lei).

3.

Cre
ș
terea numărului de activită
ț
i s
pecific.

4.

Cre
ș
terea numărului de apari
ț
ii în mass
–
media(fără communicate de
presă).

5.

Cre
ș
terea numărului de beneficiari neplătitori.

6.

Cre
ș
terea numărului de beneficiari plătitori.

7.

Cre
ș
terea numărului de expozi
ț
ii contra cost.

8.

Cre
ș
terea numărului de evenimente
cu încasare.

9.

Cre
ș
terea numărului de reprezenta
ț
ii contra cost.

10.

Cre
ș
terea frecven
ț
ei medie zilnică.

11.

Diversificarea
ș
i cre
ș
terea numărului de proiecte
ș
i ac
ț
iuni culturale.

12.

Ob
ț
inerea de venituri proprii din activitatea de bază.

13.

Cre
ș
terea veniturilor pro
prii din alte activită
ț
i.

În ceea ce prive
ș
te ponderea cheltuielilor de personal din totalul
cheltuielilor, conform Caietului de obiective reiese că:



în anul 2013 cheltuielile de personal au fost în sumă de 190.466,00
lei, total venituri realizate 3
37.141,00 lei, rezultă un procent de
56,49%;



în anul 2014 cheltuielile de personal au fost în sumă de 189.546,00
lei, total venituri realizate 331.855,00 lei, rezultă un procent de
57,11%;



în anul 2015 cheltuielile de personal au fost în sumă de 217.747,0
0
lei, total venituri realizate 352.617,00 lei, rezultă un procent de
61,75%;

Ponderea cheltuielilor de capital din totalul cheltuielilor, conform
Caietului de obiective reiese că:



în anul 2013 cheltuielile de capital: investi
ț
ii au fost în sumă de
3.
690,00 lei, bugetul total în sumă de 337.141,00 lei, rezultă un
procent de 1,09 %;



în anul 2014 cheltuielile de capital: investi
ț
ii au fost în sumă de

Page
19

0,00 lei, bugetul total în sumă de 331.855,00 lei, rezultă un procent
de 0,0 %;



în anul 2015 cheltuieli
le de capital: investi
ț
ii au fost în sumă de
0,00 lei, bugetul total în sumă de 352.617,00 lei, rezultă un procent
de 0,0 %.

Gradul de acoperire a cheltuielilor de personal din subven
ț
ie/alocatie:



în anul 2013 cheltuielile de personal au fost în sumă
de 190.466,00
lei, subven
ț
ie/alocatie în sumă de 276.000,00 lei, rezultă un procent
de 69,00% acoperit din subven
ț
ii/ aloca
ț
ii;



în anul 2014 cheltuielile de personal au fost în sumă de 189.546,00
lei, subven
ț
ie/alocatie în sumă de 267.000,00 lei, rezult
ă un procent
de 70,99% acoperit din subven
ț
ii/ aloca
ț
ii;



în anul 2015 cheltuielile de personal au fost în sumă de 217.747,00
lei, subven
ț
ie/alocatie în sumă de 307.000,00 lei, rezultă un procent
de 70,92% acoperit din subven
ț
ii/ aloca
ț
ii;

Din informa
ț
ii
le primite de la institu
ț
ie, rezultă că alte cheltuieli decât
contractele individuale de muncă au fost cheltuielile cu colaboratorii.

Având în vedere, Caietul de obiective
–
Anexa, Capitolul IV, punctul
4.5, Bugetul alocat pentru programul minimal reali
zat, la număr curent 4: în
Cheltuielile de personal sunt incluse
ș
i cheltuielile cu colaboratorii.

Conform Caietului de obiective
–
Anexa, Capitolul IV, punctul 4.2,
criteriul de performan
ț
ă numărul 1, nu sunt înregistrate cheltuieli pe beneficiar
din sub
ven
ț
ie sau din venituri proprii.

E. Strategia, programele și planul de acțiune pentru îndeplinirea
misiunii specifice a instituției, conform sarcinilor formulate de autoritate:

Propuneri, pentru întreaga perioadă de management:

Din punct d
e vedere social, dar și sub aspect managerial, fiecare
manager își formează un ansamblu original de unelte culturale, legat între ele
prin relații specifice, guvernate de scopuri si principii.

Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă au de a face cu o s
erie de aspecte
esențiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de
atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația.
Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea,
rec
ompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanentă
a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele
organizaționale. Aceste activități reprezintă componentele managementului
resurselor umane.

Planul de resurse u
mane este creat în acord cu planul strategic al
organizației. Pe măsură ce organizația identifică oportunitățile de dezvoltare

Page
20

disponibile, este necesară corelarea lor cu abilitățile de care va fi nevoie pentru
acoperirea lor.

Dezvoltarea resurselor umane
implică un proces de instruire a oamenilor
pentru a îndeplini sarcinile de
care este nevoie în organizație. Problema constă
în recunoașterea tipului de instruire de care angajații au nevoie. Toate deciziile
de instruire trebuie să țină cont de motivarea angajatului supus formării.

În evaluarea performanțelor este importantă atât
evaluarea
comportamentelor considerate adecvate, cât și a celor neadecvate, precum și
acordarea echitabilă a recompenselor.

Pentru asigurarea unor relații benefice între conducere și angajați se
desfășoară o serie de activități cum sunt gestionarea confli
ctelor, consolidarea
relațiilor cu ordonatorul principal și consilierea angajaților.

Pe măsură ce își dezvoltă dimensiunile, orice organizație se confruntă cu
probleme legate de nevoia de resurse umane.

Dacă organizația este în creștere, trebuie stabilite
metode de găsire și
angajare de oameni care să posede abilitățile solicitate. Acest lucru se reflectă
de obicei într
–
o formă de
planificare
a resurselor umane. Analizându
–
se
proiectele și tendințele viitoare ale organizației, se estimează numărul de oameni

de care este nevoie și tipul de abilități și competențe pe care le solicită
eventualele posturi vacante.

După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmați un număr de
pași necesari implementării planului. Prima parte esențială a implementării e
ste
determinarea numărului de oameni cu anumite abilități de care este nevoie la un
anumit moment. Următorul pas îl constituie
recrutarea
–
o procedură folosită
pentru atragerea oamenilor calificați să candideze pentru posturile libere din
cadrul organizaț
iei. După ce oamenii au fost atrași să solicite postul, este
folosită procedura de
selecție
pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini
efectiv sarcinile în organizație și care vor fi angajați.

Oamenii nou angajați trebuie să fie învățați care sunt re
gulile și
standardele organizației, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de
integrare
sau orientare. După ce oamenii au fost integrați în sistem, de obicei
este necesar să fie ajutați să își actualizeze capacitățile, atitudinile și
competențel
e generale, aducându
–
le la nivelul considerat potrivit în organizație
prin intermediul
instruirii și dezvoltării
angajaților. Sunt stabilite salariile
considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilități și responsabilități ale
postului, precum și proce
dura potrivită de
evaluare a performanțelor
prin care
conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub
forma salariului sau promovării.

Page
21

Pe măsură ce oamenii se stabilesc în organizație, devin preocupați de
beneficiile
(asigurări
de sănătate, concedii medicale și de odihnă, fonduri de
pensii) care le sunt oferite.

1.

misiune;

Instituția culturală este principalul agent cultural care acționează în cadrul
marilor comunități socio
–
umane moderne, este „organismul” ce materializează
fo
rma specifică de structurare a unor raporturi sociale de factură deosebită
reprezintă o entitate organizatorică relativ simplă, de regulă specializată în
combinarea „factorilor de producție culturală” și are ca principală funcție
realizarea și /sau propaga
rea de bunuri și servicii (valori) destinate satisfacerii
necesităților de ordin cultural
–
artistic.

Reperele definitorii ale unei organizații culturale sunt:

a)

grupul de oameni, împreună cu sistemul tehnico
–
material și cu întreg
mecanismul de finanțare;

b)

ansamblul scopurilor relative sau finalitatea spirituală artistică, estetică;

c)

statutul juridic prin care i se stabilește rolul și cadrul esențial;

Prin prisma teoriilor cunoscute până în prezent instituția de cultură ca orice
organizație de altfel poate fi
analizată în diferite variante.

Posibilă ca un sistem socio
–
uman deschis ce se dezvoltă în cadrul unui
ansamblu de relații cu numeroase alte entități mediul său: eșalonul superior și
unitățile socio
–
culturale cu care se află în contact, sponsori, fur
nizori, clienți,
publicul, mediile culturale, elitele, mass media etc. Între organizație și mediul
său are loc un intens și permanent schimb de oameni, idei, fonduri, bunuri
materiale etc. Dimensiunea preponderent operațională a unității de cultură
determi
nă, înainte de toate o conduită flexibilă și adaptabilă, iar în al doilea
rând, o continuă preocupare pentru autoreglare întregului sistem în funcție de
finalitatea sa principala
–

valoarea
de ordin spiritual, estetic, artistic și
circulația acesteia în s
ocietate.

Privită ca structură organizatorică
–
instituția de cultură prinde contur în
funcție de obiectul său de activitate și de natura proceselor sale interne.
Funcționalitatea unei instituții de cultură este profund influențată de
configurația sa organ
izatorică de relațiile stabilite între compartimente și nu în
ultimul rând de calitatea managementului.

Nevoia acută de flexibilitate impune deseori proiectarea unor intervenții
organizaționale, menite să sprijine procesul intern și /sau pe cel de adaptar
e la
mediu. Structura organizatorică reprezintă „anatomia” internă a unei entități
culturale, „arhitectura” sa interioară și totodată unul din principalele instrumente
manageriale, menit să susțină efortul convergent care vizează atingerea
obiectivelor pre
stabilite.

Privită ca agent dat fiind caracterul operativ al activităților curente,
unitatea de cultură reprezintă un instrument de realizare a scopurilor social
–

culturale care îi compun misiunea, rațiunea, existenței sale. Orientată către o
finalitate,
organizația culturală este profund interesată în a selecta, prin forul său
decizional și volitiv, managementul, cele mai judicioase și mai adecvate
mijloace pentru atingerea țelurilor sale.

Page
22

Oricare agent cultural este în o „invenție” socială care permite o
mului de
cultură să
–
și exprime vocația și creativitatea în mod plenar, contribuind la
îmbogățirea patrimoniului de valori spirituale și la circulația acestora în
societate.

Scopurile instituției de cultură sunt marcate de o bipolaritate evidentă. Pe
de o p
arte, finalitatea sa preponderent estetică, artistică, spirituală, morală etc. Și
pe de altă parte aspectele de ordin material ce țin de supraviețuirea organizației
ca entitate, de realizarea unor venituri de gestionarea resurselor etc. Din acest
unghi or
ganizația de cultură reprezintă un hibrid în care se împletesc
preocupările de ordin estetic, artistic, spiritual etc. Cu cele de natură economică.
Prin specificul său această simbioză solicită un management bicefal, „dominat
de cele două mari categorii de
comandamente” (scopuri principale).

Misiunea C
asei de C
ultură

,,Alexandru Giugaru
”

este de a organiza
domeniul culturii, a pune în stare de cooperare sau conlucrare
–
toate instituțiile
și organizațiile din municipiu
–
în așa fel încât să conveargă spre ac
elași scop, să
contribuie împreună, fiecare după specificul ei, la realizarea țelului propus, în
sensul de a se sprijini reciproc, de a se completa una pe alta.

Rolul
Casei de cultură

,,
Alexandru Giugaru”

în viața comunită
ț
ii
are principii funcțion
ale și stimulative:



animă viața comunitară;



contribuie la educația tinerilor;



veghează la păstrarea tradițiilor;



promovează folclorul;



stimulează comunicarea între grupuri și indivizi;



încurajează talentele artistice.

OBIECTIVELE GENERALE ALE PROIE
CTULUI

a.

diversificarea ofertei culturale a instituției publice de cultură

;

b.

cunoașterea și satisfacerea nevoilor culturale ale comunităților în care își
desfășoară activitatea instituția publică de cultură

;

c.

promovarea concurenței în domeniul ofertei cultur
ale

;

d.

promovarea excelenței, experimentului și inovației

;

e.

dezvoltarea competențelor profesionale ale personalului din subordine

;

f.

aplicarea principiilor de eficiență, eficacitate și economie în gestionarea
mijloacelor financiare și a resurselor umane și m
ateriale ale instituției
publice de cultură

;

Page
23

OBIECTIVELE SPECIFICE

–
promovarea valorilor culturii și a artei în rândul locuitorilor municipiului
cât și peste hotare;

–
să sensibilizeze publicul cu privire la bogăția folclorică;

–
folclorul și civiliz
ația să poată fi privite din dou
ă
perspective: ca
elemente, noțiuni teoretice și ca fapte, realități sociale, obiective;

–
să interpreteze conceptul de cultură, orientare de largă rezonanță și cu
adânci tradițiiîn spiritualitatea românească;

–
să transmită
modelelor culturale;

–
să pună în valoare capacitățile fiecărei generații în conformitate cu
aptitudinile și nevoile ei facând raportarea la mediul social, la cultura națională,
la societate în ansamblu;

–
folclorul, prin bogația lui, capacitatea lui de
creare și transformare a
valorilor să contribuie la stimularea fondului imaginativ și afectiv a grupurilor
țintă;

–
promovarea folclorului astfel încât să reprezinte un liant într
–
e generații;

Cultura este una dintre componentele esențiale ale serviciilo
r sociale pe
care orice stat democratic are datoria de a le oferi cetățenilor săi. Ea se
constituie într
–
un bun social public atipic comparativ cu celelalte, unul a cărui
valoare creste proporțional cu numărul celor care îl acceptă.

Oferta culturală a sta
tului se exprimă prin politici culturale bazate pe
principii bine determinate:

–

principiul protejării patrimoniului cultural național prin care valorile si
bunurile care aparțin mostenirii culturale au calitatea de surse
fundamentale ale cunoasterii trecut
ului si prezentului nostru;

–

principiul libertății de creație potrivit căruia libertatea de exprimare
artistică si de comunicare publică a operelor si prestațiilor artistice
reprezintă nu numai un drept fundamental, ci si un element esențial al
progresului
uman;

–

principiul autonomiei instituțiilor de cultură potrivit căruia inițierea si
desfăsurarea programelor si proiectelor culturale nu pot fi restrânse ori
cenzurate pe criterii etnice, religioase, politice ori pentru satisfacerea
unor interese de grup;

–

principiul primordialității valorii care asigură condițiile materiale si
morale pentru afirmarea creativității si talentului;

–

principiul sansei egale la cultură, potrivit căruia, prin armonizarea
politicilor culturale la nivel național cu cele la nivel l
ocal se asigură
accesul si participarea tuturor cetățenilor la cultură, precum si
dezvoltarea vieții spirituale a colectivităților, în toată diversitatea
acestora;

–

principiul identității culturale în circuitul mondial de valori, potrivit
căruia se asigur
ă protejarea si punerea în valoare a mostenirii culturale,
se susține si se promovează introducerea în circuitul cultural național si

Page
24

internațional a valorilor spiritualității naționale si se înlesneste
circulația în țară a valorilor culturii universale.

C
a si celelalte politici publice, politicile culturale au o importantă
dimensiune sectorială, fiind legate prin consultare si participare de o serie de
actori sociali: autorități, instituții, entități economice.

Formularea politicilor culturale, a strategi
ilor si programelor devine astfel
o acțiune complexă care trebuie să țină seama de un întreg spectru de factori, de
la nivelul economic al comunității până la tradițiile si mentalitățile socio
–
culturale. Pentru ca programele culturale să fie viabile, ele
trebuiesc împletite
armonios cu politicile economice, cu cele educative si sociale, rezultând astfel
politici de dezvoltare coerente.

Analiza de potențial al mediului extern va trebui realizată pe domenii
culturale. Definirea domeniilor, încadrarea și gru
parea fenomenului cultural
–
artistic vor determina elaborarea analizelor de potențial pe: cultura scrisa, arta
spectacolului, arte vizuale, patrimoniu cultural mobil, patrimoniu cultural
imobil, cultura populara și tradiție, educație și cercetare culturăl ș
i stiințifică.

Teoriile culturale contemporane consideră patrimoniul cultural drept o
parte a Patrimoniului, domeniu în care patrimoniul cultural se completează
armonios cu patrimoniul natural. Împreună, cele două subdomenii constituie
moștenirea pe care
fiecare generație o lasă urmașilor. În această schemă logică,
subdomeniul patrimoniului cultural cuprinde patrimoniul cultural material
–
cel
imobil (monumentele istorice) și cel mobil (mai ales bunurile culturale aflate în
muzee și colecții)
–
și patrimon
iul cultural imaterial.

Patrimoniul cultural național trebuie să constituie o prioritate a Strategiei
culturale a Municipiului Hu
ș
i, bazată pe următoarele argumente:

1) valoarea arhitecturală, artistică, istorică a patrimoniului cultural
materia
l imobil. În acest sens rezultă și din Legea nr. 422/2001, republicată,
privind protejarea monumentelor istorice, care prevede că „Protejarea
monumentelor istorice este parte componentă a strategiilor de dezvoltare
durabilă economico
–
socială, turistică, ur
banistică și de amenajare a teritoriului,
la nivel național și local.”

2) valoarea patrimoniului cultural mobil
–
cu precădere, cărți vechi și
icoane clasate sau susceptibile a fi clasate în categoria Tezaurul patrimoniului
cultural național;

3) valoarea p
atrimoniului imaterial, cu o mare bogăție de tradiții și de
obiceiuri din zone etnofolclorice consacrate, cu evenimente culturale

4) agravarea continuă a degradării patrimoniului construit, numărul
șantierelor de restaurare și de conservare fiind mic, din
cauze financiare;

5) patrimoniul cultural conferă județului o identitate inconfundabilă;

6) potențialul turistic consistent al patrimoniului cultural, care poate
deveni o componentă a dezvoltării durabile.

Page
25

Această prioritate strategică a culturii ar treb
ui să
–
și găsească o reflectare
mai pregnantă în programele și planurile de restaurare, coordonat și finanțat de
Ministerul Culturii și Patrimoniului Național, precum și într
–
un program local și
județean de restaurare, coordonat
și finanțat de Consiliul Jud
ețean Cluj și
consiliile locale
. Starea acestui Patrimoniu este o problemă a comunității și de
aceea trebuie să devină o prioritate în politica administrației locale și în acțiunea
societății civile.

Strategia culturală a Ministerului Culturii și Patrimoni
ului Național
așează politicile culturale privind patrimoniul cultural național pe următoarele
paliere:

din punct de vedere geografic:

din punctul de vedere al categoriilor
de patrimoniu:

–
euroregiunile

–
patrimoniul cultural material

–
regiunile d
e dezvoltare

–
patrimoniul imobil

–
unitățile administrativ
–
teritoriale

–
patrimoniul mobil

–
localitățile

–
patrimoniul cultural imaterial

Obiective strategice:

1) cunoașterea și promovarea patrimoniului mobil și imobil, cercetarea
valorii și import
anței monumentelor istorice, evaluarea stării lor de conservarea
și de securitate; continuarea cercetării patrimoniului arheologic;

2) salvarea monumentelor istorice și a bunurilor culturale imobile, aflate
în pericol sau în stare avansată de degradare, pr
in lucrări de restaurare și de
conservare, și prin măsuri eficiente de păstrare, securitate și supraveghere;

3) protejarea patrimoniului cultural imobil în conformitate cu legislația în
vigoare, prin concertarea eforturilor tuturor forțelor interesate și i
mplicate în
această activitate: deținători/administratori de obiective/bunuri de patrimoniu,
autorități publice, instituții de specialitate, organizații ale societății civile;

4) dezvoltarea patrimoniului cultural imobil prin îmbogățirea fondului
existent
cu noi obiective (vestigii arheologice, clădiri industriale, bunuri imobile
reprezentative din secolul trecut);

5) punerea în valoare a bunurilor culturale imobile în cadrul activităților
educaționale și turistice pe plan local, național și internațional,
ținând cont de
rolul major
pe care îl pot juca monumentele istorice ca factor de coeziune
socială, în scopul dezvoltării durabile.

Page
26

Componentele acestei strategii culturale sunt:

Viziunea:
Punerea în valoare a potențialului cultural ca o compo
nentă a
dezvoltării durabile a Municipiului Hu
ș
i și afirmarea culturii pe plan local,
jude
ț
ean, național și european.

Misiunea
:
Mărirea gradului de satisfacere a drepturilor culturale în
condițiile păstrării identității culturale și ale inovării culturale
în context
european. Având ca atu principal multiculturalitatea etnică și diversitatea
religioasă.

Valorile:
Libertatea de creație, libertatea formelor de schimburi culturale,
multiculturalism, profesionalismul, eficiența, performanța, flexibilitatea,
mo
bilitatea, educarea prin cultură, creativitatea, inovarea, păstrarea identității
culturale naționale și locala, respectarea diversității culturale a minorităților
naționale, răspunderea publică și neutralitatea politică

Obiectivele principale:

1) Îmbunăt
ățirea gradului de acces la cultură al cetățenilor la nivelul
comunității locale;

2) Creșterea capacității de performanță a instituțiilor culturale în
promovarea produselor lor la nivel național și european, în condițiile unei
finanțări multiple: bugetu
l propriu, bugete locale, bugetul Consiliului
Municipiului Hu
ș
i, fonduri nerambursabile din surse centrale, din surse
europene și din surse private (sponsorizări);

3) Păstrarea, conservarea și valorificarea patrimoniului cultural material
și imaterial, ca
modalități de asigurare a identității, ca factori de incluziune și de
solidaritatea socială, de dezvoltare umană echilibrată și de dezvoltare durabilă a
comunităților indiferent de etnie, rasă sau orientare religioasă;

4) Punerea în valoare a patrimoniul
ui mobil și a celui imobil prin
realizarea de trasee turistico
–
cultural istorice;

5) Sprijinirea inițiativei ;

Resursele:

a) instituționale : logistica din instituție, autoritățile publice locale, a
centrelor și instituțiilor de cultură și nu numai;

b
) umane
–
personalul angajat în instituțiile de cultură și din domeniul
educațional, artiști, cadre didactice, amatori, meșteri populari;

c) financiare
–
bugetul anual propriu al instituției de cultură, bugetele
locale, fonduri nerambursabile din surse ce
ntrale: Administrația Fondului
Cultural Național, Ministerul Culturii și Patrimoniului Național, Institutul
Cultural Român, din surse europene și din surse private cum ar fi sponsorizări.

Page
27

Conceptul de marketing în servicii este vital în domeniul servicii
lor
culturale.

Analiza pieței, mixul de marketing, procedura de planificare a
marketingului serviciilor sunt, în esență, aceleași cu cele ale produselor.

În sfera serviciilor întreprinzătorul trebuie să acorde o atenție sporită clientului.

În primul rând,
întreprinzătorul sau managerul unei unități prestatoare de
servicii trebuie să acorde aceeași importanță atât calității serviciilor oferite cât și
cerințelor și comportamentului clienților. Inflexibilitatea în prestarea serviciilor
poate avea efecte nedori
te mai ales în mediul urban.

Cei mai mulți doresc satisfacerea acelui serviciu într
–
o manieră proprie.
Clienții încearcă chiar să
–
i învețe pe prestatori cum trebuie executat acest
serviciu, ori acest lucru îi deranjează, deoarece ei se consideră profesio
niști și se
vor simți legați dacă clienții le vor da sfaturi în profesia pe care și
–
au ales
–
o. De
aceea, prestatorii vor trebui să fie foarte flexibili deoarece clientul poate din
cauza aceasta să
–
și formeze o părere subiectivă.

Clientul nu are la dispoziț
ie modalități concrete de verificare a serviciului
și atunci el va apela la cea mai sigură și apropiată sursă de informare: părerile
prietenilor și a vecinilor, care au apelat unitatea prestatoare pentru același
serviciu. Deci, este foarte important ca cli
entul să fie mulțumit de prestarea
serviciului pentru ca el să nu facă reclamă “negativă” unității respective. Dacă
clientul pleacă mulțumit, atunci unitatea va beneficia gratis de promovarea
serviciilor sale prin referințele pe care le dau prietenilor și
vecinilor.

Un lucru la fel de important este și determinarea tarifelor serviciilor care
măsoară valoarea percepută de client și care reflectă calitatea și valoarea
prestației serviciului.

Decizia de stabilire a tarifelor poate fi influențată și de modul d
e prestare
a serviciilor. Astfel, va trebui să se facă mai multe pachete cu oferte diferențiate.
Acestea pot lua forma unor tarife mai mici dacă clientul apelează regulat la
serviciile prestatorului și tarife mai mari dacă clientul apelează la servicii do
ar
ocazional.

Foarte important este promovarea serviciilor, deoarece după cum se știe
este mult mai ușor să vinzi un produs decât un serviciu. Ținând cont, că
serviciile atrag în mare majoritate a cazurilor numai clienți locali, cea mai bună
promovare se f
ace pe cale verbală, din om în om.

Promovarea serviciilor poate pune accent pe:



calitatea serviciilor oferite;



respectarea termenului de executare a serviciilor;



prin acordarea unor facilități sau a unor gratuități clienților fideli sau de ce
nu, celor car
e își fac abonament sau semnează un contract cu prestatorul pe o
perioadă mai lungă de timp.

Page
28

Dezvoltarea parteneriatului între operatorii culturali, mass
–
media,
mediul de afaceri, mediul academic și administrația publică locală



încurajarea de partene
riate între instituțiile cultural
–
artistice și firmele
private;



dezvoltarea parteneriatului dintre sectorul cultural și mass media
locală pentru o mai bună promovare în presă a evenimentelor culturale
și a materialelor cu conținut cultural;



inițierea d
e parteneriate cu mediul academic în vederea dezvoltării de
studii și proiecte de cercetare în domeniul cultural;



organizarea unor întâlniri care să promoveze colaborarea dintre
operatorii culturali, mass media și mediul de afaceri, organizarea unor
even
imente prin care să fie recunoscute participarea și sprijinul acestor
actori la dezvoltarea culturală;



încurajarea acțiunilor creative generatoare de profit, ca important
factor de dezvoltare și autofinanțare.

Page
29

PROGRAM

de ac
tivitate minim anual pentru perioada 2017
–
2021

ce cuprinde activitățile și programele principale organizate de

Casa de Cultură „Alexandru Giugaru”
Huși

Nr.

Crt.

Denumirea

Programului

cultural

Niveluri de
interes

Descrierea
sumară a
programului

Rezultate

așteptate

Suma

E
stima
–
tă

Perioada de
desfășurare/
organizatori

1

15 IANUARIE

Mihai Eminescu,
poetul nepereche

Medalion
literar
–

muzical

Motivarea
comunității
locale de a
păstra vie
amintirea
poetulului
național,
cunoașterea
activității
locale a lui
Mihai

Eminescu,
familiarizarea
grupului țintă
cu opera
poetului

În fiecare an,
pe 14
–
15
Ianuarie/
manifestări
organizate în
cadrul Casei
de Cultură
,,Al.
Giugaru”;

2

24 IANUARIE

“
Unirea
–

24
ianuarie în
conștiința
românilor”,

spectacol dedicat
Zilei Unirii

Principatelor
Române de la
1818

Manifestare

cultural
–

educativa

Marcarea
acestui
moment
istoric foarte
important
pentru poporul
roman

În fiecare
an, pe 24
Ianuarie/
organizat în
colaborare
cu Liceul
,,Cuza
–
Vodă”
Huși.

3

14

FEBRUARIE

,,Valentines day
”
concurs
–
spectacol
pentru tineret,
;

24 februarie,
,,
Dragobete”,

Manifestare
cultural
artistic
–

educativă

Tematică:
Renun
ț
ăm la
,,Dragobete”

pentru
,,Valentines
day”
? Ne
reprezintă?

În fiecare
an, pe 14
februarie/
spectacol
organizat
împreună cu
An
samblul
,,Trandafir
de la
Moldova”.

4

24
FEBRUARIE

,,
Dragobete”

Manifestare
cultural
artistică

Familiarizarea
tinerilor cu
obiceiurile

–
În fiecare
an, pe 24
februarie/

Page
30

române
ș
ti

spectacol
organizat
împreună cu
Ansamblul
,,Trandafir
de la
Moldova

5

1

–
8

MARTIE

–
MARTIE
–

,,Eternul
feminin,,

Manifestare

cultural
–

artistica

Promovarea
unei zile de
importanță
internațională

Sărbătorirea
Zilei
Internaționale
a Femeilor

În fiecare an

1
–
8 Martie/
spectacol
organizat
împreună cu
Ansamblul
,,Trandafir d
e
la Moldova

6

APRILIE

,,Culori pascale,,

Manifestare

cultural
–

educativa

Familiarizarea
tinerilor (mai
cu seamă a
elevilor care
participă la
activitatea din
atelier) cu
tradiția
încondeierii
ouălor și a
altor obiceiuri
pascale

În fiecare an,
cu două
săptămani
înainte de
Paști/in
colaborare cu
artisti plastici

(Dan
Horgan)

7

Aprilie

,,
Noi
ș
i teatrul,,

–
Spectacole de
teatru;

Manifestare

cultural
educativă

Familiarizarea
tinerilor cu
teatrul

În fiecare an
/in
colaborare cu
Liceul
,,Cuza
–
Vodă”
Huși
,
Colegiul
Agricol ,,
Dimitrie
Cantemir,,
Hu
ș
i
ș
i
Teatrul
,,Victor Ion
Popa,, Vaslui

8

Aprilie

,,
Minte
sănătoasă în
corp sănătos,,

Manifestare

cultural
educativă

–
Crosul
municipiului
Huși
–
,,Ioan
Romila”, în
Parcul
,,Cuza
–
Vodă”,
concurs
desfășurat p
e
grupe de
vârste și
premii;

În fiecare an
/in
colaborare cu
cu Liceul
,,Cuza
–
Vodă”
Huși
ș
i
Colegiul
Agricol
,,Dimitrie
Cantemir,,
Hu
ș
i

9

9

MAI

Romania si
Uniunea
Europeana

Manifestare

cultural
–

educativa

Stimularea
tinerilor cu
deprinderile
vieții
în

În fiecare an
de 9 Mai/ în
colaborare cu
Cercul

Page
31

societatea de
astăzi.

Militar Huși,
în Parcul
Rodina;

10

MAI

Sărbătoarea
,,
Armindenului”

Manifestare

cultural
–

educativa

Întâlnire cu
scriitori și
personalități
culturale ale
municipiului

În fiecare a
n
în luna Mai/
în colaborare
cu scriitori și
personalități
culturale ale
municipiului

11

1

IUNIE

SAPTAMANA
COPILARIEI

“Ochiul de copil
reflecta intreg
universul”

Manifestare

cultural
–

educativ
–

artistică

Sărbătorirea
zilei
internaționale
a copilului
s
pectacol
–

concurs
–

Spectacol
prezentat de
Ansamblul
de copii
,,Trandafir de
la Moldova”;

În fiecare an
de 1 Iunie/
realizat în
colaborare
cu:
gradinițele și
școlile din
localitate,
Clubul
elevilor Huși,
Primaria
municipiului
Huși și
Consiliul
Local
Mun
icipal;

12

26

IUNIE

Ziua Drapelului
Național al
Romaniei

Manifestare

cultural
–

educativa

Stimularea
tinerilor cu
deprinderile
vieții în
societatea de
astăzi.

În fiecare an
de

26 iunie/ în
colaborare cu
Cercul
Militar Huși

13

26

IULIE

Ziua Imnului

Manifestare

cultural
–

educativa

Stimularea
tinerilor cu
deprinderile
vieții în
societatea de
astăzi.

În fiecare an
de

26 iulie /
realizat în
colaborare
cu:
gradinițele și
școlile din
localitate,
Clubul
elevilor Huși

14

23

AUGUST

,,
Festivalul
Famfarelo
r
”

Manifestare

Cultural
–

artistică

Promovarea
obiceiurilor
tradiționale

În fiecare an
de

23 august /
realizat în
colaborare
cu: Centrul
de Creație
Vaslui și
Consiliul
Județean
Vaslui

15

20

SEPTEMBRI
E

,,Toamna
Culturală
Hușeană”

Manifestare

cultural
–

educativa

Salonul de
grafică
satirică

În fiecare an
de

20septembrie

Page
32

,,Damigenius
”;

/ realizat în
colaborare
cu: Centrul
de Creație
Vaslui,
Consiliul
Local Huși
ș
i
Primăria
Municipiului
Huși

16

OCTOMBRIE

“ZIUA
PENSIONARUL
UI”

Aniversare

Sărbătorirea
zil
ei
internaționale
a pensionarilor

–
Organizarea
serii festive

În fiecare an
în luna
octombrie/
realizat în
colaborare
cu: Consiliul
Local Huși,
Primăria
Municipiului
Huși
ș
i
Asocia
ț
ia
pensionarilor
din
Municipiul
Hu
ș
i

17

OCTOMBRIE

,, Zilele Hușilor,,

Manifestare

cultural
–

artistic
–

educativă

–

Spectacol
folcloric

–
Târg
popular
me
ș
te
ș
ugăre
sc

Promovarea
interpreților de
muzică
populară și
ușoară pe plan
județean,
național ,
judetean

Promovarea
me
ș
te
ș
ugurilo
r tradiționale

În fiecare an
în luna
octombrie
/
realizat în
colaborare
cu: Consiliul
Local Huși și
Primăria
Municipiului
Huși, Centrul
de Creație
Vaslui și
Consiliul
Județean
Vaslui

18

Noiembrie

„Toamna
Culturala
Huseana”

Manifestare

cultural
–

artistic
–

educativă

Manifestări:
expozitii,
simpozioane
,
lansări de
carte,
spectacole de
teatru

În fiecare an
în luna
octombrie/
realizat în
colaborare
cu:
Biblioteca
„Mihai
Ralea”

Page
33

19

NOIEMBRIE

“Alaiul
obiceiurilor de
iarna”

–
confectionare
de masti si
costume pentru
datini si obiceiuri
de Anul Nou
–

Manifes
tare

cultural
–

educativa

–
atelier de
lucru

–
creatie
–

Crearea
atmosferei de
sărbătoare,
cunoașterea
tradițiilor
despre
sărbătorile de
iarnă

În fiecare an
în luna
noiembrie/
realizat în
colaborare
cu: Centrul
de Creație
Vaslui și
membrii
Ansamblului
,,Tr
andafir de
la Moldova,,

20

1

DECEMBRI
E

“
E ziua
nationala a
Romaniei”

Manifestare

cultural
–

educativa

SIMPOZIO
N

Impunerea
sentimentului
de unitate
națională în
sufletul și
mintea
vasluienilor

În fiecare an

1
Decembrie/
realizat în
colaborare
cu:
Bibli
oteca
„Mihai
Ralea”

21

24
–
31

DECEMBRI
E

“
La cumpana
dintre ani…”

Promovarea
datinilor si
obiceiurilor
de iarna
locale

Crearea
atmosferei de
sărbătoare,
cunoașterea
tradițiilor
despre
sărbătorile de
iarnă,

spectacol
concurs de
colinde

În fiecare an
in lu
na
decembrie/

în

colaborare
Primăria
Municipală
,

Liceul
,,Cuza
–
Vodă”,
Colegiul
,,Dimitrie
Cantemir”
Huși, școlile
generale

Page
34

Proiecte noi propuse spre realizare:

Nr

crt

Programul

Tipul
proiectul
ui

Denumirea
proiectului

Devizul estimat

Scurtă des
criere

Observații

comentarii
concluzii

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Proiecte
mici

Înregistrarea
unui CD cu
repertoriul
Ansamblului
Folcloric ,,
Trandafir de la
Moldova,,
acdreditarea
acestuia la
UCMR
–
ADA,
popularizarea
acestuia
ș
i
punerea în
vînzare

2
0.000,00 lei

Înregistrarea
acestuia la
structurile
autorizate duce
la încasarea
dreptului de
autor

(venituri
proprii)
ș
i la
mediatizarea
activită
ț
ii
ansablului.

Proiecte

medii

Hora,, Hu
ș
ilor,,

Manifestare
cultural artistic
înclusă în
,, Zil
ele
Hu
ș
ului,,

30.000,00 lei

Invitarea tuturor
ansamblurilor
din zonă perntru
sustinerea de
momemte
artisice
ș
i
evideden
ț
ierea
paletei folclorice
a zonei în care ne
aflăm.

Proiecte
mari

Dotarea Casei
de cultura cu
material de
practica
culturală,

mijl
oace fixe
ș
i
obiecte de
inventar

50.000,00 lei

Materiale
necesare
desfă
ș
urării
activită
ț
ilor
specifice

(ocazionale
ș
i
permanente)

echipamente
audio

–
video,

instrumente
musicale,
costume

Page
35

populare etc

Total:

Total :

Total:

Total:
100.000,00 lei

Casa de Cultură va organiza cursuri cu caracter permanent:

–

cursuri de ,, barman
–
ospătar
–
bucătar”;

–

cursuri de dansuri populare;

–

cursuri de instrumente populare;

–

cursuri de chitară și pian

Casa de Cultură va sprijini, promova
ș
i populariza toate manifes
tările
culturale organizate de către celelalte instituții din municipiu: Biblioteca „Mihai
Ralea”, Episcopia Hușilor, Colegiul „Cuza
–
Voda”, Colegiul „Dimitrie
Cantemir”, Clubul Elevilor, gradinițele și școlile generale, alte organizații și
asociații cultur
ale.

Page
36

F. Previzionarea evoluției economico
–
financiare a instituției publice
de cultură, cu o estimare a resurselor financiare ce ar trebui alocate de
către autoritate, precum și a veniturilor instituției ce pot fi atrase din alte
surse

Proiectul de buget de venituri și cheltuieli pe perioada managementului:

Perioada
managementului

Categorii

crt.

2017

2018

2019

2020

2021

1.

2
.

3.

4.

5.

6.

7.

1.

TOTAL VENITURI, din care:

696,00
728,00
750,00
755,00

760,
00

1.a.

venituri proprii, din
care:

63,00
78,00
95,00
95,00

105,00

1.a.1.

venituri din activitatea de bază

10,00
20,00
20,00
20,00

25,00

1.a.2.

surse atrase

20,00
25,00
40,00
40,00

45,00

1.a.3.

alte venituri proprii

33,00
33,00
35,00
35,
00

35,00

1.b.

subvenții/alocații

628,00
640,00
640,00
640,00

630,00

1.c.

alte venituri

5,00
10,00
15,00
20,00

25,00

2.

TOTAL CHELTUIELI, din care:

696,00
728,00
750,00
755,00

760,00

2.a.

cheltuieli de personal, din care:

300,00
310,00
330
,00
335,00

330,00

2.a.1.

cheltuieli cu
salariile

230,00
235,00
255,00
260,00

255,00

2.a.2.

alte cheltuieli de
personal

70,00
75,00
75,00
75,00

75,00

2.b.

cheltuieli cu bunuri și servicii, din
care:

389,00
395,00
392,00
392,00

402,00

2.b.1.

cheltuieli pentru
proiecte

50,00
50,00
61,50
61,50

61,50

2.b.2.

cheltuieli cu
colaboratorii

30,00
40,00
41,50
41,50

44,50

2.b.3.

cheltuieli pentru
reparații

143,00
212,50
204,50
204,50

212,50

2.b.4.

cheltuieli de
întreținere

6,00
6,50
14,
50
14,50

7,00

2.b.5.

alte cheltuieli cu bunuri și servicii

160,00
86,00
70,00
70,00

76,50

2.c.

cheltuieli de capital

7,00
23,00
28,00
28,00

28,00

Page
37

Dacă sunt atin
ș
i indicatorii de performan
ț
ă, atunci numărul de beneficiar
di
rec
ț
i
ș
i indirec
ț
i va cre
ș
te semnificativ.

2.1.

la sediu;

Anul de referin
ț
ă

2017

2018

2019

2020

2021

Număr de beneficiari
neplătitori

150

beneficiari/zi

250
beneficiari/zi

300
beneficiari/zi

350
beneficiari/zi

400
beneficiari/zi

Număr de beneficiari
plăt
itori

150

beneficiari/zi

250
beneficiari/zi

300
beneficiari/zi

350
beneficiari/zi

400
beneficiari/zi

2.2.

în afara sediului.

Anul de referin
ț
ă

2017

2018

2019

2020

2021

Număr de beneficiari
neplătitori

3.000
beneficiari/an

3500
beneficiari/an

3.500

bene
ficiari/an
4.000

beneficiari/an

4.500

beneficiari/an
Număr de beneficiari
plătitori

3.500

beneficiari/an

4.000

beneficiari/an
4.000

beneficiari/an
4.500

beneficiari/an
5.000

beneficiari/an

3.

Programul minimal estimat pentru perioada de man
agement aprobată

Nr.

Program

Scurtă

Nr. proiecte

Denumirea

Buget

crt.

descriere a

în cadrul

proiectului

prevăzut pe

programului

programului

program (lei)

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Primul an de management

1.

Proiecte mici

Înregistrarea unui CD
cu rep
ertoriul
Ansamblului
Folcloric ,,Trandafir
de la Moldova,,
acdreditarea acestuia
la UCMR
–
ADA,
popularizarea acestuia
ș
i punerea în vînzare

1

,,
Flori de
suflet,,

20.000,00 lei
2.

Proiecte medii

Manifestare cultur
al
artistic înclusă în
,,
Zilele Hu
ș
ului,
,

Invitarea tuturor
ansamblurilor din zonă
perntru sustinerea de
momemte artisice
ș
i
evideden
ț
ierea paletei
folclorice a zonei în care
ne aflăm.

2

Hora

“
Hu
ș
ilor”

30.000,00 lei

Page
38

3.

Proiecte mari

Dotarea Casei de
cultura cu material
de practica culturală
,

mijloace fixe
ș
i
obiecte de inventar

Materiale necesare
desfă
ș
urării
activită
ț
ilor
specifice( ocazionale
ș
i permanente)

echipamente audio
–

video,
instrumente
muzicale, costume
populare etc
.

1

,,
Trecut
ș
i
contempora
neitate,,

50.000,00 lei

Al doilea
an de management

1.

Proiecte mici

Înfiin
ț
area unui
atelier de
ț
esătorie.
Confec
ț
ionarea a 100
ml de covor
ț
ărănesc
cu motive tradi
ț
ionale
zonei noastre.

Expunerea acestuia în
cadrul manifestării
„Toamna culturala
Hu
ș
eana”

2

,,
Să nu uităm
tradi
ț
ia,,

25
.000,00 lei
2.

Proiecte medii

Manifestare cultural
artistică înclusă în
,, Zilele Hu
ș
ului,,

Invitarea tuturor
ansamblurilor din
zonă perntru
sustinerea de
momemte artisice
ș
i
evideden
ț
ierea paletei
folclorice a zonei în
care ne aflăm.

2

Hora

,,
Hu
ș
ilor,,

30.000,00 lei
3.

Proiecte mari

Editarea unei reviste de
specialite cultural
–

educativă. Cuprinsul să
con
ț
ină aspecte
2

,, Actualitatea
Hu
ș
eană,,

35.000 lei

Page
39

culturale, sociale, ,
sănătate, învă
ț
ământ.
Ca apari
ț
ie
–
anuală.
Revista va fi distribuită
cu ocazia manifestărilor
cultural
e din agenda
institu
ț
iei.

Al treilea an de management

1.

Proiecte mici

Înfiin
ț
area unui
atelier de
ț
esătorie.
Confec
ț
ionarea a 100
ml de covor
ț
ărănesc
cu motive tradi
ț
ionale
zonei noastre.

Expunerea acestuia în

cadrul manifestării
„Toamna culturala
Hu
ș
eana”

2

,,
Să nu uităm
tradi
ț
ia,,

25.000,00 lei
2.

Proiecte medii

Manifestare cultural
artistică înclusă în
,, Zilele Hu
ș
ului,,

Invitarea tuturor
ansamblurilor din
zonă perntru
sustinerea de
momemte artisi
ce
ș
i
evideden
ț
ierea paletei
folclorice a zonei în
care ne aflăm.

2

Hora

,, Hu
ș
ilor,,

30.000,00 lei
3.

Proiecte mari

Editarea unei reviste de
specialite cultural
–

educativă. Cuprinsul să
con
ț
ină aspecte
culturale, sociale, ,
sănătate, învă
ț
ământ.
Ca a
pari
ț
ie
–
anuală.
Revista va fi distribuită
cu ocazia manifestărilor
culturale din agenda
institu
ț
iei.

2

,,
Actualitatea
Hu
ș
eană,,

35.000 lei

Al patrulea an de management

1.

Proiecte mici

Înfiin
ț
area unui
atelier de
ț
esătorie.
Confec
ț
ionarea a 100
2

,,
Să nu uităm
tradi
ț
ia,,

25.000,00 lei

Page
40

ml
de covor
ț
ărănesc
cu motive tradi
ț
ionale
zonei noastre.

Expunerea acestuia în
cadrul manifestării
„Toamna culturala
Hu
ș
eana”

2.

Proiecte medii

Manifestare cultural
artistică înclusă în
,, Zilele Hu
ș
ului,,

Invitarea tuturor
ansamblurilor din
zonă perntru
sus
ț
inerea de
momemte artisice
ș
i
evideden
ț
ierea paletei
folclorice a zonei în
care ne aflăm.

2

Hora

,, Hu
ș
ilor,,

30.000,00 lei
3.

Proiecte mari

Editarea unei reviste de
specialite cultural
–

educativă.
Cuprinsul să
con
ț
ină aspecte
culturale, sociale, ,
sănătate, învă
ț
ământ.
Ca apari
ț
ie
–
anuală.
Revista va fi distribuită
cu ocazia manifestărilor
culturale din agenda
institu
ț
iei.

2

,, Actualitatea
Hu
ș
eană,,

35.000 lei

Al cincilea an de management

1
.

Proiecte mici

Înfiin
ț
area unui
atelier de
ț
esătorie.
Confec
ț
ionarea a 100
ml de covor
ț
ărănesc
cu motive tradi
ț
ionale
zonei noastre.

Expunerea acestuia în
cadrul manifestării
„Toamna culturala
Hu
ș
eana”

2

,, Să nu uităm
tradi
ț
ia,,

25.000,00 lei

Page
41

2.

Proiecte medii

Manifestare cultural
artistică înclusă în
,, Zilele Hu
ș
ului,,

Invitarea tuturor
ansamblurilor din
zonă perntru
sus
ț
inerea de
momemte artisice
ș
i
evideden
ț
ierea paletei
folclorice a zonei în
care ne aflăm.

2

Hora

,, Hu
ș
ilor,,

30.000,00 lei
3.

Proiecte mari

Editarea unei reviste de
specialite cultural
–

educativă. Cuprinsul să
con
ț
ină aspecte
culturale, sociale, ,
sănătate, învă
ț
ământ.
Ca apari
ț
ie
–
anuală.
Revista va fi distribuită
cu ocazia manifestărilor
culturale
din agenda
institu
ț
iei.

2

,, Actualitatea
Hu
ș
eană,,

35.000 lei

Notă:

Programul minimal estimat pentru perioada de management aprobată,
con
ț
ine proiectele propuse pe parcursul celor cinci ani. În func
ț
ie de cerin
ț
ele
beneficiarilor, acesta va fi
modificat
ș
i adaptat.

Anexez
la prezentul Proiect de management cultural urm
ă
toarele:

1.

CAIET DE OBIECTIVE pentru concursul de proiecte de management
organizat de Primăria municipiului Huși pentru Casa de Cultură
,,Alexandru Giugaru” Huși;

2.

Anexa la CAIETU
L DE OBIECTIVE pentru concursul de proiecte de
management organizat de Primăria municipiului Huși pentru Casa de
Cultură ,,Al. Giugaru” Huși
–
REGULAMENT de organizare
ș
i
func
ț
ionare a Casei de cultură ,,Alexandru Giugaru” Huși;

3.

ANEXA NR. 1 LA REGULAMENT
UL de organizare
ș
i func
ț
ionare
a Casei de cultură ,,Alexandru Giugaru” Huși
–
ORGANIGRAMA ;

4.

ANEXA NR. 2 LA REGULAMENTUL de organizare
ș
i func
ț
ionare
a Casei de cultură ,,Alexandru Giugaru” Huși
–
STAT DE FUNC
Ț
II al
personalului Casei de cultură ,,Alexandr
u Giugaru” Huși;

Page
42

BIBLIOGRAFIE

1.

Codreanu,
Theodor

coordonator)
:
„ISTORIA HUȘILOR”, Editura PORTO
–
FRANCO
,
Galați , 1995

2.

Moldoveanu
, Maria

(coordonator)
:
„MANAGEMENTUL CULTURII

–
universul
rural”, Editura EXPERT, trim. II 2000

3.

Cursuri de management ș
i marketing a Universității „ Lucian Blaga” Sibiu

4.

Strategia de dezvoltare locală a municipiului Husi pentru perioada
programatică 2007
–
2013

Page
43

ANEXA NR. 1

LA REGULAMENTUL

de organizare
ș
i func
ț
ionare a

Casei de cultură ,,Alex
andru Giugaru” Huși

ORGANIGRAMA

Casa de cultură ,,Alexandru Giugaru” Huși

.

.

.

.

.

.

.

CONSILIUL LOCAL AL
MUNICIPIULUI HU
Ș
I

15

1

Casa de cultură
,,Alexandru Giugaru”
Huși

14

Page
44

ANEXA NR. 2

LA REGULAMENTUL

de organizare
ș
i func
ț
ionare a

Casei de cultură ,,Alexandru Giugaru” Huși

STA
T DE FUNC
Ț
II

al personalului Casei de cultură ,,Alexandru Giugaru” Huși

Nr.
Crt.

Func
ț
ia

Nivelul
studiilor

Gradul / Treapta

1

Manager
–
Director
–
gradul II de salarizare

S

–

2

Director artistic

M

–

3

Economist

S

I

4

Referent

S

I

5

Referent

S

I

6

R
eferent

M

IA

7

Referent

M

IA

8

Referent

M

I

9

Referent

M

I

10

Referent

M

I

11

Referent

M

I

12

Referent

M

I

13

Referent

M

Debutant

14

Îngrijitor

–

–

15

Muncitor calificat

–

IV