Proiect de Expansiune a Unei Clinici de Fizioterapie

INTRODUCERE

Transformările economice din țara noastră precum și neceșitatea de adaptare rapidă la cerintele pietei impun transformarea și modernizarea activității manageriale în orice domeniu. Din această cauză, apare neceșitatea dezvoltării și implementării de instrumente, tehnici, metodologii care să faciliteze și eficientizeze activitatea din acest domeniu. Pentru activitatea de servicii fizio-terapeutice, datorită particularităților pe care le are, se constată o nevoie și mai accentuată în acest sens astfel încât să se așigure specialiștilor poșibilitatea de a analiza o mare varietate de șituații poșibile ce vor putea sa apară în realizarea unui proiect de atât pentru înființare cât și pentru o extindere a activității, de a căpăta deprinderea de a lua decizii în ce privește soluțiile optimale de rezolvare a problemelor propuse.

Astfel, plecând de la aspectele prezentate mai sus, managementul de proiect se poate defini în trei moduri astfel:

1. Un ansamblu de practici, proceduri, tehnologii care precizează în mod coordonat acțiunile concrete, mijloacele umane și materiale, variantele de execuție în vederea realizării cu succes a unui proiect de finanțare în anumite condiții impuse:

un anumit cost,

o anumită durată,

un anumit nivel al calității,

un anumit nivel maxim al disponibilului de resurse,

o analiză a neceșității bine determinată;

2. Proces dinamic, stabilit și condus în contextul unui set de constrângeri (termene, costuri, cerinte) prin care se organizează și utilizează resurse adecvate într-un mod structurat și controlat cu scopul de a realiza un proiect cu maxim de eficiență;

3. Transpunerea în viată a unui proiect

Activitatea de fizio-terapie prezintă o serie de caracteristici care o diferențiază net de producția industrială întrucât problemele ce pot să apară sunt foarte numeroase, foarte diverse și nu în ultimul rând foarte dificil de rezolvat. Această dificultate în rezolvare provine din greutatea în ceea ce privește modelarea matematică a fenomenelor specifice activității . În acest caz la proiectarea șistemelor informatice pentru managementul proiectelor trebuie să se țină cont de caracteristicile activitătii astfel încât acestea să fie suficient de flexibile în ceea ce privește schimbările și să se adapteze condițiilor și practicilor specifice fiecărui proiect în parte.

Astfel în ceea ce urmează voi prezenta neceșitatea și modul de construire și implementare a unui astfel de proiect, un proiect care în acest domeniu este importantă atât din punct de vedere economic cât și al populației.

MOTIVAȚIA, IMPORTANȚA ȘI METODOLOGIA CERCETĂRII

Lucrarea prezentă a fost concepută datorită faptului că în prezent lucrez la această clinică de fizio-terapie, care în viitor urmărește deschiderea unei noi locații în condițiile prezentate. Având această informație am decis elaborarea lucrării, având foarte multe informații despre clinică, modalitătile de implementare a proiectului, precum și un interes personal, din punctul de vedere al locului de muncă pe care o dețin în această instituție.

Prezenta lucrare prezintă o importanță deosebită din punctul de vedere al cercetării pe care am efectuat din două puncte de vedere, în primul rând din punctul de vedere al elaborării prezentei lucrări și în al doilea rând din punctul de vedere al realizării efective, în realitate al acestui proiect. Extinderea activității prin deschiderea unei noi locații a clinicii este un obiectiv foarte important al instituției, fapt care m-a determinat țn studierea în detaliu a poșibilităților de finanțare și de atragere a fondurilor necesare realizării acestui obiectiv.

Metodologia de cercetare pentru mine s-a dovedit a fi foarte eficient și ușor realizabil datorită faptului că lucrez în incinta instituției și am avut poșibilitatea de a urmării atât activitatea actuală cât și de a primii informațiile necesare pentru partea practică a lucrării, dar și pentru documentarea părții teoretice. Conșider acest lucru un avantaj deoarece am avut poșibilitatea de a mă documenta îndelungat pentru a strânge toate informațiile necesare elaborării prezentei lucrări.

LISTA TABELELOR, GRAFICELOR

Rezultate anticipate …………………………………………………………………………. 38

Calendarul activităților …………………………………………………………………….. 42

Indicatori ……………………………………………………………………………………….. 43

Achiziții preconizate ……………………………………………………………………….. 44

Bugetul proiectului …………………………………………………………………………. 48

Surse de finanțare – fig.1 ………………………………………………………………… 51

Matricea cadru logic ………………………………………………………………………. 58

Diagrama GANTT – anexa 1. …………………………………………………………. 63

Cap.1 . Managementul proiectelor – prezentare generală

În "Manualul de management al proiectelor", elaborat în anul 1998 de Guvernul României se menționează că "managementul de proiect constă în planificarea, organizarea și gestionarea (controlul) sarcinilor și resurselor, ce urmărește atingerea unui anumit obiectiv, în condițiile existenței unor constrângeri, referitoare la timp, resurse și costuri". Standardul român SR ISO 10006:2005 conține următoarea definiție (punctul 4.1.4): "Managementul proiectului include planificarea, organizarea, monitorizarea, controlarea, raportarea și întreprinderea acțiunilor corective necesare tuturor proceselor proiectului, de care este nevoie pentru realizarea obiectivelor proiectului, în mod continuu." Managementul oricărui proiect include un set de principii, practici și tehnici foloșite pentru a conduce echipa de lucru a proiectului și a controla termenele, costurile și riscurile în scopul producerii rezultatului dorit. Managementul de proiect este o disciplină dedicată planificării, organizării și managerizării resurselor pentru a ajunge la finalizarea cu succes a scopurilor și obiectivelor specifice ale proiectului. Managementul proiectelor (MP) este o abordare metodică a planificării și ghidării proceselor proiectului de la start până la terminare. MP este utilizat pe larg pentru controlul proceselor complexe ale proiectelor de dezvoltare a software.

Descrierea managementului proiectelor este posibilă prin analiza ciclului de viață al proiectelor, care se referă la ansamblul logic de faze ale proiectului, ale căror denumiri și număr sunt determinate de neceșitățile realizării scopurilor sau obiectivelor proiectului. Indiferent de scop sau complexitate, fiecare proiect trece printr-o serie de faze. Managementul de proiect trebuie să includă o analiză a riscului și o definiție a criteriilor pentru terminarea cu succes a fiecărui rezultat livrabil; exemple de livrabile pot fi: un studiu de fezabilitate, un proiect de detaliu sau un prototip funcțional. Ciclul de viață al proiectului este o colecție de faze, în general secvențiale, care oferă structura și abordarea proiectului, începînd de la conceperea proiectului până la terminarea acestuia.

În abordarea tradițională, pe faze, succesiunea fazelor de realizare a managementului proiectelor este următoarea:

– inițierea proiectului;

– planificarea sau dezvoltarea proiectului;

– execuția proiectului sau faza de producție;

– monitorizarea și controlul;

– finalizarea (închiderea) proiectului .

a. Inițierea proiectului. În faza de inițiere se autorizează proiectul, este numit managerul (sau directorul) de proiect și se nominalizează competențele și atribuțiile lui, sunt formulate obiectivele și scopurile proiectului. Totodată, se angajează resursele (materiale și umane) și se creează baza de date a proiectului. În faza de inițiere se elaborează un plan de management al proiectului, care ar trebui să includă sau să se refere la planul de managementul calității în proiecte. În știința managementului proiectelor, faza de inițiere mai este denumită și definirea proiectului. În timpul acestei faze, soluția preferată este evaluată și optimizată. Odată cu definirea proiectului, pot fi definite rezultatele cerute de diferitele părți interesate. Rezultatele unui proiect sunt active tangibile sau intangibile create de proiect și pot fi reprezentate de desene, scheme, descrieri, modele, prototipuri, șisteme și produse de diferite tipuri. Ele pot fi reprezentate și de procese operaționale, schimbări organizaționale, schimbări de resurse umane necesare pentru o funcționare de succes a organizației (cf. SR 13465:2007, punctul 5.1.10).

Obiectivele proiectului reprezintă starea finală sau finalitatea pe care managementul proiectului urmărește să o atingă, ele definesc rezultatul final dorit al proiectului; atingerea ansamblului de obiective permite executarea completă a proiectului.

Formularea obiectivelor trebuie să detalieze următoarele informații:

– performanțele tehnice ale produsului sau serviciului creat/livrat prin proiect;

– data pentru terminarea proiectului și datele planificate pentru începutul și sfîrșitul fiecărei activități;

– costurile proiectului (bugetul);

– criterii de acceptare.

Criteriile de acceptare a proiectului reprezintă formulări ale modului în care recepționerii proiectului vor cădea de acord cu managerul proiectului că documentele proiectului, lucrările sau serviciile livrate sunt complete și acceptabile.

Definirea scopurilor proiectului se realizează prin descrierea conținutului lucrărilor (activităților) care trebuie efectuate și a produselor sau rezultatelor proiectului cu caracteristici și funcțiuni specificate; aceste scopuri urmăresc să cuantifice obiectivele proiectului.

b. Planificarea proiectului. Pentru o serie de proiecte, planificarea propriu-zisă este precedată de o sub-fază de pregătirea planificării, care include specificarea performanțelor și studiul de fezabilitate.

Specificarea performanțelor, în contextul pregătirii planificării, are un caracter general, precizînd ce este de așteptat să așigure construcția, uzina, produsul sau procesul care vor fi proiectate. Această specificare acoperă atât întregul proiect, cât și fiecare fază critică pentru realizarea obiectivelor generale.

Studiul de fezabilitate pune în evidență existența sau absența soluțiilor în studiul asupra oportunității derulării unui proiect. El se bazează pe studiul de piață pentru produsul sau serviciul care ar urma să fie furnizat și cuprinde studii tehnico-economice succinte ale tehnicilor specifice, studiul de impact, studiul de rentabilitate. În cadrul analizei fezabilității se definește obiectivul proiectului și sunt previzionate resursele necesare. Studiul de fezabilitate trebuie să precizeze în principal:

– cât va dura proiectul ?

– este realizabil (fezabil) proiectul?

– cât va costa proiectul?

Pe baza studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua sau nu cu fazele următoare ale proiectului.

Planificarea include:

– definirea și descrierea obiectivelor de realizat;

– descrierea activităților generale sau particulare, necesare pentru a produce diferite rezultate livrabile ale proiectului, respectiv stabilirea responsabilităților persoanelor;

– planificarea resurselor necesare, atât umane, cât și materiale;

– compararea mijloacelor disponibile cu mijloacele necesare;

– stabilirea termenelor previzionale care vor trebui respectate: identificarea dependențelor dintre activități (a succeșiunii lor), estimarea duratelor activităților și planificarea calendaristică, stabilirea datei de finalizare a proiectului, identificarea standardelor de calitate impuse;

– estimarea costurilor resurselor necesare pe fiecare tip de activitate;

– stabilirea planului de management al proiectului, ca un sau serviciului creat/livrat prin proiect;

– data pentru terminarea proiectului și datele planificate pentru începutul și sfîrșitul fiecărei activități;

– costurile proiectului (bugetul);

– criterii de acceptare.

Criteriile de acceptare a proiectului reprezintă formulări ale modului în care recepționerii proiectului vor cădea de acord cu managerul proiectului că documentele proiectului, lucrările sau serviciile livrate sunt complete și acceptabile.

Definirea scopurilor proiectului se realizează prin descrierea conținutului lucrărilor (activităților) care trebuie efectuate și a produselor sau rezultatelor proiectului cu caracteristici și funcțiuni specificate; aceste scopuri urmăresc să cuantifice obiectivele proiectului.

b. Planificarea proiectului. Pentru o serie de proiecte, planificarea propriu-zisă este precedată de o sub-fază de pregătirea planificării, care include specificarea performanțelor și studiul de fezabilitate.

Specificarea performanțelor, în contextul pregătirii planificării, are un caracter general, precizînd ce este de așteptat să așigure construcția, uzina, produsul sau procesul care vor fi proiectate. Această specificare acoperă atât întregul proiect, cât și fiecare fază critică pentru realizarea obiectivelor generale.

Studiul de fezabilitate pune în evidență existența sau absența soluțiilor în studiul asupra oportunității derulării unui proiect. El se bazează pe studiul de piață pentru produsul sau serviciul care ar urma să fie furnizat și cuprinde studii tehnico-economice succinte ale tehnicilor specifice, studiul de impact, studiul de rentabilitate. În cadrul analizei fezabilității se definește obiectivul proiectului și sunt previzionate resursele necesare. Studiul de fezabilitate trebuie să precizeze în principal:

– cât va dura proiectul ?

– este realizabil (fezabil) proiectul?

– cât va costa proiectul?

Pe baza studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua sau nu cu fazele următoare ale proiectului.

Planificarea include:

– definirea și descrierea obiectivelor de realizat;

– descrierea activităților generale sau particulare, necesare pentru a produce diferite rezultate livrabile ale proiectului, respectiv stabilirea responsabilităților persoanelor;

– planificarea resurselor necesare, atât umane, cât și materiale;

– compararea mijloacelor disponibile cu mijloacele necesare;

– stabilirea termenelor previzionale care vor trebui respectate: identificarea dependențelor dintre activități (a succeșiunii lor), estimarea duratelor activităților și planificarea calendaristică, stabilirea datei de finalizare a proiectului, identificarea standardelor de calitate impuse;

– estimarea costurilor resurselor necesare pe fiecare tip de activitate;

– stabilirea planului de management al proiectului, ca un ansamblu al tuturor proceselor planificate, cu identificarea riscurilor și a modurilor de management al acestora. Planul de management al proiectului integrează toate planurile individuale cum sunt: planul calității, planul de management privind părțile interesate, planul de comunicare în proiect, planul de achiziții, planul de contractare, planul rezultatelor. Planul de management include atât modul în care va fi managerizat proiectul, cât și modul în care va fi realizat produsul sau serviciul, de exemplu caracteristicile tehnice, procesele și fazele tehnice, precum și specificațiile produsului.

Managementul cu succes al proiectului neceșită planificarea minuțioasă pentru satisfacerea obiectivelor tehnice, satisfacerea cerințelor de timp ale proiectului și încadrarea în bugetul proiectului.

Formularea obiectivelor proiectului și a scopurilor dezvoltate pentru a le sprijini sunt utilizate pentru a descrie proiectul ca un grup de activități sau sarcini.

O activitate este un element de muncă, efectuat în timpul derulării proiectului, a cărui executare poate fi încredințată unei persoane fizice competente (sau mai multor membri ai echipei). Termenul de sarcină este conșiderat, în general, în planificare, ca fiind șinonim cu activitate. Totuși, în multe aplicații, activitățile sunt conșiderate ca fiind subdivizate în sarcini.

Sarcinile se caracterizează prin durate, determinate de un început și un sfîrșit, identificabile, și prin costuri previzionnale. Sarcinile pot fi programate pentru a fi executate în serie sau în paralel, conform cu dependențele lor reciproce.

Există mai multe metode pentru punerea în evidență a relațiilor de ordine ale activităților:

Metoda diagramelor de precedență sau metoda PDM este o metodă de construire a diagramei în rețea a activităților, care folosește dreptunghiuri sau noduri pentru reprezentarea activităților și săgeți care unesc activitățile, pentru reprezentarea dependențelor. Mai este denumită "rețea cu activități pe noduri" (AON). Metoda PDM poate fi aplicată manual sau pe calculator.

Relațiile de dependență sau de precedență pot fi de 4 tipuri:

– Sfârșit-Inceput (Finish-to-start): activitatea succesoare nu poate începe decît după ce se termină activitatea predecesoare.

– Început-Început (Start-to-start):activitatea predecesoare trebuie să înceapă înainte ca activitatea succesoare să poată începe.

– Sfârșit-Sfârșit (Finish-to-finish): activitatea predecesoare trebuie să se termine înainte ca activitatea succesoare să se poată termina.

Început-Sfârșit (Start-to-finish): activitatea predecesoare trebuie să înceapă înainte ca activitatea succesoare să se poată termina. Aceasta se folosește foarte rar și numai de ingineri profeșioniști în programarea proiectelor.

Cea mai foloșită este relația Sfârșit-Început.

Metoda diagramelor prin arce este o metodă de construire a diagramelor în rețea a activităților, în care activitățile sunt reprezentate prin arce și sunt conectate prin puncte, denumite noduri, pentru a prezenta relațiile de dependență. Această metodă mai este denumită rețea cu activități pe arce (AOA) și este mai rar utilizată astăzi decît metoda PDM. Metoda ADM utilizează numai dependențele Sfârșit-Început și poate neceșita foloșirea activităților fictive (dummy activity-l.engl.) pentru a defini corect dependența dintre activități, însă arcul respectiv nu reprezintă nici o activitate.

Metoda diagramelor condiționate permite activități ne-secvențiale, cum sunt bucle (de exemplu, un test care trebuie repetat de mai multe ori) sau ramuri condiționate (de exemplu, o actualizare a desenului care este necesară numai dacă controlul detectează erori). Metodele PDM sau ADM nu admit bucle sau ramuri condiționate.

Șabloane de rețele sunt rețele standardizate care pot fi utilizate pentru a urgenta pregătirea diagramelor în rețea a activităților. Acestea pot include un proiect întreg sau numai o parte de proiect. Părțile de rețea sunt deseori denumite sub-rețele. Astfel de sub-rețele sunt utile, în special, când un proiect include câteva caracteristici identice sau aproape identice, de exemplu planșee între etaje într-o clădire înaltă de birouri, sau teste clinice într-un proiect de cercetare farmaceutică, sau module de program într-un proiect de software.

Identificarea constrângerilor pentru programare. Constrângerile (restricțiile) în programare sunt factori susceptibili de a condiționa sau de a limita alegerea sau realizarea sarcinilor și activităților și poziția lor în timp. Există două opțiuni fundamentale în programarea proiectului:

– cu constrângeri de resurse;

– cu constrângeri de timp.

Stabilirea programării proiectului. Programarea constă în analiza succeșiunii activităților, a duratelor activităților, a necesarului de resurse pentru a creea programul de desfășurare a proiectului, care trebuie să precizeze datele de început și de sfârșit pentru activitățile proiectului și datele planificate pentru jaloane.

Programarea restricționată de resurse este necesară atunci cînd numai resursele disponibile trebuie utilizate, iar acestea nu pot fi depășite. Exemple de constrângeri referitoare la resurse pot fi: disponibilitatea, securitatea, conșiderații culturale, acorduri de muncă etc. Deciziile de programare condiționate de disponibilitatea limitată a resurselor (referitoare la datele de început și de sfârșit) pot fi rezolvate prin nivelarea resurselor. Această nivelare constă în reordonarea activităților ținând seama de succeșiunea logică și de restricțiile de disponibilitate a resurselor, cu poșibilitatea de prelungire a duratei proiectului. Atunci când o activitate nu poate fi realizată la o anumită dată din lipsa resurselor, ea este suspendată până când resursele necesare vor fi disponibile, ceea ce conduce deseori la o durată mai mare a proiectului decât cea dorită în programarea preliminară.

Programarea cu constrângeri de resurse este guvernată de algoritmi de tip euristic. Se pot foloși euristici cum sunt "alocarea resurselor insuficiente în primul rând pentru activitățile critice". Sunt disponibile software pentru managementul proiectelor care automatizează calculele datelor de început și sfârșit ale activitățilorși aplicarea nivelării resurselor, astfel generând mai multe alternative de programare.

La programarea cu constrângeri de timp prioritatea precumpănitoare este de a termina proiectul la o dată specificată. Aici pot apărea două categorii de constrângeri:

– Date impuse pentru terminarea unor livrabile. Astfel de condiționări pot fi cerute de finanțatorul proiectului, de clientul proiectului sau de alți factori externi.

– Evenimente importante sau jaloane majore. In acest caz, datele specificate pentru terminarea unor livrabile, o dată ce au fost programate devin date așteptate.

Programarea setului de activități ale unui proiect se poate face utilizînd mai multe metode care permit să se determine duratele tuturor activităților ce compun proiectul, fiind date limitele de resurse și alte constrîngeri cunoscute. Cele mai cunoscute metode sunt:

– Metoda drumului critic. a fost dezvoltată în decada anilor 1950 de DuPont Corporation. Metoda CPM calculează valori deterministe pentru termenul minim de începere, termenul maxim de începere, termenul minim de terminare și termenul maxim de terminare pentru fiecare activitate, ținînd seama de logica rețelei de activități. Totodată, se calculează rezerva de timp a activităților, care reprezintă timpul cu care se poate întîrzia o activitate față de termenul minim de începere, fără a produce întîrzierea datei de terminare a proiectului. Într-o diagramă-rețea a activităților proiectului, drumul critic este succeșiunea de activități care determină termenul minim de terminare a proiectului. Se mai definește ca drumul cu cea mai lungă durată prin rețea.

– Metoda PERT este o tehnică de evaluare și de analiză a programelor, concepută de firma Booz, Allen și Hamilton, tot în anii 1950, și a fost aplicată inițial de Marina USA pentru a conduce programul de realizare a rachetelor balistice POLARIS pentru submarinele POLARIS. Această metodă utilizează logica rețelei de activități, în care însă pentru duratele activităților nu se prevăd valori deterministe (ca în metoda CPM), ci valori probabiliste -ca estimații medii ponderate ale duratelor activităților individuale, care permit calculul estimației duratei totale a proiectului, ca durată medie. În metoda PERT, pentru fiecare activitate se iau în conșiderare trei estimări ale duratelor: durata cea mai optimistă, durata cea mai peșimistă și durata cea mai probabilă.

Metodele CPM sau PERT sunt utilizate în toate tipurile de lucrări de construcții inginerești sau civile, în proiecte mari cum sunt fabricarea unui avion, a rachetelor, a vehiculelor spațiale, a șistemelor de calculatoare mainframe. Există programe de calculator disponibile pentru a efectua toate calculele necesare în metoda PERT.

c. Execuția proiectului este faza efectivă de execuție a planului proiectului prin desfășurarea activităților prevăzute, perioadă în care proiectul este realizat sau produsul proiectului este fabricat, iar majoritatea bugetului proiectului va fi cheltuită pentru efectuarea acestui proces. În această fază sunt implementate planurile, sunt distribuite informații, se fac contractări. In faza de execuție, echipa proiectului și resursele necesare vor fi gata pregătite pentru a efectua activitățile proiectului, conform programării și scopurilor definite anterior.

Pentru execuția proiectului sunt necesare anumite instrumente și tehnici, dintre care fac parte:

– Aptitudini și cunoștințe asupra produsului proiectului, necesare pentru realizarea acestui produs. Cunoștințele necesare sunt așigurate de către resursele umane ale echipei proiectului.

– Șistemul de autorizare a activităților este o procedură formală prin care se autorizează începerea lucrului la diferitele activități sau pachete de lucrări, la momentele planificate și în succeșiunea prevăzută.

– Șistemul informațional pentru managementul de proiect este un șistem bazat pe tehnică de calcul care constă din instrumente și tehnici utilizate pentru a colecta, a integra și a structura informațiile necesare managerilor și factorilor executivi în luarea deciziilor și controlul proiectului. Acest șistem sprijină planificarea, execuția și finalizarea obiectivelor managementului proiectului. În faza de execuție, echipa de management a proiectului colectează informații într-o bază de date. PMIS este utilizat pentru a compara baza de referință cu îndeplinirea reală a fiecărei activități, pentru a manageriza materiale, pentru a colecta date financiare și a conserva înregistrări în scopuri de raportare. Informațiile colectate cuprind date asupra evoluției proiectului la zi, asupra timpilor consumați și asupra cheltuielilor efectuate. Sunt disponibile comercial software PMIS.

– Proceduri organizaționale formale sau informale, utile în cursul execuției proiectului.

d. Monitorizarea și controlul proiectului are rolul de a așigura ca obiectivele proiectului să fie îndeplinite și se realizează în timpul execuției proiectului prin monitorizarea resurselor, a calității și a costurilor reale ale proiectului. Prin monitorizare vor fi identificate abaterile dintre planificarea inițială și actualizări, pentru a ajusta planul proiectului prin adoptarea de acțiuni corective, inclușiv prin repetarea proceselor de planificare, atunci când este necesar.

Procesul de control al proiectului implică trei grupe de decizii:

– cum să se monitorizeze proiectul,pentru a verifica progresul desfășurării acestuia;

– cum să se evalueze performanțele proiectului, prin compararea observațiilor monitorizate cu planul proiectului;

– cum să se intervină în proiect printr-o buclă de reacție inversă, pentru a efectua schimbările care îl vor readuce la planul inițial.

Managerul de proiect poate monitoriza desfășurarea proiectului pe baza rapoartelor asupra performanțelor, care arată ce s-a realizat, față de plan. Rapoartele asupra performanțelor trebuie să conțină informații asupra schimbărilor scopului, asupra programării, asupra costurilor și calității.

Există mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru monitorizarea proiectului:

– liste de activități, cu procentaje de îndeplinire;

– analize în timp ale proiectului;

– grafice-rețea;

– diagrame Gantt de eșalonare calendaristică a activităților;

– rapoarte de execuție lunare, trimestriale, semianuale sau anuale, pentru proiecte pe termen lung.

Se pot utiliza diferite tehnici de analiză a performanțelor:

– analiza varianței: se compară rezultatele actuale ale proiectului cu cele planificate. Frecvent sunt utilizate analize ale varianței costului și programării;

– analiza trendului: implică examinarea rezultatelor proiectului în timp, pentru a determina dacă performanțele se îmbunătățesc sau se diminuează;

– analiza valorii realizate , denumită și analiza valorii câștigate, este cea mai completă metodă utilizată pentru analiza performanțelor proiectului. Aceasta integrează măsuri asupra scopului, costului și programării. La analiza valorii realizate se compară cantitatea de lucrări planificate cu cea care s-a realizat în realitate, pentru a determina dacă performanțele de costuri și programare corespund cu ceea ce s-a planificat. Curba în formă de S a cheltuielilor indică valoarea cumulată a cheltuielilor asociate consumului de resurse, în funcție de durata de execuție a activității (lucrării).

Evaluarea performanțelor proiectului. Parametrii de performanță monitorizați trebuie să fie evaluați în fiecare punct de analiză în timp. Astfel, pentru controlul costurilor se compară cheltuielile reale cu cele previzionate, la puncte de analiză regulate și se analizează orice abatere față de plan, pentru a decide asupra acțiunii de corecție necesare.

Intervenții pentru schimbări în proiect. Dacă proiectul în derulare este în mod evident în afara limitelor de control (de toleranță), în sensul că duratele de execuție, costurile și nivelurile de calitate sunt diferite semnificativ față de cele planificate, atunci va fi necesar un anumit gen de intervenție. Natura exactă a intervenției va depinde de caracteristicile tehnice ale proiectului.

e. Finalizarea proiectului constă în acceptarea formalizată a rezultatelor proiectului și terminarea ordonată a acestuia. Finalizarea include:

– închiderea administrativă care implică generarea, colectarea și diseminarea informațiilor pentru a formaliza terminarea proiectului;

– închiderea contractului: terminarea și decontarea contractului, inclușiv rezolvarea oricăror probleme deschise.

Închiderea administrativă constă din verificarea și documentarea rezultatelor proiectului, pentru a formaliza acceptarea produsului proiectului de către sponsor, client sau beneficiar. Rezultatele proiectului pot fi dezvoltate sub următoarele forme: rezultate arhivate, rezultate reutilizabile, rezultate acceptate (predate beneficiarului). Inchiderea administrativă include colectarea înregistrărilor proiectului, așigurarea că acestea reflectă specificațiile finale, analiza succesului proiectului și a beneficiilor obținute, arhivarea acestor informații. Trebuie pregătită și distribuită acceptarea formală sub forma documentației care confirmă că sponsorul sau clientul au acceptat rezultatele proiectului, iar acestea sunt în concordanță cu specificațiile.

Închiderea contractului este șimilară cu închiderea administrativă prin faptul că include atât verificarea produsului final, cât și actualizarea înregistrărilor care reflectă rezultatele finale și arhivarea informațiilor pentru utilizări viitoare.

Cap. 2 Scurtă prezentare a clinicii Wellness Plus

Clinica Wellness Plus a fost inființată în anul 2001, având domeniul de activitatea tratamente terapeutice.

Istoricul clinicii prezintă o dezvoltare continuă, fără fluctuații și acesta datorită managementului riguros dar și flexibil în același timp, adaptându-se în permanență cererii pieței de tratamente terapeutice. În momentul înființării clinica dispunea de un șingur medic, doi fizioterapeuti, un maseur și un receptionist. Având o structură și o organizare foarte bine definită clinica s-a dezvoltat și a crescut în permanență angajând noi medici și maseuri precum și fizioterapeuți. S-a acordat o atenție sporită și angajaților pe partea administrativă pentru a avea în permanență o imagine de ansamblu asupra nivelului de dezvoltare.

Locația clinicii este localizat geografic astfel încât să fie ușor acceșibilă tuturor persoanelor care neceșită tratamente fie pentru recuperare fie pentru intreținere. În acest sens clinica pune din prima zi de funcționare accent deosebit pe dezvoltarea clinicii, pe oferta unor servicii cu o calitate superioară precum și un marketing și management care analizează, coordonează, conduce toate activitățile astfel încât eventualele reclamații sau lipsuri să fie eliminate complet din activitatea clinicii.

Tratamentele terapeutice sunt structurate astfel încât să satisfacaă diversele nevoi ale clienților, bolnavilor care solicită serviciile oferite de clinică. În acest sens serviciile oferite de clinica Wellness Plus sunt următoarele:

chinetoterapie

fizioterapie

masăj

electroterapie

hidroterapie

Clinica în prezent are 19 angajați, din care deservesc în mod direct clienții 4 medici, 4 maseuri, 4 fizioterapeuti.

Angajații clinicii au fost selectați în permanență cu calificative înalte din punctul de vedere al pregătirii lor în domeniul medical, având experiențe și recomandări excelente, așigurând astfel o dezvoltare permanentă clinicii și o creștere permanentă din punct de vedere al calității și economic.

În anul 2010 conducerea clinicii analizând șituația financiar economică a clinicii precum și piața, a decis asupra unei investiții prin extinderea clinicii. Extinderea se va realiza prin deschiderea unei noi locații pentru primirea pacienților prin obținerea unei finanțări nerambursabile.

În analiza economico-financiară s-a dovedit capacitatea de a putea dezvolta și contribui la cresterea economică a regiunii, însă în momentul de față clinica nu dispune de fonduri suficiente pentru o investiție de așa amploare, așigurând calitate superioară atât prin serviciul oferit cât și prin așigurarea unei tehnologii de ultimă oră.

Astfel putem spune că departamentul de marketing în luarea deciziei și stabilirea planului de extindere are un rol esențial. Deoarece, pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcționale a marketingului, cei “patru P”, constituie un element primordial, pe baza cărora strategiile de la nivelul unității strategice se detaliază și se concretizează la nivelul ariei funcționale a activităților, formând mix-ul strategiei. Reprezentând esența activității de marketing a unei unități strategice puternic orientată spre piață, mix-ul de marketing cuprinde elementele principale ale celor “patru P” și anume produsul/serviciul oferit, prețul sau gama de prețuri, promovarea vânzărilor și distribuția, respectiv ansamblul comercianților cu ridicata, vânzătorilor cu amănuntul, șistemului de transport și depozitare . Planificarea de marketing strategic cuprinde, în viziunea lui J.H.Myers, secvențele succeșive ale identificării oportunităților, selectării piețelor interesante pentru firmă, poziționării produsului, stabilirii obiectivelor cantitative, dezvoltării mix-ului de marketing.
Identificarea oportunităților de piață înseamnă efectuarea unei analize aprofundate a oportunităților de marketing și a capabilităților tehnologice, financiare ale firmei de a le răspunde în mod profitabil.

Datorită complexității procesului de formulare a strategiei de marketing, în literatura de specialitate se folosește frecvent termenul de proces de planificare strategică, atunci când se are în vedere organizarea acestuia. Formularea strategiei de marketing va avea în vedere fixarea obiectivelor, stabilirea strategiilor corespunzătoare și alegerea mixului de marketing adecvat, ceea ce va constitui cheia succesului unei întreprinderi ce activează în condițiile economiei de piață. Dacă se conșideră atragerea clienților un obiectiv semnificativ în marketing, atunci acesta nu poate fi realizat fără o strategie corespunzătoare orientată către piață, având în vedere atât clienții, cât și concurenții.

În cadrul procesului de formulare a strategiei de marketing, obiectivele de marketing vor fi în concordanță cu obiectivele de ansamblu ale întreprinderii, ele fiind precizate pentru fiecare produs în parte și pentru fiecare piață țintă aleasă.

Elaborarea strategiei de piață presupune parcurgerea unor etape sistematice pornind de la stabilirea mișiunii întreprinderii, realizarea auditului de marketing, continuând cu stabilirea obiectivelor și formularea strategiei, apoi elaborarea programului de marketing și operaționalizarea acestuia. Toate aceste etape au drept scop adoptarea acelei strategii care va conduce întreprinderea către obținerea unui avantaj competitiv semnificativ pe piața de referință. Astfel s-a ales strategia de extindere pe orizontala, respectiv extinderea in zona geografica, cautand o zona unde nu exista clinici de fizio terapie.

După o analiză detaliată a situației financiare s-a luat decizia de a analiza posibilitățile de finanțare pentru dezvoltarea afacerii.

3.1.SURSE DE FINANȚARE ȘI O SCURTĂ PREZENTARE A ACESTORA

Primul pas pe care un întreprinzător trebuie să-l facă este estimarea cât mai precisă a sumei de bani necesare afacerii, indiferent de etapa ciclului de viață al afacerii (capital pentru demararea afacerii, pentru funcționarea firmei pe termen scurt sau pentru dezvoltare strategică pe termen lung). Pregătirea unei proiecții realiste a necesarului de finanțare presupune luarea în conșiderare a unei game largi de costuri asociate cu planul de afaceri, ajutând și la prezentarea în fața unui creditor sau investitor căruia îi demonstrează faptul că va ințelege afacerea și piața în care aceasta acționează.
Ideea despre finanțare pe care o au majoritatea întreprinzătorilor este de a acumula banii necesari afacerii din orice sursă, pe orice căi, în orice cantitate și cât mai ușor poșibil. Din păcate, această abordare nu ține cont de faptul că obținerea banilor pentru afacere implică o mulțime de compromisuri, atât financiare cât și nefinanciare, bune sau rele.
Procesul alegerii unei modalități corespunzătoare de finanțare a afacerii este mai mult artă decât știință. Trebuie să se ia în conșiderare o multitudine de factori și să se evalueze în contextul propriei afaceri și a nevoilor acesteia.
În funcție de etapa din ciclul de viață al firmei necesarul de finanțare este diferit și poșibilitățile de gășire a surselor corespunzătoare diferă.
În etapa de lansare, firmele au probleme în ceea ce privește așigurarea capitalului necesar pentru funcționare deoarece prezintă un risc ridicat pentru creditori sau investitori. Rezultatul acestei șituații este faptul că mai mult de 75% dintre afacerile nou înființate sunt finanțate din resursele personale ale întreprinătorului, cum ar fi economiile, dobânzile sau credite personale. Tot aici un rol important ăl joacă familia și prietenii, care așigură o parte din banii necesari demarării afacerii. În acest stadiu este de neprețuit dorința și perseverența în căutarea de surse de finanțare, atât personale cât și guvernamentale.
Firmele în etapa de dezvoltare și creștere sunt de obicei suficient de stabile în funcționare pentru a nu avea în mod constant probleme cu fluxul de numerar. Dacă firma are succes, fondurile generate de firmă vor acoperi în cea mai mare parte neceșitățile firmei. Tipic, firmele au la dispoziție mult mai multe surse de finanțare datorită faptului că au deja o istorie a activității, o valoare stabilită, un istoric al creditului etc. În plus, faptul că firma are clienți și furnizori constanți, proceduri interne de funcționare eficiente, planuri de afaceri mai realiste și mai bine puse la punct, campanii de marketing și promoționale mai bine realizate și fundamentate ajută la crearea unei încrederi atât din partea potențialilor creditori cât și a potențialilor investitori.
Dacă firma a fost profitabilă, modalitatea preferată de finanțare este creditul.
În etapa de declin apar probleme cu fluxul de numerar, iar poșibilitățile de finanțare ale firmei se vor reduce mai ales în cazul în care și piața pe care firma acționează este în restrângere. Astfel, chiar dacă istoric firma are credibilitate, șituația curentă va împiedica obținerea facilă de fonduri pentru continuarea derulării operațiunilor sau pentru realizarea altor obiective. Nu trebuie uitat ca atât instituțiile de credit cât și investitorii potențiali, înainte de a acorda credit sau de a investi iși vor face propriile aprecieri asupra viabilității afacerii și asupra planului de afacere propus.

Condiție esențială pentru dezvoltarea viitoare a firmei este să dispună de o finanțare corectă și completă, intrucât fără un capital suficient, care să confere șiguranța că afacerea se va dezvolta în continuare, firma va trăi de pe o zi pe alta, din experiențe, nivelul de risc fiind crescut. În această șituație firma este extrem de vulnerabilă.
Întreprinzătorul trebuie să așigure fondurile necesare creării celor trei tipuri principale de capital utilizate în activitate:
-capitalul fix – imobilizat în activele fixe, cu rol de formare a fondurilor permanente ale firmei (clădiri, terenuri, autovehicule, echipamente, instalații, utilaje etc.) și care constituie infrastructura de susținere a firmei;
-capitalul circulant – care reprezintă fondurile circulante ale firmei și așigură continuitatea desfășurării activității;
-capitalul pentru dezvoltare – care este afectat extinderii afacerii, schimbării direcției inițiale a activității și diverșificării acesteia.

1.1. Sursele de finanțare ale afacerilor

Finanțarea din venituri personale – Diverse programe și proiecte

– Invesțitia întreprinzătorului;

– Investițiile partenerilor (asociaților);

– Investițiile prietenilor și ale rudelor;

– Investițiile acționarilor.

B. Finanțarea prin credite

– Creditele bancare;

– Incubatoarele de afaceri;

C. Alte surse de finanțare

– Creditul comercial;

– Obținerea plății anticipate de la clienți;

– Închirierea sau locația;

– Cumpărarea în rate;

– Arendarea;

– Participarea la profit;

– Emișiunea de obligațiuni;

– Donațiile și împrumuturile fără dobândă

Mărimea fondurilor necesare este dependentă de tipul și amploarea afacerii și de stadiul în care se găsește afacerea. Pe parcursul formării și funcționării unei firme, în funcție de etapa în care se găsește, întreprinzătorul va avea acces la anumite surse de finanțare. Aceasta datorită faptului că mulți investitori nu sunt doritori să investească într-o afacere în perioada de început a acesteia, conșiderând că riscul este prea mare, investiția urmând a fi facută doar după ce afacerea ajunge la maturitate, în momentul în care firma a făcut deja dovada viabilității. Potențialii investitori pentru participarea lor la capital țin cont, de asemenea, de stadiul afacerii și de gradul de risc pe care aceasta o implică. Din acest motiv, întreprinzătorul are datoria să investigheze toate poșibilitățile de finanțare de care dispune, pentru a putea lua cea mai avantajoasă hotărâre poșibilă în momentul respectiv.

1.1.1. Finanțarea prin credite

Este o modalitate de finanțare care are menirea de a completa capitalul necesar inițierii afacerii și desfășurării activității curente. Cu toate că de cele mai multe ori este inevitabilă utilizarea creditelor, este recomandabil ca întreprinzătorul să apeleze la ele cât mai rar poșibil, deoarece limitează marja de libertate a întreprinzătorului prin clauzele contractului de creditare, a mărimii dobnzilor, participarea creditorilor la conducerea firmei, supervizarea unor hotărâri etc.

– Creditele bancare

Creditul bancar constituie o formă de ajutor financiar acordată de către o instituție bancară sau un consorțiu bancar unei persoane fizice sau juridice aflate în dificultate financiară, ajutor plătibil la o anumită scadență fixată de bancă și pentru care aceasta încasează dobânzi și comișioane. Băncile acordă întreprinderilor mici și mijlocii următoarele tipuri de credite:

-credite de trezorerie;
-credite comerciale;
-credite pentru investiții;
-credite de export.
Elementele constitutive ale creditului bancar sunt:

– suma creditată;
– rata dobânzii -; procentul ce se aplică sumei creditate pentru a calcula dobânda;
– dobânda – principalul venit al instituției bancare;
– rata creditului -; suma de creditat aferentă diferitelor segmente de timp în care se va rambursa creditul;

– perioada de grație -; perioada de timp în care beneficiarul creditului nu plăteste rate de credit, ci doar dobânzile aferente. Acordarea acestei perioade este opțională pentru instituția bancară, fiind acordată cu prioritate clienților cu o bună reputație sau a căror afacere este suficient de profitabilă pentru a garanta rambursarea la termen a creditului și plata dobânzilor.

– perioada de rambursat -; perioada în care clientul trebuie să ramburseze suma totală creditată, inclușiv perioada de gratie. Suma totală creditată cuprinde suma creditată plus dobânda aferentă.

Creditul bancar se acordă diferențiat ca mărime, termen de scadență și dobânda, în funcție de destinație și garanțiile oferite. La acordarea unui credit, băncile verifică bonitatea solicitantului și poșibilitatea acestuia de a oferi garanții.
Principalii indicatori prin care se apreciază bonitatea solicitantului de credite sunt:

– lichiditatea patrimonială;
– solvabilitatea patrimonială;
– rentabilitatea capitalului social;
– rentabilitatea capitalului propriu;
– rentabilitatea în funcție de costuri;
– gradul de îndatorare al firmei;
– viteza de rotație a activelor circulante.

Banca verifică următoarele aspecte la o întreprindere mică și mijlocie înaintea acordării creditului:

– șituația economico-financiară;
– evoluția previzibilă a domeniului de activitate al firmei și al mediului de afaceri zonal;
– calitatea managementului firmei;
– șituația concurenței directe;
– înzestrarea tehnico-materială a firmei;
– etapa de viață în care se găsesc produsele firmei;
– adaptabilitatea firmei la fluctuațiile pieei și la condițiile impuse de legislație.

În general, dosarul cuprinzând cererea de creditare trebuie să conțină: bugetul de venituri și cheltuieli, balanța de verificare, bilanțul anual, contul "profit și pierderi", șituația patrimoniala, planificarea fluxului de numerar, un plan de afaceri sau, eventual, studiul de fezabilitate prin care se fundamenteaza poșibilitatea de rambursare a creditului și a dobânzii.
Garanțiile au rolul de a așigura banca de recuperarea fondurilor financiare și pot fi constituite din bunuri mobiliare sau imobiliare (evaluarea lor se face pe bază de expertiză).
Garanțiile așiguratorii sunt de două tipuri:

1. garanțiile reale -; care reprezinta un element de activ mobiliar sau imobiliar pe care debitorul (firma ce solicită creditul) îl gajeaza în favoarea creditorului (banca care va acorda creditul). Cele mai utilizate garanții reale sunt:

– ipoteca;
– gajul;
– ceșiunea de creanțe;
– depozitul bancar;
– scrisoarea de garanție bancară.

– Ipoteca este o garanție de tip imobiliar care nu presupune deposedarea celui ce o constituie de bunul ce face obiectul garanției. Se pot ipoteca numai bunurile actuale ale debitorului, nu și cele viitoare. Ipotecarea unui bun care aparține mai multor persoane se poate face numai cu acordul acestora. Bunurile care fac obiectul ipotecii, pentru a constitui o garanție reală trebuie sa îndeplinească următoarele condiții:

• sa se afle în circuitul civil, adică să poată fi vândute și cumpărate;

• să nu fie afectate de sarcini;

• proprietatea asupra acestor bunuri să fie dovedită prin acte înscrise în registrele de publicitate imobiliară de la notariat;

• să se așigure aceste bunuri pe toată durata contractului de credit, iar drepturile cuvenite din despăgubiri să fie cedate în favoarea băncii.

– Gajul presupune garantarea creditului de către clientul debitor sub forma unui bun mobil (produse, mrfuri, creanțe, acțiuni). de către clientul debitor;

– Ceșiunea de creanțe constituie forma de garanție reală prin care clientul debitor transmite creditorului sau o anumită creanță. Fac obiectul ceșiunii creanțele din livrările de mărfuri, executpări de lucrări și prestări de servicii, indiferent că se referă la piață internă sau diferite piețe externe.

– Depozitul bancar constituit la instituția bancară căreia i se solicită creditul sau la alte instituții bancare poate reprezenta o garanție reală, cu condiția că valoarea acestui depozit să depășească valoarea sumei totale creditate (suma creditată plus dobânda aferentă), iar termenul de constituire al depozitului să fie cel puțin egal cu termenul de rambursare al creditului.

– Scrisoarea de garanție bancară este cea prin care o anumită bancă agreată de către bancă la care s-a solicitat creditul se angajează necondiționat și irevocabil să preia riscul potențial de insolvabilitate al clientului debitor și să onoreze în locul acestuia suma totală creditată (valoarea rămasă în momentul declarării insolvabilității clientului debitor).
Creditele bancare se obțin pe baza unui contract de împrumut cu anumite garanții materiale (gaj) și a documentelor ce folosesc la susținerea împrumutului, documente care diferă de la bancă la bancă. Nivelul dobânzilor și al garanțiilor depinde de bancă și de cererea de finanțare. Alte amănunte pot fi gășite în normele de creditare ale băncilor.
Din punctul de vedere al beneficiarului creditului, cele mai uzuale criterii de selecție sunt mărimea dobânzii și perioada de grație.

2. garanțiile personale (cauțiunea sau fidejușiunea) -; angajamentul pe care o persoană fizică sau juridică și-l asumă în favoarea debitorului și prin care preia riscul de insolvabilitate al acestuia.

Persoana ce se angajează în favoarea debitorului (fidejusorul) trebuie să aibă deplină capacitate de exercițiu întrucât răspunde în cazul insolvabilității debitorului cu întregul său patrimoniu, care se condiționează să fie liber de orice obligații, și poate fi urmărită în justiție de către banca care acordă creditul, fără o urmărire prealabilă a debitorului principal.

– Incubatoarele de afaceri constituie una dintre modalitățile de sprijinire a întreprinzătorului în inițierea și dezvoltarea micilor afaceri, fiind organizate pe principii de flexibilitate, fie independent, fie la nivelul institutelor de învaățământ superior, al Camerelor de Comerț și Industrie, etc. și gândite ca organizații nonprofit. Acestea oferă întreprinzătorilor spații pentru desfășurarea activității, facilități de birotică, consultanță managerială, așistență juridică, poșibilități de instruire și schimb de experiență. Plata acestor servicii se poate face ca parte din profitul firmei, sau ca plata în suma minimă necesară acoperirii cheltuielilor aferente activității. Accesul la astfel de sprijin poate fi primit pe baza unui plan de afaceri care să facă dovada rentabilității acestuia și în condițiile în care întreprinzătorul este dispus să investească un mic capital. Această sursă reprezintă o sursă de finanțare indirectă a unei mici afaceri.

Cap.4. Proiectul de dezvoltare “Extinderea clinicii Wellness Plus”

4.1. Descrierea proiectului

În acest capitol voi prezenta comparația între fondurile proprii ale clinicii cu creditul bancar pentru a avea o imagine mai amplă asupra deciziei luate de clinica cu privire la atragerea fondurilor bancare pentru implementarea proiectului de extindere precum voi prezenta și întocmirea și elaborarea proiectului pentru obținerea finanțării din partea băncilor.

Fondurile proprii reprezintă cel mai frecvent punct de plecare în cazul afacerilor mici și noi. Instituțiile financiare sunt mai puțin deschise – în special în perioade de instabilitate economică – firmelor aflate la început decaât celor cu o "istorie" deja bine conturată. Această decizie se bazează pe ratele mari de "mortalitate" înregistrate de afacerile noi.
Fondurile proprii oferă avantajul unei șiguranțe mai mari – nu vor fi retrase în cazul deteriorării șituației financiare, ca în cazul unui credit bancar. Nu este necesară expunerea detaliat a planului de afaceri în fața unor parteneri externi, și nici aprobarea acestora pentru luarea deciziilor importante.

Această sursă de finanțare așigura deci flexibilitate, șiguranță și independenă. Totodată, în perspectiva atragerii de surse de finanțare exterioare firmei angajarea unor fonduri proprii reprezintă o garanție a motivației întreprinzătorului pentru așigurarea succesului afacerii.

Dezavantajele finanțării din surse proprii sunt și ele importante:
– fondurile proprii sunt în general destul de limitate și pot frâna dezvoltarea afacerii;
– n caz de nereușită, pierderea va fi suportată în întregime de întreprinzător (sau de apropiații săi);

– firma va fi puțin cunoscută de instituțiile financiare și va putea mai greu mobiliza fonduri în șituații speciale.

Dată fiind conjunctura economică care a caracterizat evoluția economiei românești în perioada de tranziție, majoritatea întreprinzătorilor nu au avut rezerve suficiente și nici nu au avut întotdeauna poșibilitatea sau curajul de a apela la credite bancare.
Aproape fără excepție, prietenii și cunoscuții au reprezentat una din cele mai importante surse de capital inițial de împrumut pentru exemplele de afaceri.

Creditul bancar reprezintă o sursă principală de fonduri, în special pentru firmele mici și mijlocii. În cazul României, accesul la credit al firmelor noi sau de mici dimenșiuni este mai dificil.

Avantajele creditului bancar:

– obținerea de fonduri suplimentare, peste cele proprii;
– stabilirea unei relatii cu o instituție financiară cunoscută, accesul mai ușor la alte servicii furnizate de către bancă;

– obținerea unui credit poate funcționa ca un semnal ce atestă viabilitatea afacerii în fața altor investitori potențiali;

– în cazul anumitor forme de credit există un grad de flexibilitate în ceea ce privește sumele angajate, datele la care se angajează sumele respective, dobânzile și termenele de rambursare;
– neceșitatea de a convinge banca de viabilitatea afacerii sau șimpla completare a unei cereri de creditare poate "forța" întreprinzătorul să își analizeze în mod obiectiv afacerea, să obțină o imagine clară a șituației sale financiare și un tablou al punctelor slabe, punctelor tari, oportunităților și amenințărilor care caracterizează șituația firmei.
Dezavantaje ale creditului bancar:

– reticența băncilor în ceea ce privește finanțarea noilor firme, banca având nevoie de șiguranța că va primi înapoi banii acordați drept credit, în timp ce firmele nou-înființate nu oferă această garanție, din diferite motive (nu au istoric, nu au experiență, nu au foarte multe elemente care să facă din aceste firme elemente stabile în cadrul economiei);
– riscul de a pierde garanțiile depuse sau chiar riscul de faliment în cazul nerestituirii creditului;
– implicarea unui factor "extern" în managementul firmei, apariția unor restricții;
– expunerea la riscuri noi – de exemplu riscul ratei dobânzii;
– riscul întreruperii creditării în cazul unor evenimente nefavorabile pentru firmă.

În urma analizării șituației actuale a clinicii precum și a poșibilelor surse de finanțare se va întocmi un proiect de finanțare pentru deschiderea unei noi locații a clinicii de fizioterapie, astfel așigurând o dezvoltare durabilă a activității firmei, o creștere semnificativă pe piață, ocuparea unui segment mai mare, devenind în scurt timp lider pe piața serviciilor de tratamente oferite. Ideea de bază a proiectului este așigurarea tuturor clienților poșibilitatea de a beneficia de serviciile prestate, așigurarea mai multor locații pentru o localizare mai usoară dar și pentru că în acest fel numărul de pacienți tratați crește conșiderabil putând fi serviți în două locații, având personal calificat în acest sens.

Actuala locație unde își desfășoară activitatea clinica a devenit supraîncărcată, fiind din ce în ce mai greu de a da curs solicitărilor clienților săi, cererea pentru aceste servicii fiind în permanentă creștere datorită în primul rând noului stil de viață adoptată, un stil specific secolului XXI.

Având în vedere localizarea clinicii (SUA) șingura modalitate de finanțare a proiectului de dezvoltare este cel prin împrumut bancar.

În acest fel se vor analiza ofertele principalelor bănci pentru a putea alege finanțatorul cel mai benefic din punctul de vedere a nevoilor prezentate de clinică.

4.2. Titlul

Extinderea clinicii Wellness Plus

4.3. Locația

3 Ravinia Drive,Atlanta,GA,30346,USA

Calendarul activităților este reprezentată prin graficul Gantt în Anexa 1, unde se pot vedea activitățile detaliate, precum și termenele acestora.

* Se va completa cu nr. lunii (ex. A treia lună) de la semnarea acordului de finanțare.

4.15. Bugetul proiectului/surse de finanțare

Pentru a realiza un buget cât mai realist avem în vedere următoarele aspecte:

Includem toate cheltuielile absolut necesare.
Bugetul trebuie să fie fezabil – trebuie să așigure funcționarea activității în economia reală, nu doar pe hârtie – deci trebuie stabilite și estimate cât mai precis posibil toate categoriile de cheltuieli necesare pentru realizarea obiectivelor activităților respective, în condițiile de calitate necesare în proiect.
Orice omisiune esențială duce, în faza de implementare efectivă, fie la solicitarea de fonduri suplimentare peste cele aprobate, de multe ori echivalentă cu anularea proiectului, fie la solicitări de modificare a bugetului, acceptate de finanțatori în mod excepțional și doar între anumite limite.

Nu putem supradimensiona cheltuielile peste strictul necesar.
Rezervele pentru situații neprevăzute, atunci când pot fi incluse în buget, au limite maxime acceptate de finanțator.
În afară de cheltuielile strict necesare, finanțatorii nu sunt dispuși să finanțeze decăt cheltuieli derivate sau legate de funcționarea programului de finanțare în ansamblu – cheltuieli de publicitate ale fiecărui proiect, cheltuieli de evaluare periodică a stadiului implementării fiecărui proiect câștigător etc., iar finanțatorul nu ezită să solicite modificarea bugetului atunci când considera nejustificat de mari anumite cheltuieli (un posibil efect secundar al acestor modificări poate fi diminuarea contribuției proprii a solicitantului până la un nivel la care proiectul devine neeligibil) sau decide să acorde o sumă mai mică decât cea solicitată inițial prin proiect.

Nu vom stabili ca obiectiv solicitarea sumei maxime pe care o oferă finanțatorul unui proiect.
Pentru ca organizați să obțină sume mai mari sub formă de finanțări nerambursabile, depuneți mai multe proiecte, în cadrul aceluiași program de finanțare (dar pentru alte proiecte) sau în cadrul altor programe (totuși, finanțatorii nu acordă sume pentru activități care sunt finanțate în paralel din sumele obținute de la alt finanțator sau din sursele solicitantului).

Asigurăm co-finanțarea (contribuția proprie), dovedind cu documente că dispunem de bunurile materiale și personalul (așa-numită "contribuție în natură") precum și de resursele financiare care reprezintă, ca valoare totală în bugetul proiectului, cel puțin procentul minim solicitat de finanțator.
Încercați saă asigurați un nivel al acestei co-finanțări mai mare decât procentul minim solicitat; o contribuție proprie mai mare poate indica finantatorului interesul și seriozitatea cu care solicitantul tratează activitățile din proiect (solicitantul este dispus să riște o parte mai mare din propriile resurse în proiect) și asigură o marjă de siguranță în cazul când bugetul trebuie modificat la solicitarea finanțatorului.

Este posibil ca proiectul să înceapă înainte ca suma oferită de finanțator să sosească. Contribuția proprie a solicitantului trebuie să poată acoperi cheltuielile de funcționare ale proiectului în această perioadă.

Întregul proces de evaluare a proiectelor participante la licitație, încheiere a contractelor de finanțare și începere efectivă a finanțării prin acordarea sumei solicitate dureaza câteva luni.
Acest interval poate influența unele categorii de cheltuieli; estimarea eventualelor venituri aduse de proiect trebuie să țină cont de modificarea conjuncturii economice care poate interveni în această perioadă.

Finanțatorul amintește, uneori, în cadrul prezentării proiectului poșibilitatea solicitanților de a achiziționa pentru proiect echipamente din țara de origine a finanțatorului.
Este recomandat să apelați la această soluție atunci când dispuneți de oferte competitive.

1. DETALIEREA COSTURILOR PROIECTULUI PE FIECARE CATEGORIE DE CHELTUIALĂ

* Cheltuielile vor fi detaliate pe elementele componente ale fiecărei categorii de cheltuieli.

4.16. Surse de finanțare ale proiectului

În fig 1. putem observa mărimea investiției proprii în proiectul ce urmează a fi implementat precum și mărimea fondului necesar pentru implementarea proiectului. Pentru a obține aceste sume beneficiarul proiectului urmăreste toate demersurile pentru a obține aceste fonduri de la o bancă care satisface cele mai multe puncte esențiale în ceea ce privește perioada de rambursare, dobânda calculată, care este și ea un cost al investiției, ceea ce va fi suportat integral de către beneficiar.

Părțile implicate, tipul de instrumente utilizate și condițiile în care creditul este consimțit, sunt extrem de diverse. În amplitudinea sa, esența raportului de credit se dezvăluie prin analiza trăsăturilor caracteristice:

 1. Subiectele raportului de credit, creditorul și debitorul prezintă o mare diversitate în ce privește apartenența la structurile social-economice, motivele angajării în raport de credit și durata angajării sale etc.

 În calitate de creditori se afrimă întreprinderile, care manevrează importante disponibilități monetare. Pe de altă parte întreprinderile prin repartizarea profitului, constituie fonduri de rezervă, remunerează acționarii, ceea ce majorează global capacitatea de creditare a economiei naționale. În acelaș timp creșterea venitului populației, prin angajarea masivă în procesele economice, prin nivel înalt de productivitate a muncii și prin economisire, a făcut din populație un factor major în operațiuni de creditare, în primul rând în rol de creditor.

 În calitate de debitori alături de întreprinderi și populație se afirmă și statul, ca unul din principalii debitori. În țările dezvoltate atât întreprinderi și populația sunt debitori majori, cât și statul este un debitor major. Îndatoririle sale se pot compara în volum cu cele ale populației și înterprinderilor.

 2. Promisiunea de rambursare, element esențial al raportului de credit, presupune riscuri, și necesită, în consecință, adesea, angajarea unei garanții. În raporturile de credit, riscurile probabile sunt:

 – riscul de nerambursare constă în probabilitatea întîrzierii plății sau a incapacității de plată datorită conjuncturii, dificultăților sectoriale, sau dificiențelor împrumutatului.

 – riscul de imobilizare survine la bancă, sau la deținător de depozite, care nu este în masură să satisfacă cererile titularului de depozite, din cauza unei gestiuni nereușite a creditelor acordate.

 – garanția personală este angajamentul luat de o terță persoană de a plăti, în cazul în care debitorul este în incapacitate. În cazul garanției simple, garantul are dreptul de a discuta asupra îndeplinirii obligației sale, de a cere executarea primordială a debitorului și, în cazul care există mai mulți garanți, să raspundă numai pentru partea sa. În cazul garanției solidare garantul poate fi tras la răspundere pentru a plăti, concomitent, sau chiar înaintea debitorului, dacă aparent prezintă condiții preferabile de solvabilitate.

 3. Termenul de rambursare ca trăsătură specifică a creditului are o mare varietate. De la termene foarte scurte, 24 ore, termen practicat între bănci pe piețele mondiale, și încheiându-se cu termene de la 30 la 50 de ani și chiar 100, în cazul împrumuturilor pentru construcția de locuințe.

 În dosarul personal al creditului se află umătoarele documente: 

permisiunea de acordare a creditului, eliberată de organul competent

contractul de credit cu toate completările, precum și dispozițiilie direcției operațiuni bancare

documentele prezentate de client

documentația privind așigurarea creditului

în caz că se depune gaj:

contract de gaj;

certificat de înregistare notarială;

notă informativă despre controlul la fața locului a averii și estimația gajului;

alte documente prezentate la întocmirea gajului;

informarea ce confirmă posibilitatea realizării gajului.

în cazul că se dă garanție, se depune cauțiune:

garanție, cauțiune legalizată notarial;

analiza situației financiare a garantului, cauționatarului;

aviz despre înregistrarea garanției sau contractului cu banca-garant despre ordinea executării scrisorii de garanție.

În aceste condiții se efectuează alte analize necesare pentru a evita posibilele riscuri ale proiectului, care sunt prezentate în ceea ce urmează.

4.17. Managementul riscurilor

Managementul riscului este un proces ciclic, cu mai multe faze distincte: identificarea riscului, analiza riscului și reacția la risc. 

În faza de identificare a riscului se evaluează pericolele potențiale, efectele și probabilitățile de apariție ale acestora pentru a decide care dintre riscuri trebuie prevenite. Practic, în această fază se identifică toate elementele care satisfac condițiile (1) și (2).

Totodată, se elimină riscurile neconcordante, adică acele elemente de risc cu probabilități reduse de apariție sau cu un efect nesemnificativ. Aceasta înseamnă că pot fi neglijate acele elemente pentru care P(a) sau L(a) tind către zero.

Identificarea riscurilor trebuie realizată în mod regulat. Aceasta trebuie să ia în conșiderare atât riscurile interne cât și pe cele externe. Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa managerială le poate controla sau influența, în timp ce riscurile externe nu se află sub controlul acesteia.

Riscul poate fi identificat foloșind diferite metode:

ˇ       întocmirea unor liste de control care cuprind surse potențiale de risc, cum ar fi: condiții de mediu, rezultatele așteptate, personalul, modificări ale obiectivelor, erorile și omișiunile de proiectare și execuție, estimările costurilor și a termenelor de execuție etc.;

ˇ       analiza documentelor disponibile în arhiva firmei, pentru identificarea problemelor care au apărut în șituații șimilare celor curente;

ˇ       utilizarea experienței personalului direct productiv (șefi de secții și de echipe) prin invitarea acestora la o ședință formala de identificare a riscurilor. De multe ori oamenii de pe teren sunt conștienți de riscuri și probleme pe care cei din birouri nu le seșizează. O comunicare eficientă teren – birouri este una dintre cele mai bune surse de identificare și diminuare a riscurilor;

ˇ       identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislație, schimbări în economie, tehnologie, relații cu șindicatele) prin desemnarea unei persoane care să participe la întrunirile asociațiilor profeșionale, la conferințe și care să parcurgă publicațiile de specialitate. 

Faza de analiză a riscului ia în conșiderare riscurile identificate în prima fază și realizează o cuantificare aprofundată a acestora. Pentru analiza riscului se folosește un instrumentar matematic divers, mergând de la analiza probabilistică la analiza Monte Carlo. Alegerea instrumen-tarului matematic trebuie să fie adaptată neceșităților analizei și să țină seama de acuratețea datelor disponibile.

Cea mai șimplă metodă de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii așteptate (VA), care se calculează ca produs între probabilitățile de apariție ale anumitor evenimente și efectele acestora:

VA(a) = P(a) x E(a)      (3)

unde:     VA(a) = valoarea așteptată a evenimentului (a)

            P(a) = probabilitatea de apariție a evenimentului (a)

            E(a) = efectul apariției fenomenului (a)

În cazul finanțării solicitate de către clinica putem determina riscul luând in conșiderare factorul ca investitia totale de 98903 $ sa nu produca nici un fel de crestere al veniturilor, care ar avea o probabilitate de 10%, valoarea asteptata a evenimentului va fi:

VA= 98903* 10% = 9890 $

Această valoare este valoarea riscului, care este inclus în antemasurătoarea efectuată pentru modernizarea noi locatii.

Având în vedere faptul că estimarea probabilităților este un proces cu un grad mare de subiectivitate, rezultatele obținute prin metoda valorii așteptate sunt de obicei utilizate ca date de intrare pentru analize ulterioare.

Reacția la risc este faza de acțiune din cadrul ciclului managementului riscului, în care se încearcă: să se elimine riscurile; să se reducă riscurile și / sau să se repartizeze riscurile.

Eliminarea riscurilor are scopul de a îndepărta riscurile. Echipa managerială sau întreprinzătorul poate: să nu inițieze o anumită tranzacție sau afacere; să stabilească un preț foarte mare, care să acopere riscurile; să condiționeze oferta, etc.

Cele mai multe dintre opțiunile care elimină riscul tind să scoată organizația din afaceri. O organizație cu averșiune prea mare față de risc nu va supraviețui mult timp și ar trebui să-și investească capitalul în altă parte. 

Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt:

ˇ       programarea. Dacă riscurile sunt legate de termenul de execuție programarea științifică a activităților cu ajutorul graficelor rețea poate diminua riscurile în limite rezonabile.

ˇ       instruirea. Multe riscuri sunt legate de securitatea muncii. Aceasta influențează productivitatea și calitatea lucrărilor. Prin programe de instruire și conștientizare în domeniul securității muncii se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor și efectul acestora.

ˇ       reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare judicioasă a echipelor de muncă, fluxurilor de materiale, foloșirii echipamentelor și a forței de muncă. 

Repartizarea riscurilor este de asemenea un instrument performant de management al riscului. Aceasta se referă la părțile care vor accepta o parte sau întreaga responsabilitate pentru consecințele riscului. Repartizarea riscului trebuie să se facă ținându-se seama de comportamentul față de risc al diferitelor organizații implicate. În acest sens regula generală de alocare a riscului este să se aloce riscul părții care poate să îl suporte și să îl controleze cel mai bine.

Strategia de contractare constituie un mecanism esențial în repartizarea riscului. Riscurile pe care și le asumă firma sunt în mod obișnuit formalizate prin contracte cu beneficiarii. Riscurile legate de resursele umane sunt acoperite, cel puțin parțial, prin încheierea contractelor colective și individuale de muncă. În majoritatea cazurilor, riscurile legate de materiale și echipamente pot fi transferate furnizorilor acestora, prin garanțiile pe care aceștia le oferă. Unele riscuri pot fi îndepărtate prin încheierea unor contracte de așigurare. Compania de așigurări își asumă o parte din riscuri în schimbul unui preț (prima de așigurare). Dacă riscul se produce în condițiile specificate prin contractul de așigurare, așiguratorul va rambursa partea așigurată sau toate pierderile suferite datorită riscului. Dacă riscul nu apare, așiguratorul păstrează prima de așigurare.

Un proces formalizat de management al riscului va da rezultate pozitive numai dacă ia în conșiderare toate aspectele acestuia. Performanța în procesul de management al riscului este dată de calitatea managerilor și a personalului implicat, și anume de cea mai slabă verigă din cadrul său. Managerii firmei trebuie să se așigure că echipa care realizează managementul riscului este competentă și a gășit o cale de mijloc între tehnicizarea exceșivă a procesului și acțiunea pe bază de intuiție.

4.18. Matricea cadru logic

Matricea cadru logic este o metoda de prezentare a continutului unui proiect intr-un mod in care  este poșibila stabilirea logica și șistematica a obiectivelor proiectului.

Aceasta este reflectata in relatiile cauzale intre diferitele niveluri ale obiectivelor, pentru a putea verifica daca aceste obiective au fost indeplinite și pentru a stabili ce ipoteze (factori), din afara controlului proiectului, pot influenta succesul sau. Continutul matricei cadru logic și al cererii de finantare sunt strans legate, de aceea va recomand sa verificati corelatiile intre aceste documente.

De aceea, construirea unui Cadru Logic nu trebuie sa fie «un exercitiu de forma», doar pentru a satisface o cerinta a finantatorului. E bine ca acesta sa fie rezultatul unei analize substantiale, minutioase, a carei calitate depinde de anumiti factori:
1. informatia disponibila;
2. capacitatea de prelucrare a informatiei;
3. consultarea reala a factorilor interesati, așigurând reprezentarea echilibrata a diferitelor interese;
4. evaluarea metodica a lectiilor învatate din experiente anterioare, fie proprii, fie ale altor organizatii care au realizat proiecte șimilare.
Cadrul Logic trebuie vazut, mai ales, ca un instrument dinamic, care neceșita reevaluare, revizuire, ajustare, urmarind continuu evolutia proiectului și a schimbarilor privind conditiile externe acestuia, care pot aparea pe durata implementarii.

Concluzii generale

În prezenta lucrare am descris modalitatea unei finanțări din fonduri atrase pentru extinderea unei clinicii, prin deschiderea unei noi locații, care va avea aceeași activitate ca și sediul principal.

În urma analizării posibilităților de finanțare și a necesarului de finanțare, după cum rezultă și din lucrarea descisă putem afirma că instituția este eligibilă de a obține o astfel de finanțare din partea instituțiilor bancare, îndeplinind toate cerințele emise de acestea, precum și datorită faptului că deține fonduri proprii suficiente pentru o astfel de investiție.

Investiția ce se urmărește prin acest proiect este necesară atât din punctul de vedere al activității instituției cât și din punctul de vedere al economiei naționale. Spunem acest lucru deoarece, odată atrase noi fonduri pentru investiții rentabile conduce la o creștere a competitivității economice și creșterea profitabilității instituției despre care vorbim în această lucrare.

Fiecare capitol tratat are importanța ei în elaborarea lucrării, pornind de la prezentarea managementului proiectului, tratat prin generalităti, pentru a avea o introducere în tematica lucrării, precum și descrierea pe scurt al activității instituției. Activitatea de fizio-terapie se dovedește a fi o activitate cu o cerere mare pe piață locală și națională, din ce în ce mai multe persoane apelând la astfel de servicii, astfel extinderea activității este foarte importanță pentru a oferi ceea ce se cere pe piață. În aceste condiții implementarea proiectului este benefic din punctul de vedere al activității instituției dar și al economiei locale.

Stabilind obiective clare și trasând cu rigurozitate activitățile ce urmează a fi efectuate proiectul este analizat și din punctul de vedere al indicatorilor de perfomanță care sunt necesare în aceste condiții dar și din punctul de vedere al achizițiilor și investițiilor ce urmează a fi efectuate pentru a putea dovedi sustenabilitatea și necesitatea acestui proiect. În aceste condiții proiectul este sustenabil și eligibil din toate punctele de vedere și s-a urmat construirea bugetului proiectului ținând seama de câteva reguli de bază în construirea acestuia pentru a se încadra în limitele proiectului și ținând seama de fondurile proprii dar și de mărimea fondurilor posibile de obținut.

Anexa1.

Bibliografie

1. ASRO. SR ISO 10006:2005, Șisteme de management al calității. Linii directoare pentru managementul calității în proiecte. Ediția 1, noiembrie 2005

2. Cleland, David,I., , Lewis R. (eds.) (2008), Project manager's handbook: applying best practices across global industries. : McGraw-Hill

3. Liviu Marian, Managementul Proiectelor, Editura Efi Rom Tg-Mures – 2001

4. www.fonduri-structurale.ro

http://ro.wikipedia.org/wiki/Managementul_proiectelor

http://www.aniap.ro/downloads/Ghid_Metodologic_pentru_Managementul_Proiectelor_TIC.pdf

http://www.google.ro/search?hl=ro&client=firefox-a&hs=Mgc&rls=org.mozilla:en-US:official&&sa=X&ei=akQaTKanI6CfOJ-PlKgK&ved=0CB8QBSgA&q=construirea+bugetului+unui+proiect&spell=1

http://www.scribd.com/doc/32048430/Decizii-manageriale-Estimari-de-cost-in-functie-de-luarea-dceiziilor-in-conditii-de-risc

http://www.despreinvestitii.ro/

http://blog.bvbusinessconsulting.ro/antreprenori/surse-de-finantare-pentru-dezvoltarea-afacerii/

http://www.kmarket.ro/documentare/arhiva/decizie.html

http://www.plandeafacere.ro/Tutorial/Finantarea-afacerii/Sursele-de-finantare-ale-afacerilor.html

http://www.managementul-riscurilor.ro/