PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII [605033]

FACULTATEA DE CONSTRUCȚII
SPECIALIZAREA: INGINERIE ȘI MANAGEMENT ÎN CONSTRUCȚII

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN
CONSTRUCȚII

Proiect de diplomă

Absolvent: [anonimizat]-Diana TĂTAR

Coordonator Conf. Dr. Ec. Sorina CIPLEA
științific:

2019

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
2 CAPITOLUL I
1. Generalități privind managementul resurselor umane……………………………………………3
1.1. Evoluția managementului resurselor umane………………………………………………….3
1.2. Conceptul de management al resurselor umane……………………………………………..5
1.3. Obiectivele managementului resurselor umane……………………………………………..6
1.4. Politica resurselor umane……………………………………………………………………………6
1.5. Domeniile managementului resurselor umane……………………………………………….7
CAPITOLUL II
2. Planificarea resurselor umane…………………………………………………………………………..9
2.1 Importanta planificarii resurselor umane………………………………………………………9
2.2 Metode de planificare a resurselor umane……………………………………………………12
2.3 Asigurarea cu personalul necesar proiectului de construcții…………………………..14
CAPITOLUL III
3. Recrutarea și selecția resurselor umane…………………………………………………………….16
3.1. Principii și criterii de recrutare a resurselor umane……………………………………….16
3.2. Metode de recrutare …………………………………………………………………………………17
3.3. Selectarea resurselor umane………………………………………………………………………25
3.4. Angajarea și integrarea personalului…………………………………………………………..32
CAPITOLUL IV
4. Motivația și satisfacția în muncă……………………………………………………………………..34
4.1. Motivația profesională………………………………………………………………………………34
4.2. Tipuri de motivații……………………………………………………………………………………34
4.3. Teoriile motivaționale………………………………………………………………………………36
4.4. Evaluarea performanțelor personalului……………………………………………………….39
4.5. Aprecierea performanțelor………………………………………………………………………..42
STUDIU DE CAZ……………………………………………………………………………………………..44
CONCLUZII……………………………………………………………………………………………………..53
BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………………………….…54

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
3 CAPITOLUL I
1. Generalități privind managementul resurselor umane
1.1 Evoluția managementului resurselor umane
De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la simpla
înregistrare contabilă a "activelor" umane, pâna la abordarea contemporană din punct de vedere
psihosocial, al oamenilor dintr-o organizație. Această evoluție a fost influențată de o serie de factori.
Apar regulamente guvernamentale și legi de care o întreprindere trebuie să țină cont: securitate și
asistența medicală, preocuparea pentru mediul înconjurător. Participarea tot mai mare a femeii pe piața
muncii a solicitat preocupări speciale legate de programe de asistență pentru îngrijirea copiilor.
Un alt factor cu acțiune în domeniul resurselor umane îl reprezintă computerizarea, care a
înlocuit un important volum de muncă destinat unor activitati administrative și a început sa fie tot mai
mult folosită în pregătirea angajaților.
Pe parcursul timpului, pot fi identificate sau individualizate diverse periodizări sau etape de
dezvoltare care reprezintă stadii în evoluția funcției de personal sau în definirea conținutului
managementului resurselor umane.
Una din variantele de periodizare cuprinde etapele :
 empirică;
 etapa bunastării sau prosperității;
 administrarea personalului;
 managementul personalului;
 managementul resurselor umane.
Etapa empirică este caracteristică celor mai vechi timpuri și include preocupări în domeniu
până la sfârsitul secolului al XIX-lea. Proprietarul este unicul deținător al capitalului și organizator al
muncii. Această etapă se bazează pe intuiție, tradiție si experiență. Activitățile se desfășurau prin
încercări repetate, fără programare și pregătire prealabilă, rezolvarea problemelor făcându-se din mers
pe măsura apariției lor, urmărindu-se adaptarea la situațiile care survin la un moment dat.
Etapa bunăstarii sau prosperității este caracterizată printr-un proces de dublare, deoarece
latura tehnico-organizatorică a activității este lăsată tot mai mult pe seama unor "funcționari ai
capitalului" care nu dețin capitalul. Aceștia se ocupă de îmbunătățirea condițiilor de muncă, asigurarea
unor facilități (cantine, programe medicale, indemnizații de boală). Proprietarii devin tot mai conștienți
de necesitatea luării în considerare a problemelor de personal introducând, principiile bunăstării și
educației în cadrul organizației.

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
4 Administrarea personalului este o etapă de dezvoltare a funcțiunii de personal care poate fi
localizată în timp în perioada dintre cele doua războaie mondiale. Datorită creșterii mărimii
organizațiilor și complexității activităților apar noi cerințe în domeniul resurselor umane.
Preocupările s-au intensificat în legătură cu următoarele aspecte : determinarea ritmurilor de
muncă; studiul factorilor de ambianță sau uzuali; organizarea regimului de muncă si odihnă;
constituirea grupurilor de lucru; în cadrul fiecarei organizații ca suport administrativ pentru asigurarea
cu personal au început să se organizeze compartimente de personal.
Managementul personalului a fost împărțit în două faze. Una de dezvoltare, specifică celui
de-al doilea razboi mondial și a anilor '50, când accelerarea schimbărilor tehnologice și creșterea
economiei au creat condiții favorabile pentru dezvoltarea funcției de resurse umane. Se acorda
prioritate problemelor de recrutare, remunerare, relațiile cu partenerii sociali. Începe să se acorde
consultanță sau consiliere în legătură cu raporturile de muncă, să se asigure perfecționarea unor
categorii mai largi de lucrători.
Faza matură , specifică anilor '60 – '70, se caracterizează printr-o abordare mai largă a
problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal. Se dezvolta
metodele și tehnicile de selecție, pregătirea și evaluarea programului. Se introduce un sistem elaborat
de legislație a muncii care ofera mai multă responsabilitate și autoritate specialiștilor cu probleme de
personal și aduce în prim plan necesitatea pregătirii corespunzătoare a acestora, se introduc programe
de îmbunătățire a continutului muncii sau a posturilor în special și de dezvoltare în general a
organizațiilor.
Managementul resurselor umane
– prima fază
Această etapă este caracteristică anilor '80 când în universitățile americane apare conceptul de
"managementul resurselor umane". În această perioadă preocupările sunt tot mai mult orientate spre
acordarea unei atenții sporite implicării angajaților, spre determinarea dimensiunii umane a
schimbărilor organizaționale, , precum și spre integrarea strategiilor din domeniul resurselor umane în
strategia globală a organizației. Are loc o nouă restructurare a funcției de personal prin includerea în
cadrul acesteia a unor activități : planificare și dezvoltarea carierei, motivarea personalului,
recompensa legata de performanță, securitatea și sănătatea angajaților.
-a doua fază
A doua fază s-a declanșat la începutul anilor '90, când s-a evidențiat necesitatea promovării
avantajelor în echipă. Preocupările în această etapă sunt orientate problemelor de comunicare și
motivare, și unor concepte relativ noi, precum: managementul recompensei, managementul culturii,
dezvoltarea managementului sau plata legată de performanță .
Examinând etapele și fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane se poate
constata ca funcția de personal a evoluat și a îmbunătățit conținutul iar funcția de personal a devenit o
funcție strategică legată de dezvoltarea viitoare a organizației, s-a lărgit sfera instrumentelor folosite,

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
5 au aparut cerințe noi față de personalul care-și desfășoară activitatea în cadrul departamentului resurse
umane (capacitate de negociere, pregătire superioară), s-a trecut la rezolvarea problemelor de personal
dintr-o perspectivă mai largă.
1.2. Conceptul de management al resurselor umane
Încă dinaintea celui de al doilea Război Mondial, salariații erau priviți din perspectiva modului
în care aceștia executau în mod "disciplinat" anumite operații de prestabilitate sau îndeplineau anumite
activități. Așa a apărut și conceptul de "forță de muncă definind totalitatea aptitudinilor fizice si
intelectuale utilizate de salariați în procesul muncii Conceptul de „forță de muncă“ era folosit la
singular definind ansamblul, masa angajaților, fără a face trimitere la salariați ca indivizi cu nevoi,
personalitate, educație, comportament, experiență și valori specifice.
Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor
angajaților în scopul realizării obiectivelor organizaționale. Include toate deciziile manageriale și
practicile care influențează sau afectează în mod direct oamenii, respectiv resursele umane care își
desfășoară activitatea în cadrul unei organizații.
Din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajați doar pentru a
ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare în parte, pentru rolul lor important pe care îl poate avea în
cadrul organizației. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui
sistem de stimulare, a unui sistem de evaluare a performanțelor, și de recompensare a rezultatelor
angajaților.
Resursele umane constituie un potențial uman deosebit care trebuie înțeles, motivat și implicat
cât mai deplin în realizarea obiectivelor organizației; resursele umane sunt rare, valoroase și relativ de
neînlocuit. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate
întotdeauna personalității și trăsăturilor angajaților.
Pe lângă abordarea problemelor legate de angajați, cum ar fi recrutarea, salariile, compensațiile
și beneficiile, managementul performanței și acțiunile disciplinare, managementul resurselor umane se
poate referi și la aspecte legate de dezvoltarea organizațională, siguranța, sănătatea și motivarea
personalului. În același timp, unele dintre aceste aspecte, și în special cele legate de evaluări și
managementul performanței, sunt adesea delegate supraveghetorilor direcți și managerilor care tind să
aibă o imagine mai aprofundată asupra responsabilităților zilnice ale unui angajat și cât de eficient este
el sau ea este în efectuarea lor. În timp ce managerii de resurse umane pot pune bazele evaluărilor, în
ceea ce privește dezvoltarea de șabloane la nivel de companie sau furnizarea de linii directoare globale,
aceștia nu sunt implicați direct în procesul de evaluare.
Managementul resurselor umane (MRU) constă în numeroase activități, dintre care cele
principale sunt:
 Analiza și întocmirea fișelor de post
 Planificarea personalului

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
6  Recrutarea, selectarea și orientarea personalului
 Evaluarea performanțelor
 Compensații și avantaje specifice locului de muncă
 Sănătate și siguranță
 Controlul, disciplina și evaluarea funcțiilor personalului
 Consultanță oferită angajaților pentru viitorul carierei personale
 Relații la locul de muncă.
1.3. Obiectivele managementului resurselor umane
1. Obiectivul principal al managementului resurselor umane este experiența în acest domeniu, de
a furniza pricepere, astfel încât să fie obținute performanțe optime și sigure, folosind cele mai
adecvate metode.
2. Obiectivele operaționale, de natură administrative și tactică, au în vedere activitățile vizând
conducerea zilnică a grupurilor de muncă.
3. Obiectivele strategice, pe termen lung, au în vedere organizarea și planificarea resurselor
umane.
4. Obiectivele generale, ce urmăresc:
 Atragerea resurselor umane;
 Motivarea resurselor umane;
 Reținerea în organizație pe o perioadă mai mare de timp a resurselor umane.
1.4. Politica resurselor umane
Politica resurselor umane este acea parte a managementului resurselor umane care orientează
activitatea fiecărui angajat în parte și este formulată de conducerea fiecărei organizații.
Preocuparea pentru resursele umane la nivelul conducerii unei organizații presupune stabilirea
unor reguli de bază, a unor atitudini bine conturate față de resursele umane, pe baza cărora se adoptă
deciziile. Aceste reguli și atitudini constituie politica organizației în raport cu resursele umane.
Elementul esențial în obținerea unor rezultate performante este o politică de personal corect formulată.
Cerințele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane trebuie sa cuprindă:
 integrarea managementului resurselor umane în managemetul organizației;

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
7  acțiuni eficiente la toate nivelurile ierarhice;
 la toate activitățile de resurse umane;
 angajarea și valorificarea potențialului angajaților;
 antrenarea în procesul decizional a angajaților care demonstrează competența profesională.
 motivarea personalului care obține performanțe.
1.5. Domeniile managementului resurselor umane
Principalele domenii ale managementului resurselor umane sunt:
 atragerea și folosirea resurselor umane : trebuie asigurat faptul că toate posturile sunt
ocupate de personal competent și calificat, iar cheltuielile cu salariile sunt raționale și definite
eficient.
 administrarea personalului care presupune:
 înregistrarea personalului prin dosare individuale, mișcări de personal, etc.
 remunerarea personalului și plățile acestuia
 aplicarea legislației în vigoare în domeniul personalului
 gestiunea personalului care se orientează în următoarele direcții:
 anticiparea necesarului de forță de muncă (cantitativ și calitativ)
 recrutarea personalului
 evaluarea posturilor de lucru și a salariaților care le ocupă
 elaborarea planurilor privind promovarea personalului
 formarea profesională este legată de formarea personalului în scopul de a asigura o forță de
muncă cât mai performantă și instruită în munca pe care o desfășoară și care să permită
promovarea personalului.
 administrarea salarizării și a altor remunerări, însoțită de preocuparea de a evalua corect
salariul curent și de asigura întregului personal o salarizare corectă și echitabilă.
 informarea și comunicarea: constă în elaborarea unor elemente periodice sintetice și sintetice
atât pentru managerii unității, cât și pentru salariații acesteia. Se cuprind informații referitoare
la: firmă, personalul acesteia, evoluții comerciale, tehnologice, și umane în cadrul unității, etc.

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
8  planificarea și dezvoltarea unei structuri organizatorice : oferă condiții pentru atragerea și
menținerea unui personal competent și eficace.
 crearea sistemului de relații cu salariații , care să le asigure satisfacții și posibilitatea de a
îmbina interesele personale cu cele ale unității
 organizarea și efectuarea unor servicii pentru salariați , care să le creeze condiții
corespunzătoare pentru îndeplinirea atribuțiilor și să îi ajute să soluționeze problemele
privitoare la drepturile și situația lor generală
 îmbunătățirea condițiilor de muncă , prin care se urmărește realizarea unor condiții de
securitate și igienă a muncii, ușurarea acesteia, creșterea motivației pentru munca depusă etc.

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
9 CAPITOLUL II
2. Planificarea resurselor umane
2.1. Importanța planificării resurselor umane
Planificarea resurselor umane cuprinde analiza situației prezente în cadrul organizației a
resurselor existente, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în termeni de cerințe viitoare
de resurse de muncă, dezvoltarea resurselor existente și recrutarea de personal nou.
Planificarea resurselor umane a apărut datorită intervalului de timp care există între apariția
postului vacant din diferite motive (concedierea, pensionarea, creșterea cererii pe produse, etc.) și
momentul angajării persoanelor corespunzatoare cerințelor. În funcție de mai mulți factori, această
perioadă poate dura saptămâni sau chiar luni întregi, ceea ce influențează atingerea scopurilor și
dezvoltarea întreprinderii.
Scopul planificării resurselor umane este de a asigura organizația, la momentul oportun, cu
personalul necesar în structura adecvată pe profesii, meserii, niveluri de pregătire, grupe de vârstă etc.
Pentru întreprindere este importantă dispunerea personalului la moment necesar, în loc necesar, cu
calificarea necesară și în cantități necesare pentru atingerea scopurilor.
Scopul planificării resurselor umane constă în ocuparea tuturor posturilor disponibile la
moment necesar și în cantități necesare. Planificarea resurselor umane este
un proces prin care întreprinderea anticipează necesarul de personal pe categorii și profesii.
Pentru întreprindere este foarte importantă dispunerea personalului la momentul necesar, în loc
necesar, în cantități necesare și cu calificarea necesară pentru atingerea scopurilor. Locul planificării
resurselor umane în managementul resurselor umane este arătat în schema de mai jos.
Procesul planificării resurselor umane cuprinde mai multe etape:
 Evaluarea resurselor umane necesare în perspectivă pe termen mediu si lung;
 Analiza disponibilităților calitative și cantitative a forței de muncă existente și al utilizării
acesteia, pentru fiecare categorie de personal;
 Analiza posibilităților de asigurare din cadrul organizației a resurselor umane necesare prin
recrutare internă si externă;
 Stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vârste, sexe;
 Identificarea posibilităților de promovare și se stabilesc persoanele care vor urma programe de
pregătire profesională;
 Elaborarea și punerea în aplicare a planului;
 Actualizarea permanentă a planului;

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
10  Evaluarea rezultatelor; pot fi evaluate calitativ (valori umane și noi competențe) și evaluate
cantitativ (costuri și sporuri de productivitate).
Cerințele planificării raționale a resurselor umane la nivelul oricărei organizații sunt:
 implicarea în procesul planificării a managerilor de la toate nivelurile ierarhice;
 folosirea unor metode și tehnici de planificare evoluate;
 responsabilizarea întregului personal în privința furnizării datelor necesare efectuării
corespunzătoare a planificării resurselor umane;
 efectuarea planificării resurselor umane concomitent cu planificarea celorlalte activități ale
organizației – vânzări, aprovizionare, producție etc.;
 identificarea problemelor de personal ale organizației înainte ca acestea să se manifeste și, mai
ales, să se actualizeze;
 integrarea organică a planificării resurselor umane în planificarea organizațională de
ansamblu;
 asigurarea dezvoltării personalității fiecărui angajat al organizației;
 asigurarea permanentă a organizării flexibile a personalului organizației.
Pe baza acestor idei, planificarea resurselor umane cuprinde:
 analiza situației prezente a resurselor existente în cadrul organizației;
 interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia;
 strategia de dezvoltare a resurselor de muncă;
 definirea politicilor de dezvoltare a resurselor existente și de recrutare de noi cadre.
Necesitatea planificării resurselor umane ale organizației apare cu pregnanță atunci când
aceasta este obligată să răspundă unor provocări majore de tipul:
 cât personal va fi necesar în viitor și în ce structură?
 cât va trebui angajat din exterior și în ce structură?
 ce trebuie să facă organizația pentru a-și dezvolta resursele umane disponibile?
 cât din personalul necesar poate fi acoperit din resurse interne?
Planificarea resurselor umane are rolul de a prevedea cerințele viitoare de resurse umane și
de a stabili programe pentru acoperirea acestor cerințe cu personal.

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
11 Planificarea resurselor umane cuprinde următoarele acțiuni necesare :
 identificarea în gama de profesiuni specifice organizației a domeniilor critice din punctul de
vedere al acoperirii acestora în cadrul organizației în raport cu cerințele reale;
 analiza vârstei medii a personalului organizației;
 analiza fluctuației personalului pe compartimente;
 compararea cerințelor cu disponibilitățile la nivel de compartimente.
Procesul planificării resurselor umane cuprinde următoarele faze:
 evaluarea resurselor umane necesare în perspectivă în funcție de volumul previzionat al
activității viitoare;
 analiza situației disponibilității cantitative și calitative a forței de muncă existente și a utilizării
acesteia;
 analiza posibilităților de asigurare din cadrul organizației a resurselor umane necesare;
 analiza posibilităților de asigurare din exteriorul organizației;
 planificarea propriu – zisă a resurselor umane;
 stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vârste, sexe;
 actualizarea permanentă a planului.
Planul de asigurare a forței de muncă cuprinde:
1) planul de recrutare , care se elaborează diferențiat:
 pentru muncitorii necalificați – pe termen scurt;
 pentru muncitorii calificați și personalul tehnic – pe termen de 2 – 3 ani;
 pentru cadrele de specialitate și cele de conducere – pe perioade de 5 – 10 ani;
2) planul de formare și perfecționare a personalului;
3) planul de promovare , la elaborarea căruia se ține seama de inventarul actualizat al cadrelor
existente și al cadrelor susceptibile de a fi promovate în funcții de conducere.
Din cerințele și procesul planificării resurselor umane rezultă că această activitate are două dimensiuni
principale :
 dimensiunea funcțională , care stabilește legătura dintre strategia organizației și politicile
derivate în domeniul resurselor umane;

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
12  dimensionarea temporală , în funcție de care există: planificarea strategică a resurselor
umane, la orizonturi de timp de 3 – 5 ani; planificarea operațională a resurselor umane , la
orizonturi de 1 – 3 ani.
Planificarea obiectivelor de personal cuprinde un ansamblu de activități care facilitează
obținerea forței de muncă necesare susținerii efortului de producție, al unei organizații.
Ea se bazează pe o intensă activitate de analiză și previziune a ofertei și a cererii de muncă la
nivelul unei categorii de personal, a unui serviciu sau a organizației în întregul ei.
2.2. Metode de planificare a resurselor umane
Metode și modele de planificare specific:
a) Planificarea resurselor umane sub impactul obiectivelor organizației
b) Previziunea cererii de resurse umane
Metodele de determinare a necesităților viitoare de personal în funcție de volumul previzionat
al activității sunt de două feluri:
 Intuitive
 Estimări manageriale; pot fi realizate “de sus în jos” sau “de jos în sus”
 Metoda Delphi
Metoda Delphi este o metodă logică foarte, utilizată de experți. Această metodă are ca scop
atingerea unui consens atunci când se face o prognozare a necesarului de forță de muncă. Expertii nu
se întâlnesc față în față când se folosește această tehnică. Metoda este mult mai economică, dacă
expertii se gasesc, în diferite puncte ale organizației. De asemenea, ea poate îmbunătăți calitatea
deciziei, deoarece minimizează conflictele de personalitate si împiedică grupurile mai gălăgioase să
domine procesul decizional.
În metoda Delphi, primul pas este de a proiecta un chestionar, prin care experților li se cer
răspunsuri la anumite întrebări precum și motivul pentru care au ales acele raspunsuri.
Rezultatele vor fi analizate și returnate experților împreună cu un al doilea set de întrebări.
Astfel, experții pot învața unul de la altul și pot să-și modifice sau să-și detalieze poziția în cel de-al
doilea chestionar. Procesul va continua timp de câteva runde, pâna când experții vor cădea de acord
asupra unui rezultat.
Un proces Delphi complet utilizează câteva runde de chestionare, astfel încât acest proces
poate dura câteva luni. Atunci când este nevoie de o prognozare rapidă, este evident că această metodă
nu se poate utiliza.

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
13 Metoda Delphi se bazează pe consultarea în mai multe rânduri a unui grup de specialiști și
urmărește folosirea sistematică a opiniilor acestora. Sunt trei etape:
– Pregătirea și lansarea anchetei (formularea problemei, elaborarea chestionarului,
constituirea grupului de specialiști, informarea acestora asupra obiectivului și
desfășurării anchetei);
– Efectuarea anchetei (difuzarea chestionarului, solicitarea răspunsului la întrebări
“închise”, fiecare specialist făcând deci opțiuni; colectarea chestionarelor, gruparea
răspunsurilor, calculul valorii mediane; eliminarea răspunsurilor care prezintă abateri
mari de la valoarea mediană; informarea experților asupra rezultatelor obținute și
difuzarea unui nou chestionar, însoțit de informații complementare; colectarea din nou a
chestionarelor, ordonarea din nou a răspunsurilor în funcție de medie și de îngustarea
ecartului dintre extreme; repetarea ciclului până la obținerea consensului, în opiniile
exprimate în chestionar, a cel puțin 50% din membrii 17 panelului de specialiști. Dacă
nu se ajunge la consens, organizatorul anchetei înlocuiește aprecierile individuale
printr-o estimare de sinteză;
– Analiza și prelucrarea datelor, sinteza și prezentarea informațiilor obținute în vederea
folosirii lor în previziunile efectuate privind cererea de resurse umane.
 Cantitative
 Extrapolarea;
 Tehnicile statistice;
 Modelarea.
Totodată mai pot fi folosite și alte metode specifice:
Analiza tendințelor
– Permite estimarea necesităților viitoare de resurse umane pe baza informațiilor din perioadele
trecute;
Metoda studiului muncii.
– Permite stabilirea cantității de muncă necesară efectuării diferitelor sarcini și, prin însumare,
necesară la nivelul unei activități.
c) Previziunea ofertei de resurse umane
Presupune:
– Analiza resurselor existente

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
14 – Oferta internă;
– Oferta externă;
– Determinarea ofertei prevăzute și compararea acesteia cu cererea prevăzută, deducându-se pe aceasta
baza, surplusul / deficitul de resurse umane a organizației, în funcție de care se stabilește planul de
asigurare a forței de muncă cu cele trei componente ale sale.
d) Previziunea cererii nete de resurse umane
2.3. Asigurarea cu personalul necesar proiectului de construcții
Planificarea necesarului de personal pentru proiectul de construcții se realizează în funcție de
structura lucrărilor contractate ce urmează a se executa. Practic, necesarul de personal se stabilește înca
din faza de ofertare – contractare. Un sprijin important in acest domeniu îl reprezintă folosirea
“Indicatoarelor orientative de norme de deviz”. Totuși, fiecare firmă de construcții își stabilește de
obicei norme proprii, adaptate particularităților sale.
Planificarea necesarului de personal se face diferențiat pentru personalul direct si indirect
productiv. Astfel, pentru dimensionarea personalului direct productiv se iau în vedere:
 volumul producției preluat din listele cu cantități de lucrări;
 normele de muncă;
 balanța timpului de muncă pentru un muncitor.
Normele de muncă pot fi:
– Norma de timp (Nt) = timpul acceptat a se consuma de către un muncitor sau formație de
muncă, în condiții de înzestrare tehnică și organizare date, pentru a realiza o unitate de lucrare
de construcții.
– Norma de producție (Np) = cantitatea de lucrări ce se așteaptă a se realiza întro unitate de timp
in condiții de înzestrare tehnică și organizare date.
– Norma de personal (Nps) = numărul de muncitori ce urmează sa servească un anumit loc de
munca.
– Norma de servire (Ns) = numărul de locuri de muncă (utilaje) servite de un muncitor.
Recrutarea și selecția personalului se realizează preponderent din cel aflat în interiorul
organizației, și, daca particularitățile proiectului sau situația încadrării cu personal a firmei o solicită,
se apelează și la recrutări din exterior. În procesul de selecție se utilizează teste medicale
(particularitate impusă de condițiile de lucru dificile și de efortul mare necesitat de exercitarea
meseriilor din construcții), testări pe baza de simulări a competenței profesionale, teste psihologice (se

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
15 urmărește capacitatea de a face față lucrului în condiții de izolare, lucrului la înălțime și sub presiunea
unor termene scurte, capacitatea de a lucra in echipă etc.).
O importanță deosebită o prezintă selecția managerului de proiect. Aceasta se realizează de
către conducerea superioară a firmei, utilizându-se o serie de criterii cum sunt:
 competența tehnica în domeniul construcțiilor, deoarece o mare parte a deciziilor pe care
trebuie să le ia managerul de proiect sunt de natura tehnică;
 capacitate decizională;
 capacitate decizională;
 abilitate de a întreține relații interumane bune cu superiorii, colegii, subordonații și clienții, în
condițiile unui climat potențial conflictual;
 capacitate de a lucra în mod eficient în echipă și de a-și motiva colaboratorii;
 orientare către ducerea la bun sfârșit a proiectului de construcții;
 abilități in domeniul negocierii și rezolvării conflictelor;
 disponibilitate de a ocupa postul.
Găsirea unui manager de proiect competent este o sarcina critică pentru succesul proiectului și
prezintă o dificultate ridicată având în vedere calitățile pe care o astfel de persoană trebuie să le posede
și riscurile pe care urmează să și le asume.

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
16 CAPITOLUL III
3. Recrutarea și selecția resurselor uman
3.1 Principii și criterii de recrutare a resurselor umane
Recrutarea reprezintă procesul prin care organizația localizează și atrage persoanele potrivite
pentru a ocupa posturile vacante. Pentru majoritatea organizațiilor, recrutarea este un process continuu,
astfel încat angajații care părăsesc organizația sau sunt promovați să fie înlocuiți de alte persoane
permitând dezvoltarea organizației.
Recrutarea angajaților devine o activitate costisitoare, o activitate independentă și complexă
atât prin volumul mare de muncă pe care îl atrage cât și prin importanța pe care o are pentru întreaga
organizație.
Politicile de recrutare și practicile manageriale în materie sunt condiționate de numeroși
factori:
 raportul dintre cererea și oferta pieței muncii (regiunile cu șomaj ridicat sunt medii în care
recrutarea beneficiază de un potențial major de candidați pentru posturile vacante sau nou
create);
 cadrul legislativ referitor la angajarea salariaților. “Angajările” fără carte de muncă sau fără
contract de tip “convenție civilă”, precum și discriminările de orice natură (politice, religioase,
etnice, sex ș.a.) sunt inacceptabile;
 relația organizație – sindicate;
 relația dintre organizație și administrația publică centrală, regională și locală; ▪ tipul,
dimensiunile, recunoașterea (imaginea), tradiția și reputația organizației; ▪ resursele financiare
ale organizației/firmei.
Pentru a pregăti din timp recrutarea, este necesar să fie cunoscute nevoile de personal în
organizație pentru viitorul apropiat. Planificarea resurselor umane se referă la ajustarea numărului de
intrări și ieșiri de personal din organizație, în așa fel încât numãrul de angajați din organizație sã fie
corespunător desfășurării în bune condiții a activității.
Reușita recrutării personalului depinde în mare măsură de definirea precisă și de înțelegerea
cerințelor postului ce urmeazã sã fie ocupat. Analiza postului este un proces ce are ca rezultat
întocmirea fișei postului, servește ca punct de pornire în recrutarea și selectarea personalului.
Angajatorul are în vedere descrierea postului (sarcini, atribuții și responsabilitãți aferente postului) și
specificația postului (un rezumat al celor mai importante cunoștințe, aptitudini și calități personale de
care trebuie să dispună un candidat pentru a putea îndeplini sarcinile aferente postului la un standard
acceptabil de performanță). Pe baza fișei postului se creează portretul candidatului ideal. Chiar dacă
această persoană nu există în realitate, ea va reprezenta un standard în raport cu care vor fi comparați
toți candidații. Pe de altă parte, fișa postului oferã candidatului și informații despre postul vacant,
astfel încât acesta sã-și poată forma o imagine despre ceea ce i se cere și i se oferă.

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
17 În timpul procesului de recrutare și selectare, interesele organizației și ale candidatului ar putea
fi conflictuale. Organizația încearcă să evalueze punctele forte și punctele vulnerabile ale candidatului,
în timp ce acesta caută să evidențieze numaiaspectele favorabile. Similar, organizația caută să prezinte
numai aspectele pozitive ale postului respectiv. Mai mult, organizația dorește, pe de o parte, să pună
candidatul într-o situație confortabilă, pentru a mări probabilitatea ca acesta să accepte slujba, iar pe
de altă parte, nevoia de a evalua candidatul poate presupune metode mai puțin confortabile pentru
candidat, ca investigații asupra trecutului acestuia sau interviuri stresante. La rândul său, candidatul
dorește să pară politicos și entuziast în ceea ce privește organizația pentru a-și mări șansele de obținere
a unei forțe, dar vrea să obțină și informații despre salariu, posibilități de avansare și perspectivele
organizației
Criteriile de recrutare a resurselor umane sunt adecvate tipului organizației și obiectivelor
acesteia. Se consideră că, în general, criteriile care pot sta la baza recrutării personalului sunt:
 gradul de pregătire instituționalizată (studii liceale, postliceale, universitare, postuniversitare,
de specializare și de perfecționare);
 gradul de pregătire neinstituționalizată;
 competența profesională;
 vechimea în muncă, inclusiv în profesie;
 capacitatea de a-și continua studiile și potențialul individual de dezvoltare intelectuală și
profesională;
 gradul de motivare;
 gradul de angajare și dorința de reușită individuală;
 criteriile politice, etnice sau de altă natură nu pot constitui condiții ale recrutării personalului.
3.2. Metode de recrutare
Majoritatea organizațiilor au propriul departament de recurutare a viitorilor angajați care
dispun de resursele umane, materiale și financiare pentru ca personalul să fie integrat, pregătit și
orientat. De asemenea sunt companii care apelează, pentru recrutare sau pentru selecție la organizații
specializate dar și firme mai mici care fac recrutarea prin mijloace empirice.
Ca și surse de recrutare a personalului pentru ocuparea posturilor libere din cadrulsocietății pot
enumera următoarele :
– recrutarea internă care presupune fie promovarea angajațiilor vechi, fie
transferulacestora între departamente, retrogradarea din diverse motive sau chiar recalificarea
pentru a putea ocupa posturi noi.
– recrutarea externă care se realizează prin apelarea la compani specializate înrecrutare, printr-un
plan propriu de recrutare, prin intermediul târgurilor de locuride muncă, etc.

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
18 a. Recrutarea internă
Acestă formă de recrutare se poate realiza în două modalități și anume:
– recrutarea personalului din interiorul firmei prin intermediul promovării
angajațiilor vechi transferului acestora între departamente, retrogradarea din diverse
motive sau chiar recalificarea pentru a putea ocupa posturi noi;
– recrutarea prin intermediul cunoștiințelor, familiilor, etc. aleangajaților.
Posturile vacante sunt fie afișate în interiorul firmei, fie publicate în reviste interne, laradio sau
chiar la TV. Această metodă poartă denumirea de job – posting.
Promovarea angajațiilor care merită sau chiar transferul unor agajați de pe diferite posturi pot
reprezenta de asemenea surse de recrutare interne. Apare însă situația în care un angajat care are
performanțe bune pe un anumit post ar putea să se dovedească mai puțin calificat pentru noul loc de
muncă. Alte motive pentru promovare constituie și vechimea în acel post, rezultatele
obținute, etc.
Angajații aflați în proces de formare reprezintă de asemenea o sursă internă de recrutare
împreună cu angajații pensionați din cadrul organizației care pot fi reangajați pentru a lucra
cu jumătate de normă sau pot recomanda persoane dispuse să se reîncadreze în organizație. Există de
asemenea presoane care au părăsit firma din diverse motive, acestea devenind o posibilă sursă de
recrutare internă.
Recrutarea personalului printr-o astfel de metodă este eficientă atât datorită costurilor reduse
cât și prin faptul că noii angajați pot avea aceeași pregătire ca și vechii angajați pe care i-au cunoscut la
training-uri sau diverse alte cursuri.
AVANTAJELE Recrutării interne
– contribuie la creșterea moralului celor promovați sau transferați;
– crește motivația pentru performanțe mai bune și satisfacția profesională a angajaților;
– se realizează o investiție în resursele umane ale organizației;
– reduce fluctuația de personal oferind oportunități de promovare;
– angajații interni sunt deja familiarizați cu colectivul și specificul organizației;
– reduce șansa de a greși în luarea deciziei de angajare, fiind persoane cărora li se cunosc
capacitățile, aptitudinile și abilitățile;
– costuri mai reduse de recrutare.

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
19 DEZAVANTAJELE Recrutării interne
– posibilitatea apariției principiului lui Peter (angajații sunt promovați până când ating nivelul de
incompetență, adică un nivel la care devin necorespunzători din punct de vedere al
potențialului lor);
– poate duce la tensionarea atmosferei de lucru, la apariția unor probleme psihice și morale a
celor nepromovați;
– competiția intensă pentru promovare, poate duce la conflicte de interese, adevărate lupte
interne;
– reproducerea internă a forței de muncă;
– pot să apară alte posturi vacante ce trebuie ocupate.
b. Recrutarea externă
Atunci când se înregistreazã o dezvoltare rapidă a afacerii sau când organizația nu poate
asigura din interior un candidat potrivit pentru un anumit post se recurge la recrutarea externă.
Strategia de recrutare din exterior începe prin definirea nivelului la care se va desfășura
aceasta: local, regional sau național; atât cât permit resursele organizației, nivelul ales trebuie să fie cel
mai înalt posibil.
AVANTAJELE Recrutării externe
– oferă mai multe opțiuni pentru alegerea candidatului potrivit;
– angajații veniți din afară pot aduce idei și abordări noi, un suflu înnoitor în organizație;
– pentru anumite posturi, costurile angajării unei persoane din exterior sunt mai mici decât cele
necesare instruirii și pregătirii unor angajați interni pentru ocuparea posturilor respective.
DEZAVANTAJELE Recrutării externe
– risc destul de mare de a greși, prin selectarea unei persoane care nu este potrivită postului;
– de cele mai multe ori, costurile de recrutare și selecție sunt mari;
– poate afecta moralul personalului organizației;
– integrarea efectivă în organizație a noilor angajați poate genera cheltuieli (timp și bani).

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
20 În cazul recrutãrii exterioare dintre metodele practicate enumerăm:
 Anunturi publicitare:
Sunt des folosite în recrutare. Anunțul de recrutare include forme variate, de la prezența în
paginile unor ziare și reviste cu oferte de serviciu până la difuzarea la radio sau televizor cu scopul
anunțării posturilor vacante.
Publicitatea trebuie concepută astfel încât să atragă atenția, să creeze și să mențină interesul, să
stimuleze acțiunea din partea celor interesați, ceea ce se poate realiza prin:
– specificarea nevoii de recrutare
– număr de posturi libere, tipul lor, descrierea și specificația posturilor
– selectarea populației la care trebuie să ajungă mesajul publicitar
– determinarea și popularizarea ”punctelor tari” ale firmei și ale postului, care pot constitui o
atracție pentru candidați
– alegerea mesajului și a mijlocului mass-media adecvat populașiei țintă
– stabilirea conținutului anunțului de recrutare, astfel încât să includă informații despre firmă
(tipul activității, locul pe piață, succese, strategie etc.), posturile libere, tipul de persoană căutat,
avantajele oferite (materiale, profesionale sau morale) și despre modul în care firma poate fi
contactată.
Un anunț de angajare eficient trebuie sã iasă în evidență, fără a fi strident, să atragă atât prin
conținut, cât și prin format. În acest sens, anunțul trebuie sã fie conceput cât mai clar, cât mai dinamic
și mai atractiv.
 Oficiul forței de muncă
Această metodă se folosește în general pentru posturi care necesită o calificare redusă sau
pentru posturi necalificate. Oficiul forței de muncă poate pune la dispoziția organizațiilor liste cu
potențialii candidați.
 Anunțarea persoanelor din interiorul organizației
Multe companii încurajează recrutarea internă, anunțând angajații imediat ce un post se
eliberează, înainte de a recurge la alte metode de recrutare. Dezavantajul acestei metode este că va
apărea un alt post vacant. Avantajul: ei cunosc compania și cultura acesteia. Posibilitatea de a ocupa
postul respectiv îi motivează Recrutarea în instituții de învățământ
Majoritatea organizațiilor preferă „să crească” specialiști în interiorul organizației. Ei preferă să
angajeze studenți fără experiența în muncă, fără examen de licența promovat. Această metodă este

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
21 utilizată foarte des de către firmele de mărime medie și mare, careau nevoie de angajați cu studii
superioare.
Studenți pot oferi multe avantaje pentru firma, cum ar fi:
– studenți au gândirea modernă, dinamică, inovatoră încomparație cu specialiști care au 40-50
ani;
– muncă studentului este mai ieftină decât unui specialist cudiplomă. Mulți studenți doresc să se
angajeze mai mult pentru experiența, decât pentru un salariu;
– toți studenți sunt viitorii specialiști cu diploma, iar recrutarea studenților dinanii terminali este
cu mult mai ieftină, decât peste 1-2 ani când ei o să vină însediul firmei cu diploma.
 Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda candidate
Această metodă conduce la economii și mărește șansele de a găsi candidații cei mai buni. Este
vorba de angajați, foștii angajați cu care s-a menținut legătura, consultanți sau formatori care cunosc
ramura. Pentru a beneficia de sprijin, trebuie cultivate relațiile. Întâlnirile oficiale sau neoficiale sunt
bine venite. Trebuie abordați neapărat în mod personal.
 Utilizarea internetului
Este cea mai rapidă, comodă și ieftină metodă de recrutare. Dar, poate deveni copleșitoare, prin
numărul mare de cereri care pot apărea după postarea anunțului pe un site. Se poate face recrutare și
după navigare, în căutare de candidați.
Avantajele recrutãrii prin Internet:
 acces la multe persoane;
 mai mare autoselecție a candidaților;
 ușurința și viteza în utilizare;
 posibilitatea de a identifica tipul de candidat dorit.
Dezavantaje ale utilizãrii Internetului:
 nu toată lumea are acces la Internet;
 firmele pot să piardă anumite persoane calificate care ar accepta o nouă slujbă dar nu își caută
un loc de muncă pe Internet;
 fluxul de candidați poate să fie o problemă; anumite firme fără un sistem computerizat de date
sunt inundate de cereri și nu au timp suficient pentru a le revizui și a răspunde la ele.

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
22  Foștii angajați
În unele cazuri se apelează la foștii angajați care s-au pensionat sau au părăsit organizația din
diferite motive. O persoană reangajată prezintă avantajul că este familiarizată cu activitatea
organizației și cu personalul acesteia. În luarea deciziei de reangajare trebuie analizate motivele
plecării pentru a face o triere a personalului în funcție de acestea.
 Agenții specializate de plasare a forței de muncã
Recrutarea prin intermediul unor firme specializate este o metodă eficientã de recrutare care
începe sã ia amploare și în țara noastră. Reușita colaborării depinde într-o foarte mare măsură de
descrierea corectă (de către organizație) a candidatului dorit. Principalul inconvenient este costul
ridicat al acestor servicii.
Având în vedere că o astfel de agenție parcurge toate sau o parte din etapele recrutării și
selecției, trebuie aleasă cu grijă, pe baza rezultatelor anterioare ale acesteia și a referințelor de la alte
organizații cu care a colaborat.
Trebuie stabilit, un contract ferm în care sã fie precizate durata găsirii candidatului dorit,
tarifele percepute, modalitatea și momentul plății. Chiar dacă se apelează la aceste agenții, este de dorit
ca organizațiile să facă propriile verificări în privința candidaților care urmează să fie angajați.
 Candidaturi directe
O sursă importantă și necostisitoare o constituie persoanele care se prezintă din proprie
inițiativă la sediul acesteia oferindu-și serviciile. Organizațiile trebuie sã-i includă într-o bază de date
și astfel să intre în procesul de recrutare atunci când se ivesc posturi vacante. Trebuie revăzute de
asemenea persoanele care au candidat în trecut deoarece în multe situații unii candidați de valoare nu
sunt acceptați doar pentru că nu există un post liber adecvat lor.
 Condiții generale pentru ocuparea postului vacant
– să aibă minimum vârsta de 18 ani (16 ani);
– să aibă capacitate deplină de exercițiu;
– să aibă starea de sănătate corespunzătoare postului pentru care candidează, atestată pe bază de
examen medical de specialitate;
– să îndeplinească condițiile de studii prevăzute postului respectiv;
– să nu fi fost condamnați pentru săvârșirea unei infracțiuni care ar face-o incompatibilă cu
exercitarea sarcinilor postului respectiv;
– să câștige concursul sau să fi promovat examenul organizat pentru ocuparea postului .
 Condiții specifice pentru ocuparea postului vacant

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
23 – vechimea în specialitate cerută de specificul postului
– studiile de specialitate necesare pentru ocuparea postului
– necesitatea și gradul de cunoaștere a unei limbi străine
– necesitatea și nivelul cunoștințelor de operare/programare pe calculator
 Constituirea comisiilor de selecție
Membrii comisiilor de selecție:
– un specialist care să aibă cel puțin pregătirea, experiența și funcția solicitate pentru postul
vacant pentru care se organizează concursul de selecție
– un grup de specialiști din afara organizației, de regulă psihologi sau, în cazul funcțiilor
publice, cadre didactice din învățământul superior
– un specialist din cadrul departamentului de HR Stabilirea procedurii de organizare și
desfășurare a concursurilor
– denumirea și sediul organizației care desfășoară concursul de selecție
– locul, data și ora desfășurării concursului
– denumirea postului pentru care se organizează concurs
– condițiile generale și specifice de participare la concurs
– bibliografia necesar a fi consultată de către candidați (în funcție de caz)
– data până la care se pot depune dosarele de înscriere
– elementele componente ale dosarelor de înscriere
– adresa, numărul de telefon și numele persoanei de unde se pot afla informații suplimentare
 Grila de redactare a unui anunț privind scoaterea la concurs a unui post vacant
Prezentarea organizației cu următoarele elemente:
– Domeniul de activitate
– Situația pe piața națională și/sau internațională
– Filiale și/sau sucursale
– Puncte forte ale organizației

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
24 Descrierea postului pentru care se organizează concurs:
– Denumirea postului
– Compartimentul în cadrul căruia se află
– Dacă postul este nou creat sau există deja
– Relații organizatorice de autoritate, cooperare, control, reprezentare
– Principalele obiective individuale
– Principalele sarcini
– Principalele responsabilități
– Principalele competențe
Profilul psihosocioprofesional al candidatului
– Nivelul și tipul de pregătire profesională
– Experiența profesională
– Cunoștințe complementare și/sau suplimentare
– Competența managerială (dacă este cazul)
– Calități și aptitudini
– Observații particulare (permis de conducere etc.)
Diverse avantaje
– Avantajele complementare (prime, autoturism, locuință de serviciu etc.)
– Avantaje sociale (tichete pentru restaurante, orar variabil etc.)
Modalități de răspuns la anunț:
– în scris, la adresa firmei
– prin poștă electronică, la adresa firmei
Indiferent de metoda aleasă procesul de recrutare trebuie să asigure atragerea unui
număr suficient de candidați care să permită o selecție riguroasă și în același timp atragerea
unor candidați de calitate, realizarea procesului de recrutare prin oricare sursă de către personae
calificate în acest sens și alegerea unei metode optime de recrutare pentru fiecare caz în parte.

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
25 Practic, recrutarea resurselor umane încetează în momentul afișării anunțului postului vacant.
3.3 Selectarea resurselor umane
 Necesitatea și utilitatea selecției profesionale
Selecția profesională reprezintă alegerea celor mai bune elemente dintr-un număr mare de
oameni care doresc să practice o meserie. Selecția este continuarea recrutării și a orientării
profesionale și are ca obiectiv să aleagă acel candidat care cu aptitudini, interese și pregătire adecvată
cerințelor job-ului respectiv.
Selecția se realizează pe baza unui ansamblu de metode științifice care urmăresc să stabilească
daca un candidat este potrivit pentru o anumită profesie, adică are aptituduinile cerute la exercitarea
acestei profesiuni.
Spre deosebire de orientare, care pleacă de la individ, selecția pleacă de la profesie. Rolul
selecției profesionale este de a astabili treapta care i se cuvine și felul muncii care i se potrivește
individului într-o treaptă, sau alta a evoluției sale.
 Metode de selecție și desfășurarea procesului de selecție
La baza procesului de selecție stau diverse metode și tehnici care ușurează efortul organizației
de luare a deciziei finale.
Selecția se poate efectua pe cale empirică, bazându-se pe recomandări, impresii, modul de
prezentare la interviu, aspect fizic etc., sau pe cale științifică, utilizând criterii riguroase de alegere și
folosind drept metode de selecție testele, chestionarele, probele practice.
Alegerea metodelor de selecție ce vor fi utilizate trebuie să aibă în vedere caracteristicile
postului, calitatea candidaților, experiența acestora, timpul disponibil pentru luarea deciziei finale,
experiența organizației în procesul de selecție etc. Oricare dintre aceste metode trebuie să satisfacă
următoarele cerințe:
– validitatea adică măsura în care prezice se cu acuratețe performanța ulterioară la locul de
muncă;
– eficiența, ca raportare a costurilor de selecție la rezultatele obținute cu ajutorul metodei
respective;
– practicabilitatea, adică metoda să fie ușor de aplicat și acceptată de ambele părți (candidați și
organizație);
– generalitatea, respectiv posibilitatea aplicării pentru mai multe tipuri de
posturi/funcții/activități;
– acceptabilitatea, adică eliminarea discriminărilor, a oricărei posibilități de a stânjeni sau a leza
candidatul.

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
26 Un proces tipic de selecție urmărește parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele identificându-se
cu o anumită metodă de selecție. Categoriile de posturi pentru care se caută personal, numărul
persoanelor ce urmează a fi angajate și altele sunt factori care influențează procesul de selecție.
Fazele procesului de selectie:
1. Formularul de cerere pentru angajare și CV-UL
Se folosește de către conducerea firmei pentru a obține informații cu privire la educație,
informații personale, experiența anterioară în muncă, etc. Acesta reprezintă prima fază de selecție a
personalului pentru un post vacant și apare sub forma unui CV standard realizat de către firmă.
De obicei are o structură asemănătoare cu cea a unui CV, doar ca întrebările sunt prestabilite și
candidatul urmând doar să completeze spațiile libere.
Curriculum vitae reprezintă descrierea pe scurt a candidatului, îi oferã fiecărui candidat
posibilitatea de a se autoprezenta într-o manieră care să-i pună în evidență calitățile și astfel să
convingă persoanele ce efectuează selecția de potențialul său. De la redactarea documentului și până la
imaginea de ansamblu, toate aspectele trebuie privite cu atenție sporită din partea celui care analizează
curriculum vitae. Curriculum vitae precedează de regulă interviul, el reprezentând unul dintre
mijoarele de selecție primară a candidațiilor alături de formularul cerere de angajare și de
scrisoarea de intenție, având deasemenea o mare importanță în decizia finală a managerului.
Aspectul C.V-ului : acesta formeazã prima impresie despre candidat, de aceea are o importanțã
deosebitã, chiar dacã pare un criteriu subiectiv de selecție. Referitor la aspectul C.V.-ului, se
urmãresc:
– aspecte ortografice;
– modul de organizare al informației stilul de redactare;
– așezarea în pagină;
– calitatea hârtiei.
Conținutul C.V-
– informații despre studii;
– informații despre pregătirea profesională și experiență;
– identificarea locurilor de muncă anterioare;
– denumirea posturilor obținute și durata staționării pe fiecare post;
– promovările obținute;
– frecvența schimbărilor locurilor de muncă anterioare;

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
27 – succese;
– calități, aptitudini și abilități personale;
– domenii de interes, hobbyurile;
Reguli de elaborare a CV-ului:
– CV-ul trebuie să fie scurt și concis, nu trebuie să depășească 2 pagini în general lungimea
acestuia
– Informațiile prezentate trebuie să urmărească o anumită ordine pentru a fi mai ușor de citit
– CV-ul trebuie să conțină informații cu privire la studii, experiență profesională șiorice alte date
care ar potea fi relevante pentru ocuparea postului
– Pentru a facilita urmărirea CV-ului datele ar trebui prezentate de la cele mai recente la cele mai
vechi
– Întregul CV cu toate datele prezentate în acesta trebuie să fie adaptate pentru postul dorit
Tipuri de CV-uri :
CV-ul cronologic
 Candidatul își prezintă activitatea, studiile, etc. într-o ordine invers cronologică, de la
ultimul loc de muncă și până la cel mai îndepărtat. Acest gen de CV este cel mai popular
însă pentru anumiți candidați adoptatea unui CV de alt gen ar fi o alegere mult mai
inspirată.
CV-ul Funcțional
 Se bazează pe experiența anterioară a candidatului, mai precis posturile ocupate de acesta
în trecut,
 Pune în evidență aptitudinile, competențele și performanțele acestuia în diverse domenii,
evitând astfel detaliile cu privire la experiența profesională.
CV-ul Combinat
 CV-ul combinat preia caracteristicile cele mai bune din ambele CV-uri prezentate anterior
și le încorporează printr-o descriere, la fel ca și în cazul CV-ului funcțional, a principalelor
aptitudini, competențe și performanțe ale candidatului urmate apoi, după modelul CV-ului
cronologic, de descrierea înordine inverscronologică a studiilor, respectiv a experienței
profesionale.

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
28 2. Interviul
Este momentul în care se stabilește pentru prima dată relația dintre cele două părți, interviul de
angajare este prima întâlnire dinte conducere și candidat
Interviul este astfel cea mai importanta și totodată cea mai des folosită tehnică de selecțiea
personalului. Prin intermediul interviului se obțin date esențiale care ar fi dificil sau chiar imposibil de
obținut prin alte mijloace. Totodată pe această cale se pot obține informații suplimentare celor
prezentate în CV și în scrisoarea de intenție.
În cadrul interviului de angajare apare prima impresie cu privire la posibilul subordonat, se
analizează comportamentul candidatului și se decide dacă acea persoana are calitățile necesare ocupării
unui post în cadrul firmei. Acestă fază a procesului de selecție este decisivă.
Interviul de selecție poate avea două scopuri:
1. să ofere informații candidatului cu privire la organizație, informații despre postul pentru care
candidează și cerințele acestuia
2. să ofere candidatului să prezinte cât mai multe detalii referitoare la experiența lui profesională
și aspirațiile lui
Un interviu de selecție trebuie să îndplinească mai multe condiții pentru a fi eficient și pentru a
își îndeplinii scopul. Astfel, condițiile acestea sunt:
– să fie folosit pentru scoaterea în evidență a caracteristicilor canditatului care pot fi analizate cel
mai bine
– să fie un interviu documentat adică să se cunoască deja informațiile despre candidat prezentate
în scrisoarea de intenție, curriculum vitae sau chestionarului de angajare, astfel încât să nu mai
fie nevoie de o reluare a acestora în timpul interviului
– să fie structurat, astfel încât să permită recrutorului să își facă o imagine clară asupra
candidatului
– atmosfera lui să fie una degajată, într-un cadru relaxant pentru ca cel intervievat să nu se simtă
stresat sau presat
– intervievatorul trebuie să știe să îl facă pe candidat să se simtă apreciat și de asemenea să îi
transmită o imagine bună a firmei. Acesta trebuie să formuleze întrebările astfel încât raspunsul
acestora să poată fi unu elaborat care să ofere cât mai multe informații nu unul simplu ca ”da”
sau ”nu”. În timpul interviului recrutorul trebuie să își ia notițe să pentru a putea evalua
candidatul eficient.
– să se finalizeze cu o evaluare a candidatului de către intervievator; în urma interviului se va
întocmi o fișă de evaluare care va conține aprecierile sale favorabile sau nefavorabile asupra
punctelor atinse în interviu

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
29 Specialiștii în resurse umane afirmă că planificarea interviului trebuie să respecte următoarele
reguli :
– firma trebuie să se asigure că a anunțat candidatul cu privire la locul și data interviului;
– sala de așteptare pentru interviu trebuie să fie relaxantă;
– fiecărui candidat trebuie să i se rezerve suficient timp pentru interviu astfel încât să nu existe
probleme cauzate de lipsa de timp;
– cel care conduce interviul trebuie să știe precis ce informații trebuie să obțină de la fiecare
candidat în parte iar pe parcursul interviului trebuie să deținăcontrolul și să direcționeze
discuția în așa fel încât să obțină toate datele necesare;
– persoana care conduce interviul trebuie să fie pregătită și trebuie să fie la curent cu informațiile
furnizate de către fiecare candidat în CV și în scrisoarea de intenție;
– există tendința ca intervievatorul să vorbească mai mult decât candidatul,astfel se recomandă ca
intervievatorul să nu vorbească mai mult de o pătrime din duratatotală a interviului;
– la finalul interviului candidatul trebuie să știe exact ce are de făcut mai departe;
– pentru cei care vor fi selectați trebuie să se asigure integrarea în climatul organizational.
Baza de la care pleacă interviul o reprezintă fișa postului vacant. În acest sens cel care conduce
interviul trebuie să se pregătească în direcția cunoașterii specificațiilor fișei postului și
aabilităților necesare pentru a îndeplini sarcinile de lucru. De asemenea trebuie studiate documente
aferente postului vacant, trebuie pregătită o eventuală probă de lucru sau orice altă formă de evaluare
care să vină în completarea interviului.
Interviurile se clasifică după mai multe criterii. După structura lor acestea pot fi:
Interviuri nestructurate
Acest tip de interviu nu presupuneexistența unui setstandardizat de întrebări, astfel
interviul decurge liber, atât candidatul cât și persoana care conduce interviul pot să răspundă respectiv să întrebe
liber. Candidatul poate de asemenea să beneficieze de libertatea de a-și expune singur ideile, să
povestească despre el sau să scoată înevidență principalele aptitudini și calități.
Interviul semistructurat
– întrebările sunt semistandardizate, adicșă destinate obținerii de informații despre anumite domenii,
arii de interes ale intervievatorului, etc.

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
30 Interviul structurat
– întrebările sunt în totalitate standardizate. Aceste întrebri permit obinerea de informații precise cu
privire la anumite aspecte, informații care pot fi comparate apoi de către persoana care
conduce interviul în scopul stabilirii unei decizii.
În concluzie, interviurile nestructurate prezintă avantajul de a permite candidatului să
fie spontan, îi acordă acestuia o anumită libertate de exprimare și permit candidatului de a alege
domeniile despre care dorește să discute. Totodată acest tip de interviu prezintă dezavantajul de a
acorda candidaților șansa de a ocoli domeniile de maxim interes pentru angajator dar care ar putea
scoate în evidență aspect nedorite de candidat. Interviul structurat, nu prezintă asemenea dezavantaje
facilitând astfel comparația candidațiilor prin obținerea de răspunsuri diverse laaceleași
întrebări standardizate.
Interviul este cea mai des utilizată formă de selecție a candidaților și depinde în
cea mai mare măsură de persoana care îl conduce, de calitățiile sale de intervievator, de pregătirea sa
în acest domeniu și de capacitatea sa de a alege candidatul cel mai bun.
Întrebările pentru interviu
Întrebările cele mai importante, care nu pot lipsi de la nici un interviu, sunt cele legate de
abilitățiile și competențele necesare pentru postul respective.Întrebările de genul "Unde te vezi peste
cinci ani?" sau "Ce pasiuni ai?" pot lipsi. În cel de al doilea interviu apar întrebările cu privire la
anumite competențe, întrebări legate de salariul dorit, de disponibilitate, de problema deplasării de la
fostul loc de muncă.
3. Testele de selecție
Sunt foarte variate și utilizarea lor urmărește cunoașterea punctelor slabe ale candidatului, care
ajută la stablilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor candidatului, evidențiindu-se acelea care sunt
cerute de post.3
Testele folosite în selecția de personal sunt:
 teste de inteligență – evaluează aptitudinea unei persoane de a desfășura o gamă largă de
activități, într-o diversitate de situații; ele se folosesc mai ales în cazul angajării persoanelor
tinere, fără experiență, dar și a personalului de conducere; acest tip de testare este folosită
pentru o scară largă dedomenii de la evaluarea candidaților pentru poziții de execuție și până la
poziții de conducere; marea majoritate se realizează pe perioade determinate de timp, 30-60
minute; organizațiile care preferă acest gen de testare sunt cu preponderență firme mari unde
IQ-ul candidatului este cel puțin la fel de important ca și cunoștințele profesionale, fapt pentru
carespecialiști în recrutare recurg la testele de inteligență frecvent;
 teste de cunoștințe – se folosesc atunci când se selectează masiv candidații, iar informațiile
cuprinse în CV nu sunt suficiente pentru departajare. Sunt utile atunci când este necesară

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
31 evaluarea cunoștințelor acumulate de către candidat, însă ele pot fi aplicate și în cazul selecției
unor manageri.
 teste de personalitate – un test de personalitate bine elaborat conține un număr mare de
întrebări, caretrebuie să pună în evidență trăsăturile de personalitate ale celor chestionați;
includ întrebări deschise, dând posibilitatea angajatului să exprime o părere despre o anume
situație sau să explice cum ar reacționa în diferite situații;
 teste de aptitudini- sunt teste care măsoară abilitățile specifice pentru anumite posturi.; acestea
evaluează abilitățile candidatului de a face față cerințelor pentru postul respective; se realizează
pe perioade de timp prestabilite; în urma acestor teste se evaluează următoarele:
o abilități verbale;
o lucrul cu cifrele;
o lucrul cu diverse diagrame;
o concentrare.
 testarea comportamentului de grup – se face prin discuții de grup și sunt utilizate pentru a
evalua comportamentul individului în cadrul unor ședințe de grup, modul de comunicare și de
analiză și contribuția la generarea comportamentului de grup;
4. Centrele de evaluare-selecție
Se utilizează un pachet de teste de selectare a candidaților, exerciții de simulare, de pregătire,
interviuri; acestea au o mare validitate și generalitate, dar sunt costisitoare și dificil de organizat.
Aceste centre de evaluare pot fi folosite și în activitățile de perfecționare profesională.
O metodă universal folosită este aceea a verificării referințelor despre candidat; se utilizează fie
concomitent, fie după aplicarea celorlalte metode de selecție prezentate anterior. În mod deosebit
prezintă interes informațiile referitoare la postul anterior al candidatului, perioada de angajare,
activitățile desfășurate, rezultate, motivul plecării; în schimb, opiniile privind aptitudinile candidatului,
capacitatea sa de a presta munca cerută de un anumit post sunt mai puțin valide și demne de încredere.
Unele firme folosesc chestionare standard celor ce oferă referințe, în scopul obținerii informațiilor
dorite.
Centre de evaluare pot fi create în cadrul întreprinderilor mari. Intreprinderi mici pot apela
la centre de evaluare particulare. Activitatea centrelor de evaluare poate dura de la o zi și până la o
săptămână.
5. Decizia finală
Ultimul pas în procesul de selecție este alegerea unui individ care să ocupe postul liber. Ca
urmare, este necesar să se facă o evaluare a tuturor informațiilor obținute anterior, în procesul de
selecție, pentru a alege persoana cea mai potrivită.

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
32 Responsabilitatea luării deciziei finale de selecție poate fi împărțită între personalul de
conducere de pe diferite niveluri ierarhice. În organizațiile mari, întregul proces de selecție este condus
de departamentul de resurse umane, cu excepția deciziei finale. În firmele mici, activitatea de selecție,
ca și decizia finală revin managerului sau patronului.
De regulă, decizia finală în procesul de selecție, respectiv decizia de angajare a candidatului,
este luată de șeful ierarhic al postului vacant care utilizează toate informațiile oferite de ceilalți
participanți la selectarea candidaților și care participă la interviul final de selecție. În ceea ce privește
angajarea personalului de pe cele mai înalte niveluri de conducere, decizia finală poate fi luată de
manager, de adunarea generală a asociaților sau de consiliul de administrație.
3.4 Angajarea și integrarea personalului
Odată cu încheierea procesului de selecție, urmează întocmirea formalităților de angajare a
persoanei selectate. Angajarea se face respectând legislația în vigoare, se face prin încheierea unui
contract de muncă, pe durată determinată sau nedeterminată, respectându-se condițiile stabilite în
timpul interviului.
Clauzele contractului individual de muncă trebuie să respecte prevederile contractului colectiv
de muncă (încheiat la nivelul întreprinderii sau la nivel de ramură de activitate) și ale legislației în
domeniul muncii și protecției sociale. Odată "introdus" în cadrul organizației, în grupul de muncă și la
locul său de muncă se poate vorbi despre integrarea noului venit.
Integrarea reprezintă procesul de acomodare a noilor angajați cu condițiile specifice ale
activității firmei, ale compartimentului și locului de muncă. De cele mai multe ori, noul angajat este
integrat în mod neoficial și informal cu ajutorul colegilor săi apropiați, dar aceștia îi pot oferi
informații eronate sau incomplete; aceasta este una din rațiunile pentru care integrarea formală din
partea organizației este foarte importantă. Un program de integrare bine pus la punct poate influența
pozitiv performanța la locul de muncă.
Integrarea profesională are în prim-plan, familiarizarea cu noul loc de muncă și, de aceea, noul
angajat trebuie să primească toate informațiile de care are nevoie. Integrarea trebuie să faciliteze
acomodarea noului angajat cu grupul de muncă și aceasta trebuie să urmărească crearea unei atmosfere
de siguranță, confidențialitate și apartenență, astfel încât noul angajat să-și dobândească încrederea în
propria capacitate de a îndeplini sarcinile postului.
Responsabilitatea integrării noului angajat revine șefului ierarhic și departamentului de resurse
umane. Departamentul de resurse umane va iniția și coordona programul de integrare și, eventual, va
pregăti managerii în scopul îndrumării și integrării noilor angajați.
Integrarea profesională se poate realiza prin diverse metode, menționate în programul de
integrare al fiecărui nou angajat, respectiv:
– desemnarea unui mentor – un coleg mai experimentat, care să-l ajute pe noul angajat în
înțelegerea activității firmei și a compartimentului, a sarcinilor, să-l încurajeze în munca sa, în

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
33 demonstrarea propriilor calități și aptitudini, pentru a putea contribui efectiv la succesul
grupului de muncă din care face parte și al firmei.
– vizita în întreprindere, condusă eventual de șeful ierarhic, care îi va prezenta noului angajat
activitatea acesteia, structura sa și mai ales compartimentele cu care va colabora;
– oferirea de informații necesare bunei îndepliniri a sarcinilor;
– desemnarea unui mentor, pe care să-l ajute pe noul angajat în înțelegerea activității firmei și a
compartimentului, a sarcinilor, să-l încurajeze în munca sa, în demonstrarea propriilor calități și
aptitudini.
Integrarea se încheie în momentul în care noul angajat a ajuns la capacitatea sa maximă de
îndeplinire a sarcinilor postului respectiv; se poate întâmpla după câteva luni sau chiar un an de la
angajare, în funcție de experiența persoanei, de complexitatea muncii sale, dar și de eficiența
programului de integrare. Controlul procesului de integrare revine în totalitate departamentului de
resurse umane.

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
34 CAPITOLUL IV
4. Motivația și satisfacția în muncă
4.1. Motivația profesională
“Motivatia reprezinta suma energiilor interne si externe care initiaza si dirijeaza
comportamentul spre un scop care, odata atins, va determina satisfacerea unei necesitati.”
(Managementul resurselor umane/Robert L.Mathis, Panaite C.Nica si Costache Rusu.- Bucuresti: Ed.
Economica,1998)
A motiva oamenii în munca lor înseamnă a îi plăti și a le acorda alte facilități pentru contribuția
lor la progresele organizației prin inițiativă și efort. Pe de altă parte, a motiva înseamnă a dezvolta în
om sentimentul împlinirii sale profesionale și sociale. Salariul putem spune ca reprezintă principala
cale de motivare a personalului dar, oamenilor le sunt necesare și alte nevoi sau șanse de exprimare:
nevoia de a învăța prin muncă, nevoia de a cunoaște natura și societatea, nevoia de a lua decizii, de a fi
recunoscut ca profesionist, nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc. Nevoile sunt definite ca
lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat, iar așteptările sunt credințele indivizilor în
existența unor șanse ce pot fi obținute printr-un anume nivel al efortului și performanței.
Procesul motivării trebuie să fie strict personalizat, ceea ce reprezintă un efort deosebit de
important pentru angajator. De regulă, nevoile primare, odată satisfăcute lasă loc liber exprimării
nevoilor de ordin superior care reprezintă adevăratul mijloc pentru afirmarea personalității umane.
Motivația este influențată de trei factori:
 trebuințele prin latura lor de energizare, impuls, imbold, tendințe;
 relațiile afective și atitudinile constituite față de diverse aspecte ale mediului și față de propria
persoană;
 obiecte și împrejurări imediate sau imaginare care se dobândesc în funcție de scopuri.
Dar, după cum afirma Popescu-Neveanu (1978, p. 465), „niciodată omul nu acționează sub
imperiul unui singur motiv, ci sub influența unor constelații motivaționale, în care de regulă se produc
și se depășesc conflicte“.
4.2 Tipuri de motivații

 Motivația intrinsecă si extrinsecă
Motivația intrinsecă
 constă în determinarea salariatului sa se implice să depună efort și să obțină rezultate în cadrul
firmei întrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de personalitatea sa
 este întotdeauna rezultatul participării neîmplicite a persoanei în cauza la activitățile firmei,
astfel, cea mai importantă sursă a motivației intrinseci este însăși munca

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
35  indiferent de sursă, este mai rezistentă în timp și la factori cu acțiune contrară și, totodată, are
o puternică forță de declanșare și menținere a activității
Motivația intrinsecă are în principal trei surse:
1. natura muncii – omul se realizează și se dezvoltă prin activitatea desfășurată, munca însăși este
scopul angajării sale, ea generează plăcere sau satisfacție;
2. realizarea propriei persoane – munca reprezintă unul dintre domeniile cele mai favorabile
pentru a ne pune în valoare propriile posibilități și capacități. O sursă importantă a motivației
intrinseci este dorința de realizare și de afirmare personală;
3. finalitatea socială a muncii – rezultatele mereu îmbunătățite, destinate satisfacerii anumitor
nevoi.
Motivația extrinsecă
 consta în determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obtină rezultate în firma
pentru ca acestea vor genera din partea organizatiei anumite reactii formale si informale,
economice si moral spirituale care îi vor produce satisfacții.
Se disting doua categorii de motivații:
o motivele extrinseci positive: recompense bănești și materiale, garanții privind locul de
muncă, acordarea unor titluri, acordarea încrederii, urmată de delegarea de competențe,
lauda și mulțumirea manifestă
o motivele extrinseci negative: sancțiuni administrative, penalizări, teama de eșec, critică,
etc. Motivația negativă este bazată pe amenințare, pedeapsă, amenzi, etc.
 Motivația cognitiva are în vedere latura intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea
nevoilor individuale de a fi informat, de a cunoaste, învata, inova, de a opera si "controla"
mediul în care isi desfasoara activitatea. Pentru a realiza motivarea cognitiva, managerii
apelează la întreaga forma de motivații , atât formale, cât si informale, economice si moral-
spirituale.
Motivația afectivă vizează latura afectivă , concentrându-se asupra nevoilor sale de ordin
sentimental în cadrul firmei.
Motivația afectiva are în vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca si în cadrul
firmei, sa fie apreciat , simpatizat de colegi, șefi și subordonați, să se manifeste față de el simpatie și
considerație, să se bucure de prestigiu. Motivația afectivă se realizează utilizând în special motivațiile
moral-spirituale, este centrată pe satisfacerea așteptarilor "sentimentale" ale salariaților.

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
36  Motivația economică si moral-spirituală
Motivația economică reprezintă motivarea realizată prin mijloacele clasice, vizează satisfacerea
aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic ale salariaților. Principalele motivații utilizate sunt:
salariile, primele, participarile la profit, gratificatiile, penalizarile la salarii, imputarile financiare în caz
de erori sau lipsa de gestiune.
Motivația economică are un rol decisiv în toate firmele și din toate țările, deoarece de
aspiratiile și așteptarile salariatului vizează în cea mai mare parte satisfacerea necesităților sale
economice privind asigurarea de hrană, locuintă, adăpost.
Motivația moral-spirituală vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile și
comportamentele salariaților. În realizarea motivarii moral – spirituale, se folosesc motivațiile de
natură: acordarea de către manageri a încredrii în salariati, exprimarea de multumiri si laude,
efectuarea de evaluari a contributiei cu caracter general sau sub forma de critici, lansarea de
avertismente, mustrări.
4.3. Teoriile motivaționale

 Teoria clasică
Susține ideea conform căreia comportamentul angajatului este determinat de interese pur
raționale, economice, de indicația balanței profiturilor și a pierderilor sale.
 Teoria “piramidei nevoilor”-
Scoate în evidență faptul că, pe lângă satisfacerea nevoilor primare și de ordin economic,
individul are nevoi sociale, nevoi legate de propria precum și nevoia de autorealizare. Maslow a pus în
evidență faptul că mediul de muncă procură individului, pe lângă satisfacții materiale și satisfacții
emoționale. Conform lui Maslow, nevoile pot fi împărțite pe cinci niveluri ierarhice, formând
așanumita piramidă a ierarhizării nevoilor.

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
37
 Teoria factorilor duali
Afirmă că satisfacția în muncă poate fi produsă numai de factorii extrinseci iar insatisfacția în
muncă poate fi produsă numai de factorii intrinseci, primari. Pornește de la ideea centrală conform
căreia există o discontinuitate între factorii care produc satisfacția și cei care produc insatisfacția in
muncă.
 Teoria ERG a lui Clayton Alderfer.
Pentru a completa minusurile teoriei lui Maslow, își face apariția teoria ERG (Existence –
Growth – Relatedness). Conceptia lui Clayton Alderfer, evidentiază trei categorii de nevoi individuale
care trebuie satisfăcute:
o Nevoile de existență se suprapun nevoilor fiziologice și de securitate din cadrul
piramidei lui Maslow.
o Nevoile de înrudire se axează pe modul în care reacționează indivizii față de mediul
social
o Nevoile de creștere din teoria lui Clayton Alderfer sunt aceleași cu nevoile de
autorealizare și autoperfecționare din cadrul piramidei lui Maslow.
Teoria ERG este adeseori comparată cu teoria lui Abraham Maslow, dar cercetările sugerează o
mai mare validitate a teoriei lui Clayton Alderfer.
 Teoria echității
Elaborată de J. Stacey Adams se orientează asupra sentimentelor salariaților privind
corectitudinea relativă cu care sunt tratați. Ea afirma ca motivatia isi are sursa in compararea
rezultatului muncii cu efortul propriu depus in vederea realizarii lui, intr-un context social determinat,
cu rezultatele si eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel in cauză.

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
38 Această teorie se bazează pe constatarea că oamenii doresc să fie tratați în mod egal și corect,
în circumstanțe egale; acestora li se cuvin recompense egale, la muncă egală, tratament
nediscriminatoriu în timpul de lucru și facilități echivalente în timpul liber.
Teoria echității operează cu mărimi de intrare (calificări, competențe, abilități, experiență,
talent, spirit de inițiativă, productivitate ș.a.) și cu mărimi de ieșire (recompense, recunoaștere,
presitigiu, stimă etc).

 Teoria performanțelor așteptate
Este dennumită și teoria valenței si instrumentalității. Dezvoltată de Victor H. Vroom,
pornește de la ideea conform căreia motivația este determinată de rezultatele pe care oamenii le
asteaptă să apară ca efect al acțiunilor lor la locul de muncă. Vroom consideră forța motivațională ca
fiind o rezultantă complexă care apare din combinarea a trei factori după Figura de mai jos

 Teoria managementului motivational
Se bazează pe automotivare (I. Duncan): “un om nu poate motiva direct pe un altul dar poate
demotiva cu ușurință o sută”. Pornind de la această constatare, au fost formulate cele șase teoreme care
caracterizează teoria managementului motivațional:
1. Organizația nu poate oferi membrilor săi mai mult decât primește de la aceștia;

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
39 2. Toate deciziile manageriale majore adoptate într-o manieră autoritară vor fi contestate;
3. Motivarea se obține prin managementul participativ;
4. Motivarea se realizează prin conștientizarea reușitei acțiunilor;
5. Dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivației face ca munca să fie acceptată cu plăcere.
6. Managementul motivației prin utilizarea factorilor nepecuniari conduce, prin obținerea
rezultatelor de excepție, la creșterea veniturilor salariale.
 Teoria așteptării
Are numeroase forme, dar în lucrarea de față voi prezenta doar principalele caracteristici ale
acestei teorii. Teoria așteptării afirmă că motivația în muncă este influențată de doi factori: cât de mult
ne dorim ceva și ce suntem dispuși să facem pentru a obține ceea ce dorim.
Pe scurt, teoria așteptării în motivație susține că un individ va aștepta să se ivească acea
oportunitate care consideră că i se potrivește din punct de vedere al postului și al salariului.
Această teorie a fost elaborată de Victor Vroom și are la bază patru considerente:
a) comportamentul individului este influențat de o combinație de factori din mediu și din
interiorul individului;
b) în general, oamenilor le place să ia decizii despre modul cum se vor comporta în organizații;
c) fiecare individ are diferite nevoi, dorințe și obiective;
d) oamenii aleg acel tip de comportament care consideră că îi va conduce la obiectivul dorit.
 Teoria achiziției succeselor
Această teorie pornește de la idea că toate motivele sunt învățate. Denumită și teoria nevoilor
de realizare, modelul propus de McClelland și Atkinson arată că organizația oferă posibilitatea
satisfacerii a trei tipuri de nevoi:
– nevoia de afiliere, exprimând dorința de prietenie, colaborare și relații interpersonale;
– nevoia de putere, exprimând dorința de a fi important, de a avea influență asupra oamenilor;
– nevoia de realizare, exprimând dorința de a dobândi ceva, de a face ceva important.
4.4.Evaluarea performanțelor personalului
Organizațiile devin și rămân puternice atâta timp cât promovează managementul participativ
Asta presupune realizarea condițiilor ca toți salariații să poată fi implicați conștient în realizarea
obiectivelor strategice ale acestora. Atingerea acestui nivel presupune realizarea motivației pozitive
pentru toți salariații adică practicarea managementului performant privind resursele umane. În general,

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
40 o firmă se menține pe piață numai dacă utilizează toate resursele de care dispune într-un mod eficient,
îndeosebi resursele umane. Valorificarea potențialului uman este singura cale pentru a pune în valoare
celelalte categorii de resurse.
Una din cele mai puțin exploatate căi de creștere a productivității muncii o constituie
îmbunătățirea performanței umane, ceea ce poate determina creșterea calității produselor și serviciilor
firmei. Mijloacele care stau la îndemâna managerilor pentru a pune în valoare capacitatea productivă și
creativitatea umană sunt: stimularea salariaților pentru implicare, dezvoltarea relațiilor interpersonale,
încurajarea comunicării în cadrul organizației și asigurarea unui climat de responsabilitate în cadrul
acesteia.
Motivația pentru muncă conduce la obținerea recompenselor, a satisfacțiilor profesionale și la
dobândirea recunoașterii personalității. Performanța profesională individuală este determinată de
motivația salariatului, de capacitatea și de dorința lui de a se instrui, precum și de a se perfecționa; pe
de altă parte, performanța profesională individuală este dependentă de capacitatea fizică și de
capacitatea intelectuală pentru realizarea obiectivelor. Performanța individuală poate fi caracterizată
prin: productivitate, creativitate și loialitate.
Productivitatea reprezintă raportul dintre câștiguri și cheltuieli identificate în procesele de
muncă. Productivitatea este determinată de motivație și de sistemul managerial privind resursele
umane. Productivitatea poate fi calculată formal prin raportarea câștigurilor obținute prin valorificarea
produselor muncii la cheltuielile efectuate pentru realizarea respectivelor produse. Aceasta formulă
generală este greu de aplicat, ținând cont de faptul că productivitatea muncii are valențe diferite:
individuale, organizaționale și chiar naționale. Pe de altă parte, nu toate produsele muncii pot fi
valorificate în termeni financiari, după cum nici toate “mărimile de intrare” nu pot fi evaluate în
aceeași termeni. Astfel, este dificil de cuantificat activități precum recrutarea, selecția, integrarea și
perfecționarea profesională continuă a personalului.
Productivitatea individuală este echivalentă cu eficiența, fiind, în termeni matematici,
supraunitară. Schematic, pentru produsele fizice, productivitatea individuală poate fi calculată ca fiind
raportul dintre numărul produselor realizate și timpul de lucru necesar realizării acestora. Aceeași
mărime poate fi dată de valoarea adăugată produsului, prin valoarea suplimentară dată serviciului
oferit sau prin acțiunea de ameliorare a mediului exterior. Aceste aspecte permit sublinierea faptului că
activitățile intelectuale și serviciile nu pot fi cuprinse în simple formule pentru calculul productivității,
deși acest aspect al muncii este necesar.
Productivitatea la nivel de organizație este media ponderată a productivității tuturor membrilor
organizației. Deși definiția este fără cusur, determinarea “formulei de calcul” este dificilă; aceasta
depinde de natura organizației, de managementul instituționalizat, de structură, de politica privind
resursele umane și de numeroși alți factori. Pentru firme cu producție preponderent fizică,
productivitatea la nivel de organizație poate fi exprimată ca fiind costul total al muncii pe unitatea de
produs sau, altfel spus, prin raportarea salariului mediu al lucrătorilor la productivitatea individuală
medie. Criteriul productivității la nivel de organizație este important pentru compararea firmelor
concurente sau de aceeași natură.

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
41 Creativitatea este o altă formă de exprimare a performaței individuale. Această trăsătură este
caracteristică persoanelor pasionate de autoperfecționare, de instruire și de creație. Majoritatea
firmelor de succes încurajează creativitatea și finanțează cercetarea, chiar dacă aceasta este empirică;
se consideră că finanțarea a 10 – 20 de programe de cercetare poate fi valorificată superior, dacă cel
puțin unul dintrea acestea este finalizat printr-o invenție sau printr-o inovație. Firmele de mare
anvergură investesc în cercetare, pentru a-și asigura șanse de supraviețuire în viitor; beneficiul pentru
societate este, de asemenea, asigurat.
Loialitatea este caracteristica performanței individuale care asigură stabilitate firmei și
siguranță pentru salariat. Se poate accepta că loialitatea reprezintă atitudinea de atașament și
comportamentul participativ al salariatului. Loialitatea este corelată cu motivația și, direct, cu politica
privind resursele umane. Motivația pozitivă determină loialitate și echilibru social; demotivarea
conduce la absenteism sau la tendința de părăsire a organizației.
Cultivarea loialității poate fi realizată prin:
 atragerea în cadrul organizației a persoanelor care împărtășesc cultura acesteia și care consimt,
fără constrângeri, să participe la atingerea obiectivelor ei strategice;
 încurajarea comunicării în cadrul organizației;
 asigurarea echității în relațiile de muncă;
 asigurarea perfecționării profesionale a salariaților într-un program coerent;
 aplicarea unei politici salariale, în acord cu fluctuațiile mediului exterior;
 aplicarea unei politici de promovare a personalului performant.
Satisfacția în muncă este starea pe care o pot avea salariații cărora le este recunoscută
participarea la realizarea produselor și serviciilor de calitate. Insatisfacția este starea de nemulțumire
pe care o înregistrează salariații care nu au obținut rezultatele așteptate de către ei înșiși sau de către
superiori. Evaluarea stării de satisfacție este, de regulă, proprie individului dar este determinată și de
atitudinea colegilor și a superiorilor. Satisfacția în muncă are aceleași origini ca și motivația: nivelul
salarial, recompensele de altă natură, recunoașterea valorii profesionale și umane, posibilitatea de
perfecționare, de creație, de exprimare a opiniilor, de luare a deciziilor și dobândirea dreptului de
control asupra calității muncii prestate. Atingerea satisfacției în muncă este influențată și de evaluarea
obiectivă sau subiectivă a muncii. Satisfacția în muncă depinde de capacitatea și de angajamentul
individului în abordarea sarcinilor de serviciu, dar și de compatibilitatea dintre calificarea,
competențele și abilitățile acestuia cu elementele descriptive ale postului ocupat.
Dacă managerii nu sesizează dezechilibre structurale și funcționale, dacă aceștia nu încurajează
dezvoltarea relațiilor de grup și comunicarea, dacă organizația nu practică politici performante privind
resursele umane și altele asemenea, personalul se va angaja din ce în ce mai puțin în muncă, vor apare
conflicte de muncă, se va dezvolta absenteismul și abandonul.

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
42 Toate aceste efecte pot fi prevenite prin mijloace complexe:
 analiza și soluționarea disfuncțiilor manageriale;
 analiza și, schimbarea locurilor de muncă prin rotire;
 identificarea cauzelor particulare care determină demotivarea;
 aplicarea politicii de perfecționare profesională;
 aplicarea politicii de dezvoltare a carierei fiecărui angajat;
 adoptarea măsurilor disciplinare de către colectivul de muncă ;
 asigurarea echității în relațiile de muncă;
 încurajarea comunicării salariați – superiori;
 încurajarea comunicării dintre salariați;
 reorganizarea muncii;
 asigurarea unor recompense, chiar și pentru persoanele care absentează involuntar de la
serviciu;
 redimensionarea colectivelor de lucru.

4.5. Aprecierea performanțelor
Performanțele angajaților pot fi răsplătite prin următoarele metode:
1. Recompensele
Pentru ca deciziile luate in materie de salarizare sa fie corecte si echitabile, trebuie îndeplinite
patru condiții esențiale:
– angajatul trebuie să cunoască modalitățile de măsurare a contribuției sale;
– legătura între importanța muncii prestate și salariu trebuie să fie explicită;
– angajatul trebuie să își poată ameliora constant performanța;
– salariatul trebuie să perceapă salariul meritat.
Salariul de performanță ia în considerare nu doar postul ocupat (salariul de încadrare) ci și
modul în care este realizată activitatea în timp. Astfel, salariul este individualizat.
Individualizarea salariului se poate face in funcție de :
– retribuirea imediată a rezultatelor obținute prin diverse bonusuri și prime
– modularea personală a salariului plecând de la o evaluare a performanței pe o plajă de progres
determinată pentru fiecare post.
2. Prima si bonusul
a) Primele individuale:
În contextul actual, compania X urmărește să recunoască și să valorizeze anumite
comportamente. Introducerea criteriilor comportamentale ca și criterii de retribuire rezultă, astfel, din

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
43 convingerea că reușita și performanța depind de capacitatea salariaților de a se comporta de o maniera
adecvată într-un mediu concurențial, exigent și complex.
Majoritatea angajaților primesc un salariu fix, la care se pot adăuga prime individuale.
Cuantumul acestora este dat de evaluarea gradului de implicare în atingerea obiectivelor
organizaționale, ca și de aprecierea comportamentului angajaților de-a lungul desfășurării activității.
b) Primele colective :
Primele colective țin cont de particularitățile diverselor activități și se adresează îndeosebi
echipelor angajate în proiecte de dezvoltare.
c) Bonusul din vânzări :
Pentru cei din domeniul comercial toate bonusurile, primele și în general avantajele ce decurg
din realizarea și mai ales din depășirea obiectivelor sunt esențiale. Sistemul de apreciere a
performantelor forței de vânzări se bazează pe comisionul variabil, proporțional cu realizarea
obiectivelor.
Angajații din vânzări primesc un comision variabil, proporțional cu atingerea și mai ales cu
depășirea planului de vânzări. Managerii primesc în plus bonusuri în funcție de cuantum-ul depășirii
obiectivelor de către echipă, precum și în funcție de nivelul managerial ocupat.

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
44 STUDIU DE CAZ
Procesul de recrutare la o firmă de construcții
Recrutarea reprezintă procesul de a identifica și de a atrage în organizație, persoanele cele mai
potrivite care au caracteristicile, aptitudinile, calitățile etc. corespunzătoare caracteristicilor
funcționale ale posturilor vacante ale organizației, prevăzute a fi eliberate sau care urmează a fi create.
Pe lângă găsirea unei persoane care să satisfacă nevoile postului, activitatea de recrutare trebuie
să aibă în vedere și satisfacerea nevoilor persoanei care urmează să ocupe postul, astfel încât să
crească șansele ca acea persoană să rămână în organizație o perioadă cât mai mare de timp.
În continuare se va prezenta un model realizat în recrutarea resursei umane, pentru postul de
„Inginer Ofertare Construcții Civile” în cadrul firmei GROUP CONSTRUCT S.R.L.
Societatea comercială GROUP CONSTRUCT S.R.L. este o societate relative tânără apărută pe
piața locală și zonală a prestărilor de servicii din domeniul lucrărilor de construcții. A fost înființată în
anul 2000, cu scopul de a realiza proiecte de construcții și instalații civile industriale, precum și lucrări
de infrastructură.
GROUP CONSTRUCT S.R.L. și-a început activitatea cu lucrări de mica amploare, dar care
prin calitatea execuției, promtitudinea și eficiența cu care au fost abordate angajamentele contractuale
fața de clienți, compania a crescut la nivelul unei afaceri cu o reputație solidă, ajungând la o cifră de
afaceri de peste 3.000.000 Euro.
Societatea se află într-un permanent proces de perfecționare, având totodată grijă ca personalul
propriu să fie bine motivat și să aibă un nivel ridicat al comportamentului profesional.
Obiectivul de bază al companiei este de a oferii servicii de inaltă calitate în vederea asigurarii
conformității cu cerințele clientului, cu cerintele legale si reglementarile aplicabile precum si de a
crește satisfacția clientului, prin realizarea în cel mai scurt timp a proiectelor contractate.
Se prezintă responsabilitățile subiecților – anagajator și anagajat – și etapele procesului,
pornind de la modul în care se face selecția pentru un anumit post.

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
45 Angajatorul are ca și responsabilitate în primul rând să creeze postul, să posteze anunțul
urmând apoi procesul de preselecție a candidaților la post
Compania angajatoare trebuie să știe ce asteaptă de la viitorul angajat , în termeni de: sarcini,
responsabilități, performanța și care sunt competențele pe care acesta trebuie să le detină sau să le
obțină într-un interval rezonabil de timp, astfel incât să răspundă nevoilor organizaționale.
Responsabilități:
– Întocmirea de oferte tehnice și negocierea de contracte;
– Analizarea cererilor de ofertă dpdv tehnic și economic;
– Studierea ofertelor de prețuri de materiale;
– Întocmirea cererilor de ofertă pentru furnizorii de echipamente;
– Completarea formularelor solicitate în caietele de sarcini;
– Calcularea ofertelor pentru licitații;
– Întocmirea de oferte pentru licitații publice sau beneficiari privați.
Cerințe:
– Cunoscator program: interSOFT
– Cunostinte tehnice solide legate dupa caz de proiectele de arhitectura/ electrice/ sanitare/
termice/ alimentare cu apa si canalizare/ infrastructura rutiera, si coordonarea cu celelate
specialitati;
– Spirit de echipa;
– Seriozitate;
– Capacitate de concentrare;
– Atentie la detalii;
– Bine organizat;
– Abilitati de lucru in conditii de stress si respectarea termenelor limita.
Candidatul ideal:
– Inginer cu minim 2 ani experiență în domeniul construcțiilor;
– Absolvent de studii superioare în domeniul construcțiilor;
– Persoană pro-activă, orientată spre soluționarea de probleme;
– Foarte bune abilități de comunicare;
– Gândire analitică și atenție la detalii;
Bună cunoaștere a procedurilor, materialelor și pieței construcțiilor.
–
Beneficii:

– Pachet salarial motivant;
– Oportunitati de dezvoltare profesionala;
Implicare in proiecte importante din domeniul constructiilor.
–

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
46 Societatea GROUP CONSTRUCT S.R.L scoate la concurs un post de „Inginer Ofertare
Construcții Civile”, iar datele specifice postului se regăsesc în Fișa postului, publicată pe site-ul
societății.

Fișa Postului
I. Identificarea postului
1. Denumire post: Inginer Ofertare Constructii Civile
2. Departament: Ofertare
3. Titlul șefului direct: Team Leader Ofertare
4. Poziția in COR: 332202
5. Locație: Str. Observatorului, nr. 43
II. Integrarea în structura organiza ției
– relații de subordonare: Team Leder-ului Ofertare
– relații de colaborare: Ingineri Ofertare
III. Profilul postului și descrierea
Este responsabil de întocmirea documentației de participare la licitații în domeniul construcțiilor.
IV. Responsabilită ți principale
 Cunoaște piața construcțiilor și particularitățile de natura comercială ale proiectelor de
construcții.
 Are cunoștințe tehnice temeinice de construcții și poate interpreta documentația tehnică de
specialitate;
 Este răspunzător de întocmirea ofertei complete (eligibilitate, tehnic și financiar);
 Cunoaște programe de operare și de calcul specifice domeniului comercial construcții;
 Se implică activ și este responsabil în realizarea obiectivelor comerciale stabilite în cadrul
direcției;
 Întocmește și menține actualizare raportările privind departamentul comercial.
V.Alte responsabilități
 Este responsabil de livrarea la timp și de corectitudinea întocmirii ofertelor comerciale;

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
47  Contribuie la menținerea unui mediu de lucru profesionist și încurajează munca în echipă;
 Menține și îmbunătățește relația cu clienșii pe tot parcursul derulării proiectelor;
 Este responsabil de modul de comunicare în interiorul și exteriorul companiei
 Este răspunzător de păstrarea în stare bună a obiectelor de inventar primite;
 Respectarea integral a Regulamentului Intern conform Contractului Individual de Muncă.
VI. Competențele postului
Compotențe comportamentale:
 abilitați de comunicare și relaționare;
 abilitați de lucru in echipă;
 capacitate de identificare si rezolvare de probleme;
 atentie la detalii;
 constiinciozitate;
 respnsabilitate;
Competențe tehnice/funcționale:
 cunoștințe ofertare/licitații;
Studii: Studii superioare în domeniul construcțiilor
Experiență: 2 ani pe o pozitie similară
Limbi străine: Engleză
Alte cerințe:
VII. Deplasări
 Frecvența: foarte des
 Condiții asigurate: diurna, cazare, transport
VIII. Condiții de muncă:
 munca este atat de birou, cât și de teren;
 program normal de lucru, uneori prelungit;
IX. Echipamente necesare

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
48  mașina de serviciu;
 telefon mobil;
 laptop;
 SAP;
 echipament de protecție.
Sancțiunile aplicate pentru nerespectarea sarcinilor de serviciu, conform rigorilor prevăzute în fișa de
post, sunt descrise pe larg in Regulamentul intern (ROI).
Data:
Semnătura angajat:
Semnătura superior direct:
Pentru concurs s-au prezentat 12 candidați care trebuie să parcurgă 5 etape pană la angajare:
ETAPA I. Preselecția inițială
Prima etapă constă în depunera dosarelor, selectarea CV-urilor, scrisorilor de intenție și
emailurilor ale căror candidați satisfac în totalitate cerințele impuse și prezintă cel mai mare interes din
partea angajatorului.

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
49

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
50

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
51
Stimate Domnule/Doamnă,
Subsemnata Tătar Alisa- Diana, luând la cunoștință cu interes atat activitățile pe care le
desfașoară compania dumneavastră cât și posibilitățile pe care le oferă aceasta, prin această scrisoare
de intenție îmi exprim dorința de a face pate din echipa dumneavoastră.
Am absolvit Facultatea de Construcții din cadrul Universității Tehnice din Cluj-Napoca și
consider că pregătirea de care am avut parte până în momentul de față mă face să fiu pregatită pentru
postul vacant oferit de dumneavoastră, respectiv Inginer ofertare. Îmi pun la dispoziție avantajele
formării mele teoretice și pe cele ale unei semnificative experiențe de care dispun accumulate încă din
anii studenției.
Documentându-mă asupra activităților derulate de societatea dumneavoastră, consider că
corespund cerințelor profilului pe care l-ati descris și de asemenea constat cu satisfacție că profilul și
realizările acestuia corespund cu aspirațiile și nevoile mele. Acesta este motivul pentru care imi ofer
serviciile și calitațile mele fiind onorată să fac parte din echipa dumneavoastră
Oportunitatea unei discuții despre cum ar putea fi folosite cunoștințele mele în avantajul
companiei dumneavoastră ar fi binevenită. Astfel dacă veți considera că motivația și calificarea mea
sunt oportune pentru obținerea acestui loc de muncă, sunt disponibilă în orice moment pentru a fi
contactată în vederea unui interviu la numărul de telefon 0756646553.

Vă mulțumesc.
Cu stimă,
Tătar Alisa- Diana.

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
52 ETAPA II . Screening interviu
Această etapă se face in trei pași:
o FACE-TO- FACE – se face pentru prima oară contact cu intervievații;
o INFO DESPRE JOB – prezentarea informațiilor în detaliu despre postul respectiv;
o SOFT & SKILLS – candidații se confruntă direct cu anumite probleme pe care trebuie să le
rezolve.
ETAPA III . Interviul tehnic
În aceasta etapă va fi o discuție intre candidat și un specialist al societății ce presupune
confruntarea cu anumite probleme stabilite, cum ar fi anumite abilități, îndemânarea și experiența
pentru realizarea anumitor sarcini. Ceea ce se punctează la această etapă este viteza de reacție, modul
de a rezolva o anumită problemă lucrând sub stres și timpul în care rezistă să lucreze eficient.
ETAPA IV. Negocierea
Este etapa în care candidatul selectat poartă discuții de negociere, se stabilește salariul și
condițile de angajare.
ETAPA V. Angajarea
După prelucrarea și compararea rezultatelor obținute de candați la ocuparea posturilor, se
decide asupra celor care au intrat în procesul de selecție pentru angajare. Se comunică verbal sau scris
oferta de angajare. Fiecare dintre candidat primește un răspuns motivat cu informarea asupra criteriilor
care au stat la baza alegerii respectivilor. Dacă intervievatorul a trecut de etapele recrutării înseamnă că
acesta este potrivit cerințelor fișei postului.
Acest tip de selecție se desfășoară pe o perioadă lungă de timp dar este eficient deoarece dă
rezultate bune.
Se stabilesc ultimele detalii legate de angajarea intervievatorului:
▪ concedii de maternitate;
▪ concedii medicale;
▪ asigurări de sănătate;
▪ facilități.
Tot în această etapă se întocmește și contractul de muncă, stabilindu-se data de începere a
activității.
În urma selecției efectuate a fost ales candidatul cu numarul 5, datorită competențelor,
disponibilității, entuziasmului, a aptitudinilor individuale, experiența, calitățile personale, motivare și
stil de gândire.

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
53 CONCLUZII
Lucrarea intitulată “ Recrutarea și selectarea resurselor umane în construcții”, este structurată
pe patru capitole. Cele patru capitole sunt structurare pe subcapitole în care sunt prezentate generalități
privind managementul resurselor umane, planificarea resurselor umane, urmând ca apoi să se
contureze tot procesul prin care trece un viitor angajat pană la momentul angajării și motivația și
satisfacția în muncă a acestuia.
Este de remarcat faptul că una din principalele cerințe privind selecția personalului este
experiența și pregătirea profesională pe care potențialul angajat o deține. O altă cerință destul de
importantă este supunerea candidaților la diferite metode de testare urmărindu-se caracteristicile
dominante ale persoanei examinate. De asemenea, etapa interviului, este o alta medodă aplicată în
selecția personalului, care este extrem de utilă.
Concluzionând, problema resurselor umane este și va rămâne una esențială pentru capacitatea
firmelor de a face față schimbărilor din mediul intern și extern, firma reușind întotdeauna numai prin
puterea oamenilor săi cu potențial să adauge valoare organizației și capabili să lucreze în echipă și
posedă abilități de lider cerute de pozițiile manageriale.
Societatea a scos un post de Inginer Ofertare Construcții Civile, în urma căruia pentru concurs
s-au prezentat 12 candidați care au parcurs cele 5 etape de angajare: preselecția inițială, screening
interviu, interviul tehnic, negocierea și angajarea. După prelucrarea și compararea rezultatelor obținute
de candați la ocuparea posturilor a fost ales candidatul cu numarul 5, datorită competențelor,
disponibilității, entuziasmului, a aptitudinilor individuale, experiența, calitățile personale, motivare și
stil de gândire.
Este important ca în recrutarea și selecția personalului, principiile și metodele perfect definite
să fie respectate cu strictețe, nerespectarea lor amenințând buna funcționare și chiar viitorul firmei.

Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca Facultatea de Construcții
PROIECT DE DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII
54 BIBLIOGRAFIE
1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Prof.univ.dr. Ștefan Stanciu;
2. Managementul resurselor umane – R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed Economica, Bucuresti
1997,pg. 3;
3. Maslow A., A Theory of Human Motivation, Psychological Review, vol. 50, 1943;
4. Loyd L Byars și Leslie W. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Illinois, 1987, p. 135;
5. Managementul resurselor umane : manualul profesionistului / dr. Adriana Bădescu, Codruța
Mirci, Gabriela Bogre. – Timișoara : Brumar, 2008;
6. Novac C., Analiza posturilor – evaluarea performanțelor și remunerarea, Curs IRECSON, Ed;
7. Ghid practic de managementul resurselor umane pentru întreprinzători;
8. T. Zorlențan, E. Burduș, G. Căprărescu, Managementul organizației, Ed. Holding Reporter,
vol.I, București, 1996, p. 112;
9. Managementul resurselor umane/Robert L.Mathis, Panaite C.Nica si Costache Rusu.-
Bucuresti: Ed. Economica,1998;
10. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb;
11. ahttps://conspecte.com/Management/planificarea-resurselor-umane.html

Universitatea Tehnică din Cluj- Napoca
Facultatea de Construcții PROIECT DE
DIPLOMĂ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONSTRUCȚII