Proiect De Diploma Ilinca,iei [604931]

1
Universitatea din Pitești
Facultatea de Mecanică și Tehnologi e
Domeniul : INGINERIE INDUSTRIALĂ
Programul de studii: INGINERIE ECONOMICA INDUSTRIALA

PROIECT DE DIPLOMĂ

Absolvent: [anonimizat]: conf. dr . Ing. Jan Grigore

Anul universitar
2016 / 2017

2

Universitatea din Pitești
Facultatea de Mecanică și Tehnologie
Domeniul : INGINERIE INDUSTRIALĂ
Programul de studii: INGINERIE ECONOMICA INDUSTRIALA

STUDIUL PRIVIND ÎMBUNĂTĂȚIREA
CALITĂȚII PRODUCȚIEI

Absolvent: [anonimizat]: Conf . dr. Ing. Jan Grigore

Anul universitar
2016 / 2017

3

Cuprins

INRODUCERE
I Studiu bibliografic
Capitol 1PROCESUL DE PRODUCȚIE
1.1 Definirea și clasificarea procesului de productie
1.2 Clasificarea proceselor de productie
1.3 Notiuni generale privind turnarea pieselor
Cap. 2. METODE FOLOSIT E PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA FLUXULUI DE
PRODUCȚIE
2.1Problematica metodelor pentru ameliorarea fluxului de producție
2.2 Conceptul Lean Manufacturing
2.3 Metoda 5S
2.4 Munca standardizata
2.5 TPM – Total Productive Maintenance
2.6 Măsurarea muncii prin cromometrare
Metoda cronometrării
2.7 Sistemul normativ de timp pentru elemente de baz ă ale mișcării MODAPTS
Metoda de măsurare MODAPTS
Concluzii studiu bibliografic
II Studiu de caz
Capitol 3 Prezentarea locului de stagiu si obiectivele studiului de caz
3.1 Prezentarea firmei SC Adient ( Jhonson Controls) Poiana Lacului
3.2 Obiectivele studiului de caz
3.3 Prezentarea departamentului de îmbunătățire continuă și a secției de producție
Capitol 4. Prezentarea procesului tehnologic al liniei Henneke
4.1 Situația prezentă a liniei Henneke
4.2 Defectele reperelor care pot să apară
4.3 Procesul tehnologic al linie Henneke
Capitol. 5 METODE FOLOSITE PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA LINIEI DE
ASAMBLARE PANOURI
5.1 Metoda cronometrării
5.2 Sistemul normativ de timp pentru elemente de baz ă ale mișcării MODAPTS
Metoda de măsurare MODAPTS
5.3 Metoda 5S
5.4 Metoda Kaizen
Capitol 6 REZULTATE OBȚINUTE ȘI REFLECTATE ASUPRA INDICATORILOR
ÎN URMA APLICĂRII METODELOR DE ÎMBUNĂTĂȚIRE: MODAPTS, 5S,
KAIZEN
III CONTRIBUȚII ȘI CONCLUZII PROPRII
Cap.7 CONCLUZII
Cap. 8 CONTRIBUȚII PROPRII
BIBLIOGRAFIE

4

Introducere

Proiectul de diplomă s -a realizat în cadrul î ntreprinderii Adient Automotive –
Sucursala Poian a Lacului .
Oportunitatea de a efectua lucrarea de diploma a venit ca urmare a stagiului:
,,Start your career”, efectuat in aceasta fabrica.
Tema proiectului meu de diplomă ,,Studiul privind îmbunătățirea calității
producț iei“.
Activitatea studiului în vederea realizării proiectului de diplomă s -a desfășurat pe
linia de producție a spumelor poliuretanice pentru industria auto, in cadrul
departamentului de productie.
In general, spumele poliuretanice sunt realizate ca urmare a unei reacți i chimice
dintre doua chimicale: polioli și izocianati.
Pentru a efectua proiectul de diploma intr o intreprindere de p roductie pentru
industria auto, mi -am setat ca obiectiv sa inteleg foarte bine procesul de fabricatie pentru
a putea contribui la imbunatatirea lui, si anume diminuarea a risipei in ceea ce priveste
realizarea spumelor poliuretanice.
Spumele poliuretanice sunt realizate printr -o reacț ie chimică dintre substanțele
poliol ș i izocianat, ele sunt pompate prin ,,pompa dozatoare” und e sunt amestecate, apoi
turnate în cavitatea matriț ei cu ajutorul unui robot.
Obiectivul principal al proiectului este ameliorare a procesului, mai precis
diminuarea timpilor pentru realizarea spumelor poliuretanice, deoarece diminuarea
timpilor ar putea reduce costurile.
Pentru atingerea obiectiv ului principal mi -am propus urmă toarele activităț i:
-analiza procesului de fab ricare:
-identificare defectelor ce apar după realizarea reperului;
-propun eri, metode pentru a evita apariț ia defectelor ;
-reducerea timpilor de realizare a procesului de fabricare;
-cronometrarea operatorilor;
-aplicarea metodei MODAPTS (Aranjament MODular de Timpi Standard
Predeterminați) î n vederea reducerii timpilor de fabricare;
-aplicarea metodei 5S în vederea îmbunătăț irii mediului de lucr u al operatorului,a
ordinii,curățeniei și menț inerii acesteia.

Proiec tul de diploma este structurat în trei pă rti:

I. Studiul bibliografic care se î mparte in două capitole, în primul am definit procesul de
productie, clasificarea lui și noțiuni generale privind turnarea pieselor, iar în al doilea
capitol am scris despre metode pentru îmbunătățirea procesului de producți e, și anume:
metodele de mă surare a muncii: metoda cronometrării și metoda MODAPTS, metoda 5S
și metoda Kaizen.
În urma dezvoltă rii stud iului bibliografic sunt capabilă pentru a face observaț ii
legate de procesele de fabricare a spumelor.

5

II. Studiul de cazeste structurat astfel:
-prezentarea Societatii ,,Adient Aut omotive Sucursala -Poiana Lacului” o scurtă
prezent are a firmei ș i a domeniului de activitate;
-prezentarea procesului tehnologic al liniei de producț ie Henn ceke, am des cris procesul
tehnologic, situaț ia actual ă a liniei de producție,câ t și posturile de lucru.
-metodele aplicate în vederea optimizării procesului de producț ie am prezentat
necesitatea î mbunătă țirii liniei de productie,ș i anume reducerea costurilor cu material
prima si ma terialele ș i am aplicat metodele Kaizen,metoda 5S.

III. În ultima parte a proiectul ui am prezentat ,,C onclu ziile și contribuțiile proprii”.
Pentru realizarea proiectului de diplomă se aduc mulțumiri Șl. Dr. Ing. Jan-
Cristian -Grigore , doamnului manager Daniel Ghilencea din cadrul d epartamentului de
îmbunătățire continuăal fabricii Adient Automotive Poiana Lacului .

6

I. STUDIU BIBLIOGRAFIC

Cap. 1. PROCESUL DE PRODUCȚIE.
1.1 Definirea și clasificarea procesului de productie

Produsele material e se realizează î n cadrul PROCESELOR DE PRODUCTIE,
procese care sunt organizate și conduse de oameni ,în care are loc interacț iunea dintre
anumite elemente,numite resurse .
Aceste resurse sunt :
Resursele materiale :
-obiecte ale muncii: reprezintă element ele supuse transformă rii din proces (materii
prime,materiale,semifabricate) .
-mijloace de producț ie: reprezintă elementele cu ajutorul cărora se realizează
transformarea obiectelor muncii (utilaje, echipamente) .
Producția se realizează cu ajutorul robotul ui Henne cke, cu care se obține turnarea
materiei prime în matriț e.

Fig 1.1 Robot Henne cke

Resurse umane: executanți și conducători , numiț i operatori .
Resurse energetice: forme le de energie care ajută la realizarea procesului
(electrica, pneumatică ).
Resurse infor maționale: conduc activităț i din proces .

Procesul de producț ie – reprezintă ansamblul activităț ilor prin care anumite
elemente de intrare (obiecte ale muncii, energie și informaț ii) sunt transformate d e către
factorii de producț ie (operatori și mijloace de producț ie) în produse (elemente de ieș ire).

7

Fig 1.2 Schema proces de producție

Procesul tehnologic – cuprinde succesiunea operaț iilor tehnologi ce prin care se realizează
produsul , operații în cadrul că rora are loc modificarea fo rmei sau structurii sau
compoziț iei chimice ale materiilor prime sau materialelor.
Procesul tehnologic descrie evoluț ia în timp a produsului și pune în evidență
transfo rmările la care este supus semifabricatul pentru obț inerea produsului fina l.

1.2 C lasificarea proceselor de producți e

Procesele de producție pot fi clasificate după mai multe crit erii, cele mai
importante procese sunt:

❖ Dupa modul de particitare la realizarea produsului finit procesele de producț ie
pot fi :
– procese de producție de baz ă;
– procese de producț ie auxiliare ;
– procese de producț ie de servire ;
– procese de producție anexă .
Procesele de producție de bază : se transformă materiile prime și materialele î n produse
finite . Aceste p rocese au rolul de determinant în cadrul procesului de producție al
întreprinderii .In fabrica Adient Poiana Lacului se transformă materia primă , amestecul
dintre substanțele chimice poliol ș i izocianat în spumă poliuretanică , pentru industria
auto.
Procesele de producț ie auxiliare : permit buna desfășurare a proceselor de producție de
bază și asigură obținerea unor produse care nu contituie obiectul activității de bază a
întreprinderii :
-asigurare a proceselor tehnologice de bază cu echipamente tehnologice ;
-menținerea în stare de funcț ionar e a utilajelor, echipamentelor și instalaț iilor.
Procesele de producț ie de servire : realizează servicii care nu constituie obiectul
activității de bază a întrepri nderii, dar ajută la buna desfăș urare a proceselor de producț ie
de bază ș i auxiliare:
-procese de transport intern ș i de depozitare a m ateriilor prime (poliol ș i izocianat) ;

8
-procese de transport a diferitelor feluri de energie.
Procesele de producție anexă : sunt colaterale celorlalte procese contribuind la realizar ea
producț iei reziduale : executatea ambalajelor (ambalarea spumelor poliuretanice) ,
refolosirea deș eurilor, regenerarea uleiurilor și emulsiilor etc .

❖ După gradul de mecanizare se poate refer i la întregul proces sau la părț i ale
acestuia și delimitează tipuri de procese următoare :
– procese de producț ie manual ;
– proces de producț ie mecanizat.

Fig 1.3 Clasificarea proceselor de pro ductie dupa gradul de mecanizar

Procesul de producț ie manual –este cel în c are principalul este executantul (operatorul ).
Acest a foloseș te mâinile, în general , dar foloseș te și picioarele , spatele sau î ntregul corp.
Procesul de producț ie mecanizat –este cel în care , pentru rea lizarea procesului de
producție . Aceste procese sunt : proces de producție manual –mecanic, proces de producție
mecanic , proces de producție automatizat.
Proce sul de producție este manual –mecanic când operatorul folosește simultan energia
proprie și energia exterioară prin intermediul unor mecanisme, unelte, scule.
exemplu : lucrul la o mașină unealtă cu avans manual .
Procesul de producție este mecanic – când acesta este realizat cu mecanisme având o
sursă exterioară de ener gie.
exemplu : lucrul la o mașină unealtă cu avans automat .
Procesul de productie este automatizat – când în cadrul procesului tehnologic ,
schimbările regimului tehnologic , a suprafețelor și a obiectelor de prelucrat se fac fără
intervenția operatorului.
exemplu : lucr ul la o mașină -unealtă automată .

❖ După gradul de continuitate a transformării obiectului muncii , procesele de
producție pot fi:

9
– continue ;
– discontinue (discrete ).
Procesele de producție cont inue: transfo rmarea elementelor de intrare (proces în
produse ) este continuă , fără întreruperi.
Procesele discontinue transformarea obiectelor muncii în produse se realizează în mod
disconti nuu.

❖ După gradul de periodicitate (de repetare în timp ) procesele de producție sunt :
– ciclice ;
– aciclice .
Procesele de producție ciclice (au caracter repetitiv) constau în realizarea unor produse
de același tip în cantități mari sau foarte mari.T ransformarea obiec telor muncii în produse
se repetă la interval cunoscut de timp și se desfășoar ă pe o perioada lungă de durată .
Procesele de producție aciclice sunt cele care se repetă la perioade mari de timp ,
necunoscute, sau care nu se repetă , în cadrul lor realizându -se produse de același tip în
cantități mici sau unicate.

❖ În fucție de cantitatea de produse realizate , procesele de producție sunt :
– de masa ;
– de serie ;
– unicate .
Procesele de producție de masa sunt procese ciclice , în cadrul cărora se realizează
cantități f oarte mari de produse de același tip, de-a lungul unei perioade mari de timp.
Această perioadă de timp este mai mare pentru prod usele de complexitate ma i mare ș i
pentru cele standardizate.
Procesele de producție de serie sunt procesele ciclice, în care producția este realizată pe
loturi de produse . Prin lot de produse se înțelege un grup ( o cantitate ) de produse identice
(semifabricate , piese) supuse unui același ansamblu de acțiuni ce au loc între două
elemente din cadrul procesului de producție.
Procesele de producție unicate : sunt procese aciclice , în care se realizează produse într-
un singur e xemplar sau în număr foarte mic .

❖ După modul de organizare procesele de producție pot fi :
– procese de producție în flux ;
– procese de producție pe loturi ;
– procese de producție pe proiecte (comenzi) .
Procesele de producție în flux au ca principal caracteristică faptul că piesele sunt
procesate și transmise individual,p e cât posibil continuu , iar locurile de muncă sun t
dispuse pe linii de producție . Aceste procese sunt intâlnite la pro ducția de masa și de serie
mare .
Procesele de producție pe loturi se caracterizează prin faptul că pi esele sunt procesate
individual , dar sunt transmise de la un loc de muncă la altul pe loturi . Locurile de muncă
pe care se execută aces te procese sunt amplasate în ce lule de fabricație sau pe grupe de

10
mașini omogene . Aceste procese sunt întâlnite la producția de serie , având particulari tăți
care depend d e mărimea acesteia .
Proce sele de producție pe proiecte ( comenzi) sunt întâlnite în întreprinderile care
execută produs e complexe (cu multe componente ) și care , de regulă se încadrează în
produc ție de unicat e sau serie foarte mică.

1.3 N oțiuni generale privind turnarea pieselor

Turnarea -este una dintre metodele cele mai obișnuite ș i mai econo mice ale
tehnicii actuale de o bț inere a produselor , motiv pentru care este larg răspândită .
Turnarea reprezintă metoda tehnologică de fabricație a unei piese prin trecerea
unei cantități determinate de lichid, introdus ă într-o cavitate de configurație și dimensiuni
corespunzătoare unei forme de turnare.
Turnarea este o metodă de semifabricare a pieselor.
Prin turnare se pot obține piese oricât de complicate, lucru care nu este posibil
prin nici un alt proces tehnologic (laminare, forjare, matrițare, sudare etc), piesa turnată
având dimensiuni foarte apropiate de cele ale piesei finite.

Fazele tehnologice necesare realizării unei piese turnate sunt următoarele:
-executarea modelului;
-prepararea amestecului de formare;
-executarea formelor;
-executarea miezurilor;
-uscarea formei (dacă este cazul) și a miezurilor;
-controlul, repara rea și asamblarea formei;
-elaborarea;
-turnarea;
-dezbaterea pieselor din formă și finisarea lor;
-controlul și recepția.
Alegerea materialului din care se toarnă piesa se face în funcție de condițiile de
mediu și solicitările clientului.
Piesele f abricate prin turnare sunt practic nelimitate ca formă, dimensiuni și masă.
Obținerea lor prin alte procedee tehnologice fie că nu este posibilă, fie că ar avea ca
rezultat creșterea exagerată a prețului.
La turnarea în forme din amestec de formare se țin e seama de: execuția ușoară,
corectă a formei, miezurilor și modelelor; umplerea formei cu lichid; curățirea ușoară și
ieftină a pieselor turnate; economie de metal.

Turnarea permanenta
Această metodă de turnare implică utilizarea de matrite reutilizabil e realizate din
materiale dure, de obicei, din metal. Procesul de turnare permite utilizarea repetată a
matrițelor în scopul de a produce piese din aceeași formă..
Turnarea permanentă este potrivită pentru producțiile industriale ale pieselor cu
reproduc tibilitate ridicată, decupări limitate sau miezuri interne complicate

11
Principalele avantaje ale formei de turnare permanente sunt producția de piese
turnate uniforme cu finisaj de suprafață și proprietăți mecanice mai bune, dar principalul
dezavantaj este costul matrițelor.

12
Capitol 2. METODE FOLOSITE PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA FLUXULUI DE
PRODUCȚIE
2.1 Problematica metodelor pentru ameliorarea fluxului de producție

Datorită evoluției mediului de producție și factorilor de natură economică, socială
si tehnologică , intr eprinderile au fost nevoite să adapteze produțtia permanent în
conformitate cu noile cerinț e.
Direcțiile de acțiune pentru ameliorarea (imbunătăț irea) fluxului de producție sunt
multiple.
Prin acestea se numără:
– imbunătățirea continuă a activităților din proces;
– imbunătățirea succesiunii activităților;
– ameliorarea condițiilor de desfășurare a activităților de producție.

2.2 Conceptul Lean Manufacturing

Lean Manufacturing reprezintă tot ceea ce înseamnă maximizarea valorii pentru
clien t în timp ce minimizează tot ceea ce reprezintă risipă / pierdere.

Fig 2.1 Lean Thinking – Reducerea timpului

Este o metodă sistematică de a identifica și elimina risipa și în acelaș i timp o
filozofie și un mod de gândire .
Scurtează timpul dintre comanda clientului și plata finală .
A fost a plicat pentru prima dată în producție în 1950 la Toyota Production System (TPS) .

Lean Manufacturing ținteș te către starea ideală :
– se concentrază pe valoarea clientului – ceea ce clien tul es te dispu s să plătească .
– adaugă valoare fluxul ui de fabricaț ie (materia primă furnizată direct la punctul de

13

utilizare, pentru a fabrica produs ul, livrare direct î n camion ul clientului)
– permite să se lucreze doar la cererea clientului (producție bazat ă pe comanda efectivă a
clientului)
– urmareș te perfecțiunea (toată lumea identifică și elimină tot ceea ce înseamna risipă ) .
Lean Manufacturing se concentrează pe valoare aadaugată a activități lor și
eliminarea activităților non -valoare .

Activitati cuValoare Adaugată
Într-un mediu de produție Lean , o etapă a procesului de valoare adăugată este
atunci câ nd se schimbă în mod fundamental natura unui produs ("Forma", “ Montaj " sau
"Functi onalitatea ").
exemplu :asamblarea unui scaun, huse de cusut, sudura structurii metalice , procesul de
nituire al diferitelor elemente .

Activităț i fără Valoare Adaugată

Fără valoare adăugată (NVA) = Risipa
Orice etapă care nu schimbă fundamental natura produsului este considerat a fi
non-valoare adăugată sau de risipa . Lean Manufacturing distinge în urmatoarele tipuri de
risipa :
Pierderi sau “ risipa pură "
Orice pas care nu adaugă valoare și poate fi complet eliminat fără a afecta
rezultatul dorit al procesului.
exemplu :cerința clientului ,, constrângere a resurselo r tehnologice.

Risipa necesara sau a Risipa "esențială"
Orice pas care nu adaugă valoare, dar este necesară din cauza unor factori externi, de
exemplu, cerința clientului, juridice, de mediu, tehnologice, transport, etc.

Cele opt tipuri de risipă: DOWN TIM E

Defects – Defecte
Overproduction -Supraproducț ie
Waiting -Așteptarea
Non–utilized tale nt–Aptitudini Neexploatate
Transportation -Transport
Inventory -Inventar
Motion -Mișcare
Extra (Over) Processing –Re-Prelucrare

14
Defectele apar atunci când ceva nu este făcut de prima dată corect.

Fig. 2.2.1 Defect

Supraproducț iaapare atunci câ nd producem mai mult decât este cerinț a clientului .

Fig 2.2.1 Supraproducția

Întârzieri datorate așteptă rilor: includeoperatori care aștepta echipamentul/ mașinile să
repornească ,echipamente/ mașini care așteaptă materii prime ș i materii prime aș teptate
de la furnizor.

Fig 2. 2.2 Întârzierea

Aptitudini neutilizate : oameni la care nusunt utilizate
ideile, abilități le și deprinderi lor.

Fig 2.2.3 Aptitudini neutilizate

Transport : transportarea materialelorsau produselor mai mult decât este necesar .

15

Fig 2.2.4 Transport

Excesul de produse : includ e materii prime, produse finite.

Fig 2.2.5 Excesul de producție

Mișcarea : orice miș care suplimentară necesară din partea angajatului.

Fig 2.2.6 Mișcarea

Prelucrări suplimentare : facem mai mult pentru produs decât a solicitat clientul .

Fig 2.2.7 Prelucrări suplimentare

16
2.3 Metoda 5S

Metoda celor 5S a fost dezvolta tă la începutul anilor 1980 în cadrul conceptului
japonez de organ izare a spațiului de producție. Acest concept impune ca zonele de l ucru
să fie curate , ordonate și integrate în mediul d in care fac parte.
Aplicarea metodei celor 5S se focalizează pe îmbunătățirea modului de organizare a
spațiului în care se realizează producția .
Metoda celor 5S vizează două aspecte majore :
– îmbunătățir ea locului de muncă: îmbunătățirea explorării utilajelor și a
altor echipamente pentru a crea un loc de muncă apt din punctu l de vedere
siguranță și eficiență a muncii, care să permită creștere a productivității și
calității:
– promovarea dezvoltării factor ului uman prin lucrul în echipă și creșterea
responsabilității asupra lucruri lor folosite la locul de muncă;
Cei 5S reprezintă prescurtarea a cinci cuvinte japoneze care încep cu litera S, respectiv
Seiri, Seiton, Seiketsu și Shitsuke , speci ficația lor este dată în tabelul 2.1

Tabel 2.1 Specificația celor 5S
1S-Seiri Sortare Îndepărtarea lucrurilor de care nu
este nevoie
2S-Seiton Ordine Ordonarea lucrurilor de care este
nevoie,astfel încât acestea să fie la
îndemână
3S-Seizo Curățenie Curățarea și păstrarea curățeniei la
locul de muncă
4S-Seiketsu Standardizare Oamenii să respecte independent
regulile
5S-Shitsuke Soluționare Menținerea nivelului

1S – Seiri (sortare și îndepărtare elemente inutile)
Această etapă presupune examinarea cu atenție a locurilor de muncă din sistemul de
producție și îndepărtarea elementelor de care nu avem nevoi e.
Pentru a realiza îndepărtarea elementelor inutile este necesar să definim diferența dintre:
-ceea ce este necesar ;
-ceea ce ar putea fi necesar;
-ceea ce nu este necesar.

Fig 2.3.1 1S – Seiri

17

În atelierul de producție p utem gă si un număr mic de obiecte care ne sunt
necesare în activitatea z ilnică, multe dintre celelalte , fie nu vor fi folosite niciodată , fie
vor fi necesare în viitor. Scopul principal este de a asigura că absolut orice obiect lăsa t în
atelier este indispensabil pentru muncă.

2S Seiton – (Stabilizare și ordine)
După ce s -a efectuat Seiri și toate obiectele inutile au fost îndepărtate din
atelierul de producție, a mai rămas numa rărul minim de obiecte necesare.
Din aceste obiecte necesare (de exemplu : sculele), ar putea fi inutile dacă sunt
depozitate prea departe de locul unde se lucrează. Aceasta ne duce la pasul
următor: Seiton .
Seiton este al doilea pas al 5S se referă la aranjarea obiectelor necesare în ateliere
de pr oducție , astfel încât acestea să fie ușor de găsit și într -o ordine logică pentru a
facilita utilizarea lor.
O zonă este considerată ordonată (aranjată) dacă:
-se identifică ușor unde , ce și câte elemente există;
-există acces la elemente;
-se returneaz ă elementele după folosirea lor .

Fig 2.3.2 2S Seiton – (Stabilizare și ordine)

Obiectele lăsate la locul de muncă trebuie amplasate în zone desemnate. Trebuie
stabilite locații sim ple fixe, ca recipiente, raftur , panouri, dulapuri cu uși transparente,
panouri, marcaje pe pardoseală pentru căile de acces.
Marcajele de pe pardoseală indică amplasarea corectă a pieselor în lucru, a
sculelor .
Sculele uzuale ar trebui să stea într -un loc accesibil și să poa tă fi luate ușor și puse
la loc .

3S Seizo ( strălucire , curățenie )

Cel de -al treilea pas al metodei , îndeamnă efectuarea curăț eniei în atelierul de
producție , având ca scop:
-eliberarea spa țiului de lucru de mizerie , praf ,
impurități nedorite;
-crearea unui mediu sănătos, sigur pentru
operatori și mașini;

18
-îmbunătățirea activităților de mentenanță.
Curățenia trebuie să vizeze următoarele zone:
– locurile pentru depozitare : depozite, rafturi,
– zona de depozitare a echipamentelor;
– echipamentele: mașini, echipamente de logistică ;
– împrejurimile: coridoare , săli de conferință, dulapuri .
Toate spațiile care formează atelierul de producție trebuie curățat e fără excepț ie. Totul
trebuie curățat cu atenție până când nu mai este praf și nici murdărie .

Fig 2.3.3 3S Seizo ( strălucire, curățenie )

Curățenia trebuie realiza tă de fiecare persoană angajată , de la manageri până la
operatori. Un operator care curăță utilajul poate găsi multe defecțiuni. Atunci c ând utilajul
e acoperit de praf , murdărie este greu de identificat o problemă care poate apărea.

Organizarea cur ățeniei impune aplicarea următoarelor reguli:
– curățenia trebuie făcută în mod regulat ( periodic);
– trebuie desemnate person e responsabile pe zonă și person e responsabile pentru
diverse sarcini;
– trebuie stabilit clar mom entul zilei dedicate curățeniei ;
– uneltele și materialele igien ico-sanitare să fie la indemână .
– Seiso este o experiență bună, în care operatorii vor învăța, deoarece pot face multe
descoperiri folositoare când curăță utilajele.

4S- Seiketsu ( Standardizare)
Pentru a putea menține curățenia realizată
și pentru a elimina toate cauzelede dezordine,
trebuiesc fixa te niște reguli de curățenie, care
să fie respe ctate de toată lumea .
Această etapă urmărește eliminarea tendințelor
de,,lasă că merge” și reîntoarcere lavechiurile
obiceiuri, lucrul posibil princrearea unor proceduri
standard.
Standardul de curățenie -metode care să aplice unitar în tot atelierul și crearea unui audit
care va urmări :
– curățenia :eliminarea obiectelor inutile;
– organizarea : obiectele utile puse în locuri special a menajate;

19
– rigoarea: totul este atât de curat , încât orice lucru murdar este observat imediat.

Fig. 2.3. 4 4S- Seiketsu (Standardizare)

Standardele trebuie să fie foarte clare și ușor de înțeles . Important pentru acest pas este
manag ementul vizual. Codificarea cu culori î n mod uniform și standardizat a diferitelor
elemente poate fi o modalitate eficientă de identificare a anormalități lor prezente la un loc
de muncă .

5S- Shitsuke (Soluționarea Schimbării)
Acest ultim pas urmărește asigurareadisciplinei și
angajamentul tuturor pentrupăstrarea rezultatelor obținute
și pentrupracticarea standardelor de curățenie.
Fără susținerea schimbării, totul poate revenirapid la o
situație similară celei de la început .
Shitsuke promovează spațiul de echipă, toți
angajații trebuie să f ie responsabili.

Fig. 2.3.5 5S- Shitsuke (Soluționarea Schimbării)

Avantajele aplicării metodei 5S
1. Reducerea co sturilor;
2. Creșterea productivității: respectând cei 5 pași se elimină timpul de căutare a sculelor,
scade timpul de staționare al mașinilor, crește calitatea produsului și a procesului ;
3.Siguranța muncii ;
4. Motivarea personalului ;
5. întreținerea ;
6. Efi ciența

20

2.4 Metoda Kaizen

Cuvântul Kaizen provine din cuvintele japoneze :
,,kai“ = continuitate ,
,zen” = bine sau spre mai bine .
Kaizen = a fost tradus de că tre americani Continues Improvement = Imbunătățire
Continuă

Kaizen reprezintă un sistem de îmbunătățire contină, care poate fi aplicat în orice
domeni u. Filozofia de bază dezvoltată în SUA, dar îmbunătățită de Toyota.
Intenția este de a implica toți angajații în îmbunătățiri mici, zilnice în zonele de lucru.
Evenimentele sunt de obicei de 3 -5 zile în lungime (în funcți e de dimensiunea
zonei) în care sunt identificate și executate mai multe idei kaizen .
Implementarea metodei Kaizen necesită o schimbare majoră în cultura
organizațională a f irmei : aptitudinea angajaților , de la managementu l de vârf până la noii
angajați . Kaizen este mai mult decât o teh nică de management, este o filozofie și o
mentalitate care trebuie adoptată la toate nivelurile organizației, începând de la nivelul
conducerii.
În general nu este dificilă introducere a noutăților într -o organizație , ci conservarea
și menținerea dinamismu lui acestora . Unul din motivele eșecul ui este rezistența la
schimbare , a doua piedică este lipsa de structuri, de sisteme și de proceduri, care să
asigure continu itatea acestor noi activități.
Într-un mediu industrial , punctele de ameliorare sunt numeroase , putându -se
ameliora fără limite .Adeseori , grupurile de muncă propun ameliorări la ameliorări. Dacă
acesta este sc opul atunci nu trebuie pierdut din vedere faptul că o ameliorare ar trebui să
adauge valoare sau să suprime pierderile.

Pilonii pe care se b azează aplicarea metodei Kaizen sunt :

o lucrul în echipă;
o aplicarea mai multor cicluri PDCA ( Plan -Do-Check -Act);

Fig.2.2 PDCA – Plan-Do-Check -Act

21
Etapele ciclului PDCA – Plan -Do-Check -Act

Planifica (Plan) – se analizează situația dată,stabilindu -se ce se dorește de fapt.Se
evaluează în ce măsură sistemul poate să răspundă cerințelor,care sunt modificările
necesare în acest scop,care sunt rezultatele ce trebuie obținute ,dacă datele disponibile
sunt suficien te,ce informații noi sunt necesare.Apoi se stabilesc prioritățile,elaborându -se
un plan de îmbunătățire.
Execută (do )–se aplică sau se testează planul de îmbunătățire pentru a obține în felul
acesta primele informații, primele rez ultate posibile.
Verifică (Check) –se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului de
îmbunătățire identificându -se punctele critice.
Acționează (Action) –se studiază rezultatele și dacă au fost realizate îmbunătățiri se iau
măsuri pentru:
– efectuarea modificărilor necesare în procedure
– elaborarea de noi standard;
– modificările standardelor existente.
o privilegierea ameliorărilor (ideilo r) ce pot fi aplicate imediat.

Beneficiile metodei Kaizen :
– lucrul în echipă: toată lumea este în măsură să participe și face îmbunătățiri;
– îmbunătățirea relațiilor dintre colegi , între membrii echipei de management:
– educație: îmbunătățirea abilităților de rezolvare a problemelor;
– conștie ntizarea: înțelegerea problemelor și obiective generale;
– încrederea: sentimente mai puternice de sine în valoare;
– control sporit asupra loc uri de muncă și mediul de lucr împuternicire .
Este un proces care, atunci când este făcut corect, umanizează la locul de muncă,
elimină munca prea grea și îi învață pe oameni cum să ef ectueze experimente pe munca
lor, folosind metoda științifică și cum să învețe să elimine deșeurile .

2.5 Munca standardizat a

Munca standardizată reprezintă un sistem detaliat și documentat, stabilit pe baza
unor proceduri precise pentru fiecare operator în parte din cadrul unui proces de
producție.
Munca standardizata red uce risipa (pierderile) , reducâ nd costul total de fabricare
al produsului.
Tabel 2.1Munca standardizata comparativ cu munca traditional
Munca standardizată Munca tradițională
1. Situaț iile critice sunt prevenite prin
evitarea problemelor 1. Oamenii reacționează la situaț ii
critice
2. Instrumentele ș i stațiile de lucru sunt
organizate corespunzator prin
intermediul metodei 5S. Instrumentele
necesa re pentru a face munca sunt 2. Accentul este pus pe reducerea
costuri lor unitare prin monitorizarea
și determinarea timpului standard
necesar pentru efec tuarea unei

22
afișate în mod corespunzător într -o zonă
vizibilă. Acest lucru economisește timp
și permite tuturor să urmeze un lucru
standardizat. sarcini .
3. Proiectele sunt proiectate de către
angajați ș i supraveghetori . 3. Procesele sunt proiectate fără a
lua opinii de la angajati.
4. Munca este centrată pe proces ș i pe
aptitudinile omului. 4. Munca este centrata pe
echipament .

Beneficii ale muncii standardizate

• Toata lumea efectuează lucrări în modul consecvent ș i standard ;
• Munca standardizată reduce pierderile ;
• Toate presupunerile în timpul efectuă rii unei lucră ri sunt eliminate;
• Calitatea continuă să se îmbunătățească iar punctele de referința sunt încorporate
în procesul de standardizare;
• Fiecare sarcină la locul de muncă este realizabilă ș i durabil ă;
• Documentarea împreună cu controalele vizuale face mai ușoară scoaterea în
evidență a anomaliilor din procese;
• Documentarea realizată ca parte a standardiză rii muncii e ste o modalitate foarte
bună de a realiza și împărtășii cu toată organizaț ia cele mai bune practici .

2.6 TPM – Total Productive Maintenance
(Mentenanța productivă)

Este un concept promovat începând cu anii 19 60 în Japonia (f irma Nipon Denso).
La inceputul ani lor 1980 ne aducem aminte de avâ ntul dezvoltarii economice nipone și
mărirea decalajului față de SUA și Europa în ceea ce privește productivitatea ș i calitatea .
Metoda TPM are ca obiectiv ameliorarea continuă a resurselor de producție în
vederea aducerii acestora la un randament global maxim și prelungirea duratei de viață a
acestora (ameliorarea continuă a performanței industrial e). Pe ntru atingerea acestui
obiectiv , în întrep rindere trebuie creat un mediu de lucru care să încurajeze și să permit ă
aplicarea metodelor și t ehnicilor de ameliorare continuă în fiabilitate, calitate și
creativitate cu implicarea tuturor angajaților / d epartamentelor întreprinderii (mentenanță,
produ cție, calitate , inginerie, proce s etc.).

23

Fig. 2. 3 Total Productive Maintenance

Total Productive Maintenance (TPM) pornește de la două principii simple:

– Zero Defecte: echipamentul poate fi deținut într -o stare optimă de funcționare, iar
produsele nu au niciun defect .
– Zero opriri :echipamentul poate fi menținut într -o stare optimă , în care este mereu
disponibil și funcționează perfect atunci când este nevoie
exemplu : dacă un utilaj funcționează 6 zile timp de 20 ore este mereu disponibi l și
funcționează corespunzător .

Tabel 2.2 Total productive maintenance are ca scop reduc erea celor trei mari pierderi :

Viteza Orice timp care se pierde din cauză că un utilaj nu funcționează la
viteză maximă .
Defecte Defectele sunt generate de erori de funcționare a utilajului .
Timp de staționare Defecțiuni , configurări ale echipamentelor sau pene de curent .

Obiectivele principale ale TPM :
maxim izează eficiența echipamentelor, (îmbunătățirea eficienței globale prin
eliminarea celor trei pierderi mari);
– dezvoltarea unui sistem de întreținere productiv pentru durata de viață a
echipamentului;
– implicați toate departamentele în acest plan, proiectarea, utilizarea și întreținerea
echipamentului în implementarea TPM ;
– să implice activ toți angajații -de la mana gement la lucrători ;
– promovarea TPM prin managementul motivației. (Grupuri mici autonome pentru
a planifica și a desfăș ura activități de întreținere) .
–
Avan taje ale aplicării metodei TPM constau în :
– creșterea perioadelor (duratelor) de utilizare a utilajelor / echipamentelor ;
– eliminarea pierderilor ;
– evitarea diverselor defecțiuni apărute neașteptatsau a celor rezultate din reglaje și
ajustări;

24
– posibilități de utilizare la capacitate normală a utilajelor/ echipamentelor.
–
Diferenta majoră î ntre TPM ș i alte concepte de organiz are a activităților de
mentenanță constă în ace ea că operatorii de la mașini sunt obligați să participe activ î n
procesul de mentena nță. Cu alte cuvinte conceptul « eu lucrez, tu repari » nu mai este î n
acest caz operabil, el transformându -se în « eu folosesc, eu intreț in ».

Fig 2.4 Mentenenta planificata și productivă

Fig 2.5 Pilonii mentenantei productive

Fundatia si Pilonii de sprijin ai constuctiei TPM:
1) 5S: Organizare, Ordine, Curățenie, Standardizare, Disciplină ;
2) Mentenanț a autonomă : operatorii sunt reponsabili la locurile de muncă pentru
prevenirea deteriorării echipamentelor și î ntretinerea lor ;
3) Kaizen : reducerea pierderilor si a risipei la locul de munca ;
4) Mentenața Planificată : funcționar ea fără căderi a mașinilor ș i utilajelor pentru a
produce piese fără defecte ș i la calitatea c erută ;
5) Calitatea Mentenaț ei: este destinat ă cu preponderența satisfacerii clienților –
eliminarea î n mod s istematic a tuturor neconformităților și orientarea concentrată pe

25
îmbunătățirea proceselor de producț ie  perfectă întreținere a echipam entelor men ține
calitatea perfectă a produselor ;
6) Instruirea Personalului : face referi re la instruirea operatorilor, cunoașterea de către
aceștia doar a modului » cum să se facă » nu este suficientă,ei trebuie să învețe să
răspundă la întrebarea : « de ce să se facă ? »;
7) Compartimentul TPM: are ca scop identificare pierderilor și eliminării,
îmbunătățirea productivit ății;
8) Siguranța,sănătate, mediu : zero accid ente de muncă, zero îmbolnă viri profesionale,
zero incidente .

2.7 Măsurarea muncii prin cromometrare
Metoda cronometrării

Măsurarea muncii prin cronometrarea utilizării timpului de muncă este cea mai
utilizată metodă pent ru măsurarea duratei activităților manuale, în special a celor care se
execută în mod repetabil la realizarea unui produs.
Cronometrarea utilizării timpului de muncă se aplică după ce procesul de muncă a
fost analizat și imbunătățit și constă în parcurgerea a trei faze specific măsurării muncii.
Aceste faze sunt numerotate mai jos:

1. Pregătirea cronometrării impune parcurgerea următorilor pași:
– pregătirea observatorului: urmărește introducerea observatorului în atmosfera locului d e
muncă și informarea lui directă cu privire la procesul de muncă și organizarea locului de
muncă.
– descompunerea operației în elemente de muncă: constă mai întâi în delimitarea
activităților și, după caz, a subdiviziunilor acestora.Apoi se separă timpul tehnologic (de
funcționare al utilajului) de timpul manual suprapus și, în special de timpul manual
nesuprapus al operatorului. Ulterior, alctivitățile manual sunt separate pe categorii de
timp de muncă: timp operativ, timp de servire etc.
– stabilirea mom entului observării prin cronometrare: constă în precizarea perioadelor în
care se vor efectua cronometrările. Este d e preferat ca acestea să fie ef ectuate de -a lungul
unui schimb de lucru și în zile diferite;
-selectarea operatorului: este un pas foarte im portant,deoarece de calitatea rezultatelor
cronometrării depinde direct de aptitudinile și calificarea operatorului. În acest sens, un
aspect specific acestei metode,este aprecierea ritmului de muncă.
Ritmul de muncă se referă la modul de efectuare a unei activități de muncă, mai rapid sau
mai lent,în funcție de aptitudinile de lucru și nivelul de effort ale operatorului. De aceea,
operatorul selectat trebuie să fie unul care realizează sarcina de lucru la un nivel cât mai
apropiat de medie(r itmul său de mu ncă este mediu). Totodată,acesta va fi informat în
prealabil în legătură cu descompunerea operației în elemente de muncă componente și
asupra modului și succesiunii de efectuare a lor.

26
2. Efectuarea cronometrării: se realizează în următori pași:
-înregis trarea informațiilor despre studiul efectuat .Un exemplu de f ormular tipizat. În
acesta se notează informații grupate în:
-informații generale (unitatea de producție în care se efectuează studiul, locul d e muncă și
operatorul selectat);
-informații despre modul de efectuare a procesului de muncp (sarcina de muncă
descompusă în elemente componente,organizarea locului de munc ă etc.);
-date înregistrate ân timpul cronometrării (corespunzătoare elementelor de muncă și
metodei de cronometrare folosite);
-informa ții de sinteză (rezultate în urma prelucrării datelor).
-stabilirea numărului de cronometrări : este un pas foarte important, calitatea rezultatelor
depinzând de acest număr de cronometrări.Astfel, o singură cronometrare sau un număr
prea mic de cronometrăr i pot fi afectate de imprecizie, în timp ce un număr prea mare de
cronometrări conduce la consum mare de timp.De aceea, num ărul de cronometrărise
stabileș te în mod invers proportional cu mărimea duratei de cronometrat;
-dacă duratele elementelor de muncă s unt mari, numărul de cronometrări va fi mai mic;
-dacă duratele elementelor de muncă sunt mici, numărul de cronometrări va fi mai mare;
În practică numărul cronometrăril or se obișnuiește a fi stabilit între 10 și 30.
-cronometrarea propriu -zisă: constă în înregistrarea timpilor asociați elementelor de
muncă în care a fost descompusă operația și înregistrarea lor pe formularul tip.În
general,această înregistrare se poate face în urmatoarele moduri;
-prin cronometrare continua, caz în care elementele de munc ă sunt înregistrate în
succesiunea lor tehnologică, de la începutul până la sfârșitul ciclului respective. Se
utilizează în cazul proceselor de muncă ale căror secvențe au durate mai mari de 3
secunte ;
-prin cronimetrarea repetată,caz în care elementele de muncă ale procesului sunt
înregistrate separate, într -o ordinede alternanță stabilită conventional.De exemplu, la
prima observare se cronometrează secvențele I,III,V, …. la a doua observare secvențele
II,IV,VI, … și așa mai departe. Se utilizează în cazul proceselor de muncă ale căror
secvențe au durate până la 2 secunde;
-prin cronometrare selective, caz în care sunt înregistrate doar anumite elemente de
muncă ale procesului, indifferent de ordinea și durata lor.

3. Prelucrarea rezultatelor cronometrăril or se realizează în următori pași:
-analizarea datelor înregistrate : urmărește eliminarea din șirul de valori associate
secvențelor din process a celor ce au cauze nefirești desfășurării procesului (măsurători
greșite, influenta unor factori grosolani etc. );
-calculul timpului normat pentru fiecare element de muncă : constă în aplicarea unei
procedure de calcul a cărei finalitate este valoarea timpului normat pentru fiecare element
de muncă al procesului.Această procedură, care se aplică fiecărui element de muncă, este
prezentată în continuare:
-se calculează timpul totalpe elemental de muncă j,Tij prin însumarea timpilor consumați
pentru elemental respectiv (fără valorile anormale) :
To = ∑(To j)𝑛
𝑗 (relația 2.7.1)

27
T0j – este timpul consumat pentru elemental de muncă j la observarea i,iarm este numărul
total de observații considerate cor ect.
Se calculează timpul mediu observant pentru fiecare element de muncă To j , prin
împărțirea timpului total la numărul total de obs ervații:
Toj = T ij / m j (relația 2.7.2)

Totodată se notează și timpul minim, respectiv,maxim observat,prin analiza valorilor
timpilor consumați.Deși aceste valori nu vor fi utilizate în calculi, sunt utile atunci când
se constată o diferență prea mare între ele,consecință a unor condiții anurmale de muncă.
-se calculează timpul mediu observat pe întreg ciclul de muncă T o,prin însumarea
timpilor medii observați ai elementelor de muncă din cadrul ciclului:

T0 = ∑𝑇𝑜 𝑗𝑛
𝑗 (relația 2.7.3

Timpul normal reprezintă timpul necesar unui operator calificat care lucrează la un nivel
normal al ritmului de muncă,pentru executarea ciclului de muncă analizat.
– secalculează timpul normat Tn , prin înmulțirea timpului observat cu rata aptitudinii de
lucru a operatorului selectat, Pf = 1 .

Tn=To * Pf (relația 2.7.3)

Rata aptitudinii de lucru a operatorului selectat reprezintă raportul dintre ritmul de lucru
al acestuia și ritmul normal de muncă. Evaluarea ritmului de muncă este, în general,
subiectivă deoarece este bazată pe stabilirea unui operator ,,mediu”.
Stabilirea ritmului normal de munc ă poate fi făcută:
-direct,prin observare și eșantionare;
-prin utilizarea normativelor de timpi predeterminați pentru elemente de bază ale
mișcării.
Stabilirea ritmului normal de muncă prin observare și eșantionare constă în
observarea directă a unui eșantion de operatori, analizarea randamentului acestora și
stabilirea operatorului ,,mediu ”.Cu cât numărul operatorilor din eșantion este mai ridicat,
cu atât standardul ce îl vom obține este mai apropiat de adevăratul ,, ritm normal de
muncă” .
După stabilirea operatorului mediuse stabilește ritmul normal de muncă, fiind
posibile situațiile:
-ritmul normal de muncă este ritmul operatorului mediu, caz în c are va exista un număr
important de operatori care nu au acest ritm;
-ritmul normal de muncă este fixa t sub ritmul operatorului mediu , caz în care majoritatea
operatorilor vor atinge acest ritm.
Este de preferat aplicarea primei variante (fixarea ritmului normal de muncă la
nivelul ritmului operatorului mediu) deoarece se stimulează munca: operatorii vor tinde
să atingă standardul de muncă,chiar dacă nu toți operatorii vor reuși acest lucru

28
În cel de -al doilea caz, ritmul normal de muncă se determină anali tic,prin însumarea
timpilor predeterminați asociați mișcărilor efectuate de operator pentru execu tarea
ciclului de muncă analizat ,în condițiile organizatorice date
-se stabilește mărimea timpilor suplimentari: datorită faptului că operatorul nu poate
lucre fără întrerupere,este necesară luare în considerare a unor timpi suplimentari la
calculul normei de timp (timpul standard). De regulă, mărimea acestor timpi
suplimentari,se exprimă procentual,în funcție de mărimea timpului normat cu ajutorul
coeficientulu i p:

Tsupl = To x p , (relația 2.7.4)

-Calcului timpului unitar (timpului standard) se realizează pe baza relației:

Ts=Tn+ Tsupl (relația 2.7.5)

2.8 Sistemul normativ de timp pentru elemente de baz ă ale mișcării MODAPTS
Metoda de măsurare MODAPTS

Sistemul normativ de timp pentr u elemente de bază ale mișcării MODAPTS
(Aranjament Modular al Timpilor Standard Predeterminanți) este bazat pe
descompunerea activităților realizate de operator în mișcări elementare, odată identificat e
sunt valorizate în durate (mărimi de timp) cu ajutorul tabelelor.În acest scop, MODAPTS
utilizează o valoare caracteristică, demunită modul,simbolizată prin mod,care este
unitatea fizică umană minima executată în 0,215cmin (1mod=0,215cmin) și care
coresp undeunei singure mișcări de deget.Astfel,toate duratele activităților determinate
prin metoda MODAPTS vor fi multiplii ai aceste valori.Activitățile cu care operează
MODAPTS sunt:
– activități principale:
– deplasarea sau mișcarea brațelor sau mâinilor;
– activități terminale (prindere, așezare).
– activități complementare:
– mișcarea corpului;
– mișcarea sau comportamentul necesar la reluarea activităților principale;
– activități particulare;
– cazuri particulare de activități principale sau complementare;
– activită ți special (citire,scriere etc.) .

Activitățile principale sunt formate din mișcări.Mișcarea reprezintă totalitatea
utilizărilor unui menbru superior care are ca obiectiv realizarea acțiuni
(prindere,așezare,potrivire ). Mișcările utilizând degetele , mâna, antebraț ul și tot brațul
sunt clasate î n 5 categorii,în funcție de articulația principal ă solicitată în timpul mișcării.
Mișcările sunt reprezentate prin simboluri numerice (de la 1 la 5) de valo ri egale cu
numărul de mod (timp ) necesare pentru realizarea lor.

29

Fig. 2.6 Clasele de mișcări în sistemul MODAPTS
Clasificarea mișcărilor ce includ mâna, antebrațul și tot brațul sunt clasate în 5 categorii:
– Mișcarea falangelor sau încheieturilor degetelor (1 -7 cm) = mod 1;
– Solicitarea încheieturii mâinii necesară la mișcarea mâinii ( 8 -15 cm) = mod2;
– Utilizarea cotului necesar la mișcarea antebrațului (16 – 40 cm) = mod3;
– Solicitarea umărului necesar la mișcarea brațului (41 – 60 cm) = mod4;
Mișcările umărului și mușchii umărului impun deplasarea brațului întins (> 60 cm) =
mod5;

Pentru atribuirea cât mai exactă a valori corespunzătoare fiecărei mișcări a
brațului există regula brațului întins . Această regulă specifică numărul de moduri
atribuite fiecărei mișcări în funcție de:
– depărtarea față de nivelul umerilor în sus/jos ;
– depărtarea față de axa frontală orizontală (la înălțimea umerilor) în stânga/dreapta.

Etapele de aplicare a metodei MODAPTS
– observarea fiecărei activități și descompunerea în elemente de muncă
(mișcări) ;
– încadrarea activităților și elementelor de muncă observate în categorii și
clase și asocierea codului corespunzător metodei;
– asocierea numărului de ,,moduri ” fiecărui element de muncă ,în funcție
de codul acestuia și calculultimpului corespunzaător;
– determinarea timpului de muncă al activității prin însumarea timpilor
asociați elementelor de muncă ce compun activitatea.
Rezultatele obținute în cadrul acestor etape vor fi completate în foi de analiză specifice,
pentru evidențierea elementelor de muncă și modul de calcul al timpilor

Conclutii studiul bibliografic

În urma elaborării studiului bibliografic am căpătat cunoștinte pentru a putea
întelege procesul din fabrică și pentru a aplica metodele de îmbunătățire(metoda
cronometrării,metod a Modapts,metoda 5S ).
Voi putea urmării proc esul din fabrica, observă operatorii, identifică probleme și apl ica
metode de îmbunătățire pentru a evita apariția defectelor.

30
II Studiu de caz

Capitol 3 Prezentarea locului de stagiu si obiectivele studiului de caz
3.1 Prezentarea firmei Adient (Jhonson Controls) Sucursala -Poiana Lacului

Compania Adient (J ohnson Controls) internaț ional este o multinațională,
cu sediul în Milwaukee, Statele Unite ale Americii, structurată în 3 divizii, – Automotive
Experience (AE), Building Efficiency (BE) și Power Solutions (PS) -, aferente celor 3
domenii de activitate principale: industria auto, producția de echipamente de eficientizare
a consumului de energie și fabricarea de baterii.
La ora actuală, diviza AE creează toate componentele pentru inte riorul
mașinilor , inclusiv sisteme de plafoane, consola podelei, sisteme ale ușilor,
aparate de bord, aparate electronice și scaune complete .

Fig.3.1 Obiectivele firmei Adient

Fabrica Adient Poiana Lacului

Sucursala Adient Poiana Lacului a fost achiziționată din anul 2011 de la
Spumotim. Fabrica de la Poiana Lacului este specializată în producerea spumei
poliuretanice. Fabrica este construită pe o suprafață de aproximativ 20.000 de metri
pătraț i. Capacitatea zilnică de producț ie a acestei fabrici este de 10 ,000 bucăți de spumă
pentru scaune, lucrează î n jur de 20 0 de persoane. Activitatea se desfășoară pe 3
schimburi. Sucursala Adient Poiana Lacului este în “îmbunătățire continuă ”.
Spuma este foarte importantă deoarece ea definește con fortul.
În prezent se urmărește îmbunătățirea liniei de producție.Adient Poiana Lacului
nu lucrează î n regim “ just -in-time” fabrica lucreaza in regim de stoc de maxim 3 -4 zile.

➢ Obiect de activitate: producția de spume poliuretanice pentru scaune auto
➢ Data înființări: decembrie 2011, preluarea activității de la furnizorul Spumotim
➢ Produs finit: spuma pentru scaunele din gama Dacia ,Ford,Fiat
➢ Client: JIT Pitești
➢ Client final: Dacia / Renault

31
➢ Volum de producție: 300.000 masini/an
➢ Număr de angajați: 18 3

3.2 Obiectivele studiului de caz
Studiul de caz al proiectului de diplomă realizat în cadrul întreprinderii SC
ADIENT AUTOMOTIVE Poiana Laculuiare are ca obiectiv principal analiza și
îmbunătățirea procesului de fabricare a spumelor poliuretanice,astfel încât produsul
realizat să satisfacă și cerințele clientului.
Pentru a îndeplini obiectivul principal mi -am propus:
– analiza fluxului de producție pe linia de producție Henneke;
– reducerea timpilor de realizare a procesului de fabricație prin aplicare metodei
cronometrării;
– aplicarea metodei MODAPTS pentru a reducere timpi de fabricație;
– aplicarea metodei 5S;
– aplicarea metodei Kaizen.
– Pentru a -mi atinge obiectivele propuse va trebui să realizez mai multe activități,și
anume:
– – analiza posturilor aferente liniei He nneke,ceea ce înseamnă observarea cu atenție
a operatorilor și a derulării procesului de fabricație;
– înțelegerea procesului de muncă standardizată; ?
– cronometrarea posturilo r de lucru;
– aplicarea metodei MODAPTS pentru reducerea timpilor necesari procesului de
fabricare a reperului
– aplicarea metodei 5S în vederea îmbunătățirii mediului de lucru al operatorului, a
ordinii, curățeniei și menținerii acesteia .

3.3 Prezentarea departamentului de îmbunătățire continuă și a secției de producție

Departamentul de îmbunătățire continuă presupune ameliorarea permanent ă a
procesului de fabricație,a calitășii produselor,a calității utilajelor.
Îmbunătățirea continuă reprezintă ansamblul acțiuni întreprinse pentru creșterea eficienței
și proceselor cu scopul de a asigura avantaje sporite, atât pentru organizație,cât și pentru
clienți.
Îmbunătațirea continuă a produselor,serviciilor și a altor date de ieșire:
– se realizează prin îmbunătățirea proce selor ce conduc la îmbunătățirea acestora;
– este o activitate continuă care vizează creșterea permanentă a eficacității și
eficienței proceselor;
– vizează căutarea în mod constant a posibilităților de îmbunătățire și nu așteptarea
evidențierii problemelor.

32
Secția de producție este compusă din două linii de producție.Pe am ândouă liniile
se produc spumele poliuretanice, linia Henneke și linia Klauss Maffei. Fiecare linie de
producție este compusă din 6 posturi și un sef de linie.
În secție există următoarea succ esiune de operații:
– materia primă este adusă la robot prin conducte ,turnarea se realizează c ajutorul
robotului.
– după ce s -a realizat turnarea,are loc procesul de polimerizare;
– după procelul de polimerizare piesa va ajunge la operator penru a fi scoasă din
matriță;
– urmează curațarea matrițelor,fixarea inserțiior;
– piesa va fi pusă pe un ,,spărgător de celule ”,apoi se va îndep ărta surplusul de
material și apoi va fi verificată .
Pentru a se obține cât mai multe produse pe seama unei mai bune utilizăria
capacităților de producție,de a spori volumul și valoarea producției realizate pe
suprafața de producție,este necesarsă se desfășoare acțiuni și analize care să facă
posibile evidențierea rezervelor eistente în fiecare loc de producție.

33
Capitol 4 Prezentarea procesului liniei Henneke

4.1 Procesul de producție al liniei Hennecke

Fig.4.1 Schemă process de producție (linica Hennecke)

– se stochează materia primă (chimicalele poliol și izocianat)
– prepararea poliolului în zona de Blending;
– stocarea poliolului preparat în zona Rezervoarele mari ( Tank Farm );
– alimentarea cu materii prime (chimicale: izocianati si polioli) a rezervoarelor de zi
din zona wet side).
Sosire materii prime componente:
– alimentarea liniei cu materii prime (in serții metalice, mesh -uri, etc).

4.2 Situația prezentă a liniei Henne cke

Linia de producție Henneckeare ca fundament o instalație constituită în jurul unui
carusel care are o capacitate de 36 de port -matrițe, folosite pentru fixarea matrițelor.
Matrițele fixate pe carusel uneori pot fi în număr mai mare decât cel al port –
matrițelor, deoarece acestea au o dimensiune mai mică și pe o port -matriță pot încăpea
două matrițe.
Caruselul nu are ca unică întrebuințare fixarea port matrițelor; acesta mai conține
și 6 teremate, câte unul la 6 port -matrițe, folosite pentru aducerea lichidului de încălzire a
matrițelor la temperatura dorită. Instalația folosește în acest scop apa.
Circuitul pneumatic este individual pe fiecare port -matriță și ajută la crear ea
pernei de aer necesară matrițelor pentru a obține o închidere perfectă a planului de
separație.
Ungerea elementelor în mișcare ale instalației este necesară pentru a obține o funcționare
cât mai îndelungată și o mai bună fiabilitate. Elementul folosit l a transmisia mișcării, în
cazul nostru, este un lanț care are propriul lui sistem de ungere, este semiautomat și doar
umplerea recipientului presupune intervenția omului.

34

Fig 4.2 Layout unei linii de fabricație a spumelor poliuretanice pentru industria auto

Fig4.3 Cap de amestecare linia Hennecke

Robotul de turnare, robotul de aplicare de antiaderent și stația de închidere a port –
matrițelor întregesc instalația și fac ca funcționarea ei să fie una complexă din punctul de
vedere al faptului că aceste ultime trei elemente sunt sincronizate cu viteza caruselului,
dar și cu timpul de turnare necesar robotului pentru o anumită matriță. Robotul de turnare
și cel de aplicare de antiaderent sunt fabricați de Fanuc, aceștia fiind puși în mișcare de
moto are de curent alternativ, iar toată funcționarea robotului de turnare se folosește de
ulei hidraulic. Isocianatul folosit pentru fabricarea spumelor de pe această linie este MDI.
Activitatea este urmărită permanent pentru a găsii soluții care pot ajuta la
îmbunătățirea fluxului de producție.

4.3 Defectele reperelor care pot sa apară :
-goluri,colaps;
– lipsă insert sau insert deplasat;
-reper rupt sau ars.

35
Gol,colaps : acest tip de defect apare atunci câ nd:
-nu sunt curăț ate ae risirile de pe planul de separaț ie (riboventuri)
-nu sunt curăț ate autoventurile;
-necurăț area bavurilor;

Fig4.4 Tip defect gol,colaps

Rupt,ars :acest defect apare atunci când matriț ele nu sunt stropite cu antiaderent
pe toată suprafața: operatorul trebuie să aplice antiaderent pe toata suprafața matriței,î n
special la pini (implicare tooling),la tetiere, cât și în zona inserț iilor metalice; este nevoie
de aplicar ea unei cantități adecvate de ceară (antiaderent solid) î n aceste zone.

Fig.4.5 Tip defect rupt

Lipsă insert sau deplasare insert : acest defect apare a tunci când operatorul
trebuie să plaseze inserțiile în matriță cu mare atenție, fixându -le pe suporții aferenți
fiecă rui tip de insert, deo arece pot cauza repere cu inserție deplasată (sau lipsă), atât cele
metalice, PCW -uri, cât și inserț iile textile;

36

Fig 4.6 Tip defect insert deplasat sau lipsă insert

În urma identificării defectelor ce pot aparea la producția reperelor (spumelor
poliuretanice) voi prezenta procesul tehnologic și voi aplica metodele în vederea
imbunătăț irii procesului de fabricat .

4.4 Proc esul tehnologic al linie Henne cke

Numărul operației Denumirea Operației Materialul
Op.1 Curățarea matrițelor cu ceară solidă
Op.2 Aplicarea antiaderentului pe matrițe
Op.3 Fixarea inserțiilor
Op.4 Turnarea Poliol + Izocianat
Op.5 Scoatere repere matrițe
Op.6 Trecere repere prin spărgător
Op.7 Debavurare
Op.9 Control
Op.10 Calitate
Op.11 Retus
Op.12 Ambalare
Op.13 Depozitare

Aprovizionarea cu material : substanțele chimice poliol și izocianat sunt
aprovizionate astfel:
-poliolul vine în butoaie
-izocianatul vine în cisterne și este descarcat in rezervoare mari

37

Fig 4.7 Schema simplificată a procesului tehnologic

Fig.4.8 Schema detaliată a procesului tehnologic

Demulare
(scoatere
repere)
Curățat
matrițeAplicare
antiaderentAplicare
inserțiiTurnare în
matriță

38
4.3 Operatiile ce compun fluxul tehnologic
Tabel 4.3 Operatiile ce compun fluxul tehnologic
Numărul operației Denumirea Operației Materialul
Op.1 Curățarea matrițelor
Op.2 Stropirea matritelor cu antiaderent
Op.3 Fixarea inserțiilor
Op.4 Turnarea in matrita Poliol + Izocianat
Op.5 Scoatere repere matrițe
Op.6 Trecere repere prin spărgător
Op.7 Debavurare
Op.9 Filtrare
Op.10 Calitate Control
Op.11 Retus
Op.12 Ambalare
Op.13 Maturare
Op.14 Ambalare
Op.15 Depozitare

Operația 1:
Reprezintă operația cu care începe un nou ciclu de producție. Este o etapă foarte
importantă, întrucât ea influențează calitatea reperelor obținute.Planul de separație și
interiorul matrițelorsunt curățate de reziduuri de spumă, folosindu -se de mânuși cu
picouri și soluții corespunzătoare, în vederea pregătirii matrițelor pentru turnarea
reperelor. Se acordă o importanță deosebită curățării planului de separație, deoarece
acesta influențează închiderea matriței. Dacă închiderea n u este etanșă, pot exista pierderi
de material, din care rezultă goluri în repere, sau scurgeri de compuși organici volatili
foarte toxici pentru organismul uman, respectiv MDI și TDI.
Dacă pe oricare dintre suprafețele matriței rămân reziduuri de spumă, a cest lucru
poate afecta uniformitatea suprafețelor reperelor obținute.

Fig. 4.9 Mânuși pentru curățarea matrițelor

Operația 2: Stropirea matritelor

În acest post se aplică antiaderentul (ceara) pe capacul și pe cuibul matriței
(cavitatea unde sunt turnate reperele). Această operație se realizează cu ajutorul unui

39
pistol de stropit (manual) sau folosind robotul de stropit. Procesul de stropire începe c u
tratarea capacului și încheind cu stropirea cuibului. Antiaderentul se aplică dinspre stânga
spre dreapta și de sus în jos, cu mișcări șerpuite, până când este stropită întreaga suprafață
a matriței.
Aplicarea antiaderentului se face uniform pe ambele suprafețe și are rolul de a
evita lipirea spumelor de matriță și ruperea lor la demulare (scoatere).

Fig.4.10 Pistol aplicare antiaderent

Operația 3 Fixarea inserțiilor
Inserțiile sunt depozitate pe dispozitive special. Spătarul necesită două tipuri de
inserții metalice:
• Prima inserție este fixată pe partea de sus a matriței și folosește la întărirea
reperului;
• A doua inserție se plasează pe partea inferioară a matriței și este folosită pentru
prinderea ulterioară a husei textile ce va îmbrăca reperul.

Fig. 4.11 Postul de fixare insertii

Tipul inserției variază în funcție de întrebuințarea reperului. Spre exemplu, pentru
șezuturi, aceasta este compusă din: parte textil ă (folosită ca și suport de prindere a husei

40
scaunului auto) și parte metalică (cu rol de a ranforsa reperul pentru a evita deteriorarea
materialului în timp).

Operația 4 Tunarea reperelor
Această operație constă în turnarea tipului de izocianat corespunzător fiecărei linii
de producție, alături de blendul de poliol.Turnarea în matriță presupune respectarea
traseului și procentelor de dozare a compușilor din blend (amestec). Robotul de turna re se
află în camera wet side, unde accesul fără echipament de protecție este strict interzis.
Softul prin intermediul căruia se programează capul de turnare stabilește traseul.
Traseul se identifică prin numărul curent al liniei, coordonatele fiecărui punct,
existența/absența realizării de mișcare pe una dintre cele 3 axe, viteza între puncte,
interpolarea în zonă și acțiunile care revin pentru fiecare punct în parte.
Seutilizeazăo interpolăre în zonă, care îi comandă robotului gradul de apropiere
față de punct.
Pachetul de dozare se referă la masa totală dozată în unitatea de timp. Pentru
aceasta, se utilizează o formulă specifică, ce ține de rația de turnare. Trebuie ținut cont de
faptul că rația influențează într -o mare măsură reperul turnat.
Pentru expandarea spumei și căpătarea formei matriței, este nevoie de un interval
de timp înainte de procedarea către următoarea operație – scoaterea reperelor din matriță.

Fig. 4.12 Robotul de turnare Fanuc

Operația 5 Scoatere repere matrițe

Demularea constă în deschiderea matrițelor (la nivelul planului de separație) și
scoaterea reperului. Cel mai important aspect al acestei operații este evitarea ruperii sau
deteriorării suprafeței sau integrității reperului.
După demulare, se aplică ștamp ila de bandă, ce conține schimbul, ziua, luna, anul.

41

Fig. 4.12 Operația de scoatere reere matrite

Operația 6 Trecere repere prin spărgător
În componența spumei, după ce reacția dintre poliol și izocianat s -a oprit, se
constată existența unor goluri de aer.În contact cu conținutul de apă din poliol, izocianatul
produce dioxid de carbon, care formează în interiorul spumei bule (celule).
Celulele sunt sparte, iar reperul devine astfel omogen . Pentru eliminarea bulelor,
se folosesc două tipuri de spărg ătoare:
• Spărgător de celule cu role, folosit pentru repere în care nu se găsesc inserții
metalice;
• Spărgător de celule cu vid, pentru reperele care au în componență inserții
metalice.

Fig. 4.13 Spărgător de celule cu role

42

Fig. 4.14 Spărgător de celule cu vid

Operatia 7 – Debavurarea

Datorită unor erori la închiderea matriței (neetanșarea planului de separație) se
produce bavură (surplus de material, numit ciupercă). Bavura este o pierdere de material.
Operația 7 constă în îndepă rtarea acestei bavuri, pentru ca reperul să aibă forma și
dimensiunile solicitate de către client.

Operatia 8 – Filtrarea

Constă în stabilirea conformității reperelor comparativ cu cerințele.Toate reperele
sunt controlate din punct de vedere al standardelor de calitate impuse de client. Reperele
conforme sunt marcate distinct de cele neconforme, sunt așezate pe conveior în vederea
maturării. Reperele neconforme sunt trimise la Retuș. Reperele declarate rebut se
depozitează separat, într -un țarc a coperit din curtea incintei, și preluate apoi de către
operatorul de transfer responsabilitate, care se ocupă de reciclarea și valorificarea lor.

Operatia 10 Controlul

Reprezintă probabil una dintre cele mai importante faze ale procesului tehnologic.
Controlul calității se realizează pentru fiecare reper pentru a asigura conformitatea
acestuia. Se bazează în principiu pe un control vizual, care urmărește următoarele
aspecte:
Integritatea și uniformitatea suprafeței reperului;
Potențiale defecte care să compromită caracteristicile funcționale;
Materiale străine în componența spumei (antiaderent, ulei din capul de turnare, etc.)
Deplasarea inserțiilor

43

Fig. 4. 15 Reper sezut
Operatiile 11 – Retus

Reperele cu defecte minore se retușează în zona de polizare, cu ajutorul unui
polizor cu aer comprimat, apoi sunt din nou verificate, pentru a se stabili dacă sunt
conforme. Dacă se constată conformitatea, piesa este așezată pe conveior, care poartă
reperele până la zona de ambalare.

Operația 9 – Maturare a

După operația de demulare, reperele sunt trecute prin spărgător, debavurate și
așezate pe conveiorul de maturare. Reperele proaspăt scoase din matriță necesită un
interval de timp de maturare, înainte de a ajunge în zona de ambalare. Procesul de
matura re a spumelor constăîn menținerea lor la o temperatură de 25 – 33⁰C pentru a se
răci și pentru ca reacția chimică să se oprească.

Fig.4.16 Conveior suspenda t

44

Ambalarea
Nu este o operație care contribuie în sens propriu la procesul tehnologic de
obținere a spumelor poliuretanice, dar este etapa cu care acesta culminează.
Ambalarea se face în saci de polietilenă pentru conservarea caracteristicilor de calitate ale
reperului pe durata transportului (evitarea intrării în contact cu factori ce ar pute a să-l
deterioreze). După ambalare, sacii sunt transportați cu ajutorul cărucioarelor metalice în
depozit. Aici se aranjează în camioane și se livrează către client.
Eticheta aplicată pe saci conține identificarea reperelor pe care le conțin, numărul
de repere ambalate.

Depozitar ea
Reperele se depoziteaza pe referinte.

4.3 Defecte ale Referinței FORD B232 FSB
FSB= (front seat backrest) spătarul de scaun faț a.

a. Deformări zona de Airbag .

Fig 4.5 Deformări zona de Airbag.

Cauza rădăcină pentru deformări în zona de Aibag este:
Ambalare / Stocare neconformă ,din departamentul Logistică

Acțiuni corective pentru deformările din zona airbag:
– reinstruire operatori ambalare.

45

– sacii cu repere se vor aseza in camion dup a urmatoarea configuratie incepâ nd de
la baza cu FSC – RSC 60/40 – RSB 60/40 – FSB. Se vor transmite po ze de la
camion cu privire la aș ezarea sacilor.
–

Fig 4.6 Așezarea in camion a saciilor cu repere
b. Retuș NOK pe canal agrafare
canalul de agrafare este

Fig 4.6 Canal agrafare

Cauza rădăcină pentru retuș NOK pe canal de agrafare este:
– Retus neconform,g ol pe zona de canal agrafare .
Actiuni pentru retus NOK pe canalul de agrafare:
– reinstruire operatori Retus;
– reinstuire Inspectori Calitate ;
– acțiuni eliminare goluri de pe zona canalului de agrafare: Proces + Productie.

46

c. Piese rupte / gol / retuș Nok în zona de spate Airbag colț sus.

Fig 4.7 Piese rupte / gol / retuș Nok în zona de spate Airbag colț sus.

Cauza rădăcină pentru Piese rupte / gol / retuș Nok în zona de spate Airbag colț sus este:
– manipulare incorectă;
– Retus neconform,g ol pe zona de canal agrafare

Acțiuni pentru deformările din zona airbag:

– reinstruire operatori ambalare.
– sacii cu repere se vor aseza in c amion dupa urmatoarea configuratie incepand de
la baza cu FSC – RSC 60/40 – RSB 60/40 – FSB. Se vor transmite poze de la
camion cu privire la asezarea sacilor.

d. Cadru agrafare iesit din spumă .
e. Cadru agrafare poziț ionat mai sus.

Fig 4.8 Cadru agrafare iesit din spumă și c adru agrafare poziț ionat mai sus

47
Cauza rădăcină pentru cadru agrafare ieșit din spumă cadru agrafare poziț ionat mai
sus este:
– operato rul a omis poziț ionarea centrată a insertului.
Actiuni:
– reinstruire operat ori Fixare Insertii pentru poziționare centrată a cadrul de
agrafare.
– reinstuire Inspe ctori Calitate, verificare poziț ie insert .
– cadrul de agrafare nu se poate poziț iona ma i sus sau mai jos, datorită stoppere -lor
din matriță care împiedică acest lucru. .

Cauza rădăcină este cauza de deschidere care duce la un efect sau acolo
unde începe problema.Eliminarea cauzei rădăcină rezolvă definitive problema .
Cauz a rădăcină se determină cu metoda 5 De ce?
5De ce este utilizat în principal pentru a găsi cauza ră dăcină a unei problem.Ea
ajută la generarea/selectarea/evaluarea acțiunilor corrective.

48
Cap. 5 METODE FOLOSITE PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA LINIEI DE
FABRICA ȚIE

5.1 Metoda cronometrării

Metoda cronometrării am aplicat pe linia de produc ție Henneke a spumelor
poliuretanice.Aceasta a presupus:
– Pregătirea observatorului prin introducerea acestuia în atmosfera locului de
muncă și informarea lui directă cu privire la procesul de muncă;
– Delimitarea activităților realizate pe linia de producție;
– Stabilirea momentului observării prin cronometrare – schimbul 1, timp de 3 zile;
– Selectarea operatorilor cronometrați
. Operatorii selectați trebuie să realizeze sarcinile de muncă la un nivel cât mai apropiat
de medie.
– Efectuarea cronometrării care presupune parcurgerea următorilor pași:
Înregistrarea informațiilor despre studiul efectuat într -un formular tipizat;
a) Stabilirea numărului de cronometrări – câte 10 cronometrări pentru fiecare
operator;
b) Cronometrarea propriu -zisă.
Pe linia Henneke am ales să cronometrez operațiile:
– Operația 1;
– Operator 2;
– Operator 3 ;
– Operatorul 4;
– Operatorul 5;
– Operatorul 6.

Tabel5.1Fișă de cronometrare pentru curăța re matrițe
Informa ții generale
Compartimentul de
productie Linia de producție Locul de muncă Linia de producțieHenneke
Operațiastudiată: Curățarematrițe Operatorulselectat
Data: 15,04,2017 Observator
Informațiidespreprocesul de muncă
Schițaoperației/produsului Elementeleprocesului de muncă
Nr. crt. Elementul de muncă Observații

49

1

Curățareaplanului de
separație
Curățarea se face cu
cearăsolidă.Operatorulesteobligatsăpoarte
manusi

2
Curățareainterioruluimatrițe i
Schițaorganizăriilocului de
muncă

3 Verificădacăpematriță au
rămasreziduri de spumă
Rezultatelecronometrării

Elem
muncii Numărul de observării Date prelucrate
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0 Ttj
[s] Toi [s] To
Î S Î S Î S Î S Î S Î S Î S Î S Î S Î S Min Max Med
1 0 1 0 1 0 2 0 1 0 1 0 2 0 1 0 2 0 1 0 1 13 1 2 1,3
8 2 1 2 1 2 2 2 1 3 1 2 2 2 1 1 2 2 1 2 1 2 33 1 3 3,3
3 2 1 2 1 2 1 3 2 2 2 2 1 1 2 2 1 2 1 2 2 34 1 3 3,4
Informații de sinteză
Pf Tn s Tsupl Ts
1 8 0.48 8.48

o Se calculează timpul mediu observant pe întregciclul de muncă, T o prin
însumarea timpilor medii observați ai elementelor de muncă din cadrul ciclului.
To = ∑(To j)𝑛
𝑗 , Toj = 8
Toj – timpul mediu observat
o Se calculează timpul normat Tn , prin înmulțirea timpului observat cu rata
aptitudinii de lucru a operatorului selectat, Pf = 1
Tn=To * Pf ,
Tn= 8*1
Timpul normat reprezintă timpul necesar unui operator calificat care lucrează la un nivel normal
al ritmului de muncă ,pentru executarea cic lului de muncă analizat.
o Calculul timpilor suplimentari
Tsupl = To x p ,

50
Tsupl= 8 x 0.06 = 0.48 [s]

o Calculul timpului unitar (standard)
Ts = To + Tsupl=8.48 [s]

Tabel 5.2 Fișă de cronometrare pentru stropire matrițe

Informa ții generale
Compartimentul de
productie Linia de producție Locul de muncă Linia de producțieHenneke
Operațiastudiată: Stropire amatritelor Operatorulselectat
Data: 15.04.2017 Observator
Informațiidespreprocesul de muncă
Schițaoperației/produsului Elementeleprocesului de muncă
Nr.
crt. Elementul de muncă Observații

1
Aplicăcearăpecapaculmatriței

Aceastăoperație se
realizează cu ajutorulunui
pistol de stropit (manual)

2

Aplicăcearăpecuibulmatriței
(cavitateaundesuntturnatereperele)

Schițaorganizăriilocului de muncă

Rezultatelecronometrării

Elem
muncii Numărul de observării Date prelucrate
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ttj
s Toi [s] To
Î S Î S Î S Î S Î S Î S Î S Î S Î S Î S Min Max Med

51
1 0 3 0 4 0 3 0 4 0 3 0 3 0 4 0 4 0 5 0 4 37 3 5 3,7 11.7
2 3 5 4 6 3 4 4 4 3 4 3 5 4 5 4 4 5 3 4 3 80 3 6 8
Informații de sinteză
Pf Tn s Tsupl Ts
1 11.7 0.7 12.4

o Se calculează timpul mediu observant pe întregciclul de muncă, T o prin
însumarea timpilor medii observați ai elementelor de muncă din cadrul ciclului.
To = ∑(To j)𝑛
𝑗 , Toj = 11.7 s
Toj – timpul mediu observat
o Se calculează timpul normat Tn , prin înmulțirea timpului observat cu rata
aptitudinii de lucru a operatorului selectat, Pf = 1
Tn=To * Pf ,
Tn= 11.7*1
Timpul normat reprezintă timpul necesar unui operator calificat care lucrează la un nivel normal
al ritmului de muncă ,pentru executarea ciclului de muncă analizat.
o Calculul timpilor suplimentari
Tsup l = To x p ,
Tsupl= 11.7 x 0.06 = 0.70 [s]

o Calculul timpului unitar (standard)
Ts = To + Tsupl= 12.4 [s]

52
Tabel 5.3 Fișă de cronometrare pentru fixare inserții

Informa ții generale
Compartimentul de
productie Linia de producție Locul de muncă Linia de producțieHenneke
Operațiastudiată: Fixareinsertii Operatorulselectat
Data: 17.04.2017 Observator
Informațiidespreprocesul de muncă
Schițaoperației/produsului Elementeleprocesului de muncă
Nr. crt. Elementul de muncă Observații
1

2 Ia insertii

Fixare insertii in partea de sus a
matritei

3
Fixareinsertii in parteainferioară a
matritei
Schițaorganizăriilocului de muncă

Rezultatelecronometrării

Elem
munca Numărul de observării Date prelucrate
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ttj
[s] Toi [s] To
Î S Î S Î S Î S Î S Î S Î S Î S Î S Î S Min Max Med
1 0 3 0 3 0 2 0 3 0 2 0 3 0 2 0 2 0 3 0 2 25 1 2 2,5
7.1 2 3 2 3 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2 2 3 3 2 2 2 46 1 3 4,6
Informații de sinteză
Pf Tn s Tsupl Ts
1 8 0.42 7,52

53

o Se calculează timpul mediu observant pe întregciclul de muncă, T o prin
însumarea timpilor medii observați ai elementelor de muncă din cadrul ciclului.
To = ∑(To j)𝑛
𝑗 , Toj =7.1
Toj – timpul mediu observat
o Se calculează timpul normat Tn , prin înmulțirea timpului observat cu rata
aptitudinii de lucru a operatorului selectat, Pf = 1
Tn=To * Pf ,
Tn= 7.1*1
Timpul normat reprezintă timpul necesar unui operator calificat care lucrează la un nivel normal
al ritmului de muncă ,pentru executarea ciclului de muncă analizat.
o Calculul timpilor suplimentari
Tsupl = To x p ,
Tsupl= 7.1 x 0.06 = 0.42 [s]

o Calculul timpului unitar (standard)
Ts = To + Tsupl= 7.52 [s]

Tabel 5.4 Fișă de cronometrare pentru scoatere repere

Informa ții generale
Compartimentul de
productie Linia de producție Locul de muncă Linia de producțieHenneke
Operațiastudiată: Scoatere repere din
matrita Operatorulselectat
Data: 17.04.217 Observator
Informațiidespreprocesul de muncă
Schițaoperației/produsului Elementeleprocesului de muncă
Nr. crt. Elementul de muncă Observații
1 Deschiderea matritei

2

Scoatere reper cu grija de a nu il rupe
Schița organizării locului de muncă

54

3

Pune reperu l pe spargatorul de celule
Rezultatelecronometrării

Elem
munc a Numărul de observării Date prelucrate
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ttj
s Toi [s] To[s]
Î S Î S Î S Î S Î S Î S Î S Î S Î S Î S Min Max Med
1 0 1 0 2 0 1 0 3 0 1 0 2 0 2 0 1 0 2 0 2 17 1 3 1.7
13.2 2 1 4 2 5 1 4 3 5 1 5 2 4 2 5 1 3 2 4 2 5 61 1 5 6.1
3 4 1 5 1 4 1 5 1 5 1 4 1 5 1 3 1 4 1 5 1 54 1 5 5.4
Informații de sinteză
Pf Tn s Tsupl Ts
1 13.2 0.79 13.99

o Se calculează timpul mediu observant pe întregciclul de muncă, T o prin
însumarea timpilor medii observați ai elementelor de muncă din cadrul ciclului.
To = ∑(To j)𝑛
𝑗 , Toj =13.2
Toj – timpul mediu observat
o Se calculează timpul normat Tn , prin înmulțirea timpului observat cu rata
aptitudinii de lucru a operatorului selectat, Pf = 1
Tn=To * Pf ,
Tn= 13.2*1
Timpul normat reprezintă timpul necesar unui operator calificat care lucrează la un nivel normal
al ritmului de muncă ,pentru executarea ciclului de muncă analizat.
o Calcu lul timpilor suplimentari
Tsupl = To x p ,
Tsupl= 13.2 x 0.06 = 0.79 [s]

o Calculul timpului unitar (standard)
Ts = To + Tsupl= 13.99 [s]

55

Tabel 5.5 Fișă de cronometrare pentru devaburare

Informa ții generale
Compartimentul de
productie Linia de producție Locul de muncă Linia de producțieHenneke
Operația studiată: Debavurare Operatorul selectat
Data: 18.04.2017 Observator
Informațiidespreprocesul de muncă
Schițaoperației/produsului Elementeleprocesului de muncă
Nr. crt. Elementul de muncă Observații
1

2
3
ia piesa

verifica piesa daca are bavuri
intoarce pies ape toate partile unde se
gasesc bavuri

4
Verifica piesa din nou
Schița organizării locului de muncă

Rezultatelecronometrării

Elem
munca Numărul de observării Date prelucrate
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ttj
s Toi [s] To[s]
Î S Î S Î S Î S Î S Î S Î S Î S Î S Î S Min Max Med
1 0 1 0 2 0 1 0 2 0 1 0 1 0 2 0 1 0 2 0 2 15 1 2 1.5
21.2 2 1 3 2 4 1 4 2 4 1 3 1 3 2 3 1 4 2 4 2 5 52 1 5 5.2
3 3 4 4 5 4 4 4 5 3 4 3 5 3 5 4 5 4 6 4 6 85 3 6 8.5
4 3 2 4 2 4 2 4 3 3 2 3 2 3 2 4 3 4 2 5 3 60 2 5 6

56
Informații de sinteză
Pf Tn s Tsupl Ts
1 21.2 1.27 22.47

o Se calculează timpul mediu observant pe întregciclul de muncă, T o prin
însumarea timpilor medii observați ai elementelor de muncă din cadrul ciclului.
To = ∑(To j)𝑛
𝑗 , Toj =21.2
Toj – timpul mediu observat
o Se calculează timpul normat Tn , prin înmulțirea timpului observat cu rata
aptitudinii de lucru a operatorului selectat, Pf = 1
Tn=To * Pf ,
Tn= 21.2*1
Timpul normat reprezintă timpul necesar unui operator calificat care lucrează la un nivel normal
al ritmului de muncă ,pentru executarea ciclului de muncă analizat.
o Calculul timpilor suplimentari
Tsupl = To x p ,
Tsupl= 21.2 x 0.06 = 1.27

o Calculul timpului unitar (standard)
Ts = To + Tsupl= 22.47 [s]

Se constata ca timpulde lucru al acestei opeatii este mult prea mare
Prin metoda crnometrarii s-au inregistrat urmatoarele valori ale timpilor:
8+11.7+7.1+12+13.2+21.2 = 66.1 s =1min 10sec/buc
pentru linia Henneke de producere a spumelor poliuretanice se inregistreaza
timpul total pe zi (Tt)
Tt = Np x h x sch =6 x 7,5 =45 ore/schimb

Unde:
Np – necesarul de personal;
h- ore lucratoare .

Transformam in ore si se obtin urmatoarele minute lucrate pe schimb:
Td=45 x 60 = 2700 [min/schimb]

Volumul produc’iei pe zi este:
Nz= Td/Tt

Unde:
Nz – volum productie pe zi

57
Td – timp disponibil productive pe zi
Tt-timp total de producer a reperelor
Inlocuim in relatia …. obtinem:
Nz = 2700//2=1350[buc/schimb]

Volumul total pe zi este dat de relatia… :
Ntz = Nz x sch= 1350 x 3 =4050[buc/zi]

Volumul productiv total pe luna este d at de relația …..

Ntl=Ntz x zl = 4050 x 21=85050[buc/luna]

6.2 Determinarea timpilor procesului de productie prin metoda MODAPTS

In urma masurarii muncii prin metoda cronometrarii s -a constata faptul ca pentru
postu rile ,,scoatere reper din matriță” ș i ,, devaburarea” operațiile durează mult mai mult
față de celelalte.
Pentru a determina nivelul mișcărilor efectuate de că tre operatori

Varianta actual a a miscarilor efectuate de operaț ia ,,scoatere repere”
Tabel 6.2 Varianta actuala a miscarilor
Nr op Elementul
de munca Simbolul
MODAPTS Nr. mod Timp cmin
1mod=0.215cmin
1 Deschide
matrita 5P0 5 1.075
2 Asteptare
3 Scoate reper
din matrita 3G1 5 1.075
4 Deplasare
reper catre
,,spargatorul
de celule”
1pas 1W5 5 1.075
5 Pune
piesape
,,spargatorul
de celule” 4P0 4 0.86

Varianta actuală a mișcă rilor efectuate de operaț ia devaburare

58
Tabel 6.3 Varianta propusă a mișcărilor
Total timpi 4.085 cmin
Nr op Elementul
de munca Simbolul
MODAPTS Nr. mod Timp cmin
1mod=0.215cmin
1 Asteptare
piesa de la
spargatorul
de celule
2 luare piesa
de la
spargatorul
de celule 1G1 2 0.43
3 Verificare
piesa 2E2 4 0.86
4 Intoarce
piesa 2E2 5 1.07
5 Verifica
piesa 2E2 4 0.86
6 Intoarce
piesa 2E2 5 1,07
7 Verifica
piesa 2E2 4 0.86
8 Deplaseaza
spre
operatia
urmatoare 1W5 5 1.07
Total timpi 6.22

Legenda:
Activitate de tip luare
Activitate de tip control
Activitate de tip
deplasare
Asteptare
Intoarce piesa

59
Grafic 6.1 Situa ția actuală

Analiza MODAPTS :

Din analiza variantei actuale a mișcărilorefectuate de operatori, rezultă faptul că
operațiile decurg cu întârzieri relative, ceea ce determină perioade de așteptare în care pot
fi executate activități în paralel care pot conduce la reducerea ciclului de producție.
La operatia ,,scoatere repere” -operatorul atunci cand pune piesa î n spargatorul de ce lule
nu o pune in pozitia in care operatorul de la devaburare va verifica piesa de bavuri, acesta
va trebui sa intoarca piesa de cate ori este nevoie pentru ca piesa sa fie in pozitia
corespunzatoare .

Varianta propusă a miscarilor efectuate de operaț ia ,,scoatere repere”
Tabel 6. 4 Varianta propusă a miscarilor
Nr op Elementul
de munca Simbolul
MODAPTS Nr. mod Timp cmin
1mod=0.215cmin
1 Deschide
matrita 5P0 5 1.075
2 Scoate reper
din matrita 3G1 5 1.075
3 Deplasare
reper catre
,,spargatorul
de celule”
1pas 1W5 5 1.075
4 Pune piesa
pe
,,spargatorul
de celule” 4P0 4 0.86 00.20.40.60.811.2
Scoatere
reperDevaburareAxis TitleDeschidere matriță
Așteptare
Scoatere reper din matriță
Deplasare
Punere piesa
Luare
verificare
Intoarcere
verificare2

60

Varianta actual a a mișcă rilor efectuate de operatia devaburare
Tabel 6 .4 Varianta actuala a miscă rilor
Total timpi 4.085 cmin
Nr op Elementul
de munca Simbolul
MODAPTS Nr. mod Timp cmin
1mod=0.215cmin
1 Asteptare
piesa de la
spargatorul
de celule
2 luare piesa
de la
spargatorul
de celule 1G1 2 0.43
3 Verificare
piesa 2E2 4 0.86
4 Intoarce
piesa 2E2 5 1.07
5 Verifica
piesa 2E2 4 0.86
6 Intoarce
piesa 2E2 5 1,07
7 Verifica
piesa 2E2 4 0.86
8 Deplaseaza
spre
operatia
urmatoare 1W5 5 1.07
Total timpi 6.22

61

Grafic 6.2 Situația propusă

Analiza MODAPTS :
Din analiza variantei propuse a mișcările efectuate de operatori, așteptările de la
operația de devaburăre sunt nule.

5.3 Metoda 5S
O altă metodă de ameliorare a fluxului de producție ce s -a aplicat pe linia de
produc ție spume poliuretanice a fost metoda 5S . Am urmărit cei 5 pași ai metodei astfel :
Înainte de implemantarea 5S
1. Sortare (Seiri )
Lucrurile deteriorate sau inutile din zonă (echipament, m ateriale, unelte, mijloace de
măsurare , mobilier, piese în afara unor cantități definite în zona de producție), acestea
sunt:
Echipamente pentru curățare matriț e care nu sunt s tandard – fabricate în
intern,mesh care nu este depo zitat la locațiile identificate, echipamente de lucru uti lizate
care nu sunt prevăzute î n CURATARE MATRITE, bureți de plastic așezați pe partea
superioară a trecerii prin spărgă torul de celule .

2.Ordine (Seiton)
Lucrurile cerute care nu au o locație specifică identificată:
– în postul aplicare antiaderent există folie protecț ie A4 (fără nimic în ea) – locația foliei
nu este identificată.
– mesh , matură , făraș nu sunt în locația specificată
– postul verificare (f iltru) nu este iden tificat și de analizat partea de instalaț ie da că mai
este nevoie de identifică ri
Panouri de control care nu au toate butoanele lor etichetate : 00.20.40.60.811.2
Scoatere
reperDevaburareAxis Title
Axis TitleDeschidere matriță
Coloană1
Scoatere reper din matriță
Deplasare
Punere piesa
Luare
verificare
Intoarcere
verificare2
verificare3
intoarcere2

62
– postul Filtru nu este identificat
Instrumentele cerute și materialele care nu sunt prezente și aranjate pe panouri de
scule, sertare sau la locul definit la postul de lucru:
-ustensilele, pentru curățare matrițe;
-materiale de ranforsare la postu l de inserții.

3.Curațenia (Seiso )
Multă mizerie î n zonă
– multă mizerie pe rafturile de la curățare matrițe ;
– mult praf pe computerele din zonă .
Pahare așezate î n postul de lucru fără să aiba un loc clar desemnat .
Nu toți operatorii poartă echipament de protecție individuală : exemplu fixare inserții -fără
manuși nitrilice, postul debavurare – fără antifoane și șapcă

4.Standardizarea (Seiketsu)
-absent Standardul vizual al idealului î n zona de lucru
Cum trebuie să fie zona?
Zona trebuie să fie susținută de ajutoare vizuale care să arate idealul în zonă.
-nu există un docu ment clar care să conțină câte inserții trebuie să fie pe rafturile din
postul fixare inserț ii

5.Disciplină (Shitsuke)
-există progresele realizate pe o bază lunară privind scorurile de audit 5S în fiecare zona a
Fabricii? Numărul de neconfromități găsit la acest Audit este foarte mare
-5 S nu este implementat î n toate zonele Fabricii

După implementarea 5S
1. Sortare (Seiri )
-echipamentele utilizate la curățarea matrițelor conform proiectului
-mesh depozitate la locaț ia ide ntificată
-utilizare echipamente de lucru pentru curătare matrițe
– bureti de plastic în funcție de utilizare se depozitează la deș euri
sau la locația identificată pentru bureți de plastic.

2.Ordine (Seiton).
-fiecare lucru /obiect depozitat trebuie să aibă locație identificată;
-în zonă există panou pentru: matură , făraș .Ustensilele se pun pe panou ;
-efectuarea identificări: post filtru;
-așezare la locaț ile clar definite /identificate ;
-afișare documente conform ce rințelor (ÎNREGISTRATE FIIND MENȚ IONAT ȘI
RESPONSABILUL) .

63
3.Curațenia (Seiso )
-efectuare curățenie în zonă
-așezare lucruri personale în zonele clar identificate
-reinstruire operatori pentru a purta echipam entul de protecție indivi duală (ochelari,
mânusi, încălț ăminte).

4.Standardizarea (Seiketsu)
-afișare standard vizual al idealului în fiecare zonă;
-stabilire document

5.Disciplină (Shitsuke)
Eliminare neconformitati din prezentul plan
Implementar e 5 S in toate zonele fabricii

Fig.5.3.1 5S Audit

64

III. CONTRIBUȚII ȘI CONCLUZII PROPRII
Capitol 7 CONCLUZII

În cadrul liniei de producție – spume poliuretanice, am aplicat metoda
MODAPTS , ca urmare a situației actuale a operațiilor executate la posturile de lucru
,,scoatere reper ” și ,, debavurare” situație pusă în evidență de graficul acestor operații,
rezultă următoarele:

✓ activitățile repartizate pe operator nu sunt uniform distribuite;
✓ există perioade de așteptare, iar unele dintre ele ar putea fi folosite pentru
executarea altor operații;
✓ operații și mișcări repetitive;

În urma redistribuirii activităților operatorilor implicați în procesul de producție a
spumelor poliuretanici , rezultă o configurație mai uniformă care determină reducerea
timpului necesar realizării procesului de fabricație al reperului analizat astfel:

✓ perioada ciclului de fabri cație este redusă;
✓ activitățile de tip așteptare s -au redus considerabil, astfel în cât activitatea de
așteptare a operației ,,scoatere reper ” a fost adusă la nulitate;
✓ repartiția activităților atribuite operatorilor este uniformă, fiecare având perioade
de timp în care participă activ la procesul de muncă analizat.

Prin aplicarea metodei 5S am obținut:
✓ Realizarea unui mediu curat de muncă prin aplicarea metodei 5S;
✓ Instaurarea unei ordini în ceea ce privește locul de poziționare al inserțiilor ;
✓ Instruirea operatorilor pentru respectarea regulilor 5S;
✓ Reducerea timpilor procesului d e fabricație.

Capitol 8 CONTRIBUȚII PROPRII

Contribuțiile mele în cadrul dezvoltării acestui proiect de diplomă au fost:
✓ Documentarea și realizarea studiului bibliografic;
✓ Analiza operațiilor efectuate de operatori în vederea rea lizării procesului de
producție pe linia de fabricație Henneke ;
✓ Analiza măsurării muncii prin metoda cronometrării în urma căreia am stabilit
durata de rea lizare a procesului de producție determinând: timpii necesari
pentru operațiile ,,scoatere reper din matriță ” si ,,devaburare”
✓ Aplicarea metodei MODAPTS prin redistribuirea unifor mă a activităților
operatorilor,evitarea așteptărilor și reducerea mișcărilor inutile a mâinilor.

65
✓ Propunerea de schimbare a poziției cutiei de medalioane, deoarece reprezentaun
risc ergonomic pentru operator;
✓ Supravegherea, împreună cu auditorul, a respectării normelor aplicate prin metoda
5S;

66
Bibliografie
• Nițu E.L., Ingineria și managementul sistemelor de producție –Conceperea
structurii operaționale a sistemelor de producție, Editura Universității din
Pitești,2014.
• Nițu E.L., Ingineria și managementul sistemelor de producție –Organizarea
sistemelor de producție, Editur a Universității din Pitești,2015 .
• Nițu E.L .,Belu N.,Rotaru A.,Ingineria și managementul producției 2 –Lucrări de
laborator,Pitești,2012
• ***Curs de formare Adient Poiana Lacului ,Lean Manufacturing_June, 15.06.2016
• ***Curs formare Adient, 5S and Work plac e organization Exercise_October, 2015
• ***Curs de formare Adient Poiana Lacului, Kaize n and Standardized
Work_October, 2015.
• ***Curs de formare Adient Poiana Lacului , TPM_October, 2015 .
• ***Curs de formare Adient Poiana Lacului,Process , ,,Training –
Operations_02.2008 ”