Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional [627172]

1

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional
Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013
Investește în oameni!
Titlul proiectului: AgroManager
Contract numărul: POSDRU/92/3.1/S/64291

Autori: Conf. univ. dr. Cătălin Popescu
Conf. univ. dr. Radu -Lucian
Pânzaru Management Strategic
– Suport de curs –

2

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FERMEI

Scopul cursului: Intelegerea mediului intern si extern al unei firmei si alegerea
celei mai po trivite strategii .

Obiectivele cursului:
 Familiarizarea cu conceptul de management strategic
 Sporirea abilităților de evaluare a strategiei managerial a unei ferme în raport
cu mediul intern și extern
 Sporirea abilităților de identificare a oportunități lor și amenințărilor externe
organizației și a punctelor tari și slabe interne organizației
 Formularea misiunii organizației
 Stabilirea obiectivelor pe termen lung și scurt
 Dobândirea abilităților practice de utilizare a instrumentelor de analiză
 Spori rea abilităților de selectare a strategiilor alternative
Cuprins:
Capitolul 1. Conceptul de management strategic
Capitolul 2. Avantajele managementului strategic
Capitolul 3. Obiectivele managementului strategic
Capitolul 4. Etapele managementului s trategic
Capitolul 5. Tipologia strategiilor
Capitolul 6. Descrierea mediului exploatatiei agricole
Capitolul 7. Analiza potentialului explo atatiei agricole

3
Capitolul 1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT STRATEGIC

Aplicarea conceptului de strategie în conte xtul afa cerilor este de dată
recentă, respectiv din anii '50 -60 când o serie de organizații din America
au stagnat și au realizat că nu sunt capabile să se adapteze împrejurărilor
datorită nepotrivirii producțiilor cu cererile piețelor, ca urmare mai ales a pen etrării piețelor
tradiționale de alți competitori și a apariției unor produse înlocuitoare.
Termenul strategic derivă din cuvântul grecesc "strategos" care desemnează la origine, în
contextul militar, arta de a conduce o armată, un plan general de conduce re a unui război.
Utilizarea strategiei în activitatea unităților agricole este percepută în ultimele două decenii ale
secolului al XX – lea.
Conținutul concret al conceptului -strategie a variat în timp, autorii
accentuând un aspect sau altul. Astfel, H. Igor Ansoff tratează strategia ca
"axul comun al activității economice pe care organizația o realizează sau
prevede să o facă în viitor" ; Marcel Capet că,este ''un răspuns la evoluția mediului" ; P.
Tabatoni și P. Jarniou consideră că strategia "desemneaz ă o alege -re de criterii care
urmărește să orienteze, într -un mod determinant și pentru mult timp, activitățile și
structurile organizațiilor''; iar Cronge, H. Palmer și V. Dyk (1988) susțin că "strategia este
legată de îndeplinirea cât mai bună a misiunii unei organizații, care trebuie să se acorde cu
resursele ei, să evite sau să anuleze riscurile" .
STRATEGIA, încercând a prelua ideile comune, se poate defini ca fiind
un plan pe termen lung care cuprinde un ansamblu de obiective fundamentale, modalități
de realizare, resursele necesare și termenele care vor determina structurile interne ale
unității, relațiile cu mediul, avantajul competitiv și dezvoltarea acesteia corespunzător
misiunii asumate .
Elaborarea strategiei materializează finalitatea unității, vocația ei, stabilind locul pe care
îl va ocupa în cadrul ramurii și a economiei naționale.
Factorii de care trebuie să se țină seamă sunt considerații următorii:
– revoluția științifică internă și externă;
– sistemul resurselor energetice, de materii prime și materiale interne și din
import;

4
– sistemul resurselor umane sub aspect cantitativ și calitativ;
– piața cu ansamblul elementelor ei;
– politica partenerilor interni și externi;
– ciclul de viață al unui produs în vederea reînnoirii produselor și schimbării de
atitudine a consumatorilor.
Obiectivele strategice pot fi legate de: producție, piață, tehnologii de utilizare a
resurselor naturale sau locale, rentabilizarea activității, perfecționarea managerială, dimensionare
rațională, alegerea celo r mai eficiente forme de cooperare și integrare, asigurare independenței
financiare, crearea unei imagini bune a unității etc.
Obiectivele unei strategii sunt exprimate în unități cantitative, ca cifre
absolute sau ritmuri de creștere, (obținerea unei an umite cifre de afaceri,
creșterea producției cu lO % etc.) sau prin formularea unor cerințe calitative (formarea și
specializarea resurselor umane, stimularea inovației, pătrunderea la export etc.).
În precizarea obiectivelor este necesar ca acestea să f ie SMART ( Specifice, Masurabile,
Ambitioase, Realiste si incadrate in Timp) , s ă exprime
posibilitățile efective de realizare), să fie stimulative pentru unitate și pentru personal, să fie
înțelese de toți cei implicați în realizare.
Exemplu.
Obiectiv str ategic prost definit: Cresterea profitului fermei si a cifrei de afaceri.
Obiectiv strategic SMART: Dezvoltarea afacerii fermei “X” pentru a atinge o cifra de
afaceri de 1 mil Euro in 201 4 cu o rata a profitului de 5% pe an ;

Direcțiile de realizare preci zează modalitățile de atingere a obiectivelor având în vedere situația
unității agricole în momentul elaborării strategiei, condițiile favorabile și nefavorabile, evoluția
factorilor mediului global și specific, volumul resurselor, competența managerială e tc.
În general ele pot fi: specializarea sau diversificarea producției, retehnologizarea,
integrarea, politicile de produs, de preț, de valorificare a produselor, reproiectarea structurii
organizatorice și a sistemului de management etc.
Resursele reprez intă suportul material indispensabil atingerii obiectivelor și interesează
ca volum, structură (financiare, materiale, umane) și proveniență (proprii sau atrase din exterior).
De asemenea, este util a se avea în vedere, legat de resursele financiare,

5
evoluția ratei inflației, a dobânzilor la credite, a parității monedei naționale.
Termenele exprimă datele de punere în practică a strategiei (intermediare și finale), ele
trebuind a fi judicios stabilite în raport de resurse, de direcțiile de realizare (rep roiectarea unei
structuri organizatorice se poate realiza într -un timp scurt comparativ cu retehnologizarea, de
exemplu).
MANAGEMENTUL STRATEGIC trebuie diferențiat din punct de vedere conceptual
de strategie.
Raymond Alain Thietart arată în lucrarea "La strategie d' entreprise" că
managementul strategic reprezintă "un ansamblu de decizii și de acțiuni referitoare la alegerea
mijloacelor și alocarea resurselor în vederea atingerii unui obiectiv".
Igor Ansoff definește managementul strategic ca "un proce s dinamic de conducere pe bază
de strategii pe termen mediu și lung, utilizând politici și planuri care să fie capabile să utilizeze
circumstanțele favorabile pentru unitate în scopul contracarării pericolelor și politicilor din
exterior" .
Corneliu Rusu a rată că "strategia reprezintă un produs al managementului strategic care
precizează cum va fi condusă firma, ce acțiuni vor fi desfășurate pentru a asigura firmei îndeplinirea
misiunii asumate".
Managementul strategic, preluând și alte idei din literatura de specialitate se poate
spune că reprezintă o formă de conducere axată pe anticiparea schimbărilor și
modificărilor ce trebuie operate în cadrul unei unități economice, determinate de mediul
extern dar și de resursele și capacitățile sale.
Factorii majo ri ai apariției managementului strategic sunt considerați cei prezentați în
figura 1.
În fundamentarea unui anumit tip sau model de management strategic este necesar a se
avea în vedere premisele elaborării și implementării acestuia și tipurile de analize care trebuiesc
realizate. Figura 2 prezintă aceste premise și analize.
Strategia și politica organizării economice se elaborează în strânsă relație cu
mediul economic extern. În acest context, exploatația agricolă reprezintă un sistem
deschis, care intera cționează cu mediul extern. Elementele cu acțiune directă asupra
exploatației formează mediul de lucru sau direct, iar elementele cu acțiune indirectă
formează mediul global (general) al exploatației.

6
Mediul direct include clienții, furnizorii, concurenți i. precum și instituții
guvernamentale, organizații profesionale etc.
Mediul general circumscrie mediul macroeconomic. mediul tehnologic, mediul
social, mediul politic, mediul internațional.
În raport cu particularitățile mediului extern, strategia și po litica de dezvoltare a
exploatației agricole poate fi definită ca un ansamblu de procese decizionale prin care se
stabilește misiunea, obiectivele economice pe termen lung, modalitățile de realizare a
acestora și resursele pe care le implică.
Misiunea are drept scop personalizarea și individualizarea exploatației. Ea trebuie
să răspundă la următoarele întrebări:
– cine este exploatația?
– ce face exploatația?
– Încotro se îndreaptă exploatația?
În raport cu particularitățile mediului economic extern, misiunea trebuie să aibă un
caracter elastic. Adică, ea trebuie să permită identificarea momentului favorabil pentru
ajustarea strategiei.

Fig.1. Factorii apariției
managementului
strategic
(Oancea Margareta,
2007, Managementul
gestiunea economică și
strategia unităților
agricole, ed. Ceres
București)

7

Fig.2. Fundamentarea modelului de management strategic

8
(Oancea Margareta, 2007, Managementul gestiunea economică și strategia unităților
agricole, ed. Ceres București)

Capitolul 2. AVANTAJELE MANAGEM ENTULUI STRATEGIC

Conform literaturii de specialitate aplicarea managementului strategic prezintă
următoarele avantaje sau consecințe:
– creșterea capacității managerilor de a sesiza și utiliza în mod profitabil evoluții care se
produc în mediul extern;
– anticiparea și diminuarea efectele uzurii morale a utilajelor produselor, tehnologiilor
și cunoștințelor;
– realizarea unui cadru unitar de acțiune la toate nivelurile de conducere;
– asigurarea viabilității unităților economice, dezvoltarea lor, prin faptul că ele sunt
pregătite prin metodele și direcțiile alese la ceea ce se va întâmpla în următorii 3 -5
ani;
– stimularea procesului inovațional în toate domeniile inclusiv în domeniul economic,
dar mai ales în cel managerial;
– favorizarea procesului de cercetare ș tiințifică și de colaborare cu institute de cercetări,
unități de învățământ, organismele locale;
– asigurarea într -o mai mare măsură a motivării adecvate a personalului prin rezultatele
mai bune obținute de unitate și prin faptul că în proiectarea viitorul ui s-a ținut cont de
interesele și motivațiile acestuia.
2.1. MĂSURILE ORGANIZATORICE AFERENTE PRACTICĂRII
MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Experiențele firmelor și întreprinderilor din țările dezvoltate arată că în aplicarea
managementului strategic au fost și s unt necesare următoarele măsuri:
1. Înființarea de compartimente specializate de planificare -dezvoltare
cu următoarele activități:
– însușirea metodelor, modelelor, tehnicilor de previziune a diverselor fenomene, procese,
factori de mediul extern și int ern;
– informare privind ce a apărut nou ca programe pe calculator, ca metode, tehnici de

9
prospectare a pieței (furnizori, concurenți, consumatori);
– elaborarea de scenarii și programe privind posibile variante strategice pentru unitate;
– furnizează i nformații și ajută echipa managerială în elaborarea strategiilor;
2. Crearea unei mentalități de tip previzional la cadrele de conducere,
pregătirea lor în vederea aplicării managementului strategic prin:
– programe de perfecționare teoretico – rnetodol ogică:
– prezentarea rezultatelor foarte bune realizate de firme care aplică managementul
strategic;
– schimburi de experiențe cu firme care aplică managementul strategic;
– creșterea motivației la manageri pentru aplicarea managementului strategic prin : acordarea
de acțiuni la firmă, prime speciale foarte mari, salarii mari.
3. Crearea unor "cercuri de calitate" care să urmărească permanent calitatea
produselor, serviciilor și să propună măsuri de îmbunătățire, aceasta pentru că "îmbunătățirea
calități i" s-a constatat că reprezintă permanent un factor de dominare a concurenței.
4. Intensificarea caracterului inovațional al managementului cu multiple forme de
manifestare:
– modernizarea tehnologiilor, a echipamentelor, ambalaje;
– modernizarea metodel or de prezentare a produselor;
– fonduri mari pentru cercetare și inovare;
– prime, avansări pentru cei care realizează inovații.
5. Amplificarea caracterului motivațional al partenerilor sau stake -holderilor
(salariații și managerii firmei; proprietari , investitori; clienții, furnizorii; băncile, guvernul;
comunitatea, asociațiile; autoritățile locale; acționarii etc.) prin:
– informări periodice;
– cooptare în Consiliu de Administrație;
– programe comune;
– corectitudine în relațiile cu aceștia.
6. Intensificarea informatizării managerilor prin: dotarea cu calculatoare din ce în ce
mai performante și internet. Avantajele vor consta în:
– diminuarea efortului managerilor;
– exactitate în obținerea și tratarea informațiilor;

10
– rezolvarea unor deci zii cu un număr mare de variabile.
7. Reconsiderarea eficienței economice, lărgind conceptul cu "eficiență
socială" prin adăugarea următoarelor elemente :
– calitatea climatului intern;
– fluiditatea relațiilor ierarhice;
– selecția personalului – cu m are responsabilitate făcută;
– creșterea sentimentului de apartenență la firmă;
– analiza eficienței activității managementului.
8. Utilizarea în proporție predominantă a stilului participativ prin organizarea de:
– echipe de specialiști pe probleme (re ducerea costului, creșterea productivității; reducerea
rebuturilor, etc.);
– ședințe de informare a unor probleme noi, a realizărilor;
– aplicarea metodei "Ușilor deschise";
– participarea salariaților direct sau prin reprezentanți în comitete, consilii ;
– "Buletinul salariatului" pentru înscrierea observațiilor, sugestiilor, propunerilor.
9. Conturarea unei dimensiuni internaționale a managementului prin:
– dezvoltarea relațiilor internaționale și aplicarea diviziunii internaționale a muncii;
– programe internaționale în scopul formării .Euromanageri":
– dezvoltarea cooperării internaționale în realizarea de proiecte.

Capitolul 3 . OBIECTIVELE
MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Unitățile agricole ca părți componente ale complexului economic național trebuie să
elaboreze strategii de dezvoltare pe o perioadă mai lungă sau mai scurtă, cu 1 -2 obiective de
importanță majoră și altele 2 -3 de importanță mai mică. Nici o unitate agricolă,
indiferent de mărime nu se poate lipsi de o asemenea strategie, de o viziune asupra viitorului,
chiar dacă în unele cazuri strategia se concretizează sub forma unui program foarte elaborat, iar
în altele, în planuri mentale pe care și le face conducătorul exploatației agricole, fie
el proprietar sau numai producător agricol.

11
În aceste programe trebuie prevăzute și modalitățile prin care se pot realiza obiectivele
propuse. Atât obiectivele propuse cât și modalitățile de rezolvare trebuie să fie realiste, să țină
seama de condițiile concrete naturale, economice și sociale în care u nitatea agricolă își
desfășoară activitatea, altfel vor rămâne programe pe hârtie sau vise neîmplinite.
Obiectivele majore pe care trebuie să și le propună unitățile agricole sunt:
1.Viabilitatea. Fiecare unitate agricolă își dorește să fie viabilă, să f uncționeze o
perioadă cât mai mare de timp pentru scopul în care a fost creată, indiferent de fluctuațiile anului
agricol sau de cele economice.
Modalitățile de realizare ale unui asemenea obiectiv pot fi:
• Generale , ce se pot aplica cu bune rezultate în toate unitățile economice indiferent de
ramura de activitate, important este dacă se pot pune în practică și în unitatea agricolă respectivă.
Dintre aceste modalități, pe primul loc se situează obținerea unei rentabilități
aproape constante pe perioade ma i mari de timp care să permită realizarea de acumulări ce vor
susține unitatea în perioadele de declin ale producției. O altă modalitate este capacitatea
conducerii unității agricole de a știi să beneficieze de toate facilitățile pe care le acordă politic a
economică a statului la un moment dat, fie că este vorba de dezvoltatea unei anumite zone, de
subvenții pentru unele ramuri cu care agricultura cooperează, fie de taxe
la import pentru produse de care agricultura are nevoie etc.
• Proprii agriculturii ca ramură a producției materiale și a economiei naționale. Cea
mai importantă modalitate este utilizarea superioară a pământului și a materialului biologic ,
principalii factori de producție specifici agriculturii. O altă cale este folosirea eficientă a
subvențiilor acordate agriculturii indiferent de sistemul practicat.
• Specifice (proprii) fiecărei unități agricole , reieșite din condițiile concrete
naturale, economice și sociale în care își desfășoară activitatea.
a. Condițiile naturale deosebit de divers e pe areale restrânse,
fac posibilă cultivarea unei mari varietăți de plante și deci obținerea unei
game largi de produse diferite ce pot fi valorificate cu prețuri atractive
pentru producători. De exemplu, în zonele nisipoase din sudul țării se
pot cu ltiva cartofi timpurii, piersici, struguri, pepeni verzi și galbeni care
apar mai devreme cu două săptămâni decât oriunde în țară, ceea ce
înseamnă prețuri mari pe piață și venituri suplimentare pentru unitățile

12
agricole. Sau, cultivarea aici a arahidel or și migdalelor amare, aduce
venituri mari unităților agricole pentru ca este singura zonă unde se pot
produce în condiții de eficiență. Și exemplele ar putea continua.
b. Condițiile economice sunt legate în primul rând de potențialul tehnic
al unității, dar și de mediul extern, unde se remarcă în principal cerințele
pieței. Unitatea agricolă trebuie să producă ceea ce are nevoie, dar și
ceea ce are piață sigură de desfacere în propria zonă și în cele limitrofe.
în zonele preorășenești nu sunt condiții prielnice pentru creșterea vacilor
pentru lapte și totuși, aici se cresc vaci pentru lapte într -un număr mare
pentru a asigura consumul de lapte proaspăt pe piața orășenească. Același lucru
se întâmplă și cu legumele, mai ales în zonele de deal și munte . Prețurile mari de
pe piața orașului fac eficientă existența acestor ramuri agricole în aceste zone.
c. Condițiile sociale , în primul rând forța de muncă, impun o asemenea structură de
producție care să valorifice eficient potențialul uman. De exemplu, cult ivarea
tutunului în zonele subcarpatice dens populate asigură utilizarea forței de muncă
și venituri mari pentru cultivatori.
În concluzie, unitatea agricolă trebuie să fie informată asupra impactului pe care mediul
extern îl poate avea asupra rezultatelo r sale și să ia măsuri în consecință, să uzeze de toate
elementele exterioare care îi pot fi cât de cât favorabile pentru a fi viabilă. De asemenea, ea
trebuie să -și cunoască bine factorii de producție de care dispune și modul
concret în care aceștia pot fi utilizați cu eficiență maximă.
II. Rentabilitatea cel puțin la nivelul mediu pe economie. în cadrul economiei naționale
agricultura ca ramură a producției materiale este plasată la mijloc, între ramurile industriale
producătoare de mijloacele de produc ție pentru agricultură și care de regulă sunt energointensive
(constructoare de mașini și utilaje agricole, îngrășăminte chimice, insectofungicide etc.) și cele
din aval, ramurile consumatoare de materii prime agricole, sau intermediari care vând produsele
pe piață consumatorilor finali. Sunt puține unitățile agricole care au magazine proprii de
desfacere. Fiind plasată la mijloc, agricultura are șanse reduse de manevră, iar foarfecele
prețurilor favorizează Întotdeauna industria, motiv pentru care venitul net creat în agricultură
este preluat prin intermediul prețurilor de ramurile industriale din aval și din amonte (prețuri
mici la produsele agricole, prețuri mari la factorii de producție industriali utilizați în agricultură).

13
Pentru a nu pierde prea mult din venitul net și a diminua scurgerea acestuia spre alte ramuri,
unitățile agricole trebuie să întreprindă acțiuni care să le confere o rentabilitate cel puțin la
nivelul mediu pe economia națională.
Modalitățile pentru realizarea acestui obiectiv sunt d iverse, dar cele mai des utilizate
sunt:
• cooperarea pe orizontală și pe verticală pentru a putea impune o anumită
politică, atât în aval cât și în amonte de agricultură și chiar influențarea politicii agricole
promovată de stat;
• valorificarea producț iei agricole a unității prin prelucrare industrială și
comercializare prin magazine proprii, fără intermediari, pentru a -și însuși în întregime
venitul net creat în agricultură;
• integrarea cu alte ramuri ale economiei naționale din amonte sau din aval, pe
orizontală sau pe verticală, când această acțiune face mai eficientă activitatea din
agricultură.
Numai în condițiile obținerii unei rentabilități constante, unitățile agricole pot realiza
acumulările necesare pentru a se menține în competiția cu alte unități din ramurile neagricole
precum și cu produsele agricole din import. Cu alte cuvinte și în agricultură trebuie creată
posibilitatea ca la același capital investit să se obțină același profit, altfel întreprinzătorii din
această ramură vor migra spr e alte sectoare de activitate, cu toate consecințele ce decurg de aici.
În afară de aceste două obiective majore mai sunt și altele pe care, de la caz la caz,
trebuie să și le propună unitățile agricole printre care:
III. Folosirea optimă a factorilor de producție de care dispune unitatea agricolă:
pământul, capitalul și munca.
• Pământul , dacă nu este principalul mijloc de producție al unității, atunci este cel puțin
baza de desfășurare a diverselor activități ce au loc într -o unitate agricolă. Când păm ântul este
principalul mijloc de producție, atunci întreaga suprafață agricolă trebuie cultivată eficient, fie că
este extensiv, rațional sau intensiv, în funcție de condițiile concrete de
mediu. Problema are aceeași importanță pentru unitățile mari și mi ci, proprietate privată sau
publică.
• Capitalul disponibil indiferent de natura sa trebuie să fie folosit intensiv și eficient,
pentru că, mai ales cel fix se uzează fizic și moral, iar amortizarea acestuia este inclusă pe

14
costuri, indiferent că este sau nu utilizat.
• Forța de muncă este absolut necesar să fie bine folosită, pentru că ea este singurul
factor activ în procesul de producție. Problemele legate de utilizarea forței de muncă sunt diferite
în unitățile agricole, în funcție de forma de proprie tate și de cea de salarizare. în
unitățile care lucrează cu muncă salariată se urmărește folosirea intensivă a forței de muncă în
timpul programului de lucru, iar în unitățile asociative și exploatațiile familiale se caută
posibilități de utilizare a resu rselor de muncă pe o perioadă cât mai mare în timpul
anului.
IV. Dimensionarea optimă a unităților productive (ferme, sectoare, secții) este un
alt obiectiv strategic pe care și -l pot propune unele exploatații agricole de dimensiuni mari, sau
chiar dimens ionarea optimă a exploatației agricole când ea este unitatea de producție ( fermă sau
microfermă).
În condițiile actuale acest obiectiv ar trebui să fie prioritar pentru cea mai mare parte din
exploatațiile familiale noncomerciale și chiar a celor comerci ale, pentru că dimensiunile lor sunt
departe de a asigura venituri pentru un trai decent, măcar la nivelul mediu pe țară. Este drept că
mica gospodărie țărănească s -a dovedit cea mai viabilă structură socială din agricultură, dar
această situație s -a dator at faptului că s -a utilizat aceeași tehnică și tehnologie o perioadă foarte
lungă de timp.
Revoluția tehnico -științifică contemporană a schimbat radical tehnica și tehnologia de
producție în agricultură, motiv pentru care și dimensiunile optime ale exploa tațiilor agricole sau
ale subdiviziunilor lor sau schimbat. Din acest motiv, dimensiunea unității devine o
condiție de bază în utilizarea eficientă a tehnicii agricole.
Modalitățile de realizare a acestui obiectiv sunt foarte variate, datorită condițiilo r
concrete în care funcționează fiecare unitate agricolă.
V. Structură de producție elastică în funcție de cerințele pieței. Pentru unitățile
agricole comerciale stabilirea unei structuri flexibile care să țină seama de cerințele pieței este o
condiție a menținerii viabilității sale. De aceea studiile de marketing trebuie să fie suficient de
documentate, de realiste și să prevadă evoluția cererii diferitelor produse agricole pentru a putea
modifica din timp structura de producție.
VI. Introducerea progres ului tehnico -științific . Nici o unitate agricolă mare sau
mică nu se poate lipsi de introducerea progresului tehnic, nici măcar gospodăria țărănească,

15
tradiționalistă prin definiție, pentru că și ea trebuie să semene semințe cu valoare biologică
ridicată, să crească animale din rase superioare, să execute cea mai mare parte a lucrărilor cu
mașini agricole etc.
Realizarea tuturor acestor obiective înseamnă în ultima instanță bani cu care să poți
realiza ceea ce s -a propus. Nici o strategie de dezvoltare nu are cum să se îndeplinească dacă nu
există fondurile necesare.
Obiectivele strategiilor de cercetare -dezvoltare sunt considerate următoarele:
1. ridicarea nivelului tehnic al produselor;
2. îmbunătățirea calității produselor pentru a deveni competitive pe piaț ă;
3. reducerea costurilor produselor;
4. stimularea inițiativei, a creativității și inovației;
5. stabilirea priorităților și asigurarea eficienței investițiilor.

Capitolul 4. ETAPELE MANAGEMENTULUI
STRATEGIC

Elaborarea unei strategii reprezintă un proces co mplex care presupune parcurgerea mai
multor etape și anume: precizarea misiunii și a scopurilor unității agricole, analiza și
diagnosticarea mediului intern și a mediului extern, stabilirea obiectivelor, elaborarea variantelor
strategice, alegerea strategi ei de urmat, elaborarea planurilor tactice de aplicare și
instituționalizarea strategiei alese, controlul și evaluarea rezultatelor. Succesiunea acestor etape
este prezentată în figura 3.

16

Fig.3. Etapele elaborării unei strategii
(Oancea Margareta, 200 7, Managementul gestiunea economică și strategia unităților
agricole, ed. Ceres București)

17

Exploatația agricolă își desfășoară activitatea într -un mediu economic marcat de frecvente
modificări. În consecință, managerul este obligat să stabilească obiecti vele și mijloacele de
realizare a obiectivelor printr -o permanentă raportare la schimbările care se
produc în mediu economic exterior.
O strategie viabilă presupune evaluarea corectă a principalelor componente ale mediului
economic, între care pot fi ami ntite: oportunitatea pieței; resursele întreprinderii agricole;
structura și calitatea personalului; rolul social al exploatației.
Stabilirea strategiei îl obligă pe manager să țină seama de implicațiile și
interdependențele dintre cele patru componente. E laborarea propriu -zisă a strategiei
presupune stabilirea , într -o primă etapă, a indicatorilor de performanță ai exploatației
agricole.
O a doua fază are în vedere realizarea strategiei manageriale prin programe
concrete de acțiune. Politica economică a în treprinderii este o parte a strategiei care
reflectă concepția și opțiunea managerului in contextul general al mediului economic în
care operează. Ea poate fi sintetizată prin sublinierea cerințelor și problemelor majore
cărora organizația economică trebui e să le facă față.
În elaborarea strategiei și politicii exploatației agricole, managerul trebuie să facă
inventarul tuturor factorilor de influență, între care pot fi amintiți:
– performanțele tehnice și științifice;
– situația și perspectiva resurselo r energetice, de materii prime și materiale;
– structura și calitatea forței de muncă;
– ciclul de viață al produselor:
– evoluția parităților monetare;
– piața, desfacerile și prețurile;
– politica partenerilor interni și externi.

Materializarea stra tegiei implică stabilirea unei structuri organizatorice adecvate, a
unui proces decizional corespunzător și a unui sistem de control profesionalizat.
Ca parte a strategiei de dezvoltare, politica de dezvoltare a exploatației agricole
cuprinde ansamblul ob iectivelor de dezvoltare pe un orizont mediu de timp și care

18
presupune precizarea unor indicatori de sinteză, între care pot fi enumerați:
– structura și volumul resurselor necesare și disponibile;
– volumul și structura surselor de finanțare:
– gradul de profitabilitate pe tipuri de produse.
Politica de dezvoltare reprezintă o adaptare a strategiei la condițiile concrete din
fiecare etapă. Ea se concretizează printr -un grad mai mare de detaliere, dar la un orizont de
timp mai scurt. Între strategia și politica de dezvoltare a unei unități economice
există raporturi de intercondiționare ca de la parte la întreg. În acest sens, trebuie reținut că
apariția unor mutații majore în conținutul politicii de dezvoltare presupune o ajustare și a
strategiei explo atației agricole.
Elaborarea politicii economice de dezvoltare este impusă, adesea, de producerea
unor evenimente imprevizibile sau de insuficiența informațiilor on a investigații lor efectuate
cu ocazia stabilirii strategiilor. Principalele opțiuni strat egice pentru unitățile agricole sunt:
– gradul de specializare sau diversificare a producției;
– mărimea unităților agricole și a subdiviziunilor organizatorice;
– cooperarea în producție.

MISIUNEA UNITĂȚII exprimă vocația ei. Deși există numeroase sug estii în literatura
de specialitate privind modul de redactare a unei declarații a misiunii considerăm că cea inspirată
după Hax și Magluff, redă cel mai succint ce trebuie să cuprindă declararea unei
misiuni:
a) definirea orizontului de timp;
b)definirea po ziției inițiale a afacerii;
c) definirea competențelor distinctive și a sistemului de valori ale organizației;
d) precizarea segmentelor produs -piață;
e) stabilirea priorităților;
f) concretizarea sarcinilor asociate schimbărilor vizate.
Scopul unității reflectă î n general ceea ce se dorește să se realizeze în viitorii
ani, aceasta, desigur în strânsă corelație cu situația internă și pe piață a unității.
ANALIZA SI DIAGNOSTICAREA MEDIULUI INTERN urmărește pe de o parte
cunoașterea forțelor și atuurilor existente în cadrul fiecărei activități din unitate și pe ansamblul

19
ei, dar și a punctelor slabe sau a slăbiciunilor manifestate. În analiza internă este necesar a se
urmări următoarele probleme:
1. Evaluarea resurselor financiare, tehnice și umane ale întreprinder ii Realizarea implică:
a) Analiza resurselor financiare.
b) Analiza resurselor tehnice:
– de producție și cercetare -dezvoltare;
– de vânzare și distribuție;
– de aprovizionare
c) Analiza resurselor umane:
– evaluarea efectivului global de salariați precum și a structurii acestuia;
– evaluarea competențelor, aptitudinilor și deprinderilor;
– evaluarea comportamentelor;
– studierea politicilor de personal și a managementului resurselor umane.
II. Diagnosticul structurii organizatorice și a sistemului info rmațional:
– examinarea gradului de adecvare a structurii organizatorice cu segmentarea strategică;
– evaluarea gradului de standardizare și formalizare a structurii organizatorice;
– analiza comunicațiilor verticale;
– analiza fluxurilor informaționale externe.
III. Analiza stilului de management:
– modul de luare a deciziilor strategice;
– caracteristicile procesului de decizie -control;
– stilul personal de autoritate al managerilor.
IV. Diagnosticul sistemului de putere:
– evaluarea adecvării si stemului de putere formală la segmentarea strategică;
– examinarea compatibilității între distribuirea puterii formale în cadrul întreprinderii și
necesitățile strategiei;
– evaluarea puterii fiecărei persoane, prin luarea în considerare a surselor puteri i;
– analiza relațiilor dintre persoanele care ocupă funcții de conducere.
V. Diagnosticul culturii întreprinderii :
– coerența normelor de comportament și a valorilor împărtășite ale întreprinderii;
– evidențierea existenței în întreprindere a unor norme de comportament și valori

20
împărtășite, ce pot constitui bariere în calea bunei funcționări a acesteia: componente
neloiale, tergiversante etc.
ANALIZA MEDIULUI EXTERN. Analiza mediului extern urmărește găsirea
oportunităților și a amenințărilor din partea acestuia, mediul putând fi mai mult sau mai puțin
stabil sau turbulent. În cadrul acestei analize interesează în mod concret:
– evoluția cererii pentru produsele unității;
– evoluția prețurilor produselor necesare a fi cumpărate;
– evoluția inflației și a dobânzilor la credite;
– concurenții actuali și cei potențiali a apărea pe piață;
– preferințele consumatorilor;
– evoluția comerțului exterior (prețuri, facilități, cerințe etc.);
– evoluția legislației;
– identificarea potențialilor investitori î n dezvoltarea și diversificarea producției, noutățile
în tehnologii, echipamente, sistem informațional;
– prognoza privind politicile legate de piața mondială a produselor și a Uniunii Europene;
– politica guvernului legată de produse și servicii.
Din c onfruntarea caracteristicilor interne cu cele ale mediului extern se pot aprecia
șansele și riscurile viitoare, se prefigurează care vor fi activitățile posibile în viitor în condiții
profitabile și se pot stabili obiectivele strategice.

STABILIREA OBIEC TIVELOR STRATEGICE presupune detalierea scopurilor
unităților. Obiectivele sunt exprimate de regulă cu ajutorul unor indicatori economici (rata de
creștere a profitului sau a cifrei de afaceri, nivelul veniturilor sau a producției marfă, nivelul
efectivelo r, nivelul producției medii etc.).
Întreprinderile profitabile își fixează obiectivele în 8 "arii -cheie pentru performanță" :
1. Poziția de piață – indicarea procentaj ului dorit de piață și a segmentelor de interes.
2. Inovarea – indicarea implicării în promov area noilor produse.
3. Productivitatea – indicarea eficienței în alocarea resurselor pentru obținerea unor
ieșiri date.
4. Resurse fizice și financiare – indicarea modului în care se achiziționează și se
utilizează resursele fizice și financiare.

21
5. Profitabili tatea – indicarea nivelului de profitabilitate exprimat cu ajutorul unor
indicatori financiari.
6. Dezvoltarea performanțelor manageriale – indicarea unor criterii de evaluare a
managerilor și a unor programe pentru îmbunătățirea potențialului profesional.
7. Atitudinea și performanța în muncă – indicarea unor criterii de evaluare a
performanțelor personalului executiv și a unor programe pentru menținerea unei
atitudini favorabile a salariaților față de posturile lor și pentru îmbunătățirea
performanțelor.
8. Responsabilitatea publică – indicarea rolului firmei în satisfacerea unor nevoi sociale
și îmbunătățirea imaginii publice.
În formularea obiectivelor se recomandă a se ține cont de următoarele cerințe:
– să fie ușor măsurabile (cantitativă);
– să exprime r ezultate (nu activități);
– să aibă termene precise de realizare;
– să fie realiste;
– să aibă în vedere interesele tuturor partenerilor;
– să fie mobilizatoare.
ELABORAREA VARIANTELOR STRATEGICE cuprinde pe lângă activitatea propriu –
zisă de constitui re a unor alternative strategice și pe cea de precizare a criteriilor de evaluare a
acestora. Ele trebuie corelate cu obiectivele stabilite, în vederea alegerii celei care se consideră
cea mai bună.
Criteriile care se stabilesc pot viza: timpul de realiza re a obiectivelor strategice;
cheltuielile sau resursele financiare, umane sau materiale necesare; mărimea riscurilor etc.
În elaborarea variantelor strategice trebuie să se aibă în vedere durata ciclurilor biologice
ale diferitelor culturi și specii de an imale, limitele productive, momentele de intrare în producție,
poziția concurențială a unității agricole pe piață etc.
ALEGEREA STRATEGIEI sau opțiune a strategică constă în precizarea din mulțimea
alternativelor elaborate în etapa precedentă, a aceleia c are conduce la rezultatul cel mai bun din
perspectiva misiunii, scopului și obiectivelor unității. Ea va cuprinde obiectivele specifice,
resursele și termenele de realizare.
ELABORAREA PLANURILOR TACTICE presupune procesul de detaliere pe ani a

22
strategiei globale alese, pe compartimente și sectoare precizându -se obiectivele care le revin din
obiectivele generale, direcțiile sau politicile de implementare a obiectivelor, resursele interne și
externe, termenele.
Politicile care se pot practica pot fi, de ex emplu,: pentru creșterea productivității muncii –
politica unui anumit sistem de salarizare sau a unei reorganizări structurale; pentru reducerea
cheltuielilor – politica de inovații, de ambalaje refolosibile, de respectare strictă a termenelor de
rambursa re a datoriilor; pentru creșterea cifrei de afaceri – politica axată pe creșterea calității
produselor etc.
INSTITUȚIONALIZAREA SAU IMPLEMENTAREA STRATEGIEI constituie
punerea ei în aplicare prin organizarea și conducerea activităților conform planurilor tactice, a
programelor operative stabilite la nivelul compartimentelor și sectoarelor, coordonarea acestora
de către managerul sau conducătorul unității. În mod concret activitățile necesare sunt:
– organizarea și declanșarea proceselor de asigurare a res urselor;
– organizarea și declanșarea proceselor de producție și a celorlalte activități prevăzute;
– declanșarea și realizarea proceselor de schimbări în structura de organizare internă și de
conducere.
CONTROLUL ȘI EVALUAREA APLICĂRII STRATEGIEI presu pune precizarea
modalităților de monitorizare a progreselor realizate în aplicarea strategiei și actualizarea în
raport cu condițiile reale.
Necesitatea controlului permanent decurge din următoarele aspecte: apariția unor factori
interni sau externi nepre văzuți, cunoașterea nivelului realizărilor comparativ cu nivele
programate, comensurarea decalajelor și cunoașterea cauzelor.
În urma informațiilor culese se poate interveni operativ în următoarele sensuri:
împiedicarea manifestării unor factori, reducere a influenței negative a altor factori, introducerea
de factori noi favorabili, revizuirea unor direcții, măsuri, politici, sau corectarea nivelului unor
obiective față de cel inițial, în plus sau în minus.
Evaluarea strategiei ca etapă finală presupune o analiză complexă care să evidențieze
rezultatele, factorii și aspectele pozitive manifestate, deficiențele și riscurile apărute; acestea
constituind elemente deosebit de importante în elaborarea unei strategii viitoare.

23

Capitolul 5. TIPOLOGIA STRATEGII LOR

În clasificarea strategiilor, specialiștii citați de O. Nicolescu au avut în vedere diferite
criterii ca: nivelul de realizare -unitate sau sectoare și ferme, funcțiuni ale unității (G. Hofer și D.
Schendel), obiectivele strategiilor (H. Mintzberg), av antajul competitiv (M. Porter).
În tabelul 1 se prezintă o tipologie a strategiilor care pot fi abordate de către
întreprinzători. Principalele tipuri de strategii sunt cele de ansamblu, sectoriale și funcționale.
Strategia de ansamblu este elaborată la n ivelul ierarhic zero de către managerul general
și consiliul de administrație și are în vedere obiective legate de activitatea întregii unități
agricole. În raport de situația exploatației sau complexului zootehnic se poate opta pentru una din
strategiile prezentate, în funcție de dinamica obiectivelor.
Strategiile sectoriale constituie apanajul sectoarelor din cadrul unei unități agricole. De
exemplu, dacă un complex de îngrășare a porcilor este organizat în sector de reproducție și sector
de creștere și îngrășare, strategiile care vor fi elaborate sunt specifice fiecăruia din cele două
sectoare în funcție de obiective, nivelul resurselor, situația de la care se pleacă.
Strategiile funcționale se elaborează la nivelul compartimentelor specializate în
realizarea uneia din funcțiunile unităților agricole.
Deci, ca tipuri se pot stabili distinct strategii pentru compartimentele de producție,
strategii pentru compartimentul comercial, strategii pentru compartimentul financiar, pentru cel
de resurse umane sau p entru compartimentul Însărcinat cu funcțiunea de cercetare -dezvoltare.
Responsabilitatea care revine cadrelor ce conduc aceste compartimente și conducerii de
vârf constă în a stabili o bună coordonare a tuturor acestor strategii și a se asigura că fiecare
dintre ele tind către aceleași obiective, obiectivele unității din care fac parte.

24
Tabelul1.

25

CAPITOLUL 6. DESCRI EREA MEDIULUI EXPLOA TAȚIEI AGRICOLE

Activitatea unei exploatații nu poate fi privită niciodată în mod izolat, ea fiind influențată
într-o manieră complexă de mediul său înconjurător, denumit și mediul ambiant sau mediul
extern. De aceea formularea strategiei exploatației are ca punct de pornire diagnosticul strategic
al acestui mediu.
Mediul extern presupune un ansamblu de elemente ex terne exploatației, constituit din
indivizi, alte întreprinderi, instituții, organisme, reglementări sau fenomene care pot influența în
mod direct sau indirect activitatea acesteia.

26
Indiferent de mărimea sa, orice exploatație este afectată, într -o măsură m ai mică sau mai
mare de modificările mediului extern. Analiza influenței acestor modificări se va face pe două
direcții, în funcție de gruparea factorilor mediului extern în: mediul extern general și mediul
extern concurențial sau competitiv cum mai este e l denumit (fig.4).
Elaborarea unei strategii judicioase trebuie să țină seama de toate aceste componente, de
intensitatea influenței lor, de evoluțiile acestora și de interdependențele existente între acțiunea
acestor factori și activitatea prezentă și de perspectivă a exploatației.
Mediul extern prezintă trei caracteristici de bază și anume el este: dinamic, complex și
incert .
Caracterul dinamic al mediului extern rezultă din caracterul schimbător în timp al
evoluției și acțiunii factorilor de mediu spec ifici exploatației. De asemenea, acest caracter
dinamic rezultă în mod practic ca urmare a schimbărilor care intervin în domeniile tehnologic,
economic, politico -legislativ, cultural etc.

Mediul
economic Politica
Mediul
social
Legislație Tehnologie EXPLOA –
TAȚIE Concurenți
Clienți
Grupuri sociale
de presiune Mediul
operațional Mediul
general
Furnizori
Fig. 4. Poziționarea în cadrul mediulu i
Mediul cu un ritm de schimbare scăzut este considerat a fi stabil iar când ritmul este
accelerat mediul este caracterizat ca instabil. În cazul în care mediul este definit de schimbări

27
foarte accentuate, frecvente, bruște, în direcții imprevizibile, ades ea transformatoare, greu de
anticipat, putem vorbi de un mediu turbulent.
Caracterul de complexitate al mediului este dat de numărul mare de actori care -l pot
compune, de relațiile puternice dintre aceștia și de influențele exercitate asupra lui care pot fi
multiple și greu decelat.
Cea de a treia caracteristică, incertitudinea derivă din faptul că fenomenele ce pot afecta
evoluția exploatației nu sunt ușor de detectat. Gradul de incertitudine este rezultatul interacțiunii
dintre nivelul de complexitate și dinamismul mediului. Astfel, incertitudinea apare la un nivel
scăzut atunci când ritmul schimbării este lent iar numărul elementelor ce ar putea afecta
întreprinderea, deci complexitatea mediului, este limitat. Incertitudinea este ridicată atunci când
ritmul schimbărilor este ridicat, iar numărul elementelor susceptibile a influența evoluția
întreprinderii este foarte mare.
A. Evaluarea mediului extern general. Mediul extern general este reprezentat de acele
elemente (forțe) externe care afectează în mod relativ uniform cea mai mare parte a
întreprinderilor și are o influență indirectă asupra întreprinderii de referință, în timp ce influența
inversă este nesemnificativă .
Schimbările în forțele externe din acest mediu se traduc în modificări la nivelul cer erii
consumatorului de produse și servicii. Ele afectează tipurile de produse și servicii ce vor fi
create, inclusiv cantitățile în care se vor vinde și deci pe furnizorii și distribuitorii de produse și
servicii.
Concret, mediul extern general cuprinde ur mătoarele categorii de forțe: politico –
legislative, economice, socio -culturale, tehnologice.
Forțele politico -legislative sunt constituite din elementele cadrului politic,
guvernamental și legislativ în care operează o întreprindere.
Factorii politici, g uvernamentali și legali reprezintă oportunități și pericole atât pentru
întreprinderile mici și mijlocii cât și pentru cele mari. Pentru ramurile industriale și firmele
dependente în mare măsură de contractele guvernamentale sau subvențiile statului, previ ziunile
politice sunt de o importanță deosebită într -un diagnostic extern.
De asemenea, interdependența globală în creștere dintre economii, piețe, guverne și
diferite organizații dă un caracter imperativ necesității ca firmele să ia în considerare posibil ul

28
impact al variabilelor politice, guvernamentale și legislative, asupra formulării și implementării
strategiilor competitive. În tabelul nr. 2 sunt prezentate câteva dintre aceste variabile.

Variabilele politice, guvernamentale și legislative

Tabelul 2.

Nr.
Crt. Variabila
1 Mărimea bugetelor guvernamentale
2 Schimbările produse pe piețele mondiale valutare
3 Modificările politicii guvernamentale
4 Condițiile politice ale altor state
5 Tarifele speciale
6 Modificările în legisla ția impozitării
7 Reglementări privind importurile și exporturile

Componenta politică reflectă, într -o alcătuire specifică fiecărei țări, forțele politice și
relațiile dintre ele, gradul de implicare a statului în economie, gradul de stabilitate a clima tului
politic intern, zonal și internațional etc.
Cadrul legislativ este constituit din ansamblul reglementărilor de natură juridică prin
care este vizată activitatea întreprinderii. Dintre acestea se detașează în primul rând legislația
care protejează afa cerile.
Prin poziția sa, de încurajare sau descurajare a afacerilor, puterea politică (în plan
executiv – legislativ – justiție) poate avea ca efect asumarea respectiv evitarea unor riscuri de
către întreprinzători.
Forțele economice sunt alcătuite din an samblul elementelor care compun viața economică
a spațiului în care acționează exploatația. În mod concret la caracterizarea acestui tip de forțe se
iau în considerație o serie de variabile economice cheie care trebuie monitorizate (tabelul 3).

29
Variabile le economice cheie
Tabelul 3.
Nr.
Crt. Variabila
1 Nivelul productivității muncii
2 Nivelul mediu al veniturilor
3 Rata inflației
4 Tendințele șomajului
5 Disponibilitatea creditelor
6 Puterea de cumpărare
7 Condițiile economice din alte state
8 Modificarea cererii pentru diferite categorii de bunuri
9 Fluctuațiile prețurilor
10 Politicile monetare
11 Politicile fiscale
12 Rata impozitului
13 Rata dobânzilor
14 Politicile U.E
15 Facilitățile pentru exporturi și importuri

Factorii economici au un impact direct asupra atractivității uneia sau alteia dintre
strategii. De exemplu, dacă dobânzile cresc atunci sursele de fonduri necesare pentru lărgirea
capitalului devin mai costis itoare sau absente de pe piață. De asemenea, dacă dobânzile cresc
venitul discreționar scade iar cererea de bunuri discreționare scade și ea. Putem adăuga faptul că
dacă prețul capitalului (în acțiune) crește, oportunitatea dividendelor ca sursă de capital pentru
dezvoltarea pieței crește.
Sub raport economic, analiza trebuie să evidențieze dacă în viitor se vor constata tendințe
de dezvoltare a economiei, de stagnare sau de recesiune, pentru a se putea fixa obiectivele unei
strategii economice corespunzăto are. Stabilirea în mod corect a etapei din ciclul economic în

30
care se află la un moment dat economia națională va face posibilă ajustarea corespunzătoare a
activităților unei întreprinderi.
Forțele socio -culturale sunt formate din ansamblul elementelor, c are privesc sistemul de
valori, obiceiurile, tradițiile credințele și normele care guvernează statutul oamenilor în societate.
Analiza tendințelor care se manifestă în domeniul forțelor socio -culturale și care
afectează mai mult sau mai puțin întreprinderi le se referă la: evoluții ale factorilor demografici,
stilul de viață, relațiile sociale între indivizi, nivelul educațional, atitudinea față de muncă,
speranța de viață, atitudinea față de minorități, rase, naționalități și altele. (tabelul 4).
Variabilel e socio -culturale
Tabelul 4.
Nr.
Crt. Variabila
1 Rata natalității
2 Numărul căsătoriilor și al divorțurilor
3 Numărul deceselor
4 Rata imigrării și emigrării
5 Stilul de viață
6 Atitudinea față de muncă
7 Atitudinea față de afaceri
8 Speranța de v iață
9 Nivelul mediu al educației
10 Încrederea în guvern
11 Atitudinea față de autorități
12 Structura pe sexe (femei, bărbați)
13 Atitudinea față de minorități
14 Atitudinea față de economisire
15 Preocupările de natură etică

31
Tendințele sociale, culturale și demografice modelează felul în care oamenii trăiesc,
muncesc, produc și consumă. Ele creează un nou tip de consumator și în consecință nevoia de
noi produse, servicii și ca atare impun noi strategii.
Forțele tehnologice sunt constituite din a nsamblul elementelor ce definesc tehnologia
momentului de referință .
Aceste forțe reprezintă oportunități și pericole majore care trebuie luate în considerare la
formularea strategiilor. Progresul tehnologic poate afecta în mod dramatic produsele, serv iciile,
piețele, furnizorii, distribuitorii, competitorii, clienții, procesele de fabricație, practicile de pe
piață și poziția competitivă a firmelor.
B. Descrierea mediului exploatației agricole. Mediul exploatației agricole cuprinde un
ansamblu de eleme nte care îi influențează activitatea.
Mediul instituțional și juridic stabilește ansamblul de reglementări fiscale, sociale,
comerciale.
Mediul social cuprinde nevoile și așteptările producătorilor agricoli față de conducerea
întreprinderilor sau față de g uvern.
Mediul socio -cultural este reprezentat de valorile morale și estetice ale societății, de
gândirea economică și socială care influențează nevoile consumatorilor de produse
agroalimentare.
Competitivitatea exploatației agricole, exprimată prin capaci tatea de a face față
concurenței, se manifestă prin evoluția sa pe piață. Intensificarea concurenței necesită
modalități noi de cunoaștere a mediului economic și adaptarea unității la exigențele acestuia. În
agricultură, adaptarea exploatațiilor agricole la mediul economic este mai dificilă, deoarece
viteza de reacție este mai lentă decât în industrie datorită ciclurilor de producție lungi, lipsei
infrastructurii moderne, riscurilor naturale etc.
Mediul geografic, natural și demografic al exploatațiilor a gricole cuprinde condițiile de
climă, sol, infrastructuri complexe, populația care asigură forța de muncă, clienții.
Mediul tehnologic are un rol deosebit de important în agricultură, deoarece progresul
tehnico -științific este cel care determină performanț a produselor într -un mediu concurențial.
Mediul economic cuprinde un ansamblu de componente structurale care permit
funcționarea exploatației agricole în condiții de concurență – organisme de reglementare a pieței,
bănci, politica agricolă.

32
Mediul concuren țial este reprezentat de agenții economici din amonte și din aval de
exploatația agricolă – furnizori, clienți, care acționează pe piața factorilor de producție sau a
produselor agricole.
O exploatație agricolă, spre deosebire spre deosebire de o exploataț ie familială, se
organizează în scopul obținerii de profit și își desfășoară activitatea într -un mediu economic
concurențial. Exploatațiile familiale își desfășoară activitatea în acest mediu, dar impactul
mediului asupra acestora este mai redus. Pe măsura extinderii legăturilor cu piața de
aprovizionare și piața de desfacere crește rolul mediului extern asupra funcționării acestor
exploatații familiale. Legăturile exploatației agricole cu mediul economic se realizează prin
sistemul de prețuri.
Spre deosebi re de exploatațiile agricole moderne, cele familiale sunt legate mai puțin de
mediul economic extern, deoarece utilizează mai puțini factori de proveniență industrială,
folosesc forța de muncă a familiei, preferă autofinanțarea și recurg foarte rar la cred ite, produc în
principal pentru autoconsum. Interacțiunea dintre mediul intern și cel extern constituie axul
strategic al integrării exploatațiilor agricole în mecanismele economiei de piață.

Piața muncii
Piața serviciilor și
bunurilor
intermediare
Resurse
finanaciare EXPLOATATIA
AGRICOLA
Piața mijloacelor
tehnice Piața produselor
agricole
Piața capitalurilor
Mașini, tractoare,
mijloace de transport salarii munca
Bunuri și servicii
agricole Cifra de
afaceri Prețurile
consum urilor
intermediare
Prețul
echipamentel or Îngrășăminte chimice,
energie, combustibili ,
semințe, apă
Dobânzi,
dividende

33

Fig.5. Exploatația agricolă și mediul econo mic

C. Relațiile complexe exploatație – piață. Principala componenta a mediului în care o firma
apare atât în calitate de producător (ofertant), cât și de consumator (cumpărător) este
piața . Piața mijloceșt e legăturile multiple ale exploatației cu mediul său (fig. 6) .

Fig.6. Relația exploatație – piață

În relația complex a exploatație -medi u în general, respecti v exploatație –piața în
particular, trebuie avute în vedere o serie de aspecte si masuri, cum ar fi:
a) Studiul pieței constituie premisa, punctul de plecare în activitate a
întreprinderi i. Mecanismul pieței reprezintă pentru întreprinderea moderna terenu l de
confrunt are a situației prezente cu cea de perspectiva, sursa de idei pentr u produsele noi
sau pentru moder nizarea celor existente, mediul de testare a unor produse noi, a
formelor si a metodelor noi de distribuție si promovare a produselor . Informațiile
referit oare la piața, la consumatorii actuali si potențiali, la structura și caracteristicile
EXPLOATAȚIE

Piața financiară:
– burse
– bănci
– creditori
Piața muncii:
– – lucrători
– – sindicate

Piața de
aprovizionare :
– – furnizori de
materii prim e
– – furnizori de
echipamente Piața de desfacere:
-clienți
– intermediari
– concurenți

34
canalelor de distribuție, la exploatațiile concurente (gama produselo r ofertate, segmentele de
consumatori etc.), la categoriile de prețuri practicate etc., sunt absolut necesare pentru
fundamentarea deciziilor privind activitatea de aprovizionar e – producți e – desface re.
b) În fluxul aprovizionar e – producți e – desfacere , primul stadi u (aprovizionarea)
si ultimul (desfacerea) reflecta legătura exploatației cu piața .
c) Succesiunea logica în fundamentarea activității exploatației trebuie să fie:
desfacer e-aprovizio nare–producți e-desfacer e. Inițial, trebuie sa fie identificate cererile
nesatisfăcute ale pieței (produse, servicii etc., cu cererea certă si desfacere a asigurată). Se
va fundamenta, deci, inițial planul de desfacere, apoi planul de aprovizionare si prog ramele
corespunzătoare de producție, care vor asigura realizare a programelor de desfacere .
În general, pentru a fi eficientă, cercetarea de piața trebuie sa răspundă la întrebări,
cum sunt:
 Ce piețe oferă cele mai bune perspective pentru produsul respectiv ?
 Ce modificări trebuie aduse produsului pentru a se vinde mai bine ?
 Ce preț trebuie fixat pentru produsul respectiv ?
 Ce venituri se obțin prin exportu l produsului ?

d) Orientarea activității exploatației către obiectivele prioritar e, cum sunt:
satisfacerea în condiții superioare a nevoilor consumatorilor, prin produsele create și
oferite, creșterea eficienței economice, pe baza sporirii vânzărilor totale și a profitulu i
realizat pe fiecare produs .
Aceste obiective definesc scopu l și însăși rațiunea existentei întreprinderii, iar
realizarea lor este în funcție de sporirea supleței, adaptabilității și flexibilități i firmelor în
raport cu mediul lor ambiant. În acest context se impune promovarea unui management
anticipati v, prevederea si cunoașterea permanentă a modificărilor în perspectivă ale
pieței, identificarea strategiilor optime de acțiune. O firmă bine condusă trebuie să fie
puternic polarizată către obiective care să contribuie la mărire a solvabilității, a cifrei de
afaceri, a profitului, la menținerea și cucerirea de noi piețe .
În condițiile actuale, sub raportul obiectivelor , exploatația nu se poate reduce la un
organism simplu, având ca unic obiectiv maximizarea profitului. Ea este un organism
complex care se confruntă cu o multitudine de obiectiv e contradictorii ce țin de tactica și

35
strategia dezvoltării și de satisfacerea intereselo r proprietarilor și ale managerilor, interese
care pot fi uneori divergent e. Firmel e au astfel componente diferite și în funcție de numărul
lor, depinde puter ea lor economică de a influența piața .
Analiza concurenței și a factorilor de monopol nu poate gravita doar în jurul
problemei prețului. Profitul nu poate fi considerat ca fiind singura motivație în funcționarea
mecanismului economiei de piață, oricât ar fi el de important .
Concurența constă dintr-o multitudine de forme de comportament ce se manifest ă
în cadrul relațiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele cât mai
numeroase . Pentru definirea acestor forme trebuie avute în vedere u rmătoarele aspecte :
 interesele și aspirațiile clientele i, ținând seama de faptul că aceasta
este eterogena. Clientela, formată din consumatori productiv i și neproductivi, cu
niveluri diferite de disponibilități financiare, creează segmente de piața
diferențiate ;
 libertatea de a acționa, interesele și aspirațiile producătorilo r , în
calitat e de ofertanți. Firmele acționează nu după principiul primului impu ls, ci
pe baza unor scenarii strategice. Ele caută sa îndeplinească interesele curent e de
asigur are a veniturilor cu cele viitoare de dezvoltare si consolidare a poziției
lor pe piața, recurgând pentru aceasta la un set diversificat de căi și metode ;
 existența în mediul economic a unor reglementari juridic e, a unor
regul i cutumiare și a unei stări psiho-sociale care impun sau favorizează
anumit e acțiuni sau comportamente din partea agenților economic i.
Activitatea de piață a exploatației este marcată de prezența exploatațiilor
concurent e, care își dispută oportunitățile oferite de aceleași piețe .
În dubla lor ipostază de cumpărători și vânzători, exploatațiile își plaseaz ă
competiția dintre ele în doua planuri : pe de o part e, își dispută furnizorii, prestatorii de
servicii, disponibilitățile de forță de muncă etc., iar pe de alta part e își dispută clienții,
urmărindu -se obținerea celor mai avantajoase condiții în asigurarea resurselor și în
plasarea produselor proprii pe piață .
Ansamblul raporturilor de interacțiune în care intră agenții economici în lupta
pentru asigurarea surselor de aprovizionar e și a pieței de desfacer e formează sistemul
relațiilor de concurență .

36
Gradul de intensificare a concurenței este impus de raportul cerer e – ofertă , de
măsura echilibrării acestuia, pe de o parte, și de raportul de forțe în care se plasează pe
piață agenți i economici, pe de altă parte .
În general, mijloacele ăi instrumentele utilizate în relațiile de concurență se pot
delimita în jurul celor patru piloni ai politicii de marketing, respecti v produsul, prețul,
promovarea, distribuția .
Concurența cea mai evide ntă este directă și se manifestă între exploatațiile care
apar pe piață cu bunuri identice sau cu mici diferențieri, destinate satisfaceri i acelorași
game de nevoi. În acest caz, diferențierea dintre concurenți se realizează prin imaginea de
marc ă, prin concurența între mărc i. Se poate manifesta și o concurență indirect ă, când
exploatațiile se adresează acelorași nevoi sau unor nevo i diferite, prin oferta unei game
variate de bunuri .
Forța competiției și implicațiile ei asupra rezultatelor activ ității exploatației depind
de mărimea și poziția economică a celor care se confruntă .
Statul trebuie să se implice în asigurarea unui cadru și climat concurenția l normal, ceea
ce presupun e :
– autonomia exploatațieii ;
– libertatea de înființare a oricăru i tip de întrep rindere ;
– promovarea celor mai rentabile produse din punct de vedere a intereselo r fiecărei
firme ;
– reglementări economic o-financiare egale pentru toți agenții economici , indiferent
de forma de proprietate , mărime etc.;
– formarea liberă a prețu rilor;
– stabili rea prin reglementari bugetare a obligațiilor față de stat;
– măsuri pentru favorizarea participării întreprinderii pe piața externa ;
– reglementari clare pentru sancționarea firmelor nerentabil e etc.

Capitolul 7. Analiza potențialului exploatației agricol e

Analiza (evaluarea) potențialului întreprinderii urmărește mai întâi identificarea punctelor
forte și a punctelor slabe ale activității acesteia, în comparație cu situația celorlalți competitori din

37
sectorul în care este integrată precum și cu standar dele de excelență stabilite. Pe această bază, în
continuare se stabilesc oportunitățile și amenințările posibile .
Punctele forte ale exploatației reprezintă caracteristici sau competențe distinctive pe
care aceasta le posedă la un nivel superior în compar ație cu alte exploatații, sau cu standardele
de excelență, ceea ce îi asigură un anumit avantaj. În alți termeni, punctele forte ale exploatației
reprezintă activități pe care aceasta le realizează mai bine decât exploatațiile concurente, sau
decât standa rdele de excelență. De asemenea reprezintă resurse pe care le posedă și care le
depășesc pe cele ale altor exploatații.
Competența distinctivă a unei exploatații reprezintă o abilitate sau resursă deosebită sau
exclusivă a acesteia care constituie atu -uri concurențiale ale ei. În gama competențelor
distinctive ale unei exploatații se înscriu, de exemplu, capacitatea inovațională deosebită bazată
pe existența unui sector de cercetare -dezvoltare foarte performant, posedarea unui canal de
distribuție cu o inf rastructură ultramodernă, existența unei echipe manageriale de înalt
profesionalism, posedarea unei culturi de întreprindere elevate și consolidate etc.
Punctele slabe ale exploatației sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un
nivel de performanțe inferior celor ale exploatațiilor concurente sau standardelor de excelență.
În aceiași termeni ca mai sus, punctele slabe reprezintă activități pe care exploatația nu le
realizează la nivelul celorlalte firme concurente sau al standardelor de excelență. De asemenea
reprezintă resurse de care are nevoie dar pe care nu le posedă.
Identificarea punctelor tari și a punctelor slabe și compararea acestora cu standardele de excelență
interne și cu nivelul atins în diferitele domenii de întreprinderile concurente trebuie să aibă un caracter
dinamic, ținând seama de faptul că în condițiile în care în cadrul exploatației are loc o ridicare a nivelului
unui anumit domeniu de activitate este posibil ca această îmbunătățire a nivelului să aibă loc și în
exploatațiile concurente.
Prin compararea punctelor tari și a punctelor slabe cu standardele de excelență specifice
sectorului sau cu nivelul activităților similare realizate de exploatațiile concurente poate rezulta
faptul că exploatația nu dispune de nivelul competențelor cerute de aceste standarde definindu -se
pe această bază așa -numitele vulnerabilități -cheie . Se consideră că apare o astfel de
vulnerabilitate -cheie atunci când se constată un punct slab al activității exploatației comparativ
cu activitatea similară desfășurată de exploatațiile concurente sau comparativ cu standardele de

38
excelență, punct slab care poate constitui domeniul posibil al unui atac din partea exploatațiilor
concurente.
Pentru evaluarea potențialului exploatației este necesar să se abordeze cele mai
importante domenii funcționale ale exploatației, adică: comercial, financiar, productiv, personal,
cercetare -dezvoltare și managerial.
În domeniul comercial , aspectele ce trebuie urmărite se referă la: cotele de piață pentru
produsele comercializate, reputația exploatației în sectorul său de activitate, eficiența sistemului
de distribuție a produselor, eficiența politicii de promovare, natura forțelor de vânzare utilizate,
calitatea produselor oferite și a serviciilor post -vânzare care le însoțesc, politicile de preț folosite,
inovările din procesele de distribuție și comercializare a produselor, volumul, structura și repartizarea
teritorială a ofertei, măsura în care ea acoperă cererea existentă pe piață, gradul de elasticitate a cereri i
în funcție de preț, de veniturile populației și alți factori, etc.
În domeniul financiar se vor urmări următoarele caracteristici: disponibilitatea
capitalului, nivelul de rentabilitate a activității desfășurate, gradul de îndatorare, fluxul de
numerar, stabilitatea financiară, echilibrul financiar pe termen lung și pe termen scurt,
capacitatea de autofinanțare, etc.
În domeniul productiv analiza va fi orientată spre următoarele probleme: echipamentele
de producție și tehnologiile folosite, mărimea capacităților de producție existente în diferite
verigi de fabricație și gradul de corelare a acestora, indicatorii de utilizare a capacităților de
producție, calificarea forței de muncă și concordanța acesteia cu categoria de încadrare a
lucrărilor execu tate, economiile de scară, capacitatea de respectare a termenelor de livrare,
gradul de flexibilitate, gradul de mecanizare și automatizare a producției, etc.
În domeniul de personal se va urmări în ce măsură exploatația folosește metode și
tehnici adecva te de recrutare și selecție a personalului, dacă se asigură pentru noii salariați o
bună orientare și pregătire, în ce măsură se respectă legislația existentă sau dacă există setul cu
fișele de posturi la zi.
În domeniul activităților de cercetare -dezvol tare analiza trebuie să permită aprecierea
măsurii în care aceste activități asigură obținerea de noi produse sau procese tehnologice și
perfecționarea celor existente.
În domeniul managerial , aspectele cele mai importante care fac obiectul analizei se
referă la: organizarea structurală și procesuală a managementului firmei, capacitatea de decizie,

39
creativitatea managerială, eficiența sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate,
sistemul informațional, etc.
Evaluarea potențialului exp loatației presupune stabilirea nivelului de importanță al
fiecărui factor încadrat în domeniile de analiză menționate, de obicei pe trei grade de ierarhizare:
importanță ridicată, medie sau scăzută.
Pe baza studierii detaliate a situației fiecărui factor, ținându -se seama de nivelul său de
importanță, se apreciază influența pe care el o exercită asupra activității de ansamblu a
exploatației și gradul de performanță realizat în sfera factorului respectiv. În acest sens, fiecare
dintre factorii supuși anal izei va fi încadrat într -una din următoarele cinci categorii: forță majoră,
forță minoră, slăbiciune minoră și factor neutru.
Pentru diagnosticarea potențialului exploatației, se recomandă folosirea “matricei de
evaluare a factorilor interni” – MEFI . În cadrul acesteia, fiecare factor de analiză este evaluat
prin intermediul unui coeficient subunitar de importanță – Ki – și a unei note – Ni – de la 1
la 4. Nota acordată fiecărui factor evidențiază natura acestuia pentru domeniul de analiză
abordat. Astfel, factorii notați cu 1 și 2 reprezintă slăbiciuni majore și, respectiv, minore pentru
domeniul care fac obiectul analizei. În schimb, factorii evaluați prin note de 3 și 4 sunt
considerați forțe minore și, respectiv, majore pentru domeniul aborda t.
Pe baza factorilor cărora li s -au atașat cele două elemente de evaluare, se stabilește
“puterea globală internă a întreprinderii” –PGI– pe domenii de analiză strategică –
comercial, financiar, productiv, de personal, de cercetare –dezvoltare, managerial și pe
ansamblul acestora. Calculul acestui indicator se face cu relația:

n
iiiNK PGIÎ
1
, cu condiția ca

n
1ii1 K
În funcție de nivelul “puterii globale interne a întreprinderii” se evaluează potențialul
acesteia sub raportul fiecăru i domeniu de analiză strategică, precum și pe ansamblul sistemului.
În acest sens, se poate utiliza scala de evaluare prezentată în tabelul 4.
Analiza potențialului întreprinderii nu poate să facă abstracție de influența unor factori ai
micromediului cu atât mai mult cu cât influența acestor factori este în continuă creștere.

Tabelul 4
Puterea globală – scală de evaluare

40
PGIÎ Potențialul întreprinderii
1. între 1și 2
a. între 1 și 1,5
b. între 1,5 și 2
2. între 2 și 3
a. între 2 și 2,5
b. între 2,5 și 3
3. între 3 și 4
a. între 3 și 3,5
b. între 3,5 și 4 scăzut
foarte mic
mic
mediu
spre mic
spre mare
ridicat
mare
foarte mare

Privind din acest punct de vedere apare necesitatea identificării și evaluării oportunităților
și ame nințărilor existente la un moment dat.
Oportunitățile (Opportunities) pot fi definite prin ocazii, situații favorabile și reprezintă
o combinație a elementelor externe care produc avantaje semnificative exploatației, în condițiile
unui anumit curs al acți unii acesteia. Oportunitățile pot apărea în diferite domenii: economice,
sociale, politice, tehnologice, etc. Un loc important îl dețin oportunitățile de piață care, atunci
când exploatația urmărește valorificarea lor, se concretizează în adoptarea unor st rategii de
extindere a piețelor existente sau de pătrundere pe noi piețe caracterizate prin anumite nevoi
primare, similare sau diferite în raport cu cele curente.
Amenințările (Threats) reprezintă situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în
măsură semnificativă, capacitatea exploatației de a -și realiza integral obiectivele stabilite,
determinând reducerea performanțelor ei economico -financiare. Amenințarea mediului poate
apărea ca urmare a unei evoluții sau tendințe nefavorabile a acestuia, ca re în lipsa unei reacții de
contracarare sau apărare din partea exploatației, va provoca o daună în activitatea acesteia,
concretizată de exemplu, în deteriorarea situației financiare, reducerea vânzărilor, scăderea cotei
de piață, etc. Ca și în cazul opor tunităților, amenințări de diverse naturi și cauze pândesc
permanent exploatația. Anticiparea sau sesizarea lor la timp permit exploatației să -și reconsidere
planurile strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci câ nd
o amenințare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în
oportunitate; de exemplu, atunci când apar semne rău prevestitoare ale unei viitoare recesiuni

41
economice, concedierea la timp a unei părți a personalului explo atației poate obliga aceasta la
îmbunătățirea organizării întregii ei activități, ceea ce îi oferă șansa de a -și spori semnificativ
nivelul productivității.
Analiza punctelor forte (Strengths) , a punctelor slabe (Weaknesses) , a
oportunităților (Opportunit ies) și amenințărilor (Threats) exploatației stă la baza modelului
SWOT (denumirea este dată de inițialele cuvintelor din limba engleză) propus de profesorul H.
Wihrich de la Universitatea din San Francisco, care constă în folosirea unei matrice prin care se
combină concluziile evaluării potențialului întreprinderii cu cele ale analizei influenței factorilor
mediului (fig. 7).
După cum se poate observa în figura 7, se individualizează patru cadrane cărora le
corespund strategii specifice.
În condițiile ca dranului 1 (SOp) exploatația se va limita la acele oportunități ale
mediului pentru a căror valorificare beneficiază de forțele necesare în potențialul său intern. Este
o alternativă strategică activă, orientată spre folosirea unor oportunități ale mediulu i concurențial
bazată pe o stabilitate internă: utilizarea în acest scop a punctelor forte de care dispune.

Puncte forte (S):
F1
F2
F3
.
.
. Puncte slabe (W):
S1
S2
S3
.
.
.
Oportunități
(O):
O1
O2
O3
.
.
. 1
Strategii SOp
Combinația puncte forte
oportunități (se utilizează
forțele pentru a profita de
oportunități) 2
Strategii WOp
Combinația puncte
slabe oportunități (se
depășesc slăbiciunile
folosind oportunitățile)
strategii
active

42
Amenințări (T):
A1
A2
A3
.
.
. 3
Strategii ST
Combinația puncte fo rte
amenințări (se utilizează forțele
pentru a evita amenințările) 4
Strategii WT
Combinația puncte
slabe amenințări
(se minimizează
slăbiciunile și se evită
amenințările)
strategii
pasive

strategii de stabilitate
internă

strategii de dezvoltare
internă

Fig. 7. Matricea puncte forte – puncte slabe – ocazii – amenințări (SWOT)

În cadranul 2 (WOp), prin strategia adoptată în astfel de situații, exploatația se va concentra
asupra oportunităților pentru a căror valorificare trebuie să -și îmbunătă țească unele punte slabe.
Această alternativă strategică are un caracter activ și este bazată pe o dezvoltare în interiorul
potențialului exploatației, concretizată în măsuri de perfecționare a diferitelor laturi de activitate pentru
atenuarea sau eliminar ea slăbiciunilor.
În situația cadranului 3 (ST) strategia adoptată de exploatație se va concentra pe
contracararea amenințărilor posibile ale mediului de competiție prin aplicarea unor măsuri
orientate spre valorificarea forțelor de care dispune în poten țialul său. Ca urmare, exploatația
trebuie să -și fundamenteze o alternativă strategică pasivă, de ocolire a pericolelor cu care se
confruntă în cadrul mediului, bazată pe o stabilitate a posibilităților sale interne.
În sfârșit strategia ce urmează a fi a doptată în situația cadranului 4 (WT) presupune
concentrarea exploatației pe contracararea amenințărilor posibile ale mediului prin folosirea unor
acțiuni de eliminare sau atenuare a punctelor slabe din potențialul său. Avem de -a face, astfel cu
o alternat ivă strategică pasivă, bazată pe o dezvoltare internă a activității exploatației în scopul
îmbunătățirii diferitelor laturi ale acesteia.

43
Așa cum se poate observa, caracteristica principală a modelului SWOT constă în luarea
în considerare pentru formulare a strategiei a oportunităților și amenințărilor mediului, în
condițiile folosirii punctelor forte și slabe identificate la nivelul potențialului exploatației.
Cu toate acestea, rolul strategiei economice nu trebuie privit numai ca o reacție a firmei la
oportunitățile și amenințările mediului. O abordare strategică performantă este aceea în care
firma dispune de capacitățile și abilitățile necesare pentru adaptarea continuă și activă a acesteia
la exigențele unui mediu imprevizibil, aflat într -o permanentă schimbare.
Eficiența economică a utilizării analizei de tip SWOT depinde de corectitudinea și
realismul analizei interne, respectiv în detectarea atât a punctelor tari cât și a punctelor slabe.
Analiza mediului extern este în general mai dificilă dar abso lut necesară
în scopul de a căuta fie posibilitățile de a transforma o amenințare în oportunitate, fie de a
micșora impactul negativ al amenințărilor. În acest scop un rol important îl au managerii care
dovedesc realism, spirit de aprofundare și cunoașter e a fenomenelor și proceselor din
întreprinderi, capacitate de apreciere corectă a evoluției mediului extern.

44

Titlul programului : Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007 -2013
Investește în oameni!
Titlul proiectului : AgroManager
Editorul materialului : SC Ag roAdvice SRL
Data publicării : august 2011

Conținutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziția
oficială a Uniunii Europene sau a Guvernului României .