Proiect cofinanțat d in Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Programul Operațional… [629371]

BDSC
POSDRU/88/1.5/S/63181
Proiect cofinanțat d in Fondul Social European prin Programul
Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Programul Operațional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013
Axa prioritară: 1„Educația și formarea profesională în sprijinul creșterii economice și dezvoltării
societății bazate pe cunoaștere”
Domeniul major de intervenție: 1.5. „Program e doctorale și post -doctorale în sprijinul cercetării”
Titlul proiectului: Burse doctorale pentru dezvoltarea societății bazate pe cunoastere – BDSC
Beneficiar :Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Numărul de identificare al contractului: P OSDRU/88/1.5/S/63181

FACULTATEA DE ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ
Școala Doctorală în Științe Administrative

TEZĂ DE DOCTORAT
DEZVOLTAREA SISTEMELOR DE MOTIVARE A
FUNCȚIONARILOR PUBLICI ÎN UNELE STATE ALE
UNIUNII EUROPENE
– REZUMAT –

Coordonator științific:
Prof. univ.dr. Ani MATEI
Doctorand: [anonimizat]
2017

2
CUPRINS
CUPRINSUL TEZEI ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 5
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 8
IPOTEZELE ȘI METODOLOGIA DE CERCETARE ………………………….. ………………….. 13
Capitolul 1: STUDIUL MOTIVAȚIEI ÎN MUNCĂ ȘI TEORIILE MOTIVAȚIONALE.
DELIMITĂRI CONCEPTUALE ………………………….. ………………………….. …………………… 16
1.1.Delimitări conceptuale ale motivației în muncă ………………………….. ………………………. 16
1.1.1Motivația, concept integrator: nevoi, valori, motive și stimulente ………………………… 19
1.1.2Variabile organizaționale în legătură cu motivația ………………………….. …………………. 23
1.1.3 Contextul motivației în organizațiile publice ………………………….. ………………………… 27
1.2EVOLUȚIA TEORIILOR MOTIVAȚIONALE ………………………….. ………………………. 27
Concluzii de capitol ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 30
Capitolul 2: FUN CȚIA PUBLICĂ ȘI TRADIȚIILE ADMINISTRATIVE.
DIMENSIUNI EUROPENE ………………………….. ………………………….. ………………………….. 32
2.1 Noțiunea de funcție publică. Titularii funcției publice ………………………….. ……………… 32
2.2. Tradițiile administrative. Moștenirea și impactul acestora asupra reformei funcției
publice din diferite state ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 34
Concluzii de capitol ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 43
Capitolul 3 : SISTEME DE MOTIVARE ÎN SECTORUL PUBLIC ………………………….. .. 45
3.1 Rolurile motivării funcționarilor publici ………………………….. ………………………….. …….. 46
3.2 Nece sitatea unui sistem de motivare pentru funcționarii publici. Factori de influență . 47
3.3 Influența tradițiilor administrative asupra sistemelor de motivare ………………………….. 51
3.3 Elemente de noutate în motivarea funcționarilor publici. Motivația față de Serviciul
Public – Public Service Motivation (PSM) ………………………….. ………………………….. ………. 53
3.3.1 Conceptul de PSM în ad ministrația publică ………………………….. ………………………….. 55
3.3.2 Măsurarea PSM ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 55
3.3.3 În căutarea universalității PSM -ului. Europa de Sud -Est: particularități
regionale/naționale ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 57
3.4 Elemente de noutate în motivarea funcționarilor publici: Work from home – Lucrul
de acasă. Experien ța Franței ………………………….. ………………………….. ………………………….. 61
Concluzii de capitol ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 63

3
Capitolul 4: SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ – CA DETERMINANT AL MOTIVĂRII ÎN
SECTORUL PUBLIC VS SECTORUL PRIVAT. STUDIU EMPIRIC ………………………. 65
4.1 Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 65
4.2 Metodologia utilizată ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 66
4.3 Rezultatele cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 67
4.4 Concluziile studiului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 72
CONCLUZII GENERALE ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 75
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 81
ANEXE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 90

4
LISTA TABELELOR
Tabel 1: Tipu ri de stimulente utilizate în organizații ………………………….. ………………………….. …. 22
Tabel 2: Comparație între teoriile motivaționale (de conținut) centrate pe nevoi ……………………. 30
Tabel 3: Tradițiile administrative în Europa ………………………….. ………………………….. …………….. 36
Tabel 4: Tradiția Administrativă și Sistemul de Resurse Umane al statelor membre UE …………. 52
Tabel 5: Scala de măsurare a PSM dezvoltată de Perry ………………………….. …………………………. 56
Tabel 6: Principiile funcției publice în România și Bulgaria ………………………….. …………………… 60
Tabel 7: Dimensiunile satisfacției – testul t ………………………….. ………………………….. ………………. 71

LISTA FIGURILOR
Figură 1: Motivația, un concept integrator ………………………….. ………………………….. ……………….. 19
Figură 2: Cercetarea motivației în muncă – etape de dezvoltare ………………………….. ………………. 28
Figură 3: Sistem de motivare a funcționarilor publici (viziune la nivel macro) ………………………. 49
Figură 4: Diferențele Internaționale în Motivația Serviciului Public ………………………….. ………… 59
Figură 5: Dimensiuniule satisfacției în muncă în sectorul public ………………………….. ……………… 68
Figură 6: Dimensiunile satisfacției în muncă în sectorul privat ………………………….. ……………….. 69
Figură 7: Distribuția scorurilor pe satisfacția în muncă între cele două sectoare …………………….. 70

5
CUPRINSUL TEZEI
INTRODUCERE
IPOTEZELE ȘI METODOLOGIA DE CERCETARE
Capitolul 1: STUDIUL MOTIVAȚIEI ÎN MUNCĂ ȘI TEORIILE
MOTIVAȚIONALE. DELIMITĂRI CONCEPTUALE
1.1. Delimitări conceptuale ale motivației în muncă
1.1.1 Motivația, concept integrator: nevoi, valori, motive și stimulente
1.1.2 Variabile organizaționale în legătură cu motivația
1.1.3 Contextul motivației în organizațiile publice
1.2 EVOLUȚIA TEORIILOR MOTIVAȚIONALE
1.2.1 Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow
1.2.2 Teoria ERG (Alderfer)
1.2.3 Teoria nevoilor de realizare a lui McClleland
1.2.4 Teoria motivație – igienă a lui Herzberg
1.2.5 Teoria echității
1.2.6 Teoria expectanței a lui Vroom
1.2.7 Teoria caracteristicilor postului
1.2.8 Teoria social -cognitiv ă (Bandura)
1.2.9 Teoria stabilirii obiectivelor
Concluzii de capitol
Capitolul 2: FUNCȚIA PUBLICĂ ȘI TRADIȚIILE ADMINISTRATIVE.
DIMENSIUNI EUROPENE
2.1 Noțiunea de funcție publică. Titularii funcției publice
2.2. Tradițiile administrative. Moștenirea și impactul acestora asupra reformei funcției
publice din diferite state
2.3 Norme și reglementări ale funcției publice
2.4 Sistemele de funcții publice
2.5 Generalități privind reforma funcției publice în Europa
2.6 Organizarea funcției publice în state memb re ale Uniunii Europene
2.6.1 Funcția publică în România
2.6.2 Funcția publică în Franța

6
2.6.3 Funcția publică în Germania
2.6.4 Funcția publică în Italia
Concluzii de capitol
Capitolul 3: SISTEME DE MOTIVARE ÎN SECTORUL PUBLIC
3.1 Rolurile motivării funcț ionarilor publici
3.2 Necesitatea unui sistem de motivare pentru funcționarii publici. Factori de influență
3.3 Influența tradițiilor administrative asupra sistemelor de motivare
3.4 Tehnici tradiționale de motivare a resurselor umane în sectorul public
3.4.1. Remunerarea
3.4.2 Avansarea pe post sau funcție
3.4.3 Analiza, proiectarea și reproiectarea posturilor
3.5 Tehnici de motivare alternative pentru sectorul public
3.5.1 Remunerarea eficace
3.5.2 Consolidarea moralului angajatului
3.5.3 Implicarea si mo bilizarea
3.5.4 Comportamentul organizațional (cetățenia organizațională)
3.5.5 Utilizarea stimulentelor non -financiare
3.6 Utilizarea factorilor de motivare a funcționarilor publici în statele membre ale Uniunii
Europene
3.6.1 Recompensele materiale și ev oluția sistemelor de salarizare în unele state ale
UE
3.6.2 Plata pentru perfomanță – Performance Related Pay (PRP)
3.6.3 Trainingul și dezvoltarea funcționarilor publici
3.6.4 Schimbările produse de criza economică în motivarea funcționarilor publici
3.7 Elemente de noutate în motivarea funcționarilor publici. Motivația față de Serviciul
Public – Public Service Motivation (PSM)
3.7.1 Conceptul de PSM în administrația publică
3.7.2 Măsurarea PSM
3.7.3 În căutarea universalității PSM -ului. Europa de Sud -Est: particularități
regionale/naționale

7
3.8 Elemente de noutate în motivarea funcționarilor publici: Work from home – Lucrul
de acasă. Experiența Franței
Concluzii de capitol
Capitolul 4: SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ – DETERMINANT AL MOTIVĂRII ÎN
SECTORUL PUBLIC VS SECTORUL PRIVAT. STUDIU EMPIRIC
4.1 Introducere
4.2 Metodologia utilizată
4.3 Rezultatele cercetării
4.4 Concluziile studiului
CONCLUZII GENERALE
BIBLIOGRAFIE
ANEXE

8

INTRODUCERE

Motivația este unul dintre subiectele centrale în domeniul științelor sociale și
motivația în muncă joacă, în mod similar, un rol central în comportamentul
organizațional, în managementul resurselor umane , atât în organizațiile din sectorul
public , cât și din cel privat.
Actualitatea temei: Motivarea funcționarilor publici reprezintă o problemă
controversată a managementului public, ea constituind de -a lungul timpului un subiect
important al cercetărilor și studiilor în domeniul administrației publice.
Încă din timpul facultății m -a preocupat problematica motivării persona lului în
admnistrația publică. Într -o administrație în continuă schimbare, interesul organizațiilor
publice de a -și atrage și menține funcționarii publici motiva ți ar trebui să fie în continuă
creștere, iar provocarea de a identifica și aplica tehnicile, m etodele cele mai potrivite este
enormă. Ceea ce am constatat anterior începerii programului de doctorat a fost penuria
studiilor în literatura românească privind problematica motivației în muncă, fapt ușor de
intuit având în vedere ruta de dezvoltare a psi hologiei industriale la noi în țară. Literatura
de specialitate post -revoluționară cuprinde lucrări de sociologie, management și
psihologie organizațională ce prezintă procesul motivării la nivel holistic, abordarea fiind
una teoretică și fără a marca posi bile diferențe în aplicarea tehnicilor de motivare, date de
specificul organizațiilor, publice sau private. Astfel că întrebările referitoare la diferite au
întârziat să apară: “ Ce anume îl motivează pe un angajat să își facă munca bine? ” “Sunt
diferite tehnicile de motivare din sectorul privat fa ță de cele din sctorul public? ”, “ Care
sunt strategiile, tehnicile și metodele de motivare aplicate în administrația publică din alte
state? ”.
Astfel, se conturează și obiectivul principal al demersului nostru de cercetare,
inițiat și dezvoltat în teza de doctorat: identificarea elementelor constitutive ale unui
sistem de motivare și implicit surprinderea evoluției componentelor acestor sisteme de
motivare a funcționarilor publici în unele state membre ale Uniun ii Europene.

9
Pentru realizarea acestui obiectiv general, ne -am propus o serie de obiective
specifice, care pot fi sintetizate astfel:
• Identificarea unor direcții de cercetare ale motivării personalului în organizațiile
publice prin analiza teoriilor privin d motivația în muncă
• Relevarea impactului tradițiilor administrative asupra reformei funcției publice în
statele europene, precum și asupra politicilor de resurse umane din administrația
publică
• Definirea noțiunii de sistem motivațional
• Analiza din perspe ctivă comparativă a factorilor de motivare a funcționarilor
publici în unele state europene
• Evidențierea limitelor tehnicilor tradiționale de motivare a funcționarilor publici
bazate pe stimulente extrinseci și identificarea unor tehnici alternative axat e pe
stimulente intrinseci
• Investigarea gradului de motiva ție în muncă a personalului din sectorul public,
respectiv sectorul privat din România
În vederea atingerii acestor obiective am considerat structurarea lucrării astfel:
Lucrarea debutează cu un capitol distinct în care ne propunem prezentarea
principalelor concepte cu care vom opera de -a lungul tezei și clarificarea unor aspecte ce
țin de utilizarea termenilor . Reușim astfel să evidențiem rolul motivării în activitatea
personalului, să analizăm prin cipalele teorii motivaționale, evoluția acestora în timp,
abordările modern e, precum și specificitatea aplicării acestora în sectorul public.
Motivația este unul dintre subiectele centrale în domeniul științelor sociale, și
motivația în muncă joacă, în mo d similar, un rol central în comportamentul
organizațional, în managementul resurselor umane atât în organizațiile din sectorul public
cât și din cel privat. În studiile pe comportamentul organizațional se face de obicei o
trecere în revistă a unei serii s tandard de teorii care au concurat pentru acceptare în rândul
cercetătorilor. Ca și cu alte concepte majore, precum puterea, leadeshipul, atitudinea,
valorile, cercetătorii au dezbătut exhaustiv definiția potrivită a motivației, rezultând mii
de studii pe acest subiect. Deasemenea, ca și în cazul altor concepte importante, există o
mare dezamăgire în rândul celor ce testează aceste teorii în privința slabei validări a celor
mai multe teorii motivaționale, dezamăgire raportată totuși la standarde foarte ridi cate

10
care cer, implicit, o teorie cuprinzătoare, bine validată. Deși cercetarea nu a produs încă
una, fiecare dintre teoriile binecunoscute analizate în lucrarea de față produce perspective
valoroase înțelegerii noastre asupra motivației.
Puținele studii privind factorii demotivăriii în sectorul public și în cel privat au
arătat că există diferențe între aceștia: funcționarii publici tind să se îngrijoreze din cauza
prea multor reguli , prea multă birocrație, constrâ ngeri și complexități administrative și
politice frustrante și din cauza unor anumiți factori extrinseci, precum constrângerile de
plată/salariu sau de promovare, pe când, angajații sectorului privat sunt mai îngrijorați de
factori extrinseci, leadership defectuos sau lipsa comunicării interne. Î n consecință, „după
cum rezultă iarăși din cercetare, problemele sectorului public pot să nu fie mai mari —
severe , decât cele din sectorul privat, ci pur și simplu diferite”1.
Cel de -al doilea capitol analizează principalele tradiții administrative la niv el
european într -o perspectivă evolutiv istorică, tradiții care și-au pus amprenta asupra
modului de organizare și funcționare a administrației publice din diverse familii /grupuri
de state, cu accent pe influența asupra construcției funcției publice, asupr a sistemelor de
funcții publice și evoluției acesteia la nivel european.
Cu toate că definirea noțiunii de funcție publică este aparent ușoară , oprindu -ne
asupra noțiunilor utilizate în diferite sisteme de drept, se poate observa că este dificil de
identif icat expresii prin care să traducem cu exactitate această noțiune. Spre exemplu,
noțiunea de fonction publique (funcția publică) în Franța este explicată prin noțiunea de
civil service (serv iciu civil, în traducere literal ă) în Marea Britanie și prin cea d e
offentlicher Dienst (servi ciu public, în traducere literală ) în Germania.
Cu toate că aceste expresii nu corespund perfect de la o țară la alta, în aceste trei
țări, termenii amintiți sunt utilizați pentru a ne referi la funcționarii publici, devenind
sinonime cu administrația în limbajul curent.
Acest capitol presupune că instituțiile sunt dependente de o conduită, există și
funcționează într -un context istorico -cultural, și se transformă ca urmare a unor presiuni,

1 Rainey, Hal G., Understanding and managing public organizations , 4th edition, San Francisco, Jossey –
Bass, a Wiley Imprint, 2009, p.272

11
evenimente critice și momente interne ș i externe.2 Contextul istoric, prin urmare, pare a fi
punctul nostru de plecare în realizarea comparației dintre funcțiile publice în sistemele
anglo -americane și cele contine ntal-europene.
Importanța studiului tradițiilor administrative rezidă în utilita tea pentru analize
comparative a unor fenomene diverse, precum reforma administrativă sau, în cazul
nostru, a sistemelor de funcții publice , a managementului funcțiilor publice. În același
timp este importantă pentru înțelegerea moștenirii și impactului diferit pe care ele îl au
asupra reformelor și rezultatelor acestora, în diverse state: de exemplu, pe agenda
reformelor din statele aparținând tradiției Napoleonice , un loc de frunte îl ocupă
problema privind centralizarea vs descentralizarea administrat ivă, pe când în statele din
tradiția anglo -saxonă, reformele sunt axate pe îmbunătățirea managementului. Sau ceea
ce pare a fi aceeași reformă, poate produce rezultate diferite: spre exemplu, reformele
manageriale sunt înțelese în sistemele napoleonice ca noi reglementări, cadre legale și
procedurale și, astfel, de -a lungul procesului, transformate în reforme legislative.
A doua parte a capitolului este dedicată analizei din perspectivă comparativă a
organizării funcției publice în unele state membre ale Uniuni i Europene. Selecția statelor
s-a dorit a fi una care sa pună în evidență cât mai clar diferențele date de modelul
administrativ căreia i se subordonează fiecare dintre ele (napoleonic, anglo -saxon) și pe
de altă parte de sistemul funcției publice ad optat (sisteme de tip post, carieră sau hibride).
Cel de -al treilea capitol realizează liantul între primele două capitole, prin
crearea conceptului de “sistem de motivare ” care marcheaz ă o contribuție personală
importantă adusă în prezentul demers de cer cetare. Abordarea fiind una dinpre exterior
spre interior, am definit sistemul motivațional drept ansamblul factorilor de motivare, atât
intrinseci cât și extrinseci care dau gradul de motivație a unui angajat într -o organizație,
persistența comportamentul ui său în sensul realizării obiectivelor proprii și
organizaționale.
Aplicat la nivelul sectorului public, sistemul de motivare a funcționarilor publici
ar include strategiile, metodele, tehnicile și instrumentele de motivare financiară și
nefinanciară ( care poate cuprinde stimulentele materiale, dezvoltarea carierei, conținutul

2 Horton, Sylvia, „Contrasting Anglo -America n and Continental European civil service systems” în
Massey, Andrew (ed.), International Handbook on civil service systems, Edward Elgar, Cheltenham, UK,
Northhampton, MA, USA, 2011, p. 32.

12
muncii, condițiile de lucru, climatul organizațional, spiritul de echipă, recunoașterea
muncii ) întreprinse de mai mulți actori implicați.
Ponderea diferită a acestor factori de mo tivare în cadrul sistemului și grad ul de
utilizare a acestora în managementul resurselor umane de către diverși actori, este
puternic influențată de mai mulți factori care se manifestă la nivel macro
(stat/organizație) cât și la nivel micro (individ). Factorii la nivel macro sunt acei factori
contextuali, comuni tuturor angajaților, ca: normele și valorile societale, imaginea
serviciului public, așteptările cetățenilor, continuitatea politică și prerogativele politice,
sistemul de resurse umane și tradiția administrativă, gradul de autonomie al serviciului
public în domeniul resurselor umane, disponibilitatea resurselor, cadrul constituțional sau
legal ș.a.m.d. În schimb, factorii la nivel micro sunt legați de atitudinile, normele și
valorile indivizilor, în crederea lor în sine, de situația lor personală și de modelele de
interacțiune socială în interiorul și în afara locului de muncă.

Am continuat demersul prin realizarea unui studiu din perspectivă comparativă a
unui număr stabilit de factori motivaționali , selectați din sistemul motivațional definit
anterior, în unele state membre UE . Am marcat, în același timp și elementele de noutate
în literatura de specialitate precum și în practica privind motivarea funcționarilor publici,
precum introducerea concepte lor de „motivație a serviciului public” ( public service
motivation – PSM ) sau de “lucru de acas ă”.
Analiza se bazează în mare parte pe rezultatele altor studii comparative și de
aceea menționăm că aceste rezultate sunt susceptibile de interpretări , nu ofer ă o imagine
exhaustivă și limitele impuse de disponibili tatea restrâns ă a datelor recomandă
continuarea cercetării prin alte studii.
În ultima parte a lucrării, capitolul 4, am realizat un studiu cantitativ privind
satisfacția în muncă a angajaților din s ectorul public, respectiv din sectorul privat. Scopul
principal al acestui studiu l -a constituit identificarea diferențelor în gradul de satis facție al
angajaților cu privire la diverse variabile ale muncii (plata, promovarea, conducerea,
relațiile cu col egii etc).
Pentru construirea abordării teoretice am ales teoria motivație -igienă a lui
Herzberg deoarece este una dintre teoriile cele mai specifice și complete pentru

13
înțelegerea satisfacției la locul de muncă. Bazându -se pe teoria lui Maslow, Herzberg a
făcut teoria celor doi factori o teorie cuprinzătoare a motivației bazate pe conceptul de
satisfacție la locul de muncă. Potrivit acesteia, dimensiunile specifice ale satisfacție i
muncii examinate au fost împărțite în factori extrinseci (igiena) și intrin seci ( motivația).
Instrumentul metodologic ales pentru cercetarea noastră a fost „Chestionarul
de Evaluare a Satisfacției în Muncă (Job Satisfaction Survey – JSS), dezvoltat de Paul
Spector.3 Acest instrument a fost ales pentru că este un instrumen t comun în diverse
studii, ș i după cum indică și Spector „ a fost proiectat special pentru serviciul public și
sectorul organizațiilor non -profit, deși ar putea fi aplicabil și altor tipuri de organizații ”.4
Pe baza celor de mai sus, cercetătorii îl evaluea ză ca pe un instrument adecvat pentru
măsurarea satisfacției la locul de muncă în sectorul public.
Cel mai important motiv a fost însă atribuirea a nouă fațete ale
chestionarului JSS, care compun satisfacția la locul de muncă cu o parte din facto rii
extrinseci (igiena) și intrinseci (motivația), propu și de Hertzberg. Prin urmare, există o
legatură rezonabilă între cadrul teoretic și instrumentul metodologic în stud iul satisfacției
profesionale.
Dorim astfel ca prin actualul demers științific, deo potrivă teoretic și empiric, să
aducem o contribuție la stadiul actual al cercetării asupra motivației funcț ionarilor publici
din România .
IPOTEZELE ȘI METODOLOGIA DE CERCETARE

Prezentul demers de cercetare are la bază următoarele ipoteze de lucru , ipotez e
validate (în totalitate sau în parte) pe parcursul lucrării :
Ipoteza nr. 1. Nu există o teorie motivațională unică, acceptată ca fiind general
aplicabilă la nivelul organizațiilor.
Ipoteza este validată în primul capitol al tezei prin analiza evolutiv -istorică și
comparativă a teoriilor motivaționale ce au marcat managementul resurselor umane în
ultimul secol.

3 Spector, P.E. (1985), “Measurement of Human Service Staff Satis faction: Development of the Job
Satisfaction Survey”, American Journal of Community Psychology , Vol. 13 No. 6, pp. 694
4 Idem, p.698

14
Ipoteza nr.2 . Moștenirea administrativă a unui stat are un impact puternic
asupra sistemului funcției publice, politicilor de resurse umane și impl icit asupra
factorilor de motivare utili zați în funcția publică .
Ipoteza este validată prin analiza comparativă realizată în capitolele 2 și 3 a principalelor
tradiții administrative, anglo -americane și cele contine ntal-europene și ale influenț ei
asupra c onstrucției funcției publice, asupra sistemelor de funcții publice și evoluției
acesteia la nivel european .
Ipoteza nr.3 . Succesul unui sistem de motivare al funcționarilor publici este
condiționat de diverși factori , care acționează atât la nivel macro (s tat/organizație) cât și
la nivel micro (individ).
Ipoteza este validată în cadrul celui de -al treilea capitol odată prin justificarea abordării
sistemice a motivării și ulterior prin intermediul rezultatelor studiilor internaționale
asupra principalilor f actori utilizați în motivarea funcționarilor publici în diverse state ale
Uniunii Europene.
Ipoteza nr.4 Funcționarii publici manifestă un anumit tip de motivație bazată pe
valori specifice ale sectorului public
Ipoteza este validată pe tot parcursul teze i, cu precădere în capitolul 3 prin teoria
motivației serviciului public ( PSM ) și rezultatele studiilor comparative realizate în
literatura de specialitate .
Ipoteza nr. 5 . Angajații din sectorul privat din România manifestă o mai mare
satisfacție în munc ă decât cei din sectorul public
Ipoteza este validată doar parțial așa cum se poate observa din rezultatele cercetării
empirice pe care am realizat -o în ultimul capitol al tezei.
Pentru a atinge obiectivele formulate cu privire la tematica abordată și a t esta
ipotezele mai sus enunțate , lucrarea s-a bazat pe anumite metode ale cercetării științifice .
Lucrarea se bazează pe teorii, concepții, principii, elaborate de teoreticieni de renume în
managementul resurselor umane , științe administrative și în manage ment public .
Din ansamblul de metode și procedee de investigare în administrația publică, am
utilizat:
– abstractizarea științifică , în scopul identificării principalelor concepte, principii,
teorii motivaționale, care determină obiectul cercetării;

15
– analiza, comparația, analogia și sinteza , cu ajutorul cărora am reușit cercetarea
în esență a obiectului lucrării și obținerea unor concluzii, ce prezintă interes
pentru îmbunătățirea proc esului de motivare a funcționarilor publici;
– metoda evoluționist -istorică, prin care am identificat principalele concepte,
tradiții administrative și reformele ce au marc at sistemele de funcții publice;
– studiul referințelor bibliografice, ( articole și cărți de specialitate) și efectuarea
studiilor comparative, interpretările spe cialiștilor din literatura de specialitate,
precum și materiale care au fost publicate într -o serie de baze de date
internaționale, pentru a putea urmării analiza evoluției temei abordate dinspre
trecut spre viitor, dinspre internațional spre național.
– cercetarea documen tară, prin utilizarea de materiale informaționale precum:
rapoarte ale autorităților publice privind managementul funcțiilor publice în
diverse state europene, rapoarte de profil realizate de organizațiile cu o activitate
recunoscută în plan național sau internațional ( ANFP, Gallup Organization,
OECD, IEAP), acte normative în materia funcției publice, proceduri, statistici
etc.;
– ancheta prin chestionar, pentru investigarea gradului de satisfacție a angajaților
din sectorul public, respectiv sectorul privat din România
– realizarea de scheme și grafice sintetice pentru a evidenția cât mai bine
rezultatele cercetării ;

16
Capitolul 1: STUDIUL MOTIVAȚIEI ÎN MUNCĂ ȘI TEORIILE
MOTIVAȚIONALE. DELIMITĂRI CONCEPTUALE

O substanțială parte teoretică și experimentală a cercetării furnizează o bogăție a
întelegerii motivației în cadrul organizațiilor. Managerii din organizațiile publice,
private și nonguvernamentale folosesc tot mai des tehnici de motivare care să încurajeze
implicarea angajaților în proc esul muncii. În mod specific, motivația în câmpul muncii se
referă la dorința unei persoane de a munci mult și bine – la incitarea, direcționarea și
persistența efortului în desfășurarea activității. Chiar și așa, dezbaterile cu privire la
motivație au dur at ani întregi deoarece simpla definiție dată lasă loc multor întrebări
referitoare la mărimea efortului depus, determinarea subiectivă și obiectivă, dar și
măsurarea unui astfel de comportament. Pentru a răspunde la aceste întrebări, acest
capitol prezint ă principalele direcții teoretice asociate motivației în muncă, identifică
cele mai utilizate variabile organizaționale pentru a anticipa teoriile motivaționale care
au avut un impact semnificativ în managementul personalului de -a lungul timpului.
1.1. Delimită ri conceptuale ale motivației în muncă
Fiecăruia dintre noi îi este familiar conceptul de motivație, deși cercetătorii încă
se luptă cu definiția acesteia. Unele studii au descoperit că există aproximativ 140 de
definiții distincte5 ale conceptului de moti vație. Termenul derivă din cuvântul latin motus ,
o formă a verbului movere (a mișca, a muta), de la care provin, de asemenea, cuvinte,
cum ar fi motor și motiv. Conform literaturii de specialitate autohtone și internaționale,
prin motivație ne putem referi la:
– “o stare interioară care energizează, activează sau pune în mișcare un individ,
canalizând și orientând comportamentul său în direcția unui obiectiv”6;
– „un proces prin care oamenii aleg dintre mai multe variante posibile de
comportament, pentru a -și atinge scopurile personale”7;

5 Spre exemplu, Landy, F. J. and Becker. W. S, „Motivation theory reconsidered” in Cummings, L. L. and
B. M. Staw (eds) , Research in Organizational Behavior, vol. 9, 1987, JAI, Greenwich. Conn, pp. 1 -38
6 Stanciu, Ștefan; Ionescu, Mihaela; Leovaridis, Cristina și Dan Stănescu, Managementul resurselor umane,
București, Editura Comunicare.ro, 2003, p.238
7 Cole, Gerald, Manageme ntul personalului , București, Editura Codecs, 2000, p.100

17
– “suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul
spre un scop care, odată atins, va determi na satisfacerea unei necesități ”8;
– „o construcție ipotetică utilizată pentru a descrie forțele interne ș i externe care
dau inducția, direcția, intensitatea și persistența comportamentului''9;
– „termenul general care înglobează toate procesele în care elementul central îl
constituie realizarea unei conduite definite. Motivația există doar dacă există o
interac țiune între valorile individuale și o situație reală care permite unui
individ să aplice aceste valori ”10.
Pornind de la definițiile de mai sus, cercetătorii au încercat să formuleze o
definiție exhaustivă și pentru conceptul de motivație în muncă. Astfel, în concepția
multor autori “motivația muncii se referă la cât de mult o persoană încearcă să lucreze
“din greu și bine” – adică la intensitatea, direcția și persistența efortului în muncă ”11. O
altă definiție este cea a lui Pinder “un set de forțe energetic e pentru a iniția
comportamentul legat de muncă și pentru a -i determina forma, direcția, intensitatea și
durata”12.
Dintr -o altă perspectivă se poate spune că motivația este impulsul de a face ceva și
este condiționată de nevoile personale ale fiecărui indi vid. O nevoie înseamnă o anumită
stare internă care conduce la apariția unor rezultate atractive.
Sumarizând discuțiile legate de definiția și conceptualizarea motivației muncii,
reținem afirmația făcută de autorii Kanfer, Chen și Pritchard, în 2008: „La n ivel mai larg,
motivația în muncă este un proces psihologic care influențează modul în care efortul
personal și resursele sunt alocate acțiunilor referitoare la locul de muncă, inclusiv

8 Mathis, Robert; Nica, Panaite și Costache Rusu, Managementul resurselor umane, București, Editura
Economică, 1998, p.178
9 Vallerand, R. J. și E. E. Thill,. Introduction a` la Psychologie de la Mo tivation, Paris, Vigot, 1993, p.13
apud. Anderfuhren -Biget; Simon; Varone, Frédéric; Giauque, David și Ritz, Adrian, „Motivating
Employees of the Public Sector: Does Public Service Motivation Matter?” in International Public
Management Jurnal , 13(3), 2010: pp.213 -246, accesat la:
http://www.unige.ch/ses/spo/Nouvelles/Anderfuhren -et-al-IPMJ -2010 -1.pdf ;
10 Hondeghem, Annie și Vandenabeele, Wouter, “Valeurs et motivations da ns le service public. Perspective
comparative. France et Pays Bas” in Revue française d'administration publique no.115, 2005: p. 466;
11 Rainey , Hal G. „Work Motivation” in Golembiewski, Robert T. (ed.), Handbook of Organizational
Behavior , Second Edition, 2001, New York: Marcel Decker Inc., p. 20
12 Ibidem, p. 235.

18
direcția, intensitatea și persistența acestor acțiuni”13. Mai specific, distingem următoarele
caracteristici ale motivației:
– Motivația variază pentru același individ și de la un individ la altul și de la o situație la
alta pentru același individ;
– Motivația nu este direct observabilă, ci trebuie dedusă din antecedentele situaț ionale,
personale și din consecin țele acestora;
– Este determinată de combinația între caracteristicile individuale și cele de mediu și
reprezintă un set de procese psihologice care conectează și integrează aceste forțe;
– Este subiect al schimbării în funcție de forțele interne ale individului , cât și de cele
externe lui, fie în mediul său de luc ru, fie în afara acestui mediu;
– Trăsătura primară a procesului motivațional este legătura între intenții și alocarea
resurselor în direcția unor acțiuni specifice. Int ențiile și alocarea de resurse se pot
schimba rapid ca o funcție a schimbării petrecute în interiorul individ ului sau al
mediului, și variază în timp în funcție de domeniul de aplicare, calenda r și
complexitate;
– Privită ca alocarea resurselor către difer ite acțiuni, motivația include conceptul de
auto-reglare sau proces de implementare ;
– Alocarea dedicată de resurse către acțiuni reprezintă principalul mijloc de control
personal asupra comportamentului. De aceea, pentru schimbarea comportamentului,
trebuie schimbată motivația.
Motivația, după un anumit criteriu, poate fi împărțită în două tipuri: intrinsecă și
extrinsecă. Este intrinsecă atunci când individul prestea ză o activitate deoarece o găsește
interesantă și simt e o satisfacție spontană din asta și este extrinsecă atunci când implică
obținerea satisfacției din consecințe exterioare ale unei activități14.
Teoria auto -determinării a lui Deci și Ryan (2000) distinge motivația autonomă și
controlată. Astfel, motivația intrinsecă este un exemplu de motiva ție autonomă deoarece
implică acționarea cu voință și cu un simț al alegerii. La ce lălalt capăt, o formă de

13 Kanfer, Ruth; Chen, Gilad and Pritchard, Robert, „The three C ’s of Work Motivation: Content, Context
and Change ” in Kanfer, Ruth; Chen, Gilad and Pritchard, Robert (eds.), Work Motivation. Past , Present
and Future, New York, London, Routledge, 2008, p. 5.
14 Porter, L. W., & Lawler, E. E., Managerial attitudes and performance , Homewood, IL: Irwin, 1968
apud. Parker, Sharon K. și Ohly, Sandra “Designing Motivating Jobs: An Expanded Framework for
Linking Work Characteristics and Motivation” in Kanfer, Ruth; Chen, Gilad and Pritchard, Robert (eds.),
Work Motivation. Past, Present and Future , New York, London, Routledge, 2008, pp. 235

19
motivație extrinsecă menționată ca o reglementare exterioară este motivația cea mai
controlată deoarece este inițiată și menținută de consecințe ex terioare persoanei.15

1.1.1 Motivația, concept integrator: nevoi, valori, motive și stimulente
Impulsurile interne și externe, care ne stârnesc și ne direcționează efortul –
nevoile, motivele și valorile, cele care ne împing, pe de o parte, iar pe de alta,
stimu lentele, scopurile și obiectivele, cele care ne atrag – joacă cu siguranță un rol major
în motivație (vezi fig.1).

Figură 1: Motivația, un concept integrator
Orice teorie a motivației în câmpul muncii face referire la toți acești factori într -o
oarecare măsură. Dezbaterile clasice s -au îndepărtat de la ceea ce se dorea de la ele, de la
ce ar fi trebuit să includă setul propriu și ce roluri să joace ele. Aceste dezbateri, precum
problemele întâmpinate în definirea și măsurarea moti vației, ridică serioase întrebări atât
pentru manageri, fie ei din sectorul public sau privat, cât și pentru cercetători. Daca e
ceva să fi devenit chiar mai proeminent în management în ultimii ani, acestea sunt
conceptele de valori, motive și stimulente. Studiile legate de leadership, schim bare și
cultură organizațională au demonstrat importanța incontestabilă a valorilor împărtășite în
cadrul organizațiilor. Cercetătorii și consultanți i în management îi sfătuiesc pe liderii
organizațiilor să învețe să înț eleagă valorile membrilor grupurilor și organizațiilor cu care

15 Parker și Ohly, op.cit., p.251

20
lucrează. DiIulio (1994)16 arată cât de important poate fi acest lucru, mai ales în
organizațiile publice, descriind modul în care membrii din Biroul Penitenciarelor
manifest ă un angajament seri os față de valorile și misiunea organizației, în mare parte
datorită faptului că unii dintre cei mai longevivi direct ori ai biroului au promovat ei
înșiși, efectiv, acele valori. Deoarece această problemă este atât de importantă, ea ridică
întrebarea asupr a modului în care managerii și cercetătorii pot rezolva problemele ce
intervin în definirea și înțelegerea motivației, a valorilor, motivelor și conceptelor
aferente.
De aceea, pentru o bună înțelegere a lucrării de față, achiesăm la următoarele
definiții pentru fiecare dintre ace ste concepte :17
– O nevoie – este o resursă sau o condiție necesară pentru starea de bine a unui
individ ;
– Un motiv – este o forță ce acționează în interiorul unui individ și îl determină să
încerce să obțină sau să evite un anumit o biect sau condiție exte rioară;
– Un stimulent – este un obiect sau condiție exterioară care evocă comportamente
meni te să îl atingă sau să îl evite;
– Un scop – este o stare viitoare pe care cineva se străduiește să o atingă , iar un
obiectiv este un scop mult mai specific, pe termen scurt, un pas înspre un s cop
mai general, pe termen -lung;
Rokeach, o autoritate în domeniul valorilor umane, a formulat o definiție des citată a
valorii ca „o credință de durată prin care un mod specific de conduită sau sfârșitul unei
stări de existență este, personal sau social, de preferat unui mod contrar de conduită sau
de stare de existență ”.18
Mulți ar dezaproba aceste definiții și le -ar schimba înțelesul. Cu toate acestea,
provocarea managerilor publici este de a dezvolta o l ogică a câmpului valorilor,
motivelor, stimulentelor și scopurilor, care îi influențează pe angajați, chiar în pofida

16 DiIulio, J. J. “Principled Agent s: The Cultural Bases of Behavior in a Federal Government Bureaucracy”
in Journal of Public Administration Research and Theory, 1994, 4, pp. 277 – 320 apud. Rainey, Hal G.,
Understanding and managing public organizations , 4th edition, San Francisco, Jossey -Bass, a Wiley
Imprint, 2009, p.261
17 Rainey, Hal G., op.cit., p.264
18 Rokeach, M,. The Nature of Human Values, New York: Free Press, 1973, p.5 apud Rainey, Hal G.,
Understanding and managing public organizations , 4th edition, San Francisco, Jossey -Bass, a Wiley
Imprint, 2009, p.252

21
tuturor dilemelor pe care cercetătorii le ridică. Cercetarea în motivație ne sp une să nu ne
asteptăm la o list ă simplă, deoarece scopurile , nevoile, valorile și motivele vor apărea
întodeauna în seturi și relaționări complexe (vezi tabelul 1). Ele sunt legate – o valoare
devine un mijloc de a realiza alta mai generală sau mai importantă.

Stimulentele în cadrul organizațiilor
Unii cercetător i au analizat stimulentele în cadrul organizaților ca fiind un aspect
fundamental în organizarea activității umane. Unele dintre teoriile cele mai proeminente
despre organizații le -au descris ca fiind “economii de stimulente”. Conducătorii acestora
sunt ne voiți să mențină un flux constant de resurse menit să acopere stimulentele
necesare personalului pentru a se implica în organizație19 (Barnard, 1938; Simon, 1948).
Analizând aceste procese, acești teoreticieni au dezvoltat anumite tipologii de stimulente
(expuse în tabelul 2 ) subliniind aprofundat ideea de bază precum un inven tar făcut de
cineva (cu toate că Barnard a utilizat termeni puțin inadecvați). Tipologiile reflectă
dezvoltarea pe durata secolului al XX – lea a unei emfaze crescătoare în teoria
manage mentului privitoare la stimulente, exceptandu -le pe cele materiale, precum
dezvoltarea personalului, a interesului pentru muncă și a mândriei de a face parte din
organizație. Barnard, March și Simon au subliniat faptul că toți directorii din organizațiile
publice și private se confruntă cu aceste provocări de a gă si și furniza resursele și
stimulentele necesare.
Diferenta dintre stimulentele i ntrinseci și extrinseci, descrisă în tabelul 1 ,
subliniază importanța în cercetarea și practica referitoare la motiv ația în organizații. Încă
de pe vremea lui Frederick Taylor , cand muncitor ii erau plătiți în funcție de câ t de plină
era lopata, experții în management au demonstrat tot mai mult importanța stimulentelor
intrinseci în procesul muncii.

19 Rainey, op.cit., p.253

22
Tabel 1: Tipuri de stimulente utilizate în organizații
Autor Tipul de stimulent Definiții și exemple
Barnard
(1938) Stimulente specifice

1. „Tentații” materiale

2. Tentații personale,
nonmateriale

3. Condițiile fizice de
muncă dezirabile

Stimulente „ oferite în mod specific unui individ
1. Bani, lucruri, condiții fizice
2. Distincție, prestigiu, putere personală, poziție
dominantă
3. Satisfacerea idelurilor despre relațiile
nonmateriale, viitoare și altruiste – mândria
măiestriei/executării/îndemânării, simțul măsurii,
serviciu altruist pentru familie sau pentru ceilalți,
sentimente estetice și religioase”
Stimulente generale

1. Atractivitatea
asociativă
2. Condițiile de lucru
normale
3. Oportunitatea de a
simți o participare
crescută în
desfășurarea
evenimentelor
4. Condiția comuniunii Stimulente ce „nu pot fi oferite în mod specific unui
individ”
1. Compatibilitate socială, libertatea față de
ostilitatea cauzată de diferențele religioase,
rasiale etc.
2. Conformitatea cu practicile obișnuite, evitarea
metodelor și condițiilor străine/ciudate
3. Asocierea cu organizarea de mari proporții, utilă
și eficientă
4. Confort personal în relațiile sociale
Simon
(1948) Stimulente pentru
participarea angajaților

Stimulente pentru elite
sau grupuri de control Salariul sau venitul, statutul și prestigiul, relațiile cu
grupul de lucru, oportunități de promovare

Prestigiu și putere
Clark și
Wilson
(1961) și
Wilson Stimulente materiale

Recompense tangibile care pot fi evaluate/măsurate
cu ușurință: venituri și salarii, reduceri de taxe,
modificări de tarif, îmbunătățire în valorile
proprietății, reduceri, servicii, cadouri.
Recompense intangibile fără valoare pecuniară și
care nu pot fi transpuse cu ușurință într -una, derivând

23
(1973)
Stimulente solidare

1. Stimulente solidare
specifice

2. Stimulente solidare
colective

3. Stimulent e „de scop” în mod primar din actul asocierii
1. Stimulente ce pot fi date sau reținute de la un
individ anume (onoruri, respect)
2. Create prin actul asocierii și de care se bucură toți
membrii – distracție, convivialita te, sentimentul
de apartenență sau statutul colectiv exclusiv
3. Recompense intangibile care derivă din
satisfacția de a contribui la o cauză importantă
(aplicarea unei legi, eliminarea corupției etc.)
Herzberg,
1957 Factori sau aspecte legate
de muncă, ev aluate ca
grad de importanță pe un
eșantion mare de angajați În ordinea importanței: siguranța, interesul,
oportunitatea de promovare, compania și
managementul, aspectele intrinseci ale jobului,
veniturile, supervizarea, aspectele sociale, condițiile
de lu cru, comunicarea, timpul de lucru, beneficiile
Locke, 1969 Stimulente extrinseci Un eveniment sau un obiect exteior individului care
îl poate incita la acțiune (bani, termene limită,
participare, competiție, încurajari verbale,
instrucțiuni etc )
Sursa: Rainey , Understanding and Managing Public Organizations, 2009, p.256 -257
1.1.2 Variabile organizaționale în legătură cu motivația
Teoreticienii au căutat să clarifice, de asemenea, distincția între motivație și alte
concepte majore. De exemplu, ei disting motiv ația generală de la locul de muncă de
stările afective și de atitudine, cum ar fi satisfacția muncii, angajamentul, implicarea și
profesionalismul20. Satisfacția la locul de muncă este definită, de obicei, ca o chestiune ce
ține de afect și atitudine, de ce ea ce simte o persoană în legătură cu locul său de muncă ș i
diversele aspecte ale acestuia , uneori incluzând componente comportamentale precum
intenția de a (nu) părăsi acel loc de muncă.
Unii oameni manifestă satisfacție fără a da dovadă de o motivație d e a efectua bine
sarcinile. În același timp, persoanele foarte motivate își pot exprima nemulțumirea în

20 Campbell, J. P. and Pritchard. R. D., “Motivation theory in industrial and organizational psychology” in
Dunnette, M. D. (ed) Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 1983, New York:Wiley, pp.
125-161

24
anumite moduri, din cauza standardelor ridicate pe care le au sau pentru că ei consideră
că merită recompense mai mari decât cele pe care le primesc.
Cercetătorii au dezvoltat multe dintre aceste concepte referitoare la atitudinile în
muncă, separandu -le adesea de motivația în sine a muncii. În Statele Unite cât și în alte
țări, oamenii de afaceri, guvernele și organizațiile nonprofit și -au concentrat ate nția, din
ce în ce mai mult, pe încurajarea angajaților prin atitudini pozitive la locul de muncă și
prin studii amănunțite asupra acestora.21 Aceste atitudini la locul de muncă sunt
importante și interesante deoarece cercetătorii au apelat la câteva dintr e ele pentru a
compara managerii publici cu cei privați. În următoarele pagini încercăm să definim
aceste concepte majore de atitudini în muncă, ca mai apoi să descriem cercetarea aplicării
lor în sectorul public, comparată cu cea din sectorul privat.
1.1.2.1 Satisfacția la locul de muncă
Mii de studii și nen umărate chesti onare diferite de evaluare au fă cut din satisfacția
la locul de muncă una dintre cele mai studiate variabile din cercetarea organizațională,
dacă nu cea mai studiată. Satisfacția la locul de mun că constă în modul în care un individ
se raportează la locul său de muncă și la alte aspecte variabile legate de acesta, la
intensitatea trărilor sale referitoare la munca sa, pozitive sau negative. Satisfacția în
muncă este adesea legată de alte atitudini și comportamente importante, precum
absenteismul, intenția de a renunța, de a părăsi locul de muncă.
La nivelul anului 1 983, Locke a subliniat faptul că cercetătorii publicaseră
aproximativ 3500 de studii despre satisfacția la locul de muncă fără să fi aj uns la niciun
punct comun clar referitor la aceasta22. Cu toate acestea, satisfacția în câmpul muncii
continuă să j oace un rol important în cercetă rile recente. Diferite moduri de mă surare a
satisfacției în câmpul muncii ilustrează diferite căi de a o și de fini. Unele studii fo losesc
doar două sau trei criterii pentru a o măsura, cum ar fi:
 În general, îmi place să lucrez aici.
 Anul urmă tor, intenționez să îmi caut alt loc de muncă în afara acestei organizații.

21 Brief, A. P, Attitudes in and Around Organizations, Thousand Oaks, Calif.: Sage, 1998, apud. Rainey,
2009, op.cit, p.298
22 Locke, E. A. “ The Nature and Causes of Job Satisfaction” in M. D. Dunnette (ed.), Handbook of
Industrial and Organiz ational Psychology. Hoboken, N.J.: Wiley, 1983 apud. Rainey, 2009, op.cit, p.299

25
Determinanții Satisfacției la locul de muncă :
Diferite măsurători ale satisfacției la locul de muncă folosesc definiții diferite ale
acesteia, după cum sublinia Locke, iar asta complică cercetarea temei. Studii diferite
folosind măsurători diferite – și prin urmare, definiții diferite – ajung adesea la concluzii
contradictorii despre legătura dintre satisfacția la locul de muncă și alte variabile. Din
cauza acestor variații, parțial, cercetătorii nu sunt de accord cu existența unui cadru sau a
unei teorii coerente despre determinantul satisfacției la locul de muncă. Cercetarea
găsește, în general, satisfacția de la serviciu legată mai mult de un salariu mai bu n, de o
oportunitate mai mare de a avansa, de considerația supervizorilor, recunoașterea
meritelor, de condițiile de lucru mai bune și de punerea în practică a abilităților și
aptitudinilor individului . Chiar și așa, unele studii semnalează concluzii contradictorii
pentru aproape orice posibil determinant.
Această situație are și sens, având în vedere că este cu siguranță irealist a se
încerca să se generalizeze cât de mult poate afecta un singur factor satisfacția unui
angajat. Orice factor într -un cadru dat vine în opoziție cu alți factori din acel cadru.
Diverse studii susțin importanța diferențelor individuale dintre angajați: nivelul de
aspira ție, nivelul de comparație al alternativelor (daca persoana caută sau vede
oportunități mai bune în alte părți), nivelul de acomodare (cu ce este o persoană
obișnuită), nivelul educațional, statutul și funcția ocupată în organizație,
profesionalismul, vârs ta, ocupația, rasa, genul, fundamentul național și cultural, și
persona litatea (valori, stima de sine ș .a.m.d). Influența oricăruia dintre aceste elemente
depinde, cu toate acestea, de alți factori. De exemplu, ocupația și statutul din cadrul
organizației sunt corelate de obicei cu satisfacția. Cei care sunt într-o organizație de o
perioadă mai îndelunga tă și au ajuns la un nivel mai î nalt au o mai mare satisfacție. Asta
are și logică. Oamenii nefericiți pleacă, cei fericiți rămân.
Oamenii care ajung la ni vele mai î nalte sunt mai fericiți decât cei care nu reușesc.
Cu toate astea, anumite studii descoperă opusul. În anumite organizații, angajații mai
vechi se simt nerecomp ensați pentru lungile servicii prestate. Anumiți oameni ocupând

26
poziții mai înalte ar putea simți la fel sau că au atins nivelul maxim al oportunităților
pentru ei. Funcționarii publici se confruntă adesea în cariera lor cu această problemă23.
În pofida acestor complexități, satisfacția la locul de muncă pare a fi extrem de
importantă pentru organizații. Separat de motivație și performanță, pe care fără îndoială
le poate influența, satisfacția este un factor pentru multe atitudini importante, precum
cifra de afaceri și absenteismul.

23 Rainey, Hal G., Understanding and managing public organizations , 4th edition, San Francisco, Jossey –
Bass, a Wiley Imprint, 2009, p.299

27

1.1.3 Contextul motivației în organizațiile publice
Cont extul motivației în organizațiile publice este unul unic marcat de :
– absența piețelor economice pentru outputurile organizațiilor publice și aferenta
abundență a stimulentelor și indicatorilor de performanță în sectorul public;
– valorile multiple, cont radictorii, și de multe ori abstracte pe care organizațiile
publice trebuie să le urmărească;
– procesele de politici publice complexe, dinamice prin care organizațiile publice
funcționează, care implică mulți actori, interese, și agende schimbătoare;
– organismele și procesele externe de supraveghere care impun structuri, reguli și
proceduri asupra organizațiilor publice, inclusiv normele funcției publice care
reglementează remunerarea, promovarea și disciplina, și regulile care afectează
formarea și dezv oltarea personalului.
Este important pentru organizațiile publice să înțeleagă dacă factorii motivaționali
diferă în mod real între cele două sectoare, deoarece dacă există diferențe , atunci și
stimulentele motivaționale și perfomanța trebuie sc structurate diferit.
Puținele studii privind factorii demotivăriii în sectorul public și în cel privat au
arătat că există diferențe între aceștia: funcționarii publici tind să se îngrijoreze din cauza
prea multor reguli, prea multă birocrație, constrângeri și compl exități administrative și
politice frustrante și din cauza unor anumiți factori extrinseci, precum constrângerile de
plată/salariu sau de promovare, pe când, angajații sectorului privat sunt mai îngrijorați de
factori extrinseci, leadership defectuos sau l ipsa comunicării interne. În consecință, „după
cum rezultă iarăși din cercetare, problemele sectorului public pot să nu fie mai mari —
severe decât cele din sectorul privat, ci pur și simplu diferite” 24.
1.2 EVOLUȚIA TEORIILOR MOTIVAȚIONALE
Paul Latham a realiz at în cartea sa, Work Motivation. History, Theory, Research and
Practice , publicată în anul 2007, o analiză a evoluției cercetării în domeniul motivației în
muncă, evidențiind principalele direcții de dezvoltare a cercetării și practicii motivării.
Având î n vedere analiza realizată de Latham și evoluția teori ilor managementul ui

24 Rainey, op.cit., p.272

28
organizațional și al resurselor umane, etapele de dezvoltare a cercetării privind motivația
în muncă se pot evidenția astfel (fig.2)25:
Figură 2: Cercetarea motivației în muncă – etape de dezvoltare

În ce priveste stadiul actual al dezvoltării, după anul 2000, eforturile de cercetare s –
au concentrat pe analiza următoarelor elemente : justiția si echitatea organizațională,
ciclul înaltei perfo rmanțe, studiile interculturale etc. – însă acestea nu vor constitui obiect
de studiu al prezentei lucrări.
Clasificarea teoriilor motivaționale a dat multă bătaie de cap cercetătorilor, una
dintre modalitățile de a le clasifica fiind după criteriul temat ic, distingând astfel între
teoriile de conținut și cele de proces. Teoriile de conținut sunt îndreptate spre analizarea
nevoilor, motivelor și recompenselor specific e care afectează motivația, fiind denumite și

25 Buzea, Car men, Motivația. Teorii și practici, Iași, Institutul European, 2010 , p.43
Etapa IV : 1975 -2000
Teoriile cognitive Teorii de conținut
Teoria ierarhiei nevoilor (Maslow, 1945)
Teoria motivație -igienă (Herzberg,1959)
Teoria nevoii de realizare (McClelland,
1961)
Teoria ERG (Alderfer, 1972)
Teorii de proces
Teoria echității (Adams, 1963 )
Teoria expectanței (Vroom, 1964)
Teoria caracteristicilor postului (Hackman
și Oldham, 1976) Studiile Hawthorne (Mayo, 1927 -1933)
Manage mentul științific (Taylor, 1911)
Teoria instinctelor (Freud, 1915)
Etapa II : 1925 -1950
Studiul atitudinii față de muncă Etapa I: 1900 -1925
Banii ca motivator
Etapa I II: 1950 -1975
Teoriile clasice
Teoria social cognitivă (Bandura, 1986)
Teoria stabil irii obiectivelor (Locke și
Latham, 1990)

29
teorii centra te pe nevoi , în timp ce teoriil e de proces se concentrează mai mult pe
proces ele psihologice și comportamentale din spatele motivației, adesea fără evidențierea
motivelor și recompenselor importante.
Vor fi prezentate patru teorii centrate pe nevoi (ierarhizate sau neierarhizate):
teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, teoria ERG a lui Alderfer, teoria nevoii de realizare
a lui McClelland și teoria motivație -igienă a lui Herzberg. În cea de -a doua parte , vom
analiza cinci teorii cognitive, de proces. Trei sunt teorii clasice ale motiva ției (teoria
echității, teoria expectanței și teoria caracteristicilor postului), iar celelalte două – teoria
social -cognitivă (sau a învățării sociale) și teoria stabilirii obiectivelor sunt teorii recente,
relevante pentru etapa cognitivă a studiului mot ivație. În descrierea teoriilor vom avea în
vedere ilustrarea propozițiilor de bază ale modelului motivațional, implicațiile practice și
manageriale ale teoriei și criticile, limitele și cele mai importante dezvoltări conceptuale
ale teoriei.

Teorii motiv aționale de conținut
Între cele patru teorii centrate pe nevoi pe care le vom analiza există o serie de
corelații , iar tabelul următor ne ajută să ne construim încă de la început o reprezentare
clară a acestor teorii din perspectivă comparativă, pe care să o susținem pe parcursul
prezentării acestora.

30
Tabel 2: Comparație între teoriile motivaționale (de conținut) centrate pe nevoi
Teoria ierahiei
nevoilor (Maslow) Teoria motivație -igienă
(Herzberg) Teoria ERG
(Alderfer) Teoria nevo ii
de realizare
(McClelland) Nevoi de ordin
superior Autorealizare
Motivatori Munca însăși
Responsabilitate
Promovare
Creștere Dezvoltare Nevoia de
realizare
Stimă Nevoia de
putere
Afiliere,
dragoste,
prietenie
Condiții de igienă Realizare, recun oaștere
Calitatea relațiilor cu
colegii și superiorii Relaționare Nevoia de
afiliere Nevoi de
bază Securitate,
siguranță Securitatea muncii Existență
Fiziologice Condiții de muncă
Salariul

Concluzii de capitol
Acest capitol a avut în vedere o introducere în tematica largă a motivației în
muncă, cu specificitățile conceptuale și de aplicabilitate atât în sectorul privat , cât și în
cel public.
Ca și domeniu de studiu academic, am putut vedea încă o dată că motivația este
subiectul unor cărți î ntregi și cuprinde o mulțime de dimensiuni. Din perspectiva
managementului, accentul se pune pe relația între motivație și comportamentul legat de
muncă (work behavior). Cercetătorii, tratează, de regulă, motivația și atitudinile legate de
muncă ca și dime nsiuni organizaționale interne influențate de factori precum: practicile
de supervizare, salariu/plata și natura muncii. Acești factori sunt importanți și în
organizațiile publice, însă aici motivația este puternic influențată și de mediul sectorului
publi c. Efectele acestui mediu solicită managerilor publici o cunoaștere distinctă a
motivației care să facă legătura între comportamentul organizațional și știința politică de
o manieră esențială pentru analiza și practica managerială.

31
Cercetătorii au fost pre ocupați în mod direct de cauzele comportamentului și de
cum să direcționezi/îndrumi și să susții/menții acest comportament către obiectivele
specifice ale organizației, dând astfel naștere la numeroase teorii în domeniul motivației,
pornind de la teoriile clasice ale motivației, precum teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow,
teoria nevoii de realizare a lui McClelland și până la abor dările moderne, precum teoria
social -cognitivă a lui Albert Bandura și teoria stabilirii obiectivelor a lui Locke și
Latham, t eorii cu o puternică influență atât în teoria , cât și în practica motivației în
muncă.
Pe măsură ce am analizat teoriile motivaționale, clasice și moderne, am putut
observa și o rafinare a instrumentelor de măsurare a motivației , iar literatura de
speciali tate reclam ă pentru dezvoltarea practicii motivării, două nevoi: pe de o parte,
nevoia elaborării de modele teoretice integrate și pe de alta, necesitatea renunțării la
efortul de integrare sub umbrela unei singure teorii.
Având în vedere acest ultim aspec t, încheiem cu o comparație inedită ce ne -a atras
atenția în ceea ce privește teoriile motivației . „Teoriile mo tivaționale sunt precum
pantofii: puține perechi par să se potrivească la cele mai multe dintre ocazii, dar niciuna
nu merge în toate situațiile. Unii pantofi sunt eleganți , dar se potrivesc doar cu anumite
outfit -uri, alții sunt eleganți , dar nu încadrează piciorul foarte bine. Cu t oate acestea, alți
pantofi sunt ideali pentru scopuri precise, specifice, ca de exemplu, cățăratul pe munți.
Pantofii care se potrivesc foarte bine și pe care îi porți zilnic, la un moment dat necesită
anumite reparații, sau la un moment dat, stilurile se schimbă și pantofii vor fi aruncați în
favoarea noilor trenduri.” 26

26 Kanfer, Ruth; Chen, Gilad and Pritchard, Robert, „The three C ’s of Work Motivation: Content, Context
and Change ” in Kanfer, Ruth; Chen, Gilad and Pritchard, Robert (eds.), Work Mo tivation. Past, Present
and Future, New Yor k, London, Routledge, 2008, p. 24

32
Capitolul 2: FUNCȚIA PUBLICĂ ȘI TRADIȚIILE ADMIN ISTRATIVE.
DIMENSIUNI EUROPENE

Cel de -al doilea capitol analizează principalele tradiții administrative la nivel
european într -o perspectivă evolutiv istorică, tradiții care și -au pus amprenta asupra
modului de organizare și funcționare a administrației p ublice din diverse familii/grupuri
de state, cu accent pe influența asupra construcției funcției publice, asupra sistemelor de
funcții publice și evoluției acesteia la nivel european.
Importanța studiului tradițiilor administrative rezidă în utilitatea pen tru analize
comparative a unor fenomene diverse, precum reforma administrativă sau, în cazul
nostru, a sistemelor de funcții publice, a managementului funcțiilor publice.
În ultima parte ne -am propus realizarea unei analize din perspectivă comparativă
a organizării funcției publice în unele state membre ale Uniunii Europene. Selecția
statelor s -a dorit a fi una care sa pună în evidență cât mai clar diferențele date de
modelul administrativ căreia i se subordonează fiecare dintre ele (napoleonic, anglo –
saxon) și pe de altă parte de sistemul funcției publice adoptat (sisteme de tip post, carieră
sau hibride).
2.1 Noțiunea de funcție publică . Titularii funcției publice
Doar în statele anglo -americane este utilizat termenul de civil service (serviciul
civil). Termenul a fost adoptat inițial pentru a -i distinge pe acei funcționari angajați în
instituții civile și nu în instituțiile judiciare, militare sau politice ale statului. Cu toate
acestea, în majoritatea statelor continentale judecătorii sunt incluși. În Europa
Continentală, se utilizează o varietate de termeni pentru a -i desemna pe angajații publici
și pe funcționarii publici, precum termenul francez de fonctionnaire. Aceste denumiri nu
sunt lipsite de importanță, deoarece ele indică identitatea funcțion arului ca purtător de
autoritate mai degrabă decât ca simplu funcționar într -un rol de subordonare.27

27 Horton, Sylvia, „Contrasting Anglo -American and Continental European civil service systems” în
Massey, Andrew (ed.), International Handbook on civil service systems, Edward Elg ar, Cheltenham, UK,
Northhampton, MA, USA, 2011, p.45

33
În fiecare stat există mai multe categorii de funcționari publici cu statute diferite.
În Germania și Austria, personalul este împărțit în funcție de stat utul lor juridic. Beamte
sunt funcționarii publici profesioniști încadrați pe baza dreptului public (public law –
based) în timp ce Angestellte și Arbeiter sunt angajați în baza dreptului privat. Aceștia
se regăsesc la toate cele trei nivele de guvenare. În alte țări, funcționarii publici sunt
organizați în funcție de nivelul de guvernare. În Marea Britanie, funcționarii publici se
găsesc doar în guvernul central. În Franța există trei funcții publice – funcția publică de
stat ( fonction publique d’état ), funcția publică regională și locală ( fonction publique
territoriale ) și funcția publică din sectorul spitalicesc ( fonction publique hospitalière ).
În majoritatea statelor, există de asemenea grupuri funcționale, care pot fi sau nu
funcționari publici. De exemplu, în Marea Britanie, ofițerii de poliție, profesorii,
pompierii și funcționarii din guvernul local constituie categorii distincte de personal
public, dar nu sunt funcționari publici. În Olanda funcția publică are opt sectoare
separate, care cuprind/ acoperă: funcționarii publici din guvernul central, sectorul judiciar,
poliția, educația și știința, armata, provinciile, municipalitățile și societățile comerciale de
control al apei (water control corporation).28
În cadrul unei funcții publice există, de regulă, trei sau patru niveluri/trepte
legate de funcții/sarcini și nivel de responsabilitate. În Germania, de exemplu, funcția
publică este împărțită în 4 clase: de bază, intermediară (medie), executivă și
administrativă.29
În Marea Britanie, până de curâ nd, existau 4 trepte sau clase – asistenții
clericali, ofițerii clericali, ofițerii executivi ș i ofițerii administrativi. În Franța, de
asemenea, până recent, au existat patru trepte: A, B, C și D. Anumite sisteme, precum cel
britanic sunt mai deschise, m obilitatea între clase sau grade, realizându -se relativ ușor. În
schimb, în Franța sau Germania mobilitatea între Dienst și Corps este rar întâlnită.

28 Bossaert, Danielle; Demmke, Cristoph; Nomden, Koen și Robert Polet , Funcția publică în Europa celor
cincisprezece. Noi tendințe și evoluții, traducere coord. de Matei, Ani, București, Editura Economic ă, 2002,
p.41
29 Matei, Lucica, Alistar, Victor, Europenizarea administrației și funcției publice , vol. 4. Funcția publică.
Dimensiuni europene, colecția Caiete “Jean Monnet”, București, Editura Economică, 2009, p.53;

34
2.2. Tradițiile administrative. Moștenirea și impactul acestora asupra reformei funcției
publice din difer ite state

Contextul istoric
Statele contemporane își au originea în perioada modernă timpurie, atunci când
ordinea medievală a dat naștere unei noi ordini politice, constând în state suverane cu
granițe teritoriale, legi naționale și concepte de autorita te politică, și limitări ale
drepturilor guvername ntale și individuale.
În secolul al XVI -lea au apărut în Europa de Vest statele dominate de monarhii
absolute cu armate permanente, birocrații permanente, sisteme de impozitare și legi
naționale ale regelui . Aceasta a coincis cu Renașterea, evoluțiile din domeniul
comerțului, descoperirea Lumii Noi și stabilirea de imperii. Primele state moderne au fost
Anglia, Franța și Spania, toate dominate de aristocrații tradiționale și totuși, în egală
măsură, un produ s al noii economii mercantiliste, bazate pe comerț și război. Schimburile
comerciale erau mijloace de a acumula avere, războiul un mijloc de extindere teritorială,
iar căsătoriile dinastice reprezentau și e le un alt mijloc de expansiune.30
Așezările stabili te în Lumea Nouă a Americilor au văzut începuturile imperiilor și
odată cu aceastea au început să apară și diferențele semnificative între statele anglo –
americane și cele continentale. Țările incluse în tipologia anglofonă făceau toate parte din
Imperiul B ritanic și, în consecință, toate au o economie capitalistă și o democrație
liberală cu o puternică cultură anti -stat. Ele au, de asemenea, sisteme de d rept comun, un
limbaj comun, cu excepția Statelor Unite, sisteme parlamentare de guvernare. Moștenirea
lor istorică explică, în parte, atât asemănările, cât și deosebirile dintre ele.
Tradiția administrativă reunește, în viziunea autorilor Guy Peters și Martin
Painter, atât idei , cât și structuri, reprezentând un model mai mult sau mai puțin vizibil în
conți nutul și stilul administrației publice dintr -un stat anume sau dintr -un grup/o familie
de state. Importanța studiului tradițiilor administrative rezidă în utilitatea pentru analize
comparative a unor fenomene diverse, precum reforma administrativă sau, în cazul

30 John Kingdom, “Britain” în Chandler (ed.), Comparative Public Administration, London: Routledge,
2000, p. 15.

35
nostru, a sistemelor de funcții publice , a mana gementului funcțiilor publice. În același
timp este importantă pen tru înțelegerea moștenirii și impactului diferit pe care ele îl au
asupra reformelor și rezultatelor acestora, în diverse state: de exemp lu, pe agenda
reformelor din statele aparținând tradiției Napoleonice un loc de frunte îl ocupă problema
privind centralizarea vs descentralizarea administrativă, pe când în statele din tradiția
anglo -saxonă, reformele sunt axate pe îmbunătățirea manageme ntului. Sau ceea ce pare a
fi aceeași reformă, poate produce rezultate diferite: spre exemplu, reformele manageriale
sunt înțelese în sistemele napoleonice ca noi reglementări, cadre legale și procedurale și,
astfel, de -a lungul procesului, transformate în reforme legislative.
Dintr -un alt punct de vedere, analiza tradițiilor administrative ne oferă înțelegerea
proceselor și a factorilor specifici de influență asupra administrației din diverse state, o
înțelegere necesară pentru a acționa cu prudența și r eticența firească în momentul în care,
ca și practicieni, avem tentația de a „copia” sau importa diverse „remedii”, modele de
soluții la probleme administrative asemănătoare, soluții ce au funcționat cu succes în alte
state .
În această primă parte a lucră rii noastre, ne vom concentra atenția asupra prezentării
principalelor tradiții administrative din Europa – grupuri/familii de state care împărtășesc
o moștenire administrativă comună, așa cum au fost ele identificate în literatura de
specialitate31:

1. Anglo -Saxon ă (Modelul Westminster)
2. Napoleonic ă
3. Germanic ă (Modelul Rechtsstaat )
4. Scandinav ă

31 Painter, Martin and Peters, Guy, “Administrative Traditions în Comparative Perspective: Families,
Groups and Hybrids” în Painter, Martin and Peters, Guy (eds.) Tradițion and Publi c Administration ,
Palgrave Macmillan, 2010, p.19.

36
Tabel 3: Tradițiile administrative în Europa

Tradiția
Anglo -Saxonă Tradiția
Napoleonică Tradiția
Germanică Tradiția Scandinavă
Fundament
legal al
statului? NU DA DA DA
Stat și
societate Pluralist Intervenționist Organicist Organicist/Welfarist/’Open
Government’
Organizarea
guvernului Guvern limitat
Marea
Britanie:
guvern unitar
cu o
autoguvernare
locală redusă Franța:
‘Republica
Iacobină’
indivizibilă,
ierarhizat și
centralizat;
Spania: semi –
federalizat Integrat;
federalism
cooperativ și
coordonare
internă Descentralizat prin
descentralizare politică
și/sau administrativă
Funcția
publică Marea
Britanie: un
statut destul de
ridicat, unitar,
neutru,
generalist,
permanent. Franța: statut
foarte înalt,
permanent,
specializat,
formarea
(trainingul)
elitelor,
împărțit în
‘corpuri’.
Sudul Europei:
statut scăzut,
politicizat. Statut foarte
înalt,
permanent;
formarea
profesională
legală, pentru
eșaloa nele
superioare
permanent dar
poate fi
accesibil și
partizanilor. Statut înalt, profesional,
nepolitizat (Suedia:
segmentat și
descentralizat).

37
2.2.1 T radiția Anglo -Saxonă ( Modelul Westminster)
Grupul Anglo -Saxon cuprinde, pe de o parte, statele europen e: Marea Britanie și
Irlanda , iar pe de altă parte, SUA, Canada, Australia și Noua Zeelandă. Specific acestei
tradiții îi este faptul că statul, în țeles ca entitate distinctă fa ță de guv ern, nu apare în
discursurile politice sau documentele de lege. De ace ea, Marea Britanie și SUA, au fost
descrise, de multe ori ca “societă ți fără stat” (stateless societies, Stillman, 1997).
Granițele între stat și societate sunt neclare , iar piața și societatea civilă au un rol
important.
Cu excepția Statelor Unite ale Am ericii, țările anglofone urmează modelul
britanic “Westminster”. Ele sunt toate sisteme parlamentare, în care suveranitatea est e
învestită în Parlament, care este o fuziune a celor două puteri executive și legislative.
Parlamentul este format din Regină (monarh constituțional), directorul executiv (miniștri)
și adunările reprezentative. Parlamentul își exercită puterea legislativă, alege și veghează
asupra executivului. Regina, care este șeful statului, întruchipează autoritatea tradițională
(coroana), face apeluri, prorogă și dizolvă parlamentul, numește miniștrii și autorizează
legislația. Regina și reprezentantul ei, guvernatorul general, în Au stralia, Canada și Noua
Zeelandă , sunt, cu toate acestea, doar el emente demne de guvernare făcute prin
convenție, însa nu și domnesc în sine. Există o separare a puterilor cu un sistem judiciar
independent, în care regina și guvernatorul gener al numesc judecătorii, însă nu î i pot
elimina. Toate aceste state, cu excepția Regatului Unit al Marii Britanii, mama
parlamen telor, au scris constituțiile.
Regatul Unit al Marii Britanii este f ormat în prezent din patru țări : Anglia, Țara
Galilor, Scoția și Irlanda de Nord. El a apărut de la o bază a limbii engleze, care a avut o
monarhie bine stabilită în decursul secolului al XVI-lea. Anglia și Scoția s -au alăturat sub
un singur monarh în 1701. Irlanda a fost de fapt o colonie până în anul 1920, atunci când
s-a format statul irlandez independent (Irlanda), iar Irlanda de Nord a optat să rămână o
parte a Regatului Unit.
Primul -ministru este șeful politic al serviciului public, determină mecanismele
guvernamentale și structurile în cadrul cărora funcționeaza serviciul public. Un sistem

38
administrativ a apărut în urma schimbării rolului statului. Avându -și originile în casa
regală , acesta era format din funcționarii personali. Mai tarziu, colectorii fiscali, ofițerii
vamali și lucrătorii poștali vor depinde de patronajul membrilor parlamentului. Până la
mijlocul secolului al XIX – lea exista o colecție de servicii publice dispuse î n
departamente individuale și toate bazate pe patronaj. În partea de sus nu a fost făcută
nicio distincție între funcțiile politice și administrative ale muncii secretariatelor politice,
însă activitatea de guvernare a dezvoltat o diferență între secretari atele politice, care au
devenit ministere, și secretariatele administrative, care erau la origine funcționarii publici
superiori. Războiul din Crimeea a scos în evidență ineficiența unui sistem atât de haotic
și în anul 1854, în urma raportului Northcote -Trevelyan, s-a marcat începutul sistemului
modern al funcției publice. Treptat, un sistem pe bază de merit a înlocuit patronajul, o
structură ierahică a fost introdusă și funcția britanică publică a luat ființă în 1920.
Aceasta consta într -o funcție publi că apolitică, permanentă și loială guvernului
existent. Funcționarii erau anonimi, iar miniștrii erau personal responsabil i pentru
acțiunile funcționarilor lor. În schimbul pierderii drepturilor politice, funcționarii publici
aveau securitate, o structură a carierei, un fond de pensii și oportunitatea de a influența
politica guvernului. Insă, toate acestea din urmă nu s -au aplicat nivelului clerical inferior
și nici funcționarilor publici executivi, precum au fost celelalte stimulente și recompense.
Recruta rea în serviciul public reflecta atât structura acestuia, câ t și sistemul educațional.
Funcționarii publici de rang înalt aveau nevoie de un grad mai înalt în orice disciplină
pentru a avea succes în examenele academice riguroase și în susținerea unui inte rviu.
Erau puși întâi într -o funcție, ulterior, mutați la un depart ament, dar cariera lor era
determinată de funcția avută. Nu exista nicio intrare directă în orice post, funcționarii
publici mutându -se și oscilâ nd frecvent în ierarhie de la un post la alt ul. Sistemul a fost
închis și izolat de lumea exterioară. Funcționarii publici de rang și mai înalt erau cu toții
generaliști și intelectuali recrutați de la Oxford și Cambridge. Rolul lor foarte mare consta
în consilierea și sprijinirea miniștrilor.32 Clasele inferioare conțineau atât generaliști, cât
și specialiști, care se ocupau cu administrația statului de zi cu zi, însă generaliștii erau
întotdeauna în varful ierarhiei.

32 Halligan, J, Civil Service Systems în Anglo – American Countries , Cheltenham, UK and Northampton,
MA, USA: Edward Elgar, 2004, p.112.

39
2.2.2 Tradiția Napoleonică
Tradiția Napoleonică se găse ște, în primul rând în Fr anța, însă și în Spania sau
alte state din Sudul Europei, printre care și România. Ca alte sisteme continentale, legea
este ‘mai degrabă un instrument al statului pentru a interveni în societate, decât un mijloc
de rezolvare a conflictelor între diver și actori ai societă ții’.33 Relațiile între stat și cetățeni
sunt reglementate printr -un sistem de drept public, administrația publică fiind strâns
legată de acesta. Există, astfel, un sistem ierarhic complex format din constituție, statute,
reglementări, note ș i circulare administrative care definesc scopul și conținutul activității
administrației publice. Caracteristicile definitorii ale unui stat napoleonic sunt:
organizarea unitară a statului, orientarea tehnocrată înspre luarea deciziilor și un rol
proeminen t de formare a națiunii de către guvern.34
Funcția publică în Franța este condusă de o clasă administrativă exclusivă,
majoritatea membrilor acesteia fiind educați și recrutați în câteva instituții educaționale
cheie. Așa numitele grands corps reprezintă ș i locul de recrutare pentru o mare parte din
elita politică franceză.
În contrast puternic cu Marea Britanie, în Franța, ca și în Germania, migrația între
funcția publică și cea politică este privită cu lejeritate și nu ridică nici un fel de probleme
legale, deoarece legile ce reglementează funcția publică exclud, fără echivoc, orice
ambiguitate privind conflictul între cele două roluri, indiferent dacă ocupantul funcției și –
a manifestat sau nu vreo preferință politică. Toate rolurile funcției publice sau de
demnitate publică, se subordonează și sunt determinate de o tradiție legalistă, etatistă.
În țările din sudul Europei, precum Spania, Portugalia, Grecia sau Italia, tradiția
napoleonic ă se manifestă diferit, regăsindu -se deopotrivă un înalt grad al form alismului
legal, denumit și «management by decree », dar și manifestări ale clientelismului local.
Formalismul legal se traduce prin legi transpuse în proceduri laborioase ale căror
rezultate sunt pe de altă parte obținute prin aranjamente informale, inclu zând astfel și

33 Knill, The Europeanisation of National Administrations: Patterns of I nstitutional Change and
Persistence, 2001, New York: Cambridge University Press, p. 65.
34 Painter, Martin and Peters, Guy, “Administrative Traditions în Comparative Perspective: Families,
Groups and Hybrids” în Painter, Martin and Peters, Guy (eds.) Tradit ion and Public Administration ,
Palgrave Macmillan, 2010, p. 22

40
corupția. Astfel , există și o mai mare tendință de politizare a numirilor în funcții publice
la nivel înalt și în consecință nu mai poate fi vorba de același tip de elită administrativă,
exclusivistă și permanentă ca în Franța (cu excepția S paniei, poate, unde întâlnim acele
cuerpos ).
În plus, aici există deja o tradiție a utilizării funcțiilor publice de execuție sau de
nivel inferior din diverse instituții drept recompense politice pentru susținătorii partidului,
dând naștere unui număr sup ra dimensionat de angajați în sectorul public .35
Nu exista nicio subordonare clară a funcționarilor publici față de politicieni în
sistemele napoleoniene, deoarece aceștia au intrat întotdeauna în politică. Acest lucru se
datorează faptului că expertiza e litei ad ministrative i -a pregătit bine pentru rolurile
guvernamentale, fie în calitate de primari de comune, membri ai Consiliului de Miniștri,
fie în cabinetele individuale ale miniștrilor. Funcționarii publici pot lua concediu pentru
îndeplinirea mandatu lui lor po litic, dar nu își lasă niciodată poziția ocupată, putând reveni
în administrație atunci când renunță la poziția politică.
Funcționarii publici de rang înalt au un simț puternic al serviciului public (sens du
service public ) și tind să se angajez e unui stat intervenționist, care oferă servicii publice
comunității, bazate pe egalitate și eficiență. Astfel, exista o tradiție puternică de
comportament birocratic, conectată direct unei impartialități și unui respect față de lege .36
Serviciul public fra ncez se află printre cele mai puternice servicii publice din lume.
Alte țări, care suportă multe dintre semnele distinctive ale sistemului francez/
napoleonian sunt Belgia, Luxemburg, Spania și Portugalia, și într -o măsură mai mică,
Elveția. Cea din urmă are un amestec complex de influențe germane, italiene și franceze.
2.2.3 Tradiția Germanică (Modelul Rechtsstaat)
Rechtsstaat -ul german este văzut cel mai adesea ca un prim exemplu al unei
viziuni statale a guvernării, cu un sistem de drept public puterni c și exhaustiv, fiecare

35 Sotiropoulos, ‘Southern European Public Bureaucracies în Comparative Perspective’, West European
Politics , 2004, p. 410.
36 Vandenabeele, Scheepers and Hordeghem, ‘Public service motiva tionin an international comparative
perspective: the UK and Germany’, Public Policy and Administration , 2006, p. 21 .

41
domeniu administrativ fiind temeinic reglementat. În această tradiție administrativă,
regăsim alături de Germania și alte state precum Austria, Elveția sau Olanda.
În acest sistem, funcționarii publici, cât și judecătorii sunt form ați în ideea că ei
singuri dețin capacitatea și dreptul de a decide ce reprezintă/constituie interesul public. În
acest sens, pregătirea juridică este o calificare necesară pentru funcționarii publici , iar
legalismul este omniprezent în administrația publi că.
Cele trei caracteristici distincte ale sistemelor Rechtsstaat includ, în primul rând,
faptul că toți lucrătorii publici funcționează într -un sistem foarte detaliat al legii publice
și administrative. Spre deosebire de țările anglofone, funcționarii pub lici dovedesc o
discreție limitată. În al doilea rând, avem poziția foarte clară a apărătorilor legii împotriva
„instrumentalizării neîngrădite a oficialilor de către conducătorii politici” .37 Cu alte
cuvinte, aceasta protejează funcționarii publici împotri va manipulării politice și le
conferă autonomie. În al treilea rând, astăzi există o ramură distinctă a dreptului
administrativ, care este dedicată funcționarilor publici.
O viziune a serviciului public german constă în existența unei tradiții autoritare,
birocratice, în care funcționarii publici în majoritatea lor sunt con servatori. Aceș tia și -au
apărat cu siguranță poziția în decursul multelor schimbări de regim și și -au construit de -a
lungul secolelor un serviciu profesional bazat pe tradițiile anterioa re. Cu toate acestea, în
prezent, loialitatea se înscrie într -o ordine democratică și o lege fundamentală.38
Serviciul public german și austriac sunt în egală măsură caracterizate de o
educație formală îndelungată predecesoare intrării în funcția publică. A ici nu există
tehnocrați precum în tradiția franceză, unde oamenii sunt instruiți în marile școli de
specialitate și introduși imediat în marile corpuri administrative, însa ele includ forme
specializate de educare și fomare profesională supervizate de sta t. După absolvire și
primirea diplomelor, atat generaliștii, cât și specialiștii trebuie să urmeze perioade lungi
de pregătire de la doi la trei ani și jumătate, urmate de un examen de stat, înainte ca

37 Goetz, ‘European Integration and National Executives: A Cause în Search of an Effect?’, West European
Politics, 2000, p. 68.
38 Cristoph Reichard, “ Poorly institutionalized and fragmented” în Kickert (ed.), The Study of Public
Management în Europe and the US, New York: Routledge, 2008, p. 44.

42
solicitantul să fie pe deplin calificat pentru a intra în clasele superioare ale serviciului
public.
Siste mele Rechtsstaat fac diferența î ntre nivelurile superioare și inferioare ale
funcțion arilor publici. Aceștia din urmă mai sunt denumiți Beamte sau horerer dienst și
sunt reglementați prin statutul propriu ; alți funcționari publici sunt fie angestellte sau
arbeiter și din nou, aceste niveluri diferite sunt reglementate prin statuturi separate.
Beamtenii pot fi gasiți la nivelul federal, de stat (Lander) sau la nivelurile
guvernamentale locale, precum și cei Angestellte și Arbeiter. Deși, din punct de vedere
istoric , aceste funcții făceau diferența înt re statuturi, astăzi aceste dis tincții sunt mai puț in
clare.39
Există o etic ă a serviciului public cu care funcționarii publici se indentifică la
orice nivel al serviciului public. Ea constă în „ idealuri și valori ale literei de lege,
partizană a neutralității, imparțialității, echității, discreției, bunăstării publice, echilibrării
intereselor sociale divergente și a părților implicate, menținând stabilitatea pe durata
schimbărilor politice și focusându -se pe interesul public .40
2.2.4 Tradiția Scandinavă (Nordică)
Denumită și tradiția nordică, se regăsește în statele Norvegia, Suedia, Danemarca
și Finlanda și combină o moștenire etatistă, organicistă similară cel ei din tradiția
germanică cu o orientare puternică spre statul bunăstării. Această orientare se bazează pe
un compact social, izvorât dintr -o tradiție democratică și comunitaristă adânc
înrădăcinată. Dar țările din cadrul acestei tradiții diferă prin anumi te dimensiuni
structurale. Norvegia este mai unitară decât Suedia și Danemarca, în timp ce acestea din
urmă au guverne locale mai puternice.
Suedia este recunoscută pentru tradi țiile sale de participare socială și pentru un stil
consensual de politică, în timp ce este, de asemenea, renumită pentru sistemul său de
guvernare la nivel na țional extrem de descentralizat. Acest a șa-numit "model suedez" de

39 Matei, Lucica, Alistar, Victor, Europenizarea administrației și funcției publice , vol. 4. Funcți a publică.
Dimensiuni europene, colecția Caiete “Jean Monnet”, București, Editura Economică, 2009, p. 54.
40 Pollitt and Bouckaert, Public Management Reform. A Comparative Analysis , 2nd edn, Oxford: Oxford
University Press, 2004, p. 112.

43
organizare administrativă a fost, de asemenea, adaptat de către Norvegia. Agen țiile
administrative în Suedia sunt reglementate nu numai de politicieni aleși și miniștri, ci și
de un sistem de control administrativ, inclusiv Ombudsmaan -ul. Acțiunile funcționarilor
publici sunt supuse unor niveluri ridicate de control deschis, cu o prezumție împotriva
secretelor î n orice procedură sau document administrat iv.41
Concluzii de capitol
Acest capitol a adus în prim plan conceptele de funcție publică, implicit
funcționar public și de tradiție administrativă, anticipând că instituțiile sunt dependente
de o conduită, există și funcționează într -un context istorico -cultural, și se transformă ca
urmare a unor presiuni, evenimente critice și momente interne și externe.42 Contextul
istoric a reprezentat astfel punctul nostru de plecare în studiul comparativ dintre funcțiile
publi ce anglo -americane și contine ntal-europene.
Studiul tradițiilor administrative ne-a permis să înțelegem factorii specifici de
influență asupra administrației din diverse state, o înțelegere necesară pentru a limita
tendința manifestată în practică de a „co pia” sau importa diverse „remedii”, modele de
soluții la probleme administrative asemănătoare, soluții ce au func ționat cu succes în alte
state dar care pot avea rezultate nesatisfăcătoare în statul în care se aplică, căci se pierd
din vedere cauzele și co ntextul socio -istoric, cultural, politic și moștenirea administrativă
a statului respectiv.
Reformele administrative, a sistemelor funcției publice precum și a
managementului funcției publice, prezentate în a doua parte a capitolului capătă mai
multă clari tate și semnificație în contextul moștenirii și impactulu i diferit pe care
tradițiile administrative l-au avut asupra acestora și a rezultatelor lor în diverse state: de
exemplu, pe agenda reformelor din statele aparținând tradiției Napoleonice , un loc d e
frunte îl ocupă problema privind centralizarea vs descentralizarea administrativă, pe când
în statele din tradiția anglo -saxonă, reformele sunt axate pe îmbunătățirea

41 Ziller, ‘The Cont inental System of Administrative Legality’ în B. G. Peters and J. Pierre (eds.) Handbook
of Public Administration , 2003, London: Sage, p. 146.
42 Horton, Sylvia, „Contrasting Anglo -American and Continental European civil service systems” în
Massey, Andrew (ed.), International Handbook on civil service systems, Edward Elgar, Cheltenham, UK,
Northhampton, MA, USA, 2011, p. 32.

44
managementului. Sau ceea ce pare a fi aceeași reformă, poate produce rezultate diferite :
spre exemplu, reformele manageriale sunt înțelese în sistemele napoleonice ca noi
reglementări, cadre legale și procedurale și, astfel, de -a lungul procesului, transformate în
reforme legislative.
Astfel, prezentarea realizată în ultima parte a capitolu lui asupra organizării
funcției publice în patru state membre ale Uniunii Europene, state aparținând unor tradiții
administrative diferite, cu statute diferite ale funcției publice anticipează necesitatea
filtrării judicioase a tehnicilor și practicilor ut ilizate în managementul resurselor umane,
inclusiv cele de motivare a funcționarilor publici din diverse state și analiza eficienței
aplicării acestora pentru România.

45

Capitolul 3: SISTEME DE MOTIVARE ÎN SECTORUL PUBLIC

Cel de -al treilea capitol își pr opune deopotrivă definirea noțiunii de “sistem de
motivare” precum și realizarea unui studiu comparativ a unui număr stabilit de factori
motivaționali, selectați din sistemul motivațional definit an terior, în unele state membre
ale Uniunii Eurpene. Abordar ea fiind una dinpre exterior spre interior, am definit
sistemul motivațional drept ansamblul factorilor de motivare, atât intrinseci cât și
extrinseci care dau gradul de motivație a unui angajat într -o organizație, persistența
comportamentului său în sensu l realizării obiectivelor proprii și organizaționale.
Aplicat la nivelul sectorului public, sistemul de motivare a funcționarilor publici
ar include strategiile, metodele, tehnicile și instrumentele de motivare financiară și
nefinanciară (care poate cuprin de stimulentele materiale, dezvoltarea carierei,
conținutul muncii, condițiile de lucru, climatul organizațional, spiritul de echipă,
recunoașterea muncii) întreprinse de mai mulți actori implicați.
Studiul se bazează și pe rezultatele altor studii compar ative și de aceea
menționăm că aceste rezultate sunt susceptibile de interpretări, nu oferă o imagine
exhaustivă și limitele impuse de disponibilitatea restrânsă a datelor recomandă
continuarea cercetării prin alte studii.
În finalul capitolului, v om evid enția de asemenea și elementele de noutate în
literatura de specialitate privind motivarea funcționarilor publici, precum introducerea
conceptului de „motivație a serviciului public” (public service motivation – PSM).
Introducerea programului “lucru de aca să” ( Teleworking sau Work from Home) în
politicile de resurse umane ale organizațiilor publice din statele Europei de Vest,
constituie și ea o pistă de urmat pentru creșterea motivării funcționarilor publici. Vom
analiza pe larg experiența Franței privind introducerea acestui program în colectivitățile
teritoriale, beneficiile și limitările evidențiate.

46
3.1 Rolurile motivării funcționarilor publici
Este important pentru organizațiile publice să înțeleagă dacă factorii motivaționali
diferă în mod real într e cele două sectoare, deoarece dacă există diferențe atunci și
stimulentele motivaționale și perfomanța trebuie structurate diferit.
Puținele studii privind factorii demotivăriii în sectorul public și în cel privat au
arătat că există diferențe între aceș tia: funcționarii publici tind să se îngrijoreze din cauza
prea multor reguli , prea multă birocrație, constrâ ngeri și complexități administrative și
politice frustrante și din cauza unor anumiți factori extrinseci, precum constrângerile de
plată/salariu sa u de promovare, pe când, angajații sectorului privat sunt mai îngrijorați de
factori extrinseci, leadership defectuos sau lipsa comunicării interne. În consecință, „după
cum rezultă iarăși din cercetare, problemele sectorului public pot să nu fie mai mari —
severe decât cele din sectorul privat, ci pur și simplu diferite”43.
Motivarea personalului atât din sectorul privat , cât și din din sectorul public are
mai multe roluri44:
a) rolul managerial constă în determinarea conținutului și eficacității funcției de
antrenare care, la rândul ei, condiționează decisiv concretizarea celorlalte funcții
manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea și controlul;
b) rolul organizațional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct și
indirect asupra mo dului de funcționare a organizației. Conținutul și modalitățile de
motivare utilizate contribuie într -o măsură semnificativă la imprimarea anumitor
caracteristici ale culturii organizaționale;
c) rolul individual vizează dependența de motivare a satisfacți ilor și insatisfacțiilor
fiecărui salariat, a evoluției sale. Dacă motivarea este bazată pe luarea în considerare a
necesităților, a aspirațiilor și a așteptărilor salariaților și ține seama de potențialul și de
efortul depus de ei, atunci personalul este mai satisfăcut, își utilizează într -o măsură mai
mare capacitățile și se dezvoltă mai rapid și mai intens;
d) rolul economic se referă la condiționarea indirectă, dar substanțială a
performanțelor economice prin tipul de motivare care predomină în fiecare organizație;

43 Rainey, op.cit., p.272
44 Ștefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Cristina Leovaridis, Dan Stănescu, op.cit., p.240.

47
e) rolul social reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor
psihosociologice care îi caracterizeză pe membrii unei organizații.
3.2 Necesitatea unui sistem de motivare pentru funcționarii publici. Factori de
influe nță
Când discutăm despre motivație există mai multe tipuri de abordare a acesteia:
abordarea comportamentală, abordarea managerială și abordarea sistemică.45
Abordarea comportamentală are ca și preocupare centrală identificarea unei
„metode” de măsurare a comportamentului motivat, un calcul de predicție și o formulă
asupra eficaciății: motivația este cheia productiviății. Dar aceste ipoteze se probează cu
dificultate în realitate.46.
Abordarea managerială asimilează tipul de analiză comportamentală, aducând în
centru figura conducătorului. Motivația este văzută ca un instrument aflat la dispoziția
liderului prin care acesta poate realiza mobilizarea angajaților, în vederea atingerii
obiectivelor organizației. Abordările manageriale se suprapun celor organiza ționale,
câștigarea adeziunii față de organizație, subordonând motivația angajaților scopurilor
organizației.
Abordările sistemice plasează problema motivației în contact direct cu mediile și
fac din conceptul de „feedback” cheia bunei funcționări a unei organizații și a satisfacerii
individului. „Ideea motivației este mai bine înțeleasă în perspectiva sistemelor. Astfel,
pentru a înțelege motivația este necesar să examinăm forțele interne indivizilor și mediile
lor care le asigură feedback și le consolide ază intensitatea și direcția.”47
Asupra comportamentului unui angajat acționează simu ltan mai multe motivații,
formând un sistem. Astfel, putem spune că sistemul motivațional se referă la
interdependența motivațiilor umane, la ierarhizarea lor pe niveluri ș i intensitate, la
consistența lor la un moment dat.
De la apariția teoriei auto -determinării a lui Deci și Ryan (1985, 2000), dihotomia
intrinsec -extrinsec a devenit clasică printre teoriile motivaționale. Stimulentele extrinseci

45 Hoffman, Oscar, Sociologia organizațiilor , București, Editura Economică, 2004, p. 257
46 Drummond, Helgam, Introduction to Organizatonal Behaviour, New York, Oxfor University Press,
2000, p. 80 apud. Hoffman, Oscar, Sociologia organizațiilor , București, Editura Economică, 200 4, p. 258
47 Steers, Richard M., Introduction to Organizational Behaviour, New York, Harper Collins Publishers,
1991, p.118 apud. Hoffman, Oscar, Sociologia organizațiilor , București, Editura Economică, 2004, p. 258

48
determină individul să f acă anumite lucruri pentru recompense sau prin presiuni, de cât
pentru simpla plăcere de a le face.
De cele mai multe ori, în literatura de specialitate cele două tipuri de motivații:
intrinsecă -extrinsecă sunt văzute în opoziție, deși ar trebui tratate îm preună,
completându -se reciproc, după cum studii în domeniu (Demke, 2005) arată că
funcționarii din majo ritatea statelor, își doresc un sistem pluralist de stimulente
(„cafeteria system”).
Pe aceeași idee, în literatura de specialitate, există cel puțin d ouă abordări opuse
ale motivației funcționarilor publici: prima, inspirată din teoriile alegerii raționale și
alegerii publice, devenite unul din pilonii noului management public, susține că
funcționarii publici se comportă în sensul maximizării propriului interes48. Această
viziune a dus la introducerea în managementul resurselor umane a unor instrumente
provenite din sectorul privat, precum performance -related pay , dar își dovedește limitele
deoarece concepte ca spiritul de sacrificiu, altruismul sau dorin ța binelui comun sunt
dificil de înțeles în termenii alegerii raționale.49 Astfel, cea de -a doua abordare, vine să
explice tocmai aceste atitudini, prin dezvoltarea conceptului de public service
motivation50 (Perry and Wise, 1990) și punând accentul pe valor i, motive și identitate,
susține că funcționarii publici sunt mânați de nevoi de ordin superior.
După aproape un secol de cercetare în domeniu, există foarte multe teorii izolate
care iau în calcul anumite categorii de factori motivaționali și nicio teori e coerentă care să
acopere în mod exhaustiv multitudinea de motivații posibile. Pe lângă aceasta, sunt și
dificultățile metodologice în măsurarea motivației, a efectului stimulentelor intrinseci și
extrinseci asupra perfomanței etc .
În scopul armonizării diferitelor teorii privind motivarea personalului, considerăm
că un sistem motivațional cuprinde un ansamblu de factori motivatori intrinseci și
extrinseci care dau gradul de motivație a unui angajat într -o organizație, persistența
comportamentului său în sensul realizării obiectivelor proprii și organizaționale.

48 Anderfuhren -Biget, Simon; Fr édéric Va rone, David Giauque and Adrian Ritz, „ Motivating Employees of
the Public Sector: Does Public Service Motivation Matter? ”.International Public Management Jurnal,
13(3), 2010 : p.214, accesat la: http://www.unige.ch/ses/spo/Nouvelles/Anderfuhren -et-al-IPMJ -2010 -1.pdf ;
49 Vandenabeele, Wouter and Annie Hondeghem „L’appel de la fonction publique: La ‘motivation de
service public’ en tant que facteur décisif d’engagement dans l a fonction publique, à l’ère de la nouvelle
gestion publique”. Revue Économique et Sociale , 62(4), 2004, p. 95
50 Concept prezentat pe larg începând cu pag. 188.

49
Figură 3: Sistem de motivare a funcționarilor publici (viziune la nivel macro)

Sursă : Autoarea
Aplicat la nivelul sectorului public, s istemul de motivare a funcționarilor publici
ar include strategiile, metodele, tehnicile și instrumentele de motivare financiară și
nefinanciară ( care poate cuprinde stimulentele materiale, dezvoltarea carierei, conținutul
muncii, condițiile de lucru, climatul organizațional, spiritul de ech ipă, recunoașterea
muncii ) întreprinse de mai mulți actori implicați.
Există mai mulți factori ce se înt repătrund și dau succesul unui sistem de motivare
-adaptare după Demke (2008)51. Ei pot fi grupați astfel:
– la nivel micro – macro:
La nive l micro vorbim despre factori care au impact asupra motivației individuale,
pe când la nivel macro avem în vedere elementele structurale ce influențează perfomanța,
condiții le de muncă și eficiența întregului personal dintr -o instituție publică dată.

51 Demke, Christoph. 2008. What are public services good at? Success of public services în the f ield of
human resource management. Study commissioned by the Slovenian EU Presidency. Report to the 50th
meeting of the Directors -General of Public Services of the Member States of the European Union.
Maastricht, European Institute of Public Administration ,
http://www.eupan.eu/files/repository/document/Success_of_public_services_în_HRM.pdf , pp.72 -74
(accesat prima dată la 14.03.2011)

50
– la nivel intern – extern : distincția are în vedere caracteristici după cum acestea pot
fi sau nu modificate din interiorul organizației.
Factorii externi la nivel micro , cei care nu pot fi controlați sau influențați în mod
direct de către MRU, sunt legați de atitudinile, no rmele și valorile indiviz ilor, încrederea
lor în sine, de situația lor personală și de modelele de interacțiune socială în interiorul și
în afara locului de muncă.
Factorii externi la nivel macro sunt acei factori contextuali, comuni tuturor
angajaților, c a: normele și valorile societale, imaginea serviciului public, așteptările
cetățenilor, continuitatea politică și prerogativele politice, sistemul de resurse umane și
tradiția administrativă , gradul de autonomie al serviciului public în domeniul resurselor
umane, disponibilitatea resurselor, cadrul constituțional sau legal ș.a.m.d.
Factorii interni la nivel macro pot avea impact asupra întregului personal și pot
fi modificați direct din interiorul organizației, ca: sprijinul din partea top –
managementului, e xistența unei strategii vizibile, clare și comunicarea a cesteia, investiția
în formarea și dezvoltarea resurselor umane, cooperare între sindicate și conducere,
managementul eticii și al integrității, eforturile pentru crearea unui climat pozitiv de lucru
etc.
La nivel micro, factorii interni regrupează factorii modificabili așa cum sunt ei
resimțiți la nivel de individ, în același timp fiind și un rezultat direct a l interacțiunii
acestuia cu organizația. Fieca re angajat influențează, într -o anumită măsură, atmosfera de
lucru din cadrul organizației și, în mod asemănător, abilitățile și competențele
funcționarilor publici nu depind numai de posibilitățile de training și po liticile învățării pe
tot parcu rsul vieții, ci și de pre -calificările angajaților, inte resul lor particular , cât și de
bunăvoința și capacitatea acestora de a dobândi noi cunoștințe.
Conform figurii de mai sus, cadrul legislativ este văzut ca unii din factorii externi
ai motivației. De ce? Pentru că drepturile și îndatoririle funcționarilor publici,
componentele ca recrutarea, salarizarea, promovarea, formarea profesională continuă și
evaluarea funcționarilor publici sunt reglementate prin diverse categorii de norme , iar în
condițiile actualei recesiuni economice, acestea sunt într -o continu ă schimbare. Deci,
mediul legal trebuie monitorizat în permanență deoarece se modifică, se ajustează și acest
fapt poate afecta și motivația funcționarilor publici.

51
3.3 Influența tradițiilor administrative asupra sistemelor de motivare
După cum am putut v edea în capitolul anterior precum și în literatura de
specialitate, diferitele tradiții istorice și culturale ale statelor ca și sistemele HR au un
impact considerabil asupra rezultatelor reformelor HR în administrațiile publice și
implicit în procesul de motivare a personalului, în creșterea perfomanței acestuia
(Schedler&Proeller, 2007)52. Tradiția administrativă a unei țări “aduce laolalt ă mai multe
caracteristici ale sistemelor administrative și demonstreaz ă cum toate aceste elemente se
îmbină în a crea mai mult sau mai puțin instituții coerente”53 și cum acestea ar trebui să
fie separate de general și mai mult valorizat conceptul de cultură organizațională.54
Cea mai răspândită diviziune a tradițiilor administrative din literatura de
specialitate este dih otomia dintre tradițiile de interes public, adică, marea parte a țărilor
anglo -saxone, pe de o parte, și tradițiile „ Rechtsstaat” , pe de alta, care includ țările
continental -europene și scandinave.55 Luând în considerare reformele timpurii ale anilor
1980 d in Marea Britanie și Statele Unite ale Americii, mai mulți autori au încercat să
explice NMP -ul ca o caracteristică a unei tradiții administrative de interes public.56 Este o
practică des întâlnită printre oamenii de știință din cadrul acestui domeniu de ce rcetare de
a afirma că tradițiile administrative Rechtsstaat – adică, sistemele de servicii publice
„închise” – ar putea să dezvolte mai multe stimulente „colective” pentru angajați, având în
veder e tradițiile de interes public – asta însemnând ca sistemele de servicii publice
„deschise” să poată asigura mai multe stimulente „individuale” , precum plata în funcție
de performanță (PRP). Prin urmare, literatura de specialitate, vorbind la general, a
subliniat faptul că reformele NMP -ului – precum sistemele de pl ăți în funcție de
perfomanță (PRP) – au fost introduse cu precădere în țările cu o tradiție de interes public,
ca în Marea Britanie, Canada și Noua Zeelandă.57
Cu toate acestea, trebuie notat faptul că, deși dihotomia dintre tradițiile de interes
public și cele Rechtsstaat este cea mai răspândită diviziune, multe alte mai fin gradate
clasificări ale tradițiilor administrative au fost sugerate. Aceste clasificări au numeroase

52 Schedler, K. and E. Pr oeller (Eds.). 2007. Cultural Aspects of Public Management Reform . Oxford:
Elsevier Ltd., p.13
53 Peters 2008, 18.
54 Hofstede 1991.
55 Pollitt și Bouckaert, 2004.
56 Castles și Merrill 1989, 181; Pollitt 1990.
57 Castles și Merrill 1989; Peters 1997; Pollit 19 90.

52
avantaje peste cele ale dihotomiei dintre tradițiile de interes public și Rechtssta at, unul
dintre acestea fiind includerea a numeroase tradiții administrative non -vestice diferite.
Chiar și așa, până în acest moment, nu există referințe clare în literatura de specialitate
pentru modul în care ne -am putea aștepta ca tradițiile administra tive mai fin gradate să
influențeze reformele NMP -ului, ceea ce ne lasă cu ipoteza deja discutată mai sus.
O analiză realizată de Demke și Henokl (2007) asupra diferitelor sisteme
nationale de MRU pe baza a 17 indicatori, precum: reguli specifice de recru tare în funcția
publică, existența mandatului pe viață, schema specifică de pensii sau gradul de
centralizare a competențelor MRU, a arătat că există diferențe semnificative între
sistemele de resurse umane în diverse state și ca rezultat a unei game largi de reforme
întreprinse în majoritatea administrațiilor publice în ultimul deceniu, nu se mai poate
vorbi de modele pure ale sistemelor de funcții publice bazate pe carieră sau poziție, ci de
de o tendință spre sisteme hibride care combină elemente ale ce lor două modele pure.
Această grupare clasică a sistemelor HR este încă foarte largă și nu permite
întotdeauna o comparație relevantă atunci când se compară diferite sisteme de carieră ca
Germania și România, sau diferite sisteme de poziție precum Letonia și Suedia. De accea,
împărțirea statelor memb re UE în funcție de tradiția administrației publice și de sistemul
funcției publice, realizată de Demke (2008)58 poate oferi rezultate mult mai concrete și
interesante .
Tabel 4: Tradiția A dministrativă și Sistemul de Resurse Umane al statelor membre UE
Tradiția administrativă și sistemul
MRU State
Sistemele continentale de tip carieră Austria, Belgia, Germania, Franța,
Luxemb urg
Sistemele continentale de tip poziție Olanda, Slovenia
Sisteme le mediteranee ne de tip carieră Cipru, Grecia, Spania , Portugal ia
Sistemul mediteranean de tip post Italia

58 Demke, Christoph. 2008. What are public services good at? Success of public services în the field of
human resource management. Study commissioned by the Slovenian EU Presidency. Report to the 50th
meeting of the Directors -General of Public Services of the Member States of the European Union, p.10

53
Sistemele scandinave de tip post Danemarca, Estonia, Finlanda
Suedia
Sistemele est -europeene de tip carieră Ungaria, Lit uania, Pol onia, Slovacia
Sistemele est -europeene de tip post Letonia, Republica Cehă
Sistemul anglo -saxon de tip post Marea Britanie
Sistemele anglo -saxone de tip carieră Irlanda , Malta
Sistemele sud -europeene de tip carieră Bulgari a, Româ nia
Sursă:Adaptat după Demke, 2008, p.11
În plus, vom mai utiliza rezultate ale acestui studiu (Demke, 2008) care se
concentrează pe percepția diferitelor categorii de funcționari din administrația publică din
cele 27 de state ale UE și pe atitudinea lor față de reformele și politicile de resurse
umane.
3.3 Elemente de noutate în motivarea funcționarilor publici. Motivația față de Serviciul
Public – Public Service Motivation (PSM)
Cea mai frecventă critică adusă literaturii de specialitate în domeniul motivației este
că se concentreză, în general, pe organizațiile industriale sau de afaceri. Alții au criticat
teoria motivației pentru bazele sale individualiste și lipsa de atenție față de obligația
morală sau față de valori ca și concepții ale unei situații dorite.59 Indivizii sunt priviț i ca
acționând pentru maximizarea interesului personal, rațional, ceea ce urmărește linia
paradigmei neoclasice dominante în economie și psihologie.
Deoarece modelele alegerii raționale pot să explice și să anticipeze anumite
comportamente cu succes, dar nu pot explica multe comportamente pe care le întâlnim în
serviciul public, specialiștii în administrație publică au dezvoltat conceptul de public
service motivation (PSM) pentru a explica atitudini precum spiritul de sacrificiu, credința

59 Steijn, Bram, „ Person –Environment Fit and Public Service Motivation”. International Public
Management Journal 11(1), 2008: pp. 13 –27.

54
în binele comun, altruismul, și practic, comportamentul dezinteresat al funcționarilor
publici.60
Spre deosebire de factorii motivaționali abordați până acum, pe care îi regăsim și
în sectorul privat, public service motivation este specific sectorului public. Interesant es te
că operaționalizarea conceptului se face, în general, în termeni de motive și valori și nu
de motivație.
Primele studii în domeniu au conceptualizat simplu PSM ca valori altruiste sau
preferințe de recompensă legate de muncă, ca dorința de a -i ajuta p e alții, beneficiul
societății sau însemnătatea serviciului public. Astfel, cercetările inițiale s -au concentrat în
principal pe stabilirea existenței PSM arătând că personalul sectorului public apreciază
mai mult recompensele intrinseci și mai puțin pe cele extrinseci sau financiare decât
colegii lor din sectorul privat.
Mai târziu, Perry și Wise (1990) sau Brewer (2000) au realizat o conceptualizare
mult mai comprehensivă a PSM cu baze solide în teoria motivației. Abordarea
predominantă în studiul PSM este cea a lui Perry și Wise, care sugerează că PSM poate fi
desprins din trei tipuri de motive care sunt întâlnite în mod primar și unic în instituțiil e
publice: motive afective, motive normative și motive raționale.
Dintr -o perspectivă rațională, indivizii sunt atrași de organizațiile publice datorită
unui interes propriu, ca pledarea pentru politici publice care promovează un interes privat
specific. Dintr -o perspectivă normativă, motivele sunt de natură etică, ca menținerea
echității sociale. Din punct de vedere afectiv, vorbim de atașamente emoționale, precum
convingerea asupra importanței unui program sau a unui serviciu.
De ce studiem acest concept ? Deoarece cu ajutorul lui, putem vorbi de diferența
între natura umana rațională și cea îndreptată spre ceilalți, de diferența între sistemele de
recompense individuale și colective în organizații etc. În plus, numeroase studii au
dovedit că PSM este lega t de atitudini și comportamente profesionale importante,
precum: satisfacția muncii, angajamentul organizațional, leadership -ul, perfomanța
organizațională , cât și asup ra unor atitudini și comportamente extra -organizaționale, ca:

60Perry, J. L. și Wise, L. R. „The Motivational Bases of Public Service ”, Public Administration Review
50(3), 1990: pp. 367 – 373

55
altruismul, încrederea în stat, faptul de a fi în serviciul cetățenilor sau al țării, parti ciparea
civică și cea politică (Taylor, 2008; Vandenabeele et al. 2004) .
3.3.1 Conceptul de PSM în administrația publică
Acest concept a cunoscut câteva definiții diferite dar compatib ile, în același timp.
Wise îl definește ca: ”predispoziția individului de a răspunde unor motive/valori întâlnite
în primul rând și în mod unic în instit uțiile și organizațiile publice ”(1990, 368). Rainey și
Steinbauer oferă o definiție mai generală, asociind PSM cu altruismul: ”motivația
generală, altruistă de a servi interesele unei comunități, stat, națiuni sau ale umanității”
(1999, 20). În centrul construcției se află ideea că indivizii sunt orientați să acționeze în
sectorul public, în scopul de a face bine celorlalți, și societății în ansamblu,
comportamentul uman fiind determinat și de alte motive/factori mobilizatori decât
interesul personal. PSM oferă o alternativă pentru cercetarea în domeniul motivației în
sectorul public, teoriilor alegerii raționale, întemeiate pe ipoteza comportamentului auto –
interesat care au avut o influență importantă asupra teoriei și practicii management ului
public în ultimele decenii (Perry, Hondeghem and Wise, 2010) .
În Europa, considerăm cea mai exhaustivă definiție o definiți e ce pleacă de la
teoria motivației, care spune că : ”public service motivation este o convingere, valori și
atitudini care depășesc interesul personal sau pe cel al unei organizații pentru a ține cont
de interesul unei entități politice mai vaste și care i nduc, într -o interacțiune publică,
motivația pentru a menține o conduită definită” (Hondeghem and Vandenabeele, 2005).
Concepte în legătură cu PSM: motivație prosocială, altruism, sacrificiu de sine.
3.3.2 Măsurarea PSM
Deși au fost depuse eforturi în ace st sens, cercetătorii au încă dificultăți în
masurarea PSM -ului atât în teorie , cât și în aplicațiile practice, existând cel puțin 4
abordări diferite. În încercarea de a construi o teorie a PSM, Perry a dezvoltat în 1996
singura scală de măsurare cunoscut ă care evaluează, în mod empiric, nivelul de atracție
pe care o manifestă indivizii față de munca în serviciul pub lic (vezi Tabelul 1 7).
Scala lui Perry care este compusă din 4 subscale: atracția pentru politică și
elaborarea politicilor publice, angajame ntul față de îndatoririle cetățenești și față de
interesul public, compasiunea și sacrifiul de sine. (Perry, 1996) .

56
Tabel 5: Scala de măsurare a PSM dezvoltată de Perry
Dimensiune Element
Atracția pentru
elaborarea de politici 1. Politica este un cuvânt murdar. *
2. A da și a lua elaborări de politici publice nu mi se potrivește. *
3. Nu mă interesează prea mult politicienii . *
Angajamentul față de
interesul public 4. E greu pentru mine să mă interesez îndeaproape legat de ce se
petrece în comunitatea mea. *
5. Contribui neinteresat în comunitatea mea.
6. Consider serviciul public datoria mea civică.
7. Serviciul public semnificativ este foarte important pentru mine.
8. Aș prefera să văd oficialii publici că fac ce est e mai bine pentru
întreaga comunitate chiar dacă asta îmi periclitează propriile
interese.
Compasiunea 9. Îmi este greu să îmi reprim sentimentele când văd oameni aflați în
suferință.
10. Cele mai multe programe sociale sunt prea vitale pentru a ne
descurca fără ele.
11. Mi se reamintește mereu prin evenimentele zilnice cât de
dependenți suntem unii de ceilalți.
12. Rar sunt mișcat de situația celor defavorizați. *
13. Pentru mine, patriotismul include interesul față de binele
celorlalți.
14. Am puțină compasiune față de oamenii aflați în nevoie, care nu
vor să facă primul pas în a se ajuta pe ei înșiși. *
15. Sunt puține programe publice pe care le sprijin din toată inima. *
16. Rareori mă gandesc la binele celor pe care nu îi cunosc pe rsonal.
*
Sacrificiul de sine 17. A acorda un ajutor financiar este cu siguranță mult mai
important pentru mine decât a face fapte bune. *
18. O mare parte din ceea ce fac este pentru o cauză mai mare decât
mine.
19. Slujirea altor cetățeni mi -ar ofer i o stare de bine chiar dacă
nimeni nu m -ar plăti pentru asta.
20. A face o diferență în societate înseamnă mai mult pentru mine
decât realizările personale.
21. Cred că oamenii ar trebui să ofere societătii mai mult decât
primesc de la aceasta.
22. Sunt pregătit să fac sacrificii enorme pentru binele societății.
23. Sunt unul din acei puțini oameni, care ar risca pierderi personale
pentru a ajuta pe altcineva.
24. Eu cred în punerea datoriei înaintea propriei persoane.
Sursa: Adaptat după Perry, 1996, p.10 .

57
3.3.3 În căutarea universalității PSM -ului. Europa de Sud -Est: particularități
regionale/naționale
Astfel, motivațiile de serviciu public și comportamentul diferă, conform literaturii
de specialitate, între societăți, culturi și națiuni. No rmele sociale locale și tradițiile
culturale unice pot avea un efect puternic asupra influențelor PSM, asupra caracterului și
scopurilor acțiunilor determinate de PSM și asupra angajamentului membrilor fiecărei
societăți distincte față de comportamente mot ivate de serviciul public. Valorile
colectivismului sau individualismului au diferite nivele de influență culturală de la o
societate la alta. Cercetarea inițială despre cum pot astfel de diferențe să influențeze PSM
a fost întreprinsă de Vandenabeele et a l. (2006). Ei au descoperit că concepția asupra
PSM în Marea Britanie și Germania diferă în funcție de națiune sau regiune. Fiecare
regim al serviciilor publice are valorile sale publice unice care reflectă c redințele și
idealurile fundamen tale ale politic ianilor, ale funcționarilor publici și ale cetățenilor
despre acel regim. Un studiu realiz at în 2007 de către Vandenabeele și Van de Walle,
folosind date din International Survey Program, a arătat că PSM este, mai mult sau mai
puțin, un concept universal, dar dimensiunile sale nu sunt neapărat universale.
Dacă ar fi să o poziționăm în cadrul „teorii nevoilor”, PSM constă în îndeplinirea
unor nevoi de ordin superior, motivația funcționarilor publici fiind orientată spre
realizarea obiectivelor serviciului p ublic, deoarece acestea sunt parte a identității lor și
astfel le determină și le justifică comportamentul (Perry and Vandenabeele, 2008).
Valorile care primează în administrația publică din diverse state sunt influențate
de caracterul specific al statulu i respectiv ca și de rolul și așteptările funcționarilor săi
publici. De exemplu, într -un studiu realizat asupra valorilor și motivațiilor în serviciul
public din Franța și Olanda, cercetătorii (Hondeghem and Vandenabeele, 2005) au
evidențiat că istoria di ferită a statului, a mișcărilor politice și religioase au determinat o
poziție diferită a funcției publice în socieate, și valori diferite ale serviciului public. Dacă
în istoria bogată a Franței, marca tă de schimbări și revoluții, „ funcția publică a
repre zentat singurul factor constant, ce a compens at instabilitatea altor actori, ea fiind și
astăzi un factor de continuitate și are o poziție foarte puternică în societate” (Rouban,
2001), funcționarii francezi bucurându -se și mândrindu -se cu un statut privil egiat în
societate. Î n Olanda unde a existat o stabilitate de regim politic, expansiunea

58
administrației a determinat o fragmentare a interesului public, a funcției publice. Aici, în
lipsa unei unități a interesului public, practicile sunt foarte asemănăto are cu cele din
sectorul privat , pe piața muncii de exemplu, statul fiind în concurență cu sectorul privat în
procesul de recrutare (Vandermuelen and Hondeghem, 2000). Același studiu ne indică că
funcționarii francezi dețin un loc important în sânul institu țiilor politice, rolul pe c are îl
joacă în politică fiind o sursă de motivație pentru ei. În mod similar, în ceea ce privește
componenta de compasiune a PSM, în Franța accentul este pus pe compasiunea
individuală în timp ce în Olanda, este mai degrabă pe c ompasiunea colectivă.
Anii 80, înc eputul anilor 90 ai secolului XX au fost marcați de schimbări
nemaiîntâlnite până atunci în sistemele politice și economice ale statelor Europei de Sud –
Est. Statele în tranziție s -au confruntat cu necesitatea stabilirii b azelor unei societăți
democratice: în particular, prin adoptarea unor noi constituții, transferarea puterii către
reprezentanți aleși, crearea unui sistem pluri -partit, stabilirea unui cadru favorabil și
competitiv pentru operatorii pieței libere, încuraja rea dezvoltării organizațiilor societății
civile și promovarea independenței mass -media.
În ceea ce privește Bulgaria și România, odată cu adoptarea noii Cons tituții în
1991, a început procesul de construire a noului stat. În mod oficial, în termeni legis lativi
și juridici, Bulgaria și România au adoptat modelul democrației pluraliste și a economiei
de piață. În același timp, aceste două state au fost nevoite să facă față pe de o parte
provocării de a găsi soluțiile optime pentru implementarea, punerea în aplicare a noului
model de constituire a statului, iar pe de altă parte transformării parteneriatelor publice.
În pofida interesului crescut față de studiul PSM, cercetătorii se interesează
aproape doar de țările dezvoltate, și date fiind diferențele exis tente între culturi, este de
interes cercetarea conceptului în țări cu un background istoric specific, în țările Europei
de Sud -Est, precum România sau Bulgaria, cu o experiență redusă în privința unui regim
democratic, cu valori democratice încă nu pe dep lin integrate în cultura și viața societății.
Studiul realizat de către Vandenabeele și Van de Walle (2007) care realizează o
analiză comparativă a PSM între principalele regiuni ale globului (38 de state dintre care
24 de state europene), cu rezervele și limitările de rigoare date de diferitele perspective
asupra conceptului, de variabilitatea internațională a valorilor administrației publice și
dificultatea măsurării, oferă rezultate interesante. Dintre cele 10 țări care au înregistrat cel

59
mai mic puncta j general privind PSM, 9 sunt state europene, 5 dintre acestea fiind state
membre U E din Europa Centrală și de Est : Republica Cehă, Ungaria, Bulgaria, Letonia și
Republica Slovacă (vezi Figura 4). Rezultate asemănătoare au fost obținute și pe
dimensiunile de compasiune, atracție față de politică și sacrificiu de sine. Punctajul scăzut
al PSM în statele est -europene poate fi explicat prin experiența mai scurtă cu regimul
democratic după peste 50 de ani de comunism. În plus, aceste țări au adoptat pe deplin
valori capitaliste, fără să compenseze în alte părți.
Figură 4: Diferențele Internaționale în Motivația Serviciului Public

Sursa: Adaptat din
Va
ndenabeele, 2007, p. 230
Pentru țările europene, inclu siv pentru cele ale Europei de Sud Est, observăm că
există și alți determinanți ai PSM, precum: religia, egalitatea, competențele tehnice,
Sursă : Adaptat dup ă Vandenabeele, 2007, p. 230
Pentru țările europene, inclusiv pentru cele ale Europei de Sud Est, observăm că există și
alți determinanți ai PSM, precum: religia, egalitatea, competențele tehnice, valori efectiv
birocratice sau val ori specifice ale fiecărei țări (Hondeghem and Vandenabeele, 2005 ).
Religia are un impact major asupra valorilor administr ative ale unui stat: în Statele Unite,
Gawtrop (Perry 2007) stabilește o legătură între biblie și valorile administrative , iar Perry
o confirmă indirect când declară că s ocializarea religioasă este una dintre formele
prealabile PSM.
România este o țară de tradiție ortodoxă, care este profund înrădăcintă în tradițiile
și ritualurile acestei religii, fapt ce ne duce la ideea că, chiar și în relațiile de muncă,
morala se concentrază pe valori ca eliberare, ascultare și compasiune.
Biserica Română Ortodoxă a participat în mod activ la construirea națiunii
române și și -a dobândit, ca atare, un loc p rivilegiat în stat și societate ( Merdjanova and
Brodeur, 2009), 86.8% dintre români (conform recensământului din 2002) și peste 82,6%
Chech Rep .
Hungry
Bulgary
Finland
Latvia
Flanders
Russia
Great Britain
Slovak Rep .
New Zeeland
Germany
Japan
Sweden
Norway
Slovenia
France
Denmaark
South Corea
Netherlands

60
dintre bulgari (conform Intern ational Religious Freedom Reports 2008), aparțin de
Biserica Ortodoxă și în mod inevitabil, poziția majoritară a Bisericii în societate îi
definește opinia față de chestiunile majore precum relația biserică -stat, educația religioasă
în școli etc. La moment ul actual, indiferent de gradul de religiozitate a l membrilor săi, ea
rămâne instit uția cu cel mai mare grad de încredere din țară, din partea cetățenilor.
Valori le birocratice precum continuitate a, egalitate a, neutralitate a, adaptare a,
centralizare a, primarea politicii sunt î n România principiile cele mai importante ale
serviciului public. Centralizarea și primare a politicii au fost adăugate avâ nd în vedere
caracteristicile birocrației lui Weber, care se aplică în mod perfect în România.
În același con text, e ste necesar să menționăm princi piile funcției publice care reies
atât din prevederile consituționale , cât și din legile administrative ale statelor, principii
care sunt susceptibile de a induce anumite valori reprezentanților funcției publice (vezi
tabelul 18) . 61
Tabel 6: Principiile funcției publice în România și Bulgaria
Stat Principii ale funcției publice
România a) legalitate, imparțialitate și obiectivitate
b) transparență
c) eficiență și eficacitate
d) responsabilitate, conform legilor
e) orientarea către cetățean
f) stabilitatea în exercitarea funcției publice
g) subordonarea ierarhică
Bulgaria a) respectarea legilor
b) loialitate
c) responsabilitate
d) stabilitate
e) neutralitate politică
f) subordonarea ierarhică
Sursă: Adaptat după Matei et al., 2011, p.37

61 Matei A., Matei L., Stoian O., Dogaru T. (2011) “ General framework of administrative convergence
provided by the reforms of national public administrations în South Eastern European states ” în Matei, A.
and Grigoriou, P (eds.) Administrative convergence and reforms în South -Eastern European states.
Analyses, models and comparative studies, București: Editura Economic ă, p.37

61
Valori administrative specifice: dezinteresul față de bani și profit. Interesul
financiar nu constituie, în mod sigur, o motivație pentru a intra în serviciul public
(Institutul de Politici Publice, 2004; Matei, 2006). Am putea să îl explicăm și prin
secularizarea moralei ortodoxe.
După cum am observat, fiecare regim de servicii publice are propriile sale valori,
unice, care reflectă credințele și idealurile fundamentale ale politicienilor, ale
funcționarilor pub lici și ale cetățenilor privind acel regim. Având în vedere lipsa studiilor
asupra PSM în regiunea sud -est europeană și rezultatele studiului comparativ prezentat în
lucrare, realizat de Vandenabeele și Van de Walle (2007), conform căruia statele din
aceas tă regiune ar avea un nivel scăzut al PSM, sunt necesare studii viitoare pentru
testarea acestor rezultate.
3.4 Elemente de noutate în motivarea funcționarilor publici: Work from home –
Lucrul de acasă . Experien ța Franț ei
Motivarea personalului este o pro blemă majoră pentru toate organizațiile.
Oamenii sunt motivați de mai mulți factori, cum ar fi nevoile psihologice, nevoi
fiziologice, de supraviețuire, urgențe, emoții, dureri, impulsuri, temeri, amenințări,
recompense, posesiuni, dorințe, intenții, valor i, libertatea, satisfacția intrinsecă, de auto –
satisfacție, plăcere, neplăcere , obiceiuri stabilite, obiective, ambiții, și mai presus de
toate, bani. Pe lângă toate acestea u tilizarea tehnologiei în sarcinile de zi cu zi este unul
dintre factorii motivaț ionali care ar trebui să fie luați în considerare. În ultima vreme,
tehnologia a devenit o prezență tot mai mare la locul de muncă și este unul dintre
subiectele importante din lumea afacerilor. Mai multe întreprinderi, mari și mici, încearcă
să încorporez e cele mai recente tehnologii în operațiunile lor. Aceeași tendință se
înregistrează și în sectorul serviciilor publice, chiar dacă gradul de încorporare a noilor
tehnologii este mai mic față de cel din sectorul privat.
Motivația conduce fa ctorul de eficie nță a muncii prin folosirea tehnologiei.
Echipamente electronice ef iciente fără probleme de conectivitate și defalcări ajută pentru
a economisi timp prețios. Finalizarea sarcinii multiple și informarea se poate face cu
acuratețe și rapid. Echipele sunt mul t mai motivate deoarece tehn ologia face posibilă
telecomutarea lucrului din birouri în confortul spațiului de acasă. Dispozitivele ajută în

62
reducerea timpul ui de răspuns, în îmbunătățirea serviciilor oferite beneficiarilor și
reducerea costurilor, toate im perativ e pentru productivitatea de la locul de muncă. și
responsabilități pot fi realizate . Tehnologia motivează creativitatea echipei prin
influențarea emoțiilor , obiective lor și credințe lor.
Conform unui studiu realizat de CNFPT în 2013, în timp ce număr ul celor care
lucrează de acasă reprezintă un procent mai mare de 30% din populația activă în anumite
țări cu o economie comparabilă, în Franța aceștia ajung de la 8 până la 9% și mai puțin de
2% în funcții publice, chiar dacă practicile non formale ale lu crului de acasă există deja
de foarte mult timp pen tru anumite categorii de agenți.
Între timp, problema dezvoltării lucrului de acasă în Franța a devenit un subiect de
neevitat având în vedere numeroșii factori dintre care cei mai importanți fiind :
 Introducerea masivă a noilor tehnologii de informație si de comunicație în
practicile m uncii ;
 Miza creșterii calității vieții și a dezvoltării riscurilor psihosociale ( RPS ) la locul
de muncă ( stres, sentimentul de urg ență, fragmentarea sarcinilor etc. );
 Nevoia cea mai importantă de echilibru între viaț a profesională si cea personală;
 Exigențele economice și în conjurătoare cărora comunităților teritoriale trebuie să
corespundă.

Poziționarea “actorilor ” cu privire la lucrul de acas ă la nivel instituțional
Ca parte interesată de punerea în aplicare a lucrului de acasă, numeroși
reprezentanți ai conducerii subliniază aporturile aduse de acesta dincolo de obiectivele
stricte afișate în privința dezvoltării durabile și calității vieții la locul de muncă :
 Înlocu irea obiectivului în sine al muncii din cadrul activității cu o abordare
centrată pe rezultat . În paralel, dezvoltarea culturii manageriale, î ncă adesea axată
pe prezență (“ Cultura aici este încă: cu cât agentul este mai mult la birou, cu atât
mai bine.” ) către practicile care se sprijină mai mult pe autonomie și
responsa bilitatea agenților ;
 Recuperarea unei anume flexibilități în gesti onarea motivației agenților : “ Există
un punct în care instituț ia poate spune “ da” agentului având în vedere că nu mai

63
este blocat pe celelalte pârghii (prime, manageme ntul carierelor) ”; “Câștigul
financiar pe care unii îl pot produce pentru cei care au salarii modeste.”;
 Întărirea atractivității față de comunitate făcând din lucrul de acasă un avantaj
concurențial în recrutar ea mai mare la nivel teritorial și fidelizând agenții.
Feedback -ul și impactul observat
 Un nivel de satisfacție ridicat în rândul agenților care lucrează de acasă
 Câștigurile economice deloc neglijabile (banii pe transport, creșa / bonele )
 Satisfacție per sonală mult mai mare în câmpul muncii
 Introducerea lucrului de acasă n -a dus la o diminuare a cantității și calității
muncii
 Anticipare și o organizare a activităților mult mai puternică , o autonomie întărită
a agenților
 Pentru manageri o funcționare mai structurată și formală a echipei și activităților
 O coordonare mai formal ă în gestionarea echipei
Concluzii de capitol
După cum am putut observa, acest capitol realizează liantul între primele două
capitole, prin crearea conceptului de “sistem de motivare ” care marcheaz ă o contribuție
personală importantă adusă în prezentul demers de cercetare. Abordarea fiind una dinpre
exterior spre interior, am definit sistemul de motivare a funcționarilor publici ca
strategiile, metodele, tehnicile și instrumentele de motivare financiară și nefinanciară
(care poate cuprinde stimulentele materiale, dezvoltarea carierei, conținutul muncii,
condițiile de lucru, climatul organizațional, spiritul de echipă, recunoașterea muncii )
întreprinse de mai mulți actori implicați.
Am putut vedea cum ponderea diferită a acestor factori de motivare în cadrul
sistemului și gradul de utilizare a acestora în managementul resurselor umane de către
diverși actori, este puternic influențată de mai mulți factori care se manifestă la nivel
macro (stat/organizație) cât și la nivel micro (individ).
Astfel că în analiza întreprinsă asupra mediului extern funcționarului public și
organizației din care face parte, am evidențiat cum diferitele tradiții istorice și culturale
ale statelor ca și sisteme le HR au un impact considerabil asupra rezultatelor reformelor

64
HR în administrațiile publice și implicit în procesul de motivare a personalului, în
creșterea perfomanței acestuia. O concluzie importantă este legată de tipurile de
stimulente pe care sisteme le de servicii publice din diferite tradiții administrative sunt
înclinate să le ofere “angaja ților” săi: tradițiile Rechtsstaat – adică, sistemele de servicii
publice „închise” – sunt înclinate spre a dezvolta mai multe stimulente „colective” pentru
angajaț i, asta însemnând ca sistemele de servicii publice „deschise” sunt tentate să
asigure mai multe stimulente „individuale”, precum plata în funcție de performanță
(PRP). Prin urmare, literatura de specialitate, vorbind la general, a subliniat faptul că
refor mele NMP -ului – precum sistemele de plăți în funcție de perfomanță (PRP) – au fost
introduse cu precădere în țările cu o tradiție de interes public, ca în Marea Britanie,
Canada și Noua Zeelandă.
Deși multe instrumente folosite în motivarea resurselor uman e în sectorul privat pot fi
transferate și spre sectorul public, există totuși anumite specificități ale fiecărui sector
care determină adaptări și luarea în considerare a acelor motive, în multe cazuri diferite,
care determină activitatea angajaților în o rganizație. Tocmai de aceea demersul lui Perry
de conturare a unei teorii a motivației în serviciul public ( Public Service Motivation –
PSM) necesită o dezvoltare și aprofundare care ar putea avea un impact benefic atât
asupra practicienilor, cât și asupr a teoreticienilor în scopul de a relansa dezbaterea asupra
nivelului de determinare a funcționarilor publici pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu.
Din această perspectivă am evidențiat în această lucrare opiniile lui Perry și Wise care
avertizaseră că persistența modei de a trata serviciul public mai mult ca pe o companie
privată ar putea contribui la un declin în dezvoltarea scopurilor sociale ale serviciului
public și că va eșua în a evidenția acele motive unice care sunt asociate angajării în
instituția publică și acea legătură sensibilă dintre modul în care birocrația operează și
avansarea valorilor democratice și sociale

65
Capitolul 4: SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ – CA DETERMINANT AL MOTIVĂRII
ÎN SECTORUL PUBLIC VS SECTORUL PRIVAT. STUDIU EMPIRIC

Satis facția la locul de muncă reprezintă una din variabiele organizaționale cele
mai studiate iar numeroasele studii arată că este extrem de importantă pentru
organizații. In str ânsă legatură cu motivația și performanță, pe care fără îndoială le
poate influența , satisfacția este un factor pentru multe atitudini importante, precum
absenteismul sau intenția de a demisiona.
Scopul principal al acestui studiu îl constituie măsurarea gradului de satisfacție
în muncă a angajaților din sectorul public și privat din Rom ânia, precum și analiza
diferențelor între cele două sectoare.
La prezentul studiu au participat 150 de angajați cu normă întreagă din diferite
organizații din sectorul privat și public din România. Pentru colectarea datelor am
utilizat Chestionarul Sati sfacției în Muncă a lui Spector (1961) .
Rezultatele studiului indică un grad moderat de satisfacție al respondenților
vizavi de majoritatea dimensiunilor satisfacțiie în muncă analizate. Două dintre
dimensiunile analizate, una intrinsecă (natura muncii) și una extrinsecă (comunicarea)
au înregistrat un scor ridicat al satisfacției în muncă în ambele sectoare. În schimb, cele
mai mari diferențe se constată în privința dimensiunilor ”supervizarea” și cea a ”relației
cu colegii de muncă”, angajații din sect orul privat manifestând un grad mai ridicat al
satisfacției în muncă față de cei din sectorul public.
4.1 Introducere
În vederea de a servi scopului cercetării de față, au fost selectate un cadru teoretic
specific și un instrument metodologic.
Pentru con struirea abordării teoretice am ales teoria celor doi -factori, cunoscută și
sub numele de teoria motivație -igienă a lui Herzberg deoarece este una dintre teoriile cele
mai specifice și complete pentru înțelegerea satisfacției la locul de muncă. Potrivit
acesteia, dimensiunile specifice ale satisfacție i muncii examinate au fost împărțite în
factori extrinseci (igiena) și intrinseci ( motivația).

66
Instrumentul metodologic este „ Chestionarul de Evaluare a Satisfacției în
Muncă (Job Satisfaction Survey – JSS), dezvoltat de Paul Spector.62 Acest instrument a
fost ales pentru că este un instrument comun în diverse studii, ș i după cum indică și
Spector „ a fost proiectat special pentru serviciul uman, public și sectorul organizațiilor
non-profit, deși ar putea f i aplicabil și altor tipuri de organizații ”.63 Pe baza celor de mai
sus, cercetătorii îl evaluează ca pe un instrument adecvat pentru măsurarea satisfacției la
locul de muncă în sectorul public. Mai precis, șase din cele nouă dimensiuni ale JSS sunt:
salariu l și remunerația (plata), beneficiile mone tare sau non -monetare ( beneficii
adiționale ), supervizarea imediată (superiorul ierarhic direct), politic ile și procedurile de
operare ( proceduri operaționale), relația cu colegii de muncă , precum și comunicarea în
cadrul organizației.
Celelalte dimensiuni, oportunitățile de promovare (promovarea), aprecierea –
recunoașterea și recompensele pentru munca bine făcută (recompense anticipate),
sarcinile la locul de muncă ( natura muncii) au fost definite ca fa ctori intrinseci.
4.2 Metodologia utilizată
Eșantionare: La prezentul studiu au participat 224 de angajați cu normă întreagă
din diferite organizații din sectorul privat și public din România. Lotul de cercetare a
inclus 112 de angajați din se ctorul publi c și 112 din sectorul privat, dintre care 128 femei
și 96 bărbați. Pe întreg lotul de cercetare, grupurile de vârstă ale respondenților s unt
distribuite după cum urmează: 4% au vârsta cuprinsă în intervalul 18 -24 ani, 76% au
vârsta în categoria 25 -34 an i, 18% în intervalul 35 -44 ani și 2% peste 44 de ani . În ceea
ce privește vechimea în organizație, respondenții se încadrează în categoriile următ oare:
34% au o vechime mai mică de 3 ani în organizație, 40% au o vechime cuprinsă între 3
și 9 ani , iar 26% au o vechime mai mare de 9 ani.
Instrumentele de cercetare:
Pentru colectarea datelor, am folosit ancheta prin chestionar, pentru a măsura
satisfacția în muncă a angajaților din sectorul public, respectiv sectorul privat. Am ales
această metodă pentru a eli mina orice posibilitate de intervenț ie a ancheta torului, pentru a

62 Spector, P.E. (1985), “Measurement of Human Service Staff Satisfaction : Development of the Job
Satisfaction Survey”, American Journal of Community Psychology , Vol. 13 No. 6, pp. 694
63 Idem, p.698

67
asigur a la maximum anonimatul și francheț ea. Satisfacția m uncii a fost măsurată
utilizând, după cum am menționat anterior, Chestionarul de Evaluare a Satisfacției în
Muncă ( Spector, 1985), t radus în limba română de către Horia Pitariu, chestionar care
conține 9 subscale și 36 de itemi. Răspunsurile au fost obținute pe o scală de tip Likert de
la 1 la 6 (1 -Dezacord puternic, 6 -Acord puternic). În chestionar au fost 19 itemi formulați
negativ. Itemii consonanței negative au fost inversați: scorul 6 schimbat în 1, 5 în 2, 4 în
3 etc. (Spector, 1994 ).

Colectarea datelor: Distribuția chestionarelor și colectarea datelor au fost
realizate într -o primă etapă în luna septembrie 2015 și ulterior în m ai și iunie 2016 .
Chestionarele au fost d istribuite pe email la peste 450 de persoane , iar rata de răspuns a
fost de cca 45%. În invitația adresată participanților au fost menționate atât scopul
cercetării , cât și asigurarea anonimatului și a confi dențial ității datelor furnizate, iar prima
pagină a chestionarului a conținut instrucțiuni clare de completare. Coeficientul de
consistență internă a chestionarului s -a dovedit a fi foarte satisfăcător, având în vedere că
indicatorul de fiabilitate Cronbach a avu t valoarea de 0.91 (max.1).
4.3 Rezultatele cercetării
Unul din obiectivele cercetării este de a identifica gradul de satisfacție în muncă
totală, dar și pe fiecare din componentele sale în ceea ce privește angajații din sectorul
public, respectiv din se ctorul privat.
Satisfacția în muncă a angajaților din sectorul public
Prima observație este că angajații din sectorul public s -au arătat ambivalent sau
moderat satisfăcuți de locul lor de muncă. În ceea ce privește dimensiunile individuale
testate, se obs ervă că „natura muncii” a obținut cel mai mare scor, respondenții fiind cel
mai mult satisfăcuți intrinsec de munca în sine pe care o desfășoară.
Ceilalți doi factori intrinseci, „recompensele anticipate” și „promovarea” se
situează la o diferență foarte m are de aceasta, indicând că angajații sunt mai degrabă
nesatisfăcuți în privința oportunitățile de promovare, a aprecierii – recunoașterii muncii
și recompenselor pentru munca bine făcută. În privința factorilor extrinseci ai satisfacției

68

care aparțin „f actorilor de igienă”, se observă că dimensiunea „relația cu colegii” a adunat
cele mai multe puncte. Dimensiunea „supervizării” îi urmează, amândouă indicând un
grad moderat extrinsec de satisfacție a muncii. În contrast, se observă că c el mai mic scor
înregistrat este în privința salariului – 9,73 urmat de beneficiile adiționale, înțelese atât ca
beneficii financiare (în bani) – bonusuri, bonuri de masă, cât și non -financiare (asigurare
medicală, de viață, de pensie privată, protecție pentru invaliditate, vacanțe, acces gratuit
sau reduceri la diverse servicii) – 10.91. Angajații apreciază sistemul de salarizare și al
beneficiilor oferit de organizație drept nesatisfăcător, rezultat ce ridică două probleme
frecvente ale instituților publice din România: un sistem de salarizare deficitar, salarii
deosebit de scăzute, care nu încurajează accesul persoanelor foarte bine pregătite în
administrația publică, iar pe de altă parte putem vorbi de o anumită subiectivitate a
superiorilor ierarhici în acordarea primel or, stimulentelor etc. în cadrul instituțiilor
publice, în lipsa unor criterii care să conducă la o recompensare corectă a muncii depuse
și deci la încurajarea efortului și a lucrului bine făcut.
Figură 5: Dimensiuniule satisfacție i în muncă în sectorul public

69

Satisfacția în muncă a angajaților din sectorul privat
Conform figurii de ma i jos, angajații din sectorul privat sunt moderat satisfăcuți
de locul lor de muncă. În ceea ce privește factorii igienici , dimensiunea „colegii d e
muncă” a punctat gradul cel mai mare de satisfacție extrinsecă (18,4 5). Dimensiunea
„supervizarea” îi urmează, indicând un grad ridicat extrinsec de satisfacție a muncii
(17,86).
Componenta de comunicare se situează și ea în categoria factorilor care gen erează
o satisfacție ridicată a muncii pentru angajații din sectorul privat (16, 18). În afară de cele
două dimensiuni menționate mai sus care au arătat un scor mare de satisfacție a muncii și
care a parțin „factorilor de igienă” ( factori extrinseci), singu rul „motiv” ( factor intrinsec)
care aduce un scor mare satisfacției intrinseci se dovedește a fi „natura muncii ” (18,09) .
La diferență semnificativă se situează componenta de „promovare”. Și aici, cele mai mici
scoruri se înregistrează la satisfacția cu pl ata și cu beneficiile adiționale.
Figură 6: Dimensiunile satisfacției în muncă în sectorul privat

După cum se observă din figura nr. 12, angajații din sectorul privat manifestă un
grad mai mare de satisfacție în legătură cu major itatea dimensiunilor analizate. În privința

70
condițiilor de lucru – procedurile operaționale , angajații din sectorul privat, cât și cei din
sectorul public au acordat un punctaj asemănător, ei nefiind nici satisfăcuți , dar nici
nesatisfăcuți de existența ac estora și de impactul pe care regulile și procedurile de lucru
impuse de organizație o au asupra desfășurării activității lor. Știm că, spre deosebire de
multe din organizațiile din sectorul privat, organizațiile din sectorul public au un aparat
birocratic complex, supuse unor contrângeri ce se concretizează în obiective diferite, în
funcție de programul de guvernare, măsuri sporite de control și monitorizare, mai puțină
autonomie și mai multă formalizare.
Figură 7: Distribuția scor urilor pe satisfacția în muncă între cele două sectoare

Însă, pentru studiul de față, scorurile foarte apropiate între cele două sectoare sunt
explicabile: cea mai mare parte dintre respondenții din sectorul privat sunt încadrați într -o
societate multina țională, care are o structură birocratică complexă, o ierarhie bine definită
asemănătoare c u cea a instituțiilor publice. Natura muncii, reprezintă în mod invariabil,
cel mai puternic factor motivator al jobului pentru ambele categorii de angajați. Un
punc taj asemănător se observă pentru cele două sectoare și la componenta „Comunicare”,

71
ambele categorii de angajați dovedindu -se relativ satisfăcute de comunicarea din cadrul
organizației, de claritatea sarcinilor de îndeplinit sau de gradul de cunoaștere al
obiectivelor organizației.
Pentru a identifica dacă există o diferență reală între scorurile obținute pe fiecare
dimensiune între cele două sectoare, am aplicat testul t (statistic).
Tabel 7: Dimensiunile satisfacției – testul t
Dimensiunile satisfacției Testul T pentru Egalitatea Mediilor
t df p Diferența medie
Plata -1,384 42 ,174 -2,273
-1,384 40,122 ,174 -2,273
Promovarea -1,700 42 ,097 -1,773
-1,700 41,621 ,097 -1,773
Supervizarea -1,982 42 ,049 -3,136
-1,982 41,982 ,049 -3,136
Beneficiile adiționale -1,264 42 ,213 -1,818
-1,264 41,892 ,213 -1,818
Recompense anticipate -1,464 42 ,151 -2,227
-1,464 41,997 ,151 -2,227
Condițiile de lucru -,391 42 ,698 -,364
-,391 39,430 ,698 -,364
Colegii de muncă -2,088 42 ,043 -2,636
-2,088 41,777 ,043 -2,636
Natura muncii ,030 42 ,976 ,045
,030 41,905 ,976 ,045
Comunicare -,509 42 ,614 -,636
-,509 41,711 ,614 -,636

Există o diferență semnificativă statistic în privința satisfacției angajaților în cele
două sec toare atunci când ne referim la dimensiunile „supervizarea” (p=0.049) și
„colegii de muncă ” (p=0.043). Diferențele între scorurile înregistrate pe fiecare sector
sunt vizibile și în graficul de mai sus. Angajații din sectorul privat sunt satisfăcuți într -o
măsură mult mai mare de relația cu superiorul direct, de gradul de competență a acestuia

72
și de tratamentul aplicat subordonaților, de disponibilitatea și interesul arătat față de
problemele angajaților.
De asemenea, angajații din sectorul privat se dov edesc a fi mult mai satisfăcuți de
relația cu colegii de muncă decât cei din sectorul public, ceea ce indică o armonie mai
mare la nivel de echipă, o potrivire a caracterelor și a personalităților în cadrul echipei,
frecvența tensiunilor și a conflictelor având o frecvență scăzută în cadrul echipei.
În ceea ce privește satisfacția cu plata, graficul de mai sus (fig.nr.1) indică o
diferență între punctajele obținute. Astfel, dacă angajații din sectorul public sunt
nesatisfăcuți de salariu (9.73), cei din sec torul p rivat se dovedesc a fi moderat satisfăcuți
cu salariul obținut (12.33).
Ne așteptam ca diferențele între cele două sectoare să fie mult mai mari. Dar
punctajele mici obținute în cele două sectoare nu sunt corelate cu nivelul salarial. Astfel,
este p osibil ca unul sau mai mulți angajați din sectorul privat prestând aceeași muncă ca
cei chestionați din sectorul public, să obțină un salariu mult mai mare față de aceștia din
urmă și să se declare la fel de nesatisfăcu ți cu mărimea sa. Acest aspect s-ar explica, pe
de o parte prin faptul că angajații din sectorul privat se raportează în aprecierea salariului
obținut drept satisfăcător sau nesatisfăcător la colegii lor din organizațiile pe același
sector, organizații de renume care se situează printre cele care oferă maximul salarial
pentru același post pe piață. În contrast, angajații din sectorul public, sunt poate obișnuiți
cu ideea că dintotdeauna salariile în sectorul bugetar au fost mai mici decât cele din
sectorul privat, necompetitive și atunci rapor tarea se face la un salariu mediu pentru
același post din sectorul privat.
4.4 Concluziile studiului
Primul obiectiv al acestei cercetări a fost de a măsura gradul gradul de satisfacție
profesională a angajaților din sectorul public , respectiv cel privat și a diferitelor sale
dimensiuni. Pentru ambele sectoare, s -a găsit nivelul mediu de satisfacție la locul de
muncă a participanților.
Natura muncii, reprezintă în mod invariabil, cel mai puternic factor motivator
(intrinsec) al jobului pentru ambele categ orii de angajați. Un punctaj asemănător se

73
observă pentru cele două sectoare și la componenta „Comunicare”, ambele categorii de
angajați dovedindu -se relativ satisfăcute de comunicarea din cadrul organizației, de
claritatea sarcinilor de îndeplinit sau de gradul de cunoaștere a obiectivelor organizației.
Mai exact, în ceea ce privește natura muncii, s -au găsit nivele ridicate de satisfacție în
rândul angajaților în sondaje similare din străinătate (Steijjn, 2004; Peklar, 2010). În
SUA, funcționarii publici sunt cei care sunt motivați mai mult de factori ce țin de natura
muncii deoarece se pare că munca interesantă reprezintă un stimulent important pentru
cei care aleg să lucreze într -un anumit domeniu.
În contrast, se observă că c el mai mic scor înregistrat în sectorul public este în
privința salariului – 9,73 urmat de beneficiile adiționale, înțelese atât ca beneficii
financiare (în bani) – bonusuri, bonuri de masă , cât și non -financiare (asigurare medicală,
de viață, de pensie privată, protecție pentru inva liditate, vacanțe, acces gratuit sau
reduceri la diverse servicii) – 10.91. Angajații apreciază sistemul de salarizare și al
beneficiilor oferit de organizație drept nesatisfăcător, rezultat ce ridică două probleme
frecvente ale instituților publice din România: un sistem de salarizare deficitar, salarii
deosebit de scăzute, care nu încurajează accesul persoanelor foarte bine pregătite în
administrația publică, iar pe de altă parte putem vorbi de o anumită subiectivitate a
superiorilor ierarhici în acord area primelor, stimulentelor etc. în cadrul instituțiilor
publice, în lipsa unor criterii care să conducă la o recompensare corectă a muncii depuse
și deci la încurajarea efortului și a lucrului bine făcut.
Din cele descrise pe parcursul analizei datelor s e desprind câteva recomandări
pentru managementul organizației în sectorul public.
Companiile private, care activează într -o piață concurențială, ghidate de logica
profitului, înțeleg într -o mai mare măsură importanța resursei umane și a potențialului
acesteia în organizație. Ele au la îndemână mai multe mijloace financiare pentru a -și
motiva extrinsec angajații, pentru a investi în formare a și dezvoltarea lor și pentru a le
oferi beneficiile care să le asigure un confort din punct de vedere economic.
Având în vedere posibilitățile financiare limitate ale instituțiilor publice de a
asigura o creștere salarială satisfăcătoare pentru angajații săi, este util pentru
managementul acestor organizații să își îndrepte atenția asupra unor tehnici pentru

74
creșterea satisfacției și implicit a motivației în legătură cu alte aspecte ale muncii.
Construirea unui sistem echilibrat de beneficii, comparabil cu cel utilizat la nivelul
organizațiilor din se ctorul privat, ar putea include:
1. Oferirea de cadouri pentru sărbători , ziua de naș tere sau evenimente importante din
viața angajatului (căsătorie, nașter ea unui copil).
2. Beneficierea de servicii medicale gratuite (suplimentare la cele oferite de asigurarea
medical ă) prestate de instituțiile medicale care deservesc organizați a publică .
3. Organizarea de programe de divertisment destinate copiilor angajaț ilor cu ocazia
Sărbă torilor de iarnă etc .
Pentru consolidarea relației cu colegii de muncă, crearea unui spirit de colaborare
și înțelegere în cadrul echipei , precum și întărirea culturii organizaționale, pot fi
organizate acțiuni precum: team -buidlinguri, ieșiri în echipă la diverse ocazii, implicarea
angajaților în proiecte de grup etc.

75
CONCLUZII GENERALE

Secolul al XX -lea în special, a reprezentat o perioadă foarte benefică pentru
evoluția managementului organizațiilor și introducerea unor elemente și inovații care au
condus la dezvoltarea conceptului de motivație. Astfel, o serie de teorii motivaționale au
încercat să găsească explicații asupra naturii motivelor care îndeamn ă individul la acțiune
și modul cum aceste motive pot fi controlate de către managementul organizațiilor pentru
a obține maxim de performanță de la angajați.
Motivarea resurselor umane este descrisă în prezenta lucrare prin prisma
multiplelor teorii care a u abordat -o, teoria managementului științific a lui Taylor care a
identificat o anumită mentalitate în rândul lucrătorilor, care credeau că dacă vor munci
mai repede se termină munca și își vor pierde slujbele, continuând cu teoria ierarhiei
nevoilor, a lu i Maslow care pleacă de la premisa existenței a cinci mari categorii de nevoi
pe care Maslow le pune într -o anumită ierarhie, în funcție de importanța acordată acestora
(nevoi fiziologice; nevoi de securitate fizică și socială; nevoi sociale/ de socializare ; nevoi
de stimă/de recunoaștere; nevoi de autoactualizare/ autoperfecționare /autorealizare
/stimă și recunoaștere socială) sau teoria bifactorială Herzberg care identifică două
grupuri de factori ce influențează sentimentele angajatului față de munca sa, f actori de
igienă sau extrinseci și factori de motivație, de creștere sau intrinseci.
Pe măsură ce am analizat teoriile motivaționale, clasice și moderne, am putut
observa și o rafinare a instrumentelor de măsurare a motivației , iar literatura de
specialita te reclam ă pentru dezvoltarea practicii motivării, două nevoi: pe de o parte,
nevoia elaborării de modele teoretice integrate și pe de alta, necesitatea renunțării la
efortul de integrare sub umbrela unei singure teorii .
În plus, cele mai utilizate abord ări în studiul motivației în muncă sunt cea
comportamentală și cea managerială, care se centrează ori pe măsurarea
comportamentului motivat ori pe ideea că motivația este un instrument aflat la îndemâna
liderului prin care acesta poate realiza mobilizarea a ngajaților.
Însă, a șa cum am văzut în prezenta lucrare, teoriile motivaționale și abordările
clasice nu reușesc să surprindă toate elementele specifice unei organizații publice,

76
contextul motivației în interiorul acestora fiind marcat de elemente distinct ive precum:
absența piețelor economice pentru outputurile organizațiilor publi ce, valorile multiple,
contradictorii, și de multe ori abstracte pe care organizațiile pu blice trebuie să le
urmărească, procesele de politici publice complexe, dinamice prin car e organizațiile
publice funcționează, care implică mulți actori, i nterese, și agende schimbătoare,
organismele și procesele externe de supraveghere care impun structuri, reguli și proceduri
asupra organizațiilor publice, inclusiv normele funcției publice c are reglementează
remunerarea, promovarea și disciplina, și regulile care afectează formarea și dezvolt area
personalului. Tocmai de aceea, abordarea sistemică a motivării s -a dovedit a fi cea mai
potrivită pentru actualul demers deoarece a bordările sistem ice plasează problema
motivației în contact direct cu mediile și fac din conceptul de „feedback” cheia bunei
funcționări a unei organizații și a satisfacerii funcționarului public. Elementul de noutate
al tezei constă în introducerea noțiunii de “ sistem d e motivare” care evidențiază toate
elementele exterioare funcționarului public ce pot influența pozitiv/negativ gradul său de
motivare și persistența comportamentului său în realizarea obiectivelor proprii și ale
organizației din care face parte.
Astfel că în analiza întreprinsă asupra mediului extern funcționarului public și
organizației din care face parte, am evidențiat cum diferitele tradiții istorice și culturale
ale statelor ca și sistemele HR au un impact considerabil asupra rezultatelor reformelor
HR în administrațiile publice și implicit în procesul de motivare a personalului, în
creșterea perfomanței acestuia. O concluzie importantă este legată de tipurile de
stimulente pe care sistemele de servicii publice din diferite tradiții administrative su nt
înclinate să le ofere “angaja ților” săi: tradițiile Rechtsstaat – adică, sistemele de servicii
publice „închise” – sunt înclinate spre a dezvolta mai multe stimulente „colective” pentru
angajați, asta însemnând ca sistemele de servicii publice „deschise” sunt tentate să
asigure mai multe stimulente „individuale”, precum plata în funcție de performanță
(PRP). Prin urmare, literatura de specialitate, vorbind la general, a subliniat faptul că
reformele NMP -ului – precum sistemele de plăți în funcție de perfom anță (PRP) – au fost
introduse cu precădere în țările cu o tradiție de interes public, ca în Marea Britanie,
Canada și Noua Zeelandă.

77
Rezultatele diferitelor studii comparative intenaționale analizate în cadrul tezei
vin să valideze cea de -a treia ipoteza de cercetare a demersului.
Cele mai multe cercetări în domeniul motivației în sectorul public au arătat că
funcționarii publici apreciază mai mult recompensele intrinseci nonmateri ale decât pe
cele materiale. Să fie acesta și cazul României? Demke (2008) face o distincție între țările
est-europene și cele vestice în ceea ce privește importanța acordată recompenselor
materiale, observând un specific la acestea din urmă, precum Bulgaria și România, cele
mai noi membre ale UE. Astfel merită căutat un răspuns la întrebarea de mai sus, în cazul
României, putând da naștere unor rezultate foarte interesante și poate atipice.
În România studiile au dovedit că managerii din sectorul public asociază cel mai
adesea motivarea cu recompensele bănești și materiale (Profi roiu M. and Profiroiu A.,
2006) ceea ce poate fi inadecvat pentru perioadele marcate de resurse limitate. Având în
vedere rezultatele puținelor studii realizate în România pe motivația funcționarilor publici
precum și măsurile de austeritate adoptate de că tre Guvern în ultimii ani, putem avansa
ipoteza că motivația funcționarilor publici a avut foarte mult de suferit. Chiar dacă, în
teoriile clasice ale motivației, salariul este considerat mai degrabă un factor de igienă
decât motivator, acesta este un fact or al insatisfacției. După cum am văzut, în studiile
amintite până acum, mai ales pentru țările din Europa Centrală și de Est unde nivelul
salariilor în adminitrația publică este foarte scăzut, însă există numeroase alte pârghii de
motivare care nu implică efort financiar din partea instituției publice. Aceste motivații de
natură informală, non – financiară pot fi : egocentrice -aprecierea, interesul material
personal, implicarea în muncă, emulația sau exocentrice – mândria de apartenență la
instituția respe ctivă, ideologia oeganizației (Matei, 2006).
Deși multe instrumente folosite în motivarea resurselor umane în sectorul privat pot fi
transferate și spre sectorul public, există totuși anumite specificități ale fiecărui sector
care determină adaptări și lua rea în considerare a acelor motive, în multe cazuri diferite,
care determină activitatea angajaților în organizație. Tocmai de aceea demersul lui Perry
de conturare a unei teorii a motivației în serviciul public ( Public Service Motivation –
PSM) necesită o dezvoltare și aprofundare care ar putea avea un impact benefic atât
asupra practicienilor, cât și asupra teoreticienilor în scopul de a relansa dezbaterea asupra
nivelului de determinare a funcționarilor publici pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu .

78
Cu ajutorul acestui concept putem vorbi de diferența între natura umana rațională și cea
îndreptată spre ceilalți, de diferența între sistem ele de recompense individu ale și colective
în organizații etc. În plus, numeroase studii au dovedit că PSM este le gat de atitudini și
comportamente profesionale importante, precum: satisfacția muncii, angajamentul
organizațional, leadership -ul, perfomanța organizațională cât și asupa unor atitudini și
comportamente extra -organizaționale, ca: altruismul, încrederea în stat, faptul de a fi în
serviciul cetățenilor sau al țării, participarea civică și cea politică.
Din această perspectivă am evidențiat în această lucrare opiniile lui Perry și Wise care
avertizaseră că persistența modei de a trata serviciul public mai mult ca pe o companie
privată ar putea contribui la un declin în dezvoltarea scopurilor sociale ale serviciului
public și că va eșua în a evidenția acele motive unice care sunt asociate angajării în
instituția publică și acea legătură sensibilă dintre modul în care birocrația operează și
avansarea valorilor democratice și sociale
Administrația publică din România s -a văzut confruntată în ultimii ani cu
schimbări semnificative în ceea ce privește cadrul propriu de funcționare, așteptările din
partea politicului și cetățenilor, atribuții și responsabilități.
Observând realitatea ultimilor ani se poate constata că o administrație eficientă nu
se poate clădi doar prin elaborarea de legi și ordonanțe, ci doar cu ajutorul și prin
considerarea oamenilor care lucrează î n acest domeniu, prin sprijinirea în mod direct a
funcționarilor publici care sunt puși în fața unor responsabilități tot mai crescute, cu
mijloace tot mai puține și confruntați zilnic cu așteptări tot mai ridicate din partea
clientului -cetățean.
În acest sens, cercetarea empirică realizată în ultimul capitol al lucrării ne -a oferit
concluzii interesante asupra gradului de satisfacție ( implicit de motivare) al personalului
din sectorul public în comparație cu colegii lor din sectorul privat.
Din cele desc rise pe parcursul analizei datelor se desprind câteva recomandări
pentru managementul organizației în sectorul public.
Companiile private, care activează într -o piață concurențială, ghidate de logica
profitului, înțeleg într -o mai mare măsură importanța re sursei umane și a potențialului
acesteia în organizație. Ele au la îndemână mai multe mijloace financiare pentru a -și
motiva extrinsec angajații, pentru a investi în formare a și dezvoltarea lor și pentru a le

79
oferi beneficiile care să le asigure un confo rt din punct de vedere economic. Având în
vedere posibilitățile financiare limitate ale instituțiilor publice de a asigura o creștere
salarială satisfăcătoare pentru angajații săi, este util pentru managementul acestor
organizații să își îndrepte atenția as upra unor tehnici pentru creșterea satisfacției și
implicit a motivației în legătură cu alte aspecte ale muncii. Acțiunile managerilor trebuie
să ia în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă și să creeze un sistem de
evaluare a perform anțelor, un sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a
rezultatelor.
Este important ca fiecare angajat să se considere coparticipant la activitatea
instituției (organizației), iar organizația să -i apară în minte ca fiind cea care îi permite să –
și manifeste din plin spiritul inventiv, creator și, în ultimă instanță, personalitatea.
Pentru a oferi continuitate și eficienta activității funcționarilor ,administrația
trebuie să ofere perspective concrete de cariera ,astfel încât locul de muncă din
administrație să devină dorit ,iar funcționarul să fie mândru de apartenența la instituție.
De asemenea se impun a fi luate următoarele măsuri:
Oferirea unei viziuni . Alegerea, perfecționarea, motivarea și păstrarea angajaților
buni implică existența și dez voltarea unei viziuni clare la nivelul Administrației, viziune
care să fie adoptată de întregul personal.
Angajații trebuie să știe cum se încadrează munca lor în schema mai la rgă a
activităților din cadrul a dministrației, cum contribuie munca lor la dezvo ltarea instituției;
ei trebuie să aibă un motiv , deoarece a -i servi pe alții este destul de solicitant și presupune
mult efort, ce nu poate fi făcut bine în fiecare zi fără un asemenea motiv.
Administrațiile care se pliază pe acest model, sunt preocupate s ă ofere angajaților
acel „ceva” care să -i motiveze și să -i determine să muncească cu pasiune.
Accentuarea spiritului de echipă. Munca în sfera serviciilor publice este
solicitantă adesea frustrantă și uneori demoralizantă.
Numărul total de „clienți” ce tr ebuie deservit poate fi copleșitor din punct de
vedere psihic și psihologic. Este ceva obișnuit pentru majoritatea furnizorilor de servicii
publice să fie atât de presați de prestarea propriu zisă, încât ei devin mai puțin interesați
de modul în care aștep tările cetățenilor au fost satisfăcute.

80
Pe lângă toate acestea u tilizarea tehnologiei în sarcinile de zi cu zi este unul dintre
factorii motivaționali care ar trebui să fie luați în considerare. În ultima vreme, tehnologia
a devenit o prezență tot mai mare la locul de muncă și este unul dintre subiectele
importante din lumea afacerilor. Mai multe întreprinderi, mari și mici, încearcă să
încorporeze cele mai recente tehnologii în operațiunile lor. Aceeași tendință se
înregistrează și în sectorul serviciilor publice, chiar dacă gradul de încorporare a noilor
tehnologii este mai mic față de cel din sectorul privat.
Astfel, introducerea și reglementarea unor programe de lucru flexibile care
favorizează echilibrul între muncă și viața privată, precum programul “Lucru de acasă”
pot contribui semnificativ la creșterea motivării funcționarilor publici.
Așa cum am arătat în prezenta lucrare, rezultatele pozitive ale aplicării acestui
program la nivelul colectivităților teritoriale din Franța scot în evidență o seri e de
beneficii importante ale acestor tipuri de programe , atât pentru funcționari cât și pentru
managerii acestora, precum: creșterea nivelului de satisfacție ân rândul funcționarilor
care lucrează de acasă, câștigurile economice deloc neglijabile (banii p e transport, creșa /
bonele ),reducerea timpului în efectuarea sarcinilor, o anticipare și o organizare a
activităților mult mai puternică , o autonomie întărită , ir p entru manageri o funcționare
mai structurată și formală a echipei și activităților . În pl us s -a demonstrat că
introducerea lucrului de acasă n -a dus la o diminuare a cantității și calității muncii .

81

BIBLIOGRAFIE

Cărți:
1. Antonie, Iorgovan și Forin, Vasilescu, Drept administrativ și știința administrației ,
București, 1986
2. Antonie, Iorgovan, Tratat de drept administrativ, vol. I, Ediția a IV -a,Editura
Actami, București, 1994
3. Beck, Robert C., Motivation. Theories and Principles , New Jersey: Pearson
Education, 2004
4. Bekke, Hans and Van der Meer (eds), Civil Service Systems în Western Europe ,
Cheltenh am: Edward Elgar, 2000
5. Bossaert, Danielle; Demmke, Cristoph; Nomden, Koen și Robert Polet , Funcția
publică în Europa celor cincisprezece. Noi tendințe și evoluții, traducere coord.
de Matei, Ani, București, Editura Economică, 2002
6. Buzea, Carmen, Motivația. Teorii și practici, Iași, Institutul European, 2010
7. Cole, Gerald, Managementul personalului , București, Editura Codecs, 2000
8. Deci, Edward L. și Ryan, Richard M, Intrinsic Motivation and Self -Determination în
Human Behavior , New -York: Plenum Press, 1985
9. Dodu, Marius și Tripon, Ciprian, Managementul resurselor umane în administrația
publică , Editura Gewalt Production, Cluj Napoca, 2000
10. Festinger, Leon, A theory of cognitive dissonance, New York, Harper and Row, 1957
11. Goetz, West European Politics , 2000
12. Halli gan, Civil Service Systems în Anglo – American Countries , Cheltenham, UK and
Northampton, MA, USA: Edward Elgar, 2004
13. Herzberg, Frederic; Mausner, Bernard și Snyderman, Barbara B. [1959], The
Motivation to Work , US: Transaction Publishers, 2008
14. Herzberg, Fr ederick, Work and the Nature of Man , Londra, Stamples Press, 1968
15. Hoffman, Oscar, Sociologia organizațiilor , București, Editura Economică, 2004
16. Hollyforde, Sara și Whiddett, Steve, The Motivation Handbook , Londra, Chartered
Institute of Personnel and Deve lopment, 2002
17. Homburg, Pollit and van Thiel, New Public Management în Europe, New York:
Palgrave Macmillan, 2007
18. Hughes, Owen, Public Management and Administration. An Introduction , 3rd
edition, New York, Palgrave MacMillan, 2003
19. Ioan, Santai, Drept admini strativ și știința administrației , vol. I, Editura Risoprint,
Cluj-Napoca, 1998.
20. Ion, Traian, Ștefănescu, Tratat de dreptul muncii , vol. I, Editura Lumina Lex,
București, 2003.
21. Knill, The Europeanisation of National Administrations: Patterns of Institution al
Change and Persistence, New York: Cambridge University Press, 2001
22. Latham, P. Gary, Work Motivation. History, Theory, Research and Practice ,
California, Sage Publications, 2007

82
23. Levine, M. Fredric (ed.) Theoretical Readings în Motivation: Perspectives on
Human Behavior , Chicago: Rand McNally College Publishing Company, 1976
24. Maslow, Abraham, Motivation and Personality , third edition, Addison Wesley
Longman, USA, 1987, (trad. rom. de Andreea Răsuceanu, Motivație și
personalitate, București, Editura Trei, 20 09
25. Matei, Lucica, Alistar, Victor, Europenizarea administrației și funcției publice , vol.
4. Funcția publică. Dimensiuni europene, colecția Caiete “Jean Monnet”,
București, Editura Economică, 2009
26. Matei, Lucica, Management Public, Ediția a II -a, București , Editura Economică,
2006,
27. Mathis, Robert; Nica, Panaite și Costache Rusu, Managementul resurselor umane,
București, Editura Economică, 1998
28. McClelland, David C., Human Motivation, Cambridge University Press, 1987,
disponibilă la:
http://books.google.com/books?id=vic4AAAAIAAJ&printsec=frontco ver&dq=
McClelland&hl=ro&ei=FpHMTuGYGI3zsgbXy6SPDQ&sa=X&oi=book_result
&ct=result&resnum=1&ved=0CCwQ6AEwAA#v=onepage&q=McClelland&f=
false ;
29. Miner, John B., Roles Motivation Theories , Londra, Routledge, 1993
30. Ongaro, Edoardo, Public Management Reform and Mode rnization. Trajectories of
Administrative Change în Italy, France, Greece, Portugal and Spain ,
Cheltenham, UK, Northampton, MA, USA , Edward Elgar, 2009
31. Pânișoara, Georgeta și Pânișoară, Ion Ovidiu , Managementul resurselor umane –
Ghid practic , București, 2 004
32. Pinder, C. C. Work Motivation în Organizational Behavior, 2nd ed, New York:
Psychology Press, 2008
33. Pollitt and Bouckaert, Public Management Reform. A Comparative Analysis , 2nd ed.,
Oxford: Oxford University Press, 2004.
34. Pugh, Derek S. și Hickson, David J., Contribuții la studiul organizațiilor , București:
Editura Codecs, [1964] (1994)
35. Rainey, Hal G., Understanding and managing public organizations , 4th edition, San
Francisco, Jossey -Bass, a Wiley Imprint, 2009
36. Petrescu, Rodica Narcisa, Drept administrat iv și elemente de știința administrației ,
vol. II, Editura Cordial Lex, Cluj -Napoca, 1997
37. Postelnicu, Romeo, Paul, , Considerații generale privind funcția publică în România ,
București, 2005
38. Rouban, Luc, Les Fonctionnaires , Paris: Le Cavalier Bleu, 2001.
39. Schedler, K. and E. Proeller (Eds.). Cultural Aspects of Public Management Reform .
Oxford: Elsevier Ltd., 2007.
40. Schroter & Wollmann (Eds), Comparing public sector reform în Britain and
German, Aldershot: Ashgate, 2000.
41. Stanciu, Ștefan; Ionescu, Mihaela; Le ovaridis, Cristina și Dan Stănescu,
Managementul resurselor umane, București, Editura Comunicare.ro, 2003
42. Prisăcaru, Valentin, Tratat de drept administrativ român , Editura All Beck,
București, 1996.
43. Vedinaș, Verginia, Statutul funcționarilor publici, Editu ra Nemira, București, 1998.

83
44. Vroom, Victor H. [1964], Work and Motivation , San Francisco: Jossey -Bass
Publisher, 1995
45. Zamfir, Cătălin (coord.) Dezvoltarea umană a întreprinderii , București, Editura
Academiei Republicii Socialiste România, 1980
46. Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizațional -managerială , vol. 1, Iași: Editura
Polirom, 2004

Capitole din cărți:

1. Ambrose, Maureen L. și Kulik, Carol T. “Old Friends, New Faces: Motivation
Research în the 1990s” în Journal of Management, vol. 25, no. 3, 1999, p p. 231 –
292.
2. Annie Bartoli, “The study of public management în France” în Kickert (ed.), The
Study of Public Management în Europe and the US , New York: Routledge,
2008, pp. 14 – 42.
3. Bekke and van der Meer, „West European civil service systems”, în Hans Bek ke and
Frits M. van der Meer (eds), Civil Service Systems în Western Europe ,
Cheltenham, UK and Northampton, MA, USA: Edward Elgar, 2000, p. 281 –
302.
4. Brewer, G. A. 2008. „Employee and Organizational Performance” în Motivation în
Public Management. The Ca ll of Public Servic e, edited by Perry, James L. and
Annie Hondeghem. New York: Oxford University Press Inc., pp. 136 -156;
5. Brian Dollery, “The influence of economic theories of government failure on public
management reform” în Goldfinch, Wallis (eds.), International Handbook of
Public Management Reform, Cheltenham, UK ,Northampton, MA, USA:
Edward Elgar, 2009, pp. 18 – 41.
6. Campbell, J. P. și Pritchard. R. D., “Motivation theory în industrial and
organizational psychology” în Dunnette, M. D. (ed), Handbook of Industrial and
Organizational Psychology, 1983, New York:Wiley, pp. 125 -161
7. Cristoph Reichard, “Poorly institutionalized and fragmented” în Kickert (ed.), The
Study of Public Management în Europe and the US , New York: Routledge,
2008, pp. 42 – 70.
8. Derlien, ‘German public administration: Weberian despite modernization’, în K.
Turmman (ed.), Comparative Bureaucratic Systems , Lexington, MA: Lexington
Books, 2003, pp. 105 – 140.
9. Dugget, Michael and Desbouvries, Manueline, “ The civil service în France:
conte sted complacency” în Massey, Andrew (ed.), International Handbook of
civil service systems, Edward Elgar, Cheltenham, UK, Northampton, MA, USA,
2011, pp. 327 – 347.
10. Freibert, A. “Public Pay Programs în OECD Countries”, în H. Risher and C. Fay
(eds), New S trategies for Public Pay: Rethinking Government Compensation
Programs , San Francisco, CA, Jossey -Bass, 1997, p.267 -295
11. Goetz, ‘The development and current features of the German civil service system’, în
H. Bekke and F. van der Meer (eds), Civil Service S ystems în Western Europe ,
Cheltenham, UK and Northampton, MA, USA: Edward Elgar, 2000, p. 61 – 83.

84
12. Horton, Sylvia, „Contrasting Anglo -American and Continental European civil
service systems” în Massey, Andrew (ed.), International Handbook on civil
service systems, Edward Elgar, Cheltenham, UK, Northhampton, MA, USA,
2011, pp. 31 -54.
13. Hull, Clark L., Principles of Behaviour, [1943] în Levine, M. Fredric (ed.)
Theoretical Readings în Motivation: Perspectives on Human Behavior , Chicago:
Rand McNally College P ublishing Company, 1976
14. John Kingdom, “Britain” în Chandler (ed.), Comparative Public Administration ,
London: Routledge, 2000, pp. 14 – 50.
15. Kanfer, Ruth; Chen, Gilad and Pritchard, Robert, „The three C’s of Work
Motivation: Content, Context and Change” în Kanfer, Ruth; Chen, Gilad and
Pritchard, Robert (eds.), Work Motivation. Past, Present and Future , New York,
London, Routledge, 2008, pp.1 -25
16. Laegreid, Wise, “Reforming Human Resource Management în Civil Service
Systems: Recruitment, Mobility, and represe ntativeness” în Raadschelders,
Toonen and Van der Meer (eds.), The Civil Service în the 21st Century , New
York: Palgrave Macmilan, 2007, pp. 169 – 183.
17. Landy, F. J. and Becker. W. S, „Motivation theory reconsidered” în Cummings, L. L.
and B. M. Staw (eds), Research în Organizational Behavior , vol. 9, 1987, JAI,
Greenwich. Conn, pp. 1 -38
18. Lemoine, Claude, „La motivation, chaînon psychologique manquant à l’économie du
travailӔn Duvilier, Thibaut, Jean -Louis Genard and Alexandre Piraux (coords.)
La motivation au travail dans les services publics , 2004, Paris: L’Harmattan: pp.
109 – 127
19. Locke, E. A. “ The Nature and Causes of Job Satisfaction” în M. D. Dunnette (ed.),
Handbook of Industrial and Organizational Psychology . Hoboken, N.J.: Wiley,
1983 apud. Rainey, 2009, op.cit, p.299
20. Locke, Edwin, „Motivation by goal setting” în Golembiewski, Robert T. (ed.),
Handbook of Organizational Behavior , Second Edition, 2001, New York:
Marcel Decker Inc., pp.43 -56
21. Margaret F. Reid, “Public Administration în Germany. Continui ty în Change” în
Farazmand (ed.), Handbook of Comparative and Develpoment Public
Administration , 2nd ed., New York: Marcel Dekker, 2001, pp. 199 – 213.
22. Matei A., Matei L., Stoian O., Dogaru T. (2011) “General framework of
administrative convergence provide d by the reforms of national public
administrations în South Eastern European states” în Matei, A. and Grigoriou, P
(eds.) Administrative convergence and reforms în South -Eastern European
states. Analyses, models and comparative studies , București: Editura
Economică;
23. Meininger, Marie -Christine ‘The development and current features of the French
civil service system’, în Hans Bekke and Frits M. van der Meer (eds), Civil
Service Systems în Western Europe , Cheltenham, UK and Northampton, MA,
USA: Edward Elgar, 2000, pp. 198 – 230.
24. Merdjanova, I. and Bordeur, P. (2009) Religion as a Conversation Starter
Interreligious Dialogue for Peacebuilding în the Balkans, Continuum, London.

85
25. Ovretveit, John ,”Public Service Quality Improvement” în Ferlie, Ewan; Pollit,
Chris topher and Lynn, Laurence Jr., (eds.), Oxford Handbook of Public
Management , New York, Oxford University Press, 2005, pp.537 -562
26. Painter, Martin and Peters, Guy, “Administrative Traditions în Comparative
Perspective: Families, Groups and Hybrids” în Painte r, Martin and Peters, Guy
(eds.) Tradition and Public Administration, Palgrave Macmillan, 2010, pp. 19 –
30.
27. Pallez, Frédérique „Les instruments de la motivation du fonctionnaire; de l’
intéresement à la considération” în Duvilier, Thibaut, Genard, Jean -Louis și
Piraux Alexandre (coord.), La motivation au travail dans les services publics ,
L’Harmattan, Paris, 2003, pp.141 -157
28. Parker, Sharon K. și Ohly, Sandra “Designing Motivațing Jobs: An Expanded
Framework for Linking Work Characteristics and Motivation ” în Kanfer, Ruth;
Chen, Gilad and Pritchard, Robert (eds.), Work Motivation. Past, Present and
Future , New York, London, Routledge, 2008, pp. 233 -285
29. Perry, J. L. and W. Vandenabeele. 2008. „Behavioral Dynamics: Institutions,
Identities, and Self -Regulat ion” în Motivation în Public Management. The Call
of Public Service , edited by Perry, James L. and Annie Hondeghem. New York:
Oxford University Press Inc., pp.40 -68
30. Peter Barberis, “ The Weberian Legacy” în Massey (ed.) International Handbook
on Civil S ervice Systems , Cheltenham, UK, Northhampton, MA, USA: Edward
Elgar, 2011, pp. 13 – 31.
31. Ployhart, Robert E., “The measurement and Analysis of Motivation” în Kanfer,
Ruth; Chen, Gilad and Pritchard, Robert (eds.), Work Motivation. Past, Present
and Future, New York, London, Routledge, 2008, pp.22 -63;
32. Pollit, “Convergence or Divergence: What has been Happening în Europe?” în Pollit,
Thiel and Homburg (eds.), New Public Management în Europe , New York:
Palgrave Macmillan, 2007, pp. 10 – 26.
33. Rainey, Hal G. „Wor k Motivation” în Golembiewski, Robert T. (ed.), Handbook of
Organizational Behavior , Second Edition, 2001, New York: Marcel Decker Inc.,
pp.17 -32
34. Thierry, Henk, „The Reflection Theory on Compensation” în Erez, Miriam;
Kleinbeck, Uwe and Thierry, Henk (eds. ), Work Motivation în the Context of a
Globalizing Economy, New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
Publishers, 2001, pp.149 – 169
35. Van der Meer, Steen and Wille, “Western European Civil Service Systems: A
Comparative Analysis”, în Raadschelders, Toon en and Van der Meer (eds.), The
Civil Service în the 21st Century, New York: Palgrave Macmilan, 2007, pp. 34 –
50.
36. Vandenabeele, Woute r and Steven Van de Walle. 2008, „ International differences în
Public Service Motivation: Com paring regions across the wo rld” în Motivation
în Public Management. The Call of Public Service , edited by Perry, James L.
and Annie Hondeghem. New York: Oxford University Press Inc., pp. 223 -244;
37. Waxin, M.F and Bateman, R. „HRM în the public sector: is it enough?” în
Goldfinch, Shau n F. și Wallis Joe L. (eds.), International Handbook of Public

86
Management Reform , Edward Elgar Publishing Limited, Cheltenham, UK,
2009: pp. 41 – 66
38. Ziller, ‘The Continental System of Administrative Legality’ în B. G. Peters and J.
Pierre (eds.) Handbook of Public Administration , 2003, London: Sage, pp. 146
– 169.

Articole:
1. Anderfuhren -Biget, Simon; Frédéric Varone, David Giauque and Adrian Ritz. 2010.
Motivating Employees of the Public Sector: Does Public Service Motivation
Matter? International Public Management Jurnal, 13(3): 213 -246,
2. Bandura, Albert, “Toward a Psychology oh Human Agency”, Perspectives of
Psychological Science, vol.1, no.2, 2006, pp. 164 -180
3. Bandura, Albert, „Social cognitive theory: An agency perspective”, Asian Journal of
Social Ps ychology, no.2, 1999, pp. 21 -41
4. Bjornberg, L. „Training and development: best practices”, Public Personnel
Management, 31 (4): 2002, pp. 502 -513
5. Camilleri, E., Impact of Personal Characteristics and Public Service Motivation on
the Performance of Public Sector Employees în Malta, European Group for
Public Administration Annual Conference, Bocconi University, Milan, Italy,
2006
6. Clardy, A. “Policies for managing the training and development function: lessons
from the Federal Governmen”, Public Personnel Man agement, 37 (1), 2008, pp.
24 -39
7. Cullen, Dallas, „Maslow, Monkeys and Motivation Theory” în Organization, no.4,
1997, pp. 335 -373
8. DiIulio, J. J. “Principled Agents: The Cultural Bases of Behavior în a Federal
Government Bureaucracy” în Journal of Public A dministration Research and
Theory, 1994, 4, pp. 277 – 320
9. Emery, Yves. 2004. Rewarding civil service performance through team bonuses:
findings, analysis and recommendations. IIAS, Vol. 70: 157 -168;
10. Frieze, Hanson I., Olson, Josephine E., Murrell, Audrey J . și Selvan, Mano S. „Work
Values and Their Effect on Work Behavior and Work Outcomes în Female and
Male Managers” în Sex Roles, no. 54, 2006, pp. 83 -93
11. Greenberg, Jerald „Organizational Justice: Yesterday, Today, and Tomorrow” în
Journal of Management, vo l. 16, no. 2, 1990, pp.
12. Hackman, J. R., Oldham, G. R. (1975). Development of the job diagnostic
survey. Journal of Applied Psychology, 60, 159 –170.
13. Hackman, J. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory.
Organizational Behav ior and Human Performance, 16, 250 -279.
14. Hackman, J. R., Lawler, E. E. (1971). Employee reactions to job characteristics.
Journal of Applied Psychology Monograph, 55(3), 259 -286.
15. Hackman, J.R., Oldham, G.R., Janson, R., Purdy, K. (1975). A new strategy for job
enrichment. California Management Review, 17, 65 -75.
16. Hondeghem, Annie and Wouter Vandenabeele. 2005. Valeurs et motivations dans le
service public. Perspective comparative. France et Pays Bas. Revue française
d'administration publique no.115: 463 -480;

87
17. Kilbourne, Lynda M. și O'Leary -Kelly, Anne M. „A Reevaluation of Equity Theory:
The Influence of Culture” în Journal of Management Inquiry, vol.3, no.2, 1994,
pp.177 -188
18. Locke, Edwin A., ”Motivation, Cognition, and Action: An Analysis of Studies of
Task Go al and Knowledge” în Applied Psychology: an International Review,
vol. 49, no. 3, 2000, pp.408 -429
19. Maslow, Abraham H. ”A Theory of Human Motivation” în Psychological Review,
no. 50, 1943, pp.
20. Meyer, J.P. și Allen, N.J. „The measurement and antecedents of a ffective,
continuance and normative commitment to the organization” în Journal of
Occupational Psychology, no.63, 1991, pp. 1 -18.
21. Mills, Jon, „Clarifications on Trieb: Freud's Theory of Motivation Reinstated” în
Psychoanalytic Psychology, vol. 21,no. 4, 20 04, pp. 673 -677.
22. Mittelman, Willard., „Maslow's Study of Self -Actualization: A Reinterpretation” în
Journal of Humanistic Psychology, vol. 31, no.1, 1991, pp. 114 -135
23. O'Connor, Dennis și Yballe, Leodones ”Maslow Revisited: Constructing a Road
Map of Human Nature” în Journal of Management Education, 2007, vol. 31,
no.6, pp. 738 -756
24. Oldham, Greg R. „Job Characteristics and Internal Motivation: The Moderating
Effect of Interpersonal and Individual Variables” în Human Relations, vol. 29,
no. 6, 1976, pp.
25. Onofre i, Mihaela and Lupu, Dan. 2010. The dimension of public administration în
central and eastern european countries în the current financial crisis.
Transylvanian Review of Administrative Sciences, No. 29E: 109 -124,
http://www.rtsa.ro/en/files/RTSA%2029%20E%20 -%2010%20 –
%20ONOFREI,%20LUPU.pdf
26. Patton, D.și C. Pratt “Assessing the training needs to high -potential managers”,
Public Personnel Management, 31 (4), 2002: pp . 465 –485
27. Perry, J. L. și Wise, L. R. „The Motivational Bases of Public Service”, Public
Administration Review 50(3), 1990: pp. 367 – 373
28. Perry, J.L. (1996) “ Measuring Public Service Motivation: An Assessment of
Construct Reliability and Validity”, Journa l of Public Administration Research
and Theory [electronic], Vol. 6, No. 1, January, pp. 5 -22, disponibil la:
http://www.jstor.org/stable/1181620 (accesat prima dată pe 14 mai 2011).
29. Perry, J.L. (1996) “ Measuring Public Service Motivation: An Assessment of
Construct Reliability and Validity”, Journal of Public Administration Research
and Theory [electronic], Vol. 6, No. 1, January, pp. 5 -22, disponibil la:
http://www.jstor.org/stable/1181620
30. Perry, James L., Annie Hondenghem and Lois Recascino Wise. 2010. Revisiting the
motivational bases of public service: twenty years of research and an agenda for
the future. Public Administration Review, volume: 70, is sue 5: pp. 681 – 690;
31. Rainey, Hal G. and Paula Steinbauer. 1999. Galloping Elephants: Developing
Elements of a Theory of Eff ective Government Organizations. Journal of Public
Administration Research and Theory 9(1): 1 –32.
32. Risher, H. „Are public employers r eady for a new pay program?”, Public Personnel
Management, 28 (3) 1999, pp: 323 –343

88
33. Romzek, B., S., , Employee Investment and Comitment: the Ties That Bind, Public
Administration Review, 50:3:99 -106, citat în Crewson, P., E., 1997, Public
Service Motivatio n: Building Empirical Evidence of Incidence and Effect,
Journal of Public Administration Research and Theory, 1990, 499 -518,
34. Ryan, R. M. and E. L. Deci. 2000. Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic
Definitions and New Directions. Contemporary Educat ional Psychology 25(1):
54–67;
35. Sachau, Daniel A., „Resurrecting the Motivation -Hygiene Theory: Herzberg and the
Positive Psychology Movement” în Human Resource Development Review,
2007, vol. 6, no.4, pp. 377 -393.
36. Salancik, Gerald R. și Pfeffer, Jeffrey, „A n Examination of Need -Satisfaction
Models of Job Attitudes” în Administrative Science Quarterly, vol. 22, no. 3,
1977, pp. 427 -456
37. Schneider, Benjamin și Alderfer, Clayton, „Three Studies of Measures of Need
Satisfaction în Organizations” în Administrativ e Science Quarterly, vol. 18, no.
4, 1973, pp. 489 -505.
38. Shamir, B. (1991) “Meaning, self and motivation în organizations”, Organization
Studies, No.12, pp.405 -424.
39. Smith, J. H, “The Enduring Legacy of Elton Mayo” în Human Relations, vol. 51, no.
3, 1998, p p.
40. Spector, P.E. (1985), “Measurement of Human Service Staff Satisfaction:
Development of the Job Satisfaction Survey”, American Journal of Community
Psychology, Vol. 13 No. 6, pp. 693 -713.
41. Steijn, Bram, „Person –Environment Fit and Public Service Motivatio n”.
International Public Management Journal 11(1), 2008: pp. 13 –27.
42. Sullivan, Jerry J. „Self Theories and Employee Motivation” în Journal of
Management, vol. 15, no. 2, 1989, pp. 345 -363.
43. Taska, Lucy, “Scientific Management: Technique or Cultural Ideology? ” în Journal
of Industrial Relations, Vol. 34, no. 3, 1992, pp.
44. Vandenabeele, W. (2008) „Development of a public service motivation measurement
scale: corroborating and extending Perry’s measurement instrument.”
International Public Management Journal, Vol . 11, No.1, pp. 143 -167;
45. Vandenabeele, W.; Scheepers, S. and Hondeghem, A. (2006) “Public service
motivation în an international comparative perspective: The UK and Germany”,
Public Policy and Administration, Vol.21, No.1, pp. 13 –31.
46. Vandenabeele, Wouter and Annie Hondeghem „L’appel de la fonction publique: La
‘motivation de service public’ en tant que facteur décisif d’engagement dans la
fonction publique, à l’ère de la nouvelle gestion publique”. Revue Économique
et Sociale, 62(4), 2004, p. 95
47. Vandenabee le, Wouter and Annie Hondeghem „L’appel de la fonction publique: La
‘motivation de service public’ en tant que facteur décisif d’engagement dans la
fonction publique, à l’ère de la nouvelle gestion publique”. Revue Économique
et Sociale, 62(4), 2004, pp. 8 7-96
48. Vandenabeele, Wouter, Roger Depré, Annie Hondeghem and Shufeng Yan. 2004.
The motivational patterns of civil servants. Viešoji Politika ir Administravimas,

89
nr.13: 52 -63, disponibil la:
http://internet.ktu.lt/lt/mokslas/zurnalai/vpa/z13/1648 -2603 -2006 -nr13-52.pdf
49. Wabba, Mabmoud A. și House, Robert J. “Expectancy Theory în Work and
Motivation: Some Logical and Methodological Issues” în Human Relations, vol.
27, no.2, 1974, pp. 121 -147.
Studii și rapoarte:
1. Demke, Christoph. 2005. Are civil servants different because they are civil servants?
Etude réalisée pour les besoins de la 44e réunion des Directeurs généraux de la
fonction publique des Etats membres de l’Uni on Européenn e, Mastricht: Institut
Européen d’Administration Publique,
http://www.dgap.gov.pt/media/0601010000/lux/civilservantsdifferent.pdf
2. Demke, Christoph. 2008. What are public services good at? Success of public
services în the field of human resource management. Study commissioned by the
Slovenian EU Presidency. Report to the 50th meeting of the Directors -General
of Public Services of the Member States of the Europea n Union. Maastricht,
European Institute of Public Administration,
http://www.eupan.eu/files/repository/document/Success_of_public_services_ în_
HRM.pdf , ( acces at prima dată pe 14 martie 2011);
3. Demmke, C. and T. Henökl. 2007. The development of career and position systems.
Survey amongst the members of the EUPAN HRM -working group. Maastricht:
EIPA;
4. Fitzpatrick, Sean. 2007. Overview on civil service salary systems în EU Member
States and some reform trends. Study supported by OECD and presented at the
Conference on Civil Service Salary Systems în Europe, April 25, în Bucharest;
5. OECD. 1997. La rémunération liée à la performance pour les cadres du secteur
public: Eva luation de ses effets. Paris: PUMA, Gestion Publique, Etudes Hors
Série ; no.15
6. OECD. 2005. La Rémunération Liée aux Performances dans l’Administration [Pay –
Per Performance în Public Administrations]. Paris: OECD;

Lucrări fără autori nominalizați

1. Gallu p Organization România, Institutul pentru Politici Publice. 2004. Barometrul
funcției publice în România. București: IPP,
http://www.ipp.ro/old/altemateriale/barometru%20fp.pdf ;
2. Internat ional Religious Freedom Report, 2008, [online], disponibil la:
http:// www.state.gov/g/dr/rls/irf/2008/index.htm (accessed on 28/06/11) accesat
prima dată pe 29 iunie 2011).
3. WVS (2009), World V alue Survey 1981 -2008 [online], disponibil la:
www.worldvaluesurvey.org (accesat prima dată pe 17 mai 2011).
4. ANFP, Raport privind managementul funcției publice și al funcționarilor publici
pentru anul 2013, București, 2014 accesat la:
http://www.anfp.gov.ro/R/Doc/2014/Materiale%20utile/Rapoarte/ANFP%20Rapo
rtManagementFunctiePublica2013.pdf

90
ANEXE

Chestionar de evaluare a satisfacției în muncă

Chestionar de evaluare a satisfacției în muncă
Copyright, Paul E. Spector, 1994, All rights reserved
Department of Psychology
University of South Florida

Vă rugăm să încercuiți pentru fiecare î ntrebare numărul
care reflectă cel mai bine părerea dumneavoastră

Dezacord
puternic

Dezacord
moderat

Ușor dezacord

Ușor acord

Acord moderat

Acord puternic
1 Consider că sunt plătit corect pentru munca pe care o fac. 1 2 3 4 5 6
2 Sunt într -adevăr prea puține șanse de promovare pentru
postul meu de muncă. 1 2 3 4 5 6
3 Superiorul meu este competent în munca pe care o
depune. 1 2 3 4 5 6
4 Nu sunt sa tisfăcut cu beneficiile pe care le obțin. 1 2 3 4 5 6
5 Când mă descurc bine într -o sarcină de muncă sunt
apreciat așa cum trebuie. 1 2 3 4 5 6
6 Multe dintre regulile și procedurile pe ca re trebuie să le
respectăm ne îngreunează munca. 1 2 3 4 5 6
7 Îmi plac oamenii cu care lucrez. 1 2 3 4 5 6
8 Uneori simt că munca mea este inutilă. 1 2 3 4 5 6
9 Comunicarea din cadrul organizației mi se pare bună. 1 2 3 4 5 6
10 Măririle de salariu sunt prea puține și prea rare. 1 2 3 4 5 6
11 Cei care își fac bine treaba au o șansă mare de
promovare. 1 2 3 4 5 6
12 Superiorul meu este nedrept cu mine. 1 2 3 4 5 6
13 Beneficiile pe care le obținem sunt la fel de bune ca și în
alte organizații. 1 2 3 4 5 6
14 Nu consider că munca pe care o fac este apreciată. 1 2 3 4 5 6
15 Eforturile mele de a -mi face bine munca sunt rareori
blocate. 1 2 3 4 5 6
16 Consider că trebuie să mu ncesc mai mult din cauza
incompetenței celor cu care lucrez. 1 2 3 4 5 6
17 Îmi plac lucrurile pe care le fac la locul de muncă. 1 2 3 4 5 6
18 Scopurile organizației nu îmi sunt clare. 1 2 3 4 5 6
19 Nu mă simt apreciat de organizație atunci când mă
gândesc la salariul pe care îl primesc. 1 2 3 4 5 6
20 Oamenii sunt promovați la fel de repede ca și în alte
organizații. 1 2 3 4 5 6
21 Superiorul meu se interesează prea puțin de angajații lui. 1 2 3 4 5 6

91
22 Pachetul de beneficii este destul de echitabil. 1 2 3 4 5 6
23 Există prea puține recompense pentru cei care lucrează
aici. 1 2 3 4 5 6
24 Am prea multe de făcut la locul de muncă. 1 2 3 4 5 6
25 Mă simt bine cu colegii de muncă. 1 2 3 4 5 6
26 Deseori simt că nu știu ce se întâmplă în cadrul
organizației. 1 2 3 4 5 6
27 Sunt mândru de munca pe care o fac. 1 2 3 4 5 6
28 Mă simt satisfăcut în ceea ce prive ște șansele de mărire
de salariu. 1 2 3 4 5 6
29 Există beneficii pe care nu le avem, deși ar trebui. 1 2 3 4 5 6
30 Îl plac pe superiorul meu. 1 2 3 4 5 6
31 Lucrez prea mult cu documente. 1 2 3 4 5 6
32 Simt că nu primesc suficiente recompense pentru
eforturile pe care le fac. 1 2 3 4 5 6
33 Sunt satisfăcut de șansele mele de promovare. 1 2 3 4 5 6
34 Există prea multe certuri și conflicte la locul de muncă. 1 2 3 4 5 6
35 Munca mea este plăcută. 1 2 3 4 5 6
36 Sarcinile de muncă nu sunt s uficient de bine explicate. 1 2 3 4 5 6