Proiect Brand de Angajator

=== 54aef12fb494842de413ca1baca42ff98b7270e4_552406_1 ===

Introducere

De la o noțiune obscură în urmă cu ceva timp, conceptul de brand de angajator a devenit un instrument important pentru cele mai multe companii în căutare de talente care să susțină performanța organizațională.

O privire asupra literaturii de specialitate ne dezvăluie un concept încă necristalizat teoretic, un mix de practici de marketing și resurse umane. La fel cum brandul de produs urmărește reprezentarea produsului unei categorii de consumatori, iar brandul de corporație are în vedere reflectarea imaginii companiei în rândul unei audiențe variate, brandul de angajator își canalizează forța de acțiune către personalul angajat și către potențialii candidați.

Înainte de a începe o analiză a conceptului de brand de angajator, este util să definim brandul. Wally Olins ne vorbește despre brand ca despre „un amestec de atribute tangibile și intangibile” ce ține de ”implicare și asociere, de demonstrarea exterioară și vizibilă a afilierii private și personale”.

Pentru brandul de angajator, acest concept se transferă pe teritoriul resurselor umane, unde produsul reprezintă experiența de angajare unică și setul de atribute valorice care i se asociază, în concordanță cu așteptările candidaților. Experiența de angajare promisă este alcătuită dintr-un complex de trăsături care depășesc recompensele financiare.

Se vorbește tot mai des despre recompense intrinseci care urmăresc să satisfacă nevoi socioemoționale, de afiliere la un conținut social, cultural și valoric, întrucât ”valoarea fundamentală a unui nume de brand este adesea setul său de asocieri”.

Cu siguranță oamenii diferă în funcție de experiențele pe care le apreciază la locul de muncă și de valorile la care aderă, dar provocarea unui brand de angajator veritabil este rezumarea experiențelor și găsirea punctelor de contact. Odată oferta inițială comunicată, brandul se va îmbogăți treptat cu noi atrbute, pe măsura campaniilor de comunicare extensive.

Brandul de angajator poate fi analizat atât din perspectivă organizațională. Cât și din perspectivă managerială. Prima intră în sfera brandului corporatist, referindu-se la valorile și principiile care ghidează activitatea și modul de operare al companiei în comunitate din poziția de entitate colectivă. Cealaltă perspectivă asociază brandul de angajator dimensiunii manageriale, prin focusarea asupra aspectelor ce țin de sistemul de atragere, motivare și retenție a angajaților actuali și potențiali.

Cristalizarea brandului de angajator trebuie să aibă astfel în vedere distincția între diferitele publicuri-țintă. Personalul angajat are o experiență trăită a promisiunilor de brand îndeplinite sau nu, în timp ce angajații potențiali au doar promisiunile comunicate.

Analiza firmelor

România este puțin familiarizată cu ceea ce înseamnă cu adevărat brand de angajator. Cu toate acestea, observăm, mai ales în companiile mari, un interes din ce în ce mai mare în a valorifica pe cât posibil acest concept. Beneficiile sunt bilaterale: angajatorii reușesc să atragă cei mai buni candidați care sunt în concordanță cu ceea firma reprezintă la nivel de cultură organizațională și targetul (angajații și potențialii angajați) au parte de un sistem mai structurat și mai curat în posibilitățile pe care le au în cadrul companiei.

În cadrul paginilor următoare, dorim să evidențiem diferențele între doi jucători majoritari din industria de petrol și gaze în România (OMV Petrom și Rompetrol parte a grupului KazMunayGas). Ambele companii au în medie peste 60% din piața de carburant din România.

a. SWOT – compania analizată vs. competitor

Analiza de mai jos se axează în special pe punctele urmărite din prisma branding-ului de angajator și face abstracție de dinamica pieței, trendurile de consum, consumatori.

b. Modul în care respectiva companie este percepută de către principalele grupuri (target)

După cum s-a menționat în paginile anterioare, OMV Petrom are poziția numărul 1 ca top of mind când se vorbește de firme de viitor. Compania a reușit în ultimii ani să se integreze în mintea targetului său ca o companie serioasă, preocupată de starea de bine a României prin programele pe care le-a susținut și linia de comunicare pe care a dezvoltat-o. Proiectele cele mai memorabile care au fost susținute ani de-a rândul (printre care cel mai important fiind Țara lui Andrei) au ajutat la concretizarea unei imagini de top care încearcă să îndepărteze asocierea companiilor petroliere cu impactul lor asupra mediului.

Din punct de vedere PR, compania își folosește toate armele pentru a răspunde amenințărilor venite din partea pieței prin pregătirea unui plan de criză (exemplu: privatizarea în 2004 care a dus la înjumătățirea personalului până în prezent).

c. Percepția angajatului (intern) cu referire la imaginea companiei

În mediul intern, având în vedere notorietarea pe care o are angajatorul, resursele puse în spatele construirii unui brand de angajator puternic putem spune că angajații Petrom au încredere în compania pentru care lucrează. Impresiile lăsate pe forumul undelucram.ro (forum în care se oferă păreri de la angajați care oameni interesați despre mediul de lucru) sunt a unei companii de încredere, serioasă, cu salarii competitive și oportunități de dezvoltare.

Poziția Rompetrol este încă în reconstruire după scandalurile politice la care brandul a fost supus. Încrederea în companie este în prezent una dintre cele mai mari probleme pe care le are Rompetrol din punct de vedere al brandului de angajator. În mediul extern, compania a fost bombardată de mesaje negative care a dus la o depreciere în fața targetului său.

d. Influențarea targetului intern/extern pe dimensiunile afiliere, satisfacție, loializare

Având în vedere că vorbim despre branding-ul de angajator, există două segmente de target în cadrul ambelor companii:

Targetul intern: totalitatea angajațiilor pe care le are ambele companii din toate departamentele conturate în organigramă. Petrom are un univers de 17 799 angajati, dublu față de Rompetrol (9 600 angajați în 2009). După preluarea pachetului majoritar de acțiuni de către grupul austriac OMV în 2004, Petrom a început un program de restructurare care presupunea disponibilizări. Astfel, la momentul privatizării Petrom a plecat de la un univers de 50 000 angajați la cel de 17 îl știm astăzi. Cu toate acestea, Petrom susține că a majorat salariile celor rămași astfel încât aceștia să nu se demotiveze în fața restructurării

Targetul extern: potențiali viitori angajați: proaspeți absolvenți, dar si specialiști în inginerie și business care vor duce mai departe valorile companiei. Într-un interviu acordat Hipo, Rompetrol susține importanța noilor talente în cadrul firmei, fie entry level sau senior prin promiterea unor programe de dezvoltare bine puse la punct și oportunități de învățare la fiecare pas.

Atât OMV Petrom, cât și Rompetrol dispun de programe demne de a influența targetul extern să se alăture echipei, dar să o și rețină și dezvolte pe viitor.

OMV Petrom are mai multe proiecte în desfășurare în acest sens, printre care cel mai important este cel de învățământ, Bursa Internațională pentru master, oportunități pentru absolvenți, dar și programul Open 4U (program de internship de două luni în cadrul companiei). Pentru aplicarea la program se impune o notă minima la studiile realizate ceea ce denotă că firma dorește în echipa sa oameni care s-au afirmat din timpul studiilor.

În mediul intern, compania organizeză în mod recurent training-uri și programe prin care motiveză forța internă să ofere cele mai bune rezultate la muncă (exemplu: Ziua Fetelor care are ca scop motivarea femeilor de a intra în domeniul ingineriei). De asemenea, Petrom are pus la punct un proces de evaluare a performanței angajaților, dar și a managementului astfel asigurându-se o performanță continuă pe toate palierele ierarhice atât din punct de vedere al business-ului, dar și al oamenilor. Training-uri de siguranță sunt de asemenea implementate, compania asigurând angajații de toate informațiile bunei operări ale utilajelor.

Rompetrol dispune în mediul intern de procese și trainguri asemănătoare competitorului său. În mediul extern, conform interviului oferit de HIPO, se motivează aplicarea pentru posturile vacante în companie (atât inginerie cât și business) prin:

Oportunități diverse privind posibilitatea de a învăța și de a avansa în carieră;

Disponibilitatea a numeroși experți, precum și a unor domenii variate legate de industria petrolieră, care oferă oportunități de învățare;

Caracterul dinamic manifestat de echipa Rompetrol, care facilitează dezvoltarea și evoluția.

2. EVP-ul Companiei – în ce masură se regăsesc principalele componente ale unui Employer Value Proposition

OMV Petrom se bucură în 2017 de locul doi în top-ul angajatorilor din România. Seriozitatea pe care o transmit indiferent de targetul pe care vor să îl atingă, capacitatea de a transmite același mesaj indiferent dacă se axează pe comunicări de angajator sau brand fac din aceasta companie un standard al seriozității și respectului în România.

Programele pe care le dezvoltă intern celebrează integritatea și cele din extern susțin cauze sociale importante. Petrom dorește și investește să fie văzut ca opțiunea numărul unu ca angajator în România și pentru organizație, poziționarea de angajator este una importantă.

Rompetrol este un jucător extreme de important în industria de petrol și gaz cu o amprentă puternică în acest segment. Cu toate acestea, scandalurile au dus la o depreciere în mintea targetului său. Fiind o companie mare, aceasta, ca și Petrom celebrează integritatea și egalitatea între sexe și susține cauze importante sociale (parteneriat cu SMURD)

Înțelegerea nevoii de a investi în brandingul de angajator pentru ca acesta să atragă adevărate valori în fimă stă la baza ambelor firme. Diferența între cele două este focusul pe care acestea îl pun în comunicarea valorilor, recompenselor, motivațiilor pentru a se alătura echipei.

Ambele organizații au sedii moderne și spații de lucru bune pentru desfășurarea activităților. Motivarea angajaților se face prin recompensare financiară și dezvoltare, acționând în una dintre cele mai profitabile segmente din lume.

Angajamentul pe care îl fac către tinerele talente este vizibil prin programele de internship plătite pe care le pun în practică și inițiativele de recrutare la care participă (târguri de joburi), inițiative care cresc valoarea brandului în mintea targetului și atrag valori către companie.

Sub sloganuri ca: O companie ce formează talente (OMV Petrom), compania caută să fie văzută ca un dezvoltator de specialiști indiferent de domeniu (inginerie sau business) fiind un hub important pentru începerea și dezvoltarea oamenilor. Firme ca acestea au înțeles că oamenii stau la baza succesului companiei și caută metode eficiente de a-i motiva și loializa.

3. Implicarea principalilor stakeholderi (CEO, Top/Middle Management) – valori și cultură organizatională

Valorile în jurul cărora se dezvoltă cultura organizațională a companiei Rompetrol sunt:

Oamenii săi – “Încurajăm dezvoltarea personală a angajaților prin programe educaționale și de dezvoltare sponsorizate de companie, precum și prin oportunități de dezvoltare și activități stimulante. Credem în respectul reciproc și suntem mândri de diversitatea ideilor noastre”.

Grijă, integritate și responsabilitate – “Ne angajăm să adoptăm un comportament la cele mai înalte standarde, caracterizat prin onestitate și corectitudine în toate aspectele muncii. De asemenea, pentru a construi relații de afaceri bazate pe încredere reciprocă, suntem permanent la curent cu noutățile legislative și contextele locale în care ne desfășurăm activitatea”.

Voință și determinare – “Pasiunea pentru industria în care operăm și convingerea că produsele și serviciile noastre au un rol major în societate ne determină să lucrăm pentru menținerea standardelor promovate de companie”.

Creativitate aplicată – “Fiecare dintre noi este un model de urmat prin competență, creativitate și spirit de echipă. Ne folosim aptitudinile pentru a îmbina viteza de reacție cu soluția corectă în încercarea de a răspunde oricăror provocări și oportunități care ne ies în cale.”

Fiecare dintre cele patru valori este detaliată pe site-ul companiei, fiind abordată din perspectiva de aplicare proprie. Astfel, ”Oamenii noștrii”, se concentrează pe plan intern, mai exact pe programele educaționale și instrumentele de dezvoltare personală dedicate angajaților Sunt incluse însă și referiri și la respectul reciproc și diversitatea ideilor, fiecare dintre acestea putând fi considerată o valoare în sine.

Cea de-a doua valoare face referire la relația cu partenerii companiei și setează așteptări în comportamentul față de aceștia. Înglobează, de fapt, trei valori care definesc aceste relații.

Ultimele două valori descriu atitudinea membrilor companiei față de produsele dezvoltate și felul în care resursele umane reacționează la nevoile partenrilor și ale clienților companiei.

Un reprezentant al departamentului de Resurse Umane Rompetrol identifică cultura organizațională ca fiind unul dintre avantajele competitive ale companiei, comparativ cu alți angajatori.

În cazul Petrom, cele trei valori esențiale care constituie fundamentul companiei sunt:

Profesionalism – asigurarea unui succes de lungă durată prin respectarea normelor de excelență profesională – ”Învățăm, avem rezultate, reușim”.

Pionierat – realizarea dezvoltării continue implementând mereu schimbări – ”Explorăm, ne punem în mișcare, creștem”.

Parteneriat – desfășurarea de relații profesionale e o manieră responsabilă, cu scopul obținerii de beneficii de către toate părțile implicate – ”Respectăm, relaționăm, ne pasă”.

Spre deosebire de valorile Rompetrol, cele trei valori descrise mai sus sunt mult mai generale și descriu mai degrabă viziunea managementului. Compania urmărește să îmbunătățească implicarea angajaților, îi încurajează să se dezvolte și să ia inițiativa, punând în practică valorile companiei. Lucrul în echipă este valorificat și considerat o modalitate prin care angajații își pot atinge potențialul maxim de dezvoltare. Acest lucru este pus în aplicare prin respectarea unor standarde etice și calitative de nivel înalt, respectând legislația din toate locurile unde compania își desfășoară activitatea.

4. Relația HR-Marketing-PR. Modul în care politica și strategia HR este în concordanță cu promisiunea oferită de EVP

Resursele umane și necesitățile personale de dezvoltare ale acestora reprezintă o condiție de bază a obținerii succesului în cadrul companiei Petrom. Aceasta are drept scop obținerea nivelului cel mai ridicat de pregătire din punct de vedere tehnic și managerial, acordând o mare importanță dezvoltării unei serii de capacități, cum sunt conducerea, colaborarea, inovația, rentabilitatea și modalitatea de transpunere în practică a ideilor noi.

Departamentul de Resurse Umane are ca principal scop implementarea și promovarea unei activități manageriale profesioniste, precum și a unei atitudini antreprenoriale. Intenția Petrom este ca fiecare post in cadrul companiei să reprezinte o provocare oentru ocupantul său, fapt care presupune realizarea unei cooperări strânse și atente între specialișii de resurse umane și conducerea firmei. Expresia cea mai clară a acestui aspect este reprezentată de dezvoltarea continua a portofoliul de locuri de muncă pus la dispoziția angajaților. Din punct de vedere al evoluției profesionale, conducerea firmei și responsabilii de resurse umane pun la ispoziția angajaților sprijin și implicare.

La Rompetrol, se poate vorbi de trei elemente esențiale în ceea ce privește strategia de recrutare, respectiv performanța realizată de salariați, eficiența cu care se desfășoară activitatea departamentelor de resurse umane și transformarea culturii organizaționale.

In punct de vedere al criteriilor de selecție a angajaților, se pune accentual pe motivația acestora, competența de care dau dovadă și maniera în care aceștia sunt integrați în cadrul social. Cu scopul identificării și dezvoltării competenței angajaților se utilizează metodele consecrate din domeniul resurselor umane, pentru motivarea angajaților se utilizează compensațiile financiare și planul de carieră, iar pentru realizarea unui climat social corespunzător se folosesc strategiile de dialog social.

5. Implementarea comunicării

a. Adaptarea comunicării la target Intern/Extern

În comunicarea imaginii corporate, ambele companii se concentrează pe susținerea schimbărilor positive din societate ca rezultat vizibil al eforturilor companiei. Această strategie, susținută constat de proiecte relevante (Țara lui Andrei) a poziționat Petrom ca partener de încredere în dezvoltare. Deși strategia de comunicare a Rompetrol a fost adaptată potrivit, imaginea brandului a avut de suferit din cauza scandalului recent.

b. Planul de comunicare – utilizarea mediilor adecvate targetului

În comunicarea cu publicurile sale, atât Petrom, cât și Rompetrol utilizează o gamă largă de canale, în funcție de specificul fiecărui public. Deși canalele clasice (ATL) nu au fost folosite în ultimii ani de Rompetrol, consecință fiind și vizibilitatea scăzută, în zona de Social Media ambii competitori sunt prezenți și au dezvoltat comunități de brand active.

Petrom caută în permanență să identifice metode noi și eficiente de comunicare la nivel online, cu scopul posibilității de diseminare a unui număr cât mai ridicat de proiecte, inițiative și succese ale angajaților, dar care să poată fi folosite și ca instrumente de dialog și feedback.  Astfel, pe lângă canalele clasice de comunicare internă, ca newsletterele, portalul de comunicare de pe intranet sau ședințele generale, Petrom folosește și instrumente inovatoare ca chatul online cu CEO-ul companiei sau blogul angajaților. Mai devreme de un an din momentul în care a fost lansat, Intranetul a început să fie utilizat de circa jumătate dintre cei care aveau acces la acesta, cu scopul punerii la curent privind noutățile legate de firmă.

Logul Petrom conține numeroase subiecte, cum sunt proiectele de succes implementate sau previzinate de companie, activități de voluntariat, modificări în cadrul echipei de conducere, precum și o serie de evenimente interne. Toate acestea prezintă un interes ridicat al angajaților, mulți dintre aceștia implicându-se în realizarea de conținut, implicându-se activ în conținuturile transmise de organizație.

De asemenea, sunt folosite instrumente ca revista internă Impact, al cărui principal obiectiv este să susțină brandul Petrom la nivel intern și să comunice valorile companiei pe înțelesul fiecărui angajat. De asemenea, aceasta oferă angajaților o imagine vie și realistă a industriei în care lucrează și dezvoltă un sentiment de apartenență la o companie puternică. 

c. Impactul pe care îl are/avut respectiva companie

În ceea ce privește campanile cu impact deosebit, ambii competitori sprijină anual prin intermediul platformelor Țara lui Andrei (Petrom) și Împreună pentru fiecare (Rompetrol) proiecte menite să aducă o schimbare poyitivă comunității. Țara lui Andrei susține inițiative sustenabile, care nu urmăresc doar să reducă impactul pe care activitatea companiei îl are în comunitate, dar și să ajute la rezolvarea unor probleme ale societății de ansamblu. Acestea pot fi incluse în trei categorii: mediu, educație sau dezvoltare comunitară. Lansată în 2013, în competiție au fost înscrise 787 de proiecte, care au primit peste 150.000 voturi, din care 141 proiecte au beneficiat de finanțare totală în valoare de peste 360.000 Euro. În ceea ce privește programul Împreună pentru fiecare, acesta acordă finanțare pe baza unui sistem de vot proiectelor care adresează probleme de mediu sau de sănătate. Până la ora actuală, Rompetrol a investit în acest program o sumă care depășește 1.000.000 dolari, cu scopul implementării a 71 de proiecte, cu aproximativ 250.000 de beneficiari.

Bibliografie:

Aacker, D., Managementul capitalului unui brand. Cum să valorificăm numele unui brand, Ed. Brandbuilders, București, 2005, p. 140

http://www.hipo.ro/locuri-de-munca/vizualizareArticol/1534/KMG-International-(Rompetrol)%3A-In-cadrul-Angajatori-de-Top-vom-prezenta-programul-de-Internship-si-cele-peste-200-de-pozitii-pentru-studenti,

http://www.iqads.ro/istoria-brandului/15032/petrom-istoria-celei-mai-de-succes-companii-romanesti

http://www.responsabilitatesociala.ro/stiri-csr/rompetrol-a-lansat-a-v-a-editie-a-programului-de-finantari-impreuna-pentru-fiecare.html

http://www.rompetrol-rafinare.ro/sites/default/files/Upload_AGA/29aprilie2013/12_1_BVC-2013.pdf

http://www.wall-street.ro/special/hr-manager-corner/168754/interviu-cu-hr-managerul-kmg-international-florin-luca.html

http://www.zf.ro/zf-24/cum-isi-impart-retelele-de-benzinarii-piata-din-romania-12613654,

http://www.zf.ro/zf-news/topul-celor-mai-mari-angajatori-kaufland-este-noul-lider-detronand-petrom-13952394

Matzler, K., Grabner-Kräuter, S., Bidmon, S., Risk aversion and brand loyalty: the mediating role of brand trust and brand affect, Journal of Product & Brand Management, Vol. 17 Iss: 3, 2008 , pp.154 – 162

Ollins, W., Despre brand, Ed. Comunicare.ro, București, 2006, pp. 27-34

www.omvpetrom.com

www.rompetrol.ro