Proiect 1 Analiza Alocarii Resurselor [615533]

1 PROIECT DE MANAGEMENT
Analiza alocarii resurselor
Spitalului
Judetean de Urgent ă Sibiu

2

CUPRINS

1. Descrierea situatiei actuale a spitalului
1.1. Scurt istoric si populatia deservita
1.2. Structura spitalului
1.3. Activitatea spitalului
2. Analiza SWOT a spitalului
Mediul intern, puncte tari, puncte slabe
Mediul extern, oportunitati, amenintari
3. Identificarea problemelor critice
4. Alegerea unei probleme cu motivarea alegerii
5. Proiect pentru rezolvarea problemei alese
a) Scopul proiectului
b) Obiective propuse
c) Activitati necesare realizarii proiectului
– Definire activitati
– Grafic d e realizare
– Resurse necesare implementarii proiectului
– Responsabilitati
d) Rezultate asteptate
e) Indicatori, evaluare, monitorizare

3 1. Descrierea situatiei actuale a spitalului

1.1.Scurt istoric si populatia deservita

Istoria a sezămintelor spitalice sti la Sibiu începe la jumătatea anului 1292 si continuă până în
zilele noastre, Spitalul Clinic Jude tean de Urgen tă Sibiu devenind cea mai importantă unitate sanitară
cu paturi din regiune, fiind încadrat în categoria II de competen tă în urma clasificării spitalelor
realizată în anul 2011.
Municipiul Sibiu este municipiul de re sedintă al jude tului cu acela si nume, fiind un important
centru cultural si economic din sudul Transilvaniei, cunoscând în ultimii ani o rena stere economică si
culturală semnificativă. Cu cei 147.245 locuitori permanen ti (conform recensământului din 2011) si
30.000 de locuitori temporari, în special studen ti, Sibiul este cel mai mare ora s din jude t, urmat de
municipiul Media s si orasele Cisnădie, Avrig si Agnita , iar populatia continua sa creasca in fiecare an .
La numărul total de locuitori ai municipiului trebuie adăuga ti si locuitorii din zona
metropolitană ( Selimbăr, Cisnădie, Ră sinari, Cristian , Sura Mare etc.), cei aflati in localitati situate la o
distanta d e pana la 30 km si populatia din zona limitrofa a judetelor vecine, astfel ca populatia
deservita de SCJU Sibiu depaseste 200.000 de locuitori.
Din punct de vedere al popula tiei deservite, aceasta este relativ stabilă material, variată din
punct de vedere etnic (români, maghiari, germani), cu un procent relativ mare al popula tiei tinere, la
recensământul din 2011 doar 25% din din populatie declarandu -se peste 50 de ani.
Situat pe bulevardul Corneliu Coposu nr. 2 -4, aproape de zona centrală a ora sului si la cca. 115
km fa tă de Spitalul Clinic Jude tean de Urgen tă Mure s si aproximativ 172 km fa tă de Spitalul Clinic
Judetean de Urgen tă Cluj, SCJU Sibiu este cel mai mare spital după numărul de paturi din jude t, avand
aprox. 35% de paturi contractabile din numărul total de paturi de la nivelul jude tului Sibiu.
Spitalul este organizat in sistem multipavilionar, format din 20 de pavilioane dispersate în trei
locații diferite, având suprafața incintei de aprox. 58.000 mp , cea mai veche clădire datând din anul
1859. Cl ădirile sunt delimitate de parcul spitalului care, prevăzut cu o fântână arteziană , oferă o oază
de lini ste bolnavilor.
Pe lângă activitatea principală desfă surată – oferirea de asisten tă medicală spitalicească, spitalul
constituie bază de învă tământ si cercetare stiintifică medicală, consolidând astfel calitatea actului
medical, cu respectarea drepturilor pacien tilor, a eticii si a deontologiei medicale. Prin parteneriatul cu
Facultatea de Medicină, SCJU Sibiu dore ste să contribuie activ la formarea noilor genera tii de medici,
pentru a asigura resursele umane necesare pentru buna func tionare a sistemului sanitar românesc, iar
prin proiectele de cercetare să contribuie la dezvoltarea stiintei medicale.
Spitalul Clinic Jude tean de Urgen tă Sibiu este o unitate sanitară cu paturi, de utilitate publică,
cu personalitate juridică ce asigură următoarele servicii medicale: preventive, curative, de recuperare,
de îngrijire în ca z de graviditate si maternitate precum si a nou -născutului.

1.2. Structura spitalului

În cadrul unită tii se asigură asisten tă medicală de urgen tă de specialitate , acoperind o plajă
foarte largă de specialită ti, acoperind aproape toate domeniile.
Unitatea cuprinde în sistemul organizatoric si func tional Spitalul si Ambulatoriul integrat,
organizat în sistem pavilionar , activitatea medicală desfă surându -se în mai multe clă diri aflate în trei
locatii.
Spitalul a functionat în anul 201 6 cu un num ăr de 1054 de paturi pentru spitalizare continua si
50 de paturi spitalizare de zi . Structura spitalului, conform raportării către CNAS este următoare a:

4

Sectia/Compartimentul Nr pat Tip pacienti
Boli infectioase 30 Acuti
Cardiologie I 47 Acuti
Cardiologie II 33 Acuti
Chirurgie generala I 33 Acuti
Chirurgie toracica 15 Acuti
Chirurgie generala II 40 Acuti
Chirurgie vasculara 10 Acuti
Arsi 5 Acuti
Chirurgie plastica 20 Acuti
Dermatovenerologie 25 Acuti
Diabet zaharat, nutritie 15 Acuti
Endocrinologie 15 Acuti
Gastroenterologie 30 Acuti
Hematologie clinica 25 Acuti
Medicina interna I 34 Acuti
Imunologie si alergologie 5 Acuti
Nefrologie 13 Acuti
Reumatologie 5 Acuti
Medicina interna II 25 Acuti
Neonatologie I 50 Acuti
Neurochirurgie 30 Acuti
Neurologie 75 Acuti
Obstetrica 50 Acuti
Obstetrica -ginecologie 50 Acuti
Oftalmologie 25 Acuti
Oncologie medicala 38 Acuti
Ortopedie si traumatologie 66 Acuti
ORL 23 Acuti
Chirurgie maxilo -faciala 8 Acuti
Urologie 48 Acuti
Terapie intensiva coronarieni 12 Acuti
Boli profesionale 6 Alt
Neonatologie II 25 Cronici
Recuperare medicala neurologica 5 Cronici
Recuperare I 30 Cronici
Recuperare II 32 Cronici
Ingrijiri paleative 10 Cronici
ATI 46
Total spital 1054

5 În structura spitalului func tionează de asemenea Unitatea de Primiri Urgen te (UPU) , Cabinete
de medicină dentară de urgen tă, Centru de Hemodializă, Serviciu de Anatomie Patologică, Laborator
de analize medical e, Lab orator de radiologie si imagis tică medicală, Lab orator de medicină nucleară,
Laborator Explorări func tionale, Lab orator Recuperare medicină fizică si balneologie, Lab orator
Angiografie, Serviciul Jude tean de Medicină Legală, Ambulatoriu integrat si Ambulatoriu de
specialitate -stomatologie.
În ambulator iul de specialitate cabinete le medicale însumează 22 de specialită ti, iar pe lângă
acestea în structură se mai găsesc încă 6 cabinete neintegrate , cab. diabet zaharat, cab. oncologie
medical, cab. boli inf ectioase, cab. medicină sportivă , cab. medicina muncii si cab. planificare
familială.
Evaluarea periodică a activită tii este importantă pentru ca spitalul să se poate adapta la nevoile
popula tiei, precum si la regulile stabilite de Ministerul Sănătă tii precum si de CNAS, atât cele de
finan tare, cât si cele care se referă la activitatea medi cală sau la alte aspecte.
Cu ajutorul indicatorilor de performan tă se poate vedea dacă spitalul func tionează
corespunzător, dacă face fa tă necesită tilor pentru desfă surarea în bune condi tii a actului medical, iar în
paralel se pot stabili măsurile ce se im pun pentru îmbunătă tirea situa tiei.
Sectiile mentionate mai sus functioneaza in mai multe si locatii , astfel:
– Bloc materno -infantil cunoscut ca si “Spitalul Nou”
– Clădirea sec tiilor Medicală I si II
– Sectia Boli Infectioase Adul ti
– Sectia Clinică Reabilitare medicală I
– Sectia Clinică Oftalmologie
– Sectiile Clinice Chirurgie I, II, Neurochirurgie si Ortopedie
– Sectia Clinică Dermatologie
– Ambulatoriul integrat de Specialitate
– Unitatea de Primiri Urgen te
– Clădirea Anatomiei Patologice si IML
– Clădirea administrativă
– Sectia Clinică Reabilitare medicală II din locatia Spitalul de psihiatrie
– Cabinet medicina sportiva locatia stadion
Activitatea medicală complexă din cadrul SCJU Sibiu este sus tinută de aparatură medicală
performantă, atat in spital cat si in laboratoarele enumerate mai sus , toate conlucrând pentru stabilirea
unui diagnostic cât mai co rect într -un timp cât mai scurt si la tratarea si vindecarea pacientului într -un
mediu cât mai armonios , dar trebuie precizat ca sunt si sectii a caror aparatura medicala lasa de dorit
fiind uzata fizic si moral .
In anul 201 6 spitalul dispunea de peste 2 000 de angaja ti, structura pe categorii fiind
următoarea:
– Medici, 522 de perso ane, reprezentând aproximativ 25 % din nr. de personal
– Asistente, 773 de persoane, reprezentând aproximativ 37% din nr. de personal
– Infirmiere, 166 de persoane, reprezentând aproximativ 8% din nr. de personal
– Alte categorii peste 500 persoane

1.3. Activitatea spitalului

Spitalul judetean Sibiu deserve ste popula tia din municipiu l Sibiu, din judetul Sibiu si din
zonele limitrofe alături de celelalte spitale publice si private din jude t, fiind în competi tie cu acestea.
La nivelul judetului Sibiu situatia celorlalte unitati spitalicesti in anul 2014, an pentru care
exista date disponibile , era urmatoarea:

6
Analizând adresabilitatea pacien tilor în anul 201 6 la nivel de jude t, se constată următoarele:

Nr JUDETUL Pondere %
1. Sibiu 89.17
2. Valcea 4.14
3. Alba 2.04
4. Brasov 1.56
5. Olt 0.44
6. Hunedoara 0.40
7. Mures 0.38
8. Bucuresti 0.19
9. Gorj 0.17
10 Alte judete 1.52
TOTAL 100.00

Aproape 90% din pacien tii care s -au adresat spitalului în anul 201 6 au domiciliul în jude tul
Sibiu, 4,14% pacien ti cu domiciliul în jud. Vâlcea si 2% din pacien ti cu domiciliul în jud. Alba.
Din cei 89,17% pacien ti cu domiciliul în jude tul Sibiu, doar 41.5% provin din municipiul Sibiu,
restul sunt locuitori ai următoarelor localită ti:
Nr LOCALITATEA Pondere %
1. Sibiu 41.5
2. Cisnadie 3.5
3. Avrig 2.5
4. Medias 2.4
5. Talmaciu 1.7
6. Agnita 1.6
7. Rasinari 1.3
8. Ocna Sibiului 1.2
9. Gura Raului 1.2
10 Alte localitati 43.0
TOTAL 100.00

7 Fără a intra în prea multe detali i statist ice, în continuare prezint câ tiva indicatori mai
importan ti, pentru a putea descrie situa tia generală a spitalului:
Numărul de cazuri externate in 2016
Tip Pacienti
Numar
externari %
Total, din care 36.975 100.00
– acuti 35.043 94.77
– cronici 1.932 5.23
La nivel na tional , ponderea acu ti/cronici este de 9 2,7% respectiv 7,3% în perioada similară .
Se poate observa că, în ceea ce prive ste SCJU Sibiu, ponderea pacien tilor cronici este mult mai mică
comparativ cu medi a natională, în timp ce pacien tii acu ti depă sesc media.
Din totalul cazurilor externate la nivelul anului 201 6, distribu tia pe sec tii după jude tul de
domiciliu este următoarea:
Sectia Total Sibiu Alte judete % alte jud
Arsi 53 52 1 1.89
Boli infectioase 1.122 1.047 75 6.68
Boli profesionale 90 87 3 3.33
Cardiologie 1.521 1.713 106 6.97
Cardiologie 1.294 1.226 68 5.26
Chirurgie generala 1.234 1.059 175 14.18
Chirurgie generala 1.359 1.156 203 14.94
Chirurgie maxilo -faciala 328 252 76 23.17
Chirurgie plastica si reparatorie 803 716 87 10.83
Chirurgie toracica 117 96 21 17.95
Chirurgie vasculara 111 101 10 9.01
Dermatovenerologie 905 847 58 6.41
Diabet , nutritie si boli metabolice 566 550 16 2.83
Endocrinologie 758 674 84 11.08
Gastroenterologie 1.181 1.082 99 8.38
Hematologie clinica 1.494 1.339 155 10.37
Imunologie clinica si alergologie 234 225 9 3.85
Medicina interna 1.251 1.131 120 9.59
Medicina interna 792 718 74 9.34
Nefrologie 508 484 24 4.72
Neonatologie (nou nascuti) 2.564 2.351 213 8.31
Neonatologie (prematuri) 367 276 91 24.80
Neurochirurgie 1.310 1.026 284 21.68
Neurologie 2.462 2.229 233 9.46
Obstetrica 2.870 2.535 335 11.67
Obstetrica -ginecologie 2.528 2.198 330 13.05
Oftalmologie 846 689 157 18.56
Oncologie medicala 1.781 1.611 170 9.55
Ortopedie si traumatologie 1.836 1.573 263 14.32
Otorinolaringologie (ORL) 909 823 86 9.46
Recuperare medicala -neurologie 79 71 8 10.13
Recuperare MFB I 628 581 47 7.48
Recuperare MFB II 772 696 76 9.84
Reumatologie 232 221 11 4.74
Urologie 1.772 1.384 388 21.90
Total 36.975 32.819 4.156 11.24

8

Din totalul pacien tilor care se adresează spitalului din alte jude te, în top 3 sec tii cu cea mai
mare adresabilitate este Urologie (cu 406 pacien ti din alte jude te), Chirurgie generală (cu 330 de
pacien ti) si Neurochirurgie (cu 304 pacien ti din alte jude te). La polul opus al clasament ului sunt Bolile
profesionale (cu doar 3 pacien ti), Alergologie si imunologie (10 pacien ti), Ar si (11 pacien ti) si Diabet
zaharat (15 pacien ti).

Zile de spitalizare (acu ti si cronici):
Tip pacienti Zile spitalizare Pondere %
Acuti 228.586 90.6
Cronici 23.800 9.4
Total 252.386 100.0
Cu toate că la nivel de spital au existat 4 sec tii de cronici în 201 6, Medicina muncii,
Neonatologie (Prematuri) si Recuperare medicină fizică si balneologie I si II, ponderea zilelor de
spitalizare este destul de mică, sub 10%.

Durata medie de spitalizare in 2016

Tip pacienti/Tip patologie DMS
Total spital , din care: 6.75
Acuti 4.60
Cronici, din care: 11.24
Boli profesionale 9.33
Neonatologie prematuri 11.12
Recuperare 1 11.05
Recuperare 2 11.64
Recuperare neurologica 11.81

Durata medie de spitalizare realizată este recomandat să nu depă sească 6 zile pentru că
afectează finan tarea (DMS intrând în formula de calcul a finan tării), iar la Spital aceast a fost în 201 6
de 6, 75 zile la acuti. Dacă la cronici compara tia nu este relevantă, la acu ti, deoarece SCJU Sibiu are
multe specialită ti, DMS trebuie analizat ă pe fiecare sec tie în parte si corelat ă cu patologia .

ICM
Pe parcursul anului 201 6, SCJU Sibiu a avut, pentru cazurile de acuti validate , un ICM de
1,4392, însă acesta trebuie analizat individual, pentru toate sec tiile care îl compun. Comparativ cu anul
anterior, ICM -ul cazurilor validate aferente sectiilor de acu ti a crescut 4.60%. De altfel, între anii
2013 -2016 ICM -ul a avut un trend u sor ascendent , cu o crestere mai importanta in 2016 .
Este foarte important ca ICM -ul să fie bun, deoarece acesta intră în formula de calcul a sumei
minime contractate, fiind astfel destul de important. Un ICM bun ob tinut pentru pacientul externat ieri
asigură resursele financiare pentru tratamentul pacientului internat astăzi, fiind foarte important chiar
si pentru pacien ti ca Spitalul să fie capabil să ob tină cea mai bună finan tare posibilă pentru patologia
tratată.
2014 2015 2016 DIF 2016 VS
2015
ICM 1.3682 1.3764 1.4392 4.6%

9 Situa tia financiară a spitalului

Spitalul a inceput anul 2016 cu un excedent din anul precedent de 4.174.969 lei, a realizat
venituri de 156.207. 505 lei, cresterea fata de 2015 fiind de peste 1 7%, a avut cheltuieli de 155.814.322
lei, in crestere cu peste 20% fata de 2015, incheind anul cu un excedent de 4.568.152 lei.
Aceste rezultate sunt aferente doar activitatii medicale si nu cuprind sumele primite pentru
investitii de la bugetul local si cheltuite in acest scop, pentru a asigura comparabilitatea datelor si a nu
creste artificial rulajele .
Venitur ile si cheltuielile opera tionale realizate la nivel ul spitalului în anul 201 6 sunt redate în
tabelul de mai jos:

Tip venit Lei %
DRG 68.657.122 43.95
Cronici 7.149.652 4.58
Spitalizare de zi 5.068.340 3.24
Ambulator 3.705.815 2.37
Paraclinice 961.307 0.62
Laborator recuperare MFB
Hemodializa 537.980 0.34
Subventii 5.834.319 3.73
Programe nationale 15.945.563 10.21
Venituri UPU 23.550.442 15.07
Taxe 483.982 0.31
Studii clinice 118.741 0.08
Alte venituri 1.393.697 0.89
Donatii 2.362.354 1.51
Medicina legala 2.785.443 1.78
Finantare CJS functionare 1.255.499 0.80
Ordonanta dif salarii 16.397.249 10.52
TOTAL 156.207.505 100.00

Cea mai mare pondere a veniturilor în veniturile totale sunt reprezentate de veniturile din
DRG, cu 44%, urmate de veniturile pentru UPU cu 15%, cele din programele nationale 10% si de
sumele alocate pentru diferenta de salarii de 10 .
Structura de cheltuie li aferentă anului 201 6 este redată tot prin prisma rezultatului opera tional,
fără a tine cont de cheltuielile extraordinare si cheltuiala cu amortizarea.
Tip cheltuiala Lei %
Cheltuieli cu personalul 95.806.262 61.49
Cheltuieli cu medicamente 21.838.130 14.02
Cheltuieli materiale sanitare 7.348.576 4.72
Cheltuieli reactivi 2.991.480 1.92
Cheltuieli materiale consumabile 4.396.354 2.82
Cheltuieli hrana 1.980.766 1.27
Cheltuieli cu utilitatile 5.317.250 3.41
Cheltuieli cu tertii 2.794.742 1.79
Alte cheltuieli 13.340.762 8.56
TOTAL 155.814.322 100.00

10

Din totalul cheltuielilor aferente activită tii spitalice sti realizate în anul 201 6, cheltuiala de
personal reprezintă 6 1,5%, urmată de consumul de medic amente cu 14% si consumul de materiale
sanitare si dezinfectan ti cu 5%, inclusiv consumurile din programe na tionale.

2. Analiza SWOT a Spitalului

Mediul intern:

a) Puncte tari
1. Personal medical calificat ;
2. Existen ta unor sec tii cu adresabilitate ridicată ;
3. Reabilitarea si modernizarea unor clădiri/sec tii la standardele actuale;
4. Sistem informatic integrat ;
5. Aparatură medicală performantă in unele sectii ;
b) Puncte slabe
1. Infrastructura , sistemul pavilionar, cheltuieli mari de logistică si între tinere (utilită ti);
2. Circuite functionale necorespunzatoare;
3. Aparatura medicală din unele sectii uzata fizic si mai ales moral;
4. Unele servicii paraclinice neintegrate în programul informatic ;
5. Spatii insuficiente pentru anumite sec tii/compartimente ;
6. Finan tarea redusă de la CJAS comparativ cu nevoia reală de finan tare;

Mediul extern

a) Oportunită ti, avantaje:
1. Relatia buna cu Consiliul Judetean Sibiu si cu CJAS ;
2. Accesarea de fonduri europene pentru modernizare dar si pentru aparatură medicală ;
3. Existenta Facultatii de Medicina in cadrul Universitatii Lucian Blaga Sibiu care poate asigura
necesarul de medici;
4. Existenta in Sibiu a Scolii Postlieale Sanitare de Stat in cadrul Liceului Constantin Noica si a
Scolii Posticeale Hygeia a Fundatiei Siebenburger Hi lfe care pot asigura necesarul de asistente medicale ;
5. Externalizarea unor servicii nerentabile , avand in vedere existenta unor unitati medicale
in zona care pot presta serviciile respective;
6. Grad ridicat de dezvoltare economica a zonei, posibilitatea unor parteneriate cu ONG si agenti
economici in vederea obtinerii de fonduri ;

b) Amenintari , dezavantaje:
1. Schimbarea regulilor de contractare de la o un an la altul, fiind introduse tot mai multe
condi tii restrictive ;
2. Migrarea for tei de muncă la spitalele private din zonă sau în afara tării;
3. Lipsa cadrului legislativ pentru motivarea personalului;
4. Concurenta puternica din partea clinicilor si spitalelor private , mai ales din partea
spitalului privat Polisano, aflat în vecinătate atâ t pe parte medicală cât si în ceea ce prive ste migrarea
personalului ;
5. Necesitatea alinierii la standarde europene ridicate , ceea ce implica un efort financiar
serios ;
6. Nedecontarea de catre CJAS la timp si la nivelul realizarilor a serviciilor medicale ;

11 3. Problemele spitalului

Din analiza datelor avute la dispozitie si din discutiile purtate cu o parte a personalului de
conducere a spitalului consider , din punctul meu de vedere , ca Spitalul Clinic Jude tean de Urgen tă
Sibiu se confrunta cu o serie de pro bleme din care identificat urmatoarele :
1. Functionarea spitalului in sistem pavilionar, in cladiri vechi, cu costuri mari de
intretinere si care determina circuite nefunctionale, de multe ori la limita autorizarii de functionare;
2. Scaderea competitivită tii si atractivită tii spitalului datorita investitiilor reduse din
perioadele anterioare;
3. Concurenta puternica a spitalelor private atat din punct de vedere al serviciilor
cat si a personalului, mai atractive datorita operativitatii, a dotarii, a conditiilor hot eliere superioare si
a posibilitatii motivarii personalului;
4. Deficit de personal in unele sectoare, greutati deosebite in recrutarea acestuia datorita
conditiilor din spital, a sistemului de salarizare, motivare;
5. Discrepante mari intre sectii, existand si sectii modernizate si dotate cu aparatura si
personal, dar si sectii care functioneaza in cladiri nemodernizate si cu dotare precara;
6. Repartitia resurselor disponibile dupa criteriul istoric , fara a se tine cont de
modificarile survenite in ne cesitatile reale de servicii medicale ale populatiei, de performanta sectiilor,
fara corelarea indicatorilor specifici activitatii medicale cu indicatorii financiar -economici;
Avand in vedere problemele enumerate mai sus consider ca se impune efectuarea unei analiz e a
activită tii clinice prin prisma sec tiilor medicale si chirurgicale, în special a celor cu activitate
nesatisfăcătoare, prin prisma indicatori lor specifici activitatii medicale, dar in stransa corelatie cu
indicatorii financiar -economici;
La nivel de spital, axa centrală este determinată de structura si func tionarea sec tiilor clinice,
care la rândul lor vor determina necesarul de personal, organizarea servici ilor interne etc. Totodată
echilibrul financiar spitalului in ansamblul sau depinde de eficienta fiecarei sectii in parte, iar strategia
de dezvoltare viitoare a spitalului trebuie să o aiba in vedere;
4. Selectionarea unei probleme si motivarea alegerii

Problema aleasă este Repartitia resurselor dupa criteriul istoric fara a se tine cont de
modificarile survenite in necesitatile reale de servicii medicale ale populatiei, de performanta sectiilor,
fara corelarea indicatorilor specifici activitatii medicale cu indicatorii finan ciar-economici , iar pentru
corectarea acestei repartitii propun efectuarea unei analize a activitatii medicale prin prisma sectiilor
medicale si chirurgicale si luarea deciziilor in acest sens.
Argumentele care au stat la baza alegerii sunt:
– Importan ta sec tiilor medicale si chirurgicale în aprecierea pacientilor asupra calită tii serviciilor
oferite de un spital ;
o un spital in care sectiile medicale si chirurgicale oferă servicii de calitate, func tionează
bine din punct de vedere medical dar si din punct de vedere al criteriului cost-eficien ta,
va fi incadrat de catre pacienti in categoria de spital bun, dar daca sunt probleme la
aceste sectii, s pitalul va fi catalogat drept un spital slab;
o catalogarea ca spital bun duce la cresterea increderii p acientilor si implicit a
adresabilitatii spitalului, conferindu -i acestuia perspective de dezvoltare pe termen lung ,
pe cand catalogarea ca spital slab din punctul de vedere al pacientilor constituie o
amenintare serioasa asupra perspectivelor de dezvoltar e si a adresabilitatii ;
o Sectiile chirurgicale consumă peste 40% din bugetul anual în conditiile în care ponderea
în numărul de paturi este de cca 31%, ceea ce subliniaza tocmai importanta pe care o au
in cadrul spitalului;
– Interesul mass mediei referitor l a subiectele legate de cazurile chirurgicale de malpraxis sau a
cazurilor de succes răsunător ;

12 o Sunt vizate in special sectiile de Obstetrică -Ginecologie si Chirurgie generală , unde
rezultatele sau esecurile sunt mult mai usor cuantificabile si conteaza in ochii opiniei
publice, dar pot intra in colimator si alte sectii in cazul aparitiei unor infectii asociate
actului medical;
o Un succes rasunator iti poate creste notorietatea, iti poate aduce pacienti de pe o raza
geografica mare, dar realizarile nu sunt atat de mediatizate, pe cand un esec, o greseala,
o deficienta sau o functionare necorespunzatoare este mult mai mult mediatizata si iti
poate distruge credibilitatea si afecta iremediabil imaginea intregului spital;
– Evolutia demografica a zonei, modifica rile aparute in structura pe varste a populatiei
influenteaza direct activitatea unor sectii;
– Optimizarea raportării pacien tilor de pe sec tiile care au finan tare de acu ti/cronici ;

5. Proiect de management

a) Scopul proiectului
Scopul p roiectului de management este stabilirea indicatorilor cu ajutorul cărora se va putea
evalua, urmări, monitoriza activitatea sec tiilor medicale si chirurgicale atât din punct de vedere
medical cât si economico -financiar.
b) Obiective propuse
In vederea eficientizar ii activitatii sectiilor respective sunt necesare stabilirea urmatoarelor
obiective :
– Organizarea eficienta a activitatii;
– Planificarea judicioasa a activitatii medicale cu alocarea corespunzatoare a resurselor
disponibile;
– Urmărirea eficientă a activită tii, a indicatorilor stabiliti , controlul realizarii obiectivelor cu
incadrarea in resursele puse la dispozitie ;
– Imbunătă tirea calită tii datelor colectate , astfel incat analiza activitatii sa nu conduca la
concluzii luate pe baza unor date denaturate ;
– Transpa rentizarea activită tii medicale si a consumului de resurse;
– Adaptarea serviciilor, capacită tii si structurii la nevoile popula tiei;
– Identificarea necesită tilor reale de dezvoltare precum si resurselor financiare necesare
dezvoltarii ;
Pentru urmărirea obiec tivelor propun utilizarea următorilor indicatori:
– Numărul de cazuri externate ;
– Gradul de ocupare al paturilor (exprimat în % sau zile din 365) ;
– Evolu tia cazurilor externate pe categorii ;
– Durata medie de spitalizare (DMS) ;
– Evolu tia nasterilor ;
– Indicele de operabilitate (% DRG chirurgical) ;
– Rezultatele economice ale sec tiilor, rentabilitatea acestora ;
– Gradul de satisfac tie al pacien tilor;
– Număr pacien ti afla ti pe lista de a steptare vs. număr pacien ti interna ti/lună ;

Numărul de cazuri externate (Nr . C. E.)
Sectie externare Nr
paturi Nr extern
2014 Nr extern
2015 Nr extern
2016
Acuti 966 34.335 34.120 35.043
Boli profesionale 6 123 123 90
Neonatologie 25 358 353 367
Recuperare MFB I 25 417 708 706
Recuperare MFB II 32 743 773 769
TOTAL 1.054 35.976 36.167 36.975

13

Scăderea demografică, îmbătrânirea popula tiei si migrarea pacien tilor cu posibilită ti financiare
către spitale le clinice din Târgu Mure s si Cluj dar si modificarea regulilor de finan tare au dus la
scăderea numărului de cazuri externate cu 5.13% în anul 2014 fata de 2013 , însă adresabilitatea a
crescut usor în anul 2015 si a continuat si in 2016 datorită finalizării lucrărilor de reamenajare si
modernizare unor clădiri si sec tii, care au atras pacien ti, iar 2016 este primul an din ultimii patru in
care externarile la acuti au crescut fata de anul precedent.
La sectiile de recuperare este un numar relativ constant de externari, n umărul de cazuri
externate mai mic la sec tia de Recuperare mfb I în anul 2014 s-a datorat renovărilor care s -au fă cut pe
sectie, aceasta func tionând cu un număr redus de paturi , dar odata cu terminarea renovarii numarul de
externari a revenit la valori normale in 2015 si 2016 .

Gradul de ocupare al pat urilor (GrOp) : acesta ar trebui s ă fie, în mod ideal, între 70 -85%, în
functie tipul sectiei si perioada analizată. La sec tiile cu sezonalitate mare, cum sunt sec tiile de Boli
infec tioase, este per mis un grad de ocupare mai mic.
Sectie externare Nr
paturi GrOP%
2014 GrOP%
2015 GrOP%
2016
Acuti 966 76.00 71.50 65.30
Boli profesionale 6 51.40 45.60 38.36
Neonatologie 25 51.90 62.30 66.76
Recuperare MFB I 25 77.40 84.70 73.46
Recuperare MFB II 32 79.20 87.70 81.75
TOTAL 1.054 76.00 72.60 65.98

La nivel de spital, gradul de ocupare al paturilor se află într -o continuă scădere, de la 79,8% în
anul 2013 la 72,6% în anul 2015 si la 65.98 in 2016 . Avand in vedere scaderea continua a gradului de
ocupare a paturilor la nivelul intregului spital este ab solut necesara o analiza a lui pe fiecare sectie in
parte pentru a vedea care sunt sectiile unde este cu mult peste medie si care sunt sectiile unde este un
grad de ocupare cu mult sub medie.
Din tabelul de mai sus se poate observa gradul de ocupare mic la Comp. Boli profesionale,
explicabil prin reducerea atat la nivel national cat si la nivelul judetului a acestui tip de patologie,
urmat de compartimentul Neonatologie (Prematuri) unde evolutia tine de cauze naturale. Un grad de
ocupare ridicat si r elativ constant si chiar in crestere se constata la sectiile de Recuperare medicala
fizioterapie si balneologie, dar acestea au o pondere mica in total si un ICM cu peste 30% sub media
spitalului.
In schimb in sectiile cu acuti si care detin peste 95% din paturi se constata o reducere
importanta a acestui indicator in fiecare an, acestea fiind si sectiile care influenteaza decisiv indicatorul
la nivelul intregului spital si cele c are au o ponde re importanta si in nivelul ICM -ului spitalului.
Un grad de ocu pare de mic poate atrage după sine reducerea numarului de paturi, astfel ca este
imperios necesară evaluarea repartizarii paturilor pe sectii , concluziile rezultate in urma analizei
putand conduce la redistribuirea paturilor intre sectii, transferand patur i de la sectiile cu grad mic de
ocupare la sectiile cu un grad ridicat de ocupare a paturilor.
Scaderea gradului de ocupare a paturilor este si o consecinta a scaderii rulajului pacientilor in
ultimii ani , amandoua conducand la scaderea finantarii spitalului cu consecinte serioase asupra
perspectivelor acestuia , dar in 2016 se constata o tendinta pozitiva prin cresterea numarului de
externari si acest trend trebuie mentinut .
O masura care ar putea fi luata in urma acestor concluzii ar fi reducerea numarului de paturi la
sectiile Obstetrica Ginecologie si Neonatologie si transferul lor la sectiile care au un grad mai mare de
ocupare cum ar fi Medicina interna, Cardiologie, Recuperare si poate fi luata in dis cutie infiintarea
unor compartimente de cronici unde patologia permite.

14
Evolu tia cazurilor externate pe categorii (medicale, chirurgicale, alte cazuri)
Tip caz/An 2014 2015 2016
Acuti Cronici Acuti Cronici Acuti Cronici
M 22.663 1.580 22.720 1.921 23.421 2.198
C 10.665 61 10.417 36 11.307 49
A 763 0 1.073 0 0 0
TOTAL 34.335 1.641 34.210 1.957 34.728 2.247
Notă: M – cazuri medicale; C – cazuri chirurgicale, A – alte cazuri

Din tabelul de mai sus se poate observa că numărul de cazuri la nivelul sectiilor de acu ti este pe
trend crescator, dar si o crestere semnificativa o inregistreaza cronicii, cu toate ca in valoare absoluta
numarul este mic. Acest trend este normal si se datorează îmbătrânirii popula tiei, patologia trecând tot
mai mult de la îngrijirea de tip acut spre cea de tip cronic.

Durata medie de spitalizare (DMS)
Sectie externare DMS
2014 DMS
2015 DMS
2016
Acuti 6.81 6.62 4.60
Boli profesionale 9.15 8.12 9.33
Neonatologie 19.63 23.50 11.12
Recuperare MFB I 12.19 11.35 11.05
Recuperare MFB II 11.67 11.60 11.64
TOTAL 7.10 6.99 6.75

Analizând DMS la acuti în perioada 201 4-2016, constatăm că aceasta a scăzut în anul 2015 la
6.62 zile fată de 6,82 zile in 20 14 si a continuat sa scada pana la 4.6 in 2016, tendinta pozitiva , pentru
ca cu cât DMS este mai mare, suma finan tată va fi mai mică . In 2014 a fost remarca ta o tendinta de
crestere a DMS fata de 2013, in conditiile in care in 2014 se constat a o reducere a numarului de
externari si a gradului de ocupare a paturilor, deci pacientii au fost spitalizati mai mult intrucat erau
paturi disponibile si cheltuielile au crescut in conditiile in care veniturile au scazut, aspecte care duc la
crearea unui dezechilibru financiar.
Pe parte de cronici, DMS trebuie să fie aproximativ egală cu durata optimă, în nici un caz să fie
mai mare decât cea optima pentru ca serviciile prestate sunt finantate prin tarif/zi de spitalizare, iar
decontarea se face la durata efectiva in cazul in care este mai mica decat durata optima si la durata
optima in cazul in care durata efectiva este mai mare decat durata optima. Avand in vedere modalitatea
de finantare sectiile care trateaza pacientii cronici trebuie sa faca toate efor turile pentru ca durata de
spitalizare sa fie cat mai aprope de durata optima si in niciun caz sa nu o depaseasca.
În norme, durata optimă de spitalizare diferă pentru fiecare specialitate de cronici în parte,
astfel:
Sectie cronici 2015 2016 DON
2017
DMS DON DMS DON
Boli profesionale 8.12 11.17 9.33 10.82 10.78
Neonatologie prematuri 10.06 14.86 11.12 14.76 14.94
Recuperare I 11.35 11.47 11.05 11.45 11.43
Recuperare II 11.60 11.47 11.64 11.45 11.43

15 Analizand datele din tabelul de mai sus putem trage constatam ca durata medie de spitalizare a
fost mai mica sau foarte aproape de durata optima nationala in 2015, situatia mentinandu -se si in 2016,
cu o mica depasire a acesteia la sectia recuperare II.

Evolu tia nasterilor

Tip 2014 2015 2016
Numar % Numar % Numar %
Nasteri naturale 1.843 72.6 1.825 71.0 1.806 64.2
Nasteri cezariene 696 27.,4 747 29.0 1.006 35.8
TOTAL 2.539 100.0 2.572 100.0 2.812 100.0

În tabelul de mai sus este analizat numărul de na steri în perioada 201 4 – 2016, defalcat între
nasteri naturale si cezariene. Este bine cunoscut faptul că numărul de na steri la nivel national scade de
la un an la altul datorită mai multor factori , cum ar fi nivelul redus al veniturilor tinerilor si in
consecinta migrarea in strainatate a populatiei tinere , precum s i a tendintei cuplurilor tinere care raman
in tara de a se hotari tot mai greu să conceapă copii , cariera profesionala fiind pe primul p lan.
Cu toate acestea, datorită faptului că maternitatea s -a renovat, conditiile fiind comparabile cu
maternitatile din spitalele private din Brasov, unde in urma cu cativa ani nasteau majoritatea mamelor
cu venituri corespunzatoare din Sibiu, sau cu mater nitatea din spitalul Polisano, deschisa de cativa ani,
adresabilitatea a crescut si tot mai multe mame aleg să nască la SCJU Sibiu , numarul total de nasteri
crescand cu 9.3% in 2016 fata de 2015 .
Astfel, numărul de na steri naturale a crescut în anul 2015 cu 1,3% fată de anul 2014 , dar a
scazut usor in 2016 fata de 2015, insa numărul de nasteri prin cezariana a crescut cu 35 % in 2016 fata
de 2015 . În ceea ce prive ste finan tarea acestor cazuri, nasterile prin cezariană sunt de departe mai bine
finan tate decât na sterile naturale.
Ponderea na sterilor prin cezariană este în continuare sub media na tională (cca 40%) si sub cea
din sectorul privat (80 -85%) , insa dupa cum se observa cresterea este importanta de la an la an si ea
este atat de ridicata pentru ca si medicii o recomanda datorita finantarii mai substantiale.
Indicele de operabilitate (sau procentul cazurilor chirurgicale) trebuie calculat în cazul
tuturor sec tiilor chirurgicale. Acesta se poate calcul a prin mai multe metode, cel mai utilizat fiind cel
pe baza grupelor DRG chirurgical e. Acolo unde gradul de operabilitate nu este satisfăcător, acesta
trebuie corelat cu gradul de ocupare al paturilor si luarea unor măsuri, prin îmbunătă tirea activită tii
medicale sau prin ajustarea numărului de paturi.
Rezultatele economice ale sec tiilor, rentabilitatea acestora
La luarea oricarei decizii trebuie analizati in primul rand indicatorii specifici activitatii
medicale si apoi evaluat impactul financiar al acestei decizii.
Daca se face o analiza a unei sectii pe baza DMS si grad de ocupare al paturilor se poate
constata ca este supraaglomerata si prima impresie ar fi ca trebuie crescut numarul de paturi. In cazul
in care aceasta sectie este ineficienta datorita tarifului st abilit, aceasta masura ar creste pierderile
sectiei si spitalului, iar daca sectia este eficienta ar creste rezultatele financiare.
In vederea asigurarii echilibrului financiar al spitalului trebuie dezvoltate sectiile cu eficienta
ridicata, care sa acoper e ineficienta unor sectii care nu pot fi desfiintate si trebuie mentinute in cadrul
spitalului din rationamente sociale.

c) Activită ti necesare pentru punerea în practică a p roiectului
Definire:
o Culegerea valorilor indicatorilor de la punctul b) pe anii 2014 -2016 pe fiecare sectie;
o Obtinerea acestor date si de la alte spitale asemanatoare din multe puncte de vedere cu
SCJU Sibiu in vederea compararii acestora;
o Analiza datelor colectate, stabilirea concluziilor ;

16 o Pregă tirea deciziilor, discutarea într -o transparenta totala in comitetul director, în
consiliul medical si mai ales cu cu secțiile care vor fi afectate ;
o Luarea deciziilor dupa epuizare discutiilor si ajungerea la variantele optime ;
o Pregatirea sectiilor si mai ales a personalului in vederea evitarii rezistentei la schimbare;
o Implementarea deciziilor;
o Monitorizare permanenta
o Evaluare rezultate la trei luni , corec tii;
o Reevaluare anuală ;

Deciziile pot cuprinde:
o modificarea structurii spitalului , infiintarea de noi compartimente, desfiintarea de
compartimente;
o redistribuiri de paturi si personal intre sectii;
o modificarea turelor, gărzilor ;
o angajarea / relocarea / disponibilizarea de personal ;
o achizi tia de aparatură ;
o specializarea suplimentara a personalului ;
o modificarea ghidurilor de practică medicală ;
Pe baza datelor acumulate poate fi sprijinită realizarea strategiei de dezvoltare a spitalului pe
termen mediu si lung.

Grafic de realizare

Măsurile propuse a fi implementate necesită o bună planificare, etapele de parcurs fiind
interdependente. În graficul de mai jos sunt prezenta ti pasii necesari a fi parcur si precum si încadrarea
în timp:

Nr.
crt. Etapele implementarii
Trim. II
2017
Trim. III
2017
Trim. IV
2017
Trim. I
2018
Trim. II
2018
Trim. III
2018
Trim. IV
2018
1. Culegere valori indicatori pe fiecare sectie
2. Obtinerea datelor de la spitale asemanatoare
3. Analiza datelor, concluzii
4. Pregatire decizii, discutii cu factorii implicati
5. Luarea deciziilor
6. Pregatirea sectiilor si a personalului
7. Implementarea deciziilor
8. Monitorizare
9. Evaluare trimestriala, corectii
10. Evaluare anuala

Resurse necesare
In urma acestei analize si a concluziilor rezultate se o posibila decizie este redistribuirea
resurselor existente intre sectii fara alte implicatii, sau redistribuirea resurselor intre sectii si infiintarea
unor compartimente de cronici.
In cazul primei variante i mplementarea proiectului nu necesită nici resurse materiale si nici
resurse umane suplimentare, ele existând în spital, însă va presupune un efort din partea unor
departamente ale spitalului: statistică – informatică, financiar – contabil, personalul sec tiilor/serviciilor
interne implicat în procesul de înregistrare a datelor clinice.

17 În cadrul acestui proiect nu sunt necesare resurse suplimentare de finan tare, punerea în practică
si urmărirea proiectului se va realiza de către persoanele responsabile aferente fiecărei specialită ti,
astfel:
o Evaluarea activită tii medicale : manager, director medical, sef birou statistică , sefi sectii;
o Evaluare infrastructură, clădiri , dotari : manager, sef serviciu administrativ, sefi sectii;
o Evaluare economică: manager, director financiar -contabil, sef birou statistică ;
o Reorganizare sec tii/servicii: manager, director medical, director financiar -contabil, sefi
sectii;
In cazul in care pe langa redistribuirea resurselor existente se decide si infiintarea unor
sectii/compartimente noi este cert ca sunt necesare resurse materiale (amenajari, recompartimentari,
modernizari, dotari) , umane (avand in vedere existenta unui deficit de personal) si evident va fi nevoie
de resurse financiare suplimentare. Aceste resurse financiare suplimentare pot fi asigurate de la
Consiliul Jude tean, sau din fondurile europene p entru care suntem eligibili.

d) Rezultate a steptate

In urma implementarii deciziilor luate este de asteptat ca efectele masurilor de redistribuire,
reorganizare, infiintare de noi compartimente sa aiba o influenta pozitiva si sa contribuie la atingerea
rezultatelor asteptate cum ar fi:
o Imbunatatirea calitatii serviciilor de sanatate ale spitalului;
o Imbunatatirea conditiilor hoteliere oferite pacientilor;
o Cresterea transparentei in aprecierea activitatii se ctiilor;
o Cresterea transparentei in alocarea resurselor pe sectii;
o Utilizarea mai eficienta a resurselor materiale si financiare disponibile;
o Diminuarea supraaglomerarii din unele sectii unde exista acest fenomen;
o Utilizarea mai eficienta a resurselor uman e printr -o incarcare mai judicioasa a personalului
pe toate sectiile;
o Cresterea adresabilitatii spitalului, d iminuarea fenomenului de migrare a pacientilor spre
alte spitale ;
o Diminuarea fenomenului de migrare a personalului medical din spital;
o Cresterea gradului de satisfactie a pacientilor;

e) Indicatori viza ti

Monitorizarea se va realiza prin indicatorii prezenta ti la punctul b) care vor fi urmări ti lunar sau
trimestrial, după caz, dar si cu ajutorul altor indicatori u tiliza ti în statistica medicală, al indicatorilor
inclu si în procesul de acreditare a l spital ului precum si cei prevazuti în contractul de management .

Bibliografie
Contractul Cadru si Normele de aplicare
Situa tiile economice – financiare ale spitalului
www. scjs.ro; www.snspms.ro