Progresul tehnologic, concurența tot mai mare, trendurile economice și politice în [611925]

4
INTRODUCERE

Progresul tehnologic, concurența tot mai mare, trendurile economice și politice în
continuă schimbare și cererea tot mai mare de produse și servicii sofisticate și de înaltă calitate
au obligat organizațiile să acorde mare atenție schimbărilor a căror impl ementare le va permite
să nu rămână în urma întâmplărilor din jurul lor.
Conceptul managementul schimbării , care conține elemente de comunicare, de
leadership, training și analiză a proceselor și multe altele , a devenit o parte necesară a procesului
de management al întreprinder ii pentru asigurarea supraviețuirii ei și pentru susținerea creșterii
ei viitoare.
În timp ce unele companii din România au luat act de necesitatea implicării active în
mediul dinamic , majoritatea sunt încă incapabile de a accepta, a realiza și a menține schimbări
progresive.
Rezistența la schimbare este o problemă destul de importantă, deoarece, pe de o parte,
întârzie introducerea reformelor indispensabile bunului mers al firmelor, iar pe de altă parte,
poate genera o scădere generală a moralului salariaților și chiar a performanței activităților.
Având în vedere că opoziția la schimbare, care vine din partea indivizilor și grup urilor
din interiorul organizației , reprezintă cel mai mare impediment în realizarea obiectivelor
strategice ale întreprinderii , am considerat că ar fi util să aprofundăm această problematică.
Dintr -o observare preliminară a fenomenelor existente în cadrul Coca -Cola Helenic
Bottling Company România SRL a rezultat că pentru multe persoane nepregătite și ”adormite”
din organizație , schimbările vin fulgerător iar acest lucru are ca și consecințe: apariția
problemelor noi și de nerezolvat, improvizarea, defensivitatea, team a și conflictele.
Prin această luc rare ne propunem să identificăm cele mai importante cauze și surse ale
opoziției la schimbare, pe de o parte, și strategii, metode și tehnici de învingere a rezistenței, pe
de altă parte.
Din concluziile cercetărilor anterioare, efectuate de alți autor i, se înțelege că rareori se
întâmplă ca toată rezistența la schimbare din cadrul unei organizații să fie transformată în
susținere pozitivă. Acest lucru este realizabil doar în cazurile în care organizația intră într -o
criză care îi periclitează supraviețuirea, când de obicei toți angajații se strâng în jurul schimbării
care oferă salvare.
Totuși , noi tindem să credem că organizația noastră, prin implicarea serioasă a top
manage mentului, întâmpină pregătit ă acele ”vremuri noi”, acceptând schimbările și condițiile
nou apărute , ca provocări, luptând pentru poziția și afirmare a pe piață de care se bucură.

5

1. DATELE ORGANIZAȚIEI

1.1. Firma mamă

Poză 1 .1. The Coca -Cola Company
Sursa: https://moneyinc.com

Pe plan mondial este foarte cunoscută firma mamă The Coca -Cola Company care
provine din fosta J.S. Pemberton Medecine Company , societate înființată de Dr. John Stith
Pemberton i Ed Holland.
Încă din anul 1892 The Coca -Cola Company produce așa -zisul sirop, care este vândut
diferitelor companii care îmbuteliază băuturi răcoritoare în toată lumea .
În afară de produsul său principal Coca -Cola , compania are astăzi în ofertă aproximativ
400 de branduri înregistrate, care se vând în peste 200 de țări pe tot globul.
Pe piața din România există două firme, Coca -Cola România , reprezentantul
companiei americane The Coca -Cola Company , care deține mărcile și produc e concentratele și
îmbuteliatorul Coca -Cola Helenic Bottling Company România SRL , care produce, distribuie
și vinde produsele. Portofoliul Coca -Cola România cuprinde băuturile răcoritoare Coca -Cola,
Sprite, Fanta , sucurile Cappy, ceaiurile Nestea , băutura energizantă Burn și apa minerală
Dorna .

6

1.2. Coca -Cola Helenic Bottling Company

Poza 1.2. Coca -Cola HBC România
sursa: www.foodbusiness360.com
Îmbuteliatorul c are acționeaza in Romania din anul 1991, este o firmă de dimensiuni
mari, are 3 fabrici de îmbuteliere situate în Ploiești, Timișoara și Poiana Negrii -cu 15 linii de
producție și 18 depozite.
Compania d eține 25% cotă de pia ță, prin raportare la volumele v ândute și 35% cotă de
piață, prin raportare la valoarea vânzărilor.
Sediul f irmei este la București și utilizează aproximativ 1400 de salariați în fabrici de
îmbuteliere și centre de distribuție.
Structura acționariatului Coca -Cola HBC este următoarea:
-24% T he Coca -Cola Company
-30% Kar -Tess Group
-46% alți acționari
Din punctul de vedere tehnologic, este sesizabil faptul că sistemul Coca -Cola induce o
aliniere tehnologică a fabricilor din România la standardele occidentale de performanță tehnică,
productivit ate și calitate. Inițial, au fost modernizate fabricile existente, pentru ca apoi să se
facă investiții in tehnologii noi, ca in cazul fabricii de la Timișoara, unde în anul 2017 s -au
investit 7 milioane de euro.
Din poziția îmbuteliatorului, consumatorul direct este reprezentat de entitatea care îi
vinde băutura consumatorului final.
Coca -Cola HBC utilizează furnizori locali pentru cea mai mare parte a intrărilor, iar
ambalajele, furnizorul si tehnologia sunt supuse unor constrângeri clare.

7
Din poziția îmbuteliatorului, consumatorul direct este reprezentat de entitatea care îi
vinde băutura consumatorului final.

1.3. Situația economico -financiară:

Tabel 1 .3.1. Indicatori din bilanț
Indicatori din Bilanț 2016 2017 2018
Total active imobilizate 726.160.199 658.626.711 741.139.011
Total active circulante 309.839.994 559.528.606 530.974.191
Stocuri 95.218.913 118.917.621 118.485.953
Casa și conturi 4.291.607 6.076.929 3.369.964
Creanțe 146.915.843 133.009.741 128.358.269
Capitaluri total 743.649.086 884.015.453 920.214.333
Capital social 372.427.330 372.427.330 372.427.330
Provizioane 30.333.123 31.647.975 26.067.087
Datorii total 264.766.326 305.350.320 328.037.962
sursa: https://ro.coca -colahellenic.com/ro/

8

1.4. Organigramă

Figura 1 .4.1. Organigramă

9
2. SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI MANAGEMENTUL
SCHIMBĂRII LA COCA -COLA HBC

Conducerea companiei Coca -Cola HBC înțelege că o o rganizați e trebuie să dispună de
metode și tehnici eficace pentru a se adapta evoluțiilor mediului său. Dar asigurarea unei
veritabile adaptabilități nu poate fi lăsată doar în seama unui personal specializ at, ci toate
elementele componente ale organizației trebuie implicate în schimbare.
O organizație se poate dovedi incapabilă să -și modifice parametrii funcționării, în
special, strategia, pentru a se adapta contextului extern, dacă angajații acesteia nu re ușesc să
adopte comportamentele necesare în relațiile interpersonale, în abordarea sarcinilor de muncă
și a problemelor.
Orice program de schimbare, fie că este vorba de o reorganizare structurală, fie că se
dorește asimilarea unei noi tehnologii etc. tre buie să urmărească modificarea comportamentelor
individuale și de grup din cadrul organizației.
Planificarea schimbării la firma noastră prevede stabilirea unei serii de acțiuni destinate
să modifice comportamentele indivizilor și grupurilor, configurația structurală, precum și
metodele de organizare și management . De aceea, ținând cont că organizația noastră este una
flexibilă, schimbarea va apărea ca un demers intenționat, orientat spre un anumit scop .
În literatura de specialitate se vorbește că d e cele mai multe ori, organizația nu -și poate
modela mediul de funcționare, iar dacă reușește acest lucru, transformările sunt, de obicei,
neimportante. Aceste limite determină introducerea continuă a unor schimbări organizaționale
interne, cu ajutorul căr ora organizația încearcă să facă față, într -un mod eficient, noilor
probleme.
În majoritatea cazurilor, schimbările organizaționale au un caracter reactiv și numai
unele sunt anticipative.
Schimbarea organizațională pe care Coca -Cola HBC își propune să o implementeze nu
are un caracter punctual, ci unul continuu, fiind subordonată și integrată în procesele de
dezvoltare integrată a organizației .
Atât în interiorul organizației , dar mai ales în afara acesteia, există forțe care exercită
presiuni în favoarea schimbării:

10

Fig. 2.1. Presiuni în favoarea schimbării1

„Managementul schimbării este procesul prin care firmele suferă o schimbare majoră a
culturii și performanțelor lor. Schimbarea fundamentală de acest tip este întotdeauna dificilă și
riscantă: aproximativ trei sferturi din toate încercările serioase de schimbare a firmelor în Marea
Britanie și America, între 1970 și 1992, au eșuat.”2
2.1. Scopurile managementului schimbării organizaționale
Obiectivele managementului schimbării organizaționale la firma noastră sunt inspirate
din nevoile de îmbunătățire continuă a activităților, asigurarea calității totale a sistemului și
creșterea perfo rmanțelor .

1 Adelina Botez – Dezvoltarea integrată a firmei ca schimbare organizațională , în Univers Economic, Iași,
Editura Sedcom Libris, 2010, p.23
2 Richard Koch – Dicționar de management și finanțe. București, Editura Teora, 2001

Procesul tehnologic

Fluctuațiile Evoluția
pieței ideilor

PRESIUN I
PENTRU
SCHIMBARE

11
De aceea ne propunem două mari obiective:
A. S porirea capacității de adaptare a organizației la modificările intervenite în
caracteristicile mediului;
B. Schimbarea modelelor de comportament al managerilor și angajaților.
2.2. Strategii ale sc himbării organizaționale
Prin însăși natura sa, strategia organizației reprezintă o înlănțuire de schimbări mai mari
sau mai mici, paralele sau succesive, vizând atât ajustarea parametrilor interni, cât și a relațiilor
organizației cu mediul său. Strategia globală a organizației noastre , văzută ca un ansamblu de
schimbări organizaționale corelate, poate fi analizată ca un sistem alcătuit din două subsisteme
puternic integrate :
-strategia externă ;
– strategia internă .
Strategia externă prevede măsuri cum ar fi studiul pieței, analiza mediului
concurențial, acțiuni de comunicare externă, d ezvoltarea sistemului de distribuție și service etc.
Strategia internă cuprinde studii de fezabilitate financiar -economică și tehnică, analiza
socio -organizațională, acțiuni de formare și mobilizare a resurselor umane, conceperea unui
sistem stimulativ de motivare a angajaților etc. Există, însă, și importante zone de interferență
între programele strategice externe și interne. Într -o viziune strategică și sistemică, schimbarea
organizațională reprezintă rezultatul interacțiunii unor factori, care pot fi co nsiderați „pilonii“
organizației:
-strategia privită ca o modalitate de angajare a organizației în lupta concurențială, în
special, și ca un ansamblu de principii și criterii de constituire a relațiilor sale cu mediul, în
general;
-structura ca mod de repa rtizare a puterii formale și a resurselor în interiorul organizației
și instrumentele de integrare și control al comportamentelor organizaționale;
-cultura ca ansamblu de credințe, valori, reprezentări și norme acceptate de „corpul
social“ al organizației, care inspiră deciziile și acțiunile întreprinse în cadrul acesteia;
-comportamentele ca manifestări, reacții și orientări individuale sau de grup vizând
abordarea sarcinilor de muncă și problemelor, comunicarea, cooperarea, relațiile interpersonale
etc.

12
Elemente de mai sus formează „piramida“ strategică a schimbării :

Fig. 2.2.1 . Piramida strategică a schimbării3
Schimbarea organizațională la Coca -Cola HBC nu este în exclusivitate supusă
hazardului și întâmplării, î n numeroase situații, pentru a menține competitivitatea organizației,
schimbarea este pregătită și implementată pe baza unui demers sistematic.
Prin strategia schimbării, se înțelege o abordare globală, bine fundamentată a
schimbării, selectată în funcție de circumstanțele organizaționale și care ia în calcul următorii
factori:
-ritmul schimbării;
-gradul de reglementare a schimbării de către managementul organizației;
-folosirea agenților externi ai schimbării;
-concentrarea pe probleme centrale sau locale.
În funcție de modul de combinare a factorilor menționați, se disting mai multe tipuri de
strategii ale schimbării:

3 Adelina Botez – Dezvoltarea integrată a firmei ca schimbare organizațională , în Univers Economic nr.
2(5)/2010, Iași, Editura Sedcom Libris, 2010, p.27

Structură
Strategie
Comportament
e
Cultură

13

Tabel 2 .2.2. Strategii ale schimbării
Tipul
strategiei Abordarea preferențială Exemple

Directivă Schimbarea este impusă direct de
management, ocolind orice
negociere tradițională. -stabilirea condițiilor de salarizare ;
-schimbarea stilului de lucru .

Negociativă Managementul recunoaște
legitimitatea intereselor altor
grupuri de negociere. Se pot face
concesii în privința modului de
implementare a schimbării. -măsuri vizând creșterea
productivității ;
-acorduri cu furnizorii în privința
calității .

Normativă Caută atitudini și principi i general
valabile în favoarea schimbării.
Folosește adesea agenți externi
specializați. -angajament pentru calitate totală ;
-asimilarea unor valori și competențe
noi;
-munca în echipă ;
-participarea salariaților .

Analitică Definirea clară a problemelor.
Culegerea și analiza informațiilor.
Folosirea experților.
-lansarea unor proiecte ;
-noi sisteme de recompensare și
evaluare ;
-asimilarea unei noi tehnologii ;
-dezvoltarea sistemelor informatice .

Orientată spre
acțiune Are la bază un concept general
privind problema de rezolvat.
Încearcă diferite soluții,
introducând modificări în funcție
de efecte. Implică pe cei afectați. -diverse demersuri privind calitatea ;
-reducerea absenteismului .

14

Tabel 2.2.2 Continuumul schimbării

SCHIMBARE LENTĂ SCHIMBARE RAPIDĂ
-La început, planificată nu foarte riguros
-Implicarea permanentă a tuturor actorilor
vizați
-Politică de minimizare concesuală a opoziției -Planificată clar în toate detaliile
-Implicarea redusă a celorlalți
-Înlăturarea fermă a opoziției

VARIABILE SITUAȚIONALE
1. Rezistența la schimbare
2. Poziția inițiatorilor schimbării în raport cu opozanții
3. Localizarea informațiilor relevante pentru proiectarea schimbării
De asemenea, e fortul necesar implementării acestuia și riscurile implicate
4. Mizele schimbării
Cu cât 1 este mai mare, cu atât schimbarea tre buie să fie mai lentă
Cu cât 2 este mai mare, cu atât schimbarea este mai rapidă
Cu cât 3 este mai mare, cu atât schimbarea este mai rapidă
Cu cât 4 este mai mare, cu atât schimbarea este mai rapidă

Factorii care au influenț at alegerea strategiei de schimbare
Principalii factori de care au ținut cont managerii implicați în procesul schimbării , la
alegerea strategiei sunt:
-drumul și viteza schimbării;
-tipul și intensitatea opozițiilor care pot fi declanșate de schimbare;
-baza puterii inițiatorului schimbării;
-volumul și structura informațiilor necesare;
-mizele implicate.

15
Kotter și Schlesinger au reunit acești factori într -un model de selectare a strategiei de
schimbare, model denumit „continuumul schimbăr ii“.
Alegerea unui punct situat cât mai la stânga posibil pe „continuumul strategic al
schimbării“ este, probabil, soluția cea mai bună. Impunerea prin constrângere a unor schimbări
poate produce prea multe efecte negative pe termen scurt și lung.
Astfel, aceasta este abordată ca un ansamblu dinamic de variabile organizaționale ce
interacționează, fiecare din aceste variabile putând servi ca „punct focal“ al schimbării. Orice
modificare dintr -o variabilă antrenează modificări în celelalte.

Fig.2.2.3 . Modelul abordării sistemice4
2.3. Decizii și acțiuni în diverse faze ale schimbării
Conducerea Coca -Cola Helenic Bottling Company a ținut să ia decizii și să întreprindă
acțiuni pentru schimbare organizațională ținând cont de mai multe faze și anume:
I. Pregătirea
– Urmărirea semnelor care indică existența unor posibile nevoi de schimbare ;
– Identificaerea problemei reale, oportunitatea și nivelul schimbării ;

4 E. Burduș., Gh . Căprărescu., A Androniceanu., M. Miles . – Managementul schimbării organizaționale.
București, Editura Economică, 2003, p. 55

Strategie
Structură
Sarcini
Tehnologie
Personal

16
– Planificarea schimbării pentru a obține îmbunătățiri concrete și nu în virtutea unui
capriciu, sau pentru că „așa este la modă“ ;
– Analizarea „câmpului de forțe“ al schimbării ;
– Identificarea persoa nelor afectate de schimbare și motivele eventualei opoziții ;
– Identificarea persoanelor care trebuie implicate în planificarea schimbării ;
– Alegerea strategia schimbării și tactica înlăturării opoziției la schimbare ;
– Anticiparea problemelor care pot fi provocate de schimbare ;
– Stabilirea unui calendar realist și criterii pertinente de măsurare a progreselor, în
vederea monitorizării și evaluării situației ;
– Determinarea necesarului de resurse, inclusiv nevoia de consultanți externi.
II. „Dezghețarea“
– Obișnuirea angajaților organizației cu ideea de schimbare ;
– Selectarea metodelor adecvate de formare profesională și comunicare, care să
corespundă strategiei de schimbare ;
– Monitorizarea atentă a progreselor înregistrate.
III. Schimbarea
– Schimbarea minimului necesar pentru a obține îmbunătățirile dorite ;
– Păstrarea unei rezerve strategice de resurse și timp pentru a face față situațiilor
neprevăzute ;
– „Modificarea“ schimbării și/sau strategiei acolo unde au fost deja obținute
îmbunătăț iri;
– Difuzarea în întreaga organizație a noilor competențe și elemente ale cunoașterii,
precum și informații despre succesele realizate în promovarea schimbării .
IV. „Reînghețarea“
– Alocarea resurselor necesare acțiunilor de „menținere“a schimbării ;
– Studierea posibilităților continuării programelor de formare ;
– Punerea în acțiune a planurilor pentru opțiunile alternative ale schimbării.

17
V. Evaluarea
– Realizarea rapoartelor privind activitatea organizației în timpul și după schimbare ;
– Asigurarea conexiunii inverse și a dialogului interactiv cu cei afectați/implicați în
schimbare ;
– Comunicarea rezultatelor.

18
3. REZISTENȚA LA SCHIMBARE DESCOPERITĂ ÎN CADRUL
COMPANIEI

Fenomenul, nelipsit de fiecare dată când vine vorba de implementarea schimbărilor
organizaționale, opunerea rezistenței la schimbare din partea angajaților și-a făcut simțită
imediat prezența și la compania noastră. Inițiatorul schimbărilor, directorul gen eral, respectiv
managerul responsabil pentru implementarea schimbăril or, director operațiuni, trebuie să
găsească metode prin care să reducă și chiar să înlăture această rezistență la schimbare. Însă,
înainte de aceasta, managerul responsabil trebuie să conștientizeze următoarele: de regulă, un
număr semnificativ de persoane se opun schimbării. Ma rk Twain în stilul său caracteristic a
spus: ”Singurii care se bucură cu adevărat de schimbare sunt bebelușii , atunci când le schimbați
scutecele”. Oamenii sunt obișnuiți cu rutina lor, cu modul lor cotidian de a trăi, cu ”căile
bătătorite” în desfășurarea activității, inclusiv atunci când pun în aplicare proceduri și nu sunt
pregătiți să renunțe ușor la obiceiurile și la confortul lor. De aceea , managerii trebuie să
înțeleagă că:
• Reacția oamenilor de a se opune schimbărilor este normală ;
• Opunerea reprezintă un răspuns firesc la schimbarea situației ;
• Rezistența la schimbare nu trebuie eliminată imediat, ci trebuie acceptată ;
• Oamenii opun rezistență la schimbare din patru motive principale:
1. Lipsa implicării în procesul schimb ării;
2. Cunoștințe insuficente despre schimbare ;
3. Nisiguranță cu privire la un viitor ca rezultat al schimbării ;
4. Sentimentul de neputință în a -și controla propriului destin.
Psihologul american dr. Harry Levinson a venit cu o teorie interesantă cu privire l a
relația individ -schimbare. Conform acestei teorii orice schimbare conține pierderea a ceva ce
a fost până la ea,iar orice pierdere ”costă” psihologic . Dacă managerul nu reușește să
”compenseze ” acea pierdere , sau dacă încearcă să o nege , sau să o ignore, oamenii vor opune
rezistență la schimbare și implicit la țelurile nouformulate. Managerul are sarcina ca, prin
cunoștințele și iscusința pe care le deține și prin utilizarea metodelor pentru depășirea opunerii

19
la schimbare, să transforme acea energie ”negativă”, creată prin rezistență la schimbare, în
forța care va duce spre rezolvarea problemelor organizaționale.
Directorul general al companiei Coca -Cola HBC a atras atenția că, a desea, chiar cel mai
riguros p regătite programe de schimbare eșuează, deoarece acei care le -au conceput, prevăzând
absolut totul, au omis un simplu detaliu – măsura în care oamenii afectați își doresc schimbarea
și sunt în stare să se schimbe.
De asemenea, un alt mod de a vedea și evalua situația duce la perceperea schimbării ca
pe ceva defavorabil, creând dezacorduri deschise în sânul organizației.
În sfârșit, toleranța scăzută față de schimbare, teama de a nu dispune de competențele și
aptitudinile necesare adaptării lasă loc un or scuze și încercări de salvare a aparențelor.
Managerii și angajații care se opun persistent schimbării determină în timp un impact
măsurabil asupra companiei generând descreșterea productivității, insatisfacția clienților și
pierderea unor angajați preț ioși; în astfel de cazuri se înregistrează eșecul schimbării. La
compania Coca -Cola HBC a fost analizat câmpul de forțe care acționează asupra organizației :

Fig. 3.1.. Analiza câmpului de forțe, metoda Kurt Lewin5

5 E. Burduș., Gh . Căprărescu., A Androniceanu., M. Miles – Managementul schimbării organizaționale . București,
Editura Economică, 2003, p. 23

-Evoluții tehnologice

-Explozia cunoștințelor

-Învechirea produselor

-Modificarea naturii resurselor
umane

REZISTENȚE INDIVIDUALE
-Preocupări și memorie selectivă
-Obișnuințe și rutine
-Dependențe
-Frica de necunoscut
-Rațiuni economice
-Securitate și regresie în trecut

REZISTENȚE
ORGANIZAȚIONALE
PRESIUNI

REZISTENȚE

ECHILIBRU

20
Această metodă recomandă abordarea schimbării, nu ca pe un element, ci ca pe un
echilibru dinamic al unor forțe ce acționează în direcții opuse. Astfel, unele forțe – diverse
forme ale rezistenței la schimbare – acționează în sensul menținerii status -quo-ului prezent. În
același timp, multiple presiuni în favoarea schimbării acționează în sens contrar, semnalizând
nevoia de schimbare.
Introducerea cu succes a unei schimbări presupune acțiuni în direcția modificării
echilibrului existent. Astfel putem spune că rezistența la schimbare din partea personalului
organizației și a altor stakeholderi este tot atât de inevitabilă ca și tranziția însăși .
Pentru a putea depăși rezistența la schimbare este necesar să dăm răspuns la cel puțin
două întrebări: care sunt cauzele rezistenței la schimbări și cum putem să acționăm asupra
acestor cauze pentru a le elimina sau diminua substanțial?
La baza rezistenței se află două seturi de elemente c are reprezintă două niveluri
distincte:
-nivelul 1, de natură informațional -logică, vizibil, pe care oamenii nu -l ascund, relativ
mai ușor de perceput și contracarat;
-nivelul 2, de natură personală și afectivă, pe care adesea oamenii nu -l etalează, care
trebuie
descoperit, evaluat și abordat cu mijloace specifice.
Echipa managerială a companiei a întocmit un chestionar cu un set de întrebări, care să
vină în sprijinul conturării stării generale actuale ale organizației, iar în urma analizării
răspunsurilor date de angajați și a discuț iilor cu o parte importantă a personalului a fost
descoperită o semnificativă rezistență individuală la schimbare, cauzele și sursele acesteia.
3.1. Prezentarea p rincipalel or cauze ale rezistenței individuale la schimbare
În figura următoare sunt prezentate principalele cauze ale rezistenței la schimbare
descoperite la angajați i Coca -Cola HBC :

21

Fig. 3.1.1. Cauze ale rezistenței individuale la schimbare6

3.2. Prezentarea principalelor s urse ale rezistenței la schimbare
După aplicarea unei strategi i pentru identificarea, la nivelul angajaților , a naturii
rezistenței la schimbare precum și a gradului de rezistență la schimbare , după analizarea
chestionarul ui completat de angajați au rezultat maimulte surse ale rezistenței.
În continuare vom prezenta p rincipalele surse ale rezistenței la schimbare identificate în
cadrul companiei noastre, cu ocazia unei analize efectuate de resposabilii pentru implementarea
schimbrilor , directorul general și directorul operațiuni, alături de echipa managerială care a
participat activ la . realizarea unui chestionar adresat tuturor angajaților (chestionarul a fost pus
la dispoziție personalului pe portalul de intranet al firmei, dar a fost realizat și pe suport de
hârtie, pentru cei care nu au acces la portal ).

6 E. Burduș., Gh . Căprărescu., A Androniceanu., M. Miles . – Managementul schimbării organizaționale .
București, Editura Economică, 2003, p. 20
Rezistențe individuale
la schimbare

Atenție și memorie
selectivă
Obișnuințe

Interese

Teama de nou

Securitate și regresie în
trecut
Precedente

22

Surse ale rezistenței la schimbare

Fig.3.2.1. Principalele surse al e rezistenței la schimbare7
1. Comoditatea personală
Comoditatea personală este un factor ce se întâlnește într -o anumită proporție la fiecare
persoană. La nivelul fiecăruia dintre noi se manifestă cu o anumită intensitate tendința de a
economisi forțele de care dispun em, de a nu le folosi întotdeauna pentru a face ceva nou,
mulțumindu -ne cu ceea ce avem, cu situațiile actuale, chiar dacă nu sunt cele mai bune sau
favorabile pentru noi. Expresia consacrată a acestei situații este „merge și așa”.
2. Obiceiurile individuale
În decursul timpului, fiecare persoană și -a format anumite obiceiuri, rezultate din
specificul personalității sale și din condițiile contextului implicat. Există tendința de a nu

7 O.Nicolescu , C. Nicolescu – Tranziția organizațională și rezistența la schimbări , în Economie teoretică și
aplicată nr. 7/2006, p.11

4.
Propriile interese
economice
14.
Cultura organizației
implicate
1.
Comoditate
personală
2.
Obiceiuri
individuale
3.
Teama de
necunoscut
13.
Absența unui lider, a
unui catalizator al
5.
Absența încrederii în
schimbare și/sau cei
6.
Riscurile implicate
de schimbare
12.
Insuficiența forțelor
schimbării
7.
Pierderea puterii și/sau
reducerea prestigiului
11.
Personalitate
obstrucționistă,
10.
Percepții diferite ale
schimbării
9.
Perturbarea sistemului
relațional din care face
parte
8.
Incapacitatea de a
realiza noi sarcini

SURSE

23
renunța la obiceiurile noastre, iar schimbările organ izaționale în care suntem implicați afectează
întotdeauna unele dintre obiceiurile noastre.
3. Teama de necunoscut
Indiferent cât de puternică psihologic este o persoană, câtă încredere are în sine și în cei
din jurul său, în schimbare și în promotorii săi , întotdeauna apare și un sentiment de neliniște,
de teamă. Cu cât acesta este mai puternic, cu atât rezistența la schimbare este mai intensă.
4. Propriile interese economice
Uneori schimbările preconizate pot determina o diminuare a satisfacerii interesel or
noastre economice în cadrul organizației – salariu, prime, bonusuri, accesul la mașini, spații de
protocol etc. Asemenea situații reprezintă puternice motivații pentru ca persoanele în cauză să
se opună, să „reziste” schimbărilor.
5. Absența încrederii în schimbare și/sau în cei care o promovează
Întotdeauna când o persoană implicată în procesul de schimbare nu are încredere în cei
ce o promovează sau nu crede în reușita sa, aceasta va manifesta, conștient sau inconștient, o
anumită rezistență. O bună pr egătire a schimbării și promovarea sa de persoane cu prestigiu și
care posedă capacitatea de a schimba contribuie la eliminarea acestui inhibator al schimbării.
6. Riscurile implicate în schimbare
Atunci când o persoană asociază schimbării preconizate și anumite riscuri personale, de
grup sau organizaționale, chiar dacă are încredere în promotorii săi și în rezultatul final,
persoana va manifesta o anumită reținere sau chiar opoziție în a se implica în schimbare.
7. Pierderea puterii și/sau reducerea prestigiului personal
O astfel de motivație pentru a rezista schimbării se manifestă îndeosebi la manageri și
specialiști, persoane la care puterea formală sau informală și prestigiul sunt componente
intrinseci ale muncii lor. În mod firesc, când văd că schimbarea avută în vedere le va diminua
puterea și prestigiul lor, aceștia vor fi tentați să blocheze schimbarea respectivă.
8. Incapacitatea de a realiza noile sarcini
Schimbările organizaționale determi nă întotdeauna schimbări, în diferite proporții, în
sarcinile salariaților și modul de realizare. În situațiile în care salariații nu posedă cunoștințele
necesare pentru a le putea realiza, este foarte probabil ca să caute să evite respectivele schimbări
sau să le reducă cât mai mult.

24
9. Perturbarea sistemului relațional al persoanei în cadrul organizației
Fiecare salariat este integrat într -un microsistem social în cadrul organizației, fiind în
anumite raporturi de muncă și personale cu alte persoane. Atun ci când salariatul este satisfăcut
de aceasta, iar schimbarea va afecta acest context relațional și poziția sa în cadrul său, el va
tinde să nu se implice și să nu favorizeze schimbarea respectivă.
10. Percepții diferite asupra schimbării
Prezentarea de că tre manageri a schimbării ce urmează a se realiza nu este percepută
întotdeauna în maniera preconizată de către ei. La salariații la care apar percepții diferite asupra
obiectivelor, conținutului, implicațiilor și efectelor schimbării, este probabil să nu se genereze
aceeași motivație în favoarea schimbării, uneori să apară chiar motivații antischimbare,
generatoare de pasivitate sau chiar rezistență la implementarea lor.
11. Personalitate conservatoare, obstrucționistă
O proporție a populației, în orice ța ră, se caracterizează nativ prin tendințe de a evita
noul, de a -l bloca, cantonându -se excesiv în trecut și prezent. Capacitatea de a -și asuma riscuri,
toleranța la ambiguitatea inerentă inovării, rezistența la stres sunt reduse. Salariații care fac
parte din această categorie – și aceștia nu sunt puțini – vor tinde întotdeauna să blocheze
schimbările sau cel puțin să nu se implice în operaționalizarea lor. Acestora trebuie să li se
aplice un tratament special, mai ales în cazul schimbărilor strategice, de mare anvergură.
12. Insuficiența forțelor schimbării
Așa cum am arătat, în orice organizație există forțe care se opun schimbării, generate de
factorii precedenți. Contracararea lor la nivel organizațional se face prin generarea și
încurajarea de forțe ce promovează schimbarea, superioare primelor. Dacă nu se realizează
această superioritate, percepută de salariați și de ceilalți stakeholderi, rezistența acestora la
schimbare va fi mai intensă.
13. Absența unui lider, a unui catalizator eficace al schimbăr ii
Multiplele surse interne, intrinseci, ale rezistenței la schimbare, pe care le -am enumerat,
pot fi eliminate și/sau substanțial diminuate când asupra persoanelor respective își manifestă
impactul un lider puternic, influent, promotor consecvent al înnoi rilor. Ori de câte ori un
asemenea lider nu există, salariații vor manifesta insuficientă receptivitate, pasivitate și chiar
rezistența la schimbările preconizate. Liderul reprezintă o forță determinantă pentru succesul
schimbării.

25

14. Cultura organizație i implicate
Deși este un factor extern în raport cu persoanele implicate în schimbare, cultura
organizațională le influențează puternic atitudinea față de schimbare. Firmele care posedă
culturi organizaționale centrate pe inovare, pe efort, spirit de echip ă, obținere de performanțe
vor induce la salariați o atitudine favorabilă schimbării, contribuind semnificativ la diminuarea
rezistenței explicite și implicite la schimbări.
Firește, factorii prezentați nu sunt exhaustivi, ci doar o selecție a celor mai in tenși și mai
frecvenți, întâlniți în firme, în general, inclusiv în cele din România.

26
4. ÎNVINGEREA REZISTENȚEI LA SCHIMBARE LA COCA –
COLA HBC

4.1. Viziunea directorului general
4.1.1. Trasarea sarcinilor pentru toți manageri i
• Să privească rezistența la schimbare ca o reacție firească la schimbări, ca un fel de
autoapărare și parte inevitabilă a procesului de adaptare ;
• Să ofere primul ajutor: să își ajute subalternii să -și accepte emoțiile ca fiind normale,
să știe să asculte și să ofere sprijin angajaților ;
• Să creeze condiții pentru învățare și schimbare: să ofere șanse, să tolereze greșelile, să
recompenseze sucesul ;
• Să cunoască greșelile manageriale care trebuie evitate în procesul schimbării .
Principala greșeală care poate conduce la eșecul schimbării apare în situația în care
managerii consideră că schimbarea este inexplicabilă, ea devenind o forță misterioasă care
afectează într -un mod negativ fiecare persoană, generând o rezistență superioară la schimbare.
4.1.2. Implicarea managerului de resurse umane în procesul schimb ării
Rolul managerului de resurse umane în procesul schimbării în cadrul companiei poate
fi de mare importanță. Dezvoltarea culturii cunoștințelor, deschiderea canalelor de comunicare,
descentra lizarea, instruirea și tr aningul sunt activități la care un manager RU, cu cunoștințele și
experința proprii , poate contribui semnificativ . Astfel el poate ajuta organizația să pregătească
un ”teren potrivit” pentru acceptarea schimbărilor ce vor veni. Dacă reușim să creăm o astfel
de cultură și climat în care schimbarea este dorită, organizația devine flexibilă și creativă,
rezistența angajaților scade iar organizația reușește să țină pasul cu realitatea schimbătoare. În
acest sens este importantă definirea clară a unei viziuni care va promova obiectivele companiei.
Sectorul resurselor umane ar trebui să participe activ în definirea viziunii care va conduce
angajații spre realizarea obiectivelor personale, obiective ce corespund cu obiectivele
organizației.
În faza implementării schimbărilor misiunea managerului RU este să facă mai ușoară
adaptarea angajaților la situația nouapărută. Acesta trebuie să organizeze instruiri și tr aininguri
care să fie gândite astfel încât să -i ajute pe oameni să dobând ească cunoștințe și competențe

27
necesare pentru a oferi maximum și pentru a fi cel puțin la fel de eficienți cum au fost înainte
de a se produce schimbările. Managerul RU lucrează activ atât la îmbunătățirea sistemului de
sprijin , ceea ce subînțelege instru irea celorlalți manageri cu privire la modalitățile de a -și ajuta
subalternii, cât și la înbunătățirea sistemului de comunicare. De asemenea , el trebuie să se
implice în dezvoltarea liberei exprimări a părerilor, pozițiilor, ideilor și problemelor.
4.1.3. Formarea unei echipe de implementare a schimbărilor , din lideri care
învață
Multe persoane aflate în funcții importante , atunci când se confruntă cu o situație de
incertitudine continuă , se grăbesc să adopte soluții fatale , sau să aplice metode ”de nădej de”,
metode dure. De aceea managementul inteligent reprezintă un factor important pentru succesul
organizațiilor din zilele noastre .
Managerii de la niveluri înalte , directorii de sectoare, dar și șefii echipelor joacă un rol
important în prezentarea schimbărilor oamenilor cu care lucrează.
Tot mai mulți autori vorbesc despre management ca proces emoțional care duce la ideea
conducerii inteligente. O conducere eficientă a schimbărilor nu este compusă doar din ce spun
conducătorii în sens st rict retoric, ci din ceea ce fac conducătorii, dar mai ales din cum se
comportă cu oamenii , la nivel individual.
Un lider oferă un exemplu pentru formarea culturii organizaționale atât în ceea ce
privește simbolurile la nivel su perficial , cum ar fi reguli le privind ținuta, aspectul biroului, cât
și în exprimarea adevăratelor sale calități.
Felul în care le sunt prezentat e subalternilor viziunea , sau misiunea, care se referă la un
șir de valori stabilite, influențează semnificativ felul în care acestea vor fi acceptate. Cu oamenii
trebuie lucrat foarte atent , pentru că ei determină succesul firmei, nu doar viziunea și misiunea,
iar pentru înregistrarea reușitelor este nevoie de lideri care învață. În acest sens conducerea
Coca -Cola HBC a decis promovarea în funcții a p ersoanelor care au făcut dovadă că posedă
această calitate, dar și recrutarea din exterior a managerilor lideri cu experiență în
implementarea schimbărilor.
4.1.4. Apelare la c reativitate și inovați e pentru o acceptare mai ușoar ă a
schimbărilo r
Conducătorul sau liderul echipei are un rol decisiv în incitarea și dezvoltarea creativității
și a gândirii creative la membrii echipei iar aceasta reprezintă una din condițiile de bază pentru
o acceptare și implementare de succes a schimbărilor în cadrul organizației.
Creativitatea poate fi exprimată în o rice profesie, dar în feluri diferite: de la designul
produsului, la marketingul utilizat de către politicieni, până la modul în care oferi serviciile . De

28
asemenea soluții creative putem întâlni în diferite domenii cum ar fi: medicin ă, diplomație,
consulta nță, producție, avocatură.
Managerii , mai mult ca orcine , trebuie să caute soluții creative și abordări inovative
pentru multele probleme cu care se confruntă. Există destule probleme pentru care soluțiile
standard nu su nt suficient de bune.
Ce se înțele ge prin creativitate? În sens larg creativitatea poate fi definită ca abilitatea
de a descoperii sau inventa o soluție pentru o problemă. Creativitatea poate fi aplicată atât în
activitatea individuală, cât și în activitatea de grup, fără a se ține cont de timp, vărstă sau sex și,
ceea ce este cel mai important, poate fi aplicată în contexte diferite.
Persoanele care se întreabă dacă există o altfel de soluție, un alt unghi de a privi
problema, analizând mai multe alternative sau cauze ale unor întâmplări, sunt persoane capabile
de soluții creative. Trebuie identificate persoanele care în gândirea lor pornesc de la ”pot”, ”de
ce nu”, ”hai să încercăm”.
Unul dintre oamenii creativi, cunoscut în lume după transformarea de succes a
corporației Crys ler, în anii optzeci, este domnul Lee Iacocca. De asemenea Bill Gates a creat
una dintre cele mai puternice companii multinaționale recunoscută după inovații și creativitate
în dezvoltarea softwerelor noi.
Inovațiile în cadrul firmelor se obțin prin crește rea indivizilor creativi, prin lideri
puternici și prin consolidarea mediului organizațional în care creativitatea, inovațiile și
învățarea din greșelile trecutului ocupă un loc central la fiecare individ dar și în organizație.
În orice companie există per soane cu atitudini diferite față de schimbări și inovații de
orice fel. Conform descoperirilor profesorului dr. Everett Rogers, creatorul teoriei difuziei
inovației, atunci când vine vorba de relația acceptare -respingere a inovațiilor oamenii pot fi
împărț iți în:
1. Inovatori (2 -3%)-cei pregătiți pentru risc , care acceptă inovațiile ;
2. Adoptanți timpurii (13 -14%) – deschiși să accepte lucruri noi, atunci când
observă că sunt potențial utile, sau că au șanse de reușită ;
3. Majoritatea timpurie (34%) -acceptă noutățile, dar numai după ce se conving că
nu vor fi în pericol ;
4. Majoritatea târzie (34%) -se alătură atunci când folo asele de pe urma schimbării
sunt dovedite ;
5. Adoptanți lenți sau retrograzi (16%) – cei care au rețineri în acceptarea
schimbărilor pentru peri oada cea ma lungă .
Pentru o implimentare de succes a schimbrilor, trebuie recunoscuți în cadrul organizației
și sprijiniți inovatorii. Apoi trebui e investită energie suplimentară pentru asigurarea

29
adoptanților timpurii, mai ales a membri lor de echipă care se bucură de prestigiu și integritate
în firmă. Și în final trebuie înlăturate la primele două grupe frânele întâlnite la inițiativele legate
de procesul schimbării, pentru ca aceștia să poată obține susținerea majorităț ii timpurii.

4.2. Strategii de învingere a rezistenței la schimbare
Într-o viziune strategică și integrată asupra schimbărilor organizaționale, principalele
frâne ce îngreunează desfășurarea acestora sunt atât de natură strategică și structurală , cât și
de natură culturală sau personală (comportamentală)8:

Fig. 4.2.1. Frâne str ategice

8 Adelina Botez – Dezvoltarea integrată a firmei ca schimbare organizațională , în Univers Economic nr.
2(5)/2010, Iași, Editura Sedcom Libris, 2010, p.35

Frâne
strategice

Țin de analiza și
formarea
strategiei
Țin de
implementarea
strategiei
Slaba înțelegere
a situației
strategice
Lipsa mijloacelor
strategice adecvate
Decizii incorecte

Rigiditatea
metodelor și
procedeelor
„vid” strategic

Incoerența de
concepere a
strategiei
Strategia nu este
bine explicată
Erori de „dozaj”

Lipsa unui
limbaj comun
O slabă integrare a
proceselor și
funcț funcțiilor

30

Fig. 4.2.2. Frâne structurale

Fig. 4.2.3. Frâne culturale

Frâne
structurale
Interne

Externe

Structuri
informale de tip
clică
Sisteme de
control -evaluare
și recompensare
neadecvate
Structuri fizice
și tehnologice
greoaie
Structură
organizatorică
rigidă
Mediu turbulent

Țin de cultura
celorlalți „actori”
Cultura
organizațională
Țin de cultura managerială

Concepții greșite
privind strategia
Stil managerial fie
prea lasciv fie prea
autoritar

Reprezentări
privind modul
corect de
organizare
Reprezentări
privind scopurile
firmei și rolul lor în
firmă
Obișnuințe,
cutume, fapte și
întâmplări din
trecut
Frâne culturale

31
Figura 4.2.4. Frâne personale

4.2.1. Motivarea angajaților
Având în vedere că s -a constatat că în organizație, la nivel de individ, schimbarea este
percepută diferit, de exemplu pentru președintele comitetului executiv schimbarea reprezintă
exprimarea conducerii prin dezvoltarea viziunii pentru viitor, crearea strategiilor pentru
implementarea acestei viziuni, dar și gestionarea crizelor și problemelor care pot apărea pe
parcurs -se tinde spre un fel de echivalare a sarcinilor, respectiv ca fiecare individ din
organizație să investească maximumul său pentru a se realiza obiectivul comun – iar la nivelurile
infer ioare, op eratorii, muncitorii în producție, șoferii etc. privesc schimbarea ca o amenințare
la adresa activităților zilnice pe care le -au desfășurat foarte bine ca rutină (un angajat a afirmat:
”chiar atunci când totul a devenit previzibil și când a mers totul bine, cineva de sus vine cu
ideea de a schimba ceva, iar pentru noi, angajaț ii, de obicei acest lucru înseamnă să muncim
mai mult, pe bani mai puțini, sau să desfășurăm mai multe activități într -un timp mai scurt.
Schimbările aduc inevitabil un câștigător dar și un perdant.”) iar conducerea companiei, în urma
identificării a două surse posibile pentru motivarea angajaților să accepte schimbarea:
nemulțumirea unui număr considerabil de personae față de starea și performanțele actuale ale
organizației și așteptările pozitive de la starea și performanțele noi ale organizației, a aprob at 2
metode de motivare:
-provocarea nemulțumirii față de starea actuală ;
-dezvoltarea așteptărilor pozitive de la starea nouă a organizației.
Manageri

Inițiatorii și agenții
schimbării

Actori nemanageri

Implicare redusă

Comportamentele
actorilor opozanți

Angajare
insuficientă
Lipsa competențelor
necesare

Obișnuințe,
cutume, fapte și
întâmplări din
trecut
Frâne
personale

32
4.2.2. Învingerea opoziției la schimbare
Lucrurile se complică foarte mai mult atunci când opoziția este serioasă, determinând
comportamente organizaționale ce obstrucționează schimbarea. Astfel, interesele personale
înguste ale unor actori organizaționali care, în urma schimbării, se așteaptă să piardă privilegii
sau poziții, pot declanșa comportamente politice împotriva noii ordini.
Pe de altă parte, înțelegerea și interpretarea eronată a scopurilor schimbării, lipsa
încrederii, dau naștere unor zvonuri care împiedică difuzarea informațiilor re ale.
Descoperirea opoziției la schimbare
Pentru a fi învinse, op ozițiile trebuie mai întâi descoperite. Descoperirea și depășirea
opoziției la schimbare reprezintă cea mai importantă sarcină de management în timpul
procesului de schimbare.
Managerii nu t rebuie să se opună opoziției, ci trebuie să aibă în vedere că opoziția există
întotdeauna, chiar și atunci când schimbările sunt inevitabile.
Principiile învingerii opoziției la schimbare
• Opozițiile sunt firești și inevitabile, de aceea este de aștep tat ca ele să apară ;
• Opozițiile nu se arată întotdeauna explicit și deschis, de aceea ele trebuie descoperite ;
• Există multe surse ale opoziției, opunerile vor fi întâlnite atât la cei care au de pierdut,
cât și la cei care au de câștigat de pe urma sc himbărilor ;
• Deseori oamenii reacționează emotiv la schimbări, de aceea nu trebuie reacționat prin
logică la emoții ;
• Există mai multe modalități de a învinge opoziția la schimbare .
Clasificarea opoziției la schimbare
Există mai multe tipuri de opoziție care pot fi întâlnite la angajați:
– opoziție deschisă ;
– opoziție ascunsă ;
– opoziție conștientă ;
– opoziție inconștientă ;
– opoziție rațională ;
– opoziție irațională ;

33

Abordarea specializată a opoziției la schimbare
Managerii implicați în implementarea schimbării organizaționale au constatat că
opoziția față de schimbare poate fi abordată în mai multe feluri, fiecare prezentând avantaje și
dezavantaje:
Tabel 4.2.2.1. Abordarea opoziției la schimbare
Strategii Situații în care sunt
aplicate Avantaje Dezavantaje

Instruire
și comunicare Lipsesc informațiile și
analizele necesare luării
deciziilor privind
schimbarea sau sunt
incomplete, furnizând
concluzii irelevante. Odată convi nși,
oamenii se vor
implica în
schimbare. Necesită mult timp,
mai ales atunci când
sunt implicați mulți
oameni.

Participare
și
implicare
Inițiatorii nu dispun de
toate informațiile necesare,
rezistența la schimbare
putând fi destul de intensă. Integrarea
informațiilor
necesare în
programele de
schimbare. Necesită mult timp.

Facilitări
și sprijin
Opoziția ține de capacitatea
de adaptare. Permite dezvoltarea
aptitudinilor
individuale și de
grup. Consumă timp și bani,
putând fi ineficientă.
Negocieri și
obținerea
acordului Diverse persoane pot pierde
privilegii sau poziții. Permite înlăturarea
totală a opoziției. Poate fi prea
costisitoare.
Manipulare și
cooptare Celelalte strategii sunt
inoperabile sau
costisitoare.
Reducerea rapidă și
relativ
necostisitoare a
opoziției. Dacă oamenii se simt
manipulați, poate
genera probleme pe
viitor.

Constrângerea
Inițiatorii au puterea
necesară, iar schimbarea
trebuie implementată rapid. Este rapidă și
poatereduce orice
opoziție. Poate fi riscantă dacă
apar resentimente.

34

În vederea reducerii riscului asociat eșecului schimbării este necesară modelarea și
analiza procesului schimbării cu ajutorul modelului răspunsului sistemului la acțiunea
principalilor factori perturbatori. Un astfel de model, bazat pe comportamentul salariaților care
se confruntă cu schimbări, este propus de Prosci:

Fig.4.2.2.2. Modelul rezistenței la schimbare9
În prima zonă, caracterizată prin confort și securitate, angajații se simt siguri în starea și
mediul lor de muncă: aceasta este regiunea de productivitate optimă și corespunde unui
comportament de muncă normal.
În a doua zonă –cea a îngrijorării și incertitudinii – angajații se tem de schimbările ce au
loc la locul de muncă: concentrarea lor asupr a activităților pe care le au de îndeplinit scade,
ceea ce influențează negativ și persoanele din jurul lor. De asemenea, moralul angajaților s -ar
putea să scadă, iar rezistența pasivă a acestora față de schimbare devine vizibilă, chiar
măsurabilă, prin in termediul scăderii productivității.

9 Adrian Dumitru Tanțău – Fundamente ale schimbării organizaționale . București, Editura ASE, 2004, p.70

Creșterea
fricii și a
rezistenței

Timp

35
În regiunea a treia, a riscului, rezistența la schimbare este vizibilă în cazul unor angajați,
unii dintre aceștia chiar părăsesc compania.
În acest context și impactul asupra clienților este semnificativ și măsurabil și
schimbarea în sine devine un risc.
Factorii care influențează semnificativ rezistența la schimbare și provoacă modificarea
comportamentului angajaților, determinând saltul din a doua în cea de -a treia zonă sunt
următorii:
-istoricul organizației și sch imbările din trecut ;
-valorile și cultura organizației ;
-nivelul schimbărilor care au loc în întreprindere.
Acești factori sunt inerenți în orice companie, dar nu se poate generaliza faptul că
trecerea prin cele trei zone ale modelului este predeterminată. O importanță deosebită este
atribuită variabilelor pe care managerii le pot controla și care au un impact semnificativ pentru
trecerea dintr -o fază în alta. Aceste variabile includ:
-tipul comunicării (de pildă cine, când, cum și ce comunică). Astfel, zvonurile
accelerează incertitudinea în raport cu comunicarea managerială atent planificată ;
-motivarea schimbării la toate nivelele mana geriale ;
-felul în care este percepută starea viitoare de către angajați ;
-nivelul și felul training -urilor și a suportului acordat angajaților ;
-felul în care rezistența la schimbare este acceptată de manageri .
Deși trăsăturile unei organizații (istoria, cultura, capacitatea curentă de schimbare) nu
sunt controlabile, aplicarea acestui model este controlabilă prin aplicarea corectă a tehnicilor
managementului schimbării.
În cadrul aceluiași program de schimbare, pot fi utilizate mai m ulte strategii de abordare
a opoziției în funcție de anvergura, nivelul (individual, de grup sau organizațional) și urgența
schimbărilor urmărite. De asemenea, este foarte importantă corelarea modalităților de reducere
a rezistenței la schimbare cu motivel e care au generat -o. Astfel, dacă opoziția are la origine:
– frica de a pierde pozițiile și controlul, vor fi utilizate strategiile de participare, implicare
și cooptare;

36
– nesiguranța personală, pot fi eficiente informarea și sprijinul;
– teama de necunos cut, se va acționa prin informare corespunzătoare și implicare;
– un mod diferit de a evalua situația, se va aplica o combinație de informări și negocieri;
– teama de a pierde prestigiul, sunt indicate participarea și implicarea;
– teama de a nu putea face față noilor cerințe, se vor desfășura programe de instruire și
se va dezvolta comunicarea;
– tendința de a contesta noul în virtutea unei inerții mentale, se va acționa prin participare
activă și planificare riguroasă;
– resentimentele din trecut sunt înl ăturate prin comunicare, participare și cooptare;
– amenințări reale, se va utiliza un mix alcătuit din informare, constrângere și sprijin.

4.3. Metod e și tehnici de învingere a rezistenței la schimbare
4.3.1. Metod a provoc ării nemulțumirii față de starea actuală a întreprinderii
Provocarea nemulțumirii față de starea actuală a întreprinderii se poate obține prin:
– Informarea despre situația reală și perspectivele întreprinderii ;
– Stabilirea standardelor și a performanțelor înalte ;
– Respingerea comportamentelor actuale și dezvoltarea sentimentului de vină
pentru lipsa schimbărilor .
Expunerea angajaților la informații privind: starea reală a organizației și performanțele
acesteia, la cele despre trenduri și schimbări ale mediului, care ar putea fi importante pentru
companie și care ar putea fi cauza schimbărilor necesare în cadrul acesteia, situația pieței și
poziția concurențială a companiei (relația prețurilor, calitatea, concurența, imaginea
întreprinderii ) ar putea co ntribui semnificativ la schimbarea opiniilor și conștientizarea
necesității schimbărilor care se impun.
Performanțele reale ale organizației, veniturile, rezultatele, datoriile, cuantumul
cheltuielilor, pierderile, productivitatea muncii, lichiditățile și alte date asemănătoare pot fi de
real folos managerilor în convingerea subalternilor că este nevoie de luarea anumitor măsuri.
De asemenea , prezentarea problemelor organizaționale interne, recunoașterea deschisă
și confruntarea cu problemele organizațional e, cunoșterea șansel or potențiale și decalajul între

37
nivelul de performanțe existent și nivelul de performanțe posibil, precum și dezvoltarea
conștiinței șanselor irosite pot fi instrumente utile pentru motivarea personalului.
O altă perspectivă de a priv i lucrurile poate fi inspirată de la George Bernard Shaw, care
a spus: ”În timp ce alții priversc lumea așa cum este și se întreabă: ”De ce?”, eu văd lumea așa
cum ar putea fi și mă întreb: ”De ce nu?”
4.3.2. Metod a dezvolt ării așteptărilor pozitive de la s tarea nouă a
întreprinderii
Oamenii nu vor accepta să schimbe starea actuală până nu vor vedea o alternativă reală
și acceptabilă. Dezvoltarea nemulțumirii față de starea actuală produce nesiguranță,
incertitudine, frustrare iar singurul leac este viziunea unei noi organizații și dezvoltarea
așteptărior pozitive de la schimbări. Aceasta este de fapt ”momeala.” Aici trebuie respecate
câteva reguli:
• ”Momeala” trebuie să fie reală, nu prea îndepărtată și accesibilă tuturor ;
• Trebuie să existe o cuantificare a câștigurilor de pe urma schimbărilor ;
• Sunt foarte importante optimismul și încrederea în sine a liderilor .
4.3.3. Tehnici de motivare
• Comunicarea cu angajații ;
• Expunerea angajaților la informații obiective ;
• Echipe și participarea ;
• Schimbarea sistemului de apreciere și recompensare ;
• Recompensarea adoptanților timpurii ;
• Training și consultare ;
• Modelarea comportamentului dori t printr-un proiect pilot ;
• Incubarea .
Comunicarea cu angajații
A. Comunicare verbală: comunicare directă (ședințe) și indirectă (scrisă). Mesajele
privind necesitatea schimbărilor pot fi transmise angajaților și prin intermediul buletinelor
informative, poștă electronică, intranet etc.

38

B. Comunicare nonverbală: comportamentul managerilor în timpul activității curente .
C. Comunicare simbolică: simboluri lingvistice:
• În loc de : ”Concurența are pe piață o poziție mai bună cu 30 de puncte” trebuie spus :
”Suntem în poziția de start la un concurs de viteză, proba 100 de metri iar concurența noastră
reu deja un avans de 30 de metri”.
• ”Dacă lucrurile nu se schimbă aici, eu nu voi fi primul care va pleca.”
• ”Aceste schimbări vor reuși sau eu nu voi mai fi în această companie.”
Expunerea angajaților la informații obiective
• Întâlniri cu clienții, cu partenerii și consumatorii ;
• Prezentarea rezultatetelor proiectului de consultanță ;
• Feedback -ul anchetelor ;
• Analiza unei probleme ale se de specialiștii interni .
Schimbarea sistemului de apreciere și recompensare
• Introducerea de noi criterii ;
• Mărirea normei ;
• Procent din vânzări .
Recompensarea adoptanților timpurii
• Recompense materiale: în bani sau călătorii și cadouri ;
• Recompense nonmateriale: -formale (avansări) ;
-nonformale (atenție din partea liderilor, simboluri) .
Modelarea comportamentului dorit printr -un proiect pilot
De exemplu: ”Nimic nu reușește așa cum o face succesul”, ”presiunea exemplului”.
Trainingul și consultarea (training and coaching)
Schimbările întotdeauna cer dobândire de cunoștințe și abilități (competențe) noi.
Rezistența la schimbare este adeseori pro vocată de frică de incompetență iar tr aningul și

39
consultarea sunt două modalități prin care se poate depăși rezistența și se poate asigura
dobândirea de competențe noi.
Incubarea – timpul este un factor important.

40
CONCLUZII

În zilele noastre , comportamentul întreprinzător, proactiv și creativ , a devenit o
prioritate și cheia succesului pentru fiecare companie care dispune de un manegement
specializat.
Precesul schimbărilor și inovațiilor este un proces conturat, continuu, care n u se
finalizează niciodată și de aceea necesitatea perfecționării modului de a conduce schimbările
este permanentă.
Chiar dacă schimbările organizaționale sunt foarte importante pentru întreprindere ,
deseori , fără motive , chiar și cuvântele schimbare și inovare stărnesc multe reacții la angajați.
Schimbările sunt greu de acceptat și mai greu de implementat, dar ele stau la baza progresului
și a dezvoltării progresive.
Ceea ce contează realmente în orice rezistență la schimbare este percepția pe care și -o
formează fiecare individ asupra efectelor posibile ale schimbării preconizate și, chiar dacă o
propunere nu comportă vreo amenințare reală la adresa intereselor sale, este posibil ca ace sta
să perceapă existența un ei amenințări și, în consecință, să se opună schimbării. De aceea trebuie
utilizate forțe importante ca, prin aplicarea tehnicilor de management al schimbării, să se
dezvolte strategii care vor reuși în mare măsură să răspundă la provoc ările pieței concure nțiale
de astăzi și de mâine.
Începând cu nivelurile cele mai înalte ale managementului, care trebuie să tindă
întotdeauna spre mai mai bine și până la managerii din baza piramidei este foarte important să
înțeleagă cu toții importanța schimbărilor și să î nvețe cum să le prezinte în cel mai bun mod
subalternilor, pentru ca aceștia să le accepte.
Doar ideea că ceva ar putea fi schimbat nu este suficientă, schimbarea trebuie pusă în
aplicare. Este foarte important ca schimbarea să fie percepută mai degrabă ca o provocare , decât
ca amenințare. Oamenii, deși nu le place pur și simplu să fie schimbați, pot învăța să iubească
schimbările. De aceea cei care inițiază schimbarea trebuie să strângă suficientă forță pentru a
învinge opoziția la schimbare. Cantitatea de forță care trebuie investită va fi proporțională cu
nivelul opoziției care trebuie învinsă. Dacă forța necesară pentru inițierea procesului de
schimbare este insuficientă, schimbările planificate nu vor deveni niciodată realitate.
Chiar și managerii trebu ie să ac cepte schimbarea ca provocare, nu ca un risc necesar,
trebuie să dea dovadă de flexibilitate în planurile pe care le elaborează și în deciziile pe care le

41
iau și să fie conștienți că nimic nu este trainic și de neschimbat. Provocarea constă în încercarea
ca schimbarea să -i folosească omului și nu ca omul să ajungă o păpușă în mâinile schimbărilor.
Prima acțiune ce ar trebui întreprinsă constă în identificarea, analizarea și selecționarea
motivelor reale ale rezistenței la schimbare, studierea și înțelegerea tuturor jocurilor de putere
și a mizelor acestora.
Cu aceste considerente, putem stabili căile și mijloacele ce permit încercarea de a depăși
și a introduce sub control rezistența la schimbare, acestea fiind educația și comunicarea,
participarea și implicarea.

42

Bibliografie
1. Androniceanu, Armenia, Managementul schimb ărilor, Bucure ști, Editura All, 1998 .
2. Botez , Adelina , Dezvoltarea integrată a firmei ca schimbare organizațională , în
Univers Economic nr. 2(5)/2010, Iași, Editura Sedcom Libris, 2010 .
3. Burdu ș, Eugen; C ăprărescu , Gheorghi ța; Androniceanu , Armenia ; Miles , Michael,
Managementul schimb ării organiza ționale , Bucure ști, Editura Economic ă, 2000 .
4. Dygert , Charles B., Jacobs Richard A. , Managementul culturii organizaționale:pași
spre succes . Iași, Editura Polirom, 2006 .
5. Jaško O. i Petović, D., Upravljanje organizacionim promenama . FON, Beograd ,
2002.
6. Koch , Richard , Dicționar de management și finanțe. București, Editura Teora, 2001 .
7. Makin , Peter ; Cox, Charles , Schimbarea în organizații: optimizarea
comportamentului angajaților . Iași, Editura Polirom, 2006 .
8. Mureșan, Anamaria , Leadershipul și creativitatea activității organizației (teză de
doctorat). Cluj-Napoca, 2011.
9. Nicolescu O., Nicolescu C. , Tranziția organizațională și rezistența la schimbări , în
Economie teoretică și aplicată nr. 7/2006 .
10. Ovidiu , Nicolescu ; Ion, Verboncu, “Fundamentele managementului” . Editura
Tribuna Economică, 2001, București.
11. Ovidiu , Nicolescu ; Ion, Verboncu, “Metodologii manageriale” . Editura Tribuna
Economică , 2001, București.
12. Sîrbu , Mirela ; Roșca, Doina; Puiu, Carmen, Individualism versus collectivism
in economic organizations from South-West Oltenia Region,
Management&Marketing, volume XIV, issue 2 /2016.
13. Sîrbu , Mirela ; Roșca, Doina, Despre relația tridimensională:

43
schimbare -cultură organizațională -performanță , Business &Leadership, nr. 1 -2009.
14. Tanțău , Adrian Dumitru , Fundamente ale schimbării organizaționale . București,
Editura ASE, 2004 .
15. Tripon, Ciprian; Marius , Dodu , Dezvoltare organiza țional ă și managementul
schimbarii (suport de curs), Cluj -Napoca, 2011 .

Sitografie
1. www.brandinfo.ro
2. http://bogdanmandru.wordpress.com/management -organizational -managementul –
schimbarii -in-organizatii/
3. http://doingbusiness.ro
4. www.foodbusiness360.com
5. www.mad.wall -street.ro
6. https://moneyinc.com
7. https://ro.coca -colahellenic.com/ro/
8. www.wikipedia.org