Programul postuniversitar de formare și dezvoltare profesională continuă : [606312]

MINISTERUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE
UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU

Programul postuniversitar de formare și dezvoltare profesională continuă :
MANAGEMENTUL ADMINISTRAȚIEI PUBLICE

LUCRARE DE CERTIFICARE A
COMPETENȚELOR PROFESIONALE

Coordonator științific , Absolvent ,
(Grad didactic, nume și prenume)
Prof. Univ. Dr. Cioca Lucian Oprea (Brînzoiu)
Roxana

Sibiu, 2019
„DEZVOLTAREA CONTROLULUI INTERN MANAGERIAL
ÎN INSTITUȚIILE PUBLICE ”

CAP. I. – INTRODUCERE

1.1.Scurt istoric

Expresia "control intern" derivă din termenul englez esc "internal control", care pentru
anglo -saxon i termenul cel mai folosit este , a deține controlul iar ca termen secundar a
verifica , pe când în țările latine sensul acestei expresii este format din combinația cuvintelor
contra și rolus folosite în mediul militar rom an și se înțelege în general "verificarea unui act
după original".
În cadrul instituți ilor publice, Controlul intern are un impact considerabil asupra
credibilității unui guvern și operațiunilor pe care acesta le derulează.
În țara noastră contr olul intern a fost reglementat prin publicarea Ordonanței de
urgență a Guvernului nr. 119/1999 privind controlul intern managerial și controlul financiar
preventiv, dar implementarea celor 25 de standard ale c ontrol ului intern managerial la nivelul
entităț ilor publice din România , a devenit obligatorie odată cu intrarea în vigoare a OMFP nr.
946/2005.
Au fost stabilite standardele de gestionare a controlului intern managerial aplicabile
entităților publice și, în 2015, au fost lansate la inițiativa Secreta riatului General al Guvernului
prin intermediul Direcției control intern managerial și relații interinstituționale, Codului de
gestiune a controlului intern al Entitățile Publice, Ordinul nr. 400/2015, completat și modificat
prin Ordinul nr. 600/2018, care acum stabilesc 16 standarde de control intern managerial în
conformitate cu directivele europene.
Introducerea standardelor de control intern urmărește să asigure o cât mai bună
folosire a resurselor și corelarea acestora cu obiectivele instituțiilor, îmb unătățirea fluxului
informațional și creșterea transparenței, gestionarea riscurilor și responsabilizarea
managementului și personalului de execuție.
În acest context, în prezenta lucrare de disertație mi -am propus să analizez premisele
dezvoltării sistemu lui de control intern managerial în cadrul Unității Administrativ Teritoriale
Moroeni , și, de asemenea, să prezint etapele de proiectare și de implementare a acestui sistem,
precum și posibilitatea dezvoltării lui.

CAP. II CONTEXTUL ACTUAL AL INSTITUȚIILOR PUBLICE

2.1. ORGANIZAREA INSTITUȚIILOR PUBLICE

Instituțiile publice reprezintă ansamblul structurilor organizate, create în societate
pentru gestionarea afacerilor publice. Instituțiile publice, în sensul birocratic pe care îl au în
ziua de astăzi, reprezintă singurul mod de organizare social economică a statului care poate
face față provocărilor modernității (numărul mare al populației, diversitatea și complexitatea
nevoilor umane ce se cer satisfăcute).
În România, din categoria instituți ilor publice fac parte :
– Parlamentul;
– Președinția României;
– Guvernul;
– Ministerele;
– Celelalte organe de specialitate ale administrației publice centrale și locale;
– Alte autorități publice;
– Autoritatea judecătorească;
Indiferent de domeniul în care își desfă șoară activitatea, de modul de organizare și
subordonare, instituțiile publice prezintă o serie de trăsături caracteristice care le diferențiază
de unitățile economice :
– nu sunt organizate, de regulă, pe baza conceptului de autogestiune, av ând în
vedere că majoritatea fondurilor de care au nevoie pentru îndeplinirea sarcinilor ce le revin ,
provin din buget și depun în buget toate veniturile pe care le încasează , cu excepția celor
care, potrivit normelor legale în vigoare se constituie ca mijloace de autofin anțare;
– nu sunt dotate cu active circulante;
– pentru dezvoltarea și modernizarea lor, pe calea investițiilor primesc fonduri de
la buget;
– dispun de un anumit patrimoniu de valori materiale și bănești pe care trebuie să
le folosească cu respectarea normelor legale și cu maximum de eficiență.
Clasificarea instituțiilor publice:
a) Din perspectiva subordonării și a importanței sarcinilor ce -i revin, din actul general
al conducerii și administrării, sunt :
– instituții publice de subordonare central ă – finanțate d e la bugetul de stat;
– instituții publice de subordonare locală – finanțate din bugetele locale;

b) În funcție de drepturile pe care le au în legătură cu aprobarea, repartizarea și
utilizarea fondurilor bugetare, instituțiile publice se împar t în :
– instituții ierarhic superioare – care primesc, de regulă, mijloace bugetare direct de
la buget, atât pentru nevoi proprii cât și pentru a fi repartizate unităților din subordine.
Conducătorii lor au calitatea de ordonatori principali de credite;
– instituții subord onate – care primesc mijloace bugetare prin repartizare de la
instituțiile ierarhic superioare și a fi furnizate unităților subordonate. Persoanele aflate la
conducerea acestora a u calitatea de ordonatori secundari sau terțiari de credite .
c) Din perspectiva relațiilor cu bugetul de stat, se disting:
– instituții publice organizate pe principiul bugetului brut – care prin natura activității
lor realizează în mod accidental venituri și într -un volum nesemnificativ, și pe care le varsă
integ ral la buget ul de stat, de unde apoi primesc fondurile necesare acoperirii integrale a
cheltuielilor generate de activitatea proprie;
– instituții publice organizate pe principiul bugetului net – sunt acele instituții care
dispun de venituri proprii și pri mesc de la bugetul central sau local, în funcție de subordonare,
subvenții pentru finanțarea cheltuielilor rămase neacoperite din resurse extra bugetare;
– instituții publice organizate pe principiul autofinanțării integrale – sunt acele instituții
care dispun de o însemnată bază de venituri proprii, extra bugetare, ceea ce le permite
acoperirea integrală a cheltuielilor.

2.2 CONTROL UL INTERN MANAGERIAL

Definiția Controlului Intern managerial , c onform Ordinului nr. 600 /2018 privind
Codul controlului i ntern managerial al instituțiilor publice este – toate formele de control
exercitate la nivelul entității publice, inclusiv auditul intern, stabilit e de conducere în
conformitate cu obiectivele și reglementările legale, pentru a asigura gestionarea eficien tă,
eficientă și efic ace a fonduri lor instituțiilor.
Sistemul de control intern managerial reprezintă în esență, un control al
performanțelor obținute și în stare să răspundă cel mai bine, intereselor urmărite de către
entitatea publică în atingerea obiect ivelor.
Privit și perceput ca o funcție managerială și nu ca una de verificare, sistemul de
control intern managerial este în responsabilitatea conducătorilor de a -l implementa și
dezvolta continuu, în scopul funcționării eficiente a entității publice.
Controlul intern managerial prin obiectivele și procedurile sale urmărește:
– să asigure o bună folosire a resurselor (financiare, umane) și corelarea acestora cu
obiectivele entității publice ;

– îmbunătățirea fluxului informațional;
– creșterea inteligibilit ății,
– gestionarea riscurilor,
– prevenirea și depistarea fraudelor și calitatea documentelor.
Scopul sistemului de control intern managerial este de a preveni erorile și neregulile,
de a înlătura preventiv cauzele care le determină și de a perfecționa act ivitățile controlate.
Conform Ordinului Secretarului General al Guvernului nr.600/2018, cerințele
generale ce trebuie îndeplinite pentru proiectarea, dezvoltarea continuă și implementarea
unui sistem de control intern viabil sunt următoarele :
a) să fie adaptat dimensiunii entității, complexității obiectului de activitate și mediului
specific al acesteia;
b) să vizeze toate nivelurile de conducere și toate activitățile (procesele, operațiunile):
modul de organizare, regulamentele interne aplica te, sistemul de management, structura
personalului, relațiile stabilite și recunoscute pe diferite trepte organizaționale;
c) să fie construit cu același " instrumentar " în toate entitățile publice constituit din:
obiective, mijloace, sistem informațional, organizare, proceduri, control;
d) să ofere asigurări rezonabile că obiectivele entității vor fi atinse, sau cu alte cuvinte
că activitățile se realizează prin prisma obiectivelor, stabilirea resurselor, pe baza
responsabilităților asumate și a mijloacel or specifice puse la dispoziție;
e) costurile aplicării sistemului de control intern să fie inferioare beneficiilor rezultate
din acesta;
e) beneficiile implementării sistemului de control să fie superioare costurilor necesare;
f) cerințele generale de management să fie minimale și cuprinse în standardele definite
ale controlului intern managerial.
Considerând aceste cerințe generale îndeplinite, implementarea unui sistem de control
managerial presupune și întrunirea unor cerințe specifice:
 Personalul de conducere și execuție are obligația să răspundă solicitărilor
provenite din partea conducătorului entității publice și să asigure un comportament
cooperant care să susțină implementarea controlului intern.
 Raportarea periodică a stadiului de implementare și dezvoltare a sistemului de
control intern managerial.
 Programele de pregătire profesională în domeniu sunt susținute în totalitate de
conducătorul enității pentru personalul de conducere și de execuție cu scopul de a face clară
importanța și scopul sistemului de control managerial.
 Dezvoltarea cadrului procedural pentru activitățile importante desfășurate.

 Entitatea publică se asigură că obiectivele specifice definite de aceasta răspund
misiunii definite și sunt aliniate cu obiectivele ge nerale.
 Realizarea de documente care să ateste și să reglementeze organizarea și
funcționarea sistemului de control intern managerial (Regulamentul de
Organizare și Funcționare, Proceduri, Rapoarte etc)
 Implementarea standardelor de control intern manageri al.
 Reflectarea în documente scrise a organizării și funcționării sistemului de
control intern managerial, precum Regulamentul de Organizare și Funcționare , Programul
de dezvoltare în domeniul sistemului de control intern managerial , Proceduri , Rapoarte etc).
 Implementarea standardelor de control intern managerial .

Cele trei obiective generale avute în vedere pentru implementarea și dezvoltarea
sistemului de control intern managerial în cadrul entităților publice la nivel local și central
sunt:1
1) “Obiective operaționale – obiective legate de scopurile entității publice, cu privire la
eficacitatea și eficiența funcționării acesteia, respectiv de utilizare în condiții de
economicitate, eficacitate și eficiență a resurselor, incluzând și obiectivele pr ivind protejarea
resurselor entității publice, de utilizare inadecvată sau cu pierderi;
2) Obiective de raportare – obiective cu privire la fiabilitatea informațiilor externe și
interne, respectiv legate de ținerea unei contabilități adecvate, de calitate a informațiilor
utilizate în entitatea publică sau difuzate către terți, precum și de protejarea documentelor
împotriva a două categorii de fraude: disimularea fraudei și distorsionarea rezultatelor;
3) Obiective de conformitate – obiective privind confor mitatea cu legile, regulamentele
și politicile interne, respectiv legate de asigurarea că activitățile entității se desfășoară în
conformitate cu obligațiile impuse de legi și regulamente, precum și cu respectarea politicilor
interne .”2
Conform precizărilor COSO , preluate de Ordinul Secretarului General al Guvernului
nr. 600/2018, “standardele de control intern sunt grupate în cinci componente, respectiv:
– Mediul de control – unde reg ăsim standardele – etică și integritate; atribuții, funcții,
sarcini; competență și performanță; structura organizatorică;
– Performanțe și managementul riscurilor – cu standardele – obiective; planificare;
monitorizarea performanțelor; managementul riscului;

1 Internal Control – Integrated Framework , Executive Summary, COSO mai 2013.
2 https://sgg.gov.ro/new/metodologie -scim

– Activități de control – unde g ăsim standardele – proceduri; supraveghere;
continuitatea activității;
– Informarea și comunicarea – aici amintim de standardele – informarea și
comunicarea, gestionarea documentelor; raportarea contabilă și financiară;
– Evaluare și audit – următoarele standarde – evaluarea s istemului de control intern
managerial; auditul intern. ”3
În acest sens, există o legătură directă între obiectivele sistemului de control intern,
componentele acestuia și structura organizatorică a entității publice, cunoscută și sub
denumirea de cubul C OSO , prin care cele trei categorii de obiective ale sistemului de control
intern managerial, se aplica celor cinci componente, la toate nivelele organizatorice ale
entității publice: departamente, direcții, servicii, birouri inclusiv posturi de lucru.
În 1992, Comisia Treadway din America (The committee of sponsoring organizations
of the Treadway Commission – COSO) a elaborat un model integrat al controalelor interne
prescurtat și COSO. Scopul acestui model este de a furniza conceptele de baz ă cu privire l a
stabilirea unui Sistem de Cont roale Interne și determinarea eficacit ății acestuia.

Fig. 1 Cubul COSO

Una dintre modalitățile de a menține sub control aspectele calitative ale activității unei
instituții publice o reprezintă implementarea unui sistem de control intern managerial și
îmbunătățirea lui permanentă. Sistemul de control intern managerial este o componentă
integrantă și esențială a managementului instituției care vizează întreaga activitate, având un
impact uriaș asupra credibilității și a op erațiunilor pe care le aceasta le derulează.

3 https://sgg.gov.ro/new/wp -content/uploads/2018/07/Manual -SCIM -site.pdf

Introducerea standardelor de control intern managerial urm ărește să asigure o mai
bună folosire a resurselor și corelarea cu obiectivele institu ționale, îmbun ătățirea fluxului
informa țional și cre șterea transpa renței, gestionarea riscurilor și responsabilizarea
managementului și a personalului de execu ție.
În procesul de implementare a sistemului de control intern managerial se recomand ă
parcurgerea unor etape absolut necesare pentru ob ținerea unui rezultat eficient și care s ă
confere o anumit ă coeren ță procesului.
Aceste etape se reg ăsesc în standardele de control intern managerial și fac obiectul
derul ării unor procese complexe respective elabor ării de documente specific și relevante de
către institu ția public ă.
Etapele implement ări și dezvolt ării sistemului de control intern managerial au o
succesiune logic ă , bine definit ă de aplicare.
”Standardele de control intern managerial la institu țiile publice sunt urm ătoarele:
1. Etica
Conducerea și salariații entității publice cunosc și susțin valorile etice și valorile
entității, respectă și aplică reglementările cu privire la etică, integritate, evitarea conflictelor
de interese, prevenirea și raportarea fraudelor, actelor de corupție și semnal area neregulilor.

2. Atribuții, funcții, sarcini
Conducerea entității publice asigură întocmirea și actualizarea documentului privind
misiunea entității publice, a regulamentelor interne și a fișelor posturilor, pe care le comunică
salariaților.
3. Competență, performanță
Conducerea entității publice asigură ocuparea posturilor de către persoane competente,
cărora le încredințează sarcini potrivit competențelor, și asigură condiții pentru îmbunătățirea
pregătirii profesionale a salariaților.
4. Structura organizato rică
Conducătorul entității publice definește structura organizatorică, competențele,
responsabilitățile, sarcinile, relațiile organizatorice și comunică salariaților documentele
specifice ale structurii organizatorice.Conducătorul entității publice stabilește, în scris,
limitele competențelor și responsabilităților pe care le deleagă, în conformitate cu cerințele
legale.
5. Obiective
Conducerea entității publice definește obiectivele generale, legate de scopurile
entității, de fiabili tatea informațiilor, conformitatea cu legile, regulamentele și politicile
interne, precum și obiectivele specifice și le comunică, după caz, tuturor salariaților și terților

interesați. Obiectivele entității publice trebuie formulate clar, de o manieră care să permită
monitorizarea îndeplinirii lor și să fie actualizate ori de câte ori este necesar.
6. Planificarea
Conducerea entității publice întocmește planuri sau alte documente de planificare prin
care se pun în concordanță activitățile necesare pentru atin gerea tuturor obiectivelor stabilite
cu resursele maxim posibil de alocat, se stabilesc termene de realizare și persoane
responsabile, astfel încât riscurile susceptibile să afecteze realizarea obiectivelor entității să
fie minime.
7. Monitorizarea performanț elor
Conducătorul entității publice dispune monitorizarea performanțelor pentru obiectivele
și/sau activitățile compartimentelor, prin intermediul unor indicatori cantitativi și/sau
calitativi, inclusiv cu privire la economicitate, eficiență și eficacitate .
8. Managementul riscului
Conducătorul entității publice organizează și implementează un proces de
management al riscurilor care să faciliteze realizarea obiectivelor acesteia în condiții de
economicitate, eficiență și eficacitate.
9. Proceduri
Conducerea entit ății publice asigură elaborarea procedurilor documentate într -un mod
unitar pentru procesele majore sau activitățile semnificative desfășurate în cadrul entității și le
aduce la cunoștință personalului implicat.
10. Supravegherea
Conducerea entității publice i nițiază, aplică și dezvoltă instrumente adecvate de
supervizare și control al proceselor și activităților specifice compartimentului, în scopul
realizării acestora în condiții de economicitate, eficiență, eficacitate, siguranță și legalitate.
11. Continuitatea activității
Conducerea entității publice identifică principalele amenințări cu privire la
continuitatea derulării proceselor și activităților și asigură măsurile corespunzătoare pentru ca
activitatea acesteia să poată continua în orice moment, în toate împrejurările și în toate
planurile, indiferent care ar fi natura amenințării.
12. Informarea și comunicarea
În entitatea publică trebuie stabilite tipurile de informații, conținutul, calitatea,
frecvența, sursele, destinatarii acestora și se dezvoltă un siste m eficient de comunicare internă
și externă, astfel încât conducerea și salariații să își poată îndeplini în mod eficace și eficient
sarcinile, iar informațiile să ajungă complete și la timp la utilizatori.
13. Gestionarea documentelor

Conducătorul entității p ublice organizează și gestionează procesul de creare, revizuire,
organizare, stocare, utilizare, identificare și arhivare a documentelor interne și a celor
provenite din exteriorul entității, oferind control asupra ciclului complet de viață al acestora și
accesibilitate conducerii și salariaților entității, precum și terților abilitați.

14. Raportarea contabilă și financiară
Conducătorul entității publice asigură buna desfășurare a proceselor și exercitarea
formelor de control intern adecvate, care garantează că datele și informațiile aferente utilizate
pentru întocmirea situațiilor contabile anuale și a rapoartelor financiare sunt corecte, complete
și furnizate la timp.
15. Evaluarea sistemului de control intern managerial
Conducătorul entității publice atribuie r esponsabilități de evaluare a controlului intern
managerial conducătorilor compartimentelor, elaborând în acest scop politici, planuri și
programe.
Conducătorul entității publice dispune și monitorizează evaluarea controlului intern
managerial prin interme diul compartimentelor, în conformitate cu anexele nr.
3 și 4.Conducătorul entității publice elaborează, anual, prin asumarea responsabilității
manageriale, un raport asupra propriului sistem de control intern managerial.
16. Auditul intern
Entitatea publică în ființează un compartiment de audit public intern (sau are acces la o
capacitate de audit competentă), organizat cu scopul îmbunătățirii managementului entității
publice prin activități de asigurare și consiliere. ”4

2.3 COMISIA DE MONITORIZARE

Pentru a o bține o eficientizare a activit ății func ționarilor publici și a personalului
contractual este obligatoriu pentru conduc ătorul entit ății publice s ă implementeze SCIM la
nivelul institu ției pe care o conduce.
Implementarea și construirea unui sistem de control intern managerial solid trebuie
privit ca un proces de durată, care necesi tă atenția și colaborarea din partea întregului personal
al entității publice, în mod deosebit, din partea personalului cu funcții de conducere. El este
un proces continuu, în permanenta dezvoltare.
Comisia de Monitorizare coordonează procesul de actualizare și evaluare a
obiectivelor și activităților, la nivelul entității publice.

4 Ordinul nr. 600/2018, Sec țiunea 1.1

Comisia de Monitorizare este asistată de un Secretariat tehnic al Comisiei de
Monitorizare , secretariat desemnat de Președintele Comisiei de Monitorizare sau de
conducătorul entității publice, conform procedurii interne.
Responsabilii cu implementarea și dezvoltarea sistemului de control intern managerial:
1) Conducătorul entității publice
a) Aspecte administrative
– Stabilește obiectivele generale ale entității publice;
– Dispune emiterea Deciziei de constituire a Comisiei de Monitorizare ;
– Aprobă Programul de dezvoltare a sistemului de control intern managerial la nivelul
entității;
– Aprobă Raportul anual asupra sistemului de control intern managerial la data de 31
decembrie;
– Analizează I nformările privind desfășurarea procesului de gestionare a riscurilor și
monitorizarea performanțelor la nivelul entității ;
b) Managementul risculu i
– Aprobă Profilul de risc și limita de toleranță a riscurilor ;
– Aprobă Planul de implementare a măsurilor de control ;
c) Proceduri
– Avizează Lista de activități procedurale de sistem de la nivelul entității publice; (în funcție
de entitatea publică, această responsabilitate poate fi la nivelul Comisiei de Monitorizare);
– Aprobă Procedurile de sistem și după caz, pe cele operaționale ;
2) Președintele Comisiei de Monitorizare
a) are următoarele sarcini administrative :
– Dispune emiterea Ordinii de zi a ședințelor Comisiei de Monitorizare;
– Aprobă ROF -ul Comisiei de Monitorizare ;
– Asigură c onduce rea ședințel or Comisiei de Monitorizare;
– Aprobă Minutele ședințelor Comisiei de Moni torizare și hotărârile luate;
– Avizează Programul de dezvoltare a sistemului de control intern managerial la nivelul
entității;
– Aprobă Situațiile centralizatoare anuale, privind stadiul implementării și dezvoltării
sistemului de control intern manager ial;
– Aprobă Informarea privind monitorizarea performanțelor la nivelul entității ;
b) Managementul riscului
– Aprobă Registrul riscurilor pe entitate ;
– Avizează Profilul de risc și limita de toleranță a riscurilor ;
– Avizează Planul de implementare a măsurilor de control ;

– Aprobă Informarea privind desfășurarea procesului de gestionare a riscurilor ;
c) Proceduri
– Avizează (aprobă, după caz) Situația activităților procedurale de sistem de la nivelul entității
publice;
– Avizează procedurile de s istem și operaționale;
3) Secretariatul tehnic al Comisiei de Monitorizare
a) Se ocupă cu următoarele a specte administrative:
– Managementul documentelor aflate în atribuția Comisiei de Monitorizare;
– Organizează desfășurarea ședințelor Comisiei de Monitorizare;
– Emite Ordinea de zi a ședințelor Comisiei de Monitorizare;
– Elaborează ROF -ul Comisiei de Monitorizare;
– Elaborează Programul de dezvoltare a sistemului de control intern managerial la nivelul
entității;
– Elaborează Raportările și Situațiile centralizatoare anuale, privind stadiul implementării și
dezvoltării sistemului de control intern managerial;
– Elaborează Informarea privind monitorizarea performanțelor la nivelul entității ;
– Transmite Informarea privind monitorizarea performanțelor la nivelul entității , aprobată de
Președintele Comisiei de Monitorizare, conducătorului entității publice.
b) Managementul riscului
– Analizează Registrele de riscuri pe compartimente;
– Elaborea ză Registrul de riscuri pe entitate;
– Propune Profilul de risc și limita de toleranță a riscurilor ;
– Elaborează Planul de implementare a măsurilor de control (prin centralizarea măsurilor
primite de la compartimente) și îl transmite la compartimente (a probat) în vederea aplicării
acestuia;
– Elaborează Informarea privind desfășurarea procesului de gestionare a riscurilor ;
c) Proceduri
– Centralizează evidențele cu activitățile procedurale de sistem de la nivelul
compartimentelor;
– Elaborează Situaț ia activităților procedurale de sistem la nivelul entității publice;
– Ține evidența și înregistrează procedurile de sistem și operaționale;
– Alocă codul procedurilor de sistem;
– Verifică dacă procedurile elaborate respectă structura minimală aprobată ;
– Transmite spre analiză procedurile de sistem membrilor Comisiei de Monitorizare ;
– Distribuie compartimentelor copii sau fișiere în format electronic ale procedurilor de sistem;
– Îndosariază originalul procedurilor de sistem și copiile retrase;

– Arhivează originalul procedurilor de sistem;
4) Membrii Comisiei de Monitorizare
a) Aspecte administrative
– Iau la cunoștință Minutele ședințelor și după caz, Hotărârile Comisiei de Monitorizare;
– Coordonează procesul de actualizare al obiectivelor;
– Avizează Situația activităților procedurale de sistem de la nivelul entității publice;
– Analizează Informarea privind monitorizarea performanțelor la nivelul entității .
b) Managementul riscului
– Analizează Registrul de riscuri pe entitate ;
– Anal izează Profilul de risc și limita de toleranță la risc la nivelul entității;
– Analizează Informarea privind desfășurarea procesului de gestionare a riscurilor la nivelul
entității ;
c) Proceduri
– Analizează Procedurile de sistem și după caz, pe cele operaționale ;
– Hotărăsc actualizarea procedurilor de sistem;

OSGG 600/2018
ROF Organigrama
Conducător
enitate public ă
Stabilește
obiectivele generale
ale entității
Emite Decizia
internă de construire
CM
Aprobă Raportul
anual asupra SCIM
Aprobă Programul
de dezvoltare SCIM
Aprobă Profilul de risc și
limita de toleranță a
riscurilor
Aprobă procedurile
de sistem și, după
caz, pe cele
operaționale
Aprobă Planul de
implementare a măsurilor de
control
Decizia internă de
construire CM
Comisia de
Monitorizare
Președinte
CM
Secretariat tehnic
CM
Conducători compartimente
Iau la cunoștință
Minutele și
Hotărârile SCIM
Coordonează procesul
de actualizare a
obiectivelor și
activităților
Dispune emiterea ordinii
de zi a ședințelor
Conduce ședințele CM
Aprobă ROF -ul CM
Aprobă minutele și
hotărârile CM
Organizează desfășurarea ședințelor
CM și emite ordinea de zi a ședințelor
Managementul documentelor ce sunt
în distribuția CM
Elaborează ROF -ul CM
Elaborează Programul de
dezvoltare SCIM
Stabilesc Obiectivele
specifice
Evidența activităților procedurale la
nivelul compartimentului
Stabilesc persoanele
respo nsabile cu procedurile
Verifică Diagrama de
proces

Figura nr. 2 – Diagrama de proces privind activitatea Comisiei de Monitorizare

5) Conducătorul compartimentului
a) Aspecte administrative
– Stabilește Obiectivele specifice ale compartimentului;
– Pentru asigurarea unui management eficient al riscurilor la toate nivelurile entității
publice, conducătorii compartimentelor de la primul nivel de conducere din structura
organizatorică desemnează la nivelul acestora un responsabil cu riscurile;
– Dispune elaborarea și aprobă Chestionarul de autoevaluare a stadiului de
implementare a sistemului de control intern managerial ;
– Dispune elaborarea și aprobă Raportarea privind monitorizarea performanțelor la
nivelul compartimentului (numai conducătorii compartimentelor de la primul nivel de
conducere);
b) Managementul riscului
– Decide asupra riscului identificat în Formularul de alertă la risc și aprobă FAR -ul;
– Aprobă Registrul riscurilor la nivelul compartimentului ;
– Stabilește și urmărește măsurile de control privind gestionarea riscurilor și le
transmite Secretariatului tehnic al Comisiei de Monitorizare;
Aprobă informările privind
desfășurarea procesului de
gestionare a riscurilor si
monitorizarea
performanțelor
Aprobă Registrul de
riscuri pe entitate
Avizează Profilul de risc si
limita de toleranță a riscurilor
Avizează Planul de
implementare a măsurilor
de control
Elaborează Planul de
implementare a măsurilor de
control

– Analizează și avizează Fișa de urmărire a riscului (FUR);
– Analizează și aprobă Raporta rea privind procesul de gestionare a riscurilor pe
compartiment ;
c) Proceduri
– Elaborează Lista (situația) de activități procedurale de sistem și operaționale la
nivelul compartimentului;
– Stabilește persoanele responsabile cu elaborarea procedurilor de sistem și
procedurilor operaționale;
– Verifică Diagrama de proces a procedurilor de sistem și operaționale;
– Verifică și semnează Procedurile de sistem și operaționale ;
– Inițiază măsuri pentru actualizarea Procedurilor de sistem și operaționale ;
6) Responsabilul cu riscurile
a) Managementul riscului
– Consiliază personalul din cadrul compartimentului pe aspecte de managementul
riscurilor;
– Analizează Formularele de alertă la risc ;
– Elaborează Registrul riscurilor la nivelul compartimentului ;
– Asistă persoana care identifică riscul la elaborarea Fișei de urmărire a riscului ;
– Urmărește implementarea măsurilor de control din Planul de măsuri ;
– Elaborează Raportarea anuală privind procesul de gestionare al riscurilor pe
compartiment ;
7) Persoana care identifică riscul
a) Managementul riscului
– Completează Formularul de alertă la risc (FAR), dacă este cazul;
– Elaborează Fișa de urmărire a riscului (FUR);
– Contribuie la implementarea măsurilor de control din Planul de măsuri ;
8) Persoa nele responsabile cu elaborarea procedurilor de sistem și operaționale
a) Proceduri
– Elaborează Diagrama de proces a procedurii;
– Elaborează Procedurile de sistem , respectiv cele operaționale ;
– Actualizează Procedurile ;
– Distribuie copii sau fișie re în format electronic ale procedurilor operaționale;
În conformitate cu Ordinul Secretarului General al Guvernului nr. 600/2018 pentru
aprobarea Codului controlului intern managerial al entităților publice , “sistemul de control

intern managerial al oric ărei entități publice operează cu o diversitate de procedee, mijloace,
acțiuni, dispoziții, care privesc toate aspectele legate de activitățile entității ”5.
Această grupare de elemente este stabilit ă și implementat ă de conducerea entității,
cu scopul de a deține un bun control asupra funcționării entității și reprezintă Instrumentarul
de control intern managerial .
Entitatea publică obține în final rezultate, care sunt analizate pe baza indicatorilor de
performanță, având în vedere următoarel e:
– obiectivel e generale și specifice;
– utilizarea de date primare, care necesită înregistrare, prelucrare, centralizare și
transmitere la destinatar;
– utilizarea de mijloace materiale, umane și financiare;
– integrarea acestor elemente în div erse procese, pe baza unei organizări structurale;
– conform unor activități bine definite, dintre care unele pot deveni activități
procedurale.
Compararea rezultatelor obținute cu țintele obiectivelor se realizează pe baza unui
ansamblu de forme de contr ol exercitate la nivelul entității publice și stabilite de conducere6
în vederea asigurării administrării fondurilor publice în mod economic, eficient și eficace.
Astfel, Instrumentarul specific controlului intern managerial este alcătuit din șase
grupe, respectiv: obiective , mijloace , sistem informațional , organizare , proceduri și contro l
(Fig. 3) .

5 ORDIN SGG nr.600/2018 privind aprobarea Codului controlului intern managerial al entităților publice
(publicat în Monitorul Oficial al României, Partea 1, nr. 387 din 7 mai 2018)
6 Ordonanța Guvernului nr. 119/1999, republicată, cu modificările și completările ulterioare. Obiective
generale
Obiective specifice
Compartiment 1 Obiective specifice
Compartiment n
Mijloace
Materiale Financiare Umane
OBIECTIVE
MĂSURI CORECTIVE

Fig. 3 – Instrumentar specific controlului intern managerial

Mecanismul de implementare a sistemului de control intern managerial la nivelul
entităților din administrația publică locală cuprinde o serie de structuri, documente cu caracter
organizatoric și instrumente utilizate, precum:
– Ordinul sau decizia de înființare a Comisiei de Monitorizare la nivelul instituției;
– Raportări privind gradul de implementare al sistemului de control intern managerial;
– Regulamentul de organizare și funcționare al Comisiei de Monitorizare;
– Prog ramul de dezvoltare a sistemului de control intern managerial;
– Metodologii de lucru și proceduri pentru implementarea sistemului de control intern
managerial;
– Minute, hotărâri ale Comisiei de Monitorizare;
Conform ” Regulii celor 3 E ” care guvernează în esență sistemul de control intern
managerial – pentru o derulare eficientă, eficace și economică a activităților entităților publice,
aceste componente sunt interconectate și abordate ca un ansablu.
Punerea în practică a mecanismului de implementare și dezvoltare a sistemului de
control intern managerial la nivelul administrației publice locale se realizează în baza unui
Regulament de Organizare și Funcționare al Comisiei de Monitorizare.
Sistem
informațional
Date de intrare
(sursa de
informare) Prelucrare,
Sistematizare,
Centralizare Canale
informaționale Destinatar
(receptor)
Organizare
Măsuri Metode Operațiuni
Proceduri
Sistem Operaționale
CONTROL
EVALUARE PERFORMANȚE ENTITATE,
COMPARTIMENTE, ANAGAJAȚI
REZULTATE
Indicatori de rezultat și performanță

2.4 ETAPELE PROCESULUI DE IMPLEMENTARE A SISTEMULUI
INTERN MANAG ERIAL

a) Stabilirea obiectivelor generale și specifice
Entitatea publică își definește obiectivele legate de misiunea acesteia și se
conformează legislației, regulamentelor și politicilor interne stabilite.
În acest sens, primul pas important în procesul de implementare a sistemului de
control intern managerial îl constituie stabilirea obiectivelelor generale și a celor specifice, cu
scopul de a susține viziunea entității publice și a conducerii acesteia.
Pentru asigurarea realizării obiectivelor și funcțion ării sistemului de control intern
managerial, fiecare angajat trebuie să cunoască atât scopul și obiectivele compartimentului
din care face parte, respectiv pe cele ale entității publice, cât și rolul său și atribuțiile postului,
reglementate prin fișa pos tului.
Obiectivele generale sunt raportate la nivelul entității publice, iar obiectivele specifice
se stabilesc la nivelul fiecărui compartiment din interiorul entității publice.
Conducătorii compartimentelor transpun obiectivele generale în obiective specifice, în
concordanță cu prevederile Standardului 5 – Obiective , prin elaborarea documentelor de
management organizațional, planificare strategică instituțională sau orice alt doc ument de
management, care să includă obiective generale și specifice .
Obiectivele trebuie astfel definite încât să răspundă pachetului de cerințe S.M.A.R.T,
adică:

Specifice să fie în sfera de competență a compartimentului;
Măsurabile să indice în ce f el va fi măsurat rezultatul;
Adecvate obiectivul definit să fie în concordanță cu misiunea și scopul entității;
Realiste să poată fi îndeplinite;
Timp precizat să specifice un termen de realizare;

S •Specifice
M •Măsurabile
A •Adecvate
R •Realiste
T •Timp precizat
Definirea obiectivelor

b) Stabilirea activităților și procedurilor
După stabilirea obiectivelor generale și specifice de către conducerea entității publice
și conducătorii compartimentelor și comunicarea acestora întregului person al,
compartimentele, își identifică activitățile ce conduc la îndeplinirea obiectivelor specifice.
În acest sens, conducătorii compartimentelor definitivează activitățile pentru realizarea
obiectivelor specifice prin elaborarea unui document de management care include
”Obiectivele și activitățile aferente acestora”.
Documentul de management poate fi orice document de planificare, precum Plan
operațional, Program de activitate etc , care identifică activitățile și acțiunile ce trebuie
realizate pentru atin gerea obiectivelor; activitățile și acțiunile se vor corela cu resursele umane
și cele financiare alocate.
Cu scopul de a identifica și stabili activitățile se pot folosi oricare din cele des întâlnite
în practica managementului, de exemplu, Diagrama de d escompunere a lucrărilor sau Harta
mentală , iar pentru planificare se poate utiliza Diagrama Gantt .7
La nivelul entității publice, Comisia de monitorizare coordonează procesul de
actualizare și evaluare a obiectivelor și activităților.
În funcție de gradu l de complexitate, o activitate poate cuprinde una sau mai multe
acțiuni, care contribuie la realizarea activității respective.
După etapa de identificare a obiectivelor și activităților (care conduc la atingerea
acestora), este necesară identificarea acti vităților și proceselor procedural. Astfel,
conducătorul compartimentului dispune măsuri ca pentru toate procesele majore și activitățile
semnificative să se elaboreze o evidență a activităților procedural, care le poate include, atât
pe cele de sistem cât și pe cele operaționale.
Procedurile se elaborează pentru activități sau procese derulate la nivelul entității
publice pentru care se pot stabili reguli și modalități de lucru, general valabile și cu caracter
repetitiv , reprezentând o componentă a Instrum entarului de control intern, care contribuie la
îmbunătățirea desfășurării activităților, prin separarea atribuțiilor, sarcinilor, competențelor,
funcțiilor și a responsabilităților personalului din cadrul entității publice.
Fiecare entitate publică își adaptează sistemul de procedurare al activităților în funcție
de mărimea entității, tipurile și complexitatea activităților, cu respectarea prevederilor
Ordinului Secretarului General al Guvernului nr. 600/2018.
Scopul elaborării unei proceduri este de a s tabili și descrie pașii ce trebuie urmați
pentru desfășurarea unui proces sau a unei activități, a modalităților de lucru, regulilor de

7 Manual de metode folosite în planificarea politicilor publice și evaluarea impactului” , elaborat în cadrul
Proiectului Phare Twinning al Uniunii Europene pentru ” Consolidarea capacității instituționale a Guvernului
României de a gestiona și coordona politicile publice și procesul decisional”

aplicat și a responsabilităților ce le revin persoanelor implicate în desfășurarea procesului sau
activității ce face ob iectul procedurii.
După ce conducătorul compartimentului a stabilit activitățile procedural, responsabilii
cu elaborarea procedurilor și termenele de realizare, persoanele desemnate demarează
elaborarea procedurilor.
Procedurile elaborate și verificate ult erior de către conducătorul compartimentului sunt
transmise Secretariatului tehnic al Comisiei de Monitorizare, pentru analiza conformității cu
structura minimală prevăzută în Anexa nr.2 din Ordinul Secretarului General al Guvernului
nr. 600/2018 sau confo rm prevederilor propriei procedure elaborate la nivelul entității.
La nivelul fiecărui compartiment există o evidență a procedurilor elaborate și
aprobate , care oferă o imagine clară asupra stadiului elaborării procedurilor în conformitate cu
activitățile procedural declarate la nivelul compartimentului.
Entitatea publică poate elabora o “Procedură proprie de s istem, privind elaborarea
procedurilor”, care s ă descrie detaliat modul de elaborare, verificare, avizare, aprobare,
evidență, difuzare și arhivare a procedurilor, dar cu respectarea structurii minimale impuse de
Ordinul Secretarului General al Guvernului nr. 600/2018.
c) Identificarea și gestionarea riscurilor
Procesul de identificare a riscurilor este primul pas în Managementul riscului8.
După stabilirea obiectivelor generale, obiectivelor specific e și a activităților aferente
acestora , compartimentele din cadrul entității publice identifică vulnerabilitățile, respectiv
punctele slabe care pot cauza apariția riscurilor și amenințărilor la adresa realizării
obiectivelor.
Identificarea riscurilor este un process permanent, care se realizează în funcție de
gradul de maturitate al entității publice și experiența acesteia în procesul de management al
riscurilor.
Riscurile se identifică la orice nivel, unde se sesizează că există posibilitatea
nerealizării obiectivelor, luându -se măsuri de control.
Pentru o bună gestionare a riscurilor, managerii de compartiment la nivel înalt
desemnează (la nivelul lor) un manager de risc. Ei se identifică cu personalu l
compartimentului și colectează riscurile asociate cu obiectivele și / sau activitățile asumate de
administratorul compartimentului și monitorizează procesul de implementare a
managementului riscului.
Evaluarea riscului se face prin estimarea probabilităț ii de materializare a riscurilor,
estimarea impactului asupra obiectivelor / activităților în cazul materializării riscurilor și

8 ”Metodologia de management a riscurilor”, elaborată de Secretariatul General al Guvernului, www.sgg.ro,
secțiunea Control Intern Managerial.

calculării expunerii la risc. În procesul de evaluare a riscurilor, pe baza experienței dobândite
de entitatea publică, mai mul te tipuri de scale pot fi utilizate ca instrument de evaluare.
După identificarea riscurilor și evaluarea lor la nivelul fiecărui compartiment membru
al editorului, acestea sunt traduse în registrul riscurilor de către compartimente de către
managerul de r isc – un registru care urmează să fie aprobat de către administratorul
compartimentului în conformitate cu procesul intern de gestionare a riscului la entitatea la
nivel.
Registrele de riscuri pe compartimente sunt analizate și centralizate de Secretariatu l
tehnic al Comisiei de Monitorizare, care selectează ricurile semnificative, pe baza Profilului
de risc și limitei la toleranță la risc (aprobate de conducătorul entității) și elaborează Registrul
de riscuri la nivelul entității, document fundamental în p rocesul de management al riscurilor.
La nivelul entității publice procesul de gestionare al riscurilor se realizează prin
stabilirea unor măsuri de control, măsuri ce fac obiectul Planului de implementare a măsurilor
de control aprobat de conducătorul enti tății publice.
Raportarea riscurilor este etapa finală care încheie procesul de Management al
riscurilor, aceasta fiind stabilită în baza unei proceduri.
d) Modalități de dezvoltare a sistemului de control intern managerial
Pentru dezvoltarea continuă a sistemului de control intern managerial la nivelul
entităților publice, la început de an, se elaborează sau actualizează, după caz, Programul de
dezvoltare a sistemului de control intern managerial.
Programul de dezvoltare a sistemului de control intern ma nagerial se elaborează de
Secretariatul tehnic al Comisiei de Monitorizare, pe baza măsurilor stabilite de conducătorii
compartimentelor, în procesul de autoevaluare a sistemului de control intern managerial la
nivelul compartimentului și propunerilor dez bătute în cadrul ședințelor Comisiei de
Monitorizare.
Programul de dezvoltare a sistemului de control intern managerial va cuprinde
obligatoriu, următoarele:
 obiectivul entității, în domeniul controlului intern managerial – în funcție de stadiul
impleme ntării sau dezvoltării acestuia;
 pentru fiecare standard de control intern managerial se stabilesc activități,
responsabili și termene, precum și alte elemente relevante care ajută la implementarea
cerințelor generale precizate de standardele de control intern.

CAP. III STUDIU DE CAZ
DEZVOLTAREA CONTROLULUI INTERN MANAGERIAL ÎN UNITATEA
ADMINISTRATIV TERITORIALĂ MOROENI

3.1 Scurt istoric despre amplasarea comunei Moroeni

Comuna Moroeni este situată în extremitatea nordului a județului Dâmbovița, la
aproximativ 45 de kilometri de Târgoviște. Are în administrare o suprafață de 28.739 ha,
fiind cea mai mare comună dâmbovițeană, ca întindere în care este inclusă și suprafața
Parcului Natural Bucegi aferentă județului. Comuna se învecinează la nord cu j udețul Brașov
– orașul Sinaia, orașul Bușteni și comuna Moeciu (la N), la est cu județul Prahova – comuna
Talea (la E) și la vest cu județul Argeș. În județul Dâmbovița are ca vecini comuna Pietroșița
(la S) și comuna Runcu (la V).
În județul Dâmbovița, unitățile administrative cele mai mari în ceea ce privește
suprafața sunt reprezentate de comune. Doar doua din cele 82 din Dâmbovița – comuna
Moroeni alături de comuna Corbii Mari au suprafețe care depășesc 10.000 ha: Corbii Mari
(10.616 ha) și Moroeni, c u o suprafață aproape triplă (28.739 ha), aflate la extremitățile de sud
și nord ale județului.
Comuna Moroeni este formată din satele: Moroeni, Dobrești, Glod, Lunca, Muscel și
Pucheni. Axa principală de -a lungul căreia s -au dezvoltat localitățile compone nte este actualul
DN 71 care leagă orașul Târgoviște de orașul Sinaia din județul Prahova. Drumul este de vale
și însoțește cursul râului Ialomița. Din acesta se ramifică o serie de drumuri locale care
deservesc zonele de locuit situate de o parte și de al ta a văii.
“Comuna Moroeni se află la 41 de km distanță de reședința județului – municipiul
Târgoviște, la 11 km de cel mai apropiat oraș – Fieni și la 119 km de capitala țării – București,
în general, transportul asigurându -se cu mijloace auto. Drumul Național DN71 Târgoviște –
Sinaia, care străbate comuna de la sud la nord, reprezintă principala cale de comunicație,
făcând legătura cu județele Prahova și Brașov, la nord și cu restul localităților județului
Dâmbovița, la sud. Legătura cu satul Muscel s e face pe drumul comunal DC 147 Moroeni –
Muscel, care are o lungime de 8 km, iar cu satul Dobrești se face pe drumul județean DJ 130
Glod – Peștera, având o lungime de circa 42 km, drum pe care se realizează și accesul la
cabanele și obiectivele turistice din Masivul Bucegi. Pe rețeaua de cale ferată, legătura
comunei Moroeni, se face prin comuna dâmbovițeană Pietroșița, pe linia Pietroșița – Titu –
București. În ce privește strict Masivul Bucegi, acesta beneficiază de o poziție avantajoasă în
raport cu că ile de comunicație, la est și la vest fiind flancat de magistrale feroviare și rutiere
de importanță națională/internațională, ce urmăresc culoarele transcarpatice Prahova -Timiș și
Bran -Rucăr. În est, calea ferată electrificată, împreună DN 1 -E 60 asigură, prin stațiunile

Sinaia și Bușteni, o abordare directă a Bucegilor. Accesul în interiorul masivului, la
obiectivele și destinațiile turistice existente, este deci asigurat pe cale rutieră, cu ajutorul
telefericelor turistice, sau cu piciorul, prin intermed iul potecilor marcate. ”9
Satele componente ale comunei Moroeni sunt :
 Gîlma
Este un sat desființat, înglobat la Moroeni. Și -a luat numele de la muntele Gîlma
Ialomiței, situat în apropiere.
Hidrocentrala din Moroeni a intrat în funcțiune în 1953, fiind un a din primele unități
producătoare de energie electrică din cadrul planului de electrificare, racordate la sistemul
energetic național.
La Lespezi, pe teritoriul comunei Moroeni, există o mare carieră de piatră de unde se
extrage piatra de calcar pentru f abrica de ciment de la Fieni.
 Dobrești
Știrile despre vechimea satului sunt sărace; el nu este amintit în catagrafia din 1810, nici
în harta rusă din 1835, nici în Dicționarul geografic al României.
Satul a devenit cunoscut prin marea hidrocentrală (120 MW), construită în 1924 – 1928
de 4000 de muncitori ai societății „Hydrofina”, prima mare hidrocentrală din țară care
aprovizionează cu curent electric capitala țării. La 1975, avea 28 gospodării.
 Glod
Și-a luat numele de la un topic întâlnit de timpuriu în documente; la 7 octombrie 1569
este amintită „obîrșia Glodului”, aflată în apropiere de matca Puturoasei.
 Lunca
Este un sat mai nou, care nu este amintit în lucrările consultate, inclusiv Dicționarul
geografic al României, unde se spune doar că era c ătun al comuna Moroeni. La 1975, avea
390 gospodării. La începutul secolului al XX -lea funcționa o școală cu trei posturi de
învățător și un local nou.
 Muscel
Pe malul drept al pârâului Rușețu, pe locul vechii biserici de lemn, se află un cim itir
medieval, necercetat încă. Este greu de datat această așezare, ținând seama de faptul că există
și alte sate cu același nume; el exista sigur la 1835 când este înregistrat în harta rusă. La
sfârșitul secolului al XIX -lea era un cătun al comuna Moroeni . Populația: 1835 – 20
gospodării (sat mic).

 Pucheni

9 http://www.primariaonline.ro/judet -Dambovita/primarie -Moroeni

Este greu de datat cu precizie din cauza faptului că sunt două așezări cu acest nume în
județ.; din documente, rezultă ca satul Pucheni din comuna Moroeni este mai nou (în harta din
1835 este trecut un singur sat cu numele Pucheni)
În perioada interbelică, funcționau două societăți forestiere: „Ialomița”, ce avea în
perioada 1924 – 1928 peste 4000 de muncitori și „Industria Fagului”. La 1975 avea 148
gospodării (sat mic).
Comuna Moroeni s -a aflat în cupr insul județului Dâmbovița între 1864 -1876 și 1876 –
1950, perioadă în care s -a aflat în plășile: Plaiurilor (1810), Ialomița -Dâmbovița (1890),
Pucioasa (1913, 1926).
A făcut parte din raioanele Pucioasa (1950 -1960) și Târgoviște (1961 -1968), iar din
1968 a f ost arondat la județul Dâmbovița, nou reînființat.
La nivelul comunei Moroeni se înregistrează o populație de 5.227 locuitori conform
recensământului populației și locuințelor din anul 2011, din care un număr de 682 de locuitori
sunt persoane care sunt trecute de 65 de ani, procentul populației vârstnice fiind de 13,05%
din totalul locuitorilor comunei.
Totodată, din totalul populației comunei Moroeni ponderea cetățenilor de etnie romă
este d e 18% .

Fig. 4 – Componenta etnică a comunei Moroeni

Comuna Moroeni se situeaz ă într -un cadru natural privilegiat, în imediata apropiere a
masivului Bucegi. De aici se pot iniția drumeții sau excursii înspre platoul Padina, Lacul
Bolboci sau schitul Peș tera, și chiar mai departe, spre vârful Omu, Babele sau Piatra Arsă.
Atributele principale ale activităților de zi cu zi ale cetățenilor din comuna Moroeni,
au fost cele legate de exploatarea pietre și a lemnului. Aceste îndeletniciri au adus de -a lungul
timpului o anumită bunăstare, reflectată dealtfel de câteva edificii importante ale comunei
Moroeni. Componenta etnică a comunei Moroeni
Români Romi Necunoscută

Principalele obiective de interes turistic din comuna Moroeni pe care localnicii le
supun atenției turiștilor sunt Centrul Monastic și Mănăstirea Peștera, ce datează din vremea
lui Mihnea Vodă cel Rău, din prima jumătate a secolului al XVI -lea când, la gura Peșterii
Ialomicioara s -a ridicat un schit de lemn. În anul 1818, schitul a ars complet, iar, în 1819, s -a
ridicat un schit nou, mai aproape de gura grot ei cu circa 10 metri.
Nu în ultimul rând, o atracție specială pe întinsa zonă montană, aferentă comunei
Moroeni, ce satisface pasiune a pentru drumeții, este reprezentată de cele 10 rezervații
naturale, din cele 14 ale Parcului Natural Bucegi, cu celebrele atracții turistice, create de
fenomenele naturale:
– Sfinxul,
– Babele,
– Peștera Ialomiței ,
– Peștera Rătei,
– Canionul Horoabei,
– Cheile Urșilor,
– Cheile Tătarului,
– Cheile Zănoagei ,
– Cheile Orzei,
– Plaiul Hoților.

3.2 MEDIUL ECONOMIC, SOCIAL ȘI CULTURAL

Principalele activități economice și sociale ce se desfășoară pe teritoriul comunei sunt:
– turismul, odihnă, tratament;
– exploatarea sistemului hidroenergetic (hidrocentrale Gâlma, Dobrești, Scropoasa);
– exploatare/industr ializare lemn și reparații utilaje;
– întreținere fond forestier;
– exploatare și prelucrare materiale de construcții;
– agricultură în sistem particular;
– cultivarea legumelor și plantelor furajere;
– pomicultura (pruni);
– zootehnia – bovine, porcine, ovine, caprine, păsări, albine, iepuri).
– învățământ;
– sănătate;
– comerț, alimentație publică.

Având în vedere că în comuna Moroeni este inclusă și suprafața Parcului Natural
Bucegi aferentă județului Dâmbovița, locali tatea înregistrează o activitate turistică intensă.
Serviciile de agrement sau organizare a activităților/competițiilor sportive pot
reprezenta o sursă foarte importantă de venit cât și o atracție în sine pentru vizitatori, în
contextul dezvoltării infras tructurii de schi, la standarde olimpice, pe Platoul Padina.
Pentru vizitatorii din zonele de agro -turism, acestea pot consta într -o serie întreagă de
activități (hipism, pescuit, tururi ghidate de ciclo -turism etc) ce pot genera venituri
suplimentare pent ru comunitatea locală.
Comuna Moroeni are o întindere de circa 5 ha de pășuni, fapt ce indic ă o specializare
agricolă în domeniul creșterii animalelor.
Totuși, ca cifră de afaceri, ponderea este dată de principalele activități economice ce se
desfășoară pe teritoriul localității Moroeni și anume:
– exploatarea și prelucrarea materialelor de construcții în cadrul celor două secții ale
Carpatcement Fieni (Lespezi și Lotul 4), cu un volum anual de 1,5 milioane tone calcar;
– exploatarea sistemului hidroenergetic în C heile Moroeni, Dobrești și Scropoasa,
realizându -se o producție de 139.000 KW/ansi MHC Ialomita I cu Pi = 4 MW.
În comuna Moroeni, procesul de învățământ se desfășoar ă în cadrul a 4 unități școlare,
astfel:
• Școala genera lă Ion Ciorănescu cu clasele I -VIII, care dispune de 10 săli de clasă, 2
laboratoare și 1 cabinet de științe sociale, unde învață 380 elevi;
• Școala generală Glod cu clasele I -VIII, care are 7 săli de clasă și un efectiv de 261
elevi;
• Grădinița Moroeni cu 4 săli de grupă și un efectiv de 77 preșcolari;
• Grădinița Glod cu 2 săli de grupă, cu un efectiv de 21 preșcolari din satul Glod.
Cât despre rețeaua de biblioteci, aceasta s -a redus la o singură instituție de pr ofil,
singura funcțională, fiind Biblioteca comunală Ion Ciorănescu, subordonată Consiliului local
Moroeni, care dispune de un fond de carte mult redus dar important, format din 9.350 volume.
Dacă cinematograful comunal a fost desființat, Căminul Cultural este încă funcțional,
aici fiind organizate spectacole folclorice, simpozioane și cercuri de creație. Căminul Cultural
Moroeni are o capacitate de 350 de locuri.
Din punct de vedere al lăcașu rilor de cult, satul Moroeni avea în anul 1810 o singură
biserică de lemn, veche, cu hramul Sf. Nicolae, preoți fiind Constantin și Radu precum și
Schitul Peștera ce datează încă din anul 1825 .
Astăzi, în comuna Moroeni, unde populația este majoritar creș tin-ortodoxă, există 5
așezăminte ortodoxe:

– Mănăstirea Peștera și Schitul Peștera Ialomicioarei, precum și Schitul Sf. Petru și
Pavel;
– Schitul Înălțarea Maicii Domnului și Mănăstirea Cota 1000;
– Biserica Sf. Mihail și Gavril din satul Lunca,
– Biserica Ad ormirea Maicii Domnului din satul Moroeni
– Biserica Sf. Ierarh Nicolae și Biserica Sf. Ierarh Antonie cel Mare din satul Glod.
La acestea se mai adaugă și Biserica Adventistă de Ziua a Șaptea din satul Glod si
biserica Penticostal ă.
De-a lungul timpului, asistența medicală a cunoscut o evoluție pozitivă astfel că, în
prezent această activitate este asigurată prin intermediul a 3 cabinete medicale individuale, din
care 2 reprezintă cabinete ale medicilor de familie, al treilea fiind ca binet stomatologic. Tot în
sfera serviciilor medicale, în localitate funcționează o farmacie, ce vine în sprijinul
localnicilor cu probleme de sănătate. Un centru medical important îl constituie Sanatoriul
TBC Moroeni, care necesită o serie de lucrări de r eabilitare și modernizare în scopul aducerii
lui la standardele internaționale, impuse în domeniu.

3.3 VIZIUNE ȘI OBIECTIVE DE DEZVOLTARE PENTRU COMUNA
MOROENI
Comuna Moroeni este una dintre cele mai binecuvântate din județul Dâmbovița, din
punct de vede re al frumuseții locurilor, al potențialului natural și uman.
Fondurile europene sunt o oportunitate de a dezvolta comuna Moroeni, de a -și atinge
maximum de potențial, prin implementarea unei strategii pe termen lung, ce implică realizarea
de proiecte ben efice tuturor locuitorilor zonei .
Administrația Locală a comunei Moroeni are în vedere accesarea celor mai eficiente
programe de finanțare din fonduri structurale, în raport cu nevoile comunității și potențialul
zonei. Scopul final al implementării unor proiecte prevăzute în strategia de dezvoltare locală
este modernizarea comunei și creșterea nivelului de trai al locuitorilor, conform standardelor
europene.
Munca în echipă – primar, consiliu local, departamentele de specialitate din cadrul
primăriei, lo cuitori – este cheia reușitei în acest demers.
Comuna Moroeni vrea să fie pentru locuitorii săi o comuna modernă, cu o
infrastructură adecvată și cu o administrație publică orientată către nevoile cetățenilor, cu un
mediu economic și social competitiv și d inamic, un loc mai atractiv pentru a locui, lucra și
investi.
Misiunea Prim ăriei Comunei Moroeni este de a fi permanent în slujba nevoilor
comunit ății locale pentru a le rezolva într-o manier ă legal ă, transparent, echitabil ă, competent

si eficient, asigur ând astfel prosperitatea locuitorilor Comunei prin furnizarea de servicii la un
înalt standard de calitate în context na țional și interna țional.
Principiile care stau la baza dezvoltării comunei sunt următoarele :
 Principiul unui context sustenabil
 Principiul accesibilității
 Principiul comunicării
 Principiul profesionalismului
 Principiul transparenței
Diversitatea culturală reprezintă o moștenire valoroasă a lumii noastre, promovarea
acestei moșteniri prin intermediul proceselor privind pluralismul cultural, constituie una
dintre responsabilit ățile autorit ății locale.
Autoritat ea public ă local ă are ca scop oferi rea posibilit ății tuturor indivizilor de a tr ăi
și de a munci înt r-un mediu lipsit de discriminări, acționând asemenea unui consilier pe
probleme de șanse de angajare egale – dezvoltând și sprijinind pe mai departe, înțelegerea și
implicarea comunității în aplicarea unor condiții corecte de angajare și în valorificarea
diversității muncii.
Respect ul pentru diversitatea etnică a autorit ății publice locale caută să înlăture
discriminarea rasială, socio -economică și barierele instituționale, asigurându -se astfel că toți
cetățenii, indiferent de etnie, au oportunități și ș anse egale de a participa la viața comunității.
De asemenea r espect ul pentru justiția socială care să ofere perspective mai bune
pentru categoriile aflate în nevoie și vulnerabile ale comunității. Este esen țial să se pun ă
bazele menținerii la un nivel sc ăzut a inegalității cu privire la venituri și averi și promovarea
unor perspective egale de educație, sănătate și autonomie pentru toți cetățenii .
Autoritat ea public ă local ă garanteaz ă dezvoltarea independe ntă și la potențial maxim
a fiecărui individ și re spectarea pe deplin a personalității fiecăruia. Cetățenii comunei
Moroeni sunt tratați egal în ceea ce privește stilul lor de viață, cultura, credințele și valorile
personale .
Totodată tuturor cetățenilor le este respectat dreptul la intimitate și la viața de
familie, informațiile personale ca și confidențialitatea lor sunt folosite și stocate în
siguranță , dezvăluirea acestora putând fi realizată doar cu aprobarea autorităților .

3.4 ORGANIZARE A UNIT ĂȚII ADMI NISTRATIV TERITORIAL E
MOROENI

În prezent, UAT Moroeni este organizată și funcționează potrivit prevederilor Legii
administrației publice locale nr. 215/2001 și în conformitate cu hotărârile Consiliului Local al

Comunei Moroeni, privind aprobarea organigramei și numărului de posturi ale aparatului
propriu de specialitate.
Fiind o structură administrativă tradițională, Primăria M oroeni se caracterizează prin
faptul că, deciziile sunt luate de cele mai multe ori, central. Competențele decizionale sunt
atribuite conducerii administrației. Acest lucru conduce la faptul că, în majoritatea cazurilor,
nivelul de sus al ierarhiei este răspunzător de deciziile luate la nivel inferior sau acesta poate
hotărî după propria lui dorință. Hotărârile Consiliului Local al Comunei Moroeni și
dispozițiile cu caracter normativ ale primarului sunt obligatorii .
Structura organizațională a administrației Moroeni este centralizată. Această
centralizare se caracterizează prin intervenția și controlul prealabil al oricărei acțiuni. Există
reguli și reglementări relativ strict formulate, care stabilesc ce trebuie făcut, cum, și de către
cine.
Centralizarea are o deosebită influență și asupra managementului administrativ. El este
definit, în special, prin verificări, control, și conducere internă centralizată.
Analiza SWOT a plicată administrației publice reprezintă o metodă de audit, care ajută
autoritatea publică locală să se concentr eze asupra aspectelor relevante , care odată
identificate, să le poată transform a în obiective.
Aceast ă metodolo gie este o abordare s ănătoasă pentru a determina modul cel mai bun
pentru entitate de a-și folosi punctele sale forte pentru a exploata oportunit ățile, dar și cea mai
eficient ă pentru a -și apăra de diverse amenin țări externe propriile puncte slabe dar și forte.
Cel mai puternic mesaj transmis de analiza SWOT este acela că, indiferent de acțiunile
stabilite, procesul decizional ar trebui să includă următoarele elemente:
– construiește pe Punctele Tari,
– elimină Punctele Slabe,
– exploatează Oportunitățile,
– îndepărtează Amenințările.
Din categoria puncte lor tari în cadrul administrației publice locale Moroeni fac parte
următoarele:
– existen ța unui segment de populație pregătit profesional,
– existența personalului tânăr cu studii superioare în instituția publică locală,
– implicarea activă a P rimăriei în problemele comunității locale,
– existența instituțiilor de bază, protecție civilă și ordine publică,
– deschiderea administrației actuale către investiții,
– existența spațiului adecvat pentru buna desfășurare a activităților autorității publice
locale,

– existența logisticii necesare desfășurării în bune condiții a activității instituțiilor
publice,
– participarea la sesiuni de perfecționare continuă a aparatului autorității publice
locale,
În partea opusă se regăsesc următoarele puncte slabe :
– legislație insuficient cunoscut ă de către personalul instituțiilor, ca urmare a
numărului mare de schimbări legislative,
– aplicarea legilor, uneori în moduri diferite, ca urmare a necorelării normelor
metodologice de aplicare.
Ca oportunități avem:
– dezvolta rea sentimentului de apartenență la comunitate,
– creșterea autonomiei locale în actul administrative, posibilitatea accesării de
fonduri guvernamentale și europene pentru organizarea de sesiuni de instruire pe
diverse domenii de activitate,
– implementarea de proiecte de mediatizare a legislației,
– aplicarea principiului transparenței în activitatea instituțiilor publice.
Iar din categoria amenințărilor fac parte:
– practicarea unor politici discriminatorii în alocarea resurselor locale,
– nemulțumiri manifestate de către populație generate de măsurile economice și
sociale luate de Guvern,
– convulsii sociale,
– riscul eșecului în realizarea și finalizarea unor proiecte,
– refuzul achitării unor taxe și impozite
Primarul , Viceprimarul și Secretarul comunei Moroeni, împre ună cu aparatul propriu
de specialitate al primarului , constituie o structură funcțională cu activitate permanentă,
denumită Primăria Moroeni, care aduce la îndeplinire hotărârile Consiliului Local al Comunei
Moroeni și dispozițiile Primarului, soluționând problemele curente ale colectivității locale.
Obiectivul cel mai important al instituți ei publice locale din comuna Moroeni este
servirea interesului cetățeanului.
Conform organigramei pe care o prezint mai jos, aparatul de speci alitate al Primarului
Comunei Moroeni este format di ntr-un număr de 3 6 funcționari și personal contractual , care
împreună cu acesta se implică activ pentru a rezolva problemele locuitorilor comunei
Moroeni.

Consiliul Local al Comunei Moroeni
PRIMAR
ARHITECT ȘEF
glllllȘ ȘESȘEF
VICEPRIMAR
SECRETAR
Compartiment urbanism și cadastru
Poliția Locală
Consilier primar
Bibliotecă
Compartiment mediu și situații de
urgență
Contabilitate
Taxe și impozite locale
Achiziții publice
Compartiment Asistență socială
Compartiment re gistratură și relații
publice
Compartiment agricol
Compartiment transport public local
Piața comunală
Comportament gospodărie
comunală
Compartiment administrativ
Compartiment deszăpez ire și întreținere
drumuri

3.5 SISTEMUL DE CONTROL INTERN MANAGERIAL LA U .A.T.
MOROENI

Pentru a ob ține o eficientizare a activit ății func ționarilor publici și a personalului
contractual este obligatoriu pentru conduc ătorul entit ății publice s ă implementeze SCIM la
nivelul institu ției pe care o conduce.
Implementarea și construirea unui sistem de control intern managerial solid trebuie
privit ca un proces de durată, care necesi tă atenția și colaborarea din partea întregului personal
al autorit ății publice, în mod deosebit, din partea personalului cu funcții de conducere. El este
un proces continuu, în permanent ă dezvoltare.
Activitățile specifice sistemului de control intern man agerial fac parte integrantă din
procesul orientat spre realizarea obiectivelor stabilite și includ o gamă diversă de politici și
proceduri privind:
– autorizarea și aprobarea,
– separarea atribuțiilor,
– accesul la resurse și documente,
– verificarea,
– analiza performanței,
– revizuirea proceselor și activităților,
– supravegherea.
Fiecare angajat își va cunoa ște astfel rolul și atribu țiile, aduc ându-și astfel o
contribu ție mult mai eficient ă în cadrul acesteia.
În unitatea administrative teritorială Moroeni, sistemul de control intern managerial
este implementat cu ajutorul unui sistem informatic care respectă standardele impuse de
Ordinul Secretarului General al Guvernului nr. 600/2018.
Procedurile documentate sunt simple, specifice pentru fiecare ac tivitate, actualizate în
mod permanent și aduse la cunoștința celor care desfășoară activitățile, inclusiv factorilor
interesați. UAT Moroeni utilizează softul informatic pe care îl are și unde se regăsesc în
format electronic toate procedurile de sistem și operaționale pentru fiecare compartiment în
parte, precum și rapoartele ce decurg de la acestea.
Oricând acestea pot fi vizualizate prin apăsarea butonului Export PDF și ulterior, dacă
este necesar, tipărite.
Entitatea publică derulează operațiunea de elaborare, verificare, avizare, aprobare,
distribuirea procedurilor, utilizând sistemul informatic , în condițiile în care dotarea tehnică
și pregătirea profesională a personalului permite aceste operațiuni.

Conducătorul entități i publice este responsabil pentru implementarea și dezvoltarea
sistemului de control intern managerial la nivelul entității publice, inclusiv pentru elaborarea
procedurilor documentate, aferente activităților sau proceselor desfășurate, în vederea
atingerii obiectivelor stabilite la nivelul entității.
Astfel, conducerea entității asigură procesul de elaborare a procedurilor documentate,
respectiv a procedurilor de sistem și operaționale, pentru procesele majore sau activitățile
semnificative, desfășurate în cadrul entității și aduce rea la cunoștința personalului acesteia.
Procedurile sunt un instrument de control intern care ajută la îmbunătățirea
performanței activităților prin separarea sarcinilor, funcțiilor, competențelor și
responsabilităților personalului din cadrul entității p ublice.
Domeniul de aplicare al unei proceduri este determinat atât de gradul de eficacitate al
sistemului de control intern managerial în cadrul entității publice, cât și de etapa procesului de
informatizare a activității procedurale.
Fiecare entitate pu blică își particularizează sistemul de procedurare al activităților în
funcție de mărimea și specificul entității, tipurile și complexitatea activităților, în conformitate
cu o procedură de sistem proprie, având la bază structura minimală prevăzută în Ordi nul
Secretarului General al Guvernului nr.600/2018, inclusiv cu respectarea prevederilor
Standardului 9 – Proceduri.
Scopul elaborării procedurilor documentate este acela de a stabili și descrie pașii ce
trebuie urmați, modalitățile de lucru și a regulilo r de aplicat, precum și responsabilitățile
persoanelor implicate în desfășurarea procesului sau activității ce face obiectul procedurii.
În vederea monitorizării, coordonării, implementării și dezvoltării sistemului de
control intern managerial, conducătorul instituției dispune formarea Comisiei de
Monitorizare, din care fac parte reprezentanții compartimentelor entității și emite dispoziție cu
persoana desemnată să asigure secretariatul tehnic al Comisiei de Monitorizare. Președintele
comisiei de monitorizare este conduc ătorul instituției.
Regulamentul de Organizare și Funcționare al Comisiei de Monitorizare stă la baza
implementării Sistemul ui de control intern managerial al autorității publice locale Moroeni ,
regulament ce este aprobat de condu cătorul instituției.
Conform Instruc țiunilor privind întocmirea, aprobarea și prezentarea raportului asupra
sistemului de control intern managerial Cap. 1 aliniat 1.4. entitatea publică are obligația de a
păstra , pe o perioadă de cel puțin 5 ani, documenta ția relevantă privind organizarea și
funcționarea propriului sistem intern de control al gestiunii și autoevaluarea sa .
Anexa 4.1, Chestionar de autoevaluare a stadiului de implementare a standardelor de
control intern managerial pentru anul XXXX se face d e catre conducatorul compartimentului

sau, in cazul in care acesta nu exista, de catre membrul compartimentului din Comisia de
Monitorizare, numit prin Decizie de catre conducatorul entitatii.
Acest chestionar este structurat pe mai multe capitole care cup rinde toate cele 16
standarde.
Criterii generale de evaluare a stadiului implement ării standardului , sunt următoarele :
 Mediul de control –
Standard 1 – Etică și integritate
Standard 2 – Atribu ții, sarcini și func ții
Standard 3 – Competen ță, performan ță
Standard 4 – Structura organizatoric ă
 Performan țe și managementul riscurilor
Standard 5 – Obiective
Standard 6 – Planificarea
Standard 7 – Monitorizarea performan țelor
Standard 8 – Managementul riscului
 Activit ăți de control
Standard 9 – Proceduri
Standard 10 – Supraveghere
Standard 11 – Continuitatea activit ății
 Informarea și comunicarea
Standard 12 – Informarea și comunicarea
Standard 13 – Gestionarea documentelor
Standard 14 – Raportarea financiar ă și contabil ă
 Evaluare și audit
Standard 15 – Evaluarea SCIM
Standard 16 – Audit intern

 MEDIUL DE CONTROL
Capitolul Mediul de control are 4 standarde: Etică și integritate, Atribuții, sarcini și
funcții, Competen ță, performan ță și Structura organizatoric ă.

Standardul de Etică și integritate
În cadrul acestuia este important s ă existe și să fie cunoscut Codul de conduit ă, Codul
etic al institu ției. În plus, pentru o bun ă transparen ță a informa ției, Codul de conduit ă trebuie
să fie afi șat în locuri vizibile at ât pentru angaja ți cât și pentru cet ățeni: avizierul institu ției în
format tip ărit și pe site -ul prim ăriei.

Luarea la cuno ștință a Codului de conduit ă se face de c ătre angaja ți pe baza semn ăturii
într-un raport. La nivelul entit ății publice exist ă desemnat un Consilier de etic ă, care va avea
specificat ă aceast ă atribu ție în Fișa postului.
Alegerea persoanei care s ă acționeze în calitate de Consilier etic se va face dintre
angaja ții compartimentului de resurse umane, însă de preferat s ă nu fie nu șeful
compartimentului. În cazul în care nu exist ă compartiment specializat, alegerea acestuia se va
face de c ătre Primar dintre angaja ții cu o conduit ă moral ă și etic ă exemplar ă, indiferent de
compartiment.
În plus, pentru a fi cunoscut și luat la cunostin ță modul de lucru al Consilierului etic
exist ă o procedur ă de sistem la nivelul institu ției.

Standardul Atribu ții, sarcini și func ții se îndepline ște cu usurin ță acolo unde:
1. fișele de post sunt actualizate anual sau ori de c âte ori este cazul.
2. exist ă și se cunoa ște Regulamentul de ordine interioara (Regulamentul intern),
document care con ține mi siunea și viziunea entit ății publice .
3. la nivelul entit ății publice se va face și o radiografie a func țiilor sensibile.
Acestea exist ă implicit atunci c ând angajatul/ angaja ții prim ăriei au func ții prin care
iau decizii care implic ă financiar institu ția, când iau contact direct cu publicul sau au acces la
informa ții confiden țiale.
Existen ța func țiilor sensibile es te normal ă în orice entitate public ă și se vor lua m ăsuri
de diminuare a riscurilor pe care acestea le implic ă.
Dintre m ăsuri se pot aminti:
– rotația personalului pe postul respectiv o dat ă la 5 ani sau mai des,
– evitarea semn ăturii unice pe documente,
– existen ța lucrului în echipa care diminueaz ă semnificativ abuzurile și erorile ce
pot ap ărea,
– existen ța dublei semn ături.
Pentru o bun ă gestionare a func țiilor sensibile, acestea se centralizeaz ă la nivelul
Comisiei de Monitorizare de c ătre persoana desemnat ă să asigure Secretariatul tehnic și sunt
aprobate de c ătre Primarul entit ății publice.
Centralizarea func țiilor și a planului de diminuare a acestora se poate realiza cu mai
multă usurin ță sub forma de rapoarte la nivelul compartimentului, apoi la cel al entit ății.
Raportul cu lista func țiilor sensibile se face ini țial la nivelul compartimentului, iar
raportul va con ține pe l ângă denumirea func ției sensibile și numele și prenumele persoanei
care deține funcția sensibilă. Apoi se trec riscurile aso ciate func ției sensibile, ținând cont de

specificul fiec ăreia: particip ă la decizii care implic ă financiar institu ția, are contact direct cu
publicul sau are acces la informa ții confiden țiale.
Apoi, se analizeaz ă probabilitatea de apari ție a riscului și impactul prognozat al
acestuia, prin acordarea unei note de la 1 la 3, unde punctajul 1 înseamn ă minim iar 3
înseamn ă maxim. Bine înțeles, în entit ățile publice mari unde este nevoie de multe analize și
reglaje de fine țe se poate utiliza și scala de la 1 la 5, unde 1 este punctajul minim iar 5 este cel
maxim. Modelul cel mai des utilizat este însă cel de la 1 la 3.
Nivelul de risc inerent se ob ține din înmul țirea celor dou ă valori, probabilitate și
impact.
Pe baza nivelului de risc inerent ob ținut se poate aprecia nivelul de sensibilitate al
funcției, astfel:
– risc de nivel major (6 -9),
– risc de nivel moderat (3 -4)
– risc de nivel minor (1 -2)
Un rol deosebit de important î n acordarea punctajului de probabilitate o are analiza
calitativă a zonelor de risc în care pot fi identificate funcțiile sensibile precum și aprecierea
managerială. A șadar, în aprecierea nivelului de sensibilitate al funcției este important ă analiza
și aprecierea realizat ă de către fiecare conducător de compartiment.
La nivelul entit ății se centralizea ză într-un raport Lista func țiilor sensibile pe entitate,
pe baza rapoartelor întocmite de c ătre fiecare compartiment al entit ății publice.
Pentru întocmirea raportului cu planul de diminuare a func țiilor sensibile se va avea în
vedere anali za managerial ă a fiec ărui conduc ător de compartiment , iar unde acesta lipse ște,
următorul conducator pe linie ierarhic ă conform organigramei.
În raport se va trece data de la care func ția sensibil ă a fost stabilit ă (identificat ă) și ce
măsuri de diminuare a riscului , pentru fiecare funcție sensibil ă în parte , s-a decis a se aplica.
În cazul în care se opteaz ă pentru rota ția atribuțiilor personalului , acesta se va face
după maxim 5 ani de la data identific ării func ției sensibile. Aceast ă ultim ă măsură se aplică
doar dac ă alte m ăsuri nu se pot aplica, pe care le reamintim:
– evitarea semn ăturii unice pe documente,
– existen ța lucrului în echip ă,
– existen ța dublei semn ături sau a mai multora pe documente ,
– controlul de audit intern prin compartiment specializat sau serviciu externalizat .
Deoarece func țiile sensibile sunt un aspect important și trebuie cunoscut e de către to ți
angaja ții entit ății publice, at ât ca func ționari publici c ât și ca personal contractual, se va cr ea o
procedur ă de sistem prin care s ă se stabileasc ă modul de lucru, pa șii de urmat, resursele

necesare, cadrul legislativ și responsabilit ățile fiec ăruia.

Stardardul Competen ță și performan ță se refer ă la dezvoltarea angaja ților institu țiilor
publice cor elate cu func țiile ocupate și cu obiectivele muncii lor.
Este necesar ca angaj ările s ă se fac ă pe baza unor analize preliminare prin care s ă fie
stabilite cunoștințele și aptitudinile necesare în vederea îndeplinirii sarcinilor si atribuțiilor
asociate fie cărui post din institu ție.
Dezvoltarea ulterioar ă presune existen ța unui plan anual de perfec ționare profesional ă,
aprobat de c ătre conducătorul entității publice, plan care s ă fie corelat cu nevoile de
perfecționare a pregătirii profesionale a personalului.
Nevoile de perfec ționare profesional ă se fac de obicei în cadrul evalu ării anuale a
angaja ților și se concretizeaz ă la final printr -un raport privind necesarul acestora, ra port care
va sta la baza planului anual de perfecționare profesională.

Standardul Structura organizatorică identific ă existen ța și buna funcționare a
circuitelor și fluxurilor informaționale necesare supravegherii și realizării activităților proprii.
Aici, institu ția public ă are implementa t un soft informatic care reflect ă în mod realist
și obiectiv fluxurile informa ționale și tipurile de documente pe care ace asta le utilizeaz ă în
activitatea curent ă.
Fluxurile informa ționale urm ăresc întotdeauna organi grama institu ției publice.
Este necesar ca organigrama s ă se evalueze ori de c âte ori este nevoie pentru a se
analiza dac ă se îndepline ște în mod eficient gradul de adecvare a structurii organizatorice în
raport cu obiectivele și modificările intervenite în interiorul și/ sau exteriorul entității publice.
Tot aici este inclus ă și activitatea de delegare, o activitate care este necesar a fi
procedurat ă printr -o procedur ă de sistem, astfel încât actele de delegare s ă respecte
prevederile legale și cerințele procedurale proprie fiec ărei institu ții publice.

PERFORMANȚE ȘI MANAGEMENTUL RISCULUI
Capitolul Performan țe și managementul riscurilor cuprinde 4 standarde: Obiective,
Planificarea, Monitorizarea performan țelor și Managementul riscului .

Standard Obiective
Stabilirea obiectivelor se face de obicei la începutul fiec ărui an și se stabilesc at ât
obiectivele generale, ale entit ății publice, c ât și cele specifice, pe compartimente.

Fiecare obiectiv este însoțit de un indicator care evalueaz ă atingerea acestuia, fiind
indicatori de tip SMART (specifici, m ăsurabili, reali ști, accesibili și încadra ți în limita de
timp).
Conform legii, obiectivele specifice sunt privite ca efecte așteptate ale unor activități
care trebuie atinse pentru ca obiectivul general corespunzător să fie îndeplinit. Ele sunt
exprimate descriptiv sub formă de rezultate a șteptate.
În fișa de obiective pe l ângă indicatori mai sunt trecute:
– activit ățile pe care responsabilul/ responsabilii le va/ vor face pentru ating erea obiectivului,
– termenul de execu ție,
– indicatorul de pe rforman ță asociat îndeplinirii obiectivului .
Persoana care stabile ște obiectivele este o persoan ă cu drept de decizie conform
organigramei, conduc ătorul entit ății publice/ șeful de compartiment / etc.
Ori de c âte ori se constată modificări ale premiselor care au stat la baza fixării acestora
este necesar s ă se efectueze modific ări. Acestea pot fi legate de timp, de responsabili, a
indicatorilor stabiliti, etc.

Standardul Planificarea este implementat dacă se poate răspunde afirmativ la
următoarele întrebări :
– Există o planificare a activităților în concordanță cu obiectivele specifice?
– Sunt repartizate resurse astfel încât să se realizeze activitățile corespunzătoare
obiectivelor specif ice compartimentului?
– Sunt adoptate măsuri de coordonare a deciziilor și activităților compartimentului
cu cele ale altor compartimente, în scopul asigurării convergenței și coerenței
acestora?
Instrumentul de planificare ce se poate utiliza este Diagrama Gantt.

Standardul Monitorizarea performan țelor se dore ște a evalua dac ă exist ă un sistem de
monitorizare și raportare a performanțelor, pe baza indicatorilor asociați obiectivelor specifice
fiecărui compartiment.
Prin implementarea SCIM la nivelul entit ății acest lucru se va îndeplini în mod firesc
și unitar.
De ce? Deoarece prin comunicarea obiectivelor, a activit ăților ce presupune atingerea
fiecărui obiectiv, prin existen ța indicatorilor de performan ță asocia ți obiectivelor specifice pe
compartiment da r și a con știentiz ării riscurilor ce pot ap ărea în atingerea obiectivelor, fiecare
angajat își poate evalua activitatea în mod continuu.

Este firesc ca la evaluarea anual ă individual ă să fie evaluate și îndeplinirea
obiectivelor specifice ale compartimentului în care acesta este responsabil pentru atingerea
lor, rezult ând astfel o bun ă monitorizare a activit ății fiec ărui angajat, deci prin urmare și pe
compartiment.
În plus, prin existen ța procedurilor de sistem și a celor opera ționale, modul de lucru
devine standardizat la nivelul entit ății publice, asigur ându-se o continuitate a activit ății.

Standardul Managementul riscului urmărește dac ă sunt identificate și evaluate riscurile
aferente obiectivelor prec um și dac ă sunt stabilite și monitorizate măsurile de control aferente
riscurilor semnificative.
Aici este important s ă se verifice dac ă sunt identificate și evaluate riscurile aferente
obiectivelor/ activităților.
Acest lucru se face pe baza R egistrul Riscurilor completat pe fiecare compartiment,
unde fiecare obiectiv este analizat și îi sunt stabilite riscurile care pot ap ărea (obstacole) pe
parcursul desf ășurării activit ăților, riscuri care ne pot împiedica în atingerea obiectivelor
stabilite.
Acest Registru al riscurilor pe compartiment se completeaz ă de către un responsabil cu
riscurile stabilit prin decizie la nivel de compartiment. Pentru responsabilizare și pentru o
evaluare a activit ății în calitate de responsabil cu riscurile i se va trece aceasta atribu ție și în
fișa postului.
Responsabilul cu riscurile pe compartiment este numit tot prin decizie intern ă la fel ca
membrii Comisiei SCIM și el are rolul de a comunica cu colegii s ăi și de a centraliza riscurile
în registrul riscur ilor pe compartiment.
Registrul este aprobat de c ătre conduc ătorul compartimentului sau, în cazul în care nu
exist ă șef de compartiment, de membrul Comisiei de Monitoriza re din acel compartiment.
Măsurile de control sunt stabilite în acela și registru al riscurilor de c ătre aceea și
persoan ă care îl și aprob ă. Comunicarea m ăsurilor în interiorul compartimentului se face de
către responsabilul cu riscurile.
Conform defini țiilor din OSGG nr. 600/2018, atunci c ând discut ăm despre riscuri,
proced ăm astfel:
– Riscul este o situație, un eveniment care încă nu a apărut, dar care poate apărea în
viitor. În acest caz, exist ă o amenin țare în obținerea rezultatelor în prealabil fixate sau o
poten țare a rezultatelor. A șadar, dup ă caz, riscul poate reprez enta fie o amenințare fie o
oportunitate. El se calculeaz ă ca fiind o combinație între probabilitate (P) și impact (I);

Risc inerent este riscul ini țial, care ne afecteaz ă îndeplinirea obiectivelor în absența
oricărei masuri de diminuare a acestuia. Pentr u a-l reduce se poate merge pe diminuarea
probabilit ății, a impactului sau a ambelor componente care ne dau riscul .
Risc rezidual este riscul r ămas dup ă ce s-au implementat m ăsuri de reducere a riscului
inerent legat de îndeplinirea obiectivelor .
Cum se f ace analiza riscurilor?
Există o analiză a riscurilor identificate și gestionate, concretizată printr -o raportare
anuală cu privire la procesul de management al riscurilor?
Expunerea sau toleran ța la risc se evalueaz ă la fel ca la func țiile sensibile , fie pe o
scară de la 1 la 5 sau pe o scar ă de la 1 la 3, unde valoarea 1 este cea mai mic ă, iar valoarea 5,
respectiv 3 este cea mai mare.
Și aici, majoritatea entit ăților publice aleg scara de la 1 la 3. Alegerea acestei sc ări de
măsurare a t oleran ței la risc este stabilit ă de către Comisia de Monitorizare și comunicat ă
responsabililor cu riscurile. Ea nu se mai modific ă odată implementat ă.
Riscul inerent stabilit conform defini ției prezentate anterior, în lipsa oric ăror m ăsuri,
ține cont de p robabilitatea s ă apară (P) și de impactul asupra compartimentului/entit ății
publice (I) .
Valorile rezultate ca urmare a calcului ne spune dac ă riscul este tolerabil sau necesi tă
urmărirea lui printr -o Fișă de risc.
Risc inerent sc ăzut – adică are valori de 1 sau 2 (1 x 1 sau 1 x 2 sau 2 x 1) și ne arat ă
că riscul este tolerabil și nu necesit ă nici o măsură de control, a șadar strategia adoptat ă în
acest caz r ămâne necompletat ă.
Riscul inerent mediu – adică are valori de 3 sau 4 (1 x 3, 3 x 1, 2 x 2) înseamn ă că i
s-a întocmit o Fi șă de risc și că s-au adoptat și implementat strategii de diminuare a riscului,
stabilindu -se responsabili și perioada de timp pentru reevaluarea riscului.
Riscul inerent mare – adică are valori de 6 sau 9 (2 x 3, 3 x 2, 3 x 3) înseamnă că i s-a
întocmit o Fi șă de risc, c ă s-au adoptat și implementat strategii de diminuare a riscului,
stabilindu -se responsabili, perioada de reevaluare și că acel risc a fost înscris în Registrul de
Riscuri al entit ății pentru a fi monitorizat în permanen ță și ținut sub control.
În cazul în care la nivelul compartimentului nu se cunosc sau nu se pot propune
măsuri, riscul se escaladeaz ă, adic ă se trimite superiorului din organiza ție pentru a fi rezolvat.
Acest lucru este recomandat a se face c ât mai pu țin cu putin ță, deoarece fiecare
angajat își poate analiza munca depus ă și se poate responsabiliza cu anumite ac țiuni menite s ă
creasc ă eficien ța muncii depuse, prin atingerea obiectivelor compartimentelor f ără riscuri.

Riscul rezidual – este stabilit ca urmare a efectelor de probabilitate și impact r ămase
după aplicarea m ăsurilor de control , îl vom analiza dup ă acelea și valori ca mai sus.
Risc rezidual sc ăzut – adică are valori de 1 sau 2 (1 x 1 sau 1 x 2 sau 2 x 1) și ne arat ă
că riscul este tolerabil și că măsurile de control, strategia adoptat ă a dat rezultatele a șteptate .
Riscul rezidual mediu – adică are valori de 3 sau 4 (1 x 3, 3 x 1, 2 x 2) ne ara ă că
riscul r ămâne sub monitorizare la nivel de compartiment deoarece m ăsurile adoptate,
strategiile de diminuare a riscului au dat par țial rezultate. Aceste lucruri se trec în Fișa de risc
și se completeaz ă noi metode și noi termene de reevaluare p ână când acesta ajunge în limitele
tolerabile, sc ăzute, cu valori de 1 sau 2.
Riscul rezidual mare adică are valori de 6 sau 9 (2 x 3, 3 x 2, 3 x 3) ne arat ă că riscul
rămâne sub monitorizare la nivel de entitate deoarece m ăsurile adoptate, st rategiile de
diminuare a riscului nu au dat rezultate. Aceste lucruri se trec în Fișa de risc și în Registrul de
riscuri al entit ății.
Este important ca aceste riscuri mari s ă fie monitorizate ș i să se completez e noi
metode și noi termene de reevaluare p ână când acesta ajunge în limitele medii cu valori de 3
sau 4 și cu dorin ța de a le transforma prin diverse m ăsuri în riscuri tolerabile, sc ăzute, cu
valori de 1 sau 2.
Riscurile mari, atat inerente cat si reziduale se numesc riscuri semnificative, majore.
Risc semnificativ sau ridicat este un risc major, reprezentativ (strategic) care poate
afecta capacitatea entității de a -și atinge obiectivele. Acest risc vizează entitatea în întregimea
ei, așadar are o probabilitate mare de manifestare și impactul este ridicat .
Toate riscurile reziduale sc ăzute și medii se p ăstreaz ă la nivel de compartiment, cele
medii av ând și Fișa de risc completat ă (Formular de alert ă al riscului).
Riscurile reziduale mari se trec în Registrul de riscuri pe compartiment și se
centralizeaz ă în Registrul de riscuri pe entitate public ă.

 ACTIVITĂȚI DE CONTROL
Capitolul Activitati de control cuprinde 3 standarde: Proceduri, Supraveghere și
Continuitatea activității.
Standardul Proceduri este stabilit chiar in textul OSGG 600/2018 la Art. 6 alin (2) “În
vederea îndeplinirii în condiții de regularitate, economicitate, efic iență și eficacitate a
obiectivelor entităților publice, compartimentele elaborează proceduri documentate, în
coordonarea Comisiei de monitorizare”.10

10 Ordinul Secretarului General al Guvernului nr. 600/2018, aricolul 6, alineat (2)

La nivelul Comisiei de Monitorizare, cu ajutorul membrilor acesteia care sunt
desemnați din fiecare compar timent al entității publice, excepție făcând compartimentul de
audit, se centralizează activitățile procedurabile stabilite la nivel de compartiment.
În stabilirea activităților procedurabile se au în vedere activitățile importante care se
efectuează în ac el compartiment.
Actualizarea activităților procedurabile se efectuează ori de câte ori este nevoie.
Orice procedură care se aplică la nivelul unuia sau a câtorva compartimente este o
procedură operațională.
Procedurile care se aplică la nivelul tuturor co mpartimentelor, deci la nivel de entitate,
se numesc proceduri de sistem.
Se va elabora o procedură de sistem prin care toți angajații să cunoască modul de
elaborare a procedurilor de sistem și operaționale.
Fiecare procedură, indiferent că este operaționa lă sau de sistem are aceleași capitole
minime cerute de lege prin OSGG nr. 600/2018:
 Pagina de gardă (cartuș) – unde este trecut numele compartimentului, ce fel de
procedură este (operațională sau de sistem), numărul procedurii (unic),
numărul ediției și n umărul reviziei.
 Cap 1. Lista responsabililor cu elaborarea, verificarea și aprobarea ediției
sau, după caz, a reviziei în cadrul ediției procedurii documentate.
Elaborarea
– Procedurile se elaborează de către persoana desemnată la inițiativa șefului de
compartiment. În cazul în care compartimentul nu are șef, tot personalul angajat participă la
elaborarea procedurii.
Activitatea de elaborare a procedurilor se recomandă a fi trecută în fișa postului pentru
o mai bună responsabilizare a angajaților entităț ii publice.
Verificarea
– se face de către șeful de compartiment sau persoana care este în Comisia de
Monitorizare.
Avizarea
– se face de către Președintele Comisiei de Monitorizare.
Aprobarea
– se face de către Primar în calitate de conducător al entității publice.
 Cap. 2 Situația edițiilor și a reviziilor în cadrul edițiilor procedurii
documentate

În cazul în care avem o modificare în cadrul procedurii, indiferent de natura ei
(schimbare de legislație, modificare de personal, modi ficare a organigramei, etc) ea se
efectuează la capitolul modificat, trecând în interiorul procedurii nou modificate ce anume s -a
modificat.
Pentru maxim 3 modificări procedurii i se va genera o revizie.
De la a patra modificare i se va genera o noua ediți e. Tot o nouă ediție se va genera și
în cazul modificării substanțiale, adică a peste 50% din conținut.

Cap 3. Lista cuprinzând persoanele la care se difuzează ediția sau, după caz, revizia
din cadrul ediției procedurii documentate
Difuzarea procedurilor se face inițial pentru analiza acestora către superiorul ierarhic,
însă fiecare entitate publică în funcție de mărimea ei poate omite acest punct având în vedere
că poate exista o singură persoană în compartiment care o elaborează și verifică.
Analiza în cazul procedurilor de sistem este efectuată de către Secretariatul tehnic și
are ca scop asigurarea conformității capitolelor procedurii cu cerințele minimale din OSGG
nr. 600/2018.
Infomarea și aplicarea se face doar către persoanele interesate. Pentru pr ocedurile
operaționale acestea se limitează la procedurile lor operaționale, pentru cele de sistem toți
angajații entității publice o vor lua la cunoștință prin informare și, dacă este cazul, de aplicare.
Evidența și arhivarea se referă strict la procedura în sine și intră în responsabilitatea
Secretariatului tehnic, pentru procedurile de sistem și a responsabilului cu elaborarea
procedurilor în cazul celor operaționale.
Evidența înseamnă urmărirea legislației în vigoare și împrospătarea informației
legisla tive de ori de câte ori este cazul.
Arhivarea înseamnă păstrarea reviziilor și a edițiilor procedurilor.

 Cap 4. Scopul procedurii documentate
Stabilește pe scurt modul de realizare a activității, compartimentele și persoanele
implicate, dă asigurări cu p rivire la continuitatea activității și sprijină conducătorul entității
publice în activitatea de control intern managerial.

 Cap 5. Domeniul de aplicare a procedurii documentate
Precizarea (definirea) activității la care se referă procedura documentată.

 Cap 6. Documente de referință (reglementări) aplicabile activității
procedurate
Toată legislația care se referă parțial sau integral la aplicarea și
înțelegerea procedurii, aceasta bazându -se pe texte din legislație.
Legislația poate fi:
– internațională
– primară
– secundară

 Cap 7. Definitii si abrevieri ale termenilor utilizati in procedura formalizata
Orice definiții care pot explica mai bine conceptele enunțate în
proceduri, precum și ce abrevieri apar, făcând astfel înțelegerea procedurii
mult mai ușoară.

 Cap 8. Descrierea procedurii documentate

Aici se completează cu:
– generalități, pe scurt prezentarea procedurii,
– resursele necesare b unei aplicări a procedurii, resurse materiale, financiare și umane,
– modul de lucru,
– valorificarea activității, adică modul în care putem avea un indicator de performanță
asociat acestei proceduri.

 Cap 9. Responsabilități și răspunderi în derularea activitățatii
Aici completăm cu compartimentele implicate și numele celor care sunt implicați în
desfășurarea activităților procedurii și a documentelor care se elaborează, verifică, aprobă și
arhivează a tunci când aplicăm procedura respectivă.
Elaborare – compartimentul specializat sau persoana desemnată
Verificare – compartimentul specializat sau persoana desemnată
Aplicare – compartimentul specializat/ compartimentele specializate
Aprobare – Primar
Arhivare – compartimentul specializat, arhivar sau firmă externă

 Cap 10. Anexe, înregistrări, arhivări
Orice material care ne ajută să aplicăm și să înțelegem mai bine procedura.

Pot fi inclusiv diagrame de proces, de fluxuri informaționale, tipizate scanate , etc.

 Cap 11. Cuprins
Se reiau pe scurt capitolele precedente și cu numărul paginii unde se găsește
informația respectivă.

 INFORMAREA ȘI COMUNICAREA
Capitolul Informarea și comunicarea cuprinde 3 standarde:

Standardul Informarea si comuni carea – se referă la stabilirea tipurilor de informații,
conținut, calitate și destinatarii acestora, astfel încât conducătorul entității precum și
personalul de execuție, prin primire și transmitere de informații să -și poată duce la bun sfârșit
sarcinile de serviciu.

Standardul Gestionarea documentelor – scopul acestui standard se referă la modul de
înregistrare, expediere, redactare, îndosariere și arhivare a documentelor de intrare și de ieșire
din entitatea publică.

Standardul Raportarea financiară și contabilă se completează doar de către
compartimentul și analizează depunerea la timp a declarațiilor.

 EVALUARE ȘI AUDIT
Capitolul Evaluare si audit cuprinde 2 standarde:
Standardul Evaluarea SCIM
Aici se analizează activitatea de autoevaluare prin completarea chestionarelor de către
fiecare compartiment și de către conducătorul entității. Chiar dacă nu există compartiment de
audit, prin completarea chestionarelor de autoevaluare la fina lul anului se completeaza cu DA
de către fiecare compartiment.

Standardul Audit intern
Se completează doar de către compartimentul de audit, în entitățile publice care au
acest compartiment în organigramă. Entitățile publice care nu au vor scrie N/A (nu s e aplică),
răspuns care se va considera ca răspuns afirmativ în adunarea răspunsurilor finale.
Este important ca anual sa se reia procesul de stabilire a:
– obiectivelor,
– activităților necesare atingerii obiectivelor,

– indicatorilor de performanță asoc iați atingerii obiectivelor,
– riscurilor inerente și reziduale,
– măsurile de control.
Astfel, în fiecare an se va înțelege mult mai bine ce înseamnă SCIM și implicarea
angajaților va fi mai bună.
Conform legii, pentru ușurarea procesului de i mplementare a SCIM mergând de la
distribuirea informației, a cunoașterii rapide și eficiente a procedurilor, a obiectivelor, a
riscurilor, se poate utiliza o platformă soft intranet sau de tip SAAS care asigură prin user unic
și parolă unică acces personal izat și drept de semnătură proprie.
În plus, toate situațiile care implică verificarea respectării cerințelor minime ale
procedurii, modificarea, arhivarea procedurilor se face rapid și fără alte costuri de depozitare.
Și, bineînțeles, toate anexele care s e tipăresc la 31 decembrie se centralizează și se
analizează cu foarte mare acuratețe datorită sistemului informatic.
Evaluarea stadiului implementării SCIM în instituție se face anual, la data de 31
decembrie atât la nivelul compartimentelor cât și sintet ic, la nivelul entității publice.
Rapoartele obtineute reflectă situația cunoașterii și aplicării SCIM în instituția publică.
Rapoartele utilizate pentru evaluarea implementării SCIM se numesc Anexe și sunt
stabilite prin OSGG nr. 600/2018.
Acestea sunt:
– Chestionar de autoevaluare a stadiului de implementare SCIM pe compartimente
(Anexa 4.1)
– Situația sintetică a rezultatelor autoevaluării (Anexa 4.2)
– Situația centralizatoare a stadiului de implementare SCIM (Anexa 3 capitolul 1)
– Situaț ia centralizatoare a stadiului de implementare SCIM pe fiecare standard (Anexa
3 capitolul 2)
– Raport asupra SCIM (Anexa 4.3) care se transmite către DCIMRI din cadrul
Secretariatului General al Guvernului cel târziu până la data de 20 februari e a anului următor,
conform art. 8 alin (3) “ Instituțiile publice în care se exercită funcția de ordonator principal de
credite al bugetului de stat, al bugetului asigurărilor sociale de stat sau al bugetului oricărui
fond special, transmit la DCIMRI din c adrul Secretariatului General al Guvernului, situațiile
centralizatoare anuale, până la 20 februarie a anului următor, pentru anul precedent.”11
Aprecierea gradului de conformitate în urma evaluării sistemului de control intern
managerial este legat de înde plinirea celor 16 standarde de control intern managerial.
Evaluarea se face în raport cu numărul de standarde implementate, astfel:

11 Ordinul Secretariatului General al Guvernului nr. 600/2018

– sistemul este conform dacă toate cele 16 standarde sunt implementate.
– sistemul este parțial conform dacă în tre 13 și 15 standarde sunt implementate.
– sistemul este parțial conform limitat dacă între 9 și 12 standarde sunt implementate.
– sistemul este neconform dacă mai puțin de 9 standarde sunt implementate.
Conform Instrucțiunilor privind întocmirea, aprobarea și prezentarea raportului asupra
sistemului de control intern managerial Cap. 1 aliniat 1.4. “Entitatea publică are
obligația să elaboreze și să păstreze pe o perioadă de cel puțin 5 ani documentația relevantă cu
privire la organizarea și funcțio narea sistemului de control intern managerial propriu și pe cea
referitoare la operațiunea de autoevaluare a acestuia.”12

References
Manual de Implementare a Sistemului de Control Intern Managerial. (2018, 7). Retrieved
from Secretariatul General al Guvernului: https://sgg.gov.ro/new/wp –
content/uploads/2018/07/Manual -SCIM -site.pdf

12 Ordinul nr.600/2018, Anexa 4 – Instrucțiuni privind întocmirea, aprobarea și prezentarea raportului asupra
sistemului de control intern/managerial, alineat 1.4