PROGRAMUL DE STUDIU: MARKETING ȘI COMUNICARE ÎN AFACERI FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: IF LUCRARE DE DISERTAȚIE COODONATOR ȘTIINȚIFIC Conf.univ.dr. SIMONA… [627322]

UNIVESITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDIU: MARKETING ȘI
COMUNICARE ÎN AFACERI
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: IF

LUCRARE DE
DISERTAȚIE

COODONATOR ȘTIINȚIFIC
Conf.univ.dr. SIMONA -AURELIA BODOG
ABSOLVENT: [anonimizat]
2019

2
UNIVESITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDIU: MARKETING ȘI
COMUNICARE ÎN AFACERI
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: IF

Analiza
Micromediului de
Marketing

COODONATOR ȘTIINȚIFIC
Conf.univ.dr. SIMONA -AURELIA BODOG
ABSOLVENT: [anonimizat]
2019

3
CUPRINS
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 4
CAPITOLUL I. Mediul de marketing al firmei ………………………….. ………………………….. ………………….. 5
1.1. Mediul de marketing al firmei ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 5
1.2. Macromediul de marketing ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 6
1.3. Micromediul de marketing ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 8
CAPITOLUL II. Relațiile firmei cu mediul de marketing ………………………….. ………………………….. …. 17
Tipologia relațiilor de piață ale firmei ………………………….. ………………………….. ………………………….. 18
Clienții – nucleu al micromediului de marketing ………………………….. ………………………….. …………… 19
Piața – componentă esențială a mediului de marketing ………………………….. ………………………….. …. 22
CAPITOLUL III ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 26
Studiu de caz – Asociația pentru Promovarea Afacerilor în România ………………………….. ……………. 26
3.1. Prezentarea APPAR ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 26
3.2. ANALIZA DE MARKETING ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 31
3.2.1. Micromediul de marketing ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 31
3.2.2 Macromediul de Marketing ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 33
3.3. MIXUL DE MARKETING ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 34
CAPITOLUL IV. CERCETARE DE MARKETING PRIVIND ANALIZA MICROMEDIULUI DE
MARKETING ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 37
4.1. Cercetare can titativă – Analiza datelor secundare ………………………….. ………………………….. ….. 38
4.2. Cercetare cantitativă privind caracteristicile sociale ale antreprenorilor în sectoarele -țintă și
particularitățile lor față de profilul general al antreprenorilor -Chestionarul …………………………. 42
4.3. Cercetare calitativă privind caracteristicile sociale ale antreprenorilor în sectoarele -țintă și
particularitățile lor față de profilul general al antreprenorilor – Focus grup ………………………….. …. 57
CONCLUZII ȘI PROPUNERI ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 68
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 69
SITOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 70
ANEXE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 71

4
INTRODUCERE

„Drumul spre fericire presupune trei secrete:
HOTĂRÂRE, EFORT ȘI TIMP”
Dalai Lama

În lucrarea elaborată doresc să pun în evidență rolul clienților asupra micromedului de
marketing.
În condițiile în care activitatea unei organizații este îndreptată tot mai mult către piață, forța
de vânzare are obligația de a satisface nevoile clienților, cât și de a menține o legătură strânsă și
pe termen lung cu aceștia, bazată pe sinceritate și înc redere reciprocă.
Forța de vânzare trebuie să păstreze relația vânzător -client interactivă, participând activ până în
momentul în care se finalizează vânzarea, asumându -și un rol important pe tot parcursul procesului
de vânzare.
Motivul alegerii acestei teme provine din dorința de documentare în legătură cu domeniul
antreprenorial. Curiozitatea legată de acesta temă s -a format și s -a dezvoltat de când lucrez în
cadrul Asociației. Fiind cea mai apropiată de clienții programului CRITBIZ m -a motivate să
cuno sc cât mai multe despre domeniile creative și inovatoare.
Deasemenea prin aceste informații dobândite atât din cadrul cercetării cât și prin interacțiunea cu
clienții din cadrul proiectului mă face să îmi doresc mult mai multă experiență în domeniu cât și
demararea unei proprii afaceri.
Un cuvânt de suflet adresez doamnei profesoare Simona Bodog pentru implicarea de pe
parcursul elaborării lucrării de disertație, dar și profesorilor care ne -au îndrumat pe parcursul
masterului.

5
CAPITOLUL I.
MEDIUL DE MARKET ING AL FIRMEI

1.1. Mediul de marketing al firmei
Indiferent de profilul său, firma nu poate funcționa în condiții de „seră” , de „laborator”, ci
în contextul creat de un ansamblu de factori și condiții care alcătuiesc mediul său extern.
Definitoriu pentru abordarea de marketing este tocmai orientarea spre exterior, raportarea
permanentă a activității firmei la cerințele și specificul mediului în care funcționează.
Mediul de marketing pune firma în fața unor oportunități ca și a unor primejdii, iar
performanțele ei vor reflecta, capacitatea de adaptare la fizionomia și mecanismul mediului său de
marketing .
Structura mediului de marketing
Existând în mod obiectiv, sub forma unor condiții exterioar e, a unor factori adesea necontrolabili,
medul extern nu are aceeași fizionomie pentru toate intreprinderile dintr -un anumit spațiu
economico -geografic. O întreprindere are un „mediu concret de referință, în funcție de profilul,
dar și de mărimea sa, de no torietatea dobândită, de politica pe care o promovează”1.
Pentru a obține o imagine cât mai completă a fizionomiei consecințelor contactelor întreprinderii
cu exteriorul, trebuie adăugat și dinamismul particular al acestuia. Astfel evoluția mediului este
uneori liniară, componentele sale nu evoluează în același ritm. Mediul extern cunoaște mai multe
forme, printre care; „
– Mediu stabil, specific perioadelor „liniștite”, când evoluția fenomenelor este lentă și ușor
previzibilă, ridică întreprinderii puține probleme de adaptare. Un astfel de mediu este însă
tot mai rar întâlnit în ultima perioadă.
– Mediu instabil, caracterizat prin frcvente modificări în majoritatea componentelor sale,
reprezintă în perioada actuală tipul obișnit de mediu cu care se confruntă întreprinderile
din aproape toate sectoarele de activitate. Confruntarea cu un astfel de mediu solicită

1 C. Florescu – Marketing, Editura Independența Economică, Pitești 1997, p.42

6
atitudine prospectivă, descifrarea direcției și cotei schimbărilor, creșterea capacității de
adaptare la schimbăria întreprinderilor;
– Mediu turbulent este, în comparație cu celelalte două tipuri, relativ „ostil” întreprinderii,
punându -i probleme dificile, de adaptare sau chiar de supravițuire. Într -un astfel de mediu,
schimbările componentelor și a raporturilor dintre ele sunt bruște, în forme și direc ții
imprevizibile, conducând uneori la modificări substanțiale în însăși fizionomia mediului.”2.
În funcție de raporturile care se creează între firmă și forțele din exterior, factorii pot fi grupați în
două categorii, denumite astfel: macromediul și micro mediul întreprinderii.
1.2.Macromediul de marketing
Indiferent de mărimea sau tipul întreprinderilor, „activitatea acestora se află sub incidența unui
complex de forțe care acționează la nivel global, atât pe teren lung, prin crearea de noi nevoi ce
pot fi id entificate prin analiza tendințelor macroeconomice, cât și pe termen scurt, prin impactul
pe care îl au asupra micromediului.”3
Macromediul de marketing este constituit din totalitatea factorilor esterni întreprinderii care
exercită influență asupra stării și evoluției ei pe o arie mai largă, în mod indirect, pe termen lung.
Totalitatea elementelor care formează macromediului întreprinderii:
 Factorii economici
 Factorii demografici
 Factorii tehnologici
 Factorii politici
 Factorii socio -culturali
 Factorii legislativi
 Factorii naturali.

2 J. Stoner, Management, Prentice -Hall, Inc., London, 1978, p.135 -136
3 Monica Paula Flităr – Elemente de marketing, Editura Colecția Națională, București, 2002, p.41

7
Ansamblul acestor forțe constituie macromediul firmei, regasindu -se sub aspectul unor
componente precum:
– Mediul demografic. Se referă la populația care, „prin nevoile și cerințele ei, formează
piețele către care sunt orientate acțiunile firmei de servicii”4.
Dintre cele mai importante lucruri ce trebuie luate în considerare în demersurile de fundamentare
a politicilor și strategiilor de marketing, se numără: structura pe nivele de vârstă a populației;
schimbările privi nd întemeierea și structura familiei; creșterea nivelului de pregătire a populației;
schimbarea sensibilă a structurii profesionale a populației ocupate; repartizarea geografică a
populației.
– Mediul economic . Reprezint ă cadrul concret în care își desfățoar ă activitatea întreprinderile
prestatoare de servicii, el reflectând nivelul de dezvoltare în ansamblu. Poa te fi realizat din
perspectiva: „ politicilor economice și financiare promovate de guvern; ratei dobânzii și a
ratei scontului; puterii de cumpărare a populației și implicit a cererii de servicii; gradului
de ocupare al forței de muncă; modului de cheltuire a veniturilor de către populație;
cursurilor de schimb valutar, etc.”5
– Mediul politic . Remarcarea componentelor sale are o importanță deosebită, acestea pot
genera un climat politic stabil sau tensionat, cu un impact mare asupra deciziilor de
marketing ale întreprinderilor prestatoare de servicii. Dintre acestea următoarele:„ tipul de
guvernare (republică parlamentară, prezidențială, monarhie const ituțională, absolutistă,
dictatură militară sau civilă)”6; „sistemul partidelor politice (unipartid, bipartid,
multipartid, coaliții)”7; intervenția statului în economie; politica externă a țării; relațiile
dintre guvern și mediul de afaceri, etc.
– Mediul legislativ . Este constituit din totalitatea normelor juridice prin care se stabilesc
condițiile legale de desfășurare a activității de piață a oricărei firme.
– Mediul tehnologic . Constituie cadrul de dezvoltare al întreprinderilor, activitatea acestora
aflându-se sub incidența unor factori precum: mărimea bugetelor alocate cercetării, nivelul

4 Olteanu Valerică, Marketingul serviciilor – o abordare managerială, Editura Ecomar, București, 2003, p.89
5 Monica Paula Flităr – op.cit. 43
6 Pop Nicolae Alexandru, Constantin și colab. Marketing – Dicționar explicativ, Editura Economică, București,
2003, p.447
7 Lefter Constantin – Marketing Vol I, Editura Universității Transilvania, Brașov, 2006, p.84

8
tehnic al utilajelor și al echipamentelor existente pe piață, calitatea tehnologiilor utilizate,
ritmul de inovare tehnica, etc.
– Mediul cultural . Este alcătuit din totalitatea instituțiilor și a fatorilor care vizează sistemul
de valori, credințe, tradiții, obiceiuri și norme la care se raportează indivizii în socitate.
Indivizii împărtășesc convingeri și valori proprii, fiind „transmise din genera ție în generație
și concolidate de școală, biserică și diverse instituții ale statului.”8 Cunoșterea acestora
permite înțelegerea procesului decizional privind utilizarea anumitor categorii de servicii,
precum și a motivelor care au stat la baza alegerii u nui prestator.
– Mediul natural . Cuprinde totalitatea condițiilor naturale „climă, relief, vegetație și faună,
dar și al resurselor (zăcăminte de minerale și minereuri, terenuri cultivabile și utilizabile,
ape și păduri, etc) care determină modul de localiza re și de distribuție în spațiu a
activităților întreprinderilor.”9
1.3. Micromediul de marketing
Studiată prin raporturile de piață, întreprinderea este, pe de -o parte, purtătoare de nevoi a căror
satisfacere impune un anumit consum de resurse materiale, financiare și umane, iar pe de altă parte,
furnizoare de servicii, de utilități pentru diferite categorii d e consumatori individuali și
organizaționali (agenți economici, instituții de stat, organizații nonprofit).
Micromediul firmei poate fi definit ca ansamblul componentelor „care acționează direct,
permanent și puternic asupra activitășii sale și care difer ă în mare măsură față de domeniul
bunurilor prin particularitățile unora dintre ele (clienții li concurenții) și importanța altora (
furnizorii de forță de muncă)”10.
Micromediul reprezintă totalitatea factorilor ce acționează direct asupra întreprinderii,
influentându -i performanțele însăși, furnizorii, intermediarii, firmele concurente, clienții, publicul,
etc., asupra cărora poate avea control sau influență directă.
La realizarea dorinței satisfacerii depline a consumatorilor contribuie atât întreprindere a cât și alți
factori externi: furnizorii, colaboratorii, intermediarii, clienții, diversele categorii de public.

8 Ibidem, p.86
9 Monica Paula Flităr – op.cit., p.46
10 Olteanu Valerică, Marketingul serviciilor – o abordare managerială, Editura Ecomar, București, 2003, p.90

9
Componentele micromediului întreprinderii 11
Întreprinderea, care face parte din mediul intern de marketing, atât prin resursele de care dispun e
cât și prin activitățile desfășurate, poate stimula sau frâna capacitatea de a reuși în lupta
concurențială pe care o desfășoară în cadrul pieței.
Clienții contituie ce mai esențială compontă a micromediului de marketing, ei făcând
obiectul multor cercetări de marketing. Cunoașterea și înțelegerea nevoilor acestora impune
abordarea lor în funcție de rolul și locul care îl au în cadrul prestației. Ei sunt de fapt, beneficiarii
produselor (servi ciilor) în care se finalizează activitatea firmei. „Întrucât o orientare de marketing
presupune satisfacerea cerinșelor de consum, sfera clienților nu se limitează la cercul
cumpărătorilor direcți ai produselor (serviciilor) firmei – aceștia pot fi doar in termediari
(angrosiști, detailiști, distribuitori) -, ci include și consumatorii finali, efectivi sau potențiali.”12
„Clienți pot fi definiți ca fiind persoane fizice sau juridice, care de regulă, cumpără sau utilizează
produsele sau serviciile unei întrepr inderi.”13
Philip Kotler distinge șase categorii de clienți, fiecare categorie prezentând caracteristici distincte,
care trebuie analizate cu atenție de către ofertant:„
– Consumatori – persoane particulare și gospodării care cumpără bunuri sau servicii pentr u
consumul propriu;
– Utilizatori industriali – achiziționează bnuri și servicii în vederea prelucrării lor în procesul
de producție;
– Comercianții – cumpără bunuri și servicii pentru a le revinde la un preț mai mare;
– Instituții – cum ar fi școlile, spitalele, etc, care asigură bunurile și serviciile persoanelor de
care se îngrijesc;
– Piețe guvernamentale – formate din agenți de stat care achiziționează bunuri și servicii cu
scopul de a presta servicii publice, sau de a le pune la dispoziția celor care au nevoie de
ele;

11 Prelucrată după Philip Kotler – Principiile marketingului, Editura Teora, București 2000
12 C. Florescu – Marketing, Editura Independența Economică, Pitești 1997, p.43
13 Stăncioiu Aurelia -Felicia – Dicționar de terminologie turistică, Editura Economică, București, 1999, p.235

10
– Piețe internaționale – constituite din cumpărători din ate țări, aceștia putând fi consumtori
individuali, producători, comercianți sau agenții guvernamentale.”14

Tipologia clienților întreprinderii

Din punctul de vedere a lui Cristina Bășteanu s e disting două categorii de clienți și anume: „
– Clienți potențiali ; aceștia nu utilizează încă serviciile firmei, dar în contextul apariției unei
motivații pot devenii clienți efectivi; ei constituie axul central al activității de marketing
extern, prin intermediul cărora sunt informați, cu privire la: conținutul ofertei, beneficiile
obținute în urma utilizării serviciilor, nivelul prețurilor și modalitățile de accesare a
acestora.”15
Pentru atragerea potențialilor clienți întreprin derea poate opta pentru mai multe t ipuri de strategii
de marketing . Strategia push, care „caută să împingă produsul că tri clienți sau distribuitori” 16și

14 Philip Kotler – Managementul Marketingului, Ediția II , Editura Teora, București, 2000 p. 746
15 Cristina Bălteanu, Mihaela Marcu, Daniela Vuță, Marketingul serviciilor – Particularități specifice mass -mediei și
domeniului consultanței în management, Editura Presa Universitară Clujană, Cluj -Napoca, 2015, p.47
16 George Butunoi u, Tehnici de vânzare, Ediția a II -a , Editura All, București, 1995, p.26 Întreprin
dereaConsum
atorii
Utilizator
ii
industria
li
Comerci
anții
InstituțiiPiețe
guverna
mentalePiețe
internați
onale

11
strategia pull, care „caută să atragă clienții spre produs, prin publicitate mai i ntensă, acțiuni
promo ționale.”17. Strategiile push sunt utilizate de cele mai multe ori la produsele cu valoare
unitară mare, în timp ce strategiile pull se utilizează în cazul bunurilor de larg consum.
– Clienții efectivi , sunt cei care au utilizat sau care au decis să utilizeze „serviciile
întreprinderii fiind prezenți la întâlnirea cu prestatorul; complexitatea proceselor
declanșate de interacțiunea dintre personalul firmei impune abordarea acestora din
perspectiva marketingului interactiv, urmărindu -se crearea unui flux inform ațional în dublu
sens care să asigure înțelegerea corectă a nevoilor și a cerințelor” 18și implicit crearea și
livrarea unor servicii de calitate care să răspundă, în cel mai înalt grad, necesităților
acestora.
Aceștia se grupează în:
 Cumpărători infideli: produsul/serviciul este achiziționat din pură întâmplare, fidelitatea
pentru marcă și implicarea personală sunt reduse;
 Cumpărători ocazionali: produsul/serviciul este achiziționat doar în anumite circumstanțe,
după ce clientul are un bagaj mare de informa ții și nu consideră o altă marcă superioară;
 Suporteri; produsul/serviciul este achiziționat periodic, „cu implicare redusă din partea
clientului, care nu caută cea mai bună marcă ci una care să -l satisfacă”19;
 Clienți fideli: produsul/serviciul este achizi ționat când apare necesitatea , existând
sentimente față de marcă.
Concurenții reprezintă a doua componentă importantă a miromediului firmei de servicii.
„Existența relațiilor de concurență – determinate de prezența mai multor competitori, ce prin
serviciil e adresate satisfacerii acelorași nevoi își dispută o anumită clientelă – este o coordonată
definitorie pentru fiecare piață în parte”20.
Reprezintă rivalitatea între producători și vânzători, prin care se încearcă creșterea volumului
de vânzări, a profitului sau a cotei de piață, contituind factorul micromediului cu cea mai puternică
influență asupra întreprinderii.

17 Ibidem, p.26
18 Cristina Bălteanu, op. cit. p. 48
19 Brătucu, Gabriel, Constantin, Marketing Vol I, Editura Universității Transilvania, Brașov, 2006, p.339
20 Pop Nicolae Alexandru – Marketing – Dicționar explicativ, Editura Economică, București, 2003, p. 448

12
În comparație cu furnizorii și clienții firmei, nu se afla în contact nemijlocit cu acesta, dar își pun
amprenta asupra relațiilor cu e xteriorul. În aria concurenților sunt cuprinse „atât firmele cu acelașii
profil (concurență directă sau orizontală) , cât și cele care au alt profil, dar vizează aceleași nevoi
de consum, prin intermediul unor produse/servicii substituibile în consum (conc urență indirectă
sau verticală).”21
Chiar dacă intangibilitatea servicilor/produselor poate asigura premisele manifestării concurenței
pure (atunci când prestatorii cu aceeași activitate oferă servicii identice acelorași segmente de
consumatori), „rigiditat ea ofertei și specificitatea sistemului de creare și livrare a serviciilor
imprimă concurenței un caracter imperfect.”22.
Așadar, concurența se clasifică în:
 Monopol, atunci când serviciile sunt oferite de un singur prestator, care se pune față în față
cu o cerere automatizată;
 Oligopol, atunci când piața este dominată de câtiva ofertanți de talie mare și de foarte mulți
cumpărători mici și singuratici.
Pentru a obține un avantaj competitiv , prestatorii pot efectua o serie de acțiuni care să aibe ca
obicti v deferențierea serviciului, creșterea productivității procesului de prestație cât și sporirea
calității serviciilor prestate.
Concurența în opinia lui Maxim, reprezintă „ rivalitatea între producători sau vânzători, prin care
se încearcă creșterea volumului de vânzări, a profitului sau a cotei de piață, constituind factorul
micromediului cu cea mai puternică influență asupra intreprinderii.”23.
Firmele concurente reprezintă orice întreprindere care oferă aceleași produse/servicii sau substitute
ae lo r, consumatorilor de pe piețele actuale sau potențiale.
Conform concepției de marketing, pentru a avea succes, o întreprindere trebuie să satisfacă nevoile
și dorințele consumatorilor la un nivel superior concurenților săi.

21 C. Florescu – op.cit., p.43
22 Cristina Bălteanu, Mihaela Marcu, Daniela Vuță – op.cit. p.48
23 Maxim E., Gherasim T. – Marketing, Editura Economică, București, 2000, p.158

13
Așadar, managerii de marketing n u trebuie să se limiteze la simpla adaptare în fucție de nevoile
consumatorilor vizați, ci este necesar ca ei să -și creeze un avantaj strategic, poziționându -și
ofertele în așa fel încât ele să se diferențieze net în mintea acestora, în raport cu ofertele
concurenților. Iar interpretarea corectă pe care concurenții le au este esențială în evaluarea și
identificarea acelor segmente de piață în care întreprinderea deține avantaje în raport cu aceștia.
În opinia lui Philip Kotler, competitorii pot fi clasific ați pe următoarele nivelur i:„
– Întreprinderi care oferă alte produse care pot constitui o alternativă pentru consumatori
(concurență formală);
– Întreprindei ce oferă produse ce satisfac consumatorilor aceeași nevoie (concurență
generică);
– Întreprinderi ce o feră consumatorilor o clasă de produse diersificate (concurență la nivel
de produs);
– Întreprinderi ce oferă produse similare acelorași consumatori (concurență la nivel de
marcă). ”24
Publicul „este o grupare care manifestă un interes efectiv sau potențial, sau care influențează
asupra capacității unei organizații de a -și atinge obiectivele.
Principalele categorii sunt:
– Organismele financiare (acționarii și comunitatea financiar bancară);
– Grupurile de media, presa scrisă și audiovizuală;
– Insitituțiile guvernametale și administrația publică;
– Grupurile de interese politice și civice;
– Organele cetățenești sau comunitatea locală;
– Publicul intern sau personalul propriu (managerii și salariații)”25.
Managerii de marketing au rolul de a monitoriza și evalua per manent atitudinile, așteptările,
opiniile, cu alte cuvinte comportamentul publicului, și de a forma, menține și îmbunătății acest
comportament în raport cu întreprinderea .

24 Kotler Philip – Principiile marketingului, Ediția II, Editura Teora, București 2000, p.467
25 Monica Paula Flităr – op.cit, p.39

14
Pentru activitatea de marketing, o importanță mare o are împărțirea publicului în pu blic favorabil,
nefavorabil și indiferent, și deasemenea trebuie localizat și eventual acel public ce poate avea
impact deosebit asupra planurilor de marketing.
Furnizorii. Aceștia ocupă un loc special în cadrul micromediului de marketing datorită
rolului esențial al personalului în domeniul serviciilor. „Relația prestatorilor cu acești furnizori
constă, teoretic, în acordarea unei atenții deosebite modului și nivelului de pregătire al forței de
muncă, în implicarea firmei în perfecționarea personalului, re spectiv în utilizarea unor mijloace
specifice de recrutare a acestuia.”26
Aceștia asigură resursele necesare întreprinderii în vederea realizării produselor sale ( bunuri,
servicii sau idei).
În consecință, între firme și furnizorii forței de muncă trebuie să existe relații de parteneriat, bazate
pe convenții de colaborare care să prevadă acțiuni de sponsorizare, perioade de practică pentru
elevi și studenți, cât și oferirea unor burse acestora, asigurarea suportului necesar elaborării
lucrărilor de finaliz are a studiilor, etc.
Principalii furnizori de forță de muncă sunt: „unitățile de învățământ, agențiile municipale pntru
ocuparea forței de muncă, centrele de formare și evaluare profesională , firmele de recrutare și
plasare a forței de muncă, centrele reg ionale de formare continuă, etc.”27. Ei constituie sursa unor
avantaje concurențiale pentru orice întrerindere și, de aceea, „multe întreprinderi își concentrează
eforturile în direcția asigurării controlului asupra aprovizionărilor, în scopul poziției pe p iață.”28
Pe lângă activitatea lor, pot influența negativ sau pozitiv performanțele întreprinderii prin prețurile
produselor livrate/serviciilor oferite, condițiile de livrare, calitatea produselor/serviciilor, ceea ce
impune o selecție riguroasă a furnizori lor.
Managerul de marketing„ trebuie să evalueze puterea competitivă a furnizorilor, care este
determinată de mai mulți factori, cum sunt: gradul lor de concentrare, importanța relativă a

26 Ibidem , p.48 -49
27 Ibidem – p.49
28 Maxim E., Gherasim T. – Marketing, Editura Economică, București, 2000, p.132

15
produsului/serviciului achiziționat, disponibilitatea înlocuitorilor cu resurse, dorința furnizorilor
de a-și controla propriile puncte de desfacere.”29
Pe lângă aceștia pot fi enumerați și concurenții, deoarece angajații lor pot migra către care le
asigură un pachet salarial mai motivant.
Alți furnizori. Această categorie cuprinde agenții economici care în baza unor relații
contractule, asigură firmei resursele necesare desfășurării activității. Printre aceștia se numără:
furnizorii de echipamente, de articole de birotică și papetărie, de materii prime și materiale, etc. Și
prestatorii de servicii: de publicitate, financiar bancare, transport, consultanță, etc.
Particularitatea serviciilor reduce semnificativ rolul acestor furnizori în cadrul micromediului
respectiv în activitatea firmei. Dar ei au o importanță mare în domen ii precum turismul, în care
prestatorii de servicii de transport influențează semnificativ nivelul calității serviciului global.
Intermediarii . Sunt firmele specializate care„ preiau anumite activități pa care întreprinderile
producătoare nu pot să le efec tueze în cele mai bune condiții, contribuind la mărirea valorii și a
prețutilor aferente.”30. Firmele pot apela la serviciile unor intermediari existenți, sau pot să își
creeze propriile rețele de intermediari.
Rolul intermediarilor „este foarte important în susținerea produsului/serviciului pe
parcursul tuturor etapelor ciclului său de viață, în literatura de specialitate distingându -se
următorele categorii:
– Firmele de distribuție fizică;
– Prestatorii de servicii de marketing;
– Intermediarii financiari.”31
Organismele publice. Acestea sunt o componentă importantă a micromediului de
marketing în măsura în care influențează realizarea obiectivelor firmei. În această categorie intră:
mass -media, administrația publică, grupurile de interese civice și politice și opinia publică care

29 Constantinescu D.A. Bendic V., Dobrin M., Grădișteanu D., Tămășavski S., Niță A. – Marketing în asigurări,
Editura Bren, București, 1998, p.174
30 Monica Paula Flităr – op.cit. p. 36
31 Kotler Philip – Managementul Marketingului, Ediția II, Editura Teora, București, 2000, p .732

16
bineînțeles stă la baza formării imaginii publice a unei firmei, aceasta putând fi una pozitivă sau
una negativă.

17
CAPITOLUL II. Relațiile firmei cu mediul de marketing

Prin prezența sa pe piață întreprinderea intră într-un ansamblu de relații prin intemediul cărora își
orientează și finalizează activitatea economică.
Sistemul de relații care se formează între întreprindere și celelalte componente ale mediului
de marketing este constituit din:„
– relații de piață ale î ntreprinderii;
– relații de concurență;
– relații de parteneriat și cooperare;
– relații preferențiale.”32
Relațiile de piață ale unei copanii au drept obiect principal „vânzarea -cumpărarea de bunuri
materiale și/sau servicii, atragerea de resurse financiare suplimentare, atragerea de forțe de
muncă,” 33vizând toate componentele pieței, piața bunurilor materiale și serviciilor, a capitalurilor
și a forței de muncă.
Caracteristicile prin eterogenitate ridicată, relațiile de piață ale întreprinderii se pot clasifica după
mai multe aspecte: „
– obiectul relațiilor (de vânzare -cumpărare, de transmitere mesaje și informații);
– profilul agenților de piață (c u furnizorii și prestatorii de servicii, cu beneficiarii și
cu instituții și organisme de stat);
– frecvența lor (permanente, periodice sau ocazionale);
– gradul de concentrare a lor ( relații concentrate și relații dispersate).”34
Relațiile de concurență sunt relații de confruntare:
– relații de concurență directă (între companiile ce realizează produse/servicii
similare pentru satisfacerea acelorași nevoi);

32 Thomas Michael J. – Manual de marketing, Editura Codecs, București, 1998, p.253
33 Balaure V – op. cit. p. 152
34 Monica Paula Flităr – op.cit. p. 45

18
– relații de concurență indirectă (între companiile ce oferă produse sau servicii
diferite pentru satisfacerea unor nevoi diferite).
Relațiile dintre întreprinderile concurente, desfășurate în condițiile respectării legislației în
vigoare, constituie concurența loială, existând însă și situații în care își fac propriile avantaje prin
încălcarea legii. Se disting următoarele forme de concurență neloială: „
– utilizarea prețurilor de dumping;
– concurența parazitară;
– concurența ilicită;
– denigrarea concurenților.”35
Relațiile de parteneriat și cooperare sunt „mai mult o formă de desfășurare de piață și se
desfă șoară atât de către beneficiari, cât și cu furnizorii de echipamente, intermediarii de piață,
instituțiile de formare a cadrelor, agențiile de influențare a pieței și personalul intern.”36
Relațiile preferențiale , sunt considerate ca fiind un mijloc de întă rire și extindere a pieței, și în
același timp și o strategie de marketing specifică companiei. Elementul cheie în promovarea
relațiilor preferențiale îl are segmentarea pieței pe baza unor criterii cum sunt veniturile și etapa
din ciclul de viață în care se află produsul/serviciul.
Tipologia relațiilor de piață ale firmei
– Obiectul relațiilor:
 relații de vânzare -cumpărare
 relații de transmitere/ recepție de informații și mesaje
– Profilul agenților de piață:
 Relații cu furnizorii și prestatorii de servicii
 Relații cu beneficiarii
 Relații cu instituții și organisme de stat
– Frecvența relațiilor:
 Relații permanente
 Relații periodice

35 Anghel L. – Marketing, Editura ASE, București, 2000, p. 273
36 Payne A. – The Essence of Services Ma rketing, Editura Pretince Hall International, 1993, p.182

19
 Relații ocazionale

– Gradul de concentrare a relațiilor:
 Relații concentrate
 Relații dispersate
Clienții – nucleu al micromediului de marketing
Tipuri de relații cu clienții
În cartea, Cum să vinzi inteligent, Keith Dugdale analizează felul în care se poate măsura
relația dintre vânzător și client și cum se poate mării gradul de încredere al acestei relații.
Pentru a realiza și a păstra relații profunde și pline de succes, primul lucru pe care agenții
de vânzări trebuie să îl facă e să înteleagă perspectiva cumpărătorului. Dacă înțeleg sentimentele
pe care le au clienții atunci va putea într -o mare măsură să:„
 Să se asigure că deți ne în fiecare categorie a portofoliului un număr suficient
de mare de cumpărători pentru a minimiza riscul și a maximiza oportunitățile pentru succesul de
scurtă și lungă durată;
 Să planifice strategia generală pentru fiecare cumpărător într -o manieră mai
eficientă;
 Să decidă ce anume să spună și să întrebe la următoarea interacțiune cu un
client specific în scopul de a îmbunătății relația.”37
Keith Dougdale și Davin Lambert identifică patru tipuri de relații cu clienții și anume:
a) Sociale
b) Ad-hoc
c) Tehnice
d) Parteneriat
Relațiile sociale. Aceste relații încep de cele mai multe ori într -un mediu social printr -o
întâlnire neprevăzută, urmând ca mai apoi să i se adauge o componentă de afaceri. În relațiile de
acest fel vânzătorul îndrăgește clientul și au interese co mune. Conversația dintre vânzător și client
este destul de superficială, desfășurată de cele mai multe ori într -un cadru public, nu suficient de

37 Keith Dougdale , David Lamberd, Cum să vinzi inteligent , București, Editura Curtea Veche, 2014., p 59

20
potrivit pentru discuție de afaceri mai serioasă. În acest tip de relație clientul este cel care
controlează di scuția.
Avantajele acestui tip de relație:
Este plăcută atât de vânzător cât și de client, întreținerea este accesibilă și este privită ca o scăpare
față de relațiile din mediul de afaceri clasic. Deasemenea „îi poate oferi clientului ceva ce el nu
poate primi din altă parte, cum ar fi bilete de intrare la un eveniment popular, iar acesta poate fi
recunoscător pentru astfel de servicii.”38
Dezavantajele acestui tip de relație:
Șansele de a dobândi un contract sunt minime, iar o altă persoană îți poate lua f oarte ușor locul în
care te situezi datorită faptului că e mai deschisă, plăcută, sau sociabilă. Există un rist destul de
ridicat ca să primească și alte oferte. În cazul în care se ajunge la încheierea unui contract, clientul
are așteptări cu privire la r educeri.
Relațiile ad -hoc. În acest tip de relație contractele sunt schimbătoare și nu sunt consistente.
Clienții îi consideră pe vânzători doar ca fiind niște simple persoane care pot îndrepta o situație
atunci când este necesar și apelează la ei doar în momentul în care nu mai au alte variante. Clientul
este cel care controlează relația.
Avantajele acestui tip de relație:
Pe parcursul interacțiunii nu trebuie depus foarte mult efort. Realizarea unui contract reprezintă o
surpriză plăcută deoarece nu a fo st inclusă în buget.
Dezavantajele acestui tip de relație:
Clientul nu este fidel. Contractele sunt urgente și pun o presiune destul de mare pe angajații firmei
deoarece aceștia nu pot descoperii strategia pe termen lung a clientului și nici nu știu care s unt
nevoile lui următoare.
Relațiile tehnice. „Sunt în general reactive: cumpărătorul achiziționează cunoștințe,
expertiză sau calitatea unui produs. Poate exista un flux continuu al contractelor, însă nu există o
conexiune profundă la nivel personal. Într-adevăr cumpărătorii ar putea simții că dialogul cu
vânzătorul este dificil sau plictisitor atâta timp cât acesta vorbește doar despre chestiuni legate de
afaceri.”39

38 Keith Dougdale, David Lamberd, op. cit, p 62
39 Ibidem., p 65

21
Clienții îi observă pe vânzători ca pe o variantă pe care o au la dispoziție, fapt ce îi fac pe aceștia
să controleze relația.
Avantajele acestui tip de relație:
Este o relație care poate fi întemeiată cu destul de mare ușurință, mai ales atunci când prestigiul
firmei prezintă încredere în ochii clientului. Atât clientul cât si vânzătorul s e simt în largul lor și
răspund în amănunt la orice întrebare.
Dezavantajele acestui tip de relație:
Prețul poate fi un dezavantaj deoarece este un element foarte important în diferențierea ofertelor.
Din cauza faptului că loialitatea clientului este scăzu tă, ofertele trebuie reformulate des, deoarece
sunt observate ca un bun de consum.
Relațiile de parteneriat. Este cea mai avantajoasă categorie atât pentru client cât și pentru
vânzător. În această relație clientul cere sfaturi vânzătorului și din domenii ce nu țin de ramura lui,
îl pune să facă ceea ce își imaginează că un vânzător ar putea să facă, îi apreciază opiniile, ideile,
chiar dacă nu întotdeauna știe răspunsul la o anumită problemă.
Este o relație personală, strategică, deoarece clientul îl cump ără defapt pe vânzător, are încredere
în potențialul lui, în recomandările pe care acesta le face. Nu ia hotărâri înainte de a se sfătui. Este
fericit atunci când îi recomandă și alte persoane, fie din interiorul sau exteriorul firmei din care
vânzătorul f ace parte, pentru că relația dintre ei este suficient de solidă încât vânzătorul nu -și face
griji cu privire la orice riscuri.
Este o relație de egalitate, condusă atât de client cât și de vânzător.
Avantajele acestui tip de relație:
Este solidă, bazată p e loialitate și sinceritate.
Vânzătorul se implică încă de la început, atunci când clientul analizează eventualele decizii. Astfel
se economisește timp, trecând peste anumiți pași în procesul de vânzare și selecție. Este o relație
în care toți au de câștig at, în care clientul face recomandări, iar prețul este foarte rar supus la
negociere.
Dezavantajele acestui tip de relație:
„Construirea și menținerea unei astfel de relații poate consuma timp. Necesită energie personală.
Timpul și energia investite nu sunt răsplătite în mod direct și imediat. Vânzătorul trebuie să aibe

22
deprinderi din afara ariei personale pentru a fi în măsură să dezvolte și să mențină astfel de
relații.”40
Vânzătorul trebuie să își respecte clientul și să pună sentimente, chiar dacă personalitatea lor nu
este compatibilă în totalitate.
Piața – componentă esențială a mediului de marketing
În structura mediului la care se raportează firma, piața deține rolul și locul principal. Ea este
conectată la toate componentele micromediului și macromediului de marketing.
În cadrul pieței se răsfrâng majoritatea mișcărilor intervenite în structurile acestor componente ale
mediului de marketing cum ar fi, intercondiționarea dintre evoluția pieței și dezvoltarea
tehnologică, mobilitatea socio -profesională a populației, gradul de ocupare a forței de muncă,
modificările climatului politic.
Relația dintre firmă și piață, se înscrie ca element de referință al oricărei activități economice, atât
în etapa prealabilă a elaborării activităților cât și în etapa stabilirii dimensiunilor și structurilor
activității, respectiv în desfășurarea ei concretă, ulterior în procesul final al verificării rezultatelor
în care această actvitate a fost materializată, piața servind ca sursă de informații.
Complexitatea relațiilor cu exteriorul
Firma are un agent economic cu un anumit tip de profil, dar oricare ar fi acesta mediul în care
funcționează și la care firma urmează să se raporteze are o arie întinsă și o structură complexă.
Piața este o componentă cu o importanță primordială, o zonă imediată de contact, iar spațiul de
existență al firmei este cu mult mai larg.
Interpretând ansamblul raporturilor cu mediul exterior, firma ni se înfățișează ca un sistem
de tip evoluționist, deschis, capabil de perfecționare printr -un proces de adaptare continuă. Între
componentele unui astfel de sistem, mediul ocupă un loc principal, obiectivele, intrările,
răspunsurile, controlul, toate având ca punct de plecare mediul î n care funcționează întreprinderea.
Relațiile firmei cu exteriorul face posibilă clasificarea lor după mai multe criterii. Astfel se
obțin relații directe și indirecte, de colaborare și concurență, prin intermediul banilor sau fără

40 Keith Dougdale, David Lamberd, op. cit. , p 72

23
intermediul acestora, cu persoane fizice sau juridice, cu agenți economici sau cu instituții,
organizații și asociații, permanente sau ocazionale, etc.
Dintre relațiile enumerate mai sus, două au o importanță importantă pentru activitatea și
performanțele firmei: relațiile dire cte de piață și relațiile de concurență.
Relațiile directe de piață
Majoritatea contactelor firmei cu exteriorul se localizează în sfera pieței. Firma apare pe piață în
dublă calitate: de beneficiar (cumpărător) și de ofertant (vânzător), manifestându -se diferit în
funcție de dimensiunile, amplasamentul, vechimea și alte caracteristici ale firmei.
Relațiile directe de piață se clasifică după mai multe criterii:
– Obiectul relațiilor: relații de vânzare -cumpărare și relații de transmitere de informații și
mesa je
– Profilul agenților de piață: relații cu furnizorii, cu prestatorii de servicii, cu beneficiarii, cu
intermediarii, etc.
– Frecvența relațiilor: relații permanente, periodice și ocazionale
– Gradul de concentrare a relațiilor: relații concetrate sau dispersa te
Relațiile de concurență
Relațiile de concurență pot fi asociate relațiilor de piață, întrucât intervin agenții de piață. Spre
deosebire de acestea, relațiile de concurență sunt indirecte, ceea ce nu presupune că ele au o
influență nesemnificativă asupra activității firmelor implicate în astfel de relații.
Duritatea relațiilor de concurență și consecințele acestora se află în strânsă legătură cu raporturile
în care se află cererea și oferta pe piață.
Acestea pot lua aspectul „diferitor forme în funcție de numărul și forța competitorilor, de
elementele competiției : noutăți,modele, prețuri, facilități.”41
În practică, se cunosc o serie de forme neloiale ale competiției dintre agenții de piață:

41 Ilie Băbăiță, Alexandrina Duță, – Pieță și prețuri, Editura de Vest, Timișoara, 1995, p. 14 -20

24
– Concurența parazitară, creând confuzie în rândul cumpărătorilor , prin folosirea unor
însemne, imitarea unor modele, elemente ale mărcilor acestora, etc
– Sustragerea de la obligațiile fiscale sau de altă natură, în urma cărora se obțin nejustificat,
costuri mai mici decât ale concurenților
– Denigrarea concurenților prin lansarea unor zvonuri sau informații false în legătură cu
produsele acestora
– Vânzarea sub costuri (dumping) în vederea eliminării de pe piață a concurenților.
Crearea unui climat de încredere
Vânzătorul și clientul sunt priviți ca doi adversari având preocupări total diferite.
Vânzătorul vrea: „să -și vândă toată cantitatea de produse; adesea constituită dintr -un singur
produs, sau din produse similare; la prețul cel mai ridicat posibil; cât mai repede; cât mai aproape
de sediul său.”42. Pe cealaltă part e, clientul vrea: „Să cumpere în cantități mici; diverse produse,
uneori foarte diferite; la prețul cel mai scăzut și de calitatea cea mai bună; în timp, în funcție de
nevoile sale; cât mai aproape de sediul său.”43.
Între vânzător și cumpărător nu se va în cheia nici o vânzare dacă nu există un anumit stadiu de
încredere. Vânzătorul trebuie să țină într -o stare bună legătura dintre el și client pentru a transforma
neîncrederea acestuia într -o încredere dobândită prin calitățile pe care le are.
Climatul de î ncredere, este o împrejurare absolut necesară oricărei tranzacții și legături
durabile, el nu apare din coincidență, ci se creează și se încheagă pe tot parcursul vânzării. Buna
dispoziție a vânzătorului nu este de ajuns. Clientul, care a fost amăgit de ma i multe ori, este normal
să se îndoiască de tot felul de susțineri ale vânzătorilor care depășesc cu mult realitatea și de
promisiuni care nu au fost respectate.
Orice activitate de achiziționare cuprinde teamă și îngrijorare. Vânzătorul trebuie să stabile ască
o ambianță de încredere și să -l liniștească pe client. Este esențial ca el să creadă în aptitudinile
sale, apoi încrederea în sine va veni odată cu reușitele dobândite. Pentru a avea succes într -o
afacere nu trebuie să existe dezinteres, nesiguranță, indiferență. Munca unui vînzător nu se bazează

42 George Butunoiu, Tehnici de vânzare , Ediția a II -a, București, Editura All, 1995 ., p 48
43 Ibidem, p 48

25
în a îi informa pe clienți, ci de a le stârni interesul. Dacă ne lametăm strict la informare, riscăm ca
aceștia să fie reticienți la propuneri, să mărturisească ca nu îi interesează oferta sau că ceea ce le
puteți oferi nu corespunde cu așteptările lor.
Vânzătorul trebuie să se comporte ca un profesionist încrezător în firmă și în produsele ei, sigur
pe el și pe organizația pe care o reprezintă, având priceperea de a apăra produsele sau firma, acest
lucru fiin d sesizat plăcut de către client.
Încă o regulă importantă este fermitatea. Această atitudine calmează clientul, deoarece știe că
nu se folosesc trucuri, favoruri, sau alte lucruri de care doar unii profită. „Din punct de vedere
psihologic, fermitatea se p lătește. Intransigența insuficientă riscă să fie contraproductivă. Se pot
face, uneori, anumite concesii pentru un client care ar face un efort deosebit pentru promoție, dar
nu trebuie să se răsfrângă decât asupra condițiilor de plată, apreciind corect imp actul lor asupra
bugetului firmei”44.
Respectarea cuvântului dat îi face vânzătorului o reputație bună, atrage clienți. Un vânzător
credibil își va respecta angajamentele în termenul de livrare.
Pentru a crea un climat de încredere, vînzătorul trebuie să -și adapteze limbajul în funcție de fiecare
client. Dacă acesta nu este familiarizat cu limbajul de specialitate nu va reuși decât să complice
lucrurile. Cel mai eficient lucru este să inițieze un dialog care să îl apropie de client, deoarece mai
bine faci lu cruri simple și de folos decât să ne complicăm. Vânzătorul trebuie să -și adapteze
limbajul în funcție de nivelul de inteligență al clientului, lucru care nu este foarte ușor, pentru că
nu întotdeauna poți explica în cuvinte simple un lucru mai complicat.

44 Marc Corcos, Tehnici de vânzare efic iente , Buc urești, Editura Polirom, 2008 , pp 81 -83

26
CAPITOLUL III
Studiu de caz – Asociația pentru Promovarea Afacerilor în România

3.1. Prezentarea APPAR

Asociația pentru Promovare a Afacerilor din România este un ONG, „înființat din anul
2005, certificat pentru formarea profesională și cu experiență în cooperarea transfrontalieră.
APPAR ajută antreprenorii să -și sporească competitivitatea și valoarea adăugată creată de ei: baza
nostră de cunoștințe despre spiritul antreprenorial și competența în educație este vastă, ceea ce va
contribui la crearea cur riculum -ului și instruirilor.
Asociația este formată dintr -o echipă tânără de profesioniști pasionați care credem că fără
antreprenori nu se poate construi o societate dezvoltată, de aceea dorim să susținem IMM -urile pe
care le admirăm datorită riscului pe care și -l asumă și datorită faptului că încearcă și construiesc.
Ne ocupăm de implementarea a mai multor proiecte finanțate prin proiecte europene
precum:
– CRITBIZ, despre care am ales să fac si studiul cercetării acestei lucrări
Credem în idei creative și în atitudinea de a schimba lumea în bine. Am înființat programul de
dezvoltare antreprenorială CRITBIZ pentru a genera o schimbare de perspective în lum ea
antreprenoriatului românesc.
Misiunea programului CRITBIZ este dezvoltarea strategică a ecosistemulu i antreprenorial din
regiunea Nord -Vest (județele Bihor, Bistrița -Năsăud, Cluj, Maramureș, Sălaj și Satu Mare) în
sectoarele industrii creative și IT prin crearea unei rețele de colaborare profesionale și comunități
de suport. Pentru aceasta, ne vom ocupa de formarea antreprenorială a minimum 400 de
participanți din regiune și prin alegerea a 48 planuri de afaceri sustenabile spre finanțare cu max.
40.000 Euro.
Principiile care definesc programul CRITBIZ: inovare socială, egalitate, accesibilitate,
sustenab ilitate și utilizarea eficientă a resurselor. Prin înființarea unor întreprinderi noi, inovative,
contribuim împreună la creșterea economică a regiunii, la crearea unor noi locuri de muncă, la

27
includerea tinerilor, șomerilor și a tuturor persoanelor intere sați de antreprenoriat, la promovarea
antreprenoriatului feminin, și la protecția mediului prin dezvoltare durabilă – astfel generăm
schimbare de perspective.
Industrii creative: acele activități economice, care se ocupă de generarea sau exploatarea
cunoșt ințelor și informației (crearea de valoare economică (profit) prin proprietate intelectuală).
Alternativ, sunt denumite industrii culturale sau domenii ale economiei creative: publicitatea,
arhitectura, arta, meșteșugurile, design -ul, moda, filmul, muzica, artele scenei, editarea
(publishing), cercetarea și dezvoltarea, software -ul, jocurile și jucăriile, TV & radio, jocurile video.
Tehnologia informatiilor si telecomunicatii: este tehnologia necesară pentru prelucrarea
(procurarea, procesarea, stocarea, co nvertirea și transmiterea) informației, în particular prin
folosirea computerelor pe multiple domenii legate de date și informații, cum ar fi: procesoare,
calculatoare, hardware și software, limbaje de programare, structuri de date și altele
(managementul datelor, construcția de hardware pentru calculatoare, proiectarea de software,
administrarea sistemelor informaționale).
– Diaspora – 40 000 motive să devii antreprenor
Asociația pentru Promovarea Afacerilor în România (APPAR) și Fundația LAM Ilieni vor
implementa împreună proiectul 40.000 de motive să devii antreprenor în România, selectat spre
finanțare (cu 99 de puncte) în cadrul apelului de proiecte Diaspora Start Up.
Proiectul are o valoare totală de 9,134,198.41 lei și vizează încurajarea antreprenoriat ului și
ocupării pe cont propriu prin susținerea înființării a 32 de întreprinderi cu profil nonagricol în zona
urbană, în regiunile Centru și Nord -Vest, în cadrul unei scheme de antreprenoriat dedicate
cetățenilor români care trăiesc în Ungaria și doresc să revină în țară pentru a lansa propria afacere.
– DLI-DIOSIG
Programul DLI -DIOSIG – Dezvoltare Locală Integrată în Comuna Diosig, este un program de
încurajare și stimulare a intervenției în domeniul ocupării forței de muncă prin activitatea
Susținerea ant reprenoriatului în cadrul comunității, inclusiv a ocupării pe cont -propriu,
Subactivitatea Acordarea de subvenții (micro -granturi) pentru înființarea de noi afaceri

28
implementat de către Comuna Diosig prin intermediul Asociației pentru Promovar ea Afacerilor în
România – APPAR
În cadrul Programului va fi organizat și derulat un concurs de planuri de afaceri în vederea
selectării de 25 planuri de afaceri elaborate de membrii grupului ținta în valoare de 25.000 de euro
/ plan de afaceri / firma.
– YES – PROIECT TR ANSFRONTALIER
Programul de antreprenoriat YES împărtășește urmatoarele elemente principale: predă
abilitățile antreprenoriale, oferă oportunități pentru tineri să aplice abilitățile nou dobândite, oferă
mentorat întreprinzătorilor locali și încurajează oportunitățile de relaționare care ajută la schimb
de idei unde tinerii să inoveze și să își dezvolte abilitățile antreprenoriale.
Prin crearea unei strategii integrate de dezvoltare, oferim o bază pentru viitoarele acțiuni
specifice care vizează îmbunătăț irea pieței forței de muncă. Datorită testului de competență on –
line, vom cunoaște abilitățil e și cunoștințel e grupului țintă pe această temă și putem adapta
curriculum astfel încât să se potrivească nevoilor acestora.
De asemenea, vom oferi îndrumări met odologice pentru a ajuta profesorii participanți să învețe
instrumentele de formare eficientă a antreprenoriatului. Testarea calitativă a curriculum -ului va fi
efectuată pe parcursul unui curs online și al sesiunilor de formare intensivă pe simulare de 3 z ile
(24 de ore), în care elevii români și maghiari pot învăța în limba lor maternă și în grupuri mixte de
limbă engleză – în prezența profesorilor care vor primi parte practică a instruirii metodologice în
acest cadru.
Viziunea APPAR
Educarea în mod contin uu grupul -țintă și deasemenea să îi ținem la curent, să îi ajutăm să atragă
capital și să construiască relații, și ne străduim să îmbunătățim imaginea antreprenorilor în
societate.
Misiunea APPAR
Organizație civilă, a cărei misiune este să ajute (viitorii) antreprenori (din regiunea N -V și
Centru )* să -și crească competitivitatea și să sporească cantitatea valorii adăugate produsă de
aceștia.

29
Credem că întărirea încrederii în afaceri și utilizarea eficientă a resurselor locale ajută a dezvoltarea
comunității, a cărei sprijinire ne -am asumat.
Obiectiv general
Dezvoltarea spiritului antreprenorial și cresterea abilităților antreprenoriale ale persoanelor din
regiunile de dezvoltare Nord -Vest, Centru și Vest.
Analiza financiară

30

31
3.2. ANALIZA DE MARKETING
3.2.1. Micromediul de marketing
3.2.1. 1. Clienții
Clienții Asociației sunt persoanele interesate de antreprenoriat, persoanele care doresc
consiliere în formarea profesională, cât și persoanele care doresc să participe la cursuri autorizate
sau să beneficieze de scriere proiecte europene.
Credem în idei creative și în atitudinea de a schimba lumea în bine. Am înființat programele
de dezvoltare antreprenorială pentru a genera o schimbare de perspective în lumea
antreprenoriatului r omânesc prin descoperirea și educarea talentelor și prin crearea unei comunități
de suport bazate pe expertiză și pe voința de a face diferența.
Pentru a vedea cum sunt clienți noștri, folosim atât metode cantitative (instrumentul folosit
fiind chestionaru l), cât și calitative (interviuri cu clienții). Chestionarul este un instrument potrivit
pentru analiza satisfacției clienților, deoarece administrarea acestuia și analiza datelor culese se
poate realiza cu ușurință, în comparație cu alte instrumente. De obicei chestionare la dăm clienților
la finalul cursurilor de formare. Ulterior, pe baza rezultatelor obținute la chestionarul aplicat, se va
încerca îmbunătățirea percepțiilor clienților față de serviciile oferite
3.2.1.2. Concurenții
ASOCIATIA EXCELSIOR PENTRU EXCELENTĂ ÎN EDUCAȚIE – își propune să încurajeze și să
susțină excelența, având ca obiectiv principal formarea viitorilor lideri pe mai multe paliere
sociale, printre care se pot enumera: formarea viitorilor lideri pe mai multe paliere sociale și
profesionale, încurajarea spiritului anteprenorial, promovarea grijii față de natură, respectarea
drepturilor omului .
ASOCIATIA INCEPTUS ROMANIA – este formată dintr -o echipă de tineri profesionisti si voluntari
responsabili cu competente relevante in domen iul fondurilor nerambursabile, antreprenoriat si
organizare cursuri de formare profesionala, care prin activitatea desfasurata aduc valoare adaugata
mediului in care activeaza.
CONSILIUL NATIONAL AL INTREPRINDERILOR PRIVATE MICI SI MIJLOCII DIN
ROMANIA – Consolidează capacitătea administrativă și instituțională și menținerea
reprezentativității naționale a organizației; Promovează și protejarea intereselor IMM -urilor la

32
nivel local, regional, național și international; Dezvoltă un portofoliu de acțiuni și proiecte
finanțate din fonduri nerambursabile și/sau din fonduri proprii, care să sprijine dezvoltarea
antreprenoriatului la nivel național și să faciliteze educația, accesul la finanțare, accesul la piețe și
internaționalizare
SC International Know -How Ce nter SRL – centru de pregatire profesionala a adultilor autorizat de
Ministerul Educatiei si de Ministerul Muncii prin Autoritatea Nationala pentru Calificari .”45
3.2.1.3. Personalul
Asociația pentru Promovarea Afacerilor în România are un număr de 30 de angajați, fiind
repartizați în funcție de proiectele în implementare.

Fotografie realizată de către autor

45 http://rove.ro/ – accesat la 21.07.2019 VicepreședinteManager
proiect
Manager
financiar
Resurse
umaneMarketingExperți

33

3.2. Macromediul de Marketing
Mediul economic este influențat de:
 Dezvoltarea serviciilor e -guvernare, pentru reducerea sarcinilor administrative și a
costurilor inutile ale IMM -urilor;
 Creșterea PIB -ului în ultimii ani;
 Accelerarea ritmului de creștere a salariului minim din 2017, fară o consultare publică,
lovește industriile creative, serviciile, industria ușoară, turismul și alte sectoare de
activitate.
 Reducerea șomajului in rândul populației tinere, cu vârsta până în 25 de ani, de la 24% în
prezent, la sub 3%;
 Rata inflației la un nivel record în ultimii 5 ani (5,2% în luna martie 2018);
 Infrastructură slab dezvoltată.
Mediul tehnico-științific este influențat de:
Asociația a pus accent pe tehnologie astfel dispunând de calculatoare performante ,
videoproiectoare, ta blă smart, sălile de curs dotate cu videoproiectoare, GoPro -uri,etc.

 Dezvoltarea într-un ritm foarte accelerat a tehnologiei;
 Influența automatizării și a inteligenței artificiale asupra eficientizării afacerilor;
 Dezvoltarea softurilor interne , platformelor e -learnig;
 Dezvoltarea site -urilor, aplicațiilor.
 Decalajele nefavorabile întreprinderi

Mediul politico -legis lativ este influențat de:
 Restricțiile impuse de Uniunea Europeană;
 Sistemul bicrocratic;
 Apariția ordonanțelor de urgență;
 Alte linii de finanțare care îngreunează infrastructura .

34

3.3. MIXUL DE MARKETING
3.3.1. Produsul
Pachetul de servicii oferite de Asociație sunt:
 Cursuri formare profesioală – Proiect Critbiz
 Cursuri pompieri voluntari – Priect ROHU 10
 Cursuri de antreprenoriat pentru liceeni – ROHU 382
 Program de încurajare și stimulare a intervenției în domeniul ocupării forței de muncă prin
activitatea Susținerea antreprenoriatului în cadrul comunității, inclusiv a ocupării pe cont –
propriu, Subactivitatea Acordarea de subvenții (micro -granturi) pentru înființarea de noi
afaceri implementat de către Comuna Diosig
 Cursuri formare profesională p rin plantformă e -learning – 40000 MOTIVE SĂ DEVII
ANTREPRENOR
 Cursuri organizare evenimente
 Scriere proiecte Start -Up Nation
3.3.2. Preț
Cursurile oferite de noi au titlu gratuit, ceea ce prezintă un avantaj față de concurență.
Scrierea proiectelor Start -up Nation sunt contracost în funcție de dificultatea proiectului și de
cerințele clientului.
3.3.3. Plasare
Majoritatea serviciilor oferite sunt prestate la sediul nostru, Oradea, str. Mihai Eminescu, nr. 25/A,
jud. Bihor.

35

Fotografie realizată de c ătre autor

3.3.4. Promovare
Activitatea de marketing este foarte activă în cadrul Asociației , deoarece în fiecare proiect avem
personalul delegat cu a ceastă activitate care implementează o serie de campanii de promovare.
Promovarea Asociației se identifică prin următoarele activități:, prezența în mediul online prin
canalele de social media și site propriu, canale de video sharing (Youtube), colaborări cu parteneri ,
materiale publicitare.

36
3.3.5. Personalul
Asociația pentru Promovarea Afacerilor în România are un număr de 30 de angajați, fiind
repartizați în funcție de proiectele în implementare.
3.3.6. Procesul
Pentru a beneficia de serviciile oferite, fiecare client trebuie să parcurgă un proces, astfel acesta
trebuie să participe la cursurile de formare antreprenorială din cadrul programului ăentru a putea
participa la concursul planurilor de afaceri.
Pentru a finaliza un program de de formare profesională fiecare c lient trebuie s ă acumuleze un
anumit număr de prezențe în funcție de cerințele fiecărui program de formare antreprenorială .

37
CAPITOLUL IV. CERCETARE DE MARKETING PRIVIND ANALIZA
MICROMEDIULUI DE MARKETING

În această lucrare de disertație voi analiza clienții microîntreprinderii, respectiv cercetarea
va ajuta atât tinerii antreprenorii absolvenți ai cursului CRITBIZ cât și mentorii care îi ajută pe
aceștia la o mai bună implementare a planului de afaceri.
În primul capitol voi analiza sect orul antreprenorial în domeniul creativ și inovator din
Regiunea Nord -Vest, iar în a doua parte a cercetării voi intra în detaliu și cu ajutorul focus -grupului
adresat firmelor din regiune voi sublinia caracteristicile generale ale intreprinderilor în aces te două
domenii.
Proiectului CRITBIZ derulat de Asociația pentru Promovarea Afacerilor în România –în
parteneriat cu Camera de Comerț și Industrie Bihor – CCIBH și Grupul PONT. Proiectul intitulat
STARTUPPLUS.RO este cofinanțat din Fondul Social European p rin Programul Operațional
Capital Uman 2014 -2020, axa prioritară 3. Locuri de muncă pentru toți, obiectiv specific 3.7
Creșterea ocupării prin susținerea întreprinderilor cu profil non -agricol din zona urbană, contract
POCU nr 82/3/7/104053.
Pentru a determina cele mai eficiente căi de promovare am realizat două cercetări, o
cercetare calitativă și anume focus -grup, și una cantitativă reprezentată prin analiza datelor
secundare.
Ancheta reprezintă „o metodă de culegere a datelor primare folos ind un chestionar
administrat unui eșantion reprezentativ de respondenți.”46 Deasemenea „succesul unei cercetări
realizate folosind ancheta ca metodă de cercetare depinde în mod esențial de calitatea
chestionarului utilizat în colectarea datelor, de modul în care a fost constituit eșantionul, de modul
în care chestionarul a fost a dministrat, precum și de calitatea răspunsurilor oferite de
respondenți.”47
Deasemenea, focus grupul este „o metodă de cercetare care constă în derularea unei discuții
condusă de un moderator specializat într -o manieră nestructurată și naturală cu un grup mic de
respondenți, cu scopul de a obține informații prețioase rezultate din discuțiile derulate în cadrul
grupului pe teme de discuție ce prezintă interes în contextul cercetării.”48

46 Iacob Cotoiu, Cercetă ri de marketing , Editur a Uranus, București, 2002, p 261
47 Adela Popa, Cercetări de marketing , Oradea, Editura Universității din Oradea , 2013, pp 57 -58
48 Ibidem , P 48

38
4.1. Cercetare cantitativă – Analiza datelor secundare
4.1.1. Introducere
În această parte a analizei voi prezenta date statisticile privind activitatea economică a
întreprinderilor din sectoarele creative și IT din regiunea Nord -Vest, comparându -le cu indicatori
referitoare la întreaga populație a întreprinderilor.
4.1.2. Scopul cercetării cantitative
Pe tot parcursul raportului voi urmări o perspectivă longitudinală, Caracteristicile activității
antreprenoriale în domeniile creative și IT , respectiv creșterea numărului întreprinderilor din
sectoarele creative și IT.
4.1.3. Obiectivele cercetării cantitative
 Obiectivul analizei este explorarea mediului economic mai larg și astfel punerea în context
a activității antreprenoriale în domeniile specificate în proiect pentru viitorii antreprenori .
 Investiga rea numărul și densita tea întreprinderilor în sectoarele țintă la nivel de județe și
unități administrative, precum și indicatoarele de performanță în diferite subdomenii.
4.1.4. Tipul cercetarii
Anal iza datelor secundare este utilă in definirea problemei de cercetare si in dezvoltarea unei
abordari a acesteia. Inainte de a identifica datele primare de care este nevoie, cercetatorul trebuie
sa analizeze datele secundare relevante .
4.1.5. Analiza și interpretarea datelor pe baza stati sticilor oficiale
Obiectivul analizei este explorarea mediului economic mai larg și astfel punerea în context a
activității antreprenoriale în domen iile specificate în proiect. Voi investiga numărul și densitatea
întreprinderilor în sectoarele țintă la niv el de județe și unități administrative, precum și
indicatoarele de performanță în diferite subdomenii. Datele provin din evidența Oficiului
Național al Registrului Comerțului.

39
Tabel 1. Numărul și ponderea firmelor active în domeniile creative și IT în regiunea Nord -Vest
2009 2016 Creștere 2009 –
2016
% Nr. firme % Nr. firme %
Industrii
creative 4261 5,5 5206 6,6 22,2
IT 2684 3,4 3469 4,4 29,2
Industrii
creative + IT 6945 8,9 8675 11,0 24,9
Total 77917 100,0 79014 100,0 1,4

În 2016 în regiunea Nord -Vest au fost înregistrate în total 79014 firme active (Tabelul 1) dintre
care 8675, adică 11,2 la sută aparțin domeniilor creative (6,6%) și IT (4,4%). Cu toate că numărul
total al întreprinderilor nu a crescut semnificativ în ultimii 7 ani (doar cu 1 ,4%) în industriile vizate
în proiect s -a înregistrat o creștere spectaculoasă de aproximativ 25%. Aceste schimbări
semnalează o tendință pozitivă în specializarea economică a regiunii – o pondere din ce în ce mai
semnificativă a firmelor aparțin 11 indust riilor care utilizează mai intens capitalul uman și produc
o valoare adăugată mai mare.
Tabelul 2. Numărul și distribuția firmelor active pe județe în domeniile creative și IT din
regiunea Nord -Vest (2009, 2016)
2009
Industrii
Creative % IT % Industrii
Creative+IT % Total %
Bihor 823 19,3% 552 20,6% 1375 19,8% 18925 24,3%
Bistrița –
Năsăud 262 6,1% 152 5,7% 414 6,0% 6696 8,6%
Cluj 2144 50,3% 1375 51,2% 3519 50,7% 28269 36,3%
Maramureș 485 11,4% 302 11,3% 787 11,3% 10983 14,1%
Sălaj 225 5,3% 136 5,1% 361 5,2% 5202 6,7%
Satu Mare 322 7,6% 167 6,2% 489 7,0% 7842 10,1%
Total 4261 100,0% 2684 100,0% 6945 100,0% 77917 100,0%

40
2016
Industrii
Creative % IT % Industrii
Creative+IT % Total %
Bihor 1007 19,3% 629 18,1% 1636 18,9% 18775 23,8%
Bistrița –
Năsăud 312 6,0% 180 5,2% 492 5,7% 6590 8,3%
Cluj 2797 53,7% 2016 58,1% 4812 55,3% 31363 39,7%
Maramureș 462 8,9% 292 8,4% 754 8,7% 9769 12,4%
Sălaj 263 5,1% 158 4,6% 421 4,9% 5041 6,4%
Satu Mare 365 7,0% 195 5,6% 560 6,5% 7476 9,5%
Total 5206 100,0% 3469 100,0% 8675 100,0% 79014 100,0%

Dacă ne uităm însă la datele la nivel de județ, se poate observa că majoritatea firmelor din
aceste domenii se concentrează în județul Cluj, densitatea acestora corelând puternic cu nivelul de
urbanizare a reg iunii, în special cu existența orașelor mai mari. Această concentrație a devenit și
mai accentuată în perioada măsurată, Clujul înregistrând o creștere net superioară al acestui
segment comparativ cu celelalte județe: numărul firmelor IT a crescut cu aproa pe 50 la sută, iar
cele din domeniile creative cu 30 la sută (Figura 1.). Singurul județ unde se pare că economia în
aceste domenii nu și -a revenit după criza financiară, este Maramureșul, unde numărul firmelor IT
și cele creative a scăzut cu 3,3, respecti v 4,7 la sută.

41
Datele despre anul înregistrării firmelor (Figura 2) reflectă bine schimbările survenite de –
a lungul perioadei de după 1989 în economia națională: lansarea economiei de piață în 1990, criza
economică de după schimbarea de regim între 1995 -2000, relansarea economică la începutul anilor
2000, criza financiară globală de după 2008 după care, începând din 2011 o creștere ușoară a
economiei. În această perioadă de după 2010 au fost înregistrate mai mult de 42 la sută dintre
firmele în domen iile selectate care funcționează și astăzi.

4.1.6. Concluzii în urma datelor secundare
 Creșterea industriilor creative si inovatoare semnalează o tendința pozitivă în
specializarea economică a regiunii
 Majoritatea firmelor din aceste domenii se concentrează în județul Cluj, densitatea acestora
corelând puternic cu n ivelul de urbanizare a regiunii.
 Singurul județ unde se pare că economia în aceste domenii nu și -a revenit după criza
financiară, este Maramureșul .

42
4.2. Cercetare cant itativă privind caracteristicile sociale ale antreprenorilor în sectoarele –
țintă și particularitățile lor față de profilul general al antreprenorilor -Chestionarul

4.2.1. Introducere
În cercetarea mea bazată pe analiz a datelor secundare din anchetă am comparat
caracteris ticile antreprenorilor din sectoarele delimitate de proiect cu profilul general al
proprietarilor/managerilor IMM din orașele mici din regiunea de dezvoltare Nord -Vest.
4.2.2. Scopul cercetării cant itative
Această cercetare va folosi ca sprijin pentru mentorii de specialitate a cursului de formare
antreprenorială care vor forma tinerii antreprenori pentru a intra pe piața munci cu o experiență
cât mai vastă.
Cercetarea a fost efectuată pentru a afla care sunt caracteristicile întreprinderilor din domeni ile
IT și creative, motivațiile care au stat la baza demarării unei afaceri, încastrarea socială a
antreprenoriatului, principalele probleme și posibilități de dezvoltare a afacerilor.
4.2.3. Obiectivele cercetării cant itative
Identificarea, descrierea și caracterizarea mediului antreprenorial pentru a oferi un
instrument practice pentru antreprenorii din domeniul IT și a industriilor creative (informații, date
empirice, paliere de sustenabilitate, business plan, identificarea și descrierea piețelor posibil e de
desfacere, liste de produse și servicii care pot fi/ar putea fi valorificate, analize comparate a
piețelor, analiza pieței de IT și IC).
Unul dintre obiectivele anchetei privind antreprenoriatul a fost evidențierea motivațiilor în
pornirea unei afacer i.
4.2.4. Tipul cercetării
Metoda de cercetare este de tip cantitativ și anume ancheta. Iar instrumentul de cercetare folosit
este chestionarul. “Ancheta presupune culegerea unor informații care sunt “furnizate” de către
purtătorii lor, utilizând ca instrument de culegere a datelor chestionarul. Informațiile pot fi obținute

43
fie pe cale orală, când respondenții sunt intervievați (față în față sau prin telefon) de către cercetător
sau persoane special instruite – operatori de interviu – sau pe cale sc risă (direct sau prin poștă).”49
4.2.5. Populația țintă și metoda de eșantionare
Ancheta a fost efect uată pe un eșantion de 182 de întreprinzători. Eșantionul este
reprezentativ pe întreprinderile mici și mijlocii cu personalitate juridică care funcționează în
orașele mici din regiunea Nord -Vest – pe următoarele variabile: mărime a firmei (pe baza
numărului de angajați), domeniul de activitate a întreprinderii (conform categoriilor principale ale
domeniilor de activitate ale economiei naționale) și distribuția la nivel de localitate. Orașele mari
(polurile naționale de creștere: Clu j-Napoca, Oradea și Baia Mare) nu au fost incluse în anchetă.
Selecția întreprinderilor care au fost cuprinse în eșantion s -a efectuat printr -o eșantionare simplă,
probabilistică, stratificată, conform variabilelor amintite mai sus, în baza evidenței Ofici ului
National a l Registrului Comerțului .
4.2.6. Ipotezele cercetării
H1: Majoritatea respondenților au considerat demararea unei afaceri ca o situație mai favorabilă
comparativ cu situația lor anterioară;
H2: Cei mai mulți respondenți au relații bune cu primăriile, firme de consultanță, centre de
promovarea afacerilor reprezintă resurse cu un posibil aport economic mai mare.
H3: În contextul trecerii prin criza financiară majoritatea antreprenorii au evaluat situația
economică ca fiind una grea .
4.2.7. Li mitele cercetării
L1: Cercetarea are în eșantion doar clienții micromediului de marketing
L2: Cercetarea este adresata antreprenorilor din domeniile creatice și IT
L3: O altă limită se referă la explorarea comparativă a mediului economic mai larg al acestei
regiuni și astfel punerea în context a activității antreprenoriale în domeniile specificate în proiect .
4.2.8 . Analiza datelor și interpretarea rezultatelor

49 Laura Cătălina Țimiraș – CERCETĂRI DE MARKETING, 2012, Bacău, p 56

44
Pe baza datelor comparative (Tabel ul 3) putem observa că în domeniile creative și IT
decalajul dintre sexe privind activitatea antreprenorială este semnificativ mai mică comparativ cu
celelalte sectoare: aproximativ 47 la sută dintre proprietari/manageri sunt femeie, comparativ cu
36 la sută înregistrată în eșantionul complet. Faptul că întreprinderile creative și IT operează într –
un segment al economiei bazat pe cunoștințe cu investiții primare în capitalul uman se reflectă clar
în frecvențele privind nivelul de educație a antreprenorilor. În acest sens se poate observa că în
sectoarele țintă persoanele care au studii superioare este de peste 72%, în timp ce în celelalte
sectoare este de doar 45,5%. Tendințe similare dar cu o amplitudine mult mai mică se contu rează
și dacă ne uităm la școlarizarea taților: proporția celor cu diplomă universitară sau postuniversitară
este de aproape 15 la sută. Dacă ne uităm la distribuția pe categoriile de vârstă se pare că există
diferențe minore, dar semnificative între cele două categorii: în ambele segmente mai mult de 60%
dintre antreprenori și manageri sunt de vârstă medie, peste 13% au peste 55 de ani dar ponderea
tinerilor în sectoarele țintă este semnificativ mai mare (25,5% comparativ cu 16,7% cât este media
generală). Așadar se confirmă ipoteza potrivit căreia în industriile inovatoare (targetate prin
proiect) tinerii ar fi într -o proporție mai mare. Fiind un sector cu mulți micro antreprenori și
freelanceri, cheltuielile intrării pe piață de obicei nu sunt prea mari, ceea ce permite tinerilor o
integrare rapidă și relativ ușoară pe piața serviciilor creative și IT. Datele arată că situația familială
a antreprenorilor nu corelează cu clasificarea sectorială a întreprinderilor propusă de proiect. Există
diferențe semnifi cative însă dacă ne uităm la naționalitatea întreprinzătorilor/managerilor: se pare
că în domeniile creative și IT proporția maghiarilor este semnificativ mai mică (9,8% vs. 14,1%).

45
Tabel 3. Datele socio -demografice ale antreprenorilor/managerilor din sectoarele
țintă comparat cu profilul general al antreprenorilor (procente)

După caracterizarea antreprenorilor/ managerilor în acest capitol voi trece la analiza acelor
întrebări care se referă la statutul juridic, mărimea și teritoriul de activitate al întreprinderilor – în
comparație sectorială propusă de proiect. În toate categoriile menționate majoritatea firmelor sunt
societăți comerciale pri vate cu capital integral autohton, ponderea societăților comerciale cu
capital mixt (privat și de stat), respectiv a celor private cu capital străin, este mult mai mică (2 -7
la sută). Cu toate acestea – așa cum era și de așteptat – volumul investițiilor st răine în sectoarele
creative și IT propuse spre finanțare în proiect este semnificativ mai mare, aproximativ 7,3 la sută
dintre firmele în aceste categorii având investitori străini. În schimb formele hibride de proprietate
sunt mai puțin răspândite în ace astă categorie (societate comercială cu capital mixt: privat și de
stat, respectiv străin și autohton).

46

Tabelul 4. Care este categoria de care aparține firma Dvs.? (%)

În ceea ce privește sfera de activitate a firmelor, diferențele sectoriale există per
definitionem, proiectul vizând în mod explicit finanțarea industriilor creative, a serviciilor de piață,
precum și firmele în domeniile de administrație, educație, sănătate și alte domeni i (tabelul 5 ).
Tabelul 5. Domeniile majore de activitate a firmel or (%)

În ambele categorii cele mai multe firme au fost îngresitrate ca S.R.L. -uri. Analizând distribuția
firmelor după forma juridică, nu am găsit nici o diferență semnificativă.

47
Tabelul 6 . Care este forma juridică a firmei Dvs.? (%)
Domenii creative și
IT Alte sectoare Total
S.R.L. 96,0 97,3 97,1
S.A. 2,0 1,7 1,8
S.N.C. 2,0 0,3 0,6
Altă formă juridică 0,0 0,7 0,6
Total 100,0 100,0 100,0

Dacă ne uităm la numărul mediu al angajaților pe firmă se poate constata că în general mai mult
de trei sferturi din firme sunt microîntreprinderi, 20,6% sunt întreprinderi mici și numai 2,1%
întreprinderi mijlocii. În sectoarele creative și IT mărimea firmelor în general este și mai mică,
proporția microîntreprinderilor în sectoarele propuse spre finan țare fiind de 90% față de media
generală de 77,3%.

Mai mult de un sfert dintre firmele studiate funcționează de mai bine de 18 ani, o altă treime are o
vechime de 3 -7 ani. Se poate constata că evoluția înregistrării firmelor urmărește schimbările

48
majore ale economiei intervenite după schimbarea regimului. În ceea ce privește întreprinderile
din sectorul țintă situația este semnificativ diferită: fiind vorba despre o categorie cu mai multe
start-up-uri creative, numărul întreprinderilor relativ mai tinere (3 -12 ani) este mai mare (Figura
8).

Majoritatea firmelor din eșantion – peste 87% – au fost construite de la bază, puține firme fiind
cumpărate de la altcineva sau au ajuns în regim de coproprietari după înființarea firmei. În acest
sens nu există diferențe dintre sectoarele creative + IT și celelalte sectoare. În ceea ce privește
timpul care s -a scurs între apariția ideii de afacere și înregistrarea concretă a firmei, datele arată că
în domeniile țintă această perioadă nu diferă de media gen erală.

49

O altă întrebare s -a referit la statutul pe piața muncii al intervievaților chiar înainte de înființarea
firmei și dacă experiențele premergătoare antreprenoriatului au fost valorificate într -un fel sau altul
în firma pe o dețin/conduc acum. La nivel general aproape trei sferturi dintre respondenți au fost
angajați cu normă întreagă înainte să intre în afacere, urmați de acei 16% care au desfășurat o
activitate independentă înainte de înființarea firmei și 3,9% dintre ei care erau studenți. În se ctorul
creativ și IT numărul salariaților era mai mică (68,8%) și mai mulți au fost cei care au înființat o
afacere pe parcursul sau imediat după terminarea studiilor (8,3%).

50
În ceea ce privește proveniența banilor (capitalului financiar) pentru demarare a afacerilor,
diferențele dintre sectoare sunt vizibile: în domeniul creativ și IT mai mulți bani pro vin din
economii personale (73,9 %) și mai puțin din altă parte (sprijinul familiei, finanțări de la bancă).
Se confirmă așadar ipoteza potrivit căreia firm ele aparținând sectoarelor -țintă ar avea provocări
puțin mai laxe în ceea ce privește una dintre problemele majore cu care se confruntă întreprinderile
start-up în general: obținerea capitalului pentru pornirea afacerilor – un număr semnificativ mai
mare d e antreprenori IT și creative și -a putut permite să -și lanseze afacerea din economisiri
personale.
Tabelul 8 . Proveniența capitalului financiar pentru demararea afacerilor (%)

Unul dintre obiectivele anchetei privind antreprenoriatul a fost evidențierea motivațiilor în
pornirea unei afaceri și evaluarea diferențiată a acestora în funcție de modul în care respondenții
au considerat demararea afacerii: fie ca o posibilitate mai favorabilă comparativ cu situația lor
anterioară, fie ca o alternativă în lipsa unui loc de muncă – adică ca rezultat al unei constrângeri.
În tabelul 18 am comparat antreprenorii din grupul țintă cu cei de dinafara acestuia în ceea ce
privește măsura în care sunt de acord cu declarațiile cu privire la diversele atitudini motivațional e.
Tabelul de mai jos prezintă frecvența procentuală cumulată a răspunsurilor cu „acord parțial” și
„acord total”.
Tabelul 9. Motivațiile intenției de a porni o afacere la antreprenori și potențiali
antreprenori
(„În ce măsură sunteți de acord cu aceste af irmații?” – procentul cumulat al
răspunsurilor „acord total” și „acord parțial”)

51
Domenii creative
și IT Alte
sectoare Total
Voiam să am un câștig mai mare decât cel pe care îl
aveam deja. 100,0 93,7 94,6
Voiam libertate de decizie mai mare privind munca pe
care o desfășuram 95,7 89,0 89,9
Afacerea înseamnă o provocare pentru mine, voiam să –
mi dovedesc că pot să o fac. 91,5 82,4 83,7
Întotdeauna mi -am dorit să fiu propriul meu șef. 66,0 77,0 75,5
Voiam să dezvolt o afacere din hobbu -ul meu sau dintr -o
activitate pe care am început -o mai devreme 70,2 48,7 51,9
Voiam să realizez o idee nouă, o inovare. 57,4 47,1 48,6
Voiam să umplu un gol pe piață. 50,0 41,4 42,6
Nu am fost satisfăcut cu locul de muncă pe care îl aveam. 39,5 49,2 47,9
Voiam să fac o muncă mai bună decât angajatorul meu
precedent 29,8 41,0 39,3
Voiam să fac ceva care să -i ajute pe alții, ar fi un sprijin
pentru cei nevoiași. 50,0 42,5 43,6
Voiam să lucrez de acasă. 41,3 29,6 31,4
Voiam să fac ceva care ar ajuta la susținerea/protecț ia
mediului. 27,7 35,5 34,4
Voiam să urmez exemplul unei persoane pe care o admir 17,0 21,1 21,3
Voiam să urmez o tradiție de familie. 17,0 21,6 20,9
Voiam să scap de discriminarea de care am avut parte la
locul de muncă. 12,8 20,8 19,6
Voiam să lansez o afacere pentru că îmi era greu să
găsesc un loc de muncă pe măsura așteptărilor (dacă a
fost șomer). 0,0 14,5 12,7
Voiam să lansez o afacere pentru că îmi era greu să
găsesc un loc de muncă permanent (regulat) (dacă a fost
șomer). 0,0 11,1 9,7

Indiferent de apartenența lor sectorială, majoritatea întreprinzătorilor au fost motivați de
posibilitatea unei mai bune situații financiare, precum și de aspirația la independența personală. În
domeniile creative și IT aceste argumente au fost amintite ap roape în unanimitate. Aceste motivații

52
sunt urmate de narativele referitoare la autorealizare și, după aceea, de simțul asumării
responsabilități față de societate și mediu. Șirul se încheie cu motivația urmăririi unui model și
factorii de constrângere – în special argumentele legate de dificultățile în găsirea unui loc de muncă,
ceea ce însă nu a apărut deloc la antreprenorii din domeniile creative. În acest segment așadar mai
puțini au fost împinși de condițiile precare/nesatisfăcătoare anterioare la locu l de muncă, și mai
mulți au vrut să opteze pentru independența (de a lucra de acasă). De asemenea motivațiile pozitive
(legate de ex. de dezvoltarea hobbyului), spiritul de inițiativă și așteptările mai optimiste legate de
inovare au fost amintite mai des de către întreprinzătorii/managerii firmelor creative și de IT. O
altă diferență dintre sectoare este simțul misiunii legate de asumarea responsabilității sociale. O
proporție semnificativ mai mare a antreprenorilor din grupul țintă a amint it ca prin demar area
afacerii v oia să facă ceva ce îi ajută pe alții, să ofere un sprijin pentru cei nevoiași.
Referitoare la resursele sociale utilizate de către antreprenori într -o primă instanță i -am
întrebat dacă rețelele lor personale (membrii familiei, rudele sau alte cunoștințe) sunt implicate în
activitățile firmei. Datele arată că în cazul a 44,8 la sută dintre respondenți nimeni dintre cei
amintiți nu lucrează în cadrul firmei, o treime declarând că soțul/soția sau partenerul/partenera este
implicat(ă) în activitățile firmei în mod regulat. Există diferențe minore între antreprenorii din
grupul țintă și restul eșantionului: se pare că relațiile „strânse” , de familie sunt mai puțin utilizate
în secto arele inovatoare, 36 relațiile „slabe”, de prietenie sau de colegialitate însă apar cu o
frecvență mai mare în cadrul acestor firme. Acest lucru demonstrează o formalizare mai accentuată
a relațiilor de cooperare în cadrul firmelor inovatoare -creative, und e relațiile de competență cu un
potențial de informare profesională valorează mai mult. Această discrepanță dintre sectoare devine
mai mare odată cu creșterea mărimii localităților unde își desfășoară activitatea: în orașele mai
mari scade și înglobarea so cială a antreprenoriatu lui, este mai puțin probabil ca, copiii și ceilalți
membrii ai familiei antreprenorilor să fie implicați în activitățile unei firme inovatoare -creative.
Această profesionalizare a relațiilor crește și odată cu mărimea firmei .
Tabelul 9. Din următoarele persoane lucrează în mod regulat la firma Dvs.? (%)
Domenii creative și IT Alte sectoare Total
Partener de viață, soț/soție 31,4 36,3 35,6
Alt membru al familiei 9,8 8.9 9.0
Copil (i) 3.9 10.2 9.3

53
Prieteni 5.9 4.1 4.4
Fost coleg de muncă 5.9 3.1 3.5
Nimeni dintre cei amintiți 39.2 45.7 44.8

O altă dimensiune a capitalului social al unei firme este măsura în care există antreprenori
în rețelele familiale ale respondenților, în ce măsură au relații directe cu persoane din sfera
economică, politică și administrativă, respectiv cu instituțiile importante în dezvoltarea și
funcționarea optimă a firmelor. În ceea ce privește relațiile personale, datele arată că în sectoarele
creative și IT numărul conexiunilor cu alți întreprinzători este mai mare, diferența fiind vizibilă
mai ales în cazul „legăturilor slabe” (prieteni apropiați, vecini, alte rude), ceea ce confirmă iarăși
ipoteza încastrării sociale mai laxe a acestor întreprinderi .

Relațiile deținute cu diferite instituții sunt mai rare decât cele personale. Tendințele însă sunt
similare: întreprinzătorii din domeniile creative și IT au relații mai frecvente cu aproape toate
instituțiile enumerate, acest lucru conferându -i o încastrare instituțională mai solidă.

54

Cu toate că în literatura de specialitate există un consens despre importanța rețelelor de relații
personale și instituționale în activitatea economică, în anchetă am întrebat și pe antreprenori despre
opinia lor în această privință. Din Tabelul 11 reiese că există difer ențe palpabile între
patronii/managerii din sectoarele creative + IT și cele din restul domeniilor. În general s -a
confirmat ipoteza potrivit căreia în aceste sectoare relațiile personale sunt considerate mai puțin
importante decât cele instituționale. Pen tru ei relațiile bune cu primării, firme de consultanță,
centre de promovarea afacerilor reprezintă resurse cu un posibil aport economic mai mare. În
grupul celălalt cele mai importante relații sunt considerate cele cu întreprinzătorii experimentați și
cu prietenii care se ajută reciproc, dar și rudele, vecinii au fost amintiți într -o pondere semnificativ
mai mare comparativ cu cei care operează în domeniile creativ -inovatoare.

55
Tabelul 1 1. În opinia Dvs. cât de importante sunt următoarele relații în funcționarea
eficientă a unei firme? (%)

Încrederea este o altă resursă socială importantă în dezvoltarea economică, contribuie la
scăderea costurilor de tranzacție în cooperarea economică. Așadar, pe lângă importanța rețelelor
personale și instituțional e am formulat o întrebare și despre gradul de încredere în instituțiile
relevante din punct de vedere economic (Tabelul 1 2). Rezultatele arată că încrederea
întreprinzătorilor în instituțiile care alcătuiesc mediul instituțional al firmelor este destul de scăzută
(sub 40 la sută). Există însă o diferență destul de mare între antreprenorii din sectoarele finanțate
și cele neeligibile – în prima categorie încrederea în general este semnificativ mai mare.
Discrepanțele sunt cele mai vizibile în cazul organizaț iilor civile și a serviciilor de consultanță și
promovare – antreprenorii din domeniile eligibile arată o încredere semnifictiv mai mare față de
aceste instituții .

56
Tabelul 1 2. Câtă încredere aveți în următoarele instituții? (procentul cumulat al
răsp unsurilor „foarte multă” și „totală”)

4.2.9. Concluziile în urma anchetei
 Datele ne arată că firmele din sectoarele IT sunt mai mari, iar cele din domeniile creative
sunt mai mici decât media regională.
 Am observat că în sectoarele creative și IT decalajul dintre sexe privind activitatea
antreprenorială este de numai câteva procente, femeile fiind ușor subreprezentate în această
categorie.
 Volumul investițiilor străine în aceste domenii este peste medie, frecvența firmelor tinere,
înregistrate în o rașe mari este mai mare, numărul afacerilor create de studenți/absolvenți
este mult peste medie.
 Costurile relativ scăzute de intrare pe piață, astfel în domeniul creativ și IT o mai mare
parte a investițiilor inițiale provin din economii personale și mai puține din alte surse
(sprijinul familiei, finanțări de la bancă etc.).
 Motivațiile pozitive, spiritul de inițiativă și așteptările mai optimiste legate de inovare au
fost mai des amintite de către întreprinzătorii/managerii firmelor creative și de IT

57
4.3. Cercetare cali tativă privind caracteristicile sociale ale antreprenorilor în sectoarele –
țintă și particularitățile lor față de profilul general al antreprenorilor – Focus grup
4.3.1. Introducere
Cu ajutorul cercetării calitative putem observa îndeaproape care este percepția antreprenorilor
asupra antreprenoriatului cât și nevoile și serviciile de formare profesională
4.3.2. Scopul cercetării calitative
Am inițiat cu câțiva dintre managerii firmel or mai sus chestionate un focus grup cu scopul de a
afla care sunt problemele și posibilitățile de dezvoltare a afacerilor, percepția asupra
antreprenoriatului cât și nevoile și serviciile de formare profesională
4.3.3. Obiectivele cercetării calitative
 Determinarea problemelor și posibilitățile de dezvoltare a afacerilor
 Definirea principalelor aspecte privind planificările firmei
 Care cunt cele mai potrivite măsuri pentru dezvoltarea firmei
4.3.4. Ipotezele cercetării calitative
H1: Evaluările antreprenorilor pun accent pe competențele personale cum o viziune fondată, o
strategie pentru viitor, capacitatea de asumarea riscurilor, inteligența, disponibilitatea pentru
muncă, perseverența etc.
H2: Antreprenorii din sectoarele țintă evaluează mai po zitiv situația generală a economiei și a
propriilor firme, și sunt mai optimiști în privința prognozelor fiscale pentru anii care urmează.
H3: O proporție semnificativ mai mare a 51 antreprenorilor din grupul țintă a amintit ca prin
demararea afacerii vroi a să facă ceva ce îi ajută pe alții, să ofere un sprijin pentru cei nevoiași.
4.3.4. Metoda de cercetar și instrumentul cercetării
Desfășurarea cercetării calitative și anume focus -grupul utilizează că instrument de
cercetare chestionarul care urmează să fie dezbătut de către moderator și participanți în cadrul
întâlnirii.

4.3.5. Elaborarea în detaliu a ghidului focus grupului

58
În vederea desfășurării focus -grupului, antreprenorii care au confirmat prezența au fost
informați de data, ora și locația unde va avea loc focus -grupul.
Participanții au fost anunțați că folosirea datelor din cadrul focus -grupului sunt
confidențiale și vor fi folosite doar la elaborarea cercetării.
Locul în care urmează să se deruleze întâlnirea va fi în cadrul Pensiunii Roua Munților, localitatea
Vadul Crișului, jud. Bihor. Data întâlnirii este 05 martie 2019, ora 17 :00.
Pentru pregătirea focus -grupului am avut în vedere următoarele aspecte:
 Elabor area și tipizarea chestionarului;
 Pregătirea locului cu foi, pixuri și apă plată;
 Elaborarea ghidului de interviu necesar pentru desfășurarea acestuia;
Elaborarea ghidului de interviu:
Pentru deschiderea focus -grupului, Sorina Costuț va susține un discurs după cum urmează:
„Bună ziua, stimați antreprenori! Mă numesc Sorina Costuț, pentru cei care nu mă cunoașteți, și
sunt asistent formare profesională în cadrul proiectului CRITBIZ.
În primul rând doresc să -mi exprim recunoștința pentru timpul dedicat pentr u participarea
voastră la focus -grup.
În al doilea rând, vreau să vă rog să fiți cât mai deschiși, simțindu -vă într -un mediu familiar,
prietenos, putând interveni cu orice întrebare pe parcursul dezbaterii noastre. Țin să menționez că
o să facem câteva fo tografii care să ateste faptul că ați fost prezenți.
Scopul acestui focus -grup este de a identifica care sunt principalele problem și posibilități de
dezvoltare a afacerilor, percepția asupra succesului antreprenorial cât și nevoile de servicii și
formare profesională.”

59

Fotografie surprinsă pe parcursul focus -grupului
Sursa: Imagine realizată de către autor

4.3.6. Analiza și interpretarea rezultatelor
În 2012 în contextul trecerii prin criza financiară antreprenorii au evaluat situația
economică ca fiind una grea, 33,3 la sută dintre cei chestionați au afirmat că situația firmei era mai
proastă față de anul precedent. Există o diferență semnificativă și în această privință între
antreprenorii din sectoarele creative + IT și restul eșantionului, cei din domeniile mai inovatoare
având o evaluare mai pozitivă (Figura 13 ). Acest optimism relativ se reflectă atât în prognozele
fiscale pentru anul viitor (Tabe lul 14 ) cât și în așteptările lor față de anul care urmează (Figura 15 ),
diferențele fiind mici, dar totuși semnificative în ambele privințe.
Figura 13 . Cum este situația actuală a firmei Dvs. în comparație cu anul trecut? (%)

60

Tabelul 14 . După părerea Dv s. cum veți încheia anul fiscal din punct de vedere financiar?
(%)
Domenii creative și IT Alte sectoare Total
În profit 56,3 57,4 57,3
Vom ieși la 0 16,7 13,8 14,2
În pierdere 8,3 13,1 12,4
Nu pot estima 18,8 15,6 16,1

Figura 15 . Cum considerați că va fi situația firmei Dvs. peste un an? (%)

61
Așteptările față de viitor determină în mare măsură și planurile de afaceri ale antreprenorilor
referitoare la perioada care urmează. Datele arată că 12,2 la sută a firmelor nu are planuri pentru
viitor – număr ul lor fiind mai scăzută în domeniile inovatoare (6,7%), iar pentru încă 20,4 la sută
aceată perioadă nu a fost apreciată. În domeniile finanțate planurile de afaceri sunt formulate pe
perioade relativ mai lungi.
Tabelul 16 . Pe ce perioadă de timp se înti nd planificările pentru firma Dvs.? (%)
Domenii creative și IT Alte sectoare Total
Nu avem planuri de viitor 6,7 13,1 12,2
Pe o perioadă mai scurtă de un an 6,7 10,6 10,0
Pe un an, maxim doi 24,4 18,2 19,1
Pe o perioadă între trei și cinci ani 13,3 12,4 12,5
Pe o perioadă mai lungă decât cinci ani 35,6 24,1 25,7
Nu pot aprecia 13,3 21,5 20,4

În ceea ce privește planurile mai concrete, majoritatea antreprenorilor a afirmat că vor opta
pentru investițiile din fonduri europene, căutarea unor noi segmente de piață și pentru extinderea
activităților. Măsurile cele mai nepopulare, pe care nu le -ar aplica sunt încetarea unor activități,
creșterea numărului orelor de lucru, subcontractarea unor activități altor firme, respectiv aplicarea
unor politici monetare diferite (reducerea sau creșterea prețului de vânzare). Dacă ne uităm la
tabelul 17 . se poate vedea că în majoritatea programelor există diferențe dintre sectoarele eligibile
și cele nefinanțate. În domeniile inovatoare antreprenorii/managerii se pare că sunt în general mai
optimiști în privința funcționării acestor programe, ceea ce înseamnă și o dispoziție mai proactivă
față de managementul întreprinderilor. Atitudinea celor din sectoarele neeligibile tinde ușor spre
o vulnerabilitate față de inconveniențele schimbării față de care se simt neajutorați. Cele mai mari
discrepanțe se manifestă în pr ivința succesului investițiilor din fonduri europene, cooperarea cu
alte firme, creșterea orelor de lucru și căutarea unor noi segmente de piață – programe față de care
cei din sectoarele creative și IT au speranțe mai mari.

62
Tabelul 17 . Care din măsurile de mai jos credeți că ar fi cele mai potrivite pentru
dezvoltarea firmei Dvs.? (medii, 1 – în foarte mare măsură, 4 – deloc)

Există un consens mai convingător între cele două grupuri de antreprenori/manageri în privința
identificării problemelor care îi împiedică să -și dezvolte afacerile. În ambele categorii cei mai
mulți se plâng de politica fiscală și povara impozitelor pe care trebuie să le suporte. La aceasta se
adaugă, în ordinea importanței acestora, lipsa sau scăderea nivelului comenzilor, starea
infrastructurii și concurența neloială. Diferențele dintre cele două grupuri de antreprenori nu se
referă la ordinea aprecierii acestor factori ci mai degrabă de percepția lor privind efectul negativ
ale acestora. Cei din domenille creative și IT în genera l sunt mai puțin deranjați de aceste
circumstanțe nefavorabile dezvoltării afacerilor.
Tabelul 18 . În ce măsură împiedică următorii factori dezvoltarea firmei Dvs.? (medii, 1 – în
foarte mare măsură, 4 – deloc)
Domenii
creative și
IT Alte sectoare Total Diferența dintre
sectoarele țintă și
cele nefinanțate
Politica fiscală actuală (nivelul
impozitelor) 1,79 1,69 1,70 0,10
Lipsa comenzilor sau scăderea
nivelului comenzilor 2,21 2,03 2,45 0,18
Lipsa de capital 2,76 2,40 2,45 0,35
Corupția 2,63 2,26 2,32 0,37
Starea infrastructurii (drumuri
proaste, transport îngreunat) 2,38 2,11 2,15 0,27

63
Concurența neloială 2,13 2,15 2,15 -0,02
Incapacitatea de piață a clienților 2,43 2,30 2,32 0,14
Lipsa disciplinei în mediul de afaceri 2,23 2,29 2,29 -0,06

I-am întrebat pe antreprenori/manageri despre opinia lor privind condițiile succesului
antreprenorial. Vorbind despre principalii factori în realizarea succesului, majoritatea dintre ei a
pus pe primele locuri calitățile personale, cum ar fi cinstea, morali tatea, onestia, capacitatea de a
conduce, inteligența. Acestea sunt urmate de accesul la resurse materiale, respectiv perseverența
și disponibilitatea pentru muncă. Cu toate că din răspunsurile precedente reiese că întreprinderile
se află într -o situație d e permanentă vulnerabilitate, în mod surprinzător numai unul din zece
antreprenori consideră capacitatea de asumare a riscurilor ca fiind un factor important în atingerea
succesului, și foarte puțini au fost cei care au amintit capacitatea de a se descurca în situații
neprevăzute. Așa cum era de așteptat, există diferențe semnificative în percepția acestor calități
între antreprenorii din domeniile IT și creative, respecitv celelalte sectoare. În corcondanță cu
diferențele înregistrate la percepția probleme lor majore în dezvoltarea întreprinderilor, calitățile
supraevaluate de către antreprenorii din sectoarele inovative țin de competențele personale cum ar
fi o viziune fondată, o strategie pentru viitor, capacitatea de asumarea riscurilor, inteligența,
disponibilitatea pentru muncă, perseverența etc. – factori care sugerează o atitudine proactivă,
bazată pe credința în succesul inițiativei individuale ale unor persoane curajoase, competente și
ambițioase, care – prin „creație destructivă” – sunt capabile să s chimbe structurile rigide și
anacronistice ale instituțiilor economice. Antreprenorii care rulează afaceri în domeniile
nefinanțate sunt mai dispuși să folosească argumente de această natură: mai mulți dintre ei au
amintit ”cinstea, onestitatea, morala”, ” voința de a lupta”, ”norocul” ca și calități esențiale ale
succesului antreprenorial. Tot în această categorie se încadrează și nevoia de sprijin (din partea
familiei) și accesul la bani și alte resurse, calități aminite de asemenea mai frecvent de către c ei
din sectoarele din afara proiectului.

64
Tabelul 19 . Ce credeți, care sunt cele mai importante calități care îi ajută pe întreprinzători
să aibă succes? (%)

Dacă ne uităm la ierarhia factorilor pe care antreprenorii le consideră ca fiind cele mai impo rtante
piedici în calea succesului, situația este relativ similară. Pe primele locuri se află problemele
structurale, sistemice care țin de sprijinul insuficient din partea statului (52,6%) și birocratizarea
prea mare (49,7%), la care se mai adaugă lipsa d e capital (30,8%), corupția (25,3%) și sistemul de
impoz itare necorespunzător (15,4%) . Cu toate că și pentru ei aceste factoare sunt cele mai
importante pericole în dezvoltarea afacerilor antreprenorii/managerii din sectoarele finanțate au
menționat 46 mai frecvent și elemente care țin de competența/caracteristicile personale ale
antreprenorului. Printre acestea se numără lipsa cunoștințelor antreprenoriale necesare,
mentalitatea, lipsa unor idei viabile etc., însușiri care pot fi schimbate prin acțiune ind ividuală și
depind mai puțin de limitele coercitive ale sistemului.

65
Tabelul 2 0. După părerea Dvs., care sunt cele mai importante piedici în fața succesului în
afaceri în România? (%)

Într-o altă ordine de idei i-am întrebat pe antreprenori despre necesitățile lor legate de educație
și servicii profesionale privind dezvoltarea afacerilor . În primul rând ne interesa care dintre
domeniile de formare, și ce fel de pachete de educație consideră că ar fi utile pentru ei în munca
lor cotidiană legată de a facerile pe care le conduc. Într -o primă instanță se poate constata că nu
există diferențe majore dintre cele două categorii de antreprenori în dispoziția lor de a participa la
cursuri de formare profesională care au drept scop dezvoltarea abilităților ant reprenoriale și
lărgirea cunoștințelor necesare pentru antreprenori. În ambele grupe aproximativ 40% dintre cei
întrebați a răspuns afirmativ la întrebarea dacă ar participa la asemenea cursuri. Cele mai populare
pachete de educație pe care i -am oferit ipo tetic au fost consilierea de proiecte de finanțare, asistență
în elaborarea strategiei de dezvoltare a afacerilor, cercetare de marketing, căutare de parteneri,
contact cu alte firme, facilitarea accesului la cunoștințe profesionale, tehnice și organizator ice, și
asistență în elaborarea planului de afaceri – toate acestea fiind alese de mai mult de jumătate dintre

66
cei întrebați (tabelul 29). Pe capătul celălalt al listei, cu importanța cea mai mică acordată, se află
consultanța în organizarea clusterelor an treprenoriale. Cea mai mare diferență dintre antreprenorii
dintre domeniile țintă și cele nefinanțate se arată în privința nevoii de educație în domeniul
consilierii juridice – aceasta fiind amintită de un număr semnificativ mai scăzut de antreprenori în
sectoarele inovatoare.
Tabelul 21 . Pachete de formare educațională și de formare profesională considerate utile?
(%)

Dintre serviciile de dezvoltare antreprenorială cele mai populare opțiuni au fost atragerea de
fonduri prin proiecte europene precum și cunoștințele de marketing, cunoștințe financiare și
generale despre antreprenoriat (Tabelul 30). La capătul listei se află serviciile de consiliere juridică
(30,5%) și dezvoltarea abilităților antreprenoriale (34,4%), comunicarea și etica comercială (36,7) .
Trebuie menționat însă că din cauza unei oferte abundente de cursuri de formare antreprenorială
fără conținut și pe bandă rulantă, există un mare scepticism și neîncredere în rândul antreprenorilor.
Deși în narative majoritatea recunoaște folosul teoreti c, în privința aplicării lor sunt foarte sceptici,
câteodată și reticenți – în mod evident, pe baza experiențelor de dinainte.

67
Tabelul 22 . Servicii le de dezvoltare a afacerilor considerate importante ? (%)

4.3.7. Concluziile cercetării calitative
 Antreprenorii din domeniile mai inovatoare a u o evaluare mai pozitivă iar acest optimism
relativ se reflectă în prognozele fiscale pentru anul viitor .
 Majoritatea antreprenorilor a afirmat că vor opta pentru investițiile din fonduri europene,
căutarea unor noi segmente de piață și pentru extinderea activităților.
 Majoritatea dintre ei a pus pe primele locuri calitățile personale, cum ar fi cinstea,
moralitatea, onestia, capacitatea de a conduce, inteligența. Acestea sunt urmate de accesul
la resurse materiale, respectiv perseverența și disponibilitatea pentru muncă.
 Cele mai populare pachete de educație pe care i -am oferit ipotetic au fost consilierea de
proiecte de finanțare, asistență în elaborarea strategiei de dezvoltare a afacerilor, cercetare
de marketing, căutare de parteneri, contact cu alte firme, facilitarea accesului la cunoștințe
profesionale, tehnice și organizatorice, și asistență în elaborarea planului de afaceri – toate
acestea fiind alese de mai mult de jumătate dintre cei întrebați .

68
CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Corelarea acțiunilor tuturor actorilor ce formează micromediul întreprinderii asigură
marketerului o fundamentare a deciziilor privind opțiunea strategică a întreprinderii la un moment
dat pe piață.
Analiza mediului de marketing constituie o sarcină permanentă a compartimentelor de
marketing ale unei companii, întrucât rezultatele acestei analize reprezintă input -uri pentru
planificarea de marketing, iar factorii interni și externi ce formează mediul de marketing sunt în
permanenț ă modificate, interacț ionâd și influențându -și reciproc evoluțiile .
În urma intervievării firmelor din regiune am reușit să aflu care sunt caracteristicile
generale ale întreprinderilor în domenile creative și inovatoare, motivațiile care au stat la baza
demarării unei afaceri, probleme și posibilitățile de dezvoltare a af acerilor, percepția succesului
antreprenorial.
Am observat că în sectoarele creative și IT decalajul dintre sexe privind activitatea
antreprenorială este de numai câteva procente, femeile fiind ușor subreprezentate în această
categorie. Fiind vorba de ind ustrii inovatoare și bazate pe cunoștință, nivelul de educație al
antreprenorilor/managerilor este semnificativ mai mare. Probabil tot acest argument explică și o
serie de alte particularități ale sectorului: volumul investițiilor străine în aceste domenii este peste
medie, frecvența firmelor tinere, înregistrate în orașe mari este mai mare, numărul afacerilor create
de studenți/absolvenți este mult peste medie etc. De asemenea motivațiile pozitive, spiritul de
inițiativă și așteptările mai optimiste legate de inovare au fost mai des amintite de către
întreprinzătorii/managerii firmelor creative și de IT. O altă diferență dintre sectoare este simțul
misiunii legate de asumarea responsabilității sociale. O proporție semnificativ mai mare a
antreprenorilor din grupul țintă a amintit ca prin demararea afacerii vroia să facă ceva ce îi ajută
pe alții, să ofere un sprijin pentru cei nevoiași.
O primă recomandare în ceea ce privește clienții Asociației ar fi mentorarea lor de către
experți implicați, care au stud iat piața muncii și care pot să le ofere exemple de bune practici.
O altă recomandare ar fi imbunătățirea platformelor de scriere a planurilor de afaceri și
crearea unei metodologii mai structurate și logice a întocmirii unui plan de afacere.

69
Bibliografie

1. Anghel L. – Marketing, Editura ASE, București, 2000
2. Brătucu, Gabriel, Constantin, Marketing Vol I, Editura Universității Transilvania, Brașov,
2006
3. C. Florescu – Marketing, Editura Independența Economică, Pitești 1997
4. Coita C. Dorin, Marketingul servicii lor,Note de curs pentru studenți, Oradea, Editura
Universității din Oradea, 2011
5. Cristina Bălteanu, Mihaela Marcu, Daniela Vuță, Marketingul serviciilor – Particularități
specifice mass -mediei și domeniului consultanței în management, Editura Presa
Univers itară Clujană, Cluj -Napoca, 2015
6. Constantinescu D.A. Bendic V., Dobrin M., Grădișteanu D., Tămășavski S., Niță A. –
Marketing în asigurări, Editura Bren, București, 1998
7. George Butunoiu, Tehnici de vânzare, Ediția a II -a , Editura All, București, 1995
8. Ilie Băbăiță, Alexandrina Duță, – Pieță și prețuri, Editura de Vest, Timișoara, 1995
9. J. Stoner, Management, Prentice -Hall, Inc., London, 1978
10. Keith Dougdale, David Lamberd, Cum să vinzi inteligent, București, Editura Curtea
Veche, 2014
11. Kotler Philip – Principiile marketingului, Ediția II, Editura Teora, București 2000
12. Philip Kotler – Managementul Marketingului, Ediția II , Editura Teora, București, 2000 p.
13. Lefter Constantin – Marketing Vol I, Editura Universității Transilvania, Brașov, 2006
14. Maxim E., Gherasim T. – Marketing, Editura Economică, București, 2000
15. Monica Paula Flităr – Elemente de marketing, Editura Colecția Națională, București, 2002
16. Olteanu Valerică, Marketingul serviciilor – o abordare managerială, Editura Ecomar,
București, 2003
17. Payne A . – The Essence of Services Marketing, Editura Pretince Hall International, 1993
18. Popa Adela Laura , Cercetări de marketing, Oradea, Editura Universității din Oradea,
2013

70
19. Pop Nicolae Alexandru, Constantin și colab. Marketing – Dicționar explicativ, Editur a
Economică, București, 2003
20. Prelucrată după Philip Kotler – Principiile marketingului, Editura Teora, București 2000
21. Stăncioiu Aurelia -Felicia – Dicționar de terminologie turistică, Editura Economică,
București, 1999
22. Thomas Michael J. – Manual de market ing, Editura Codecs, București, 1998
23. Ward C. Richard, “Merchendising”, în What Every Account Executive Shoud Know about
Merchendising and Sales Promoțion, o publicație a Asociaței Americane a Agențiilor de
Publicitate, 1990

SITOGRAFIE

www.rove.ro
www.critbiz.ro
www. startupplus.ro

71
ANEXE
CHESTIONAR – Cercetare cantitativâ
Caracteristicile sociale ale antreprenorilor în sectoarele țintă și particularitățile or față de
profilul general al antreprenorilor
1. Date socio -demografice ale antreprenorilor/managerilor din sectoarele țintă comparat cu
profilul general al antreprenorilor
 Sex
 Grupe de vârstă
 Nivel de educație
 Stare civilâ
 Naționalitate
2. Care este categoria de care aparține firma Dvs.?
A. Societate comercială cu capital de stat
B. Societate comercială cu capital mixt (de stat și privat autohton)
C. Societate comercială privată cu capital social autohton
D. Societate comercială privată cu capital străin
E. Societate comercială privată cu capital mixt, străin și autohton
F. Societate comercială cu capital mixt, străin și autohton
G. Altă formă juridică
3. Domeniile majore de activitate a firmei
A. Agricultură, silvicultură și pescu it
B. Industrie și distr. de resurse
C. Construcții
D. Comerț
E. Servicii de piată (financiare, info -comunicare, turism)
F. Administrație, învătământ, sănătate, cultură
4. Care este forma juridică a firmei Dvs.?
1. S.R.L.
2. S.A.
3. S.N.C.
4. Altă formă juridică

72
5. Mărimea firmei dvs. este?
I. Microîntreprindere
II. Întreprindere mica
III. Întreprindere mijlocie
6. Care este „vârsta” întreprinderii dvs?
a. 1-2 ani
b. 3-7 ani
c. 8-12 ani
d. 13-17 ani
e. 18-22 ani
7. Cât timp a trecut de la formularea ideii de afaceri până la înființarea acesteia?
a. 0-6 luni
b. 7-12 luni
c. 13-24 luni
d. Mai mult de 2 ani
8. Cu ce v -ați ocupat în momentul înființării firmei?
A. A desfășurat o activitate independent
B. Salariat cu normă întreagă
C. Salariat part -time
D. Elev/student
E. A muncit în gospodărie
F. Pensionar
G. Șomer
H. Altă situație
9. Proveniența capitalului financiar pentru demararea afacerilor
A. Economii personale
B. Sprijinul familiei și al prietenilor
C. Finanțări de la bancă sau de la alte instituții financiare
D. Altă sursă de finanțare
10. Motivațiile intenției de a porni o afacere la antreprenori și potențiali antreprenori

73
11. Din următoarele persoane lucrează în mod regulat la firma Dvs.?
A. Partener de viață, soț/soție
B. Alt membru al familiei
C. Copil (i)
D. Prieteni
E. Fost coleg de muncă
F. Nimeni dintre cei amintiți
12. A fost/este cineva din fa milia dvs. sau dintre apropiați antreprenor?
13. Aveți relații cu următoarele tipuri de instituții, organizații?
 Firmă de consultanță
 Cooperative
 Asociații de afaceri
 Rețea de afaceri
 Primăria locală sau consiliul județean
 Organizația locală sau județeană a unui partid politic
14. În opinia Dvs. cât de importante sunt următoarele relații în funcționarea eficientă a unei
firme?
 Prietenie cu întreprinzători experimentați
 Prieteni care se ajută reciproc
 Relații bune cu primăria locală/județeană
 Rude, care țin unul la altul
 Relație bună cu uniunea întreprinzătorilor, centre de promovare a afacerilor
 Ajutorul unei firme de consultanță în afaceri
 Relații bune cu funcționarii organelor de control
 Vecini care se ajută reciproc
 Relații bune cu alte organizații civile
 Participarea într -un cluster (rețea) de afaceri
 Relații bune cu un partid politic
15. Câtă încredere aveți în următoarele instituții?
 Inspectoratul teritorial de muncă, protecția muncii

74
 Firme de consultanță antreprenorială
 Agenția p entru Protecția Consumatorilor
 Agenția pentru Protecția Mediului
 Primăria locală, consiliul județean
 Organizație antreprenorială, centru de promovare a afacerilor
 Inspectoratul de Poliție Sanitară și Medicină Preventivă (Sanepid)
 Cluster (rețea) de afac eri
 Organizații civile
 Agenția Națională de Administrare Fiscală (ANAF)
 Garda fnanciară
 Partid politic

75
ANEXA 2
CHESTIONAR CERCETARE CALITATIVĂ – focus -grup
1. Cum este situația actuală a firmei Dvs. în comparație cu anul trecut?
a. Mult mai bună
b. Mai bună
c. Asemănătoare celei actuale
d. Mai proastă
e. Mult mai proastă
2. După părerea Dvs. cum veți încheia anul fiscal din punct de vedere financiar?
a. În profit
b. Vom ieși la 0
c. În pierdere
d. Nu pot estima
3. Cum considerați că va fi situația firmei Dvs. peste un an?
a. Mult mai bună
b. Mai bună
c. Asemănătoare celei actuale
d. Mai proastă
e. Mult mai proastă
4. Pe ce perioadă de timp se întind planificările pentru firma Dvs.?
I. Nu avem planuri de viitor
II. Pe o perioadă mai scurtă de un an
III. Pe un an, maxim doi
IV. Pe o pe rioadă între trei și cinci ani
V. Pe o perioadă mai lungă decât cinci ani
VI. Nu pot aprecia
5. Care din măsurile de mai jos credeți că ar fi cele mai potrivite pentru dezvoltarea firmei
Dvs.?
 Extinderea activităților
 Căutarea de noi segmente de piață

76
 Investiții din fonduri europene
 Aplicarea unor tehnologii mai eficiente
 Creșterea numărului de salariați
 Reducerea sau creșterea prețurilor de vânzare
 Atragerea unor noi parteneri cu mare putere financiară din țară sau din străinătate
 Cooperare cu alte firme, alăturare la o rețea de firme (cluster)
 Aplicarea unor cercetări de piață și de marketing
 Subcontractarea activităților pentru alte frme
 Creșterea orelor de lucru
 Încetarea unor activități
6. În ce măsură împiedică următorii factori dezvoltarea firmei Dvs.?
 Politica fiscală actuală (nivelul impozitelor)
 Lipsa comenzilor sau scăderea nivelului comenzilor
 Lipsa de capital
 Corupția
 Starea infrastructurii (drumuri proaste, transport îngreunat)
 Concurența neloială
 Incapacitatea de piață a clienților
 Lipsa disciplinei în mediul de afaceri
7. Ce credeți, care sunt cele mai importante calități care îi ajută pe întreprinzători să aibă
succes?
 Cinstea, onestitatea, morala
 Capacitatea de a organiza si a conduce oameni
 Inteligenta
 Banii si accesul la resurse
 Disponibilitatea pentru muncă, perseverenta
 Competenta profesională
 Vointa de a lupta
 Mobilitatea, flexibilitatea, dinamismul

77
 Sprijinul familiei
 Capacitatea de asumare a riscurilor
 Încrederea, optimismul, dorinta de succes
 Norocul
 Capacitatea de a se descurca în situatii neprevăzute
 Relatiile si sprijinul oamenilor puternici
 Imaginatia, viziunea asupra unei afaceri
 Autoritatea, prestigiul
 O viziune fondată, o strategie de viitor
 Sprijinul comunitătii în care trăiesc
 Impertinenta, tupeul.
8. După părerea Dvs., care sunt cele mai importante piedici în fața succesului în afaceri în
România?
– Birocrația
– Lipsa de sprijin din partea statului
– Corupția
– Sistem de impozitare necorespunzător
– Lipsa fondurilor, lipsă de capital
– Piața de desfacere restrânsă
– Mentalitatea
– Lipsa infrastructurii adecvate (drumuri, transport etc.)
– Concurența neloială
– Lipsa strategiei de dezvoltare economică din partea statului
– Teama de eșec
– Lipsa unui mediu de afaceri corespunzător
– Neîncredere generală
– Lipsa de perseverență
– Lipsa cunoștințelor antreprenoriale necesare (management, marketing)
– Lipsa disciplinei în afacere
– Lipsa oportunităților de afaceri

78
– Lipsă de informații
– Lipsa unor ide i viabile, lipsă de inițiativă
– Lipsa de cooperare între antreprenori
– Un cod al muncii nefavorabil
– Lipsa de sprijin a comunității și a familiei
9. Pachete de formare educațională și de formare profesională considerate utile?
– Consiliere de proiecte de fin anțare (de ex.UE, Guvern)
– Căutare de parteneri, contact cu alte firme
– Asistență în elaborarea strategiei de dezvoltare a afacerilor
– Facilitarea accesului la cunoștințe profesionale, tehnice și organizatorice
– Asistență în elaborarea planului de afaceri
– Cercetare de piață și de marketing
– Consiliere financiară, consiliere despre impozite
– Consiliere juridică
– Asistență în înființarea unei afaceri
– Intermediere între firmă și administrație /oficii (primărie, instituțiile statului)
– Consultanță în organizarea rețelelor /clusterelor antreprenoriale
10. Serviciile de dezvoltare a afacerilor considerate importante?
– Atragere de fonduri, proiecte europene
– Cunoștințe de marketing, planifcarea strategică la IMM -uri
– Cunoștințe financiare, finanțarea afacerilor
– Cunoștințe generale despre antreprenoriat
– Dezvoltarea abilităților antreprenoriale
– Elaborarea planului de afaceri (cum se scrie un plan de afaceri?)
– Comunicare și etica comercială
– Cunoștințe juridice
– Managementul proiectelor: construirea parteneriatelo r, managementul riscurilor,
managementul calității