PROGRAMUL DE STUDIU MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI [630402]

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDIU MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT CU FRECVENȚĂ

Lucrare de Disertație

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
CONF. UNIV. DR. HABIL. MARIA -MADELA ABRUDAN

ABSOLVENT: [anonimizat] 2020

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDIU MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT CU FRECVENȚĂ

ASPECTE PRIVIND PREGĂTIREA
PROFESIONALĂ ȘI DEZVOLTAREA
CARIEREI

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
CONF.UNIV. DR. HABIL. MARIA -MADELA ABRUDAN

ABSOLVENT: [anonimizat] 2020

CUPRINS
Partea teoretică ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 3
Cap I. Abordări conceptuale pr ivind managementul resurselor um ane ………………………….. ……… 3
I. 1. Considerații generale ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 3
I.2. Conceptul de carieră. Diferențe individuale în orientarea carierei. ………………………….. …… 5
I.3. Mituri legate de carier ă ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 7
I.4. Planificarea carierei individuale ………………………….. ………………………….. ……………………. 9
I.5. Strategii de carieră ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 11
I.6. Cariera și stadiile vieții adulte ………………………….. ………………………….. …………………….. 11
I.7. Recomandări privind cariera ………………………….. ………………………….. ………………………. 15
I.8. Conținutul și natura pregătirii profesionale ………………………….. ………………………….. ……. 16
I.9. Motivare, satisfacție și implicare în muncă ………………………….. ………………………….. ……. 20
I.10. Formarea personalului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 22
I.11. Obiectivele pregătirii profesionale. Concepera unui plan de pregătire profesională ……… 24
I. 12. Metode de pregătire profesională a salariaților ………………………….. ………………………… 26
STUDIU APLICATIV ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 32
CAP II. Prezentarea generală a societății IPTE S.R.L ………………………….. …………………………. 32
I I.1. Considerente generale privind compania IPTE S.R.L ………………………….. ………………… 32
II.2. Scurt istoric ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 33
II.3. Strategie și misiune ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 36
II.4. Activitate ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 36
II.5. Aplicații și realizări ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 37
II.6. Locații de producție ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 38
II.7. Activitatea pe departamente în cadrul comapaniei IPTE ORADEA ………………………….. . 40
CAP III. Analiza datelor chestionarului privind pregătirea profesională și perfecționarea în
domeniu a angajaților la societatea IPTE.ro S.R.L ………………………….. ………………………….. ….. 42
III.1. Cercetarea științifică ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 42
III.2. Analiza datelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 43
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 56
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 58
Anexe ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 62

1

Introducer e
Motivul care m -a determinat să aleg această temă, și anume „Aspecte privind pregătirea
profesională și dezvoltarea carierei ”, a fost dorința de cunoaștere și documentare în cee a ce
privește pregătirea profesională în diferite domenii , cât și dezvoltarea unei cariere de succes.
De-a lungul timpului, oamenii se schimbă datorită vieții dinamice , așa și preferințele și
aspirațiile se schimbă, dar mai ales carierele lor care trec la un alt nivel.
În vederea alegerii unei cariere, tinerii se orientează adesea spre profesii le care le stârnesc
interesul, în care au anumite cunoștințe sau consider ă că pot dobândi anumite abilități, car e mai
apoi să poată fi dezvoltate și perfecționate. De aceea, programele de perfecționare joacă un rol
important în crearea unei companii puternice, cu angajați bine pregătiți profesional, care să poată
face față oricărei provocări.
Dacă mai demult tinerii puteau profesa toată viața într -un anumit domeniu, pe baza
cunoștințelor acumulate în școală, astăzi, acest lucru nu se mai poate întâmpla deoarece există o
evoluție accelerată a tuturor proceselor, iar cunoștinele deținute se demodează rapid. A stfel,
formarea și perfecționarea reprezintă o cerință obligator ie.
Practica a dem onstrat faptul că sunt tot mai multe cazurile în care angajații co nsiderați
eficienți pe posturile lor, sunt depășiți de anumite situații și nu reușesc să țină pasul cu noile
tendințe datori tă respo nsabilităților cu un înalt grad de dificultate. Aceste mutații reprezentând o
problemă serioasă cu care se confruntă tot mai multe organizații.
Astfel, persoanele care sunt pregătite profe sional, i ndiferent de f uncția pe care o dețin,
sunt ap reciate și recompensate pe măsură. Delimitarea pregătirii profesionale este greu de
identificat, deoarece această pregătire este influențat ă de o serie de factori. Ea se realizează atât
prin diplome de absolvire sau atestate profesionale, cât și prin difer ite căi, care au în vedere
acumularea de cunoștințe și experiențe care să ducă la o exercitare corectă și eficientă a profesiei.
Pentru ca cele două procese, să fie eficiente trebuie să se continue procesul de formare și
perfecționare profesională prin apl icarea în practică a tuturor cunoștințelor dobândite, adică
rezolvarea concretă a problemelor . Pentru ca organizația să poată înregistra o productivitate și
performanță crescută, managerii trebuie să -și pună constat întrebări legate de angajați, cum ar fi :
„Ce îi face pe angajați să fie mai eficienți și să aibă o performanță mai crescută?”.

2
În această lucrare, în prima parte am urmărit prezentarea umătoarelor concept e: funcțiune
de personal și managementul resurselor umane . Conceptul de carieră cât și conținutul și natura
pregătirii profesionale , sunt prezentate pe larg în următoarele părți . De asemenea sunt prezentat e
și câteva mituri și recomandări legate de carieră.
Partea aplicativă este structurată pe două capitole. Primul capitol cuprinde prezent area
companiei IPTE S.R.L, a strategiei și misiunii acesteia, a activității desfășurate, aplicațiilor și
realizărilor, câ t și prezentarea principalelor locații de producție , prin detalierea filialei din Oradea.
Ultimul capitol vizează analiza datelor cuprinse în chestionarul aplicat angajaților acestei
companii.

3
Partea teoretică
Cap I. Abordări conceptuale privind managementul resurselor umane
I. 1. Considerații generale
De-a lungul timpului, a existat o dispută terminologică,1 care a putut fi explicată în mare
parte de faptul că, la fel ca și alte domenii științifice, nici managementul resurselor umane nu s -a
constituit perfect și dintr -o dată, el s -a conturat prin schimbări de denumire, care au reprezentat,
de fapt, ezitările de ordin sistematic în ceea ce privește funcțiunea de personal.
Funcțiunea de personal a reprezentat „gruparea sistematică, pe baze raționale, a unor
activități specializate, o mogene și complementare, desfășurate de persoane cu o anumită
pregătire de specialitate, folosind metode și tehnici specifice în vederea realizării unor obiective
de personal derivate din obiectivele generale ale organizației.2”
Astfel, această funcțiune d e personal a evoluat transformându -se în funcțiunea resurselor
umane. Această schimbare a reprezentat nu doar o comutare a numelui, ci și o schi mbare majoră
de conținut reflec tată prin viziunea de perspectivă și în importanța strategică a acestui domeniu
pentru garantarea succesului unei întreprinderi3.
În literatura de specialitate s -au conturat diferite și numeroase opinii cu privire la
managementul resurselor umane cât și a le caracteristicilor acestuia.4 Cea mai mare pondere a
specialiștilor în acest domeniu a considerat că managementul resurselor umane reprezintă
rezultatul unei cercetări specializate, la fel ca orice a lt domeniu științific. Astfel, managementul
resurselor umane este supus unei evoluții și diversificări permanente, relativ rapide, în diverse
domenii de activitate.
Managementul resurselor umane s -a desprins de managementul general , s-a diferențiat
prin faptul că și -a restrâns obiectul de studiu, prin urmare, s -a specializat. El a căpătat astfel un
loc important în cadrul managementului general.

1 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2003
2 ibidem , p. 36
3 Myers, J.,M., Resources humaines , Edition Vuibert -Gestion, Paris, 1997, p. 16
4 ibidem1

4
Walton spune despre managementul resurselor umane că „accentuează raporturile de
reciprocitate dintre patroni și angajați: scopuri reciproce; influențe reciproce; respect reciproc;
recompense reciproce; responsabilități reciproce.5”
O definiție mai cuprinzătoare susține că managementul resurselor umane 6„reprezintă un
complex de măsuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selecția,
încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și mo rală,
până în momentul încetării contractului de muncă.”
Managementul resurselor umane împrumută din domeniul deja conturat, cel al
managementului general, anumite concepte, limbaje de exprimare sau metode de investigare însă
își delimitează obiectul de st udiu, propria frontieră, și își demonstrează deosebita utilitate practică
și viabilitatea științifică.
Managementul resurselor umane reprezintă un domeniu foarte important, interesant care
face referire la oameni, implică oameni și are în vedere toate acti vitățile și deciziile care au
legătură cu aceștia. Termenul de7 „mangementul resurselor umane” desemnează o accentuată
creștere a preocupărilor organizațiilor, cât și a societății pentru problemele oamenilor.
William F. Glueck și John M. Ivancevich precizează că, în prezent, angajații așteaptă mai
mult de la posturile lor să implice activități care presupun îmbunătățirea calității vieții în general,
dar și a v ieții profesiona le, mai ales, răspunzând foarte favorabil în acest sens.
După cum menționeaz ă și Miller, managementul resurselor umane este distinct de alte
domenii ale managementului general, deoarece el funcționează în interesul angajaților, dar și
pentru servirea patronului și prin extensie, în interesul societății.
Apariția acestui domeniu a însemnat punerea unor întrebări simple, a căror r ăspuns fac
obiectul mangementului resurselor umane, cum ar fi8:
 „Cum devin oamenii angajați ai diferitelor organizații?”
 „De ce vin oamenii să lucreze?”
 „Cum sunt indivizii identificați și selectați?”
 „Cum știu angajații ce să facă la posturile lor?”
 „Cum știu manag erii dacă angajații au performanțe adecvate? Dacă nu au, ce pot face?”

5 Beardweell, I., Holden, L., Human Resource Management. A Contemporary Perspective, Pitman Publishing,
London, 1997, p.13
6 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2003, p. 38
7 ibidem
8 ibidem , p. 36

5
De Cenzo, P. Robbins și A. David sugerează că, managementul resurselor umane
presupune patru funcții: obținere, dezvoltare, m otivare și menținerea resurselor umane.
Însă unii autori, au adăugat acestor domenii ș i alte activități, cum ar fi9:
 „managementul strategic al resurselor umane
 oportunități egale de angajare
 MRU internațional sau multinațional
 planificarea carierei
 comportamnetul organizațional
 negocieri colective
 programul de lucru
 disciplina și controlul
 evaluarea funcțiunii de resurse umane”
I.2. Conceptul de carieră. Diferențe individuale în orientarea carierei.
Denumirea de carieră provinde din limba franceză10, iar în limba română acest termen
este înțeles ca ocupație sau profesie, iar prin extensie poate desemna o situație bună sau o poziție
în societate.
Termenul de carieră, în sens popular este asociat cu modelul de mișcare ascendentă sau de
avansare a unui individ într -un anumit domeniu de activitate, cu scopul de a dobândi m ai mu lți
bani, mai multe responsabilități sau pentru a obține un anumit prestigiu sau putere.11 Termenul de
carieră este asociat cu persoanele care dețin funcții mnanageriale sau locuri de muncă bine plătite.
Cu timpul, acest termen a dobândit o aplicabilitate tot mai largă, devendind un termen
complex, care are în vedere atât personalul firmei cât și dezvoltarea în cadrul unui post deținut.
Cariera reprezintă un cumul de activități și poziții profesionale pe care o persoană le
atinge, dar și atitudini, competențe și cunoștințe care se dezvoltă treptat de -a lungul timpului.
Carierele oamenilor se co nstruiesc în cadrul organizațiilor.12 Ele reprezintă drumul, domeniile de
care au nevoie oamenii pentru a -și putea îndeplini funcțiunile.

9 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2003, p. 40
10 Merce, E., Managementul carierei , http://www.armyacademy.ro/reviste/2_2004/r26.pdf , consultat la data de:
20.04.2020
11 ibidem1
12 Lefter, V.,Deaconu, A., Marinaș, C.,Nica, E., Marin, I., Puia, R., Managementul resurselor umane, Editura
Economică, București, 2008

6
Atfel spus, cariera presupune o luptă în vederea atingerii obiectivelor propuse personale ,
fiind o parte importantă di n viața unei persoane.13
Persoanele, în gene ral se diferențiază unele de altele. Fiecare om are anumite abilități,
valori, obiective , activități favorite. Cu toate acestea, ele au multe lucruri în comun, iar orientarea
în carieră ține cont de toate ace ste elemente, ea reprezentând un șablon al judecăților emise și a
activităților preferate.
Indivizii sunt dornici să -și dezvolte cariere care se află în concordanță cu nevoile lor
personale și familiale, calitatea vieții, educația copiilor, dar mai ales de car ierele partenerilor de
viață.
Dezvoltarea carierei profesionale trebuie privită în context mai larg deoarece aceasta ține
cont de domeniul vieții și al dezvoltării personale a indivizilor.
Conceptul de carieră are mai multe înțelesuri în literatura de sp ecialitate14:
 avansare – reprezentată de ascensiunea în cadrul unei companii
 profesie – anumite ocupații sunt considerate simple „posturi”, pe când altele sunt
ele însele constituie o carieră (militatri, manageri)
 schimbarea de posturi sau funcții în decursului vieții, în ordinea crescătoare a
prestigiului prin care trece individul
 o succesiune de experiențe individuale, roluri în muncă realizate de -a lungul vieții
 perceperea individuală a atitudinilor și comportamentelor asociată cu exepriențele
acumu late
 modul în care o persoană își percepe viața și calitățile personale
Planificarea carierei presupune atât responsabilitatea din partea individului, cât și din
partea companiei. Individul trebuie să realizeze un proces complex și sistematic prin care să -și
identifice aspirațiile și abilitățile sau capacitățile, iar procesul de evaluare și consiliere să
presupună identificarea cerințelor de pregătire și dezvoltare, cât și a eforturilor necesare.
În procesul de orientare profesională sau vocațională se realizează15, de fapt, o
interconectare a abilităților uman e, cu imensa paletă de profesii existente pe piața muncii, cât și
cu dorințele individului.

13 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2003
14 Constantinescu , D.,A., Managementul resurselor umane , Editura Naționala , București, 2002

7
Fig. 1 Orietarea în carieră și consecințele sale

Sursa : Proiecție realizată de autor după Lefter, V.,Deaconu, A., Marinaș, C.,Nica, E.,
Marin, I., Puia, R., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2008
I.3. Mituri legate de carieră
Potrivit practicii și a literaturii de specialitate, de -a lungul anilor cât și în prezent s-au
conturat numeroase mituri cu privire la planificarea și dezvoltarea carierei.16
Aceste mituri pot duce pe o cale greșită, ele reprezentând încercări eronate de explicare a
realității legate de carieră . Acestea sunt în număr de 10 și anume:
Mitul 1. „Este întotdeauna loc în top sau la un nivel superior pentru o persoană în
plus”
Dorința unei persoane de a avansa la un nivel superior trebuie să țănă cont de
oportunitatea de realizarea, care trebuie să fie una realistă. În majoritatea organizațiilor avansarea
pe un post superor se face piramidal, iar posibilitățilede avansare sunt limitate.

15 Silvaș, Al., Managementul carierei – Curs pentru uzul studenților -, Universitatea „Petru Maior”, Târgu Mureș,
2009 ,http://old.upm.ro/facultati_departamente/depPregatirePersonal/docs/carti/Curs_Managementul_carierei_master
_A_Silvas.pdf , consultat la data de: 09.04.2020
16 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2003
ORIENTAREA
ÎN CARIERĂ :
Activități
preferate ;Talente
și capacități ;
Nevoi, valori,
motivații și
atitudini
MEDIU
PROFESIONAL :
Responsabilitățile
de serviciu ;
Oportunități și
recompense ;
Exigențe sociale
COMPORTAMENTE ȘI
A TITUDINI :Performanță
și adaptabilitate ;
Sentimentul competenței,
identitatea și satisfacția
profesională ;Atracție
pentru post sau
organizație ;Rămânerea în
post sau organizație

8
Mitul 2. „Chiea succesului este să fii la locul potrivit și la momentul potrivit”
Aceste mit poate induce ide ea unei veridicități, deoarece au existat numeroase cazuri de
validare a acestei teorii.17 Însă trebuie ținut cont de planificarea și dezvoltarea unei cariere pas cu
pas, pentru a avea un success garantat. Încrederea în acest mit poate duce la automulțumire s au
chiar eșec.
Mitul 3. „Subordonații capabili sunt promovați superiori capabili”
Acest mit se bazează pe idea unei promovări a celor mai buni angajați . Însă promovarea
trebuie să țină cont de performanța individului și de cerințele postului resăectiv.
Mitul 4 . „Planificarea și dezvoltarea carierei sunt activități sau funcții ale
departamentului de resurse umane”
Individul este singurul care poate lua decizii legate de cariera sa privind planificarea și
dezvoltarea carierei sale. Acestă sarcină nu este atribuită deapartamentului de resurse umane, care
poate doar să consilieze și să răspundă la anumite întrebări.
Mitul 5. „Toate avantajele revin acelora care muncesc mult și în condiții dificile”
Majoritatea angajaților care petrec între 10 și 12 ore la serviciu înc earcă să -și
impresioneze managerii , pentru a primi o avansare rapidă. Însă de cele mai multe ori managerii
nu țin cont de rezultatele orelor de muncă ci de performanțele fiec ărui angajat în parte.
Mitul 6. „Avansarea rapidă de -a lungul unei cariere depinde în mare măsură de tipul
de manager pe care îl are fiecare”
Atât teoria cât și practica în domeniu resurselor umane demonstrează că angajații ignoră
importanța propriilor acțiuni în vederea avansării, având certitudinea că tipul de manager este
responsabil pentru aceasta, transferând astfel toate eșecurile în sarcina managerilor de la diferite
niveluri ierarhice.
Mitul 7. „Calea de a merge înainte este de a -ți determ ina slăbiciunile și, apoi, de a
munci din greu și în condiții dificile pentru corectarea lor”
Accentuarea punctelor forte a activităților pe care le realizează cel mai bine duce spre
îndeplinirea obiectivelor stabilite, spre succes. Mai apoi este necesară îmbunătățirea punctelor
slabe și a deficiențelor.
Mitul 8. „Întotdeauna să acționezi cât mai bine posibil, idiferent dacă ești supus la grea
încercare”

17 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2003

9
Indivizii care se alătură acestui mit nu iau în considerare că sarcinile au diferite priorități,
fiecare obligație are importanța ei, iar oamenii își prioritizează aceste sarcini în concordanță cu
realizarea obiectivelor carierei sale, datorită timpului limitat. Se sugerează faptul că în cazul
sarcinilor mai puțin importante trebuie să se depună mai puțin efort, pentru a putea îndeplini cu
success sarcinile cu o dificultatea mai mare.
Mitul 9. „Este înțelept să menții separate viața de familie și viața profesională”
Obiectivele carierei trebuie să se afle în concordanța cu obiectivele vieții indivizilor. De
multe ori, însă, obiectivele carierei se află pe o poziție op usă cu obiectivele vieții. T eoria și
practica în domneiu demonstrează că oamenii trebuie să aibă în vedere experiența, ajuto rul și
susținerea partenerului pentru a putea lua decizii înțelepte și potrivite. Strategia carierei
individuale trebuie să fie corelată cu interesele personale .18
Mitul 10. „Iarba este întotdeauna verde de cealaltă parte a gardului”
Cei care aderă la acest mit vor avea convingerea că întotdeauna va exista o altă cale care
va fi mai atractivă.
I.4. Planificarea carierei individuale
În majoritatea cazurilor, momentul alegerii unei profesii, se face în timpul adolescenței,
atunci când tânărul nu își dă seama de posibilitățile sale de viitor.19 De aceea, alegerea unei
profesii se realizează aleator sau sub diverse influențe din exetrior, de exemplu din partea
părinților sau a rud elor. Din această cauză apar mai târziu schimbări de profesie, situații de
neadaptare sau chiar cariere eșuate.
Planificarea carierei individuale reprezintă un aspect important în vi ața oa menilor,
reprezentând o problemă de care sunt preoc upați în general tinerii. De aceea este necesară o
planificare timpurie a carierei pentru a putea reuși și este necesar să raspundă la întrebarea20: „Ce
doresc eu să fiu și ce trebuie să fac pentru a deveni ceea ce vreau să fiu?”
Factorii principali care po t să influențeze alegerea unei cariere sunt :
 „Autoidentitatea
 Interesele
 Personalitatea

18 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Ec onomică, București, 2003
19 Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Luminalex, București, 1997
20 ibidem1, p. 348

10
 Mediul social”
Autoidentitatea face referire la modul în care ne percepem pe noi înșine, care care
refelectă de fapt cariera noastră.
Interesele
Sistemul propriu de valori, cât și familia care reprezintă „modelul instituțional”, tind să
influențeze indivizii în alegerea carierelor lor. Oamenii dorind să -și sincronizeze propr iile
interese cu cariera pesonală.
Personalitatea21
Nevoile noastre de afiliere, personalitatea ne influențează major în alegerea carierei.
Astfel există șase tipuri de personalitate :
 Orietarea realistă bazată pe activități bine organizate și definite, cu puține cerințe
sociale.
 Orientarea privind cunoașterea presupune activ ități de gândire, organizare,
înțelegere.
 Orientarea socială, potrivit căreia indivizii au o afiliere spre cariere care implică
interacțiunea cu oameni.
 Orientarea convențională bazată pe activități care presupun legi, reglementări.
 Orientarea întreprinzăt oare presupune activități de influențare a altori oameni.
 Orietarea artistică bazată pe activități de creație artistică, având orietări
neconvenționale.
Fiecare indivi d trebuie să se indentifice într -una dintre aceste categorii pentru ca mai apoi
să poată să-și elaboreze propria strategie de carieră, în vedera ocupării unui post în domeniu ales.
Mediu social
Acest factor poate influența cariera , având în vedere următoarele aspecte : tehnica și
tehnologia, situația socială.

21 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2003

11
I.5. Strategii de carieră22
Pentru a putea anticipa problemele care pot apărea în procesul de dezvoltarea
profesională23, dar și pentru a putea face planificări pe termen lung, fiecare individ trebuie să
dezvolte anumite strategii care țin de managementul carierei. Printre acestea se numără:
 Autocunoașterea – presupune identificarea punctelor slabe și tari pe care le are orice
individ
 Cunoașterea mediului profesional – pentru a putea anticipa eventualele oprotunități și
evenimente neplăcute este necesară cunoașterea mediului, a proble melor economice dar și
a firmelor competitoare
 Păstrarea unei reputații profesionale cât mai bune – presupune evidențierea tuturor
abilităților, realizărilor, calităților speciale
 Flexibilitate, disponibilitate, pregătire continuă – presupune interconect area
competențelor personale cu cele care sunt necesare pe piața forței de muncă
 Documentarea reușitelor proprii – înseamnă că poți dovedi ce ai realizat, aceste rezultate
identificabile sunt valoroare în piața forței de muncă
 Pregătire unui plan de rezerv ă – totdeauna este importantă existența unei variante de
rezervă
 Menținerea unui statul profesional și social confortabil – forma psihic ă și financiară bună
presupune o bază, un confort și un echilibru între planul profesional și cel social
I.6. Cariera și stadiile vieții adulte
Oamenii de -a lungul timpului se schimbă, v iețile oamenilor sunt dinamice, așa și
carierele evoluează și trec la un alt nivel. Fiecare etapă, perioadă din carieră modifică preferințele
și aspirațiile individului privind cariera, da r și comportamentul acestuia.24 În decu rsul dezvoltării
carierei, majoritatea oamenilor trec prin partu stadii principale : explorare, stabilire, mijlocul
carierei și eliberare.

22 http://www.umfcv.ro/ccop -managementul -carierei , consultat la data de : 03.03.2020
23 Burloiu, P., Mangementul resurselor umane , Editura Lumina Lex, București, 1997
24 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2003

12
Fig. 2 Stadiile carierei

Sursa : Proie cție realizată de autor după Klatt, A.,L., Murdik, G.,R., Schuster, E., F., Human
Resource Management, Charles E. Merrill Publishing, A Bell Howell Company, Columbus
Toronto London Syndey, 1985

Stadiu 1 :
Acest stadiu, după opinia unor specialiștilor în domeniu, durează la majoritatea oamenilor
până în jurul vârstei de 25 de ani. Alți specialiștii plasează acestă perioadă între 15 -25 de ani sau
chiar între 30 -35 ani.
În acest stadiu, individul se descoperă, își întregeșe educația și sistemul de valori. Se
adaptează noilor provocări, locuri de muncă avute în vedere și dobândesc noi deprinderi și
cunoștințe. În acest stadiul,25 mentorul are un rol decisiv în formarea profesională a tânăru lui,
deoarece acesta poate da sfaturi și poate creea un cadru favorabil pentru noi oportunități.

25 Ghid practic de managementul resurselor umane pentru întreprinzători
https://btc lub.ro/bundles/btclubstyles/docs/antreprenor/Ghid -MRU -pentru -intreprinzatori.pdf , consultat la data de :
01.02.2020
Explorare Mijlocul carierei
Eliberare
(Declin)
Stabilire Avansare
e
Dezvoltarea
carierei
Vârstă

13
În acest moment26, individul se a flă în căutarea unui post permanent, care duce spre cel
de-al doilea stadiu al carierei.

Stadiu 2:
Această perioadă a carierei reprezintă cea mai importantă etapă a vieții active și poate fi
delimitată între 25 -45 de ani, 30 -45 sau 20 -35 de ani. Acest stadiu poate destul de mare în cazul
în care indivizii își schimbă frecvent postul.
Are loc procesul de acceptare a unei organizaț ii, prin anjagare și integrare în colectiv.27
Persoanele dobândesc abilități și experiențe noi care îi pot propune pentru un post superior. In
acest stadiu are loc demnstrarea competențelor și desprinderea de stadiu de explorare, trecând la o
activtate inde pendentă.
De asemenea pot apărea și eșecuri datorate fie acumulării insuficiente a unor aptitudini
sau datorită neîncrederii în sine28. La finalul acestui stadiu, conform literaturii de specialitate, cât
și a practicii , se desprind trei direcții diferite, în jurul vârstei medii de 45 de ani: creștere sau
avansare, menținere, stagnare sau declin.

Stadiu 3:
Specialiștii în domeniu plasează aceast stadiu în diferite perioade ale vieții, cum ar fi 30 –
40 de ani sau 40 -55 de ani. El cu prinde de cele mai multe ori menținerea situației actuale sau
avansări. Acest stadiu cuprinde țintirea principalelor obiective -cheie stabilite anterior, importante
în carieră personal ă.
Se conștientizează importanța muncii, limitele personale, începe criza carierei care poate
înregistra o diminuare a performanțelor, toate acestea ducând spre pregătirea opțiun ilor finalului
de carieră spre care se îndreaptă individul .

Stadiul 4:
Ultimii ani ai vieții sunt caracterizați ca fiind o perioadă de d eclin, cu implicații reduse
din partea indivizilor. Acestă etapă fiind o retragere de ordin psihologic și emoțional din
organizație , înainte de pără sirea fizică a locului de muncă.

26 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2003
27 ibidem
28 Ilieș, R., O soianu, C., Petelean, A., Managementul resurselor umane , Cluj -Napoca : Dacia, 2002

14
Se consideră a fi o părere greșită ideea de declin, deoarece ac eastă perioa dă poate fi
considerată doar o schimbare a stilului de viață, persoanele putând fi angrenate în alte activități
noi.
În ultima perioadă se vorbește tot mai mult despre o necesitate a pregătirii oamenilor în
privința îmbătrânirii, pensionării pentru a putea intra în acest proces natural al ciclului vieții mult
mai pregătiți, găsind mult mai ușor alternative de ocupare a timpului.
În ceea ce privește analiza și prezentarea carierei din punctul de vedere al direcțiilor de
mișcare în cadrul unei organizații pot fi clasificate patru direcții de mișcare29:
 Verticală – presupune o avansare sau retrogra dare a angajatului. Direcția miș cării se
realizează în funcție de potențialul intelectual și fizic al angajatului, această mișcare
putând fi una ascendenta sau descendentă.
 Orizontală – în cazul în care angajatul desfășoar ă activități în diferite posturi și funcții,
ceea ce schimbă nivelul ierarhic. Cum ar fi de exemplu transferul de la o subdiviziune la
alta, fapt ce presupune noi cunoștițe ș i specializări.
 Diagonală – această mișcare vizează în special managerii c are atunci când trec de la un
nivel ierarhic la altul, de regulă, schimbă și domeniul de activitate.
 Centripetă – este o mișcare caracteristică managerilor din cadrul companiilor
multinaționale de nivel middle și top. Ea presupune atât o schimbar e a nivelului ierarhic,
a domenului de activitate, dar și transferul către un post al organizației din alt oraș,
regiune sau chiar țară.
Putem concluzi ona prin următoarea schemă care reflectă relația între carieră și nevoile
indivizilor, în raport cu intervalele diferite de vârstă.

29 Cuc, S., Managementul resurselor umane , Editura Universității din Oradea, 2008

15
Fig. 3 Stadiile carierei și cele mai importante nevoie ale individului

Sursă: Proiecție realizată de autor după Manolescu, A., Managementul resurselor umane,
Editura Economică, București, 2003
Schimbările din cadrul unei organizații obligă dezvoltarea unei cariere elastice.30 Aceasta
presupune anticiparea problemelor, găsirea celor mai bune soluții în împrejurări nefavorabile și
avansarea în carieră.
I.7. Recomandări privind cariera:
Conform unor specialiștii, există câteva cerințe esențiale în vederea construirii un ei cariere
de succes, iar acestea sunt31:
Performanța
Atingerea succesului, în orice domeniu, este datorat unei performanțe înalte. Această
performanță se refelectă în aprecierea din partea șefilor și atragerea respectului subordonaților cât
și a co legilor .
Rezistența vizibilă
Aceasta presupune realizarea sarcinilor într -un mod profesionist. Individul nu trebuie să
fie nesigur pe forțele proprii.

30 Lefter, V.,Deaconu, A., Marinaș, C.,Nica, E., Marin, I., Puia, R., Managementul resurselor umane, Editura
Economică, București, 2008
31 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2003 NEVOILE
INDIVIDULUI Siguranța,
securitate,
fiziologie Siguranța,
securitate Realizare,
stimă,
autonomie Stimă,
autoperfec –
ționare Autoperfec –
ționare
VÂRSTA 0 25 30 45 65
STADIILE
CARIEREI Premuncă Stabilire Avansare Menținere Pensionare

16
Dorința pentru schimbare
Oportunitățile de avansare și promovare provenite atât din interiorul organizației, cât și
din exetrior nu trebuie pierdute.32 Oamenii trebuie să tindă să se dezvolte și în unele situații să
schimbe chiar locul de muncă.
Descoperă un mentor
Existența unei persoan e cu mai multă experiență, situ ată la un ni vel iere rhic superior,
constituie un avantaj major pentru orice individ . Acest parteneriat presupune adoptarea unui
comportament adecvat și flexibil din partea ambilor parteneri, care să conducă la atingerea
obiectivelor, individul putând fi îndrumat și sprijinit în carieră de către mentor.
Conducerea propriei cariere
Conducerea propriei cariere presupune întocmirea un plan de orietare a efort urilor, inițial
un plan vag care mai apoi trebuie să se contureze într-un plan sistematic. Această evoluție a
carierei presupune multe încercări dar și oportunități noi, la care oamenii trebuie să le facă față,
eliminând pe cât posibil plafonarea carierei, care în cele mai multe cazuri este datorată resitenței
la schimb are, neasumarea unor responsabilități sau riscuri.
Educația continuă
Succesul unei cariere este datorat educației continue , care are loc pe tot parcursul vieții.
I.8. Conținutul și natura pregătirii profesionale
În cadrul unei companii de succes, există două activități care au un rol deosebit pentru
managementul comapaniei , și anume : pregătirea profesional ă și dezvoltarea carierei. Perry Moore
definește diferit aceste două concepte, spunând că33 „Instruirea se referă la preda rea unui
material relati v restrâns ș i structu rat care are o aplicare imediată la locul de muncă .
Dezvoltarea se referă la intenția de a îmbunătăț i deprinderile de luare a deciziilor, a ptitudinile
referitoare la relaț iille in terpersonale, auto -cunoasterea și motivarea angajaț ilor."
La rândul său, Gerald Cole definește astfel: „Pregă tirea prof esională – aceasta implică
de obicei pregatirea pentru o ocupație sau pentru obț inerea unor aptitudi ni specifice; este mai
restransă în concepție decât dezvoltarea; este mai degrabă orientată (sau centrată) pe post (sau

32 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2003
33 Grasu, R., Împortanța pregătirii profesionale în dezvoltarea carierei
http://www.sinuc.utilajutcb.ro/SINUC -2017/SECTIA –II/II.11.pdf , consultat la data de : 15.03.2020

17
sarcina) decât pe persoană . Dezvolta rea – aceasta sugerează de obicei o viziune mai largă
asupra acumulării de cunoștințe și aptitudini decât pregătirea profesională; este mai puțin
orientată spre post decât este orientată spre carieră; este preocupată mai mult de potenț ialul
angajatului dec ât de apti tudinile de moment; vede angajaț ii ca fiind resurse adaptabile."
Formarea profesională rep rezintă un proces complex, care însumează toate cunoștințele
teoretice și deprinderile practice acumulate, prin pregătirea profesională. Acestea sunt supuse
unui proces de extindere și înnoire prin perfecționarea profesională permanentă.34 De aici, putem
concluziona faptul că, formarea profesională îmbracă două forme : pregătirea profesională și
perfecționarea profesională.
Pregătirea profesională reprezintă35 „procesul de instruire, pe parcursul căruia
participanții dobândesc cunoștințe teoretice și practice necesare desfășurării activității lor
prezente.”
Literatura de specialitate ne oferă o varietate de defi niții a pregătirii profesionale , însă
toate au în vedere cele două componete importante, și anume : formarea și perfecționarea
profesională.
Astfel, formarea presupune dezvoltarea unor capacități noi, pe când perfecționarea
urmărește îmbunătățirea capacităților deja existente. Aceste două componente deseori se
suprapun, fiind greu de delimitat, perfecționarea devenind o etapă în vederea formării pentru
profesia de bază.
Pregătirea profesională presupune36:
O pregătire generală, care are ca scop asigurarea unei bazei teoretice necesare pentru
integrarea în muncă
Pregătirea specifică și necesară postului
Pregătirea profesională este realizată, de obicei, prin sistemul de învățământ sau prin
cursurile de calificare.
Perfecționarea profesională repre zintă o activitate de însuș ire, imbogățire, extindere și
consolidare a tuturor cunștințelor și deprinderilor dobândite. Scopul acestei activități de
perfecționare este de a aduce toți angajațiii la un nivel de performanță cerută în activitatea lor,
într-un interval scurt de timp și cu costuri reduse.

34Armstrong, M., Managementul resurselor umane. Manual de practică , Editura Codecs, București, 2003
35 Abrudan, M., M., Managementul resurselor umane, Editura Universitatea din Oradea, 2005, p. 172
36 Cole G. A., Managementul personalului , Editura Codecs, București, 2000

18
Perfecționarea angajaților presupune îmbunătățirea abilităților cu scopul de a crește
performanța aces tora, în vederea pregătirii angajaților, ca pe viitor să poată face față unor
responsabilități mai mari. Aceasta reprezintă o acțiune planificată și bine oragnizată, deoarece
modelarea factorului uman reprezintă o problemă serioasă.
În urma acestei activit ăți de pregătire profesională, atât compania cât și angajatul
beneficiază de numeroase avantaje.
Beneficiile organizației37:
– Dezvoltarea și menținerea unui nivel înalt al cunoștințelor , aptitudinilor, deprinderilor
angajaților
– Valorificarea experineței pro fesionale, dar și altor forme pregătie și dezvoltarea
profesională
– Creșterea performanței
– Creșterea calității serviciilor prestate
– Intensificarea motivației angajaților
Beneficiile angajatului :
– Diversificarea deprinderilor deținute
– Creșterea gradului de satisfacție în muncă
– Creșterea valorii angajatului
– Creșterea posibilităților de promovare
Modalitatea în care o organizație reacționează38, evol uează și se adaptează la schimările
provenite din mediul exterior cât și interior , ține de modul în care aceasta își selectează angajații
și îi pregătește în funcție de aspirațiile și potențialul lor.
În ceea ce privește resursele umane, dezvoltarea acestora reprezintă o activitate
importantă care presupune atât pregătire cât și o dezvoltarea profesională a tuturor angajaților.
Necesitatea acestei activități este strâns legată de creșterea eficienței economice în cadrul
unei organizații, activităț ile de pregătire și dezvoltare fiind apreciate drept investiții în vederea
realizării progresului firmei. De asemenea, obiectivele generale ale acestor activități sunt
reprezentate de oferirea de oportunități de învățare , tuturor angajaților, astfel încât acest proces să
poată deveni o activitate permanentă, continuă în cariera fiecărui angajat.39

37 Cole G. A., Managementul personalului , Editura Codecs, București, 2000
38 Cuc, S., Managementul resurselor umane , Editura Universității din Oradea, 2008
39 ibidem2

19
Persoanele care sunt pr egătite profesional, indiferent de funcția pe care o dețin, sunt
apreciate și recompensate pe măsură. Delimitarea pregătirii profesionale este greu de identificat,
deoare ce aceasta pregătire este influențată de o serie de factori. Aceasta s e realizează atât prin
diplome de absolvire sau atestate profesionale, cât și prin diferite căi , care au în vederea
acumularea de cunoștințe și experiențe care să ducă la o exercitare co rectă și eficientă a profesiei.
Pentru ca cele două procese, să fie eficiente trebuie să se continue procesul de formare și
perfecționare profesională prin aplic area în practică a tuturor cunoștințelor dobândite , adică
rezolvarea concretă a problemelor. Ev aluarea aplicării acestora se poate realiza prin :

Fig. 4 Moduri de evaluare a aplicării proceselor de formare și perfecționare

Sursă : Proiecție realizată de autor după Cuc, S., Managementul resurselor umane , Editura
Universității din Oradea, 2008
Astfel, în vederea selecției de personal tre buie să se acorde șanse egale, ț inându -se cont de
următoarele : locul de muncă, de cheltuielile de pregătire, de sursele de acoperire, vârstă, cât și de
motivația candidaților.40
Privind organizațiile din interior, sunt tot mai întâlnite cazurile în care angajații
considerați eficienți pe posturile lor, sunt depășiți de anumite situații, nu reușesc să țină pasul cu
noile tendințe datorită responsabilităților cu un nivel înalt de dificultate. Aceste muta ții întâlnite

40 Abrudan, M., M., Managementul resurselor umane, Editura Universitatea din Oradea, 2005 Cantitatea și calitatea cunoștințelor
Schimbarea comportamentului
Perseverență în aplicarea cunoștințelor dobândite
Schimbarea mentalităților
Creșterea eficienței organizației

20
în modul de desfășurare a activităților reprezintă o problemă serioasă cu care se confruntă tot mai
multe organizații.
Formarea și perfecționarea angajaților se poate realiza atât în cadrul firmei, cât și în afara
ei prin diverse metode și te hnici, cum ar fi41: rezolvarea de probeleme, prezentări, demonstrații,
jocuri, incidente critice, simulări, discuții în cadrul grupului.
Pentru ca aceste programe să fie utile este necesară introducerea lor în politica generală a
firmei și să fie precedate de evaluarea posturilor și persoanelor care le ocupă.
Dacă mai demult tinerii puteau profesa î ntr-un anumit domeniu toată viața pe baza
cunoștințelor acumulate în școală, astăzi, cunoștințele într -un anumit domeniu se demodează
rapid iar formarea și perfecționarea a devenit o cerință obligatorie a perioadei în care trăim. În
România perfecționarea nu reprezintă o prioritate, încă, ea este privită ca fiind o necesitate , însă
datorită schimbărilor rapide, aceasta ar trebuie să devină acțiune continuă și bine organizată.
Programele de perfecționare pentru manageri, sunt orientate către marketing, management
general.
„Un program de pregătire profesională va da rezultate numai da că se bazează pe o
analiză atentă a necesităților unei organizații.42 Succesul programului va depinde de măsura în
care se știe ce trebuie predat, de ce, pentru cine și în ce mod.”
I.9. Motivare, satisfacție și implicare în muncă
În ceea ce pri vește conceptul de motivare, datorită complexității acestuia, nu putem vorbi
despre o definiție unanim acceptată, deși în cadrul întreprinderilor acest termen este des utilizat.
De-a lungul timpului s -au identificat patru teorii cu privire la motivație43:
 „Teoria nevoilor
 Teoria așteptărilor
 Teoria interacționiste
 Teoria echității”

41 Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S ., Management – de la teorie la practică, Editura Universității
din București, 2003
42 Abrudan, M., M., Managementul resurselor umane, Editura Universitatea din Oradea, 2005, p. 174
43 Manolescu, A., Deaconu, A., Curteanu, D., Managementul resurselor umane –Manualul participantului -,
Academia de Studii Economice, Departamentul Formare Continuă, 2000
https://www.slideshare.net/acrisiu2005/12063226 -managem entulresurselorumaneaurelmanolescu , consultat la data
de: 15.03.2020

21
Toate aceste teorii au încercat să răspundă la într ebarea: „ Ce motivează individu l, ce îl
determină să acționeze?”, iar răsp unsul a fost dat de un curent teoretic, confom căruia omul este
motivat să acționeze datorită unor nevoi pe care le are.
Printre aceste teorii se află și teoria lui A. Maslow44, care spune că aceste nevoi ale
oamenilor pot fi clasificate pe cinci nivele, sub forma unei pirami de și că o sursă important ă de
motivare este o nevoie nesatisfăcută.
Relați a dintre motivare și performanță este una strâns ă deoarece nu toate persoanele
motivate obțin și rezultate remarcabile. De aici decurge necesitate realizării unor perform anțe,
prin care un angajat contribie la atingerea obiectivelor organizației.

Fig. 5 Factorii care contr ibuie la performanța individual ă în muncă

Sursă : Proiecție realizată de autor după Manolescu, A., Deaconu, A., Curteanu, D.,
Managementul resurselor umane –Manualul participantului -, Academia de Studii
Economice, Departamentul Formare Continuă, 2000 ,
https://www.slideshare.net/acrisiu2005/12063226 –
managementulresurselorumaneaurelm anolescu , consultat la data de: 15.03.2020

Cantitatea de efort
Persistența efortului
Direcția efortului
Motivația
Înțelegerea sarcinii Nivelul aptitudinilor
Norocul Nivelul abilităților
Performanța

22
Satisfacția poate fi definită ca fiind o stare de echilibru la care ajunge angajatul, stare
declanșată de împlinirea unor nevoi sau așteptări.
Implicarea presupune o canalizare a eforturilor individului către organizație. Există o
serie de factori car e pot influența implicarea în muncă, printre care cei mai importanți sunt45:
 Vârsta și vechimea – implicarea este direct proporțională cu vârsta și vechimea.
 Nivelul de pregătire se află într -o relație de invers proporționalitate cu implicarea.
 Sexul – practica a demonstrat că femeile sunt mai implicate decât bărbații în cadrul
întreprinderilor
 Personalitatea individului – presupune nevoia de autorealizare și implicit implicare
 Factori legați de locul și caracteristicile postului
 Caractersitici structural e
I.10. Formarea personalului
„Angajatorii au obligația de a asigura partici parea la programe de formare profesională
pentru toți salariații, după cum urmează46:
a) Cel puțin o dată la 2 ani, dacă au cel puțin 21 de salariați
b) Cel puțin o dată la 3 ani, dacă au sub 21 de salariați
Cheltuielile cu participarea la programele de formare p rofesională, asigurată în condițiile alin
(1), se suportă de către angajatori”.
1. Necesitatea formării47
În cadrul fiecărei organizații există persoane înzestrate cu anumite talente, cunoștințe și
chiar cu o anumită experiență. Formarea personalului contribuie activ la asigurarea perenității
acestor cunoștințe și talente prin transmiterea lor sistematică. Tranferul culturii organizaționale, a
acestui patrimoniu reprezintă o misiune prioritară a supraviețuirii și un element major al valorii
unei organi zații moderne.

45Manolescu, A., Deaconu, A., Curteanu, D., Managementul resurselor umane –Manualul participantului -,
Academia de Studii Economice, Departamentul Formare Continuă, 2000
https://www.slideshare.net/acrisiu2005/12063226 -managementulresurselorumaneaurelmanolescu , consultat la data
de: 15.03.2020
46 Codul Muncii, Art. 194, Ob ligativitatea programelor de formare profesională
https://www.codulmuncii.ro/titlul_6_1.html , consultat la data de: 09.06.2020
47ibidem1

23
2. Cine răspunde de formare
Persoana care răspunde de formare trebuie să aibă un buget alocat pentru această
activitate, are obigația de a include politica de formare în politica generală a firmei48, trebuie să
se afle la mijlocul celor trei domenii : producție, resurse umane și p lanificare.
Persoana trebuie să dețină un rol și o funcție ierarhică bine precizate. Trebuie să aibă
suficientă credibilitate pentru acțiunile pe care le desfășoară, aceasta fiind demonstrată de funcția
înaltă deținută.
Rolul deținut este unul triplu49:
 Rol de observa tor – observă, analizează și propune mijloacele potrivite de acțiune
 Rol de planificator – realizează activități de planificare, recrutare și gestionare a
resurselor
 Rol de coordonator – gestionează patriomoniului intelectual al organizației
3. Determinare a nevoilor de formare
Determinarea nevoilor de formare se realizează pe baza informațiilor culese din diferite
surse50:
 Rezultatele managementului previzional al resurselor umane
 Anchetele formale și informale
Acestea presupun : discuții informale, dialogul cu managerii și executanții, studiile
realizate la diferite niveluri ierarhice pe comportamentul angajaților. Practica dovedește că cea
mai utilizată și eficientă metodă prin care sunt identificate adevăratele nevoi este dialogul.
 Indicatorii statistici de alertă
Acești indicatori sunt folosiți pentru a reda informații cu privire la existența unei stări
inconfortabile în mijlocului personalului, stare datorată nevoii de formare sau a degradării unor
condiții de muncă.
 Analiza concomitentă a sarcinilor și ap titudinilor personalului

48Manolescu, A., Deaconu, A., Curteanu, D., Managementul resurselor umane –Manualul participantului -,
Academia de Studii Economice, Departamentul Formare Continuă, 2000
https://www.slideshare.net/acrisiu2005 /12063226 -managementulresurselorumaneaurelmanolescu , consultat la data
de: 15.03.2020

24
Descompunerea sarcinilor reprezintă un aspect important în vederea analizării nevoilor de
formare. Această acțiune este realizată de o persoană din interior care cunoaște nevoile și
legăturile informale din cadrul firmei.
I.11. Obiectivele pregătirii profesionale . Concepera unui plan de pregătire profesională
Pregătirea profesională reprezintă un factor important al creșterii performanțelor
salariaților și al adaptării la schimbările provenite din diverse medii51.
Majoritatea profesiilor presupun obiective comune ale pregătirii profesionale, însă unele
obiective sunt specifice unor profesii dintr -o anumită ramură sau grup de muncă.
Pentru realizarea unui program de pregătire profesională, obiectivele trebuie să rezulte
din nevoile interne ale organizației, nevoie care sunt în concordanță cu obiectivele generale.
Acest program are în vedere rezolvarea probelemelor existente și confirmarea realizării unei
activități eficiente a formării și p erfecționării profesionale.
Conceperea programelor de instruire profesională trebuie să aibă în vedere următoarele
aspecte52: „ce fel de instruire se are în vedere, cum este aceasta asigurată, când este realizată, de
către cine este realizată , unde are loc, cu ce costuri se realizează.”
Conform Codului Muncii53, formarea profesională a salariaților are următoarele
obiective principale :
 „Adaptarea salariatului la cerințele postului sau ale locului de muncă
 Obținerea unei calificări profesiona le
 Actualizarea cunoștințelor și deprinderilor specifice postului și locului de muncă și
perfecționarea pregătirii profesio nale pentru ocupația de bază
 Reconversia profesională determinată de restructurări socioeconomice
 Dobândirea unor cunoștin țe avansate, a unor metode și proceduri moderne, necesare
pentru realizarea activităților profesionale
 Prevenirea riscului șomajului
 Promovarea în muncă și dezvoltarea carierei profesionale ”

51 Abrudan, M., M., Managementul resurselor umane, Editura Universității din Oradea, 2005
52 Dodu, M., Raboca., H., Tripon, C., Managementul resurselor umane –suport de curs -, Universitatea Babeș -Bolyai
Cluj-Napoca , https://www.academia.edu/10248496/Managementul_resurselor_umane , consultat la data de :
22.04.2020
53 Codul Muncii, Art. 192, Obiectivele formării profesionale , https://www.codulmuncii.ro/titlul_6_1.html , consultat
la data de: 09.06.2020

25
În vederea realizării unui plan de pregătire profesională trebuie să se aibă în vedere
următoarele :
Fig. 6 Elementele programului de pregătire profesională

Sursă: Proiecție realizată de autor după Abrudan, M., M., Managementul resurselor umane, Editura
Universității din Oradea, 2005
În elaborarea cursul de pregătire profesională este necesară implicarea diferitelor
compartimente și se vor stabili : metodele de învățare, mijloacele de predare, conținutul, locul de
predare și alte aspecte. Combinarea acestor elemente pote duce la un model de perfecționare
profesională.
Astfel se va ține seama de54:
 „Numărul de ore și de lungimea cursului
 Nivelul de p ornire
 Sistemul de apreciere a rezultatelor”

54 Abrudan, M., M., Managementul resurselor umane, Editura Universității din Oradea, 2005, p 178 Program de
pregătire
profesionalăElemetele
teoretice sunt
reprezentative în
măsura în care
pot fi aplicate la
locul de muncă
Experiența -o
componentă
importantă în
procesul de
pregătire
profesională
Comunicarea care
este o chestiune
dificilă a
activităților
practiceSchimbările de
atitudine
urmează
schimbărilor de
comportament

26
Numărul orelor și lungimea cursului pot fi tratate diferit, atât pe o perioadă lungă de timp
sau mai scurtă de timp, fiecare metodă presupunând atât avantaje cât și dezavantaje.
Nivelul de pornire diferă de la un cursant la altul, în momentul începerii cursului. Astfel,
uniformizarea cunoștințelor se va face pe parcursul programului , în funcție de modul de asimil are
a tuturor cursanților.
Sistemul de apreciere a rezultatelor – evaluarea presupune testări sub diferite forme sau
elaborarea unor lucrări. Feedback -ul oferit reprezintă un factor important în evoluția fiecărui
cursant.
I. 12 . Metode de pregătire profesională a salariaților
Dato rită faptului că, resursele umane reprezintă cea mai importantă și complexă resursă a
unei organizații, acestea trebuie să primească o atenție deosebită din partea conducerii în vederea
atingerii obiectivelor prin punerea în valoare a tuturor abilităților angajați lor.55
În vederea atingerii obiectivelor organizației și organizarea planului de pregătire
profesională pot fi folosite mai multe metode. Acestea se aleg în funcție de anumite criteri, cum
ar fi: numă rul de participan ți, nivelul de prgătire, preferințele, timpul și resursele disponibile.
Datortită complexității cerințelor de pregătire profesională, există un număr mare de
metode , însă doar câteva dintre ele au o aplicabilitate mai mare, printre acestea se numără56:
 Instruirea practică la locul de muncă
 Pregătirea profesională în vederea îndeplinirii cerințelor postului sau a funcției
 Rotația pe posturi
 Implicarea în grupuri mixte de muncă
 Participarea în calitate de coordonator al programelor de pregătire
 Participarea la ședințe
 Participarea la „comitetele -junior”
Pregătirea profesională trebuie să acorde șanse egale tut uror angajaților, ea trebuie să
reprezinte un proces continuu de îmbunătățire a performanțelor, desfășurat pe baza unui plan bine
fundamentat, care se adresează în special noilor angajați dar și celor cu experiență.

55 Grasu, R., Împortanța pregătirii profesionale în dezvoltarea carierei , http://www.sinuc.utilajutcb.ro/SINUC –
2017/SECTIA –II/II.11.pdf , consultat la data de : 15.03.2020
56 Abrudan, M., M., Managementul resurselor umane, Editura Universi tății din Oradea, 2005

27
Modalități de formare
În funcție de cei implicați de pot identifica două metode : formarea internă și formarea
externă. Alegerea unei metode în favoarea celeilalte se realizează pe baza unor criterii: politica de
relații, tema acțiunilor de formare propuse, vechime în domeniul formării și retabilitatea
metodelor.
Cele mai utilizate metode de formare sunt următoarele57:
 Seminarul
 Conferințele periodice care nu opresc ciclul de muncă productiv
 Stagiile serale realizat e simultat cu activitatea productivă
 Stagiile cu program complet care sun t defășurate în locul activității productive
Experiența arată că persoanele implicate în aceste programe au opinii împărțițe în mod
egal, iar participanții sunt susceptibili cu privir e la programele desfășurate pe perioade
îndelungate de timp.
Formarea internă58
Cele mai vizibile metode de formare din cadrul organizației, nu sunt întotdeuna cele care
contribuie major la transmiterea cunoștințelor. Atfel, se pot identifia următoarele :
 Ucenicia
 Metode formale de educație cum ar fi cursurile, stagiile
 Formarea la locul de muncă
Pentru a ajunge la cele mai bune rezultate este necesară folosirea omogenă a metodelor și
operațiilor de formare. Astfel, persoanele implicate în procesul de formare pot fi grupate în :
lucrători, maiștri, manageri și funcționari, iar operațiile de formare în: tehnici prodeuctive, de
gestiune și metode de management și relații umane.

57 Manolescu, A., Deaconu, A., Curteanu, D., Managementul resurselor umane –Manualul participantului -,
Academia de Studii Economice, Departamentul Formare Continuă, 2000
https://www.slideshare.net/acrisiu2005/12063226 -managementulresurselorumaneaurelmanolescu , consultat la
data de: 15.03.2020

28
Fig. 7 Tipuri de formare
Indivizi implicații Domenii de formare Dimensiune a grupului
A.Lucrători direct productivi

B. Maiștri

C. Manageri și funcționari D. Tehnici de productive

E. Tehnici și metode de
gestiune

F. Metode de management.
Relații umane G. Numeroși – proveniență
omogenă

H. Numeroși – compartimente
diverse

I. Puțin numeroși –
provenineță omogenă

Sursă : Proiecție realizată de autor după Manolescu, A., Deaconu, A., Curteanu, D.,
Managementul resurselor umane –Manualul participantului -, Academia de Studii
Economice, Departamentul Formare Continuă, 2000 ,
https://www.slideshare.net/acrisiu2005/12063226 –
managementulresurselorumaneaurelm anolescu , consultat la data de: 15.03.2020

Metode și mijloace de formare
Există patru factori importanți în procesul de formare profesională59:
 Motiva ția – „motivația de lungă” durată reprezintă interesul dat de către angajați,
reprezintă un aspect important în procesul de selecție, iar „motivația de moment”
reprezintă atractivitatea dată de programul de învățare.
 Stimularea este influențată de raporatarea individului față de un grup ; dacă este foarte
puternică va dăuna învățării, iar dacă este foart e scăzută va duce spre pasivitate.
 Reacția indivizilor
 Controlul

59 Manolescu, A., Deaconu, A., Curteanu, D., Managementul resurselor umane –Manualul participantului -,
Academia de Studii Economice, Departamentul Formare Continuă, 2000
https://www.slideshare.net/acrisiu2005/12063226 -managementulresurselorumaneaurelmanolescu , consultat la data
de: 15.03.2020

29
Fig. 8 Câmpul de eficacitate al educației

Sursa: Proiecție realizată de autor după Manolescu, A., Deaconu, A., Curteanu, D.,
Managementul resurselor umane –Manualul participantului -, Academia de Studii Economice,
Departamentul Formare Continuă, 2000

Așadar, pregătirea profesională presupune parcurgerea unor etape :
1. Identificarea nevoilor de pregătire
Aceast prim pas presupune răspunderea la următoarele întrebări60.
– „Cine are nevoie de pregătire?
– De ce?
– Care este punctul de pornire a angajaților?
– Ce resurse pot fi utilizate?
– Care sunt constrângerile reale?”
Organizația trebuie să -ți canalizeze toate resursele și eforturile spre acele activități care
conduc spre atingerea obiectivelor stabilite. Astfel este nevoie de o analiză corectă a acestor
nevoi , analiză desfășurată pe trei niveluri.

60 Abrudan, M., M., Managementul resurselor umane, Editura Universității din Oradea, 2005, p. 180 50% din ceea ce înțelege și vede 30% din ceea ce vede 20% din ceea ce înțelege 10% din ceea ce citește
8/10 din învățarea
umană se realizează pe
cale vizuală și 2/10 pe
cale auditivă Omul reține în medie :

30
Nivelul organizațional presupune realizarea unei legături între nevoile de pregătire,
resursele firmei cât și a gradului de permisivitate din partea organizației și a mediului exterior.
Nivelul departamental – realizează o conexiune între nevoile și obiectivele
departamentului cu cele ale organizației.
Nivelul individual presupune identificarea acelor persoane care au nevoie de pregătire de
specialitate precum și a procedeelor utilizate diferențiat pentru fiecare persoană în parte.
2. Stabilirea obiectivelor profesionale
Obiectivele stabilite trebuie să furnizeze informații precise la care trebuie să se ajungă în
urma acestui proces. Astfel, ele pot fi61:
 Obiectivele instruirii – sunt reprezentate de principii, concepte, tehnici care vor fi puse în
practică, precum și speci ficarea persoanelor care trebuie să le învețe și când.
 Obiectivele organizaționale urmăresc impactul pregătirii asupra proceselor sau
fenomenelor din cadrul organizației, cum ar fi : întârzierile, absenteismul sau chiar
creșterea productivității.
 Obiective la nivelul individului – cuantifică modul în care a acțion at pregătirea asupra
comportam entului și performanțelor angajatului.
Evaluarea programului de pregă tire profesională constă în determinarea cât mai exactă a
obiectivelor care se doresc a fi atinse,62 acest lucru reprezentând punctul de pornire al stabilirii
metodelor și resurselor alocate acestui program.
3. Stimularea pregătirii profesi onale
Acesta se poate realiza prin diferite căi.

61 Abrudan, M., M., Managementul resurselor umane, Editura Universității din Oradea, 2005
62 Abrudan, M., M. (coord) , Manualul Departamentului de resurse umane , Editura Universității din Oradea , 2009

31
Fig. 9 Căi de realizare a stimulări i

Sursa : Proiecție realizată de autor după Manolescu, A., Deaconu, A., Curteanu, D.,
Managementul resurselor umane –Manualul participantului -, Academia de Studii
Economice, Departamentul Formare Continuă, 2000
Pentru ca procesul de pregătire profesională63, în special de stim ulare și instruire, să aibă
rezultatele propuse, trebuie să aibă în vedere obiectivele activității și particularitățile specifice
fiecărui individ.
În vederea construirii unui mediu sănătos de muncă și avantajos atât pentru angajat cât și
pentru angajator, compania trebuie să implementeze un sistem de recompensare al angajaților
care să includă patru elemente importante: compensare, beneficii, recunoa ștere și apreciere.

63 Abrudan, M., M., Managementul resurselor umane, Editura Universității din Oradea, 2005 Motivarea
influențează modul
de asimilare a
cunoștințelor
reflectă implicarea
persoanei în vederea
îmbunătățirii
propriilor cunoștințe
se referă la obținerea
unor recompenseRecompensa
face referire la
aplicarea
cunoștințelor
asimilate
duce la creșterea
performanței și a
satisfacției personale
obținerea unor
certificări în munca
depusăModificarea
comportamentului
se poate realiza prin
motivare pozitivă și
anume recompense
motivare negativă
datorată unei
pregătiri profesionale
insuficiente

32
STUDIU APLICATIV
CAP II. Prezentarea generală a societății IPTE S.R.L
„25 de ani de soluții de automatizare de înaltă tehnologie universal e și persoanlizate”
I I.1. Considerente generale privind compania IPTE S.R.L
În anul 1992, cinci ingineri au fondat o afacere privind automatizarea testelor (ITE) în
Belgia, și mai apoi, au pus bazele pentru ceea ce mai târziu a devenit IPTE64: Integrated
Production and Test Engineering. Această afacere a început la o scară mică, dar c u timpul a
devenit un jucător global. Astăzi, grupul IPTE Factory Automation dispune de un număr
aproximativ de 600 de angajați la nivel mondial.
IPTE este un furnizor mondial de echipamente automate de producție pentru industria
electronică și mecanică . Divizia IPTE Factory Automation dezvoltă sisteme standard de
automatizare și automatizare la cheie pentru producerea, testarea și tratarea plăcilor de circuit
imprimat și pentru lucrările de asamblare finală.
Echipamentele sunt utilizate în diverse indust rii: automobile, telecomunicații, electronice
de consum și alte sectoare ale industriei electronice. IPTE este prezentă local , dar și în : Belgia,
Franța, Germania, Portugalia, Spania, România, Estonia, Mexic, Brazilia, SUA și Asia.
IPTE Factory Automation răspunde nevoilor clienților săi, oferind65:
 „O abordare înaltă de îngrijire a clienților
 Tehnologie lider în automatizarea fabricii
 O prezență la nivel mondial
 Preț / performanță excelent ”
În ceea ce privește portofoliul și serviciile oferite, acestea au crescut continuu și
fundamental, at ât datorită forțelor proprii, cât și prin achiziții adecvate. Acum, IPTE Factory
Automation este prezentă cu servicii proprii și facilități în următoarele țări :
 Belgia
 China
 Estonia
 Franța

64 https://www.ipte.com/about -ipte/history/ , consultat la data de: 10.03.2020
65 https://www.ipte.com/about -ipte/ , consultat la data de: 1 1.03.2020

33
 Germania
 Mexic
 Portugalia
 România
 Singapore
 Spania
 Statele Unite ale Americii
Filozofia firmei IPTE presupune sprijinirea partenerilor industriali la nivel mondial pe
site, oriunde aleg ei să producă.
Sediul soc ial și corporativ al IPTE se afl ă în Genk66, Belgia, dar firma își deserve ște
clienții prin intermediul birouri lor de vânzări și servicii aflate pe trei continente. Această pezența
la nivel mondial reprezintă un avantaj major pentru toate intreprinderile mari care își desfășoară
activitatea în întreaga lume.
II.2. Scurt istoric
Fig. 10 Dezvoltarea grupului IPTE NV și IPTE FA pe scurt:

66 https://www.ipte.com/about -ipte/production -locations/ , consultat la data de: 1 1.03.2020 1992
Fondarea ITE UK 1995 ITE a început cu cinci angajați
1997
1998 Achiziționarea unității de afaceri Philips Automation
of Test (AoT)
ITE Asia Pacific fondată în Singapore
Achiziția PTS / Germania, acum
fondată IPE ITE Nordic fondarea ITE SUA, ITE Germania,
ITE Franța

34

ITE America a fondat
Achiziția sistemelor de conectare
Numele companiei în IPTE pentru toate părțile
grupului
Ofertă publică inițială și listare la bursă la
Bruxelles
Achiziționarea testului ARF, Franța
IPTE China a fondat
Achiziția Ratio Slovacia 1999
2001
2002
Achiziționarea Platzgummer GmbH /
Germania
Achiziționarea TAF3 în Tallin, Estonia
Înființat IPTE
Mexico Achiziționarea activităților de
consiliere de la Barco / Belgia la
15 ani de la IPTE Integrarea completă a 100% la Antest, Franța
Extinderea activității de testare cu IPTE Bruges,
Belgia Mutarea IPTE Germany GmbH în
noile facilități din zona
Heroldsberg / Nuremberg
2008 2007 2006
Integrar
ea
complet
ă a
100% la
Antest,
Franța
Extinder
ea
activități
i de
testare
cu IPTE
Bruges,
Belgia
Integrar
ea
complet
ă a
100% la
Antest,
Franța
Extinder
ea 2005 2000
Achiziția de And Elec, Franța
Achiziția de Autoveyor, Singapore

35

2012
2014
2016 A început Grupul de Ingineri e
pentru Software Intern la Sibiu,
România
Mutarea IPTE Platzgummer de la
Karlsfeld la Dachau 20 de ani de IPTE – Un eveniment
extraordinar de jubileu 2009 Decizie finală de separare a unității de afaceri de
automatizare
2010
2011 Vânzarea unității de business Factory Automation
către Hubert Baren și Vladimir Dobosch, începând
cu 1 ianuarie 2010
După finalizarea procesului de vânzare, restul
serviciilor de fabricație electronică continuă să
funcționeze indep endent sub denumirea Connect
Group
IPTE FA România a înființat
deschiderea Centrului de servicii IPTE în
Brazilia
Reprezentant BRC Test care se ocupă cu
afaceri în Turcia

36

Sursa: Proiecție realizată de autor după https://www.ipte.com/about -ipte/history/ , consultat la data
de: 10.03.2020
II.3. Strategie și misiune
Abrodarea firmei se bazează pe următoarea strategie67:
 „Consolidarea poziției grupului pe piețele sale actuale și noi.
 Concentrarea pe domeniile sale de expertiză cunoscute pentru a crește satisfacția
clienților.
 Realizarea unei organizații profesionale mai dinamice prin optimizarea sinergiei
dintre instalațiile de producție.
 Concentrarea pe nevoile clienților cu o gamă complet dezvoltată de sisteme
standard și personalizate ”.

Declarație de misiune68:
„Vom îndeplini ca principal partener independent de automatizare global pentru industria
electronică și mecanică, prin care ne escortăm și sprijinim clienții din întreaga lume pe site -urile
companiei lor ”.
II.4. Activitate
Compania IPTE a câștigat o reputație importantă în proiectarea soluțiilor de testare pentru
majoritatea tuturor aspectelor de producție electronică și mecanică.69
IPTE dezvoltă și oferă echipamente de testare pentru cele mai multe tipuri de dispozitive
electronice și mecanice.
Cu o expertiză de 25 de ani pe piață, experții IPTE sunt capabi li să ofere soluția de testare
perfectă și pe rsonalizată pentru cerințele clientului.70

67 https://www.ipte.com/about -ipte/strategy -mission/ , consultat la data de: 1 4.03.2020
68 ibidem
69 https://www.ipte.com/test/ , consultat la data de: 1 5.03.2020
70 https://www.ipte.com/test/areas/ , consultat la data de: 1 5.03.2020 2017 Sărbătorirea a 25 de ani IPTE
IPTE Mexico se mută într -o
instalație nouă și mai mare din
Guadalajara

37
Compania se remarcă prin rentabilitatea capacităților de testare existente prin reducerea
costurilor de producție, fără a compromite calitatea testelor.
Capacitățile de testare variază de la: proiectare pentru testabilitate, inginerie de testare,
asistență pentru instalare și configurare, până la instruire, îmbunătățiri de proces și asistență la
reparații.
Ca valoare adăugată, IPTE are parteneriate cu cei mai importanți producători ATE din
lume, care asigură soluții care sunt cele mai potrivite pentru hardware, software și fixare.
Testarea competenței se realizează în71:
 Test structural / în circuit
 Test de funcționare
 Intermitent și încărcare de memorie
 Sfârșitul liniei – / testul final
 Test de temperatură / ardere
 Gradare și sortare
 Visiontest
II.5. Aplicații și realizări
IPTE este capabil să realizeze pe lângă măsurătorile electrice tipice precum tensiunea,
curentul, puterea, de asemenea, categorii de măsurători fizice ne cesare,72 care includ parametri
precum lungimea, grosimea.
Astfel, printre aplicațiileși realizările companiei se numără :
1. Soluție de testare pentru unitățile de încărcare73
IPTE a dezvoltat și a introdus pe piață o aplicație de testare semi -automată universală
pentru așa -numitele module de putere din unitățile de încărcare ale vehiculelor electrice
(EV). Cerința a fost testarea ansamblurilor care controlează și comutează tensiuni și curenți mari,
într-o manieră sigură, precisă și care putea fi reprodu să și documentată 100%.
2. Sistem de testare versatil pentru panouri LED74

71 https://www.ipte.com/test/ , consultat la data de: 1 5.03.2020
72 https://www.ipte.com/test/applications -realizations/ , consultat la data de: 28.03.2020
73 https://www.ipte.com/test/applications -realizations/charging -unit-electrical -vehicle/ , consultat la data de:
01.04.2020
74 https://www.ipte.com/test/applications -realizations/l ed-panel/ , consultat la data de: 02.04.2020

38
PTE a dezvoltat un sistem flexibil și puternic pentru testarea panourilor LED
complete. Toate caracteristicile și parametrii optici și electrici relevanți pot fi măsurați rapid,
precis și în mod sigur.
Sistemul de testare es te proiectat pentru aplicarea în fabricarea panourilor LED și în
special verifică panourile mari cu 300 sau mai multe diode cu emisie de lumină unică. Unele
dintre caracteristicile cheie, care pot fi verificate cu si stemul de testare, sunt luminozitatea LED –
ului, spectrul de culori, tensiunea înainte și curentul de blocare pentru fiecare componentă a
LED -ului dintr -un panou.
Întregul ciclu de testare durează doar 25 de secunde. Echipamentul de testare cu LED -uri
poate fi reprogramat cu ușurință pentru alte tipuri de LED în cazul schimbărilor de produse.
3. Celulă de test IPTE pentru presiuni pneumatice și hidraulice ridicate75
IPTE a dezvoltat un mijloc de aplicație de testare pentru obiecte care trebuie verificate cu
presiuni ridicate, în conformitate cu standardele avansate de măsurare.
4. Pentru componente solare și fotovoltaice76
IPTE oferă soluții s tandard pentru fabricarea de plă ci solare / celule / module solare din
silicon cristalin și soluții la cheie complete pentru producția de concentrator fotovoltaic cu fluxuri
de o singură bandă capabile de până la 3600 de părți pe oră.
II.6. Locații de producție:
– Belgia
IPTE Factory Automation nv reprezintă sediul grupului IPTE angajat la nivel global,
situat la aproximativ 100 km la est de Bruxelles , în Genk. Aici inginerii IPTE asamblează
echipamente de producție și testare pentru toate competențele de bază ale IPTE.
În ceea ce privește procesele realizate la IPTE Factory Automation , acestea presupun77:
 o gam ă completă de procese de fabricație: mașini de marcat cu laser, echipamente
de manipulare a P CB-urilor, mașini de plasare , lipire, sudare, alimentatoare
standard și personalizate (de exemplu, radial, axial, tub, tavă).

75 https://www.ipte.com/test/applications -realizations/truck -trailer -abs-real-time-test/, consultat la data de :
05.04.2020
76 https://www.ipte.com/test/applications -realizations/solar -wafer -testsorting/ , consultat la data de: 10.04.2020
77 https://www.ipte.com/about -ipte/production -locations/belgium/ipte -factory -automation/ , consultat la data de:
10.04.2020

39
Acoperirea spectrului de la stand alone la liniile de producție complet automatizate.
Procesul de asamblare desfășurat aici presupune :
 pregătește și produce mașini / proiecte specifice clienților și soluții gata de
utilizare pentru industria electronică și mecanică.
Gama acoperă liniile d e asamblare manuale, precum și aranjamente semiautomatice, stații
de asamblare complet automate și opțiuni legate pentru a crea soluții complete la cheie.
IPTE Beernem, situat aproape de Bruges Belgia, adăpostește specialiști în inginerie de
testare. Repre zintă finalul de linie, unde se p roiectează și fabrică78:
 testul funcțional
 încărcarea intermitentă și memoria
 temperatura și ardere a în soluții de testare pentru aplicații manuale sau in line,
până la soluții personalizate gata de utilizare
 adaptorii pentru paturi de unghiuri sunt proiectați la cele mai înalte standarde
pentru o gamă întreagă de aplicații relevante, cum ar fi teste in -circuit, teste
funcționale, programare flash și teste de sfârșit de linie.

 România
IPTE Oradea este o filială a grupului IPTE, grup aflat la nivel global .79 Filiala din Oradea
se situează aproape de aeroportul local și de granița cu Ungaria, la 3 ore de mers cu mașina de la
Budapesta.
Prima activitate a IPTE în România a fost înființarea unei unități de s ervice încă din
august 2005 , pentru cli enții electronici locali care lucrau cu echipamente IPTE . Deja în 2006 a
fost stabilită locația din Oradea. Această celulă a firmei mame a fost înființată în iunie 2006 prin
transferul de tehnologie și know -how din Be lgia, Franța și Marea Britanie către această filială .
Activitățile IPTE Oradea sunt fabricarea și personalizarea echipamentelor de testare, a
dispozitivelor de prindere manuală și in line personalizate și a purtătorilor pentru procesele de
fabricație in line. Experții locali sunt specializați în teste in -circuit și teste funcționale, pentru
teste de operare manuale și complet automat în linie.

78 https://www.ipte.com/about -ipte/production -locations/belgium/ipte -beernem/ , consultat la data de: 12.04.2020
79 https://www.ipte.com/about -ipte/production -locations/romania/ipte -oradea/ , consultat la data de: 13.04.2020

40
IPTE Oradea oferă o capacitate de serviciu completă pentru toate mașinile și siste mele
IPTE pentru clienții local i din România.
În octombrie 2018, firma IPTE Factory Automation, unul dintre principalii furnizori
mondiali de echipamente automate de producție pentru industria electronică și mecanică, și -a
extins locația de producție în Orade a. Echipa românească, format ă din 24 de membri, s -a mutat
într-o clădire nouă.
Noua locație din Oradea are acum o dimensiune de 1.400 de metri pătrați în total.80 Aici
sunt dezvoltate și produse dispozitivele de testare pentru circuite, teste funcționale și RF, rafturi
de testare, pr ecum și montaj pentru sistemul de manipulare placă EasyLine IPTE.
În anul 2017, în fabrica românească au fost produse peste 300 de dispozitive de testare.
Cifra de afaceri anuală fiind estimată la aproximativ 2.000.000 de euro.
„Odată cu extinderea locați ei din Oradea, IPTE își consolidează prezența pe o importantă
piață est -europeană. Datorită noilor capacități, IPTE Oradea este capabil să reacționeze mai rapi d
și să dobândească noi clienți ”, afirmă Hubert Baren, CCO al IPTE FA.
Deasemenea loc ații de producție se află și în celelalte țări precum : China, Estonia, Franța,
Germania, Mexic, Portugalia, Spania, SUA.
II.7. Activitatea pe departamente în cadrul comapaniei IPTE ORADEA
În cadrul companiei din Oradea există șase departamente în care se desfășoară activitățile
curente. Acestea sunt :
Departamentul wiring cuprinde tehnicieni de montaj. Ei au rolul de a asambla părțile
mecanice, electrice și electronice a testerelor de control. Părțile asamblate au două surse de
proveniență: interne, adică produse în unitate și externe, achiziționate de la diverși furnizori.
Rolul angajaților din acest departament este de a finaliza procesul de asamblare după schemele
electrice, electronice și mecanice.
Activitatea angajaților constă în:
 Asambalarea părțilo r mecanice
 Montajul părților electronice (senzori, dispozitive electronice, receptical și ace
tester, ace de testare placă etc.)

80 https://www.ipte.com/news -events/detail/ipte -expands -location -in-oradea -romania/ , consultat la data de:
14.04.2020

41
 Legarea circuitelor electrice și electronice
 Controlul funcționării testerului
Departamentul mecanic, prin producția proprie de componente mecanice necesare
diferitelor proiecte de testare interne, are rolul de a susține necesarul de ansamble și subansamble
a testerelor proiectate. În acest departament se găsesc diverse mașini -unelte, cum ar fi : CNC
(control numerical computer) prelucrare fibră de sticlă, CNC prelucări mecanice pentru metale
feroase și neferoase (strung, freze). Angajații din acest departament realizează activitate de
programare, execuție, control și finalizare a pieselor realizate, cât și întreținerea utilajelor
mecanice.
Departamentul logistic include activit atea de: achiziționare, vânzare și transport, cât și
preluarea componentelor provenite din surse externe prin depozitare și catalogarea diferitelor
componente electronice, electrice și mecanice în depozitul companiei. Fiind un departament
complex acesta include deasemenea și, distribuirea către departamentele de producție și montaj,
dar și clasificarea lor pentru diferite proiecte ale testerelor în producție. Achizi ționarea presupune
procurarea pieselor elec tronice și mecanice pe care firma nu le deține, pentru realizarea
procesului final de producere a testerelor. Partea de vânzări presupune o căutare a noilor
potențiali clienți din sistemul IT. Angajații care se ocupă cu activitatea de transport au sarcina de
a gestiona documentele necesare achiziționării sau livrării anumitor componente sau testere. În
acest departament se includ și angajații care se ocupă cu menținerea curățeniei în unitate.
Angajații departamentului de proiectare au rolul de a proiecta, după schemele electrice și
electronice, noile testere de control cerute de diverși clienți. Rolul lor este de a proiecta partea
electrică, electronică și mecanică a testerelor. Acestea sunt direct implicați în producerea și
controlul final al testerelor.
În departamentul service, angajații au rolul de a întreține, demonta și repara testerele
clienților la locațiile în care au fost furnizate testerele.
Departamentul de management are rolul de a gestiona și coordona buna fincționare a
departamentelor proiect are, mecanic, wiring, logistic și service.
Toate compartimente au obligația de a comunica și colabora între ele în vederea unei
funcționării optime și eficiente a companiei.
Cultura or ganizațională practicată în com panie este definită prin calitate, rapidi tate și
eficiență.

42
CAP III. Analiza datelor chestionarului privind pregătir ea profesională și
perfecționarea în domeniu a angajaților la societatea IPTE .ro S.R.L

III.1. Cercetarea științifică
Studiul realizat se bazează pe culegerea informațiilor din cadrul companiei IPTE .ro, care
are sediul în Oradea, prin intermediul chestionarelor aplicate angajaților din cadrul firmei, pe
parcursul lunii martie 2020. Din punct de vedere cantitativ, cercetarea se bazează pe tehnica
sondajului, care a presupus distribuirea chestionarului tuturor angajaților din compania IPTE
Oradea.
Aplicarea acestui chestionar a avut rolul de a aduna cât mai multe informații care să
permită o evaluare cât mai obiectivă a gradu lui de pregătire a angajaților, existența unor
programe de instruire și perfecționare cât și modul de aplicare al acestora.
Întrebările cuprinse în chestionar sunt în număr de 12 și vizează categoria de vârstă,
nivelul de studii, importanța muncii depuse, valorificarea abilităților și talentelor proprii,
performanța la locul de muncă, existența programelor gratuite de instruire și perfec ționare,
evaluarea corectă a muncii, posibilitatea avansării în carieră cât și posibilitatea schimbării locului
de muncă.
Chestionarul cuprinde itemi cu alegere unică, iar o singură întrebare presupune un răspuns
de evaluare prin maxim trei stele, la care angajații trebuie să selecteze răspunsul care se
potrivește opțiunii lor.
Angajații cărora le -a fost aplicat acest chestionar fac parte din diferite departamente ale
companiei, cum ar fi departamentul de wiring, departamentul de mecanică, departamentul
logistic, departamentul de proiectare, departamentul service (mentenanță), de partamentul de
management.
Acest chestionar a fost aplicat tuturor angajaților, însă dintr -un număr total de 30 de
angajați, doar 22 au răspuns afirmativ completării chestionarului.
Din totalul de 22 de chestionare completate, 9 au fost de la departamentul wiring, 4
chestionare au fost completate de angajații din departamentul mecanic, 3 chestionare au fost
completate de angajații din departamentul logistic, 4 chestionare de la departamentul proiectare, 1
chestionar de la departamentul service, 1 chestionar de la departamentul de management.

43
III.2. Analiza datelor
În urma rezultatelor primite, care mai apoi au fost analizate și interpretate au rezultat
următoarele mențiuni :
1. În ce categorie de vârstă vă încadrați?

Fig. 11 Vârsta

Sursa : Proiecție realizată de autor

În ceea ce privește vârsta cea mai mare pondere este reprezentată de angajații cu vârsta
cuprinsă între 30 -45 de ani, urmați fiind cu o pondere egală , de cei cu vârsta între 45 -65 de ani,
respectiv 16 -30 de ani. Se poate observa că din numărul total de angajați care lucrează în cadrul
companiei nu există persoane cu vârsta de 65 de ani sau peste această vârstă.
Datorită faptului că media de vâr stă este între 30 și 45 de ani, conform literaturii de
specialitate, majoritatea angajaților se află în stadiul doi al carierei81. În acest stadiu are loc
demo nstrarea competențelor deținute, care îl pot propune pe angajat spre un post superior, cât și
desprinderea de stadiul 1, cel de explorare.

81 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2003
18%
64%18%Vârsta
16-30
30-45
45-65
65 +

44
La finalul acestei perioade, are loc o desprindere care se poate realiza în trei direcții :
creștere sau avansare într -un post superior, menținerea situației actuale, stagnarea sau declinul.
Cele mai importante nevoie ale omu lui în acest stadiu sunt : realizarea, stima și autonomia.

2. Care este ultimul nivel de studii absolvit?

Fig. 12 Studii

Sursa : Proiecție realizată de autor

Nivelul de studi i absolvit al angajaților care dețin cea mai mare pondere este facultatea la
nivel de licență, fiind urmat la o diferență destul de mare de nivelul de facultate cu masterat, mai
apoi liceul cu caracter general și cea mai mică pondere fiind deținută de cei c u liceul profesional.
Facultatea îți poate oferi cunoștințe de bază importante, îți stimulează creativitatea de a
afla lucruri noi și te poate ghida spre o anumită carieră. În urma acestor date se poate concluziona
faptul că majoritatea angajaților au urma t o pregătire profesională , însă probabil că nu toți au
urmat cursuri în domeniul în care activează în prezent.
14%
4%
64%18%Studii
Școală primară
Școală gimnazială
Liceu cu caracter general
Liceu profesional
Școală postliceală
Facultate, nivel licență
Facultate, nivel masterat
Doctorat

45
Însă dacă în trecut tinerii puteau profesa într -un anumit domeniu pe baza cunoștințelor
acumultate în școală sau facultate82, acum cunoștințele î ntr-un anumit domeniu se demodează
rapid iar formarea și perfecționarea a devenit o cerință permanentă și obligatorie a perioadei în
care trăim.

3. Lucrați în domeniul în care ați fost pregătit profesional?
Fig. 13 Pregătirea profesională

Sursa : Proiecție realizată de autor
Un procent de 64% de angajați au răspuns afirmativ acestei întrebări și doar un număr de
36% au răspuns că nu lucrează în domeniul în care au fost pregătiți profesional.
Persoanele care sunt pregătite profesional, indiferent de funcția pe care o dețin, pot fi
apreciate și recompensate pe măsură.83 Delimitarea pregătirii profesionale este g reu de identificat.
Această pregătire se realizează atât prin diplome de absolvire sau atestate profesionale, cât și prin
diferite căi, care a u în vedere acumularea de cunoștințe și experiențe care să ducă la o exercitare
corectă și eficientă a profesiei.

82 Abrudan, M., M., Managementul resurselor umane, Editura Universității din Oradea, 2005
83 Cuc, S., Managementul resurselor umane , Editura Universității din Oradea, 2008
64%36%Pregătirea profes ională
Da
Nu

46
Pentru ca cele două procese, să fie eficiente trebuie să se continue procesul de formare și
perfecționare profesională prin aplicarea în pract ică a tuturor cunoștințelor dobândite, adică
rezolvarea concretă a problemelor .
Privind organizațiile din interior84, sunt tot mai întâlnite cazurile în care angajații
considerați eficienți pe posturile lor, sunt depășiți de anumite situații, nu reușesc să țină pasul cu
noile tendințe datorită responsabilităților cu un nivel înalt de dificultate. De aceea consider că un
aspect important îl reprezintă perfecționarea la locul de muncă și aflarea noilor tendințe, prin
cerecetarea individuală în domeniul în care angajatul își desfățoară activitatea.

4.Sunteți mulțumit de munca pe care o prestați î n momentul actual?
Fig. 14 Satisfacția profesională

Sursa : Proiecție realizată de autor
În ceea ce privește satisfacția muncii, un procent de 45% au răspuns că sunt mulțumiți de
munca pe care o prestează în momentul actual iar 27% au dat calificativul „nu prea”. Un procent
destul de mic , de 23% au considerat că munca lor este satisfătoare și sunt mulțumiți, iar un

84 Abrudan, M., M., Managementul resurselor umane, Editura Universității din Oradea, 2005
45%
5%27%23%Satisfacția mu ncii
Da
Nu
Nu prea
Foarte mulțumit

47
procent de 5% dintre angajaț i au răspuns categoric că nu s unt mulțumiți de activitatea sau de
munca pe are o pre stează în momentul actual.
O mare parte a vieții noastre o petrecem la locul de muncă, iar acest lucru face ca,
satisfacția în muncă să devină un aspect foarte importat în desfășurarea activității profesionale,
aceasta având cosecințe atât asupra companiei în care își desfășoară activitatea orice individ, dar
mai ales asupra propriei persoane.
Satisfacția poate fi definită ca fiind o stare emotivă,85 pozitivă la care se poate ajunge doar
prin împlinirea unor nevoi, așteptări. Dacă sunt îndeplinite aceste nevoi sau așteptări conștiente
sau inconștiente și performanța în muncă este una crescută. De aici rezultă că , pentru manageri,
satisfacția în muncă are o importanță deosebită, deoarece ea se află în strânsă legătură cu
performanța organizației.
5.Considerați că vă sunt puse în valoare abilitățile la locul de muncă?
Fig. 15 Valorificarea abilităților

Sursa : Proiecție realizată de autor

85 Manolescu, A., Deaconu, A., Curteanu, D., Managementul resurselor umane –Manualul participantul ui-,
Academia de Studii Economice, Departamentul Formare Continuă, 2000
https://www.slideshare.net/acrisiu2005/12063226 -managementulresurselorumaneaurelmanolescu , consultat la data
de: 15.03.2020

73%27%Valorificarea abilităților
Da
Nu

48
În ceea ce privește valorificarea abilităților la locul de muncă, potrivit informați ilor culese
putem spune că unui procent de 73% din angajați le sunt puse în valoare abilitățile la locul de
muncă, însă un procent de 27 % consideră că nu își pot valorifica abilitățile în munca pe care o
desfășoară .
În vederea alegerii unei cariere pe viitor86, tinerii se orientează spre profesiile care le
stârnesc interesul sau spre profesiile în care au sau pot dobândi anumite abilită ți și cunoștințe ,
care mai apoi să fie dezvoltate și perfecționate pe parcursul întregii vieți. Astfel, poziționarea
fiecărui angajat pe posturi care să corespundă cu capacitățile și abilitățile individuale, ar trebui să
reprezinte pentru orice manager un aspect important în vederea creșterii eficienței și a
productivității companiei.
Valorificarea abilităților la locul de muncă reprezintă un factor de stimulare și pentru
angajat, deoarece acesta are posibilitatea de a -și perfecționa abilitățile profesionale și de a putea
deprinde noi aptitudini.

6.Managerul sau superiorul vă influențează direct performanța la locul de muncă ?
Fig. 16 Performanța

Sursa : Proiecție realizată de autor

86 Cuc, S., Managementul resurselor umane , Editura Universității din Oradea, 2008

59%32%9%Performanța
Da
Nu știu
Nu

49
Răspunsurile la întrebarea de mai sus au fost cla sificate în trei categorii. Conform datelor
din figură, un procent de 59% din angajați sunt influențați într -o mai mică sau mare măsură de
manager sau de superirorul direct. 32% dintre aceștia nu pot aprecia dacă superiorii au o influență
asupra performanței lor, iar un procent de 9% consideră că nu sunt influențați de superiori.
Performanța la locul de muncă poate fi definită ca fiind rezult atul direct al eforturilor
depuse de angajat, efort care este influențat atât de abilitățile sale cât și de perceperea sarcinilor
care îi revin .87
Managerii sau superiorii pot influența direct performanța angajaților prin atitudinea pe
care o manifestă față de aceștia. Ei pot modifica perfor manța companiei favorabil sau
nefavorabil, prin modul de abordare și rezolvare a l problemelor apărute în timpul activității
desfășurate. Aceștia pot fi un factor de stres pentru angajați, printr -o comunicare defectuoasă, sau
un factor de stimulare, printr -o bună colaborare bazată pe încredere.
Pentru ca performanța angajaților să fie cât mai crescută88, managerii trebuie să treacă
bariera de simplu angajat la persoană individuală pentru a afla cum se manifestă acesta într -un
mediu informal, ce îi mulțumește, ce îi face fericiți, care le sunt valoriile, credințele după care ei
își desfășoară activitățiil e.
De asemenea, managerii pot sesiza adeseori o discrepanță între potențialul angajaților și
realizările lor efective, de aceea, ei trebuie să găsească mereu soluții în vederea rezolvării acestor
probleme, prin punerea unor întrebări precum : „Ce îi face p e angajați să fie mai eficienți și să
aibă o performanță mai crescută?”. Managerii pot influența decisiv activitatea echipei și relațiile
cu angajații.

7.La locul de muncă actual ați beneficiat de programe gratuite de perfecționare în
vederea exercitării atribuțiilor postului ocupat?

87 https://www.academia.edu/5871797/Performanta_si_satisfactia , consultat la data de: 02.06.2020
88 https://www.linkedin.com/pulse/performan%C8%9Ba -la-locul -de-munc%C4%83 -madalina -dina , consultat la data
de: 15.04.2020

50
Fig. 17 Programe de perfecționare

Sursa : Proiecție realizată de autor
Conform diagramei de mai sus, putem spune că marea majoritate a an gajaților din
această companiei au beneficiat de -a lungul timpului de anumite programe de intruire ,
perfecționare în domeniu, deoarece ponderea cea mai mare, și anume de 59%, au răspuns
afirmativ acestei întrebări.
Formarea presupune dezvoltarea unor capacități noi89, pe când perfecționarea urmărește
îmbunătățirea capacităților deja existente, ele se suprapun deseori , fiind greu de delimitat,
pefecționarea devenind o etapă în vederea formării pentru profesia de bază.
Cursurile de instruire și perfecționare nu ar trebui să fie o obligație veni tă din partea
manegerilor, ci ar trebui să fie o formă de recunoaștere și recompensare.
Astfel, programele de perfecționare reprezintă un aspect c heie în vederea creării une i
companii puternice, cu angajați bine pregătiți , care să poată face față oricărei probleme. Aceste
cursuri reprezintă un factor motivant, care crește implicarea, ele contribuind în mod direct la
creșterea valorii ang ajaților și implicit a performanței individuale cât și de grup .

89 Abrudan, M., M., Managementul resurselor umane, Editura Universității din Oradea, 2005
59%41%Programe de perfecționare
Da
Nu

51
8. Credeți că munca vă este evaluată și apreciată corect?
Fig. 18 Evaluarea muncii

Sursa : Proiecție realizată de autor
Conform datelor analizate un procentaj destul de mic de angajați consider ă că munca le
este evaluată și apreciată corect, 9% cons ieră că munca lor nu este evaluată și apreciată corect, iar
ponderea cea mai mare, de 64%, spun că nu se pot pronunța în acest sens.
Evaluarea reprezintă un proces cheie în atingerea obiectivelor companiei, deoarece ea
contribuie direct la productivitatea și întreprinderii90. Acest proces este important de asemenea, și
pentru angajat deoarece oamenii trebuie să își satisfacă nevoia firească a naturii umane de a fi
apreciați, de a primi confirmări în legătură cu munca lor și de a ști dacă rolul lor în companie
contează.
În veder ea aplicării sistemului de evaluare, care ar trebui să se desfășoare astfel:
productivitate – evaluarea performanței – recompensă, managerii trebuie să țină cont de91:
performanța în realizarea activității și competența în gestionarea resurselor alocate, asumarea

90 http://persons.com.ro/blog/evaluarea -profesionala -a-angajatilor -un-drept -sau-o-obligatie -a-angajatorilor/ ,
consultat la data de: 20.03.2020
91 Anexa la O rdinul ministrului nr. 960/2011,
http://www.mmuncii.ro/pub/imagemanager/images/file/Directia_Management_Resurse_Umane/anexa.pdf , consultat
la data de: 08.06.2020

27%
9% 64%Evaluarea muncii
Da
Nu
Nu știu

52
responsabilităț ii, adecvarea la complexitatea muncii, inițiativa ș i creativitatea, iar mai apoi
aplicarea metodei .

9.Cum ați evalua programul de instruire și perfecționare în firma în care lucrați?
Fig. 19 Program de instr uire și perfecționare

Sursa : Proiecție realizată de autor
În ceea ce privește programul de instruire și perfecționare în cadrul firmei, cea mai mare
pondere o dețin angajații care au acordat o singură stea, mai apoi aceștia fiind urmați de cei care
au acordat două stele, cu 32%, iar procentul de 4% este reprezentat de persoanele care au apreciat
acest programul cu maximul de stele.
Datorită evoluției galopante, angajații trebuie să se perfecționeze continuu în domeniul în
care își desfățoară a ctivitatea, iar asigurarea de programe de instruire și perfecțioanare gratuite în
cadrul companiilor ar trebui să devină un element obligatoriu și practicat.
În cadrul companiei IPTE, în urma analizării datelor din diagrama de mai sus, se poate
observa că majoritatea angajaților nu beneficiază sau nu sunt mulțumiți de sistemul programelor
de instruire și perfecționare.
Aceste programe vizează în mod direct performanța companiei, deoarece contribuie la
îmbogățirea interioară a membrilor echipei, influențează calitatea muncii, productivitatea,
omogenitatea echipei și mediul de lucru .
64%32%4%Program de instruire și perfecționare

53
10. Aveți posibilitatea avansării în carieră?
Fig. 20 Avansare în carieră

Sursa : Proiecție realizată de autor

Conform datelor datelor din diagrama de mai sus un procent de 55% dintre angajați au
spus că au posibilitatea avansării în carieră, în timp ce aproape jumătate dintre ei consider ă că li
se oferă posibilități de putea avansa.
Pe baza studiilor și cursurilor urmate de angajați cât și pe baza cunoștințelor deținute de
aceștia, ei au posibilitatea de a avansa. De asemenea angajații au posibilitatea de a avansa prin
cursurile de formare profesională și perfecționare oferite de companie.
În cadrul companiei părerile ref eritoare la avansarea în carieră sunt împărțite aproximativ
în aceeași proporție, fapt demonstrat și de datele culese din diagrama cu numărul 19, deoarece o
pondere mai mare de jumătate dintre angajați evaluează programele de instuire și perfecționare cu
o singură stea.
Conform unor studii recente,92 tinerii care fac pa rte din generația Y afirmă faptul că au
nevoie de o perspectivă clară și transparent ă a evoluției într -o companie.

92 https://iflow.ro/blog/angajatii -din-generatia -y-milenialii -caracteristici , consultat la data de: 16.04.2020
55%45%Avansare în carieră
Da
Nu

54
11. Sunteți plătit adecvat pentru munca depusă?
Fig. 21 Remunerație

Sursa : Proiecție realizată de autor
În ceea ce privește remunerația, cea mai mare podere a angajaților, și anume de 41%,
sondieră că sunt plătiți adecvat în raport cu munca depusă, 27% susțin că nu sunt plătiți pe
măsura muncii depuse, 23% su nt convinși că munca nu le este răsplătită corespunzător, iar un
preocent de 9 % sunt mulțumiți de remunerația primită.
Remunerația angajaților reprezintă un aspect important în cadrul oricărei firme,
deoarece motivația financiară a angajați lor influențează direct productivitatea. Dacă angajații sunt
evaluați corect și răsplătiți pe baza calității muncii depuse, atât compania cât și angajații au de
câștigat.
Recompensarea angajaților care se poate face atât printr -un pachet sal arial motivant,
adaptat la nivelul și cerințele pieței, cât și prin beneficii extra -salariale, cum ar fi: tichetele de
vacanță, bonuri de masă, prime de sărbători, satisfac anumite nevoie esențiale ale omului.

9%
41%
27%23%Remunerație
Cu siguranță da
Da
Nu
Cu siguranță nu

55
12.Cât este de probabil să vă căutați un loc de muncă în afara firmei?

Fig. 22 Probabilitatea schimbării locului de muncă

Sursa : Proiecție realizată de autor

Probabilitatea schimbării locului de muncă de către angajați, în cad rul companiei IPTE,
este destul de mare, deoarece cel mai mare procent dintre aceștia au confirmat acest lucru, două
proporții egale de 27% consider ă că acest lucru este improbabil sau se gândesc la asta, iar un
preocent destul de mic de 9% exclude această variantă.
Această schimbare poate interveni în cazul în care93: apare o nouă atractivitate față de un
nou loc de muncă ; există sentimentul de insatisfacție personală, dar și profesională ; există motive
personale care pot influența deciziile luate la locul de muncă; personalitatea angajatului care nu
se poate adapta în cadrul unei companii; dar și perioada de pauză luată în vederea satisfacerii
unor nevoi personale care presupun investirea de timp în propria persoană.

93 https://legislatiamuncii.manager.ro/a/5055/motivele -schimbarii -locului -de-munca -variabilele -personale.html ,
consultat la data de: 16.04 .2020
9%
27%
27%37%Probabilitate aschimbării locului de
muncă
Extrem de improbabil
Improbabil
Mă gândesc la asta
Probabil
Extrem de probabil

56
Concluzii
Formulând o concluzie cu privire la tema analizată, pot spune că principalul scop a fost
atins, realizând astfel o prezentare a principalelor elemente referitoare la carieră și pregătirea
profesională, atât sub aspect teoretic cât și practic. După cum am prezentat încă din primul capitol
al lucrării mele, această temă a fost abordată de numeroși autori de -a lungul timpului, în luc rările
lor, ceea ce demonstrează că, atât termenul de carieră cât și con ceptul de formare profesională, s –
au conturat treptat, aceștia fiind termeni complexi și de o importanț ă majoră.
Managementul resurselor umane a căpătat un loc important în cadrul managementului
general, fiind conturat prin repetate schimbări de denumire, care au reprezentat de fapt ezitări de
ordin sistematic în ceea ce privește funcțiunea de personal. Acesta reprezintă un domeniu
interesant, dar și foarte important, deo arece face referire la oameni, implică oamneni și are în
vedere toate activitățile și deciziile care au legătură cu aceștia.
Cariera reprezintă pentru orice om un aspect important al vieții deoarece, ea reprezintă
obiectivul pentru care omul muncește încă de mic. Punctul de bază de la care pleacă orice
persoană în vederea construirii unei cariere de succes, îl reprezintă alegerea carierei în funcție de
afinități, aptitudini, abilități și cunoștințe. Consider că, alegerea unei cariere potrivite reprezintă o
provocare pentru orice persoană, deoarece datorită vieții dinamice pe care o trăim, oamenii se
schimbă, își schimbă preferințele și dorințele. De asemenea pe lângă nevoie personale, există și o
serie de factori care influe nțează oame nii în urmarea unei cariere, cum ar fi : familia, mediul,
prietenii și societatea.
Formarea și perfecț ionarea profesională vin în conturarea carierei personale, prin
completarea cunștințelor și a experienței necesare desfășurării unei activități corecte și eficiente.
O parte importantă a acestei lucrări o reprezintă analiza datelor cuprinse într -un chestionar
aplicat angajaților companiei IPTE Oradea. Chestionarul cuprinde o serie de 12 întrebări care
vizează pregătirea angajaților, modul în care le este eva luată și apreciată munca , cât și
performanța acestora.
În urma analizării informațiilor, am putut observa faptul că media de vârstă a angajaților
este între 30 -45 de ani, nivelul de studii predominant este facultatea la nivel de licență. Mai mult
de jumăt ate dintre angajați au spus că lucrează în domeniul în care au fost pregătiți, ceea ce
reprezintă un aspect favorabil, însă o parte destul mică susțin că sunt mul țumiți de munca pe care

57
o prestează în acest moment. Un alt aspect pozitiv este faptul că angajaților le sunt puse în
valoare abilitățile în funcție de postul ocupat.
În cadrul companiei managerii înfluențeaz ă direct angajații, performanța acestora fiind
astfel modificată. Angaj ații au beneficiat de programe de formare și perfecționare la locul de
muncă, însă majoritatea din tre ei nu sunt mulțumiți de aceste programe, acordând o singură stea
din trei acestor programe. O parte destul de mică a anagajaților consideră că munca lor e ste
apreciată și evaluată corect și doar jumătate dintre ei afirmă că au posibilitatea ava nsării în
carieră.
În ceea c e privește remunerația , mai mult de jumătate dintre aceștia nu sunt mu lțumiți de
remunerația primită și iau în calcul schimbarea locului d e muncă în viitorul apropiat.
Astfel, aș putea concluzia prin a spune că oamenii sunt diferiți, fiecare persoană este
înzestrată cu anumite calități și abilități , care dacă sunt descoperite și puse în valoare pot conduce
spre atingerea unei cariere d e succes. De aceea dacă reușim să îmbinăm utilul cu plăcutul putem
spune că am găsit meseria potrivită, după cum spune și o vorbă din popor „Fă ceea ce -ți place cu
adevărat și nu vei mai munci nicio zi din viața ta” .

58
Bibliografie:

Cărți în format tipărit:
1. Abrudan, M., M., Managementul resurselor umane, Editura Universității din Oradea,
2005
2. Abrudan, M., M. (coord), Manualul Departamentului de resurse umane, Editura
Universității din Oradea, 2009
3. Armstrong M., Managementul resurselor umane. Manual de practică , Editura Codecs,
București, 2003
4. Beardweell, I., Holden, L., Human Resource Management. A Contemporary Perspective,
Pitman Publishing, London, 1997
5. Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Luminalex, București, 1997
6. Cole G. A. – Managementul personalului , Editura Codecs, București, 2000
7. Constantinescu, D.A., Managementul resurselor umane , Editura Naționala , București,
2002
8. Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management – de la teorie la
practică, Editura Universității din București, 2003
9. Cuc, S., Managementul resurselor umane , Editura Universității din Oradea, 2008
10. Ilieș, R., O soianu, C., Petelean, A., Managementul resurselor umane , Cluj -Napoca :
Dacia, 2002
11. Lefter, V.,Deaconu, A., Marinaș, C.,Nica, E., Marin, I., Puia, R., Managementul
resurselor umane, Editura Economică, București, 2008
12. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2003
13. Myers, J.,M., Resources humaines, Edition Vuibert -Gestion, Paris, 1997

Cărți în format electronic:
1. Manolescu, A., Deaconu, A., Curteanu, D., Managementul resurselor umane –Manualul
participantului -, Academia de Studii Economice, Departamentul Formare Continuă, 2000
https://www.slideshare.net/acrisiu2005/12063226 –
managementulresurselorumaneaurelmanolescu , consultat la data de: 15.03.2020

59
2. Silvaș, Al., Managementul ca rierei – Curs pentru uzul studenților -, Universitatea „Petru
Maior”, Târgu Mureș, 2009
http://old.upm.ro/facultati_depa rtamente/depPregatirePersonal/docs/carti/Curs_Managem
entul_carierei_master_A_Silvas.pdf , consultat la data de: 09.04.2020

Legislație:
1. Codul Muncii, Art. 192, Obiectivele formării profesionale
https://www.codulmuncii.ro/titlul_6_1.html , consultat la data de: 09.06.2020
2. Codul Muncii, Art. 194, Obligativitatea programelor de formare profesională
https://www.codulmuncii.ro/titlul_6_1.html , consultat la data de: 09.06.2020
3. Anexa la Ordinul ministrul ui nr. 960/2011
http://www.mmuncii.ro/pub/imagemanager/images/file/Directia_Management _Resurse_
Umane/anexa.pdf , consultat la data de: 08.06.2020

Articole :
1. Dodu, M., Raboca., H., Tripon, C., Managementul resurselor umane –suport de curs -,
Universitatea Babeș -Bolyai Cluj -Napoca
https://www.academia.edu/10248496/Managementul_resurselor_umane , consultat la data
de: 22.04.2020
2. Ghid practic de managementul resurselor umane pentru întreprinzători
https://btclub.ro/bundles/btclubstyles/docs/antreprenor/Ghid -MRU -pentru –
intreprinzatori.pdf , consultat la data de : 01.02.2020
3. Grasu, R., Împortanța pr egătirii profesionale în dezvoltarea carierei
http://www.sinuc.utilajutcb.ro/SINUC -2017/SECTIA –II/II.11.pdf , consultat la data de :
15.03.2020
4. Merce, E., Managementul carierei
http://www.armyacademy.ro/reviste/2_2004/r26.pdf , consultat la data de : 20.04.2020

60
Pagini web :
1. http://www.umfcv.ro/ccop -managementul -carierei , consultat la data de : 03.03.2020
2. https://www.ipte.com/about -ipte/history/ , consultat la data de : 10.03.2020
3. https://www.ipte.com/about -ipte/ , consultat la data de : 11.03.2020
4. https://www.ipte.com/about -ipte/production -locations/ , consultat la data de: 11.03.2020
5. https://www.ipte.com/about -ipte/strategy -mission/ , consultat la data de : 14.03.2020
6. https://www.ipte.com/test/areas/ , consult at la data de : 15.03.2020
7. https://www.ipte.com/test/ , consultat la data de : 15.03.2020
8. https://www.ipte.com/test/applications -realizations/ , consultat la data de : 28.03.2020
9. https://www.ipte.com/test/applications -realizations/charging -unit-electrical -vehicle/ ,
consultat la data de : 01.04.2020
10. https://www.ipte.com/test/applications -realizations/led -panel/ , consultat la data de :
02.04.2020
11. https://www.ipte.com/test/applications -realizations/truck -trailer -abs-real-time-test/ ,
consultat la data de : 05.04.2020
12. https://www.ipte.com/t est/applications -realizations/solar -wafer -testsorting/ , consultat la
data de : 10.04.2020
13. https://www.ipte.com/about -ipte/production -locations/belgium/ipte -factory -automation/ ,
consultat la data de : 10.04.2020
14. https://www.ipte.com/about -ipte/production -locations/belgium/ipte -beernem/ , consultat la
data de : 12.04.2020
15. https://www.ipte.com/about -ipte/production -locations/romania/ipte -oradea/ , consultat la
data de : 13.04.2020
16. https://www.ipte.com/news -events/detail/ipte -expands -location -in-oradea -romania/ ,
consultat la data de : 14.04.2020
17. http://persons.com.ro/blog/evaluarea -profesionala -a-angajatilor -un-drept -sau-o-obligatie –
a-angajatorilor/ , consultat la data de : 20.03.2020
18. https://www.linkedin.com/pulse/performan%C8%9Ba -la-locul -de-munc%C4%83 –
madalina -dina, consultat la data de : 15.04.2020
19. https://iflow.ro/blog/angajatii -din-generatia -y-milenialii -caracteristici , consultat la data de :
16.04.2020

61
20. https://legislatiamuncii.manager.ro/a/5055/motivele -schimbarii -locului -de-munca –
variabilele -personale.html , consultat la data de : 16.04 .2020
21. https://www.academia.edu/5871797/Performanta_si_satisfactia , consultat la data de :
02.06.2020
22. https://my.s urvio.com/C0S3E6P3D9R9B9L8R6C9/designer , consultat la data de :
15.04.2020

62
Anexe

Studiu de piață privind pregătirea profesională și perfecționarea angajaților

Bună ziua,
Vă rog să alocați câteva minute pentru a completa următorul chestionar și să evaluați următoarele
aspecte folosind calificativele disponibile, așa încât să vă exprimați opinia cu privire la gradul de
pregătire și instruire profesională. Confidențialitatea vă este pe deplin asigurată, deoarece la
sfârșitul completării acestui chesti onar nu va trebui să vă scrieți numele.

1. În ce categorie de vârstă vă încadrați?
Instrucțiuni întrebare: Alegeți doar o variantă
o 16-30 ani
o 30-45 ani
o 45-65 ani
o 65+

2. Care este ultimul nivel de studii absolvit?
Instrucțiuni întrebare: Alegeți doar o variantă
o Școala primară
o Școală gimnazială
o Liceu cu caracter general
o Liceu profesional
o Școală postiliceală
o Facultate, nivel licență
o Facultate, nivel masterat
o Doctorat

3. Lucrați în domeniul în care ați fost pregătit profesional?
Instrucțiuni întrebare: Ale geți un răspuns

63
o Da
o Nu

4. Sunteți mulțumit de munca pe care o prestați în momentul actual?
Instrucțiuni întrebare: Alegeți doar o variantă
o Da
o Nu
o Nu prea
o Foarte mulțumit

5. Considerați că vă sunt puse în valoare abilitățile la locul de muncă?
Instrucțiuni întrebare: Alegeți doar o variantă
o Da
o Nu

6. Managerul sau superiorul vă influențează direct performanța la locul de muncă?
Instrucțiuni întrebare: Alegeți un răspuns
o Da
o Nu știu
o Nu

7. La locul de muncă actual ați beneficiat de programe gratuite de perfecționare în vederea
exercitării atribuțiilor postului ocupat?
Instrucțiuni întrebare: Alegeți un răspuns
o Da
o Nu

8. Credeți că munca vă este evaluată și apreciată corect?
Instrucțiuni întrebare: Alegeți doar o variantă
o Da
o Nu

64
o Nu știu

9. Cum ați e valua programul de instruire și perfecționare în firma în care lucrați?
/ 3

10. Aveți posibilitatea avansării în carieră?
Instrucțiuni întrebare: Alegeți doar o variantă
o Da
o Nu

11. Sunteți plătit adecvat pentru munca depusă?
Instrucțiuni întrebare: Alegeți un răspuns
o Cu siguranță da
o Da
o Nu
o Cu siguranță nu

12. Cât este de probabil să vă căutați un loc de muncă în afara firmei?
Instrucțiuni întrebare: Alegeți un răspuns
o Extrem de improbabil
o Improbabil
o Mă gândesc la asta
o Probabil
o Extrem de probabil