PROGRAMUL DE STUDIU – MANAGEMENT FORMA DE ÎNV ĂȚĂ MÂNT – ÎNVĂȚĂMÂNT CU FRECVENȚĂ LUCRARE DE LICEN ȚĂ COORDONATOR ȘTIINȚIFIC CONF. UNIV. DR. HABIL…. [632320]

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDIU – MANAGEMENT
FORMA DE ÎNV ĂȚĂ MÂNT – ÎNVĂȚĂMÂNT CU FRECVENȚĂ

LUCRARE DE LICEN ȚĂ

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
CONF. UNIV. DR. HABIL. MARIA – MADELA ABRUDAN

ABSOLVENT: [anonimizat]ÓRI ANDREA – ANGÉLA

ORADEA
2020

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDIU – MANAGEMENT
FORMA DE ÎNV ĂȚĂ MÂNT – ÎNVĂȚĂMÂNT CU FRECVENȚĂ

IMPACTUL MOTIVĂRII PERSONALULUI
ASUPRA CARACTERISTICILOR ȘI
FUNCȚIONALITĂȚII SISTEMULUI
MANAGERIAL AL FIRMEI

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
CONF. UNIV. DR. HABIL. MARIA – MADELA ABRUDAN

ABSOLVENT: [anonimizat]ÓRI ANDREA – ANGÉLA

ORADEA
2020

– 1 –
Cuprins
Pagina
Cuprins………………………………………………………………………………………………………. …………. 1
Introducere………………………………………………………………………………………………… ………….. 2
Capitolul I. Resursele umane – principala resursă a firmei. ………………………….. …….. ….. 3
Capitolul II. Conceptul de motivație . Conexiunea management – motivație ………….. …. 5
Capitolul III. Teorii ale motivației în muncă și implicații manageriale…………… …….. … 7
Capitolul IV. Importanta și rolul motivației în muncă. ……………………….. ……………… .. 15
Capitolul V. Mecanismele motivaționale și tipurile de motivare …………………………… .. 17
Capitolul VI. Mijloace de creștere a motivației în procesul muncii. ………………. ……… .. 24
VI.1. Cerințe privind motivarea personalului………………………………….. …….. 27
VI.2. Disfuncționalități în obținerea performanței în muncă. ………………… 28
VI.3. Tehnici motivaționale specifice……………………………………………… ……… . 31
Capitolul VII. Studiu de caz – Mijloace de motivare a personalului utilizate în
cadrul S .R.L MASCHIO GASPARDO ROMÂNIA ………………………………………. .. 33
Concluzii și propuneri …………… …………………………………………………………………….. …….. . 37
Bibliografie………………………………………………………………………………………………….. ……… 38

– 2 –
INTRODUCERE

La ora actuală managementul resurselor umane a devenit un domeniu căruia i se acordă
o importantă deosebită în cadrul oricărei organizații , indiferent de domeniul de activitate în care
acționează . Succesul organizației depinde de modul în care angajații sunt motivați și se dezvoltă
profesional, toate procesele din cadrul acesteia fiind rezultatul muncii și satisfacției oamenilor
care constituie compania.
Modul în care sunt privite resursele umane s -a revizuit în prezent , de la considerarea
angajaților ca simple mijloace pentru atingerea scopurilor propuse trecându -se la considerarea
acestora ca fiind însăși organizația respectivă. Tot mai mulți manageri acordă o atenție specială
factorului uman și elaborării unor sisteme de resurse umane eficiente care să permită susținerea
tuturor celorlalte procese existente în cadrul companiei. Din aceste sisteme, un aspect este legat
de modul în care angajații pot fi motivați pentru a creste performanțele lor în muncă și a fi
satisfăc uți de ceea ce fac. În funcție de motivul care stă la baza unei acțiuni , performanta și
satisfacția angajaților poate atinge un nivel ridicat sau, dimpotrivă, un nivel foarte scăzut.
Dintre toate procesele de resurse umane care pot fi dezvoltate în cadrul organizațiilor ,
procesul de motivare ocupă un loc central deoarece, într -o măsură sau alta, toate celelalte derivă
din buna funcționare a acestuia. Dezvoltarea oricărei organizații depinde în cea mai mare măsură
de modul în care angajații se dezvoltă, fără o motivare adecvată a acestora compania neavând
șanse să reușească în realizarea misiunii propuse.
Motivarea reprezintă procesul prin care angajații sunt direcționați să lucreze în vederea
atingerii obiectivelor stabilite ale organizației , modul în care se realizează această motivare fiind
înțeles în mod diferit de angajați datorită viziunii subiective a fiecărui individ în parte.
Amenajarea și dotarea birourilor, achiziționarea unor tehnologii de lucru moderne, un salariu
competitiv sau promovarea reprezintă unele din modalitățile de motivare și impulsionare, fiecare
contribuind într -un anumit mod la creșterea performanțelor și a satisfacției angajaților . Din
păcate, nu toate modalitățile de motivare pot produce efecte durabile, pe termen lung.
Scopul acestei lucrări este de a înțelege importanta motivării în cadrul procesului de
management, fiind bine cunoscut faptul că performanțele obținute la nivelul organizației , precum
și prestigiul acesteia depind în mod hotărâtor de calitatea resurselor umane.
Primul capitol al lucrării prezintă motivarea ca parte componentă a managementului
resurselor umane, încercând să explice rolul acesteia și să descrie carac teristicile și elementele
sale componente.

– 3 –
Capitolul 2 al lucrării prezintă conceptul de motivație elaborat prin conexiunea
management – motivație
Capitolul 3 al lucrării prezintă principalele teorii motiva ționale utilizate cu mare frecvență
în lucrările de management .
În Capitolul 4 al luc rării este prezentat importanta și mai multe roluri ale motivației în
muncă după cum urmează : rolul managerial, rolul organiza țional, rolul individual, rolul
economic, rolul social.
În Capitolul 5 am descris două mecanisme motivaționale ( categorii de variabile implicate
și ciclul motivațional ) și tipurile de motivare (motivare pozitiva și negativa, motivare economică
și mora – spirituală, motivarea intrinsecă și extrinsecă, motivarea cognitivă și afectivă)
În Cap itolul 6 mijloace de creștere a motivației în procesul muncii am dezvoltat metode
salariale de motivare, metode non – salariale,
Aplicația practică a lucrării cuprinde în Capitolul 7 prezentarea generală a S.C.
MASCHIO GASPARDO ROMÂNIA , studiu privind mijloacele de motivare a personalului din
cadrul societăți .
Modalitatea concretă în care se realizează motivarea în cadrul S.C. MACHIO
GASPARDO ROMÂNIA . este descrisă în acest capitol al lucrării și a fost realizată prin
observare directă, unde sunt abordate aspectele legate de salarizarea personalului, beneficiile
acordate, condițiile de muncă și programele de formare profesională a angajaților .

– 4 –
CAPITOLUL I

RESURSELE UMANE – PRINCIPALA RESURSĂ A FIRMEI

Noțiunea de „resurse umane” definește o complexă categorie social -economică
Complexă deoarece subiectul – omul – este mult mai special decât celelalte resurse cum ar fi :
bani, mașini sau utilaje. Omul, cu toate laturile personalității sale, cu frustrările și trebuințele
, lucruri care îl fac unic, prin urmare contribuția omului este unică pentru atingerea obiectivelor
organizației din care face parte.1
În continuare vom pr ezenta câteva formulări pentru ceea ce se înțelege în momentul
de fată prin resurse umane:
„Resursele umane reprezintă organizația ; oamenii reprezintă o resursă comună și
totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor , care
asigură supraviețuirea , dezvoltarea și succesul competițional al acestora”.
„Resursele umane sunt acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru
a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivității necesare, deoarece resursele
umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat și, relativ, d e neînlocuit”.2
Întregul mecanism economic, al producției de bunuri și servicii, are ca punct de plecare
omul, ca surs ă unică de creativitate, energie și dinamism, punctul final fiind aceeași ființă uman ă,
în scopul satisfacerii c ăreia, se concentreaz ă toate eforturile în vederea cre șterii nivelului de
civiliza ție, bun ăstare, confort, a cre șterii calit ății vie ții.
Aflat în centrul întregii activit ăți, omul devine un factor de o importan ță pentru
management, pentru conducerea științifică a proceselor economice, deoarece, pentru a conduce
eficient o întreprindere, este necesara cunoașterea în amănunt a comportamentului uman în
contextul grupurilor și a organizațiilor de munc ă, în scopul model ării muncii executanților și a
managerilor acestora. Se afirm ă, că managementul este știința de a modela caractere și
comportamente umane, av ând un dublu caracter: știința și arta.

În urma p ractic ii se poate observa că obiectivele membrilor unei întreprinderi sunt
multiple, acestea diferă , într-o masură mai mică sau mai mare.

1 https://docuri.com/download/curs -mrupdf_59c 1e075f581710b286995b1_pdf , Carmen Chașovschi, Otilia
Borodeianu, Managementul resurselor umane, 2014, accesat la data de 16.05.2020
2 Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București 2003, pp. 11-20

– 5 –
Oamenii vin aici cu propriile lor ideii, atitudini, sisteme de valori, obiective pe care ei
doresc să le realizez e sau să le implementeze. Datorită multiplelor păreri oamenii nu pot fi trata ți
ca niște simple mecanisme folosi te doar pentru a maximiz a câștigul.
Pentru a obține o muncă în echipă eficientă pentru întreprindere și o colaborare în
favoarea firmei, aceștea vor lucra în echipă dacă sunt motivați adecvat. Această motivație,
benefică pentru buna desfășurare a muncii î n ehipă, la rândul ei, esgte o structură foarte
complexă.
Considerarea factorului uman numai sub aspectul rolului prescris de organizație , este
insuficient ă. Comportamentul în organizație tine atât de reglementările și controlul oficial, de
stimulente materiale și morale oferite de organiza ție, cat și de factori ce nu se afl ă sub controlul
organiza ției.
Din perspectiva individului, organizația reprezint ă un loc de munc ă, o structur ă formal ă,
în care ocup ă o anumit ă poziție, are un anumit statut și este un mediu de dezvoltare a personalit ății
sale.
Odat ă pătruns în acest mediu, individul se integreaz ă în întregul sistem de management
al întreprinderii , având diferite roluri și atribuții în cadrul subsistemelor manageriale.
Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți , se găsește și la nivelul
firmei, fapt recunoscut și argumentat de numero și oameni de știință din diferite țări.
Principalele elemente care o demonstreaz ă sunt:
Forța de munca este singura creatoare de valoare de întrebuințare .
În fapt, firma reprezint ă celula economic ă de baz ă a societății , în care se creează de către
oameni produse și servicii.
Resursa uman ă este singura creatoare de nou, nu numai sub aspect economic, ci și
spiritual și științific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de
conducere, solu ții organizatorice, este rezultatul exclusiv al omului.3

3 https://www.rasfoiesc.com/business/management/RESURSA -UMANA -PRINCIPALA -RESUR74.php Resursa
umana, accesat la de 18.05.2020

– 6 –
CAPITOLUL II

CONCEPTUL DE MOTIVAȚIE. CONEXIUNEA MANAGEMENT –
MOTIVAȚIE

“Termenul de motivație a apărut în literatura de specialitate în jurul anului 1930 și a
cunoscut p ână astăzi un mare succes. Acest termen poate fi întâlnit în aproape toate domeniile
care vizeaz ă într-o măsură mai mare sau mai mic ă conduita uman ă: economie, pedagogie,
politic ă, artă, moral ă, religie. Utilizarea sa generalizat ă se datoreaz ă în mare parte conotațiilor
ambigue și atractive în acela și timp, ce trimit la speran ța secret ă de a p ătrunde în resorturile
intime ale conduitei altora, de a o manipula și modela ”.
De-a lungul timpului, conceptului de motivație i s-au oferit diferite interpretări , în funcție
de scopurile ce au stat la baza analizei. Multe dintre teoriile motivației au fost dezvoltate dintr -o
perspectiv ă managerial ă ce accentuau ideea c ă o mai bun ă cuno aștere a mecanismelor de
motivare a oamenilor ar permite dezvoltarea unor strategii organiz aționale de „motivare” a
angajaților pentru creșterea performantelor organizaționale .4
Motivația reprezintă suma forțelor , energiilor interne și externe care inițiază și dirijează
comportamentul uman spre un anumit scop, care odată atins va determina pre ocuparea pentru
satisfacerea unei alte nevoi.5
Conform Dicționarului explicativ al limbii motivația6 reprezintă totalitatea motivelor, a
cunoștințelor sau a mobilurilor ( conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o
anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri.
Analizând motivația din punct de vedere a managementului organizației , deci motivația
pentru muncă, deosebim două semnificaț ii ale acesteia:

• motivația în sens restrâns , bazată pe o viziune clasică asupra organizației și
managementului , care are în vedere numai salariații sau personalul acesteia .
Ea presupune corelarea necesităților , aspirațiilor și intereselor angajaților
organizației cu îndeplinirea obiectivelor, sarcinilor și responsabilităților pe care le au în
cadrul acesteia ;

4 https://www.qdidactic.com/sanatate -sport/psihologie/abordari -teoretice -privind -motivatia -conceptul -de-
mo561.php accesat la data de 16.05.2020
5 Rotaru, Anton, P rodan, Adriana, Managementul Resurselor Umane, EdituraSedcom Libris, Iași, 2005, p. 98.
6 dexonline.ro/definitie/motivație accesat la data de 16.05.2020

– 7 –
• motivația în sens larg, bazată pe o viziune modernă asupra organizației și
managementului. Caracteristica sa esențială o constituie axarea asupra acelor persoane,
categorii de personal și organisme care au interese majore în desfășurarea și
performanțele organizației (clienții , managerii, salariații , sindicatul, furnizorii, banc a,
administrația centrală și locală, comunitatea locală).
Cele două accepțiuni ale motivării e xplică și identifică diferențele și direcția
comportamentului oamenilor în relațiile lor cu organizația .
Opiniile multor manageri în ceea ce privește motivația se bazează pe presupunerea
referitoare la obiectivele pe care managerii se așteaptă ca oamenii să le atingă în calitate de
angajați . De exemplu, dacă un manager afirmă că el dorește să-și “motiveze” angajații se
referă la faptul că vrea ca angajații lui să selecteze obiectivele personale de care și el are
nevoie pentru a atinge obiectivele cele mai potrivite pentru firma sa.7

Fig. 1. Modelul managerial al motivației .
Sursa: R.Mathis, P.Nica, C.Rusu -“Managementul resurselor umane”, Ed.
Economică 1997

7 Puiu, Tatiana, Managementul Resurselor Umane, Editura Pim, Iași, 2012, pp. 114 -116.

– 8 –
CAPITOLUL III

TEORII ALE MOTIVAȚIEI ÎN MUNCĂ ȘI IMPLICAȚII
MANAGERIALE

Din punct de vedere istoric, preocupările privind teoretizarea motivației au parcurs un
drum similar managementului științific .
Abordările în înțelegerea motivației sunt diferite pentru că mulți teoreticieni au dezvoltat
propriile opinii și teorii cu privire la motivație . Ei au abordat motivația pornind de la diferite
puncte de vedere, de la idei determinate de condițiile sociale și politice existente la acea vreme.
Nici una dintre abordări nu po ate fi considerată cea mai corectă. Fiecare își aduce
contribuția la înțelegerea comportamentului uman și are limitele ei.
Managerii sunt tot mai mult preocupați de motivare în munca lor, cu atât mai mult cu cât
angajații doresc recunoașterea și implicare în satisfacerea nevoilor, fără ca autoritatea și controlul
extern să mai aibă efectul din trecut.
În lucrarea managementului științific administrativ F.W.Taylor formulează o serie de
principii ale motivației în muncă:
– Selecția executanților , după capacitatea de a executa corect instrucțiunile . Aplicarea
acestui principiu a condus la raționalizarea muncii prin standardizarea, prin eliminarea mișcărilor
inutile.
– Alegerea celor capabili, din punct de vedere fizic, de performante ridicate, pri ncipiu
utilizat ulterior în selecția , formarea și promovarea profesională.
– Salarizarea corespunzătoare, care a declanșat propriu -zis preocupările asupra procesului
complex al motivației .
Taylor în lucrarea sa concentrează soluționarea creșterii eficienț ii în două mari direcții :
uniformizarea muncii prin standardizarea și folosirea banilor ca stimulent. Potrivit lui, dorința de
a avea bani stimulează uniform oamenii și reprezintă aproape singura explicație a muncii .
Nuanțând modul de acordare al banilor ca stimulent, Taylor propune folosirea unor prime
de randament, prin care erau recompensați cei ce executau mai multe produse fată de norma
fixată. În același timp, cei care nu realizau normele erau pedepsiți prin avertismente , și chiar
concediere.8

8 Dumitrescu., ș. a., Introducere în management și management general, editura economică Oradea, 1995. pp 488

– 9 –
Acest model motivațional a fost acceptat și aplicat de lumea industrială americană cu
rezultate bune. Treptat însă, patronii au refuzat creșterea sumelor datorate depășirilor de normă,
procedând la refacerea și mărirea lor. Această atitudine a produs nemulțumiri în rândul
angajaților .
Înțeleasă ca un ansamblu organizat de nevoi, tendințe și comportamente, personalitatea
se manifestă în baza unui echilibru între componentele sa le. Nevoile nesatisfăcute macină acest
echilibru, creând tensiuni. Pentru a elimina tensiunile și a instala din nou starea de echilibru
individul se pune în mișcare . Acest comportament numit motivația nu este altceva decât aplicarea
unui principiu de reglare pentru restabilirea stării de echilibru.
Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivației în muncă nu este posibilă fără
depășirea viziunii pur psihologice sau psiho -fiziologice asupra structur ilor motivaționale. Deși
problematica motivației a constituit un numitor comun pentru teorii foarte diferite, se observă o
ruptură între nivelul macro social și nivelul microsocial al acesteia.
Pe de o parte se remarcă existența unor teorii orientate spre explicarea unor fenomene
macrosociale care privesc dezvoltarea societății industriale pe dimensiunea producție -consum,
ele utilizând unele "mecanisme motivaționale" fără a se sprijini însă pe o teorie explicată a
motivației. Pe de altă parte există un numă r mare de teorii ale motivației, în general, și ale
motivației muncii, în special, care opresc analiza doar la factori psihologici și psihosociali, fără
a deschide cadrul explicativ spre procesele macrosociale.
Existența și alte criterii în funcție de care se pot clasifica teoriile și cercetările asupra
motivației în muncă.

Teorii motivaționale
Pentru reușita din management trebuie să subliniem legătura strânsă dintre teoria
motivațională și practica managerială. Indivizii sunt cei mai importanți într -o organizație,
capabili să acționeze pentru sau împotriva scopurilor organizației.
Teoriile motivației umane s -au divizat în:
a) teorii de conținut – se bazează pe nevoi/trebuințe formulate ca stări de necesitate prin
apariția unui dezechilibru care printr -o acțiune de eliminare să creeze echilibru. Dintre
teoriile de conținut putem enumera: modelul ierarhiei trebuințelor al lui Maslow, modelul
ERD al lui Alderfer, teoria motivației de realizare a lui McClelland

– 10 –
b) teorii de proc es – se bazează pe factorii sau acțiunile care influențează motivația ,
exemplificam aici modelul așteptărilor al lui Vroom și teoria echității propusă de Adams

1. Teoria nevoilor sau teoria lui Maslow
Teoria propusă de Maslow evidențiază structurarea, organizarea și ierarhizarea nevoilor.
Maslow9 propune o ierarhie a trebuințelor umane, structurată pe mai multe nivele, motivația
care include activități de adaptare și reechilibrare și motivația de dezvoltare ,de autodepășir e.
De fapt, ipoteza lui Maslow este ca un individ are opt niveluri de necesități prioritare
așezate în ordine crescătoare pornind de la baza piramidei, iar dacă nevoile inferioare sunt
satisfăcute ,atunci vor fi satisfăcute și celelalte.10

Figura 2. Piramida lui Maslow
Sursa :
https://www.goo gle.com/search?q=piramida+lui+maslow&sxsrf=ALeKk03i6i0qSG
msA2iMZ2fy –
nKf39TrTg:1599422817463&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=2ahUKEwjeoI
WnqtXrAhUxt3EKHbiNB0sQ_AUoAXoECAwQAw&biw=851&bih=803#imgrc=
BERBu6Cd8SEVQM accesat la data de 06.08.2020

9 http://mirelazivari.ro/teoria -motiva -iei-lui-abraham -maslow accesat la data de 06.08.2020
10 https://discerne.files.wordpress.com/2012/02/010_maslows_hierarchy_o f_needs.jpg accesat la data de
06.08.2020

– 11 –
2. Teoria lui Herzber g sau teoria factorilor duali
Herzberg11 a completat teoria lui Maslow pornind de la principiul că existența umană se
desfășoară pe două planuri distincte –fizic și psihologic. Herzberg concluzionează că există
factori determinanți ai motivației intrinsec i care țin de activitatea profesională și factori de igienă,
legați de mediul în care individul își desfășoară activitatea.
3. Teoria ERD – Clayton Alderfer
Clayton Alderfer explică procesul de motivație prin intermediul celor trei tipuri de nevoi
: nevoi de existență, nevoi de relaționare și nevoi de dezvoltare.
Se mai numește teoria ERG, iar elementul de noutate adus este acela referitor la faptul că
individul nu poate să -și satisfacă nevoile de pe ran g superior fără satisfacerea nevoilor de pe
treaptă inferioară.
4. Teoria necesităților –David Mcclelland
Teoria se mai numește și teoria achizițiilor succeselor, teorie care evidențiază importanța
aspirațiilor care definește acele nevoi de succes care varia ză de la un individ la altul.
Conform teoriei, nevoile pot reflecta caracteristici particulare pe care individul le acumulează în
urma experiențelor trecute. McClelland are în vedere trei tipuri de nevoi: nevoi de realizare, de
afiliere si de putere 12.
4.1. Nevoia de realizare se aplică indivizilor care manifestă o dorință puternică de a
desfășura și a executa sarcini dificile, provocatoare, astfel individul își asumă
responsabilități pentru rezultate, au tendința de a -și stabili obiective cu dificultate
medie, luând în calcul riscurile și dorința de feed -back asupra rezultatelor.
4.2. Nevoia de afiliere se manifestă prin dorința de a stabili si menține relații personale.
Motivația reprezintă un exemplu de nevoie de apartenență.
4.3. Dorința sau nevoia de putere a individului se manifestă prin dorința de a -i influența
pe ceilalți, creând un impact puternic și o impresie deosebită.

11 F., Herzberg , Work and the nature of man, 1966
12 D.C.McClelland and DH Burnham, Power is the Great Motivator , Harward Business Review, 2000, p.100 -110

– 12 –

TABEL COMPARATIV
Maslow Alderfer McClelland
Autoactualizare Nevoi de dezvoltare Realizare
Stimă și statut
Nevoi relaționale Putere
Apartenență și dragoste Afiliere
Securitate
Nevoi existențiale
Nevoi fiziologice

Implicații manageriale ale teoriilor bazate pe nevoi
Managerii trebuie să fie adepții evaluării nevoilor individuale ale salariaților pentru a
putea oferi pachete motivaționale în funcție de nevoile descoperite. În cazul în care aceștia aleg
același pachet pentru fiecare salariat efectul va fi acela de reducere a motivației, deci trebuie
apreciată diversitatea. De asemenea, managerii trebuie să recunoască nevoile superioare ca și
condiției esențială în supraviețuirea organizațiilor.

5. Teoria așteptărilor lui Vroom13
Teoria așteptărilor are ca punct de plecare intensitatea efortului depus de un individ care
așteaptă o recompensă în schimb. Individul pune accent pe maximizarea câștigului și
minimalizarea pierderilor de cost, de timp ,de efort.
Această teorie are la bază trei elemente : așteptarea, instrumentalitatea și valența. În
funcție de aceste trei elemente rezultă intensitatea motivației. În cazul în care unul dintre
elemente lipsește rezultatul se reflectă în scăderea motivației. Există o legătură între efort și
performanță, astfel depunerea efortului într -o activitate duce către un anumit nivel de
performanță. În această teorie Vroom a cuantificat așteptările cu variații între 0 și 1, 0 făcând

13 Victor Vroom , Work and Motivation,1964

– 13 –
referire la așteptări nule în îndeplinirea sarcinii și 1 , capacitatea individului de a du ce sarcina la
îndeplinire. Există o legătură între performanță și rezultat acesta fiind influențat de
instrumentalitate, concept ce se referă la probabilitatea ca un rezultat de ordinul I (nivel
performanță) să fie urmată de un rezultat de ordinul II (retr ibuție, promovare, sentimentul
împlinirii) 14. Rezultatele pot fi tangibile, intangibile , intrinseci adică rezultă direct din
îndeplinirea activității, și extriseci, adică provin din munca din mediul extern.

Teoria lui Vroom admite variabilitatea dintre doua persoane care prestează aceeași
muncă ,dar o valorizează în mod diferit și au așteptări diferite cu privire la rezultate.

14 http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm , accesat la data de 06.08.2020 așteptarecredința că efortul
va duce la
randamentefort
instrumentalitatecredința că
randamentul va
provoca consecințe
proporționalerandament
valențăsatisfacția față de
consecințele
asociate
randamentuluiconsecințe

– 14 –
Figura 3. Modelul lui Vroom
Sursa: http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm , accesat la data de 6.08.2020
Implicații manageriale ale teoriei așteptărilor
La acest nivel subordonații trebuie, să fie capabili să îndeplinească rezultatele de ordinul
I și să aștepte ceea ce reprezintă creșterea așteptărilor . În cadrul organizației, managerii trebuie
să se asigure că nu există neclarități referitoare la legătura dintre rezultatele de ordi nul I și cele
de ordinul II salariații fiind convinși că rezultatele de ordinul I dorite de organizație contribuie
la obținerea rezultatelor pozitive de ordinul II și la evitarea celor negative ceea ce reprezintă
clarificarea posibilităților de recompensa re. Schimbarea valențelor pe care subordonații le
atașează rezultatelor de ordinul II poate fi dificilă pentru manageri, preferințele individuale
pentru o retribuție înaltă sau o muncă interesantă sunt produsul unei lungi istorii de dezvoltare
personală re flectându -se în aprecierea nevoilor diverse .
6. Teoria echității – J. Stacey Adams15
A fost elaborată de J.S.Adams in lucrarea „Inequity in Social Exchange”, premisa de la care se
pornește fiind aceea că un individ este motivat în primul rând de atingerea ech ității și apoi de
menținerea ei. Această teorie susține că indivizii fac comparații sociale între ei luând în calcul
doua variabile și anume ieșirile concretizate în recompense și intrările concretizate în contribuția
proprie la funcționarea organizației. Individul face un raport asupra intrărilor și ieșirilor după
cum consideră individul că este corect ,apoi îl compară cu al unui coleg rezultatele concretizându –
se în câteva situații16: raportul propriu este mai mic decât al celui cu care a fost comparat, raportul
este egal sau este mai mare decât cel comparat. Pentru a evita problemele apărute din cauză
inechității, managerii pot distribui recompensele în funcție de performanțe.
Performanța în management
Managementul performanței este un concept prezent în mediul afacerilor ,fiind folosit la
toate nivelele17 organizaționale . Acesta evidențiază abordarea unui proces strategic și integrat ce
aduce succesul dorit de către organizații,i nstituții prin îmbunătățirea performanței și prin
dezvoltarea capacități18lor individuale și de echipă .

15http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm , Motivatia pentru muncă, accesat la data de 06.08.2020
16 A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Ray, Imprimeria Coresi, Bucuresti, 2000
17 Brudan A, Rediscovering performance management:systems, learning and integrative, Measuring Business
Exellence, vol 14, no.1 pag.103 -123
18 Armstrong, M, Performance Management: Key, Strategies and Practical Guidelines, London UK .

– 15 –

Figura 4. Performanța în management

Percepția asupra
faptului că efortul
duce la
performanță
efectivă
Percepția că
performanța va
conduce la
recompensă
Percepția că sunt
disponibile
recompense
atractive
Efort
Performanță
Recompense
Abilități
Constrângeri
externe
Percepția asupra rolului

– 16 –
CAPITOLUL IV

IMPORTANȚA ȘI ROLUL MOTIVAȚIEI ÎN MUNCĂ.

Înainte de toate, trebuie să aflam de ce este at ât de important ă motivarea angaja ților.
Pe scurt, în varianta cea mai simpl ă, angaja ții trebuie s ă fie motiva ți că să lucreze c ât mai bine
și să-și dep ășească limitele, trec ând dincolo de responsabilit ățile stabilite în contractul de
munc ă. Asta înseamn ă că obiectivele de afaceri stabilite de companie au șanse tot mai mari s ă
fie îndeplinite. Iat ă, pe scurt, c âteva motive care subliniaz ă importan ța unor angaja ți mulțumiți:
– angaja ții sunt mai eficien ți;
– apare satisfac ția la locul de munc ă;
– se creeaz ă o echip ă sudat ă și productiv ă;
– talentele r ămân în companie;
– angaja ți capabili preiau responsabilit ăți mai mari;
– mediu de lucru este propice dezvolt ării.

Indiferent de conținutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple și
intense.
1. Rolul managerial este cel mai direct și constă, în esență, în determinarea
de facto a conținutului și eficacității funcției de antrenare, care, la rândul ei,
condiționează decisiv concretizarea celorlalte funcții manageriale – previziunea,
organizarea, coordonarea și control -evaluarea.

2. Rolul organizațional se referă la impactul major pe care motivarea îl are
direct și prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum
funcționează organizația și performanțele sale.

3. Rolul individual vizează puternica dependență a satisfacțiilor și
insatisfacțiilor fiecărui salariat din organizație, a evoluției sale, de motivarea
exercitată în organizație. 19

19 O.Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele manageme ntului organizației, Tribuna economic[,
2002, p. 90

– 17 –
4. Rolul economic se referă la condiționarea indirectă, dar substanțială a
performanțelor economice ale fiecărei organizații de motivarea ce pred omină
cadrul său.

Fig. 5.Roluri le motivării
Sursa : O.Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizației, Tribuna economică, 2002, p. 95

5. Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri în
planul elementelor psiho -sociologice. 20
Importanța motivării a fost argumentată și de rezultatele investigațiilor cu
caracter empiric. Spre exemplu, o cercetare la care au răspuns 601 manageri de
nivel superior din firmele nord -americane a relevat că din 9 factori considerați,
aceștia au afirmat că motivarea personalului este cel mai important pentru implementarea
sistemelor moderne de creștere a calității în companiile respective.

20 O.Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Tribuna economică,
2002, p. 95

– 18 –
CAPITOLUL V

MECANISMELE MOTIVAȚIONALE ȘI TIPURILE DE MOTIVARE

Mecanismele motivaționale

1. Categorii de variabile implicate
Din prezentarea teoriilor referitoare la motivare a rezultat multitudinea și marea diversitate
a elementelor implicate direct și indirect în conceperea și exercitarea motivării.
După opinia noastră, este esențial că managerii unei firme să știe care sunt principalele
variabile care influențează conținutul și performanțele motivării -, indiferent de natura lor și
cine poate acționa asupra lor. Bazat pe această concepție am identificat ca fiind esențiali –
apelând l a cvasitotalitatea teoriilor motivaționale – 20 de factori sau variabile pe care i -am
grupat în funcție de apartenența lor și posibilitatea de influențare în trei categorii
a) Variabile individuale , care reflectă caracteristicile fiecărui salariat.
b) Vari abile organizaționale , prin care desemnăm acele elemente din cadrul organizației
care reflectă starea și caracteristicile sale, indiferent de natura lor, ce influențează de o manieră
semnificativă abordarea, conținutul și rezultatele motivării personalului .
c) Variabile contextuale , care încorporează acele elemente din mediul exogen
organizației, ce au o influență marcantă asupra conținutului și efectelor proceselor
motivaționale din cadrul său.

2. Ciclul motivațional
Reliefarea celor 3 categorii de variabi le implicate în orice proces de motivare a
personalului în cadrul unei organizații nu trebuie să diminueze conștiința rolului central pe
care salariatul îl are prin exercitarea motivării. Variabilele organizaționale și contextuale se
reflectă în bună măsur ă în parametrii variabilelor individuale și îndeosebi în variația lor în
timp.
La originea reacțiilor motivaționale ale fiecărui individ se află în primul rând nevoile sau
necesitățile ce-i sunt specifice. Gama acestor nevoi este foarte largă, așa cum s -a văzut și din
prezentarea teoriilor motivaționale. 21

21 O.Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Tribuna economică,
2002, p. 97

– 19 –

În funcție de natura lor, de modul de manifestare, de maniera în care pot fi influențate și
de efectele motivaționale pe care le generează, nevoile fiecărui salariat se pot delimita în trei
categorii:
– nevoi economice
– nevoi cognitive
– nevoi afective
Fiecare persoană, în funcție de necesitățile specifice și de contextul național și
organizațional în care își desfășoară activitatea, are aspirații și un set de
Prezentarea celor 3 categorii de variabile :

1. Tipuri de necesități specifice așteptări de natură motivațională.
2. Aspirațiile și așteptările se reflectă neimplicit în acțiunile, eforturile, deciziile, acțiunile și
comportamentul salariatului.
De regulă, nu există o reflectare integrală în atitudini, eforturi, comportamente etc. a
aspirațiilor și așteptărilor. Intervin în primul rând limitele personale, date de parametrii
variabilelor individu ale proprii fiecărui salariat și, desigur, influența favorizantă și/sau
restrictivă a variabilelor organizaționale și contextuale.
Realizarea unei concordanțe cât mai mari între aspirații și așteptări individuale împreună
cu obiectivele, sarcinile și celelalte elemente organizaționale, pe de o parte, eforturi și decizii,
acțiuni și comportamente personale, pe de altă parte, este esențială pentru obținerea de
performanțe individuale și organizaționale.
În funcție de rezultatele, de performanțele individuale și organizaționale, se acordă
stimulente sub formă de recompense și sancțiuni. Corelarea recompenselor și sancțiunilor, în
principal cu performanțele, dar și cu atitudinile, eforturile, deciziile, acț iunile și
comportamentele salariaților este esențială. Când această corelare se realizează la un nivel
ridicat se înregistrează o intensă satisfacere a necesităților economice, cognitive și relaționale
ale salariaților.
Ca urmare, se obține un efect motiva țional, o motivare puternică a acestora,
pentru a munci în continuare mai mult și mai bine.

– 20 –
3. Configurația ciclului motivațional este reprezentată în figura nr. 6.
De reținut că, deși ciclul motivațional reprezintă un model cu valabilitategenerală, sub
aspectul conținutului concret este diferit de la o persoană la altadatorită specificului
necesităților individuale și interacțiunilor dintre variabilele individuale, organizaționale și
contextuale.22

Motivațiile salariaților firm ei

În cadrul ciclului motivațional un element deosebit de important, care necesită o subliniere
aparte, îl reprezintă motivațiile pe care le folosesc proprietarii și managerii firmei în relațiile
cu salariații lor.
Tipuri de performanță
Definiția ciclului motivațional
Ansamblul necesitãților, aspirațiilor, așteptãrilor, atitudinilor, eforturilor, deciziilor,
acțiunilor și comportamentelor salariaților, corelate cu performanțele individuale și
organizaționale și cu motivațiile utilizate, structurate și particularizate sub influența
variabilelor individuale, organizaționale și contextuale implicate reprezintã ciclul
motivațional.

Definiția motivațiilor
Prin motivații desemnãm acele elemente, formale și informale, de naturã economicã sau
moralspiritualã, pe care proprietarii și managerii le administreazã salariaților organizației
satisfãcându -le anumite necesitãți individuale și de grup, pentru a -i determina ca, prin
atitudinile, eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentele lor sã c ontribuie la desfãșurarea
activitãților și îndeplinirea obiectivelor organizației.
Gama motivațiilor utilizabile în firmele moderne este deosebit de cuprinzătoare și variată.
Pentru a ușura perceperea și utilizarea lor prezentăm în figura nr. 7. tabloul general al
motivațiilor ce pot fi folosite în organizație, structurate pe mai multe categorii.
Pentru ca motivarea să fie eficace este necesar ca în cadrul organizației să se apeleze la
motivații din toate cele cinci categorii. Desigur, utilizare a cea mai frecventă și intensă o au
motivațiile de natură formală, cele care sunt stabilite prin strategia și politicile organizației și

22 O.Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Tribuna economică,
2002, p. 105

– 21 –
pentru care se apelează la anumite metode și tehnici manageriale și economice. Nu trebuie
subestimat însă și potențialu l motivațional al motivațiilor informale, mai ales al celor moral –
spirituale. La acestea din urmă există o mare sensibilitate la majoritatea salariaților,
prezentând și marele avantaj că nu costă nimic organizația.23

Fig. nr. 6. Ciclul motivațional
Sursa: O.Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Tribuna
economică, 2002, p. 107

Fig. nr. 7. Tabloul general al motivațiilor

23 O.Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Tribuna economică,
2002, p. 107

– 22 –
Sursa : O.Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Tribuna
economică, 2002, p. 107

În ceea ce privește motivațiile informal -economice, utilizarea acestora se recomandă să fie
realizată cu mare atenție, respectând cu strictețe legile și morala societății din fiecare țară.
Apelarea la cadouri și mese de protocol sunt modalități practicate relativ frecvent în
organizațiile din țările dezvoltate, evident subordonate unor obiective bine precizate și în
anumite condiții, potrivit regulamentelor și procedurilor prestabilite. În schimb bacșișurile sau
șperțurile trebuie evitate pentru că distorsionează sistemul de valori, atitudinile și
comportamentele salariaților, cu efecte negative profunde în timp asupra culturii
organizaționale, funcționalității și performanțelor firmei. Folosirea eficace a motivaț iilor de
către manageri cere calități native și pregătire deosebite. În fapt, aceste elemente reprezintă
conținutul principal al leadershipului, pe care se pune atât de mult accent, cu rezultate
economice substanțiale în firmele competitive din țările dezv oltate.

1.Tipurile de motivare
Definirea tipului de motivare
În esențã prin tip de formã de motivare desemnãm ansamblul de motivații, delimitate în
funcție de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într -o opticã specificã, care se
bazeazã, conștient sau inconștient, pe anumite ipoteze privind condiționarea motivaționalã a
performanțelor salariaților și organizației.
Numeroasele și variatele motivații posibile se pot utiliza în cadrul organizației grupat, în
funcție de anumite criterii, const ituind tipurile sau formele de motivare.
De regulă, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu -se pe principiul
contrastului motivațiilor, pentru a pune mai pregnant în evidență deosebirile de abordare. În
fiecare perioadă și în fiecare ța ră și, uneori, diferențiat pe categorii de firme, tinde să
predomine un tip sau altul de forme de motivare. Conturarea acestora are o puternică
determinare social -națională și organizațională. În continuare prezentăm principalele tipuri de
motivare folosit e în practica managerială internațională

– 23 –
1.1. Motivarea pozitivă și negativă
Delimitarea motivării pozitive și, respectiv, negative are la bază criteriul influenței
motivațiilor asupra naturii și mărimii satisfacțiilor personalului din participarea la procesele
de muncă din cadrul organizației.
Motivarea pozitivã are în vedere creșterea eforturilor și contribuției personalului la
realizarea obiectivelor organizației, pe baza amplificãrii satisfacțiilor sale din particip area la
procesul muncii ca urmare a realizãrii sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul
obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majoritãții salariaților, iar motivațiile
utilizate preponderent asigurã creșterea veniturilor salariaț ilor, a moralului și statutului lor
corespunzãtor așteptãrilor acestora.
Din definirea motivării pozitive rezultă două caracteristici definitorii.
Motivarea pozitivă , prin numeroasele satisfacții pe care le generează, contribuie la
instaurarea unui moral ridicat și la dezvoltarea individuală a salariaților, la conturarea unui
climat organizațional propice muncii și performanțelor ridicate în organizație.
Motivarea negativã vizeazã sporirea efortur ilor și contribuției personalului firmei la
îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuãrii satisfacțiilor în procesul muncii sau a
amenințãrii cu reducerea lor, dacã sarcinile și obiectivele de realizat, de regulã deosebit de
solicitante, nu sunt realiz ate.
Motivarea negativă prin generarea de frecvente insatisfacții la salariații organizației
contribuie la un moral scăzut al acestora, la inhibarea lor și la instaurarea unui climat
organizațional tensionat, defavorizant obținerii de rezultate performante de către organizație.

1.2. Motivarea economică și moral -spirituală
Aceste două tipuri de motivare sunt partajate în funcție de natura mijloacelor utilizate
pentru motivarea personalului firmei.
Motivarea economicã utilizeazã mijloacele clasice de natură econ omică, ce vizeazã
satisfacerea aspirațiilor și așteptãrilor de ordin economic ale salariaților.
Principalele motivații utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificațiile,
penalizările la salarii, imputări financiare în caz de erori și/sau lipsuri în gestionarea resurselor
firmei, amenzi pentru săvârșirea de abateri etc.
Motivarea moral -spiritualã are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptãrilor de naturã
moral -spiritualã, ce vizeazã în primul rând sistemul lor de valori, ati tudinile, și
comportamentele salariaților.

– 24 –
În realizarea motivării moral -spirituale se folosesc motivațiile din această categorie:
acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude,
efectuarea de evaluări a contribuție i cu caracter general sau sub formă de critici, lansarea de
avertismente, mustrări și invective, acordarea de titluri onorifice și medalii, organizarea de
ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizației etc.24
1.3. Motivarea intrinsecă și extrinsecă

La baza delimitării acestor două categorii de motivare se află natura relațiilor
motivaționale care se produc și amplasamentul sursei care generează efectul motivațional.

Motivarea intrinsecã , denumitã uneori și internã sau directã, constã în determinarea
salariatului sã se implice, sã depunã efort și sã obținã rezultate în cadrul organizației întrucât
din aceste procese el obține satisfacții ce țin de eul, de personalitatea sa.
Motivarea intrinsecă este centrată pe individ, fiind o r elație între așteptările, percepțiile
și simțămintele sale, pe de o parte, și conținutul concret al muncii și comportamentul lui, pe
care nemijlocit le realizează, pe de altă parte.
Motivarea extrinsecã , pentru care se mai utilizeazã și denumirea de exter nã sau indirect,
constã în determinarea salariatului sã se implice, sã depunã efort și sã obținã rezultate în
organizație pentru cã acestea vor genera din partea firmei anumite reacții formale și informale,
economice și moralspirituale care îi vor produce satisfacții
Motivarea extrinsecă este o relație individ -organizație, având drept conținut satisfacerea
așteptărilor salariatului față de reacțiile organizației vizavi de el, firește în raport cu eforturile,
comportamentul și rezultatele sale.

1.4. Motivarea cognitivă și afectivă
În funcție de componenta personalității umane avută în vedere cu prioritate delimităm
aceste două categorii de motivare – cognitivă și afectivă.
Motivarea cognitivã are în vedere latura, dimensiunea intelectualã a salariatului, axându -se
pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, învãța, inova, de a opera și
“controla” mediul în care își desfãșoarã activitatea

24 O.Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementu lui organizației, Tribuna economică,
2002, p. 107

– 25 –
Motivarea afectivã, spre deosebire de precedenta, vizeazã dimensiunea afectivã, strict umanã
a salariat ului, concentrându -se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul
firmei
În organizațiile moderne se înregistrează tendința de intensificare a utilizării ambelor
categorii de motivații. Apelarea crescândă la motivarea cognitivă își are suport în
intelectualizarea din ce în ce mai pronunțată a proceselor de muncă din organizații.
Intensificarea motivării afective are la bază reconsiderarea salariatului abordat tot mai
frecvent în complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potențelor ps ihosociologice neglijate
în mare măsură în perioada anterioară.
CAPITOLUL VI

MIJLOACE DE CREȘTERE A MOTIVAȚIEI ÎN PROCESUL MUNCII.

Salarizarea reprezintă unul dintre cele mai importante mijloace de creștere a motivației.
Principalul mijloc de existență al oamenilor îl reprezintă veniturile, adică salariile. Din acest
motiv, angajatul va căuta să maximizeze nivelul salarizării, din mot ivul asigurării unei trai de
viață optim pentru el însuși și eventual familia sa. Salariați doresc și să depășească granițele
stabilite în funcție de salariul de până atunci . prin urmare, angajatul va căuta o ofertă cât mai
bună pentru a -și îndeplini obie ctivele proprii și pentru a -și satisface nevoile proprii și ale familiei.

Pentru ca sistemul de salarizare practicat într -o organizație să fie cât mai atractiv si în acelasi
timp să asigure un grad înalt de motivare, este necesară realizarea concomitentă a trei obiective:
1. Este necesară acordarea unui salariu suficient de ridicat pentru a fi atractiv;
2. Sistemul de salarizare trebuie să fie echitabil, astfel încât toți să fie convinsi că sunt
recompensați în funcție de ceea ce ei oferă firm ei;
3. Un sistem de salarizare implică o recompensare preferențială a performanțelor care
depăsesc media.

1. Metode salariale de motivare
Primul obiectiv ce trebuie luat în considerare într -un sistem de salarizare îl constituie
atractivitatea acestuia. Pentru ca salariul să fie atractiv, el trebuie să fie mai mare decât cel care
rezultă ca rată de echilibru dintre cererea si oferta de pe piața muncii. O astfel de politică este
practicată de firmele competitive, care urmăresc atragerea unui număr mare de solicitanți de
locuri de muncă, pe care apoi pot să -i selecteze ca mare atenție.

– 26 –
În ceea ce priveste principiul echității în s alarizare , se poate spune că, un sistem echitabil
nu va crea tensiuni si resentimente în ceea ce priveste percepția salariaților asupra raportului
dintre nivelul salariilor si efort, cantitate, calitate, competență, condiții de muncă,
responsabilitate, str es. În caz contrar, vor apărea anumite probleme care vor determina
diminuarea rapidă a rezultatelor.
Când se vorbeste de practicarea unui sistem de salarizare bazat pe principii echitabile se
au în vedere următoarele principii2:
1. La muncă egală salariu egal. Acest principiu existent în Declarația universală a
dreptului omului, prezintă un caracter unitar (nediferențiat pe vârstă, sex, rasă etc.) al
salariatului, constituind cea mai bună garanție a stabilirii unor salarii echitabile.
2. Motivarea angajaților, având la bază principiul remunerării în funcție de cantitatea
muncii, prezintă avantaj doar atunci când suma de bani primită pe oră de muncă sau
cantitate de produse este considerată de salariat ca fiind echitabilă cu efortul depus d e
acesta.
3. Motivarea angajaților pe principiul salarizării în funcție de calitatea muncii pune accent
deosebit pe constituirea unui sistem de salarizare care să stimuleze munca de calitate
superioară. Aplicarea acestui principiu se reflectă în sistemul sal arizării prin prevederea
unor recompense si premii pentru superioritatea calității produselor obținute pe perioade
îndelungate.
4. Salarizarea angajatului funcție de calificarea profesională este o practică larg
răspândită ce are în vedere stabilirea salariul ui raportat la nivelul cunostințelor de care
dispune salariatul.
5. Reacțiile oamenilor față de unele locuri de muncă, meserii si profesii au impus
reevaluarea criteriilor salarizării în funcție de condițiile de muncă. Scopul acestei acțiuni
constă în creste rea interesului angajaților pentru domeniile cu condiții mai grele de
muncă. Motivația pentru aceste activități se realizează prin stabilirea unor sporuri la
salariu care va compensa plusul de efort depus de lucrător în condițiile respective.

Salarizarea preferențială a performanțelor este cel de -al treilea obiectiv de care trebuie ținut
cont în sistemul de salarizare.
Între metodele de salarizare ce au un rol pozitiv în stimularea motivației personalului, cele mai
cunoscute sunt:
• piece work ( salarizare a pe unitatea de produs );
• bonus plan;

– 27 –
• salariile de merit.
▪ Piece work se bazează pe remunerarea cu o sumă fixă pe fiecare unitate de produs.
▪ Bonus plan , implică o retribuție orară standard pentru un nivel standard al performanței,
cresterea performanțe i peste acest nivel determinând o crestere progresivă a retribuției.
Sistemele de piece work si bonus plan au în prezent o aplicativitate mai redusă pentru că nu
există acele metode de evaluare a rezultatelor care să permită o cuantificare obiectivă a
performanțelor individuale.
2. Metode non -salariale de motivare
Se estimează că, în cadrul firmelor în care managerii fac uz doar de stimulente financiare si
practică o conducere strictă directivă, angajații folosesc doar 60 -65% din capacitatea lor de
muncă, si uneori chiar mai puțin. De aceea, managerii au devenit preocupați si de alte modalități
de motivare a salariaților, dintre care menționăm:
1.Perspective de promovare în muncă.
Fiecare angajat doreste la un moment dat să promoveze pe un post mai bun, pe un post cu o
remunerare mai bună. De aceea, nici un angajat nu va rămâne pe un post care nu -i oferă nici o
perspectivă de promovare. Lipsa acestei perspective îl va determina să -si caute un alt loc de
muncă într -o altă firmă.
3. Condiții adecvate de muncă.
Se are în vedere o serie de probleme privind: măsuri de protecția muncii, asigurarea
condițiilor pentru menținerea unei activități constante la locul de muncă, competența conducerii
directe.
4. Efectuarea unei munci semnificative.
S-a ajuns la concluzia că diviziunea excesivă a lucrătorilor, standardizarea, specializarea etc.,
îi obligă pe muncitori să efectueze lucrări cu caracter repetativ, care devin monotone, fără nici
un efort de gândire. De aceea, s -au găsit modalități concrete de operaționalizare a motivației în
astfel de situații:
▪ extinderea postului de muncă, prin cresterea numărului si a tipurilor de sarcini incluse
▪ în postul respectiv;
▪ rotația postului, care presupune atribuirea temporară a postu rilor diferitelor persoane;
▪ îmbogățirea postului, care presupune diferențierea sarcinilor de muncă, atribuirea unor
sarcini importante, delegarea de autoritate si asumarea de responsabilități suplimentare
necesare realizării sarcinilor etc.
5. Autonomie si re sponsabilitate .

– 28 –
Angajații nu doresc doar executarea efectivă a muncii lor ci si o anumită autonomie în
ceea ce priveste alegerea mijloacelor si metodelor folosite pentru realizarea sarcinilor. În plus
ei doresc să stie că au o contribuție si o responsabilitate cât mai mari în ceea ce fac.
6. Instaurarea unui mediu exigent în îndeplinirea sarcinilor de muncă.
Într-o echipă în care există solidaritate, înțelegere, motivațiile individuale sunt înlocuite
cu motivația colectivă, ceea ce face ca fiecare angajat în parte si toți împreună să fie
preocupați de îndeplinirea obiectivului.

7. Încadrarea în colectiv a cadrelor tinere .
Încadrarea acestora si mai ales a celor cu studii superioare este o sarcină a cadrelor de
conducere de la toate nivelele ierarhice. De modul cum sunt primiți, de sarcinile care le sunt
încredințate depinde integrarea lor în colectivitatea firmei. Pentru încadrarea si urmărirea lor în
muncă trebuie să fie desemnat un specialist cu sarcini de răspundere în această problemă din
Departamentul de resurse umane.

VI.1. CERINȚE PRIVIND MOTIVAREA PERSONALULUI

Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică, așa cum demonstrează
experiența și performanțele a numeroase firme din țările dezvoltate, respectarea unui ansamblu
de cerințe pe care le prezint în continuare:

Angajarea și utilizarea în cadrul firmei de persoane care apreciază rezultatele care aceasta
le furnizează;
Determi narea elementelor pe care oamenii și le doresc și oferirea lor ca recompense;
Asigurarea salariaților în permanență cu sarcini interesante, ce le “sfidează” posibilitatea,
incitând la autodepașire, la creativitate, utilizând metode cum ar fi: rotația pe po sturi, lărgirea
conținutului funcțiilor, îmbogățirea posturilor, etc.
Particularizarea motivațiilor ca fel, mărime, și mod de acordare în funcție de
caracteristicile salariaților ajungând până la personalizarea lor;
Acordarea motivațiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele
și a asigura perspective motivaționale și profesionale salariaților, pe termen lung, bazate pe
așteptări rezonabile.
Comunicarea salariaților, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor și
performanțelor previzionate;

– 29 –
Încadrarea salariaților pe posturile pe care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă
ceea ce fac, obținându -se în acest mod autocompensarea lor;
Utilizarea combinată a recompenselor economice și moral -spirituale;
Informar ea salariaților cu privire la recompensele și sancțiunile prevăzute de rezultatele
efectiv obținute;
Acordarea de recompense economice și moral -spirituale la diferite perioade pe măsura
necesităților;
Aplicarea motivațiilor economice și moral -spirituale im ediat după finalizarea proceselor
de muncă programate;
Minimizarea sancționării personalului;
Oferirea salariaților în permanență a acelor recompense pe care ei și le doresc și le
așteaptă în continuare;
Motivațiile acordate salariaților să fie percepute de aceștia ca fiind corespunzătoare.

Din examinarea acestor cerințe rezultă sfera lor cuprinzătoare, pornind de la însăși
selecția personalului, precum și de la tratarea proceselor motivaționale în dinamica lor. Altfel
spus, se are în vedere prin întâmpin area fenomenului de uzură morală a motivațiilor. Motivarea
nu este abordată în sine, ci integral în procesele și relațiile manageriale, îndeosebi cele de natură
organizatorică.

VI.2. DISFUNCȚIONALITĂȚI ÎN OBȚINEREA PERFORMANȚEI ÎN MUNCĂ.

Necesitățile oamenilor sunt diferite. Ceea ce pentru un individ reprezintǎ o recompensǎ,
pentru un altul poate fi opusul. De aceea, nu se poate spune cǎ orice rezultat pozitiv poate fi
simțit, în general, ca o recompensǎ în sine.
De ce întreprinderile caut ǎ sǎ creascǎ satisfacția în muncǎ a angajaților?
Ce-i determinǎ pe oameni sǎ încerce un sentiment de satisfacție sau de insatisfacție
determinat de o muncǎ prestatǎ? Insatisfacția privind locul de muncǎ sǎ fie oare pur și simplu
opusul satisfacției privi nd același loc de muncǎ?
Rând pe rând, psihologi, sociologi, oamenii de artǎ sau economiștii au încercat sǎ
alcǎtuiascǎ o listǎ care sǎ cuprindǎ toți factorii ce determinǎ satisfacția în muncǎ. Rezultatul ? Pe
lângǎ puzderia de teorii motivaționale s -a aju ns la concluzia cǎ diferiți factori afecteazǎ oamenii
în mod diferit. În plus, motivația fiecǎruia variazǎ, de regulǎ, în funcție de circumstanțele
individuale și de situația în care se gǎsește la un moment dat. În literatura de specialitate se pot

– 30 –
identif ica douǎ seturi de factori de motivare – unii care genereazǎ sentimente pozitive referitoare
la postul ocupat și alții care induc sentimente și, deci, reacții negative.

Principalii factori de insatisfacție sunt considerați următorii:25
➢ politica, administrarea, și managementul companiei;
➢ procedurile de control;
➢ relațiile interumane;
➢ statutul individual pe care îl conferǎ o anumitǎ poziție în companie;
➢ venitul salariatului (salariul și alte avantaje materiale);
➢ siguranța postului;
➢ impactul serviciul ui asupra vieții personale (timp liber – timp ocupat);

Cu toate acestea, absența acestor motive de insatisfacție nu este suficientǎ pentru a cauza
satisfacție profesionalǎ, mai ales cǎ factorii de satisfacție sunt cu totul deosebiți de cei ce
provoacǎ rea cții negative în cadrul organizației:
➢ realizarea profesionalǎ (dimensiune psihologic interioarǎ);
➢ recunoașterea realizǎrii profesionale (dimensiune socialǎ);
➢ nivelul de rǎspundere conferit de natura postului;
➢ posibilitǎțile de promovare (managementul cari erei);
➢ munca interesantǎ.

Conform teoriei lui Herzberg, factorii sursǎ de satisfacție sunt factori intrinseci iar factorii
sursǎ de insatisfacție sunt factori extrinseci. Rezultatele extrinseci presupun existența unui
intermediar, iar cele intrinseci rezu ltǎ direct din performanța în muncǎ. Dacǎ factorii extrinseci
nu ating și nu se mențin la nivel standard nivel corespunzǎtor al salariaților, condiții optime de
muncǎ atunci ei vor crea insatisfacție în muncǎ ceea ce va duce la absenteism, slab randament,
reducerea productivitǎții și în consecințǎ o performanțǎ negativǎ în muncǎ.
Salariul, ca și lauda sunt factori extrinseci. Un manager bun nu trebuie sǎ se bazeze în
motivarea personalului doar pe rezultatele intrinseci: relizǎrile oamenilor meritǎ laude.
La vârful ierarhiei majoritatea cadrelor își construiesc satisfacțiile în jurul factorilor
intrinseci în timp ce partea inferioarǎ a ierarhiei se bazeazǎ pe factori extrinseci.

25 Ciocodan A., Motivația … vina lor sau …, Cariere , nr. 24, 12 martie 2004, pag. 14 – 15

– 31 –
Într-un studiu efectuat de G.H.Gallup în anul 197826, acesta i -a rugat pe subie cții
investigați sǎ precizeze motivele care îi determinǎ sǎ fie fatisfǎcuți sau nesatisfǎcuți la locul lor
de muncǎ.
Dintre ei s -au declarat satisfǎcuți, majoritatea (39%) au declarat „îmi place munca mea”.
S-au declarat nesatisfǎcuți au rǎspuns „ salarii mici” (34%), muncǎ plictisitoare (20%).

Satisfǎcut Nesatisfǎcut
Activ

Pasiv

Fig.8. Modelul celor patru categorii de satisfacție și insa tisfacție
Sursa: Popescu L., Resurse umane, comportament și management – conduitǎ,
motivație, protocol, Ed. Cimer*Es, București, 2000, pag. 25

Interpretarea acestui model este urmǎtoarea:
• dimensiunea satisfǎcut -nesatisfǎcut ce exprimǎ atitudinile persoanei fațǎ de locul
de muncǎ, atitudini ce pot fi negative sau pozitive;
• dimensiunea activ -pasiv care se referǎ la frecvența cu care apare atitudinea și devine
o forțǎ asupra comportamentului la locul de muncǎ.

De asemenea tot din mod elul menționat mai sus se disting urmǎtoarele caracteristici ale
comportamentului la nivel de individ și de grup:
• în cadranul al II -lea pasiv -satisfǎcuți, se încadreazǎ cei mai mulți angajați. Aceștia
nu au plângeri serioase cu privire la modul în care sun t tratați de colegi sau manageri. Întrevǎd
posibilitǎți de îmbunǎtațire, poate își doresc un serviciu mai interesant, o carierǎ mai dinamicǎ;
• în cadranul al III lea pasiv -nesatisfǎcuți se încadreazǎ un grup mai restrâns și nu
sunt suficient implicați în at itudini pentru a protesta. Pentru ei aceasta reprezintǎ o problemǎ

26 Popescu L., Resurse umane, comportament și management – conduitǎ, motivație, protocol, Ed. Cimer*Es,
București, 20 00, pag. 25 I IV

II III

– 32 –
personalǎ care pornește de la îndoieli vagi legate de întrebarea dacǎ locul lor de muncǎ este
suficient de bun sau ar trebui sǎ fie mai bun;
• angajații incluși în categoria celor din cadranu l al IV -lea respectiv cei activi –
nesatisfǎcuți reprezintǎ o micǎ parte din forța de muncǎ generalǎ. Nu se abțin sǎ se declare
„nemulțumiți”. Își pezintǎ plângerile, organizeazǎ mișcǎri sindicale de revendicare și chiar se
angajeazǎ în acțiuni de sabotaj. M otivul insatisfacției lor acute nu se datoreazǎ numai locurilor
de muncǎ nestimulatoare, ci inechitǎților salariale, beneficiilor sau politicilor firmei.
• persoanele activ -satisfǎcute , din cadranul I sunt reprezentate de cei care le place
munca lor și sunt profound implicați în sarcinile de lucru. Aceste persoane sunt caracterizate de
profesionalism și pricepere și acționeazǎ în mai multe domenii de activitate. Ei sunt cei ce se
oferǎ voluntari și acționeazǎ pentru bunǎstarea grupului din care fac parte.
În concluzie starea de satisfacție/insatisfacție este un indicator al motivației, al modului
ei eficient sau ineficient de realizare; omul se simte satisfǎcut atunci când și -a realizat scopul și
nesatisfǎcut când realizarea nu a avut loc.

VI.3. TEHNICI MOTIV AȚIONALE SPECIFICE

Dintre numeroasele tehnici și proceduri motivaționale descriem succint câteva dintre cele mai
simple, eficace și larg utilizate, în firmele de pretutindeni.
1. Rotația posturilor presupune schimbarea în mod sistematic a angajaților de pe un post
pe altul.
Companiile care utilizează rotația posturilor amintim firma Ford si Motorola.
2. Tehnica ascultă și răspunde .
În esență această tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager
a mesajelor transmise de interlocutor, continuată de un feedback clar și precis, astfel încât
să se producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite și
obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte, așa
cum precizează specialiștii francezi Vialat, J. și Pellier, Y.55, mai multe reguli.
3. Tehnica feedbackului motivațional verbal sau a recunoașterii “meritelor” .
Conținu tul său principal constă în a reacționa de o manieră explicită prin aprecieri
prompte – pozitive sau negative – față de un subordonat după ce acesta a realizat o sarcină,
un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate. Managerul poate manifesta două t ipuri
de feedback: pozitiv, de gratulare, de mulțumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca

– 33 –
bune; negativ, de critică, de pedepsire, atunci când consideră ca necorespunzătoare
munca, comportamentul și/sau rezultatele obținute.
4. Extinderea sau lărgire a postului
Extinderea postului constă în creșterea varietãții sarcinilor circumscrise unui post,
prin efectuarea de combinãri de sarcini ce aparțin unor posturi care realizeazã procese de
muncã înrudite și/sau complementare în cadrul aceluiași compartiment sau domeniu de
activitate.

5. Îmbogățirea postului
Îmbogãțirea postului constã în încorporarea în conținutul unui post de executat a unei game
mai variate și mai importante de sarcini, competențe și responsabilitãți de execuție și conducere,
amplificând autonomia și rolul postului respectiv

– 34 –
CAPITOLUL VII

STUDIU DE CAZ

MIJLOACE DE MOTIVARE A PERSONALULUI UTILIZATE ÎN
CADRUL S. C. MASCHIO GASPARDO ROMÂNIA.
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI.

Istoricul societății

Maschio Gaspardo este un grup internațional, specializat în producția de echipamente agricole
pentru arat, semănat, arhitectură peisageră, producție utilaje pentru tratarea culturilor, recoltare
și prelucrare a fânului.
Grupul nostru comerciali zează și distribuie o gamă largă de produse sub două mărci importante
-Maschio și Gaspardo.
Gama de produse include cultivatoare, grape rotative puternice, semănători de
precizie, semănători de cereale, echipamente combinate cultivator -semănătoare, mașini de tuns
iarba, mașini de erbicidat, mașini de prelucrare a fânului și echipament pentru luc rări minime.

Având 8 unități mari de producție, 5 în Italia și alte 3 în străinătate (România, India și China) și
13 filiale de vânzări în străinătate, Maschio Gaspardo este o prezență relevantă la scară mondială
cu peste 1.900 de angajați și inspiră o fi lozofie de corporație unită în determinare, entuziasm și
principii:
• orientarea spre productivitate și muncă
• înclinația spre dezvoltare și progres
• controlul calității și al servicilor
• atenția la nevoile clientului
Încercarea unor noi soluții, realizate de c ătre echipa noastră de ingineri precum și parteneriatele
realizate cu jucători internaționali importanți în sectorul agricol mondial ne ajută să rămânem
mereu orientați spre dezvoltarea tehnologică a produselor Maschio Gaspardo, pentru înaintarea
agricultu rii.

– 35 –

“Aveți grijă de pământ și el va avea grijă de dvs.”

Stadiile cele mai proeminente:
1964 – Frații Maschio au fondat afacerea în atelierul lor producând mici pluguri rotative. În
doar câțiva ani producția a progresat de la o afacere de scară mică la o linie de producție
organizată.
1975 – Începe exportarea produselor Maschio iar în 1979 datorită creșterii vânzărilor se
hotărăște la achiziția fabricii de producție din Cadoneghe (Padova), ceea ce a reprezentat o
decizie strategică pentru a crește produ cția de componente.
1994 – Se cumpără Gaspardo Seminatrici din Morsano al Tagliamento (Pordenone). Renumită
pentru semănătorile de precizie și fiabile, fabrica producea mașini pentru operația delicată de
semănare încă din 1836, ceea ce continuă și în preze nt.
2003 – Maschio Gaspardo deschide fabrica din Chisineu -Cris (Arad) România pentru a produce
echipament pentru lucrări minime ale solului.
2004 – Maschio Gaspardo intră în China. Fabrica Qingdao (Shandong) începe producția unei
game de grape rotative mic i, tocătoare de iarbă și motocositoare de finisat pentru piața asiatică
2011 – Maschio Gaspardo deschide o fabrică în India, la Aundh (Pune), pentru a produce grape
rotative si tocătoare pentru piața interna
2014 – Al 50 -lea an de activitate. Maschio Gaspa rdo achiziționează firma Feraboli, o companie
istorică din Cremona, specializtă în utilajele de prelucrat fânul.
2014 – Maschio Gaspardo deschide o fabrică în China. Fabrica Qingdao (Shandong). Aceasta
noua fabrica se intinde pe o suprafata de 34.000 de me tri patrati, din care 18.000 sunt dedicați
liniei de producție.
2017 – Grupul MASCHIO GASPARDO își consolidează experiența în sectorul plugurilor
mărindu -și la 49% cota de capital din societatea Moro Pietro Meccanica din Concordia Sagittaria
(Ve), care va deveni MASCHIO ARATRI Srl.
2018 – MASCHIO Holding S.p.A., contro lată de Andrea și Mirco Maschio, au achiziționat
majoritatea capitalului MASCHIO GASPARDO S.p.A.
2019 – Întărirea capitalului grupului MASCHIO GASPARDO printr -o triplă intervențite, în
activul companiilor din grup, a companiei regionale de investiții finan ciare Friulia S.p.A. (prin
copropietara Finest S.p.A.) și Veneto Svilupo S.p.A.

– 36 –

MASCHIO GASPARDO – FAPTE ȘI CIFRE:
• 13 filiale comerciale
• 8 unități de producție
• 70.000 de mașini produse în 2018
• 80% din cifra de afaceri în străinătate
• 1.900 de angajati
• 4.000 t reduse din emisiile de CO2
• 50 de ani de succes27

Funcția de motivare indiferent de domeniul unde activează o persoană, are scopul de
a stimula angaja tul în vederea atingerii performanțelor . Motivația este ceea ce îi determină pe
oameni să munceasca, cu adevarat, iar aceasta prezintă două tipuri majore de acțiune asupra
resurselor: financiar și non -financiar.
Motivarea financiar ă și cea non – financiară sunt criterii la fel de importante pen tru a decide
în privința unui loc de munc ă.
Motivarea non – financiară a început să fie prezentă și în România, însă foarte puțin. Știm
însă din experiența noastră că acolo unde ea este aplicată funcționează. A merge doar pe
motivare financiară reprezintă o greșeală majoră din partea unui angajator , întrucât nu poate
mării salariile în fiecare lună. Fiecare angajator investește în pregătirea angajatului lui, dacă el
însă, nu va avea grijă nonfinanciar de angajatului lui, acesta la prima ocazie, va merge l a o altă
companie unde va folosi toată experiența acumulată anterior . Poți fideliza un angajat dacă duci
o politică de motivare non -financiară . Trebuie să recunoaștem că motivarea financiară nu
reprezintă totul, însă este foarte importantă .
Doar 10 % dint re angajații din Romania sunt foarte mulțumiți de actualul loc de muncă .
Fiind mai atent la considerentele non – financiare procentul se poate ridica până la 20% sau
chiar mai mult . Acest lucru se poate transpune pe termen lung într -o creștere a profitului de 20
– 40%, ce poate deriva numai din performanțele deosebite ale echipei .
Când vorbim de motivare financiară și non – financiară vorbim automat și de
performanță . Acesta este și scopul motivării, anume de a atinge performanță .
Motivarea non financiară îți poate optimiza afacerea . O atenție mărită asupra acestor
factorilor motivatori duce la performanță, duce la un profit mai mare .

27 https://www.maschio.com/menu -istituzionale -ro-RO/grupul/istoric/ accesat 07.08.2020

– 37 –
Performanță însemnă atât calitatea bună cât și v olum mare de muncă, însemnă păstrarea
clienților vechi și câștigarea altora noi, sau poate însemna pur și simplu mulțumirea clienților.
Un indicator ferm al performanței este dat de raportul costuri – beneficii. Cu cat avem un raport
mai bun cu atât însemn ă că avem de -a face cu performanță. In plus, capacitatea intelectuală a
oricărui angajat se dezvoltă atunci când este motivat non – financiar.
Atât motivarea financiară c ât și motivarea non – financiară contribuie la dezvoltarea
angajatului întrucât îl pune pe acesta în situația de a furniza performanță. Un indicator al
dezvoltării acestuia este dat de volumul și calitatea muncii unui angajat în aceiași unitate de
timp. Dezvoltarea intelectuală vine din multi -taskurile pe care le are de rezolvat în același timp,
eficiența și rapiditatea cu care acesta rezolvă sarcinile. Totodată vom șt ii dacă un angajat și -a
dezvoltat capacitățile intelectuale dacă el identifică soluții inovative mai eficiente ș i vine
totodată cu propuneri care îmbunătățesc eficiența și performanța în companie .

A. MOTIVAREA FINANCIARĂ
Metodele de tip financiar sunt toate formele de recompensare bănească a muncii depuse sau a
rezultatelor obținute de salariat (salariu, bonus, tiche te de masă, măriri de salariu .).
Motivațiile financiare aplicate în cadrul firmei S.C. MASCHIO GASPARDO ROMÂNIA sunt:
✓ Salariul
✓ Tichete de mas ă
✓ Premiul de sărbători (Cr ăciun, Paste )
✓ Premiul de școlar
✓ Bonus de produc ție
✓ Bonus de prezente
✓ Măririle de salar

– 38 –
Înainte de anul 2016 în firmă a fost folosit doar motivarea financiara de baz ă, salariul și
tichetele de masă .

Angajații firmei MASCHIO GASPARDO ROMÂNIA sunt motivați din anul 2016 prin
premiul de sărbători, premiul de școlar care este o suma de bani care se prime ște la începutul
anului școlar (100 de euro/ copil) de pentru achizi ționarea de rechizite și îmbrăcămin te, bonusuri
de produc ție se primeste în funcție de productivitate , bonusuri de prezenț ă se acordă angajaților
care sunt prezenți la locul de muncă în procent de 99% și aceast bonus este recompensat cu 100
lei/lună, m ăririle de salari ale pot crește cu 5% în fiecare an.
B. MOTIVAREA NON -FINANCIARĂ
Metodele de tip non -financiar reprezintă acele forme de recompensare și stimulare care
nu presupun acordarea directă a unor sume de bani angajatului.
Motivațiile non – financiare aplicate în cadrul firmei S.C. MASCHIO GASPARDO
ROMÂNIA sunt:
– devoltarea personal ă – cursuri și calific ări
De e xemple : cursuri de l ăcătu ș mecanic, cursuri de sudor, cursuri
de stivuitor pentru angajați direcți cursuri de limbi străine pentru angajaț i indirecți.
– asigurarea medicală – analize medicale gratuite
MASCHIO GASPARDO ROMÂNIA oferă posibilitatea angajaților pentru dezvoltare
persona lă prin investirea în cursuri de calificare ace știa își asigură un personal profesionist
capabil de un randament foarte mare.
Pentru a reduce cheltuielile cu califiarea angajaților soluția acestei firme este de a atribiu
acestă sarcină angajatilor calific ați cu experientă în domeniul respectiv. Prin această modalitate
fabrica economiste bani și timp util.
Din punctul de vedere al angajatorului preferabil și benefic ar fi în investirea în dezvltarea
personală.
Firma investește și în sănătatea angajatilor pri n asiguarea unor consultatii medicale
gratuite fiind pe pri ncipiul “Investesti în om de când intr ă și până când iese din fabrică ”

– 39 –
Numarul motiv ărilor non – financiarea este mai redus în comparație cu numarul
motivarilor financiare deoarece oameni din Român ia preferă o soluție pe te rmen scut cum sunt
bani decât una pe termen lung care ar consta într -o dezvoltare personală.
România în momentul de față este într -o continuă dezvoltare dar din cauza nivelului de
trai foarte scăzut, motivarea non -financiară nu pr imează pe lâng ă cea financiară. Angajați preferă
o recompensă bănea scă pentru a avea un trai mai bun.
In cadrul firmei MASCHIO GASPARDO ROMÂNIA numărul angajaților a crescut
considerabil din momentul introduceri bonusurilor și premiilor. In anul 2003 num ărul angajaților
a fost de aproximativ 60 de persoane, iar după introducerea în anul 2016 a bo nusurilor și a
premiilor num ărul angaja ților a ajuns pân ă în prezent la aproximativ 340 de an gajați.

– 40 –

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

În concluzie, se poate afirma că în viitor o forță de muncă educată, motivată și beneficiind de un
management modern va constitui un avantaj strategic în orice domeniu. Ca urmare, numai acele
companii care se vor dovedi capabile să asigure o conducere adecvată și inspirată și care vor oferi
o imagine atrăgătoare vor putea prezenta int eres pentru o forță de muncă bine pregătită.

O dată dotată cu angajați la un nivel corespunzător de pregătire, responsabilitatea pentru
îmbunătățirea și menținerea unei forțe de atracție corespunzătoare a organizației respective va
reveni managerilor de l a toate nivelurile.
Fără a se constitui în elemente specifice motivării, o serie de politici din domeniul
resurselor umane cu finalitate măsurabilă sau nemăsurabilă în termeni financiari, alimentează
satisfacția angajatului. De bază între aceste politici sunt următoarele:
▪ adecvarea politicii salariale la cerințele postului și promovarea formelor de
remunerare performantă;
▪ dezvoltarea unui plan de formare profesională continuă cu implicarea persoanelor
cu potențial de afirmare profesională;
▪ rotirea pe post și promovarea pe criterii de performanță, dezvoltarea carierei.
Utilizarea motivației ca instrument de lucru al departamentelor de resurse umane
presupune printre altele și asumarea unor riscuri de management al resurselor umane. Efectele
benefice, potenți ale, ale motivației, prin utilizarea neadecvată sau în exces a unor instrumente de
stimulare pot provoca efecte adverse celor așteptate. Aceste efecte se pot manifesta sub forma:
– fluctuații ridicate de personal în locul reducerii acesteia;
– absenteism în locul prezenței active și participative;
– calitate aparentă a muncii, sau minimală în locul înaltei performanțe;
În România, costul încă redus al forței de muncă, respectiv salarii su b nivelul celor din
țările UE pentru o muncă echivalentă, anihilează efectele unei motivări moderate sau de
normalitate, avantajele financiare imediate, precum și satisfacția persoanelor de a se dovedi utile
și apreciate pe piețele muncii din alte țări și reduc eforturile organizațiilor indigene de a -și
menține o forță de muncă performantă și calificată.

– 41 –
Mediul de lucru, atmosfera de încredere și deschidere către nou, flexibilitatea
organizației, încurajarea dezvoltării și recunoașterea performanțelor sunt practic ingrediente
necesare alături de nivelul pachetului financiar în rețeta succesului .

Lucrarea de față propune următoarele recomandări privind motivarea în muncă:

✓ recunoașterea meritelor trebuie să îmbine recompensa pur bănească cu
aprecierea și statutul persoanei în firmă;
✓ în centrul activității trebuie să se situeze individul, cu tot ceea ce acesta poate să
pună la îndemâna întreprinzătorului;
✓ scopul sistemului de recompensă t rebuie să fie acela de motiva salariații pentru
a fi responsabili, performanți și fideli firmei;
✓ îmbunătățirea motivării prin promovarea unei comunicări sincere, a instituirii
unui sistem de consultare cu salariații;
✓ nu este indicat a se recompensa perform anțele slabe;
✓ este esențială cunoașterea preocupărilor angajaților, ascultarea cu atenție,
analizarea limbajului nonverbal și acordarea de sfaturi utile acestora;
✓ managerul trebuie să fie un exemplu pentru toți angajații pentru că aceștia au
tendința, de r egulă, să copieze exemplul șefului;
✓ rezolvarea conflictelor constatate să se realizeze în faza incipientă pentru ca
acestea să nu genereze situații demotivante;
✓ este indicat ca managerul să ofere un feed -back pozitiv, dar să nu facă
promisiuni neîntemeiate pe care nu le poate onora.

– 42 –

BIBLIOGRAFIE
Cărți
O.Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Tribuna economică,
2002, p. 107
Dumitrescu., ș.a., Introducere în management și management general, editura economică
Oradea, 1995. pp 488
Puiu, Tatiana, Managementul Resurselor Umane, Editura Pim, Iași, 2012, pp. 114 -116.
A. Manolescu, Managementul resurselor umane , Ed. Ray, Imprimeria Coresi, Bucuresti, 2000
Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București 2003, pp. 11 –
20
Ciocodan A., Motivația … vina lor sau …, Cariere , nr. 24, 12 martie 2004, pag. 14
Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, Managementul Resurselor Umane, EdituraSedcom Libri s,
Iași, 2005, p. 98.
D.C.McClelland and DH Burnham, Power is the Great Motivator , Harward Business Review,
2000, p.100 -110
Armstrong, M, Performance Management: Key, Strategies and Practical Guidelines, London
UK.
Popescu L., Resurse umane, comportament și management – conduitǎ, motivație, protocol, Ed.
Cimer*Es, București, 2000, pag. 25
Brudan A, Rediscovering performance management:systems, learning and integrative,
Measuring Business Exellence, vol 14, no.1 pag.103 -123
F., Herzberg , Work and the nature of man, 1966
Victor Vroom , Work and Motivation,1964

Surse de pe internet :

https://docuri.com/download/curs -mrupdf_59c1e075f581710b286995b1_pdf , Carmen Chașovschi, Otilia
Borodeianu, Managementul resurselor umane, 2014, accesat la data de 16.05.202 0
https://www.rasfoiesc.com/business/management/RESURSA -UMANA -PRINCIPALA -RESUR74.php Resursa
umana, accesat la de 18.05.2020
https://www.qdidactic.com/sanatate -sport/psihologie/abordari -teoretice -privind -motivatia -conceptul -de-
mo561.php accesat la data de 16.05.2020
http://mirelazivari.ro/teoria -motiva -iei-lui-abraham -maslow accesat la data de 06.08.2020
https://discerne.files.wordpress.com/2012/02/010_maslows_hierarchy_of_needs.jpg accesat la data de
06.08.2020
http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm , Motivatia pentru muncă, accesat la data de 06.08.2020

– 43 –

Str. Universității, nr. 1, cod poștal 410087, Oradea, jud. Bihor, România
Telefon: Secretariat: 0259 -408276, 0259 -408407; Decanat: 0259 -408109; Fax: 0259 -408409
Web: http://steconomice.uoradea.ro ; E-mail: steconomice@uoradea.ro

Anexa 2
DECLARAȚIE DE AUTENTICITATE
A LUCRĂRII DE FINALIZARE A STUDIILOR
UNIVERSITARE

Titlul lucrării: IMPACTUL MOTIVĂRII PERSONALULUI ASUPRA CARACTERISTICILOR ȘI
FUNCȚIONALITĂȚII SISTEMULUI MANAGERIAL AL FIRMEI

Autorul lucrării: ZS ÓRI ANDREA ANGÉLA

Lucrarea de finalizare a studiilor sus -menționată este elaborată în vederea susținerii
examenului de finalizare a studiilor universitare organizat de către Facultatea de
Științe Economice din cadrul Universității din Oradea, sesiunea SEPTEMBRIE a
anului universitar 2020.
Prin prezenta, subsemnatul/a (nume, prenume ZS ÓRI ANDREA ANGÉLA
identificat cu B. I./C.I Seria ZH, nr. 089627, eliberat/ă la data de 29.09.2016 de
SPCLEP SALONTA, având CNP 2981002057635, cunoscând prevederile art. 292
din Codul penal cu privire la falsul în declarații, declar prin prezenta, pe propria
răspundere, că:
1. lucrarea de final izare a studiilor sus -menționată a fost scrisă și elaborată de
către mine, fără niciun ajutor neautorizat, și că nicio parte a lucrării nu
conține aplicații sau studii de caz publicate de alți autori;
2. în lucrarea de finalizare a studiilor sus -menționată nu există idei, tabele,
grafice, hărți sau alte surse folosite fără respectarea legii române și a
convențiilor internaționale privind drepturile de autor.

Oradea, la data de 07.09.2020
Semnătura,
……………………………….

– 44 –