PROGRAMUL DE STUDIU GESTIUNEA RESURSE UMANE [611514]

1

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE SOCIO -UMANE
PROGRAMUL DE STUDIU GESTIUNEA RESURSE UMANE
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT CU FRECVENȚĂ

Lucrare de disertație

COORDONATOR I ȘTIINȚIFIC I:
Lector Univ. Dr. BEKESI DELIA
Lector Univ. Dr. SĂVEANU SORANA

ABSOLVENTĂ:
POPA (BILA) CRISTINA PAULA

ORADEA
2020

2
UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE SOCIO -UMANE
PROGRAMUL DE STUDIU GESTIUNEA RESURSE UMANE
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT CU FRECVENȚĂ

MOTIVAREA ȘI SATISFACȚIA ANGAJAȚILOR DIN CADRUL ORGANIZAȚIEI
TEKNIA ORADEA

COORDONATOR I ȘTIINȚIFIC I:
Lector Univ. Dr. BEKESI DELIA
Lector Univ. Dr. SĂVEANU SORANA

ABSOLVENTĂ:
POPA (BILA) CRISTINA PAULA

ORADEA
2020

3

CUPRINS

Introducere …………………………………………………………………………………… 4
Capitolul I. Aspecte teoretice privind motiva ția și satisfac ția în munc ă a resurselor
umane ………………………………………………………………………………………… .6
I.1. Motiva ția și satisfac ția în munc ă- defini ție, tipuri, factori ……… ..……………………6
I.2. Rela ția management -motiva ție-satisfac ție-performan ță..…………………………… 11
I.3. Teorii ale motiva ției și satisfacției în munc ă………………………………………… …17
I.4. Importan ța motiva ției și satisfac ției în munc ă a resurselor umane ……………….…32
I.5. Strategii de motivare și sati sfacție în muncă ……………………………………….….3 6

Capitolul II. Cercetare calitativă privind motivația și satisfacția în munc ă a resurselor
umane din cadrul SC. TEKNIA ORADEA.SRL …………………………………………… 42
II.1. Descrierea organiza ției……………………………………………………………… 42
II.2. Obiectivele cercet ării………………………………………………………………… .42
II.3. Metodologia cercet ării……………………………………………………………… …43
II.4. Rezultatele cercet ării………………………………………………………………… .45
II.5. Concluziile cercet ării………………………………………………………………… .54
Concluzii finale ……… ………………………………………………… …………………… 58
Bibliografie ………………………………………………………………………………… ..61
Anexe …………………………………………………………………………………… ……65

4
Introducere

În viață, oamenii fac alegeri și urmează diverse căi, realizează și pun în aplicare diverse
planuri pentru a -și atinge obiectivele. Motivația, este principalul argument care duce la
rezultate, fie că sunt acasă, la locul de muncă sau în societate. Prin urmare, dacă omul este
motivat, își va desfășura cu drag activitatea și va da randament în activitatea prestată.
În prezent, motivația este principala preocupare a managerilor organizațiilor și a
specialiștilor de resurse umane, deoarece motivația este esențială și trebuie să -și facă simțită
prezența în fiecare angajat, pentru bunul mers al lucrurilor atât din prisma angajatorului, cât și
a angajatului de rând. Deoarece eficiența utilizării resurselor materiale, financiare și
informaționale depind în mod direct de resursele umane și obiectivele organizațiilor pot fi
atinse numai prin eforturile comune ale membrilor săi, potențialul uman este adus în prim plan.
Așa cum este precizat și în teoriile motivaționale, organizațiile constituie cadrul general și
necesar pentru satisfacerea nevoilor de afiliere, realizare ș i putere. Individul are o structură
motivațională proprie când intră în cadrul unei organizații, această structură urmând să se
modifice în funcție de interacțiunile de care acesta are parte în interiorul organizației. Principala
cauză pentru care motivați a a devenit un interes comun și amplu pentru toate organizațiile este
datorită necesității de a avea randament și calitate în realizarea obiectivelor și de a satisface
necesitățile, aspirațiile și interesele personalului.
Majoritatea companiilor, în specia l cele care abia se lansează pe piață trebuie să
cunoască și să aplice diverse forme de motivare, care să satisfacă angajații și să -i mențină
pentru o perioad ă lungă de timp în companie. Drept urmare, multe dintre firmele din întreaga
lume aplică o multitu dine de metode tradițonale de motivare și satisfacere a personalului. În
condițiile moderne, dinamice, personalul reprezintă activul cheie al organizației, asigurând
competitivitatea și dezvoltarea durabilă a acesteia. Înțelegerea și satisfacerea nevoilor și
așteptărilor actuale și viitoare ale angajaților constituie cheia succesului și prosperității pe
termen lung a organizației. Motivația este baza comportamentelor și activităților pe care
oamenii le desfășoară în cadrul asociației în raport cu particular itatea provocărilor care urmează
o categorie sau alta relații funcționale. Astfel, pentru a asigura performanța asociațiilor
moderne, este necesară cunoașterea și înțelegerea elementelor care motivează sau demotivează
un angajat și chiar mai mult, pentru a le aplica. Performanțele individuale și de construcție sunt
în relație directă cu implementarea directă a managementului resurselor umane. Astfel, numai
prin cunoașterea teoriilor motivaționale și prin aplicarea strategiilor manageriale eficiente

5
pentru a angaja angajații în realizarea competitivă a obiectivelor organizației, se poate crea un
cadru structural care poate ajuta interesele organizației, precum și cele ale angajaților .
Această lucrare este structurată pe 2 capitole. Primul capitol prezintă par tea teoretică
privind conceptul de motivație, respectiv satisfacție . Am ales să definesc aceste două concepte
deoarece atât motivația, cât și satisfacția se raportează împreună la performanța activității pe
care o pot influența, fie pozitiv, fie negativ. Î n continuare, voi identifica tipuri de motivații ,
factorii motivatori și factorii satisfacției în muncă . Relația management -motivație -satisfacție –
performanță este la fel de importantă într -o organizație, de aceea mi s -a părut de interes să
vorbesc despre metodele manageriale de stimulare a motivației, teorii ale motivației si
satisfacției în muncă precum cea a lui Maslow, Herzberg, Alderfer, etc. Importanța motivației
și satisfacției în muncă a resurselor umane în organizații este esențială, deoarece resursele
umane trebuie implicate în realizarea obiectivelor organizației pe deplin. În ceea ce privește
strategiile de motivare financiare și non -financiare , voi avea în vedere factorii care stau la baza
motivării financiare și non -financiare. Al doilea capitol și ultimul prezintă partea practică de
cercetare, unde s -a realizat o cercetare calitativă referitoare la motivația și satisfacția angajaților
din cadrul organizației SC. Teknia Oradea SRL. Cel de -al doilea c apitol cuprinde descrierea
organizației în care s -a realizat studiul, respectiv Teknia Oradea , obiectivele cercetării care
cuprind identificarea factorilor motivaționali financiari și non financiari, implicațiile tipului de
management asupra satisfacției a ngajaților și identificarea factorilor care generează satisfacția
și insatisfacția în muncă. Deasemenea, cuprinde și metodologia cercetării unde este utilizată
ancheta sociologică pe bază de interviu, iar instrumentul de cercetare este ghidul de interviu.
În ultima parte a capitolului sunt prezentate rezultatele cercetării și concluziile cercetării .

6
Capitolul I. Aspecte teoretice privind motivația și satisfacția în muncă resurselor umane
I.1. Motivația și satisfacția în muncă – definiție, tipuri, factori
Motivația se definește ca un ansamblu de motive care explică un act, o conduită; motivare,
justificare, argumentare , ansamblu de factori dinamici care determină comportamentul unui
individ. (DEX online)
Motivația reprezintă “un ansamblu de decizii și acțiuni prin care se determină stakeholderii
organizației să contribuie direct și indirect la realizarea de funcționalități și performanțe de
ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea și realizarea
obiectivelor org anizației și ale subsistemelor sale ”. (Nicolescu & Verboncu, 2008, p.291)
“Motivația este rezultatul, consecința interacțiunii dintre individ, sarcina de îndeplinit și
mediul exterior ” (Preda, 2006, p. 106) sau poate fi considerată “ o stimulare și descărcare de
energie, ca o reacție învățată, asociată unui stimul (mai ales în teoriile behavioriste), ca un
factor psihologic ce influențează comportamentul, ca o activitate spontană care energizează
organismul și explică trecerea de la o stare de repaus la alta de acțiune .” (Olah, 2013. p.55)
Satisfacția este definit ă ca un sentiment de mulțumire provocat de împlinirea unei dorințe, fapt
care produce mulțumire; motiv care satisfice, act prin care se face dreptate sau se obține un
drept . (DEX online)
Satisfacția în muncă este o stare emotivă pozitivă care rezultă din opinia personală a
angajatului asupra muncii sale sau climatului de muncă, o stare de echilibru la care ajunge
individul în momentul în care răspunde complet unor nevoi sau așteptări conștient e sau
inconștiente . (Gogu, p.1)
Satisfacția muncii este foarte importantă pentru orice organizație, reprezintă o componentă
importantă a resurselor umane și ilustrează un factor esențial de care depinde eficacitatea
muncii. Satisfacția în muncă “ nu este doar un indicator al stării de bine al angajaților și a
sănătății lor mentale, ci și al unor rezultate intens dorite de organizație precum reducerea
fluctuației, intenția de a rămâne în organizație, îmbogățirea continuă a cunoștințelor
profesionale, c reșterea productivității “(Brown, 1996; Egan, Yang & Bartlett, 2004 apud
Lefter, Deaconu & Manolescu, 2012, p.132)
Prin concluzionarea definițiilor se poate spune că m otivarea reprezintă ansamblu l de for țe
interne și externe care îi impulsionează pe oameni spre anumite ac țiuni. În plus, motivarea este

7
un proces care activeaz ă, orienteaz ă, dinamizeaz ă și men ține comportamentul indivizilor spre
realizarea unor obiective așteptate. Satisfac ția poate fi o stare emo țional ă plăcută ce rezult ă din
evaluarea unei o cupa ții sau experien țe de lucru.
Nicolescu & Verboncu (2008 apud Lefter, Deaconu & Manolescu, 2012 ) spuneau că tipurile
sau formele de motivare sunt perechi, constituindu -se pe principiul contrastului motivațiilor,
pentru a pune mai pregnant în evidență deosebirile de abordare. În fiecare perioadă și în fiecare
țară, iar de multe ori diferențiat pe categorii de organizații, tinde să predomine un tip sau altul
de forme de motivare. Conturarea acestor tipuri de motivare depinde de specificul cultur al al
fiecărei țări dar și de cultura organizațională și stilul managerial adoptat.

Se pot distinge mai multe tipuri de motivații precum:
Motivația intrinsecă și motivația extrinsecă (Stanciu et al , 2003, pp. 38 -39)
“Motivația intrinsecă este solidară c u procesul muncii, izvorăște din conținutul specific al
acesteia. Munca nu mai apare că mijloc de dobândire a unor beneficii, ci reprezintă ea însăși
un scop, ajungând să fie o trebuință care se constituie și se dezvoltă în procesul satisfacerii ei.
Motiva ția extrinsecă presupune ca sursă generatoare a motivației să fie înafara subiectului,
fiindu -i sugerată acestuia sau impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăște din specificul
activității desfășurate (de exemplu: competiția de câștig sau de laudă, evi tarea mustrarii sau

8
pedepsei). Această motivație se manifestă subiectiv prin trăiri emoționale care pot fi negative
(reacții de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacții de satisfacție).”
Motivația pozitivă și motivația negativă (Miclăuș, 2010)
Motivația pozitivă se referă la creșterea eforturilor și contribuției angajaților pentru realizarea
obiectivelor firmei, pe baza satisfacției muncii care rezultă din realizarea sarcinilor cuvenite;
această este produsă de laudă și de încurajare, generează un moral r idicat angajaților și
performanțele în organizație au tendința să crească.
Motivația negativă țintește spre contribuții și eforturi mari pentru atingerea obiectivelor din
organizație prin presiunea angajaților pentru a face cât mai mult și cât mai bine; ac easta este
caracterizată prin amenințare, blamare sau pedepsire, asociindu -se cu efecte de abținere,
evitare, refuz, satisfacția în muncă fiind foarte scăzută sau neexistând.
Motivația economică și motivația moral -spirituală (Miclăuș, 2010)
Motivația econ omică reprezintă motivația clasică, care se realizează prin remunerarea
angajatului; acest tip de motivație are un rol important în toate organizațiile deoarece cele mai
multe așteptări ale angajaților din organizații sunt de natură economică, pentru a -și putea
asigura hrană, adăpost și multe altele.
Motivația moral -spirituală se referă la valorile și comportamentele angajaților; pentru a se
putea realiza acest tip de motivație este nevoie de încrederea managerului în angajatul său, de
a-i adresa cuvinte de laudă și de mulțumire, acordarea unor medalii, organizarea unor
evenimente sau ceremonii în cadrul organizației, dar și prin lansarea de avertismente și critici.

Motivația cognitivă și motivația afectivă (Stanciu et al , 2003, p. 40)
Motivația cognitivă “ își are originea în nevoia de a ști, de a cunoaște, forma ei tipică fiind
curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numește cognitivă deoarece acționează
dinlăuntrul proceselor cognitive (percepție, gândire, memorie, imaginație), stimulând
activitatea intelectuală. Ea își găsește satisfacție în nevoia de a înțelege, explica, rezolva, ca
scop în sine.”
Motivația afectivă “este determinată de nevoia omului de a obține aprobarea din partea altor
persoane, de a se simți bine în compania altora.” Aceasta țin e de latura sentimentală a
angajaților.

9
Din figura 1. 2. se poate deduce că acele concepte care intră în rolul de fundamentare a
motivației ca proces sunt motivele (dorințele sau impulsurile care îi determină pe oameni să
acționeze în vederea realizării unor obiective), nevoile primare și nevoile psiho -sociale,
așteptările și disponibilitățile.

Factorii motivatori cu care angajatorul din zilele noastre ar trebui să fie foarte familiarizat sunt
(Mathis, Nica & Rusu, 1997, pp. 37 -38):
➢ stabilirea de obiective ambițioase care să incite concurența;
➢ încurajarea inițiativei și noului în firmă, aprecierea reușitei angajaților;
➢ informarea permanentă despre situația financiară și despre stadiul îndeplinirii
obiectivelor;
➢ stabilirea unui climat creativ în echipa de muncă prin mărirea autonomiei și libertății în
luarea deciziilor;
➢ grija pentru un viitor profesional acceptabil;
➢ achiziționarea de talent și inteligență.
Factori ai satisfacției în muncă
Cătălin Zamfir (1980), în lucrarea ”Muncă și sat isfacție”, consideră că satisfacția profesională
poate fi analizată pe trei dimensiuni:

10
a. Satisfacția economică – produsă de stimuli financiari și importantă pentru intrarea, stabilirea
în sau părăsirea profesiunii, conferă sentimentul securității, satisfăcând nevoile de stimă, de
putere, de prestigiu și de poziție socială. In general, oamenii nu muncesc numai pent ru a câștiga
bani, ci și pentru că le place ceea ce fac, precum și condițiile în care își desfășoară activitatea.
b. Satisfacția legată de munca în sine – are o serie de caracteristici relevante pentru satisfacția
angajaților, incluzând aici condițiile mu ncii, dotarea tehnică și conținutul efectiv al muncii.
c. Satisfacția psihosocială – derivă din faptul că în procesul muncii, angajatul se raportează
nu numai la activitatea sa, ci și la grupul din care face parte.
După Vroom, principalele variabile care pot afecta satisfacția în muncă sunt: supervizarea ,
munca în grup/echipă , salariul/plata , posibilitățile de promovare și programul de lucru.
Conform Motlou, Singh și Karodia (2016) satisfacția la locul de muncă este determinată de o
serie de factori, p recum:
▪ Conținutul și natura muncii (intensitatea, însemnătatea, rezultatele);
▪ Condițiile de muncă;
▪ Salariul și alte recompense financiare
▪ Gradul de prestigiu oferit de munca prestată;
▪ Politicile și cultura organizațională (stilul de management, evaluarea munc ii, stimulente
morale, sistemul de selecție și de repartizare a cadrelor);
▪ Dezvoltarea personală și profesională, perspectivele de promovare profesională,
calificări etc.;
▪ Comunicarea și mediul (climatul psihologic).
Ca urmare a anchetei sale despre atitud inile angajaților, Herzberg et al. (1959) a elaborat două
liste distincte de factori. Un set de factori a provocat sentimente fericite sau o atitudine bună în
cadrul angajaților , iar acești factori, în general, au fost legați de sarcini. Ce lălalt grup a fost
prezent atunci când sentimentele de nefericire sau de atitudine proastă au fost evidente, iar
acești factori, a susținut Herzberg, nu erau legați direct de locul de muncă în sine, ci de
condițiile care i-au determinat să facă acea muncă. Primul ui grup de factori, i -a dat denumirea
de motivatori (factori de muncă): recunoaștere , realizare , posibilitatea creșterii , avansare ,
responsabilitate . Al doilea grup , Herzberg l-a numit factori de igienă (factori de muncă extra):
salariu , relații interpersonal e – supervisor, relații interpersonale – subordonați , relații

11
interpersonale – colegi , supraveghere – tehnică , politica și administrarea companiei , conditii
de munca , factorii din viața personal ă și siguranta locului de munc ă.
Factorii m otivatori se referă la factori intrinseci, precum recunoașterea unei sarcini finalizate.
În schimb, factorii de igienă tind să includă entități extrinseci, cum ar fi relațiile cu colegii, care
nu țin de munca reală a lucrătorului .
Locul de muncă poate oferi angajaților resurse benefice pentru viața de familie și le permite să
funcționeze mai bine în domeniul familiei. Resursele de muncă pot fi , fie intrinseci sarcinii (de
exemplu, varietatea locului de muncă, autonomia locului de muncă, feedback -ul), fie loca lizate
în contextul locului de muncă sau al mediului de muncă mai larg (de exemplu, oportunități de
învățare și carieră, sprijin social la locul de muncă) . Prin participarea la muncă, efectiv, se pot
genera o serie de resurse de domeniu precum abilități, b eneficii psihologice și sprijin social,
care permit angajaților să aibă mai multă grijă de responsabilitățile familiei lor. Studiile
empirice au relevat relații pozitive între autonomia locului de muncă, varietatea și
complexitatea locului de muncă, oportu nitățile de învățare, munca și respectul semnificativ și
facilitarea activității familiei .
În cele mai multe întreprinderi românești managerii consideră că salariul agreat de angajați este
satisfăcător pentru a -i motiva să muncească eficient și să obțină performanțe. Comportamentul
în muncă, așa cum mulți manageri cred, este influențat de factorii de igienă referitori la mediul
general de muncă cum ar fi durata unei zile de muncă, condițiile de muncă, remunerația; nu și
de factorii de motivație profundă, c are favorizează pe termen lung satisfacția cum ar fi
considerația, promovarea, conținutul muncii, etc.

I.2 Rela ția management -motivație -satisfacție -performanță

Managementul resurselor umane se compune dintr -un sistem de obiective, principii și metode.
De aceea conținutul politicii managementului resurselor umane constă în: asigurarea cu forță
de muncă înalt calificată, formarea și creșterea calificării personalului, motivația ridicată a
personalului, asigurarea condițiilor de muncă adecvate, pro movarea angajaților.
Politica în managementul resurselor umane se compune ca un sistem de obiective, principii,
metode și criterii de lucru cu personalul companiei, care este comun pentru toți angajații. În
managementul resurselor umane conținutul politici i se materializează în : asigurare cu putere

12
de muncă înalt calificată , instruirea și creșterea calificării personalului , motivație ridicată a
personalului , asigurarea condițiilor de muncă adecvate și promovarea tinerilor angajați .
Motivarea angajaților tre buie să se realizeze prin procedee bine gândite și puse în practică, de
aceea, managerii organizațiilor trebuie să stimuleze motivarea personalului prin condiții de
muncă care să stabilizeze relațiile de muncă, prin crearea anumitor metode de muncă care
stimulează creativitatea (dacă este posibil), prin asigurarea că toate serviciile și obiectivele care
trebuiesc îndeplinite sunt bine înțelese de către salariați, prin asigurarea calității serviciilor și
prin implementarea anumitor programe de formare și pro movare . “ Motivarea poate fi legată
de un proiect personal sau profesional, de anumite sarcini, de remunerare, de avantaje sociale,
de condiții de muncă satisfăcătoare ”, “un salariat poate să fie motivat deoarece are
sentimentul că dispune de competențele necesare realizării sarcinilor legate de postul său de
muncă .” (Momar, 2012, pp. 96 -97).
Actul managerial eficient poate fi realizat prin acțiuni directe asupra resurselor umane care stau
la baza dezvoltării organizațiilor. Resursele umane înțelese și trat ate ca un ansamblu fizic,
competențele intelectuale folosite de om în procesul de producție a bunurilor materiale
necesare existenței, reprezintă un concept care vizează atât elementele tehnico -economice, cât
și socio -istorice. Așa cum poate fi vazută, soc ietatea modernă este prezentată că o rețea de
organizații care apare, se dezvoltă sau dispare. În aceste circumstanțe, oamenii sunt o resursă
vitală de astăzi și de mâine, pentru toate organizațiile care asigură supraviețuirea, dezvoltarea
și succesul comp etitiv. Această realitate a determinat un specialist să spună că “ avantajul
competitiv al organizației se află din ce în ce mai mult în oamenii săi ” (Manolescu, 2003, p.15).
Pentru ca un management să fie eficient este necesar să se găsească o stare de stabilitate în ceea
ce privește satisfacția angajaților, stabilitate care să nu permită afectarea performanței datorită
unei insatisfacții și să stimuleze performanța printr -o metode eficientă de creștere a satisfacției.
De obicei , stilurile de conducere s unt cele care stabilesc așteptări ridicate pentru angajați, dar
oferă sprijinul necesar pentru atingerea acestor standarde, afirmă disciplina atunci când este
necesar și stabile sc limite și parametri clari, respect autonomia persoanelor în contextul
conduc erii și al managementului și răspund e nevoilor
angajații pe măsură ce apar. Aceste elemente de leadership / management sunt cele mai
eficient e pentru creșterea și stimularea forței de muncă .

13
Potrivit lui Laszlo Bock (2015), niciun angajat nu este mulțumit în realitate de sistemul de
management al performanței practicat în companie. De altfel, nici angajatorii nu par să accepte
ca fiind întocmai util (este considerat ca fiind doar o etapă birocratică, fără vreo influență asupra
performanței). WorldatWork și Sibson Consulting au realizat un studiu pentru a evalua
eficiența managementului performanței. Eșantionul a fost compus din 750 de specialiști în
domeniul resurselor umane, rezultând în urma analizei datelor că 58% dintre ei considerau
propriul sistem de management al performanței ineficient, acordând note de 8 sau mai mici.
Multe companii globale importante, precum este cazul Microsoft, au renunțat la sistemul de
evaluare a performanțelor deoarece nu îi atribuia nici o utilitate, punând presiune asupra
angajatului.
În ceea ce privește asigurarea succesului managementul performanței, în literatura de
specialitate există o succesiune de erori de evitat, astfel încât să nu se producă insatisfacție și
confuzie în rândul angajaților. Prima eroare face referire la efectul halo constând în
supraaprecierea rezultatelor unui angajat (efectele nu sunt doar pozitive, deoarece acest lucru
atrage scăderea rezultatelor, angajatul considerând că îi pot fi tolerate anumite greșeli). O altă
eroare este denumită efectul de anticipație sau efectul Pygmalion (asemănătoare primei erori,
constând în evaluarea subiectivă de către evaluator, pe baza anticipației). Efectul blând are în
vedere aprecierea rezultatelor angajaților cu indulgență dacă persoanele sunt cunoscute
evaluator ului. În opoziție, întâlnim efectul asprimii caarcterizat prin tendința evaluatorului de
a cataloga performanțele angajaților drept slabe, neimportante. Efectul nivelării , în schimb, se
referă la alegerea evaluatorului de a -i include pe evaluați în categor ia celor cu performanțe
medii. O altă eroare de evaluare poartă numele de ecuația personală a evaluatorului ,
evidențiind modul fiecăruia de interpretare și notare a performanțelor (unii evaluatori pot sesiza
cele mai mici greșeli, iar alții pot aprecia fie care efort). Efectul standardelor subiective –
selective presupune următoarea eroare, aceasta având însă standarde prestabilite care conduc
evaluarea, dar problema apare în momentul în care evaluatorul percepe diferit evaluarea în
funcție de angajați. Efectu l de similaritate are legătură cu subiectivitatea, deoarece evaluatorul
va aprecia mai mult rezultatelor celor care îi sunt similari profesional sau atitudinal. Eroarea
următoare are în vedere efectul de contrast , întâlnită în rândul evaluatorilor externi care
evaluează în funcție de performanța angajatului cu rezultatele cele mai slabe/cele mai bune.
Ultima, eroarea logică , presupune luarea în calcul a unor elemente neimportante pentru
obiectivele prestabilite (Pânișoară și Pânișoară, 2016).

14
Au fost formul ate câteva reguli pentru managementul performanței care să atragă după sine
satisfacția în muncă atât a angajaților, cât și a angajatorilor. Astfel, este indicat pentru manageri
să stabilească în mod corect obiectivele, să obțină feed -back de la colegi cu privire la
activitate/rezultate și foarte important, discuția despre recompense să fie separată de discuția
despre dezvoltarea performanțelor, pentru a se înțelege scopul evaluării și pentru a nu afecta
satisfacția în muncă a angajaților (Bock, 2015).
Managementul 2.0 este un subiect important pentru manageri pe care Hamel (2010) îl dezbate.
Inovația în management trebuie să pornească de la ambele părți interesate – angajatori și
angajați. În acest sens, autorul sugerează să îi implice în discuție pe li derii de la toate nivelurile
companiei pentru a dezbate noile principii de management. Inovația în management presupune
stabilirea unor obiective mărețe pentru a crește performanța angajaților. De asemenea, se
stabilesc instrumente, stimulente și condiții de lucru pentru a -i determina pe angajați să atingă
rezultate excepționale, reunindu -și eforturile cu ceilalți, deoarece prin lucru individual nu s -ar
ajunge la astfel de performanțe.
Se evidențiază tot mai mult direcția actuală a managerilor cu privire la motivația și satisfacția
resursei umane. Angajații sunt instruiți în așa fel încât să își identifice nevoile sale cu nevoile
companiei din care fac parte. Obiectivele stabilite de manageri nu țin cont de indivizii în sine,
ci mai degrabă de colectivul din care aceștia fac parte, munca în echipă primând. Managerii
performanți au tendința de a utiliza o serie de instrumente pentru a crește nivelul motivației și
satisfacției personalului său. În acest sens, managerii se orientează spre cultivarea încrederii
angajaților pentru a putea face activităților complexe și dificile, oferirea unei aprecieri asupra
rezultatelor care produc satisfacție în muncă și dorința de a continua, delegarea
responsabilităților pentru a contura ideea de responsabilitate și flexibilit ate, asigurarea unui
context de competitivitate constructive și a unui sistem de salarizare care să îi mulțumească pe
angajați (Iliciuc, 2018).
Performanța este în esență ceea ce un angajat face sau nu face. Putem spune că este, dintr -un
anumit punct de ve dere, este suma rezultatelor obținute. Atunci când se gestionează
performanța indivizilor dintr -o organizație trebuie avute în vedere atât rezultatele cât și
comportamentele . În măsurarea performanței relevanța criteriilor este un factor foarte
important. În general criteriile de măsurare sunt relevante atunci când vizează cele mai
importante aspecte ale unui post. Ele post fi deduse din fișa postului și acoperă următoarele

15
tipuri: obiective de performanță , standarde de performanță sau obiective curente și competențe
de performanță . (Bădescu, A., 2008)
McClelland le face managerilor următoarele sugestii: (Lefter, Deaconu & Manolescu, 2012,
p.140)
→ să organizeze sarcinile angajaților astfel încât aceștia să primească periodic un feedback
pentru munca prestată;
→ să-și ia în serios rolul lor de model de realizare; trebuie încurajat gustul angajaților
pentru eroi de imitat;
→ să încerce modificarea imaginii pe care angajații o au despre ei înșiși; persoanele
puternic motivate de nevoia de realizare se acceptă pe ele însele așa cum sunt; o imagine
pozitivă despre sine favorizează cu performanță;
→ să direcționeze imaginea angajaților; personalul trebuie obișnuit să se gândească la
atingerea unor obiective realiste și să adopte strategii și proceduri de atingere a acestor
obiective;
Managerii au multe roluri și responsabilități la locul de muncă. Inițiativele organizaționale
strategice care vizează îmbunătățirea locului de muncă și a dezvoltării profesionale trebuie să
beneficieze de asistență, în consecință, conduc erea de vârf trebuie să aibă motivație,
angajament, cunoștințe și capacitate de a crea și de a spori atmosfera de învățare în organizație.
Managementul de vârf trebuie să înțeleagă și să identifice ce factori sau elemente contribuie la
eficacitatea activit ăților de învățare organizațională și ce factori împiedică procesele de învățare
în rândul managerilor .
Metode manageriale de stimulare a motivației (Mocan, 2015):
✓ comunicare eficace: o ascultare activă a managerului la mesajele transmise de către
interlocutor, urmată de un feedback clar din partea acestuia;
✓ feedback pozitiv (recunoașterea meritelor): “laudă în public și corectează în privat”;
✓ extinderea/îmbogățire a postului: remarcarea din partea managerului a potențialului
fiecărui angajat și încurajarea dezvoltării acestora;
✓ managementul prin obiective: participarea în comun la stabilirea obiectivelor,
realizarea acestora precum și evaluarea performanțelor fiecă rui angajat;
✓ cercurile calității: managerul le propune angajațiilor să constituie echipe pentru a
furniza soluții în rezolvarea unei probleme ce privește calitatea produsului;

16
✓ claritatea sarcinilor: managerul trebuie să ofere suficiente informații referi toare la
sarcinile trasate, pentru ca angajații să înteleagă ce se dorește de la ei;
✓ Delbecq: maximizarea participării membrilor grupului pentru obținerea de idei noi în
vederea soluționării unor probleme;
✓ Brainstorming și/sau Brainwriting: tehnici speci fice de grup menite să genereze o gamă
variată de idei pentru rezolvarea unor probleme;
✓ delegarea: managerul poate să împuternicească o persoană/un grup de persoane, pe timp
limitat, cu executarea, supravegherea sau organizarea unui proiect.
Mișcarea anga jaților pentru a acționa într -o manieră dorită a consumat întotdeauna gândurile
managerilor. În multe privințe, acest obiectiv a fost atins prin programe de stimulare, discuții
despre companie și alte tipuri de politici administrative condiționate. Punerea accentului pe
satisfacți a angajațilo r este o sarcină crucială a managementului. Satisfacția creează confidență,
loialitate și, în cele din urmă, o calitate îmbunătățită a producției angajaților. Totuși, satisfacția
nu este rezultatul simplu al unui progr am de stimulare. Angajații, cel mai probabil, nu se vor
mai mândri cu munca lor, chiar dacă vor câștiga o escapadă de weekend pentru că au cele mai
mari vânzări.
Aprecierea performan țelor profesionale genereaz ă o serie întreag ă de procese și fenomene
psiho sociale, de la confruntarea cu imaginea propriilor performan țe, pân ă la reac ția față de
imaginea celorlal ți despre propria persoan ă. Utilizarea competent ă a feedback -ului de c ătre
manageri constituie o puternic ă resurs ă de cre ștere a performan ței. (Pitariu, H., D., 2000).
Bunii manageri fabric ă valori, credin țe, idealuri, distribuie roluri și simboluri ale puterii.
Aceasta înseamn ă că organiza ția este parte a culturii comunit ății, expresie a ideologiei
societ ății. Dacă fiecare individ se implic ă în treburile sociale, politice, economice sau culturale
din comunitate și dac ă toate aceste demersuri se deruleaz ă în organiza ții, înseamn ă că suntem
oameni organiza ționali și, în acela și timp, membri ai unei comunit ăți organizate, cu valorile,
rațiunile, pr incipiile organiz ării derivate de context. A șadar, c ăile prin care încerc ăm să
control ăm organiza țiile și prin care acestea, la rândul lor, ajung s ă ne controleze pe noi ar trebui
să reprezinte prin urmare subiecte de interes pentru fiecare dintre noi. (Vlăsceanu, M., 1999,
p.235)
În prezent companiile folosesc diverse sisteme de măsurare a performanței, unele din ele luând
în considerare ca și criterii de performanță doar obiective de performanță sau obiective curente.
În cazul acesta se transmite angajaților mesajul: doar rezultat ele contează, nu și modul în care

17
acestea sunt atinse. În același timp, un astfel de sistem permite mai puțin dezvoltarea
angajaților, care nu întotdeauna reușesc să înțeleagă care sunt competențele pe care au nevoie
să le obțină sau să le dezvolte pentru a putea atinge obiectivele propuse. (Bădescu, A., 2008)

I.3. Teorii ale motivației și satisfacției în muncă
Teorii ale motivației în muncă

“Teoria motivației examinează procesul motivației: explică de ce se comportă oamenii în
muncă așa cum se comportă, din punctul de vedere al eforturilor depuse și al direcției în care
acționează, și descrie ce pot face organizațiile pentru a -i încuraja pe oa meni să -și aplice
eforturile și capacitățile în moduri în care nu numai să le satisfacă necesitățile proprii, ci și să
promoveze pe mai departe realizarea obiectivelor organizației .” (Armstrong, 2003, p. 139)
Putem să remarcăm existența unor teorii orientate spre explicarea unor fenomene macrosociale
care privesc dezvoltarea societății industriale pe dim ensiunea producție -consum, utilizând
mecanisme motivaționale fără a se sprijini pe o teorie explicită a motivației. Dintre acestea sunt
concepțiile lui Max Weber, John Kenneth Galbraith și John H. Goldthorpe. Există însă și teorii
ale motivației și ale mot ivației muncii care se rezumă doar la factori psihologici și psihosociali,
fără a tinde spre procese macrosociale.
În tabelul 1.1. putem vedea cea mai utilă și modernă clasificare în studiul managementului și
în înțelegerea comportamentului personalului u nei organizații.
Categorii Caracteristici Teorii Exemple
Teorii de conținut Vizează factorii
care incită sau
inițiază
comportamentul
motivațional Ierarhia nevoilor
X – Y
Factori duali
ERG
Achiziția succeselor
Motivația prin bani,
statut social și
realizări
Teorii de proces Vizează factorii
care direcționează
comportamentul
Performanțe așteptate
Echitate Motivația prin
pornirea interioară a
individului pentru
muncă,performanță
și recunoastere

18
Teorii de întărire Vizează factorii
care determină
repetarea unui
comportament
Condiționare operantă Motivația prin
recompensarea
comportamentului
Tabelul 1.1. Clasificarea teoriilor motivaționale , (Mathis, Nica & Rusu, 1997, p. 40)
În teoriile de conținut (teoria ierarhiei trebuințelor a lui Maslow, teoria instrumentalității a lui
Taylor, teoria personalității grupului și a nevoilor grupului a lui Adair, modelul ERG a lui
Alderfer, modelul motivați ei de realizare a lui McCllelland etc.) este pus accentul pe factorii
specifici care motivează angajații, aceste teorii fiind centrate pe determinarea factorilor
individuali care stopează, direcționează și susțin comportamentele.
În teoriile de proces (teoria așteptărilor a lui Vroom, Porter și Lawler, teoria echității a lui
Adams, teoria obiectivelor a lui Locke) se pune accentul pe forțele psihologice și procesele cu
efect asupra motivației. Premisa acestor teorii este că “motivarea începe cu dorința de a face
ceva, generând asteptari” (Lefter, Deaconu & Manolescu, 2012). Cele mai cunoscute teorii de
proces sunt: teoria obiectivelor, teoria așteptărilor si teoria echității.
În teoriile consolidării (de întărire) se pune accent pe relația dintre rezultatele specifice și
comportamentul individual, aratând că managerii pot modifica nivelul și direcția propriilor
acțiuni. Prin aceste teorii, se vrea observarea comportamentelor angajaților pentru a descoperi
care sunt rezultatele de muncă cele mai apreciate. Man agerul poate schimba comportamentul
și motivația angajaților prin modificarea locului, motivelor si modalității pentru care sunt
oferite recompensele. (Nicolescu & Verboncu, 2008 apud Lefter, Deaconu & Manolescu,
2012)
Teorii ale motivației dezvoltate la nivel internațional
Specialiștii din întreaga lume au clasificat teoriile motivaționale după anumite criterii, pornind
de la tipuri de motivare și categoriile de motivații (Nicolescu & Verboncu, 2008, p. 304)
• formal – economice: salarii, prim e, comisioane, participare la profit, telefon de serviciu,
mașină de serviciu, penalizari etc.;
• formal – moral -spirituale: premii, medalii, mustrări scrise, aprecieri scrise,
avertismente etc.;
• formal – complexe: promovarea, cercetări disciplinare, retrogr adări, concedieri etc
• informal – economice: team buildinguri, mese festive, cadouri etc.;

19
• informal – moral -spirituale: mustrări, aprecieri verbale, delegări, manifestarea
disprețului, critica, lauda etc.
Teoriile motivaționale au o abordare mai noua prin Le Saget (1999), unde se combină criteriul
istoric cu criteriul tematic și se stabilesc trei grupe ale teoriilor motivațiilor.

Tabel 1.2. Sistematizarea teoriilor motivației, Le Saget, 1999 apud Lefter, Deaconu &
Manolescu, 2012, p. 138

a. Teoria instrumentalității sau a „morcovului și a batei”
Principiul pe care se bazează teoria instrumentalitatii, atribuită de F. W, Taylor (1911) este
acesta că “Oamenii nu muncesc decât pentru bani”, fiind o concepție elaborată pentru
explicarea comportam entelor de muncă.
Taylor studia oamenii ca o piesă a unui utilaj, cu alte cuvinte ca niște instrumente, ca niște
elemente ce pot fi manevrate, ca niște mașinării. El considera că “oamenii sunt identici și
reacționează la același tip de stimuli, cei financi ari. Teoria instrumentalității susține faptul că
o persoană este motivata să muncească dacă recompensele și penalizările sunt direct legate de
performanța sa în muncă, deci și câștigurile depind de o performanță mai bună.” (Lefter,
Deaconu & Manolescu, 201 2. p.138).
În Principles of Scientific Management, Taylor spunea: “Este imposibil, oricât de mult ai
încerca, să -i determini pe muncitori să depună un efort mult mai mare decât efortul mediu al
celor din jurul lor, cu excepția cazului în care le asiguri o majorare substanțială și permanentă
Motivații de prima
generație
(1900-1950)Motivații de a doua
generație (1950-1990)Motivații de a treia
generație (după 1990)
Toata lumea este la felIndivizii pot fi clasificati pe mari
categoriiFiecare persoana este diferita in
felul sau
Solutii identice pentru totiModele de solutii in functie de
cazSolutie unica pentru fiecare
persoana,in interiorul unui
sistem complex
Motorul
motivatieiTeama/Speranta
Avantajele materiale sau
financiareAscultarea salariatilor
Adaptarea posturilor
Recunoasterea contributieiPosibilitate de exprimare si
realizare personala
Motivatie intrinsecaConceptii
despre
lucrator
EpocaIndustrializare
TaylorMiscare a relatiilor umane
Maslow,HerzbergGandire sistematica si viziune
globala
Management intuitiv

20
a salariului. “Această teorie pune accent pe remunerația financiară, prin urmare, nu ține cont
de celelalte categorii ale motivației.

b. Teoria McClelland -Teoria nevoii de realizare
Majoritatea specialiștilor în manage ment sunțin idea lui McClelland, aceea că motivația nu este
moștenită, ci ea se dobândește probabil pe parcursul vieții.
Acesta și -a orientat atenția asupra a trei nevoi care se manifestă în relație cu mediul de lucru,
identificându -le dintr -o lista de 20 de nevoi descoperite de Murray (1938) apud Olah (2013):
• Nevoia de realizare – dorința puternică a unei persoane de a execută bine sarcini
provocatoare, de a demonstra competență și pricepere;
• Nevoia de afiliere – dorința intensă a individului de a stabili și menține relații personale,
amicale compatibile;
• Nevoia de putere – dorința persoanei de a influența și controla alte persoane. Această
nevoie are două forme: puterea personală – care presupune controlul și dominarea altora
ca scop în sine, fără a fi preocupat de scopurile organizației și puterea instituțională –
în cazul căreia influențarea și dominarea celorlalți sunt mijloace prin care se realizează
obiectivele organizației.
În urmă studiilor realizate de McClelland s -au realizat anumite profile pen tru persoanele care
au ca și caracteristică una dintre cele trei nevoi: realizare, afiliere, putere. (Lefter, Deaconu, &
Manolescu, 2012, pp. 139 -140)
Persoanele care au nevoia de realizare ridicată au următoarele caracteristici:
• Obțin performanță în condi țiile în care este necesară centrarea pe sarcină, iar împlinirea
acesteia permite dezvoltarea;
• Nu obțin rezultate atunci când scopul îndeplinirii sarcinii este obținerea unei
recompense financiare sau atunci când sarcina este rutinieră;
• Obțin performanță a tunci când își stabilesc propriile standarde de excelență;
• Obțin performanță în condiții de risc moderat, atunci când abilitățile, nu șansa sau
norocul sunt factori care determină succesul;
• Obțin performanță atunci când primesc feedback asupra rezultatelor ;
• Au un nivel ridicat al „probabilității percepute a succesului”;

21
• Își asumă responsabilitatea pentru acțiunile proprii;
• Anticipează evenimentele și fac planificări pe termen lung;
• Au o rată ridicată de success în roluri antreprenoriale și sunt orientate că tre ocupații din
mediul de afaceri considerate prestigioase în cadrul clasei sociale din care fac parte
(persoanele din clasa de mijloc aspiră la ocupații mai puțin prestigioase, cum ar fi cea
de achizitor, comparativ cu persoanele din clasa “superioară” c are aspiră la ocupații
mai prestigioase cum este cea de cercetător științific, manager etc.).

Caracteristicile persoanelor cu nevoia de afiliere dominantă sunt:
• Caută aprobarea celor din jur;
• Își aleg prieteni, nu experți pentru îndeplinirea unei sarcini dificile;
• Doresc dezvoltarea de relații calde și armonioase cu cei din jur.
Caracteristicile persoanelor cu nevoia de putere dominantă sunt:
• Evită situațiile în care pot avea slăbiciuni;
• Le place să câștige și se angajează în situații competitive;
• Dorinț a de a influiența, de a domina, de a schimba comportamentele altor persoane;
• Comandă, pedepsesc, dau ordine.
În ceea ce privește studiile realizate de McClelland, acesta identifică doar nevoile oamenilor,
dar simpla identificare a nevoilor nu este suficientă, deoarece dacă un manager află că unui
subordonat de -al său îi lipsește de exemplu, nevoia de putere, nu are niciun sens informația
dacă aceasta nu este însoțită de diverse proceduri formative, de un anumit training general sau
chiar specializat . Costul ridicat al acestor programe formative este unul foarte ridicat, ceea ce
reprezintă desigur, o critică adusă teoriei lui McClelland. Este foarte evident că dacă
organizația își dorește angajați cu un nivel ridicat de realizare pe plan profesional, este nevoită
să suporte costuri ridicate ale programelor de formare pentru angajați.
c. Teoria “piramidei trebuințelor ” a lui Maslow
Teoria nevoilor (trebuințelor) adusă de Abraham Maslow, este cea mai cunoscută, influientă și
controversată teorie de conținut din literatură de specialitate. Aceasta este denumită și
“piramida trebuințelor”.
Piramida lui Maslow, clasifică nevoile oamenilor în cinci categorii:

22
1) Trebuințe fiziologice (apă, hrană, aer, sex)
2) Trebuințe de securitate și siguranță (securitate, nevoia de a trăi într -un mediu sigur,
predictibil, nevoia de a fi protejat)
3) Nevoia de apartenență (nevoia de afecțiune și dragoste, afilierea la un grup, relații sociale)
4) Nevoi de stimă și statut social (nevoia de a fi apreciat d e alții, de a fi respectat, de a deține
o poziție în ierarhia socială, în cadrul grupului)
5) Nevoi de autorealizare (nevoi de punere în valoare a cunoștințelor și aptitudinilor, nevoi
de dezvoltare personală) (figura 1. 3.)

În această teorie, Maslow spunea că atunci când este satisfăcută o trebuință de rang inferior,
devine dominantă următoarea trebuință de la nivelul următor, iar individul se concentrează pe
satisfacerea acesteia.
Maslow spunea că “ omul este un animal neîndestulat ”, precizând prin a ceastă afirmație că
nevoia de autorealizare, niciodată nu va putea fi satisfăcută. Mai mult decât atât, Maslow
considera că primele trei trebuințe din piramidă și anume trebuințe fiziologice, siguranță și
afiliere sunt de tip deficit (D -needs), pe când ult imele două, respectiv nevoia de stimă și statut
și nevoia de autorealizare sunt nevoi de tip creștere (G -needs).

23
Toate teoriile privind motivația oferă posibilitatea de a construi metode și programe de
motivație eficiente în organizații. Gordon (1983) apud Pânișoară, 2016, p. 211, face legătura
între trebuințele individuale (apelând la piramidă lui Maslow) și suportul care ar trebui oferit
angajatului de către organizația din care face parte:
➢ Trebuințele fiziologice reclamă din partea organizației plata, pa uza de prânz, locuința
de serviciu ;
➢ Trebuințele de securitate pot fi împlinite de companie prin planurile de beneficii, pensii,
stabilitate, existența salariului;
➢ Trebuințele de afiliere (apartenență, coeziune, iubire) se pot realiza prin pauzele de
cafea, încurajarea membrilor departamentelor să practice diverse sporturi de echipă,
picnicurile companiei și alte evenimente sociale organizate de aceasta, echipele de
muncă, plata;
➢ Trebuințele de stimă, reclamă din partea organizației dezvoltarea autonomiei
angajaților, responsabilitatea, plata (văzută aici că simbol de status), prestigiul dat de
situarea biroului ori de lucrurile care îl mobilizează pe acesta;
➢ Trebuinț ele de realizare (competență) pot fi împlinite de companie prin provocarea
oferită de postul ocupat, plata (dacă este considerată un rezultat al realizărilor);
➢ Trebuințele de putere pot fi realizate prin oferirea unor poziții de conducere și creșterea
autorității angajatului;
➢ Trebuințele de autorealizare (creștere) vor fi împlinite prin oferirea de către organizație
a provocărilor și prin extinderea în și mai mare măsură a gradului de autonomie .
Ca orice teorie, trebuie să aibă și anumite critici. Opinia me a este că oamenii au priorități
diferite, cu alte cuvinte sunt diferiți, iar această teorie este rigidă. Nu la toți oamenii trebuințele
înaintează spre vârful piramidei strict ordonat. Maslow precizează că această concepție
filosofică asupra naturii umane este considerată doar o sursă de idei și nu trebuie transferată și
aplicată mecanic în cercul muncii.
d. Teoria ERG a lui Alderfer
Această teorie a fost dezvoltată de Clayton Alderfer, la Universitatea Yale. În interiorul acestei
teorii, Alderfer (1969) sp une că există trei categorii de nevoi (Pânișoara, G. & Pânișoară I. O.,
2016, p. 206):
• Nevoi de existența (Existence): similare cu cele fiziologice și cu cele de securitate la
Maslow – nevoile primare, condițiile de muncă;

24
• Nevoi de relaționare (Relatedness): se direcționează spre comunicarea cu ceilalți, spre
interacțiune și schimbul de sentimente, fiind similare nevoilor de apartenență și de stimă
din ierarhia lui Maslow – nevoi sociale, relații interpersonale semnificative, nevoi de
afiliere.
• Nevoi de dezvoltare (Growth): similare nevoilor de autoîmplinire la Maslow, acestea
sunt focalizate pe utilizarea maximală a potențialului individului, pe dezvoltarea
creativă a unor abilități și deprinderi, pe autorealizare – nevoia de a crea și nevoia d e
utilizare a potențialului pentru realizarea unor proiecte concrete.
Această teorie se bazează pe ierarhia nevoilor, la fel ca cea a lui Maslow, însă teoria ERG este
descrisă mult mai realist.
Teoria ERG spune că o persoană blocată într -un anumit nivel al nevoii, va trece imediat la
nivelul inferior al acesteia, în timp ce teoria lui Maslow susține că o persoana va insista pe o
anumită nevoie până când aceasta va fi satisfăcută în mod adecvat.
MASLOW ALDERFER
Autorealizare, stimă Nevoi de dezvoltare (Growth)
Afiliere, nevoi sociale Nevoi de realizare (Relatedness)
Siguranță, nevoi fiziologice Nevoi de existență (Existence)

Tabel 1.3. Comparația și corespondența între categoriile de nevoi ale lui Maslow și Alderfer
Lefter, Deaconu & Manolescu, 2012, p.147
e. Teoria personalității grupului și a nevoilor grupului
În toate organizațiile din lume, munca în echipă, mai exact munca pe proiecte este de mare
actualitate De aceea, trebuie acționat la motivarea unei echipe întregi, un ui grup întreg și nu
trebuie pus accentul doar pe motivarea individuală a membrilor echipei.
Adair (2006) este cel care vorbește despre teoria personalității grupului. Acesta precizează că
grupurile de muncă împărtășesc o serie de idei comune, asemănându -se indivizilor prin acest
fapt.
La nivelul grupurilor de muncă, au fost identificate trei tipuri de nevoi și anume nevoia de a
îndeplini sarcinile comune, nevoia de a menține coeziunea entității sociale create; “team

25
maintenance need” (nevoia menținerii ech ipei) și nevoi individuale: fizice, sociale,
intelectuale, spirituale, primele două nevoi caracterizând proprietățile grupului ca întreg.

Putem deduce din acesta figură că cele trei tipuri de nevoi de intersectează în cadrul grupului
și se influențează reciproc. Dacă grupul nu își poate atinge un obiectiv stabilit, dezintegrarea
va fi prezentă în cadrul grupului, iar acest lucru va genera insatisfacția fiecărui membru. Cu
alte cuvinte, dacă lipsește armonia din cadrul grupului, se va produce o scădere a performaneței
în muncă a fiecărui membru al grupului.
Adair aduce în discuție o nouă teorie a motivației numită The Fifty – Fifty Rule (Regula 50 –
50) având fundament intersecția nevoilor individului, nevoilor echipei și sarcinilor. “Cincizeci
la sută din motivație pornește din interiorul unei persoane și cincizeci la sută din mediul în care
aceasta își desfășoară munca, în special din leadership -ul de care dă dovadă managementul
organizației” (Adair, 2006). Această teorie precizează că parte semnificativă din motivație ține
de individ, cealaltă parte venind dinafară, neputând fi controlată de acesta.
Regulă Fifty -Fifty le spune în mod indirect specialiștilor de resurse umane că trebuie să
îndeplinească un rol foarte important în motivarea în muncă a angajaț ilor organizațiilor din
care fac parte. Aceștia contribuie într -o proporție de 50% în motivarea angajaților, deoarece

26
salariații se auto -motivează mai mult sau mai puțin. De aceea un element cheie pentru
desfășurarea muncii este de a recruta și selecta oam eni potriviți pentru posturi potrivite.

f. Teoria X și Teoria Y ale lui Douglas McGregor
Teoria X și Teoria Y a fost dezvoltată de către Douglas McGregor în anul 1960, în lucrarea
“The Human Side of Enterprise”. Această teorie X -Y a lui McGregor este o bază cu ajutorul
căreia practicienii își construiesc tehnicile și stilurile manageriale, își îmbunătățesc cultura
organizațională sau își dezvoltă resursa umană.
Această teorie împarte angajații în două categorii care impun două abordări manageriale
fundam entale, tipul X și tipul Y.

În teoria X se înscriu angajații care sunt delăsați, cei care evită munca pe cât este posibil, se
feresc de responsabilități și sunt lipsiți de ambiție. Angajatul X are eticheta unui om mediu,
este indiferent la nevoile firme i din care face parte si are inerție față de schimbare. Prin urmare,
acesta este oarecum forțat să muncească, este amenintat cu pedepse și penalizat de altfel și
controlat în permanență pentru a muncii și pentru atingerea scopului organizației din care fac e
parte.

27
Angajatul Y privește eforturile fizice și intelectuale ca pe niște lucruri firești la locul de muncă,
delegandu -se singur cu diverse responsabilități și sarcini de lucru. Acesta este motivat de
contraprestația primită pentru munca depusă și nu est e necesară impunerea obligativității
pentru a obține performanță la locul de muncă.

În 1981, William Ouchi aduce o alternativă Teoriei X -Y , și anume Teoria Z , o nouă teorie
motivațională .
Ouchi, în cartea sa “Theory Z: How American management can Meet the Japanese Challenge”,
combină elementele pozitive din Teoria Y cu stilul de management japonez care pune accent
pe loialitatea și încrederea oamenilor, dar nu în ultimul rând și pe munca în echipă.
Teoria Z are următoarele caracteris tici (Chapman, 2010 apud Lefter, Deaconu & Manolescu,
2012, pp. 153 -154): angajamentul pe termen lung, munca în echipa, responsabilitatea
individuală, promovarea și evaluarea la intervale mari de timp, controlul informal, implicit prin
metode formalizate, interesul holistic față de angajat, inclusiv față de familie și viața personală.

28
Deși Teoria X -Y a fost intens criticată pentru rigiditatea ei, aceasta este pusă în practică cu
aspectele ei pozitive sau negative de mii de organizații din întreagă lume.

Teorii de proces: Teoria așteptărilor; Teoria obiectivelor; Teoria echității
Teoria așteptărilor sau teoria VIE a fost elaborată de Vroom (1964) și dezvoltată de Porter și
Lawler (1968). Această teorie leagă motivația de adevăratele așteptări ale unui angajat. Atunci
când performanța dă rezultate se poate vorbi de motivație, rezultatul fiind un mijloc de
satisfacer e a trebuințelor.
Prin teoria sa, Vroom adaugă anumite comportamente și valori ce țin de caracterul individual
al personalității. Premisele acestei teorii sunt (Iosifescu, 2001, pp. 53 -55 apud Păuș, 2006, p.
97):
❖ Comportamentul uman nu este determinat de r ealitate, ci de modul în care această
realitate este percepută de fiecare individ în parte;
❖ Raportarea la real este influențată de preferințele persoanei, de valoarea pe care aceasta
o atribuie unui element sau altuia din realitatea percepută;
❖ Fiecare pers oană are așteptări în legătură cu posibilitatea (sau probabilitatea) ca anumite
acțiuni să ducă la anumite rezultate;
❖ Acțiunile sunt deci niște instrumente ce trebuie să ducă, în principiu, la rezultate pe care
persoana le dorește și le percepe ca recompen satorii.

Expectanța (E) sau așteptarea vorbește despre șansa angajatului de a obține performanță prin
munca depusă de acesta. “ Mărimea maximă a expectanței este dată de certitudinea subiectivă
a urmăririi unui anumit act de un anumit rezultat. Ea se iden tifică cu probabilitatea subiectivă
și se exprimă prin relația act -rezultat .” (Mathis, Nica & Rusu, 1997, p. 46)
Valența (V) sau “orientarea afectivă spre un anumit rezultat” se referă la valoarea pozitivă ori
negativă însușită de angajat anumitor rezultat e așteptate ale muncii sale. Aceste rezultate pot fi
externe (salariu, premii, promovare) sau interne (valoarea eului dată de asumarea
responsabilității, mândria de a reuși, interesul de a îndeplini o misiune). “ În cazul în care clasa
de preferințe are o v alență pozitivă, ne aflăm în fața unui motiv pozitiv, de atracție; atunci

29
când clasa de preferințe este negativă, avem în față motive negative (de evitare). ” (Idem, p.
46)
Instrumentalitatea (I) “ este definită ca o asociere de tipul rezultat -rezultat, adic ă performanța
înaltă duce la recompensele dorite .” (Stanciu, et al, 2003, p. 260)
Conform acestei teorii, puterea motivației este definită de către cele trei mărimi că fiind o
funcție: F = ∑ (A x I) x V sau cu alte cuvinte Motivația = credința că efortul va duce la
performanță x credința că performanța va duce la recompensă x valoarea asociată recompensei.

Modelul lui Vroom, ca și alte modele sau teorii prezintă mai multe critici care vin în urma
anumitor verificări experimentale sau teoretice precum nec laritatea conceptelor de expectanță
și instrumentalitate, “presupunerile implicite pe care se bazează, fără a le controla consecințele,
nu realizează o diferențiere între cele trei dimensiuni în funcție de apariția lor în timp.” Rezultă
o ordine a valenței , expectanței și instrumentalității. Dar această ordine nu influențează puterea
și calitatea factorului motivațional respectiv.

Teoria obiectivelor a fost elaborată de Lotham și Locke (1979). Această teorie spune că atunci
când individul primește obiecti ve specifice, când obiectivele sunt greu de îndeplinit, dar
acceptate de către acesta, când primește feedback având în vedere performanță, motivația și

30
performanță sunt mai mari. Feedback -ul este foarte important, deoarece angajatul este motivat
dacă benef iciază de acest lucru și este direcționat spre realizarea anumitor obiective.
Teoria echității a fost elaborată de J. S. Adams în “Inequity în Social Exchange”, arată
percepțiile oamenilor despre modul cum sunt tratați în comparație cu alții. Adams afirmă că
“practic oamenii sunt mai bine motivați dacă sunt tratați echitabil și sunt demotivați dacă sunt
tratați inechitabil ” (Lefter, Deaconu & Manolescu, 2012, p. 155).
Fiecare persoană care vine într -o organizație aduce un nivel educațional, vine cu o anum ită
vârstă, cu o experiență dobândită, nivel educațional, alte talente și eforturi depuse,
productivitate, toate acestea numindu -se inputuri. Iar “ rezultatele obținute de o persoană sunt
recompensele obținute în schimbul inputurilor. Ele se concretizează î n bani, beneficii,
recunoaștere, prestigiu și alte recompense obținute. ” (Mathis, Nica & Rusu, 1997, p.47).
Fiecare angajat face comparație între nivelul inputurilor și rezultatele obținute, precum și între
recompensele proprii și cele ale altor persoane ( colegi cu aceeași funcție), rezultând gradul de
satisfacție a persoanei prin percepția echității sau a inechității recompenselor. Dacă inputul
depășește rezultatul, angajatul va fi insatisfacut considerând că muncește prea mult pentru
recompensa primită. Î n schimb, dacă rezultatul depășește inputul, angajatul ori își va da
interesul pentru muncă sa mai mult și va lucra mai bine ori își va reevalua inputurile, putând
considera că organizația îl recompensează echitabil, nefăcând nici un efort în plus.
“Lipsa echității în recunoașterea rezultatelor poate avea consecințe grave la nivel individual
și de grup, sporind stresul și sentimentul de instisfacție, provocând adesea stări de tensiune
sau de conflict ” (Păuș, 2006, p. 98). De aceea, companiile ar trebui să aibă o politică salarială
echitabilă, repartizată pe criterii meritocratice, să fie corecte și obiective în evaluarea
salariaților și să implementeze strategii manageriale motivante pentru angajați.

Teoria bifactorială – Frederick Herzberg
Herzberg era de părere că motivarea și creșterea performanțelor în muncă se obțin doar prin
acțiunea factorilor moțivaționali, care se referă la conținutul muncii realizate de către un
salariat pe postul deținut de el, iar factorii contextuali rep rezintă doar condițiile necesare pentru
prestarea muncii.
Teoria lui Herzberg stabilește două categorii de factori (fig.1. 7.): factori motivatori care produc
satisfacția și factori de mentenanță sau factori de igienă care determina insatisfacția.

31
Un exempl u bun al acestei teorii ar putea fi cel legat de salariu: o creștere a salariului angajaților
poate să conducă la diminuarea insatisfacției cauzate de un salariu considerat insuficient, însă
nu conduce neapărat la creșterea satisfacției în muncă sau la îmb unătățirea performanțelor
salariaților.
Potrivit acestei teorii, sunt de părere că este foarte important să se țină cont de acest aspect din
teoria lui Herzberg în strategiile de resurse umane.
Herzberg a propus o aplicație directă pe baza modelului motiva ție-igienă, și anume tehnica de
îmbogățire a postului (job enrichment). Acest model presupune modificarea posturilor
angajaților după bunul lor plac, adică le dă posibilitatea să -și asume responsabilități, să învețe
lucruri noi, să fie autonomi, cu efecte benefice asupra satisfacției și a performanței în muncă.
“Ingredientele unui post bun ” sunt: obținerea feedback -ului asupra performanței din munca în
sine, oportunitatea de a avea relații cu clienții interni sau externi, crearea cadrului pentru
învățarea continuă, controlul asupra programului de lucru, controlul asupra resurselor
organizației, comunicarea directă (nu prin canale ierarhice), propria evidență/contabilitate a
performanțelor obținute. (Sachau, 2007)

Din rezultatul acestei teorii reiese că nu face o evaluare a relației dintre satisfacție și
performanță, deoarece tendința este generală în acest model. Prin urmare factorii motivatori
sunt și factori de menținere pentru anumiți angajați (persoane), precum anumiți factori de
menținere pot fi numai factori motivatori pentru alte persoane.

32
I.4. Importan ța motiva ției și satisfac ției în munc ă a resurselor umane

Munca este cunoscută ca fiind o formă primordială de existență a omului în societate. De -a
lungul timpului, a cunoscut structuri și forme diferite, însă toate se rezumă la prestatorul muncii
– adică omul. Acesta a schimbat modul în care lucrează în funcție de nevoile resimțite și de
contextele economico -sociale. Tehnologia crescândă are un rol important în momentul actual
în ceea ce privește dezvoltarea muncii. Astfel, s -au schimbat semnificativ raportările omului la
muncă. De o importanță majoră este trece rea de la economia de subzistentă – în care omul se
ocupa cu vânatul animalelor, creșterea lor și cultivarea plantelor exclusiv pentru supraviețuirea
membrilor familiei – la economia capitalistă, unde predomină era industrială – producerea în
masă a produs elor/instrumentelor necesare, unde economia accesează un rol mult mai
important. S -a ajuns până la economia actuală predominată de progresul științei și tehnologiei,
în care ființa umană are ocupații diferite și se raportează la muncă în mod distinct, iar
concepțiile legate de evoluția muncii în următoarele decenii sunt optimiste, preconizându -se
apariția unor noi posturi de muncă având strânsă legătură cu tehnologia (Aceleanu, 2011).

O definiție cuprinzătoare a termenului de muncă este oferită de George s Friedman. Acesta
consideră că munca este “ totalitatea acțiunilor pe care omul cu ajutorul creierului său, al
mâinilor sale, al uneltelor sau mașinilor le exercită asupra materiei, acțiuni care, la rândul
lor, reacționează asupra omului, modificându -l” (Friedman, 1962, p. 64, apud Aceleanu, 2011,
p. 72).
Potrivit figurii de mai jos, în prezent, munca ar trebui să reprezinte din ce în ce mai mult o sursă
de satisfacție pentru acele persoane care urmăresc obținerea unor performanțe înalte în muncă.
Motivația , implicit satisfacția în muncă, sunt cele două caracteristici care influențează
performanța pe care un angajat o obține. Caracteristicile profesiunii la locul de muncă
(diversitatea calificărilor, identitatea sarcinilor și semnificația lor, autonomia și f eed-back -ul
de la locul de muncă) produc efecte de natură psihologică (importanța muncii, responsabilitatea
în ceea ce privește rezultatele obșinute) care la rândul lor conduc spre apariția rezultatelor
procesului: motivație intrinsecă, satisfacție general ă din punct de vedere profesional etc.

33

Figura 1. 8. Relația dintre caracteristicile profesiunii la locul de muncă și performanțele muncii
angajaților (Băjenaru și Tomescu, 2018, p. 53)

Porter și Steers (1973, apud Băjenaru și Tomescu, 2018) au realizat o clasificare a factorilor
care determină producerea satisfacției în muncă, rezultând astfel: factori organizaționali
(posibilitatea de a promova, politicile din cadrul organizației sau structura), factori relativi
referitori la mediul aflat în proximitatea muncii (relațiile stabilite cu colegii, luarea deciziei,
supraveghe rea, condițiile de muncă), factori relative cu privire la conținutul muncii (evitarea
confuziei pe post, înțelegerea sarcinilor) și factori personali (genul, vârsta, vechimea în muncă
sau tipul de personalitate). Astfel, toate aceste surse care generează satisfacția în muncă, ajută,
de fapt, la crearea unui mediu cât mai favorabil al muncii unde se poate dezvolta afacerea,
rezultând performanțe notabile.
Există, de asemenea, clasificări privind factorii în muncă pe baza a trei dimensiuni -cheie:
satisfacți a din punct de vedere economic, satisfacția la muncă și cea psihologică. Prima
dimensiune are în vedere ideea de siguranță financiară rezultată în urma muncii. Aici sunt
incluși stimulii financiari, salariul, bonusurile, primele, care oferă un sentiment pu ternic de Caracteristici ale
profesiunii la locul
de muncă

Efecte psihologice

Rezultate

Diversitate a
calificărilor
Identitate a
sarcinilor
Semnificație a
sarcinilor

Autonomie

Feedback de la
locul de mună
Semnificație a
importanței muncii

Responsabilitate
pentru rezultatele
muncii

Cunoaștere a
rezultatelor reale
ale activităților de
muncă
Motivație internă
mare în ceea ce
privește munca
Satisfacție generală
mare în ceea ce
privește profesiunea la
locul de muncă
Satisfacție mare în
ceea ce privește
dezvoltarea
profesională
Cifră de afaceri
scăzută și absenteism
Performanțe de înaltă
calitate ale muncii

34
satisfacție. Satisfacția privind munca se referă cu precădere la toate aspectele pe care le oferă
munca (condiții, sarcini, tehnologie etc.). Ultima, satisfacția psihologică, prevede raportarea
angajatului la restul echipei, interacțiunile cu ace asta. Toate cele trei dimensiuni pot contrinui
la creșterea satisfacției în muncă, în egală măsură, motiv pentru care și calitatea vieții
indivizilor va crește (Băjenaru și Tomescu, 2018).
Herzberg (1968, apud Prodan, 2014) utilizează termenul de îmbogăți re a postului care face
referire la extinderea pe verticală a postului prin introducerea unor responsabilități și sarcini
noi (este diferit de termenul de lărgire a postului, care implică atât dezvoltarea pe verticală, cât
și pe orizontală. Autorul a suger at și câteva modalități prin care se poate îmbogăți un post,
printre care regăsim: oferirea de autonomie angajaților, eliminarea controalelor stricte,
acordarea unei responsabilități mai mari, extinderea sarcinilor (atât ca număr, cât și ca
dificultate).
Îmbogățirea postului, așa cum am amintit mai sus, este utilă pentru dezvoltarea profesională a
angajatului, dar și a companiei. Astfel, se consideră că e benefică respectarea câtorva principii
pentru îmbogățirea postului: formarea naturală a postului (astf el oamenii au sentimentul de
împlinire prin prestarea muncii), combinarea sarcinilor (ajută și la reducerea costurilor, dar și
la creșterea satisfacției muncii, obținându -se performanțe înalte), stabilirea relațiilor cu clienții
(se vor avea în vedere rezu ltatele muncii, prin feed -back -ul primit de la clienți, sporind
productivitatea și atenția), încărcarea verticală (oferirea autonomiei și flexibilității),
deschiderea canalelor de feed -back (înțelegera muncii prestate mult mai bine și posibilitatea de
a completa neajunsurile) (Prodan, 2014).
Motivarea îndeplinește anumite roluri, evidențiindu -se: rolul managerial, organizațional,
individual, social și cel economic. Figura 1. 9. evidențiază aceste roluri și le pune în legătură.
Rolul managerial se referă la modul prin care sunt influențați angajații de către supervizori să
acționeze într -un anumit fel (fiind vorba de motivarea angajatului din poziția de manager).
Rolul organizaț ional are în vedere motivarea angajaților cu ajutorul elementelor manageriale
astfel încât influențează evoluția firmei și rezultatele obținute de aceasta. Rolul individual este
extrem de important, deoarece pentru a motiva o persoană, trebuie să se țină c ont de aspirațiile,
nevoile, dorințele și așteptările fiecăruia. Dacă se ține cont de acestea și angajatul resimte o
satisfacție intensă în muncă, performanțele nu vor întârzia să apară. Rolul social prevede
mediul social în care indivizii își desfășoară a ctivitatea. Relațiile sociale, climatul social, spre
exemplu, vor determina un anumit grad de motivație a angajatului,

35

producând efecte multiple și importante pentru compania în care se dezvoltă. Ultimul, rolul
economic, evidențiază contextul economic în care supraviețuiește compania. Dacă instituția
are angajați motivați, rezultatele economice vor fi însemnate, țara -gazdă culegând beneficii
(Ilciuc, 2018). Toate aceste roluri sunt indispensabile personalului și toate pot conduce spre
atingerea unor perfo rmanțe înalte în muncă.

Figura 1. 9. Principalele roluri ale motivării (Certo, 2002, p. 472 apud Ilciuc, 2018, p. 24)

Zlate, specialistul în psihologie organizațională stabilește trei enunțuri motivație -satisfacție
precum: Relația dintre motivație și satisfacție (Zlate, 2007, pp. 462 -463)

Rolul motivării Organizațional
Social Individual
Economic Managerial

36

În relația dintre motivație și performanță, Zlate (2007) formulează anumite concluzii, cum ar
fi:
➢ Satisfacția, deși legată de performanță, nu mai este concepută ca singura ei cauză, ci
doar una dintre cauzele ei posibile;
➢ Relația dintre satisfacție și performanță, nu mai este constantă, ci variază în funcție de
o serie de condiții particulare (complexi tatea sarcinii, caracterul rutinier, condițiile
sociale, condițiile tehnologice etc.);
➢ Se consideră că, într -un climat de tensiuni și conflicte, nu se pot obține creșteri
substanțiale și durabile nici ale satisfacției, nici ale performanței, așa încât crea rea unor
climate organizaționale destinse reprezintă una dintre cele mai importante sarcini ale
managerilor;
➢ Se caută metode noi de stimulare care să ducă la crestearea concomitentă atât a
satisfacției, cât și a performanței.

I.5. Strategii de motivare și satisfacție în muncă
Un sistem de recompensare se referă la recompensele financiare și la beneficiile angajaților,
formând împreună remunerația totală. Sistemul include și recompensele nefinanciare

37
(recunoașterea aportului angajatului, sentimentul de real izare etc.); în multe cazuri, sistemul
include și procesele de management al performanței. (Bădescu, A., 2008)
Motivația financiară constă în recompensarea muncii și a rezultatelor angajatului în bani
(salariu, sporuri, bonusuri). Este cea mai adecvată și obișnuită formă de motivare, deși
angajatul ajunge în timp să nu mai fie satisfăcut de salariul primit, deoarec e acesta consideră
că salariul i se cuvine de drept, oricum ar fi el, pentru munca pe care o prestează, acesta fiind
foarte puțin motivat în ceea ce privește primirea salariului mărit. Motivarea financiară își scade
eficiența pe o perioada mai lungă de tim p, deoarece banii au efect pe moment, dar în decursul
timpului, aceștia îi fac pe angajați să nu -și mai exercite munca decât dacă primesc stimulente
financiare, să devină nemulțumiți cu trecerea timpului și să între în competiție cu colegii, ceea
ce va det ermina munca în echipă dificilă.
În România, tichetele cadou și de mâncare sunt pe primul loc, un tip de beneficiu preferat atât
de organizații, cât și de angajați, fiind un instrument important și motivant pentru angajați.
Motivele sunt bine cunoscute, d eoarece sumele pentru astfel de tichete sunt deductibile și
scutite de taxe atât pentru angajator, cât și pentru angajat.
Principalele tipuri de recompense suplimentare sunt: remunerarea individuală în funcție de
performanță , bonus -urile, stimulentele , comisioanele , remunerarea în funcție de vechime ,
remunerarea în funcție de competență , remunerarea în funcție de aptitudini , sporuril e,
remunerarea în funcție de contribuție. (Bădescu, A., 2008)
Motivația non financiară constă în motivarea angajatului să luc reze mult și bine fără a i se
acorda stimulente în bani. Acest tip de motivare are ca scop creșterea calității și productivității
organizației, creează angajați satisfăcuți și împliniți cu munca pe care o fac, iar de aici rezultă
o creștere a performanțelo r angajaților.
Implementarea unui sistem de motivare non financiară constă într -o serie de lucruri puse în
aplicare precum: “prezența unui set de reguli foarte clare, premierea meritelor deosebite,
respectarea angajaților, ședințe eficiente, sărbătorirea zilei de naștere a angajaților, atmosfera
colegială dintre angajați, respectul între angajați, șeful tratează în mod corect angajații, șeful
repartizează clar sarcinile, șeful fixează obiective realiste, șeful aplică măsuri stimulative, șeful
acordă încre dere angajaților, șeful nu îi minte, existența unui sistem de promovare transparent
la care orice angajat poate avea acces, să ai posibilitatea ca angajat să înveți lucruri noi, să fi
apreciat pentru ceea ce faci, să fi criticat doar cu motiv întemeiat, să știi clar ce sarcini ai de

38
îndeplinit, să ai un nivel de autoritate satisfăcător, să existe un sistem salarial transparent, să –
ți fie ascultate părerile, să ai colegi care -și fac treaba bine.” (Rujoiu, Extreme Training)
Vârsta, educația, experiența profe sională, statutul civil și numărul membrilor familiei sunt
elemente foarte importante care determină modul în care angajatul percepe anumite beneficii.
Potrivit specialiștilor, adaptarea beneficiilor la nevoile angajaților este cea mai bună opțiune de
a-i motiva. În prezent, potrivit mai multor specialiști, multe dintre organizațiile românești nu
dispun de sisteme clare de oferire de beneficii non financiare, însă, în general managerii preferă
să le ofere angajaților servicii deductibile care îi determină p e angajați să depindă de
organizație: telefoane mobile, asigurare de sănătate, de viață, de risc sau de accident, carduri
de membru în cluburi sportive sau centre de frumusețe, reduceri la cumpărarea anumitor
bunuri, beneficii de relaxare, cum ar fi ore de dans, spa sau fitness, facilități pentru grădiniță,
credit special pentru cumpărarea unei case, abonamente plătite la reviste și cărți specializate
din străinătate, plata sau contribuția la sesiunile de formare pe termen lung, vacanțe sau excursii
gratuit e, etc.
Program flexibil este o strategie de motivare non financiară care se modelează foarte bine la
nevoile angajaților. “ Principalul avantaj al programului flexibil este acela că permite
salariaților să -și presteze activitatea programându -și după bunul plac orele normale de muncă
în cadrul săptămânii de lucru. Pentru a se asigura că flexibilitatea nu devine contraproductivă
în cadrul organizației, multe programe flexibile de lucru prevăd un anumit interval orar în
care toți salariații trebuie să fie prez enți la lucru .” (Certo, 2000, p.482)
În opiniile specialiștilor, motivația non financiară este cea mai bună soluție pentru o serie de
probleme care pot apărea într -o organizație, cum ar fi: creșterea productivității angajaților,
reducerea absenței angajați lor pe termen lung, creșterea implicării și responsabilității
angajaților, creșterea creativității și productivității angajaților în momente critice pentru
organizație, creșterea loialității față de organizație și evitarea epuizării personalului, în specia l
în sectoarele cu un nivel ridicat de stres, ridicarea aptitudinilor concurențiale ale angajaților,
ambiția și dorința de a reuși, creșterea coeziunii echipei și sporirea atmosferei de lucru,
creșterea imaginii interne a organizației și îmbunătățirea atmo sferei interne.
Instrumentele de motivație non financiară ar fi următoarele: reuniuni eficiente, recompensarea
meritelor speciale, respectul manifestat angajaților, sărbătorirea zilei de naștere a angajaților,
interes pentru crearea și susținerea unei atm osfere de echipă și respect față de angajați, existența
unui sistem transparent de salarizare și promovare, tratarea angajaților corect de către manager,

39
împărțirea clară a sarcinilor, stabilirea de obiective realiste, oferirea posibilității angajatului de
a învăța lucruri noi, de a se simți apreciat pentru ceea ce face, de a fi criticat numai atunci când
există un motiv, de a -și cunoaște clar sarcinile, de a avea un nivel satisfăcător de autoritate și
de autonomie.
Factorii motivaționali non financiari car e pot stimula implicarea și performanța angajaților, ar
putea fi condițiile bune de lucru, care permit exploatarea potențialului natural al angajaților.
Condițiile necorespunzătoare de lucru, cum ar fi locația neplăcută, căldura, spațiile înguste și
ne-ergonomice, distrag atenția, afectează performanța și sporesc frustrarea angajaților. Există
angajați care sunt recompensați financiar la un nivel ușor de renunțat atunci când sunt oferite
condiții mai bune de muncă, fiind astfel mult mai mulțumiți, dar pe de altă parte, investiția în
îmbunătățirea condițiilor de muncă nu vor fi echilibrate în funcție de performanțele activității.
Promovarea la locul de muncă presupune urcarea pe scara ierarhică, fiind un fel de recunoaștere
a dezvoltării profesionale și perf ormanțelor angajatului și este un factor puternic motivator.
Non-promovarea unui angajat care așteaptă să fie promovat și care este considerat că este
îndreptățit de colegii săi va duce la demotivarea angajatului sau la plecarea acestuia din
organizație în cazul în care așteptările sale ar putea fi satisfăcute de un angajator cu o ofertă
mai bună de la o altă organizație. Aprecierea și împlinirea profesională înseamnă obținerea
unor rezultate bune care pot motiva angajații. Finalizarea unei sarcini îl motiv ează pe angajat
să încerce să obțină un succes mai mare, de aceea este necesar ca managerul să stabilească
obiective realiste și să -i ajute pe angajați să le atingă printr -o bună comunicare și feedback,
pentru a evita demotivarea. Dezvoltarea personală poa te fi promovată prin oferirea de
posibilități de formare profesională continuă, sesiuni de formare specializate oferite de
organizație atât de către specialiști externi, cât și prin proiecte de socializare activă cum ar fi
teambuilding. Munca atrăgătoare c are presupune că slujba în sine poate oferi cele mai
importante și motivative recompense trebuie să fie luată în considerare ca un factor
motivațional important. Pentru aceasta, este necesar ca angajații să fie instruiți corespunzător
atunci când își încep activitatea, ceea ce duce la știința de a conduce cum să facă lucrurile mai
bine, în mod eficient, ceea ce duce la creșterea motivației și performanței. Mai mult decât atât,
angajaților trebuie să li se permită autonomia, responsabilitatea și controlul (c ontrolul de sine
și controlul extern efectuat prin feedback cognitiv), deoarece autonomia presupune agitarea
motivației intrinseci care poate genera implicarea activă, inovația și responsabilitatea crescută
în activitate.

40
Un factor motivator , care este destul de scump, îl reprezintă banii. Banii nu pot deci motiva,
influența comportamentul decât atunci când venitul așteptat este suficient de mare în raport cu
venitul actual al individului. Cele mai multe mijloace clasice de creștere anuală a salariilor,
primele de la sfârșitul anului, sistemele de participare la beneficii, comisioanele și alte premii,
nu oferă creșteri suficiente pentru a motiva angajații să adopte un alt comportament decât cel
pasiv, adică rămânerea în firmă. Pentru a motiva angajații să depună eforturi suplimentare,
pentru a fi dinamici sau creativi, trebuie oferite creșteri ale veniturilor substanțiale celor oferite
în mod obișnuit. Ofertele bănești practicate sunt în general insuficiente pentru a provoca o
creștere notabil ă a nivelului performanței – este o deducție și nu un fapt stabilit pentru că nu
dispunem de exemple de creșteri importante ale veniturilor, în număr suficient pentru a
demonstra validitatea acestei idei – idee care poate și trebuie testată. Salariile sunt înainte de
toate distribuite în scopul satisfacerii angajaților și reținerii lor în întreprindere. Sumele
disponibile după această distribuție și care ar putea fi utilizate ca motivatori sunt în general
prea mici pentru a avea o acțiune motivațională efic ace. Aceasta explică de ce banii au o acțiune
motivatoare redusă. (Prodan, 2014)
Motivația și satisfacția sunt două concepte care se dezvoltă împreună. Astfel, dacă un angajat
este motivat, va resimți negreșit satisfacția în muncă. Fiecare organizație are propria politică
de motivare a angajaților pe care o dezvoltă gradual în funcție de nevoile pe care le au angajații
(se va ține cont de modificarea acestor nevoi și se vor efectua analize privind politica de
motivare). Soluțiile potrivite pentru motivarea și creșterea satisfacției în muncă sunt:
comunicarea asertivă și benefică celorlalți – managerul ar trebui să comunice în cea mai bună
manieră toate problemele sau informațiile, iar la discuții se recomandă să participe întreaga
echipă, deoarece angajații vor nutri un sentiment de apartenență; procesul de delegare – pentru
a nu se concentra toată puterea în mâinile managerului și a le oferi angajaților șansa de a lua
decizii, însă managerul trebuie să cunoască fiecare angajat și capacitățile sale înainte de a
delega anumite responsabilități; încurajarea personalului – în realizarea sarcinilor de lucru,
astfel acesta va avea curaj să se dezvolte profesional; oferirea feed -back -ului – se vor prezenta
rezultatele pozitive și negative periodic, într -o manieră ca re să permită angajatului să rămână
concentrat și motivat; abordarea individuală – raportarea managerului la nevoile individuale
ale angajaților, deoarece aceștia sunt diferiți prin natura lor, astfel că se va lua în calcul
managementul situațional (Levinț a-Perciun, Gheorghița și Shundi, 2012).
O strategie interesantă de motivare se concentrează asupra elementelor importante din
companie: indivizii și echipa din care ei fac parte. La nivel individual, există câteva propuneri

41
serioase: realizarea unei analize a motivației pentru fiecare angajat și realizarea unei liste cu
lucrurile care îi motivează pe aceștia, întâlnirea cu fiecare angajat și acordarea atenției necesare,
oferirea recompenselor , apreciind astfel rezultatele și eforturile individuale, recunoașterea
meritelor angajaților în public, d ar nu și a greșelilor, deoarece acestea se discută în privat,
susținerea inițiativei și dezvoltarea ideilor , evitarea controlului excesiv sau a criticii . În ceea
ce privește motivarea echipei, se dorește stabilirea clară a viziunii echipei, stabilirea unor
obiective și criterii de evaluare corecte și oferirea sprijinului în realizarea acestora,
comunicarea eficientă la nivel de grup, recunoașterea meritelor membrilor grupului și
menținerea echității. Pentru a evita apariția sentimentului de demotivație și i nsatisfacție, se
recomandă menținerea legăturii permanente cu angajatul pentru a fi la dispoziția acestuia și
pentru a -i arăta că nu este singur, evitarea supraîncărcării angajatului cu sarcini, indiferent că
acesta demonstrează sau nu că este eficient, ev aluarea performanțelor în mod just, evitarea
controlului excesiv în ceea ce privește procesul de realizare al sarcinilor (Levința -Perciun,
Gheorghița și Shundi, 2012).
Strategiile de motivare permit reținerea angajaților în companii și creșterea satisfacț iei și a
performanței în muncă. Astfel, este nevoie ca angajatorii să țină cont de nevoile angajatului
(raportarea la muncă și găsirea unui echilibru cu sfera personală, statutul social, venitul,
sentimental general de satisfacție etc.), de conturarea medi ului de lucru (angajații au nevoie să
lucreze într -un mediu productiv, respectuos, să lege prietenii), de responsabilitățile oferite (unii
angajați simt nevoia să își asume responsabilități suplimentare, deoarece în acest mod se simt
împliniți în muncă, ia r angajatorul să fie dispus să îi ofere această șansă), de supravegherea
personalului (angajații au nevoie de îndrumare cu o anumită limită, fără a se simți urmăriți),
de corectitudine și echitate (resursele umane vor să fie răsplătite în mod echitabil și corect, să
le fie recunoscute meritele), de dezvoltarea angajaților (angajații preferă locurile de muncă în
care se pot dezvolta, în care pot accesa provocări și oportunități de învățare continue), de
oferirea de feed -back (indivizii au nevoie de feed -back util și la timp din partea managerilor
pentru a putea continua munca, astfel că sistemul de oferire a feed -back -ului ar trebui să fie
constant și pe o perioadă îndelungată de timp, dar important este faptul că ar trebui să se
manifeste din partea ambelor tabere) (Ramlall, 2004).

42
II. Cercetare calitativă privind motivația și satisfacția resurselor umane din cadrul
SC. TEKNIA ORADEA.SRL

II.1. Descrierea organizației
SC. TEKNIA ORADEA . SRL are ca domeniu de activitate general Operațiuni de mecanică
generală (cod COR 2562) și specific Turnarea metalelor neferoase ușoare (cod COR 2453),
Fabricarea altor piese și accesorii pentru autovehicule și pentru motoare de autovehicule (cod
COR 293 2), Comerț cu ridicată de piese și accesorii pentru autovehicule (cod 4531) și face
parte din grupul Teknia . Teknia Oradea este situată pe str. Petre P. Carp, nr.21, Eurobusiness
Parc 1, Oradea, Bihor. Printre principalele activități desfășurate se numără producția de carcase
de electromotor din aliaje de aluminiu, aceste carcase fiind de trei tipuri: SLA, SLC, SI.
Procesul de fabricație pornește de la turnarea la mașini de injecție sub presiune a produsului
semifabricat, sablarea acestuia, prelucrarea și a samblarea anumitor componente la mașini de
prelucrare (centre, strunguri, etc), totul încheindu -se cu controlul final al produsului și livrarea
la client. Clientul principal al produselor “carcase de electromotor” este Robert Bosch Energy
and Body Systems, K.F.T., cu o pondere de 70% din vânzările totale. Cel de -al doilea client,
face parte tot din grupul Bosch, Robert Bosch GMBH, cu o pondere de 30% din totalul
vânzărilor. Pentru vânzarea de deșeuri rezultate din procesul de producție, cu o pondere de 1%
din vânzări, pe piață internă este clientul Adikant COM SRL. Principalele țări de distribuție a
produselor sunt Ungaria, Germania și Spania. Cea mai mare pondere în vânzări este atribuită
Ungariei, cu peste 85 %, către clientul Robert Bosch Energy and Body Systems. Teknia Oradea
are un număr de 60 de persoane angajate, structurate pe scara ierarhică începând de la directorul
general, care îi are în subordine pe managerul de proiecte și inginerie, managerul economic ,
managerul de calitate, responsabilul de me ntenanță, managerul de producție la turnare,
managerul de producție la prelucrare și responsabilul de logistică, aceștia la rândul lor având
în subordine alți responsabili și operatori.

II.2. Obiectivele de cercetare
Această cercetare se axează pe motivarea angajaților dintr -o organizație privată din Oradea.
Am realizat această cercetare, deoarece doresc să știu cât de motivați și satisfăcuți se simt
angajații din zilele noastre într -o organizație din domeniul privat.

43
Primul obiectiv al cercetării c onstă în identificarea strategiilor de motivare financiare și non –
financiare de care beneficiază angajații. Acest obiectiv va fi realizat cu ajutorul primei
dimensiuni din ghidul de interviu.
Al doilea obiectiv al cercetării constă în evidențierea implicaț iilor tipului de management
asupra satisfacției angajaților. Acest obiectiv va fi realizat cu ajutorul celei de -a doua
dimensiune din ghidul de interviu.
Al treilea obiectiv al cercetării constă în identificarea factorilor care generează satisfacția,
respe ctiv insatisfacția în muncă a angajaților. Acest obiectiv va fi realizat cu ajutorul ultimei
dimensiuni a ghidului de interviu.

II.3. Metodologia cercetării
Metoda de cercetare utilizată este ancheta sociologică pe bază de interviu, iar instrumentul de
cercetare este ghidul de interviu.
Ghidul de interviu este structurat pe 3 dimensiuni și are 1 8 întrebări. Prima dimensiune ,
Motivarea financiară și non -financiară , urmărește să identifice strategiile financiare și non
financiare pe care le implementează or ganizația și de care dintre aceste strategii beneficiază
angajații organizației. Întrebările cuprinse în acesta dimensiune fac referire la mijloacele și
modul de recompensare al angajaților din organizație și anume, recompensele financiare
(“Care sunt reco mpensele financiare, altele decât salariul pe care le oferă organizația în care
vă desfășurați activitatea?”) , criteriile (“Care sunt criteriile pe care trebuie să le îndepliniți
pentru a beneficia de fiecare dintre acestea?”) , recompensele financiare din ultimele 6 luni
(“Care sunt recompensele financiare de care ați beneficiat în ultimele 6 luni?”) , recompensele
non-financiare (“Care sunt recompensele non -financiare pe care le oferă organizația în care
vă desfășurați activitatea?”) , recompensele non -financiare din ultimele 6 luni ( “Care sunt
recompensele non – financiare de care ați beneficiat în ultimele 6 luni?” ) , alte beneficii (“Care
sunt beneficiile altele decât cele pe care vi le oferă angajatorul dvs. care v -ar determina să
munciți mai mult și/sau mai bine?”), factorii stimulatori (“Enumerați câțiva factori care îi
stimulează pe angajați să depună mai mult efort la locul de muncă .”) și nivelul de mulțumire
al angajaților în ceea ce privește beneficiile oferite de organizația în care activează („ Sunteți
mulțumit(ă) de beneficiile pe care le primiți în prezent la locul de muncă?”). Această
dimensiune a cercetări i urmărește să identifice recompensele pe care le oferă organizația

44
angajaților săi și recompensele care ar trebui introd use în politica organizației pentru buna
funcționare și pentru calitatea muncii.
În componența celei de -a doua dimensiune , Implicațiile tipului de management asupra
satisfacției angajaților , intră întrebările formulate cu privire la implicațiile tipului de
management asupra satisfacției angajaților sau cu alte cuvinte relația management -motivație –
satisfacție și identifică relația managerului cu angajații și gradul de satisfacție al angajaților
companiei. Această dimensiune conține înt rebări referitoare la relația angajat -șef (“Cum
apreciați relația cu șeful dumneavoastră direct? ”), („În ce măsură considerați că relația
dumneavoastră (comunicarea, modul în care vă sunt distribuite sarcinile de lucru etc. ) cu
șeful direct afectează cali tatea activității dumneavoastră profesionale? ”), recunoașterea
meritelor („Vă sunt recunoscute meritele rezultate din muncă de către managerul
organizației? ”), promovare ( „Posibilitatea de a fi avansat v -ar putea determina să depuneți
un efort suplimentar în muncă? ”), (“Se organizează în firmă concursuri de promovare pentru
diverse posturi? Dacă da, ați avut șansa să participați la vreun concurs? Ați fost promovat? ”),
posibilitatea dezvoltării personale și profesionale la locul de muncă („ Manage mentul
organizației investește în dezvoltarea profesională și personală a angajaților? V -a ajutat
vreodată să rezolvați o problemă legată de locul de muncă? ”). Această dimensiune identifică
relația managerului cu angajații, recunoașterea meritelor angajați lor de către manager,
posibilitatea angajaților de a promova în cadrul organizației și implicațiile managerului în ceea
ce privește problemele angajaților.
A treia dimensiune , Factorii care generează satisfacția și insatisfacția în muncă , urmărește
identificarea factorilor care generează satisfacția și insatisfacția în muncă a angajaților din
organizație . Cu ajutorul acestei dimensiuni, doresc să aflu dacă oamenilor le place munca pe
care o fac, dacă aceștia se simt bine la locul de muncă ș i dacă sunt satisfăcuți în ceea ce privește
beneficiile pe care le au în prezent la locul de muncă. Cuprinde întrebări care fac referire la
mediul organizational și relația cu colegii de muncă ( “Sunteți multumit de postul pe care îl
ocupați și de condițiil e în care vă desfașurați activitatea? Dar de relațiile colegiale pe care le
aveți? ”), modul în care angajații își percep munca ( “Considerați interesantă munca pe care o
desfășurați? Care sunt lucrurile/aspectele care vă determină să considerați munca pe c are o
desfășurați interesantă? ”), stresul la locul de muncă (“În general, activitatea pe care o
desfășurați poate fi considerată ca fiind obositoare sau stresantă? Ce vă determină să
considerați activitatea obositoare/stresantă? ”), relația autonomie -superv izare –
eficiență/randament (“Dacă vi s -ar acorda o oarecare autonomie v -ați simți mai motivat să

45
lucrați? Faptul că sunteți supervizat vă motivează să lucrați mai mult și mai bine ?”),
satisfacția /insatisfacția muncii ( “Sunteți entuziasmat să mergeți la muncă în fiecare zi? ”),
planurile de viitor ale angajaților ( „ Unde vă vedeți peste cinci ani în organizația în care
lucrați? ”).
Toate cele trei dimensiuni vor fi utile pentru a afla dacă angajații organizației Teknia Oradea
se simt motivați și satisfăcuți la locul de muncă, dacă există strategii de motivare în organizație
și dacă managerul se implică în motivarea angajaților săi.
Pentru această cercetare, angajații organizației Teknia Oradea urmează să fie intervievați
pentru obținerea unor date calitative. Astfel, se vor forma ideal tipuri ce vor fi analizate pe baza
interviului de cercetare sociologică. Deoarece prin această cercetare doresc să explorez părerile
angajaților cu privire la motivarea și satisfacția lor în cad rul organizației din care fac parte, este
necesar ca grupul social studiat să fie angajații organizației Teknia Oradea .
Cercetarea va fi una de tip transversal, ea desfășurându -se în cadrul organizației Teknia Oradea ,
fiind organizată în data de 10 Iunie 2020, localitatea Oradea, județul Bihor. La acest interviu
au răspuns 15 angajați.
Această cercetare este de tip calitat iv și nu este reprezentativă statistic, deoarece ghidul de
interviu a fost aplicat unui număr mic de intervievați, mai exact 15 angajați selectați aleatoriu
din cadrul organizației, prin urmare poate fi un reper către o cercetare mai amplă și de
dimensiuni mai mari.
II.4. Rezultatele cercetării
Prezentarea datelor socio -demografice:
La această cercetare au participat 15 angajați din cadrul companiei multinaționale Teknia
Oradea , subiecții au vârsta cuprinsă între 24 de ani și 42 de ani ( 5 femei, 10 bărbați) și vechimea
în organizația Teknia Oradea cuprinsă între 10 luni și 12 ani. Ocupațiile acestora sunt variate:
Operator (3), Sculer -matrițer, Inginer, Responsabil achiziții, Responsabil HR, Specialist
resurse umane, Specialist Marketing, IT -ist, Director Economic, Manager Producție, Manager
Calitate, Manager Tehnic .
Prima dimensiune a acestei cercetări “ Motivarea financiară și non -financiară ”, urmărește să
identifice recompensele pe care le oferă organizația angajaților săi și recompensele care a r

46
trebui introduse în politica companiei și puse în aplicare pentru buna funcționare și pentru
calitatea muncii.
Prima întrebare a acestei dimensiuni (“Care sunt recompensele financiare, altele decât salariul
pe care le oferă organizația în care vă desfășu rați activitatea?”), are variate răspunsuri din
partea celor 15 intervievați . Aceștia au răspuns că beneficiază din partea companiei de tichete
de masa (6 respondenți ), tichete cadou de Paște și Crăciun (3 respondenți ), diferite sporuri
(4respondenți ), precum spor de noapte (2 respondenți ), spor de weekend (un respondent ), spor
de vechime (2 respondenți ), un angajat relatând că primește sporuri în funcție de rezultatele
obșinute (conform politicii companiei), diverse bonusuri (un responden t), precum bonus de
performanță (4 respondenți ), bonus de prezență (un respondent ), bonus de productivitate (un
respondent ), salarii de merit (3 respondenți ), stimulente (2 respondenți ), premiu de fidelitate
(2 respondenți ), premiu de conducere (un respondent ). Un angajat a răspuns că primește
voucher de vacanță , iar altul a precizat că primește din parte companiei al 13 -lea salariu , pe
acesta negociindu -l de la semnarea contractului de muncă. Prin urmare, aceștia sunt
recompensați financiar de către organizația din care fac parte prin mai multe moduri precum
sporuri, salarii de merit, stimulente financiare, tichete de masa, diferite bonusuri, etc.
Angajații Teknia Oradea , au dat mai multe răspunsuri diferite în ceea ce privește criteriile care
trebuiesc îndeplinite pentru a beneficia de aceste recompense financiare (“Care sunt criteriile
pe care trebuie să le îndepliniți pentru a beneficia de fiecare dintre acestea? ”), și anume
prezența făr ă absențe nemotivate (4 respondenți ), îndeplinirea și respectarea normelor de
lucru (3 respondenți ), un respondent precizând că e nevoie să îndeplinească cei 5S, care
înseamnă S ortare -eliminați elementele inutile din fiecare zonă , Setați în comandă (ordine) –
organizați și identificați stocarea pentru o utiliza re eficientă , Strălucire (curățenie) -curățați și
inspectați fiecare zonă în mod regulat , Standardizare -încorporați 5S în procedurile de operare
standard , Susțineți (disciplina) -alocați responsabilitatea, urmăriți progresul și continuați ciclul .
Doi angajaț i au relatat că trebuie să aibă peste 2 ani vechime la actualul loc de muncă pentru a
primi spor de vechime, maxim trei zile absente (un respondent ), devotament, implicare,
disponibilitate (un respondent ), punctualitate (un respondent ), abilități de planificare și
organizare, flexibilitate și capacitatea de a rezolva probleme (un respondent ), îndeplinirea
indicatorilor KPI (un respondent ), interes la locul de muncă ( un respondent ), un angajat
afirmând că trebuie atinse anumite rezultate în decursul un ei luni de lucru , comportament
potrivit și interes pentru companie (2 respondenți ), atingerea obiectivelor impuse de
management (2 respondenți ), rezultate excepționale (un respondent ), îndeplinirea sarcinilor

47
de serviciu (un respondent ), iar un alt respond ent a precizat că e nevoie de disciplină pentru a
beneficia de anumite recompense financiare pe lângă salariul lunar. Prin urmare, majoritatea
acestor angajați cunosc care sunt condițiile companiei pe care trebuie să le respecte și ce trebuie
să îndeplinească pentru a beneficia de recompensele financiare. Întrebați fiind, “ Care sunt
recompensele financiare de care ați beneficiat în ultimele 6 luni? ”, toți angajații au răspuns că
au beneficiat de anu mite recompense. Recompensele enumerate de către angajați sunt bonus
de productivitate (2 respondenți ), bonus de prezență (un respondent ), spor de vechime (2
respondenți ), spor de performanță (3 respondenți ), spor de noapte (un respondent ), diverse
sporuri (4 respondenți ), prime lunare, bonusuri (un respondent ), premiu (un respondent ),
stimulente (un respondent ), salarii de merit (2 respondenți ), iar 4 dintre angajați au răspuns că
au beneficiat de tichete de masă .
A treia întrebare a acestei dimensiuni, “ Care sunt recompensele non -financiare pe care le oferă
organizația în care vă desfășurați activitatea? ” are numeroase răspunsuri, ceea ce înseamnă
că angajații organizației Teknia Oradea sunt recompensați bine din punct de vedere non-
financiar. Răspunsurile sunt posibilitatea de promovare (5 respondenți), program flexibil (3
respondenți), asigurare (un resp ondent), decontare transport (un respondent), telefon (4
respondenți), telefonul fiind o sursă de recompensare doar în cazul personalului TESA. Doar
doi dintre cei 15 intervievați au spus că organizația în care activează oferă o masă caldă , deși
politica c ompaniei este că toți angajații Teknia Oradea beneficiază în fiecare zi de lucru de o
masa caldă. Laptop -ul de serviciu este deasemenea un mod de recompense non -financiară de
care beneficiază doar angajații TESA (3 respondenți) , un angajat precizând că are posibilitatea
de a lucra o zi pe lună în regim remote , iar altul a precizat că în compania la care lucrează se
poate avansa dacă dai dovadă de seriozitate, poți obține zile libere pentru rezolvarea
problemelor, consiliere la locul de muncă în cazul în car e o persoană are probleme , dând
exemplul său, și anume eu am reușit să îmi iau două zile libere pentru că o persoană din familie
era bolnavă și avea nevoie de ajutor . Alți angajați au mai spus că organizația oferă team –
building (un respondent), mașină de serviciu (un respondent), abonament gratuit pentru a se
deplasa la locul de muncă (un respondent) și consultații oftalmologice gratuite (un respondent) .
Întrebați fiind ”Care sunt recompensele non -financiare de care ați beneficiat în ultimele 6
luni?”, aceștia au dat variate răspunsuri precum program flexibil (2 respondenți), promovare
(un respondent), masă caldă (2 respondenți), telefon (4 respondenți), laptop (4 respondenți),
team -building (un respondent), abonament gratuit ( un respondent), un angajat precizând că nu
a beneficiat de recompense non -financiare în ultimele 6 luni, iar 4 dintre angajatii intervievați

48
au ezitat să răspundă. Prin urmare, angajați i companiei Teknia, au beneficiat în ultimele 6 luni
de majoritatea recompenselor non financiare pe care le oferă organizația.
În cadrul celei de -a patra întrebare a acestei dimensiuni “Care sunt beneficiile altele decât cele
pe care vi le oferă angajatorul dumneavoastră care v -ar determina să munciți mai mult și/sau
mai bine? ”, intră numeroase răspunsuri din partea angajaților intervievați. Acestor angajați, le –
ar face plăcere să aibă parte de numeroase benefici i din partea companiei pentru a lucra mult
și bine, precum cursuri de formare profesională și personală (un respondent), accesul la
diverse cursuri pentru aprofundarea cunoștiințelor în domeniul în care lucrează , astfel încât
aceștia să își vadă locul de muncă, nu doar ca pe o sursă de venit, ci și ca pe o sursă valoroasă
de informații (un respondent), păstrarea locului de muncă cât mai mult timp (un respondent),
majorări salariale bazate pe performanță (un respondent), mașină de serviciu, asigurare
medical, team -building -uri (un respondent), spor de toxicitate, remunerație mai mare (un
respondent), interesul man agerului pentru crearea unor condiții mai propice pentru dezvoltare
(un respondent), mai mult timp liber alături de familie (un respondent), un salariu mai mare
decât cel oferit (un respondent), restructurarea postului și puțin ajutor pe partea de
contabilitate primară (un respondent), vacanțe (un respondent), iar trei dintre angajați au
afirmat că li se par suficiente beneficiile de care au parte la acest moment din carieră. Prin
urmare, angajați i au numeroase dorințe pe care și le -ar dori din partea organizației pentru a -i
motiva să -si dea cât mai mult interes pentru munca prestată în fiecare zi.
Angajații intervievați au trebuit să se g ândească la factorii care intră în procesul de motivare al
angajaților („Enumerați câțiva factori care îi stimulează pe angajați să depună mai mult efort
la locul de muncă .”). Principalii factori care îi stimulează pe angajați sunt comunicare a (un
respondent), apreciere pentru ceea ce face angajatul (un respondent), condiții de lucru (un
respondent), salarii mari și bonusuri (un respondent), cursuri de dezvoltare profesională (un
respondent), recunoașterea eforturilor și realizărilor (ședință în care subliniezi eforturile celor
care merită), transpar ență în decizii (un respondent), motivare, încredere, înțelegere, o bună
comunicare atât între colegi, cât și cu șeful ierarhic (un respondent), condiții de lucru la
standarde europene, cât și un salariu motivant (un respondent), încrederea, echipa, manage rul
direct (un respondent), mediu de lucru plăcut și prime pentru munca depusă (un respondent),
recompensa financiară -stimulentele (2 respondenți), intergrarea în echipă (un respondent),
aprecierea rezultatelor, mai puține sarcini, salariu corespunzător, z ile libere mai multe pentru
evenimente deosebite (un respondent), salariul și condițiile de muncă sunt cele mai importante
(un respondent), calmul cu care ne abordează șeful, încrederea pe care ne -o acordă (un

49
respondent), apreciere din partea șefului, val idarea muncii si desigur, salariul (un respondent),
înțelegere și apreciere la locul de muncă (un respondent), relația cu șefii și colegii (un
respondent). Concluzia acestor răspunsuri este că majoritatea angajaților acestei companii, ar
avea nevoie de cât mai multă comunicare și înțelegere cu șefii, cursuri de formare profesională,
dar și cât mai multe stimulente financiare.
Ultima întrebare a acestei dimensiuni („Sunteți mulțumit(ă) de beneficiile pe care le primiți în
prezent la locul de muncă? ”) a primit mai multe răspunsuri afirmative. Nouă dintre angajații
intervievați au răspuns că sunt mulțumiți de beneficiile pe care le primesc în prezent la locul
de muncă, un angajat afirmând că e destul de mulțumit, altul afirmând același lucru, dar
comple tând că ar fi loc de mai bine , în timp ce 4 dintre angajații intervievați au spus că nu sunt
mulțumiți de beneficiile pe care le primesc în prezent la locul de muncă.
A două dimensiune “ Implicațiile tipului de manage ment asupra satisfacției angajaților ”,
identifică relația șefilor cu angajații, recunoașterea meritelor angajaților de către șef,
posibilitatea angajaților de a promova în cadrul organizației și implicațiile organizației
(managerului ) în ceea ce privește problemele angajaților.
Prima întrebare a celei de -a treia dimensiune (“ Cum apreciați relația cu șeful dumneavoastră
direct? ”) a obținut răspunsuri optimiste în ceea ce privește opinia angajaților vizavi de relația
acestora cu șeful. Doi dintre respondenți au spus că au o relație foarte bună cu șeful, urmați de
alți 8 respondenți, care apreciază relația lor cu șeful ca fiind bună , un alt respondent a specificat
că are o relație bună, bazată pe încredere cu șeful său . Alte răspunsuri au fost ok (un
respondent), normală (2 respondenți), iar un angajat a răspuns că are o relație formală -normală
cu șeful său. Potrivit acestor răspunsuri, reiese că angajații companiei Teknia, sunt în bune
relații cu conducerea sau invers, ceea ce este un lucru bun și de apreciat atât pentru companie,
cât și pentru angajații acesteia.
Întrebați fiind „ În ce măsură considerați că relația dumneavoastră (comunicarea, modul în
care vă sunt distribuite sarcinile de lucru etc. ) cu șeful direct afectează calitatea activității
dumneavoastră profesionale? ”, cei mai mul ți angajați , mai exact 12, au răspuns că relația lor
cu șeful direct le afectează calitatea muncii într-o mare măsură. Un alț respondent a specificat
că îi este afectată calitatea muncii într-o foarte mare măsură , urmat de alți 2 respondenți, care
au spus că relația lor cu șeful le afectează calitatea muncii într -o mic ă măsură. Prin urmare,
relația dintre sef și angajat j oacă un rol foarte important în desfășurarea activității companiei,
drept urmare a răspunsurilor angajaților.

50
A treia întrebare a acestei dimensiuni (“ Vă sunt recunoscute meritele rezultate din muncă de
către managerul organizației? ”) are multe răspunsuri afirmative. Zece dintre angajații
intervievați au răspuns că le sunt recunoscute meritele rezultate din muncă de către managerul
organizației, unul specificând că de cele mai multe ori, da , îi sunt recunoscute meritele. Un alt
angajat a spus că îi sunt rec unoscute meritele, dar uneori suntem suprasolicitați , în timp ce alt
angajat a răspuns că oricum șeful este nemulțumit și vrea mai mult . Pe lângă aceste răspunsuri,
alți 2 respondenți au adăugat că meritele lor nu sunt recunoscute sau nu întotdeauna de că tre
managerul organizației în care își prestează zilnic activitatea.
Întrebați fiind dacă „Posibilitatea de a fi avansat v -ar putea determina să depuneți un efort
suplimentar în muncă? ”, cei mai mulți, adică 11 respondenți au afirmat că da, această
posibilitate i -ar determina să depună un efort suplimentar în muncă. Un angajat afirmă că da,
cred că oricine ar dori să evolueze din punct de vedere profesional , urmat de răspunsul altui
angaja t care a răspuns că posibilitatea de a fi avansat l -ar determina să depună eforturi
suplimentare, deși depun și acum eforturi, deoarece îmi place să realizez lucru rile cu
profesionalism . Ca urmare a acestor răspunsuri afirmative, alți 3 intervievați au răs puns negativ
acestei întrebări, specificând că posibilitatea de a fi avansați, nu i-ar determina să depună
eforturi suplimentare în muncă. Concluzionând răspunsurile, cei mai mulți dintre angaja ți și-ar
dori să aibă posibilitatea de a avansa și ar fi dispu și să muncească mai mult pentru a obține
acest lucru.
În ceea ce privește organizarea concursurilor pentru promovarea angajaților în companie ( “Se
organizează în firmă concursuri de promovare pentru diverse posturi? ”), cele mai multe
răspunsuri au fost negative (9 respondenți), un angajat specificând că nu se organizează
concursuri, dar există posibilitatea de a accede la o funcție superioară ierarhic prin evaluarea
rezultatelor obținute . Pe lângă aceste răspunsuri ne gative, alți 4 respondenți au afirmat că se
organizează concursuri de promovare în companie. Această întrebare este urmată de alte două
întrebări ( “Dacă da, ați avut șansa să participați la vreun concurs? Ați fost promovat? ”), la care
câțiva dintre subiecț i au răspuns. Răspunsurile acestora sunt următoarele: am avut și eu șansa
de a participa și de a fi avansat de la technician la inginer (un respondent), am fost promovat
fără concurs (un respondent), am fost promovată datorită vechimii și experienței în mu ncă (un
respondent). Un angajat susține că nu a avut șansa să fie promovat, deoarece e la începutul
carierei, iar alți 3 angajați au răspuns negativ.

51
Ultima întrebare a acestei dimensiuni ( „Managementul organizației investește în dezvoltarea
profesională ș i personală a angajaților? ”), împarte răspunsurile angajaților. Cei mai mulți
dintre intervievați susțin că da (8 respondenți) , managementul organizației investește în
dezvoltarea angajaților. Un respondent sus ține că doar în unele departamente se aplică această
facilitate, în timp ce un alt respondent susține a beneficiat chiar și de un training de dezvoltare
a relațiilor la locul de muncă anul trecut , urmat de alt angajat care afirmă implicarea
managementului în dezvo ltarea angajaților, mai precis, se organizezază cursuri, training -uri și
întâlniri periodice de raportare a activității . Doi angajați sunt de părere că managementul
organizației se implică destul de puțin în dezvoltarea lor, iar un angajat susține că
manag ementul organizației nu se implică în dezvoltarea profesională a angajaților companiei.
Întrebarea precedentă este urmată de a doua întrebare („V-a ajutat vreodată să rezolvați o
problemă legată de locul de muncă? ”), prin care mi -am propus să aflu dacă man agerul
organizației se implică în rezolvarea problemelor angajaților. Cele mai multe răspunsuri au fost
afirmative (10 respondenți), urma te de alte răspunsuri precum da, ne îndrumă atunci c ând este
cazul (un respondent), da, echipa este susținută de către management în soluționarea
problemelor (un respondent), m-a ajutat de mai multe ori să rezolv unele mici probleme,
oricând e nevoie, ne stă la dispoziție . Doar 2 respondenți au răspuns negativ acestei întrebări.
Prin urmare, majoritatea angajaților c ompaniei Teknia sunt de părere că managementul
organizației se implică în dezvoltarea lor profesională, ajutându -i de cele mai multe ori să
soluționeze problemele legate de muncă apărute pe parcursul activitătii lor în companie.
A treia dimensiune, “Factor ii care generează satisfacția și insatisfacția în muncă ”, urmărește
identificarea factorilor care generează satisfacția și insatisfacția în muncă a angajaților din
organizație. Cu ajutorul acestei dimensiuni, doresc să aflu dacă oamenilor le place munca pe
care o fac, dacă aceștia se simt bine la locul de muncă și dacă sunt satisfăcuți în ceea ce privește
beneficiile pe care le au în prezent la locul de muncă.
Prima întrebare a ultimei dimensiuni din ghidul de interviu ( “Sunteți mulțumit de postul pe care
îl ocupați și de condițiile în care vă desfașurați activitatea? ”) generează răspunsuri afirmative
(12 respondenți), din care reiese că majoritatea angajaților sunt satisfăcuți de postul pe care îl
ocupă și de condițiile de muncă. Doar 3 angajați au ră spuns negativ acestei întrebări, prin
urmare sunt insatisfăcuți de postul și condițiile de muncă din organizație. Întrebați fiind dacă
sunt mulțumiți de relațiile colegiale („Dar de relațiile colegiale pe care le aveți? ”), majoritatea
au răspuns că da, sunt mulțumiți de relațiile pe care le au cu colegii de muncă. Un alt angajat a
susținut că se sprijină reciproc, în timp ce altul susține că relatiile sunt destul de formale, dar

52
nu mă deranjează acest lucru . Pe lângă aceste răspunsuri, un angajat spune că nu prea discutăm
între noi, dar ne ajutăm când e nevoie sau când e o persoană nouă în firmă , iar un angajat
susține că nu este mulțumit de relațiile pe care le are cu colegii de muncă.
Referitor la a doua întrebare, „Considerați interesantă munca pe care o desfășurați?” , 13
angajați au răspuns afirmativ, iar 2 angajați au răspuns negativ. Din aceste răspunsuri reiese că
la majoritatea angajaților le place munca pe care o prestează zilnic, ceea ce înseamnă că sunt
satisfăcuți de jobul lor. Urmată de î ntrebarea „ Care sunt lucrurile/aspectele care vă determină
să considerați munca pe care o desfășurați interesantă?” , răspusurile celei din urmă întrebări
sunt diverse. Aspectele care îi determină pe angajați să îsi catalogheze munca drept interesantă
sunt următoarele: domeniul în care lucrez (un respondent) , întotdeauna învăț ceva nou (un
respondent), rezultatul muncii depuse (un respondent), rezultate pozitive obținute, oportunități
de învățare (un respondent), contactul cu oamenii (un respondent), este un domeniu frumos,
dar trebuie să ai cunoștințe la zi și să faci research mult; este interesantă datorită creativității
(un respondent), este un domeniu frumos și greu, dar pentru cei care au vocație nu este atât de
dificil (un respondent), este un domeniu d inamic și interesant; cred că varietatea sarcinilor și
autonomia fac munca interesantă (un respondent), îmi place să lucrez cu oamenii (un
respondent). Trei dintre angajați au susținut că le place ceea ce fac , iar 4 angajați au ezitat să
răspundă la această întrebare.
În cadrul celei de -a treia întrebare a acestei dimensiuni, “În general, activitatea pe care o
desfășurați poate fi considerată că fiind obositoare sau stresantă?” mi-am propus să aflu dacă
angajații companiei Teknia se simt obosiți sau s tresați la locul de muncă, ceea ce am și aflat.
Prin urmare, 7 angajați au precizat că se simt obosiți sau stresați la locul de muncă, în timp ce
2 dintre respondenți percep munca lor ca fiind în unele cazuri, obositoare . Doi dintre
intervievați au răspuns că uneori munca lor devine stresantă sau obositoare, în timp ce 4 dintre
intervievați susțin că ei nu percep munca pe care o prestează ca fiind obositoare sau stresantă.
Concluzia acestor răspunsuri este că majoritatea angajaților au momente când simt că munca
lor îi face să devină stresați sau obosiți. Întrebați fiind „Ce vă determină să considerați
activitatea obositoare/stresantă? ”, răspunsurile au continuat să apară. Aceștia susțin că este
nevoie de multă atenție (un respondent), prea multe sarcini de muncă (un respondent), orice
deviație crează stres (un respondent), calitatea muncii (un respondent), prea multe interviuri
pe zi (un respondent), uneori suntem suprasolicitați (un respondent), interacțiunea cu mulți
oameni (un respondent), sfârșitul lunii, dar de cele mai multe ori gestionăm situația (un
respondent), devine stresantă când se apropie dead -line-ul (un respondent). Un alt angajat

53
susține că uneori e foarte mult de lucru , iar doi angajați, ale căror răspunsuri sunt cele mai
potrivit e după părerea mea, susțin că orice activitate prelungită conduce la oboseală , fiind un
lucru foarte adevărat și un alt angajat spune că devine obositor după o zi de lucru, dar dacă
lucrezi din pasiune, nu se simte , ceea ce este foarte corect spus. Prin ur mare, există numeroase
aspecte și motive pentru care angajații companiei Teknia se simt obosiți și/sau stresați la locul
de muncă.
Cea de -a patra întrebare a acestei dimensiuni, “Dacă vi s -ar acorda o oarecare autonomie v –
ați simți mai motivat(ă) să lucrați? ”, am adresat -o angajaților Teknia, pentru a afla modul în
care aceștia își exercită sarcinile în funcție de gradul pe care îl ocupă în organizație și în funcție
de modul în care sunt verificați . Prin urmare, 4 angajați dintre cei int ervievați au răspuns
afirmativ acestei întrebări, adică aceștia s -ar simți mai motivați să lucreze dacă ar avea mai
multă autonomie, un angajat precizând că e o idee bună de motivare , altul susținând că si -ar
dori să aibă o autonomie mai mare. Trei respond enți au susținut că au suficientă autonomie ,
unul dintre ei precizând că are autonomie și lucrează bine așa. Alte răspunsuri ale
intervievaților sunt urmăroarele: nu cred că m -ar motiva mai mult , sunt determinat ă și în acest
moment, dar cred că aș fi satis făcută (un respondent), nu neapărat, aș lucr a la fel de bine, nu
aș schimba ritmul (un respondent), nu aș ezita să lucrez mai mult (un respondent). Trei dintre
cei intervievați au răspuns negativ acestei întrebări. Prin urmare, pentru majoritatea angajaților,
autonomia nu este neapărat o strategie de motivare. La întrebarea “Faptul că sunteți supervizat
vă motivează să lucrați mai mu lt și mai bine? ”, majoritatea angajaților intervievați au răspuns
negativ (11 respondenți), un respondent precizând că nu îi place presiunea și ar funcționa mai
bine lucrând și luând decizii singur, iar unul dintre subiecți a răspuns că îi place să fie sup ervizat
și să desfășoare munca în echipă. Doi dintre cei intervievați au ezitat să răspundă acestei
întrebări. Concluzia acest or răspunsuri este că majoritatea angajaților preferă să lucreze atunci
când nu sunt supervizați, deoarece nu le place presiunea ș i verificarea continuă.
Deoarece mi -am dorit să aflu dacă angajații companiei merg la muncă cu entuziasm în fiecare
zi (“Sunteți entuziasmat (ă) să mergeți la muncă în fiecare zi? ”), le-am adresat o întrebare la
care nu au ezitat să răspundă niciunul . Prin urmare, 13 respondeți susțin că sunt entuziasmați
să meargă la muncă în fiecare zi, un angajat susține că da, dar doar cinci zile pe săptămână ,
ceea ce înseamnă că nu este disponibil să lucreze în zilele de weekend, iar un angajat a susținu t
că nu este entuziasmat să meargă la muncă zilnic. Concluzionând, angajații companiei Teknia
Oradea sunt satisfăcuți în ceea ce privește mersul zilnic la job, acesta fiind un lucru

54
îmbucurător, deoarece dacă aceștia merg cu drag la locul de muncă, însea mnă că le place ceea
ce fac și sunt mulțumiți de compania la care activează.
Ultima întrebare , “Unde vă vedeți peste cinci ani în organizația în care lucrați? ”, este suport
pentru a afla ce planuri de viitor au angajații companiei, dacă aceștia își văd job ul și peste cinci
ani în aceeași organizație în care activează momentan. Răspunsurile angajaților sunt
următoarele: cel puțin la același nivel profesional (un respondent), sper că tot pe postul acesta,
dar cu mai puține responsabilități (un respondent), pe un post care să mă stimuleze și mai mult
prin sarcini (un respondent), aș dori să avansez și să am sarcini multiple (un respondent), poate
pe un post de conducere în departamentul meu; dacă nu, să continui tot așa (un respondent).
Pe lângă aceste răspunsuri, alții au mai specificat că și -ar dori un post în care să iau decizii
singur și să nu mă streseze nimeni (un respondent), pe un post mai înalt (un respondent ), în
vârful ierarhiei (un respondent). Pe de altă parte, alți angajați au d at răspunsuri din care reiese
că organizația Teknia nu face parte din planurile lor de viitor. Prin urmare, aceștia au spus că
nu știu dacă m -aș vedea tot în aceeași organizație (un respondent), în altă parte (un
respondent), nu am un plan (un respondent). Patru dintre angajații intervievați au precizat că
se văd pe același post și peste cinci ani, în organizația în care își desfășoară activitatea. Prin
urmare, majoritatea angajaților își doresc să avanseze și să fie promovați în cadrul organizației
Teknia Oradea și se văd în viitor în același cadru organizational.

II.5. Conclu ziile cercetării
Studiul realizat a avut drept țintă identificarea strategiilor financiare și non -financiare din
cadrul compani ei private Teknia Oradea , precum mijloacele și modul de recompensare al
angajaților și alte beneficii care ar îmbunătăți calitatea muncii, ar reduce fluctuația de personal,
iar organizația la rândul ei, ar beneficia de loialitatea angajaților săi. Prin acest studiu s -a dorit
recun oașterea implicațiilor managerului organizației în promovarea angajaților, de aceea s -a
pus accentul pe identificarea relației managerului /șefului cu angajații, pe implicarea acestuia
în problemele angajaților săi , pe calitatea condițiilor de muncă pe care acesta le oferă
angajaților săi pentru a presta o muncă de calitate și pe gradul de promovare și dezvoltare
profesională în companie. Deasemenea, în acest studiu s -au identificat factorii care generează
satisfacția și insatisfacția în muncă, mai exact am putut deduce dacă angajaților le place munca
pe care o fac, dacă aceștia se simt bine la locul de muncă și în compania colegilor de lucru,
dacă preferă să lucreze sub supervizare, dacă preferă autonomia la locul de muncă și dacă au

55
planuri de viitor în org anizația în care își desfășoară activitatea . Răspunsurile acestor obiective
atinse de altfel și prezentate mai sus sunt drept urmare a intervievării unui grup de 15 angajați
ai organizației private Teknia Oradea .
Conform răspunsurilor oferite de responden ți, recompensele financiare care sunt oferite de
către organizație angajaților săi sunt diferite sporuri, diverse bonusuri, premii (de Paște, de
Crăciun), salarii de merit, stimulente, al 13 -lea salariu. Prin urmare, aceștia sunt recompensați
financiar de c ătre organizația din care fac parte prin mai multe moduri precum sporuri, salarii
de merit, stimulente financiare, bonusuri etc. Criteriile pe care angajații trebuie să le
îndeplinească pentru a beneficia de toate aceste recompese financiare sunt următoar ele:
prezența fără absențe nemotivate, îndeplinirea și respectarea normelor de lucru, punctualitate,
devotement, implicare, disponibilitate, abilități de planificare și organizare, flexibilitate și
capacitatea de a rezolva problemele, comportament potrivit , interes la locul de muncă, rezultate
excepționale și atingerea obiectivelor impuse de management. Prin urmare, angajații companiei
Teknia cunosc destul de bine care sunt criteriile pe care trebuie să le respecte pentru a putea
beneficia de recompensele f inanciare oferite de compania în care își desfășoară activitatea. În
ultimele 6 luni, acești angajați au beneficiat de majoritatea recompenselor financiare prezentate
mai sus, și anume: diverse sporuri , sporuri de weekend, de prezență, de performanță , spor de
noapte , bonusuri de productivitate, tichete de masa, salarii de merit, stimulente, prime lunare.
Din aceste răspunsuri reiese că angajații au fost reco mpensați financiar în ultimele 6 luni de
către organizația în care activează, motivându -i pe aceș tia cu toate recompensele posibile pe
care le au la dispoziție. Am obținut diverse răspunsurile de la subiecți, referitoare la
recompensele non -financiare pe care le oferă compania. Teknia le oferă angajaților
posibilitatea de promovare, program flexibil, asigurare, decontare transport, telefon, masa
caldă, laptop de serviciu, posibilitatea unei zile de a lucre în regim remote, mașină de serviciu
(pentru unii angajați), decontarea transportului și consultații oftalmologice gratuite anual. Prin
urmare, major itatea acestor recompense non -financiare le -au fost atribuite angajaților în
ultimele 6 luni. Deși compania oferă numeroase recompense atât financiare, cât și non
financiare, se pare că în rândul angajaților acestea nu sunt suficiente. Aceștia își doresc s ă
beneficieze de cursuri de formare profesională, majorări salariale bazate pe performanță,
mașină de serviciu, asigurare medicală, spor de toxicitate, remunerație mai mare, mai mult timp
liber, un salariu mai mare decât cel oferit, puțini fiind cei care s unt mulțumiți cu ce le oferă
organizația. Așadar, conducerea organizației își recompensează atât financiar, cât și non –
financiar angajații, însă nu îndeajuns , deoarece lumea avansează, iar cererile sunt mari în zilele

56
noatre din partea angajaților. Părerea angajaților cu privire la factorii stimulatori care i -ar
determina pe aceștia să depună un efort suplimentar în muncă este împărțită. După părerea lor,
acești factori sunt comunicarea, apreciare pentru ceea ce face angajatul, salarii mari și bonusuri,
cursuri de dezvoltare profesională, recunoașterea eforturilor și realizărilor, transparență în
decizii, o bună comunicare atât între colegi, cât și cu șeful ierarhic, încrederea, echipa,
managerul direct, recompense financiară, aprecierea rezultatelor, mai pu ține sarcini de lucru,
salariul și condițiile de muncă, relația cu șefii și colegii și înțelegere și apreciere la locul de
muncă. Pe toți acești factori sau cel puțin pe marea majoritate a acestora, organizația Teknia ar
trebui să -i pună în aplicare, pentr u a avea angajați loiali , care să muncească cu drag în fiecare
zi alături de colegii cu care fac echipă în companie. Cu toate că angajații Teknia se gândesc la
o diversitate de factori stimulatori pe care si -ar dori ca organizația sa -i pună în aplicare,
majoritatea acestora se pronunță mulțumiți de beneficiile pe care le primesc în prezent la locul
de muncă.
În ceea ce privește relația cu șeful direct, angajații susțin că au o relație bună, chiar foarte bună
cu acesta, relație formală, normal, bazată pe încredere și respect. Prin urmare, relația angajaților
cu șeful le afectează într -o mare măsură calitatea activității acestora. Referitor la recunoașterea
meritelor angajaților de către managerul organizației, acestea sunt recunoscute în cea mai mare
parte, această recunoaștere având un efect pozitiv asupra angajaților . Cu privire la posibilitatea
de a fi avansat în schim bul unui efort suplimentar în muncă, angajații susțin această idee,
deoarece oricare angajat si -ar dori să evolueze din punct de vedere profesional. Politica
companiei Teknia Oradea nu este de a organiza concursuri de promovare, decât în cazuri
excepțional e, dar își promovează angajații prin evaluarea rezultatelor obținute. De cele mai
multe ori, majoritatea angajaților companiei Teknia sunt de părere că managementul
organizației se implică în dezvoltarea lor profesională, ajutându -i de cele mai multe ori s ă
soluționeze problemele legate de muncă apărute pe parcursul activitătii lor în companie.
Cei mai mulți dintre angajații Teknia intervievați, se declară mulțumiți de jobul pe care îl au,
de condițiile în care își desfășoară activitatea și de relațiile col egiale pe care le au. Pe lângă
acestea, se mai adaugă concluzia conform căreia cei mai mulți angajați îți consideră munca pe
care o desfășoară ca fiind interesantă. Aspectele care îi determină sa -și considere munca
interesantă sunt domeniul de lucru, rezultatul muncii depuse, rezultate positive obținute,
oportunități de învățare, lucrul cu oamenii și pasiunea. Pe lângă toate aceste aspecte, uneori
angajații percep mu nca zilnica, ca fiind obositoare sau stresantă, deoarece este nevoie de multă
atenție, uneori prea multe sarcini de lucru (cantitatea muncii), orice deviație crează stres,

57
suprasolicitarea și prin urmare, orice activitate prelungită conduce la oboseală. Vizavi de
autonomia care i -ar motiva pe angajați dacă ar avea -o, unii respondenți consideră că nu i -ar
motiva să muncească mai mult faptul că ar avea o autonomie mai mare, altii sunt de părere că
ar lucra mult mai bine dacă ar avea mai multă autonomie, iar alții susțin că au suficientă
autonomie la locul de muncă (managerii). Pe lângă autonomie, și supervizarea joacă un rol
destul de important în motivarea angajaților de a lucra mai bine. Cei mai mulți dintre aceștia
sunt de părere că supervizarea nu îi moti vează să lucreze mai mult și mai bine, deoarece nu le
place presiunea și ar lucr a mult mai bine fără ca cineva s ă le verifice constant munca . Înafară
de aceste aspecte, cei ai mulți angajați ai companiei Teknia sunt entuziasmați să meargă la
muncă în fieca re zi, prin urmare sunt satisfăcuți în ceea ce privește mersul zilnic la job, acesta
fiind un lucru îmbucurător, deoarece dacă aceștia merg cu drag la locul de muncă, înseamnă că
le place ceea ce fac și sunt mulțumiți de compania la care activează. Referit or la planuri le de
viitor a le angajați lor din companie, majoritatea dintre ei își văd jobul și peste cinci ani în aceeași
organizație în care activează momentan și își doresc să avanseze și să fie promovați în cadrul
organizației Teknia Oradea . Prin urmare, Teknia Oradea va trebui să introducă pe viitor și alți
factori stimulatori pentru a -și motiva personalul, pe lângă cei pe care îi are deja, să le acorde
mai multă autonomie angajaților, iar atunci rezultatele nu vor întârzia să apară.

58

Concluzii finale

Conducerea organizațiilor trebuie să fie preocupată în permanență de calitatea, dezvoltarea și
motivarea resurselor umane. Procesul de motivare în muncă presupune un răspuns la nevoile
specifice ale angajaților, prin care acestora le crește și satisfacția și productivitatea muncii, cu
alte cuvinte, crește performanța.
Există anumite tipuri de motivație precum motivația intrinsecă, motivația extrinsecă, motivația
pozitivă, motivația negativă, etc., factorii motivatori precum reușita, comunicarea la locul de
muncă, cu ajutorul cărora angajatorul poate stimula angajatul. Resurselor umane sunt extrem
de importante în organizații deoarece acestea trebuie implicate în realizarea obiectivelor
organizației pe deplin. Relația management -motivație este deasemenea extrem de importantă
într-o organizație, deoarece managerul trebuie să fie în relații bune cu angajații pentru a putea
îndeplini obiectivele organizației pe care o conduce și pentru a beneficia de loialitatea
angajaților. Astfel, există numeroase metode manageriale de stimulare a motivației precum
comunicare eficace, feed back pozitiv, extinderea/îmbogățirea postului unde managerul
remarcă potențialul angajatului, managementul prin obiective care constă în participarea în
comun la stabilirea obiectivelor, la realizarea acestora precum și la evaluarea performanțelor
fiecărui angajat, claritatea sarcinilor, Brainstorming care constă într -o tehnică specifică de grup
menită să genereze o gamă variată de idei pentru rezolvarea unor probleme, delegarea, etc.
Totodată, la baza motivării personalului stau și teoriile motivaționale c are se pot clasifica în
teorii de conținut, care vizează factorii care incită sau inițiază comportamentul motivational.
Din această categorie face parte teoria ierarhiei trebuințelor a lui Maslow, teoria
instrumentalității a lui Taylor, modelul ERG a lui A lderfer, modelul motivației de realizare a
lui McCllelland, etc. Aceste teorii fac referire la motivația prin bani, statut social și realizări.
Teoria așteptărilor a lui Vroom, Porter și Lawler sunt teorii de proces care vizează factorii care
direcționează comportamentul, cu alte cuvinte fac referire la motivația prin pornirea interioară
a individului pentru muncă, performanță și recunoaștere. Teoriile de întărire vizează factorii
care determină repetarea unui comportament, adică motivația prin recompensare a
comportamentului. Performanțele individuale sunt importante atât pentru individ, cât și pentru
organizație. În această lucrare s -au identificat anumite componente ale performanței precum
capacitatea de rezolvare a sarcinilor specifice postului de muncă, păstrarea disciplinei

59
personale, facilitarea performanței colegilor și echipei, capacitatea de supervizare si altele.
Există și disfuncționalități în obținerea performanței precum absenteismul, disciplina și
fluctuația de personal. Dar pentru a avea perfor manțe trebuie să existe și satisfacție. Facilitățile,
condițiile fizice elementare ale muncii, conținutul muncii, relațiile umane în muncă și cadrul
organizational al muncii sunt dimeniuni care pot să producă satisfacția sau insatisfacția în
muncă. În acea stă cercetare, am identificat strategii de motivare financiare care constau în
recompensarea muncii și a rezultatelor angajatului în bani (salariu, sporuri, bonusuri) și
strategii de motivare non financiare. Factorii care stau la baza motivării non -financi are sunt
program ul flexibil, promovare a la locul de muncă, condiții de lucru, relații colegiale, etc.
Majoritatea angajaților Teknia Oradea cunosc condițiile pe care trebuie să le îndeplin ească
pentru a beneficia de recompense financiare precum sporuri de noapte, sporuri de weekend, de
prezență, de produc tivitate , bonusuri de vechime, bonusuri pentru îndeplinirea obiectivelor,
bonusuri cadou de sărbători, al 13 -lea salariu, tichete de masă. Deasemenea, aceștia au
beneficiat de aceste recompense în ultimele 6 luni. Recompensele non -financiare existente în
organizația Teknia sunt decontarea transportului, masă caldă gratuită, program flexibil,
posibilitatea de promovare, traininguri, telefon de serviciu. Angajații Teknia au beneficiat de
majoritatea acest or recompense non -financiare în ultimele 6 luni. Deasemenea, s -au identificat
și anumite dorințe ale angajaților precum cursuri de formare profesională , majorări salariale,
etc. De aceea organizația ar trebui să se intereseze de dorințele angajaților săi și să le acorde
aceste beneficii în limita posibilităților pentru a îmbunătăți calitatea muncii, pentru a reduce
fluctuația de personal și pentru a beneficia la rândul ei de loialitatea angajaților săi. Aceștia
susțin că principalii factori care îi stimulează pe angajați să depună un efort suplimentar în
muncă sunt comunicarea și aprecierea din partea șefului, transparență în decizii și condițiile de
lucru. Cu toate acestea, majoritatea angajaților Teknia se declară multțumiți de beneficiile pe
care le primesc în present la locul de muncă. În ceea ce privește relația cu șeful direct, angajații
susțin că au o relație bună, chiar foarte bună cu acesta, relație formală, normal, bazată pe
încredere și respect. Prin urmare, relația angajaților cu șeful le afectează înt r-o mare măsură
calitatea activității acestora. Referitor la recunoașterea meritelor angajaților de către managerul
organizației, acestea sunt recunoscute în cea mai mare parte, această recunoaștere având un
efect pozitiv asupra angajaților. Cu privire la posibilitatea de a fi avansat în schimbul unui efort
suplimentar în muncă, angajații susțin această idee, deoarece oricare angajat si -ar dori să
evolueze din punct de vedere profesional. Politica companiei Teknia Oradea nu este de a
organiza concursuri de promovare, decât în cazuri excepționale, dar își promovează angajații

60
prin evaluarea rezultatelor obținute. De cele mai multe ori, majoritatea angajaților companiei
Teknia sunt de părere că managementul organizației se implică în dezvoltarea lor profesion ală,
ajutându -i de cele mai multe ori să soluționeze problemele legate de muncă apărute pe
parcursul activitătii lor în companie. Cei mai mulți dintre angajații Teknia intervievați, se
declară mulțumiți de jobul pe care îl au, de condițiile în care își des fășoară activitatea și de
relațiile colegiale pe care le au. Pe lângă acestea, se mai adaugă concluzia conform căreia cei
mai mulți angajați îți consideră munca pe care o desfășoară ca fiind interesantă . Pe lângă toate
aceste aspecte, uneori angajații perc ep munca zilnica, ca fiind obositoare sau stresantă .
Autonomia este un alt mod prin care managementul organizației i -ar putea motiva pe angajați,
desi unii dintre ei nu o preferă. Ș i supervizarea joacă un rol destul de important în motivarea
angajaților de a lucra mai bine. Cei mai mulți dintre aceștia sunt de părere că supervizarea nu
îi motivează să lucreze mai mult și mai bine . Angajați i companiei Teknia sunt entuziasmați să
meargă la muncă în fiecare zi, prin urmare sunt satisfăcuți în ceea ce privește mersul zilnic la
job. În ceea ce privește planurile de viitor ale angajaților din companie, majoritatea dintre ei își
văd jobul și peste cinci ani în aceeași organizație în care activează momentan și își doresc să
avanseze și să fie promovați în cadrul organizației Teknia Oradea.

61
Bibliografie

1. Aceleanu, M. I. (2011 ). Munca: statutul social și rolul muncii de -a lungul istoriei – din
Antichitate până în Epoca modernă , disponibil pe http://store.ectap.ro/articole/627_ro.pdf ,
accesat la data de 25.05.2020
2. Adair, J. (2006). Leadership and motivation. The fifty -fifty rule and the eight key principles
of motivating others , disponi bil la https://www.kobo.com/us/en/ebook/leadership -and-
motivation -the-fifty-fifty-rule-and-the-eight -key-princ iples -of-motivating -others , accesat la
data de 20.05.2020
3. Armstrong, M., (2003), Managementul resurselor umane, Editura Codecs
4. Bădescu,A., Mirci, C., Bogre, G., (2008), Managementul resurselor umane : manualul
profesionistului, Timișoara; Editura B rumar, disponibil la
https://scholar.google.com/scholar?hl=ro&as_sdt=0%2C5&q=Managementul +resurselor+um
ane+%3A+manualul+profesionistului+%2F+dr.+Adriana+B%C4%83descu&btnG= , accesat
la data de 25.05.2020
5. Băjenaru, L., Tomescu, M. (2018). Impactul satisfacției muncii în activitatea de cercetare.
Studii de caz , disponibil pe https://rria.ici.ro/wp -content/uploads/2018/12/4_RRIA_Lidia –
Bajenaru.pdf , accesat la data de 25.05.2020
6. Beham, B., Drobnic, S., (2010) , Satisfaction with work -family balance – Journal of
Managerial Psychology , disponibil la
https://w ww.researchgate.net/profile/Barbara_Beham/publication/241644414_Satisfaction_w
ith_work –
life_balance_among_German_office_workers/links/5578922808ae75215870394e.pdf ,
accesat la data de 15.05.2020
7. Bock, L. (2015). Work Rules! Informații din interiorul Goo gle, care vor schimba modul în
care trăiți și lucrați. București; Editura Publica
8. Certo, C., S., (2000), Managementul modern, București, Editura Teora
9. Corcaci, G., Robu, V. (2015). The Perception of Managerial Behaviours and Work -Related
Attitudes Am ong Employees : A Correlational Study, disponibil la
https://www.re searchgate.net/publication/307477005_Perceptia_cu_privire_la_comportament

62
ele_manageriale_si_atitudinile_fata_de_munca_in_randul_angajatilor_studiu_corelational ,
accesat la data de 20.05.2020
10. Dex Online, Disponibil la https://dexonline.ro/definitie/ , accesat la 03.05.2020
11. Gogu, N., (2007), Satisfacția în muncă a angajaților , Iași, disponibil la
https://ro.scribd.com/document/172571743/Gogu -Nina -UAIC -Iasi-2007 , accesat la data de
03.05.2020
12. Hamel, G. (2010). Viitorul managementului . București: Editura Publica
13. Ilciuc, C. (2018). Implicații manageriale asupra motivației personalului în organizațiile
din Republica Moldova, disponibil pe
http://www.cnaa.md/files/theses/2018/5385 7/catalina_iliciuc_thesis.pdf , accesat la data de
26.05.2020
14. Le Saget, M., (1999). Managerul intuitiv, București: Editura Economică
15. Lefter, V., Deaconu, A., Manolescu, A., (2012), Managementul resurselor umane ,
București: Editura Pro Universitaria
16. Levința -Perciu, E., Gheorghița, T., Shundi, A. (2012). Motivarea personalului: provocări
și soluții , disponibil pe http://www.rapc.gov.md/file/Ghid.pdf , accesat la data de 26.05.2020
17. Manolescu, A. (2003), Managementul resurselor umane , Editia a 4 -a, București: Editura
Economică
18. Martin, A.J. (2005). The role of positive psychology in enhancing satisfaction, motivation,
and productivity in the workplace. Journal of Organizational B ehavior Management, 24,
disponibil la
https://www.researchgate.net/profile/Andrew_Martin35/publication/254373085_The_Role_o
f_Positive_Psychology_in_Enhancing_Satisfaction_Motivatio n_and_Productivity_in_the_W
orkplace/links/5859ddf108aeabd9a58b4e15/The -Role -of-Positive -Psychology -in-Enhancing –
Satisfaction -Motivation -and-Productivity -in-the-Workplace.pdf , accesat la data de
18.05.2020
19. Mathias, L.R., Nica, C.P., Rusu, C., (1997), Managementul resurselor umane , București:
Editura Economică
20. Miclăuș, M. I., Miclăuș, M. M., (2010), Managementul resurselor umane

63
21. Mocan, I., (2015), Managementul resurselor umane -curs
22. Momar, S. D., (2012), Managementul resurselor umane , București: Editura C. H. Beck
23. Motlou, R.G., Singh, S. & Karodia, A.M. (2016). An evaluation of the impact of job
satisfaction on employee retention at Lonmin Rowland Shaft North West Province . Arabia n
Journal of Business and Managment Review
24. Nica, P., Neștian, A., (2008), Intensitatea promovării valorilor culturii organizaționale.
Analiză comparativă între unele firme românești și străine , disponibil la
https://www.academia.edu/30273489/Intensitatea_promovării_valorilor_și_identificarea_uno
r_noi_dimensiuni_ale_culturii_organizațion ale_în_firmele_româneșt , accesat la data de
19.05.2020
25. Olah, Ș. (2013), Oameni și organizații , Cluj -Napoca: Editura Eikon.
26. Păuș, A. V., (2006), Comunicare și resurse umane , Iași: Editura Polirom
27. Pânișoară, G., Pânișoară, I. O. (2016). Manageme ntul resurselor umane . Iași: Editura
Polirom
28. Pitariu,H., D. (2000) Managementul resurselor umane . Evaluarea performanțelor
profesionale București, Editura ALL BECK
29. Preda, M., (2006). Comportament organizațional , București: Editura Polirom
30. Prodan, A. (2014). Managementul resurselor umane, disponibil pe shorturl.at/sAKVW ,
accesat la data de 25.05.2020
31. Ramlall, S. (2004). A Review of Employee Motivation Theories and their Implications for
Employee Retention within Organizations , disponibil pe shorturl.at/hLU01 , accesat la data de
26.05.2020
32. Revista de psihologie, Nr.1 -2 (2009), București , disponibil la
http://revistadepsihologie.ipsihologie.ro/images/revista_de_psihologie/2009_1 -2/RevPsih_1 –
2_2009.pdf , accesat la data de 15.05.2020
33. Revista de studii psihologice, Nr.1 (2014), București, disponibil la
https://psihologie.hyperion.ro/wp -content/uploads/2016/04/REVISTA -DE-STUD II-
PSIHOLOGICE_Nr. -1-2.pdf , accesat la data de 15.05.2020

64
34. Revista de studii științifice a studenților START MANAGEMENT (2017), disponibil la
https://www.facultateademanagement.ro/wp -content/uploads/2018/05/Start -Management –
2017.pdf , accesat la data de 15.05.2020
35. Spector, P. (1985). Minnesota Satisfaction Questionnaire . American Journal of Community
Pshychology
36. Stanciu, S., Leovaridis, C., Ionescu, M., Stanescu, D. (2003), Managementul resurselor
umane, București: Editura Comunicare.ro
37. Tietjen, M.,A., Myers, R., M.(1998), Motivation and job satisfaction , disponibil la
http://w ww.vps.ns.ac.rs/Materijal/mat408.pdf , accesat la 25.05.2020
38. Vlăsceanu, M. (1999) Organizațiile și cultura organizării , București, Editura Trei
39. Zamfir, C. (1980). Un sociolog despre muncă și satisfacție . București: Editura Politică
40. Zlate, M., (2007). Tratat de psihologie organizațional -managerială , Iași: Editura Polirom
41. http://www.apio.ro/upload/pru/vol11_2_2013.pdf , accesat la 08.05.2020

65
Anexe
ANEXA 1

GHID DE INTERVIU

Motivarea financiară și non financiară
1. Care sunt recompensele financiare, altele decât salariul (sporuri, salarii de merit,
stimulente, premii, etc.) pe care le oferă organiza ția în care vă desfă șurați activitatea?
2. Care sunt criteriile pe care trebuie să le îndeplini ți pentru a beneficia de fiecare dintre
acestea? Care sunt recompensele financiare de care a ți beneficiat în ultimele 6 luni?
3. Care sunt recompensele non -financiare (posibilitatea de a promova, de a face carieră,
program flexibil, asigurări, abonament la sal a de sport, autoturismul companiei, telefon
de serviciu, etc.) pe care le oferă organiza ția în care vă desfă șurați activitatea? Care sunt
recompensele non -financiare de care a ți beneficiat în ultimele 6 luni?
4. Care sunt beneficiile , altele dec ât cele pe care vi le ofera angajatorul d umneavoastră ,
care v -ar determina s ă munci ți mai mult și/sau mai bine?
5. Enumera ți câțiva factori care îi stimulează pe angaja ți să depună mai mult efort la locul
de muncă.
6. Sunte ți mul țumit(ă) de beneficiile pe care le primi ți în prezent la locul de muncă?

Implica țiile tipului de management asupra satisfac ției angaja ților
7. Cum apreciați relația cu șeful dumneavoastră direct?
8. În ce măsură considerați că relația dumneavoastră (comunicarea, modul în care vă
sunt distribuite sarcinile de lucru etc. ) cu șeful direct afectează calitatea activității
dumneavoastră profesionale?
9. Vă sunt recunoscute meritele rezultate din muncă de către managerul organizației?
10. Posibilitatea de a fi a vansat v -ar putea determina să depune ți un efort suplimentar în
muncă?
11. Se organizează în firmă concursuri de promovare pentru diverse posturi? Dacă da, a ți
avut șansa să participa ți la vreun concurs? A ți fost promovat?

66
12. Managementul organiza ției investe ște în dezvoltarea profesională și personală a
angaja ților? V -a ajutat vreodată să rezolva ți o problemă legată de locul de muncă?

Factorii care generează satisfac ția și insatisfac ția în muncă
13. Sunte ți mul țumit(ă) de postul pe care îl ocupa ți și de condi țiile în care vă desfa șurați
activitatea? Dar de rela țiile colegiale pe care le ave ți?
14. Considera ți interesantă munca pe care o desfă șurați? Care sunt lucrurile/aspectele
care vă determină să considera ți munca pe c are o desfă șurați interesantă?
15. În general, activitatea pe care o desfă șurați poate fi considerată ca fiind obositoare sau
stresantă? Ce vă determină să considera ți activitatea obositoare/stresantă?
16. Dacă vi s -ar acorda o oarecare autonomie v -ați sim ți mai motivat (ă) să lucra ți? Faptul
că sunte ți supervizat (ă) vă motivează să lucra ți mai mult și mai bine?
17. Sunte ți entuziasmat (ă) să merge ți la muncă în fiecare zi?
18. Unde vă vede ți peste cinci ani în organiza ția în care lucra ți?

Date socio -demografice:
Genul: M F
Vârsta:
Func ția:
Studii absolvite:
Specializarea:
Cursuri de calificare absolvite:
Vechimea în organiza ție:

67
DECLARAȚIE DE AUTENTICITATE A LUCRĂRII DE FINALIZARE A
STUDIILOR

Titlul
Motivarea și satisfacția angajaților din cadrul organizației Teknia Oradea
________________________________________________________________________
Autorul lucrării
Popa (Bila) Cristina Paula
_____________________________________________________________ ______________

Lucrarea de finalizare a studiilor este elaborată în vederea susținerii examenului de finalizare
a studiilor organizat de către Facultatea de Științe Socio -Umane din cadrul Universității din
Oradea, sesiunea iulie 2020 a anului universitar 2019 -2020.

Prin prezenta, subsemnatul (nume, prenume, CNP)
Popa (Bila) Cristina Paula
__________________________________________________________________________
2940629050075
___________________________________________________________________________

declar pe proprie răspundere că această lucrare a fost scrisă de către mine, fără nici un ajutor
neautorizat și că nici o parte a lucrării nu conține aplicații sau studii de caz p ublicate de alți
autori.
Declar, de asemenea, că în lucrare nu există idei, tabele, grafice, hărți sau alte surse folosite
fără respectarea legii române și a convențiilor internaționale privind drepturile de autor.

Oradea,

Data 24.06.2020

Semnătura

68