PROGRAMUL DE STUDIU: CONTABILITATEA , AUDITUL ȘI [622278]

1
UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDIU: CONTABILITATEA , AUDITUL ȘI
GESTIUNEA AFACERILOR
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: CU FRECVENȚĂ

Disertație

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
CONF. UNIV. DR. CARMEN SCORȚE

ABSOLVENT: [anonimizat]ÁSZ) MIHAELA

ORADEA
2020

2
UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDIU: CONTABILITATEA, AUDITUL ȘI
GESTIUNEA AFACERILOR
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: CU FRECVENȚĂ

Tabloul de bord –
instrument de măsurare a
performanței entității.
Studiu de caz la Soc. Hiperion S.A.

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
CONF. UNIV. DR. CARMEN SCORȚE

ABSOLVENT: [anonimizat]ÁSZ) MIHAELA

ORADEA
2020

3
Cuprins

Pagina
Introducere ………………………………………………………………………………………………….. ………. 1
Capitolul I. Imaginea performanței ………………………………………………. ………………………. 3
I.1. Conceptul de performanță ………………………………………….. …………………………. 3
I.2. Utilizarea performanței ………………………………………………… ………………. ……… 5
I.3. Controlul performanței ………………………………………………… ………………………. 6
Capitolul II. Măsurarea performanței la nivelul entității ……………… ………………………. 8
II.1. Definirea măsurării performanței ……………………………….. ………………………. 8
II.2. Modalități de măsurare a performanței …………………………………………………. 9
II.3. Tabloul de bord ……………. …………………………………………… ……………………….. 11
II.3.1. Despre tabloul de bord ………………………………….. ……………………….. 11
II.3.2. Construirea unui tablou de bord ………………….. …………………………. 12
II.3.3. Dezvoltări actuale ale tabloului de bord …………. ……………………….. 13
Capitolul III. Studiu de caz la Soc. Hiperion S.A. ………………………………………………….. 15
III.1. Prezentarea societății ……………………………………………….. ……………………….. 15
III.2. Evoluția indicatorilor economici ……………………………….. ……………………….. 16
III.3. Analiza performan ței societății ………………………………….. ……………………….. 19
Concluzii ……………………………………………………………………………………………………. ……….. 33
Bibliografie ………….. …………………………………………………………………… ………………………… 36
Anexe …………………………………………………………………………………………. ……………………….. 38

1
Introducere
Performanța este parte a dezvoltării afacerii, care reflectă evoluția firmei și permite
evaluarea măsurii în care performanța organizațională este reală și tangibilă, fiind în principal
măsurată prin intermediul eficienței operațiunilor realizate de aceasta. Cu cât operațiunile firmei
sunt mai eficiente, cu atât performanța organizațională crește și, invers, eficiența scăzută a
operațiunilor firmei și performanța slabă a angajaților înseamnă lipsa performanței organizaționale.
Lucrarea de față intitulată “Tabloul de bord – instrument de măsurare a performanței
entității ” tratează modalitățile de măsurare a performanței în cadrul u nei entități, și în mod special
măsurarea ei cu ajutorul imaginii create de tabloul de bord întocmit de responsabilii desemnați.
Motivul pentru care am ales să tratez această temă este acela că, de -a lungul anilor,
importanța măsurării evoluției unei între prinderi în ceea ce privește diferitele resurse utilizate de
aceasta a devenit primordială în analiza și luarea deciziilor manageriale și nu numai, fiind o parte
importantă în dezvoltarea unei afaceri.
Aria de aplicabilitate este una foarte largă, deoarece performanța este un indicator important
pentru investitori și alte părți terțe interesate pentru că aceasta indică dacă se justifică sau nu
investirea în afacere, iar investitorii evită mereu să plaseze bani în companii cu performanțe slabe,
deoarece aces tea sunt nesigure în ce privește realizarea indicatorilor de rentabilitate a investițiilor.
Conținutul și criteriile noțiunii de performanță se află într -un continuu proces de evoluție
și de adaptare la mediul economic actual, în care este necesară redefin irea factorilor care afectează
performanța organizației, abandonarea perspectivelor clasice de naturp cantitativă și analizarea
factorilor care joacă roluri -cheie în performanța afacerilor în perspectivă strategică pentru viitor.
Lucrarea este structurată pe două părți, una teoretică în care sunt descrise elementele privind
performanța și analiza ei pe baza studiilor de specialitate , și una practică, în care se vor aplica aceste
cunoștințe teoretice pentru a demonstra aplicabilitatea lor în cadrul entității .
Capitolul I, intitulat “Imaginea performanței ” prezintă pe larg conceptul de performanță,
utilizarea ei precum și controlul acesteia în cadrul vieții unei întreprinderi, iar capitolul II, intitulat
“Măsurarea performanței la nivelul entității ” prezintă modalitățile prin care se poate măsura

2
performanța într -o întreprindere, punându -se accent pe analiza tabloului de bord, modalitate ce va
sta la baza cercetării realizate în prezenta lucrare.
Capitolul III prezintă societatea Hiperion Sa Ștei und e am realizat studiul de caz, evoluția
indicatorilor de performanță și analiza evoluției acestora.

3
Capitolul I. Imaginea performanței
I.1. Conceptul de performanță
Cuvântul performanță este de origine latină, dar semnificația sa vine din limba engleză. În
latină, cuvântul “performare ” constă în a finaliza o activitate propusă. “To perform ” presupune a
realiza ceva care cere abilitate sau o anumită aptitudine. “Performance ” traduce maniera cu care o
organizație atinge obiectivele care i -au fost propuse1.
Performanța este dificil de definit; este un “cuvânt -valiză ” sau “cuvânt -burete ” care poate
avea cel puțin trei semnificații sau conotații: un succes, rezultatul unei acțiuni sau acțiunea în sine.
Performanța este un cuvânt utilizat adesea pentru aluziile metaforice pe care le conține. De
la începutul secolului, cuvântul performanță reprezintă succesul unui cal la o cursă sau cel al unui
sportiv… Performanța spo rtivă, ca și performanța organizațională, arată capacitatea individului de
a progresa, grație eforturilor constante. Cuvântul performanță este purtătorul unei ideologii de
progres, de efort, de a face întotdeauna mai bine…2
Conceptul de performanță este definit în DEX ca un rezultat foarte bun obținut de un
sportiv, de o echipă, de un cal de curse etc., în raport cu valoarea medie a performanțelor sau
realizare deosebită într -un domeniu de activitate oarecare, precum și cel mai bun rezultat dat de un
sistem tehnic, de un aparat, de un motor etc., în ceea ce privește una din caracteristicile lui3.
Cu câtva timp în urmă se credea că performanța constă în creșterea eficienței producției.
Ulterior, firmele au căutat să -și dezvolte profitul prin aplicarea unor programe de achiziție și
diversificare. Ceva mai târziu s -a spus că firmele trebuie să se mențină strict în domeniul lor de
activitate(P. Kotler, 1993).
Indicatorii -cheie de măsurare a performanței au fost: în anii ’60 mărimea firmei, în anii ’70
rentabil itatea și profitul obținut, iar în anii ’80 trezoreria (M. Niculescu).

1 http://steconomiceuoradea.ro/anale/volume/2004/28.pdf ;
2 A. Bourguignon – Sous les pav és la plage…ou les multiples fonctions du vocabulaire compatble: l ’exemple de la
performance, Revista Comptabilit é, contr ôle, audit, martie 1997;
3 https://dexonline.ro/definitie/performanta ;

4
Problema este că performanța s -a căutat în locuri greșite: ea nu vine numai din strategie, ci
din articularea strategiei cu activitatea; nu este numai în întreprindere , nici numai în me diu, nu este
pur financiară…4
Performanța unei organizații este o noțiune complexă, care poate fi abordată pe diverse
paliere de semnificație. Ea vizează modul de funcționare a organizației și rezultatele operațiunilor
acesteia, iar în cele mai multe caz uri se abordează problematica performanței organizaționale, care
derivă din modul în care sunt furnizate produsele și serviciile firmei, funcționarea diferitelor unități
structurale ale acesteia, performanța angajaților și rezultatele muncii lor.
Dar în același timp, performanța poate fi văzută într -un context mai larg ca parte a
dezvoltării afacerii, care reflectă performanța fimei și permite evaluarea măsurii în care
performanța organizațională este reală și tangibilă, în acest context, performanța firm ei este în
principal măsurată prin intermediul eficienței operațiunilor realizate de aceasta. Cu cât operațiunile
firmei sunt mai eficiente, cu atât performanța organizațională crește, și, invers, eficiența scăzută a
operațiunilor firmei și performanța sla bă a angajaților înseamnă lipsa performanței organizaționale.
Astfel, performanța angajaților devine o parte integrantă a performanței firmei, deoarece în
mediul de afaceri contemporan factorul uman reprezintă o resursă deosebit de valoroasă pentru
organiz ație. Prin urmare, eficiența performanței angajaților afectează în mod nemijlocit
performanța firmei5.
O companie performantă este:
 eficace dacă își atinge obiectivele propuse și
 eficientă dacă maximizează rezultatele obținute (fizice sau valorice) utilizâ nd o
cantitate dată de resurse (mijloace).
Astfel spus, o companie este eficace dacă reușește să transpună în practică o strategie
prealabil definită și eficientă dacă îmbunătățește permanent cuplul valoare -cost (creșterea
indicatorului valoare/cost, simultan prin creșterea valorii nou -create și prin reducerea costurilor).

4 Albu N., Albu C., Instrumente de management al performanței, vol.II, Ed. Economică, București, 2003, p.9 7;
5 Bâtcă -Dumitru C.G., Sahlian D.N., Șendroiu C., Managementul performanței, Ed CECCAR, București, 2019, p.7;

5
În sens tradițional, performanța economică a unei firme este o funcție a succesului său în
producerea de beneficii pentru proprietarii săi, în special prin inovare de produs și prin utilizarea
eficientă a resurselor.
Informațiile privind performanța economică și financiară sunt raportate în situațiile
fianaciare anuale, care oferă date cu privire la poziția financiară, performanța și schimbările în
poziția financiară a unei entități și de asemenea, indică rezultatele obținute în gestionarea
capitalului financiar furnizat organizației6.

1.2 Utilizarea performanței
Performanța obligă la o viziune globală a interdependențelor dintre parametrii inte rni și
externi, cantitativi și calitativi, tehnici și umani, fizici și financiari ai gestiunii7.
Performanța nu se poate exprima decât ca un ansamblu echilibrat de parametri
complementari, uneori contradictorii, care descriu rezultatele și procesele de ati ngere a acestor
rezultate.
Construirea performanței întreprinderii se realizează prin echilibrarea și intercondiționarea
a (minimum) patru forțe:
– eficiența proceselor de producție;
– satisfacerea acționarilor;
– satisfacerea clienților;
– capacitatea întreprinderii de creștere și dezvoltare – capacitățile personalului
(formare, satisfacție), de gradul de inovare, de utilizarea oportunităților. Aceasta este
dimensiunea structurală a firmei formată de oameni, sisteme și proceduri8.

6 Bâtcă -Dumitru C.G., Sahlian D.N., Șendroiu C., Managementul performanței, Ed CECCAR, București, 2019, p.8;
7 Alazard C., S épari S., Contr ôle de gestion, ediția a 4 -a, Dunod, 1998, p.7;
8 Albu N., Albu C., Instrumente de management al performanței, vol.II, Ed. Economică, București, 2003, p.98;

6
1.3 Controlul perfo rmanței
Controlul organizațional este procesul prin care o organizație influențează subunitățile și
membrii săi să se comporte în moduri care conduc la atingerea scopurilor și obiectivelor
organizaționale; acesta presupune asigurarea faptului că performanț a nu se abate de la standarde,
iar atunci când este conceput corespunzător, sistemul de control ar trebui să conducă la o
performanță mai bună, întrucât organizația devine capabilă să își execute mai bine strategia9.
Controlul organizațional implică de obi cei patru etape:
1. stabilirea standardelor;
2. măsurarea performanțelor;
3. compararea performanțelor cu standardele; și
4. luarea de măsuri corective după cum este necesar.
Standardele de performanță sunt de multe ori stabilite în termeni monetari, cum ar fi
venituri, costuri sau profit, dar pot fi fixate și în termeni nonfinaciari, cum ar fi unități produse,
număr de produse defecte sau niveluri de calitate ori de servicii pentru clienți.
Acțiunile corective pot include modificări aduse standardelor de perfor manță – stabilirea
acestora la un nivel mai mare sau mai mic ori identificarea de noi standarde sau standarde
suplimentare.
Controlul organizațional oferă beneficii semnificative, în special atunci când acesta ajută
întreprinderea să rămână pe drumul cel b un în ceea ce privește implementarea strategiei sale.
Beneficiile -cheie ale controlului organizațional sunt după cum urmează10:
 controlul costurilor și al productivității – asigură funcționarea eficientă și eficace
a firmei;
 controlul calității – contribuie la controlul costurilor (adică mai puține defecte,
mai puține pierderi), la satisfacția clienților (adică mai puține returnări) și vânzăr i
mai mari (adică clienți vechi și clienți noi);

9 Kuratko D.F., Ireland R.D., Hornsby J.S.(2001), Improving firm performance through entrepreneurial act ions:
Acordia ’s corporate entrepreneurship strategy, Academy of Management Executive, vol.15 nr.4, p.60 -71;
10 Bâtcă -Dumitru C.G., Sahlian D.N., Șendroiu C., Managementul performanței, Ed CECCAR, București, 2019, p.13;

7
 recunoașterea oportunităților – ajută managerii să identifice și să i zoleze sursa de
potențială dezvoltare, cum ar fi o nouă piață de desfacere;
 gestionarea incertitudinii și complexității – menține organizația axată pe strategie;
 descentralizarea procesului de luare a deciziilor – permite organizației să
reacționeze mai bi ne prin transferarea procesului de luare a deciziilor.
Cu toate acestea, controlul determină costuri suplimentare la nivelul organizației11:
 costuri financiare – directe și indirecte;
 costuri ale reputației;
 costuri de reactivitate;
 costuri asociate cu implementarea slabă a controalelor.
Funcția de control se desfășoară în toate tipurile de organizații, la toate nivelurile,
comparând performanța reală cu standardele prestabilite, constată abaterea și identifică măsuri
corective.
Indicatorii -cheie de perf ormanță (KPI) reprezintă cel mai folosit instrument de gestionare
a performanței, cu o rată de utilizare de aproximativ 75%12.
Un indicator -cheie de performanță este o măsură cuantificabilă pe care o companie o
folosește pentru a determina cât de bine îndep linește obiectivele operaționale și strategice sta bilite.
Aceasta înseamnă că diferite întreprinderi au KPI -uri diferiți în funcție de criteriile sau prioritățile
lor de performanță.
Pentru a alege cei mai buni indicatori -cheie de performanță trebuie:
 să existe procese de afaceri clar definite;
 să existe obiective măsurabile pentru procesele de afaceri;
 să existe măsurători calitative și cantitative ale rezultatelor;
 să se determine abaterile (variațiile) și să se poată ajusta procesele pentru
îndeplinir ea obiectivelor pe termen scurt13.

11 Bâtcă -Dumitru C.G., Sahlian D.N., Șendroiu C., Managementul performanței, Ed CECCAR, București, 2019, p.14;
12 https://www.bernardmarr.com//default.asp;
13 Bâtcă -Dumitru C.G., Sahlian D.N., Șendroiu C., Managementul performanței, Ed CECCAR, București, 2019, p.12;

8
Capitolul II. Măsurarea performanței la nivelul entității
II.1. Definirea măsurării performanței
Măsurarea performanței constă în monitorizarea rezultatelor cuantificabile și relevante care
pot oferi o evaluare obiectivă a p erformanței, putând fi definită ca fiind procesul de evaluare a
capabilității cu care o entitate reușește, prin obținerea și utilizarea eficientă și eficace a resurselor,
să-și atingă obiectivele. Măsurarea performanței se poate baza pe informații nefinanc iare, precum
și pe informații financiare.
Procesul de elaborare și utilizare a unor indicatori măsurabili care pot fi urmăriți în mod
sistematic pentru a evalua progresele realizate în atingerea obiectivelor predeterminate ale
organizației14.
Obiectivele măsurării performanței vizează în principal:
– evaluarea gradului în care strategia și obiectivele entității sunt îndeplinite;
– luarea deciziilor în baza faptelor și indicatorilor;
– stabilirea obiectivelor și stimularea comportamentelor dorite la fiecare nivel al
întreprinderii;
– definirea conținutului rapoartelor de management și a proceselor de intervenție care
sunt necesare pentru a îmbunătăți performanța;
– gestionarea optimă a performanței angajaților și acordarea beneficiilor;
– dezvoltarea unor formate standa rd pentru procesele de planificare și bugetare
asigurând astfel alinierea și integrarea proceselor -cheie15.
Măsurarea performanței economice la nivelul unei entități se realizează cu ajutorul
indicatorilor, care devin astfel instrumente de sprijin al decizi ei manageriale. Măsurarea
performanței se poate face în mai multe moduri, în funcție de standardele de performanță stabilite,
pornind de la situațiile financiare, rapoartele de vânzări, rezultatele de producție, satisfacția
clienților etc.

14 Bâtcă -Dumitru C.G., Sahli an D.N., Șendroiu C., Managementul performanței, Ed CECCAR, București, 2019, p.9;
15 Savin M.(2014), Aprecieri privind posibilitatea de măsurare a performanței entității economice în concordanță cu
sistemul de guvernanță corporativă, Managementul Intercultu ral, vol. XVI, nr.1 (30);

9
Măsurarea exactă a performanței organizaționale permite managerilor să corecteze
deficiențele, ceea ce duce la economii de costuri și la o mai mare satisfacție a clienților. Dar fără
instrumentele potrivite este dificilă ajustarea operațiunilor și orientarea personalului în direcția
corectă. Eficacitatea măsurării performanței este esențială pentru a asigura că strategia organizației
este implementată cu succes fiind vorba despre monitorizarea eficacității companiei în îndeplinirea
propriilor obiective predeterminate sau î n satisfacerea cerințelor părților interesate.
O organizație trebuie să funcționeze bine în ceea ce privește nivelul costurilor, calitatea,
flexibilitatea, valoarea creată etc.

II.2. Modalități de măsurare a performanței
Un sistem adecvat de măsurare a performanței, care permite unei companii să evalueze
eficiența și eficacitatea operațiunilor realizate, este esențial. Astfel se asigură o mai bună informare
și este posibilă luarea unor decizii mai eficiente atât la nivel s trategic, cât și operațional.
Măsurarea performanței a evoluat de la concentrarea pe performanța financiară precum
profitul, fluxul de numerar sau rentabilitatea capitalului angajat (ROCE – Return on Capital
Employed). În prezent se pune accentul pe aspect e nefinanciare și multidimensionale ale
perfoemanței pentru a înțelege și a gestiona mai bine pârghiile de creștere a acesteia. În consecință,
au existat diferite încercări de a rezolva această problemă prin dezvoltarea de noi tehnici de
măsurare a perform anței, cum ar fi Măsurarea Strategică și Tehnică de Raportare – SMART16,
Balanced Scorecard17 și Fundația Europeană pentru Managementul Calității (EFQM) cu Modelul
de excelență18.
Deficiențele măsurării performanțelor tradiționale (financiare) au condus în ul timii ani la
elaborarea unei multitudini de cadre metodologice și tehnici de măsurare. Unele dintre acestea sunt
enumerate mai jos.

16 Lynch R.L., Cross K.F., Measure up: The Essential Guide to Measuring Business Performance, Mandarin, Londra,
1992;
17 Kaplan R.S., Norton D.P., The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance, Harvard Business Review
70, 1992, p.71 -79;
18 Lewis J.,The EFQM Excellence Model, Woodward Lewis, Anglia, 1999;

10
Cel mai cunoscut instrument de măsurare a performanței este Balanced Scorecard, care
reprezintă patru perspective distincte ale afacerii (financiară, a clienșilor, a proceselor interne, a
învățării și creșterii) . Acestea sunt concepute pentru a acoperi întreaga activitate a organizației, atât
intern, cât și extern, atât în prezent, cât și în viitor19.
Managementul valorii este o nouă modalitate de management centrat pe crearea de valoare,
nu de profituri pe hârtie. Valoarea este creată atunci când întreprinderea obține randamente ce
compensează în totalitate investitorii pentru costurile implicate de realizarea investiției, la ca re se
adaugă o primă ce remunerează riscul suplimentar20.
Dezvoltarea metodei de calculație a costului bazat pe activități (ABC – Activity Based
Costing) și a managementului bazat pe activități (ABM – Activity Based Management) a dus la
schimbări radicale î n gestionarea sistemelor de calculație a costurilor. ABC se bazează pe principiul
că prin controlul activităților care consumă resurse, costurile pot fi controlate chiar din momentul
efectuării lor. Dacă ABC furnizează informații despre costurile reale ale acestor activități, ABM
utilizează aceste informații prin analize de valoare și măsuri de performanță care sprijină luarea
deciziilor strategice și operaționale.
Benchmarkingul este o modalitate de a identifica potențialele îmbunătățiri în eficacitatea și
eficiența operațiunilor curente; acesta analizează comparativ performanța organizației cu a altora21.
Tabloul de bord (management dashboard) reunește informații despre performanță (adesea
în grafice, diagrame etc.) într -un afișaj concis, astfel încât nivel urile de performanță să fie mai ușor
de comunicat și de înțeles. Tablourile de bord se utilizează în organizații la orice nivel și ar trebui
să monitorizeze performanța operațională, și nu pe cea strategică.
The action -profit linkage model (APL Model). Pot rivit autorilor Marc J.Epstein și Robert
A. Westbrook22, APL permite managerilor să identifice și să măsoare factorii -cheie ai succesului
afacerii și ai realizării profitului, să dezvolte legături cauzale între aceștia și să estimeze impactul
acțiunilor întreprinse asupra performanței întreprinderii.

19Bâtcă -Dumitru C.G., Sahlian D.N., Șendroiu C., Managementul performanței, Ed CECCAR, București, 2019, p.10 -11;
20 Ciobanu A., Analiza performanței întreprinderii, Ed. ASE, B ucurești, 2006, p.15;
21 Bâtcă -Dumitru C.G., Sahlian D.N., Șendroiu C., Managementul performanței, Ed CECCAR, București, 2019, p.11;
22 https://sloanreview.mit.edu/article/linking -actions -to-profits -in-strategic -decision -making/;

11
II.3. Tabloul de bord
II.3.1. Despre tabloul de bord
Tabloul de bord reprezintă un instrument de acțiune pe termen scurt, care cuprinde un
număr limitat de indicatori legați de deciziile importante și de obie ctivele întreprinderii, având ca
scop evidențierea diferențelor existente dintre previzional și realizat.
Tabloul de bord reprezintă nu numai unul din instrumentele controlului de gestiune, ci și
un mod eficient de verificare a realizării unei activități, cu scopul luării deciziilor necesare în timp
util.
Instrument de sinteză, tabloul de bord utilizează mai multe surse de date, bazându -se pe
mai multe instrumente:
 bugete;
 gestiunea calității;
 gestiunea comercială ( comenzi, cota de piață);
 gestiunea socială (personalul);
 gestiunea tehnică;
 contabilitate financiară;
 sistemul de calcul cost;
 benchmarking etc23.
Cele mai importante funcții ale tabloului de bord sunt (N. Tabără, 2009):
o de informare: de furnizare de informații managerului;
o de avertizare: sesizarea situațiilor ce se abat de la cele considerate normale;
o de diagnosticare: constă în evaluarea stării sistemului condus;
o de corectare: de adoptare a deciziilor care să elimine aspectele negative și să le
generalizeze pe cele pozitive24.
În elaborare a tabloului de bord sunt avute în vedere principiile:
 coerența cu obiectivele definite prin plan și programele operaționale;

23 Albu N., Albu C., Instrumente de management al performanței, vol.II, Ed. Economică, București, 2003, p.106 -108;
24 Boghean F., Contabilitatea în procesul de asistare a deciziilor, Casa Cărții de Știință, Cluj -Napoca, 2010, p.251;

12
 coerența cu sistemul de informare (contabilitatea financiară și de gestiune,
organigrama funcțională și operațională, metode de evaluare, criterii de
performanță);
 principiul ierarhic care presupune trei tipuri de intrări ale informațiilor pentru a s e
obține ceea ce este esențial;
 aspectul sintetic care presupune o vizualizare a situației pornind de la un mic
număr de indicatori -cheie, la fiecare nivel de analiză;
 principiul reactivității: acest tablou permite observarea rapidă și o reacție pe
măsură. Aceasta presupune detectarea abaterilor semnificative. O grilă de evaluare
face distincție între abaterile normale sau statistice, ce le conjuncturale sau
temporare și abaterea structurală care pune în discuție obiectul;
 principiul comparării sistematice cu criteriile de piață (benchmark) . Utilizarea
acestora conduce la căutarea de indicatori comparativi pentru a putea compara
performanț a întreprinderii cu cea a concurenților. Aceasta presupune realizarea de
progrese în gestiunea întreprinderilor (căutarea calității totale și ameliorării
continue)25.

II.3.2. Construirea unui tablou de bord
Pentru a permite acțiunea rapidă, tabloul de bord este construit cu o definire clară a
responsabilităților și printr -o selectare a indicatorilor utili pentru acțiunea pe termen scurt. În acest
sens, se disting ca etape în elaborarea tabloului de bord:
a) stabilirea decupajului întreprinderii;
b) determinarea punctelor -cheie de decizie;
c) alegerea indicatorilor caracteristici (finaciari, de activitate, de măsurare a costurilor ,
de rentabilitate, de productivitate, specifici);
d) culegerea informațiilor;
e) construirea și utilizarea tabloului de bord26.

25 Tabără N., Control de gestiune, Tipografia Moldova, Iași, 2008, p.108;
26 Albu N., Albu C., Instrumente de management al performanței, vol.II, Ed. Economică, București, 2003, p.111 -117;

13
II.3.3. Dezvoltări actuale ale tabloului de bord
1. Tabloul de pilotaj
Tabloul de pilotaj conține indicatori de alertă care sunt construiți în planul de acțiune care
înlătură constrângerile. Un sistem de pilotaj se referă în primul rând la comportamente și la
orienta rea acestora, prin urmare el trebuie să fie simplu , clar, evolutiv, integrat, finalizat prin
strategie.
Un sistem de pilotaj este orientat spre proces și nu spre rezultat, deoarece acesta din urmă
arată rezultatul final al procesului. De aceea nu se recoma ndă utilizarea indicatorilor de pilotaj
pentru remunerarea personalului, în schimb trebuie să existe o coerență între pilotaj și gestionarea
personalului.
Atenția deosebită acordată în ultimii ani costurilor ascunse a condus la integrarea analizei
acesteia în tabloul de bord, definind în acest caz tabloul de bord de pilotaj al disfuncțiilor și
costurilor ascunse care oferă o viziune dinamică de analiză și prevenire a abaterilor.
2. Tabloul de bord pe procese sau proiecte
În condițiile decupării transversale a întreprinderii se definesc tablouri de bord pe activități,
pe procese sau pe proiecte27.
Tabloul de bord întocmit într -o viziune transversală conține28:
– indicatori de performanță care corespund obiectivelor procesului;
– indicatori de performanță pentru planurile de acțiune;
– indicatori de urmărire a aplicării planurilor de acțiune.

3. Tabloul de situații
Tabloul de situații reprezintă o grupare a informațiilor în următoarle categorii:
– situația pieței (curbe ABC pe tipuri de clienți, segmentare strategică, poziționare
concurențială etc.) ;

27 Albu N., Albu C., Instrumente de management al performanței, vol.II, Ed. Economică, București, 2003, p.118 -120;
28 Demeest ére R., Lorino P., Mottis N., Contr ôle de gestion et pilotage, Ed. Nathan, Paris, 1997, pag.135 -139;

14
– situația gestiunii (rentabilitatea produselor, analiza marjelor, a creanțelor și
stocurilor);
– situația producției (calitatea, efectul de experiență);
– situația distrib uției (tipuri de distribuitori etc.);
– situația vânzărilor (costuri comerciale, impact publicitate, analiza vânzărilor pe
sectoare);
– situația resurselor umane (rotație, absenteism, repartizare pe produse etc.)29.

4. Balanced scorecard
Balanced scorecard este un instrument care furnizează o reprezentare operațională a
performanței globale a firmei, permițând totodată ghidarea și evaluarea strategiei.
În balanced scorecard sunt menținuți indicatorii financiari -contabili, însă se prezintă și
indicatori privind cl ienții , privind calitatea, privind eficiența internă a întreprinderii și capacitatea
acesteia de creștere pe termen lung.
Balanced scorecard este destinat managerului unei întreprinderi sau directorului unui
domeniu de activitate strategică deoarece furniz ează indicatori caracteristici pentru patru
dimensiuni diferite ale firmei, el poate fi considerat un instrument privilegiat de pilotaj global al
performanței.
Prin conținutul informațional, acest instrument de control al performanței globale este
orientat către acțiune și anticipare, fiind rezultatul unui proces de selecție a datelor, astfel încât
informațiile furnizate managerului să nu fie prea detaliate. De aceea putem considera că, prin
conținu și rol, acest instrument este asemănător cu tabloul de bor d al direcției generale din practica
firmelor franceze30.

29 Albu N., Albu C., Instrumente de management al performanței, vol.II, Ed. Economică, București, 2003, p.121;
30 Ionașcu I., Filip A.T., Mihai S., Control de gestiune, Ed. Economică, București, 2006, p.212 -213,

15
Capitolul III. Studiu de caz la Soc. Hiperion S.A. Ștei

III.1. Prezentarea societății
Întreprinderea Mecanică, actualmente societatea Hiperion S.A. Ștei, a luat ființă în anul
1960 pe baza HCM 1794, prin trecerea la Ministerul Industriei Grele, a fostelor ateliere de
întreținere și reparații a utilajelor miniere ce deserveau Bazinul Minier Băița -Bihor.
Începând cu 1990, întreprinderea se înscrie în procesul reformei de trecere spre economia
de p iață prin reorganizarea și readaptarea producției la cerințele pieței, redimensionarea
capacităților de producție, reînnoirea parcului de mașini și utilaje, modernizarea mașinilor și
utilajelor din dotare, asimilarea de produse noi solicitate pe piața inte rnă și externă, ridicarea
nivelului calitativ al produselor, câștigarea de noi segmente de piață.
În anii 1997 și 1998, regresul activității societății este determinat de blocajul economico –
financiar sau creșterea dobânzilor bancare. Participarea statului la Hiperion SA Ștei a fost vândută
de Autoritatea pentru Privatizare și Administrarea Participațiilor Statului către firma European
Food SA, cu sediul tot în Ștei, prin contractul nr. 41/26 septembrie 2003.
Societatea Hiperion S.A. Ștei este înregistrată l a O.N.R.C. Bihor sub numărul
J05/517/1991, având codul de înregistrare fiscală RO95990, iar obiectul principal de activitate este
,,Fabricarea echipamentelor de ridicat și manipulat”, conform codului CAEN 2822, iar activitatea
preponderentă efectiv desfășu rată în anul 2019 a fost ,,Închirierea și subînchirierea bunurilor
imobiliare proprii sau închiriate” având codul CAEN 6820.

16
III.2. Evoluția indicatorilor economici

Pentru analiza performanței întreprinderii am cules din situațiile financiare anuale
următoarele informații:
Tabelul 3.1 – Situația financiară a Soc. Hiperion SA Ștei
Nr.crt. Denumire Valoare
lei
2015 Valoare
lei
2016 Valoare
lei
2017 Valoare
lei
2018 Valoare
lei
2019
1 Active totale nete (At) 6.664.976 5.475.076 4.902.019 4.589.977 4.030.109
2 Cifra de afaceri (CA) 2.485.463 2.310.844 3.039.290 3.563.405 3.281.588
3 Capital propriu (Cpr) 6.664.976 5.475.076 4.902.019 4.589.977 4.030.109
4 Profit brut (Pb) 1.38
3.52
2 1.189.901 573.056 312.042 559.867
5 Profit net (Pn) 1.383.522 1.189.901 573.056 312.042 559.867
6 Număr mediu salariați
(N) 39 43 46 47 47
Sursa: Situațiile financiare anuale ale Soc. Hiperion SA Ștei
Principalii indicatori calculați:
– rata marjei brute:

Rmb = 𝑃𝑏
𝐶𝐴 𝑥100

– rata rentabilității economice:

Re = 𝑃𝑏
𝐴𝑡 𝑥100

17
– rata rentabilității financiare:

Rf = 𝑃𝑛
𝐶𝑝𝑟 𝑥100

– productivitatea medie anuală a muncii:

Wa = 𝐶𝐴
𝑁

În urma calculării acestor indicatori, am întocmit tabloul de bord:
Tabelul 3.2 – Tabloul de bord (prelucrare prop rie)
Denumire indicator An 2015 An 2016 An 2017 An 2018 An 2019
Rata marjei brute -55,66% -51,49% -18,85% -8,76% -17,06%
Rata rentabilității economice -20,76% -21,73% -11,69% -6,80% -13,89%
Rata rentabilității financiare -20,76% -21,73% -11,69% -6,80% -13,89%
Productivitatea medie anuală
a muncii 63.730 53.741 66.072 75.817 69.821

Grafic 3.1 – Evoluția indicatorilor de rentabilitate (prelucrare proprie)
2015 2016 2017 2018 2019
Rmb -55.66% -51.49% -18.85% -8.76% -17.06%
Re -20.76% -21.73% -11.69% -6.80% -13.89%
Rf -20.76% -21.73% -11.69% -6.80% -13.89%-60.00%-50.00%-40.00%-30.00%-20.00%-10.00%0.00%Evoluția indicatorilor de rentabilitate
Rmb Re Rf

18
Conform datelor din tabloul de bord, rata marjei brute este negativă pe toată perioada
analizată, având o evoluție ascendentă din anul 2015 până în anul 2018, pentru ca în anul 2019 să
scadă cu 8,30% față de anul 2018.
Rata rentabilității economice și financiare înregistrează aceleași valori pe toată perioada
analizată, valori negative cu evoluție ascendentă pe perioada 2015 -2018, apropiindu -se de pragul
de rentabilitate, pentru ca în anul 2019 să scadă cu 7,09% față de anul 2018.
Această scădere este determinată de creșterea cheltuielilor salariale la începutul anului 2019
cu impact negati v în rezultatul exercițiului, precum și reducerea valorii cifrei de afaceri, respectiv
scăderea productivității muncii.

Grafic 3.2 – Productivitatea medie a muncii (prelucrare proprie)

Productivitatea medie anuală a muncii (Wa) scade în anul 2016 față de anul 2015, scădere
determinată de creșterea numărului de salariați, în timp ce valoarea cifrei de afaceri scade, pentru
ca în perioada 2016 -2018 să crească, iar în anul 2019 să scadă din nou, scăderea fiind determinată
de scăderea cifrei de afaceri, da torită defecțiunilor mai multor utilaje și a contractelor neavantajoase
cu clienții.

63,730
53,74166,07275,817
69,821
2015 2016 2017 2018 2019Productivitatea medie a muncii
Productivitatea medie a muncii

19
III.3. Analiza performanței societății

Diagnosticul dinamicii, stării și structurii imobilizărilor corporale :
Într-o primă etapă, datorită importanței deținerii unui potențial tehnico -material la
parametrii tehnici și funcționali care să fie adaptați cerințelor de productivitate și calitate am decis
să analizez situația resurselor tehnice ale societății.
Mijloacele fixe (resursele tehnice) sunt bunuri pentru producție, vânzare sau închiriere,
destinate să fie folosite o perioadă mai mare de 1 an, cu o valoare mai mare de 2.500 lei.

Indicatori 2018 2019
Cifra de afaceri 3.563.405 3.281.588
Imobilizări corporale la valoarea brută, din care: 29.952.804 29.966.533
– Imobilizări corporale la valoarea netă 21.377.267 20.372.912
-Amortizarea imobilizărilor corporale 8.575.537 9.593.621
Intrări (creșteri) de imobilizări corporale 0 127.276
Profit brut 303.564 559.868
Tabelul nr. 3.3 sursa – Situațiile financiare anuale ale Soc. Hiperion SA, 31.12.2019 – prelucrare
proprie
a) Dinamica imobilizărilor corporale (cu valori brute):
Abaterea absolută:
ΔIcb = Icb1- Icb0 = 29.966.533 – 29.952.804 = 13.729 lei;
𝐼Icb = Icb1
Icb0 × 100= 29.966 .533
29.952 .804 × 100= 100,04%;
Interpretare: chiar dac ă valoarea imobilizărilor corporale a crescut cu 0,04% , valoarea cifrei de
afaceri a scăzut, aspect negativ pentru societate.

20
Comparație: 𝑰𝐈𝐜𝐛 <𝑰𝐂𝐀 (100,04% >92,09%);
Eficiența utilizării imobilizărilor corporale s -a redus din 2018 în 2019.
b) Starea imobilizărilor corporale:
 Gradul de uzură (apreciază calitatea potențialului tehnic al intreprinderii):
𝑔u0 = A0
Icb0 × 100 = 8.575 .537
29.952 .804 × 100 = 28,63%
𝑔u1 = A1
Icb1 × 100 = 9.593 .621
29.966 .533 × 100 = 32,01%
Interpretare: gradul de uzură a cres cut, aspect nefavorabil societății, mijloacele fixe sunt mai uzate
fizic.
 Gradul de înoire a imobilizărilor corporale:
Reflectă preocuparea întreprinderii pentru a avea în permanență mijloace fixe noi, care trebuie
să asigure performanțe ridicate din punct de vedere calitativ și cantitativ, pentru întreaga activitate
economică a întreprinderii.
𝑔î = CIc
Icb1 × 100= 127 .276
29.966 .533 × 100 = 0,42%;
Interpretare: gradul de înnoire este foarte redus ;
Cic –creșteri imobilizări corporale;
c) Structura imobilizărilor corporale:

Imobilizări
corporale 2018 2019 Analiza evoluției
ponderii în total
Icb, 2018 -2019 Valoare Pondere Valoare Pondere
Terenuri 3.017.088 10,07% 3.017.088 10,07% A rămas nemodificat
Construcții 23.497.200 78,45% 23.545.310 78,57% A crescut cu 0,12
procente
Instalații tehnice
și mașini 3.362.402 11,23% 3.305.299 11,03% A scăzut cu 0,20
procente

21
Alte instalații,
utilaje și mobilier 53.351 0,18% 58.435 0,20% A crescut cu 0,02
procente
Imobilizări
corporale în curs
de execuție 22.763 0,07% 40.401 0,13% A crescut cu 0,06
procente
Total 29.952.804 100% 29.966.533 100%
Tabelul nr. 3 .4 sursa – Situațiile financiare anuale ale Soc. Hiperion SA, 31.12.2019 –
prelucrare proprie
Interpretare: Ponderea cea mai mare o au construcțiile, apoi instalațiile tehnice și mașinile.

 Eficiența utilizării imobilizărilor corporale:

𝐶𝐴100𝐼𝑐0 = CA0
Icb0 × 100 = 3.563 .405
29.952 .804 × 100 = 11,90%

𝐶𝐴100𝐼𝑐1 = CA1
Icb1 × 100 = 3.281 .588
29.966 .533 × 100 = 10,95%
Interpretare: Eficiența utilizării imobilizărilor corporale, raportată la cifra de afaceri a scăzut cu
0,95 procente, aspect negativ pentru societate. CA a scăzut procentual mai mult decât a crescut
valoarea imobilizărilor corporale; modernizările și dotările noi.
𝑃𝑏100𝐼𝑐0= Pb0
Icb0 × 100= 303 .564
29.952 .804 × 100 = 1,01 %

𝑃𝑏100𝐼𝑐1= Pb1
Icb1 × 100= 559 .868
29.966 .533 × 100 = 1,87%
Interpretare: Eficiența utilizării imobilizărilor corporale, raportată la profitul brut a scăzut, aspect
negativ pentru societate. Profitul brut a scăzut procentual mai mult decât a crescut valoarea
imobilizărilor corporale.
Bilanțul financiar al Soc. Hiperion SA la 31.12.2019 (lei)
Specificație Simbol 2018 2019
Imobilizări necorporale Inn 0 0
Imobilizări corporale Icn 21.377.267 20.372.912

22
Imobilizări financiare If 15 15
Active imobilizate Ai 21.377.282 20.372.927
Stocuri St 576.322 467.035
Creanțe (inclusiv cheltuieli în avans)

Cr 1.836.250
1.457.089

Din care Clienți (Creanțe comerciale) Cl 1.808.666 1.404.313
Disponibi lități bănești (Investitiții fin pe ts +
Casa și ct la bănci) Db 17.139 137.677
Active circulante Ac 2.429.711 2.061.801
TOTAL A CTIV At 23.806.993 22.434.728
Capitaluri proprii Cpr 4.589.977 4.030.109
Datorii pe termen mediu și lung Îtml 0 275.143
Provizioane Prov 0 0
Venituri în avans 0 0
Capitaluri permanente(capital propriu
+ DTL + provizioane + subv. pt. inv.) Cpm 4.589.977 4.305.252
Datorii pe termen scurt nefinanciare

Dts n efin 19.217.016
18.129.476
din care F urnizori (Datorii comerciale)
Fz 18.664.548 17.729.646
Credite pe termen scurt Cbts 0 0
Datorii totale pe termen scurt Dts 19.217.016 18.129.476
TOTAL PASIV Pt 23.806.993 22.434.728
Tabelul nr. 3.5 sursa – Situațiile financiare anuale ale Soc. Hiperion SA, 31.12.2019 –
prelucrare proprie

Anal iza indicatorilor echilibru lui financiar calculați pe baza bilanțului financ iar
Indicatori de echilibru 2018 2019
FRF = Capital permanent – Active
imobilizate nete 16.787.305 = 4.589.977 –
21.377.282 16.067.675 = 4 .305.252 –
20.372.927
NFR = Stocuri + Creanțe (inclusiv Ch.
în avans) – Datorii pe termen scurt
nefinanciare 16.804.444 =
576.322+1.836.250 –
19.217.016 16.205.352 =
467.035+1.457.089 –
18.129.476
TN = FR – NFR sau !TN=Active de
trezorerie (Disponibi lități bănești ) –
Pasive de trezorerie (Credite bancare pe
t.scurt) 17.139 = 17.139 – 0 =
17.139 137.677 = 137.677 – 0 =
137.677

23
Tabelul nr. 3.6 sursa – Situațiile financiare anuale ale Soc. Hiperion SA, 31.12.2019 –
prelucrare proprie

În perioada analizată, fondul de rulment este negativ în ambii ani de analiză, contrar
principiului de finanțare, capitalul permanent fiind mai mic decât activele imobilizate nete,
resursele permanente ale societății sunt insuficiente pentru acoperirea datoriilor pe termen scurt,
reflectând astfel un dezechilibru financiar, situație periculoasă pentru societate. Se manifestă o
tendință de creștere, aspect favorabil pentru societate. De la o perioadă la alta FR înregistrează o
creștere semnificativă datorată în principal scăderii valorii imobilizărilor corporale.
În perioada 2018 -2019, societatea înregistrează valori negative ale nevoii de fond de
rulment, ceea ce reprezintă un surplus de surse temporare în raport cu necesitățile de finanțare ale
ciclului de exploatare, semnificând echilibrul financiar pe termen scurt, aspect favorabil pentru
societate.
Trezoreria netă este pozitivă în ambii ani analizați, reflectân d echilibrul financiar al
întreprinderii, exprimând existența unui excedent de disponibilități, un aspect favorabil
reprezentându -l și creșterea valorii acesteia în 2019 față de 2018.
Analiza soldurilor intermediare de gestiune
Specificație Simbol 2018 2019
+ Venituri din vânzarea
mărfurilor (exclusiv reducerile
comerciale aco rdate) Vmf 6.919 5.817
– Cheltuieli privind mărfurile
(exlusiv reducerile co merciale
primite) Chmf 5.186 5.260
= Mar ja comercială Mc 1.733 557
+ Producția exercițiului
(Qvându tă +/ – Qstocată +
Qimobilizată) Qex 3.613.320
= 3.558.466+54.854 + 0 3.170.036
= 3.275.771 -116.264 +
10.529 – Cheltuieli cu materiale
și servicii Chms 792.596 =
543.305 + 28.180 +
160.962 + 60.149 831.077 =
548.862 + 41.030 +
182.297 + 58.888 = Valoarea adăugată VA 2.822.457 2.339.516
+ Venituri din subvenții
de ex ploatare Vse 0 0
-/+ Reduceri comerciale
acordate/primite 602 = 1.980 – 1.378 71

24
– Impozite și taxe (rd. 34) Imp 77.220 76.951
– Cheltuieli totale cu
personalul Chp 1.617.307 1.740.829
= Excedent brut de exploatare EBE 1.127.328 521.807
+ Alte venituri din exp loatare Ave 2.094 25.035
– Alte cheltuieli din exp loatare Ace 106.229
26.286
– Ajustarea valorii ac tivelor
(cheltuieli – venituri) Aj 1.314.843 = 1.319.858 –
5.015 1.077.024 = 1.088.394 –
11.370
= Rezultat din exploatare Re 291.650 556.468
+ Venituri financiare Vf 3.151 5.898
– Cheltuieli financiare Chf 15.065 9.298
= Rezultat curent Rc 303.564 559.868
+ Re zultat extraordinar Rextr 0 0
= Profit brut Pb 303.564 559.868
– Impozit pe
profit(curent+amânat) Ipr 8.478 0
+ Venituri din impozitul
pe profit amânat Vipra 0 0
= Profit net Pn 312.042 559.868
Tabelul nr. 3.7 sursa – Situațiile financiare anuale ale Soc. Hiperion SA, 31.12.2019 –
prelucrare proprie

Analiza evoluției principalelor solduri intermediare de gestiune
Marja
comercialăValoarea
adăugatăExcedent brut
de exploatareRezultat din
exploatareRezultat
curentProfit brut Profit net
2019 557 lei 2,339,516 le 521,807 lei -556,468 lei -559,868 lei -559,868 lei -559,868 lei
2018 1,733 lei 2,822,457 le 1,127,328 le -291,650 lei -303,564 lei -303,564 lei -312,042 lei
2018 2019

25
Graficul nr. 3.3 Evoluția principalelor solduri intermediare de gestiune în perioada 2018 –
2019 – prelucrare proprie
În ambele perioade analizate, marja comercială este pozitivă, fiind un aspect favorabil
pentru societate; se manifestă o tendință nefavorabilă de scădere a marjei comerciale. Acest lucru
se datorează faptului că, Soc.Hiperion SA obține venituri din vânzarea produselor finite și din
chirii.
În perioada analizată, valoarea adă ugată înregistrează valori pozitive, fiind un aspect
favorabil pentru societatea analizată, deoarece ea reprezintă creșterea de valoare realizată de
societate, rezultată din utilizarea factorilor de producție, peste valoarea bunurilor și serviciilor
cumpărate de societate de la terți. Se manifestă o tendință nefavorabilă de scădere de la o
perioadă de analiză la alta ca urmare a reducerii producției exercițiului și a creșterii consumurilor
de la terți de la un an la altul.
EBE înregistrează valori pozitive, aspect favorabil pentru societate întrucât reflectă
capacitatea potențială de autofinanțare a investițiilor, de rambursare a datoriilor către bugetul
statului și de remunerare a acționarilor. Tendința de scăde re de la un an la altul se explică prin
reducerea valorii adăugate cu 482.941 lei și creșterea chetuielilor cu personalul.
Rezultatul din exploatare înregistrează valori negative, manifestându -se o tendință
nefavorabilă de scădere și are drept cauze reduce rea excedentului brut din exploatare, a valorii
adăugate și producției exercițiului.
În perioada analizată, rezultatul curent înregistrează valori negative, manifestându -se o
tendință de scădere cauzată de rezultatul din exploatare, precum și de cheltuiel ile financiare care
sunt mai mari decât veniturile financiare.
Profitul brut înregistrează aceleași valori ca și în cazul rezultatului net având în
vedere că societate nu a generat venituri și cheltuieli din activitatea extraordinară.
Profitul net înregistrează valori negative, manifestându -se o tendință nefavorabilă de
scădere.

26
Analiza situațiilor financiare prin metoda ratelor
ANALIZA RATELOR 2018 2019
1. RATA DE STRUCTURĂ
Rata fondului de rulment

RFR = 𝐶𝑎𝑝 .𝑝𝑒𝑟𝑚
𝐴𝐼
RFR = 4.589 .977
21.377 .282 = 0,21
RFR = 4.030 .109
20.372 .927 = 0,19
Rata fondului de rulment
propriu
RFRP = 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑢
𝐴𝐼
RFRP = 4.589 .977
21.377 .282 = 0,21
RFRP = 4.030 .109
20.372 .927 = 0,19
Rata de finanțare a NFR

RNFR = 𝐹𝑅
𝑁𝐹𝑅
RNFR = 16.787 .305
16.804 .444 = 0,99

RNFR = 16.067 .675
16.205 .352 = 0,99
Rata activelor imobilizate

RAI = 𝐴𝐼
𝐴𝑇 x 100
RAI=21.377 .282
23.806 .993 x100=89,80%
RAI=20.372 .927
22.434 .728 x100= 90 ,81%
Rata activelor circulante

RAc = 𝐴𝐶
𝐴𝑇 𝑥 100
RAc=2.429 .711
23.806 .993 x100=10,20%
RAc=2.061 .801
22.434 .728 x100=9 ,19%
Rata stabilității financiare

RSf = 𝐶𝑎𝑝 .𝑃𝑒𝑟𝑚𝑎𝑛𝑒𝑛𝑡
𝑃𝑇 𝑥100
RSf=4.589 .977
23.806 .993 x100 =19,28%
RAc=4.030 .109
22.434 .728 x100=17,96%

27
Rata autonomiei financiare
globale

RSfg = 𝐶𝑎𝑝 .𝑃𝑟𝑜𝑝 .
𝑃𝑇 𝑥100
RSfg=4.589 .977
23.806 .993×100=19,28%
RSfg=4.030 .109
22.434 .728×100=17,96%
Rata de îndatorare globală
Rîg = 𝐷𝑎𝑡 .𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒
𝑃𝑇 𝑥100
RÎg =19.217 .016
23.806 .993×100= 80,72%
RÎg =18.404 .619
22.434 .728×100= 82,03%
2. RATA DE LICHIDITATE ȘI
SOLVABILITATE
Rata lichidității gener ale
RLG = 𝐴𝑐
𝐷𝑡𝑠
RLG = 2.429 .711
19.217 .016 = 0,12
RLG = 2.061 .801
18.129 .476 = 0,11
Rata lichidității rapide
RLGR = 𝐶𝑟+𝐷𝑏
𝐷𝑡𝑠
RLGR =1.836 .250 +17.139
19.217 .016=0,09
RLGR=1.457 .089 +137 .677
18.129 .476=0,08
Rata lichidității imediate
RLGI = 𝐷𝑏
𝐷𝑡𝑠
RLGI = 17.139
19.217 .016 = 0,0008
RLGI = 137 .677
18.129 .476 = 0,007
Rata solvabilității
globale/generale
Rsg = 𝐴𝑡
𝐷𝑡
Rsg = 23.806 .993
19.217 .016 = 1,23
Rsg = 22.434 .728
18.404 .619 = 1,21
3. RATA DE GESTIUNE
Durata de rotație a stocurilor
DST = 𝑆
𝐶𝐴 𝑥𝑇 (zile)
DST=576 .322
3.563 .405 𝑥360 = 58
DST = 467 .035
3.281 .588 𝑥360 = 51
Durata de încasare a clienților

28
DCL = 𝐶𝑙
𝐶𝐴 𝑥 𝑇 (zile) DCL=1.808 .666
3.563 .405 𝑥360 = 182 DCL=1.404 .313
3.281 .588 𝑥360 = 154
Durata de plată a furnizorilor
RFz = 𝐹𝑧
𝐶𝐴 𝑥 𝑇 (zile)
RFz=18.664 .548
3.563 .405 𝑥360 =1.885
RFz=17.729 .646
3.281 .588 𝑥360 = 1.945
4. RATA DE
RENTABILITATE
Rata de rentabilitate economică
Re = 𝑃𝑏
𝐴𝑡 𝑥100
Rf= 303 .564
23.806 .993 𝑥100 =1,27%
Rf= 559 .868
22.434 .728 𝑥100= 2,49%
Rata de rentabilitate financiară
Rf = 𝑃𝑛
𝐶𝑎𝑝 .𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑢 𝑥100
Rf= 312 .042
4.589 .977 𝑥100 =6,79%
Rf = 559 .868
4.030 .109 𝑥100=13,89 %
Rata de rentabilitate a
veniturilor totale
RV = 𝑃𝑏
𝑉𝑡 𝑥100
Rf= 303 .564
3.623 .504 𝑥100=8,37%
Rf= 559 .868
3.206 .786 𝑥100=17,45 %
Ratele de structur ă pun în evidență capacitatea activelor de a se transforma în lichidități,
autonomia și independența financiară a societății, calitatea echilibrului financiar pe termen scurt
sau structura financiară.
Rata fondului de rulment înregistrează valori subunitare în ambii ani, ceea ce ne indică
faptul că ansamblul imobilizărilor nu a fost finanțat doar din cap italuri permanente, existând un
minus de surse permanente care constituie fondul de rulment. Reducerea valorii raportului arată o
agravare a structurii de finanțare.
Rata de finanțare a NFR din FR înregistrează valori subunitare în ambii ani, ceea ce ne arată
că NFR este finanțată parțial pe seama creditelor bancare pe termen scurt iar trezoreria netă este
negativă.
Rata activelor imobilizate crește în 2019 față de 2018, ponderea activelor imobilizate în
total active fiind de 90,81% în anul 2019.

29
Rata a ctivelor circulante scade în anul 2019 față de 2018, ponderea activelor cu caracter
temporar în total active fiind de 9,19% în anul 2019.
Rata stabilității financiare scade în anul 2019, aspect nefavorabil pentru societate, indicând
faptul că firma nu dis pune de suficiente resurse financiare cu caracter permanent față de totalul
resurselor de finanțare, valoarea acestei rate fiind de 17,96%, cu mult mai mică decât valoarea
normală pentru o întreprindere industrială, care este de aproximativ 66%.
Rata aut onomiei financiare globale scade în anul 2019, aspect nefavorabil, având un procent
de 17,96%, arătând că autonomia financiară a întreprinderii scade ca urmare a reducerii ponderii
capitalurilor proprii în totalul resurselor.
Rata de îndatorare globală cr ește în anul 2019 ceea ce evidențiază creșterea gradului de
îndatorare, aspect nefavorabil pentru societate.
Rata lichidității generale în anul 2019 este în scădere față de 2018, având o valoare de 0,11,
valoare situată cu mult sub valoarea recomandată de 2, indicând capacitatea foarte redusă a
societății de a -și achita facturile.
Rata lichidității rapide în anul 2019 înregistrează o valoare de 0,08 cu mult mai mică decât
nivelul apreciat drept corespunzător de 0,8 -1, indicând incapacitatea firmei de a -și onora datoriile
pe termen scurt din creanțe și disponibilități bănești.
Rata lichidității imediate are o valoare de 0,007 în anul 2019, societatea fiind incapabilă să
își ramburseze datoriile pe termen scurt din disponibilitățile bănești.
Rata solvabili tății globale în anul 2019 este de 1,21 mai mică decât valoarea asiguratorie
de 1,5, ceea ce indică riscul ca în caz de faliment datoriile totale să nu fie acoperite de activele
totale, deoarece în caz de lichidare a societății, valoarea de lichidare a act ivelor este inferioară
valorii contabile.
Durata de rotație a stocurilor în anul 2019 scade la 51 de zile, un aspect pozitiv pentru
societate, având în vedere ciclul mai lung al fabricației.
Durata de încasare a clienților s -a redus de la 182 de zile în anul 2018, la 154 în 2019, aspect
pozitiv, dar cu mult peste durata optimă de 30 de zile.

30
În ceea ce privește durata de plată a furnizorilor, aceasta este de 1.945 de zile în anul 2019,
în creștere față de 2018, aspect nefavorabil pentru societate, fiind determinată de valoarea ridicată
a furnizorilor de imobilizări care fac parte din grupul de societăți Transilvania General Import
Export.
Rata de rentabilitate economică scade în anul 2019 față de 2018 cu 1,22%, aspect
nefavorabil determinat de scăderea profitului brut într -un procent mai ridicat decât activele totale.
Rata de rentabilitate financiară scade în anul 2019 cu 7,1% față de anul 2018, aspect
nefavorabil, determinat de reducerea profitului net într -un procent mai mare decât reducerea
capitalul ui propriu, indicând incapacitatea firmei în degajarea de profit net prin capitalurile proprii
angajate în desfășurarea activității.
Rata de rentabilitate a veniturilor scade în anul 2019 cu 9,08% față de 2018, datorită
reducerii profitului brut obținut, în concordanță cu veniturile totale, fapt ce indică slaba gestiune
financiară.

Analiza riscului de faliment prin metoda scorurilor (Modelul Altman)

Z=1,2*R 5+1,4*R 4+3,3*R 1+ 0,6*R 3+ R 2
R
1 =
ATRC RC = rezultatul curent
R
2 =
ATCA AT = active totale
R
3 =
totale datoriilor Valoareapropriilor capitaluria piatade Valoarea
. .. .. ..
R
4 =
ATreinvestit ofitul . Pr CA = cifra de afaceri
R
5 =
ATAC
303.564 559.868

31
R1 2018 = –––––– = 0,0127 R1 2019 = –––––– = 0,0249
23.806.993 22.434.728
R1 are semnificația unei rate de rentabilitate economică, sau de eficiență a utilizării activelor
și este de dorit sa fie cât mai mare și să crească.

3.563.405 3.281.588
R2 2018 = –––––– = 0,1496 R2 2019 = –––––– = 0,1462
23.806.993 22.434.728

R2 este un indicator de eficiență a utilizării activelor care exprimă rotația activului prin cifra
de afaceri. Cu cât activitatea societății este mai eficientă, cu atât vânzăril e sunt mai mari, iar activele
se vor reînnoi mai rapid prin cifra de afaceri.

4.589.977 4.030.109
R3 2018 = –––––– = 0,2388 R3 2019 = –––––– = 0,2189
19.217.016 18.404 .619

R3 semnifică gradul de îndatorare al întreprinderii prin împrumuturi pe termen scurt, mediu
sau lung. Se recomandă ca această rată să fie de o valoare cât mai mare.

312.042 559.868
R4 2018 = –––––– = 0,0131 R4 2019 = –––––– = 0,0249
23.806.993 22.434.728

32
R4 are semnificația capacității de finanțare internă a societății și se recomandă ca valoarea
sa fie cât mai mare.
2.429.711 2.061.801
R5 2018 = –––––– = 0,1020 R5 2019 = –––––– = 0,0919
23.806.993 22.434.728
R5 are semnificația flexibilității societății și arată ponderea activului circulant în activul
total și se recomandă ca acest raport sa fie cât mai mare.

Z2018 = 1,2*0,1020 + 1,4* 0,0131 + 3,3* 0,0127 + 0,6*0,2388 + 0,1496 = 0,35
Z2019 = 1,2*0,0919 + 1,4* 0,0249 + 3,3* 0,0249 + 0,6*0,2189 + 0,1462 = 0,27

Interpretare în funcție de valorile lui Z:
Z < 1,8 – starea de faliment este iminentă;
Z > 3 – situația financiară este bună; bancherul poate avea încredere în întreprinderea respectivă,
aceasta fiind solvabilă;
1,8 < Z < 3 – situația financiară este dificilă, cu performanțe vizib il diminuate și apropiate de pragul
stării de faliment;
Deoarece Z în anul 2018 are valoarea 0,35, iar în anul 2019 are valoarea 0,27, situația
societății este critic ă, starea de faliment fiind iminentă .

33
Concluzii

ANALIZA SWOT
Punctele tari ale societății Hiperion S.A. Ștei:
 ocupă locul 3 pe piața județeană și locul 31 pe piața națională după cifra de afaceri;
 oferă produse de calitate ridicată, executate cu personal calificat;
 produsele oferite sunt la prețuri rezonabile;
 termenele de livrare su nt respectate;
 deține câteva utilaje performante;
 societatea nu are datorii c ătre bănci și furnizorii de materii prime și materiale;
 personal dedicat societății și motivat pentru a ridica poziția societății și a aduce profit.
Punctele slabe ale societății Hiperion S.A. Ștei:
 durata mare de recuperare și încasare a creanțelor;
 activitate de marketing inexistentă;
 necunoașterea concurenților și a pieței europene;
 nu asigură livrarea produselor;
 promovarea produselor este inexistentă;
 utilaje învechite care se strică frecvent;
 lipsa analizei economico -financiare;
 slaba conducere managerială.
Oportunități ale societății Hiperion S.A. Ștei:
 extinderea pe piața națională și internațională;
 participarea la târguri și expoziții de profil;
 posibilități de extind ere a nomenclatorului de produse și/sau servicii;
 posibilitatea promovării produselor prin intermediul canalelor mass media deținute de
grupul din care face parte sau prin internet.
Amenințări:

34
 falimentul;
 scăderea puterii de cumpărare a clienților;
 lipsa disponibilităților bănești;
 lipsa de personal tânăr calificat;
 puterea crescută de negociere a clienților;
 intrarea într -o perioadă de recesiune economică la nivel național sau internațional.

În vederea îmbunătățirii activității societății propun:
– renegocierea contractelor cu anumiți clienți care au scadența de plată la 90 zile pentru un
termen de plată mai mic, precum și renegocierea prețurilor de livrare care de multe ori nu
acoperă costurile de producție;
– negocierea cu furnizorii în vederea obțin erii de discounturi atât pentru cantitatea
achiziționată cât și pentru fidelitate precum și obținerea unor scadențe de plată mai mari,
deoarece majoritatea solicită plata în avans;
– aprovizionarea la timp cu materii prime și materiale pentru a nu întârzia t ermenele de
livrare a produselor;
– investiții în utilaje performante;
– participarea la târgurile și expozițiile de profil;
– promovarea produselor realizate de societate atât prin intermediul internetului cât și prin
mass – media.
În urma analizei efectuate, S oc. Hiperion SA nu este rentabilă, indicatorii având valori negative
pe toată perioada analizată.
Scăderea valorii acestor indicatori arată incapacitatea societății de a realiza profit, crescând
astfel riscul de faliment al acesteia.
Pentru a reduce aces t risc de faliment este necesar să se aplice o serie de măsuri:
 creșterea volumului vânzărilor;
 renegocierea contractelor cu clienții care nu sunt rentabile sau renunțarea la
acestea dacă nu se ajunge la o înțelegere;
 efectuarea de reparații la utilaje pre cum și achiziția altora mai performante;
 creșterea prețurilor bazată pe îmbunătățirea calității produselor;

35
 pătrunderea pe noi piețe;
 producerea de bunuri cu o rată a rentabilității mai mare decât nivelul mediu;
 reducerea costurilor.
Limitele cercetării su nt determinate de perioada scurtă alocată pentru analiză, societatea nu face
analize pe baza tabloului de bord, datele primite fiind doar cele din situațiile financiare anuale,

36
Bibliografie

Cărți:
[1] Alazard C., Sépari S., Contrôle de gestion , ediția a 4 -a, Dunod, 1998 ;
[2] Albu N., Albu C., Instrumente de management al performanței, vol.II, Ed. Economică,
București, 2003;
[3] Bâtcă -Dumitru C.G., Sahlian D.N., Șendroiu C., Managementul performanței, Ed CECCAR,
București, 2019 ;
[4] Boghean F., Contabilitatea în procesul de asistare a deciziilor, Casa Cărții de Știință, Cluj –
Napoca, 2010 ;
[5] Ciobanu A., Analiza performanței întreprinderii, Ed. ASE, București, 2006 ;
[6] Demeestére R., Lorino P., Mottis N., Contrôle de gestion et pilot age, Ed. Nathan, P aris, 1997;
[7] Ionașcu I., Filip A.T., Mihai S., Control de gestiune, Ed. Economică, București, 2006 ;
[8] Lynch R.L., Cross K.F., Measure up: The Essential Guide to Measuring Business Performance,
Mandarin, Londra, 1992;
[9] Tabără N., Control de gestiune, Tipografia Moldova, I ași, 2008;

Articole:
[1] Bourguignon A. – Sous les pavés la plage…ou les multiples fonctions du vocabulaire compatble:
l’exemple de la performance, Revista Comptabilité, contrôle, audit, martie 1997;
[2] Kaplan R.S., Norton D.P., The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance, H arvard
Business Review 70, 1992 ;
[3] Lewis J.,The EFQM Excellence Model, Woodward Lewis, Anglia, 1999;
[4] Kuratko D.F., Ireland R.D., Hornsby J.S.(2001), Improving firm performan ce through
entrepreneurial actions: Acordia ’s corporate entrepreneurship strategy, Academy of Ma nagement
Executive, vol.15 nr.4;

37
[5] Savin M. , Aprecieri privind posibilitatea de măsurare a performanței entității economice în
concordanță cu sistemul de guvernanță corporativă, Managementul Intercultural, vol. XVI, nr.1
(30), 2014 ;

Pagini web:
[1] http://steconomiceuoradea.ro/anale/volume/2004/28.pdf ;
[2] https://dexonline.ro/definitie/performanta ;
[3] https://www.bernardmarr.com//default.asp ;
[4] https://sloanreview.mit.edu/article/linking -actions-to-profits -in-strategic -decision -making/.