PROGRAMUL DE STUDIU: AD MINISTRAREA AFACERILOR [603280]

1
UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDIU: AD MINISTRAREA AFACERILOR
INTERNE ȘI INTERNAȚ IONALE A IMM -URILOR
FORMA DE INVĂȚĂMÂ NT: IF

LUCRARE DE DISERTAȚIE

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC :
CONF. UNIV. DR. MEȘ TER LIANA
ABSOLVENT: [anonimizat]
2018

2

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDIU: ADMINISTRAREA AFACERILOR
INTERNE Ș I INTERNAȚ IONALE A IMM -URILOR
FORMA DE INVĂȚĂMÂ NT: IF

STRATEGIA DE AFACERI. STUDIU DE CAZ S.C. VPK PACKAGING S.R.L.

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC :
CONF. UNIV. DR. MEȘ TER LIANA

ABSOLVENT: [anonimizat]
2018

3
Cuprins
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 4

Partea A. Noțiuni teoretice ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 6
1. Delimitări conceptuale ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 6
1.1 Nivelele de strategii în afaceri ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 7
1.2Formularea strategiei la nivelul unității de afaceri ………………………….. ………………………….. …………….. 8

2. Tipologia strategiei firmei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 10
2.1 Procesul de formulare a strategiei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 12
2.2 Implementarea strategiei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 14
2.3 Controlul și evaluarea strategiei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 16
3.Concepția strategică – condiție a dezvoltării ………………………….. ………………………….. ………………………… 17
3.1. Stategii de afaceri pentru start -up-uri ………………………….. ………………………….. ………………………….. .18
3.2. Tipuri de strategii de afaceri ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 21

4.Evoluția firmelor în afaceri ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 25
4.1. Alegerea strategiei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 25
4.2. Procesul de formulare a strategiei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……26
4.3. Implementarea strategiilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 28
4.4 Controlul și evaluarea strategiei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 30

Partea B.Studiu de caz – SC. VPK Packaging ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……32
1. Prezentare firmă ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …32
2. Evoluția firmei în afaceri ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 38
3. Piața de referință ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..45
4. Strategia firmei VPK Packaging ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 50
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 55
Bibiliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 57

4
Introducere

Lucrarea este structurată pe două părți, î n prima parte sunt prezentate noțiunile teoretice, în
a doua parte a lucrării noțiunile practice, iar în final am prezentat câ teva concluzii.
În prima parte m-am axat pe delimită rile conceptuale, tipo logia strategiei firmei, concepț ia
strateg ică și evoluția firmei în afaceri, iar î n a doua parte am analizat strategia afacerii companiei
VPK Packaging.
În mod tradițional administrația întreprinderilor a fost pr ea puțin preocupată de aspectele
strategice ale activităț ii sale. În cadru l noii filosofii manageriale obținerea rezultatelor se plasează
în centrul atenției î ntreprinderilor iar interesul pentru stabilirea strategiilor pe termen lung este
inevitabilă. Dim ensiunea strategică analizează organizaț ia în mediul său, specifică obiective și
scopuri distincte, pregătește organizația să înfrunte un viitor nesigur (Nutt si Backoff, 1992).
Instituțiile și managerii sunt chemați să îș i asume form ularea de strategii, o biective și priorități ca
parte integrantă a activităț ii managerial e. Managementul strategic privește managerii situați în
posturi de ră spundere , ce trebuie să se raporteze la ob iectivele generale ale organizației. El este
însă, în principal, direct legat de managerii aflaț i la nivele supe rioare, acolo unde se elaborează
deciziile de ordin strategic.
Putem considera că managementul stra tegic desemnează acea componentă a activităț ii
unui manager care constă în a măr i orizontul imediat pent ru a “gândi în perspectivă” acțiunea
entității pe care o conduce. El conține două aspecte majore1:
– definirea obiectivel or, a strategiei, a structurii și principiilor de funcționare a acestei entităț i;
– măsurarea impactului în spatiu și timp, a unei mă suri importante ce este luată .
Managementul strategic este atractiv datorită accentului pe care îl pune pe stabilirea
scopurilor, pe identificarea atuurilor și slăbiciunilor, pe importanța oportunităț ilor și
amenință rilor externe din perspectiva desfășurării op time a forț elor pentru atingerea obiectivelor
stabilite.
Conceptul de planificare strategic ă apare ca fiind indisociabil de noțiunile de marjă de
manevră și forțe concurențiale. Existenț a unei marje de manevră exploatab ile de către manageri

1Băcanu Bogdan (1999), Management strategic , EdituraTeora , pag. 73

5
reprezintă o condiție prealabilă a demersului strategi c; nu putem vorbi de o adevarată strategie în
cazul unei organizaț ii în care perimetrul de activitate este cu totul limitat sau în care “produsele”
sunt definite de lege. De asemen ea se consideră, în general, că o o rganizaț ie trebuie săprocedeze
la punerea în practică a unor strategii pentru a obț ine cât mai multe avantaje dintr -un mediu
marcat de prezența forțelor concurențiale ce riscă să îi pună în discuție supravieț uirea. Astfel
definit demersul strategic poate p ărea, în cazul sectorului, prea puț in pertinent, având în vedere
absența teoretică, a marjelor de manevră strategică ș i caracterul ilegitim al concurenț ei2.
Marja de manevră a întrep rinderilor e în materie de afectare a resurselor , este re strânsa
semnificativ de dispozițiile statutare; dacă o organizaț ie a întreprinderilor intenționează să îsi
diversifice activitatea , există o posibilitate crescută a apariț iei unor aprecieri negative din partea
corpurilor de control sau insp ecție.
De zeci de ani ce rcetările în domeniul managementului strategic s -au concentrat
asupra economiilor dezvoltate, în special a celor din SUA și Europa (Welsh, Dragusin,
2009) și mai puțin asupra economiilor în curs de dezvoltare. În plus, în România, studiile
(sau rezultatele lor) privind activitățile strategice ale IMM -urilor lipsesc, sunt limitate sau nu
sunt cunoscute. Prezentul studiu urmărește să contribuie la înlăturarea, cel puțin într -o
anumită măsură a acestui neajuns.

2Băcanu Bogdan Management strategic , EdituraTeora , (1999), pag. 75

6

Partea A. Noțiuni teoretice
1. Delimită ri conceptuale

Cu toții am auzit de termenul „strategie î n afaceri” peste tot , pe internet sau în discuț iile cu
partenerii. Dar ce este strategia î n afaceri mai exact? Avem nevoie de difer ite tipuri de strategie î n
funcț ie de nivelele din companie .

În acest subiect mă axez pe câteva definiț ii privind strategi a în afa ceri și de asemenea, o să
vorbesc despre cele 3 tipuri de strategie: Strategia Compan iei, Strategia Departamentelor ș i
Strategia Echipei.

Strategia a fost studiată vreme îndelungată de leaderi în afaceri ș i de teoretici eni. Cu toate
acestea, nu există o definiție exactă a ceea ce este strategia. Unul din motive este că oamenii
gândesc despre strategie î n moduri diferite.

De exemplu, unii preferă să analizeze prezentul cu atenție, să an ticipeze schimbările di n piață
și de aici să plănuiască cum vor acț iona pe viitor. Pe de alta parte, alții spun că viitorul es te
aproape imposibil de prezis și, de aceea, preferă să dezvolte strategia în funcție de situaț ii.

Una din definițiile de bază a le strategiei î n afaceri este: „Strategia determină direcția ș i
scopul unei afaceri pe termen lung. D e asemenea, determină modul î n care r esursele sunt alocate
pentru a întâmpina nevoile pieței și ale acț ionarilor”3.

Pe de altă parte, Mic hael Porter, autorul celebrei cărț i „Avantajul Competitiv”, subliniază
faptul că strategia definește și comunică poziț ia unică a comp aniei. De asemenea, mai spune că
strategia determină modul în care resursele, abilitățile și competenț ele companiei sunt combinate

3Drucker Peter, (2001), Managementul strategic, Editura Teora,București , pag. 98

7
pentr u a crea avantajul competitiv4. Insă, cea mai simplă definiție a strategiei î n afaceri este: „A
stabili mo dul în care vei câștiga în perioada urmă toare”.
Prin strategia de firmă desemnăm ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung,
principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate.

1.1 Nivele le de strategii î n afaceri

a) Strategia companiei5

Aceasta este o strategie generală care cuprinde mai multe strateg ii de departamente. Ea
determină modul în care susține și îmbunătățește valoarea departamentelor ș i răspunde la
intrebarea: „Cum structurăm afacerea astfel încât toate departamentele să creeze împreună mai
multă valoare decât dacă ar face -o individual?”

Corporațiile fac asta prin creșterea competenț elor din departamente, p rin utilizarea unor
tehnologii ș i resurse f olosite de toate departamentele ș i prin dezvo ltarea unui brand puternic.
Așa că , la acest nivel de strategie, ne preocupă modul în care departamentele corporației ar trebui
să se unească și modul î n care resursele ar trebui alocate pentru a cr ea cea mai mare valoare
posibilă .

b) Strategia departamentelor6

Strategia afacerii d e la acest nivel este preocupată cu modul î n care poate concura cu su cces
pe anumite segmente de piață și ră spunde la intreba rea: „Cum câștigăm în această piaț ă?”
Totuși, această strategie trebuie să fie în strânsă legă tura cu obiectivele identificate î n Strategia
Companiei.

4 Michael E. Porter, Simon and Schuster – Competitive Advantage, 30 Jun 2008, pag. 138
5Lucica M. Craciun – Managementul strategic al intreprinderilor mici si mijlocii, Colectia Nationala, pg. 118
6 Ibidem, pg. 119

8
Un punct important de pornire î n dez voltarea strategiei departamente lor este Analiza
Concurenț ei. Ca parte a aces tei strategii, este important să te gândeș ti la punctele forte pe care le
deții pentru a satisface nevoile clienților î n cel mai bun mod posibil. De aici poț i face Analiza
Prop unerii Unice de Vânzare pentru a înțelege cum iț i poți întării poziț ia pe piaț a. Tot aici iți este
de fol os și Analiza SWOT care te ajută să înțelegi oportunitățile și amenințările din piaț ă.

Pentru companii mai mici, strategia companiei ș i a departamentelor se pot s uprapune. Cu toate
acestea, dacă compania concurează pe mai multe pieț e atunc i fiecare departament trebuie să se
gândească la strategia sa unică .

c) Strategia Echipei7

Pentru a implementa cu succes strategia companiei ș i a departamentelor, ai nevoie de echipe
care să lucreze împreună . Cu toate acestea, fiecar e din aceste echipe au o contribuție diferită,
însemnând că fiecare echipă trebuie să aibă propria strategie. Această strategie de echipă trebuie
să ducă la î ndeplinirea obiectivelor prop use î n strategia de departament. Asta însemnând că toate
nivelele de strategie se susțin împreună pentru a asigura succesul companiei.
Este nevoie să se lucreze eficient pentru a atinge obiectiv ele strategice ale companiei. Aș a că un
element important al strategiei de echipă este să implementezi cele mai bune prac tici pentru a
ajuta echipa să iși atingă obiectivele.

1.2. Formularea strategiei la nivelul unității de afaceri

O strategie la nivel de firmă vizează adoptarea celor mai adecvate direcții de acțiune în
lupta concurențională. Cel mai cunoscut demers în dezvlta rea unei astfel de strategii se
fundamentează pe cecetările expertului în strategii Michael E. Porter8. Porter a e vidențiat tr ei
categorii de strategii generale la nivel de unitate de afaceri care pot fi utilizate pentru câștigarea
de avantaje concu rențiale față de celelalte unită ți economice care își desfășoară activitatea în

7Michael E. Porter, Simon and Schuster – Competitive Advantage, 30 Jun 2008, pag. 132
8Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, editura Polirom, pag. 279

9
aceeași ramură. Stategiile sunt denumite ”generale”, deoarece ele pot fi implicate într -o mare
varietate de situații. Cu toate acestea au un caracter mai concret față de strate giile globale ( la
nivelul corporației), despre care am vorbit anterior9.

9Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu, Strategiile competitive ale f irmei, editura Polirom, pag. 280

10
2. Tipologia strategiei firmei

a. Strategia liderului de cost

Aceasta strategie este de a folosi competențele fundamentale ale organizației în așa fel
încât să se obțină cel mai mic cost de pe piață pentru un anumit produs. Prin aceasta, el devine
posesorul unui avantaj competitiv evident și solid în raport cu toți ceilalți competitori, pentru
același produs. Având cel mai mic pret, liderul de cost poate oferi produsul sau serviciul respectiv
la un preț mai mic decât al celorlalți competitori, fără a -și diminua nivelul de profit. Dacă firmele
concurente forțează coborârea prețurilor la produsul respectiv la un nivel stabilit de lider , atunci
liderul de cost se află în poziția favorizată de a obține profituri mai mari decât competitorii săi10.
Reducerea costurilor se poate face numai prin creșterea eficienței producției și printr -o
analiză detailată a structurii de cost prin comparație cu structurile similare ale competitorilor.
Oricare dintre strategiile de performanță pot fi folosite în mod singular sau combinat pentru
reducerea costurilor.

b. Strategia diferențierii

„Scopul acestei startegii este de a obține un avantaj competitiv prin crearea unor produse sau
servicii care să fie percepute de consumatori ca fiind unice, dintr -un anumit punct de vedere. Cu
alte cuvinte, firma care adoptă această strategie oferă consumat orilor produse cu caracteristici
unice , pe care alte firme concurente nu le pot oferi. Pentru aceasta, firma producătoare care a
reușit performanța diferențierii poate cere un preț mai mare, de premiere a specialității sau
unicității. Consumatorii sunt dis puși să plătească acest preț care este mai mare decât p rețul
liderului de cost, dar să aibă satisfacția unor produse care să cor espundă celmai bine cerințe lor”11.

10http://www.aippimm.ro/f iles/articles_files/49/3079/plan -de-afaceri.pdf
11Michael E. Porter, Simon and Schuster – Competitive Advantage, 30 Jun 2008, pag. 137

11
În general, firma care abordează strategia diferențierii operează nu pe întreaga piață, ci pe
anumite nișe și segmente . Principalul avantaj al strategiei diferențierii este că ea conduce la
dezvoltarea unei loialități față de o anumită marcă de produse.
Adoptarea unei strategii comportă câteva riscuri. În primul rând, costurile unei firme
specializ ate pot să devină mai mari decât ale concurenților mai puțin specializați.
Indiferent ce strategie este utilizată, probabilitatea de succes depinde de capacitatea internă a
firmei. Această capacitate este exploatată la nivel funcțional.
Strategiile funcționale precizeză modul în care domeniile funcționale pot sprijini strategia
firmei. De exemplu, în cazul aplicării unei strategii de diferențiere a produselor, departamentul de
cercetare -dezvoltare poate fi solicitat să accelereze procesul inovator, p entru a realiza produse
perfecționate înaintea concurenților. În mod asemănător, în vederea lansării noii game de
produse, departamentul de marketing ar putea elabora un plan de marketing care să prevadă
prețuri prom oționale, distribuirea produsel or prin i ntermediul unor unități de desfacere de
prestigiu și un program de promovare a produselor agreat de segmentele de piață avute în
vedere12.
Așadar, strategia la nivel de afacere reprezintă planul managerial deacțiune necesar pentru
a orienta și conduce o anu mită subunitate de activitate din cadrul firme i. La acest nivel strategia
tratează următoarele aspecte13:
modul în care marea firmă intenționează să concureze în domeniul specific de afaceri al
subunității considerate;
ce rol va avea fiecare dintre domeniile funcționale în edificarea avantajului competițional
(care va fi contribuția proprie fiecărui domeniufuncțional la succesul afacerii);
elaborarea unor soluții de răspuns la schimbările din ramură;
elaborarea unor soluții de răspuns la schimb ările modului decompetiț ie a firmelor rivale;

12 Grădinaru, Puiu, Strategii concurențiale, Note de curs, Universitatea din Pitești, Facultatea de Științe economice,
juridice și administrative, Pitești, 2007 , pag. 99
13Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu – Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, pg. 147

12

controlul modalităților de alocare a resurselor în cadrul subunității.

2.1 Procesul de for mulare a strategiilor

Dinamica și incertitudinea mediului în care operează impn ca firmele să -și formulize
strategii cre să asigure viitorul success al firmei, acesta fiind rezultatul procesului de formulare a
strategiei. O strategie este considerată bună în funcție de rezultatele pe care le produce, nu î
funcție de procesul generat. Firmele de succes adoptă un process de formulare care se potrivește
afacerii, culturii și contextului de acțiune al firmei.14
Procesul de formulare a strategiei trebuie adaptat nevoilor curente ale organzației. Sarcina
managerului este să înțeleagă procesul care a generat strategiile în tecut și să găsească o cale
pentru ezvoltarea procesului în viitor. Uneori este necesar un no u proces de dezvoltare a strategiei
care să aducă noi perspective asupra afacerii viitoare și să se distanțeze de modelele de gândire
acceptate. Procesul trebuie să conducă la soluții pentru asigurarea viitorului și trebuie să creeze
posibilitatea unei acț iuni eficiente .
Un proces eficient de formulare a strategiei trebuie să se bazeze pe o analiză critică a
companiei și pe experiența trecută, să faciliteze un proces de luare a deciziilor eficace. De
asemenea trebuie să formulize obiective, să asigure inț elegerea acestora și a priorităților
strategice la toate nivelurile companiei, să coordoneze cascadarea obiectivelor, a indicatorilor și a
acțiunilor de la nivelul de vârf înspre nivelul de bază, să asigure un consens general , să motiveze
angajații și să determine încrederea acestora că realizarea planurilor va conduce la o performanță
superioară a companiei15.
Procesul de formulare a strategiei implică, de asemenea, stabilirea obiectivelor
organizaționale. Acestea trasformă generalitățile din conținutul misiunii în angajamente mult mai
specifice. De obicei ele vor aborda ce este de făcut și când trebuie atins ob iectivul.

14 Borza, A., Bordean, O., Mitra, C., Dobocan, C., (2008), Management strategic: Concepte și studii de caz, Editura
Risoprint, Cluj -Napoca, pag. 56
15 Drucker Peter , (2001), Managementul strategic, Editura Teora,București, pag. 96

13
Elemental final al procesului de formulare a strategiei, și cu un impact major asupra
viitorului oricărei firme îl constitue identificarea opțiunii strategice. De măsura în care strategia
aleasă asigură îndeplinirea obiectivelor stabilite și est e adecvtă mediului de acțiune depind
șansele firmei de a face față concurenței. Un model classic pentru identificarea celor mai
adecvate opțiuni strategice propune evaluarea opțiunilor strategice prin utilizarea a trei criteri, și
anume: potrivire, accepta bilitate și fezabilitate.16
Conținutul strategiei reprezintă un rezultat al procesului de formulare a strategiei și o
intrare pentru procesul de implementare, formând astfel legătura între cele două etape ale
managemtului strategic. Strategia unei firme tr ebuie sa aibă legătură cu nevoile sale specific
astfel nu se poate vorbi de o strategie general valabilă. Există trei nivele la care se poate stabili
o strategie, și anume:
– Strategii la nivel de firmă
– Strategii de afaceri
– Strategii funcționale
În ceea ce privește tipolgia strategiilor am clasificat strategiile în funcție de nivelul la care sunt
elaborate, nivelul afacerilor și nivelul firmei .
Strategiile la nivelul afaceriilor sunt planuri planuri de acțiune care descriu intențiile firmei
privind moful în care va concura la nivelul inductriei sau segmentului de piață.
Strategiile la nivelul firmei urmăresc găsirea celr mai potrivite soluții la problemele strategice pe
care le r idică activitatea de ansamblu a firmei și prezența ei pe piață. Din această categorie de
strategii au fost prezentate: strategia de concentrare , strategia de dezvoltare a pieței, strategia de
dezvoltare a produsului , integrarea orizontală , strategia de int egrare, strategia de inovare ,
strategia de diversifica re17.
Întreprinderile mici și mijlocii au la dispoziție o varietate de alternative strategice. Nu
există o „cea mai bună” strategie care să aducă rezultatele așteptate în orice condiții și pentru

16 Borza, A., Bordean, O., Mitra, C., Dobocan, C., (2008), Management strategic: Concepte și studii de caz, Editura
Risoprint, Cluj -Napoca, pag. 57
17 Borza, A., Bordean, O., Mitra, C., Dobocan, C., (2008), Management strategic: Concepte și studii de caz, Editura
Risoprint, Cluj -Napoca , pag. 56

14
orice tip de companie. Astfel, sugerăm ca întreprinderile mici și mijlocii să -și adapteze strategiile
la condițiile pieței, la capabilitățile strategice pe care le dețin astfel încât să -și asigure avantaje
competitive pe termen lung.

2.2 Implementarea strategie i

Acest capitol tratează următoarele aspecte: importanța și scopul implementării strategiei,
cadrul de implementare a strategiei, factorii cheie de succes în implementarea strategiei, etapele
implementării strategiei și gestionarea schimbărilor la nivelul firmei.
Implementarea strategiei este cel mai important element al procesului managementului
strategic. O strategie bine formulată poate genera valoare durabilă doar dacă este implementată
cu succes astfel, implementarea eficientă având un impact enorm as upra succesului unei firme.
Implementarea slabă duce la risipă de timp și energie18.
În ceea ce privește cadrul de implementare a strategiei putem afirma că această etapă a
procesului de management strategic este sarcina întregului personal, gradul de implicare al
angajaților și capacitatea de efort colectiv fiind unii din factorii determinanți ai succesului sau
eșecului procesului de implementare. Strategia creată cu implicarea timpurie a diferitelor
funcțiuni încă din stadiul de formulare va fi mult mai ușor de„insuflat” membrilor organizației
deoarece în prealabil toți au avut ocazia să -și manifeste nemulțumirea față de
includerea/neincluderea anumitor elemente sau idei în strategie. Activitatea de implementare a
strategiei este o activitate mai difi cilă și mai consumatoare de timp decât cea de creare strategiei.
Ceea ce face acest proces atât de solicitant este gama largă de activități manageriale care
trebuiesc realizate, modalitățile diferite de abordare de către manageri a diferitelor activități,
aptitudinile de care este nevoie pentru a lansa inițiative și rezistența la schimbare care trebuie
depășită19.

18Drucker, P., (2001), Managementul strategic, Editura Teora,București , pag. 95
19Borza, A., Bordean, O., Mitra, C., Dobocan, C., (2008), Management strategic: Concepte și studii de caz, Editura
Risoprint, Cluj -Napoca, pag. 57

15
Putem vorbi de patru factori care asigură succesul implementării strategiei : cultura,
organizația, resu rsa umană / sistemele și instrumentele de c ontrol. Provocarea principală pentru
managementul de vârf în ceea ce privește contextul cultural este stabilirea tonului, ritmului și
caracterului culturii astfel încât să fie favorabilă schimbărilor strategice pe care managerii trebuie
să le implementeze. Dacă ne referim la organizație, o sursă a problemelor de implementare sau
chiar a eșecului implementării o reprezintă faptul că acordarea responsabilităților este neclară, în
plus responsabilitățile sunt împărțite între mai multe unități organizaționale ș i acestea acționează
doar în structura lor. Implementarea schimbării strategice presupune încrederea, cooperarea și
competențele personalului tehnic și de conducere20.
Implementarea strategiei se poate realiza după un model ce presupune parcurgerea a
patru etape : pre -implementarea, organizarea efortului de implementare, managementul continuu
al procesului de implementare, maximizarea performanței inter -funcționale. Prin înțelegerea
provocărilor și a capcanelor inerente fiecărei etape, managerii de vârf pot î mbunătăți semnificativ
eficacitatea procesului de implementare. Pentru a nu pune în pericol realizarea intenției
strategice, trebuie sc realizate anumite acțiuni.
Toate organizațiile posedă un set de valori și credințe împărtășite pe care -l numesc
cultură. Unele dintre aceste valori și credințe evoluează în timp pe măsură ce compania crește și
își desfășoară activitatea iar modelele de comportament ce o ajută să se dezvolte sunt mai bine
înțelese. Cei care întreprind schimbări nu -și pot permite să ignore cu ltura organizației atunci când
își propun modificarea direcției de acțiune.
Diferitele elemente ale design -ului organizației cum ar fi: stilul, leadership -ul, aptitudinile
se combină pentru a oferi capabilitatea organizațională. O structură slabă îi determ ină pe cei
implicați să deformeze sistemele și structura pentru a pute a atinge obiectivele ce le -au fost
desemnate. În astfel de situații oamenii petrec mai mult timp luptând cu sistemul decât acționând
pentru realizarea intenției strategice21.

20Grădinaru, Puiu, Strategii concurențiale, Note de curs, Universitatea din Pitești, Facultatea de Șt iințe economice,
juridice și administrative, Pitești, 2007 , pag. 96
21Borza, A., Bordean, O., Mitra, C., Dobocan, C., (2008), Management strategic: Concepte și studii de caz,
Editura Risoprint, Cluj -Napoca , pag. 58

16

2.3 Contro lul și evaluarea strategiei

Condițiile luate în considerare la efectuarea opțiunilor strategice pot evolua în direcții
diferite dat fiind faptul că apariția noilor amenințări și oportunități este un fenomen permanent, de
multe ori într -un ritm alert. Din această cauză, progresele realizate prin aplicarea strategiei au de
obicei un ritm diferit față de cele prevăzute în planul strategic inițial, în sens p ozitiv sau negativ.
Politicile și procedurile menite să ghideze implementarea strategiei nu asigură con formitatea
deplină a rezultatelor concrete cu standardele fixate , ci este necesar controlul și evaluarea
strategiei22.
Dinamica condițiilor interne și externe precum și continuitatea aplicării strategiei impun
evaluarea ca proces permanent. Ajustările gener ează o nouă strategie care se implementează și
care la rândul ei va fi supusă unui nou proces de evaluare și ajustare.
Obiectivul general al evaluării strategiei este acela de a stabili în ce măsură aceasta
corespunde misiunii firmei și obiectivelor ei str ategice, resurselor disponibile, schimbărilor
produse în mediul intern și în cel exterior. Calitatea evaluării strategice, de care depinde calitatea
ulterioară a performanțelor firmei și poziția ei competitivă, este determinată de instrumentarul
metodologi c folosit în procesul evaluării dar, mai ales, de capacitatea firmei de a se autoaprecia și
de a învăța din propria experiență strategică23.
Activitatea de control are rolul de a asigura realizarea obiectivelor firmei în condiții de
eficiență. Controlul est e necesar pentru a anticipa problemele ce pot să apară, pentru a readapta
programele la cerințele de realizare a obiectivelor firmei, pentru a corecta sau reactualiza
programele atunci când este necesar.

22Grădinaru, Puiu, Strategii concurențiale, Note de curs, Universitatea din Pitești, Facultatea de Științe economice,
juridice și administrative, Pitești, 2007 , pag. 98
23idem

17
3.Concepția strategică – condiție a dezvoltării

Simpla definire a strategiei dată de dicționarul de neologisme sugerează modul în care
strategia vizează îndeplinirea unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor aflate la dispoziție:
“arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în veder ea asigurării succesului într -o
luptă” . Succesul organizațiilor poate fi atins doar prin exploatarea tuturor condițiilor favorabile
de pe piață, prin anticiparea condițiilor nefavorabile și elaborarea unor acțiuni care să minimizeze
eventualele influențe negative ale acestora.
Igor Ansoff definește strategia ca fiind “ansamblul criteriilor de decizie care ghidează
comportamentul unui agent economic” conturând următoarele criterii24 :
1. criterii ce permit măsurarea performanțelor actuale și viitoare ale firmei (regulile care
reglementează raporturile firmei cu mediul său, ce tehnici de producție trebuie puse la punct,
unde și cui vinde produsele și cum își asigură avantajul asupra concurenților, toate aceste reguli
formând cuplul produs -piață sau strategi a comercială);
2. regulile care guvernează raporturile interne și procedurile din interiorulfirmei, cunoscute sub
numele de strategie administrativă;
3. regulile pe care le urmează firma pe piața cotidiană a activităților, numite mari orientări
operațional e.
În concepția lui Johnson și Scholes (1993) strategia este „direcția și scopul unei
organizații pe termen lung, care potrivește într -un mod ideal resursele cu mediul său extern în
schimbare, și, în particular, cu piața sa, cu clienții pentru a atinge așt eptările acționarilor” .
Specialiștii din domeniul managementului anilor 1960 și în special Alfred Chandler au
evidențiat legătura directă dintre structura organizației și strategie („organizația va fi
dimensionată conform strategiei”) și au clasificat str ategiile de creștere care determinau
modificări în structura firmei în următoarele tipuri25:
– strategii ce vizează expansiunea volumului,

24 H.Igor Ansoff, Edward J. Mc Donnel, The new corporate strategy, editura Wiley, 07 Mar. 1988, pg.258
25 Ibidem, pag.266

18
– dispersia geografică,
– integrarea verticală și diversificarea produsului.
Teoriile lui Chandler au influențat t imp de două decenii teoria strategiilor de management.
În 1978, Galbraith și Nathanson au elaborat tehnici specifice de dimensionare a organizației în
funcție de strategie și tehnici de adaptare a structurii, personalului, carierei, sistemului de
motivare și de retribuire, tipurile de carieră și stilurile de management, definind totodată punctul
cel mai sensibil al managementului care în opinia lor era de a dimensiona structura formală și
sistemul resurselor umane astfel încât să se realizeze obiectivele st rategice ale organizației26.

3.1. Stategii de afaceri pentru start -up-uri

Prima recomandare pentru un potenț ial antreprenor este aceea de a -și face planul de
afaceri. Ca un prim rezultat al scrierii planului de afacere veți fi mult mai bine pregatiți pentr u
următoarele etape ale afacerii și veți avea o evaluare mult mai clară pentru a vedea dacă ideea
dumneavostră de afaceri este fezabilă sau nu.
Planul dumneavoastră de afaceri trebuie să arate în ce fel afacerea dumneavoastră este
diferită de afacerile concurenților și de ce cumpărătorii ar trebui să aleagă produsele sau serviciile
dumneavoastră și nu ale concurenț ilor. Prin intermediul planului de afaceri trebuie să gasiti exac t
acele elemente care va conferă unicitate și face produsul dumneavoastră atr activ pentru clienț i.
1) Viziunea afacerii27 – este esențială pentru că acesta va de veni elementul difinitoriul al
întregii companii. Fără o viziune strategică pe termen lung, planificarea efectivă a
activităților ar fi imposibilă, pentru că aceasta ofer ă des tinația finală, și fără a ș ti încotro
vreți să vă îndreptați este imposibil să stabiliți pașii prin care să ajungeți acolo.
Mai jos avem câteva întrebări care ne vor ajuta să ne clarificăm viziunea afacerii :
– Cine sunt clienții ?

26 H.Igor Ansoff, Edward J. Mc Donnel, The new corporate strategy, editura Wiley, 07 Mar. 1988, pg.267
27Mintzberg on Management : Inside Our Strange World of Organizations, Henry Mintzberg, ed. Simon and Schuster,
01Oct 1990 , pg. 159

19
– Care este esența afacerii ?
– Ce vindeți ? care este produsul/serviciul dumneavoastră ?
– Cum intenționați să vă creșteți afacerea ?
– Care este principalul avantaj competitiv ?

2) Obiectivele personale și ale afacerii
În cazul unei afaceri aflate la început este recomandabil să se pună un accent mai mare pe
obiectivele pe terme n scurt, deoarece de multe ori î n cazul afaceril or noi este nevoie de o
perioadă mai mare de timp alocată cercetării și dezvoltării până când să poată fi previzionate
rezultate pentru perioade mai lungi de timp28.
Obiectivele stabilite trebuie să fie SMART : specifice, măsurabile, accesibile, relevante și
încadrate în timp.
Pentru o mai bună stabilire a obiectivelor trebuie să avem răspusuri la intrebarile de mai jos29 :
– În calitate de proprietar al afacerii, ce anume doriți să obțineți ?
– Cât de mare doriți să fie afacerea ?
– Cât de mare doriți să fie profitul afacerii ?
– Care este termenul limită pentru atingerea pragului de rentabilitate ?
– Intenționați să vă implicați și membrii familiei în dezvoltarea afacerii ?
– Angaja ții : intenționați să creați locuri de muncă sau să lucrați singur la început ? cât de mare
vreți să fie echiipa dumneavoastră ?
– Ce este și cum arată produsul/serviciul pe care îl oferiți dumneavoastră ?
– Cum ați descrie avantajul dumneavoastră competitiv ?
– Ce schimbare în bine doriți să aduceți în viața clienților dumneavoastră prin intermediul
produsului/ serviciului livrat ?

28 Ibidem, pg. 160
29Drucker, Peter, (2001), Managementul strategic, Editura Teora,București , pag. 105

20
La elaborarea unei str ategii de afaceri trebuie să avem în vedere trei jucă tori principali30:
 firma; clienț ii; si concurenț ii.
Fiecare dintre acești jucători constituie câ te o entitate ce are propriile sale interese și
obiective. Pentru a elabora și implementa o strategie eficientă fiecare firmă trebuie să aibă o
deplină libertate de operare î n raport cu cei trei participanți chei e.
Din perspectiva celor trei jucă tori cheie strategia de afaceri poate fi definită ca reprezentâ nd
modalitatea prin care firma se dife rențiază pozitiv de concurenț ii săi, utilizâ ndu-și atuurile
relative pentru a s atisface mai bine nevoile clienț ilor31.
Elaborarea unei a semenea strategii nu este simplă, deoarece ea trebuie să aibă î n veder e32:
a) toate segmentele de clienț i care au nevoi și obiective asemănă toare;
b) toate funcț iile cheie ale firmei;
c) toate aspectele cheie valorificate de concurenți pentr u obț inerea unui avantaj.
Elaborarea unei strategii de afaceri trebuie s ă țină seama simultan și corelat de evoluția
celor trei jucători cheie, astfel încât să influenț eze relația dintre ei pentru a mă ri avantajul relativ
al firmei . Accentuarea unui participant în raport cu ceilalț i doi se po ate realiza doar pentru a pune
în eviden ță legă turile str ategice dintre acesta și ceilalț i jucători, legă turi ce pot avantaja firma.

30Grădinaru, Puiu, Strategii concurențiale, Note de curs, Universitatea din Pitești, Facultatea de Științe economice,
juridic e și administrative, Pitești, 2007 , pag. 98
31 Ibidem. Pag.9 9
32Mintzberg on Management : Inside Our Strange World of Organizations, Henry Mintzberg, ed. Simon and Schuster,
01Oct 1990 , pag. 168

21
3.2. Tipuri de strategii de afaceri
Ca urmare, dacă situăm în prim plan cei tr ei participanți cheie obținem cel puț in trei tipuri
de strategii de afaceri33:
a. – strategii bazate pe clienț i;
b. – strate gii bazate pe firmă ;
c. – strategii bazate pe concurenț i.

a. Strategiile bazate pe clienț i34.
Într-o economie liberă nici o piață nu rămâne omogenă , deoarece fiecare grup de clienț i
dorește un produs sau un serviciu d iferit de al celorlalte grupe. Î n acest e condiții o firmă nu poate
satisface în aceeași măsură pe toț i clienții și in mod normal trebuie să facă o diferențiere î ntre
grupur ile de clienți. Această diferențiere se face î n raport de posibilitatea de acces la aceș tia, dar
în plus trebuie avute în vedere abilităț ile concurenț ilor de a accesa anumite grupe de clienț i.
Pentru a ben eficia de un avantaj strategic în raport cu concure nții, o firmă trebuie să segmenteze
piața (în sensul că trebuie să identifice unul sau ma i multe grupe de clienți și să -și concentreze
eforturile pentru satisfacerea nevoilor acestora).
Segmentarea pieței poate fi făcută î n 2 moduri diferite35:
a1. în funcț ie de nevoile / obiectivele clienț ilor;
a2. în funcție de acoperirea pieței de către firmă .
a1. Segmentarea în funcție de nevoile clienț ilor. „Această segmentare pleacă de la premisa
că în cadrul unei comunități pot și trebuie să fie identificat e grupuri s au segmente de clienț i

33Drucker, P., (2001), Managementul strategic, Editura Teora,București, pag.65
34Băcanu,B., (1999), Management strategic , EdituraTeora, pag. 85
35Drucker, P., (2001), Managementul strategic, Editura Teora,București, pag.68

22
dupăcriterii numeroase cum ar fi: vârsta, numă r de membrii ai familiei, rasa, zona geografică ,
sex, obiceiuri, profesie, tradiții (de regula, reprezintă grupuri statistice convenț ionale și mai putin
segmente strategice) – ale carora șteptă ri diferă. Aceste diferenț e constituie elementele de baza ale
segmentă rii”36.
Ca urmare pentru fiecare din aceste gru puri comportamentul care apare în luarea
deciziilor de cumpărare față de un anumit produs are la baza, tocmai valoarea percepută de un
anumit grup.
Valoarea pe care un clie nt dintr -un anumit grup o acordă unui produs/serviciu oferit de o
anumită firmă se bazează atât pe elemente tangibile, câ t și pe elemente intangibile.
Elementele tangibile vizează : performanț a, durabilitatea, cos tul de folosire, valoarea de
revânzare, condițiile de plată , disponibilitatea pies elor de schimb, accesul la unitățile de achiziț ie,
de service.
Elementele intangibile : farmecul produsului, satisfacția oferită cumpără torului, luxul,
imaginea firmei.
În cad rul segmentă rii pieței, efortul trebuie î ndreptat sp re cunoașterea obiectivelor
urmă rite de diverse s ubgrupuri și a diferențelor existente între aceste obiective, astfel încât să
avem garanția că ofertele de produse și servic ii ale firmei (sau ale concuren ților) iși vor atinge
ținta. Fiecare segment trebuie să aibă obiective diferite care să poată fi refl ectate în modul în care
firma abordează piaț a37.
a2. Segmentarea î n funcți e de gra dul de acoperire al pietei de către firmă . „Segmentarea
în funcț ie de gradul de acoperire al pieței de către firmă este necesară, deoarece î n condițiile
existenț ei unui segment m are de clienți cu dorințe și nevoi asemănătoare se pune problema
abilităț ii firmei de a sa tisface aceste nevoi. Posibilitățile de acț iune ale firmei de a satisface aceste
nevoi pot fi limitate de resursele disponibile, de costurile necesare pentru servirea acestui
segment de piață , de activitatea firmelor concur ente și de posibilitatea promovării unui preț

36Drucker, P., (2001), Managementul strategic, Editura Teora,Bucur ești, pag.69
37Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polir om, pag. 283

23
acceptabil pentru clienți (care în cazul care prețul devine prea mare, poate renunț a la un prod us
sau poate alege o alternativă: un aparat radio î n loc de televizor, un pix în loc de stilou, un
autobuz î n loc de taxi) ”38.
Acest tip de segmentare strategică are l a bază un studiu care analizează compara tiv
costurile de marketing și acoperirea pieț ei.
Gradul de acoperire al pieț ei este dependent de costurile de marketing. Aceste costuri
cuprind: costuri de promovare a mă rcii, cos turi legate de activitatea de vânzare propriu -zisă,
costuri legate de reț eaua de service, de stocarea produselor destinate vânză rii, generate de
comisioanele dealerilor și distribuitorilor.
Sarcina esențial ă a segmentului de piață este de a aduce serviciile și produsele firmei în
poziție favorabilă față de cele ale firmelor con curente pe fiecare din segmentele alese.Di n acest
motiv firmele cu pretenții au o matrice clară pentru segmentele strategice, atâ t din perspectiva
obiectivelor clienților, cât și din perspectiva posibilă de acoperire a pieț ei39.
Deoarece segmentele de piață ale firme lor concurente au valabilitate î n momentul stabilit
sau pe termen scu rt, dar pe termen lung, datorită modificărilor din mediul concurențial, încep să –
și piardă eficien ța, apare necesitatea resegmentă rii pieței.Întrucat, segmentarea inițială reali zată
atât de firmă cât și de concurenți s -a realizat în funcție de obiectivele clienț ilor și de acoperirea
pieței este fire sc ca și resegmentarea periodică să se realizeze dupa aceleași modalităț i.
b. Strategiile bazate pe firme40.
Spre deosebire de strategia bazată pe clienț i, strategi a bazată pe firme este una
funcțională, în sensul că urmărește să maximizeze atuurile firmei în raport cu concurenții în
domeniile funcț ionale esenț iale pentru obț inerea succesului.
Funcțiunile firmei diferă ca nivel de dezvoltare de la o firmă la alta, și cu atâ t mai mult de
la un sector de activitate la altul.Sing ura modalitate prin care o firmă poate supraviețui unei

38Drucker, P., (2001), Managementul strategic, Editura Teora,Bucur ești, pag.69
39Băcanu B., (1999), Management strategic , EdituraTeora, pag. 76
40 Ibidem, pag. 86

24
competiț ii strânse este aceea de a fi mai puternică î n una sau ma i multe funcțiuni cheie față de
firmel e concurente.
Pentru ca a ctivitatea din cadrul unei funcțiuni să asigure superioritatea firmei în raport cu
concurenț ii săi este evident că presupune anumite costuri.

c. Strategiile bazate pe concurenț i41.
Din cele prezenta te anterior rezultă că pentru ca o f irma să rămână /să devină competitivă
trebuie să -și reducă costurile funcționale, acesta reprezintă însă doar o singură cale de acțiune în
vederea elaborării strategiilor firmei. Î n realitate, trebuie realizat un compromis între costul unei
funcțiuni și pe rformanțele funcționale în raport cu concurenț ii.
Strategiile bazate pe concurenț i pot fi elabor ate prin analiza surselor potențiale de
diferențiere a funcțiunilor: aprovizionare, vâ nzare și service.
Cel mai important lucru de reținut este ca orice diferențieri î ntre o fir mă și cele concurente
se va cota la unul din c ele trei elemente care determină în comun profitul (prețul de vâ nzare,
volumul și costurile de producț ie).Dacă, de exemplu, putem obține un preț mai bun, datorită
proiectării mai bune vo m obț ine și un profit m ai mare decât al concurenței. În condițiile în care
pretu rile și costurile unitare ale firmei sun t identice cu cele ale concurenților se poate obține o
mai mare pondere pe piață dacă volumul vâ ndut va fi mai mare42.

41Băcanu B., (1999), Management strategic , EdituraTeora, pag. 78
42Drucker, P., (2001), Managementul strategic, Editura Teora,București, pag.60

25
4.Evoluția firmelor în afaceri

Firmele se lovesc de rigorile mediului concurențial și rămân anonime, eșuând înainte de “a -și
forma un nume”. Prin consolidarea începutului în afaceri și a pozițiilor succesive dobândite de
firmele medii și mari, unele istorii de aces t fel devin mai cunoscute.
 intrarea în afaceri a micilor companii Fiecare firmă ce a reușit să pătrundă și să rămână în
afaceri are o istorie proprie.
Societățile comerciale românești sunt caracterizate în ansamblu de un context particular, tot
așa cum particulare sunt caracteristicile procesului de tranziție de la economia de comandă la
economia modernă de piață.
Situațiile de criză survin brusc și întrerup viața  ceea ce înseamnă salarii substanțiale, fonduri
de protocol, conferințe, sponsorizări etc. Totuși, ambele categorii de societăți comerciale din
economia românească se confruntă treptat cu rigorile pieței și cu o concurență tot mai dură, pe
măsură ce mecanismul instituțional specific devine funcțional. Un impact major în acest sens
revine regle mentărilor exprese introduse prin Legea nr. 64/1995 privind procedura reorganizării
și lichidării judiciare. Umbra sumbră a falimentului planează potențial asupra oricărei firme.
“Astăzi”, evoluția afacerilor este favorabilă sau evoluția normală a firmei în lumea afacerilor.
Atunci când situațiile de criză survenite în afaceri se finalizează prin lichidarea și, deci,
falimentarea firmei, apar implicații negative pentru întreg sistemul economic național, care
echivalează cu: șomaj pentru salariați, litigii pentru administrație, pierderi pentru creditori,
pierderi pentru bănci etc. În general, în țările occidentale, recurgerea la falimentul și lichidarea
firmei constituie o soluție marginală; se discută preponderent de măsuri intermediare de
reorganizare sub control judiciar pentru firmele aflate în dificultate43.

4.1 Alegerea strategiei
– deșii problema alegerii celei mai bune strategii face subie ctul unei secțiuni ulterioare,
este important să accentuăm asupra faptului că opțiunile strategice descrise anterior pot să nu fie

43Mintzberg on Management : Inside Our Strange World of O rganizations, Henry Mintzberg, ed. Simon and Schuster,
01Oct 1990 , pg. 157

26
posibil de im plementat la un moment dat.Teoretic pot exista numeroase alternative, practic însă
acestea pot fi imposibil de ap licat. În plus, în numite circumstanțe firmele pot fi forțate să adopte
anumite alternative. De exemplu, deși conducerea unei firme ar prefera implementarea unei
strategii de dezvoltare, presiunea concurențială și factorii mediului extern pot forța firmasă
adopte o strategie de renunțare44.
Strat egiile sunt fezabile în măsura î n care pot fi imlementate. Incapacitatea de a obține
fondurile necesare poate acționa ca o barieră în alegerea unei anumite opțiuni str ategice. Dacă
conducerea companiei nu deține comp etențele manageriale necesare realizării achiziției sau
fuziunuii, atunci este i ndicat să se evite sau să se amâ ne această opțiune, indiferent care este
utilitat ea acesteia. Succesul în dezvol tarea unei firme dep inde de avantajale și dezavantajele
relativ e ale firmei în raport cu concurența. Astfel pot exista bariere concurențiale care să
impiedice implementarea strategiei45.
Indiferent care este trategia selectată probemele obținerii avantajului competitiv și
implementării strategie i prezintă o importanță maximă.Ș ansele de succesc cresc, dacă există
posibilitatea de a crea sau menține avantajul competitiv.
Influența și preferințele managerului strategic reprezintă factorii determinanți in alegerea
strategiei. Managerul strategic este cel care stabilește structura organizatorică a firmei. În mod
ideal, strategia șistructura organizatorică a firmei trebuie modelate concomitent pentru a genera
sinergia. Aceasta din urmă însă depinde de cultura organizației. Prin urm are, există o strânsă
legătură î ntre strate gia, structura organizatorică, managemntul și cultura organizației46.

4.2 Procesul de formulare a strategiei

Dinamica și incertitudinea mediului în care operează impun ca firmele să -și formuleze
strategii care să asigure succesul viitor al firmei, acestea fiind rezultatul unui proces de formulare
a strategiei. O strategie este considerată bună în funcție de rezul tatele pe care le produce, nu în

44Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, editura Polirom, pag. 285
45Dinu, E., (2000 ), Strategia firmei, Editura Economică,București , pag. 154
46Băcanu B., (1999), Management strategic , EdituraTeora, pag. 83

27
funcție de procesul care a generat -o. Firmele de succes adoptă un proces de formulare care se
potrivește afacerii, culturii și contextului de acțiune al firmei47.
Procesul de formulare a strategiei trebuie adaptat nevoilor c urente ale organizației.
Sarcina managerului este să înțeleagă procesul care a generat strategiile în trecut și să găsească o
cale pentru dezvoltarea procesului în viitor. Uneori este necesar un nou proces de dezvoltare a
strategiei care să aducă noi persp ective asupra viitorului afacerii și să se distanțeze de modelele
de gândire acceptate. Procesul trebuie să conducă la soluții pentru asigurarea viitorului și trebuie
să creeze posibilitatea unei acțiuni eficiente, deci trebuie să conducă la gândirea strat egică.
Un proces eficient de formulare a strategiei trebuie să se bazeze pe o analiză critică a
companiei și pe experiența trecută și să faciliteze un proces de luare a deciziilor eficace și
adaptiv. De asemenea trebuie să formuleze obiective, să asigure î nțelegerea acestora și a
priorităților strategice la toate nivelurile companiei, să coordoneze cascadarea obiectivelor, a
indicatorilor și a acțiunilor de la nivelul de vârf înspre nivelul de bază, să asigure un consens
general, să motiveze angajații și să determine încrederea acestora că realizarea planurilor va
conduce la o performanță superioară a companiei48.
Prin viziune strategică se înțelege reprezentarea a ceea ce se dorește a fi o organizație în
viitor fiind formată dintr -un set de idei abstracte ce direcționează evoluția viitoarea organizației.
Misiunea strategică constituie o declarație a scopului unic al activității unei organi zații în ceea ce
privește produsele și piețele pe care va acționa folosindu -și competențele esențiale de care
dispune49.
Procesul de formulare a strategiei implică, de asemenea, stabilirea obiectivelor
organizaționale. Acestea transformă generalitățile din conținutul misiunii în angajamente mult
mai specifice; de obicei ele vor aborda ce este de făcut și când trebuie atins obiectivul.
Elementul final al procesului de formulare a strategiei, și cu un impact major asupra
viitorul oricărei firme îl constituie identificarea opțiunii strategice . De măsura în care strategia
aleasă asigură îndeplinirea obiectivelor stabilite și este adecvată mediului de acțiune depind

47Drucker, P., (2001), Managementul strategic, Editura Teora,București, pag.115
48Ibidem, pag . 116
49Dinu, E., (2000), Strategia firmei, Editura Economică,București, pag. 156

28
șansele firmei de a face față concurenței. Un model clasic pentru identificarea celei/celor mai
adecvate opțiuni strategice propune evaluarea opțiunilor strategice prin utilizarea a trei criterii, și
anume: potrivire , acceptabilitate și fezabilitate50.

4.3 Implementarea strategiilor

În cadrul procesului managementului strategic etapa alegerii celei mai potrivite strategii și
formulării acesteia în termeni clari este urmată de cea a aplicării strategiei adoptate.
Implementare a strategiei poate fi redusă la următoarea teză ce cuprinde aspectele im portante
necesare pentru reuș ita acesteia. Implementarea cu succes a strategiei impune existența
leadership -ului care poate fi definit prin viziune, concentrare, abilități de comunicare și pofundă
determinare. Mai mul t trebuie să existe o sinergie î ntre competențe le de bază ale organizației,
strategia și structura sa, dorințe le stackholderilor și bineînțeles este nevoie și de puț in noroc51.
Deșii formularea strategi ei reprezintă o parte i mportantă a procesului de management
strategic, strat egiile nu vor avea efectul dorit, dacă nu sunt eficient implementate. Implementarea
strategiei cuprinde toate activităț ile m anageriale necesare pentru operaț ionalizarea acesteia,
pentru urmărirea progres elor realizate, respectiv controlul strategic și în final atingerea
obiectivelor propuse.
În procesul de implementare a strategiei managerii trebuie să ia in considerare patru factori52:
Oamenii. Pentru impleme ntarea unei strategii este esențial ca organizația să dispună de
oameni cu abilităț i competente potrivite ce subliniază importan ța care trebuie acordată proceselor
de recrutare, selecție și perfecț ionare.
Cultura. Curtura predominantă trebuie să susțină implementarea strategiei.

50Băcanu B., (1999), Management strategic , EdituraTeora, pag. 84
51Ibidem, pag.186

52Drucker, P., (2001), Managementul strategic, Editura Teora,București, pag.75

29
Structura organizatoric ă. Managerii de la nivelel e de vârf ale organizației trebuie să se
asigure că structura organizației este compatibilă cu procesul de planificare, stilul manag erial si
cu strategia respectivă .
Sisteme de control. Acestea permit atingerea obiec tivelor strategice ale organizației prin
oferirea posibilității de monitorizare a performanț elor și intervenț ilor pentru corectarea abaterilor
semnificative.
După definirea strategiilor și î ntocmire a planurilor, principala sarcină a conducerii este aceea
de a acționa î n sensul asigurării î ndeplinirii acestor planuri sau a efectuării eventualelor
modificări. Aceasta reprezintă funcția managerială de cont rol, care permite managerilor să
verifice dacă cei responsabili fac tot ceea ce este necesa r pentru implem antarea eficientă a
planurilor.
În procesul de control trebuie să fie stabilite standarde, să fie măsurate performanțele pe baza
acestor standarde și să fie corectate deviațiile de la standardele ș i planurile stabilite.
În evaluarea unei strategii (prin ca re se verifică dacă o alegere strategică permite atingerea
obiectiv elor organizaț iei) trebuie aplicate o serie de criterii53.
1. Consecvenț a intern ă. Strategia trebuie să fie consecvența cu misiunea, obiectivele ș i
resursele interne ale organizaț iei.
2. Consecvenț a extern ă. Strategia curentă trebuie să fie consecventă cu cerinț ele mediului
extern.
3. Avantajul competiț ional . Strategia trebuie să asigure un avantaj competițional pe piață al
produsului, ceea ce însemnă că organiza ția trebuie să se descurce mai bine decât
concurenții să i.
4. Riscuri acceptabile. Strategia nu treb uie să expună organizația unor riscuri mai mari decât
cele pe care este dispusă să le suporte.
5. Contribuț ia social ă. Strategia trebuie să fie coerentă cu scopurile sociale ale organizaț iei.

53Analoui, F., Karami,A., (2003), Strategic Management in Small and Medium Enterprises,
Thompson,London, pag. 53

30
Grafic nr.1

Sursa: http://www.economieafaceri.ro/surse -de-finantare -pentru -o-afacere/

4.4 Controlul și evaluarea strategiei

Condițiile luate în considerare la efectuarea opțiunilor strategice pot evolua în direcții
diferite dat fiind că apariția noilor amenințări și oportunități este un fenomen permanent, de multe
ori într -un ritm alert. Din această cauză, progresele realizate prin aplicarea strategiei au de obicei
un ritm diferit față de cele prevăzute în planul strategic inițial, în sens pozitiv sau negativ. Dat
fiind că politicile și procedurile menite să ghideze implementarea strategiei nu asigură

31
conformitatea deplină a rez ultatelor concrete cu standardele fixate este necesar controlul și
evaluarea strategiei54.
Dinamica condițiilor interne și externe precum și continuitatea aplicării strategiei impun
evaluarea ca proces permanent. Ajustările generează o nouă strategie care s e implementează și
care la rândul ei va fi supusă unui nou proces de evaluare și ajustare.
Obiectivul general al evaluării strategiei este acela de a stabili în ce măsură aceasta
corespunde misiunii firmei și obiectivelor ei strategice, resurselor disponib ile, schimbărilor
produse în mediul intern și în cel exterior. Calitatea evaluării strategice, de care depinde calitatea
ulterioară a performanțelor firmei și poziția ei competitivă, este determinată de instrumentarul
metodologic folosit în procesul evaluă rii dar, mai ales, de capacitatea firmei de a se autoaprecia și
de a învăța din propria experiență strategică55.
Activitatea de control are rolul de a asigura realizarea obiectivelor firmei în condiții de
eficiență. Controlul este necesar pentru a anticipa problemele ce pot să apară, pentru a readapta
programele la cerințele de realizare a obiectivelor firmei, pentru a corecta sau reactualiza
programele atunci când este necesar.

54 Dinu, E., (2000 ), Strategia firmei, Editura Economică,București . Pag. 79
55Analoui, F., Karami,A., (2003) , Strategic Management in Small and Medium Enterpri ses,
Thompson,London , pag 56

32
Partea B. Studiu de caz – SC. VPK Packaging

1. Prezentare firm ă

Internaț ional VPK Packaging Group a d emarat, în o ctombrie 2007, în Salonta, județ ul
Bihor un proiect de investiții, luând astfel naștere VPK Packaging S.R.L. România .
Investițiile, în valoare de 15 milioane de euro, au durat circa un an, rezultatul fiind o unitate
cu tehnologie modernă de producție de carton ondulat și cutii de carton . Fabrica se întinde pe
o suprafață de 15.600 metri pătrați și are o capacitate de prod ucție anuală de minim 30.000
tone.

Activitatea de producție a început în ianuarie 2009, cu un total de 50 de angajați,
estimându -se creșterea acest ora la aproape 300. Clienții noș tri sunt companii naționale și
multinaționale din România, Ungaria și țăr ile vecine. VPK Packaging România este ales ca
furnizor pe baza unor argumente clare: profesionalism, calitate, soluții personalizate și livrări
JIT (JustInTime).

33
Tot la Salonta, își desfășoară activitatea și fabrica de tuburi de carton COREX România, de
asemenea parte a VPK Packaging Group.COREX România produce: tuburi de carton pentru
mai multe tipuri de aplicații industriale (folie, hârtie, bandă izolatoare etc).

Aproape 10 ani de funcționare mai târziu și cu investiții de până la 2 milioane de euro pe an,
VPK Packaging Salonta produce acum peste 75 de m ilioane de m², cu aproximativ 30 0 de
angajați și are o suprafață de peste 25.000 de metri pătrați de construcție. Cu o capacitate de peste
100 milioane m², combinată cu investiții continue, VPK Packagi ng Salonta are încă planuri
ambițioase pentru viitor. Clienții noștri sunt companii locale, naționale și multinaționale din
România, Ungaria și țările vecine, pe care le putem servi cu ușurință prin locația noastră unică.

VPK Packaging România este recomandată pe baza unor criterii clare: profesionalism, înaltă
calitate, soluții personalizate și livrări Just in Time (JIT). Corex România LTD, membră a
grupului VPK Packaging Group, producător de tuburi din carton, este de asemenea localizată în
Salonta . Tuburile sale din carton sunt destinate mai multor aplicații industriale cum ar fi: folie de
plastic, hârtie, bandă adezivă etc.
Grupul internațional VPK Packaging a demarat în octombrie 2007 un proiect de investiții de
16 milioane de euro în Salonta (Bi hor), oraș la granița dintre România și Ungaria. Proiectul a pus
bazele pentru VPK Packaging LTD, o unitate de producție modernă specializată în fabricarea
foilor de carton ondulat și a cutiilor de carton. În prima zi lucrătoare din 2009, am început să
producem plăci și ambalaje comercializate.

34
Grupul VPK Packaging include fabrici de hârtie reciclată, de carton ondulat, cutii de
carton și tuburi de carton. Prima fabrică a fost deschisă în Belgia în urmă cu mai mult de 75 de
ani. Momentan fabricile din grupu l belgian livrează în România, Ungaria, Polonia, Cehia, Turcia,
Luxemburg, Belgia, Olanda, Franța, Anglia, Norvegi a, Germania.
Oferim soluții pentru o gamă largă de aplicații din industria dvs. Descoperiți aplicațiile
noastre de ambalare din industria dvs.
Doriți să creșteți vânzările produselor dumneavostra de consum? Începeți cu ambalajul.

Obiectele ambalate cu aspect atractiv necesită o abordare adaptată: exact ceea ce vă pot
oferi specialiștii noștri de ambalare.
Ca furnizor de ambalaje, înțelegem cât de importante sunt soluțiile de ambalare inovatoare și de
protecție pentru industria bunurilor de larg consum. Prelucram ambalajul nostru ondulat pentru a
vă satisface cerințele și dorințele, precum și cerințele specifice ale produselor dvs. Oferim soluți i
de ambalare și afișare pentru o gamă largă de produse de consum.

Scopul nostru? Vă asigurăm un ambalaj de calitate care să satisfacă toate nevoile dvs. și
care ușurează și simplifică procesele dvs. de depozitare și logistică. De asemenea, ne asigurăm
că, atunci când produsele dvs. vor ajunge pe rafturi, acestea vor ieși cu adevărat în evidență și vor
atrage atenția în ambalajul d umnea voastră realizat la măsura.

Ambalaje pentru industria alimentară și a băuturilor
Abordarea noastră inovatoare include diferite tipuri de ambalaje și afișe. Fiecare are un
scop specific. Și, de cele mai multe ori, un număr de scopuri. De aceea oferim sfaturi orientate
care vă ajută să optimizați serviciile. Soluțiile noastre de ambalare au economisit timp, spațiu și
bani clienților, prin optimizarea serviciilor de depozitare și logistică, reducerea cantității de
ambalaje pe care o folosesc și ajutându -le să satisfacă clienții și consumatorii cu ambalaje gata de
ambalare. Și întrucât amba lajul nostru din carton ondulat este fabricat din materiale reciclate și
este ușor reciclat după utilizare, este o soluție pe deplin durabilă, ecologică.

35

Soluții de ambalare industriale personalizate
Sectorul industrial se confruntă cu cerințe unice pentru ambalajul lor. Indiferent dacă sunt
legislative sau datorită calităților unice ale produselor, este adesea necesară o soluție adaptată. Și
cu soluția potrivită de ambalare industrială, am optimizat spațiile de depozitare, logistică și
transport pentru clienți dintr -o serie de sectoare.
Soluția dvs. de ambalare pentru comerțul electronic face tot ce trebuie să facă?

Industria de comerț electronic se bazează pe satisfacerea așteptărilor consumatorilor. Pe
lângă expedierea aproape imediată a mărfurilor care sunt în siguranță și în siguranță instalate în
ambalaje făcute la masă, acestea se extind la o experiență satisfăcătoare de dezamăgire. Ceea ce
ridică întrebarea dacă performanța ambala jului dvs. de e -commerce este atât de importantă. La
Peterson, creăm soluții de ambalare pentru comerțul electronic pentru a ne asigura că o face.

36
Principalele fapte și cifre. Date cheie și cifre ale grupului VPK din ultimul an

37

38
2. Evoluț ia firmei în afaceri

Director ul General al companiei VPK Packaging Romania, subliniază procesul de
evoluție strategică pentru o afacere pe o piață ondulată, precum și impactul noilor investiții,
beneficii pentru clienții internaționali și bineînțeles pentru comunitatea regională din Bihor.
Atunci când s-a luat decizia de a investi în România, a existat un potențial imens: o
piață mică, dar în creștere rapidă. Ținând cont și de piața maghiară, la acel moment mai
dezvoltată, alegerea noastră pentru Bihor a fost făcută cu ușurință. În cele din urmă am ajuns în
Salonta, unde autoritățile locale ne -au întâmpinat cu brațele deschise și au fu rnizat infrastructura
necesară.

De altfel, atunci când s -au decis locațiile, au fost deja fabrici cu acest domeniu de
activitate sau investiții planificate pentru fabrici noi în București, Suceava, Brașov, Sfântu
Gheorghe, Timișoara, Iași, Râmnicu Vâlcea, Cluj -Napo ca, Sibiu, Adjud și Târgoviște.
O rază medie de acțiune în Europa este de aproximativ 250 -300 km. Astfel acoperim
Ungaria aproape în întregime și o mare parte a României pentru clienții mici și mijlocii. Pentru
clienții mari, livrăm în toată România, adică în București. Datorită răspândirii pe o arie
geografică mai mare în România, aceste distanțe sunt relative.
Evolutia sectorul ui și a clienților în acești ani si avantajele de a lua decizia de a investi în
România
Am început prima zi lucrătoare din 2009, la Salonta, în plină criză, când piața ondulată a
fost confruntată cu o scădere a cer erii, -20% în România. În plus, 3 companii au decis să
investească simultan într-un corrugator: VPK, Rondocarton din Târgoviște și SCA – acum DSS
Smith din Timișoara.
Acest lucru a creat o supracapacitate uriasă, care a condus la o concurență creșterea a fost
de 15% pe an. Criza și decizia de a concura pentru a pune încă două utilaje – corrugator ne-au
forțat să revizuim așteptările noastre inițiale. O altă provocare a fost aceea de a instrui oamenii
fără experiență în afacerea noastră. Așa că am trimis oameni la grupul nostru pentru instruire și i-

39
am instruit și pe plan intern. Ac eastă concurență mare a forțat industria să furnizeze produse mai
bune la servicii de nivel superior și la prețuri mai mici, nu numai pentru companiile
multinaționale și companiile locale mari, ci și pentru companiile mijlocii și mici.
Acesta nu era un luc ru rău pentru industrie și, cu siguranță, pozitiv la final pentru clienț i.
Mai mult, clienții au aflat că afacerea noastră nu are legătură cu greutatea, adică gramajul
cartonului, dar cu siguranță despre calitatea și rezistența cutiei ondulate, de spre solu ții și servicii,
JIT. Avantajul luării deciziei în 2007 este că, deși în criză, am avut timp să creștem împreună
piața la un anumit grad de maturitate. Cererea de servicii și de calitate de la clienți este mult mai
mare acum. VPK Packaging Salonta a deveni t un brand pe piață. Ne satisfacem nevoile clienților
noștri, adică livrăm continuu calitatea corectă la momentul potrivit către client la prețuri
competitive. Afacerea noastră este locală, deci depinde de dezvoltarea locală a industriei și a
veniturilor o amenilor. Consumul de carton ondulat pe cap de locuitor în România este încă unul
dintre cele mai scăzute din Europa, deci există încă o mare oportunitate de creștere. Nivelul
ridicat al investițiilor directe din industrie în ultimii ani a condus la crește rea cererii de ambalaje
și, odată cu ieșirea persoanelor active din țările din Europa de Vest, duce și la o lipsă de forță de
muncă. Această situație forțează industria noastră să automatizeze și, în cele din urmă, va
conduce la un nivel de trai mai ridica t, ceea ce va conduce la un consum mai mare de bunuri, care
necesită ambalare și, prin urmare, va duce la o creștere a pieței.
Definirea expertizei și a serviciilor cheie, principalele diferențiatoare pentru succesul
său.Punctele forte ale VPK Packaging – România datorită faptului că face parte din VPK
Packaging Group în legătură cu viitori clienți și parteneri
Grupul VPK Packaging are 80 de ani și continuă să crească. VPK Packaging Group NV
își are rădăcinile înapoi în 1935. De la începuturi umile ne -am e xtins și acum operează peste 40
de fabrici în 13 țări. Și continuăm să prezentăm o creștere constantă și o expansiune datorită
integrării hârtiei reciclate pentru soluții de ambalare, o structură financiară solidă și relații
excelente pe termen lung cu clienții noștri. Gama de produse VPK se refer ă la soluții
personalizate pentru ambalaje din carton ondulat și carton solid, tuburi / miezuri și dispozitive de
acerbă pe piață. În acest moment, decalajul există, dar a devenit mai mic. Cu toate acestea,
capacitatea este încă de două ori mai mare decât cererea locală. La momentul deciziei de
investiție în România,

40
protecție la margini. Toate aceste produse sunt complet reciclabile. În plus, lucrarea
noastră este realizată din fibre exclusiv reciclate, ceea ce subliniază ambiția noastră hotărâtă de a
funcționa într -o economie circulară. De asemenea, credem cu fermitate în antreprenoriatul local,
care creează un mediu stimulativ pentru personal și un teren fertil pentru inovare. Împreună,
acestea contribuie la satisfacerea celor mai dificile cerințe ale cl ienților noștri. Într -adevăr,
rămânerea aproape de clienții noștri este o caracteristică cheie a VPK. Este ceea ce a dus la
succesul nostru în ultimii 80 de ani și va continua să ne conducă spre viitor. Puterea cheie a VPK
Packaging Salonta este exact fapt ul că facem parte din grupul VPK Packaging, dar acționăm ca o
afacere locală. Aceasta înseamnă că beneficiem de structura financiară puternică și expertiza
grupului, de sinergiile și structurile de raportare, dar acționăm la nivel local, definind și
adaptâ ndu-ne strategiile la piețele locale și nevoile specifice ale clienților noștri multinaționali și
locali. În plus, împreună cu VPK Packaging Group (www.vpkgroup.com) și Alianța BBP
www.blueboxpartners.eu, oferim clienților noștri multinațional i soluția de a achiziționa la nivel
central , la nivel european și a livra la nivel local în întreaga Europă, respectând nevoile locale
specifice, aceeași calitate și servicii.
Una dintre principalele realizări în acest an es te creșterea de afaceri de 26%, în primul
semestru. Acesta este rezultatul unei concentrări sporite asupra calității, serviciilor și
productivității prin instruiri și investiții intensive în ultimii doi ani. Am finalizat și o construcție
suplimentară de 4.600 mp, unde Corex, divizia de bază, www.c orexgroup.com, s -a mutat de la
începutul acestui an, eliberând un spațiu de 2.400 mp pentru producția de cutii gofrate. Anul
acesta am planificat o investiție de 3 milioane de euro. Până la sfârșitul lunii iulie 2018 , va fi
instalată o mașină de curățat co mplet automată Bobst 1600 (investiție de peste 1 milion de euro).
Capacitatea sa va fi acoperită până la sfârșitul trimestrului 3 pentru 2/3 prin noi contracte deja
semnate. O altă sumă de peste 1 milion de euro este alocată pentru automatizarea fluxurilor
interne și pentru optimizarea lanțului nostru de aprovizionare, iar restul este alocat pentru
creșterea productivității și calității produselor noastre în restul parcului nostru de mașini.
Impactul asupra afacerii noastre va fi o creștere a capacității de producție și un nivel ridicat de
automatizare care ne va permite să facem față situației actuale a pieței la un nivel superior al
serviciilor și calității. Programul de investiții 2017 va fi finalizat în următoarele luni.

41
Perspectiva cu privire la potenț ialul României de a menține investiții străine c rescute
Cu toții știm despre problemele cu infrastructura de transport, dar în acest moment,
România se confruntă probabil cu o provocare mai mare. Există o concurență uriașă pe piața
forței de muncă și este greu pentru investitori să găsească forța de muncă. Ieșirea tinerilor
muncitori în Europa de Vest, cu siguranță nu ajută. Lucrul pozitiv pentru români este că venitul
forței de muncă este în continuă creștere. Cu toate acestea, dacă acest lucru nu merge mâ nă în
mână cu creșterea productivității, România își va pierde poziția atractivă pentru investițiile
străine. Provocarea pentru industrie este aici pentru a califica, a motiva și a instrui oamenii pentru
o mai mare productivitate și calitate și pentru a au tomatiza acolo unde este posibil. Pe de altă
parte, Guvernul ar putea și ar trebui să ia măsurile necesare pentru a susține industria și pentru a
menține România un loc atractiv pentru a investi. În Bihor, există aceeași situație. Crearea
parcurilor indust riale în Oradea în ultimii ani a făcut din Bihor un loc atractiv pentru a investi din
nou și a amplificat investițiile străine. De asemenea, alte orașe din jur, cum ar fi Salonta, unde ne
aflăm, unde pot atrage unele investiții străine importante.
La sfârș itul anului 2017, VPK Packaging a creat o platforma ă on-line, numită VPK
Academy . Aceasta oferă tuturor angajaților posibilitatea de a -și alege cea mai potrivită cale de
dezvoltare.
Acest instrument motivant și ușor de utilizat on -line vizează generarea responsabilizării a unei
culturi .
Declanșatorul de a î ncepe VPK Academy a fost furnizarea programelor de instruire,dar
pentru a face acest lucru nu poate conduce la o creștere semnificativă a productivității și a
eficienței și nici nu va crește nivelul ang ajamentului.Și știm cu toții că implicarea angajaților este
una din cheile succesului organizațional.
Prin intermediul Academiei VPK am venit cu un plan de pregătire și dezvoltare personalizat,
bazat pe obiectivele definite la nivel personal de către fieca re angajat, stabilite pentru a atinge
obiectivele companiei în cele din urmă.
Obiectivele dorite să fie atinse cu platforma VPK Academy sunt:

42
Pe termen scurt : prezentarea unui interes real pentru creșterea profesională a angajatului;
creșterea performanței ; reducerea reticenței privind cursurile de formare considerate irelevante și
pierderea timpului; gestionarea cifrei de afaceri a personalului
Pe termen lung : generarea unei culturi a împuternicirii. Când ne simțim împuterniciți,
putem realiza orice lucru bun.
Platforma oferă angajatului dreptul de a lua decizii și de a lua măsuri atunci când este
vorba despre dezvoltarea lor profesională și personală și, de ce nu, despre cari eră. Pe baza
evaluării interne și a evaluării la 360 de grade, angajații au fost î ndrumați prin acest proces de a -și
asuma un rol activ pe calea lor în alinierea obiectivelor personale și ale companiei.
Academia VPK este foarte prietenoasă și permite tuturor angajaților să se conecteze,
printr -un desktop sau mobil. Singura condiție este să aveți un cont de e -mail, personal sau de
serviciu. Platforma este văzută și utilizată și ca instrument de comunicare. Componentele ca "flux
de știri" sau "sondaj" fiind active în acest moment. Recrutarea, managementul performanței,
compensațiile și ben eficiile, branding -ul angajatorului sunt componente care vor fi dezvoltate în
continuare.
Suntem responsabili, în primul rând, de angajații noștri. Prin urmare, începând cu anul
2015, avem un angajament semnat cu un furnizor medical local, pentru a oferi s uport continuu și
screening. Investim în sprijinirea oamenilor în a fi proactivi atunci când e ste vorba despre
sănătatea lor. Mai mult decât atât, îi ajutăm să participe la evenimente sportive amatori – cum ar fi
maratonul sau triatlonul – pentru a deveni o echipă în afara muncii și a se bucura de rezultate
extraordinare împreună!
În cele din urmă, de ce este important ca o fabrică de producție să -și asume
responsabilitatea corporativă și socială? !
Pe lângă înțeleg erea importanței reabilităt ii comunităților care susțin afacerile noastre, atunci
când este vorba despre alegerile etice și deciziile responsabile, trebuie să punem credința în
dezvoltare și să oferim responsabilitate angajaților să acționeze!
De aceea, următoarele componente care urmează a fi dezv oltate sunt branding -ul Recrutare și
Angajator / CSR. Pentru ca responsabilitatea socială corporativă să devină o parte esențială a
strategiei noastre pe termen lung, trebuie să informăm, să împărtășim povestiri simple și clare, să

43
creăm și să menținem flu xurile interne de comunicare sănătoase, să includem întrebări privind
CSR pe sondajele angajaților, să luăm în considerare oportunitățile de voluntariat și așa mai
departe!

Grafic nr. 2

Sursa: http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html

Grafic nr.3

Sursa: http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html
05,000,00010,000,00015,000,00020,000,00025,000,00030,000,000
2012 2013 2014 2015 2016 2017C.A
C.A
05,000,00010,000,00015,000,00020,000,00025,000,00030,000,000
2012 2013 2014 2015 2016 2017VENITURI
VENITURI

44
Grafic nr.4

Sursa: http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html

Grafic nr.5

Sursa: http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html

0.00500,000.001,000,000.001,500,000.002,000,000.002,500,000.00
2012 2013 2014 2015 2016 2017INVESTITII
INVESTITII
050100150200250300
2012 2013 2014 2015 2016 2017SALARIATI
SALARIATI

45

3. Piața de referin ță

Producătorul belgian de ambalaje din carton VPK
Packaging, care deține pe piața locală două fabrici la
Salonta, județul Bihor, va finaliza anul acesta cu
afaceri de 21 de milioane de euro, în creștere cu 10%
față de anul anterior, potrivit oficialilor companiei.
„În acest an o să avem o producție de pes te 30.000
tone, o creștere de 10% față de anul precedent. Creșterea cifrei de afaceri se datorează
faptului că produsul nostru principal a devenit cutia de carton“, potrivit reprezentanților
companiei. Mai mult, în acest an ponderea exporturilor va ajunge la 40%, piața principală
fiind Ungaria.
În 2007, grupul belgian a deschis la Salonta o fabrică, în urma unei investiții de 20 de
milioane de euro, unde produce cutii și plăci din carton ondulat. Fabrica se întinde pe o suprafață
totală de 20.000 metri pătrați, capacitatea anuală de producție fii nd de 35.000 tone. Producția a
început cu 50 de angajați, iar momentan compania are aproape 300 de angajați56.
Ambalajele din carton produse în Bihor au adus o creștere de 10% la businessul din România al
belgienilor de la VPK Packaging

Producătorul de amb alaje din carton VPK Packaging, parte a grupului belgian cu același
nume, și -a majorat anul trecut businessul de pe piața locală cu circa 10% și a ajuns astfel la
afaceri de 120 de milioane de lei, potrivit informațiilor disponibile pe site -ul Ministerului de
Finanțe.

56 http://www.zfcorporate.ro/search?search=search -zf&q=vpk

46
Compania și -a redus pierderile în ultimul an, acestea situându -se în 2017 la puțin peste
400.000 de lei, față de cele aproape cinci milioane de lei în 2016.
Evoluția acestor indicatori a venit în timp ce și numărul de angajați a crescut, de la 248 în
2016 la 258 anul trecut.
Compania se axează în principal pe producția cutiilor de carton, care au cea mai mare
valoare adăugată, însă livrează și plăci de carton, ca materie primă, pentru clienții convertori.
Plăcile ondulate de carton produse la S alonta, în județul Bihor, sunt utilizate ca semifabricate
pentru cutiile de carton și sunt fabricate pentru diverși clienți din România, Ungaria, dar și din
țările vecine, în principal companii din industria bunurilor de larg consum.
Printre clienții căror a VPK Packaging le livrează ambalaje din carton se numără Cramele
Recaș, Sam Mills, European Food, Boromir, PGS Sofa, Ecolor, Samsung, Coca -Cola, Reckitt
Benckiser, Bonduelle și Plasticast, conform ultimelor informații transmise de companie.
„International VPK Packaging Group a demarat, în octombrie 2007, în Sa lonta, un proiect
de investiții, luând astfel naștere VPK Packaging SRL Ro mânia. Investițiile, în valoare de 15 mil.
euro, au durat circa un an, rezultatul fiind o unitate cu tehnologie modernă de producție de carton
ondulat și cutii de carton”, se arată pe site -ul producă torului. Fabrica are o suprafață de peste
15.000 de metri pătrați și o capacitate anuală de peste 50.000 de tone, potrivit celor mai recente
date.
Activitatea de producție a înce put în ianuarie 2009, cu 50 de angajați.
În 2015, belgienii au anunțat că investesc aproximativ un milion de euro în creșterea
capacității de producție a cutiilor de carton. Cu un an înainte, compania a investit tot un milion de
euro în achiziționarea de n oi utilaje, iar în 2013 și -a extins depozitul de produse finite în urma
unei investiții de 1,1 milioane de euro.
Tot în Salonta își desfășoară activitatea și fabrica de tuburi de carton Corex România, care
face parte tot din grupul VPK Packaging Group și care produce tuburi de carton pentru folie,
hârtie, bandă izolatoare. Corex România a avut în 2017 afaceri de 15 milioane de lei și pierderi de
800.000 de lei, la un număr mediu de 27 de salariați.

47

Anul trecut focusul companiei noastre a fost pe crește rea volumului de cutii din carton,
reușind să atingem obiectivele propuse. Pentru acest an ne propunem să menținem același trend,
păstrându -ne clienții existenți.

Compania a produce plăci ondulate de carton utilizate ca semi fabricat pentru cutiile de
carton, pentru diverși clienți din România, Ungaria, dar și din țările vecine, în principal companii
din indu stria bunurilor de larg consum. VPK Packaging are în portofoliu clienți precum Cramele
Recaș, Sam Mills, European Food, Boromir, PGS Sofa, Ecolor, Samsung, Coca -Cola, Reckitt
Benckiser, Bonduelle și Plasticast.

Compania a finalizat anul 2013 cu o cifră de afaceri de 18 mil. euro, iar pentru anul 2014
a așteaptat o creștere de 16% a afacerilor, până la 21 mil. euro. Compania estimează că va încheia
anul în curs cu afaceri de 17,7 mil. euro, mai mult cu 10% față de anul 2012, datorită comenzilor
de la clienții tradiționali, dar și noilor contracte câștigate.

În 2014 totalul investițiilor a ajuns la aproape un milion de euro, sumă pe care o vom
investi și în anul 2015. Compania a achiziționat utilaje noi, după ce anul trecut și -a extins
depozitul de produse finite, în urma unei investiții de 1,1 mil. euro.
Belgienii se axează în principal pe producția cutiilor de carton, care au cea mai mare
valoare adăugată, însă livrează și plăci de carton, ca materie primă, pentru clienții convertori.
Producătoul belgian de ambalaje din carton VPK Packa ging, care deține pe piața l ocală două
fabrici la Salonta, ju dețul Bihor, a avut în primul trimestru o cifră de afaceri de peste 4,7 mil.
euro, mai mult cu 17% față de aceeași perioadă a anului trecut, ca urmare a creșterii volumelor
produse pentru clienții existenți. Pentru anul 2014 com pania a estimat o cifră de afaceri de peste
21,6 mil. euro, după ce a încheiat anul 2013 cu afaceri totale de 18 mil. euro57.

57 http://www.zf.ro/companii/producatorul -de-ambalaje -vpk-packaging -a-primit -2-5-mil-euro-de-
la-actionarii -belgieni -16153131

48
În primul trimestru din anul 2014 piața a fost creștere, reușind astfel să semnăm con tracte
importante cu com panii mu ltinaționale din România și Ungaria. Suntem convinși că vom obține
rezultatele bugetate pentru anul 2014 pe baza contractelor deja semnate.
Producătorul belgian de ambalaje din carton VPK Packaging, care deține pe piața locală două
fabrici la Salonta, jude țul Bihor, și -a bugetat pentru acest an investiții de un million de euro
pentru achiziția de noi utilaje și pentru creșterea productivității. Belgienii au investit anul trecut
1,1 mil. euro în extinderea depozitului de produse finite, cu o suprafață de 4.1 00 mp.

Grafic nr.6

Sursa: http://www.zf.ro/companii/producatorul -de-ambalaje -vpk-packaging -a-primit -2-5-mil-
euro-de-la-actionarii -belgieni -16153131
Tot la Salonta își desfășoară activitatea și fabrica de tuburi de carton COREX România,
parte a VPK Packaging Group. COREX România produce tuburi de carton pentru mai multe
tipuri de aplicații industriale (folie, hârtie, bandă izolatoare), iar anul acesta va finaliza cu afaceri
de 2,3 milioane de euro.
Pe piața de ambalaje din carton mai sunt prezente co mpaniile Rondocarton, cu fabrici la
Cluj și Târgoviște, grupul Rossmann, cu fabricile Ambro Suceava și Romcarton, Vrancart Adjud,
Dunapack, Ecopack Ghimbav, VPK Packaging, DS Smith Timișoara și Europa Express.

49
Până la finalul anului vom realiza cifra de afaceri bugetată pentru 2018. Ne -am atins
obiec tivele stabilite pentru prima parte a anului, focusul nostru principal fiind fidelizarea
clienților actuali, dar și câștigarea unor noi parteneri atâ t în România, cât și în Ungaria .
Producătorul belgian de am balaje din carton VPK Packaging, care deține pe piața locală două
fabrici la Salonta, județul Bihor, a avut în primul semestru o cifră de afaceri de 10 mil. euro, nivel
similar cu cel din prima jumătate a anului trecut. Compania și -a bugetat pentru acest a n afaceri
totale de 23 mil. euro, în creștere cu 9,5% față de anul trecut.

Am mărit capacitatea de producție a cutiilor de carton pentru a acoperi con tractele
câștigate. Structura de vânzări s -a modificat, au crescut vânzările pentru cutiile de carton ș i a
scăzut segmentul plăcilor de carton, comercializate către partene rii noștri, firmele de conversie .

50

4. Strategia firmei VPK Packaging

VPK Packaging Group face parte din topul companiilor europene care produc ambalaje
de carton ondulat.
Strategia Grupului urmărește implicarea în protecția mediului înconjurător, producția și
dezvoltarea fiind bazată pe inovație, valorificarea maximă a fibrelor reciclate, aplicarea unor
soluții de logistică și protecție de ultimă oră.
Grupul VPK Packaging înglobează fabrici de hârtie reciclată, de carton ondulat și cutii de
carton, de tuburi de carton situate în Belgia, Olanda, Franța, Anglia, Norvegia, Germania, Cehia,
Luxembourg, Polonia și România. Internaț ional VPK Packaging Group a demarat, în octombrie
2007, în Salonta, județ ul Bihor un proiect de investiții, luând astfel naștere VPK Packaging
S.R.L. România.
Investițiile, în valoare de 15 milioane de euro, au durat circa un an, rezultatul fiind o
unitate cu tehnologie modernă de producție de carton ondulat și cutii de carton. Fabrica se întinde
pe o suprafață de 15.600 metri pătrați și are o capacitate de producție anuală de minim 30.000
tone.
Ce pot spune eu despre această companie este că, noi, echipa VPK Packaging România,
suntem un colecti v de profesioniști cu diverse talente și experiențe în carieră, preocupați continuu
de creșterea standardelor serviciilor oferite clienților noștri.

51
Profesionalismul, etica și corectitudinea echipei noastre se regăsesc în calitatea serviciilor
pe care le oferim, ceea ce ne -a permis să devenim adevărați PARTENERI pe piața materialelor
de ambalare, fapt demonstrat de dobândirea calității de furnizor ul principal pentru majoritatea
clienților noștri.
MISIUNEA noastră constă în susținerea și promovarea afaceril or clienților noștri, prin
furnizarea de produse de cea mai înaltă calitate, prin soluții de ambalare personalizate și livrări
JIT (Just In Time).
Avansarea și bucuria unei creșteri durabile este rezumată de acești trei piloni ;

Ușor de a lucra cu –Doreș te să sublinieze faptul că ne -am angajat să ascultăm clienții
noștri și să răspundem la cerințele specifice. Noi credem în acțiune rapidă pentru a oferi soluții de
ambalare. Pentru a atinge acest obiectiv, personalul nostru motivat și calificat depune efor turi
pentru excelență în tot ceea ce fac.
O bucurie de a lucra pentru – VPK Packaging Group oferă un mediu de lucru stabil, într –
un cadru de responsabilitate corporativă și durabilitate. Aceasta permite angajaților motivați și
calificați să urmeze o cale d e carieră interesantă în care inițiativa este răsplătită și oportunitățile
pot fi puse sub sechestru cu ambele mâini.Nu se așteaptă căi bătute, ci o lume de posibilități în
loc.
Excelența operațională – Îmbunătățiri eficiente și în condiții optime a procesu lui de
producție sunt esențiale într -un mediu competitiv. Noi le realizăm prin crearea unui mediu în care
spiritul de echipă, lean management, siguranța și bunăstarea sunt la centru. Îmbunătățiri continue

52
includ sisteme integrate, în timp ce concentrarea a supra investițiilor pe termen lung, mai degrabă
decât câștiguri rapide asigură rezultate durabile.

În ceea ce privește Mediul de afaceri al firmei cu activitate internațională pot spune că
VPK Packaging Group este organizat în unități de afaceri independente, cu un nivel ridicat de
autoritate. Unitățile de afaceri operează pe piețele lor cu vânzări descentralizate, producție și o
autonomie de achiziție pentru a permite procesel or decizionale scurte, motivație internă ridicată și
intimitatea superioară a clientului.
Mediul de afaceri se referă la condițiile în care firmele europene operează, implicând un
mare număr de forțe care creionează acest mediu, și pe baza cărora companiil e își fundamentează
strategia, tacticile și activitățile de zi cu zi.
O echipă centralizată la nivel de grup permite dezvoltarea sinergiilor și a celor mai bune
practici pentru a fi distribuite pe diferite unități de afaceri. Această echipă de grup păstrea ză, de
asemenea, profilul de risc al grupului, la un nivel acceptabil și coordonează evoluțiile strategice,
care contribuie la creșterea de mâine a VPK.
Analiza mediului de afaceri începe de obicei cu investigarea acelor factori care au o mai
mare sau mai mică influență asupra capacității organizației de a se poziționa pe piață. Scopul este
de a oferi o imagine clară asupra mediului pentru o dezvoltare strategică și de a sintetiza
informațiile diverse (important este și modul în care ele sunt prelucrate și interpretate)

53

Deoarece ne dorim o dezvoltare a mediului de afaceri, VPK Packaging a bugetat pentru
acest a n un program de investiții de 3 milioane de euro pentru creșterea fiabilității producției și
optimizarea internă a logisticii.
Anul trecut, s -a fina lizat un proiect de investiții de peste 2 mil. euro, în extinderea
spațiului de producție cu 4.600 de metri pătrați și în creșterea capacității în segmentul cutiilor de
carton. Așadar ne dezvoltăm în continuare.
În special în ultimii 3 ani, proiectele de C SR au devenit o parte integrantă a strategiei
noastre, fiind considerate instrumente reale de dezvoltare a comunității locale. Am definit în mod
clar direcțiile noastre și ne schimbăm permanent mentalitățile, angajamentul este tot mai mare , la
fel și implicarea angajaților noștri. Suntem motivați să continuăm aceste proiecte datorită
impactului vizibil pozitiv asupra comunității.
• Programe de instruire și educație pentru elevi și studenți, un exemplu fiind sprijinul acordat
implementării proiectu lui YouthBank în comunitatea locală; un program național, un mecanism
de încurajare a comportamentului tinerilor față de filantropie, inițiativă civică și responsabilitate,

54
un alt exemplu este Talent Exchange, o inițiativă locală care încurajează studenții să realizeze și
să dezvolte proiecte care să asigure produse inovatoare. VPK Packaging a câștigat premiul pentru
cea mai promițătoare nouă intrare în aplicarea proiectelor CSR.
• Sprijinirea ONG -urilor care lucrează pentru grupurile dezavantajate – echipe le VPK au
participat în ultimii 4 ani la concursul de caritate Swimathlon – un mecanism de strângere de
fonduri pentru inițiative și proiecte sociale (dedicat ajutorării copiilor afectați de autism sau
handicapuri fizice) participarea la turneul de fotbal caritabil organizat de Asociația Piticot, care
are drept scop construirea unui centru de zi pentru copiii cu dizabilități, aproape de Salonta.
• Asociația "The share project" a fost creată în 2014, iar angajații pot redirecționa 2% din
impozitul lor către venituri pentru beneficiile proiectelor create de ei înșiși pentru ei înșiși.
Proiectele noi sunt evaluate și implementate continuu, începând din această primăvară am
susținut financiar un program de dezvoltare personală – Predare plină de bucurie, inițiat ă de
Asociația "Hai cu noi în Hora" și Ambasada Belgiei în România

55
Concluzii

Motto : „Eficienta operational ă nu echivaleaz ă cu strategia. Strategia se bazeaz ă pe activit ăti
unice”. Michael Porter
Prezenta lucrare de diserta ție a avut ca scop pe lang ă promovarea managementului
strategic și analiza conceptului de strategie in afaceri.
Strategia firmei este elementul de bază de care depind celelalte elemente care guvernează
funcționarea firmei, ca de exemplu strategiile parțiale, politicile sau planurile. Cu toate că
diferitele unități și compartimente ale firmei dispun de o anumită autonomie, ele sunt reunite
datorită strategiei în realizarea unui scop unic. Strategia firmei este detaliată prin planurile la
nivelul fiecărui compartiment și loc de muncă , fiecare subordonat știind exact ceea ce are de
făcut, obiectivele individuale fiind părți componente ale obiectivelor formulate prin strategia la
nivel de întreprindere. Cunoașterea de către fiecare salariat a acestor elemente detaliate pentru
rolul ce i -a fost desemnat, asociată cu un sistem adecvat de stimulare pentru achitarea integrală de
rolul stabilit, constituie resorturi motivaționale puternice care asigură îmbunătățirea continuă a
performanțelor firmei.
Strategia cuprinde obiective majore, pe termen lung, impr eună cu modalit ățile de realizare
și resursele angajate astf el dimensionate inc ât sa permit ă realizarea misiunii firmei in condit ii de
avantaj competitiv. Exist ă de asemenea o gama variat ă a abord ărilor strategiei.
În vederea r ealizării obiectivelor, firma trebuie să desfășoare un ansamblu de activități și
acțiuni . Căile de realizare efectivă a obiectelor sunt multiple, în acest sens, conducerea de vârf a
firmei trebuie să facă opțiuni clare în ceea ce privește modalitatea de realizare a obiectivelor
strategice. Strategia firmei reprezintă, astfel, rezultatul opțiunii strategice a managementului de
vârf cu privire la căile pe care le va urma și mijloacele alternative pe care le va folos i pentru
atingerea obiectivelor.
Pentru lumea reală a afacerilor n ici o strategie nu este perfectă. Î n această lume ceea ce
contează nu este performanța în termeni absoluți, ci performana în raport cu concurenț a.

56
Performanța în termeni absoluți se realize ază prin mărirea profitabilității, perfecționarea
pregătirii personalului, perfecționarea organizării, îmbogățirea managementului. Performanța față
de concurenți presupune un excedent față de aceștia.
Din acest motiv strategia în afaceri este caracterizată de acele acțiuni care urmăresc să
considere poziția firmei în raport cu concurenții săi. O bună strategie de afaceri est e aceea prin
care firma poate să câștige teren față de concurenții săi în condițiile suportă rii unui cost
acceptabil pentru ea.
În concluzie, la elaborarea unei s trategii de afaceri trebuie avuți în vedere trei jucă tori
principali , și anume: firma , clienții și concurenț ii.
Pentru ca o firma să poată câștiga în raport cu concurenții nu este necesar să aibă o poziție
dominantă în toate funcțiunile începând cu aprovizionarea și terminând cu vâ nzarea produselor și
serviciilor. Dacă firma este capabilă să determine un avantaj decisiv într -una din funcț iunile
cheie, atunci ea va putea să -și întreac ă concurenții în viitor și la alte funcțiuni la care în prezent
este mediocră .
Aspectele care însă pot fi îmbunătățite în contextul unei planificări strategice eficiente
sunt: evaluarea pe termen lung a impactului punctelor forte și a punctelor slabe, luarea în
considerare a implicațiilor pe termen lung ale oportunităților și amenințărilor, preocuparea pentru
implicațiile pe termen lung ale strategiei selectate, existența unor proceduri formale pentru
evaluarea oportunităților și amenințărilor, necunoaștere intențiilor strategice ale concurenților,
alocarea resurselor adecvate implementării strategiilor și însăși existența etapei de implementare
a strategiei selectate.

57
Bibiliografie

1. Porter Michael, Simon and Schuster – Competitive Advantage (30 Jun 2008) .
2. Ciobanu Ioan, Ciulu Ruxandra – Strategiile competitive ale firmei, editura Polirom .
3. Craciun Lucica M. – Managementul strategic al intreprinderilor mici si mijloc ii, editura
Colectia Nationala
4. Harry Igor Ansoff, McDonnel Edward – The new corporate strate gy, editura Wiley, 07
Mar. 1988
5. Mintzberg Henry – Mintzberg on Management : Inside Our Strange World of
Organizations, (01Oct 1990 ), ed.Simon and Schuster.
6. Brătianu Constantin , ( 2000) Management strategic, Note de curs, București.
7. Grădinaru Puiu, (2007) Strategii concurențiale, Note de curs, Universitatea din Pitești,
Facultatea de Științe economice, juridice și administrative, Pitești, 2007
8. Farhad Analoui – Strategic Management in Small and Medium Enterprises,
Thompson,London (2003) ,
9. Băcanu Bogdan – Management strategic , EdituraTeora , (1999)
10. Borza Anca, Bordean Ovidiu – Management strategic: Concepte și studii de caz,
Editura Risoprint, Cluj -Napoca , (2008),
11. Brătianu C onstantin .- Management Strategic Universitar, Editura Rao,
București , (2001).
12. Grego ry Dess, Lumpkin, Marilyn Taylor – Strategic Management: Text and
Cases, McGraw -Irwing , (2004)
13. Dinu Marin – Strategia firmei, Editura Economică,București , (2000)
14. Drucker – PeterManagementul strategic, Editura Teora,București , (2001),
15. Hannagan Thonas – Mastering Strategic Management, Palgrave,Basinstoke, (2002)
16. Russu Corneliu – Management strategic , Editura All Beck,București , (1991)
17. Zorlențan Tiberiu , Burduș Eugen, Căprărescu Gheorghita – Managementul
organizației , Editura Economică,București , (1998).

58
18. Istocescu Amedeo – Strategia și managementul strategic al organizației. Concepte
fundamentale – Aplicații manageriale;
19. Amedeo Istocescu – Strategie și managementul strategic al firme i, Bucuresti : Editura
ASE , 2003
20. Mockler Robert – Management strategic multinațional. Un proces integrativ bazat pe
contexte, Editura Economică, București, 2001
21. Neamțu Leonida – Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2006
22. Dumitrescu M au. – Strategii și management strategic, Editura Economică, București, 2002
23. http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html
24. http://www.zf.ro/com panii/producatorul -de-ambalaje -vpk-packaging -a-primit -2-5-mil-
euro-de-la-actionarii -belgieni -16153131
25. http://www.zfcorporate.ro/search?search=search -zf&q=vpk