PROGRAMUL DE STUDII PERFORMANȚĂ SPORTIVĂ ȘI MANAGEMENT ÎN SPORT LUCRARE DE DISERTAȚIE Conducător științific: Absolvent: Conf. dr. Ioan TURCU Maria… [626249]

PROGRAMUL DE STUDII PERFORMANȚĂ SPORTIVĂ ȘI MANAGEMENT ÎN SPORT LUCRARE DE DISERTAȚIE Conducător științific: Absolvent: [anonimizat] 2020

PROGRAMUL DE STUDII PERFORMANȚĂ SPORTIVĂ ȘI MANAGEMENT ÎN SPORT LUCRARE DE DISERTAȚIE STUDIUL PRIVIND OPTIMIZAREA ACTIVITĂȚILOR ÎN CADRUL UNEI UNITĂȚI ȘCOLARE CU PROFIL SPORTIV Conducător științific: Absolvent: [anonimizat] 2020

INTRODUCERE …………………………………………………………………………………………………………………………………. 1 1. Actualitatea temei …………………………………………………………………………………………………………………… 1 2. Motivul alegerii temei ……………………………………………………………………………………………………………… 3 3.Obiective …………………………………………………………………………………………………………………………………… 3 4. Ipoteza, scopul și sarcinile cercetării …………………………………………………………………………………….. 4 CAPITOLUL 1 ……………………………………………………………………………………………………………………………………. 5 FUNDAMENTAREA TEORETICĂ A LUCRĂRII ………………………………………………………………………………… 5 1.1. Obiectul și rolul managementului în lumea contemporană …………………………………………….. 5 1.2. Componentele managementului sportiv …………………………………………………………………………… 8 1.3. Componentele managementlui organizației …………………………………………………………………… 15 1.3.1. Funcțiile managementului – concepte, delimitări și componente …………………………. 15 1.4. Caracteristicile structurilor sportive naționale ……………………………………………………………….. 23 1.5. Aspecte generale și particulare ale organizării și dezvoltării Liceului cu Program Sportiv Brașov …………………………………………………………………………………………………………………………………………. 31 Scurt istoric ………………………………………………………………………………………………………………………………… 31 1.5.1. Analiza situației Liceului cu Program Sportiv Brașov ……………………………………………… 34 1.5.2. Scopul și obiectivele strategiei Liceul cu Program Sportiv Brașov ……………………….. 38 1.5.3. Obiective de performanță …………………………………………………………………………………………. 40 1.5.4. Propunere de implementare a obiectivelor in cadrul Liceului cu Program Sportiv Brașov …………………………………………………………………………………………………………………………………….. 41

1.5.5. Organizarea si funcționarea Liceul cu Program Sportiv Brașov ……………………………. 43 CAPITOLUL 2 …………………………………………………………………………………………………………………………………. 44 ORGANIZAREA CERCETĂRII ………………………………………………………………………………………………………… 44 2.1. Data, locul și prezentarea subiecților ………………………………………………………………………………. 44 2.2. Metode de cercetare și de investigație …………………………………………………………………………… 44 2.2.1. Studierea selectivă a bibliografiei aferente temei ………………………………………………….. 44 2.2.2 Observația și chestionarul …………………………………………………………………………………………. 45 2.2.3. Metoda statistico-matematică ………………………………………………………………………………… 46 2.2.4. Metoda grafică și tabelară ……………………………………………………………………………………………. 47 2.3. Procedura de desfășurare a cercetării …………………………………………………………………………….. 47 2.3.1. Tipul cercetării …………………………………………………………………………………………………………….. 47 2.3.2. Chestionarul – instrumentul utilizat în cercetare …………………………………………………… 48 2.3.3. Descrierea lotului cercetat ………………………………………………………………………………………… 49 2.3.4. Administrarea chestionarelor …………………………………………………………………………………… 49 2.3.5. Analiza și prelucrarea datelor culese ……………………………………………………………………….. 50 CAPITOLUL 3 ………………………………………………………………………………………………………………………………….. 51 PREZENTAREA, PRELUCRAREA ȘI INTERPRETAREA STATISTICĂ A REZULTATELOR CERCETĂRII ……………………………………………………………………………………………………………………………………. 51 3.1 . Analiza și interpretarea rezultatelor cercetării …………………………………………………………. 51 CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI …………………………………………………………………………………………………….. 66

BIBLIOGRAFIE ……………………………………………………………………………………………………………………………….. 70 ANEXE ………………………………………………………………………………………………. Error! Bookmark not defined.

1 INTRODUCERE 1. Actualitatea temei Amploarea și diversitatea managementului sportiv, specificitatea și diversitatea condițiilor de organizare, conducere, desfășurare și evaluare impun ca o necesitate perfecționarea activității de conducere, abordarea după preceptele științei managementului general care influențează pozitiv exprimarea valorii pregătirii sportive prin implicarea și valorificarea în condiții de eficiență tehnică și economică a resurselor managementului printr-un act managerial performant. Sportul este un fenomen social, este o creație a omului care a apărut și s-a dezvoltat odată cu civilizația. Cunoașterea și practicarea sportului constituie acte de cultură. Cultura sportivă, ca și cultura fizică, reprezintă un domeniu al culturii materiale și spirituale universale. Larga popularitate în rândurile unor mase foarte numeroase de practicanți și spectatori, dar mai ales multitudinea valențelor de ordin sportiv, educațional, cultural, organizatoric și financiar, a diferitelor jocuri sportive, au amplificat problemele pe care acestea le ridică, atât pe plan practic, teoretico–metodic, cât și economic. Sportul, mai ales cel de performanță și înaltă performanță, reprezintă o importantă zonă de investiții și, de aceea, asupra lui se îndreaptă atenția economiștilor, managerilor, specialiștilor din domeniul financiar-contabil, dar și din turism și comerț. Sportul a devenit o importantă întreprindere economică ce, gestionată corespunzător, poate aduce beneficii importante la nivel microeconomic (club, oraș, regiune) și macroeconomic (întreaga economie a unei țări).

2 Prin faptul că sunt organizate periodic manifestări de mare anvergură, în sport se creează infrastructuri (de exemplu, în cazul J.O. de la Barcelona, au fost construite un aeroport și o stație de cale ferată); este stimulat turismul, local și internațional; sunt vehiculate importante resurse financiare, provenite din drepturi de televiziune, sponsorizări, taxe de intrare, licențe (publicitate), emisii de timbre, monezi etc. În același timp sunt mobilizate importante resurse umane din domeniul mass-media, pazei și securității etc. Efectele economice ale sportului sunt apreciate a fi, din punct de vedere temporal, imediate (de genul celor citate anterior), și tardive (bazele sportive, spațiile de cazare, centrele de presă construite cu diverse ocazii, pot fi ulterior valorificate). Sportul este un domeniu extrem de atractiv pentru științele aplicate. El poate oferi noi locuri de muncă, dat fiind că este un domeniu în care competența și creativitatea pot duce la rezultante performante. Însăși performanța sportivă este consecința unui efort de pregătire individual (al sportivului) asistat de o echipă interdisciplinară. Organizația modernă se prefigurează ca fiind un tip de organizație ce va avea un impact major asupra tuturor resurselor pe care aceasta le are, în general, și asupra resurselor de cunoștințe, în special. În noua societate aflată în continuă creștere pe spirala cunoașterii, crearea de valoare rămâne obiectivul primordial ce motivează organizațiile, în dorința lor de a obține performanțe la toate nivelurile ierarhice. Fenomenul globalizării determină influențe importante și în domeniul educației fizice și sportului, mai ales în țările est-europene, unde, în perspectiva integrării, sistemele de învățământ sunt în plină restructurare. Instituția sportivă este acel tip de organizație umană în care se pregătesc și se formează sportivii în vederea participării acestora la sistemul competițional național și internațional.

3 Formele prin care se desfășoară activitățile unităților sportive sunt numeroase, acestea depinzând de nivelul de dezvoltare materială, de gradul de concentrare a activității, de dezvoltarea activității științifice, de natura proprietății, de specificul național și, nu în ultimul rând, de capacitatea și competența profesională a specialiștilor în domeniu. Unitatea sportivă poate fi asemuită cu un organism complex în care are loc, după anumite reguli, combinarea factorilor de natură organizatorică, de instruire practică, de cercetare științifică, de muncă, de capital, obținându-se astfel performanțele necesare existenței acesteia. 2. Motivul alegerii temei Motivul pentru care am ales această temă se datorează faptului că, de-a lungul anilor, standardele manageriale specifice de acreditare și de referință ce asigură un nivel minim de calitate al serviciului educațional, oferit de Liceul cu Program Sportiv devin din ce în ce mai greu de abordat prin prisma optimizării activităților de management. Având în vedere complexitatea pe care a căpătat-o managementul ca rezultat al creșterii performanțelor, menționez că optimizarea acestui proces după preceptele managementului științific ar putea conduce la valorificarea superioară a resurselor și eficientizarea activității, depășind astfel sfera unui proces instructiv-educativ. 3.Obiective -Actualizarea și completarea regulamentului de organizare și funcționare al liceului; – Elaborarea unei noi organigrame cu funcționalitate sporită prin crearea de posturi (în limitele legislației) cu specialiști consacrați (consilieri, metodisti, director sportiv, consilieri marketing și comunicare); – Elaborarea instrumentarului necesar înființării unor noi secții pe ramuri de sport;

4 – Elaborarea instrumentarului necesar evidenței, planificării și promovării managementului la nivelul fiecărei secții; – Elaborarea fișei postului atât tehnicienilor la nivelul serviciilor si compartimentelor din structura administrativa a clubului cât și pentru fiecare secție pe ramură de sport; – Elaborarea unei strategii privind atragerea de voluntari în desfășurarea activității liceului; – Extinderea formelor și mijloacelor de publicitate și mediatizare în scopul atragerii elevilor către liceu. 4. Ipoteza, scopul și sarcinile cercetării Am presupus că o atentă analiză constatativă asupra managementului Liceului cu Program Sportiv Brașov poate duce la îmbunătățirea activității acesteia atât din punct de al performanțelor sportive cât și educaționale. Scopul acestei cercetări îl constituie optimizarea procesului de management cu ajutorul metodelor și mijloacelor specifice acestuia în speranța obținerii performanțelor atât în plan educativ cât și pe plan sportiv pentru Liceul cu Program Sportiv Brașov. Sarcinile lucrării se concretizează în: Ø documentarea teoretică și studierea literaturii de specialitate; Ø stabilirea ipotezei de cercetare; Ø alegerea metodelor de cercetare; Ø aplicarea chestionarelor în cadrul Liceului cu Program Sportiv Brașov; Ø analiza și interpretarea datelor; Ø formularea concluziilor și a recomandărilor cercetării.

5 CAPITOLUL 1 FUNDAMENTAREA TEORETICĂ A LUCRĂRII 1.1. Obiectul și rolul managementului în lumea contemporană Obiectul managementului cunoaște o creștere constantă în complexitate, odată cu dezvoltarea economico-socială. Aceste mutații înregistrează dimensiuni considerabile, urmare a schimbării, globalizării piețelor și internaționalizării organizațiilor și, mai cu seamă, sub impactul economiei, organizației și managementului bazate pe cunoștințe. Definițiile clasice îmbracă, urmare acestor mutații, conotații noi care impun reflecții deosebite. Redăm în continuare câteva definiții ale unor mari specialiști ai domeniului management1. ,,Managementul – spuneau Reece și O’ Grady – este procesul de coordonare a resurselor umane, informaționale, fizice și financiare în vederea realizării scopurilor organizației”, iar Longeneker și Pringle susțin că ,,Managementul este procesul de obținere și combinare a resurselor umane, financiare și fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizației – obținerea de produse și servicii dorite de un anumit segment al societății”. Alți specialiștii de primă dimensiune, contemporani, exprimă și mai concludent menirea managementului în zilele noastre și în perspectivă. Peter Drucker – cel mai mare gânditor, după opinia The Economist, pe care știința managementului l-a creat vreodată – susținea că ,,Managementul este principala cale de 1 Bogdan, I. – Managementul afacerilor internaționale, Editura Universității Lucian Blaga din Sibiu, 2007.

6 creștere economică” și că ,,Nu există țări bogate și țări sărace, există țări bine conduse și țări prost conduse”. Richard Farmer, la rândul său, afirmă că ,,Managementul este unul dintre factorii esențiali care explică de ce o țară este bogată sau săracă” și că ,,Importul de cunoștințe de management poate fi mai productiv de cât importul de tehnologie”. Mai concret, Milan Kuber, susține că ,,O îmbunătățire cu 25-40 la sută a utilizării capitalurilor se poate face și numai prin măsuri de bun simț” (de management, zicem noi). Nombert Wiener, concluzionează, că: ,,Ordinea și claritatea în afaceri mărește gustul de economisire și câștig”, iar Kazuo Inamori mai precizează: ,,Managementul reduce intensitatea consumului de energie, prin intensificarea consumului resurselor intelectuale”. Ne oprim aici cu prezentarea opiniilor specialiștilor privind obiectul și rolul managementului și redăm, în continuare, succint, contextul actual și de perspectivă în care acestea trebuie să se materializeze în organizații, fie ele și sportive. Globalizarea – spunea un specialist2 – este procesul prin care evenimentele, deciziile și activitățile desfășurate într-o parte a lumii are consecințe semnificative pentru indivizi și comunități situate la mari distanțe una de alta. Or, spunem noi, ce argumente mai sunt necesare pentru a sublinia că avem de a face cu un management specific adaptat altui mediu de afaceri, cu altă cultură și cu alte cerințe. Angajații, sau o parte importantă a lor, își consumă timpul pe drum: în avion, delegații, pentru modernizarea distribuției produselor și activități promoționale în țările gazdă, activități de 2 Dunning, J. Multinational Entreprise and Global Economy, England, Edison Wesley Publishing Wokinghem, 1993, citat de I. Bogdan în Managementul afacerilor internaționale, Editura Universității Lucian Blaga din Sibiu, 2007.

7 informare, de coordonare, etc, iar o altă parte a personalului este formată din experți, care au alt statut și trebuie să fie condusă după alte principii și reguli, deci este nevoie de un management al resurselor umane care să rezolve aceste aspecte specifice și altele. Procesul de globalizare a piețelor și de internaționalizare a organizațiilor este ireversibil, deci traseul de la organizație, la local, național, regional, la global, impune un alt comportament managerial și asimilarea unor noi elemente de cultură managerială și de firmă și chiar națională, impactul globalizării vizând inclusiv civilizațiile tradiționale, ca purtătoare a unor valori naționale specifice. Globalizarea este un proces complex și dinamic dirijat de forțele pieței, dar și de interesele politice, fiind, deci, rezultatul acțiunii unor factori cunoscuți, ,,tradiționali”, dar care își modifică implicațiile, dar și de factori noi, încă prea puțin studiați și stăpâniți. Vor trebui regândite și remodelate: negocierea, încheierea contractelor economice, introduse noi metode de comerț, un management financiar internațional performant, care să fluidizeze circulația capitalurilor și fluxurile pe piață, noi modele de organizare a organizațiilor, a producției și a muncii, și nu în ultimul rând , regândirea și remodelarea funcțiilor tradiționale ale managementului și operaționalizarea, rapid și profund a neofuncțiilor managementului și a neofuncțiunilor organizației etc.

8 1.2. Componentele managementului sportiv Managementul general este larg acceptat, ca un concept deosebit de complex și de important în lumea contemporană. Componentele acestuia sunt multiple și, de asemenea, foarte complexe și într-o dinamică accentuată. O definire și sistematizare a acestora este un demers dificil, deoarece managementul a devenit un factor determinant al succesului în orice activitate, mergând până acolo încât este identificat, așa cum s-a arătat, ca fiind principala cale de creștere economică și factorul esențial care explică de ce o țară este bogată sau săracă. Desigur, necesitatea definirii componentelor acestuia nu mai este numai de natură teoretică, ci și una practică, stringentă. În urmă cu mai mulți ani, în Colecția de Management creată și condusă de distinsul profesor Ovidiu Nicolescu, s-a făcut o astfel de delimitare. În lucrarea de față am pornit de la aceasta, cu invitația ca oricine poate mai mult, să continue, pentru că, așa cum am arătat, răspunde unei necesități reale și presante. Ca urmare, pe baza acestei delimitări, prezentăm, mai jos, modul cum vedem noi reflectarea și specificitatea componentelor respective în Managementul activității de educație fizică și sport, având convingerea, deja prezentată, că este o eroare gravă să edifici un segment de management, indiferent care este acela, fără să pornești de la conceptul de Management general și de la cerințele acestuia. După cum se știe, aceste componente sunt grupate în patru categorii, și anume: Ț componente generale în care au fost incluse Știința Managementului, Managementul Științific, Procesele de management, Relațiile de management, Principiile managementului și Managementul ca disciplină economică de sinteză;

9 Ț componentele sistemului de management al organizației, cuprinzând Sistemul informațional, Sistemul organizațional, Sistemul decizional și Sistemul metodologic; Ț funcțiile managementului: Previziunea, Organizarea, Coordonarea, Antrenarea și Controlul, Auditul, Evaluarea – evident ținând seama de noile funcții derivate din managementul bazat pe cunoștințe; Ț funcțiunile organizației: Funcțiunea de Cercetare – Dezvoltare, Funcțiunea de Producție, Funcțiunea Comercială și de Marketing, Funcțiunea Financiar-Contabilă și Funcțiunea de Personal – evident, și aici, și în general, ținând seama de noile cerințe derivate din economia, organizația și managementul bazate pe cunoștințe. Știința managementului În esență, știința managementului, reprezintă ansamblul activităților umane prin care se studiază procesele și relațiile de management, urmare cărora se descoperă principii, reguli, cerințe noi și se concep metode, tehnici și procedee adecvate pentru operaționalizarea lor în practica socială, asigurând, astfel, progresul și viabilitatea organizației. Va trebui, deci, în perspectivă, nu numai să se valorifice cuceririle Științei Managementului General în Managementul activității de educație fizică și sport, ci și să asistăm la crearea unui segment al Științei Managementului și anume, la Știința Managementului Educației Fizice și Sportului (și, evident, la știința fiecărui segment al managementului existent sau care se va crea). Aceasta, cu atât mai mult, cu cât Managementul General al organizațiilor și segmentele acestuia, trebuie să se dezvolte realizând cerințele managementului bazat pe cunoștințe, iar cunoștințele înseamnă știință, inovare, progres. Redăm, în continuare, doar câteva argumente pentru dezvoltarea științei managementului, în general și a științei managementului educației fizice și sportului, în special:

10 Ø secolului XXI a început să fie nu numai secolul schimbării, ci se definește tot mai mult ca fiind secolul globalizării afacerilor și internaționalizării organizațiilor, fenomene prea puțin abordate, atât teoretic, cât și practic, în raport cu impactul lor în economie și în viața oamenilor; Ø centrul de greutate în sfera decizională încă nu s-a transferat la nivel mondial, fiind mai mult un reflex al deciziilor la nivelul organizațiilor și la nivel național, iar implementarea lui ridică probleme de o dificultate care încă nu este conturată nici măcar în liniile ei generale; Ø problemele globale ale omenirii care influențează direct activitatea de educație fizică și sport devin tot mai complicate și mai greu de soluționat; Ø factorii care antrenează aceste mutații sunt tot mai mulți și mai complecși și într-o turbulență continuă, intersectându-se și influențându-se reciproc, etc. Managementul științific Ansamblul activităților umane prin care elementele teoretico – metodologice furnizate de știința managementului ce sunt operaționalizate în practica socială reprezintă managementul științific. Evident, și aici trebuie să asistăm la crearea unui Management Științific al Educației Fizice și Sportului, care să operaționalizeze noutățile apărute în Știința Managementului General și a Managementului Educației Fizice și Sportului (în acest mod punându-se problema pentru toate segmentele Managementului General). Redăm și aici, de asemenea, doar câteva argumente, care să determine un plus de preocupări, firești, obiectiv și stringent necesare: ü știința relațiilor economice și financiare bancare internaționale a marcat una dintre evoluțiile cele mai dinamice, în aproape toate centrele universitare creându-se și funcționând astfel de structuri de învățământ superior;

11 ü toate acestea s-au produs în paralel cu dezvoltarea structurilor de cercetare științifică de economie mondială, de finanțe și comerț internațional, etc; Aceste mutații salutare, însă, nu au fost urmate de preocupări pe măsură de transpunere a avansurilor câștigate în domeniile respective, în management, rămânând, astfel, în mare parte suspendate, la nivel teoretic, neavând instrumentarul managerial necesar de operaționalizare. Procesele de management Procesele de management sunt ansamblul activităților umane prin care se determină misiunea și obiectivele organizației și ale subsistemelor sale, resursele și procesele de muncă necesare, și executanții acestora și controlul îndeplinirii lor. Prin definirea și așezarea științifică a proceselor de management, se creează cadrul organizatoric și de responsabilitate științific și se asigură realismul obiectivelor fixate, precum și caracterul lor benefic pentru organizație. Procesele de management au un caracter specific pentru fiecare segment de management, însă ele trebuie concepute și realizate pornind de la cerințele generale la care am făcut referire, aspect de care am ținut și noi seama în construcția conceptuală a acestei lucrări. Subliniem, cu toată tăria și convingerea, utilitatea acestei modalități de tratare a lucrurilor în Managementul Educației Fizice și Sportului, care vizează o altă lume a afacerilor, un alt mediu de afaceri, care duc în alte zone, resurse financiare mari, resurse importante în general, care sunt alocate și gestionate în condiții total diferite, într-o altă ordine, claritatea așezării lor, științifice, cum spunea un mare specialist, fiind aceia care antrenează și întrețin gustul de economisire și câștig și asigură, în ultimă instanță, eficacitatea și eficiența managementului organizațiilor în noile condiții. Relațiile de management

12 Acestea sunt raporturile între componenții unei organizații și între aceștia și componenții altor sisteme care se formează în procesele de previziune, organizare, coordonare, antrenare și control, audit, evaluare. Ele au întotdeauna o triplă determinare: socio-economică, tehnico-materială și umană. În Managementul Educației Fizice și Sportului, specificitatea și importanța deosebită rezidă, în principal, din mediul inter și multicultural în care au loc, din interferența zonelor inter și multinaționale, din caracterul prea puțin definit al acestor relații, din specificitatea participanților la relații respective, etc. Este una dintre problemele fundamentale ale managementului mai sus menționat, care îi redefinesc, într-un mod specific toate componentele și, mai cu seamă operaționalizarea funcțiilor și a subsistemelor sale. Principiile managementului Principiile managementului, în contextul schimbării, al economiei, organizației și managementului bazate pe cunoștințe, sunt într-o continuă mișcare și perfecționare. Pe lângă cele tradiționale, la care ne vom referi mai jos, care nu își pierd valabilitatea, ci își schimbă doar modul de operaționalizare, apar principii noi (de pildă, în lucrarea coordonată de profesorul Ovidiu Nicolescu ,,Abordări moderne în managementul și economia organizației”, redată în bibliografie, se prezintă 14 noi principii). Așa, cum am arătat, redăm mai jos doar principiile tradiționale, care rămân de fond, de bază, cu valabilitate pe termen lung. Principiul concordanței între sistemul de management și caracteristicile organizației Este un principiu fundamental. A nu ține seama de cultura organizațională proprie – sistemul de valori, credințe, aspirații, comportamente etc., formate în timp, de diversitatea culturală cu care se întâlnește organizația pe piața globală, de inter și multiculturile întâlnite, de conectarea problematicii lor, de performanțele proprii scontate, de complexitatea lor și de

13 contextul socio – economic în continuă mișcare și transformare, etc, este una dintre erorile grave în management, care poate compromite performanțele scontate ale managementului sau chiar să le transforme în contrariul așteptărilor. Principiul managementului participativ În contextul amplificării complexității și dinamismului activității și organizațiilor, al înlocuirii unei părți importante a forței de muncă angajate cu experți sau cu firme de specialitate și a celorlalte mutații previzibile în secolul XXI, face ca acest principiu să nu mai fie doar o opțiune benevolă, ci îl transformă într-o cerință obiectivă și ca urmare trebuie să fie generalizat. Aplicarea acestui principiu, însă, mai ales în Managementul Educației Fizice și Sportului, și nu numai, ridică o serie de probleme specifice, ca, de exemplu, în cazul nostru, în legătură cu așezarea competențelor și responsabilităților, de care noi am ținut seama în întreaga concepție a lucrării. Principala cauză care face ca acest principiu (care este de fapt, concomitent, și un sistem de management), este grija nejustificată a managerilor ,,de a nu pierde puterea”, prin cedarea competențelor și responsabilităților. Am spus nejustificată, întrucât decizia finală tot la nivelul lor rămâne, deci prin aplicarea acestui principiu, ei doar se degrevează de sarcini de rutină și își pun în valoare și la încercare colaboratorii, creându-și, în același timp, un sistem de evaluare mai performant a acestora. Principiul motivării Este, de asemenea, un principiu fundamental în organizațiile și managementul viitorului. Orientarea către client, ca să ne referim doar la aceasta, spun specialiștii, nu se mai poate realiza numai cu forța de muncă în accepțiunea ei cunoscută, ci omul este necesar în plenitudinea disponibilităților sale, deci, cu mintea, dăruirea, atașamentul, spiritul de creație etc., aspecte care impun, obligatoriu un nou sistem de motivare a oamenilor, care să ducă la o

14 împletire mai armonioasă între interesele organizației și cele ale acestora. În ansamblul mijloacelor de motivare, cele de natură materială, financiară, vor deține în continuare o pondere ridicată. Nu în ultimul rând, motivarea stakeholderilor, în lumea contemporană, ridică aspecte noi, de care trebuie să se țină seama. Salariații ,,expatriați” sau cei angajați din țările gazdă sau din țări terțe, pot deveni utili organizațiilor, numai printr-un sistem de motivare adecvat. Lumea viitorului este lumea specialiștilor, a posesorilor de cunoștințe care, valorificate, pot genera avantajul competitiv. ,,Ai face productivi pe oamenii instruiți este prima dintre provocările epocii noastre”, pentru că ,, timp de secole, a fi instruit însemna a fi neproductiv”, spune Peter Drucker3. Principiul eficacității și eficienței Este un principiu obligatoriu în orice activitate. În managementul organizațiilor viitorului acest principiu crește în importanță, dar se amplifică și dificultățile în aplicarea lui. Din economia generală a efectelor managementului, ca pondere, vor crește mai repede efectele propagate, decât cele directe, dimensionarea și monitorizarea efectelor propagate fiind mult mai dificilă. Este suficient să amintim că forța în viitor o vor deține organizațiile la care ponderea capitalului de cunoștințe, în economia generală a capitalurilor, este mai mare. Or, însăși noțiunea de capital de cunoștințe încă nu este suficient definită, și cu atât mai puțin, instrumentarul de monitorizare. În lucrare am ținut seama, în limitele cunoașterii actuale, de aceste aspecte de importanță fundamentală. Neaplicarea acestui principiu, face imposibilă sau dificilă utilizarea unor metode și concepte de management moderne, cum sunt: participarea la actul de decizie a specialiștilor 3 Beaty, J., Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Editura TEORA, București, 1998.

15 (interni sau externi), a acționarilor, a reprezentanților salariaților, aplicarea liedership-ului, a descentralizării, a centrelor de gestiune, de profit și de performanță etc., ca să ne referim doar la acestea. Managementul ca disciplină economică de sinteză Existența acesteia este determinată, între altele, de următoarele argumente: Ø cerința creșterii eficienței economice prin management; Ø optica economică a abordării problematicii managementului organizațiilor; Ø ponderea ridicată a conceptelor și metodelor economice în managementul Ø organizației, mai cu seamă în organizațiile internaționale; Ø în managementul organizației se utilizează o multitudine de concepte și metode preluate din alte discipline economice: Economie Politică, Analiză Economico – Financiară etc. Cel mai mare câștig pentru Știința Managementului și Managementul Științific și pentru operaționalizarea lor practică, este faptul că, în general, se pornește de la categoriile și celelalte concepte definite științific de către Economia Politică și apoi, cu ajutorul metodologiei proprii, se găsesc soluțiile științifice de management pentru creșterea economică, pentru eficientizarea, prin management, a sistemului organizației. 1.3. Componentele managementlui organizației 1.3.1. Funcțiile managementului – concepte, delimitări și componente Funcțiile managementului sau atributele acestuia, reprezintă esența lui, modul lui științific și practic de operaționalizare.

16 De la apariția managementului până în prezent, specialiștii încă nu s-au pus de acord asupra tipologiei funcțiilor managementului, cei mai mulți, însă, susțin că sunt următoarele: Previziunea, Organizarea, Coordonarea, Antrenarea și Control-Evaluarea (funcții care urmează să sufere completările și modificările derivate din cerințele conceptelor de economie, organizație și management, bazate pe cunoștințe). Funcțiile sunt componente ale Managementului General și se interferează foarte mult cu funcțiile Managementului Educației Fizice și Sportului, astfel încât le vom prezenta in continuare cu aspectele specifice principale implicate. În același mod, s-au abordat și funcțiunile organizației. Esența oricărui proces de management, inclusiv a managementului sportiv, este dată de atributele sau funcțiile sale. Cunoașterea funcțiilor procesului de management constituie o premisă importantă pentru însușirea științei și pentru practica managerială, pentru utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor și procedurilor de management. Cel care a analizat pentru prima dată procesul de management a fost Henry Fayol în lucrarea sa “Administration industrielle et generale”, apărută în 1911, care a divizat procesul de management în cinci funcții: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul. Ulterior alți specialiști au opinat pentru descompunerea procesului de management în funcții asemănătoare sau parțial diferite. 1.3.1.1. Funcția de previziune Previziunea poate fi definită ca “ansamblul deciziilor și acțiunilor manageriale prin care structura sau organizația (în totalitate sau compartimentele acesteia) își prefigurează rezultatele viitoare, se stabilesc activitățile ce urmează a se desfășura pentru atingerea

17 obiectivelor previzionate, se identifică resursele (umane, materiale, informaționale, financiare) și se fixează repere cronologice” (Nicolescu, O.). Previziunea se bazează pe analiza profundă a unor elemente, din care enumerăm: rezultatele activității trecute și situația actuală, resursele disponibile, estimarea evoluției proceselor și fenomenelor viitoare, stabilirea scopurilor și obiectivelor activității.Ca urmare a acestei analize, managementul organizației poate identifica problemele principale, elabora soluții și proiecta activitatea într-un viitor previzibil. Previziunea se realizează prin intermediul diagnozei, prognozei, planificării și programării. Din punct de vedere metodologic, funcția de previziune poate avea mai multe forme de realizare : – previziunea prin comparație; atunci când se așteaptă aceleași rezultate; – previziunea prin extrapolare; atunci când gândim un rezultat viitor la nivelul rezultatului de azi majorat cu o constantă ; – previziunea prin asociere; atunci când are la bază analogia; – previziunea ciclică; atunci când evenimentele se produc după un ciclu stabilit și precis, cu o ciclicitate stabilă. 1.3.1.2. Funcția de organizare Prin intermediul organizării, se combină rațional și armonios toate elementele funcționării normale a organizației (resursele materiale, umane, financiare, informaționale și de timp), asigurându-se astfel dispunerea potențialului material și uman într-un mod optimal și operațional.

18 Organizarea asigură stabilirea sarcinilor ce trebuie îndeplinite, gruparea rațională a sarcinilor, stabilirea legăturilor de autoritate și stabilirea legăturilor de coordonare, cooperare și informare. Realizarea funcției de organizare presupune punerea în valoare a următoarelor concepte: autoritatea, responsabilitatea, răspunderea, delegarea și centralizarea – descentralizarea. Realizarea funcției de organizare din cadrul managementului antrenamentului sportiv poate fi operaționalizată prin diverse instrumente metodologice, dintre care menționăm analiza postului, analiza SWOT, organigrama și variabilele organizaționale, diagrama GANNT . 1.3.1.3. Funcția de coordonare Coordonarea ca funcție a managementului este necesară datorită puternicelor influențe pe care le resimte componenta antrenamentului sportiv atât în interior cât și în exterior. În această situație managementul antrenamentului sportiv trebuie să întreprindă măsuri și acțiuni de organizare “în dinamică”, să coreleze noile condiții sau condițiile din fiecare moment al evoluției procesului de antrenament, cu prevederile din planurile și programele sale. Acțiunea de coordonare poate fi bilaterală atunci când se derulează între manager și subordonat prin care se asigură informații operative și directe, dar care necesită un consum mare de timp pentru manager; sau poate fi multilaterală, respectiv între manager și mai mulți subordonați, utilizată îndeosebi în cadrul ședințelor, cu pondere crescută în cadrul sistemelor de management participativ. Una dintre caracteristicile funcției de coordonare este aceia a necesității ca managerul să-și dezvolte permanent abilitățile de comunicare, iar pe de altă parte să se preocupe necontenit pentru echilibrarea atribuțiilor și responsabilităților, pentru cooperare și integrare,

19 într-un sistem sincronizat și armonios. O altă caracteristică importantă este aceea a concentrării asupra dezvoltării acțiunilor de colaborare în plan orizontal cu structuri similare și alte organisme. Din punct de vedere metodologic funcției de coordonare îi sunt aplicabile metodele generale de management, dar și metode specifice, dintre care numeroși specialiști consideră că ședința reprezintă principala metodă utilizată de manageri în cadrul acestei funcții, fără a exclude altele: delegarea de autoritate, diagrama Gantt, tehnici de corelare specifice activităților de planificare, programare etc. 1.3.1.4. Funcția de antrenare Obiectivul funcției este acela de a asigura “determinarea pe bază de motivare a personalului unui sistem economico–social care să contribuie la realizarea obiectivelor acestuia “ (I. Ceaușu), iar această funcție “încorporează ansamblul proceselor de muncă, prin care se determină personalul organizației să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îi motivează” (O. Nicolescu). În cazul managementului activității sportive funcția de antrenare “cuprinde ansamblul proceselor manageriale din cadrul unei structuri sportive sau a antrenamentului sportiv pentru sport direcționate să contribuie la stabilirea obiectivelor, pe ansamblu și pe componente, având în vedere factori care motivează fiecare persoană angajată în acțiune” (N. Mihăilescu) . Comanda poate fi definită ca o intervenție conștientă a liderului asupra evoluției sistemului condus prin selecționarea unei anume soluții dintre mai multe alternative în funcție de criterii dinainte stabilite. Aceasta înseamnă acțiunea directă asupra subalternilor pentru mobilizare în vederea realizării atribuțiilor.

20 Motivarea subalternilor în direcția realizării obiectivelor prestabilite. Motivarea reprezintă modalitatea prin care se integrează satisfacerea necesităților și intereselor individuale ale salariaților cu realizarea obiectivelor antrenamentului sportiv. Această componentă reprezintă fundamentul antrenării, importanța acesteia decurgând din aceia că este singura funcție a managementului direcționată pe armonizarea variabilelor tip uman (necesități, aspirații, interese …) cu imperativele de natură organizatorică (scopuri, obiective, responsabilități, termene …). Problema principală în domeniul motivării, după I. Mihăilescu și S. Stanciu este: “cum poate fi antrenată întreaga energie creatoare a oamenilor, respectiv a componenților unui colectiv de muncă (echipă, secție, structură …) la realizarea cu maximă eficiență a obiectivelor prestabilite?”. Răspunsul la care s-a ajuns este că a antrena un om la o acțiune pe care să o ducă la bun sfârșit în condiții optime înseamnă de a găsi o modalitate de identificare a îndeplinirii muncii încredințate lui cu satisfacerea uneia din nevoile sale. În acest sens, studiile de teorie a motivației au fost îndreptate spre cunoașterea nevoilor oamenilor care muncesc într-o organizație, spre ierarhizarea lor și determinarea influenței satisfacerii acestora asupra antrenării personalului la realizarea obiectivelor propuse (A. Maslow). Ierarhia sau piramida lui Maslow se bazează pe două premise fundamentale: 1. O necesitate activată are capacitatea de a influența întregul comportament până în momentul când este satisfăcută ; o necesitate satisfăcută trece în latență, favorizând activarea altei trebuințe 2. Un nivel de necesități devine motivant numai dacă nivelul sau nivelurile inferioare au fost satisfăcute. Maslow pornește de la punctul că individul, indiferent de poziția socială sau de situația familială, manifestă un comportament determinat de nevoile rezultate din viață în cadrul

21 societății, că acestea se satisfac într-o anumită ordine. Necesitățile trebuie satisfăcute începând de la baza piramidei, continuate cu celelalte în ordine ierarhică. Într-o antrenare eficace procesul motivării trebuie să întrunească simultan următoarele caracteristici : • să fie complex; adică să combine stimulentele materiale cu cele morale ; • să fie diferențiat în sensul că motivațiile și felul lor de folosire să țină cont de caracteristicile fiecărei persoane și colectiv de muncă; • să fie gradual; adică să satisfacă succesiv necesitățile personalului în corelație cu aportul individual, ținând cont de unele interdependențe: • necesitățile de ordin inferior trebuie satisfăcute înaintea necesităților de ordin superior, potrivit scării motivaționale a lui Maslow; • singurele necesități care nu se epuizează sunt cele de autorealizare, întrucât sunt legate nemijlocit de procesul și rezultatele muncii depuse, de recunoașterea socială, de manifestarea personalității salariaților; • resursele pentru satisfacerea celorlalte necesități fiind limitate, se impune o abordare graduală. 1.3.1.5. Funcția de control – evaluare Obiectivul funcției după I. Ceaușu este “urmărirea continuă a funcționării sistemelor și performanțelor în raport cu obiectivele pe care și le-a propus, cu evitarea disfuncțiilor”. În managementul activității sportive, evaluarea – îndrumarea, constă în ansamblul acțiunilor întreprinse la nivelul unei structuri și desfășurate în scopul verificării și măsurării performanțelor realizate, comparării cu standardele stabilite inițial (planuri, programe,

22 obiective…) și direcționate spre eliminarea deficiențelor constatate și evidențierea unor modificări necesare pentru corectarea deficiențelor și realizarea obiectivelor. Controlul evidențiază două laturi: latura pasivă – măsurarea, înregistrarea, evaluarea rezultatelor și compararea lor cu obiectivele predeterminate latura activă – urmărește corectarea cursului acțiunilor și îmbunătățirea performanțelor. Aceste două laturi sunt componente ale aceluiași proces sistemic, sunt complementare și nedisociabile. Exercitarea funcției de control (evaluare – îndrumare), în cadrul managementului activității sportive, vizează atât sistemul în globalitatea sa, cât și subsistemele, compartimentele și activitățile desfășurate. A sesiza permanent dacă performanțele, realizările sunt în concordanță cu obiectivele stabilite (inițial, intermediar, finale) este una dintre cele mai importante funcții a controlului. Funcțiile managementului educației fizice și sportului, ca de altfel și cele ale managementului general, nu au aceiași intensitate pe tot parcursul anului, ci se diferențiază, în general, astfel: previziunea, este mai accentuată la sfârșitul și începutul subdiviziunilor temporale (lună, trimestru, an); organizarea urmează, firesc, după previziune, când are o intensitate mare, derivând din amploarea efectelor previziunii, iar pe parcursul anului, este mai intensă decât previziunea, mai ales la modificările organizaționale substanțiale, dar și înaintea lor, pentru stimulare; coordonarea, urmează, de asemenea, firesc, după previziune și organizare, dar și înaintea lor, tot pentru stimulare; antrenarea are un caracter relativ uniform, cu unele accentuări în încheierea și începutul subdiviziunilor temporale; funcția de control, audit și evaluare se diferențiază mai accentuat, astfel: controlul preventiv și operativ – curent are o desfășurare uniformă; controlul, auditul și evaluarea post faptică, are loc, firesc, după

23 încheierea perioadelor temporare; ele mai pot avea loc la anumite evenimente (fuziuni, divizări, lichidări, etc); în rest, au o intensitate constantă. 1.4. Caracteristicile structurilor sportive naționale Organizația reprezintă un sistem socio-tehnic sau social orientat către un scop și pentru un obiectiv. Ca activitate, organizația este o structură ce se comportă ca un model de ordine bazate pe reguli, pe crearea de relații inter-umane și urmărește definirea valorilor, a comportamentelor și a obiectivelor. Ca și cadru de referință, organizația este o rețea de relații și interacțiuni, structuri și procese formale și informale care sunt create sau se creează pentru a se îndeplini un obiectiv, urmărind dezvoltarea relațiilor și interacțiunile între indivizi, informații în funcție de elementele culturale specifice fiecărui sistem4. Organizațiile sportive se caracterizează printr-un grad de formalitate care vizează aspecte legate de înființare, existență, continuitate și încetare a activității. Această formalitate este evidentă în special în cadrul organizațiilor/structurilor de interes public care au ca atribute ale formalității definirea personalității juridice, alegerea forurilor conducătoare și a responsabilităților, împuternicirea unor comitete, organizarea activității, respectarea unor regulamente, adoptarea denumirii ca organizații și altele. Constituirea și dizolvarea unei organizații sportive se realizează prin dorința membrilor fondatori în baza unor reguli sau norme care condiționează din exterior și care sunt legate de specificul activității. Mărimea unei organizații influențează gradul de formalitate și cu cât este mai mare organizația cu atât mai 4 Dumbravă, I., Management general, Editura Fundației României de Mâine, București, 2001.

24 mare este formalitatea ei. Acest lucru poate fi și un indicator al importanței organizației care influențează și coordonatele procesului de conducere. În ultimele decenii s-a putut observa că mărimea și creșterea unei organizații sunt legate și de performanțele acestora. Organizațiile sunt influențate în dezvoltarea lor de o serie de factori socio-economici cum ar fi: nivelul de dezvoltare al economiei, prin creșterea populației, nivelul de tehnologie folosit în comunicare și control și eficientizarea activității. Sub aspectul structurii ierarhice organizațiile sportive sunt compuse din subsisteme interdependente, structurate ierarhic pe baza interferenței superior-subordonat. În activitatea sportivă se disting două mari tipuri de structuri: structuri sportive internaționale și structuri sportive naționale. Structurile sportive internaționale pot fi mondiale, continentale și zonale. Din punct de vedere juridic, ele sunt structuri colective formate prin reunirea structurilor naționale în conformitate cu dreptul internațional. Ele au un statut propriu și se succed perpetuu. Hotărârile lor sunt valabile în toate sistemele și structurile naționale. Structurile sportive naționale se împart în structuri guvernamentale și neguvernamentale. Acestea pot fi: asociații și cluburi sportive, federații, ligi și comitete olimpice. După alte criterii, structurile sportive pot fi de drept public și privat, structuri sportive olimpice și neolimpice. După criteriul competițional, structurile sportive pot fi de amatori și de profesionism. Activitățile sportive pot fi: activități sportive școlare și non-școlare, activități sportive de masă. Ele pot fi activități individuale sau de grup. Educația fizică diferă de la o etapă istorică la alta, în funcție de condițiile social-economice, politice și spirituale ale societății. În același timp, educația fizică nu se poate izola și delimita strict național, aceasta fiind influențată de experiența universală de sistemele de educație fizică apărute în secolul al XlX-lea (Amoros, Ling, Jahn, Arnold, Nachtegal).

25 În sistemul românesc de educație fizică după primele încercări timide de existență sub influența Școlii ardelene (Gh. Lazăr la București, și Gh. Asachi la Iași) în 1832 în baza Regulamentului Organic se prevede angajarea a doi profesori de gimnastică, unul la Colegiul „Sf. Sava” din București și altul la Școala Centrală din Craiova. Se știe că gimnastica s-a mai predat la Academia Mihaileană din Iași (1840-1848), la Bârlad, Sighetul Marmației ș.a.m.d. Dar un moment de referință pentru educația fizică l-a constituit anul 1862 când la București a venit din Transilvania profesorul Gh. Moiceanu, figură luminoasă care a militat pe plan teoretic și practic pentru propagarea gimnasticii în școală. În etapizarea istorică a sistemului românesc de educație fizică distingem trei perioade importante: ü perioada influențelor școlii suedeze create de Ling, cunoscut sub denumirea „sistemul suedez de educație fizică”, vizibil la noi chiar până în primele decenii ale secolului al XX-lea. ü perioada postbelică, după reforma învățământului din 1948 când o impunere puternică asupra educației fizice din țara noastră l-a avut sistemul sovietic de educație fizică și sport care, treptat, după anul 1962 și-a diminuat din influență. ü perioada de după 1989, o dată cu noua reformă, când putem vorbi de modelul oferit de sistemul francez de educație fizică și sport. Noi considerăm că experiența universală a diferitelor sisteme de educație fizică și sport trebuie adaptată și îmbinată selectiv cu experiența națională. În dezvoltarea și perfecționarea sistemului românesc de educație fizică și sport trebuie să se pornească întodeauna de la realitatea social-economică, de la tradițiile valoroase ale domeniului, proprii comenzii sociale pe care o servește și numai pe aceasta bază să se asimileze experiența universală acumulată în cultura altor sisteme.

26 Ce este un sistem? Definind noțiunea, conceptul, termenul respectiv, arată că: sistemul este un ansamblu de elemente (principii, reguli, metode etc.) dependente între ele și formând un tot organizat care pune ordine într-un domeniu de gândire teoretică, reglementează clasificarea materialului său, fac ca o activitate practică să funcționeze potrivit scopului urmărit5. După concepția sau teoria cibernetică, un sistem presupune mai multe elemente componente (minimum două entități) asamblate într-o anumită ordine care implică interacțiunea, interdependența, cu grade diferite de intensitate, în scopul realizării aceluiași obiectiv sau acelorași obiective și care au capacitatea de a regla și, mai ales, a autoregla pentru a-și îndeplini funcțiile specifice. Sistemul este alcătuit din subsisteme care reprezintă, fiecare în parte, alte sisteme cărora le sunt subordonate ansambluri de elemente. Încercând o particularizare în domeniul abordat, Gh. Cârstea aprecia că: prin sistemul de educație fizică și sport se înțelege ansamblul unităților organizatorice și a conținutului activității acestora, corelativ pe plan național, în scopul perfecționării, dezvoltării fizice și a capacității motrice, în rândul tuturor categoriilor de populație prin concordanța cu prioritățile specifice comenzii sociale prezente și de perspectivă6. Existența unei legi a sportului clarifică unele dereglări, fară a reuși să înlăture toate distorsiunile conjuncturale ale sistemului nostru de educație fizică. La o prima concluzie se poate aprecia că noțiunea de sistem în educație fizică se referă la organizarea, teoria și practica întregului domeniu pe plan național, strâns legat de structura 5 Dicționarul de neologisme, Editura Academiei, București, 1978. 6 Cârstea, Gh., Educație fizică – fundamente teoretice și metodice, Casa de Edituri Petru Maior, București, 1999.

27 politică, economică, socială și culturală7 prin impunerea tezei că sistemul de educație fizică și sport este un sistem dinamic complex, având mecanisme de autoreglare și control, se relevă modul în care se realizează organizarea, teoria și practica în cadrul acestui sistem. Sistemul național de educație fizică și sport din România cuprinde întreaga problematică organizatorică, praxiologică specifică domeniului nostru de activitate. El are finalități, scopuri și obiective specifice pentru fiecare din subsistemele sale subordonate. Potrivit constatărilor realizate de unele cercetări științifice și eseuri, sistemul de educație fizică și sport din România are la bază următoarele concepte8: Ø este organizat în conformitate cu sistemul general de organizare al responsabilităților și tinde spre o specificitate maximă a funcțiilor care să răspundă diferitelor categorii de viață și interese ale populației, adică: educația fizică și sportul în școli și universități, sportul pentru grupele speciale și pentru handicapați, sportul pentru toți, sportul de performanță; Ø statutul asigură cadrul necesar pentru realizarea educației fizice și sportului și monitorizarea dezvoltării sportului. Ø organizarea sportului este asigurată de federații, cluburi și asociații sportive. Aceste responsabilități sunt bazate pe un sistem de cooperare între sectorul public și cel privat, după cum urmează: v autoritățile publice sunt responsabile pentru dezvoltarea educației fizice și a sportului în școli și universități. Ele sprijină de asemenea un număr însemnat de 7 Șiclovan, I., Teoria antrenamentului sportiv, Editura Sport-Turism, București, 1977. 8 Teodorescu, A. 1999, citat de Fărcaș, V., în Didactica educației fizice și sportului, Editura Universității “Petru Maior”. Târgu Mureș, 2003.

28 federații în activitatea lor sportivă de vârf, ocupându-se și de pregătirea sportivilor în domeniu. v sectorul privat are responsabilități în domeniul "sportului pentru toți", sportului amator la nivel de performanță și alte activități cu caracter sportiv. Statul stimulează în mod curent dezvoltarea asociațiilor în domeniul activităților sportive și fizice, prin măsuri care generează conducerea democratică a cluburilor, asociațiilor și dezvoltarea muncii voluntare. După anul 1989, amplul proces reformator și democratic a cuprins toate domeniile de activitate, inclusiv sportul. Pentru a răspunde noilor cerințe impuse de trecerea la economia de piață, sportul românesc a trebuit să adere și să devină parte integrantă a amplului proces de descentralizare. Sistemul educației fizice și sportive în România este structurat pe următoarele nivele ierarhice: național, teritorial (localitate, județ, municipiu București) și unitate sportivă (club, asociație sportivă, școală, liceu, clase cu program sportiv, centru olimpic de pregătire etc.). Componența organizatorică a acestui sistem și componența sistemică funcțională sunt reprezentate în schemele de mai sus. Structurile specifice sportului în România sunt următoarele: a) structurile administrației publice pentru sport – Ministerul Tineretului și Sportului, Direcțiile Județene și a Municipiului București pentru Tineret și Sport, cele specifice altor departamente existente în cadrul ministerelor (educației naționale, apărării naționale, de interne etc.); b) structurile sportive neguvernamentale – cluburi sportive; asociații sportive; asociații județene și a municipiului București pe ramuri de sport; ligile profesioniste; federațiile sportive naționale; Comitetul Olimpic și Sportiv Român.

29 Cluburile Sportive. Sunt structuri sportive cu personalitate juridică. Cluburile sportive pot fi: a) persoane juridice de drept privat (structuri fără scop lucrativ sau societăți comerciale sportive pe acțiuni); b) persoane juridice de drept public. Cluburile sportive de drept privat sunt persoane juridice, constituite ca structuri mono- sau polisportive; ele nu au scop lucrativ (obținerea de profit). Cluburile sportive de drept public din subordinea ANS sunt instituții publice finanțate din venituri proprii și subvenții acordate de la bugetul de stat. Obiectul de activitate al cluburilor sportive din subordinea Agenției constă în: a) realizarea performanței, selecția, pregătirea și participarea la competițiile interne și internaționale; b) promovarea spiritului de fair-play, combaterea și prevenirea violenței și dopajului în activitatea sportivă; c) promovarea uneia sau mai multor discipline sportive; d) administrarea bazei materiale sportive proprii; e) organizarea de competiții sportive în conformitate cu statutele și regulamentele federațiilor sportive naționale. Cluburile sportive din subordinea ANS pot desfășura și alte activități în vederea realizării scopului și obiectului de activitate9. În România, la sfârșitul anului 2003, funcționau 283 de cluburi sportive (persoane juridice de drept public). În afara acestora mai ființau 45 de cluburi în subordinea ANS. De asemenea, în subordinea Ministerului Educației, Cercetării și Tineretului funcționau în anul 2003 alte 213 cluburi sportive formate din 195 cluburi sportive preuniversitare și 18 cluburi universitare. La nivel școlar funcționau 69 cluburi sportive școlare, 92 licee cu program sportiv și 34 de secții sportive la Palate și Case ale copiilor. În subordinea altor instituții ale puterii publice centrale funcționau la sfârșitul anului 2003 circa 9 cluburi sportive militare și feroviare. 9 Hotărârea Guvernului României privind organizarea și funcționarea Agenției Naționale pentru Sport, nr. 759, București, 2003.

30 În subordinea Administrației publice locale funcționau în anul 2003 circa 16 cluburi sportive orășenești10. Cluburile sportive profesioniste sunt organizate numai pentru o singură disciplină sportivă, ca societăți comerciale sportive pe acțiuni. Ele au drept obiect de activitate participarea la competiții sportive profesioniste, promovarea și dezvoltarea activităților sportive, precum și alte activități legale sau derivate din obiectul lor social. Cluburilor sportive profesioniste li se aplică regimul juridic al societăților comerciale, cu particularitățile cuprinse în lege, în normele stabilite de minister și în cele ale ligilor profesioniste. Pentru participarea la competițiile sportive profesioniste, cluburile respective trebuie să se afilieze la federația sportivă națională respectivă și, după caz, la liga profesionistă respectivă. Capitalul social inițial al cluburilor sportive profesioniste, inclusiv al celor constituite ca societăți comerciale sportive pe acțiuni prin reorganizarea actualelor cluburi sportive, va fi format din totalitatea patrimoniului net dobândit legal și existent la data constituirii societății comerciale sportive pe acțiuni, precum și prin aport în natură și în numerar. Acționarii societăților comerciale sportive pe acțiuni pot fi persoane fizice și juridice române, precum și persoane fizice și juridice străine. Cluburile sportive au regim propriu de administrare și de gestionare a bugetului și a patrimoniului, aprobat de adunările generale ale acestora. Ele dispun de bunurile aflate în proprietatea lor, pot încheia contracte de împrumut și pot elibera titluri de credit, cu condiția ca aceste acte juridice să fie încheiate pentru realizarea obiectului de activitate. În cazul dizolvării unui club sportiv, patrimoniul său net va fi îndreptat spre realizarea unor activități sportive. Destinația sa concretă va fi stabilită de minister, la propunerea federației sportive naționale corespunzătoare. Cluburile sportive, indiferent de forma de organizare, trebuie să 10 http://www.gov-sport.ro – Agenția Națională pentru Sport

31 respecte prevederile conținute în normele și regulamentele federațiilor sportive naționale și, după caz, ale ligilor profesioniste din ramura de sport în care activează11. În anul 2003 se înregistrau 1957 de cluburi sportive (persoane juridice de drept privat), cu 33,77% mai multe decât în anul 200212. 1.5. Aspecte generale și particulare ale organizării și dezvoltării Liceului cu Program Sportiv Brașov Scurt istoric Liceul cu Program Sportiv Brașov se află în Cartierul Uzina 2 ,în clădirea fostului Liceu Industrial Uzina 2, clădire care a fost reabilitată și data în folosință liceului în anul 2018. Școala de astăzi, cu marile ei realizări, are rădăcini adânci în trecutul istoric al învățământului, reprezentând o continuare pe o treaptă superioară a tradițiilor înaintate. Brașovul a adus o contribuție incontestabilă la dezvoltarea învățământului românesc, a însemnat „lumina de carte, adevărat plai mioritic, pe care ne-am răbojit cele mai vechi și adânci urme de viață românească”. În Scheii Brașovului a luat ființă Prima Școală Românească de pe întregul cuprins al țării noastre, menționată documentar în anul 1495. De aici a pornit prin teascurile tiparniței lui Coresi biruința scrisului în limba română, aici sau scris documente importante ale începutului culturii române. 11 Norme privind organizarea și funcționarea cluburilor sportive, Ministerul Tineretului și Sportului, București, 1995. 12 http://www.gov-sport.ro – Agenția Națională pentru Sport

32 Unitatea noastră școlara datează din 1853 și a fost amenajată ca bază sportivă pentru adulți, unde se făceau gimnastică, scrimă și balet fiind menționată în documente cu numele de „Casa de gimnastică”. După 1897, în urma astupării lacului din incinta școlii, a fost amenajat un teren de sport pe care se desfășurau antrenamente și întreceri de atletism, hipism, apoi de hochei și fotbal. Locul acesta se bucura de o mare popularitate, dovada fiind și prezența la întreceri a familiei regale (regele Carol și regina Maria aveau amenajată o tribună din piatră, în partea stânga a terenului de astăzi). În jurul anului 1900 se construiește un corp nou de clădire pentru săli de clasă, iar școala va beneficia și de încălzire centrală. De anul 1925 se leagă cea mai veche competiție de hochei pe gheață, consemnată în documente. În anul 1948 se înființează în incinta acestui lăcaș Școala Medie Tehnică de Cultură Fizică și Sport care se va desființa în anul 1955. Disciplinele sportive pentru care se pregăteau elevii erau atletismul, gimnastica, baschetul, handbalul în 11 jucători, schiul, înotul. Erau pregătiți în școală viitorii tehnicieni în cultură fizică și sport. Între anii 1955-1957 funcționează ca Școala Tehnică de Antrenori, în cadrul căreia se pregăteau antrenori la următoarele discipline sportive : atletism, rugby, gimnastică, handbal. În anul 1957 se înființează Școala Medie Mixtă nr.2 Brașov, unde se făceau ore de atletism, gimnastică si handbal. Menționăm că între anii 1958-1975 în acest loc a funcționat și Școala Sportivă de Elevi din Brașov, unde elevii, selecționați de la toate școlile din oraș, se pregăteau pentru aproape toate disciplinele de sport. Începând cu anul 1977, instituția se va numi Liceul Real Umanist nr.1. Elevii intrau prin concurs la una din disciplinele sportive și se lucra demixat, clasele V-VIII, IX-XII.

33 În 1979, printr-un decret abuziv, se desființează, Liceul Real Umanist, iar unitatea devine Școala Generală nr.25 Brașov, cu clasele V-X. În cadrul școlii se făceau ore de educație fizică conform programei școlare valabile pentru toate unitățile de învățământ. În același an se înființează Clubul Sportiv Școlar "Luceafărul", secție în cadrul școlii care pregătea sportivi la disciplina atletism. O dată cu anul 1990 școala generală se transformă în Liceul cu Program de Educație Fizică și Sport Brașov, cu disciplinele atletism și handbal, clubul sportiv fiind în continuare subordonat liceului, iar din anul 1996, prin desființarea Clubului Sportiv Școlar "Tractorul", liceul preia de la clubul în desființare secțiile de volei băieți, scrimă, patinaj artistic și hochei iar de la Clubul Sportiv Școlar "Brașovia" secția de volei fete. Secția de handbal din cadrul liceului, care avea rezultate deosebite, dispare din cadrul liceului, fiind transferat la Clubul Sportiv Școlar Dinamo. Secțiile preluate de la Cluburile Sportive Școlare Tractorul și Brașovia au funcționat la nivelul clubului Sportiv Școlar de pe lângă liceu, iar titulatura se schimbă în "LICEUL CU PROGRAM SPORTIV BRAȘOV". Începând cu toamna anului școlar 1997-1998, în liceu apar următoarele ramuri sportive: atletism (băieți și fete), volei (băieți și fete), scrimă-floretă, patinaj artistic, iar din anul 2000 handbal băieți.

34 1.5.1. Analiza situației Liceului cu Program Sportiv Brașov Analiza SWOT CSS-LPS Brașov PUNCTE TARI 1. Existența programelor pentru toate disciplinele sportive din planul de școlarizare aprobat cu ordin de ministru. 2. Existența în club a cadrelor didactice si a antrenorilor cu grad ridicat de competenta profesionala si pasiune pentru ramurile de sport practicate. 3. Din personalul didactic, 4 au gradul didactic I, 2 au gradul didactic II, 3 definitivatul și un debutant. 4. Abilitatea cadrelor didactice de identificare a unor surse extrabugetare ca o adaptare la lipsa de buget a fondurilor pentru activitatea competițională. 5. Existența bazei materiale proprie corespunzătoare doar pentru atletism ,volei și handbal-începători , iar pentru celelalte discipline sportive și categorii de vârstă folosim sălile de sport ale unităților de învățământ și patinoarul olimpic. 6. Sprijinul acordat de I.S.J. Brașov in folosirea sălilor de sport ale școlilor generale și liceelor, de către profesorii noștri. 7. Posibilitatea selecționării elevilor pentru activitatea noastră pe toata durata anului școlar. 8. Plaja larga de discipline sportive oferite prin planul de școlarizare. 9. Stabilirea criteriilor de evaluare instituțională și a activității cadrelor didactice. 10. Formarea profesională continuă a cadrelor didactice prin activitatea metodică internă, prin federațiile de specialitate și prin examenele de obținere a gradelor didactice.

35 PUNCTE SLABE 1. Insuficienta resurselor financiare bugetare in perioada de tranziție care afectează negativ activitatea sportiva școlară de performanta. 2. Lipsa unei bazei materiale care să poată cuprinde toate disciplinele proprie pentru volei . Lipsa materialelor didactice si a echipamentului sportiv precum si desfășurarea activităților secțiilor menționate in școlile si liceele din oraș care ne oferă poziții puține si la ore nepotrivite pentru antrenamente in sălile de sport pe care le dețin aceștia, afectează calitatea procesului de instruire. 3. Salarizarea nestimulativa, raportata la specificul activității sportului de performanta (selecție permanenta, lipsa fondurilor financiare, deplasări in provincie in vederea participării la competiții) ii determina pe profesorii noștrii sa opteze pentru învățământul de masa, iar tinerii absolvenți din același motiv evita cluburile sportive școlare. 4. Retragerea din activitate a sportivilor de perspectiva după doi, trei ani de pregătire sportiva datorita faptului ca nu exista fonduri pentru acordarea de burse, premii pentru rezultatele obținute si cantonamente. 5. Scăderea interesului elevilor pentru practicare sportului de performanta, optând pentru discoteci, alcool si tutun, datorita imposibilităților noastre de a-i motiva material. 6. Scăderea rezistentei la îmbolnăviri a elevilor datorate carentelor din alimentație. 7. Dificultăți in selecționarea tinerilor care sa facă fata exigentelor sportului de performanta.

36 OPORTUNITĂȚI 1. Considerarea de către Guvernul României ca fiind activități de interes național educația fizica si sportul de performanta școlar. 2. Existenta a OMEN de acces al cluburilor sportive școlare in sălile de sport din scoli si licee. 3. Posibilitatea de efectuare de convenții de colaborare cu cluburile de seniori care ajuta la susținerea activității noastre parteneriate de colaborare cu școlile generale si liceele din sector. 4. Conștientizarea de către părinți a beneficiilor practicării sportului pentru copii. 5. Existenta cadrului legal de funcționare si finanțare a cluburilor sportive școlare de la bugetul de stat. 6. Existenta cadrului legat pentru obținerea de fonduri extrabugetare. 7. Singurul club sportiv școlar, atașat unui liceu cu profil sportiv. AMENINȚĂRI 1. Fonduri insuficiente pentru susținerea cluburilor sportive școlare. 2. Elevii- sportivi talentați provin si din familii sărace care nu pot susține alimentar proprii copii pentru practicarea sportului.

37 3. Autonomia financiara a clubului este incompleta, fiind îngrădită de unele masuri (fonduri extrabugetare pe care nu le putem folosi pentru activitatea noastră, acestea sunt virate la bugetul de stat). 4. Reducerea continuă a personalului didactic, didactic-auxiliar si nedidactic din cluburile sportive școlare, fapt care conduce la scăderea numărului elevilor practicanți ai sportului de performanta si la proasta întreținere a bazelor sportive proprii. 5. Lipsa fondurilor necesare dotării corespunzătoare a bazei sportive. 6. Lipsa orientării autorităților de a construi baze sportive pentru cluburi sportive școlare. Factori cheie Factorii importanți pentru îndeplinirea obiectivului fundamental sunt: managementul resurselor umane, managementul prin obiective, relațiile cu societatea civilă și parteneriate interinstituționale, gestionarea resurselor financiare și dezvoltarea bazei materiale. Valori esențiale Întreaga activitate a școlii noastre are la baza câteva valori fundamentale. Suntem o comunitate unită care dezvoltă respectul pentru sine și pentru ceilalți, toleranța, multiculturalitatea, cinstea, corectitudinea, responsabilitatea. Întregul act educațional urmărește ca la finalul studiilor elevii să devină independenți, încrezători, adaptabili. Scopul nostru este ca fiecare dintre ei să dezvolte un simț pozitiv al propriilor realizări, nu numai în activitățile curriculare pe care le oferim, ci și în cele extracurriculare. Valorile pe care le vehiculează instituția și angajații ei în activitățile pe care le desfășoară sunt: performanță, echipă, profesionalism, transparență și exactitate.

38 Cele mai importante calități în desfășurarea activității sunt: loialitate, consecvență, implicare, integritate, colaborare, fair-play. Tratarea sportivilor, a elevilor și a profesorilor noștri se face cu: respect, accesibilitate, egalitate, echitate. Considerăm că sportivii, elevii și profesorii noștri trebuie: recompensați și motivați pentru performanțele obținute și pentru inițiativă, informați și antrenați în toate problemele ce vizează obiectivele instituției, încurajați și sprijiniți în perfecționarea profesională. 1.5.2. Scopul și obiectivele strategiei Liceul cu Program Sportiv Brașov Credem în importanța educației fizice și sportului! Efectele practicării acestora de la vârste școlare fragede nu se rezumă doar la o dezvoltare fizică armonioasă ci se regăsesc într-o mare pondere, în formarea personalității de campion , a proceselor intelectuale complexe, în modelarea afectivității, în socializare optimă Scopul strategiei este asigurarea cadrului dezvoltării continue a activității clubului, a organizării și funcționării performante a activității sportive în cadrul Liceul cu Program Sportiv Brașov. În vederea realizării acestui scop se va urmări îndeplinirea următoarelor obiective: – dezvoltarea și armonizarea relațiilor de colaborare și parteneriat cu Ministerul Educației și Cercetării, cu Agenția Națională pentru Sport, Comitetul Olimpic și Sportiv Român, federațiile sportive de specialitate, cu celelalte structuri sportive (cluburi, unități sportive școlare s.a.); – dezvoltarea și armonizarea relațiilor de colaborare și parteneriat cu Universitatea Transilvania din Brașov; – dezvoltarea și perfecționarea organizării și funcționării Liceului;

39 – susținerea performanței sportive în concordanță cu exigențele privind reprezentarea clubului la competițiile sportive, toate acestea în condițiile unei susțineri financiare la nivelul cerințelor; – formarea și perfecționarea resurselor umane din domeniul de activitate specific; – accentuarea eficienței utilizării fondurilor publice în finanțarea programelor sportive aflate la baza tuturor acțiunilor și măsurilor întreprinse de liceu; – modernizarea bazei sportive existente; construirea unei noi locații necesare asigurării condițiilor pentru pregătirea sportivilor și organizarea de competiții interne și internaționale oficiale; – promovarea valorilor educative ale sportului, a spiritului de toleranță și fair-play; – promovarea măsurilor de prevenire și sancționare a actelor de dopaj și violență în sport; – dezvoltarea relațiilor și schimburilor internaționale ale clubului, în concordanță cu activitatea în domeniul extern ale Ministerului Educației și Cercetării și ale Agenției Naționale pentru Sport, Comitetului Olimpic și Sportiv Român, federațiilor sportive de specialitate; – promovarea și susținerea reprezentanților Liceul cu Program Sportiv Brașov în organismele sportive din România și, eventual, în cele internaționale.

40 1.5.3. Obiective de performanță Liceul cu Program Sportiv Brașov are menirea de a desăvârși personalitatea elevului înzestrat cu aptitudini sportive, căruia îi asigură un parcurs școlar formator de cultură generală și generator de performanță sportivă. Este singurul liceu vocațional cu profil sportiv din județul Brașov, se adresează elevilor cu vârste între 6 și 18 ani, atât din mediul urban cât și din cel rural, din județul Brașov și din împrejurimi. Liceul cu Program Sportiv Brașov își doreste ca fiecare elev care îi trece pragul să devină cea mai bună variantă a SA sub toate aspectele dezvoltării sale, astfel încât să fie pregătit pentru o treaptă superioară de educație si să fie un cetățean valoros si responsabil! După absolvire, tinerii sportivi pot urma o formă de învățământ superior, pot continua activitatea de performanță la cluburile sportive de tradiție din țară și din străinătate, având competențele necesare inserției sociale pentru s-și dezvolta cariere de succes. Obiectivele strategice ale Liceului cu Program Sportiv, Brașov Creșterea calității procesului instructiv – educativ pentru dezvoltarea armonioasă a personalității elevilor, prin formarea și dezvoltarea competențelor acestora, în spiritul educației incluzive și a valorilor democrației; Asigurarea condițiilor optime de studiu și de siguranță necesare desfășurării unui învățământ de calitate; Oferirea unui corp profesoral și administrativ de înaltă calificare, cu o motivație superioară și atitudini participative. Creșterea interesului elevilor și cadrelor didactice pentru realizarea de activități instructiv-educative și extracurriculare care să contribuie la o educație de calitate, promovarea

41 multiculturalității și a practicilor democratice prin derularea de proiecte și parteneriate locale, naționale și europene. 1.5.4. Propunere de implementare a obiectivelor in cadrul Liceului cu Program Sportiv Brașov Domeniul funcțional Opțiunile strategice Dezvoltarea curriculară Cunoașterea de către toate cadrele didactice a documentelor de politică educațională elaborate extern și intern (MEN, ISJ, școală) și implementarea lor prin planurile specifice ale catedrelor, comisiilor de specialitate; Implementarea curriculum-ului școlar, prin parcurgerea integral a programei, utilizând cele mai eficiente mijloace și metode pentru stimularea interesului elevilor; Valorificarea rezultatelor evaluărilor în proiectarea demersului didactic; Diversificarea ofertei de opționale, prin propunerea unor programe personalizate, atractive și specific domeniului sportiv; Proiectarea diferențiată a demersului didactic; Promovarea învățării prin implicarea activ-participativă și prin experimente stimulatoare; Atragerea Centrului zonal de tenis la Liceul cu Program Sportiv; Dezvoltarea resurselor umane Perfecționarea cadrelor didactice pentru utilizarea și eficientizarea metodelor de predare activ-participative, pentru inițierea și dezvoltarea de proiecte din perspectiva unei dezvoltări durabile; Pregătirea elevilor capabili de performanță în vederea participării lor la concursuri sportive și olimpiade școlare; Implicarea elevilor în vederea responsabilizării individuale și colective prin activități curriculare și de participare activă la activitățile școlii și comunității; Implicarea membrilor comunității locale pentru susținerea demersului școlii privind educația pentru dezvoltare școlară durabilă;

42 Dezvoltarea bazei materiale și atragerea de resurse financiare Continuarea modernizării mediului fizic școlar prin actualizarea mijloacelor de învățământ; Îmbogățirea fondului de carte de specialitate; Extinderea bazei sportive ; Implicarea activă a tuturor cadrelor didactice în găsirea de sponsori pentru derularea de activități educative; Dezvoltarea relațiilor comunitare Valorificarea și îmbogățirea elementelor valoroase din tradiția școlii și promovarea lor în comunitate prin organizarea de activități, prezentarea rezultatelor în comunicate de presă, revista școlii, site-ul școlii, al orașului, etc. Continuarea proiectului privind înființarea unui centru zonal de nutriție implicând primăria și Consiliului local; Reconsiderarea ofertei educaționale în funcție de nevoile specifice ale comunității și resurselor de care dispune școala; Colaborarea cu autoritățile locale și cu alți parteneri de la nivel local și județean implicate în actul educațional, în derularea de proiecte și programe de dezvoltare școlară;

43 1.5.5. Organizarea si funcționarea Liceul cu Program Sportiv Brașov Dinamica numărului populației școlare din ultimii 4 ani din cadrul liceului. Anul școlar Profil Învățământ primar Învățământ gimnazial Învățământ liceal Total nr. elevi Număr clase Număr elevi Număr clase Număr elevi Număr clase Număr elevi 2015-2016 vocațional 5 69 4 85 8 247 382 2016-2017 vocațional 5 65 4 112 8 233 410 2017-2018 vocațional 5 63 4 115 8 240 418 2018-2019 vocațional 5 77 4 106 8 214 397

44 CAPITOLUL 2 ORGANIZAREA CERCETĂRII 2.1. Data, locul și prezentarea subiecților Perioada în care am efectuat cercetarea cu titlul ”Studiu privind optimizarea activităților de management în cadrul unei unități școlare cu profil sportiv ” este octombrie 2019 – mai 2020. Aplicarea chestionarului și efectuarea observațiilor au fost realizate asupra elevilor/sportivilor cu vârsta peste 18 ani și a profesorilor și a antrenorilor din cadrul Liceul ui cu Program Sportiv Brașov. 2.2. Metode de cercetare și de investigație 2.2.1. Studierea selectivă a bibliografiei aferente temei "Cercetarea științifică a devenit astăzi o latură indispensabilă vieții noastre sociale și profesionale, o trăsătură esențială a modului de viață. Aplicarea în practică a rezultatelor cercetărilor științifice și tehnologice este o cerință de bază în toate domeniile sociale și economice." (Epuran M 1980). Ca și în celelalte domenii de activitate, și în domeniul educației fizice se impune ca cercetarea științifică să fie situată la loc de frunte în arsenalul de activități menite a îmbunătăți performanțele, aducându-și contribuția la găsirea soluțiilor pentru rezolvarea problemelor pe care le întâmpină managementul cluburilor sportive din România. Din multitudinea de probleme care constituie subiectul de cercetare în domeniul

45 nostru de activitate, am ales aceasta temă, pentru tratarea căreia am studiat toate materiale care privesc activitatea sportivă în general și cele referitoare la activitatea economică în special, bibliografie de specialitate. Cercetarea literaturii consacrate problemei pe care o studiază lucrarea reprezintă o condiție obligatorie a investigației. Documentarea prealabilă se poate realiza prin desfășurarea unor discuții cu persoane informate, pe baza unor chestionare întocmite pentru a lămuri anumite aspecte. De o deosebită importanță pentru reușita lucrării de față a fost studierea tuturor materialelor de specialitate. De fapt, pe baza acestor documente a fost realizat primul capitol al acestei cercetări, cel al fundamentării teoretice. 2.2.2 Observația și chestionarul Observația este o metodă mai veche, mai răspândită și folosită de mai multe științe. Este o metodă de constatare pe baza căreia se fac descrieri, clasificări și se formulează ipoteze și concluzii. Observația, realizată ca metodă, se desfășoară în conformitate cu anumite cerințe: să fie completă, să urmărească și să surprindă pe cât posibil toate aspectele realității investigate; să fie analitică, precisă; să consemneze toate evenimentele prin care se manifestă procesul dat; să se repete și să se verifice prin alte cercetări; să fie sistematică. Chestionarul este o listă de întrebări a căror răspunsuri se completează fie prin

46 intervievarea de către cercetător, fie prin completarea unor răspunsuri scurte. Chestionarul nu este pur și simplu o înșiruire de întrebări, așezate oricum. O primă problemă referitoare la alcătuirea unui chestionar este cea legată de formularea întrebărilor. Acestea trebuie să fie la obiect, să vizeze esența problemei, specificul ei. Chestionarul nu trebuie să cuprindă întrebări sugestive. Limbajul folosit trebuie să fie simplu, pe înțelesul anchetatului, apropiat de cel oral. Rezultatele chestionarului sunt prezentate în capitolul 3. 2.2.3. Metoda statistico-matematică Metoda statistică reprezintă totalitatea procedeelor, tehnicilor și principiilor utilizate pentru efectuarea observării fenomenelor sociale de masă, pentru prelucrarea datelor obținute prin observare și pentru analiza și interpretarea rezultatelor care permit finalizarea procesului de cunoaștere statistică prin examinarea expresiilor numerice generalizatoare obținute în urma procesului de prelucrare. (Epuran, M.1995) Cercetarea statistică se desfășoară în trei etape succesive: observarea statistică – prelucrarea statistică – analiza și interpretarea statistică. • Observarea statistică – presupune culegerea (înregistrarea) datelor individuale de masă. • Prelucrarea statistică – presupune sistematizarea datelor și aplicarea indicatorilor statistici. • Analiza și interpretarea statistică – presupune confruntarea și compararea rezultatelor obținute, formularea concluziilor statistice, fundamentarea calculelor de prognoză.

47 2.2.4. Metoda grafică și tabelară Graficele și tabelele constituie mijloace intuitive relevante în evidențierea unor rezultate obținute în cadrul demersului cercetării. Graficele dau relații globale asupra unor rezultate, precum și posibilitatea de a realiza comparații între diferite mărimi. Tabelele dau relații amănunțite asupra valorilor unor mărimi, precum și asupra unor indici caracteristici grupelor de lucru (amplitudine, valori extreme, medie, mediană, etc.). 2.3. Procedura de desfășurare a cercetării 2.3.1. Tipul cercetării Ancheta pe bază de chestionar a cunoscut o extindere progresivă în ultima jumătate de secol, din necesități practice, dictate de evoluția societății, dar și datorită avantajelor metodei.13 Cercetarea noastră se bazează pe ancheta cu scop explorator-descriptiv care slujește cel mai bine scopul acestui demers, permițând colectarea de informații de la grupuri semnificative din punct de vedere al contribuției la identificarea problemelor și soluțiilor din domeniul educației fizice și sportului. 13 Clinciu, A., Metodologia cercetării în psihopedagogie, Editura Universității Transilvania, Brașov, 2002.

48 2.3.2. Chestionarul – instrumentul utilizat în cercetare Indiferent dacă este vorba de un sondaj de opinie publică, de o anchetă sociologică sau de o cercetare de teren, chestionarul se dovedește una dintre tehnicile cele mai frecvent utilizate. Definirea chestionarului ca instrument și tehnică de cercetare nu este deloc o operație simplă, ținând cont de faptul că nici terminologia nu este unanim acceptată: chestionar, formular, test, inventar, scală, probă etc., mulți sociologi ocolind această problemă, mulțumindu-se să indice doar modul de construire și de aplicare a chestionarului14. Același autor definește chestionarul de cercetare ca fiind „o tehnică și, corespunzător, un instrument de investigare constând dintr-un ansamblu de întrebări scrise și, eventual, imagini grafice, ordonate logic și psihologic, care, prin administrarea de către operatorii de anchetă sau prin autoadministrare, determină din partea persoanelor anchetate răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris.” Din punctul de vedere al conținutului informațiilor culese, am ales folosirea chestionarului de opinie deorece acest tip vizează datele de ordin subiectiv, imposibil de observat direct, adică tot ceea ce alcătuiește fondul intim al persoanei: atitudini, opinii, motivații, interese, convingeri, valori. În cazul cercetării opiniei, informația poate suferi deviații, în sensul apărării intereselor materiale ale individului sau ale colectivității, al justificării și întăririi pasiunilor 14 Chelcea, S., Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative și calitative., Editura Economică, București, 2004.

49 comune sau al întăririi coeziunii grupului. Rezultă așadar că este mult mai dificil de realizat un chestionar de opinie decât unul de date factuale. Procesul de proiectare a chestionarelor a fost laborios și destul de delicat; s-a încercat ca prin întrebările formulate să se obțină răspuns la principalele întrebări de cercetare. Chestionarul a fost gândit astfel încât să asigure cercetătorului informațiile necesare, pe de o parte, iar pe de altă parte, să fie adaptat caracteristicilor respondenților. 2.3.3. Descrierea lotului cercetat Nu s-a recurs la procedee de eșantionare aleatorie deoarece, prin obiectivele urmărite, au fost necesare includerea unor grupuri țintă care sunt compuse dintr-un număr redus de persoane. Ținta colectării acestor informații este reprezentată de o categorie de respondenți care, prin activitatea lor, au fost considerați ca având competențele necesare. Colectivitatea cercetată a fost definită pe baza unei logici firești, din punctul de vedere al importanței activității de educație fizică și sport în lumea contemporană. 2.3.4. Administrarea chestionarelor Această activitate s-a desfășurat în perioada ianuarie-februarie 2020. Completarea chestionarelor necesita în medie 30 minute. Înainte de a fi introduse în programul de prelucrare, chestionarele au fost verificate pentru a se stabili gradul și corectitudinea completării.

50 2.3.5. Analiza și prelucrarea datelor culese Chestionarele au fost sistematizate și analizate folosind programul de prelucrări statistice – SPSS și programul informatic Excel. Toate elementele care țin de analiza și prelucrarea datelor culese vor fi prezentate în detaliu în partea destinată analizei datelor obținute în urma acestei cercetări (Capitolul 3).

51 CAPITOLUL 3 PREZENTAREA, PRELUCRAREA ȘI INTERPRETAREA STATISTICĂ A REZULTATELOR CERCETĂRII 3.1 . Analiza și interpretarea rezultatelor cercetării Înainte de analiza și interpretarea rezultatelor cercetării trebuie să prezentăm modul de realizare a acestora. Avem o cercetare cantitativă care va fi evidențiată prin tabele, grafice și comentarii asupra datelor conținute de acestea. Vom remarca mai multe valori exprimate în cifre. Am atribuit câte un cod fiecărei întrebări pentru a le putea diferenția și pentru a nu deveni plictisitori prin redarea, de fiecare dată, a întregului conținut al întrebării. Astfel, pentru lotul de: – Elevi/sportivi: s_1, s_2, s_3 … s_10 vor fi întrebările 1, 2, 3 până la ultima întrebare care are numărul 10 – Profesori/antrenori: P_1, P_2, P_3 … P_13 vor fi întrebările 1, 2, 3 până la ultima întrebare care are numărul 13 Alături de codul întrebărilor este expusă și o sintagmă reprezentativă pentru conținut. Recomandăm și consultarea anexelor unde se găsesc chestionarele complete. Pentru că unele întrebări sunt comune mai multor categorii de respondenți, am analizat diferențele dintre răspunsurile acestora și le-am prezentat împreună. De exemplu, a doua

52 întrebare pentru categoria antrenori (P_2) este și a treia întrebare pentru sportivi (s_3), așa că am analizat și interpretat rezultatele într-un singur tabel și grafic. Acest subcapitol cuprinde doar analiza și interpretarea datelor, urmând ca în ultimul subcapitol să concluzionăm prin opinii personale referitoare strict la rezultatele cercetării. P_1 Principalii beneficiari ai activității sportive La această întrebare profesorii/antrenorii, după cum reiese și din Graficul nr. 1, au răspuns clar că beneficiarii activității sportive sunt doar elevii (80%) și sportivii (20%). Remarcăm că respondenții au afirmat că nu există nici o altă categorie specificată în conținutul primei întrebări adresată profesorilor și antrenorilor.
Graficul nr. 1 Principalii beneficiari 80%
20%000%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
EleviSportiviProfesioniști în sportAlte categoriiPrincipalii beneficiari
Principalii beneficiari

53 P_2 și S_3 Nr. antrenamente/săptămână Întrebarea următoare este adresată atât profesorilor/antrenorilor, cât și elevilor/sportivilor și are ca scop scoaterea în evidență a opiniei privind numărul antrenamentelor efectuate într-o săptămână fără a afecta procesul de învățământ. Observăm din cele două grafice care urmează concordanța răspunsurilor celor două categorii de respondenți: majoritatea acestora (9 profesor/antrenori și 8 elevi/sportivi) au ales varianta cu 3 antrenamente pe săptămână.
Graficul nr. 2 Antranemente pe săpt Din aceste grafice mai reiese și faptul că unii profesorii/antrenori și elevii/sportivi (4-5) consideră că ar putea să se antreneze de 4-5 ori pe săptămână fără a influența negativ procesul de învățământ. 012345678910
1 antr.2 antr.3 antr.4 antr.5 antr.Nr. antrenamente pe săpt.
Prof./ antr.Elv./ spt.

54 P_3 și s_5 nivelul de cultură și performanța Profesorii/Antrenorii (55%) apreciază ca fiind foarte importantă relația între nivelul de cultură și civilizație al elevilor/ sportivi și performanța lor sportivă, iar sportivii (50%). Dacă menționăm și cele 25% ale antrenorilor și cele 35% ale sportivilor, concluzionăm că există o relație foarte strânsă între nivelul de cultură și civilizație a sportivilor și performanța lor sportivă.
Graficul nr. 3 Relația dintre nivelul de cultură și performanțele sportive 024681012
Foarte importantăImportantăPuțin importantăDeloc importantăRelația dintre nivelul de civilizație și cultură și performanța sportivă
Profesori/AntrenoriElevi/sportivi

55 P_4 Performanța în funcție de strategie Este evident (graficul nr. 4) că respondenții (85%) găsesc corectă afirmația conform căreia mai ales în sportul de performanță, performanța depinde, în mare măsură, de strategiile și tacticile folosite.
Graficul nr. 4 Performanța în funcție de strategie P_5 managementul și performanța Cei 13 profesori/antrenori (65% din respondenți) care cred că necesitatea managementului în educație fizică și sport este determinantă în obținerea performanței ar putea avea un rol foarte important în conducerea și organizarea liceului ce face obiectul cercetării noastre. 85%10%5%Performanța în funcție de strategie
CorectăParțial corectăIncorectă

56 Graficul nr. 5 Management și performanță P_6 Importanța activităților de efs și a managementului 80% dintre profesorii și antrenorii chestionați afirmă că activitățile de educație fizică și sport și managementul acestui domeniu în viața economico-socială au o importanță foarte mare și mare. Acest procentaj majoritar este îmbucurător, venind totodată în sprijinul acestui demers investigativ.
Graficul nr. 6 Importanța Managementului în EFS 132502468101214
Category 1Management și performanță
DANUNu știu
88310123456789
Category 1Importanța activităților de educație fizică și sport și a managementului în viața economico-socială
Foarte mareMareMedieMică

57 P_7 Profesiunea de manager Majoritatea profesorilor și a antrenorilor (90%) sunt de acord cu impunerea profesiunii de manager în domeniul educației fizice și sportului. 10% din cei chestionați sunt de acord doar „în parte” cu apariția acestei profesiuni pe scară largă în acest domeniu și doar 0% sunt împotrivă. Aici nu avem ce comenta, datele clare spunând totul despre necesitatea unei astfel de profesiuni.
Graficul nr. 7 Profesiunea de manger P_8 Rolul managementului Putem afirma, după cele observate în graficul 8, că rolul managementului în activitatea de educație fizică și sport este foarte mare. Respondenții din rândul antrenorilor au răspuns astfel: 80% au ales varianta în care rolul managementului este foarte mare, 10% mare și câte 5% mediu și nesemnificativ.
Graficul nr. 8 Rolul managementului 182001020Category 1Profesiunea de manager
DAParțialNU
1621105101520Category 1Rolul managementului
Foarte mareMareMediuNesemnificativ

58 P_9 Obiectul managementului Obiectul managementului cunoaște o creștere constantă în complexitate, odată cu dezvoltarea economico-socială. Aceste mutații înregistrează dimensiuni considerabile, urmare a schimbării, globalizării piețelor și internaționalizării organizațiilor și, mai cu seamă, sub impactul economiei, organizației și managementului bazate pe cunoștințe. Observăm din graficul 9 că 45% dintre respondenții din rândul antrenorilor au ales varianta în care se afirmă că obiectul managementului activității de educație fizică și sport este asemănător obiectului managementului general. 25% își doresc un management general identic cu cel al domeniului nostru și tot 25% – diferit.
Graficul nr. 9 Obiectul managementului 1595012345678910Obiectul Managementului
Total diferitDiferitAsemănătorIdentic

59 P_10 și s_8 Baza materială Referitor la baza materială, observăm din graficul 10 că profesorii/antrenorii și elevii/sportivii percep diferit realitatea. 50% dintre antrenori găsesc baza materială insuficientă, iar dintre sportivi 40% o găsesc foarte bună și 25% bună. Poate și pentru că sportivii nu au atâtea pretenții și ei consideră că dacă au mingi și teren este suficient pentru pregătirea lor ca fotbaliști. Dar și pentru că antrenorii provin din toate secțiile clubului sportiv, iar situația bazei materiale este diferită la fiecare secție.
Graficul nr. 10 Baza Materială 316
510
21010
4024681012141618
Profesori/antrenoriElevi/sportiviBaza materială
Foarte bunăBunăSuficientăInsuficientă

60 P_10 Calitatea legislației În privința modului cum văd antrenorii legislația în domeniul educației fizice și sportului observăm din graficul 15 că 70% din respondenți o găsesc nesatisfăcătoare, 20% satisfăcătoare și 10% bună.
Graficul nr. 11 Calitatea legislație P_12 Finanțarea Cadrul normativ în vigoare privind finanțarea activității sportive conduce la concluzia că orice organizație sportivă indiferent de natura personalității juridice – de drept public sau de drept privat – poate avea surse de finanțare care provin de la bugetul statului, dar și obligația finanțării, într-o proporție variabilă, din venituri proprii.
Graficul nr. 12 Finanțarea 02414051015Calitatea legislației
Foarte bunăBunăSatisfăcătoareNesatisfăcătoare
14690246810Finanțarea
Foarte bunăBunăSuficientăInsuficientă

61 Procentajul de 80% dintre profesori/antrenori spune totul: finanțarea este insuficientă. P_13 și s_10 Relația cu conducerea Din graficul 13 reiese clar relația de subordonare atât a antrenorilor (40%), cât și a sportivilor (65%) față de conducerea clubului.
Graficul nr. 13 Relația cu conducerea 40%65%
20%25%25%10%10%10%5%00%10%20%30%40%50%60%70%
Profesori/ antrenoriElevi sportiviRelația cu conducerea
De subordonareDe sprijinDe protecțieDe avantajAltele

62 s_1 Activitatea sportivă preferată Cum este logic să fie, activitatea sportivă preferată este sportul de performanță (45% dintre respondenți). Pe locul următor sunt la egalitate cu 20% fiecare activitatea sportivă organizată și activitatea sportivă ca educație.
Graficul nr. 14 Activitatea sportivă preferată s_2 Vârsta începerii sportului Și la această întrebare, 45% au început practicarea sportului la vârsta de 10-12 ani (vârsta optimă după unii specialiști). Nu este târziu nici între 10-12 ani (30%), dar din experiența acumulată în cele două decenii de practicare organizată a sportului în țara noastră, precum și experiența mai îndelungată a specialiștilor din alte țări (Franța, Olanda, Italia, Cehoslovacia, Germania etc.) arată că în secțiile cluburilor sunt cuprinși foarte mulți copii la o vârstă și mai fragedă începând de la 6 ani. 818
28402468101214161820Activitatea sportivă preferată
a.s organizatăsportul de performanțăsportul de masăa.s. ca educațiea.s. ca hobby

63 Graficul nr. 15 Vârsta începerii sportului s_4 Motivul practicării sportului? Sportivii au ales practicarea sportului pentru faimă (45%), de plăcere și pentru sănătate (câte 20%). Doar un 4 sportivi au ales varianta pentru bani.
Graficul nr. 16 Motivul practicării sportului 81812202468101214161820Vârsta începerii sportului
Sub 10 ani10-12 ani12-14 anipeste 14 ani
818
48202468101214161820Motivul practicării sportului
De plăcerePentru faimăPentru baniPentru sănătateAltele

64 s_6 Relația performanța sportivă și performanța la învățătură Cumulând răspunsurile pentru primele două variante (adevărat – 40% și parțial adevărat – 20%) putem afirma că între performanța sportivă și performanța la învățătură nu este o relație directă întotdeauna, ci dimpotrivă, de multe ori se face rabat procesului de învățământ pentru sport.
Graficul nr. 17 Relația sport /învățătură s_7 Managementul și performanța 45% dintre sportivi/elevi au afirmat că managementul liceului influențează performanțele personale, iar 35% văd această afirmație ca fiind parțial corectă. Deci, dacă doar 4 sportivi au ales varianta incorect putem spune că respondenții sunt conștienți de importanța managementului. 81614
2024681012141618Relația performanță sportivă și performanță la învățătură
AdevăratParțial adevăratFalsNu știu

65
Graficul nr. 18 Managementul și performanța 1814802468101214161820Managementul și performanța
CorectParțial corectIncorect

66 CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI O organizație sportivă poate obține rezultate performante dacă fructifică întregul potențial al fiecărui individ din cadrul său, stimulându-i creativitatea, oferindu-i motive de satisfacție și făcându-l conștient de propria sa valoare. Cel mai ridicat nivel de satisfacție îl dă împlinirea de sine. Acesta este punctul în care individul obține performanțe maxime. În legătură cu acestea considerăm că managerul trebuie să aibă o anumită pregătire și, un așa-zis "echipament psihologic", adică priceperea de a se purta cu oamenii, de a-i transforma din executanți în colaboratori și de a-i face conștienți de această transformare. Managerul se remarcă prin interesul purtat omului, utilizării lui după întreaga capacitate de muncă și confirmării sale pe post după aptitudini și merite. Asigurarea de către manager a unei depline echități la selecția, pregătirea ori ridicarea în funcții a salariaților reprezintă o pârghie psihologică de stimulare a elementelor capabile și conștiincioase, favorizând o emulație a valorilor autentice. Comunicarea apare în viața unei organizații sportive ca o problemă psihosocială de bază în sistemul relațiilor interumane. Direct sau indirect, formal sau informal, salariații se află într-un contact permanent pe planul activității profesionale sau al relațiilor personale, iar legăturile stabilite de ei în aceste domenii dau naștere la o rețea complexă de comunicări. Prelucrarea datelor obținute din cercetare s-a realizat prin analiza răspunsurilor la fiecare item, urmând ca în continuare să fie prezentate concluziile și recomandările generale desprinse prin sinteza informațiilor. Atât problemele, cât și soluțiile sunt extrase din

67 răspunsurile celor patru categorii de respondenți, răspunsuri desprinse nu doar din cercetarea cantitativă, ci și din cea calitativă. Plecând de la răspunsurile primite și de la interpretarea noastră dată sondajului, vom scoate în evidență în continuare câteva concluzii și recomandări privind optimizarea managementului Liceului cu Program Sportiv Brașov. Concluzii: • Prima concluzie și, credem noi, cea mai importantă este aceea că managementul are o importanță deosebită în orice organizație sportivă. În funcție de aplicarea acestuia se vor obține atât performanțele sportive, cât și cele economice, sociale și educaționale. Această primă concluzie este și aceea a confirmării ipotezei și anume o atentă analiză constatativă asupra managementului Liceului cu Program Sportiv Brașov poate duce la îmbunătățirea activității acesteia atât din punct de al performanțelor sportive cât și educaționale. • Planificarea resurselor financiare să se constituie într-o prioritate a muncii managerilor și să aibă ca efect construirea unor bugete solide și echilibrate. • În situația în care se constată disfuncționalități pe planul asigurării autorității în linie ierarhică și a specializării funcționale a compartimentelor să se procedeze la modificarea structurii organizatorice existente și la identificarea uneia care să poată asigura folosirea rațională a resurselor umane, materiale și financiare. • Coordonarea activităților organizațiilor sportive trebuie să se facă în forma cea mai adecvată și mai eficientă. În funcție de dimensiunea organizației și de volumul activităților, coordonarea se poate realiza atât sub formă multilaterală, cât și unilaterală.

68 • Motivarea personalului din subordine prin formele specifice trebuie să devină o coordonată constantă a activității tuturor managerilor organizațiilor sportive de performanță. Să se acorde o atenție sporită creării unor fonduri suplimentare de premiere pentru sportivii și tehnicienii care obțin performanțe deosebite pe plan internațional. • Deciziile manageriale trebuie să fie în situațiile complexe un efect al consultării cu factori competenți și să conducă la alegerea alternativei optime. • În adoptarea unor decizii corecte și a unui curs adecvat de acțiune, în toate organizațiile sportive devine o necesitate tot mai stringentă obținerea de informații de ultimă oră, procesarea acestora și utilizarea lor pe diferite planuri de activitate. • Gestionarea atentă a timpului de muncă reprezintă o condiție importantă a eficienței manageriale.

69 Recomandări: Utilizarea rațională și eficientă a resurselor reprezintă un principiu general al oricărui tip de organizație umană. Managementul resurselor umane influențează decisiv însăși rațiunea de a fi a organizațiilor sportive, reprezentată de producerea de rezultate foarte bune, a performanței pe plan național sau internațional. • Recrutarea personalului, îndeosebi selecția sportivilor și încadrarea unor specialiști valoroși, perfecționarea pregătirii și evaluarea activității angajaților reprezintă principalele coordonate ale managementului resurselor umane. • Controlul managerial, indiferent de forma utilizată, trebuie să se constituie într-un factor dinamizator al întregii activități organizaționale. El trebuie direcționat cu precădere înspre măsurarea și verificarea realizărilor cantitative și calitative a programelor de pregătire sportivă, a utilizării raționale și în conformitate cu legea a resurselor financiare, a asigurării cu materiale și tehnologie, a modului de implicare a factorului uman în realizarea sarcinilor specifice compartimentelor și posturilor.

70 BIBLIOGRAFIE Beaty, J., Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Editura TEORA, București, 1998. Bogdan, I., Managementul performanțelor în perspectiva integrării europene, a globalizării și schimbării, Revista Economia teoretică și aplicată, nr.6, Editura AGER, București, 2006. Bogdan, I. – Managementul afacerilor internaționale, Editura Universității Lucian Blaga din Sibiu, 2007. Cârstea, Gh., Educație fizică – fundamente teoretice și metodice, Casa de edituri Petru Maior, București, 1999. Certo, C., Samuel, Managementul modern, Editura Teora, București, 2000. Crișan, S., Fundamentele managementului, Editura Alma Mater, București, 2001. Dumbravă, I., Management general, Editura Fundației României de Mâine, București, 2001. Fundația Drucker: Organizația viitorului, Editura TEORA, București, 2000. Herciu, M., Managementul financiar al firmei viitorului, Editura Continent, Sibiu, 2005. Lăzărescu, A., Management în sport, Editura Fundației România de Mâine, București, 1999. Lador, I., Bazele teoretice ale managementului în sport, Editura Universității din Pitești, Pitești, 2000. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, București, 1999. Niculescu, N. – Spre economia de piață, Editura Cronica, Iași, 1990.

71 Petrescu, I., Managementul performanței, Editura Lux Libris, Brașov, 2002. Todan, I., Roibu, T., Management și legislație în educația fizică si sport, Editura Printech, București, 1997. Todea, S., Managementul educației fizice și sportului, Editura Fundației România de Mâine, București, 2000. Prescorniță, A. – Teoria și metodica antrenamentului sportiv, Editura Universității Transilvania, Brașov, 2004. Șiclovan, I., Teoria antrenamentului sportiv, Editura Sport-Turism, București, 1977. Teodorescu, A. 1999, citat de Fărcaș, V., în Didactica educației fizice și sportului, Editura Universității “Petru Maior”. Târgu Mureș, 2003. Turcu, I. – Managementul performanțelor în instituțiile de educație fizică și sport, Editura Universității Transilvania, Brașov, 2011. Turcu, I. – Metodologia cercetării în educație fizică și sport, Editura Universității Transilvania, Brașov, 2007. Zecheru, V., Management în cultură, Editura Litera Internațional, București, 2002. http://www.gov-sport.ro/ – Agenția Națională pentru Sport http://autori.citatepedia.ro/ http://www.dtsj.braila.net/Resource%20PDF/Strategia%20Generala%20de%20dezvoltare%20a%20activitatii%20sportive%202005-2008.pdf http://www.unitbv.ro/LinkClick.aspx?fileticket=J6csFAs5ZSs%3d&tabid=722&language=ro-RO http://www.edu.ro/index.php/articles/text/8417 www.cosr.ro

72 ANEXE I. CHESTIONAR DESTINAT ANTRENORILOR DIN LICEUL CU PROGRAM SPORTIV BRAȘOV Cercetarea științifică se realizează sub egida Universității Transilvania din Brașov, Facultatea de Educație Fizică și Sporturi Montane și urmărește obținerea opiniilor profesionale privind elaborarea și fundamentarea lucrării de disertație cu titlul „Contribuții personale asupra optimizării managementului la Liceul cu Program Sportiv Brașov” prin care dorim să contribuim la perfecționarea și eficientizarea acestui domeniu în România, în beneficiul tuturor. Informațiile rezultate în urma aplicării chestionarelor vor fi confidențiale și utilizate, fără a se nominaliza sursa concretă, la fundamentarea lucrării mai sus menționate. Vă adresăm, cu toată sinceritatea, mulțumirile noastre. Vă rugăm încercuiți opțiunea dumneavoastră (a., b., c., …) sau treceți procentele (__%), în funcție de întrebare. 1. Beneficiarii principali ai activității educaționale sportive (în procente) sunt: a. elevii ______% b. sportivii ______% c. profesioniștii în sport ______% d. oamenii obișnuiți ______% e. alte categorii ______%

73 2. De câte antrenamente pe săptămână au nevoie sportivii de performanță fără a afecta procesul de învățământ? a. o dată b. de două ori c. de trei ori d. de patru ori e. de cinci ori 3. Cum apreciați relația între nivelul de cultură și civilizație a sportivilor și performanța lor sportivă? a. Foarte importantă b. Importantă c. Mai puțin importantă d. Deloc importantă 4. Mai ales în sportul de performanță, performanța depinde, în mare măsură, de strategiile și tacticile folosite. Cum considerați această opinie? a. Corectă b. Parțial corectă c. Incorectă 5. Credeți că necesitatea managementului în educație fizică și sport este determinantă în obținerea performanței? a. Da b. Nu c. Nu știu

74 6. Ce importanță au în opinia dumneavoastră activitățile de educație fizică și sport și managementul acestui domeniu în viața economico-socială: a. Foarte mare b. Mare c. Medie d. Mică 7. Profesiunea de manager este o prezență generalizată. În educație fizică și sport se impune această profesie? a. Da b. În parte c. Nu 8. Rolul managementului în activitatea de educație fizică și sport este: a. Foarte mare b. Mare c. Mediu d. Nesemnificativ 9. Obiectul managementului activității de educație fizică și sport față de obiectul managementului general este: a. Total diferit b. Diferit c. Asemănător d. Identic 10. Aprecieri asupra bazei materiale: a. Foarte bună b. Bună c. Suficientă d. Insuficientă 11. Calitatea legislației în domeniul activității de educație fizică și sport este: a. Foarte bună

75 b. Bună c. Satisfăcătoare d. Nesatisfăcătoare 12. Cum considerați acordarea finanțării secției dumneavoastră din partea conducerii clubului? a. Foarte bună b. Bună c. Suficientă d. Insuficientă 14. Relația dumneavoastră cu conducerea liceului este: a. De subordonare b. De sprijin c. De protecție d. De avantajare e. Altele

76 II. CHESTIONAR DESTINAT SPORTIVILOR LICEUL CU PROGRAM SPORTIV BRAȘOV Cercetarea științifică se realizează sub egida Universității Transilvania din Brașov, Facultatea de Educație Fizică și Sporturi Montane și urmărește obținerea opiniilor profesionale privind elaborarea și fundamentarea lucrării de disertație cu titlul „Contribuții personale asupra optimizării managementului la Liceul cu Program Sportiv Brașov” prin care dorim să contribuim la perfecționarea și eficientizarea acestui domeniu în România, în beneficiul tuturor. Informațiile rezultate în urma aplicării chestionarelor vor fi confidențiale și utilizate, fără a se nominaliza sursa concretă, la fundamentarea lucrării mai sus menționate. Vă adresăm, cu toată sinceritatea, mulțumirile noastre. Vă rugăm încercuiți opțiunea dumneavoastră (a., b., c., …) sau treceți procentele (__%), în funcție de întrebare. 1. Componenta activității de educație fizică și sport preferată de voi este: a. activitatea sportivă organizată b. sportul de performanță c. sportul de masă d. activitatea sportivă ca educație e. activitatea sportivă ca hobby 2. De la ce vârstă practicați sportul de performanță? a. sub 10 ani

77 b. de la 10 – 12 ani c. de la 12 – 14 ani d. peste 14 ani 3. De câte antrenamente pe săptămână credeți că aveți nevoie fără a face rabat procesului de învățământ? a. o dată b. de două ori c. de trei ori d. de patru ori e. de cinci ori 4. De ce ați ales acest sport? a. de plăcere b. pentru faimă c. pentru bani d. pentru sănătate e. altele 5. Cum apreciați relația între nivelul de cultură și civilizație și performanța voastră ca sportivi? a. Foarte importantă b. Importantă c. Mai puțin importantă

78 d. Deloc importantă 6. Se pare că între performanța sportivă și performanța la învățătură nu este o relație directă întotdeauna, ci dimpotrivă, de multe ori se neglijează procesul de învățământ pentru sport. a. Adevărat b. Parțial adevărat c. Fals d. Nu știu 7. Managementul clubului vostru influențează performanțele obținute de voi. a. Corect b. Parțial corect c. Incorect 8. Aprecieri asupra bazei materiale: a. Foarte bună b. Bună c. Suficientă d. Insuficientă 9. Din punctul meu de vedere finanțarea secției este: a. Foarte bună b. Bună c. Suficientă d. Insuficientă

79 10. Relația ta ca sportiv cu conducerea liceului este: a. De subordonare b. De sprijin c. De protecție d. De avantajare e. Altele