PROGRAMUL DE STUDII: MANAGEMENTUL SISTEMELOR [618790]

1

Anexa 8

MINISTERUL EDUCAȚIEI NA ȚIONALE ȘI CERCETĂRII
ȘTIINȚIFICE
UNIVERSITATEA PETROL – GAZE DIN PLOIEȘTI
FACULTATEA: ȘTIINȚE ECONOMICE
DEPARTAMENTUL: ADMINISTRAREA AFACERILOR
PROGRAMUL DE STUDII: MANAGEMENTUL SISTEMELOR
MICROECONOMICE
FORMA DE ÎNVĂ ȚĂMÂNT: IF

Vizat
Facultatea ȘTIINȚE
ECONOMICE
Aprobat,
Director de departament,
CONF. UNIV.DR.R ĂDULESCU
IRINA

PROIECT DE DIPLOMĂ/LUCRARE DE LICENȚĂ SAU DISERTAȚIE

TEMA: ANALIZA STRATEGIĂ A MEDIULUI
CONCUREN ȚIAL

Conducător științific:
CONF. UNIV. DR. ALBU
MADALINA
Absolvent: [anonimizat]
2017

F 271.13/Ed.3 Fișier SMQ/Formulare

2

UNIVERSITATEA PETROL – GAZE DIN PLOIESTI Anexa 9
FACULTATEA: STIIN ȚE ECONOMICE
DOMENIUL: MANAGEMENT
PROGRAMUL DE STUDII: MANAGEMENTUL SISTEMELOR MICROECONOMICE
FORMA DE ÎNVĂ ȚĂMÂNT: IF

Aprobat,
Director de departament,
Conf. Univ. Dr. RĂDULESCU IRINA Declar pe propria răspundere că voi elabora
personal lucrarea de disertație și nu voi fo losi alte
materiale documentare în afara celor prezentate la
capitolul „Bibliografie”.

Semnătură student(ă):
DATELE INIȚALE PENTRU LUCRARE DISERTAȚIE
Proiectul a fost dat student: [anonimizat]/student: [anonimizat]: SAVU(ZORILĂ) IULIANA ELENA

1) Tema lucrării ANALIZA STRATEGICĂ A MEDIULUI CONCUREN ȚIAL

2) Data eliberării temei: OCTOMBRIE 2016
3) Tema a fost primită pentru îndeplinire la data: 01.11.2016
4) Termenul pentru predarea lucrării: 20.07 .2017
5) Elementele inițiale pentru lucrare: Note de curs; Bibliografie;
Documenta ție de la Societatea Electrica Furnizare SA

6) Enumerarea problemelor care vor fi dezvoltate : Aspecte teoretice și studiu de caz pe
tema lucrării

7) Enumerarea materialului grafic (acolo unde este cazul): 21 figuri ; 9 tabele

8) Consultații pentru proiect / lucrare, cu indicarea părților din proiect care necesită consultarea :

Conducător științific: Studentă:
Conf. Univ. Dr. ALBU MĂDĂLINA SAVU(ZORILĂ) IULIANA ELENA
Semnătura: Semnătura:

F 272.13/Ed.2 Fișier SMQ/Formulare

3

UNIVERSITATEA PETROL – GAZE DIN PLOIESTI Anexa 10
FACULTATEA: ȘTIINȚE ECONOMICE
DOMENIUL: MANAGEMENT
PROGRAMUL DE STUDII: MANAGEMENTUL SISTEMELOR MICROECONOMICE
FORMA DE ÎNVĂ ȚĂMÂNT: IF

APRECIERE
privind activitatea absolvent: [anonimizat]: SAVU( ZOR ILĂ) IULIANA ELENA
în elaborarea lucrării disertație cu tema: ANALIZA STRATEGICĂ A MEDIULUI
CONCUREN ȚIAL

Nr.
crt. CRITERIUL DE APRECIERE CALIFICATIV
1. Documentare, prelucrarea informațiilor din bibliografie
2. Colaborarea ritmică și eficientă cu conducătorul temei
proiectului de diploma /lucrării de licență
3. Corectitudinea calculelor, programelor, schemelor,
desenelor, diagramelor și graficelor
4. Cercetare teoretică, experimentală și realizare practică
5. Elemente de origin alitate (dezvoltări teoretice sau
aplicații noi ale unor teorii existente, produse
informatice noi sau adaptate, utile în aplicațiile
inginerești)
6. Capacitate de sinteză și abilități de studiu individual
CALIFICATIV FINAL
Calificativele pot fi: nesatisfăcător/satisfăcător/bine /foarte bine /excelent .

Comentarii privind calitatea proiectului/lucrării:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_________ _____________________________________________________________

Data: 03.07.2017
Conducător științific
CONF. UNIV. DR. ALBU MĂDĂLINA

F 272.13/Ed.2 Fișier SMQ/Formulare

1
CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 3
CAPITOLUL I – ASPECTE TEO RETICE ALE ANALIZEI STRATEGICE ALE MEDIULUI CONCUREN ȚIAL .4
I.1. ANALIZA CONCURENȚEI ………………………….. ………………………….. ………………………….. …4
I.1.1. IDENTIFICAREA CONCURENȚEI ………………………….. ………………………….. ……………… 4
I.1.2. STABILIREA OBIECTIVELOR CONCURENȚILOR ………………………….. ………………………. 5
I.1.3.DETERMINAREA STRATEGIILOR CONCURENȚILOR ………………………….. …………………. 5
I.1.4. ANTICIPAREA REACȚIILOR CONCURENȚILOR ………………………….. ……………………….. 6
I.1.5. STRATEGII OFENSIVE ȘI DEFENSIVE DE APĂRARE A AVANTEJELOR CONCURENȚIALE .7
I.2. CONCEPTUL DE STRATEGIE A FIRMEI ………………………….. ………………………….. …………… 9
I.2.1 MANAGEMENTUL STRATEGIC ȘI ROLUL SĂU ÎN DEZVOLTAREA AFACERII ………….. 11
I.2.2. ANALIZA SWOT SAU (TOWS) ………………………….. ………………………….. ………………. 13
Capitolul II – PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂ ȚII ELECTRICA FURNIZARE SA ……………….. 16
II.1 ISTORIC ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 16
II.2.ELEMENTE DE IDENTIFICARE ………………………….. ………………………….. ……………………. 18
II.3. OBIECT DE ACTIVITATE ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 19
II.4. COMPONEN ȚA ECHIPEI MANAGERIALE A SOCIETA ȚII………………………….. ……………….. 19
Capitolul III – ANALIZA STRATEGICĂ A MEDIULUI CONCUREN ȚIAL ………………………….. ……….. 23
III.1. ANALIZA COTEI DE PIA ȚĂ A SOCIETĂ ȚII ELECTRICA FURNIZARE SA ……………………….. 25
III.2 ANALIZA POZI ȚIEI CONCURENȚIALE ………………………….. ………………………….. ………….. 27
III.3. ANALIZA STRUCTURII CONCUREN ȚEI ………………………….. ………………………….. ……….. 29
III.4. ANALIZA CONTEXTULUI CONCUREN ȚIAL ………………………….. ………………………….. …… 30
III.4.1 RIVALITATEA DINTRE FIRME ………………………….. ………………………….. ………………. 35
III.4.2. PUTEREA DE NEGOCIERE FIRMĂ -CLIENT ………………………….. …………………………. 37
III.4.3. PRODUSE DE SUBSTITU ȚIE ………………………….. ………………………….. ……………….. 37
III.4.4. NOII INTRA ȚI PE PIAȚA DE ENERGIE ………………………….. ………………………….. …… 38
III.5. ANALIZA FURNIZORILOR ………………………….. ………………………….. ………………………… 38
III.6. ANALIZA CLIEN ȚILOR ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 42
III.7. ANALIZA COMPETITORILOR ………………………….. ………………………….. ……………………. 42
CAPITOLUL IV – CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 45
IV.1.PUNCTE FORTE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 45
IV.2. PUNCTE SLABE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 45
IV.3. OPORTUNITĂ ȚI ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 46

2
IV.4. AMENIN ȚĂRI ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 47
IV.5. MATRICEA SWOT ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 47
IV.6. FORMAREA STRATEGIEI SOCIETĂ ȚII ELECTRICA FURNIZARE SA …………………………. 49
IV.6.1. CUANTIFICAREA BENEFICIILOR AFERENTE INTRĂRII PE PIA ȚA DE FURNIZARE GAZE
NATURALE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 50
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 52

3
Motto:
,,Unde este energie este și performan ță!”

INTRODUCERE

Această lucrare își propune să identifice strategiile de acționare pe pia ța de energ ie
electrică a Societa ții Electrica Furnizare SA, în condițiile în care pi ața de energie este
liberalizată 100% pentru clien ții agen ți economici și peste 50% pentru clien ții casnici.
Cercetarea temei „Analiza strategic ă a mediului concuren țial” evidențiază , pe de
o parte, intenția de a valorifica cunoștințele acumulate în cei doi ani de studiu, legislația
europeană în domeniu , precum și experiența personal ă de aproape dou ăzaci ani în
vânzarea energiei electrice , iar pe de altă parte, propune analiza firmei și a mediului
concuren țial, care să asigure succesul în piața energiei ș i în relațiile cu actualii și viitorii
clienți.
Deoarece piața de energie s -a deschis în totalitate de ceva vreme și consumatorii
pot opta pentru un anumit furnizor, este imperios nec esar ca o societate de prestigiu
precum S ocietatea Electrica Furnizare SA să se mențină preferențial în viziunea
consumatorilor.
“Suntem oriunde este viață” – iată un slogan bun pentru poziționarea în mintea
consumator ilor, pentru a -i face să conștientizez e că prețul mic oferit pe pia ță de
concurență, nu înseamnă întotdeauna totul, și, că există numeroase alte facilități demne
de luat în considerare.
Deci, Societatea Electrica F urnizare trebuie s ă câștig e clienți! Sau mai bine zis , să
îi păstr eze pe cei ex isten ți și să atrag ă noi clien ți! Cum ? Cu ajutorul analizei strategic e a
mediului concuren țial încerc să identific punctele forte și punctele slabe, opotunit ățile și
amenin țările acestei organiza ții. Concluziile acestei analize trebuie sa ajute
managementu l firmei să ia cele mai bune decizii, să descopere noi oportunit ăti, să
găsească optimul acestor leg ături pentru a aplica strategii de succes.
Sper ca aceast ă lucrare s ă fie de un real folos Societa ții Electrica Furnizare SA,
societate în cadrul c ăreia m i-am început cariera și m-am format ca om.

4

CAPITOLUL I – ASPECTE TEORETICE ALE ANALIZEI
STRATEGICE ALE MEDIULUI CONCUREN ȚIAL

John Stuart Mill spunea c ă “concurența reprezintă pentru lumea industriei ceea ce
reprezintă soarele pentru lumea fizicii.” Concurența este o for ță de ac țiune pentru progres
și eficiență, contribui nd la bunăstarea societății și echilibrul economic.
Analiza strategic ă și diagno sticarea organiza ției a aparut odata cu lucrarea
elaborat ă de patru profesori ai Universită ții Havard în anii 60 – „Business Policy”. Este
cunoscut ă în literatura de specialitate sub denumirea „Grila de diagnostic a școlii
Harvard ” sau “modelul LCAG” dup ă numele autorilor și anume Learned, Christensen,
Andrews și Guth . În deceniile următo are toate metodele clasice și moderne de
diagnosticare strategică a activității organiza ției au la baz ă modelul LCAG .
Fiecare factor este supus unui proces specific de analiză pentru i dentificarea
caracteristicilor și aspectelor care stau la baza formulării strategiei econom ice. Aceasta
analiz ă reprezint ă un instrument manageri al destinat examin ării organiza ției în vederea
identific ării problemelor pe care le întâmpină și găsirea solu țiilor pentru rezolvare.
Diagnosticul se refer ă la no țiunile de optim și țintă, are o dimensi une strategic ă și
este precedat de analiz ă. Diagnosticul st ă la baza deciziilor tactice și strategice ce se iau
în firmă.(Rusu, Albu 2005).

I.1. ANALIZA CONCURENȚEI

I.1.1. IDENTIFICAREA CONCURENȚEI

Pentru organiza ții, foarte importa nt este să-și cunoas că concurenții. Identificarea
concurenți lor ajută la stabilirea celor mai puternici. Informațiile pot proveni din studierea
directă a concuren ților, mass -media și din partea consumatorilor (clien ți comuni sau

5
clien ți care au schimbat furnizorul) . Metodele și tehniciile folosite pentru obține rea
informații lor, trebuie să fie în concordanță cu etica în afaceri.
Tipuri de concuren ți cu care se poate confrunta o firmă :
• Concurenți direcți – oferă produse asemănătoare sau identice . Adres ându-se
acelora și consum atori, aceștia sunt cei mai importanți concurenți , fiind dificil pentru
firmă sa atragă noi consumatori chiar dacă oferă produse mai bune sau practic ă prețuri
mai sc ăzute.
• Concurenți indirecți – firme care oferă produse substituente, vizând aceeași
categorie de cumpărători.
• Concurenți viitori – firme care încă nu sunt concurenți direcți sau indirecți dar ar
putea deveni oricând.

I.1.2. STABILIREA OBIECTIVELOR CONCURENȚILOR

După identificarea principali lor concurenți, firma trebuie să inv erseze rolurile, să
se pună în situația concurenților pentru a -și da seama de obiective le urmar ite de aceștia ,
și să inițieze un set de ipoteze.
O ipoteză relevantă este aceea că toți concurenț ii urmăresc să -și maximizeze
profiturile, diferă importanț a acord ată profiturilor pe termen lung față de cele pe termen
scurt sau mediu . Exemplu de maximizare imediată a pr ofitului sunt firmele din SUA care
urmează un model de maximizare a profitului pe termen scurt, performanța curentă face
obiectul atenț iei acționarilor care , dacă iși pierd încrederea s -ar putea sa -și vândă
acțiuniile. Firmele din Japonia, acționează pe baza model ului de maximizare a cotei de
piață.
O ipoteză alternativă ar putea fi aceea că fiecare firmă concurent ă urmăreste o
combinație de obiective: profitabilitatea curentă, flux de numerar pozitiv, creșterea cotei
de piață, renume .
O firmă care i și dorește expansiunea și creșterea cotei de piaț ă trebuie să țină sub
observ ație planurile de expansiune ale concure nților săi.

I.1.3.DETERMINAREA STRATEGIILOR CONCURENȚILOR

În cazul în care strategiile a două firme sunt asemănătoare , concu rența dintre ele
este mai înver șunat ă. Pe pia ța de energie electrică furnizorii comercializeaz ă acela și

6
produs, la aceia și calitat e și aproximativ la acela și preț ceea ce duce la o concurenț ă
acerbă.
Concluzia este că dacă o firmă nouă intră într -un astfel de segment de pia ță , va
avea șanse de reușită doar dacă dispune de avantaje strategice în lupta cu ceilalți
concuren ți.
Pentru elabora rea eficient ă a strategiil or, firma trebuie s ă-și cunoasc ă foarte bine
adversarii. Managerii trebuie s ă compare permanent resursele propri i cu ale concuren ței,
descoperind cum să se construiască avantajul concurențial . Poate preg ăti ac țiuni
defensi ve pentru contracararea concuren ților și se poate lansa în campanii de marketing
eficiente contra acestora.
Managerii trebuie să ia măsuri și să fie pregătiți la lupta cu adversarii săi și la
contracarea noilor veni ți.
Speciali știi în marketing trebuie sa cunoasc ă perfect atuurile și slăbiciunile
concurentului . Aceste date se pot afla direct de la firma concurentă (site, reclam e, etc.)
sau prin date secundare (zvonuri, alte firme concurente, furnizori, clien ți). Exist ă și riscul
ca op erarea pe baza unor ipoteze gre șite să ofere concurentului avantaj.
Firmele trebuie sa fie atente la reac țiile concuren ților puternici, altfel risc ă să se
auto-elimine din competi ție.
O firm ă are cu adevarat nevoie de existen ța concuren ților, p entru că ace știa pot
aduce unele avantaje strategice, pot determina cre șterea nivelului cererii totale , unii
contribuie la legitimarea unor noi tehnologii suport ând costurile, dezvoltarea pie ței pe un
produs, etc. , acestă co nduită fiind alocată concuren ților cu comportament bun . Cei cu
comportament distructiv sunt aceia care contraatac ă agresiv și nu accept ă nici o alt ă firmă
la acela și nivel .

I.1.4. ANTICIPAREA REACȚIILOR CONCURENȚILOR

Obiectivele, strategiile, atuurile și slăbiciunile unui concurent arată inten țiile și
reacțiile la mișcările de pe piață ( reducerea prețurilor, campani i de promovare ,
introducerea pe piață a produselor noi ). Fiecare concurent are o anum e gândire în afaceri,
o anumită cultură care îl ghidează în acțiunile sale . Compartimentul de marketing trebuie
să înțeleagă gândirea concurentului pentru a putea anticipa modul în care acesta va acționa
sau reacționa.

7
Fiecare concurent reacționează diferit. Cei care n u reacționează în forță la
acțiunile întrepri nse de alt o concurent o fac din trei motive:
– Își consider ă clienț ii fideli;
– Nu observă la timp acțiunea concurentului;
– Lipsa resursel or (bănești /umane) necesare pentru a reacționa.
Unele firme reacționează doar la anumite tipuri de atacuri, ele put ând răspunde în
forță la reducerile de prețuri, pentru a -și avertiza concurenț a că nu au șans e dacă își axează
strategia pe acest element. Aceleași firme par fără reac ție la intensificarea campaniil or de
publicit ate ale firmelor concuren te, nevăz ând în acestea o amenințare. Sunt concurenți
care reacționează puternic și repede la orice atac sau, alți concurenți reacționează într -o
manieră imprevizibilă, neexistând modalitate a de anticipa re a modul ui lor de acțiune .
Exist ă domenii de activitate unde concurenții convi ețuiesc într -o relativă armonie
dar și domenii în care se poartă o luptă permanent ă. Dacă se cunoa ște modul de reac ție al
concurenților principali, managerii î și pot pune problema strategiilor de atac sau de
apărare a pozițiilor deținute de firme pe piață și oferă soluții .
Cunoașterea modului de reacție al principalilor concurenți oferă soluții
managerilor în planul strategi c de atac sau de apărare a pozițiilor deținute pe piață.

I.1.5. STRATEGII OFE NSIVE ȘI DEFENSIVE DE APĂRARE A
AVANTEJELOR CONCURENȚI ALE

Inițiativa ofensivă necesită planificarea unor acțiuni menite să destabilize ze
concurența, menținerea acesteia în defensivă , să ocupe timpul de preg ătire și lansare a
propriilor inițiative.
Opțiunile strategice ofensive pot fi :
• inițiative de egala re sau chiar de depăși re a punctelor tari ale rivalilor ;
• inițiative de ataca re a punctelor slabe ale rivalilor ;
• inițiative concomitente menite să destabiliz eze concuren ța;
• ofensive de evitare – extinderea pe noi piețe sau noi segmente de pia ță prin
lansarea de produse cu caracteristici tehnice și de performanță diferite pentru crearea
avantajului primei mutari ;
• ofensive de gherilă – strategii aplicate de firme mici cu resurse limitate , care se
folose ște de elemente surpriz ă pentru a p ătrunde pe dif erite piețe;

8
• strategii de anticipare – securiza rea poziție i avantajoasă prin mărirea capacității
de producție chiar peste cerere pentru descuraj area rivalilor, securizarea relațiilor cu
furnizori i cu produse calitateve la pre țuri mici , crearea unei imagi ni a firmei greu de
copiat, obținerea /păstrarea clienți lor buni .
Strategiile defensive sunt strateg ii cu rolul de minimizare a riscului de atac din
partea concuren ței astfel încât ace știa s ă opteze pentru strategii ofensive mai puțin
amenințătoare. Strateg iile defensive au ca scop diminuarea riscului și consolidarea
poziției pe piaț ă fără a asigura însă realizarea avantajului concuren țial.
Opțiunile acțiunilor defensive sunt:
• pătrunderea pe nișele neacoperite prin lărgirea liniei de produse;
• la prod usele similare cu cele ale concuren ței se va menține prețu l;
• training gratuit acordat personalului clienților;
• condiții bune de creditare pentru cumpărători ;
• micșorarea termenelor pentru livrare a piesel or de schimb;
• prelungirea durate i de acord are garanții;
• tehnologii alternative patentate ;
• semnarea de contracte exclusive (parteneriate strategice) cu cei mai buni
furnizori;
• protejarea know -how-ului.
O altă categorie de acțiuni defensive sunt acelea care transmit rivalilor pericolul
de răz bunare și urm ările ce decurg cum ar fi:
• anunțuri publice de proclam are ferm ă a angajamentul ui de menține re pe poziția
de piață prezentă;
• anunțurile publice ale planurilor de construcție pentru noi capacități de producție
pentru a face față cererii prog nozate;
• Prezentarea acțiunilor viitoare și noilor tehnologii înainte de a fi lansate;
• Acțiuni de contraatac realizate ca r ăspuns la acțiunile strategice ale rivalilor.
(I. Ciobanu, R. Ciulu 2005)

9

I.2. CONCEPTUL DE STRATEGIE A FIRMEI

Concept ul de „strategie” în domeniul managerial a fost preluat din domeniul
strategiei militare , încercând să organizeze proces ul decizional la nivel organizațional.
Prin strategie se înțelege ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung,
modalități de realizare, resursele alocate în vederea obținerii avantajului competitiv
potrivit misiunii organizației. (Nicolescu 2000)
Strategia are ca scop realizarea ținte lor propuse , definite drept obiective și misiune
a firmei, țintind pentru implementare termene medii și lungi . Aceasta are drept sferă de
cuprindere organizația în întregul său sau anumite entități ale acesteia și reflectă interesele
stakeholderilor1, fiind întotdeauna rezultatul negocierii dintre aceștia. De asemenea,
trebuie să s e țină seama de me diul în care organizați a activează cât și de factorii de
influență fie ei interni sau externi , ce pot stabilii o anumită țintă.
Definirea strategi ei trebuie să determine un comportament competitiv al tuturor
factorilor implicați, inclusiv a organizației. Având caracter formal sub forma unui plan
strategic (business plan), strategia firmei este implementată prin intermediul deciziilor
strategice implic ând un anumit volum de resurse, pentru a răspunde necesită ții de
realizare a obiectivelor.
Principalele com ponente ale strategi ei în concepția managementului modern:
a) Misiunea firmei – identifică și stabileste scopul activităților firmei spre direc ția
dezvoltării viitoare , în termeni de producție și piață. Misiun ea firmei formulată în mod
clar, este esențială pentru stabilirea obiectivelor și defin irea orizontul ui competi țional .
b) Obiectivele fundamentale – se refer ă la activita țile desf ășurate în cadrul firmei
pe perioade mai mari de timp (3-5 ani). Obiectivele fundamentale se clasific ă în obiective
de natur ă economic ă (cifra de afaceri, cotă de pia ță, productivitatea muncii) și obiective
de natură socială (controlul mediului, condi ți de munc ă și salarizare, calitatea serviciilor
oferite clien ților) .
c) Opțiunile strategice – stabilesc posibilitatea de îndeplinire a obiectivelor firmei
prin definirea abordărilor și implicațiilor în ceea ce prive ște activitatea firmei. C ele mai

1 Organism sau categorie de persoane cu interese majore în desfășurarea și rezultatel e activităților firmei.

10
importante abordări strategice sunt: retehnologizarea, specializarea producției,
cooperarea în producție, diversificarea producției, informatizarea firm ei, reproiectarea
sistemului de management etc.
d) Resursele – sunt reprezentate de fondurile circulante și fonduri de investiții.
e) Termenele – delimitează p erioada de optimizare a strategiei. Termenele țin de
faza de implementare pr ecizând de regulă momentele de începere, desfășurare și
finalizare a anumitor etape ale procesului strategic.
f) Avantajul competitiv – dat de calitatea produselor/serviciilor pentru o anumită
categorie de clienți în comparație cu produsele/serviciile similare ale concurenților. Ca
firma să obțină profitul planificat , avantajul competitiv trebuie să fie durabil .
Tipologia strategiilor de firmă (I. Ciobanu, R. Ciulu 2005) :
1) După sfera de cuprinde re, strategiile de firm ă pot fi globale și parțiale.
Strate giile globale se refer ă la totalitatea activita ților firmei și implic ă un volum
mare de resurse iar s trategii le parțiale se concentraz ă asupra domeniului pentru care au
fost create și se concretizeaz ă în programe pe domenii.
2) După tendința obiectivelor strategi ile sunt de redresare (destinate
organiza țiilor care au nevoie urgent ă de un plan de redresare tehnică sau financiară), de
consolidare ( consolidarea avantajului competitiv al organiza ției) și de dezvoltare
(extinderea organiza țiilor care și-au atins ținta și își propun un nou țel).
3) După natura activități lor strategiile pot fi inova ționale, de specializare, de
diversificare și organizatorice.
4) După gradul de participare la elaborare a strategiilor acestea pot fi strate gii
integrate (elaborate de manageri împreună cu reprezentan ții grupurilor din același sector
de activitate) și strategii independente (elaborate de managerii firmelor, far ă să consulte
alte organiza ții din care fac parte).
Competitivitatea oricărei act ivități economice este legată de elaborarea și de
implementarea de strategii eficiente, care să aducă profit maxim stakeholderilor .
Strategiile definesc direc ția firmei pe ntru o perioadă îndelungată și asigură gestionarea
resurselor pentru obținerea obiec tivelor propuse . De asemenea , cunoașterea direc ției și a
etapelor de urmat poate duce la o reducerea esențială a riscurilor de operaționalizare a
strategiilor firmei .

11

I.2.1 MANAGEMENTUL STRATEGIC ȘI ROLUL SĂU ÎN
DEZVOLTAREA AFACERII

Managementul stra tegic este o form ă de conducere modern ă care se bazeaz ă pe
modificările și schimbările din cadul organiza ției, în interdependen ță cu sectorul de pia ță
din care face parte, evitând ca activitatea acesteia să devină învechită și în contradicție
cu schimbări le propuse.
Managementul strategic reprezintă procesul prin care managementul de vârf al
organizației determină evoluția pe termen lung și performanțele acesteia, asigurând
formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare și evaluarea continuă a strategi ei
stabilite. (Russu 1999) Management ul strategic cuprinde acțiuni și decizii folosite pentru
planificarea și implementarea strategiilor, dar și activități asociate .
Managementul strategic se impune și este necesar a vând în vedere complexitatea
proceselor decizionale în prezent, din organizațiile moderne. Conducerea multiplelor
activități interne ale unei organiza ții reprezintă o parte din responsabilitatea unui manager
modern. Monitorizarea mediului extern organizației impune o serie de responsabilități.
Preferințele concurenților, furnizorilor și clienților trebuie anticipate, legislația respectată,
condițiile economice, tehnice și tehnologice, socio -culturale, ecologice, prioritățile
politice trebuie monitorizate și incluse în deciziile managementului su perior. Concluzi a
este ca proiectarea optimă a proceselor de management strategic permite anticiparea cât
mai exactă a schimbărilor de mediu și pregătirea pentru studierea reacțiilor la cererile
concurente.
Dezvoltarea semnificativă a proceselor de manage ment strategic, începută în
perioada 1970 -1980, sub formă de planificare pe termen lung, planificare, programare,
bugetare sau business policy, s -a accentuat datorită influenței mediului intern și extern în
formularea și im plementarea strategiilor și planu rilor. Abordare a aceasta este cunoscută
sub de numirea de management strategic, presupune atribuirea unei atenții deosebite în
nouă domenii de interes: stabilirea misiunii firmei, dezvoltarea imaginii, evaluarea
mediului extern, analizarea posibilelor opțiu ni, stabilirea unui set de obiective pe termen
lung și formularea strategiei generale, identificarea opțiunilor strategice, formularea unor
obiective pe termen scurt, implementarea deciziilor strategice și evaluarea succesului
strategiei.

12
Procesul manageme ntului strategic (Nicolescu, Verboncu 2002) definește setul
de decizii și acțiuni, concretizat prin fundamentarea și implementarea unor planuri și
programe proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor organizației. Pentru atingerea
scopurilor firmei , este necesară perceperea concomitent , concretă și integrală a influenței
mediului ambiant exogen și endogen asupra acestui proces. Aflat în corelație evidentă cu
strategia de ansamblu a firmei, managementul strategic se referă la procesul prin care
manag erii stabilesc direcția de evoluție pe termen lung a organizației și obiectivele de
performanță specifice, elaborează strategii pentru atingerea acestor obiective și realizează
planul de decizii și acțiuni.
Procesul managementului strategic generează mai m ulte implicații importante
(Florea, 2007) :
• Secvențialitatea procesului de formulare și implementare a strategiei – procesul
începe cu dezvoltarea și reevaluarea misiunii firmei, urmând alegerea strategiei, definirea
obiectivelor fundamentale, proiectar ea strategiilor funcționale a politicilor generale și
parțiale, punerea în practică a strategiei și a politicilor și nu în cele din urmă controlul și
evaluarea acestora;
• Obținerea în orice moment al derulării procesului managementului strategic,
corespu nzător termenelor intermediare stabilite, a rezultatelor strategiei – presupune
analiza impactului strategiei pentru a face față mai ușor eventualelor modificări;
• Considerarea procesului managementului strategic drept un proces dinamic –
componentele ac estui proces evoluează și se transformă în mod permanent, trebuind
constant monitorizate pentru sesizarea unor schimbări semnificative, ce ar putea indica
implementarea unei strategii inadecvate.
Practicarea cu consecvență a managementului strategic are un ele avantaje de
natură economică, și anume asigurarea profitabilității, stabilirea direcției de acțiune a
firmei, concentrarea eforturilor salariaților în scopul realizării obiectivelor, asigurarea
flexibilității organizaționale, pentru a valorifica toate oportunitățile mediului exogen, dar
și în punctele forte interne. Utilizarea acestui tip de management are și unele avantaje la
nivel comportamental. De exemplu, cele mai bune decizii pentru firmă sunt cele care
rezultă din practicarea consecventă a manage mentului strategic. Motivarea personalului
de conducere și de execuție este strâns legată de nivelul de participare a acestuia la
stabilirea obiectivelor firmei și la realizarea lor. Rezistența la schimbare se poate reduce
și se pot anticipa și minimiza po sibile consecințe negative ale nerespectării termenelor
stabilite pentru realizarea unor obiective cuprinse în strategie.

13
Managerii trebuie să evite două tipuri posibile de consecințe nedorite ale
managementului strategic. O primă consecință negativă o re prezintă faptul că procesul
managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. A ltă
consecință negativă posibilă , constă în rezultatele nefaste care pot apărea dacă persoanele
care formulează strategia nu sunt incluse în imp lementarea ei, atribuirea
responsabilități lor individuale către alte persoane neimplicate în proces , fiind dificilă .
Așadar, scopul managementului strategic este formularea și implementarea
strategiei, care are drept finalitate realizarea pe termen lung a misiunii firmei, prin
îndeplinirea obiectivelor formulate.

I.2.2. ANALIZA SWOT SAU (TOWS)

Analiza SWOT este prima etap ă a planificarii strategice , reprez entând o metod ă
de audit a organiza ției și a mediului acesteia. Aceast ă analiz ă evalueaz ă atuurile (punctele
forte) , slăbiciunile (punctele slabe) , ocaziile (oportunitățile) și amenințările pe care le
prezint ă mediul ei de ac țiune. Atuurile și slăbiciunile privesc firma și reflect ă poziția
acesteia, iar oportunit ățile și ameninț ările privesc mediul extern și ne arată răsfrînger ea
impactului asupra activit ății firmei. Această m etodă ajută speciali știi să se concentreze
asupra aspectelor relevante. După identificarea acestor aspecte , rezultatele analizei se
transf ormă în obiective de marketing a le organiza ției.
Puncte forte sunt atribute interne ale firmei care ajută la realizarea obiectivelor ,
sunt competen țe ce le poseda firma la un nivel superior fat ă de firmele concurente sau
resurse pe care firma le de ține în detrimentul altor firme. În analiza firmei se urmărește:
 Resursele finaniciare s ă fie suficiente și disponibile ;
 Existen ța competen țelor districtive pe plan managerial, comercial, organizatoric,
cercetare, calitatea produselor sau serviciilor oferite, personal calificat, etc.
 Brevetele d e inven ție confer ă firmei avantaj competitiv;
 Deținerea pozi ției de lider pe segmentul de pia ță din care face parte fi rma
analizat ă;
 Abilit ăți comerciale deosebite;
 Imaginea favorabil ă a firmei;
 Practicarea economiei de scar ă;

14
 Reactie decizional ă bună la modific ările produse at ât în mediul intern cât și în
mediul extern firmei ;
 Calitatea culturii de întreprindere .
Puncte slabe sunt atribute interne care împiedică realizarea obiectivelor sau
determin ă un nivel inferior al performan țelor firmei față de concur ență. În analiza firmei
se urmareste:
 Lipsa unei strategii clare ;
 Lipsa competen țelor și abilita ților deosebite ;
 Infrastrucstructura neadecvat ă, uzur ă fizică și moral ă;
 Lipsa competen țelor manageriale;
 Imaginea firmei erodat ă și invechit ă din punct de vede re al de ținatorilor de
interese ;
 Reducerea ponderii pe piată
 Existen ța dezavantajelor competitive ;
Oportunit ățile sunt factori i externi pozitivi , care ajută la reali zarea obiectivelor firmei
sau șansele oferite de o conjunctură pentru reconsiderarea strate giei existente în scopul
exploat ării profitabile. În analiza mediului cu privire la poten țialele oportunit ăți se
urmare ște:
 Creșterea rapid ă a pie ței;
 Extinderea nomenclatorului de produse sau servicii ;
 Cererile de produse/servicii noi pe pie țele existente sau pe noi pie țe;
 Noile pie țe solicitante de produse/servicii existente;
 Integrarea pe vertical ă;
 Stagnarea sau regresul firmelor concurente;
 Incheierea unor acorduri, alian țe, parteneriate ajantajo ase;
Amenin țările sunt facori externi negativi care împiedică realizarea obiectivelor
firmei și care pot afecta , în mare masur ă, capacitatea firmei de a și realiza obiectivele
stabilite av ând ca efect reducerea performan țelor economico -financiare. În analiza
mediului cu privire la poten țialele amenin țări se urma rește:
 Reglement ările normative și legislative restrictive și cu impact nefavorabil;
 Recesiunea economic ă la nivel na țional sau interna țional;
 Schimb ările demografice ;
 Preferin țele clien ților;

15
 Stagnarea sau recesiunea pie ței;
 Noii competitori intra ți pe pi ață;
 Cererea de produse de s ubstitu ție;
 Presiunea acerb ă a concuren ței;
 Puterea de negociere a furnizorilor și a clien ților;
 Incertitudinea mediului de afaceri la fluctua ții. (Russu, 1999; Popescu, Albu &
Oțelea, 2012)
În urma analizei SWOT se pot formula recomand ări cu prvire la eliminarea sau
reducerea aspectelor negative și valorificarea aspectelor pozitive identificate.
Matricea SWOT ia na ștere d in combinația celor patru analize , emblematice pen tru
analiza internă și externă:

FACTORI INTERNI

PUNCTE FORTE

PUNCTE SLABE

FACTORI EXTERINI

OPORTUNITĂ ȚI

Formulare strategii
PUNCTE FORTE –
OPORTUNIT ĂȚI
Formulare strategii
PUNCTE SLABE –
OPORTUNITĂ ȚI

AMENIN ȚĂRI

Formulare strategii
PUNCTE FORTE –
AMENIN ȚĂRI
Formulare strategii
PUN CTE SLABE –
AMENIN ȚĂRI

Fig.1.1. Matricea SWOT

16

Capitolul II – PREZENTARE A GENERAL Ă A SOCIET ĂȚII
ELEC TRICA FURNIZARE SA

II.1 ISTORIC

Activitat ea de distribu ție și furnizare a energiei electrice în Rom ânia a fost marcat ă
de urm ătoarele e venimente istorice:
– În anul 1895 se construiesc "Uzina Electric ă" din Sibiu și Hidrocentrala de la
Sadu I pe r âul Sadu.
– În anul 1898 ia fiin ță “Societatea Rom âna pentru Întreprinderi Electrice
Industriale”, care în 1921 devine “S.C. ELECTRICA S.A. – Societate Anonim ă
Rom ână”.
– În anul 1899 începe furnizarea public ă de energie electric ă în orașul Iași.
– În anul 1902 începe furnizarea public ă de energie electric ă în orașul Ploie ști.
– În anul 1913 – pe ruta Arad – Radna apare prima cale ferat ă electrificat ă din
România , prima din sud -estul Europei și a opta din lume.
– Anii 1930 – 1931 rețeaua electric ă de distribu ție se monteaz ă pe stâlpi de beton
armat.
– Până în anul 1939, producerea și folosirea energiei electrice s -a extins la nivelul
întregii țări. Astfe l că, la sf ârșitul anului 1939, în România existau 229 de
generatoare electrice.
– La 13 iunie 1955 a intrat în funcțiune operativ ă Dispecerul Energetic Na țional,
principala func ție era de coordonare a activit ății de producere, transport și
distribu ție a en ergiei electrice din Sistemul Energetic Na țional . Acesta
cuprindea Muntenia și partea central ă și de est a Transilvaniei.
– În anul 1990 a fost înfiin țată Regia Autonom ă de Electricitate „RENEL ” ca
urmare a reorganiz ării fostului Minister al Energiei Electr ice (MEE). RENEL
era o structur ă de stat, av ând ca principale activita ți producerea, transportul și
distribu ția energiei electrice prin intermediul centralelor conven ționale și

17
nucleare și, de asemenea producerea și transportul energiei termice. Începând
din 1992, a început un proces de reorganizare a RENEL, prin extern alizarea
unor activit ăți suport.
– Prima etap ă a restructur ării RENEL a început în iulie 1998 c ând, în urma unei
Hotarari de Guvern, a fost înființată Compania Na țional ă de Electricitate –
CON EL. Compania, aflat ă în proprietatea statului, func ționa sub autoritate a
Ministerului Industriei și Comer țului. CONEL realiza func țiile de operator de
transport și de sistem, precum și de operator al pie ței de energie.
(www.transelectrica.ro/web/tel/istori c)
– În Octombrie 1998, a fost înființată Autoritatea Na țional ă de Reglement are în
Domeniul Energiei (ANRE);
– În anul 2000 , CONEL, a fost împăr țită în societă ți comerciale independente
aflate integral în proprietatea statului: SC Termoelectrica S A,
SC Hidroelectrica SA, SC Electrica SA și CN Transelectrica S acare avea și rol
de Operator de Transport și de Sistem, având ca filială cu personalitate juridică
SC OPCOM SA. Ca efect al acestei divizări, CONEL a fost desfiin țată.
– În anul 2001 se hot ărăște reo rganizarea SC ELECTRICA SA ( HG
1342/27.12.2001), aceasta fiind împărțită în opt Societ ăți Comerciale:
1. FDFEE2 Electrica Transilvania Nord (cu sediul la Cluj -Napoca)
2. FDFEE Electrica Transilvania Sud (cu sediul la Brașov)
3. FDFEE Electrica Muntenia Nord (c u sediul la Ploiești)
4. FDFEE Electrica Muntenia Sud (cu sediul la București)
5. FDFEE Electrica Banat (cu sediul la Timișoara)
6. FDFEE Electrica Moldova (cu sediul la Bacău)
7. FDFEE Electrica Oltenia (cu sediul la Craiova)
8. FDFEE Electrica Dobrogea (cu sediul în Constanța )

– În anul 2005 Filialele Electica Banat, Moldova, Oltenia și Dobrogea au fost
privatizate în procent de 51%, Electrica SA ramănând în continuare ac ționar .
– La 1 august 2007 are loc o nou ă reorganizare, const ând în divizarea partial ă a
FDFEE Electric a Muntenia Nord, FDFEE Electrica Transilvania Nord și FDFEE
Electrica Transilvania Sud , având ca scop separarea activita ții de furnizare energie

2 FDFEE – Filiala de Distribu ție si Furnizare Energie Electric ă

18
electric ă de activitatea de distribu ție energie electric ă(HG 657/2007) . Astfel au
apărut 6 societ ăti disticte, trei de furnizare și trei de distribu ție energie electrică.
– În anul 2008 Filiala Electrica Muntenia Sud a fost privatizată, pachetul majoritar
de acțiuni de 64,4% fiind preluat de către grupul italian ENEL .
– În anul 2011, la 22 iulie, ia fiin ță Societatea Electrica Furnizare SA, prin fuziunea
celor trei societ ăți de furnizare energie electric ă, acestea devenind sucursale.
Sediul noii societ ăti înființate este la Bucuresti(HG 930/2010).
– În iunie 2014 are loc listarea la Bursa de Valori Bucure ști și London Stock
Exchange, a 51% din ac țiunile SC E lectrica SA, cea mai mare listare de pe piața
de capital din România, de aproape 2 miliarde de lei .

Fig.2.1. Zonele de distribu ție si Operatorii de Distribuție ce își desf ășoară
activitatea pe tritor iul României
Sursă: date Electrica Furnizare SA

II.2.ELEMENTE DE IDENTIFICARE

Denumire : Societatea Electrica Furnizare S.A.
Sediul : Bucure ști, Șoseaua Ștefan cel Mare, nr. 1A sector 1, cod poștal 011736
Numar de înregistrare : J40/8974/2011
Cod fi scal : RO28909028

19
Fax : 0372.778.528
Telefon: 0372.778.501
Email : office@electricafurnizare.ro
Forma juridică : societate pe acțiuni, persoană juridică română
Forma de proprietate: capital majoritar privat

II.3. OBIECT DE ACTIVITATE

Obiect de activit ate principal 3514 – comercializarea energiei electrice
Obiect e de activitate secundar e:
– 2630 Fabricarea echipamentelor de comunica ții;
– 3523 Comercializarea combustibililor gazo și, prin conducte;
– 3530 Furnizarea de abur și aer condi ționat;
– 4110 D ezvoltare imobiliar ă etc.
Capitalul social este de ținut în propor ție de78% de SC Electrica S A și în
propor ție de 22% de Societatea Fondul Proprietatea SA.
Societatea func ționeaz ă prin cele trei sucursale, fostele Filiale de Furnizare
Energie Electrică și anume Sucursala de Furnizare Energie Electrică Muntenia Nord
Ploie ști, Sucursala de Furnizare Energie Electric ă Transilvania Nord Cluj și Sucursala de
Furnizare Energie Electrică Transilvania Sud Bra șov, în 18 jude țe ale ț ării, conform
Licen ței de Furniz are nr. 1028/ 18.08.2011, cu drept de furnizare energie electric ă în toată
țara datorit ă liberalizarii pie ței de energie electric ă.

II.4. COMPONEN ȚA ECHIPEI MANAGERIALE A SOCIETAȚII

– Director General
– Director Directie Juridica
– Director Directie Dezvoltare
– Director Directie Comerciala
– Director Directie Operatiuni Comerciale
– Director Directie Economica

20
– Directorii: SFEE Transilvania Nord Cluj; SFEE Transilvania Sud Bra șov și
SFEE Muntenia Nord Ploie ști
– Directori Economici pentru fiec are sucursală
– Directori Comerciali pentru fiecare sucursală
– Directori Opera țiuni Comeriale pentru fiecare sucursal ă
Fiecare sucursală are în subordine câte șase agenții, cate una în fiecare județ și
anume:
 Sucursala de Furnizare Energie Electrică Mun tenia Nord Ploie ști
– Agen ția de Furnizare Energie Electrică Brăila
– Agen ția de Furnizare Energie Electrică Buzău
– Agen ția de Furnizare Energie Electrică Foc șani
– Agen ția de Furnizare Energie Electrică Gala ți
– Agen ția de Furnizare Energie Electrică Ploie ști
– Agen ția de Furnizare Energie Electrică Târgovi ște
 Sucursala de Furnizare Energie Electrică Transilvania Nord Cluj
– Agen ția de Furnizare Energie Electrică Oradea
– Agen ția de Furnizare Energie Electrică Bistri ța
– Agen ția de Furnizare Energie Electrică Cluj
– Agen ția de Furnizare Energie Electrică Baia Mare
– Agen ția de Furnizare Energie Electrică Satu Mare
– Agen ția de Furnizare Energie Electrică Zalău
 Sucursala de Furnizare Energie Electrică Transilvania Sud Bra șov
– Agen ția de Furnizare Energie Electrică Bra șov
– Agen ția de Furnizare Energie Electrică Alba
– Agen ția de Furnizare Energie Electrică Covasna
– Agen ția de Furnizare Energie Electrică Harghita
– Agen ția de Furnizare Energie Electrică Mure ș
– Agen ția de Furnizare Energie Electrică Sibiu
Fiecare agen ție de furnizare este co ndusă de un Director de Agenție și are în
subordine mai multe oficii comerciale (centre de rela ții cu clienții).

21

Fig. 2.2. Aria de acoperire a Societa ții Electrica Furnizare în calitate de
furnizor de ultim ă instan ță
Sursă: date Electrica Furnizare SA

La data de 31 decembrie 2016 capitalul social al Societă ții Electrica Furnizare SA
era de 62.109.560 lei reprezent ând 6.210.956 ac țiuni nominative a c âte 10 lei . Acțiunile
sunt deținute de Electrica SA în procent de 78% și în procent de 22% de SC Fo ndul
Proprietatea SA. Ac ționarii exercit ă dreptul de vot în cadrul Adunării Generale a
Acționarilor (AGA – doi membri), Electrica Furnizare SA fiind reprezentată și
administrată de Consiliul de Administra ție (CA – cinci membri). Membrii acestuia au fost
desemna ți conform dispozițiilor OUG nr. 109/ 2011 privind guvernanța corporativ ă a
întreprinderilor publice. Conducerea Electrica Furnizare SA este delegat ă de Consiliul de
Administra ție directorului general, potrivit legii.
Societatea Electrica Furnizare SA, lider pe pia ța de energie electric ă din România
și furnizorul cu cel mai mare portofoliu de clienți, se remarc ă printr -o bună cunoaștere a
caracteristicilor regionale de consum, o infrastructură modernă și specialiști pregătiți să

22
ofere servicii de calit ate clienților. Electrica Furnizare SA este în continuă dezvoltare la
nivelul întregii țări.
Listarea cu succes din luna iunie 2014 a 51% din ac țiunile Grupului
ELECTRICA SA la Bursa de Valori Bucure ști și London Stock Exchange, cea mai mare
listare de pe piața de capital din România, a confirmat încrederea investitorilor în
rentabilitatea acestui Grup pe plan na țional și internațional, implicit în consolidarea
reputa ției Societa ții Electrica Furnizare SA.

Tabel 2.1. Evolu ția în timp a Electrica Furniza re SA
2014 2015 2016
Cifra de afaceri (lei) 4.011.431.961 4.177.341.470 4.182.569.704
Profit net (lei) 204.734.188 131.140.009 175.794.991
Marja profit net 5,10% 3,14% 4,20%
Număr angaja ți 1.219 1.198 1.083
Sursă: date Electrica Furnizare SA

Fig. 2.3. Evolu ția Cifrei de afaceri și a profitului net

3.900.0004.000.0004.100.0004.200.000
2014 2015 2016Evoluția c ifreide afaceri
(mii lei)
050.000100.000150.000200.000250.000
2014 2015 2016Evoluția profitului net
(mii lei)

23

Capitolul III – ANALIZA STRATEGIC Ă A MEDIULUI
CONCUREN ȚIAL

Societatea Electrica Furnizare SA a înregistrat în anul 201 6 o cifră de afaceri de
931 milioane de e uro. Anul 201 6, fa ță de anul 20 15, sus ține o evoluție pozitiv ă a
societă ții: 39 milioane e uro profit net la sfârșitul anului 2016 fa ță de 29 milioane de euro
la profit net la sfâr șitul anului 2015.
Num ărul locurilor de consum nu a avut o evolutie spectaculoasă la modul general,
dacă situa ția acestora este analizat ă pe societate.

Tabel 3.1. Num ărul locurilor de consum la sfârșitul anilor 2014, 2015, 2016,
deservite de Societatea Electrica Furnizare SA

Sursă: date Electrica Furnizare SA

Fig. 3.1. Evolu ția num ărului locurilor de consum la Electrica Furnizare SA Număr locuri de
consum Electrica
Furnizare 2014 2015 2016
Clienți Casnici 3.359.038 3.381.457 3.380.554
Clienți Non-Casnici 205.767 210.318 218.179
Total 3.564.805 3.591.775 3.598.733
2014 2015 20163.564.805 3.591.775 3.598.733
05000001000000150000020000002500000300000035000004000000Evoluția numărului locurilor de consum pe
societate

24

Liberalizarea pie ței de energie electrică a dus la migrarea consumatorilor de pe
piața reglement ă pe pia ța concuren țială, mai ales a clien ților noncasnici pâna pe la
începutul anului 2016. Începând cu trimestrul doi al an ului 2016, c ând liberalizarea pie ței
a ajuns la un procent de 50% și pentru clienții casnici, aceștia au devenit interesați de
noua perspectivă și au optat pentru trecerea pe piata liber ă de energie. Clien ți ai societa ții
au optat pentru trecerea pe piața concuren țială dar mulți au optat pentru schimbarea
furnizorului de energie electric ă. În același timp, societatea a atras clien ți noi din zonele
în care Electrica Furnizare nu este și furnizor de ultim ă instan ță dar și clienți care în trecut
au mai fost clien ți ai societații, prin pre țuri competitive, profesionalism, asisten ța oferit ă
clien ților î n ceea ce prive ște rezolvarea problemelor în furnizarea energiei electrice și
reprezent area în rela ția cu operatorul de re țea.

Tabel 3.2. Numărul locurilor de consum deservite de Societatea Electrica
Furnizare SA pe pia ța concuren țială, pe categorii de clien ți
Num ăr locuri de
consum pe piața
concuren țială 2014 2015 2016
Clien ți Casnici 0 4 30.612
Clien ți Non -Casnici 48.246 71.347 98.255
Total 48.250 71.366 128.867
Sursă: date Electrica Furnizare SA

Fig. 3.2. Evolu ția locurilor de consum preluate pe Pia ța Concurențial ă
020.00040.00060.00080.000100.000120.000140.000
Clienți Casnici Clienți Non -Casnici TotalEvoluția numarului de de locuri de consum pe
piața concurențială
2014
2015
2016

25

Cu toate că piața de energie electric ă s-a liberaliza , Societatea Electrica Furnizare
a știut s ă păstreze și să atragă clien ți, astfel c ă numărul total al locurilor de consum
deservite are o u șoară crestere în anul 2016 fa ță de anul precedent.

III.1. ANALIZA COTEI DE PIA ȚĂ A SOCIET ĂȚII
ELEC TRICA FURNIZARE SA

Cota de pia ță a Electrica Furnizare SA, pe pia ță cu am ănuntul, la sfâr șitul anului
2016 a fost de 22,56%, fa ță de 21,84% la sfâr șitul anului 2015.
Societatea Electrica Furnizare SA este cel mai mare furnizor de energie electrică din țară.
Cantitatea de energi e electric ă vând ută în anul 2016 este de 10 575 GWh din totalul de
46 877 GWh, rezult ând o cot ă de pia ță a Societă ții Electrica Furnizare SA de 2 2,56% din
totalul pie țelor de energie .

Fig.3.3 Cotele de pia ță ale furnizorilor de energie electrică pentru clien ții finali an 2016
(sursa: www.ANRE.ro – Raportările lunare ale furni zorilor clienților finali )

26
Societatea a cunoscut o cre ștere de 1 1,4% a cantit ății de energie electric ă vândută
pe pia ța concuren țială, ca efect al atragerii de noi clien ți prin oferte avantajoase corelat e
cu condi țiile pie ței de energie și cu trecerea p ropriilor clien ți din pia ță reglementat ă în
piața concuren țială.
Cantitatea de energie electric ă vândută în anul 2016 pe pia ța concurențial ă este de
5 328 GWh din totalul de 33 344 GWh, rezult ând o cot ă de pia ță a Societă ții Electrica
Furnizare SA de 15,98% din totalul energiei electrice v ândute pe piața concuren țială la
nivel de țară, în cre ștere faț ă de anul 2015 c ând cota de pia ță inregistrată a fost de 14,72% .

Fig.3.4 Cotele de pia ță ale furnizorilor de energie electrică pentru clien ții finali an 2016
pe pia ța concurențial ă
Sursa: www.ANRE.ro – Raportările lunare ale furnizorilor clienților finali

Cota de pia ță a Societa ții Electrica Furnizare în calitate de furnizor de ultimă
instanță a avut o u șoară cre ștere, 38,77/% în anul 2016 faț ă de 38,09 % în anul 2015, cu
toate c ă energia electric ă vândută pe aceată pia ță a scăzut de la 5381GWh în anul 2015
la 5247 GWh în anul 2016.
3

27

Fig.3.5 Cotele de pia ță ale furnizorilor de ultima instan ță – an 2016
Sursa: www.ANRE.ro – Raportările lunare ale furni zorilor clienților finali

III.2 ANALIZA POZI ȚIEI CONCUREN ȚIALE

Cu o istorie de peste un secol și o experien ță vastă în domeniul energiei, Electrica
Furnizare SA are o misiune clar definită: aceea de a oferi clienților săi servicii la standarde
excepț ionale în condiții de siguranță, permanență, accesibilitate și sustenabilitate.
În momentul de față, piața de energie electrică din România este o provocare
pentru toți participanții. Aceștia trebuie să găsească echilibrul între maximizarea
câștigurilor și reducerea la minim a riscurilor. Societatea Electrica Furnizare deține toate
resursele necesare în ceea ce privește competența și flexibilitatea pentru a asigura
clienților săi surse competitive și stabile de energie electrică.
Pentru analiza pie ței concu rențiale am luat în calcul înca doi mari furnizori de
energie electrică , care sunt în acela și timp furnizori de ultim ă instan ță și furnizori
concuren țiali și anume Grupul Enel care este format din Enel Energie și Enel Energie
Muntenia cu o cota de pi ața însumată la 16,28% și EON Vâ nzare care are o cot ă de pia ță
de 8,26%.

28

Tabel 3.3. Analiza pozi ției concurențiale a Electrica Furnizare

Nr.
crt.
Factorii
cheie ai
succesului Coefici –
enți de
pondere
Gi3 ni4
Note acordate Notă medie ponderat ă
Nm
Electrica
Furnizare EON
Vânzare
Grup
Enel
Energie Electrica
Furnizare EON
Vânzare
Grup Enel
Energie
1. Imaginea
firmei 0,5 4 4 3 2 2 1,5
2. Resursele
umane 1,5 5 4 4 7,5 6 6
3. Tehnologi e 1 3 3 4 3 3 4
4. Sistemul
informa ți-
onal 0,8 4 4 5 3,2 3,2 5
5. Implica rea
în
satisfacerea
clientului 2 5 3 4 10 6 8
25,7 20,2 24,5

Pentru o pozi ție bun ă pe pia ța concuren țială, este necesar ca furnizorii s ă vină în
întâmpinarea clientului, s ă-l ajute în rezolvarea problemelor legate de furnizarea energiei
electrice sau în relația cu operatorul de distribuție sau de transport.
Furnizorul trebuie sa aibă personal calificat, bine instruit și informat, buni
reprezentan ți în interfa ța cu clienții.
Tehnologia și sistemul informațional nici ele nu pot fi l ăsate pe ultimul plan.
Evolu ția tehnologiei informatice din ultimii ani, oblig ă furnizorii de energie electrică să
țina pasul cu ultimile noutați in domeniu nu doar pentru baza de date a firmei sau partea
de facturare și contractare. Clientul dorește s ă-și poat ă vedea permanent datele de
facturare, facturile și plațile. Societatea Elect rica Furnizare a înfiin țat mai intâi O ficiul

3 gi- coeficien ții de pondere au fost aleși aleator

4 Notele au fost acordate pe o scară de la 1 și 5 – pentr u acordarea acestora am apelat la prieteni și
cuno științe care au contracte de furnizare energie electric ă încheiate cu unul din cei trei furnizori.

29
Virtal care func ționeaz ă din anul 2015 și clietul își poate crea cont și afl ă noută țile legate
de pla ți și facturi iar de la sfârșitul anului 2016 s -a înfiin țat pla tforma on -line My –
electrica , aplica ție ce poate fi desc ărcata chiar si pe telefon.

III.3. ANALIZA STRUCTURII CONCUREN ȚEI

Pe pia ța de en ergie exist ă doua tipuri de furnizori:
– Furnizori de ultimă instan ță
– Furnizori concuren țiali

Fig. 3.6. Structura schematică a pieței cu amănuntul
(sursa: www.ANRE.ro – Raportările lunare ale furnizorilor clienților finali )

Furnizorii de ultim ă instan ță sunt desem nați de ANRE în conformitate cu
reglement ările aplicabile și au obliga ția să asigure furnizarea energiei electrice în regim
de serviciu universal clien ților casnici care nu și-au exercitat dreptul de eligibilitate;
clien ților finali noncasnici care nu și-au exercitat dreptul de eligibilitate și care
îndeplinesc condi țiile impuse de legisla ție; clien ților casnici și clien ților finali noncasnici
care îndeplinesc condi țiile impuse de legisla ție pentru serviciul universal și care au r ămas
fără furnizor de energie electric ă din motive neimputabile lor (furnizorul a intrat în
insolven ță/faliment, declan șrea proceduril or legale de suspendare sau retragere a
licen ței).

30
Societatea Electrica Furnizare SA este unul din furnizorii de ultim ă instan ță, având
obliga ția de a asigura furnizarea energiei electrice tuturor clien ților casnici și necasnici
care au locuri de consum în zonele de distribu ție Muntenia Nord, Transilvania Nord și
Transilvania Sud și care nu au optat pentru trecerea pe pia ță concuren țială la un alt
furnizor. Totodata Electica Funizare este și furnizor concurent.
Furnizorii de ultim ă instan ță din România sunt:
– Electrica Furnizare
– Enel Energie
– Enel Energie Muntenia
– Eon V ânzare
– Cez V ânzare
Principalii furnizori concuren ți, așa cum reiese și din cota de piață:
– Tinmar Energy
– Transenergo Com
– Repower Furnizare România
– RCS RDS
– OMV Petrom
– Axpo Energy Rom ânia
– Arelco
– Engie
– Electrificare CFR

III.4. ANALIZA CONTEXTULUI CONCUREN ȚIAL

În perioada 2014 – 2016 Electrica Furnizare a pierdut 8 508 clien ți5 din care 3 865
clien ți casnici doar în anul 2016 și a reu șit să aduc ă în portofoliu 1 657 clien ți din ca re
1002 clien ți casnici.

5 Numărul clien ților nu este egal cu num ărul locurilor de consum. Un client poate avea de la unu la
cateva sute de locuri de consum (exemplu elocvent – lanțurile de magazine cu acoperire național ă )

31
Tabel 3.4. Numărul clien ților pierduți și câștigați

Clien ți
pierdu ți An 2014 2015 2016
Clien ți Casnici 0 0 3.865
Clien ți Non –
Casnici 1.398 1.827 1.418
Total 1.398 1.827 5.283
Clien ți
câștigați Clien ți Casnici 0 0 1.002
Clienți Non –
Casnici 162 128 365
Total 162 128 1.367
Sursă: date Electrica Furnizare SA

Fig.3. 7. Reprezentarea grafic ă a num ărului de clien ți pierdu ți în perioada 2014 -2016

Fig.3.8. Reprezentarea grafic ă a num ărului de clien ți câștigați în perioada 2014 -2016
01.0002.0003.0004.0005.0006.000
2014 2015 2016Clienți pierduți 2014 -2016
Clienți Casnici
Clienți Non -Casnici
Total
20132013,520142014,520152015,52016
2014 2015 2016Clienți câștigați 2014 -2016
Volume de energie pierdute (GWh)

32

Cu toate c ă numărul clien ților preluați de la alți furnizori a fost mai mic decât
numărul clien ților pierdu ți, volumul de energie vândută a fost în creștere.

Tabel 3.5. Volume de energie pierdute / câștigate (GWh)
Volume de
energie pierdute
(GWh) An 2014 2015 2016
Clien ți Casnici 0 0 6
Clien ți Non –
Casnici 754 696 642
Total 754 696 648
Volume de
energie
câștigate (GWh) Clien ți Casnici 0 0 2
Clien ți Non –
Casnici 414 1173 1672,441
Total 414 1173 1.674
Sursă: date Electrica Furnizare SA

Fig.3.9. Reprezentarea grafică a volumului de energie pierdută în perioada 2014 -2016
0100200300400500600700800
2014 2015 2016Volume de energie pierdute (GWh)
Clienți Casnici
Clienți Non -Casnici
Total

33

Fig.3. 10. Reprezentarea grafică a volumului de energie câ știgat ă în perioada 2014 -2016

Fig.3. 11. Compara ția volumelor de energie pierdute/câștigate în perioada 2014 -2016

02004006008001.0001.2001.4001.6001.800
2014 2015 2016Volume de energie câștigate (GWh)
Clienți Casnici Clienți Non -Casnici Total
020040060080010001200140016001800
2014 2015 2016Comparația volumelor de energie
pierdute/câștigate
Volume de energie pierdute (GWh) Volume de energie câștigate (GWh)

34

Fig.3.1 2. Procentul c antităților d e energie v ândută pe zone de distribu ție
an 2016 pia ța concuren țială

Electrica Furnizare a intreprins multiple ini țiative de contracarare a concuren ței
accentuate:
– Proces de reten ție/ reofertare implementat (rată de succes de 19%)
– Înfiin țarea for ței de v ânzare în Bucur esti cu rezultate notabile (pentru
atragerea noilor clien ți din zona de distribu șie Enel Distribuție Muntenia,
furnizor de ultimă instan ță Enel Energie Muntenia )
– Participarea la toate licita țiile de pe platformele BRM (Bursa Rom ână de
Marfuri) și SEAP ( Sistemul Electronic de Achizi ții Publice ) unde rata de
succes a fost de 15%. Cei mai activi furnizori participan ți pe platformele de
licita ție: Enel, RCS&RDS, Tinmar și Hidroelectrica.
– A participat la toate invita țiile de ofertare cu plic închis. Astfel de li citații au
fost purtate de clien ți cu locuri multe de consum ( Telekom , Lidl, etc.), rata de
succes fiind peste 50%.

Electrica
Distributie
Muntenia Nord
73%Electrica
Distributie
Transilvania Nord
2%Electrica
Distributie
Transilvania Sud
1%E-Distributie
Muntenia
17%E-Distributie Banat
2%E-Distributie
Dobrogea
1%Delgaz Grid
2%Distributie Energie
Oltenia
2%

35
III.4.1 RIVALITATEA DINTRE FIRME

72% din clien ții atra și de la concurenț ă de către Electrica Furnizare în perioada
2014 -2016 provin de la furnizorii tradi ționali (Enel, CEZ și E.ON) .
Performan țele de v ânzări în zona Bucure știului sunt eviden țiate de cei peste 600
de clien ți noncasnici ca știgați de la Enel și peste 1000 de clienți casnici.
Volumele de energie c âștigate de la Tinmar sunt generate aproape în exclusivitate
de doar 2 clien ți – semn al revenirii unor clien ți din portofoliile jucatorilor alternativi la
furnizorii tradi ționali6.

Tabel 3.6. Principalii concuren ți în ordinea volumelor anuale de electricitate
aferente clien ților atrași de catre Electrica Furnizare în perioda 2014 -2016 [GWh]
Furnizori concuren ți
Volum anual de energie
electrică(GWh) Număr clien ți
Tinmar 513 6
Enel 498 602
CEZ 54 26
EON 42 54
EFE Energy 23 15
Ennet 21 5
Repower 23 9
Energy Holding 16 8
Alpiq 16 3
Renova țio 10 10
Sursă: date Electrica Furnizare SA

Tinmar, Transformer Energy și RCS&RDS reprezintă pericolul principal din
partea juc ătorilor alternativi pe pia ța de energie , aceștia au atras clien ți cu consumuri mari
de energie electrică .
Cu peste 500 de clien ți atrași de la Electrica Furnizare, EON a fost jucatorul cel
mai activ . Deși Engie a atras mai puțin de 200 de clien ți de la Electrica Furnizare, lucrul
acesta s-a întâmplat într-o parte mai mic ă a zonei tradiționale Electrica Furniza re (doar 6
județe din totalul de 18 din zona tradi țional ă Electrica Furnizare ).

6 Clienții respectivi au fost în portofoliul Societ ății Electrica Furnizare

36
Tabel 3.7. Principalii concuren ți în ordinea volumelor anuale de electricitate
aferente clien ților pierdu ți de c ătre Electrica Furnizare în perioda 2014 -2016 [GWh]
Furnizori concuren ți
Volum anual de energie
electrică(GWh) Număr clien ți
Tinmar 165 250
Transformer Energi 114 133
EON 113 504
Romenergy Ind 112 101
Biol Energi 74 305
Alpiq 41 60
Repower 38 14
Engie 28 50
Sursă: date Electrica Furnizare SA

De asemene a trebuie men ționat că pricipalii rivali ai Societă ții Electrica Furnizare
sunt și furnizori de gaze, ace știa oferind clien ților pachete complete de gaz și electricitate
sau alte pachete complexe.
EON beneficiază de portofoliul cel mai mare de clien ți comu ni gaz -electricitate,
datorită pozi ției istorice pe cele doua pie țe – furnizorul urm ărește extinderea pachetelor
comune de servicii în întreaga zon ă de activitate, Sucursalele Transilvania Sud Brașov și
Transilvania Nord Cluj fiind principalele zone vizate .
Engie a început s ă se adreseze în mod accelerat consumatori lor din pia ța de
electricitate, a vând acces inclusiv la propriile parcuri eoliene . Eforturi semnificative
s-au înregistrat pe segmentul de companii mici și mijlocii. Serviciul "Smart Termo" oferi t
de către Engie le permite consumatorilor să î și monitorizeze și controleze sistemul de
încălzire prin telefon mobil/ tablet ă/ laptop. Engie mai pune la dispozi ția clien ților,
servicii de întreținere a instala țiilor de încălzire și a aparatelor de aer con diționat,
instala ții, revizii și verific ări de centrale termice.
Enel a lansat în 2015 serviciul "Enel Asisten ță" prin care ofer ă, printr -un
abonament lunar, servicii de interven ții la instala țiile electrice, repara ții lăcătușerie,
repara ții boilere și tractări auto. În parteneriat cu eMag, Enel opereaz ă pe un magazin
online pentru electronice și electrocasnice cu un consum sc ăzut de energie.

37
III.4.2. PUTEREA DE NEGOCIERE FIRM Ă-CLIENT

Electica Furnizare are în portofoliu clien ți impor tanți, cu consumuri anuale de
energie electrica de peste 80.000 MWh. Ace știa sunt clien ții cu cea mai mare putere de
negociere. Ace știa, pe lang ă prețul energiei, mai negociaz ă termenele de plată, procentul
de penalitate aplicat în cazul întârzierilor la plata facturilor dar poate solicita chiar și
garan ții de bună execu ție în ceea ce prive ște continuitate a în alimentarea cu energie și
intermedierea cu operatorul de transport sau de rețea, dupa caz.
O alt ă categorie de clien ți care impun propriile condi ții contractuale sunt b ugetarii.
Aceștia sunt obliga ți, conform legii, ca achizi ția energiei electrice s ă se fac ă prin licita ție.
Licita țiile în general, sunt f ăcute pe platforma BRM sau pe SEAP. Condi țiile contractuale
sunt aflate de furnizorii de energie electric ă participan ți la licita ție înainte de înscriere.
Participarea efectiv ă la licita ție este o confirmare tacit ă că aceștia își asum ă condi țiile
impuse de clientul care achizi ționeaz ă energia în acest mod.
Puterea de negociere a clien ților a crescut odat ă cu liberalizarea pieței de energie
și creșterea num ărului de furn izori de ener gie electric ă, aceștia put ând alege furnizorul de
energie elect rică după propriile principii.

III.4.3. PRODUSE DE SUBSTITU ȚIE

Odata cu apari ția surselor de energie neconvenț ionale pre țul ener giei electrice pe
piață a fost dictat oarecum produc ătorii de energie verde care, totodat ă, au devenit și
furnizori . Parcurile eoliene, parcurile cu panouri fotovoltice au ap ărut în ultimii ani în
număr tot mai mare . De asemenea, au ap ărut și furnizori -producători de energie electric ă,
furnizori de ținători de parcuri eoliene dar mai ales fotovoltaice care -și asigur ă o parte din
energia pe care o vor vinde clien ților. Clien ții, la r ândul lor au achizi ționat celule
fotovoltaice pe care le -au montat pe locuin țe sau în preajma acestora, beneficiind astfel
de o surs ă ieftină de energie electrică, investi ția amortizându -se în timp.
Exemplu elocvent este SC RCS&RDS SA care este de ținător de parcuri
fotovoltaice și și-a extins activitate a și la furnizarea energiei electrice. Având deja o piață
formată din clien ții abona ți la serviciile oferite de televiziune și internet și-a modificat
oferta incluzâ nd și servicii de furnizare energie el ectrice, pachete oferite la pre țuri
avantajoase.

38
O altă sursă de energie de care clien ții pot beneficia, sunt generatorele electrice.
în momet ul de fa ță, piața oferă o varietate de generatore electrice. Avantajul acestora este
montarea cu costuri reduse și în locuri în care nu exista re țele de energie elect rică. Marele
dezavantaj este consumul ridicat de combustibil lichid (motorina), ceea ce duc e la costuri
ridicate pentru de ținător acestor aparate.

III.4.4. NOII INTRA ȚI PE PIA ȚA DE ENERGIE

Din punct de vedere strat egic, Electrica Furnizare și-a îndreptat aten ția către
furnizorii con curen țiali cu renume pe piața de energie din România dar de la jumă tatea
anului 2016 furnizori noi pe pia ță si-au făcut sim țită prezen ța.
Noii furnizori de energie electică intrați pe pia ță este normal s ă atace zonele în
care furnizorii tradi țional i – furnizori de ultima instan ță activează , conform deciziei
Autorit ății Naționale de Reglementare în domeniul Energiei.
Uneori, agen ții de v ânzari au m odali țăti agresive de atr agere a clien ților sau chiar
mincinoase. Un astfel de funizor este Eva Energy ai căru i agen ți se dau drept reprezentan ți
ai furnizorului implicit . Odata cu liberalizarea pie ței de energie electric ă, schimbarea
furnizorului se face conform ordinului ANRE 105/2014. Nerespectarea acestui a poate
duce la ridicarea licen ței de furnizare energie electrică pentru furnizorul care incalcă în
mod repetat și voit acest ordin. Această schimbare nu implica costuri din partea clien ților.
RCS&RDS este unul din furnizorii noi intra ți pe piața de energie. Cu o cota de
piața de 3,61% la sfârșitul anului 2016 iar la sfâr șitul anului 2015 avea o cot ă de pia ță sub
1%, este un furnizor care a avut o stra tegie puternică. A ofertat la prețuri avantajoase
pentru clien ții noncasnici și a of erit pachete de televiziune -internet – energie pentru clien ții
casnici . A fost u nul din cei mai activi furnizori dintre cei noi intra ți, atacând toate
categoriile de clien ți.

III.5. ANALIZA FURNIZORILOR

Titularii de licență de producere de energie electrică monitorizați sunt producătorii
deținători de grupuri dispecerizabile, ca re, în conformitate cu Regulamentul de
programare a unităților de producție și a consumatorilor dispecerizabili, aprobat prin
Ordinul președintelui ANRE nr. 32/2013 sunt clasificate pe următoarele categorii de
putere:

39
a. grup hidroenergetic cu puterea inst alată mai mare de 10 MW;
b. grup turbogenerator termoenergetic (inclusiv pe bază de biomasă, nuclear) cu
puterea instalată mai mare de 20 MW;
c. centrală electrică eoliană, centrală fotovoltaică sau centrală cu motoare cu
ardere internă cu puterea instalat ă mai mare de 5 MW.
Achizi ționarea energiei se face pe ore, p rin contracte ferme de achizi ție în baza
unor prognoze de consum și se facturează conform curbelor de sarcină realizate. A vând
în vedere că nu e un produs care poate fi înmagazinat, diferen țele d e energie existente
între prognozat și realizat se vând pe piața de echilibrare la pre țuri mult diferite. În
consecin ță realizarea unei prognoze de consum cu abateri foarte mici duce la optimizarea
profitului. În cazul în care prognoza orara dup ă care s -a facut achizi ția de energie electric ă
a avut abateri mici, atunci putem spune ca societatea își poate mi nimiza profitul .

Fig.3.1 3.Valori medii orare ale pre țurilor de decontare și ale consumului intern brut
realizat în luna Decembrie 2016 (Preț/MWh )

Pentru acoperirea diferențelor dintre valorile planificate/contractate ale
consumului și respectiv producției și valorile acestora apărute în timp real, operatorul de
sistem (CNTEE Transelectrica S.A.) operează piața de echilibrare, “cumpărând” sau
“vânzând” energie în ordinea prețurilor determinate de ofertele producătorilor
dispecerizabili. Participanții care determină dezechilibrele, organizați în PRE -uri (părți
responsabile cu echilibrarea) suportă financiar contravaloarea acestor dezechilibre,
plătind pen tru deficitul de energie prețul rezultat din ofertele la creștere acceptate pe piața

40
de echilibrare, respectiv primind pentru excedentul de energie prețul rezultat din ofertele
la scădere acceptate de operatorul de sistem.
Prețuril e de decontare (prețul de deficit și cel de excedent de energie rezultate din
operarea pe pia ța de energie) oferă imaginea de ansamblu a funcționării corelate a acestor
piețe. Prețurile de decontare sunt prezentate în valori orare .

Fig.3.1 4. Model – Prețuri orare de decontare le i/MWh

Principalii furnizori ai Societ ății sunt p roduc ătorii de energie electrică.
Cei mai importan ți dintre ace știa sunt:
– Hidroelectrica
– CE Oltenia
– Nuclearelectrica
– OMV Petrom
– Elcen
– Romgaz
– Enel Green Power România
– CE Hunedoara
– Tomis Team
– Ovidiu Developem ent
– CET Govora
– Veolia Energie Prahova
– Ialomi ța Power

41
Indicatorii de concentrare care caracterizează luna decembrie 2016, sunt
prezentate cotele de piață ale producătorilor de energie electrică, deținători de unități de
producere dispecerizabile, realizat e pe ansamblul componentelor pieței angro de energie
electrică și stabilite în funcție de energia electrică livrată în rețele în anul 2016.

Fig. 3.1 5. Cotele de pia ță ale produc ătorilor – an 2016
Sursă: www.ANRE.ro – rapoarte lunare ale produc ătorilor

Fig.3.1 6.Structura pe tipuri de resurse a energiei electrice livrate în rețele, de
produc ătorii cu unit ăți dispecerizabile

42
III.6. ANALIZA CLIEN ȚILOR

Clien ții – consumatori de energie electric ă se împart în:
– Agenti economici mari consumatori – aceștia, conform certificatelor de racordare
eliberate de operatorii de distribu ție, sunt clien ții care au locuri de consum cu o
putere instalat ă mai mare sau egal ă cu 100 KW.
– Agenti economici mici consumatori – acestia au, con form certificatelor de
racordare eliberate de operatorii de distribu ție, o putere instalat ă între 0,1 KW și
până la 99,99 KW.
– Consumatori casnici – clien ții al căror consum este folosit pentru consumul casnic
propriu -zis.
Clien ții importan ți din punct de v edere al volumului de energie electric ă
consumată lunar au optat să redevina clien ți ai Electrica Furnizare. Acest fenomen se
datoreaz ă nu doar pre țului de energie ofertat ci și pentru c ă problemele ap ărute pe timpul
derulării contractelor au avut o bun ă rată de raspuns și rezolvare.
Pe de altă parte exist ă clien ți care, își doresc schimbarea furnizorului, toate
problemele ap ărute în alimentarea cu energie electric ă atribuindu -le furnizorului. Lipsa
informarii clien ților este un minus care trebuie rezolvat , mai ales c ă până la sfârșitul
anului 2017 pia ța de energie electric ă va fi liberalizată 100% pentru toate categoriile de
clien ți.

III.7. ANALIZA COMPETITORILOR

Pe lângă fixarea și urmărirea propriilor obiective, firma trebuie să -și cunoască cât
mai bine competitorii din sector. Aceasta presupune în primul rând identificarea lor, a
gradului de amenințare pe care îl prezintă la adresa securității și performanței firmei, a
obiectivelor lor și a punctelor lor forte și slabe. Monitorizarea este dificil de realizat în
absența unui sistem coerent de informare, care să permită luarea în calculul strategic a
unor informații necesare precum: desfacerile, cota de piață, marjele de profit, fluxurile de
numerar sau gradul de utilizare a capacităților pentru un num ăr de concurenți pe care
firma a decis să -i supravegheze. Este evident că informațiile sunt greu de cules, sursele
lor fiind adesea empirice sau intuitive. Prelucrarea lor însă trebuie făcută responsabil,
profesionist, astfel încât baza decizională să cape te soliditate.

43
Concuren ții Societa ții Electrica Furniza re sunt to ți titulari de licenț ă de furnizare
de pe piață liberă dar cei mai reprezentativi sunt:
1. CEZ V ânzare SA
2. ENEL Energie SA
3. EON Energie România SA
4. ENEL Energie Muntenia SA
acestia fiind și furniz ori de ultima instan ță.
Alți furnizori concuren țiali importan ți în ordinea cotei de piață:
5. Tinmar Energy SA
6. OMV Petrom
7. Repower Furnizare România
8. RCS & RDS S A
9. RWE Energie
10. Arelco Power
11. Alro
12. Complexul Energetic Oltenia
13. Electrificare CFR
14. Eva Energy

Tinmar Energy SA este cel mai agresiv furnizor alternativ de pe pia ța de energie,
cresc ându-și semnificativ cota de piață în ultimii ani.
La sfârsitul anului 2014 a devenit cel mai mare furnizor pe segmentul de pia ță
concuren țială. Compania avea un portofoliu de 550 de clien ți mari și medii și 5.700 locuri
de consum la finalul anului. Prezen ța diversifica tă, cu livr ări de electricitate împărțite în
propor ții aproximativ ega le între consumatorii finali și piața angro (intern și export) și o
pozitie în zona de gener are, prin construirea în 2012 a unui parc fotovoltaic de 50 MW.
Planuri recente majore de expansiune pe pia ța de gaz, țintind v ânzări de 2,1 TWh în 2016
pentru un num ăr de 200 de clien ți (Tinmar de ține licen ța de furnizare a gazelor naturale
din 2008).
Tinmar a atins în mai 2015 o cot ă de pia ță de 1% pentru furnizarea de gaz clien ților
finali de pe pia ța liber ă și a înregistrat un avans semnificativ și pe pia ța angro, cu o
pondere variind intre 2% și 7% în primele luni ale anului 2015. Planuri de expansiune pe
termen mediu și pe segmentul casnic, anticipand dezvoltarea de noi structuri în cadrul
companiei pentru a putea deservi acest tip de clien ți.

44

E.ON Energie România SA este principalul furnizor integrat de electricitate și
gaze naturale din România datorită pozitiei de furnizor traditional de pe ambele segmente
de piata. Acesta a facut eforturi semnificative de construire a unui portofoliu integrat gaz –
electricitate prin v ânzarea de electricitate clien ților din zona traditionala de gaz. A
intreprins efor turi de imbunatatire a canalelor de interactiune clien ți (implementarea unui
sistem self -service în centrele de relatii clien ți, dezvoltarea capabilitatilor contului
online). O atentie mare acordata integrarii activitatilor, recenta integrare a activitatil or de
distribu ție gaz și electricitate, în urma integrarii celor de furnizare.

Engie este cel mai mare furnizor de gaze naturale din România iar în anul 2013
este și furnizor de energie electrică.
Are ambitii semnificative de expansiune, inclusiv prin ac hizitii de active din pia ța,
interes aratat cumpararii activelor Enel (inainte de anularea procedurii), preluarea
completa a Congaz și integrarea activitatilor. A depus eforturi semnificative de
pozitionare ca jucator integrat gaz -electricitate, cu oferte pentru furnizarea electricitatii
inclusiv catre companii mici și mijlocii – compania a atins o cota de piata de 1,9% pe
piata concuren țială de energie în anul 2014 și a ajuns la 2,23% în anul 2016. Pozi ționarea,
inclusiv în zona de productie de electrici tate, gestionand parcuri eoliene cu o capacitate
de generare de 98 MW îi ofera avantaj. Engie are o abordare centrat ă pe client cu
dezvolt ări continue ale canalelor de v ânzare și ale portofoliului de produse.

CEZ este un furnizor tradi țional de energie e lectrica dar este prezent pe piat ț de
gaz din 2015, insa cu rezultate modeste pana în prezent dar cu mari planuri de dezvoltare
în viitor. Are planuri de furnizare de servicii integrate de electricitate -gaz completate de
servicii de consultan ță în vederea reducerii riscului și creșterea eficienței în consumul de
energiei. Și-a exprimat interesul pentru realizarea unor parteneriate pentru furnizarea
integrata a mai multor servicii (ex: telecom) . Are o p ozitionare puternic ă în zona de
generare, de ținand capac itati semnificative eoliene (622 MW) .

45

CAPITOLUL IV – CONCLUZII

IV.1.PUNCTE FORTE

Pentru Electica Furnizare avantajul celui mai mare furnizor de energie este
renumele c ăstigat. Buna desfa șurare a activita ții firmei se datoreaz ă experien ței
acum ulate și managementului care se ghideaz ă după cele mai înalte standard e de calitate.
Resursele umane sunt realmente un atu pentru firm ă. Rela țiile cu publicul nu a
fost niciodat ă o munc ă ușoară dar Electrica Furnizare, a vând o experin ță vastă în acest
domeniu are speciali ști cu vechime care, la r ândul lor, le -a fost me ntori tinerilor angaja ți.
Imobilele în care își desf ășoară activitatea societatea , sunt plasate strategic în
centrul ora șelor pentru bun ă desfă șurare a activit ății fimei și pentru o ușoar ă localizare
pentru clie ți.
Aplica ții informatice performante ajută la o bun ă gestionare a clien ților și o
facturarea detaliat ă a consumului de energie pe locuri de consum, pe zone de consum sau
unităte plătitoare.
Ca furnizor tradi țional de energie electric ă Electrica Furnizare de ține profilele
orare de consum ale clien ților, ceea ce ajuta foarte mult la profilarea și prognozarea
achizi ției de enrgie electric ă, astfel ca energia electric ă achizitionat ă/vândută pe
dezechilibre este minimă.

IV.2. PUNCTE SLABE

Un mare dezavantaj al Societ ății Electrica Furnizare SA este lipsa unei baze de
date comune pentru cele trei sucursale ale Societa ții . Chiar dac ă se folose ște acela și
program informatic fiecare sucursal ă își gestioneaz ă clien ții din portofoliu. Există r iscul
suprapunerii ofertelor solicitate de clien ți sau mai r ău, sucursalele să transmit ă
contraofertă unui client eligibil gestionat de o altă sucursală.

46
Modificarea continu ă a legisla ției în domeniu reprezint ă de asemenea un
dezavantaj. Modific ările legis lative duc la întocmirea de acte adi ționale la contractele de
furnizare energie electric ă existente cea ce reprezint ă consum de timp și de resurse umane
însemnat.
Poartă stigmatul unei “societ ăți de stat”, tip regie, în percepția publică (birocrație,
lipsă de productivitate, lipsă de respect pentru consumator, înșeală consumatorii,
dezorganizare etc.). Chiar daca Societatea Electica Furnizare a luat na ștere în anul 2011
prin fuziunea Filialelor de Furnizare Energie Electric ă Muntenia Nord, Transilvania Nor d
și Transilvania Sud, fiecare din filiale a f ăcut parte p ână în anul 2007 din Filialele de
Distribu ție și Furnizare Energie Elecric ă care aveau monopolul pie ței de energie electric ă.
Lipsa unei identități publice puternice, ceea ce conduce uneori la conf uzia cu alte
societăți comerciale din sistem (Electrica Distribu ție). Tot ceea ce se comunică public
negativ despre aceste societăți este atribuit și societății Electrica Furniza re. Mai mult,
chiar dacă unele filiale au fost vândute unor societati ca Enel , EON, CEZ, consumatorii
le numesc în continuare „ Electrica” și nu fac diferențe între societ ățile de ditribuție și
între cele de furnizare energie electrică.

IV.3. OPORTUNIT ĂȚI

Liberalizarea pie ței de energie electric ă este o oportunit ate pentru Ele ctrica
Furnizare prin faptul c ă s-a putut î ncheia contracte la nivel na țional cu clien ții existen ți
dar care aveau locuri de consum și în afara zonei în care Electrica Furnizare i și desfașoar ă
activitatea ca furnizor de ultim ă instan ță. De asemenea, libera lizarea pie ței de energie a
dus la a tragerea de clien ți noi din portofoliul altor furnizori .
Poten țialul financiar al firmei permite negocierea contractelor de furnizare a
energiei electrice cu termene de plat ă largi, în avantajul clien ților și plata în termen a
tuturor obliga țiilor financiare ale firmei.
Analiza permanentă a profilurilor orare ale clien ților în vederea achizi ționării de
pachete de ene rgie electric ă la pre ț scăzut în vederea atragerii clien ților noi și
maximizarea profitului.

47
IV.4. AMENI NȚĂRI

Liberalizarea pie ței de energie este și o amenin țare din cauza intr ării pe pia ța a
furnizorilor noi cu stretegii agresive de preluare a clien ților.
Modificarea permanent ă a legislatiei și implementarea actelor normativ e ce
implic ă modific ări substa nțiale în programele IT .
Apari ția de furnizori concuren țiali care sunt și produc ători de energie electrică
duce la p ierderea clien ților cu consum important .
Fluctua ția continu ă a clien ților implic ă o mai mare parte a resurselor umane .
O alt ă amenin țare este p uterea de negociere a clien ților importan ți care doresc
prețuri mici, termene de plat ă cât mai mari și servicii complexe și conexe.
Obligativitatea clien ților bugetari de a-și achizi ționa serviciile prin licita ții publice
pe platformele SEAP și BRM este o amenin țare în ceea ce prive ște pierderea unor clienți
cu consumuri însemnate. De asemenea, dosarele care trebuie depuse în vederea
particip ării la licita ții sunt complexe și implic ă consum de timp și resurse umane.
Neîncasarea unor facturi de valor i foarte mari la societ ăti cu capital majoritar de
stat cum este clientul CFR , la care se prescriu datoriile și societatea r ămâne cu paguba.
Neîncasarea facturi lor la clien ții vulnerabili, clien ți care nu pot fi deconecta ți.

IV.5. MATRICEA SWO T

Tabel 4.1. Matricea SWOT
PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE
* Renumele dat de avantajul
celui mai mare furnizor de
energie * Lipsa unei baze de date
comună pentru cele trei
sucursale
* Personal bine pregătit în
deomeniul furnizarii energiei
electrice * Durata ma re de timp pentru
punerea de acord a
sucursalelor în ceea ce
prive ște modific ările IT sau a
procedurilor comune
* Poziționarea punctelor de
lucru în zone centrale, u șor
accesibile * Plierea greoaie pe modi –
ficările legislative
* Aplica ții informatice per-
formante * Personal cu gândire înve –
chită mai ales la punctele mici
de lucru

48
OPORTUNITĂ ȚI
* Liberalizarea pie ței de
energie * Ofertarea în masa a
clien ților, pe zone geografice
din afara ariei tradi ționale * Unirea bazelor de date a
celor trei s ucursale pentru o
bună gestionare a clien ților la
nivel de țară, pentru evitarea
ofertarii clien ților gestionați
de o altă sucursală.
* Atragerea de clien ți din
portofoliul altor furnizori * Formarea de echipe de
teren și ofertarea clienților din
portofol iul altor furnizori * De asemenea modificările
se vor face cu mai mare
ușurinț ă într -o singură bază de
date decât în trei .
* Puterea de negociere a
contractelor * Aprobare de grilă de pre țuri
func ție de consum, cu prețuri
minimale și maximal e pentru
ușurarea negocierilor directe
(personalul știe exact între ce
prețuri poate purta negocieri
cu clien ții) * Trimiterea personalului la
cursuri de specializare în
negociere și relatiile cu
clien ții.
* Achizi ționarea de pachete
de energie la pre țuri minimale * Fidelizarea clien ților
importan ți ai firmei prin
garantarea pre țurilor pe o
anumită perioada de timp
AMENIN ȚĂRI
* Pierderea clin ților cu
consumuri semnificative * Reofertarea clien ților
pierdu ți * Decizia de achizi ționare a
unui parc eo lian/panouri
solare sau asocierea cu
producători de energie
neconven țional ă
* Apari ția de furnizori care în
acela și timp sunt și
producători de energie
electrică * Men ținerea prețurilor la
nivel concuren țial * Angajarea de personal în
vederea raspunderii în
termene stabilite legislativ la
solicitarile de schimbare
furnizor
* Fluctuatia continuă a
clien ților dup ă liberalizarea
pieței de energie * Ofertarea imediată a
clien ților care solicit ă
schimbarea furnizorului cu
prețuri competitive * Deschiderea unu i Call
Center comun pe Electrica
Furnizare
* Legisla ția în continu ă
schimbare * Îmbunătă țirea continu ă a
aplica țiilor informatice * Încheiere de act adi țional cu
firma care asigură
mentenan ța sistemului IT cu
termene fixe pentru
implementarea modificăril or
legislative

49

IV.6. FORMAREA STRATEGIEI SOCIET ĂȚII ELECTRICA
FURNIZARE SA

Societatea Electrica Furnizare are ca scop principal cre șterea eficien ței firmei cu
costuri sc ăzute, să rămâna lider pe pia ța de en ergie electrică , să raspund ă necesi tăților și
aștept ărilor partenerilor, prin flexibilitate, modernizare, inovare și responsabilitate
socială .
Organizare a structurală și repartizarea responsabilită ților bine definit e în
societate, are ca scop principal men ținerea portofoliului de clien ți și atragerea de clien ți
noi. Fiecare Sucursal ă a Societ ății Electrica Furnizare trebuie s ă se ocupe de segmentarea
clien ților func ție de con sumul de energie electrică mediu înregistrat lunar . Ofertarea
acestora se va face la prețuri diferen țiate, func ție de media de consum și de profilul orar
înregistrat. Se are în vedere formarea de agen ți de v ânzări pentru atacarea zonelor cu
densitate ma re și medie de poten țiali clien ți. De asemenea se dore ște fidelizarea clien ților
existen ți, cu consumuri importante, prin acordarea de prețuri promo ționale pentru
perioade determinate, în care pre țul este garantat iar clientul nu este afectat de fluctua țiile
prețului energiei din pia ță.
Ca prim obiectiv al Societă ții Electrica Furnizare trebuie să fie , cumularea bazelor
de date ale celor trei sucursale pentru o mai bun ă desfășurare a activit ății. Înființarea unui
sistem Caal Center pentru toat ă societatea și achizi ționarea un sistem modern de preluare
a apelurilor clien ților la orice or ă, atat pentru deranjamente și sesiz ări cât și pentru
transmiterea autocitirilor , în vederea factur ării pe indecsul citit și transmis de client.
Pentru minimizarea perioadei de punere în aplicare a modifi cărilor legislative s e
vor încheia acte adi ționale la contractul cu firma care asigur ă ment enan ța programelor IT,
prevăzându-se termene clare pentru executarea modific ărilor în programul de gestionare
și facturare al clien ților și de asemenea , stabili rea de penalit ăți și garan ții în cazul
nerespect ării termenelor contractuale.
Se are în vedere achiz iționare sau construirea unui parc eolian sau de panouri
solare și asocierea cu produc ători de energie neconven țional ă. Dup ă analiza costurilor la
care se ridic ă acest e investi ții și la perioda de amortizare, se va lua decizia cea mai
avantajoas ă pentru societate.

50
Toată activitatea Societ ății să fie procedurat ă conform manualului calită ții,
stabilindu -se cu exactitate compartimentele r ăspunzătoare de buna desf ășurare a î ntregii
activit ăti. Respectarea planului de instruire periodic al personalului sa u de cate ori apar
modific ări legislative . Trimiterea salaria ților la cursuri de perfec ționare pe tema tehnicilor
de negocierea, rela ții publice și comunicare.
Acordarea de stimulente pentru salaria ți în func ție de îndeplinirea obiectivelor,
respectiv num ărul de clien ți noi adu și în portofoliu societă ții și cantitatea de energie
electric ă contr actată de ace știa, ar fi un bun stimul pentru cre șterea performanțelor
societa ții.

IV.6.1. CUANTIFICAREA BENEFICIILOR AFERENTE INTR ĂRII PE
PIAȚA DE FURNIZARE GAZE N ATURALE

Cel mai important obiectiv al Societ ății Electrica Furnizare ar trebui s ă fie
obținerea licenței ca furnizor de gaze naturale .
Așa cum reiese din analiza furnizorilor concurenți, Electrica Furnizare este printre
puținii furnizori importan ți de e nergie care nu furnizează și gaze naturale.
Firmele mici și mijlocii ar putea reprezenta segmentul principal de adresabil itate
pentru Electrica Furnizare pe pia ța de gaz. V ânzarea de pachete integrate gaz -electricitate
ar putea avea ca efect fidelizarea clienților existenți și o mai mica presiune din partea
competitorilor (care sunt deja furnizori integra ți de energie electric ă și gaze naturale) .
Societatea Electrica Furnizarea are un num ăr de aproximativ 115 mii de clien ți de
electricitate non -casnici, din care jum ătate sunt și consumatori de gaz. Se presupune o
rată de succes în atragerea clien ților mai mică în segmentul clien ților cu consumuri mari
de gaze. Ca ipoteze de lucru privind rata de succes pe aceasta noua ramură presupunem
alocarea semnificativă de resurse și eforturi de v ânzare și fidelizare sus ținute. Se va avea
în vedere cre șterea ratei de succes în primii ani, în urma dezvolt ării / îmbunatatirii
capabilit ăților firmei dar și scăderea ratei de succes în timp, odata cu cre șterea
concuren ței. Ținând cont de accesabilitatea și existen ța interac țiunilor regulate, num ărul
cel mai mare de clien ți noncasnici de gaz ar proveni din portofoliul de clien ți noncasnici
de electricitate ai Socie tății Electrica Furnizare. Atragerea clien ților din afara zonelo r
traditionale s -ar putea dovedi însa mai dificil ă, datorit ă prezen ței mai puternice a altor

51
furnizori și lipsei capabilit ăților extinse de v ânzare și servicii clien ți ale Electrica
Furnizare în zonele respective.
Orientarea către client, calitatea servic iilor oferite , crearea unui dialog constructiv
cu clienții , dorin ța de dezvoltare și inovare , va asigura Societ ății Electrica Furnizare un
loc de frunte în furnizarea de energie electric ă și poate și în furnizarea de gaze naturale.

Fig.4.1. Prezentare a principalilor furnizor i de energie electric ă și de gaze naturale

52
BIBLIOGRAFI E

1. Albu M., (2014), Managementul Cercetării și dezvolt ării, Editura Universit ății
Petrol -Gaze din Ploie ști
2. Băcanu B., (2007), Tehnici de analiză în managementul stra tegic Editura Polirom,
Iași
3. Brătianu C., (2015), Gândirea strategică, Editura Universul Juridic
4. Burdu ș E., Popa I., (2014), Management, Editura PRO Universitatea
5. Burghelea C., (2013), Managementul vânzărilor, Editura Bibliotheca
6. Ciobanu, I., Ciulu R., (200 5), Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom,
Iași
7. Florea R., (2007), Management strategic, Editura Tehnopress, București
8. Iorgulescu A. (2006), Planificarea afacerii. Ghid de start, Editura All, București,
9. Nicolescu O. , Verboncu I., (2002), St rategia și managementul strategic al
organizației. Concepte fundamentale. Aplicații manageriale Editura Expert,
București
10. Nicolescu O., (2000), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,
București
11. Niculescu M., (2003), Diagnostic global stategic. D iagnostic economic , Editura
Economică, București
12. Popescu C., Albu M., O țelea M., (2012), Metode, tehnici și instrumente aplicate
în management, Editura Universita ții Petrol -Gaze din Ploie ști, (pp. 43 -82),
Diagnosticarea
13. Russu C.,(1999) – Management, Editu ra Expert, București
14. Russu,C.,Albu,M., (2005), Diagnosticul și strategia firmei, Editura Tribuna
Economica
15. Solomia A., (2012), Managementul rela țiilor cu clienții, Editura Eftimie Murgu,
Reșița
16. Verboncu I., Popa I., (2001), Diagnosticarea întreprinderii – teorie și aplicații,
Editura Tehnică, Bucure ști
17. www.ANRE.ro
18. www.cez.ro/ro
19. www.Electrica.ro
20. www.electricafurnizare.ro

53
21. www.engie.ro
22. www.eon -energie -România .ro
23. www.tinmar.ro
24. www.transelectrica.ro