PROGRAMUL DE STUDII: MANAGEMENT FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: ZI ATITUDINEA FAȚĂ DE MUNCĂ ȘI INFL UENȚA FACTORULUI CULTURAL COORDONATOR ȘTIINȚIFIC… [611375]

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDII: MANAGEMENT
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: ZI

ATITUDINEA FAȚĂ DE MUNCĂ ȘI INFL UENȚA
FACTORULUI CULTURAL

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
LECT.UNIV.DR. MIRABELA MATEI
ABSOLVENT: [anonimizat]
2018

1
CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 2
CAPITOLUL I. CULTURA – DELIMITĂRI CONCEPTUALE, MODELE ȘI ABORDĂRI
CULTURALE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 3
I.1. Delimitări conceptuale privind cultura ………………………….. ………………………….. …………. 3
I.2. Modele și abordări culturale în domeniul managementului ………………………….. …………. 6
CAPITOLUL II. INFLUENȚA CULTURII ASU PRA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 10
II.1. Cultura și managementul resurselor umane ………………………….. ………………………….. .. 10
II.2. Influența culturii asupra atitudinii față de muncă ………………………….. ……………………. 14
CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ. ANALIZĂ COMPARATIVĂ: ATITUDINEA FAȚĂ
DE MUNCĂ ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 17
III.1. Indicatori cu p rivire la atitudinea față de muncă ………………………….. ……………………. 17
III.2. Considerații asupra atitudinii față de muncă în cele nouă culturi naționale analizate . 32
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 38
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 41

2
INTRODUCERE

Această l ucrare , intitulată ,,Atitudinea față de muncă și influența factorului cultural ”,
are ca principal obiectiv stabilirea modalității în care factorul cultural influențează atitudinea
față de muncă. Motivația alegerii acestei lucrării este dorința de a cunoaște influența
factorului cultural în cazul în care voi lucra în altă țară sau voi lucra într -o companie unde
managerii sunt din alte țări, din culturi diferite.
Primul capitol prezintă delimitări conceptuale, modele și abordări culurale. Cultura
este un element esențial care contribuie la conturarea unei atitudini față de muncă , datori tă
faptului că aceasta este elementul definitoriu care influențează oamenii dar și comportamentul
acestora.
Cel de -al doilea capitol este reprezentat de influența culturii asupra managementului
resurselor umane. Atitudinea față de muncă este influențată de valorile culturale specifice
unui stat anume. Astfel, cultura unde își desfășoară activitatea un manager va influența
modalitatea de gândire și de raportare a acestuia.
Cunoașterea impactului cultural îi ajută pe manageri să înțeleagă perspectivele
cultura le ale tuturor părților implicate și îi ajută să înțeleagă atitudinea față de muncă în
funcție de cultura de proveniență. Distanțele culturale pot deveni bariere de performanță
organizațională. Totodată, este importantă cunoașterea și luarea în considerare a modului în
care cultura influențează atitudinea față de muncă.
Cel de -al treilea capitol este studiul de caz al acestei lucrări și prezintă atitudinea
comparativă cu privire la muncă în diverse state din lume. Studiul de caz prezintă o analiză
comparati vă cu privire la atitudinea față de muncă din nouă state importante la nivel global.
Este prezentată atitudinea față de muncă din America de Nord (Statele Unite ale Americii),
Australia, America Latină (Brazilia), Asia (China, Japonia și Singapore) și Euro pa (România,
Germania și Rusia).
Astfel, sunt analizate țări cu o cultură anglo -saxonă, europeană, ortodoxă, asiatică sau
latino -americană pentru a fi observată atitudinea față de muncă , în funcție de diverse
caracteristici culturale. Informațiile analiza te în studiul de caz sunt bazate pe cel de -al șaselea
val de chestionare realizat de The World Values Survey în perioada 2010 – 2014 și prezentate
pe pagina web.

3
CAPITOLUL I. CULTURA – DELIMITĂRI CONCEPTUALE, MODELE
ȘI ABORDĂRI CULTURALE

I.1. Delimitări conceptuale privind cultura

Cultura este un element esențial care contribuie la conturarea unei atitudini față de
muncă datorită faptului că aceasta este elementul definitoriu care influențează oamenii dar și
comportamentul acestora.
În Dicționarul expl icativ al Limbii Române cultura este definită ca totalitatea valorilor
spirituale și materiale care sunt create de oameni precum și instituțiile care realizează
comunicarea acestora.1
Cultura este un element al macromediului firmei, alături de mediul economic, mediul
politic, mediul legislativ, mediul demografic sau mediul ecologic. Cultura influențează într -o
măsură foarte mare managementul resurselor umane.
Gheorghe Ionescu definește managementul ca fiind procesul care presupune atingerea
obiectivelo r organizaționale ca urmare a angajării funcții lor esențiale ale managementului
(planificare, organizare, control și motivare) .2
Astfel, cultura se raportează la civilizație. Cultura cuprinde totalitatea manifestărilor
intelectuale și spirituale realizate la nivelul unei societăți în timp ce civilizația cuprinde
fenomenele specifice societății în ansamblu. Radu Filip și Irina Iamand i menționează că există
peste 200 de definiții date de antropologi cu privire la cultură.3
Geert Hofstede este un promotor de seamă al interculturalității din management .
Acesta consideră cultura în sens restrâns ca fiind ,,rafinament al minții” , iar cultu ra în sens
larg ca tipare de gândire și acțiune la nivelul întregii societăți.

Cultura poate fi clasificată în mai multe subcategorii :
a) cultura națională;
b) cultura industrială;
c) cultura funcțională;
d) cultura profesională;

1 Dicționarul explicativ al limbii române – https://dexonline.ro/definitie/cultura, pagină web accesată în
24.03.2018
2 Ionescu Gheorghe, Cazan Emil, N egrușa Adina Letiția, Management organizațional, București, Editura Tribuna
Economică, 2001, p. 1
3 Filip Radu, Iamandi Irina Eugenia, Management internațional, Academia de Studii Economice, București,
2012, p. 10

4
e) cultura corporatistă ;
f) cultura persona lă.

Cultura națională se referă la teritoriu l național și cuprinde totalitatea manifestărilor
intelectuale și spirituale realizate la nivelul unui stat național. Cultura la nivel național
interacționează cu cultura locală, regională și chiar suprastatală, cum este cultura specifică
Uniunii Europene c are influențează cultura statelor membre, inclusiv a României. Religia este
un element esențial în ceea ce privește cultura transnațional ă, deoarece statele care au acee ași
religie dominantă , au o cultură apropiată cum sunt statele musulmane de la Indonezi a, până la
Turcia, Egipt sau Maroc.
Cultura industrială se referă la o anumită ramură a economiei naționale, industrie,
bănci, agricultură, servicii dar și la anumite subramuri (industria alimentară , industria
constructoare de mașini sau alte industrii). Astfel, procesul decizional este influențat de
cultura existentă la nivelul ramurii industriale, fiind industrii care sunt permisive cu privire la
risc, iar alte industrii sunt adverse față de acesta. Cultura industrială poate conduce la succesul
sau eșecul unor acțiuni de achiziții și fuziuni.4
Cultura funcțională privește specializările funcționale existene în cadrul firmei. Astfel,
poate privi diversele departamente dintr -o companie: producție, resurse umane, financiar,
marketing sau cercetare – dezvoltar e. Specia liștii de marketing sunt orientați spre clienți în
timp ce specialișt ii din domeniul financiar pun accentul pe recuperarea investițiiei , iar
specialiștii din cercetare se focalizează spre progresul științific.
Cultura profesională este în interdep endență cu cultura funcțională și are o serie de
valori care sunt larg acceptate la nivelul profesiei și cuprinde norme, uzanțe, coduri de
conduită și coduri deontologice. Absolvenții unor universități de renume reprezintă o
categorie socială aparte, absol venți de Harvard sau Stanford din Statele Unite ale Americii,
Oxford sau Cambridge din Marea Britanie sau absolvenți ai Școlii Naționale de Administrație
din Franța.
Cultura corporatistă cuprinde valorile promovate de fondatorii și de conducerea unei
compa nii. Această cultură cuprinde moștenirea administrativă, procedurile, structura
organizatorică sau cultura organizațională.
Cultura personală este cultura fiecărui individ în parte și este influențată de mediul în
care acesta trăiește și de diversele subca tegorii ale culturii cu care intră în contact: cultura

4 Filip Radu, Iamandi Irina Eugenia, Manag ement internațional, Academia de Studii Economice, București,
2012, p. 11

5
locală, cultura regională, cultura națională, cultura supra națională, cultura profesională,
cultura corporatistă și chiar cultura industrială sau funcțională.

Tabel 1.1 – Caracteristicile principale ale culturii
Nr. crt. Caracteristica Descrierea caracteristicii
1 Caracter dobândit Cultura se dobândește ca urmare a procesului de învățare;
Cultura nu se poate moșteni;
Aceasta caracterizează omul în calitatea sa de ființă socială.
2 Caracter colectiv Cultura caracterizează o comunitate (persoane care au
caracteristici comune din punct de vedere social, religios,
etnic sau profesional);
Cultura nu este specifică individului ci comunității;
3 Caracter simbolic Cultura își are rădăcina la nivelul mentalului oamenilor;
Aceasta reflectă raporturile interumane;
Cultura reflectă relațiile dintre societate și natură .
4 Caracter structurat Definirea unei culturi presupune cunoașterea modelului
structural al acesteia.
Aceasta este un univers integrat avâ nd o structură specifică a
sa.
5 Caracter persistent Cultura se transmite de la o generație la următoarea, ca
urmare a acumulărilor treptate.
6 Caracter dinamic Aceasta cunoaște o schimbare în timp.
Cultura este adaptabilă în ciuda faptului că există anumite
forțe care doresc să se opună acestor schimbări.
Sursa: tabel realizat utilizând informații din Filip Radu, Iamandi Irina Eugenia, Management
internațional, Academia de Studii Economice, București, 2012, p. 10 -11

După cum se poate observa în tab elul de mai sus , cultura are anumite caracteristici
care influențează inclusiv atitudinea față de muncă a indivizilor. Cultura are un caracter
persistent ,dar și dinamic, colectiv și dobândit.

6
I.2. Modele și abordări culturale în domeniul managementului

Există mai multe modele și abordări culturale în domeniul managementului. Dintre
acestea, cele mai importante sunt reprezentate de Modelul lui Hofstede, Modelul GLOBE,
Inglehart sau Modelul lui Mintzberg.
Modelul GLOBE este o prescurtare de la Global Lead ership and Organizational
Behavior Effectiveness Research și a fost realizat în 170 de state aparținând de 62 de culturi.
Acest studiu a fost realizat de 951 de organizatori și peste 17.300 de manageri de nivel mediu.
Aceștia au utilizat atât metode calita tive cât și cantitative. Modelul GLOBE a împărțit aceste
țări în 10 clustere culturale.
Aceste 10 clusture culturale conform modelului GLOBE sunt:
a) anglo – culturi (Statele Unite ale Americii, Marea Britanie, Irlanda, Africa de Sud,
Canada sau Australia);
b) culturi arabe (Arabia Saudită, Iraq, Algeria, Egipt, Maroc, Tunisia, Siria, Liban,
Emiratele Arabe Unite, Qatar, Kuweit);
c) Asia Confucianistă (Japonia, China, Coreea de Sud, Singapore, Vietnam);
d) Europa de Est (Rusia, România, Polonia, Cehia, Ungaria, Slovac ia, statele baltice,
Serbia, Grecia);
e) Europa Germanică (Germania, Austria, Olanda, Belgia, Elveția)
f) Europa Latină (Franța, Italia, Spania, Portugalia, Elveția);
g) America Latină (Mexic, Argentina, Brazilia, Columbia, Panama);
h) Europa nordică (Suedia, Norvegia , Danemarca, Finlanda, Islanda);
i) Asia de Sud (India, Pakistan, Indonezia, Malaezia, Iran, Tailanda, Filipine);
j) Africa Sub – Sahariană (Namibia, Zambia, Nigeria).5
Geert Hofstede este cel mai bine cunoscut sociolog cultural și antropologist aplicate în
dome niul afacerilor internaționale. Acesta a realizat un model al culturilor naționale în funcție
de dimensiunile culturii naționale:
a) Indicele distribuție puterii;
b) Individualism și colectivism;
c) Indicele evitării incertitudinii;
d) Masculinitate și feminitate;
e) Orientarea pe termen lung și orientarea pe termen scurt;

5 Grove, C., Introduction to the GLOBE Research Project on Leadership Worldwide , 2005 prezentată pe pagina
web accesată în 26.06.2018 http://www.grovewell.com/pub -GLOBE -intro.html

7
f) Indulgență și restângere.6
Modelul Inglehart – Welzel este determinat de valorile culturale predomeninante în
culturile naționale. Acești doi cercetători consideră că există două dimensiuni predomina nte:
tradiție versus secular și supraviețuire versus expresie. Astfel, culturile naționale au fost
împărțite în șapte categorii:7
a) Europa protestantă;
b) Europa catolică;
c) Statele foste comuniste;
d) Asia de Sud;
e) Statele vorbitoare de engleză;
f) America Latină;
g) Africa .
Mintzberg prezintă cinci model organizaționale care sunt specifice anumitor culturi.
Aceste modele vizează trei aspecte esențială care caracterizează organizarea companiilor,
respectiv:8
a) configurația preferată;
b) mecanismul de coordonare preferat;
c) nivelul ierarhic esențial al companiei.
Modelul organizațional elaborat de canadianul Henry Mintzberg, este unul dintre cele
mai importante modele privind structura organizatorică, cel puțin din lumea vorbitoare de
limbă engleză. Meritul principal al acestu i model a fost acela de a rezuma ultimele noutăți din
domeniul academic într -un număr mic de concepte , care sunt foarte practice și ușor de înțeles
pentru toți managerii.
Pentru Henry Mintzberg, toate lucrurile bune din organizații se împart în cinci
categorii. Astfel, avem de a face cu cinci părți distincte:
a) Miezul operațional (oamenii care lucrează efectiv );
b) Apexul strategic (managementul de vârf) ;
c) Linia de mijloc ( managementul median );
d) Tehnostructura (personalul de sprijin care vine cu idei );
e) Personalul de sprijin (personalul care oferă sprijin ).

6 Minkov Michael, Hofstede Gert Jan, Hofstede Geert, Culturi și organizații. Softul mental (Cultures and
Organizations. Software of the Mind), McGraw Hil, 2012
7 Inglehart Ronald and Welzel Christian, Changing Mass Priorities: The Link Between Modernization and
Democracy , publicat în Politics, Iunie 2010, (vol. 8, Nr. 2) p . 554
8 Minkov Michael, Hofstede Gert Jan, Hofstede Geert, Culturi și organizații. Softul mental (Cultures and
Organizations. Software of the Mind), McGraw Hil, 2012, p. 314

8

Tabel 1. 2 – Modelul organizațional al lui Mitzberg
Nr. crt. Țara în care este
aplicat modelul Configurația
preferată Mecanismul de
coordonare preferat Nivelul ierarhic
esențial
1 Statele Unite ale
Americii Formă divizată Rezultate
standardizate Linia mediană
2 China Structură simplă Supervizare directă Apex strategic
3 Marea Britanie Organizație
adaptivă,
integrativă, creativă Ajutor reciproc Echipa de suport
4 Germania Birocrație
profesională Standardizarea
competențelor Nucleu
operațional
5 Franța Birocrație Standardizarea
proceselor de
muncă Structura tehnică
Sursa: tabel realizat utilizând informații din Minkov Michael, Hofstede Gert Jan, Hofstede
Geert, Culturi și organizații. Softul ment al (Cultures and Organizations. Software of the
Mind), McGraw Hil, 2012, p. 314

Organizațiile folosesc în general unul sau mai multe mecanisme finale pentru
coordonare: ajustarea reciprocă a persoanelor prin intermediul comunicării informale,
supravegherea directă de către un superior ierarhic și standardizarea proceselor de lucru,
specificând conținutul muncii.
După cum se poate observa în tabelul de mai sus avem de a face cu structuri diferite în
funcție de modelul organizațional în fiecare stat. Astfel, Franța se bazează pe birocrație , în
timp ce China mizează pe o structură simplă și pe supervizare directă. Totodată, Marea
Britanie pune accent pe echipa suport , în timp ce în Germania există un nucleu operațional.
Statele Unite ale Americii mizează pe rezultate standardizate.9

9 Minkov Michae l, Hofstede Gert Jan, Hofstede Geert, Culturi și organizații. Softul mental (Cultures and
Organizations. Software of the Mind), McGraw Hil, 2012, p. 314

9
Tabel 1.3 – Percepția asupra obiectivelor prioritare în cinci culturi diferite
Nr. crt. Țara în care este
aplicat modelul Cele mai importante
obiective Cele mai puțin importante
obiective
1 Statele Unite ale
Americii Creșterea afacerii
Respectarea normelor etice
Sănătatea angajaților Profitul de peste 10 ani
Interesul familial
Continuitarea afacerii
2 India Continuitarea afacerii
Patriotismul
Puterea Interesul familial
Respectarea legii
Profitul din acest an
3 Brazilia Puterea
Profitul din acest an
Continuitarea afacerii Patriotismul
Crearea a ceva nou
Responsabilitatea socială
4 China Respectarea normelor etice
Patriotismul
Puterea Interesul familial
Profitul din acest an
Sănătatea angajaților
5 Germania Responsabilitatea socială
Respectarea normelor etice
Crearea a ceva nou Puterea
Patriotismul
Sănătatea angajaților
Sursa: tabel realizat utilizând informații din Minkov Michael, Hofstede Gert Jan, Hofstede
Geert, Culturi și organizații. Softul mental (Cultures and Organizations. Software of the
Mind), McGraw Hil, 2012, p. 324

Michael Minkov, Gert Jan Hofstede și Geert Hofstede au conceput un model aplicabil
pentru cinci state cu culturi diferite. Astfel, este analizată cea mai importantă putere
economică din lume, Statele Unite ale Americii, forța de tracțiune a economiei Uniunii
Europene, Germania precum și trei economii emergente din grupul statelor BRICS, China, a
doua putere a lumii, Brazilia și India. Acest model prezin tă cele mai importante cinci
obiective la nivel organizațional.
Așadar, cultura influențează într -o măsură foarte mare managerii din diverse state ,
deoarece aceștia p un accentul pe aspecte diferite: patriotism, putere, inovație, profitul din
actualul an sau profitul de peste 10 ani.10

10 Minkov Michael, Hofstede Gert Jan, Hofstede Geert, Culturi și organizații. Softul mental (Cultures an d
Organizations. Software of the Mind), McGraw Hil, 2012, p. 324

10
CAPITOLUL II. INFLUENȚA CULTURII ASUPRA
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

II.1. Cultura și managementul resurselor umane

Atitudinea față de muncă este influențată de v alorile culturale specifice unui stat
anume. Astfel, cultura unde își desfășoară activitatea un manager va influența modalitatea de
gândire și de raportare a acestuia.
Cultura are o influență foarte mare asupra managementului. Cultura are o influență
asupr a modalității de luare a deciziilor. Astfel, pot exista culturi care favorizează deciziile
centralizate , în timp ce alte culturi favorizează deciziile descentralizate. Există culturi care
pun accentul pe siguranță în timp ce alte culturi accentuează riscul în procesul de
management.
Totodată, cultura influențează modalitatea în care se realizează procesul de motivare,
motivare individuală sau motivare de grup. Trebuie menționat faptul că sunt culturi care
consideră esențiale procedurile formale , în timp ce alte culturi pun accentul pe procedurile
informale.11
Cunoașterea impactului cultural îi ajută pe manageri să înțeleagă perspectivele
culturale ale tuturor părților implicate și îi ajută să înțeleagă atitudinea față de muncă în
funcție de cultura de proveni ență. Distanțele culturale pot deveni bariere de performanță
organizațională. Totodată, este importantă cunoașterea și luarea în considerare a modului în
care cultura influențează atitudinea față de muncă.12
Cultura afectează modalitatea în care managerii manifestă loialitate. Astfel, sunt
culturi cu un nivel ridicat de loialitate , în timp ce alte culturi presupun o loialitate scăzută.
Există culturi care mizează pe cooperare , în timp ce alte culturi pun accentul pe competiție.13
Alte aspecte care diferențiază stilul de management în funcție de culturi sunt termenul
în care este realizată orientarea, existând culturi în care primează orientarea pe termen scurt în
timp ce în alte culturi primează orientarea pe termen lung, orientare a spre lucrurile durabile cu
rezultate strategice.

11 Filip Radu, Iamandi Irina Eugenia, Management internațional, Academia de Studii Economice, București,
2012, p. 25
12 Jeffrey S. Ray, Swiss Management Center, Zurich, Elveția, Comparație culturală între Statele Unite ale
Americii și China din perspectiva managerului de proiect, 15 iulie 2011, https://papers.ssrn.com, pagină web
accesată în 06.04.2018, p. 2
13 Filip Radu, Iamandi Irina Eugenia, Management internațional, Academia de Studii Ec onomice, București,
2012, p. 25

11
Trebuie amintit și faptul că există culturi care vizează stabilitatea în ceea ce privește
managementul , în timp ce alte culturi pun accentul pe inovare, pe crearea de noi produse și
servicii, pe crearea d e noi piețe potențiale care să conducă la progres și la dezvoltarea
companiilor.
Trebuie menționat că nu există doar deosebiri culturale , ci și asemănări între
caracteristicile unor culturi. Astfel, pot fi identificate anumite țări unde valorile comune
conduc la existența unor culturi asemănătoare.
Geert Hofstede consideră că există anumite zone în care se manifestă afinități culturale
și crează un model de abordare interculturală prin intermediul combinării a două dimensiuni.
Astfel, sunt conturate grupur i de state (clustere) care au valori culturale apropiate sau chiar
comune.14
Au fost create modele de raportare la muncă ținând cont de caracteristicile culturale
care caracterizează oamenii dintr -o anumită țară.
Este importarea unei abordări intercultural e care urmărește găsirea unor asemănări
între culturi. În conformitate cu viziunea lui Geert Hofstede există cel puțin un număr de cinci
grupe de culturi:15
a) cultura anglo – saxonă;
b) cultura nordică;
c) cultura latino – americană;
d) cultura Europei latine;
e) cultura sud – est asiatică.
Cultura anglo – saxonă pune accent pe individualism, masculinitate, evitarea
incertitudinii precum și o distanță scăzută față de putere. Această cultură este specifică
statelor din America de Nord (Canada și Statele Unite ale Americii) , Australia, Noua
Zeelandă, Africa de Sud dar și Marea Britanie.
Cultura nordică este tot individualistă, la fel ca și cultura anglo – saxonă dar este și
feministă, având o apetență scăzută la risc. Totodată, distanța față de putere este redusă.
Această cu ltură este specifică statelor scandinave din Nordul Europei (Finlanda, Danemarca,
Norvegia și Suedia).
Cultura latino – americană este specifică statelor din America Latină (Mexic,
Argentina, Columbia, Panama sau Brazilia) și se bazează pe risc, colectivi tate, masculinitate

14 Filip Radu, Iamandi Irina Eugenia, Management internațional, Academia de Studii Economice, București,
2012, p. 18 -20
15 Filip Radu, Iamandi Irina Eugenia, Management internațional, Academia de Studii Economice, București,
2012, p. 18 -20

12
și distanță mare în raport cu putere a, aspect care o diferențiază față de cultura anglo – saxonă
sau cea nordică.
Cultura Europei latine este specifică unor state precum Franța, Italia sau Belgia și
presupune o distanță mare față de put ere și un individualism ridicat , precum și o apetență
scăzută în ceea ce privește riscul.
Cultura sud – est asiatică este specifică statelor din Asia de Sud – Est, în special din
Peninsula Indochina (Thailanda, Vietnam) și din Asia insulară (Filipine, Hong Kong sau
Malaiezia). Aceasta este caracterizată de evitarea riscurilor precum și de individualismul
redus comparativ cu alte culturi.
Totodată , Fons Trompenaars a creat un model cu cinci dimensiuni interculturale.
Astfel, aceste dimensiuni sunt16:
a) grupul de state anglo – saxone;
b) grupul de state asiatice;
c) grupul de state latino – americane;
d) grupul de state latine – europene;
e) grupul de state germanice;
Grupul de state anglo – saxone vizează universalismul și individualismul dar și
relațiile neutre precum și specifice, bazate pe merit. Statele Unite ale Americii pun accentul
pe relații afective.
Grupul de state asiatice (Japonia, Coreea de Sud, China, Indonezia sau Singapore)
pune accentul pe statutul în funcție, pe colectivism dar și pe relații afective dar, în același
timp, difuze.
Grupul de state latino – americane mizează pe individualism , cu excepția Venezuelei
unde avem colectivism. Relațiile sunt neutre și difuze în timp ce statul ține cont de poziția
deținută.
Grupul de state latino – europene se remarc ă prin universalism, colectivism și relații
afective în timp ce statutul este influențat de poziția deținută. De mențio nat că Spania are alte
caracteristici față de statele cu specific latino – european.
Grupul de state germanice este format din statele vo rbitoare de germană (Germania,
Austria, Luxemburg, Elveția sau Cehia) și pune accent pe colectivism , relații spcifice și
afective dar și statut care ține cont de merite.

16 Filip Radu, Iamandi Irina Eugenia, Management internațional, Academia de Studii Economice, București,
2012, p. 18 -20

13
Valorile culturale care caracterizează diferite stiluri de management au fost analizat e și
identificate pentru prima dată la începutul anilor 1960. Valorile culturale sprecifice diverselor
modele culturale se caracterizează în funcție de anumite ipoteze fundamentale17:
a) valori integrative;
b) valori adaptive;
c) valori relaționale.
Valorile integra tive sunt valorile culturale care vizează integritatea internă în cadrul
comunității și vizează atitudinea avută în raport cu autoritatea, existând culturi care pun
accentul pe ierarhie în timp ce alte culturi tind spre egalitate. Totodată, avem de -a face cu
atitudinea în raport cu terții, existând atitudine care favorizează competiția dar și atituni care
pun accentul pe cooperare. Alte caracteristici care vizează valorile culturale integrative sunt
reprezentate de natura relațiilor umane , care pot fi unive rsaliste sau particulariste , precum și
natura umană care poate fi fundamental bună dar și fundamental rea.
Valorile adaptive sunt valorile culturale care vizează modul de raportare cu natura
(control sau armonie în relația cu natura) dar și modul de acțiun i în raport cu riscul și
incertitudinea. Astfel există culturi care mizează pe asumare a riscului , în timp ce alte culturi
sprijină evitarea incertitudinii. Tot cu privire la valorile integrative avem de -a face cu natura
realității, existând realitatea materială și realitatea imaterială.
O altă caracteristică a valorilor culturale adaptive se referă la natura adevărului care
poate fi adevăr rațional și adevăr afectiv. Nu în ultimul rând , o caracteristică care ține de
valorile adaptive este reprezentată de statutul în societate care poate fi influențat fie de merit,
fie de statut.
A treia ipoteză fundamentală după care au fost caracterizate valorile culturale este
reprezentată de valorile relaționale care v izează modalitatea de raportare a comunității la
factorul timp, la schimbare, la spațiu dar și la modalitatea de comunicare.
Astfel există comunități care sunt monocronice dar și comunități policronice.
Totodată, există comunități care sunt pro -active atu nci când vine vorba de schimbare , în timp
ce alte comunități sunt pasive. Raportarea la spațiu ține de raportarea la valorile relaționale
deoarece există comunități care pun accentul pe spațiul public , în timp ce alte comunități
favorizează spațiul privat. Nu în ultimul rând există comunități care comunică prin

17 Filip Radu, Iamandi Irina Eugenia, Management internațional, Academia de Studii Economice, București,
2012, p. 20

14
intermediul unui limbaj explicit , în timp ce alte comunități utilizează, în special, un timp de
limbaj implicit.18
În special Geert Hofstede și Fons Trompenaars au studiat valorile integrative și
adaptive în ceea ce privește dimensiunea culturală. Afacerile internaționale au în vedere
raportarea valorilor la anumite repere (timp, om, spațiu sau acțiune).
Timpul este esențial la nivel ul culturii unei comunități , dar este esențial și în cadrul
afacer ilor și a managementului. Acesta, împreună cu spațiul, constitutie un reper important în
cadrul managementul , iar culturile pun accentul într -un mod diferit în ceea ce privește
dimensiunea temporală a unor evenimente.
Nu în ultimul rând , timpul este o resu rsă economică deoarece timpul costă bani,
conform mentalității occidentale. Utilizarea eficientă și judicioasă a timpului conduce la
creșterea succesului în afaceri. Așadar, literatura de specialitate distinge culturile
monocronice și cele policronice.
Așadar, cultura este un element foarte important care influențează modalitatea de
raportare față de muncă dar și atitudinea managerilor față de muncă. Cultura este elementul
definitoriu cu privire la conducerea și la crearea unei atitudini față de muncă și es te influențată
de zona geografică și de educație. Astfel, avem de -a face cu modele: anglo – saxone, vest –
europene, nordice, latino – americane sau asiatice.

II.2. Influența culturii asupra atitudinii față de muncă

Cultura este esențială în ceea ce pri vește, atât strategiade marketing, afectând decizia
de cumpărare a consumatorului. Așadar, este important ca managerii să țină cont de aspectele
culturale , iar produsele și serviciile să fie realizate în funcția de aspectele care definesc cultura
piețelor țintă.19
Renumitul profesor și consultantul Michael Porter din Statele Unite ale Americi a
analizat de ce unele națiuni au avut mai mare succes în comparație cu altele în competiția
internațională din ultima parte a secolului al XX -lea. Michael Porter și -a asumat
aplicabilitatea universală a legilor etnocentrice ale piețelor concurențiale20.

18 Filip Radu, Iamandi Irina Eugenia, Management internațional, Academia de Studii Economice, București,
2012, p. 20
19 Vaibhav Misra, Management Strategies for Global Business – A Study of Importance of Culture in
International Market, A treia conferința anuală de afaceri, Chennai, India, 24 -26 Martie 2011,
https://papers.ssrn.com, pagină web accesată în 06.04.2018, p. 280
20 Minkov Michael, Hofstede Gert Jan, Hofstede Geert, Culturi și organizații. Softul mental (Cultures and
Organizations. Software of the Mind), McGraw Hil, 2012, p. 339

15
Diamantul lui Porter prezintă factorii determinanți ai avantajului național și prezintă
patru atribute esențiale:
a) disponibilitatea factorilor de producție necesari pentr u succesul unei națiuni , cum ar fi
forța de muncă calificată sau infrastructura necesară;
b) condițiile cererii;
c) industriile din aval și amonte;
d) strategia, structura și concurența companiei.
Se remarcă o lipsă de soluții universale cu privire la problemele de management și
organizare , ceea ce nu înseamnă că țările nu pot învăța una de la cea laltă. Dimpotrivă,
căutarea soluțiilor utilizate în alte culturi este una dintre cele mai eficiente modalități de a
obține idei noi de management sau organizar e, dar expo rtul lor cere prudență și judecată ,
deoarece naționalitatea constrânge raționalitatea.21
Cercetătorii din domeniul managementul consideră că inteligența matematică și
inteligența emoțională nu sunt suficiente pentru ca o companie să facă față pieței global e,
interacțiunii și sarcinilor complexe existente în cadrul unei corporații multinaționale datorită
diversității culturale. Companiile se bazează tot mai mult pe piețele emergente pentru
creștere a veniturilor și pentru expansiune , dar managerii trebuie să se familiarizeze cu
caracteristicile culturale precum și cu atitudinea față de muncă din diverse le culturi22.
La nivelul Uniunii Europene există tot mai mulți cercetători care consideră că are loc
un proces opus identității comune europene, respectiv etnocentrismul . Acest etnocentrism în
creștere, are loc în special din perspectiva statelor mai mici. Acest etnocentrism este un aspect
cultural care influențează atitudinea față de muncă în cadrul Uniunii Europene.23
Conform lucrării publicate de Michael M inkov, Gert Jan Hofstede și Geert Hofstede,
persoanele reacționează în funcție de softul lor mental . O parte a acestui soft mental este
reprezentat de ideile oamenilor despre ce ar trebui să fie o organizație24.
În funcție de cultura națională, distanța de putere și evitarea incertitudinii afectează în
special gândirea oamenilor despre organizații. Organizarea necesită întotdeauna răspuns la

21 Minkov Michael, Hofstede Gert Jan, Hofstede Geert, Culturi și organizații. Softul mental (Cultures and
Organizations. Software of the Mind), McGraw Hil, 2012, p. 339
22 Jianguanglung Dangmei, Inteligența culturală: Depășirea difer ențelor culturale pe piețele emergente ,
Universitatea națională, Indira Gandhi, Indian Journal of Research, https://papers.ssrn.com, pagină web accesată
în 06.04.2018, p. 1
23Kostovski Ninko, Elena Klisarovska, Cross -Cultural Management Best Practices Solvi ng the Ethnocentric EU ,
Construcția Europei ca o putere globală – de la piață la identitate, 28 Decembrie 2011, https://papers.ssrn.com,
pagină web accesată în 06.04.2018, p. 2
24 Minkov Michael, Hofstede Gert Jan, Hofstede Geert, Culturi și organizații. S oftul mental (Cultures and
Organizations. Software of the Mind), McGraw Hil, 2012, p. 302

16
două întrebări: cine are puterea de a decide și ce reguli sau proceduri vor fi urmate pentru
atingerea scopurilor dor ite.
Răspunsul la întrebare a cine are puterea de a decide este influențat de normele
culturale ale distanței de putere , în timp ce răspunsul la întrebare a ce reguli sau proceduri vor
fi urmate pentru atingerea scopurilor dorite presupune stabilirea unor norme culturale privind
evitarea incertitudinii25.
Celelalte două dimensiuni, individualismul și masculinitatea, afectează gândirea cu
privire la oamenii din organizații, mai degrabă decât despr e organizațiile în sine. Distanț a față
de putere ș i evitarea incertitudinii influențează poziția unei culturi și contribuie la înțeleg erea
modalității în care ț ara rezolv ă problemele organizaționale.

25 Minkov Michael, Hofstede Gert Jan, Hofstede Geert, Culturi și organizații. Softul mental (Cultures and
Organizations. Software of the Mind), McGraw Hil, 2012, p. 30 2

17
CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ. ANALIZĂ COMPARATIVĂ:
ATITUDINEA FAȚĂ DE MUNCĂ

III.1 . Indicatori cu privire la atitudinea față de muncă

Studiul de caz prezintă o analiză comparativă cu privire la atitudinea față de muncă
din nouă state importante la nivel global. Este prezentată atitudinea față de muncă din
America de Nord (Statele Unite ale Americii), Australia, America Latină (Brazilia), Asia
(China, Japonia și Singapore) și Europa (România, Germania și Rusia). Astfel, sunt analizate
țări cu o cultură anglo -saxonă, europeană, ortodoxă, asiatică sau latino -americană pentru a fi
observată atitudinea față de muncă în funcție de diverse caracteristici culturale. Am ales
aceste state pentru a analiza atitudinea față de muncă în cele mai diverse culturi: anglo –
saxonă, estică, asiatică sau latină, indiferent că este vorba de state foarte dezvoltate sau state
în curs de dezvoltare. Totodată, am ales să analizez și România deoarece este important să
observăm cum se situează țara noastră în raport cu alte culturi.
Motivația esențială a alegerii acestei teme este reprezentată de analiza atitud inii față de
muncă în culturi diferite, în culturi situate pe cele mai importante continente și de a observa
modalitatea în care factorul cultural influențează obiceiurile legate de muncă precum și
atitudinea oamenilor care reprezintă o anumită cultură cu privire la muncă.
Munca este un factor de producție dar totodată locul de muncă este spațiul în care o
persoană își petrece aproximativ jumătate din timpul activ al său. Așadar, este foarte
importantă dedicarea precum și atitudinea oamenilor asupra locului de muncă. În urma
realizării acestui studiu de caz am dorit să observ care este motivația și care este importanța
pe care o acordă reprezentanții diferitelor culturi cu privire la muncă.
Așadar, munca este un factor hotărâtor cu privire la bogăția și la f ericirea unui popor
de aceea atitudinea față de muncă este foarte importantă. Acest studiu este relevant deoarece
se bazează pe date statistice de calitate oferite de The World ValuesSurvey și nu apelează
doar la prejudecăți culturale cu privire la comport amentul anumitor popoare.
Informațiile analizate în studiul de caz sunt bazate pe cel de -al șaselea val de
chestionare realizat de The World ValuesSurvey în perioada 2010 – 2014 și prezentate pe
pagina web. Această organizație este reprezentată de o rețea de cercetători din științele sociale
care studiază schimbarea valorilor sociale și impactul acestora asupra vieții politico – sociale.

18
Primele astfel de studii au fost realizate în anul 1981 iar acum sunt incluse în aceste cercetări
peste 100 de țări.26

Grafic 3.1 – Importanța muncii în viață, analiză efectuată în perioada 2010 – 2014
(procent)

Sursa: http://www.worldvaluessurvey.org/WVSOnline.jsp, site accesat în 01.02.2018

Primul grafic al acestui studiu de caz analizează importanța muncii în viață în cele
nouă țări analizate în ac est studiu de caz. Astfel, munca este percepută foarte importantă de
peste 60% dintre brazilieni și de peste 50% dintre români și japonezi. La polul opus ,
australienii și americanii consideră munca foarte importantă în procente sub 40%, deși aceste
țări sunt foarte dezvoltate și au o productivitate ridicată a muncii.
Este interesant că țările anglo – saxone (Statele Unite ale Americii și Australia)
conside ră munca foarte importantă în proporții mici , dar aceste state sunt foarte dezvoltate, au
un nivel de trai ridicat și un produs intern brut per cap de locuitor mare , astfel încât locuitorii
acestor state se pot concentra și asupra altor aspecte ale vieții , în afară de muncă. Acest aspect
poate explica faptul că aceste țări sunt atât de dezvoltate.
Totodată, în toate cele nouă țări analizate ,în jur de 80% din populație consideră munca
importantă sau foarte importantă, ceea ce arată că oamenii din cele mai im portante țări din
lume conștientizează importanța muncii.

26 www.worldvaluessurvey.org, site accesat în 01.02.2018
010203040506070
Australia Brazilia China Germania Japonia România Rusia Singapore Statele
Unite ale
Americii
Foarte important 30.2 63.6 38.1 39.4 52.1 55.9 45 43.4 35.6
Destul de important 51.4 34.2 41.5 40.5 32.1 34.3 29.3 39.6 44.3
Nu foarte important 8.6 1.3 13.3 9.9 8.4 6.4 9.4 13.1 12.9
Deloc important 5.9 0.6 2.7 7 1.9 2.8 9.7 3.8 6.6

19
Se remarcă o diferență între atitudinea față de muncă în cele mai importante țări
asiatice (China și Japonia). Astfel, japonezii consideră munca foarte importantă într -o
proporție mai mare decât chi nezii, 52% în raport cu 38%. Peste 13% dintre chinezi consideră
că munca nu este foarte importantă iar japonezii consideră într -o proporție de 8% că munca nu
este foarte importantă. Datorită atitudinii față de muncă , se poate explica superioritatea
economi că japoneză care este o țară foarte dezvoltată în raport cu China, care are o populație
de aproape 10 ore mai mare decât cea a Japoniei. În Japonia angajații sunt foarte fideli
companiilor în care lucrează , iar de multe ori sunt angajați toată viața în ace eași companie,
unde promovează și sunt răsplatiți cu salarii tot mai mari.
Japonia s -a dezvoltat foarte mult după cel de -al doilea război mondial, fiind sprijinită
de americani , iar China a cunoscut, la rândul său o dezvoltare uriașă în ultimii 40 de ani,
având an de an o creștere economică uriașă , comparativ cu statele occidentale , dar a pornit de
la un nivel foarte scăzut. Dacă din punct de vedere al Produsului Intern Brut este pe locul 2 în
lume după Statele Unite ale Americii, din punct de vedere al ca lității vieții și al produsului
intern brut per capita este mult în urma statelor super dezvoltate din Europa de Vest, Ame rica
de Nord, Japonia sau Austr alia. Atitudinea față de muncă constituie un avantaj pentru Japonia ,
dar China vine din urmă având o fo rță de muncă foarte mare care poate conduce la
dezvoltarea economică.
În ceea ce privește țara noastră , peste 55% dintre români consideră munca foarte
importantă, aspect favorabil, fiind pe locul doi în acest top, după japonezi. Totodată, există
mari difer ențe între productivitatea muncii din România și Japonia, o cauză poate fi
reprezentat ă de managementul companiilor. S -ar putea ca procesul managerial în România să
fie mai puțin eficient în comparație cu Japonia.
În Germania , munca ocupă un loc important în rândul cetățenilor , iar aproximativ 80%
dintre locuitori consideră că este destul de importantă sau foarte importantă pentru aceștia.

Grafic 3.2 – Opinia cu privire la succesul adus de munca din greu, analiză efectuată în
perioada 2010 – 2014 (procent)
Munca din greu
aduce succes Australia Brazilia China Germania Japonia România Rusia Singapore Statele
Unite ale
Americii
Pe termen lung
aduce succes 17,6 38,6 18,1 10,8 7,8 46,3 16,1 10,8 20,1
2 15,9 6,8 16,4 9,3 8,6 10,9 6,8 14,5 16,7

20
3 20,2 5,4 20,7 17 16,5 6,1 9,7 13,9 15,4
4 9,5 4,4 11,2 13,3 12,3 5,2 8 11,1 9,2
5 13,1 12 6,5 16,9 16,4 8,6 16 17,6 12,9
6 5,2 4,7 5,3 8,7 9,7 2,9 8,5 10,3 6,8
7 5,5 5 5 9,6 7,7 4 6,8 10,1 5
8 5,9 4,8 5,3 7,2 6,3 3,4 8,6 5,9 4,9
9 1,5 2,9 3,1 2,9 2 2,9 4,3 3,7 2
Munca din greu
nu aduce
întoteauna succes 3,8 13,9 1,7 3,7 4,2 7,7 8,1 2 3,6
Sursa: http://www.worldvaluessurvey.org/WVSOnline.jsp, site accesat în 01.02.2018

Cel de -al doilea tabel al acestui studiu de caz analizează părerea oamenilor cu privire
la munca din greu. Astfel, românii cred în proporția cea mai mare că munca din greu aduce
succesul pe termen lung, peste 46% în timp ce doar 7% dintre japonezi, 10% dintre cei din
Singapore sau 16% din cei din Rusia cred acest fapt.
Astfel, este un aspect favorabil că român ii privesc munca ca fiind un factor atât de
important cu privire la succesul în viață pe termen lung. Românii au o atitudine pozitivă
asupra muncii , chiar dacă rezultatele economice pot arăta că această atitudine este uneori doar
declarativă.
Alte state au procentaje mai mari pentru grupele de răspuns între 2 și 5 cu privire la
importanța muncii din greu. Asta arată că munca este importantă pentru oamenii din acele
țări, dar că aceștia consideră că nu este cel mai important factor pentru succesul în viață.
Aceste țări sunt reprezentate de Australia, China, Germania, Japonia, Singapore sau Statele
Unite ale Americii.
Persoanele din Brazilia sau Rusia consideră că munca este neimportantă și că nu
întotdeauna aduce succes , iar de multe ori poate fi vorba despre noroc. Acestea sunt state
emergente, în curs de dezvoltare , iar valorile cu privire la muncă nu sunt atât de bine
conștientizate în rândul cetățenilor.
Comparativ, chi nezii consideră că munca aduce un mai mare succes în viață , în raport
cu japonezii. Acest aspect poate fi datorat sistemul ui de guvernare comunist din China , unde
persoanele au șanse mai mari să aibă succes prin propria muncă , în raport cu sistemul japonez
unde succesul este determinat și de educația familiei în care o persoană s -a născut sau de
bogăția moștenită.

21

Grafic 3.3 – Importanța muncii în rândul copiilor din punctul de vedere al adulților , analiză
efectuată în perioada 2010 – 2014 (procent)

Sursa: http://www.worldvaluessurvey.org/WVSOnline.jsp, site accesat în 01.02.2018
Graficul anterior analizează importanța muncii în rândul copiilor din punctul de vedere
al adulților . Astfel, acest grafic analizează dacă adulții au menționat sau nu munca realizată de
copii printre lucrurile importante.
Adulții din Rusia consideră că munca este foarte importantă pentru copii în proporție
de peste 84%. Pe locurile doi și trei în acest top se situează România (77%) și China (75%).
Așadar, țările actuale sau fo ste comuniste și cu regimuri autoritare consideră că munca este
mai importantă. Ținând cont și de graficele anterioare se poate spune că statele care au fost
conduse autoritar au o atitudine mai favorabilă pentru muncă, deși această atitudine nu se
vede ne apărat în rezultatele obținute. Se poate ca această atitudine favorabilă să fie doar
verbală.
Astfel, în România munca realizată de copii este menționată cel mai des de către adulți
ca fiind un aspect important iar 77% dintre adulții din țara noastră consideră că munca
realizată de copii este importantă.
Munca în rândul copiilor este cel mai puțin adusă în discuție de adulții din Germania,
un rezultat surprinzător ținând cont de imaginea cu privire la muncă germană care este adesea
asociată cu calitatea.
0102030405060708090
Australia Brazilia China Germania Japonia România Rusia Singapore Statele Unite
ale Americii
Menționată 59.1 64.1 75.3 17.9 35.1 77.3 84.5 60.8 66.4
Nemenționată 40.9 35.9 24.7 82 64.9 22.7 15.4 39.2 33.6

22
Cel de -al patrulea grafic analizat în acest studiu de caz vizează îngrijorările cu privire
la pierderea locului de muncă. Acest aspect influențează atitudinea față de muncă, conducând
la performanțe superioare datorită concentrării mai mari,dar și la performanțe inferioare
datorită stres ului suplimentar.
Japonezii și brazilienii sunt cei mai îngrijorați de posibilitatea pierderii locului de
muncă și de dificultate a găsirii unui alt loc de muncă. Astfel, aproape 50% dintre japonezi și
peste 40% dintre brazilieni sunt îngrijorați cu privire la pierderea locului de muncă, în
perioada analizată, 2010 – 2014. Această atitudine poate fi influențată și de criza financiară
mondială care a afectat economia mondială începând cu 2008.
Cei mai mulți australieni și americani, reprezentanți ai culturii anglo – saxone nu sunt
foarte îngrijorați cu privire la pierderea locului de muncă și la dificultatea găsirii unui alt loc
de muncă. Aproximativ 50% dintre locuitorii acestor țări nu sunt îngrijorați cu privire la
pierderea locului de muncă.
Germanii sunt cei mai puțin îngrijorați cu privire la pierderea locului de muncă și la
găsirea unui alt loc de muncă, doar 12% dintre aceștia fiind îngrijorați cu privire la pierderea
locurilor de muncă.
În Brazilia o amenii sunt îngrijorați cu privire la pierderea locului de muncă, peste 40%
dintre aceștia având îngrijorare cu privire la găsirea unui alt loc demuncă. Acest fapt este
influențat de lipsa locurilor de muncă și de dezvoltarea economică a Braziliei.
Chinezi i sunt destul de îngrijorați cu privire la pierderea locului de muncă. Astfel, doar
3% dintre aceștia nu sunt deloc îngrijorați cu privire la acest aspect în timp ce 12% au
îngrijorări mici. Acest asp ect arată că există o concurență mare a angajaților pe p iața muncii ,
iar angajatorii au de unde alege. China este o țară relativ stabilă din acest punct de vedere , iar
sub 30% dintre locuitorii țării sunt foarte îngrijorați pentru găsirea unui loc de muncă.
Este de remarcat faptul că japonezii sunt atât de îngr ijorați de pierderea locului de
muncă ținând cont de dezvoltarea economică și tehnologică a acestora. Acest fapt poate fi
explicat de creșterea economică scăzut ă din ultimele două decenii, denumite deceniile
pierdute.
În Singapore cele patru răspunsuri cu privire la această întrebare sunt împărțire în mod
echitabil între 20% și 26%, existând o îngrijorare moderată pentru pierderea locului de muncă
și imposibilitatea găsirii unuia nou.

23
Grafic 3.4 – Îngrijorări cu privire la pierderea locului de muncă sau la a nu -ți găsi loc de
muncă , analiză efectuată în perioada 2010 – 2014 (procent)

Sursa: http://www.worldvaluessurvey.org/WVSOnline.jsp, site accesat în 01.02.2018

Al cincilea grafic al acestui studiu de caz vizează egalitatea de gen între bărbați și
femei cu privire la deciziile manageriale. Astfel, este analizată modalitatea în care sunt
percepute deciziile luate de bărbați și deciziile luate de femei. Egalitatea de gen este un
subiect foarte dezbătut în statele occidentale, dorindu -se a se ajunge la o egalitate cu privire la
salariile acordate , precum și la persoanele în funcții de conducere. Se remarcă mult mai puține
femei pe poziții cheie , iar pentru acee ași poziție o femeie are, în general, un salariu mai mic
decât al unui bărbat.
Se remarcă Rusia , unde oamenii sunt cei mai discrimatorii , deoarece 48% dintre
oameni cred că bărbații iau decizii de afaceri mai bune decât femeile (15% manifestă un acord
puternic iar 32% manifestă acord).
05101520253035404550
Australia Brazilia China Germania Japonia România Rusia Singapore Statele
Unite ale
Americii
Foarte mari 17.5 43.3 28.4 12.7 48.2 30.9 25.1 26.1 21.7
Medii 19.7 21.1 38.7 19.7 27.3 18.6 27.1 25.1 18.9
Mici 32 12.3 18.9 27.1 11.7 14.7 20.8 20.6 27.4
Deloc 28 19.3 3.6 28.9 6.7 24.7 18 25.2 30.2

24
Cei mai puțin discriminatorii din acest punct de vedere sunt americanii și australien ii,
puternic influențați de cultura din care fac parte , care se bazează pe egalitatea de șanse și pe
nediscriminare.
Statele asiatice (China, Japonia și Singapore) sunt state în care femeile nu sunt
percepute la fel de buni manageri în raport cu bărbații. Acest lucru este demonstrat de graficul
de mai jos. Peste 30% dintre chinezi consideră că bărbații iau decizii de afaceri mai bune
decât femeile , iar japonezii consideră acest aspect în proporție de peste 22%. Persoanele din
Singap ore consideră că femeile iau decizii de afaceri mai bune decât femeile în procent de
peste 34%. Se remarcă faptul că statele asiatice sunt mai discriminatorii în ceea ce privește
genul , în comparație cu statele europene sau anglo – saxone.
În ceea ce prive ște dezacordul puternic cu privire la deciziile manageriale mai bune
luate de căt re bărbați, germanii, australienii și americanii resping în pondere de peste 30%
ideea că bărbații ar lua decizii de afaceri mai bune. Așadar, aceste trei state sunt cele mai
puțin discriminante din acest punct de vedere.
Persoanele din România au o atitudi ne destul de favorabilă egalității de șanse pentru
femei. Astfel peste 55% dintre români consideră că bărbații nu iau decizii de afaceri mai bune
decât femeile. Acest procent este îmbucurător și arată o schimbare a mentalității la nivelul
țării noastre.
Peste 85% dintre americani și australieni sunt în dezacord sau în puternic dezacord cu
privire la deciziile manageriale mai bune luate de bărbați , în timp ce sub 45% dint re jap onezi
și ruși sunt de acee ași părere.

25
Grafic 3.5 –Răspunsul cu privire la întrebarea dacă în general, bărbații iau decizii de
afaceri mai bun e decât femeile , analiză efectuată în perioada 2010 – 2014 (procent)

Sursa: http://www.worldvaluessurvey.org/WVSOnline.jsp, site accesat în 01.02.2018

Tabelul de mai jos arată că brazilienii efectuează cele mai multe sarcini manuale
(45%), urmați de români (25%) și de ruși (17%). Ponderea sarcinilor manuale în totalul
sarcinilor efectuate este în strânsă legătură cu nivelul de dezvoltare economică și cu
specializarea unei economii naționale.
Cele mai multe sarcini intelectuale el au germani i, aspect datorat dezvoltării
economice, specializării industriale, automatizării, robotizării , precum și a prevalenței
sectorului terțiar, de servicii în economie.
Se remarcă faptul că în China este un număr apropiat de sarcini manuale și intelectuale
efectuat de către angajați, contra r părerii generale că în China angajații lucrează do ar manual
și în condiții grele. China a ajuns un centru de cercetare și un centru tehnologic la nivel
global , iar resursele umane sunt esențiale pentru dezvoltarea economică din această țară.
Statele cele mai avansate din punct economic desfășoară sarcini mai mult intelectuale
(Australia, Germania sau Statele Unite ale Americii), acest aspect fiind un avantaj competitiv ,
deoarece munca intelectuală reprezintă o valoare adăugată mai ridicată.
0102030405060
Australia Brazilia China Germania Japonia România Rusia Singapore Statele
Unite ale
Americii
Acord puternic 2.4 5.4 5.6 6.6 2.6 13 15.2 4.5 2.1
Acord 11.2 23.2 31.8 18.2 22.1 23.8 32.8 34.5 9.6
Dezacord 50.9 49 44.7 39.8 35.9 29.7 35.9 51.1 53.8
Dezacord puternic 34.4 20.2 6.7 32.1 6.8 27.4 9.3 9.9 32.8

26
Singapore se remarcă ca un stat unde este un echilibru între sarci nile manuale și cele
intelectuale. Singapore este un oraș stat care a cunoscut o dezvoltare importantă , fiind unul
dintre tigrii asiatici care au cunoscut și o industrializare foarte importantă (Hong Kong,
Singapore, Coreea de Sud și Taiwan). Această țară a primit, ca și Japonia , și ca și ceilalți tigri
asiatici, suport economic de la Statele Unite ale Americii.

Tabel 3.6 – Natura sarcinilor efectuate, manuale și intelectuale , analiză efectuată în
perioada 2010 – 2014 (procent)
Natura
sarcinilor –
manuale și
intelectuale Australia Brazilia China Germania Japonia România Rusia Singapore Statele
Unite ale
Americii
Mai multe
sarcini manuale 13,4 45 5,5 12,6 13,1 25,7 17,3 5,1 10,7
2 6,5 6,1 5,7 5,5 7 4,5 5,9 8 4,4
3 7,4 6,4 8,9 8 9,8 2 5,8 10,4 5,4
4 5 3,7 7,2 5,9 6,9 2,5 4,5 7,5 4,3
5 13,5 10,1 8,1 14,4 12,9 8,4 13 18,5 15,2
6 4,6 3 7,5 6,9 6,3 5,1 7,4 14,4 10,1
7 8,8 2,7 6,6 7,1 6,8 5,3 4,9 15 10
8 12,4 3,4 7,5 8,8 11,9 5,1 7,1 12,1 12,3
9 10,2 1,4 3,3 8,4 9,5 3,8 4,2 4,9 11
Mai multe
sarcini
intelectuale 14,4 8,2 2,7 19,1 7,8 13,3 15,5 3,8 13,7
Sursa: http://www.worldvaluessurvey.org/WVSOnline.jsp, site accesat în 01.02.2018

În ceea ce privește tabelul 3.7 se analizează ponderea sarcinilor de rutină și a sarcinilor
creative. Între acest tabel și cel anterior există o corelație , deoarece multe dintre sarcinile
manuale presupun rutină , iar multe dintre sarcinile intelectual e au în vedere utilizarea
creativității.
Cele mai multe sarcini care vize ază rutina sunt din Brazilia, unde 47% din populația
are sarcini de rutină în timp ce doar 7% au sarcini de creativitate. Pe locul 2 în acest top este
situată România unde 31% dintre angajați are sarcini de rutină , iar în Rusia peste 20% dintre
persoane au sarcini de rutină.

27
Statele cu cele mai p uține sarcini de rutină sunt Singapore (8%), China (8,6%),
Germania (10,8%) și Statele Unite ale Americii (12,8%). Sarcinile creative aduc o valoare
adăugată mai mare și conduc la creșterea productivității muncii.
China și Singapore sunt țările care au cel e mai puține sarcini care vizează creativitatea.
Astfel, sub 1,5% dintre angajații acestor țări au sarcini care implică creativitatea, un număr
foarte redus, specific statelor care se bazează mai mult pe industrie decât pe sectorul
serviciilor.
Se remarcă România și Brazilia , care au cei mai mulți angajați cu sarcini doar creative,
în jurul a 7% în ambele state.

Tabel 3.7 – Natura sarcinilor, rutină și creativitate , analiză efectuată în perioada 2010 –
2014 (procent)
Natura sarcinilor –
rutină și
creativit ate Australia Brazilia China Germania Japonia România Rusia Singapore Statele
Unite ale
Americii
Mai multe sarcini
care vizează rutina 15,1 47 8,6 10,8 15,2 31 20,8 8 12,8
2 11,5 5,8 8,7 8,5 11,5 5,1 10,5 10,3 6,9
3 12,4 6,9 11,5 14,4 14,2 3,9 9,5 11,6 9,2
4 6,5 3,7 8,1 10 8,2 3,1 6,5 8,8 8,9
5 12,3 8,7 7 16,7 10,5 7,2 14,9 21,3 15,8
6 7,6 3 5,8 9,4 5,6 4,2 6,6 14,9 9,8
7 9,9 2,8 4,8 8,6 7,7 5,7 5,2 13,5 11,9
8 9,6 3,9 4,5 9,6 8,5 6 4,1 7,2 11,2
9 6 1,4 1,2 3,8 4,7 2,6 1,6 2,8 4,7
Mai multe sarcini
care vizează
creativitatea 5,1 7,1 1,4 4,9 3,6 6,8 5 1,3 5,4
Sursa: http://www.worldvaluessurvey.org/WVSOnline.jsp, site accesat în 01.02.2018
În ceea ce privește supervizarea unor angajați , a fost analizată ponderea persoanelor
care au supervizat alți angajați la locul de muncă. Astfel, se remarcă faptul că există o
interdepende nță între gradul de dezvoltare economică a unei țări și ponderea ridicată a
personalului de supervizare.

28
Australia are cea mai mare pondere a angajaților care au avut sarcini de supervizare a
altor angajați la locul de muncă , precum și cea mai mică pondere a angajaților care nu au avut
astfel de sarcini.
Pe locul al doilea în acest top se află Statele Unite ale Americi i care are o pondere de
46% a persoanelor care au avut sarcini de supervizare a altor angajați , în timp ce 51% nu au
avut astfel de sarcini. Și acest indicator arată că statele anglo – saxone stau cel mai bine din
punct de vedere a ponderii angajaților cu sarcini de supervizare.
Japonia se remarcă cu peste 40% dintre angajați care au avut sarcini de supervizare a
altor angajați. Acest aspect arată că angajații sunt responsabilizați într -o pondere mai mare
decât în alte țări. Totodată, existența sarcinilor d e supervizare conduce la dezvoltarea
personală și profesională a angajatului într -o pondere mai ridicată.
În China se remarcă cea mai mică pondere a persoanelor care au avut sarcini de
supervizare, doar 16%. Acest fapt este explicat p rin populația imens ă și uriașa resursă umană
disponibilă, cea mai mare din lume, peste un miliard de locuitori.
Se remarcă faptul că Germania are un procentaj scăzut al persoanelor care au avut
sarcini de supervizare la locul de muncă, doar 31% comparativ cu cei peste 66% care nu au
avut astfel de sarcini. Acest fapt poate fi datorat industrializării economiei germane într -o
pondere mai ridicată decât alte state dezvoltate care se bazează mai mult pe servicii.
În ceea ce privește persoanele care nu au lucrat niciodată trebuie me nționat că
Republica Chineză are peste 34%, România 19% , iar Germania 1,7% de astfel de persoane.
Acest aspect este unul defavorabil pentru aceste economii. În China există o populație ridicată
ocupată în agricultura de subzistență , la fel se întâmplă și î n România, țară în care se regăsește
o pondere importantă a fermierilor din Europa. Pentru cele două state , existența unei ponderi
atât de ridicate a persoanelor care nu sunt încadrate cu contract de muncă conduce la o
scădere a competitivității.
În Români a se remarcă existența unei ponderi de peste jumătate din populație care nu
a realizat sarcini de supervizare și doar 23% din angajați au supervizat alți angajați la locul de
muncă. În Rusia doar 20% din populație a realizat sarcini de supervizare , în timp ce peste
70% dintre aceștia nu au realizat astfel de sarcini. Se poate face o conexiune între ponderea
mică a angajaților care au supervizat alți angajați și statele foste sau actuale comuniste
(România, Rusia și China).
Brazilia și Singapore, de asemene a au o pondere mică a personalului care a supervizat
alți angajați, sub 35% comparativ cu țările anglo – saxone analizate, Australia și Statele Unite
ale Americii care au o pondere de peste 50% a acestei categorii de angajați.

29
Grafic 3.8 –Supervizarea unor angajați , analiză efectuată în perioada 2010 – 2014
(procent)

Sursa: http://www.worldvaluessurvey.org/WVSOnline.jsp, site accesat în 01.02.2018

În ceea ce privește apartenența la un sindicat există persoane care nu au făcut niciodată
parte dintr -un sindicat sau persoane care nu sunt membri activi , precum și angajați care sunt
membri activi.
Australia este țara care are cea mai mare pondere a membrilor activi în cadrul
sindicatelor, de 9% în timp ce ponderea membrilor inactivi din sindicate este de 12 %. Așadar,
peste 20% din angajați sunt membri de sindicat în Australia, cea mai ridicată pondere dintre
statele analizate.
Cea mai mică pondere a membrilor de sindicat este în China, sub 1% , deși acest stat
este unul socialist care co nsideră, cel puțin te oretic, clasa muncitoare este cea care conduce
societate a.
În Brazilia și Statele Unite ale Americii peste 7% dintre angajați sunt membri activi , în
timp ce peste 80% dintre salariați nu sunt membri de sindicat. Există și o parte a angajaților
care sunt me mbri formali ai sindicatelor, membri inactivi.
În România peste 91% dintre angajați nu sunt membri de sindicat, aspect negativ
pentru protecția drepturilor salariaților , deoarece asocierea angajaților în sindicate conduce la
01020304050607080
Australia Brazilia China Germani
aJaponia România Rusia Singapor
eStatele
Unite ale
Americii
Da 57.5 28.7 16.1 31.6 40.6 23.8 20.6 34.9 46.1
Nu 40 66.2 47.7 66.2 57.5 53.3 70.1 65.1 51.7
Persoane care nu au lucrat niciodată 0 0 34.7 1.7 0 19 0 0 0

30
creșterea puterii de negociere a acestora cu managerii și cu patronatele. Astfel, în țara noastră
doar 8,3% dintre angajați sunt membri ai asociațiilor sindicale din care 4,4% membri activi în
timp ce 3,9% sunt membri inactivi.
Se remarcă existența unei mișcări sindicale relativ slabe în statele analizate. Mișcarea
sindicală este un indicator important cu privire la apărarea drepturilor salariaților , iar ponderea
scăzută a acestora are un impact negativ în rândul salariaților.
Germania nu are o mișcare sindica lă atât de puternică, având doar 12% dintre salariați
ca membri , din care doar 3,5% sunt membri activi.

Grafic 3.9 – Apartenența la un sindicat , analiză efectuată în perioada 2010 – 2014 (procent)

Sursa: http://www.worldvaluessurvey.org/WVSOnline.jsp, site accesat în 01.02.2018
În graficul de mai jos este prezentată apartenența la o asociație profesională. Acest
indicator arată care este atitudinea angajaților cu privire la organizațiile care îi reprezintă la
nivelul profesiei din care fac parte.
Astfel, cei mai mulți angajați s unt membri ai unor organizații profesionale în cadrul
profesiilor liberale: contabili, arhitecți, notari, avocați, topografi, medici sau alte profesii. În
România există obligația legală ca membrii anumitor profesii să facă parte din asociațiile
profesiona le, în caz contrar aceștia nu pot profesa meseria respectivă.
0102030405060708090100
Australia Brazilia China Germania Japonia România Rusia Singapore Statele Unite
ale Americii
Nu este membru 76.8 85.3 93 87.9 88.3 91.1 88.4 88.1 82.6
Membru inactiv 11.9 6 6.2 8.5 8.4 3.9 8.6 9.1 8.8
Membru activ 9 7.7 0.8 3.5 1.9 4.4 2 2.8 7

31
La fel ca și apartenența la un sindicat, apartenența la un o asociație profesională
înregistrează cel mai ridicat nivel în statele anglo – saxone în Australia și în Statele Unite ale
Americii.
Cea mai scăzută apartenență la asociațiile profesionale este înregistrată în China, fapt
explicabil prin populația foarte ridicată avută de această țară. Rusia are, deasemenea, o
pondere scăzută la asociațiile profesionale.
În România se înregistrează o apa rtenență la asociațiile profesionale de peste 5%, o
pondere relat iv scăzută pentru țara noastră , ținând cont de nivelul din Australia , dar mult mai
mare față de China.

Grafic 3.10 – Apartenența la o asociație profesioanlă , analiză efectuată în perioada 20 10 –
2014 (procent)

Sursa: http://www.worldvaluessurvey.org/WVSOnline.jsp, site accesat în 01.02.2018
În graficul de mai jos este prezentată rata șomajului în cele nouă state analizate în
acest studiu de caz. Țara care înregistrează cea mai ridicată rată a șomajului este Brazilia, cu
un șomaj de peste 13%.
România are a doua cea mai mare rată a șomajului cu 5,9% , iar pe poziția a treia este
Australia cu 5,7%. În ceea ce privește România , rata șomajului arată și atitudinea față de
muncă deoarece există persoane care și -ar putea găsi un loc de muncă , dar nu doresc pentru a
beneficia fie de ajutoare sociale , fie de indemnizația de șomaj , iar în același timp să lucreze în
0102030405060708090100
Australia Brazilia China Germania Japonia România Rusia Singapore Statele
Unite ale
Americii
Nu este membru 71.3 89.4 97.8 91.1 88.8 94.4 95.7 88.2 71.4
Membru inactiv 12.6 3.3 1.7 5.3 6.1 2.8 1.9 8 14.6
Membru activ 13.6 6.4 0.3 3.3 3.7 2.3 1.4 3.8 12.2

32
țară sau în străinătate. Rata șomajului ridicată arată o atitudine nefavorabilă asupra muncii ,
dar poate fi cauzată și de lipsa locurilor de muncă sau de perioad a de criză economică.
Cea mai m ică rată a șomajului dintre statele analizate este înregistrată în Singapore, un
oraș stat foarte dezvoltat din Asia, care a cunoscut o puternică industrializare în cea de -a doua
jumătate a secolului al XX-lea. Astfel, rata șomajului din Singapore este de 2,1%.
Țările asiatice au rate mici ale șomajului datorită atitudinii asiaticilor față de muncă.
Aceștia sunt foarte serioși , iar japonezii consideră locul de muncă esențial pentru viața lor și
lucrează pentru o companie ca și cum ar fi a acestora.
Germania are o rată a șomajului de 3,8% , în timp ce Rusia are o rată a șomajului mai
ridicată de 5,3%. Se remarcă o rată a șomajului destul de ridicată în Statele Unite ale
Americii, de aproape 5%.

Grafic 3.11 – Rata șomajului în anul 2017 (procent)

Sursa: https://data.worldbank.org/indicator/SL.UEM.TOTL.ZS, site accesat în 0 3.02.2018

III.2. Considerații asupra atitudinii față de muncă în cele nouă culturi naționale
analizate

Comportamentul la locul de muncă depinde adesea de modul în care un angajat se
simte în acel spațiu. Este importantă înțelegerea modului în care se comportă oamenii , astfel
încât să înțelegem atitudinile acestora la locul de muncă. Atitudinea față de locul de muncă se
02468101214
Australia Brazilia China Germania Japonia România Rusia Singapore Statele
Unite ale
Americii
Rata șomajului 5.7 13.4 4.6 3.8 2.9 5.9 5.3 2.1 4.9

33
referă la opinii, convingeri și sentimente cu privire la locul de muncă. Această atitudine este
puternic influențată de factorul cultural.
Atitudinea față de muncă este diferită în fiecare stat, fiind influențată de factorul
cultural. Având în vedere că multinaționale le își desfășoară activitatea la nivel global, factorul
cultural este esențial.
Globalizarea este un fenomen actual care este privint antagonic , fie este
demonizat ,fiind numit ca sursă a tuturor relelor ,dar alți specialiști consideră că este o soluție
pentru problemele l umii. Globalizarea conduce la creșterea piețelor mondiale și influențează
și factorul cultural.27
Atitudinea față de muncă în statele în curs de dezvoltare cum sunt China, Brazilia sau
Rusia este influențată de dorința de a atrage investiții străine și a reduce decalajul ec onomic
față de statele dezvoltat e, iar salariile sunt mai mici , în timp ce programul de lucru poate fi
mai lung.
Anumite companii sunt etnocentriste , deoarece consideră existența unei superiorități a
propriei culturi. Înțelegerea factorului cultural la locul de muncă est e un avantaj competitiv la
nivel internațional.28 Diferențele culturale conduc la percepții diferite asupra atitudinii față de
muncă în anumite țări.
Atitudinea față de muncă este influențată de limbă, comunicare nonverbală, contextul
cultural, religie, val orile culturale, normele culturale, obstacolele culturale, tendința culturală
sau interacțiunile sociale.29
Atitudinea pozitivă față de muncă va conduce la creșterea productivității munci i,
deoarece angajații nu sunt speriați de locul de muncă. Indicatorii prezentați în acest studiu de
caz arată că angajații din țările cu o cultură occidentală sunt mai puțin îngrijorați cu privire la
siguranța locului de muncă și la găsirea unui loc de muncă . Astfel, angajații din Germania,
Australia sau Statele Unite ale Americii au o atitudine mai pozitivă , în raport cu statele
asiatice sau cu alte state în curs de dezvoltare.
Statele protestante , cum sunt Statele Unite ale Americii, Australia sau Germania, se
remarcă prin muncă, eficiență și ambiție. Statele islamice se concentrează pe reguli sociale
stricte. Statele hinduse, dintre care cea mai importantă este India, o țară cu o populație de
peste un miliard de locuitori, se concentrează pe orientarea spre familie.

27 Ferro Nicoletta, Cross -Country Ethical Dilemmas in Business: A Descriptive Framework, Fondazione Eni
Enrico Mattei, 2004, p. 3, https://papers.ssrn.com, pagină web accesată în 05.02.2018
28Chopra K omal, Cross Cultural Configuration in International Business Organisation, 2005, p. 11,
https://papers.ssrn.com, pagină web accesată în 05.02.2018
29Joynal Abdin, Impact of culture on international marketing , 2008, p. 9-14, h ttps://papers.ssrn.com, pagină w eb
accesată în 05.02.2018

34
Totodată, statele budiste , precum China și Singapore se bazează pe suferință și
evitarea dorințelor lumești. Astfel, se poate explica ascensiunea impresionantă a Chinei și
dezvoltarea uriașă de care a dat dovată în ultimii 40 de ani. Atitudinea f ață de muncă a
chinezilor ține cont de acest aspect religios , deoarece de multe ori munca se realizează în
condiții dificile , iar orele de lucru sunt foarte multe comparativ cu statele occidentale.30
Există mai multe probleme etice, cu privire la locul de m uncă, privite diferit în funcție
de cultura fiecărui stat31:
a) corupția, mita, oferirea cadourilor;
b) nerespectarea drepturilor omului;
c) discriminare rasială și de sex;
d) exploatarea copiilor;
e) pirateria informatică;
f) nepotismul;
g) standarde de muncă și siguranța angajaților.
Peste 1,5 miliarde de oameni locuiesc în țări eterogene care sunt economii în tranziție,
specifice țărilor în curs de dezvoltare. Statele din Europa Centrală și d e Est, din fosta Uniune
Sovietică și Asia de Est, ț ări precum China, România , Rusia sau Brazilia , sunt diferite din
punct de vedere cultural și a l dezvoltării economice , dar sunt marcate de atitudini similare față
de locul de muncă.32
La locul de muncă există două atitudini specifice care influențe ază compo rtamentul
angajaților: satisfacția profesională și angajamentul organizatoric. Satisfacția la locul de
muncă este influențată de sentimentele pe care angajații le au față de slujba lor. Satisfacția
profesională este probabil cea mai importantă atitudine a locului de muncă , iar statele
occidentale reușesc să aibă angajați mai fericiți , care au o atitudine favorabilă față de locul de
muncă .
Angajamentul organizațional este atașamentul emoțional pe care oamenii îl au față de
compania pentru care lucrează. Acest sentiment este foarte întâlnit în Japonia și era întâlnit și
în România înainte de 1989. Astfel, adesea oamenii se angajează într -o companie după
terminarea studiilor și rămân în aceasta până la pensionare , existând un plan clar de dezvoltare
a carierei .

30Joynal Abdin, Impact of culture on international marketing , 2008, p. 10, h ttps://papers.ssrn.com, pagină web
accesată în 05.02.2018
31 Ferro Nicoletta, Cross -Country Ethical Dilemmas in Business: A Descriptive Framework, Fondazion e Eni
Enrico Mattei, 2004, p. 8, https://papers.ssrn.com, pagină web accesată în 05.02.2018
32 Hasan Jameel, Cross -cultural implications of entrepreneurial competencies, Eastern Washington University,
2007, p. 19, https://papers.ssrn.com, pagină web accesat ă în 05.02.2018

35
Există o similitudine între satisfacția profesională și angajamentul față de compania
angajatoare , deoarece lucrurile care ne plac la locul de muncă ne fac să fim implicați în raport
cu compania . Creșterea implicării conduce la creșterea performanței la locul de muncă și la
eficiență crescută .
Există mai multe variabile culturale care influențează atitudinea față de muncă în
funcție de societate33:
a) evitarea riscului;
b) masculinitate versus feminitate;
c) distanța în cadrul interacțiunii;
d) individualism versus co lectivism.
Statele occidentale sunt mult mai individualiste în raport cu alte țări precum India , care
privesc o acțiune în raport cu consecințele ei asupra unei colectivități (familie, grup de
prieteni) și nu doar asupra individului.
Diversitatea culturală este un factor care influențează atitudinea față de locul de
muncă. În Rusia există mulți angajați atât ruși , cât și angajați din alte foste state sovietice
(georgieni, armeni, ucrainieni sau belaruși) , iar în Statele Unite ale Americii există companii
cu angajați hispanici, de culoare, anglo – saxoni sau angajați născuți în străinătate. Totodată,
în Japonia există atât angajați japonezi și sud – coreeni. Multiculturalismul este esențial pentru
companiile din statele dezvoltate.34
Rușii cu studii superioare care au locuri de muncă precare și care trăiesc în orașe mari ,
percep lipsa stabilității în ceea ce privește angajarea lor, viața și perspectivele acestora și ceea
ce influențează luarea deciziilor cu privire la carieră . Această incertitudine influențează
atitudinea angajaților cu privire la locul de muncă.Elena Gasiukova și Sergey Korotaev
analizează beneficii le insuficiente oferitede angajatori , deoarece nu garantează un nivel
adecvat al veniturilor și al asigurărilor sociale pentru angajați , în timp ce impune obligații
inutile pentru aceștia .35
Există diferențe în atitudini și valori între țările cu rădăcini culturale similare, dar cu
medii instituționale diferite. Diferențele dintre atitudinile legate de muncă în cele trei țări
finougrice , Estonia, Finlanda și Ungaria , sunt influențate de moștenirea istorică a țărilor
respective, în special de diferențele în nivelur ile dezvoltării instituționale .

33Joynal Abdin, Impact of culture on international marketing , 2008, p. 12, h ttps://papers.ssrn.com, pagină web
accesată în 05.02.2018
34 Hasan Jameel, Cross -cultural implications of entrepreneurial competencies, Eastern Washington University,
2007, p. 14, https://papers.ssrn.com, pagină web accesată în 05.02.2018
35 Gasiukova Elena, Korotaev Sergey, Precariousness in Russia: attitudes, work and life experience of young
adults with higher education , 2017, p. 2, h ttps://papers.ssrn.com, pagină we b accesată în 05.02.2018

36
Alas Ruth și Edwards Vincent au realizat un studiu pentru a observa atitudinea față de
muncă în diverse țări din Europa și Asia. Țările de pe ambele continente au fost împărțite în
două grupuri în funcție de mediul lor instituțional. Europa a fost împărțit ă în două părți în
funcție de istoria recentă și de nivelul de dezvoltare: țările din Europa de Est și Europa de
Vest. Statele est – europene au trecut printr -o tranziție de la economia planificată la economia
de piață , iar statele vest – europene au o lun gă tradiție în ceea ce privește capitalismul și
economia de piață.
În Asia există state precum Japonia, Coreea de Sud și Hong Kong ,care au sisteme de
piață bine stabilite, în timp ce China dezvoltă o economie de piață socialistă de la sfârșitul
anilor 197 0. Managerii din Europa de Est și China au avut provocări similare: concentrarea
asupra eficienței organizaționale și schimbarea strategiil or competitive .36
O componentă socială poate lua forma unor reguli culturale. Cultura constă în
ansamblul motivațiilor, valorilor, credințelor, identităților, interpretărilor sau semnificațiilor
care rezultă din experiențele comune ale membrilor colectivității și care sunt transmise de -a
lungul generațiilor.
Americanii sunt criticați de europeni pentru munca din greu și pentru lipsa culturii , în
timp ce americanii din Europa critică deseori europenii pentru a atitudinea împotriva
afacerilor și pentru că sunt snobi culturali. Asiaticii, pe de altă parte, îi consideră pe americani
extrem de leneși. În Africa de Nord există un amestec de sentimente atât pentru cât și
împotriva afacerilor.
Înțelegerea valorilor este atributul fundamental pentru gestionarea relației cu angajații.
Atitudinile unei persoane influențează o altă persoană să acționeze într -un anumit mod . O
atitudine pozitivă față de locul de muncă conduce la satisfacția profesională și poate consta în
atitudini față de diferite le fațete ale locului de muncă. Satisfacția și angajamentul față de locul
de muncă este un indicator al faptului că indivizii sunt atașați locului de muncă , iar acest
aspect va conduce la creșterea performanței acestora .37
Japonia urmărește ocuparea forței de muncă pe termen lung. Adesea , noii angajați sunt
recrutați direct din facultate , iar unii chiar înainte de absolvire , în vederea instruir ii acestora în
cadrul organizației . Salariul crește în raport cu vechimea . Conceptul de a renunța la locul de

36 Alas Ruth, Edwards Vincent, Work -Related Attitudes in Asia and Europe: Institutional Approach, p.24,
Inzinerine Ekonomika -Engineering Economics, 2011
37 Alas Ruth, Edwards Vincent, Work -Related Attitudes in Asia and Europe: Insti tutional Approach, p.24,
Inzinerine Ekonomika -Engineering Economics, 2011

37
muncă sau de a demite un angajat este mult mai puțin utilizat , decât în statele din Europa sau
America de Nord.
Totodată, în J aponia angajații consideră locul de muncă o familie , iar colegii de muncă
sunt membrii acestei familii . Există alte state în care angajații consideră locul de muncă ca
fiind doar o sursă de venit.
Atitudinea la locul de muncă este influențată foarte mult d e factorul cultural. Cultura
din fiecare țară, obiceiurile, normele culturale, religia și alte aspecte culturale influențează
puternic atitudinea angajaților în raport cu locul de muncă.

38
CONCLUZII

Prezenta lucrare “Atitudinea față de muncă și influența factorului cultural ” are ca
principal obiectiv stabilirea modalității în care factorul cultural influențează atitudinea față de
muncă.
Primul capitol prezintă delimitări conceptuale, modele și abordări culurale. Cultura
este un element esențial care contribuie la conturarea unei atitudini față de muncă , datorită
faptului că aceasta este elementul definitoriu care influențează oamenii , dar și
comportamentul acestora.
Gheorghe Ionescu definește managementul ca fiind procesul care presupune atingerea
obiectivelor organizaționale ca urmare a angajării funcțiilor esențiale ale managementului
(planificare, organizare, control și motivare). Cultura națională se referă la la teritoriu l
național și cuprinde totalitatea manifestărilor intelectuale și spirituale realizate la nivelul unui
stat național. Cultura la nivel național interacționează cu cultura locală, regională și chiar
suprastatală, cum este cultura specifică Uniunii Europene c are influențează cultura statelor
membre, inclusiv a României.
Modelul organizațional elaborat de canadianul Henry Mintzberg, este unul dintre cele
mai importante modele privind structura organizatorică, cel puț in din lumea vorbitoare de
limbă engleză. Mer itul principal al acestui model a fost acela de a rezuma ultimele noutăți din
domeniul academic într -un număr mic de concepte care sunt foarte practice și ușor de înțeles
pentru toți managerii.
Michael Minkov, Gert Jan Hofstede și Geert Hofstede au concep ut un model aplicabil
pentru cinci state cu culturi diferite. Astfel, este analizată cea mai importantă putere
economică din lume, Statele Unite ale Americii, forța de tracțiune a economiei Uniunii
Europene, Germania , precum și trei economii emergente din grupul statelor BRICS, China, a
doua putere a lumii, Brazilia și India. Acest model prezintă cele mai importante cinci
obiective la nivel organizațional.
Cel de -al doilea capitol este reprezentat de influența culturii asupra managementului
resurselor umane . Atitudinea față de muncă este influențată de valorile culturale specifice
unui stat anume. Astfel, cultura unde își desfășoară activitatea un manager va influența
modalitatea de gândire și de raportare a acestuia.
Cunoașterea impactului cultural îi ajută pe manageri să înțeleagă perspectivele
culturale ale tuturor părților implicate și îi ajută să înțeleagă atitudinea față de muncă , în
funcție de cultura de proveniență. Distanțele culturale pot deveni bariere de performanță

39
organizațională. Totodată, este importantă cunoașterea și luarea în considerare a modului în
care cultura influențează atitudinea față de muncă.
Cultura anglo – saxonă pune accent pe individualism, masculinitate, evitarea
incertitudinii , precum și o distanță scăzută față de putere. Această cultură este specifică
statelor din America de Nord (Canada și Statele Unite ale Americii), Australia, Noua
Zeelandă, Africa de Sud , dar și Marea Britanie.
Cultura nordică este tot individualistă, la fe l ca și cultura anglo – saxonă dar este și
feministă, având o apetență scăzută la risc. Totodată, distanța față de putere este redusă.
Această cultură este specifică statelor scandinave din Nordul Europei (Finlanda, Danemarca,
Norvegia și Suedia).
Cultura este esențială în ceea ce privește atât strategiade marketing, afectând decizia
de cumpărare a consumatorului. Așadar, este important ca managerii să țină cont de aspectele
culturale , iar produsele și serviciile să fie realizate în funcția de aspectele ca re definesc cultura
piețelor țintă.
Conform lucrării publicate de Michael Minkov, Gert Jan Hofstede și Geert Hofstede,
persoanele reacționează în funcție de softul lor mental . O parte a acestui soft mental este
reprezentat de ideile oamenilor despre ce ar trebui să fie o organizație.
Cel de -al treilea capitol este studiul de caz al acestei lucrări și prezintă atitudinea
comparativă cu privire la muncă în diverse state din lume. Studiul de caz prezintă o analiză
comparativă cu privire la atitudinea față de m uncă din nouă state importante la nivel global.
Este prezentată atitudinea față de muncă din America de Nord (Statele Unite ale Americii),
Australia, America Latină (Brazilia), Asia (China, Japonia și Singapore) și Europa (România,
Germania și Rusia). Astf el, sunt analizate țări cu o cultură anglo -saxonă, europeană, ortodoxă,
asiatică sau latino -americană , pentru a fi observată atitudinea față de muncă în funcție de
diverse caracteristici culturale. Informațiile analizate în studiul de caz sunt bazate pe ce l de-al
șaselea val de chestionare realizat de The World Values Survey în perioada 2010 – 2014 și
prezentate pe pagina web.
Este interesant că țările anglo – saxone (Statele Unite ale Americii și Australia)
consideră munca foarte importantă în proportții m ici, dar aceste state sunt foarte dezvoltate,
au un nivel de trai ridicat și un produs intern brut per cap de locuitor mare , astfel încât
locuitorii acestor state se pot concentra și asupra altor aspecte ale vieții , în afară de muncă.
Acest aspect poate ex plica faptul că aceste țări sunt atât de dezvoltate. Totodată, în toate cele
nouă țări analizate , în jur de 80% din populație consideră munca importantă sau foarte

40
importantă, ceea ce arată că oamenii din cele mai importante țări din lume conștientizează
importanța muncii.
Comparativ, chinezii consideră că munca aduce un mai mare succes în viață , în raport
cu japonezii. Acest aspect poate fi datorat sistemul de guvernare comunist din China , unde
persoanele au șanse mai mari să aibă succes prin propria munc ă, în raport cu sistemul japonez
unde succesul este determinat și de educația familiei în care o persoană s -a născut sau de
bogăția moștenită.
Japonezii și brazilienii sunt cei mai îngrijorați de posibilitatea pierderii locului de
muncă și de dificultate a găsirii unui alt loc de muncă. Astfel, aproape 50% dintre japonezi și
peste 40% dintre brazilieni sunt îngrijorați cu privire la pierderea locului de muncă, în
perioada analizată, 2010 – 2014. Această atitudine poate fi influențată și de criza financiară
mondială care a afectat economia mondială începând cu anul 2008.
Cei mai mulți australieni și americani, reprezentanți ai culturii anglo – saxone , nu sunt
foarte îngrijorați cu privire la pierderea locului de muncă și la dificultatea găsirii unui loc de
muncă. Aproximativ 50% dintre locuitorii acestor țări nu sunt îngrijorați cu privire la
pierderea locului de muncă.
Comportamentul la locul de muncă depinde adesea de modul în care un angajat se
simte în acel spațiu. Este importantă înțelegerea modului în ca re se comportă oamenii astfel
încât să înțelegem atitudinile acestora la locul de muncă. Atitudinea față de locul de muncă se
referă la opinii, convingeri și sentimente cu privire la locul de muncă. Această atitudine este
puternic influențată de factorul c ultural.
Atitudinea față de muncă este diferită în fiecare stat, fiind influențată de factorul
cultural. Având în vedere că multinaționale le își desfășoară activitatea la nivel global, factorul
cultural este esențial.
Așadar, atitudinea la locul de muncă e ste influențată foarte mult de factorul cultural.
Cultura din fiecare țară, obiceiurile, normele culturale, religia și alte aspecte culturale
influențează puternic atitudinea angajaților în raport cu locul de muncă.

41
BIBLIOGRAFIE

1. Alas Ruth, Edwards Vincent, Work -Related Attitudes in Asia and Europe: Institutional
Approach , p.24, Inzinerine Ekonomika -Engineering Economics, 2011
2. Bibu Nicolae, Management comparat ,Editura Mirton, Timișoara , 2003
3. Chopra Komal, Cross Cultural Configuration in International Business Organisation ,
2005, https://papers.ssrn.com, pagină web accesată în 05.02.2018
4. Ferro Nicoletta, Cross -Country Ethical Dilemmas in Business: A Descriptive Framework ,
Fondazione Eni Enrico Mattei, 2004, https://papers. ssrn.com, pagină web accesată în
05.02.2018
5. Filip Radu, Iamandi Irina Eugenia, Management internațional, Academia de Studii
Economice, București, 2012
6. Gasiukova Elena, Korotaev Sergey, Precariousness in Russia: attitudes, work and life
experience of young adults with higher education , 2017, https://papers.ssrn.com, pagină
web accesată în 05.02.2018
7. Grove, C., Introduction to the GLOBE Research Project on Leadership Worldwide, 2005
prezentată pe pagina web accesată în 26.06.2018 http://www.grovewell.com/pub -GLOBE –
intro.html
8. Hasan Jameel, Cross -cultural implications of entrepreneurial competencies , Eastern
Washington University, 2007, https://papers.ssrn.com, pagină web accesată în 05.02.2018
9. Inglehart Ronald and Welzel Christian, Changing Mass Priorities: The Link Between
Modernization and Democracy, publicat în Politics, Iunie 2010, (vol. 8, Nr. 2) p. 554
10. Ionescu Gheorghe, Cazan Emil, Negrușa Adina Letiția, Management organizațional ,
București, Editura Tribuna Economică, 2001
11. Ionescu Gheorghe , Cultura afacerilor: modelul american, București, Editura Economică,
1997
12. Jeffrey S. Ray, Comparație culturală între Statele Unite ale Americii și China din
perspectiva managerului de proiect , Swiss Management Center, Zurich, Elveția, 15 iulie
2011 , https://papers. ssrn.com, pagină web accesată în 06.04.2018
13. Jianguanglung Dangmei, Inteligența culturală: Depășirea diferențelor culturale pe piețele
emergente, Universitatea națională, Indira Gandhi, Indian Journal of Research,
https://papers.ssrn.com, pagină web accesat ă în 06.04.2018
14. Joynal Abdin, Impact of culture on international marketing , 200 8, https://papers.ssrn.com,
pagină web accesată în 05.02.2018

42
15. Kostovski Ninko, Elena Klisarovska, Cross -Cultural Management Best Practices Solving
the Ethnocentric EU , Construcția Europei ca o putere globală – de la piață la identitate, 28
Decembrie 2011, https://papers.ssrn.com, pagină web accesată în 06.04.2018
16. Marinaș Cristian -Virgil, Managementul comparat al resurselor umane , Editura
Economică, București, 2010
17. Minkov Michael, Hofstede Gert Jan, Hofstede Geert, Culturi și organizații. Softul mental,
editura Humanitas, 2012
18. Popa Ioan și Filip Radu, Management internațional , Editura Economică, București, 1999
19. Vaibhav Misra, Management Strategies for Global Business – A Study of Importance of
Culture in International Market, A treia conferința anuală de afaceri, Chennai, India, 24 –
26 Martie 2011 , https://papers.ssrn.com, pagină web accesată în 06.04.2018
20. Dicționarul explicativ al limbii române – https://dexonline.ro/defin itie/cultura, pagină web
accesată în 24.03.2018
21. The World Values Survey, http://www.worldvaluessurvey.org/WVSOnline.jsp, site
accesat în 01.02.2018
22. Banca Mondială, https://data.worldbank.org/indicator/SL.UEM.TOTL.ZS, site accesat în
03.02.2018